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Relations industrielles
Industrial Relations

Les stratégies de développement organisationnel

Organization Development Strategies
Laurent Bélanger

Volume 27, numéro 4, 1972 Résumé de l'article

L'auteur tente de réaliser une mise en ordre des connaissances accumulées au
URI : https://id.erudit.org/iderudit/028330ar cours de la dernière décennie dans le domaine du développement
DOI : https://doi.org/10.7202/028330ar organisationnel. Après avoir établi une distinction entre approche globale et
stratégies particulières, il procède à l'analyse de ces dernières pour en dégager
Aller au sommaire du numéro la nature, les similitudes et les différences.

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Département des relations industrielles de l'Université Laval

ISSN
0034-379X (imprimé)
1703-8138 (numérique)

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Citer cet article

Bélanger, L. (1972). Les stratégies de développement organisationnel. Relations
industrielles / Industrial Relations, 27(4), 633–654.
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Les stratégies de développement
organisationnel
Laurent Bélanger

L'auteur tente de réaliser une mise en ordre des con-

naissances accumulées au cours de la dernière décade dans le
domaine du développement organisationnel. Après avoir établi
une distinction entre approche globale et stratégies particuliè-
res, il procède à l'analyse de ces dernières pour en dégager la
nature, les similitudes et les différences.

Dans l'optique des théoriciens en sciences du comportement, l'effi-

cacité ou la santé d'une organisation origine dans sa capacité de solu-
tionner ses problèmes internes et de s'adapter aux exigences changeantes
de l'environnement. Cette capacité s'acquiert et se développe au moment
où les individus et les groupes acceptent de se remettre en cause et de
questionner leurs objectifs et leurs modes de fonctionnement. Ces revi-
sions périodiques s'insèrent dans un processus de changement séquentiel
que l'on appelle « développement organisationnel ». En d'autres mots,
le D.O. est avant tout une stratégie globale d'intervention qui porte sur
la structure et le fonctionnement d'une institution. Elle est globale pre-
mièrement parce qu'elle prend comme cible toute une entreprise ; deuxiè-
mement, parce que, en facilitant la réflexion sur les processus, on en
vient à questionner la philosophie de la direction, les objectifs, la struc-
ture, de même que la nature des rapports formels et informels. En faisant
du D.O. une stratégie globale d'intervention, on n'exclut pas la possi-
bilité de recourir à des stratégies particulières qui s'inspirent des diverses
théories en sciences du comportement. Une stratégie particulière se situe
du côté de rapproche que l'agent
de changement adopte parce qu'il la
juge appropriée à une activité spé- BELANGER, Laurent, Ph.D., profes-
cifique de développement au sein seur, Département des relations in-
dustrielles, Université Laval, Québec.
d'une organisation donnée.
633
 TABLEAU I
CLASSIFICATION DES STRATÉGIES PARTICULIÈRES D E DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL SELON
QUATRE CARACTÉRISTIQUES FONDAMENTALES

^\^ Les approches Recherche- I Process- Techno- Approche La Socio- Orientation

^\. ou straté- action Consultation Structurale Relationnelle Analyse Non-directive
^v. gies (Socio-Technical (- ROGERS)
caracté- ^ ^ - PAGES \ ARTP
Systems) (LORSH- (JAQUES)
-ENRIQUEZjAR1F
ristiques ^ \ (LEWIN) (SCHEIN) (EMERY-TRIST) LAWRENCE) (Tavistock Inst.)
Exploration sys- Application de la Stratégie d'in- Toute structure Aider les gens à Travail clinique
tématique et ex- relation d'aide à tervention sur le organisationnelle mieux voir leurs d'exploration en
NATURE clusive des mi- une prise de cons- système social en est fonction des problèmes en groupe des problè-
cro-phénomènes cience des proces- tenant compte de exigences de l'en- adoptant une at- mes de l'entreprise:
DE de groupe sus de fonctionne- la technologie et vironnement titude interpréta- - communications
ment de l'environne- ("CONTINGENT tive (non-evalua- - conflits interper-
L'APPROCHE ment ORGANIZA- tive-feedback) sonnels
TION") de la part du
conseiller
Pragmatisme amé- Développement Théorie de l'or- Application d'un Méthode psycho- Les théories de
ricain. Concep- des sciences du ganisation schéma de pensée analytique de Cari Rogers, en
tion Hégélienne comportement: - modèle relationnelle dans Freud. Approche particulier,
ANTÉCÉDENTS du devenir social - leadership mécanique le domaine des clinique rogérien- "client-centered
- communication - modèle orga- s.c. par opposi- ne therapy" appliquée
THÉORIQUES - conflit nique tion à un schéma à la relation agent
- non-directivité Analyse des va- causal de changement -
en clinique riables de struc- système client
ture
Le groupe: les Fonctionnement - Culture O Organisation - Individu Les groupes
NIVEAU attitudes collec- des - Micro-cul- o Environnement - Événements L'entreprise comme
3
tives - groupes ture •a dans les totalité dynamique
D'INTERVEN- - organisations - Structure groupes
- Technologie a - Structures
TION - Environne- 3
ment -J o
g.
Saisir l'impact Aider un système- Harmonisation Réaliser une Aider un groupe Explorer les pro-
de la dynamique client à mieux de la technologie "adéquacité" des ou une organisa- blèmes de com-
du groupe sur le saisir et régler de l'environne- structures aux tion à concep- munications et
comportement les problèmes ment avec les exigences de tualiser une si- rechercher des
OBJECTIFS individuel des de fonctionne- variables du sys- l'environnement tuation recher- solutions par le
membres ment tème social chée et le moti- groupe
ver dans la
poursuite de
cette situation
LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 635

Cette approche consiste dans l'exploitation d'un cadre de référence

théorique élaboré par ceux qui s'intéressent à l'analyse organisationnelle.
Même si quelques-uns prétendent qu'il existe autant d'approches que de
théoriciens en sciences du comportement, il est quand même possible de
décrire les caractéristiques de celles qui sont plus connues. À cette fin,
nous avons établi une grille qui se lit de la manière suivante :

A— Sur l'axe horizontal, nous avons retenu six stratégies particulières :

1 - La recherche-action
2 - L a consultation sur les processus
3 - L'approche techno-structurale ou systémique
4 - L'approche relationnelle ou la théorie des formes d'organisation
appropriées aux exigences de l'environnement
5 - L a socio-analyse
6 - L'orientation non-directive : le groupe de l'Association pour la
Recherche en Intervention Psycho-sociologique (ARIP) et le
Groupe de Pédagogie Institutionnelle (GPI).
B— Sur l'axe vertical, nous présentons les caractéristiques de chaque
stratégie en les regroupant sous les rubriques suivantes :
1 - Nature de l'approche ou de la stratégie
2 - Les antécédants théoriques
3 - Le niveau d'intervention
4 - Les objectifs implicites.

