06/11/2023

Informations générales
• • Intervenant
Intervenant: :
Environnement de l’entreprise & la ❖❖Driss
DrissSERROU
SERROU(Professeur
(Professeurà Ecole
EST deSupérieure
kénitra) de Technologie - Kénitra)
Qualité ❖❖Docteur
DocteurenenGénie
Génieindustriel
industrieletetlogistique
logistique
❖❖Professeur
Professeur&&Consultant
Consultantindustriel
Expert industriel
❖❖1214d’Expérience
d’Expérience dans les secteurs: Industriel
dans les secteurs : Industriel&&Formations
Formations
❖❖[email protected]
[email protected]
❖❖ 212660106800
212660106800

Pr.Driss Serrou
1 2

L’ENTREPRISE: DEFINITIONS L’ENTREPRISE: DEFINITIONS

OPTIQUE ECONOMIQUE: OPTIQUE ECONOMIQUE:

- UNE UNITE DE PRODUCTION - UNE UNITE DE REPARTITION
Entreprise: réalité qui comprend des bâtiments, des machines
(moyens de production), des personnes qui y travaillent Les richesses créées servent a rémunérer l ’ensemble des agents
(capital humain) économiques ayant participé à l ’activité de production de
Elle combine les facteurs de production de la manière la plus l ’entreprise
productive afin que le rendement de son activité soit supérieure a la
somme des énergies qu ’elles y a consacrées

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L’ENTREPRISE: DEFINITIONS L’ENTREPRISE: DEFINITIONS

OPTIQUE ECONOMIQUE: OPTIQUE JURIDIQUE:
- UNE UNITE DE REPARTITION Entreprise: ensemble des structures qui agissent sur le plan
économique peu importe leur statut ou leur personnalité
juridique
Agents remuneres Nature de la rémunération
Par exemple: la société est le support juridique de l’entreprise
R Le personnel Salaires Le terme société correspond à une forme juridique de l’entreprise
i
L ’État et org socx Impôts, cotisations sociales (société anonyme, SARL, …).
c
h
e Les prêteurs Intérêts
s Les apporteurs de k Dividendes
s
5 L ’entreprise Revenus non distribués 6
e

L’ENTREPRISE: DEFINITIONS Organisation humaine

 L’entreprise est d’abord une organisation humaine ou un
Organisation _ humaine ayant pour regroupement de personnes.
mission de créer une Valeur  Ce n’est pas :
les édifices,
économique. les équipements,
les produits.

7 8

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Organisation Créer une valeur économique

La valeur des extrants que l’entreprise produit doit être
 Présence d’un ordre, d’une structure hiérarchique. supérieure à la valeur des intrants qu'elle consomme.
 L’entreprise est organisée.
 Ce n’est pas une foule
de personnes sans but qui se promène dans la rue.
 Les employés sont tenus de respecter certaines règles de
comportement

9 10

Approche systémique d’une organisation NIVEAUX DES DECISIONS

Macro environnement

Système de décisions
système de production système financier
Le système entreprise et ses systèmes internes
Système social
système de communication
système d’informations
Système d ’organisation

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Exemple : THEORIES DE L’ENTREPRISE

Poste S ,T,O?  L’ENTREPRISE SELON L’ECOLE CLASSIQUE:une

Directeur de production organisation rationnelle
Opérateur de coupe L ’entreprise est le résultat d’une organisation construite selon des
Opérateur de maintenance principes rationnels.
Chef d’équipe maintenance
Principaux auteurs: Taylor,Fayol, Weber
Directeur RH
Principales préoccupations: augmenter l’efficacité de l ’organisation par
Opérateur qualité
l’application de principes scientifiques et des règles de gestion
Directeur commerciale
« impersonnelles »
Chef d’équipe production

Responsable qualité

13 14

Exemple : Efficacité ou Efficience

La performance peut être abordée de deux façons :

- Par l’efficacité, qui conduit à la réalisation des objectifs ; ❖ Production réel du mois juillet 100 pièces (Objectif prévu 99 pièces)

❖ Réalisation : assemblage des pièces de 50 Unité/Heure

- Par l’efficience, qui conduit à une utilisation optimale des moyens disponibles, avec le
meilleur rendement. ❖ Réalisation :Temps d’arrêt machine 15 min par unité de production

❖ Production avec taux de qualité 88% (Objectif prévu taux de qualité 88% )

❖ Réalisation : formation des opérateurs sur la polyvalence de production

❖ Coûts de production du mois de Mai :3200000 DH (Objectif prévu 3200000 DH)

❖ Retard réel du mois juillet 54 Min (Objectif prévu 55 Min )

15 16

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Exercice 2 : Efficacité ou Efficience Exercice 3 : Efficacité ou Efficience

❖ Réalisation d’un objectif : production50 Unité/Heure ❖ Production de 500 pièces (Objectif prévu 460 pièces )

❖ Réalisation d’un objectif :Maitrisé une langue ❖ Consommation réel du mois de Mai :3000000 DH (Objectif prévu 3200000 DH)

❖ Production de 500 pièces (Objectif prévu 460 pièces ) ❖ Retard réel du mois juillet 58 Min (Objectif prévu 53 Min )

❖ Réalisation d’un objectif : Diplôme et Excellente formation à ISTL ❖ Production réel du mois juillet 100 pièces (Objectif prévu 120 pièces)

❖ Charge réel du mois de Mai :3000000 DH (Objectif prévu 3200000 DH) ❖ Production avec taux de qualité 90% (Objectif prévu taux de qualité 80% )

❖ Retard réel du mois juillet 58 Min (Objectif prévu 55 Min ) ❖ Produire avec moindre coûts

❖ Production réel du mois juillet 100 pièces (Objectif prévu 120 pièces) ❖ Production avec taux de qualité 90% (Objectif prévu taux de qualité 95% )

❖ Production avec taux de qualité 90% (Objectif prévu taux de qualité 76% ) ❖ Réalisation d’un objectif : production 60 Unité/Heure

❖ Maitrisé une langue avec zéro DH ❖ Réalisation d’un objectif :Maitrisé la langue anglaise

❖ Produire avec réalisation des objectifs en moindre coûts

17 18
❖ Production avec taux de qualité 90% (Objectif prévu taux de qualité 96% )

Évolution du contexte industriel Historique et évolution

•1945-1975
Demande supérieure à l’offre
Contrôle de gestion Ainsi au début du siècle, c'est le concept
⟹ Glorieux (Prix de revient, Productivité)
•1975-1990 d'Organisation Scientifique du Travail (OST),
développé par Taylor, qui est le référentiel en
Demande équivalente à l’offre
Prévisions, MRP matière d'organisation
⟹L’équilibre (Prix de revient, Qualité)
•1990

Demande inférieure à l’offre

Prix de vente, logistique, maîtrise des flux, agilité
⟹La mondialisation (Exigence [prix], Délais, Personnalisation)
19 20

