République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Tunis El Manar
École Nationale d’Ingénieurs de Tunis

Département Génie Industriel

Rapport de stage ouvrier

Réalisé par :
Mtibaa Mohamed Ali

Encadré par :
M.Abdenadher Akrem / Mme BenAbdallah Mariem

1ère Année GI

Entreprise d’accueil :

Année universitaire : 2023/2024

 Remerciements
Je souhaite exprimer ma profonde gratitude à toute l’équipe pédagogique de
l’École Nationale d’Ingénieurs de Tunis et aux intervenants professionnels
responsables de la formation en génie industriel. Leur accompagnement tout au long
de cette année et leur contribution tant sur le plan théorique que pratique ont été
inestimables pour le bon déroulement de mon stage.

Je tiens également à adresser mes sincères remerciements à M. Abdennadher

Akram et Mme.BenAbdallah Mariem , qui m’ont prodigué leurs conseils avisés, leur
soutien et leur accompagnement tout au long de mon stage.

En outre, je voudrais exprimer mes salutations les plus distinguées et ma

gratitude envers les ouvriers ainsi que tous les membres de l’équipe sopalienne pour
leur accueil chaleureux et leurs précieux conseils qui ont rendu mon expérience
enrichissante.

Table des matières

Table des figures 0

Introduction générale 0

1 Présentation de l’entreprise 2
1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Histoire ................................. 2
1.3 Domaine d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.4 L’organigramme du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.5 Département Amélioration Continue ................. 3
1.6 Les filiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6.1 AQUAPLAST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6.2 SANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6.3 WINOX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6.4 SOPAL GAZ .......................... 5
1.6.5 TICAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.7 Les services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.7.1 Service des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.7.2 Service commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.7.3 Service de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.7.4 Service de plannification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.8 Conclusion . . . . .
...........................6

2 Processus du groupe SOPAL 7

2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 Unités de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2.1 Unité autonome de production 1 . . . . . . . . . . . . . . . .8
2.2.2 Unité autonome de production 2 . . . . . . . . . . . . . . . .8
2.2.3 Unité autonome de production 3 . . . . . . . . . . . . . . . .9
 2.3 Magasin de stockage .......................... 9
2.3.1 Magasin matières premières . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1
2.3.2 Magasin produits finis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3 Élaboration du projet Fiabilité de Données et le Lean management 11
3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Fiabilité des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.1 Problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.2 Travail demandé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 Flux informationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.1 Atelier d’estampage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.2 Atelier d’usinage1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3.3 Atelier d’assemblage1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3.4 Atelier d’assemblage2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3.5 Défaillances et propositions d’amélioration . . . . . . . . . . 15
3.4 Lean management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.4.1 Problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.4.2 Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.4.3 Travail demandé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.4.4 Taches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Conclusion 23

Bibliographie 24
 2

Table des figures

1 Siège SOPAL .............................. 1

1.1 l’organigramme général . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 La chaine de production SOPAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3.1 Flux informationnel du taux de rebut et de non conforme dans l’atelier

d’estampage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2 Flux informationnel du taux de rebut et de non conforme dans l’atelier
d’usinage1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3 Flux informationnel du taux de rebut et de non conforme dans l’atelier
d’assemblage 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.4 Flux informationnel du taux de rebut et de non conforme dans l’atelier
d’assemblage 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.5 Taux de non conforme dans l’atelier usinage 1 . . . . . . . . . . . . 16
3.6 Taux de non conforme dans l’atelier assemblage 1 . . . . . . . . . . 16
3.7 Taux de rebut dans l’atelier estampage . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.8 Taux de rebut dans l’atelier assemblage 2 . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.9 Le système de proposition d’amélioration . . . . . . . . . . . . . . . 20