LA RECHERCHE - ACTION

Nature de l'approche
L'expression recherche-action origine des travaux de Kurt Lewin 1
sur la dynamique interne des groupes dans un environnement donné. En
opposant recherche en laboratoire à recherche sur le terrain, Lewin en
arrive à élaborer une science de la pratique qui introduit la recherche
dans tout processus d'action. Selon lui, il est quasiment impossible de
disséquer les éléments constitutifs de la vie d'un groupe pour ensuite les
reconstituer en laboratoire en vue de dégager l'impact d'un de ces élé-
ments sur la vie interne du groupe. C'est plutôt en vivant la vie du groupe
et la modifiant de l'intérieur qu'on réussit à atteindre une compréhension

1
LEWIN, Kurt, « Décisions de groupe et changement social », dans André
Lévy, Psychologie sociale, textes fondamentaux, Paris, Dunod, 1965, pp. 498-519.
LEWIN, Kurt, Field Theory in Social Science : selected theoretical papers, New
York, Harper, 1951.
636 INDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 2 7 , NO 4

des micro-phénomènes de groupes. Pour ce faire, Lewin a introduit ce

qu'il appelle des groupes-témoins qui ont reçu une formation spéciale
et qui servent, pour reprendre une expression plus récente, d'agents de
changement. Ce faisant, ils peuvent observer du dedans les processus et
les mécanismes en jeu dans le groupe et, par la suite, en dégager la signi-
fication essentielle. Lewin en arrive ainsi à identifier trois moments de
l'évolution d'un groupe :
— le premier est une prise de conscience des résultats de Faction
que l'on mène et des modes de fonctionnement du groupe. C'est la phase
du dégel ou d'éveil ( « unfreezing » ) ;
— le deuxième est la recherche des avenues nouvelles et des moyens
à prendre pour les exploiter. C'est le « moving » ;
— le dernier est une expérimentation des nouvelles normes et des
nouveaux modes de comportement en vue de leur donner un caractère de
stabilité : c'est le « freezing ».
Toute activité de développement des organisations qui implique
une prise de conscience et remise en cause des modes de fonctionnement
d'une institution retient les deux principaux moments de la recherche-
action : le diagnostic et les actions correctrices à apporter. Le caractère
dynamique du D.O. suppose, en plus, une boucle de rétroaction ou feed-
back. Une fois les mesures correctrices identifiées et expérimentées, on
procède à une évaluation des résultats. On s'engage donc dans un pro-
cessus qui peut être représenté par le schéma suivant :

DIAGNOSTIC

RÉTROACTION

Les antécédents théoriques

La recherche-action tire ses fondements du gestaltisme2 (théorie

de la forme) et d'une conception hégélienne du devenir social. Dans la

2
Gestaltisme : de l'allemand « gestalt >, signifiant structure, forme. Cette éco-
le psychologique propose d'appréhender les phénomènes dans leur totalité, sans
vouloir dissocier les éléments où ils s'intègrent et hors duquel ils ne signifient plus
rien.
LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 637

première optique, les phénomènes sociaux ne peuvent être appréhendés

correctement que si l'on envisage le groupe comme un tout composé de
parties différenciées, interdépendantes, interagissantes, chacune fournis-
sant une contribution à la réalisation des objectifs du tout. Par exemple,
les attitudes sociales d'un individu ne peuvent être comprises qu'à partir
des différents ensembles sociaux dont il fait partie. Et réciproquement,
ces ensembles sociaux ne peuvent être compris qu'à partir des individus
et des petits groupes concrets qui s'y trouvent englobés.

Dans la deuxième optique, les phénomènes sociaux ne peuvent être

compris du dehors. C'est en participant à leur devenir qu'ils deviennent
intelligibles. On ne peut modifier la dynamique interne du groupe sans
consentement des membres impliqués dans son évolution. La recherche-
action, au sens original du terme, exige donc deux comportements diffé-
rents de la part du chercheur : participer à l'évolution d'un phénomène et
prendre un recul pour mieux en saisir la nature et la direction.

Le niveau d'intervention

L'observation des phénomènes sociaux demeure au niveau de l'unité

sociale de base qu'est le groupe. Cependant, pour comprendre les atti-
tudes collectives et les comportements, il faut tenir compte des interrela-
tions entre cette unité de base et l'environnement immédiat, i.e. l'ensem-
ble social dont le groupe fait partie. Appliquée au développement des
organisations, l'unité de base serait « l'équipe de travail » composée du
supérieur hiérarchique et de ses subordonnés immédiats.

Les objectifs visés

La recherche-action cherche à saisir l'impact de la dynamique de

groupe sur le comportement individuel des membres. Au cours de ses
travaux, Kurt Lewin a ainsi découvert que, pour changer le comporte-
ment individuel d'un membre, il faut, au préalable, modifier les attitudes
collectives du groupe et ses normes de comportement. En généralisant ce
principe à l'échelle des institutions, on doit conclure que le changement
organisationnel n'est possible qu'à la condition de remplacer les pressions
sociales contraires au changement par d'autres qui disposent les gens à
changer. Dans ce cas, le développement organisationnel est un processus
qui vise une modification de la culture d'une organisation par une interro-
gation permanente de sa structure et son fonctionnement.
638 INDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 2 7 , NO 4

LA CONSULTATION SUR LES PROCESSUS

Nature de l'approcha
L'expression « Process Consultation » traduit une stratégie parti-
culière développée par le professeur Schein 3. Cette approche se caracté-
rise par « un ensemble d'activités susceptibles d'aider le client à mieux
percevoir, comprendre et corriger les différents processus qui ont cours
dans son milieu ». Entre le système-client et le consultant, une relation
d'aide se développe, qui repose sur les hypothèses suivantes :
a) Les dirigeants ne peuvent pas toujours identifier ce qui ne va pas
et ont besoin d'un aide pour définir les problèmes réels ;
b) Les administrateurs ignorent souvent l'aide utile que pourrait leur
apporter un conseiller ;
c) Les administrateurs veulent améliorer les choses, mais ils ne savent
pas lesquelles et comment s'y prendre ;
d) Les organisations doivent apprendre à diagnostiquer leurs forces et
leurs faiblesses ;
e) Le conseiller doit faire une étude exhaustive de l'organisation et
travailler en commun avec les membres de l'organisation pour sug-
gérer de nouvelles actions de façon valable ;
f) Le client a besoin de percevoir lui-même les problèmes, d'endosser
le diagnostic et d'être engagé dans l'élaboration des solutions.
L'aide que le consultant peut apporter varie selon les différentes
activités qui entrent dans un programme de développement planifié. Ces
activités, communes à tout effort de développement organisationnel de
longue période, s'insèrent dans la séquence suivante :
— Etablissement du contact initial entre le conseiller et le système-
client ;
— Définition de la relation, du contrat formel et du contrat psy-
chologique ;
— Choix d'un milieu et d'une méthode de travail ;
— Diagnostic : collection de données et interprétation ;
— Intervention proprement dite ;
— Diminution de l'engagement de la part du conseiller ;
— Terminaison de la relation.