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1. Le taylorisme 1. Le taylorisme

Aujourd'hui, le taylorisme se retrouve prolongé par

Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son une méthode de travail d'origine japonaise : le
nom de l'ingénieur américain Frederick Winslow toyotisme, qui donne davantage d'autonomie aux
Taylor (1856-1915). individus, mais reste cependant largement inspirée
Cette méthode repose sur une division du travail en par le projet initial de Taylor : la rationalisation
tâches simples et répétitives individuellement méthodique du travail humain afin d'accroître son
optimisées et sur le paiement des employés au efficacité.
rendement (mesuré au nombre de pièces et avec
l'aide du chronométrage).
21 22

2. Le fordisme Principes du fordisme

La division du travail en une division verticale

Le fordisme est un mode de développement de
(séparation entre conception et réalisation) et en
l'entreprise (ou d'organisation du travail), inventé
une division horizontale (parcellisation des tâches),
par Henry Ford (1863-1947), fondateur de
et l'apparition de la ligne de montage (et donc du
l'entreprise du même nom, et largement inspiré
travail à la chaîne) ;
d'une autre organisation du travail : le taylorisme,
ou organisation scientifique du travail (ou OST).
La standardisation permettant de produire en
grandes séries à l'aide de pièces interchangeables
;
23 24

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Conséquences du fordisme
Principes du fordisme
➢ Hausse de la production et de la productivité mais
L'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers aussi une hausse de la consommation ;
➢ Baisse du coût de production (par une économie de
pour stimuler la demande de biens de main-d'œuvre et de surface) ;
consommation, mais cette augmentation des ➢ Déqualification du travail ouvrier ;
salaires avait pour but principal de lutter contre le ➢ Meilleur contrôle par la direction du travail ouvrier ;
turn-over (démission des ouvriers) devenu de plus ➢ Réalisation d'un travail ouvrier de plus en plus répétitif
et monotone ;
en plus élevé avec l'apparition du travail à la
➢ Standardisation de la production dans le but de
chaîne, qui rendait les conditions de vie des
favoriser une consommation de masse.
ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant.
25 26

Conséquences Conséquences

Les inconvénients inhérents au fordisme conduiront à Aujourd'hui, le taylorisme et le fordisme ne sont plus
une crise économique et sociale de l'organisation ce qu'ils étaient, en raison de la concurrence et de
scientifique du travail (en particulier en raison de la leurs incapacités à répondre à une diversification
concurrence des entreprises asiatiques, fonctionnant de la production, ils ont dû changer pour s'adapter,
selon le toyotisme). c'est pourquoi on parle aujourd'hui de néofordisme.

27 28

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3. Le toyotisme Principes du toyotisme

Le toyotisme ou ohnisme (du nom de Taiichi Le principe des cinq zéros, c'est-à-dire :
Ohno, ingénieur chez Toyota) est une Zéro défaut : pas de coulage, ni de rebut. Quand
organisation du travail d'origine japonaise, qui un produit non-conforme est identifié, il est mis
s'impose comme l'amélioration du taylorisme et de côté. Le processus de fabrication doit donc
du fordisme. Il a d'abord été appliqué dans limiter au maximum les défauts de fabrication. Le
l'entreprise Toyota. contrôle du processus productif doit être intégré
à la chaîne de production.

29 30

Principes du toyotisme Principes du toyotisme

Zéro délai : la production est adaptée aux besoins Zéro panne : la chaîne ne doit pas s'arrêter, il faut
de l'aval, en produits intermédiaires ou finis. Pour y anticiper le problème. L'entretien et la fiabilité
des machines sont donc essentiels.
arriver il faut mettre en place des processus de
Zéro papier : pas d'administration. Il faut limiter les
production facilement reprogrammables et
procédures administratives complexes qui
adaptables. Il faut réduire au minimum le délai entre
ralentissent le processus de décision, et réduire la
la prise d'une commande et sa satisfaction.
paperasserie.
L'entreprise doit réduire au minimum le temps
Zéro stock : pas de délais, donc pas de stocks. Les
nécessaire pour changer le produit en cours de
stocks de produits finis ou de produits
fabrication.
intermédiaires coûtent chers à l’entreprise.
31 32

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Principes du toyotisme Principes du toyotisme

Le principe de l'autonomation de la production :
Le toyotisme permet aussi une plus grande
contraction d'autonomie et de automatisation.
implication des salariés, possibilité de progresser,
C'est la capacité d'une machine à s'arrêter dès
qualification par la formation continue et
qu'elle rencontre un problème. Les ouvriers n'ont
l'actionnariat. (En fin d'année, les salariés reçoivent
donc pas à surveiller constamment cette machine
des actions de l'entreprise).
et peuvent travailler sur plusieurs machines. Cet
instrument permet d'accroître grandement la
productivité.

33 34

Évolution du contexte industriel TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

La diversité des entreprises conduit a leur classification selon de
nombreux critères:
 Classification economique
-classification en secteurs d’activité:
secteur primaire, secondaire ,tertiaire
C.CLARK et J.FOURASTIE ont étudié le developpement des sociétés et
montre que la croissance du revenu national sur une longue période
s ’accompagnait d ’un transfert de facteurs du secteur primaire vers le
secteur secondaire puis tertiaire
Ce classement est surtout utile au niveau macro-economique

35 36

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TYPOLOGIE DES ENTREPRISES TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

-classification en secteurs , branches et filière:  Critères de dimension
Le secteur regroupe toutes les entreprises ayant la même activité Le regroupement des entreprises selon le critère de dimension permet de
principale de dégager des caractéristiques communes dans le comportement des
entreprises en fonction de leur taille.
Nomenclature marocaine définit 9 secteurs et 49 branches d ’activités
- L ’effectif employé
économiques
critère retenu notamment en matière de legislastion sociale car un grand
La branche regroupe toutes les entreprises ou parties d ’entreprises nombre de lois sociales s ’appliquent a partir d ’un nombre détermine de
participant a la fabrication d’un même type de produits salaries
La filière regroupe l ’ensemble des entreprises qui mettent un produit a - Le chiffre d’affaires
disposition d ’un consommateur final grâce a une succession d’opérations critère qui permet d’apprécier le poids economique d ’une entreprise
qui se complètent (parts de marche en comparaison avec les concurrents)