Introduction générale
Le stage ouvrier offre une occasion unique de découvrir le monde professionnel
dans toute sa diversité, avec ses contraintes, conditions et avantages. Il représente
une opportunité précieuse d’approfondir nos connaissances en tant qu’un ingénieur
dans le domaine du génie industriel et d’explorer des aspects plus pratiques.
Dans ce but, et afin d’approfondir mes connaissances d’ingénieur dans le domaine
du génie industriel, j’ai passé mon stage chez SOPAL du 02/07/2023 au 03/08/2023.
Ce rapport reflète les enseignements que j’ai tirés de cette expérience
enrichissante. Durant mon stage chez SOPAL, j’ai pu m’intégrer pleinement dans le
monde professionnel, en prenant conscience des problématiques internes et
externes auxquelles l’entreprise fait face. Parallèlement, j’ai collaboré avec une
équipe professionnelle et compétente sur un projet captivant nommé "Fiabilité des
données" et "Yellow belt Lean SOPAL".
Au fil des différents chapitres de ce rapport, je vais partager cette expérience
professionnelle. Dans un premier temps, je présenterai une vue d’ensemble de SOPAL
dans le premier chapitre. Puis, je me pencherai sur le système de production SPS de
SOPAL, en décrivant son fonctionnement et son processus. Enfin, je mettrai l’accent
sur mes missions en tant que stagiaire et présenterai les observations pertinentes
que j’ai pu faire tout au long de mon stage.

Fiche technique de l’entreprise

- Dénomination : SOPAL

- Nationalité : Tunisienne.
 - Raison sociale :Fabrication et la production d’articles sanitaires.

- Forme Juridique : Société privée.

- Début de production : 1981.

- Effectif : Pus que 500 employées.

- Fondateur : M. Mohamed Regayeg.

- Adresse :Route de Gabès km 1,5 - 3003 Sfax.

- Téléphone : +216 74 46 89 00

- E-mail : [email protected]

- Certification : ISO 9001 :2015, BS OHSAS 18001 : 2007, ISO 14001 :2015,
ISO 50001 :2018...
 Figure 1 – Siège SOPAL

Chapitre 1

Présentation de l’entreprise

1.1 Introduction
Le chapitre 1 de cette étude est consacré à la présentation de la société SOPAL.
Nous explorerons en détail l’histoire de l’entreprise, ses origines et les moments clés
qui ont façonné son développement. Nous mettrons également en lumière les
principaux domaines d’activité de SOPAL, en mettant en avant les produits ou services
qu’elle propose, et en expliquant en quoi elle se démarque sur le marché.

1
1.2 Histoire
Avec un GRAND RÊVE de fabriquer des pièces qui connectent l’eau et le gaz à
usage domestique Mr. MOHAMED Regaieg lance alors SOPAL en 1981 et produit sa
première pièce en laiton : une vanne dont la coupe lui a inspiré le premier logo de
SOPAL.
SOPAL reste incontestablement la marque phare à la notoriété inégalée bénéficiant
d’un fort capital confiance. Depuis sa création la société SOPAL s’est développée à la
fois en tant que «Entreprise» et en tant que marque. Elle représente aujourd’hui un
groupe de sociétés qui se sont spécialisées chacune dans son domaine. Un grand
succés s’est réalisé et SOPAL est devenue leader en Tunisie dans la fabrication et la
production d’articles sanitaires.

1.3 Domaine d’activité

Leader en Tunisie dans la fabrication et la production d’articles sanitaires à savoir
les articles de plomberie eau et gaz, robinetterie sanitaire, accessoires de salles de
bain et autres équipements pour le gaz (raccords, vannes, robinets pour bouteilles de
gaz). SOPAL reste incontestablement la marque phare à la notoriété inégalée
bénéficiant d’un fort capital confiance.