3 SCHEIN, E., Process Consultation : its Rôle in Organization Development,

Reading, Mass., Addison-Wesley Publishing Co. 1969. Cette stratégie a été adoptée
au Québec par le Centre de Formation et de Consultation.
LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 639

Dans l'optique du professeur Schein, l'aide que peut apporter le con-

seiller porte sur les processus humains où les relations interpersonnelles
jouent à plein. On reconnaîtra ici les processus suivants :
— la prise de décision
— les communications
— le leadership et la pratique du commandement
— l'aération et la solution des conflits
— les relations intergroupes.

Les antécédents théoriques

Pour comprendre la relation d'aide qui s'établit entre le conseiller

et le système-client, il faut remonter aux exposés de Cari Rogers4, sur
l'approche non-directive en psychothérapie et en situation éducative. La
non-directivité est à la fois une attitude et une stratégie d'intervention.
Comme attitude, elle consiste en une disposition à l'endroit du client qui
se fonde sur l'hypothèse ou la croyance que ce dernier peut par lui-même
effectuer son propre diagnostic pour s'engager dans des modes nouveaux
de comportements plus compatibles avec l'image qu'il se fait de lui-
même (self-concept). La non-directivité traduit alors une relation dans
laquelle une des parties a l'intention de promouvoir chez l'autre la crois-
sance, le développement, la maturité. Nous verrons plus loin la nature de
la stratégie non-directive dans le développement des organisations.
Un apport théorique largement utilisé dans la consultation sur les
processus est celui des sciences du comportement, en particulier, les
études qui couvrent les points suivants :
— l'impact des relations interpersonnelles authentiques ou non sur
le processus de déoision ;
— les problèmes de communication ;
— la supériorité d'un style de leadership sur un autre ; ou encore,
la relativité des styles d'administration face aux exigences des diverses
situations administratives.
4 ROGERS, Cari, « The Characteristics of a Helping Relationship », dans W.
G. Bennis et ali., The Planning of Change, New York, Holt, Rinehart and Winston,
1961, pp. 153-163.
ROGERS, Cari et F.R. DYMOND, « Changes in the Maturity of Behavior as
related to therapy >, dans Psychotherapy and Personality Change, University of
Chicago Press, 1954, pp. 215-237.
ROGERS, Cari, Le développement de la personne, Paris, Dunod, 1968, 286 p.
640 INDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 27, NO 4

Le niveau d'intervention

Comme nous venons de le dire, la consultation sur les processus

porte sur les relations interpersonnelles et les relations entre les groupes.
L'intervention se situe donc d'abord au niveau des différents groupes
qui composent l'organisation. En abordant les relations intergroupes, l'in-
tervention se déplace pour se situer à l'échelle de toute l'organisation.
L'intervention peut aussi se situer au niveau d'individus, lorsque ce der-
nier éprouve une certaine difficulté à fonctionner adéquatement dans
un groupe.

Les objectifs visés

La consultation sur les processus cherche à aider le système-client

à mieux saisir et solutionner ses problèmes de fonctionnement. Elle veut
amener les individus et les groupes à effectuer un diagnostic lucide de
leurs forces et de leurs faiblesses et à opérer les changements appropriés.

L'APPROCHE TECHNO-STRUCTURALE OU SOCIO-TECHNIQUE

Nature de l'approche
L'activité de développement conduite selon cette stratégie démarre
par une réflexion sur l'impact du système social, de la technologie et de
l'environnement externe sur le comportement des individus et des coupes
au sein de l'organisation. C'est une approche multi-dimensionnelle qui
tente d'englober toutes les variables qui peuvent expliquer le comporte-
ment des individus et la performance de l'organisation. Pour regrouper
cette multitude de variables et saisir leur interdépendance, on peut utiliser
le schéma d'analyse qui apparaît à la page suivante.
Ce diagramme est une représentation symbolique du jeu des variables
qui peuvent influencer le comportement des individus et des groupes au
sein des organisations dans un environnement donné. Il est construit en
partant du principe de Kurt Lewin que tout comportement (e) est fonc-
tion de la personnalité (p) de l'individu et des caractéristiques de l'en-
vironnement (e) : c = / (p X e).
Dans ce modèle, le comportement des individus et des groupes
apparaît, d'abord, comme variable dépendante. C'est-à-dire comme le
produit du jeu combiné des facteurs reliés à la personnalité des individus
et au milieu interne de l'organisation (les caractéristiques de structure, de
fonctionnement et de culture). Cependant, la boucle de rétroaction indique
que le comportement des individus et des groupes peut, dans un deuxième
temps être considéré comme variable indépendante susceptible d'influencer
 LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 641

la culture, la structure et le fonctionnement de l'organisation. Ce serait le

cas des comportements d'innovation et de rébellion qui font partie de la
typologie de Merton dans son article « Structure sociale et anornie » 5.
Le diagnostic des forces et des faiblesses effectué avec l'aide de ce
modèle analytique essaie de couvrir le plus de variables possibles pour
dégager le jeu des relations qu'elles entretiennent entre elles et saisir leur
impact sur le comportement des individus et des groupes. Ce diagnostic
sert de fondement à l'élaboration d'une stratégie de changement facilitant
l'adaptation réciproque de la trilogie système-social, système technolo-
gique et environnement.

