Thème: la motivation du personnel et la performance de l'entreprise
Plan
Résumé
Introduction générale
Première partie : Cadre théorique
Chapitre I. Les concepts clés
Section 1. Définition des termes clés
Section 2. Contexte et justification du thème
Chapitre 2 : La revue de la littérature
Section 1: Les Théories de la motivation
Section 2 : Les Théorie dites de processus
Section 3: Les concepts actuel de la motivation
Deuxième partie 2 : Cadre pratique
Chapitre 1 : Cas de l'entreprise américaine : Amazon
Section 1 : présentation générale de
L'entreprise
Section 2 : la performance économique de l'Amazon
Chapitre 2 . La motivation du personnel et la performance de l'Amazon
Section 1: les techniques de motivation de l'Amazon
Section 2 :les résultats de ces techniques
Conclusion générale
Introduction
À l'ère de la réorganisation du travail, de la concurrence mondiale et du développement
rapide de la gestion des ressources humaines, les entreprises ont commencé à attacher une
grande importance à la motivation des employés.
La motivation est un concept clé pour comprendre ce qui active, oriente et soutient
l'engagement et les efforts d'une personne dans la poursuite de ses objectifs.
La définition. D’EDWARD DECI et RICHARD RYAN publié en 1989 sur la théorie de
l'autodétermination montre que :
« La motivation renvoie aux raisons qui poussent une personne à agir. Elle peut être
intrinsèque (faire une activité pour le plaisir et la satisfaction qu'elle procure) ou extrinsèque
(faire une activité pour obtenir une récompense ou éviter une punition). »
Pour atteindre des performances élevées, des processus efficaces et une valeur ajoutée ,
les entreprises modernes doivent proposer des stratégies de motivation à leurs employés.
Cela comprend de bonnes conditions de travail , la reconnaissance des efforts des
employés et une culture d'entreprise qui favorise le bien-être et le développement de
carrière des employés .
C'est pourquoi la motivation joue un rôle essentiel dans la réussite et le développement
économique d'une entreprise , faisant de la capacité à motiver les salariés un enjeu
important dans la gestion des ressources humaines.
Le but de cette étude est de déterminer la relation entre la motivation des salariés et la
performance de l'entreprise. Comme l'a souligné AkTOUF.O (1989) : «l’efficacité et les
bénéfices qu’elle apporte ne provoquant pas en soi la satisfaction, mais la satisfaction
devient un préalable à l’efficacité. Il faut d’abord chercher des employés psychologiquement
satisfaits, la performance suivra, et sera durable, sinon elle déclinera rapidement. »
Il est donc important de savoir si la motivation des employés peut réellement améliorer les
performances de l'entreprise. Cette question met en évidence l'importance de la motivation ,
non seulement comme outil de gestion mais aussi comme élément clé de la politique des
ressources humaines qui vise à améliorer de façon tangible les résultats de l'entreprise.
Pour répondre clairement à cette question, nous allons tout d'abord explorer la partie
théorique qui traite la notion de motivation et la notion de performance, ainsi que leur
relation. Ensuite, nous verrons le cas concret de l'entreprise Amazon.
Première partie : Cadre théorique
La première partie de ce travail se concentre sur une analyse théorique des concepts de la
motivation et de la performance et la justification du sujet, ainsi qu'une revue de la littérature
pour mieux comprendre les défis auxquels les responsables des ressources humaines sont
confrontés.
Chapitre I°) Les concepts clés
Dans cette approche conceptuelle , nous aborderons les différents termes clés de base à
connaître sur la motivation, sur la performance et sur la relation entre la motivation et la
performance.
Section 1°) Définitions des termes clés.
1.1°)La motivation
Il existe en effet de nombreuses définitions de la motivation dans la littérature scientifique et
dans différentes théories psychologiques . Voici quelques exemples de définitions de
motivation.
Définition classique :
«La motivation est l'ensemble des facteurs dynamiques qui déterminent la conduite d'un
individu.» Nuttin, 1980
Définition centrée sur les besoins et les objectifs :
«La motivation est un état interne qui incite l'individu à agir de façon à atteindre un but
spécifique.» Vroom, 1964
« Faire une activité pour obtenir une récompense ou éviter une punition.»