1.4 L’organigramme du personnel

l’organigramme général du SOPAL est comme suit :

2
 Figure 1.1 – l’organigramme général

1.5 Département Amélioration Continue

Dans ce chapitre, nous allons plonger au cœur du département d’amélioration
continue, où mon projet sera mis en œuvre. En approfondissant le fonctionnement de
ce département, nous démystifierons son rôle fondamental dans l’organisation. Le
département d’amélioration continue est responsable de la conception et de la mise
en œuvre de projets visant à améliorer en permanence les processus et la qualité au
sein de l’organisation. Cela comprend l’analyse des processus existants, la collecte et
l’analyse des données, la formation du personnel, la gestion du changement et la
mesure des résultats. Ce département collabore également avec d’autres
départements pour surveiller les nouvelles tendances et technologies et résoudre les
problèmes opérationnels afin de maintenir une culture d’amélioration continue et
d’assurer l’efficacité globale de l’entreprise.

3
1.6 Les filiales
Ce paragraphe abordera également les filiales de SOPAL, en analysant la
croissance de l’entreprise par l’acquisition de nouvelles entités ou l’établissement de
partenariats stratégiques. Ces filiales jouent un rôle important dans l’expansion de
SOPAL vers de nouveaux marchés ou la diversification de ses activités.

1.6.1 AQUAPLAST
En 2005, SOPAL a créé AQUAPLAST, sa première filiale, initialement fondée pour
répondre à ses propres besoins dans l’injection plastique. Celle-ci, s’est spécialisée, au
fil des années, dans la fabrication des produits des bâtiments principalement aux
vidages en complémentarité des domaines "Bain et cuisine". La marque SOPAL est
généralisée pour les produits AQUAPLAST, cautionnant, celle-ci de sa notoriété.

1.6.2 SANA
En 2006, la filiale SANA a vu le jour, par l’intégration d’un process de fabrication
de certains accessoires de salle de bain. C’est une gamme complémentaire, pour
agrémenter la robinetterie sanitaire SOPAL dont le nom de la marque ne déroge pas à
la stratégie de l’entreprise.

1.6.3 WINOX
En 2013, un nouveau né s’ajoute au groupe SOPAL, la filiale WINOX. Elle est
spécialisée dans l’art de table fabrication de couverts de table en inox et des
ustensiles de cuisine Anti-adhésifs.
1.6.4 SOPAL GAZ
SOPAL GAZ est une filiale de production d’articles pour les installations des
services collectifs(Distribution d’eau et gaz). Elle est créée en 2018, pour l’importance
de ce domaine d’activité et la technicité spécifique qu’il requiert.

1.6.5 TICAD
TICAD est une joint venture avec un acteur italien qui produit les cabines de
douche dans les salles de bain sous la marque SOPAL.

4
1.7 Les services
Dans ce paragraphe, nous soulignerons les différents services fournis par SOPAL,
qui vont au-delà d’un simple cadre de production. De la gestion de la chaîne
d’approvisionnement au support technique client, en passant par les solutions
d’amélioration continue, nous verrons comment SOPAL s’efforce d’offrir une
expérience complète et satisfaisante à ses clients.

1.7.1 Service des ressources humaines

Le rôle de ce service est de garantir que l’organisation dispose du personnel
adéquat pour son bon fonctionnement et que ces employés s’efforcent d’améliorer
les performances de l’entreprise, ce qui permet de se démarquer de la concurrence
grâce à l’excellence de ses employés. En outre, ce service veille à évaluer les employés
et les travailleurs tout en assurant de bonnes conditions de travail.

1.7.2 Service commercial

Ce service est chargé de gérer la relation avec les clients, d’identifier les
opportunités sur les marchés potentiels, de traiter les commandes reçues, de fournir
un service après-vente et de s’efforcer de fidéliser la clientèle.

1.7.3 Service de production

Le service production de SOPAL est le service clé de l’entreprise qui gère
l’ensemble du processus de fabrication des produits. Il est chargé de superviser la
production dans les différentes Unités Autonomes de Production (UAP) de
l’entreprise et de s’assurer que les opérations se déroulent de manière optimale et
efficace.
1.7.4 Service de plannification
Ce service est chargé de la gestion de la production au sein des différentes unités
autonomes de production (UAP). Il veille à mettre en place des conditions de travail
optimales, contrôle le système de production, gère les flux de matières et de produits,
dirige les équipes de travail, surveille la productivité, la qualité et promeut
l’amélioration continue au sein des unités de production. SOPAL a réparti son système
de production en trois unités autonomes de production (UAP).