TABLEAU II
SYSTÈME SOCIO-TECHNIQUE ET ENVIRONNEMENT

Environnement externe
Jk " > k' A

y Y. _ „ >r .. *
Vtiriables organisationnelles
•
1 i__
1 f i - j
— i
r,

Environnement Personnalité Comportement j

interne
1- Structure 6- Perceptions 9 - Individuel
- formelle 7- Attitudes 10- Groupai
- informelle 8- Motivations 1 1 - Organisationnel
2 - Technologie
3 - Objectifs de
r> l'organisation >~> >-> >
! 4 - Philosophie,
culture de
l'organisation
5- Processus de
fonctionnement

< >k À

12- marché 15- culture globale

13- changement technologique 16- éducation
14- ressources humaines 17- famille
18- associations
ï f y r >|
Environnement externe

5 MERTON, R., « Structure sociale et anomie », dans André Levy, Psychologie

sociale, textes fondamentaux, Dunod, Paris, 1968, T. 2, pp. 393-421.
642 INDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 27, NO 4

Par ailleurs, il est assez difficile d'accéder à une juste compréhension

de la dynamique interne de l'organisation sans inclure les variables de
l'environnement externe. Le modèle tient donc compte des transactions
qui s'opèrent entre l'organisation et son environnement externe. Il rejoint
alors la notion de système-ouvert (open system) où le principe d'un
déterminisme social joue moins que dans le modèle wébérien de la bu-
reaucratie.

Les antécédents théoriques

En général, le diagnostic s'inspire des théories de l'organisation et
de la personnalité, en particulier, celles qui traitent de la motivation et de
la satisfaction des individus au travail. À l'origine, la théorie des orga-
nisations envisageait l'entreprise comme un système mécanique ou bureau-
cratique. L'apport de Elton Mayo 6, Homans 7, J. March et H. Simon8,
Athos et Coffey9 vient modifier cette perception en faisant ressortir la
nature des rapports informels et de la micro-culture des groupes. Par la
suite, les travaux de Michel Crozier 10 soulignent les difficultés d'adapta-
tion des individus à une structure bureaucratique, difficultés reliées à la
résistance du facteur humain. Les travaux de Maslow n, Herzberg 12 et
Vroom 13 permettent d'expliciter les variables qui influencent la motivation
et la satisfaction au travail. Avec les études d'Emery et Trist14, on com-
mence à s'intéresser aux variables technologie et environnement. L'étude
de Trist sur la technologie de l'extraction du minerai de charbon souligne
la supériorité d'un type d'organisation du travail sur un autre pour un
même type de technologie. Dès le point de départ, la variable technolo-
gique n'apparaissait pas comme une exigence déterminante auquelle le

6
MAYO, Elton, The Human Problems of an Industrial Civilization, New York,
The Vicking Press, 1933.
7
HOMANS, George C , The Human Group, New York, Harcourt, Brace and
World, 1950.
8
MARCH, J.G. et SIMON H., Les organisations : problèmes psycho-sociologi-
ques, Paris, Dunod, 1964.
9
ATHOS, A., et COFFEY, R., Behavior Organizations : A Multidimensional
View, New Jersey, Prentice-Hall, 1968.
10
CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Paris, Le Seuil, 1963.
11
MASLOW, Abraham, Motivation and Personality, New York, Harper and
Row, 1954.
12
HERZBERG, F., Work and the Nature of Man, Cleveland, World, 1966.
13
VROOM, Work and Motivation, New York, Wiley, 1964.
14
EMERY, F.E., et TRIST, E.L., « Socio-Technical Systems » in C.W. Church-
man and M. Verhulst, (eds.), Management Sciences: Models and Techniques,
vol. 2, Permagon, 1960, pp. 83-97.
LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 643

système social devait s'adapter. Ce n'est qu'ultérieurement qu'on découvre

l'importance des variables d'environnement et de la variable technologique.

Les niveaux d'intervention

La stratégie de changement qu'on élabore à la suite d'un diagnostic
global de l'organisation en tenant compte du contexte socio-culturel et
technologique peut porter sur l'une ou l'autre des variables suivantes ou
sur l'ensemble des variables énumérées plus haut :
— La culture organisationnelle, plus particulièrement la philosophie
de la direction et son influence sur le climat des relations humaines ;
— La structure : une revision possible du partage des responsabilités
et de l'autorité ; une restructuration des tâches dans le sens d'un enrichis-
sement vertical en se servant des théories de F. Herzberg et de Scott
Myers ;
— Les groupes de travail : amélioration du fonctionnement des
groupes et élaboration de mécanismes de solutions des conflits entre les
groupes ;
— La technologie : l'introduction possible d'une technologie nouvelle
qui vient modifier, à son tour, la nature des tâches, le système de com-
munications, etc.

Les objectifs vises

L'approche techno-structurale vise, une meilleure harmonisation du

jeu des grandes variables qui influencent le comportement des individus
et des groupes de façon à créer un milieu de travail permettant la crois-
sance des individus et la réalisation des objectifs de l'organisation.

L'APPROCHE RELATIONNELLE

Nature de l'approche

L'approche relationnelle ou transactionnelle est un raffinement de

la stratégie que nous venons de décrire, celle des systèmes socio-techniques.
Elle accorde une grande importance à la nature de l'environnement,
puisque c'est là le point de départ de toute l'activité de développement.
Le diagnostic des forces et faiblesses et l'élaboration de mesures correc-
trices démarrent par une étude approfondie du degré de certitude et de
stabilité de l'environnement technologique et économique pour arriver à
saisir la nature des transactions qui ont lieu entre l'organisation et l'envi-
ronnement d'une part, entre une composante de l'organisation et le segment
644 ÏNDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 2 7 , NO 4

de l'environnement avec laquelle elle transige, d'autre part. L'approche

repose sur les principes suivants :
— L'organisation est un système socio-technique dont la caracté-
ristique principale est la morphogénie, i.e. la capacité de modifier par
elle-même ses structures ;
— Il n'existe aucune façon idéale d'édifier les structures d'une orga-
nisation. Cette dernière doit se donner les structures et les modes de
fonctionnement qui lui permettent de mener avec succès des échanges ou
transactions avec le milieu dans lequel elle opère.

Les antécédents théoriques

La stratégie repose avant tout sur des études qu'ont effectués Lorsh
and Lawrence 15 auprès d'une dizaine d'entreprises de grande taille. Ces
travaux leur ont permis de constater qu'une structure de type mécanique
ou bureaucratique était appropriée aux exigences d'un environnement
certain et stable au plan du marché du produit, de la connaissance scien-
tifique, du temps de réaction de l'environnement. Par ailleurs, une structure
de type organiciste (« task force », structure matricielle) serait plus appro-
priée aux exigences d'un environnement incertain, instable.
En partant du principe de la relativité des structures — adaptation
aux exigences stables ou changeantes du milieu technico-économique —
cette stratégie délaisse le schéma causal ou linéaire de pensée pour intro-
duire un certain sens du relationnel dans l'analyse des organisations. C'est
le même schéma de pensée qui a présidé aux études antérieures à celles
de Lorsh et Lawrence, études qui portaient sur les styles d'administration
et la pratique du commandement dans l'entreprise. Ces travaux nous ont
révélé que l'efficacité d'un style d'administration repose sur la capacité
pour un individu de déployer un style de base orienté aux relations et/ou
à la tâche compatible avec les exigences des diverses situations admi-
nistratives.