37 38

TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

TYPOLOGIE DES ENTREPRISES
Classification juridique Classification juridique
Le fait d ’entreprendre est aujourd’hui encadre par une La classification juridique ne rend pas toujours compte des liens
réglementation complexe. La plupart des entreprises fonctionnent financiers qui existent entre entreprises.Or de plus en plus
dans un cadre prédéterminé par la loi d ’entreprises appartiennent a un groupe
la forme juridique d ’une entreprise résulte de deux éléments :le
statut légal et la composition du capital -groupe: ensemble de sociétés ayant des relations financières et
- Composition du capital économiques et contrôlées soit par une société-mère, soit par une
les entreprises publiques ou mixtes / les entreprises privées société de portefeuille (holding)
filiales :contrôle supérieur a 50%
-Le statut juridique prises de participations: contrôle compris entre 10 et 50%
entreprise individuelle/entreprise sociétaire
différentes formes sociales permettent de constituer une personne
morale apte a faire des actes de gestion.
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TYPOLOGIE DES ENTREPRISES TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

schéma d ’un groupe  La firme multinationale (FMN) procède d ’une logique différente: ce
n’est pas le critère d ’effectif mais celui de lieu de production qui
compte.
Societe-mère 10%
Une FMN est une entreprise qui possède des unités de production
60% 40% 70% implantées dans plusieurs pays et gérées selon une stratégie mondiale

Filiale A Participation Filiale B

60%
30%
Sous filiale 10%
10%
15%
Participation multiple

Participation croisée entre la société- mère et la filiale B

41 42

1. LA CLASSIFICATION JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE

CLASSIFICATIONS DES ENTREPRISES Question : A qui appartient l’entreprise ?

A - Les entreprises individuelles

B - Les entreprises sociétaires privées

C - Les entreprises du secteur public

D - Les entreprises du secteur de l ’économie sociale

43 44

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B - Les entreprises sociétaires privées

A – Les entreprises individuelles
Plusieurs propriétaires
Se caractérisant par la séparation des apporteurs de travail
1 seul propriétaire fournissant à la fois le capital, le travail et la et de capital.
direction. Direction assurée par les apporteurs de capital ou leurs
mandataires.
Entreprises agricoles, entreprises artisanales ou commerciales.
3 catégories de sociétés :
Très répandues au Maroc
 Sociétés de personnes (Exemple : Société en nom
collectif)
 Société de capitaux (Exemple : Société anonyme)
 Société à responsabilité limitée (S.A.R.L.)
A plusieurs associés
A à associé unique
45 46

C - Les entreprises du secteur public

2 formes principales:
Entreprise du secteur
Les entreprises publiques : Leur capital est public
entièrement détenu par l’Etat ou les collectivités
locales.
Les entreprises semi-publiques : L’Etat ou les Entreprises publiques Entreprise semi-publiques
collectivités locales ne détiennent qu’une partie du
capital. Entreprises
industrielles et Entreprises
Régies directes commerciales Sociétés mixtes Concessions
nationales
EPIC

47 48

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ENTREPRISES PUBLIQUES ENTREPRISES SEMI-PUBLIQUES

ENTREPRISES D’INTERET PUBLIC GEREES PAR DES ENTREPRISES DANS LESQUELS SONT ASSOCIES DES CAPITAUX
REGIES DIRECTES FONCTIONNAIRES OU DES COLLECTIVITES LOCALES PUBLICS ET DES CAPITAUX PRIVES
Exemple : Régies de distribution de l’eau et de l’électricité SOCIETES MIXTES Exemple : Société Marocaine des Assurances à l’Exportation
(SMAEX), Royal Air Maroc (RAM)
ENTREPRISES ENTREPRISES PUBLIQUES AYANT UNE ACTIVITÉ INDUSTRIELLE OU
PUBLIQUES COMMERCIALE GÉRÉES DE LA MÊME MANIÈRE QUE LES
INDUSTRIELLES ET ENTREPRISES PUBLIQUES ET CHERCHANT À RÉALISER UN PROFIT.
Exemples : Office Chérifien des Phosphates (OCP), Office National
COMMERCIALES
des Chemins de Fer (ONCF) ENTREPRISES INTERVENANT DANS LE DOMAINE DES SERVICES
PUBLICS GÉRÉES PAR UN PARTICULIER OU PAR UNE SOCIÉTÉ
CONCESSIONS PRIVÉE.
SOUMISES A UN CONTRÔLE CONCERNANT LES PRIX ET LES
ENTREPRISES EN SITUATION DE MONOPOLE. PROGRAMMES D’INVESTISSEMENT
ACTION DIRECTE DE L'ETAT SUR L'ÉCONOMIE NOTAMMENT PAR LA EXEMPLE : REDAL OU LYDEC.
FIXATION DES TARIFS ET DES PROGRAMMES D'INVESTISSEMENT.
ENTREPRISES
Exemples : Office National des Chemins de Fer (ONCF), Office
NATIONALES National d‘Electricité (ONE), Office National de l’Eau Potable
(ONEP).
49 50

D - Les entreprises du secteur social

Entreprise du secteur
Entreprises privilégiant des rapports sociaux et humains. social
Principes de solidarité et non sur la recherche de profits.
2 formes principales :
Coopératives Sociétés mutuelles
 Les coopératives : Ce sont des entreprises collectives. Leurs membres,
associés à égalité de droits et d’obligations, mettent en commun travail et
éventuellement capital pour satisfaire eux-mêmes leurs besoins sans dépendre
du marché et sans rechercher le profit. Coopératives Coopératives de Coopératives de
agricoles consommateurs commerçants
 Les sociétés mutuelles : Ces des sociétés agissant dans le secteur de la
prévoyance sociale. Elles ont un but non lucratif.

Coopératives Coopératives de
Coopératives
axillaires de transformation de
d’achat et de vente
production produits agricoles

51 52

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COOPERATIVES AGRICOLES : REGROUPEMENT DE PETITES UNITÉS, TOUT EN

CONSERVANT UNE GESTION AUTONOME, CHERCHANT À BÉNÉFICIER DES AVANTAGES
DES GRANDES EXPLOITATIONS

COOPERATIVES
AUXILLIAIRES DE COOPÉRATIVES D’EXPLOITATION DU SOL, COOPÉRATIVES DE SERVICES
PRODUCTION

COOPERATIVES DE CONSOMMATEURS : COOPERATIVES DE DEFENSE DE INTERETS DU

CONSOMMATEUR
COOPERATIVES D’ACHAT COOPERATIVES AYANT POUR MISSION L’ACHAT ET LA VENTE
ET DE VENTE

COOPERATIVES DE COOPERATIVES AGISSANT PRINCIPALEMENT DANS LA PRODUCTION LAITIERE

COOPERATIVES DE COMMERCANTS : REGROUPANT DES DETAILLANTS ESSAYANT
TRANSFORMATION DE ET VITICOLE. D’AMELIORER LEUR COMPETITIVITE FACE AUX FORMES NOUVELLES DE DISTRIBUTION
PRODUITS AGRICOLES (GRANDES SURFACES EN PARTICULIER)

53 54

2. LES CLASSIFICATIONS ECONOMIQUES DE Principales classifications

L’ENTREPRISE économiques
Critères de classification A - Classification de la dimension de l’entreprise
Effectif
B - Classifications du domaine de l’activité de l’entreprise
Chiffres d’affaires
Capitaux propres
Résultat de l’entreprise

55 56

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B – Classifications du domaine de l’activité de