Deci & Ryan, 1985
Définition multidimensionnelle :
«La motivation est un ensemble de facteurs (biologiques, psychologiques, sociaux et
environnementaux) qui activent, dirigent et maintiennent un comportement orienté vers un
but.» Vallerand & Thill, 1993
Définition basée sur motivation du personnel:
« La motivation s’inscrit dans la fonction
de la relation du comportement. Grâce à elle, les besoins se transforme en but, plan et
projet » C.Prévost
La motivation est définie « comme une force intérieure, poussant l’individu à
agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une
optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie »
Louis Bergeron
Définition basée sur l'autodétermination :
«La motivation renvoie aux raisons qui poussent une personne à agir. Elle peut être
intrinsèque (faire une activité pour le plaisir et la satisfaction qu'elle procure) ou extrinsèque.
» Rice & Ryan (1989).
Dans cette définition, deux termes attirent particulièrement notre attention à savoir la
motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.
1.1.1°) la motivation intrinsèque
Cette notion a été introduite par les psychologues Edward Deci et Richard Ryan en 1989.
Selon leur théorie, les individus sont motivés de façon intrinsèque par des besoins
psychologiques fondamentaux, sans besoin de récompense ou de pression externe.
La motivation provient de l'individu lui-même, c'est-à-dire qu’il apprécie simplement l’activité
qu’il juge utile de faire ou elle représente un défi intéressant pour lui.
L'autonomie : le désir d'être maître de ses actions, de jouir d'une liberté de choix et de
décision.
La compétence : l'aspiration à se sentir compétent et apte à relever des défis.
L'appartenance : le souhait de se sentir connecté aux autres, d'éprouver un sentiment
d'attachement et d'intégration sociale.
Lorsque ces besoins sont comblés, les individus cultivent une motivation intrinsèque,
s'engageant dans des activités par intérêt, curiosité et plaisir, sans rechercher de
gratifications externes.
1.1.2°) la motivation extrinsèque
La motivation extrinsèque, quant à elle, renvoie à la pratique d'une activité effectuée non en
raison du plaisir qu'elle procure, mais pour des raisons souvent externes ou des motifs
instrumentaux (ex. : punition, récompense, pression sociale, obtention de l'approbation
d'une tierce personne).
Elle peut être utile pour initier un comportement ou une habitude,elle peut être aussi plus
facilement contrôlée et manipulée par l'environnement mais elle peut diminuer la motivation
intrinsèque à long terme et elle peut réduire la créativité et l'engagement autonome.
Pour certains chercheurs, la motivation extrinsèque affecte la motivation intrinsèque.
DECI (1972) affirme que « dans certains cas les motivations extrinsèques peuvent diminuer
les motivation intrinsèques », comme dans le cas où l’argent est administré sous condition.
Pour AMABOLE (1993) la motivation extrinsèque peut s’opposer à la motivation
extrinsèque, la motivation intrinsèque elle aussi peut également avoir un effet de
renforcement : « Une fois que l’échafaudage de la motivation extrinsèque est pris en charge,
la motivation intrinsèque peut conduire à des niveaux élevés de satisfaction et de perfore ».
C'est pourquoi un équilibre entre motivation intrinsèque et extrinsèque est souvent
recherché pour optimiser l'engagement et la performance sur le long terme dans une
entreprise.
2°) La performance
La définition de la performance est complexe. On peut définir la performance des
entreprises comme :
- La capacité à créer les conditions permettant d'impliquer et de mobiliser les équipes autour
des objectifs de l'entreprise.
- La mise en place de politiques de gestion des ressources humaines visant à stimuler
l'engagement, l'initiative et l'implication du personnel.
Pour certains chercheurs, la performance est :« L’exigence de parvenir à ses fins propres.
Une fois l'objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Être performant,
c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous situez
précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire
pour l’atteindre » Emmanuel MAIRE et Mathieu DUBOST.