Les niveaux d'intervention

Cette stratégie repose sur l'hypothèse que le développement d'une
organisation est confrontée à trois ordres de problèmes distincts qui cons-
tituent autant de niveaux d'intervention.

15
LORSH, J.W. et LAWRENCE, P.R., Organization and Environment, Home-
wood, 111., Richard D. Irwin, 1969.
LORSH, J.W. et LAWRENCE, P.R., Developing Organizations : Diagnostic and
Action, Reading, Mass., Addison Wesley, Publishing Co., 1969.
LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 645

a) l'organisation globale et les échanges qu'elle entretient avec l'en-

vironnement ;
b) les relations entre les groupes qui composent l'organisation ;
c) les relations entre les individus et l'organisation qui les emploie.
Des rapports étroits existent entre ces trois niveaux. D'une part, les
transactions que l'organisation effectue avec l'environnement permettent
à celle-là de préciser ses objectifs et les contributions individuelles et
collectives des individus et des groupes ou des différentes unités organisa-
tionnelles. D'autre part, ces mêmes individus et groupes formulent des
attentes qui sont inspirées de l'environnement économique et socio-culturel.
D'où le problème d'intégration des objectifs individuels ou de groupes aux
objectifs de l'organisation, le problème de coordination des activités diffé-
renciées des individus et des unités organisationnelles.

Les objectifs visés

Selon Lorsh et Lawrence, une stratégie globale d'intervention vise

à faire passer l'organisation d'un état actuel à un état recherché au plan
des structures et des modes de fonctionnement. Le processus de dévelop-
pement organisationnel qui utilise cette approche cherche à harmoniser
les structures avec les exigences de l'environnement, à assurer une plus
grande compatibilité entre les objectifs de l'organisation et les buts pour-
suivis par les individus et les groupes au sein de l'organisation.

LA SOCIO-ANALYSE

Nature de l'approche
L'approche ou la stratégie socio-analytique élaborée par Elliot Ja-
ques 16, du Tavistock Institute, réside dans la nature même de l'aide
qu'un consultant peut apporter à un système-client. Cette aide consiste
à amener un ou plusieurs individus à mieux voir leurs problèmes per-
sonnels reliés à l'exercice de leurs fonctions dans une organisation. Cette
aide s'accompagne d'une attitude non-interprétative de la part du con-
sultant. Les caractéristiques de cette attitude sont les suivantes :

!6 JAQUES, Elliot « Social Analysis and the Glacier Project » dans Human
Relations, London, England, vol. 17, no 4, nov. 1964, pp. 361-375.
JAQUES, Elliot, The Changing Culture of a Factory, Tavistock Publications
Ltd., London, 1951.
JAQUES, Elliot, « Systèmes sociaux en tant que défense contre l'anxiété >, dans
André Lévy, Psychologie sociale, textes fondamentaux (t. 2.) Dunod, Paris, 1968,
pp. 546-565.
646 INDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 27, NO 4

1 - Etre attentif au problème en lui-même, essayer d'en découvrir

la signification pour l'individu ou le groupe, essayer de faire prendre cons-
cience de la manière dont il aborde le problème ;
2 - Surveiller l'éventail des solutions qui émergent de façon spontanée
chez l'individu ou le groupe et l'aider à préciser chacune d'elles ;
3 - Dégager les principes, les croyances, les préjugés qui se cachent
derrière les mots et les gestes et les communiquer en retour à l'individu
ou au groupe. On reconnaît ici la notion de rétroaction non évaluative ;
4 - Renouer la discussion individuelle, en privé, lorsque cette der-
nière s'est détériorée, plutôt que de la faire avec des groupes dont la
constitution et l'évolution prennent un caractère artificiel ;
5 - Pratiquer la discussion privée toujours dans un cadre socio-
analytique.

Cette stratégie requiert donc qu'un individu ou un groupe dans une

entreprise demande l'aide d'un analyste lorsqu'ils sont confrontés avec un
problème qui concerne à la fois leur efficacité personnelle et celle de
l'organisation qui les emploie. Dans ce cas, l'analyste doit garder une
complète indépendance à l'endroit de l'organisation. Il ne doit pas s'im-
pliquer dans les problèmes qui lui sont confiés.

La socio-analyse ne se préoccupe donc pas des problèmes personnels

pathologiques des individus, mais plutôt des problèmes reliés à l'exeroice
de leurs fonctions. Pour garder une certaine indépendance vis-à-vis de
l'organisation, le consultant doit laisser au système-client la décision du
démarrage et de l'interruption du processus de consultation.

Ce processus comprend, grosso modo, les phases suivantes:

— Préparation : Etablissement d'un contact initial. Reconstitution
de l'historique, de la structure et du fonctionnement actuel de l'entreprise
où travaillent les individus qui ont fait appel à l'aide d'un consultant ;
— Utilisation extensive des discussions de groupes, dans le but
d'associer au processus le plus grand nombre possible d'individus et de
recueillir l'information sur la nature des problèmes à résoudre et définir
la fréquence et le contenu des réunions subséquentes ;
— Discussions individuelles d'exploration : cette phase oriente le
socio-analyste dans l'analyse des problèmes rencontrés par les individus
dans l'exercice de leur rôle ;
— Discussions individuelles et de groupes en utilisant un cadre con-
ceptuel ou une théorie de l'organisation qui permet de cerner la situation
actuelle, de découvrir la situation recherchée, et de préciser les étapes à
parcourir pour l'atteindre.
LES STRATÉGIES DE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 647

Las antécédents théoriques

La théorie psycho-analytique freudienne et les travaux de Mélanie
Klein 17 sont largement utilisés pour aborder la compréhension des phé-
nomènes socio-affectifs qui accompagnent l'exercice d'une fonction dans
une organisation. Par ailleurs, l'attitude et la démarche du conseiller s'ins-
pirent des travaux et des interventions psycho-cliniques d'orientation ro-
gérienne. Dans ce cas, on peut difficilement parler d'antécédents puisque
Rogers élaborait au même moment ses thèses sur l'orientation et la tech-
nique non-directive en clinique.