A – Classification de la dimension de l’entreprise l’entreprise
5 tailles :
3 classifications :
 Micro entreprise
 Très petite entreprise (TPE)
 Petite et moyenne entreprise (PME) - La classification de COLIN CLARK
 Grande entreprise (GE) - La classification par secteur et par branche
 Très grande entreprise - La classification fondamentale
Maroc :
 TPE : Moins de 10 salariés
 Petite entreprise : 10 à 50 salariés
 Moyenne entreprise : 50 à 200 salariés
 Grande entreprise : + de 200 salariés
57 58

1 – Classification de COLIN CLARK 2 – Classification par secteurs et par branches

3 secteurs :
Secteur primaire : Regroupant l’ensemble des entreprises
Définition du secteur : Il regroupe les entreprises ayant la même
productives de matières premières (agriculture, mines, pêche,
exploitation forestière,…).
activité principale. Lorsqu’une entreprise exerce plusieurs activités
distinctes, l’activité principale est identifiée à partir de l’effectif salarié
Secteur secondaire : Regroupant l’ensemble des entreprises
de chaque activité, ou en fonction des ventes par activité.
correspondant à la transformation des matières premières en biens
productifs ou en biens de consommation (construction automobile, Définition d’une branche d’activité : Elle regroupe les unités de
chimie,…). production fabriquant la même catégorie de produits.
Secteur tertiaire : Regroupant l’ensemble des entreprises
produisant des services (commerce, assurances, banques,
transport,…).
+
Secteur quaternaire : Regroupant l’ensemble des entreprises
intervenant dans les Nouvelles Technologies de l’Information et de
59 la Communication (NTIC). 60

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3 – Classification fondamentale 3. VERS UNE CLASSIFICATION SOCIALE DE

6 catégories d’entreprises : L’ENTREPRISE
les entreprises agricoles De nombreuses études tendent aujourd’hui à classer les entreprises en fonction de
les entreprises prestataires de services critères sociaux, ou sociaux économiques.
Le critère de citoyenneté d’entreprise permet de distinguer :
les entreprises industrielles Les entreprises obéissant à une pure logique de maximisation du profit
les établissements de crédit Les entreprises accordant une place importante au respect des règles éthiques
 Les banques conduisant notamment à favoriser leur environnement.
Les entreprises peuvent être classées en fonction de leur modèle de gestion sociale des
 Les sociétés de financement
ressources humaines, de l’intérêt accordé aux salariés et de leur participation aux
les entreprises commerciales processus de décision.
Les entreprises peuvent aussi entre classées en fonction des efforts réalisés pour
les entreprises d’assurance stabiliser leur personnel (existence de plans de carrière, actions pour diminuer le taux
 Les sociétés d’assurances ou compagnies d’assurances de rotation des effectifs, …).
 Les sociétés mutuelles d’assurances

61 62

Les entreprises les plus motivantes Les entreprises les plus « intégrantes »
Critères « climat social » Critères « flexibilité – durabilité »

Rang Entreprise Effectif Secteur Indice Rang Entreprise Effectif Secteur Indice
1 EVERITE 290 Matières Premières 73 1 BNP 37417 Banque 74
2 EDF 117369 Energie 68 2 MANURHIN 737 Equipement 57
3 LA POSTE 254861 Poste 68 3 CORNING-France 644 Industrie 57
4 VETRETEX-France 754 Matières Premières 64 4 HISPANO-SUIZA 2110 Matériel de transport 54
5 DESPATURE ET FILS 263 Habillement 59 5 CREDIT DU NORD 6733 Banque 53
6 PAPS. DES CHAPELLES 295 Edition 55 6 BARCLAYS BANK 1615 Banque 52
7 BITH FRERES 318 Textile 53 7 SOCHATA 1229 Equipement 51
8 BRO 910 Banque 50 8 SCALBERT DUPONT 2228 Banque 49
9 GDF 25345 Energie 47 9 CREDIT LYONNAIS 37806 Banque 49
10 SOMAGOR 753 Métallurgie 43 10 DESPATURE ET FILS 263 Habillement 48

63 8 critères utilisés dont le taux de démission et le taux de promotion interne. 64 10 critères utilisés dont le poids des CDD et de l’intérim.

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L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

L ’environnement de l ’entreprise est l ’ensemble des éléments
externes susceptibles d ’influencer son activité et son
équilibre .

65 66

Le macro environnement Le macro environnement

Le macro environnement est composé des forces

sociétales (démographique, économique,
écologique, technologique, politique,
socioculturelle) sur lesquelles une entreprise
a peu de pouvoir et qui influent sur son activité
et son équilibre.

67 68

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Le macro environnement Le macro environnement

L’environnement démographique
L’environnement démographique
L’environnement démographique est composé
des conditions extérieures à une organisation Quelques tendances actuelles
et relatives à la taille, à la distribution, à la
densité, à l’âge, au sexe, à l’ethnie, à • le vieillissement de la population;
l’occupation et aux comportements des
populations humaines susceptibles d’influer • les déplacements géographiques;
sur la mise en marché de certains produits. • la pluralité ethnique.
Déterminent quelles populations auxquelles l’entreprise
aura affaire comme main d ’œuvre et comme clientèle
69 70

Le macro environnement Le macro environnement

L’environnement économique  L’environnement technologique
L’environnement économique est composé des conditions extérieures
à une organisation et relatives à :

• la production de biens (ressources naturelles, travail, capital),

Quelques tendances actuelles

• la circulation des capitaux (monnaie, crédit, bourse),

• le rythme accéléré des changements;
• la répartition des ressources (emploi, pouvoir d’achat),
• des possibilités illimitées;
• la consommation de produits (styles de vie, comportements d’achat),
• la faiblesse des budgets consacrés à la recherche
• la richesse collective,
et au développement.
qui sont susceptibles d’influer sur la mise en marché de produits et
de services.
71 72

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Le macro environnement Le macro environnement

L’environnement écologique L’environnement écologique
Quelques tendances actuelles
L’environnement écologique est composé des conditions
extérieures à une organisation et relatives aux milieux où • la pénurie des ressources naturelles;
vivent les êtres vivants, aux rapports de ces êtres avec
leur milieu et à l’exploitation des ressources naturelles • l’augmentation des coûts énergétiques;
nécessaire à l’activité économique et susceptible de • l’accroissement du taux de pollution;
menacer ce rapport
• l’intervention gouvernementale.