5
1.8 Conclusion
Ce chapitre a été une présentation générale de SOPAL. Nous avons exploré ses
domaines d’activités ainsi que présenté les différents ateliers, son processus et
l’analyse de son environnement. De plus, nous avons exposé ses services, qui visent à
garantir un flux de travail fluide et la satisfaction de ses partenaires.

6
Chapitre 2

Processus du groupe SOPAL

2.1 Introduction
Dans le contexte de la société SOPAL, la gestion de la production joue un rôle clé
pour assurer l’efficacité opérationnelle et la satisfaction des clients. Pour ce faire,
SOPAL a mis en place un système de production organisé en plusieurs unités
autonomes de production (UAP), chacune spécialisée dans des processus spécifiques.
Ce chapitre examine de près ces différentes UAP et explore leurs responsabilités ainsi
que leur contribution au processus global de production de l’entreprise. Dans cette
analyse approfondie de l’organisation de la production chez SOPAL, nous
découvrirons comment chaque UAP contribue à la réalisation des objectifs de
l’entreprise, la coordination entre les différentes unités, et comment la gestion des
stocks de matières premières et de produits finis contribue à garantir le succès global
de l’entreprise.

2.2 Unités de production

Les unités autonomes de production (UAP) sont des entités ou départements qui
fonctionnent de manière indépendante pour gérer et effectuer leur propre
production. Chaque UAP est responsable d’un processus ou d’une étape spécifique de
la chaîne de production et opère avec une certaine autonomie dans la prise de
décisions opérationnelles.
Tout en opérant de manière autonome, les UAP doivent tout de même coordonner
leurs activités avec les autres départements ou UAP pour assurer une production
globale efficace et cohérente.
Dans le contexte de SOPAL, l’entreprise semble avoir trois de ces unités autonomes de
production (UAP), chacune ayant ses responsabilités et ses fonctions spécifiques au
sein du système de production global de l’entreprise.

7
 Figure 2.1 – La chaine de production SOPAL

2.2.1 Unité autonome de production 1

L’unité autonome de production n°1 de SOPAL est spécialisée dans la fabrication
de pièces de raccordement et de vannes de gaz. Elle se compose de trois ateliers de
transformation dédiés à ces processus de fabrication spécifiques :
- Atelier d’estampage
- Atelier usinage 1
- Atelier d’assemblage1
Ces ateliers de transformation sont organisés de manière à optimiser la production
des pièces de raccordement et des vannes de gaz. Chaque atelier peut être
responsable d’étapes spécifiques du processus de fabrication, et ils travaillent de
manière coordonnée pour assurer un flux de production fluide et efficace.

2.2.2 Unité autonome de production 2

L’unité autonome de production n°2 de SOPAL est spécialisée dans la fabrication
de robinetteries sanitaires. Cette unité comprend 2 ateliers de transformation dédiés
à la fabrication de ces produits spécifiques :

8
- Atelier fonderie
- Atelier usinage2
Ces trois ateliers de transformation au sein de l’unité autonome de production n°2
travaillent ensemble pour produire les robinetteries sanitaires selon les spécifications
et les normes de qualité requises. Chaque atelier peut être responsable d’étapes
spécifiques du processus de fabrication des robinetteries, et leur coordination est
essentielle pour garantir une production efficace et de haute qualité.

2.2.3 Unité autonome de production 3

L’unité autonome de production n°3 de SOPAL est divisée en cinq ateliers
distincts, dont l’un est spécifiquement réservé au traitement des surfaces. Les cinq
ateliers travaillent ensemble pour assurer la production de produits spécifiques ou
mener des processus particuliers dans le domaine du traitement des surfaces :
- 3 Ateliers de polissage
- Chaine de traitement de surface
- Atelier d’assemblage2
Le traitement des surfaces est une étape importante dans la fabrication de divers
produits, car il permet d’appliquer des revêtements, de la peinture ou d’autres
traitements pour améliorer la résistance, l’esthétique ou les propriétés spécifiques
des pièces.