Chapitre 2°) La revue de la littérature
La revue de la littérature est une étape essentielle de la recherche académique où l'on
examine et synthétise les travaux existants sur un sujet spécifique. C'est pourquoi dans ce
chapitre, nous abordons les différents travaux existants et les recherches antérieures sur le
sujet.
Section 1°) Les théories de la motivation
1.1°) L’organisation scientifique du travail selon Taylor (1911)
Frederic W. Taylor, l'un des pionniers de l'Organisation Scientifique du Travail (OST), s'est
interrogé sur la faible motivation des ouvriers à augmenter leur production. Il a identifié trois
principales raisons :
- Les ouvriers craignent que l'augmentation de la production n'entraîne des licenciements
- L'augmentation des salaires n'est pas proportionnelle à l'accroissement de la production
- Les méthodes de travail empiriques existantes gaspillent inutilement l'énergie des
travailleurs
Pour y remédier, Taylor a adopté une vision unidimensionnelle de l'homme, renonçant à la
motivation par la contrainte. Il a plutôt proposé de rémunérer les ouvriers en fonction de leur
rendement, considérant le salaire comme un levier de motivation essentiel. Dans cette
optique, l'OST préconise l'utilisation maximale des outils, la spécialisation des tâches et
l'élimination des gestes inutiles.
L'école classique issue de Taylor conçoit ainsi le travail comme un ensemble d'unités
élémentaires réparties dans des postes spécialisés. Les fonctions de conception, de
planification, d'exécution et de contrôle sont séparées et hiérarchisées, avec une
centralisation des responsabilités permettant un contrôle strict par les cadres. Cette
organisation du travail a permis des gains de productivité substantiels dans de nombreux
pays.
1.2°) École des Relations Humaines : ELTON MAYO (1940)
L'école des relations humaines, portée notamment par les travaux d'Elton Mayo, représente
un tournant majeur dans l'approche de la gestion des organisations et du comportement
organisationnel. Émergeant dans les années 1928-1932, cette théorie remet en question
l'approche traditionnelle axée uniquement sur l'efficacité et la productivité.
Les principales contributions de l'école des relations humaines sont :
- La reconnaissance de l'importance de la dimension humaine et sociale au travail
- La mise en évidence de l'impact positif du bien-être émotionnel et social des employés sur
leur productivité
- L'importance accordée à la communication et aux relations interpersonnelles dans le
fonctionnement des groupes de travail
- La nécessité pour le management de prendre en compte les besoins et aspirations des
travailleurs
- L'encouragement du travail d'équipe et de la participation des employés aux décisions
- L'importance d'un leadership soutenu et encourageant pour améliorer l'efficacité
organisationnelle
Dans le cadre de ses recherches, Elton Mayo a mené plusieurs expériences dans l'usine
Hawthorne de Western Electric.
La première série d'expériences a montré que des améliorations des conditions de travail,
comme des pauses régulières ou des horaires plus courts, entraînent une plus grande
satisfaction et de meilleurs résultats des employés.
La seconde série d'expériences, connue sous le nom de l'expérience de la salle de repos, a
permis de mettre en évidence l'importance de fournir des espaces de détente et de repos
aux employés. Les chercheurs ont constaté que les travailleurs utilisant cette salle de repos
étaient plus satisfaits et plus productifs.
Ces résultats ont ainsi contribué à mettre en lumière le rôle crucial des facteurs sociaux et
psychologiques dans le milieu de travail.
1.3°) Les besoins Hiérarchiques: MASLOW (1954)
Le modèle hiérarchique des besoins de Maslow propose une vision systématique des
besoins humains fondamentaux et de leur hiérarchisation.
Selon Maslow, les individus sont motivés par une série de besoins organisés en une
pyramide à 5 niveaux :
1. Les besoins physiologiques
2. Les besoins de sécurité
3. Les besoins sociaux (appartenance, affiliation)
4. Les besoins d'estime (reconnaissance, statut)
5. Les besoins d'accomplissement personnel (réalisation de soi)
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Maslow soutient que les besoins les plus basiques doivent être satisfaits avant que les
besoins supérieurs puissent être activés et devenir motivants pour l'individu.