73 74

Le macro environnement Le macro environnement

 L’environnement écologique  L’environnement technologique
L’entreprise doit :
mesurer sa performance L’environnement technologique est composé des
sur le respect des lois environnementales ; conditions extérieures à une organisation et relatives
prévoir les coûts écologiques avant qu’ils n’arrivent ; aux progrès technologiques susceptibles d’influer
étudier l’effet de ses produits sur l’environnement ; sur la création et le développement de produits.
mettre ses ressources à contribution.
On parle de plus en plus de l’investissement socialement
responsable

75 76

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Le macro environnement Le macro environnement

L’environnement politique L’environnement socioculturel

L’environnement politique est composé des conditions extérieures L’environnement socioculturel est composé des conditions
à une organisation et relatives : extérieures à une organisation et relatives aux institutions
et aux forces qui sont susceptibles d’influencer les
• à la réglementation gouvernementale,
croyances, les attitudes, les comportements et les
• au climat politique, valeurs d’une société.
Il comprend les modes de vie, les valeurs morales , les
• à la force des groupes de pression,
courants de pensées de la société qui influencent les
qui sont susceptibles de fixer des limites à la conduite des affaires besoins économiques de la clientèle de l’entreprise
et des individus dans une société.
77 78

Le macro environnement Les menaces et les opportunités

L’environnement institutionnel et juridique
Une menace résulte d’une tendance défavorable du
l ’ensemble des règles du jeu que l ’entreprise devra
respecter (réglementation fiscale, commerciale, macro environnement qui peut conduire, si aucune mesure
sociale…) corrective n’est prise, à la stagnation, à l’abandon forcé d’un
la politique economique menée par les pouvoirs publics produit ou même à la fermeture de l’entreprise.
modifie les données du calcul economique de
l’entreprise Une opportunité résulte d’une tendance favorable du macro
environnement qui peut se traduire par un nouveau champ
d’actions commerciales dans lequel une entreprise compte
bénéficier d’un avantage concurrentiel.

79 80

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Les menaces et les opportunités Le micro environnement

Certains éléments sont des données qui s’imposent a Il comprend les concurrents et les partenaires
l ’entreprise :ce sont des contraintes d’environnement (clients,fournisseurs, financiers,etc.) immédiats de l’entreprise
L’incertitude caractérise l’environnement .
L’entreprise, pour être en phase avec son environnement, Le micro environnement influence plus particulièrement
doit souvent anticiper l’évolution de celui-ci.
les entreprises d’un même secteur d’activités.
L’effort de prévision repose sur la pratique de la veille
commerciale et technologique

81 82

Le micro environnement Le micro environnement

Les relations de concurrence
La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le
même produit et s ’adressant à la même clientèle
La concurrence indirecte: avec les entreprises fabriquant des
produits substituables à ceux de l’entreprise
La concurrence sur les autres marchés: avec toute les autres
entreprises qui s ’approvisionnent sur les mêmes marchés en
amont (travail, capitaux, équipements…)

83 84

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Le micro environnement Le micro environnement

Les relations de complémentarité Les marchés
Les relations de clients à fournisseurs sont des relations de La proximité des différents marchés: une entreprise de
complémentarité qui fondent une communauté d ’intérêts première transformation privilégiera l ’accès aux matières
ente les entreprises d’une même filière d’activité premières
La coopération inter-entreprises: alliances et partenariat l ’entreprise de service se situera à proximité de sa clientèle

85 86

LA SYNERGIE ENVIRONMENTAL/POTENTIEL

La maîtrise de l’environnement La matrice SWOT

La cartographies des éléments analysés
L ’adaptation à l’environnement
Opportunités

Les réactions et les décisions de l’entreprise face aux variables A Exploiter A Améliorer
de l ’environnement constitue sa stratégie.

La flexibilité de l’entreprise est sa capacité d’adaptation aux

Extérieur

variations de l’environnement.
Menaces

A Surveiller A Revoir

87 88 Forces Intérieur Faiblesses

22
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La maîtrise de l’environnement
La maîtrise de l’environnement Les actions sur l’environnement
L ’adaptation à l’environnement Certaines actions de l’entreprise modifient les données l’environnement
(actions de relations publiques, publicité commerciale,lobbying,dépôt
LES DIMENSIONS DE LA FLEXIBILITE
de brevet …)Elles sont prises en général dans la comptabilité de
l’entreprise comme produit ou comme charge
Les décisions de l ’entreprise produisent aussi des effets
externes ou externalités sur l ’environnement et qui ne peuvent
La flexibilité des La flexibilité
facteurs de production organisationnelle
être prises en compte dans le calcul économique:
externalités positives: diffusion de savoir faire, effet d’entraînement
Flexibilité sur l’économie locale
Flexibilité du externalités négatives: pollution, risques industriels... Elles font
technique
travail supporter à l’environnement des coûts et des nuisances
89 90

La maîtrise de l’environnement La maîtrise de l’environnement

la Stratégie la Stratégie
La stratégie de l’entreprise consiste dans la combinaison des La stratégie positionne l’entreprise par rapport à son
objectifs q’elle s’est fixés et des moyens qu’elle a choisis pour environnement, à partir d’une analyse de celui-ci et en
les atteindre à partir d’une analyse de son environnement. fonction de ses potentialités
Elle correspond aux axes de développement de l’entreprise Elle engage l’entreprise à long terme
L’entreprise cherche, par sa stratégie, à se positionner de telle Elle engage l’entreprise toute entière
sorte qu’elle puisse obtenir, de façon durable, des résultats Elle oblige l’entreprise à étudier et à prévoir les principales
satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires évolutions de son environnement, à s’adapter à ses évolutions
et à agir sur lui

91 92

23
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La maîtrise de l’environnement La maîtrise de l’environnement

L’analyse stratégique L’analyse stratégique

Analyse de l’environnement Analyse du potentiel Finalités de l’Entreprise

Elle consiste à étudier les conditions de l’environnement, et à menaces et opportunités Forces et faiblesses
repérer les capacités de l’entreprise par rapport à ces
conditions et à ses finalités

Choix d’une
stratégie(objectifs et moyens)

Plans d’action: mercatique,financier,social etc

93 94

La maîtrise de l’environnement
La maîtrise de l’environnement
La stratégie
 Les concurrents existants
L ’analyse de l ’environnement concurrentiel.
connaître les concurrents directs
M. Porter définit 5 forces qui décrivent l ’environnement concurrentiel
de l’entreprise: apprécier l’intensité de la concurrence
 les clients
Nouveaux connaître les clients effectifs et potentiels
entrants
apprécier son pouvoir de négociation
 les fournisseurs
Entreprises du clients
Fournisseurs moins le choix de fournisseurs pour une entreprise est large, plus le
secteur
pouvoir de négociation de celui-ci est grand
Produits de risque d’intégration en aval
95 substitution 96

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La maîtrise de l’environnement La maîtrise de l’environnement

 Les entrants potentiels Les grandes orientations stratégiques possibles de l ’entreprise vont
l ’intensité de la menace de nouveaux entrants est fonction de la dépendre de l ’évaluation de ses capacités et des caractéristiques
rentabilité du secteur, des barrières à l’entrée de l ’environnement.