Niveaux d'intervention
Si l'approche se situe d'abord au niveau des individus, on débouche
vite sur des problèmes qui concernent les groupes et toute l'organisation,
puisqu'il apparaît impossible d'accéder à une compréhension des pro-
blèmes individuels de fonctionnement sans remettre en cause la situation
et le fonctionnement même de l'organisation.

Les objectifs visés

Cette stratégie cherche à étudier les forces psychologiques et sociales
qui affectent la performance des individus et des groupes au sein d'une
organisation en vue de dégager les voies d'une meilleure adaptation. À
l'écheUe organisationnelle, elle vise à aider l'organisation à mieux saisir
la situation existante, à découvrir la situation recherchée et à motiver les
gens dans la poursuite de cette situation.

L'ORIENTATION NON-DIRECTIVE 18

Nature de l'approche
Cette stratégie s'apparente à celle de la socio-analyse que nous venons
de décrire. Cependant, elle est mieux formulée en ce sens qu'elle tente
de cerner la nature de la relation d'aide qui s'engage et évolue entre l'agent
de changement et le système-client. À ce titre, elle peut s'allier avec l'une
ou l'autre des stratégies précédentes.
Nous tenterons de décrire ici cette stratégie dans sa formulation
initiale.

17 KLEIN, M., Contributions to Psycho-Analysis, London, Tavistock, 1948.

i 8 Une stratégie élaborée par Georges Lapassade, la socianalyse, s'apparente
à celle de Rogers au plan de la non-directivité, mais elle en diffère passablement
au plan des techniques utilisées et des objectifs visés. À ce sujet, voir l'ouvrage de
Georges Lapassade qui relate l'intervention psycho-sociologique menée à TCJQAM :
L'arpenteur, une intervention psycho-sociologique, Paris, Éditions de l'Épi, 1971.
648 INDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 27,, NO 4

La non-directivité reçoit autant de définitions que les usages qu'on

en fait en psychothérapie, en psychologie sociale et en pédagogie. En
général, on la définit comme une orientation et un ensemble de techniques
qui caractérisent l'aide qu'un agent de changement entend fournir à un
système-client dans la recherche d'une valorisation de ce dernier ou une
meilleure adaptation à son entourage. L'aide que l'agent de changement
entend fournir (et c'est là l'objet de l'intervention) est axé sur les pro-
blèmes humains, en particulier, les problèmes de communications au sein
des groupes et des organisations. Au cours de ses premières interventions
psycho-sociologiques, Max Pages 19 centre son attention sur les phéno-
mènes d'auto-régulation au sein des groupes et entre les groupes inter-
dépendants au sein d'une entreprise. Il envisage l'entreprise comme une
« totalité dynamique » et fait l'hypothèse « qu'à l'intérieur de cet ensemble
se manifestent des phénomènes de régulation, définis comme des com-
munications tendant à la réduction des tensions liées à des perceptions
divergentes ou incompatibles de divers aspects du système, et aussi des
phénomènes de censure tendant à la suppression des communications
régulatrices > 20.
L'approche non-directive prend un caractère différent selon qu'on
utilise ou pas un cadre de référence préalable et selon les différentes phases
d'une activité de développement organisationnel. Pour reprendre la dis-
tinction de Max Pages, elle peut être « structurante » ou « informante ».
Dans le premier cas, l'agent de changement propose (et même impose)
un cadre de référence qu'il privilégie dans l'analyse organisationnelle et
qui sert, par la suite, au système-client pour l'aider à formuler les alter-
natives de changement qui se présentent. Dans le deuxième cas, la non-
directivité, cette fois informante, consiste en une reformulation par l'agent
de changement des problèmes déjà identifiés et étudiés par le système-
client. D'une façon générale, la non-directivité de nature « informante »
consiste à refléter d'une façon sélective et significative pour le système-
client des problèmes qui ont cours dans son milieu. Max Pages, au cours
de son intervention à Printemps-Prisunic se situait plutôt dans cette optique.

Les antécédents théoriques

L'intervention sur les organisations axée sur les problèmes de ré-
duction des tensions au sein des groupes, d'auto-régulation et de censure
19
PAGES, Max, « Une intervention psycho-sociologique sur les structures et
les communications », Paris, Sociologie du Travail, vol. 3, no 1, 1961, pp. 53-76.
20 PAGES, Max, « L'intervention psycho-sociologique : aspects théoriques et
méthodologiques», dans Hierche, H., Les techniques modernes de gestion des en-
treprises, Paris, Dunod, 1962, pp. 203-218.
 LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 649

s'inspire largement des travaux de Lewin21 sur les équilibres quasi-sta-

tionnaires et le jeu des forces qui peuvent favoriser ou freiner l'implantation
des changements. Le non-directivisme qui caractérise la relation d'aide est
emprunté comme nous l'avons mentionné aux thèses de Cari Rogers 22.

Les niveaux d'intervention

L'approche non-directive s'applique surtout au niveau des groupes.

Cependant, puisque les groupes interagissent au sein des organisations
sociales, on est amené à remettre en cause les structures et les modes de
fonctionnement de ces dernières.

Les objectifs vises

D'une manière assez explicite, cette stratégie vise à élucider les

problèmes de communications au sein des groupes et des organisations.
La clarification de ces problèmes accroît dans le groupe et dans les^ orga-
nisations la capacité de prendre des décisions, de solutionner des conflits
et partant, d'améliorer le fonctionnement des groupes et des institutions.
D'une manière implicite, elle favorise la croissance personnelle des indi-
vidus en instaurant un climat de relations interpersonnelles authentiques.