2.3 Magasin de stockage

2.3.1 Magasin matières premières
Le magasin de matières premières de SOPAL est un lieu où l’entreprise stocke les
matières premières nécessaires à la production de ses produits. Ce magasin est
essentiel pour assurer un approvisionnement adéquat des matières premières afin de
répondre aux besoins de production de toutes les unités autonomes de production.
Le magasin de matières premières joue un rôle crucial dans la chaîne
d’approvisionnement de l’entreprise, car une gestion efficace des stocks permet
d’éviter les pénuries de matières premières et les retards dans la production. Cela
contribue à maintenir une production régulière et à répondre aux demandes des
clients de manière opportune.

9
2.3.2 Magasin produits finis
Le magasin de produits finis de SOPAL est l’endroit où l’entreprise stocke les
produits finis qui ont été fabriqués et sont prêts à être livrés aux clients ou distribués
sur le marché. Ce magasin joue un rôle essentiel dans la logistique de l’entreprise, car
il permet de stocker les produits finis de manière organisée et sécurisée en attendant
leur expédition.
Le rôle principal du magasin de produits finis est de gérer les stocks de manière
efficace pour répondre à la demande des clients. Il suit les niveaux de stock, les
entrées et les sorties de produits finis pour éviter les pénuries ou les surplus inutiles.
La gestion précise des stocks de produits finis permet à l’entreprise de maintenir une
disponibilité constante des produits sur le marché, ce qui améliore la satisfaction des
clients.

2.4 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons examiné l’organisation de la production chez
SOPAL, en mettant l’accent sur les différentes unités autonomes de production
(UAP) de l’entreprise. Nous avons également abordé les rôles et responsabilités
spécifiques de chaque unité autonome de production.

10
Chapitre 3

Élaboration du projet Fiabilité de

Données et le Lean management

3.1 Introduction
Dans le cadre du mon cursus au tant qu’un éleve ingénieur en génie industriel, j’ai
commencé mon stage ingénieur au sein de l’entreprise SOPAL et par suite je vais
présenter mon projet tout indiquant les étapes du travail et les taches demandées.

3.2 Fiabilité des données

3.2.1 Problématique
Le projet nommé « fiabilité des données » est dans le but de faire l’étude du taux
de rebut et taux de non-conformité pour analyser les risques et les défaillances pour
arriver à minimiser ces taux.

3.2.2 Travail demandé

Le travail est divisé en trois grandes étapes comme suit :
-Faire l’analyse du flux informationnel du rebut et du non conforme.
-Détecter les défaillances aux niveaux des circuits de rebut et de non conforme.
-Proposer des actions d’amélioration pour les ateliers estampage, usinage1 et
d’assemblage
3.3 Flux informationnel
Dans ce paragraphe, on va s’intéresser à l’étude du taux de rebut et le taux de non
conforme et l’analyse le flux informationnel des pièces rebutées et non conformes
dans les ateliers d’estampage, usinage1 et les ateliers d’assemblage1 et 2.

11
3.3.1 Atelier d’estampage
L’atelier d’estampage est une partie essentielle du processus de production chez
SOPAL. C’est un espace dédié à la création de pièces et composants métalliques par
technique de pression et de choc à chaud.

Figure 3.1 – Flux informationnel du taux de rebut et de non conforme dans l’atelier
d’estampage
3.3.2 Atelier d’usinage1
L’atelier d’usinage1 dédié à la fabrication, qui consiste à retirer de la matière d’une
pièce brute pour lui donner la forme, la taille et la finition souhaitées. Ceci peut être
réalisé par des techniques de tournage, de filetage et de perçage.