 les produits de substitution Caractéristiques stratégiques de l’entreprise

concurrence indirecte +
L ’analyse de ces 5 forces concurrentielles permet a l ’entreprise caractéristiques de l‘environnement
d ’identifier ses forces et ses faiblesses majeures, de mieux
percevoir les opportunités qui lui sont offertes et les menaces
auxquelles elle risque d ’être confrontée Stratégies possibles
97 98

La maîtrise de l’environnement La maîtrise de l’environnement

En élargissant sa base d’expérience; l’entreprise diminue ses coûts et

Grandes options stratégiques augmente sa compétitivité
- La spécialisation :
exploitation d ’une compétence distinctive
 avantages:
- économies d ’échelle:
A mesure que la capacité et le volume d’affaires augmentent les coûts
résultants de l’activité diminuent
- effet d’expérience
Expérience cumulée par l’acquis de l’entreprise accumulé au cours de
la pratique de son métier
99 100

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La maîtrise de l’environnement La maîtrise de l’environnement

L’intégration verticale exige une forte mobilisation des ressources
Grandes options stratégiques financières et doit s’appuyer sur une forte position concurrentielle
en termes de parts de marché et une bonne maîtrise de
- L’intégration verticale :
l’organisation
spécialisation par phases d’élaboration des produits
objectifs:
- neutralisation des coûts de transaction qui résultent
des échanges inter-entreprises

101 102

La maîtrise de l’environnement La maîtrise de l’environnement

Grandes options stratégiques Grandes options stratégiques

- La diversification :
- L’acquisition :
intégration d’activités nouvelles
objectifs: stratégie d’intégration ou de diversification instantanée
la diversification peut viser à exploiter objectifs:
- une compétence technique réalisation de synergies opérationnelles
- une expertise commerciale - économies d’échelle
- une force de vente ou une capacité de production
- amélioration de la coordination entre activités
- une image de marque

103 104

26
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La maîtrise de l’environnement La maîtrise de l’environnement

Grandes options stratégiques Grandes options stratégiques

- La croissance interne: - Alliance et coopération:
croissance qui se déroule à l’intérieur de l’entreprise par choix de coopération entre diverses entreprises
indépendantes qui engagent dans un projet commun
des investissements productifs et commerciaux certaine ressources sans perdre leur autonomie dans une
« ex:Microsoft » opération d’intégration. La collaboration peut être
avantages: ponctuelle (tactique) ou durable (stratégique)
- effet d’expérience - accords de coopération (joint-ventures) Un accord lie
plusieurs entreprises pour entreprendre conjointement
- accroît le pouvoir de négociation de l’entreprise vis-à- certaines entreprises
vis de ses principaux interlocuteurs - contrats de sous-traitance

105 106

LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE

L ’intervention des différentes fonctions peut être hiérarchiser de la
Dans l ’entreprise, les fonctions correspondent aux actions nécessaires façon suivante:
pour atteindre un but. Chaque fonction regroupe un certain nombre
 la fonction de direction: définit le programme d’action
de taches, d’activités de nature différente mais concourent a un même
résultat.  la fonction financière: se procure les capitaux nécessaires

Chaque fonction est envisagée comme une étape du processus  la fonction personnel: se procure les moyens en hommes qualifies
de production.  la fonction approvisionnement: les moyens matériels de
production
 La fonction technique: combine les facteurs pour obtenir les
résultats
 la fonction commerciale :prend en charge le produit fini pour
assurer sa commercialisation
107 108

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LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Les auteurs du management
Pilotage, direction et management - H.Fayol
Le terme management signifie gestion, direction, pilotage. La notion classique d ’administration chez Fayol constitue l ’aspect essentiel
Lorsque le management s’exerce à un haut niveau de responsabilité , on de la notion contemporaine de management
peut l’assimiler à la fonction de direction. Pour Fayol, « administrer c’est prévoir , organiser, commander et
La fonction de direction recouvre une responsabilité stratégique. contrôler ».
Prévoir c ’est « sentir l’avenir,dresser le programme d’action »
(axes de developpement) mais aussi une responsabilité de gestion , c'ad
pour tirer le meilleur parti des moyens dont dispose l’entreprise (rôle Organiser, « c’ad constituer le double organisme matériel et social de
l ’entreprise »
de supervision du manager)
Commander « c'ad faire fonctionner le personnel »
Contrôler « c’ad veiller a ce que tout se passe conformément aux règles
établies »
109 110

LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Les auteurs du management
- P.Drucker
Pour Drucker, le management est la fonction essentielle. Il a une -un rôle interpersonnel ou relationnel (leader )
dimension humaine importante puisque le manager doit fixer les objectifs - un rôle informationnel (centre du système d’information)
mais aussi analyser et organiser les activités, motiver et communiquer, - un rôle décisionnel (adaptation à l’environnement,initiateur de projet
contrôler , former le personnel. ,superviseur de projets, régulateur, négociateur,répartition des
-E.Mayo ressources)
Le management doit permettre de concilier l ’organisation humaine et
l’organisation technique
-H.Mintzberg
Le manager exerce une fonction qui intègre différents rôles
111 complémentaires: 112

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LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Piloter une entreprise c’est a la fois: Pilotage stratégique, tactique et opérationnel:
- fixer les objectifs - le pilotage stratégique: tourné vers le long terme
- choisir et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour les atteindre - le pilotage tactique: optimiser l’emploi des ressources pour mettre en
- contrôler le fonctionnement et les résultats application la stratégie
- opérer des regulations c’ad des corrections afin d’atteindre les - le pilotage opérationnel (ou d’exploitation) :tourné vers l’emploi
objectifs quotidien efficace des personnes et des équipements
Le pilotage s’appuie donc sur l’ensemble des décisions qui sont prises dans
l’entreprise.Toutes ces décisions n’ont pas la même importance du fait de
DECISIONS OPERATIONS
différences dans leur champ d ’application et de leur horizon temporel
INFORMATIONS
(classification de I.Ansoff)

113 114

LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Le processus de décision Le contrôle et la régulation
Modèle IMC de H.A.SIMON Contrôler une entreprise = maîtriser son fonctionnement global
Le contrôle n‘a de sens que par la régulation qu’il permet
Processus de décision rationnelle selon trois étapes
- Compréhension et d’identification du problème (Intelligency) qui aboutit à un
diagnostic Le contrôle de gestion des dirigeants
- Analyse exhaustive des solutions praticables (Modélisation) La Direction générale de l’entreprise doit elle aussi être contrôlée. C’est en principe la
- Choix de la solution retenue,en fonction des moyens disponibles et des objectifs tâche des associés;lors de l’assemblée générale ordinaire annuelle
fixés(Choice)
Le choix devrait correspondre à un optimum

115 116

29
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LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION COMMERCIALE

L’évolution de l’environnement économique a fortement influencé *phase vente: le developpement de la concurrence et les travaux de JM
l ’organisation interne de l ’entreprise. Keynes mettent en évidence le rôle important de la demande
La fonction commerciale y a pris une place de plus en plus importante. Cette phase dure jusqu’au début des années 60
3 phases dans cette évolution:
*phase production: début du XIX siècle à la seconde guerre mondiale Production connaissance des besoins Marché
priorité à la fonction production.La production prime sur la vente (J.B.Say:
« l ’offre crée sa propre demande »
Actions commerciales