Cette théorie présente certaines limites. Elle ne permet pas d'expliquer complètement les
mécanismes de la motivation, notamment le fait que des individus puissent rester démotivés
malgré la satisfaction de certains besoins. De plus, les besoins sont souvent multiples et
peuvent être contradictoires.
Néanmoins, le modèle de Maslow a profondément marqué la compréhension du
comportement humain au travail et l'approche de la motivation dans les organisations.
1.4°) Les Théories X ET Y de MAC GREGOR (1960)
Dans ses travaux, Douglas McGregor a mis en évidence deux visions opposées du
comportement humain au travail, qu'il a qualifiées de théories X et Y.
Selon la théorie X, les gens n'aiment pas travailler. Ils essaient de l'éviter autant que
possible. Ils n'ont pas d'ambition et ne veulent pas avoir de responsabilités. Donc, ils ont
besoin d'être encadrés et contrôlés de près.
Dans ce cas, l'entreprise doit avoir une structure et des méthodes de management très
strictes. Il y a beaucoup de règles détaillées à suivre. Le travail est découpé en petites
tâches simples. Et les employés n'ont pas le droit de faire ce qu'ils veulent.
Cette théorie X a une vision plutôt négative des êtres humains. Elle pense qu'il faut les
forcer à travailler, au lieu de les motiver.
A l'inverse, la théorie Y part du principe que l'effort physique et mental requis par le travail
est naturellement consenti par les individus, qui sont en outre capables d'initiatives,
d'autocontrôles et de créativité. L'organisation devrait alors miser sur la décentralisation des
responsabilités, la délégation et le regroupement des tâches, afin de favoriser la motivation
et l'engagement des employés.
Ces deux modèles de gestion, fondés sur des visions opposées de la nature humaine,
illustrent l'influence déterminante des représentations des dirigeants sur les principes de
management adoptés.
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1.5°) LA THÉORIE DE VROOM (1964)
La théorie de l'attente de Vroom a été proposée dans les années 1960. Ses idées ont été
publiées dans son livre Work and Motivation en 1964.
Cette théorie est basée sur l'expectation, l'instrumentalité et la valence. Selon Vroom, la
motivation dépend de la perception que les individus ont de la relation entre leurs efforts,
leurs performances et les récompenses attendues. Les individus sont motivés à agir
lorsqu'ils croient que leurs efforts mèneront à une performance réussie, et que cette
performance sera récompensée de manière significative et valorisée.
Elle rend compte des interactions entre l’entreprise et les salariés. Elle fait appel à la notion
d’expectation c'est-à -dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que suis-je
capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette confiance est déterminante dans la
motivation.
La deuxième approche est l’instrumentalité qui répond à la question : que vais-je obtenir par
ma performance ? Le travail va représenter un moyen d’obtenir une rétribution
correspondant à l’effort.
La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il
faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne
considérée.
Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions subjectives varient
d’un individu à l’autre. Elles constituent des axes directeurs pour le management
1.6°) L’enrichissement du travail : HERZBERG (1971)
Développée dans les années 1950-1960, la théorie des deux facteurs de motivation de
Frederick Herzberg montre que la motivation au travail repose sur deux types de facteurs
distincts :
1.6.1°) Les facteurs d'hygiène, ou extrinsèques
Correspondent aux conditions de travail et à l'environnement professionnel (rémunération,
politique de l'entreprise, relations, etc.). Bien qu'ils puissent influencer l'insatisfaction,
l'absence de ces facteurs ne suffit pas à créer de la motivation.
1.6.2°) Les facteurs motivationnels, ou intrinsèques)
Ses facteurs sont liés à l'épanouissement personnel et la réalisation de soi
(accomplissement, reconnaissance, autonomie, etc.). Ils constituent la véritable source de
motivation, à condition que l'individu ne ressente pas d'insatisfaction parallèle.
Selon Herzberg, satisfaction et insatisfaction sont deux sentiments indépendants, qui
n'agissent pas de manière opposée. Pour être motivé, l'individu doit donc à la fois être
exempt d'insatisfaction et éprouver une forme de satisfaction.