12
Figure 3.2 – Flux informationnel du taux de rebut et de non conforme dans
l’atelier d’usinage1

3.3.3 Atelier d’assemblage1

Dans l’atelier d’assemblage1, les différentes pièces sont assemblées pour former
le produit SOPAL complet. . Cet espace est spécifiquement dédié à l’assemblage final
des pièces de raccordement et collecteur. C’est lors de cette étape que les produits
sont nés, prêts à être distribués sur le marché et à répondre aux besoins des clients
de SOPAL.

13
Figure 3.3 – Flux informationnel du taux de rebut et de non conforme dans
l’atelier d’assemblage 1

3.3.4 Atelier d’assemblage2

L’atelier d’assemblage2 chez SOPAL, comme vu dans l’atelier d’assemblage1,
consacre à l’assemblage final des pièces de robinetteries sanitaires en suivant des
procédures rigoureuses pour assurer la qualité et répondre aux normes de
l’entreprise

14
Figure 3.4 – Flux informationnel du taux de rebut et de non conforme dans
l’atelier d’assemblage 2

3.3.5 Défaillances et propositions d’amélioration

Après une analyse approfondie des flux d’informations liés aux taux de rebut et
aux produits non conformes aux sein des ateliers dédiés, l’objectif suivant est
d’identifier les défaillances et de développer des solutions spécifiques pour y
remédier. Ce processus cherchera de manière proactive des suggestions
d’amélioration visant à optimiser les conditions actuelles et à promouvoir des
développements dans la performance opérationnelle.
Taux de non conforme
Les tableaux comparatifs liés aux taux des produits non conforme.

15
 Figure 3.5 – Taux de non conforme dans l’atelier usinage 1

Figure 3.6 – Taux de non conforme dans l’atelier assemblage 1

Taux de rebut
Réaliser des tableaux comparatifs pour les indicateurs du taux de rebut qui
montrent les étapes qui amènent aux saisie les défaillances et les propositions des
actions.

16
 Figure 3.7 – Taux de rebut dans l’atelier estampage

Figure 3.8 – Taux de rebut dans l’atelier assemblage 2

3.4 Lean management

3.4.1 Problématique
Une initiative dédiée à l’amélioration continue et à l’acquisition de compétences
essentielles en ingénierie et en gestion. Dans ce programme, l’accent est mis sur la
création de présentations axées sur les principes du lean. Ces présentations ont pour
finalité de permettre aux ingénieurs et techniciens supérieurs d’obtenir la ceinture
’Yellow Belt’.
3.4.2 Objectifs
L’objectif de la formation YELLOW BELT LEAN :

17
-Comprendre ce qu’est le Lean, à quoi il sert, comment il marche.
-Comprendre la Notion de la valeur ajoutée et les types de gaspillages.
-Apprendre les outils du LEAN.
-Comprendre la conduite d’un chantier Lean (Rôle, étapes).
-Apprendre les outils qualité et résolution de problème.
-Acquérir les notions de base pour la gestion d’une équipes.
-Apprendre l’utilité et l’utilisation des documents de production (Rapport Employée,
poste...).

3.4.3 Travail demandé

Le travail consiste à faire une présentation qui consacre au fondement du Lean
tout en décrivant son histoire, sa philosophie et son objectif. De plus, donner la
définition de la valeur ajoutée et les types des gapillages. Enfin, la stratégie des
propositions d’amélioration au sein de l’entreprise.

3.4.4 Taches
Définition et histoire du Lean
Le Lean se définit comme une logique d’organisation et un système de
management destinés découverte de la valeur du point de vue des clients, des
possibilités des processus techniques et des idées novatrices des collaborateurs.
La fin des années 50 marque un tournant,le constructeur automobile japonais invente
un nouveau système dit TPS "TOYOTA Production System" d’ou la naissance du Lean
au Japon suite au contraintes envisagées après la 2°ème guerre mondiale.