CONCLUSION

Pour des fins d'analyse, nous avons établi une classification des stratégies
particulières qui peuvent être utilisées au cours d'une intervention globale
planifiée ou non sur les organisations. Nous en avons retenu six, en prenant
comme critères de différenciation, la nature même de la stratégie, les anté-
cédents théoriques ou les écoles de pensée qui ont contribué à cristalliser
chacune d'entre elles. Il existe d'autres typologies. Citons, par exemple,
celle de Warren Bennis n qui retient les catégories suivantes : socio-
thérapeutique, organique et « developmental » ; celle de H.S. Leavitt : 24
21
LEWIN, K., « Frontiers in Group Dynamics : Concept, Method, and Realty
Social Science, Social Equilibria and Social Change », Human Relations, London,
England, vol. 1, no 1, juin 1947, pp. 5-42.
22
Voir sur ce point l'article de J.C. FILLOUX, «Cari Rogers, Le non-directi-
visme et les relations humaines », Bulletin de Psychologie, Paris, vol. 16, no 2,
1963, pp. 321-325.
2
3 BENNIS, Warren G., « A New Rôle for the Behavioral Sciences», Admi-
nistrative Science Quarterly, Ithaca, N.Y., vol. 8, no 2, 1963, pp. 125-165.
24
LEAVITT, H.J., « Applied Organization Change in Industry : Structural,
Technological and Human Approaches », in New Perspectives in Organization
Research, New York, John Wiley Inc., 1964.
650 INDUSTRIEL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 27, NO 4

a) changement centré sur les structures ;

b) changement centré sur la technologie ;
c) changement centré sur les personnes.
La classification que nous avons adoptée permet de mieux saisir les simi-
litudes et les différences entre les diverses stratégies et de mieux regrouper
les auteurs et les praticiens qui ont tenté de les expliciter.
Pour dégager brièvement ces similitudes et ces différences, soulignons
que chacune d'elles visent à accroître l'efficacité et la santé des organisa-
tions en cherchant à y instaurer une plus grande capacité de solutionner
des problèmes de fonctionnement et de s'adapter aux exigences d'un envi-
ronnement plus ou moins changeant.
Au plan des objectifs spécifiques, on retrouve aussi des similitudes
et des différences. Les approches recherche-action, consultation sur les
processus, socio-analyse et non-directivité s'intéressent surtout aux phé-
nomènes d'interaction sociale entre les individus et les groupes en cher-
chant à modifier le climat des rapports sociaux et les comportements qui
en découlent. Les approches techno-structurale et relationnelle se centrent
surtout sur les phénomènes de structure en cherchant une meilleure adé-
quacité des structures aux exigences de l'environnement. Ces différences
se répercutent au plan du niveau de l'intervention psycho-sociologique :
les quatre premières stratégies entendent mener une action au niveau des
individus et des groupes, alors que les deux dernières apparaissent comme
un effort délibéré de changement à l'échelle de l'organisation.
Au plan des antécédents théoriques, les stratégies recherche-action
et consultation sur les processus utilisent largement les travaux de la psy-
chologie sociale traitant de la structure et du fonctionnement des groupes ;
de la motivation, du leadership et des communications dans une situation
de travail. La socio-analyse et l'orientation non-directive font une; utili-
sation plus prononcée des théories psychoanalytiques surtout celle de
Roger s.
Au plan du déroulement de l'intervention, toutes les stratégies suivent
le processus de la recherche action, i.e. qu'ils incorporent un diagnostic,
prévoient des réunions de « feedback » et cherchent à dégager des actions
à prendre ou des avenues de changement. Cependant, on peut signaler
des différences marquées dans la nature de la relation d'aide qui s'établit
entre le système-client et l'agent de changement au cours de l'intervention.
De fait, la relation d'aide comporte des degrés différents de non-directivité
qui font qu'une intervention peut prendre le caractère d'un effort « déli-
béré », planifié de changement et qu'une autre peut se faire au rythme
ORGANIZATION DEVELOPMENT STRATÉGIES 651

d'évolution propre à chaque organisation. Dans le premier cas, l'agent de

changement fonctionne avec un cadre d'analyse et un calendrier de travail
qui précise le commencement et le terme du changement, de même que
les concepts et les modèles qui seront utilisés au cours des étapes de
l'intervention. Dans le deuxième cas, au lieu d'importer un cadre analy-
tique, on le construit sur place en des termes plus accessibles à ceux qui
sont impliqués dans le processus de développement.
Pour le moment, il nous est difficile de pousser plus avant l'analyse
des similitudes et des différences entre les différentes stratégies particu-
lières de développement des organisations. Il faut plutôt poursuivre la
recherche dans le domaine de l'évaluation des diverses expériences de
développement organisationnel en cours et d'autres qui sont terminées
pour connaître avec plus de précision les forces et les faiblesses de chaque
stratégie utilisée dans une effort systématique de changement au sein des
organisations.
Organization Development Stratégies
Organization development can be looked upon as a global strategy which
tends to improve the problem-solving capacity of an organization and its ability
to cope with changes in its environment. It is global in the sensé that it takes the
entire organization as a target of intervention. However, any organization develop-
ment activity will rely on a particular strategy using a framework that draws
heavily from the behavioral sciences. This paper intends to analyse and compare
six particular approaches on four différent grounds : the nature and the theoretical
background of each strategy, the level of intervention and the goals each tries to
achieve. The stratégies will be reviewed and compared in the following order :
action-research ; process consultation ; socio-technical Systems : transactional ap-
proach ; social-analysis ; non-directive orientation.
ACTION-RESEARCH
Is a term carried by Kurt Lewin in an effort to incorporate research work
into action. The idea was to study group processes by participating in the life
and the évolution of the group. Lewin realized that individual attitudes and
behavior can be changed if the attitudes and norms of groups are changed. Action-
research made explicit the main phases of any change process : diagnostic-feed-
back-commitment to action. This approach follows the stream of thought elaborated
by the gestalt theorists and the hegelian concept of social évolution. It is parti-
cularly used at the group level. Since groups interact with other groups in large
organizations, sooner or later, the structure and the inner working of an organi-
zation are put to question. Applied to an organization development activity, action-
research will help to identify the forces that hamper or facilitate any change process.
PROCESS CONSULTATION
Is a particular strategy developped by Edgar Schein. It bears upon the orga-
nization processes : decision-making, communications, leadership, conflict resolution,
e t c . . . The change-agent and the client-system engage in a set of activities which
652 INDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 2 7 , NO 4

helps the latter to hâve a better understanding of the processes at work in ils own
organization. The fondamental idea is « to help the client to help himself ». The
phases of the intervention are spelled out in a way that the beginning and the
end of the change process may be visualized by the client-system. This approach
makes use of the studies in social psychology dealing with leadership styles, com-
munication openness, and conflict resolution methods. The organization develop-
ment activity is conducted on an organization-wide scale while the effort bears
on culture and processes. By helping the client to find better ways of solving
problems, the strategy will in the long run tend to change the work climate of the
entire organization.
THE TECHNO-STRUCTURAL APPROACH