Cette théorie, bien que parfois critiquée pour son manque d'objectivité, a permis de mettre
en lumière l'importance des aspects psychologiques et personnels dans la motivation au
travail. Elle a notamment conduit au concept d'enrichissement des tâches, visant à offrir aux
employés plus d'autonomie, de responsabilités et d'opportunités de développement.
Malgré ses limites, le modèle d'Herzberg a servi de base à de nombreuses recherches
ultérieures sur les leviers de la motivation professionnelle.
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Section 2°) Les Théories dîtes de processus
● Le béhaviorisme :
Ses représentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils s’intéressent à ce qui est
observable : le comportement comme une réaction à tel ou tel événement. Les
récompenses peuvent encourager un comportement. Celui-ci, renforcé positivement, a des
effets bien supérieurs sur la performance des subordonnés que la punition. Le renforcement
négatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne crée pas l’enthousiasme car «
l’on fait ce que l’on fait parce qu’on doit ».
● La théorie de l’expectation
L’homme n’est plus considéré comme un objet passif, qui poussé par ses sens, réagit à des
conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement et qui est
responsable au moins d’une partie de son comportement. L’homme a, en effet, toujours un
certain degré de contrôle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alors moins en fonction de
la force d’un stimulus donné qu’en fonction des alternatives qu’il veut bien prendre en
considération et de l’évaluation qu’il fait de ces différentes alternatives.
● La théorie de l’équité
Les mêmes récompenses ne semblent pas motiver de la même façon. Tout un chacun a
une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense pour son travail. Il
détermine ce qui est juste en comparant ce qu’il apporte (qualification, effort, expérience) et
ce qu’il reçoit (statut, salaire) à ce que d’autres apportent et reçoivent. Quand il ressent une
inéquation (en plus ou en moins) entre ses contributions par rapport à ses récompenses et
celles de ceux à qui il se compare, il essaie de la réduire car elle produit un sentiment, soit
de frustration soit de culpabilité.
La théorie systémique de motivation
La motivation est la résultante d’une interaction entre les objectifs d’un individu, ses
émotions à un moment donné et son appréciation de ses capacités d’une part et les
opportunités qu’offre son environnement d’autre part.
Section 3°) Les Concepts Actuel de la Motivation
Pour être plus productives, les entreprises organisent et standardisent le travail. Mais quand
les employés n'ont pas de marge de manœuvre et doivent aller vite, ils sont moins motivés.
La motivation au travail dépend de ce que les gens attendent de leur travail et de ce qu'il
leur apporte. C'est le goût qu'ils ont pour leur travail, leur implication, leur persévérance.
Plusieurs choses influencent cette motivation :
- Le travail lui-même
- Le salaire
- Les relations au travail
Les théories montrent que la satisfaction n'est pas le seul moteur de la motivation.
L'insatisfaction peut aussi pousser les gens à agir. On ne peut pas dire simplement que
quelqu'un est motivé ou non, la question est plutôt : pourquoi est-il motivé ?
Pour travailler sur la motivation, il faut connaître les attentes des employés et organiser le
travail pour qu'il puisse les satisfaire. Il ne s'agit pas d'offrir directement de la satisfaction,
mais de créer les conditions pour qu'elle soit possible.
Il faut aussi éviter ce qui démotive, comme un travail ennuyeux ou inutile, des objectifs flous,
un sentiment d'incompétence, l'absence de feedback ou de reconnaissance.
Sources bibliographiques :
AUBRET Jean - Motivation et ressources humaines - éducation permanente, 03/1998, N°136 - Pages 163-171
https://fr.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo
https://fr.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
HERZBERG Frédérick / VORAZ Charles, adapt. Le travail et la nature de l’homme - Paris : Entreprise moderne d’édition - 1978
- 213 p.
NUTTIN Joseph - Théorie de la motivation humaine du besoin au projet d’action - Paris : PUF - 1991 - 383 p. - Collection :
psychologie d’aujourd’hui
VALLERAND Robert / BLANCHARD Céline - éducation permanente et motivation : contribution du modèle hiérarchique de la
motivation intrinsèque et extrinsèque - éducation permanente, 03/1998, N°136 - Pages 15-36
Deuxième partie : Cadre Pratique
Cas d’Amazon)
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