Production Vente

117 118

LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION COMMERCIALE

*phase mercatique: La notion de mercatique
Production Marché Mercatique = Marketing
Pour découvrir les besoins du consommateur, un ensemble de techniques
sont mises en œuvre.
Coordination des
outils commerciaux Pour assurer l’efficacité maximale de l’échange, l’entreprise va combiner
différentes variables qu’on appelle les 4 P
La fonction mercatique devient la fonction-clé de la firme .
La conquête du marché reste la finalité de l’entreprise mais celle-ci
passe par la satisfaction des clients ,satisfaction qui permet de
développer les ventes
la démarche mercatique s’appuie ainsi sur la connaissance du
marché de l’entreprise
119 120

30
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LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION COMMERCIALE

La notion de marché
Population totale
Au niveau mercatique, le marché peut être étudié en distinguant le point de
vue de l’offre et de la demande
a/l ’analyse par la demande
Marche potentiel
il s ’agit de distinguer les acheteurs susceptibles d’être intéressants pour Non consommateurs
l’entreprise au sein de la population totale puis de rechercher les absolus
caractéristiques de ces acheteurs potentiels Non
MARCHE ACTUEL OU
consommateurs
REEL
relatifs

Marche
de la Marche de
concurrence l’entreprise
121 122

LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION COMMERCIALE

L ’analyse par la demande permet de segmenter le marché, c’ad de L ’analyse par l ’offre:elle peut se faire selon divers critères:
repérer des ensembles de consommateurs présentant des caractéristiques le produit fabriqué
homogènes en fonction de divers critères
les intervenants de l’offre: concurrents directs, concurrents indirects
Ces critères peuvent être : le degré de concentration d’un marché:
- des variables démographiques (âge, composition de la famille) la connaissance de l ’offre permet à l ’entreprise de positionner son produit
-des variables socio économiques (revenu de la famille, categorie par rapport à celui de ses concurrents de manière à pouvoir se
socioprofessionnelle, niveau d ’instruction) différencier
- des variables d ’exigence (avantages et attentes que l’acheteur espère tirer
d ’un produit)

123 124

31
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LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION COMMERCIALE

La connaissance du consommateur: Le marketing mix (le plan de marchéage)
politique visant à déterminer le type de produit à commercialiser, son prix,
-évolution des besoins:l ’intensité des besoins de l’individu est sa distribution et sa communication.
déterminée par son niveau de vie.
Les besoins sont également fortement déterminés par l’appartenance à un STRATEGIE MARKETING
groupe social et aux normes qui y sont attachées
-contraintes économiques:il y a une liaison entre chaque type de
consommation et le revenu.Cette liaison est exprimée par l ’élasticité de Promotion
la demande par rapport au revenu Produit
Prix Distribution
er = variation de la demande
variation du revenu
125 126

LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION COMMERCIALE

Le marketing mix (le plan de marchéage)  La politique de produit

L’entreprise doit réussir un savant dosage des différentes variables d ’action consiste à définir les caractéristiques des produits qui seront proposés à
qu ’elle peut utiliser chaque segment du marché mais aussi à anticiper leur déclin en fonction
de leur cycle de vie et à prévoir leur remplacement
La stratégie mercatique ne se limite pas au positionnement du produit mais
-les caractéristiques du produit:
doit aussi mettre en œuvre les programmes commerciaux tactiques
*l ’image:perception du produit par la clientèle
*le nom et la marque : permettent au consommateur de connaître et
d ’identifier clairement le produit
*le conditionnement: doit remplir deux fonctions: une fonction
technique et une fonction commerciale
;

127 128

32
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LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION COMMERCIALE

 La politique de prix  Les prix de la concurrence

le choix du prix de vente est déterminant , car il conditionne la Sur les marchés actuels, l’entreprise doit tenir compte des pratiques
rentabilité du produit de ses concurrents.Trois possibilités pour se positionner:
*le prix doit en premier lieu être envisage en rapport avec le coût de prix alignés sur ceux de la concurrence: stratégie utilisable
revient lorsque le marché est très concurrentiel et que l ’entreprise
la détermination du prix doit également tenir compte du souhaite éviter une guerre des prix
comportement des consommateurs et des prix de la concurrence . prix inférieurs à la moyenne (stratégie de pénétration):
L ’entreprise doit déterminer le prix que les consommateurs sont utilisable lorsque l ’entreprise est capable de produire moins cher
prêts à payer: le prix d’acceptabilité que ses concurrents et souhaite conquérir rapidement des parts de
marché

129 130

LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION COMMERCIALE

 Les prix de la concurrence La politique de communication
prix supérieurs à la moyenne (écrémage): stratégie utilisable *la publicité:
lorsque l’entreprise choisit délibérèment de cibler une clientèle à publicité par les médias: l ’entreprise recourt aux médias pour
fort pouvoir d’achat, afin de s’assurer une bonne image de marque valoriser son image ou stimuler ses ventes.Le choix des médias
et des marges élevées dépend du budget disponible et de la cible visée
stratégie de différenciation: elle consiste à fixer des écarts de publicité hors médias: publicité par l ’objet, la publicité sur le lieu de
vente et la publicité directe
prix entre les différents produits d ’une même ligne de produits
pour les positionner sur des segments particuliers du marché *les autres formes de communication:
-la promotion commerciale:elle a pour but de pousser le
produit vers le client grâce a des avantages exceptionnels
temporaires (réduction des prix, échantillons gratuits, jeux etc..)

131 132

33
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LA FONCTION COMMERCIALE LA FONCTION PRODUCTION

La politique de communication La gestion de la production doit aboutir à la fabrication de produits
*le mécénat et le parrainage : de qualité, dans les délais requis et au meilleur coût
il consiste pour l ’entreprise a promouvoir son image de marque et La qualité du produit
stimuler indirectement ses ventes en finançant des manifestations c ’est sa conformité aux besoins exprimés ou implicites de la
sportives ou culturelles (mécénat) clientèle
Elle est appréciable techniquement par rapport à des normes
La notion de qualité englobe aujourd ’hui la tracabilite de ce
produit notamment dans l ’agroalimentaire
Les délais de fabrication
ils déterminent dans de nombreux cas les délais de livraison a la
clientèle
133 134