Takes into account ail the major organizational and environmental variables
that can explain the behavior of individuals and groups with the organization as
well as the overall performance of the latter in its transaction with the environ-
ment. The major part of the organization development intervention consists of a
thorough diagnostic of the strengthes and weaknesses of an entire organization.
The results of the diagnostic are fed back to the management at ail level in order
to devise and implement a change program. The theoretical framework used in
this planned effort cornes from organization théories and related works which
underline the impact of technology and environment on the performance of an
organization. The intervention is conducted at many levels : organizational culture,
structure, work groups and technology used. The objective sought is a better
harmonization of the technology and the environment with the variables that
characterizes the social system of a going concern.
THE TRANSACTIONAL APPROACH

This strategy is a refinement of the previous one. It has been developped by

Lorsh and Lawrence. The diagnostic will begin with a study of the degree of
certainty and stability in the environment, the market for the product or the
service being the most important variable. Once the environment is known to the
people in the organization, the structure is questionned to find whether it is adé-
quate or not to support the kind of transactions the organization entertains with
its environment. The framework used in this planned effort has been elaborated
by the authors in their book Organization and Environment. Lorsh and Lawrence
would leave aside a cause-effect stream of thinking to resort to a circular process
which yields a better picture of the interdependancies between segments of the
organization and relevant parts of the environment. The intervention would be
conducted at the level of the entire organization and its environment in order to
achieve a better adéquation of the structures to the requirements of a changing
or stable environment.
SOCIAL-ANALYSIS

This particular approach has been developped by Elliot Jaques in hiis Con-
sulting work at the Glacier Métal Company. The main ingrédient that differentiates
this strategy from the previous ones is the type of helping relationship that evolves
between the consultant and the organization in the course of the intervention.
The consultant would take a non-interpretative attitude and would maintain an
independent rôle vis-à-vis his client. In helping the client to hâve a beter awareness
ORGANIZATION DEVELOPMENT STRATÉGIES 653

of his problem, the consultant would provide a non-evaluative feedback so that

the client discovers by himself what is meaningful to him. A better assessment of
problems and their meaning will be conducive to more adéquate solutions. The
client is put into a position to learn by himself to cope with the problems he faces
in assuming his management responsibilities. « In essence, social-analysis requires
that an individual or individuals in an organization, with a problem concerning
the working of the organization, should seek the help of an analyst in sorting out
the nature of the problem. The analyst is independent in the sensé that he is not
embroiled in the organization and its problem ; he is from outside. He offers
analytical help, rather than pushing for a particular course of action» (Elliot
Jaques, « Social-analysis and the Glacier Project », Human Relations, vol. 17, 1964,
p. 364). Elliot Jaques conducted his main intervention at the Glacier Métal with
a background and an expérience in the field of psycho-analysis. This was an
« unplanned » effort which used the knowledge and methods of clinical psychology.
The purpose was to improve the working of the organization while helping people
to deal with the socio-affective dimension that enters in the analysis and solution
of problems pertaining to the performance of a task.

THE NON-DIRECTIVE ORIENTATION

The non-directive orientation do not differ very much from the social-analysis.
Again, this is an « unplanned » effort to bring about change in organizations. It
has been developped by Max Pages and his colleagues. The intervention is centered
on self-regulation phenomena within groups and organizations. In other words,
communications among members of groups may be hampered by the varouis per-
ceptions, attitudes and motivations of the members and by group norms. Thèse
phenomena must be assessed in order to increase openness and trust. The help the
change-agent can provide consists of mirroring in a sélective manner what is
meaningful for the group or the organization. Max Pages, in working with groups,
uses a conceptual scheme drawn from the Lewin's theory of quasi-stationary
equilibria. Max Pages is also familiar with the Rogerian approach in the field
of clinical psychology and éducation. This non-directive strategy tends to improve
communications within groups and organizations, to help people to solve inter-
personal conflicts, and to bring changes in the culture and the work climate of
the organization.
It seems obvious that ail effort of bringing change within organization seeks
to increase its efficiency and health. The end-result is about the same ; however,
some stratégies seek to introduce new values in the dealing with human resources,
other seek to increase the capacity for an organization to cope with changes in
the environment. Différences appear among thèse particular stratégies to the extent
that a structured analytical framework is used at the beginning and in the course
of each intervention. The action-research, the social-analysis, and the non-directive
orientation will draw its conceptual scheme and learning material from the expé-
rience itself. Process-consultation, techno-structural and transactional stratégies will
tend to import learning instruments and material from the outside. Consequently,
the degree of « directivity » will differ according to the structuring of the inter-
vention process. More research has to be done on the characteristics of the helping
relationships and the évaluation of ongoing expériences in order to assess properly
the similarities and différences among various stratégies of organization develop-
ment.
654 INDUSTRIAL RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 27, NO 4

Un document fort important versé

au dossier de l'histoire du syndicalisme au Québec

Cinquante ans
d'action ouvrière

LES MÉMOIRES
D'ALFRED
CHARPENTIER
présenté par Gérard DION

Alfred Charpentier a été mêlé de très près aux événements qui

ont entouré la fondation de la Confédération des travailleurs catholi-
ques du Canada, en 1921, et à la vie de cette centrale pendant ses
vingt-cinq premières années, période héroïque de l'implantation de
cet organisme dans le milieu québécois et canadien.
En plus d'une image du milieu et des courants de pensée de
l'époque, on verra dans ces « mémoires » les difficultés rencontrées
par la C.T.C.C. pour conserver une cohésion interne, en dépit des
petitesses et mesquineries des personnes les mieux intentionnées et
des régionalismes propres au Québec. On verra comment la confes-
sionalité syndicale, qui paraissait à l'extérieur comme un trait carac-
téristique essentiel de la C.T.C.C, n'a jamais rallié tous les prêtres
qui s'occupaient d'action sociale, pas plus que les militants syndicaux.
On constatera que la première manifestation du militantisme syndical
qui a contribué à placer la C.T.C.C. au rang d'une authentique cen-
trale vouée à la défense des intérêts des travailleurs n'est pas la
grève de l'amiante de 1949, si célèbre fût-elle, mais bien celle du
textile de 1937 dont l'auteur raconte toutes les péripéties. On obser-
vera encore comment, malgré les rivalités syndicales, les dirigeants
de centrales opposées se sont souvent concertés et ont même créé
de nombreux cartels pour faire face à des situations périlleuses
communes. On verra enfin comment la personnalité des individus en
cause dans le monde syndical, patronal, politique et religieux, a
influé sur le cours des événements et comment, avec le temps et
dans les situations différentes, ces mêmes individus ont pu évoluer.
4V4 x 81/2. 556 pages, $7.00.

LES PRESSES DE L'UNIVERSITÉ LAVAL

C.P. 2447 - QUÉBEC 2