Objectif du Lean
L’ensemble des acteurs de l’entreprise sont mobilisés pour atteindre les objectifs
suivantes :
- Améliorer la performance de l’entreprise.
- Accroître la valeur créée pour le client.
- Implication de tous les salariés.
La notion du valeur ajoutée
La valeur ajoutée est un concept en génie industriel qui précise les résultats des
opérations de transformation et évalue et développe les conceptions de produits.

18
Dans l’industrie, une valeur ajoutée ce que le client est prêt à payer pour obtenir un
produit ou un service.

Les types de gaspillages

Dans une entreprise, il existe de multiples sources de gaspillage qui affectent
l’efficacité de ses opérations et réduisent sa rentabilité. Ces sources de gaspillage sont
souvent considérées comme faisant partie de la méthodologie Lean ou Lean Six
Sigma, qui vise à améliorer les processus en éliminant ces inefficacités. Voici
quelques-unes des principales sources de déchets dans les entreprises :

1. Transport (T) : déplacement inutile de matériaux, de produits ou

d’informations d’un endroit à un autre, entraînant des coûts et des retards
supplémentaires.

2. Inventaire (I) : Stockage excessif de matières premières, d’en-cours ou

deproduits finis entraînant des frais de stockage et des risques de perte de valeur.

3. Déplacement (M) : Déplacement inutile de travailleurs, de machines ou

d’équipements qui n’ajoute pas de valeur au processus de production ou de
prestation de services.

4. Attente (W) : temps d’attente pour les employés, les machines ou les
informations, entraînant des temps d’arrêt et une utilisation inefficace des ressources.

5. Surproduction (O) : Produire plus que ce dont les clients ont réellementbesoin
ou produire trop tôt avant que la demande ne surgisse, ce qui entraîne des stocks
excédentaires et des coûts supplémentaires.

6. Sur qualité (O) : fournir des fonctionnalités, des services ou des

spécificationsqui dépassent les exigences des clients, ce qui entraîne des coûts
inutiles.

7. Défauts (D) : produit défectueux fabriqué ou service rendu de qualité

inférieure, entraînant une reprise, une mise au rebut ou un retour, ainsi que des frais
de garantie et une perte de réputation.

L’élimination de ce gaspillage est l’un des objectifs clés du Lean, qui vise à
améliorer l’efficacité opérationnelle et la qualité des produits ou services tout en
réduisant les coûts et en répondant mieux aux besoins des clients. En identifiant et en

19
éliminant ces déchets, les entreprises peuvent optimiser leurs processus et atteindre
des niveaux plus élevés de productivité et de compétitivité.

Les propositon d’amélioration

Figure 3.9 – Le système de proposition d’amélioration

DESCRIPTION
2.1.1 : Tout le personnel est appelé à participer à l’amélioration des activités de
l’entreprise en cherchant des idées d’amélioration. Ces idées doivent s’orienter vers
l’intérêt le plus significatif pour l’entreprise à savoir l’amélioration de :
- La qualité
- La satisfaction du client
- Coûts et performances et l’élimination du gaspillage
- La sécurité, l’environnement et la maitrise de l’énergie

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- la réduction de la consommation énergétique de l’établissement
- La satisfaction du personnel
- L’organisation et l’information
Chaque idée d’amélioration est émise via le Portail RH. Les PAs sont affectées lors des
réunions comités PAs.

2.1.2 : Le comité PAs traite les PAs affectées et notifie sur le portail.
- PA Retenue : chaque PA acceptée /actions de généralisation fait l’objet d’une action,
Un responsable et un délai sont désignés pour la réalisation et pour le suivi. - En
étude : la PA fera l’objet d’une étude de faisabilité pour pouvoir décider. - PA Non
Retenue : Le motif du refus doit être mentionné par le souscomité pour pouvoir le
communiquer aux émetteurs.

Au début de chaque mois, un état est affiché sur tous les tableaux de
communication dans les ateliers; cet état contient toutes les PA émises du mois avec
les décisions (retenue, non retenue, en étude, actions) ainsi que les motifs explicatifs
pour les PA Non Retenues.