LA FONCTION PRODUCTION
LA FONCTION PRODUCTION
Or les délais de livraison sont un argument commercial essentiel - des charges d’amortissement des équipements productifs
Les délais de fabrication dépendent de l’approvisionnement Ils sont fortement influencées par:
en cas de nouveaux produits, du passage de la conception a celle de la - la technique utilisée qui détermine la productivité (valeur de la
fabrication production/quantité de facteur utilisée ou valeur de la
de l’organisation générale et des techniques de production utilisées qui production/coût du facteur)
déterminent la productivité de l’entreprise
-le niveau d’activité (quantité fabriquée)qui détermine les économies
Les coûts
d ’échelle réalisables
Ils sont appréciés par rapport a des standards (coûts prévus qui
constituent des objectifs)
Les coûts de production sont constitués LES DECISIONS DE PRODUCTION
-des charges d ’approvisionnement deux niveaux: stratégique et tactique
- des charges de personnel de fabrication Niveau stratégique:
135
choix d ’un mode de production et d ’une politique de production
136

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LA FONCTION PRODUCTION
LA FONCTION PRODUCTION
- Les différents modes de production LA GESTION DE LA PRODCTION
La classification peut se faire selon différents critères:
-classification selon l’organisation du processus de production Objectif: maîtrise des flux physiques et des flux d’information
*Production unitaire entourant la fabrication d’un produit
*Production en petite série ou en grande série Outils d ’aide a la gestion de la production:
*Production en continu - analyse de la valeur
-classification selon le lien avec la demande - méthodes mathématiques d ’ordonnancement (PERT…)
*Production effectuée a la demande (sur mesure) - GPAO
*Production standardisée (ou de masse)
*Production sur mesure et de masse (personnalisation par un
assemblage différenciée de pièces ou de composants standardises)
137 138

LA FONCTION PRODUCTION LA FONCTION PRODUCTION

Les modes de gestion de la production Les politiques de la production
-Gestion par l’amont (système traditionnel) Intégration ou externalisation
Mode de gestion de la production dit en flux poussés (associée au L ’entreprise peut choisir entre « faire » le produit (internalisation)
taylorisme et a la production standardisée de masse) et le «faire faire » par une autre entreprise (impartition ou
externalisation)
-Gestion par l’aval
Mode de gestion de la production dit en flux tirés ou flux tendus
produire en fonction d ’une demande effectivement exprimée
*le principe du juste a temps (J. A.T)
concilier une production de masse avec des coûts de stockage très faibles

139 140

35
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LA FONCTION APPROVISIONNEMENT LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

DIFFERENTS OBJECTIFS DE L’APPROVISIONNEMENT DIFFERENTS OBJECTIFS DE L’APPROVISIONNEMENT
1/objectifs de coût 3/objectifs de fonctionnement
Le souci majeur des entreprises est de réduire les coûts pour accroître la Assurer la permanence des stocks. Toute rupture de stocks se traduit par
compétitivité.La gestion des approvisionnements doit y participer en une perte de clients ou un retard dans le délai de fabrication des
- réduisant les coûts d’achat des matières et des produits matières et des produits
- minimisant le coût de stockage des approvisionnements Les objectifs de coût se conjuguent avec les objectifs de fonctionnement et
obligent a une gestion de stock très rigoureuse
2/objectifs de qualité
la qualité de l ’approvisionnement permet a l ’entreprise de réduire le
nombre de déchets ou de malfaçons et améliore la qualité des produits LA POLITIQUE D’ACHAT
fabriquées Gérer les approvisionnements nécessite de connaître les besoins de
l ’objectif de qualité participe a l ’objectif de compétitivité production (pour une industrie) ou ceux des clients ( pour un
distributeur)
141 142

LA FONCTION APPROVISIONNEMENT LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

La connaissance des besoins suppose une analyse du processus de LE CHOIX DES FOURNISSEURS
production et un suivi de la vente des produits Les modes de sélection:
- les appels d ’offre :spécifie les exigences techniques et délai de
LE CHOIX DES FOURNISSEURS livraison (cahier de charges)
Les critères de choix: - la négociation directe:
- le prix - les centrales d’achat: les entreprises de distribution font en majorité
- la qualité appel a des centrales d’achat
- la sécurité (régularité de l ’approvisionnement)
- les délais: ils déterminent le rythme d ’exploitation de l’entreprise
- le service après-vente :déterminant pour les équipements exigeant
une maintenance régulier
143 144

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LA FONCTION APPROVISIONNEMENT LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

LA GESTION DES STOCKS LA GESTION DES STOCKS
La gestion matérielle des stocks: L a gestion matérielle des stocks:
de plus en plus automatisée de plus en plus automatisée
La gestion comptable des stocks La gestion comptable des stocks
a pour objet de mesurer tous les flux d ’entrée et de sortie des stocks pour a pour objet de mesurer tous les flux d ’entrée et de sortie des stocks pour
connaître l ’état des stock, de contrôler le mouvement des stocks et connaître l ’état des stock, de contrôler le mouvement des stocks et
d’aider a la gestion economique des stocks d’aider a la gestion economique des stocks
La mesure des stocks peut être physique (inventaire en quantité)ou La mesure des stocks peut être physique (inventaire en quantité)ou
monétaire (inventaire en valeur). Elle permet de mesurer le stock monétaire (inventaire en valeur). Elle permet de mesurer le stock
moyen et le taux de rotation des stocks moyen et le taux de rotation des stocks

145 146

LA FONCTION APPROVISIONNEMENT LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

LE STOCK MOYEN
Le stock moyen possédé entre  Le taux de rotation des stocks
deux commandes est = a: IL mesure le nombre de commandes passées dans l’ année, donc le
Si
SME= Si +Tf nombre de fois ou le stock est renouvelé
2
Soit Q la consommation annuelle de marchandises et q la quantité
commandée supposée identique a chaque commande , il faudra
Q/q commandes pour satisfaire les besoins
Tf
le taux de rotation des stocks sera de
r = Q/q =N
t0 t1 temps
147 148

37
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LA FONCTION APPROVISIONNEMENT LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

 La gestion economique des stocks

Gérer économiquement les stocks consiste a concevoir un modèle de Niveau
détermination des commandes assurant une minimisation des coûts et de stock
un approvisionnement régulier de la production et ou de la demande
L ’entreprise doit calculer deux niveaux de stocks:
le stock de sécurité: prémunir l ’entreprise contre le risques de non
respect du délai de livraison , de livraison incomplet…. Stock Delai de livraison
d ’alerte
Le stock d’alerte: niveau de stock qui déclenché la procédure de
Stock
passation d ’une commande de
securite
d t1 temps
149 150

LA FONCTION APPROVISIONNEMENT LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

 Le zéro stock
l’organisation de la production en JAT et la gestion des stocks suivant la Le kanban
méthode du kanban sont les deux axes de developpement d’une a chaque lot de produits est attachée une étiquette qui est laissée au
maîtrise des stocks service amont quand le service aval prend physiquement possession
le principe du JAT du produit .L ’étiquette constitue un ordre de fabrication
- produire et livrer les produits juste a temps pour être vendus
- fabriquer les produits intermédiaires juste a temps pour être
transformés
-approvisionner en matières premières juste a temps pour la fabrication

151 152

38