2.1.3 : Certaines PA nécessite une étude approfondie pour décider de les retenir
ou pas. Les résultats de cette étude seront présentés lors des réunions
hebdomadaires.

2.1.4 : Si la PA est retenue un responsable de réalisation et un responsable de

suivi sont désignés pour sa réalisation dans un délai bien fixé. Le responsable comité
PA doit assurer par conséquent un suivi permanent des PAs retenues et agir pour les
réaliser.

2.1.5 : Une liste nominative des émetteurs des PA retenues est envoyée chaque fin
du mois (avant la paie) au service Administration des RH pour la prise en compte des
primes.
A la fin de chaque Trimestre et Semestre, le MDRH convoque les membres du comité
PA pour une réunion pour choisir les meilleures PA émises et réalisées pendant le
trimestre/semestre. Ce choix est basé sur les points suivants :
* L’apport de la PA
* Son type : On privilégie les PA selon les priorités suivantes :
- Qualité et satisfaction client
- Coût et élimination du gaspillage
- Sécurité, Environnement
- Satisfaction du personnel

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Les meilleures PA du trimestre seront :
* Affichées sur tous les tableaux d’affichage en indiquant :
- le nom de l’émetteur
- L’idée
- La photo de l’émetteur
* Recomposées par les primes d’idées :
- Première idée : 300 DT
- Deuxième idée : 200 DT
- Troisième Idée : 100 DT

2.1.6 : A la fin de chaque année, se déroule une réunion pour :

- Le choix des meilleures PA de l’année qui seront récompensées par un montant de
500 D.
- Récompenser le meilleur collaborateur impliqué en lui servant un montant de 500
DT sur le meilleur nombre des PA retenues dans l’année.

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Conclusion
Ce rapport détaille le système de production de SOPAL, avec un accent particulier
sur les ateliers de estampage et de usinage1 où les recherches et l’analyse des
données ont été menées en préparation du projet. Cette expérience de stage m’a
donné une occasion unique d’enquêter sur divers problèmes et anomalies pouvant
survenir sur le plancher de production. Ce fut une expérience enrichissante tant sur le
plan professionnel que personnel. Une communication étroite avec les employés
pendant le stage d’un mois m’a permis d’observer de près tous les aspects de leur
travail d’un point de vue professionnel. En observant et en visualisant la chaîne de
production et en démarrant des projets sous sa supervision, nous avons réussi à
atteindre nos objectifs. C’est formidable de voir mes encadrants jouent un rôle clé
dans la communication et la pleine coopération avec les managers et le personnel de
SOPAL. Nous contribuons activement à l’amélioration des processus et des
performances de l’entreprise en discutant des situations qui affectent la satisfaction
des clients. Cette approche de communication ouverte et participative est essentielle
pour assurer une coordination efficace entre les différentes parties prenantes de
l’entreprise et répondre au mieux aux besoins et attentes des clients. En travaillant
avec votre équipe, vous pouvez aligner les objectifs, résoudre les défis et mettre en
œuvre les meilleures pratiques pour assurer un service de qualité et la satisfaction
des clients. Cette collaboration et cet engagement démontrent son engagement
envers l’amélioration continue et le succès de SOPAL.. De plus, j’ai acquis de nouvelles
compétences professionnelles telles que la création de feuilles de calcul à l’aide
d’Excel et la création de diagrammes de flux d’informations à l’aide du logiciel Visio.
Sur le plan personnel, ce stage m’a permis de développer des relations étroites avec
les employés et les managers, ce qui a amélioré mes capacités de communication et
élargi mon réseau professionnel. En résumé, je peux dire que ce stage a été une
expérience professionnelle exceptionnelle et a parfaitement complété ma formation
théorique à l’ENIT. J’ai également trouvé cela fascinant et enrichissant car cela m’a
donné un aperçu du monde réel sur le fonctionnement de l’entreprise et m’a
grandement préparé à la vie dans cette industrie.

Bibliographie
[1] Sopal. https://www.sopal.com/, juillet 2023.

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