Séance 3
Diagnostic interne
= constituée de ressources, d’actifs et
de compétences qui jouent un rôle
dans sa capacité à se positionner
face
- aux enjeux environnementaux
(opportunités et menaces
identifiées lors du diagnostic
externe)
- et aux conditions de
performance de l’industrie (FCS)
Diagnostic interne
Diagnostic interne = Seconde composante du diagnostic
stratégique
Analyse des caractéristiques internes
= évaluation des composantes internes- forces et
faiblesses- qui déterminent capacité d’action – On parle de
‘capacité stratégique’
Les différences en ressources et compétences expliquent donc les
différentiels de performance observés entre des entreprises d’une
même industrie
Capacité
stratégique
= combinaison de ressources et
compétences nécessaires
• pour exister à CT
• et perdurer et prospérer à LT
Des ressources et
compétences nécessaires
pour l’entreprise?
Ressources et compétences
Ressources tangibles/matérielles Ressources intangibles/immatérielles
Physiques: terrains, bâtiments, Technologiques: brevets, marques…
machines…
Commerciales: réputation, notoriété…
Financières: capacité d’endettement,
capacité d’autofinancement… Humaines: savoir-faire, connaissances…
Organisationnelles: fonctionnement,
système d’échange d’information
Ressources et compétences
-> Ressources seuil vs. ressources uniques, stratégiques
-> Compétences seuil vs. compétences distinctives, fondamentales
Ressources Ressources
Ressources
nécessaires uniques
Compétences Compétences
Compétences
seuil distinctives
Ressources
uniques?
Compétences
distinctives?
Mickey Mouse et autres
personnages
emblématiques, caractère
intergénérationnel, nom de Fondateur légendaire et histoire
la marque, capacité solide, culture d’entreprise
d’endettement importante (Université Disney), adaptabilité et
(14-16 milliards de capacité d’innovation, notoriété
dollars/an)… mondiale, omniprésence (parcs,
films, séries, livres, figurines, jeux),
capacité d’exploitation des
synergies à l’extrême…
Ressources et compétences
Capacité stratégique
-> pour développer AC
= capacité “dynamique” -> adaptation à l’environnement
- souvent « organisationnelles »
ex. esprit entrepreneurial, culture de l’innovation, manière spécifique
de prendre des décisions stratégiques
Attention : Si statique -> « rigidités »
Avantage
Ressources Compétences
concurrentiel
Combinaison de ressources et de compétences
Diagnostic Un outil d’analyse efficace = Chaîne
de la de valeur
capacité Description des étapes pour offrir un
produit/service au client
stratégique
Permet d’/de :
• Identifier les activités qui
contribuent le + à la création de
valeur
• Comparer la valeur créée/activité
au coût
• Comparer la chaîne de valeur à
celle des concurrents
• Identifier les activités à maintenir
en interne vs. à externaliser
Diagnostic de la capacité stratégique
Infrastructure
FONCTIONS GRH
DE SOUTIEN
Développement technologique
Approvisionnement (act. de soutien ou primaire)
FONCTIONS
PRIMAIRES
Chaine de valeur et filière industrielle
Chaînes de valeur Chaînes de valeur Chaînes de valeur
des fournisseurs des distributeurs des clients
Chaîne de
valeur de la
firme
Filière
industrielle
Chaîne de
valeur
Avantage
Ressources Compétences
concurrentiel
Avantage concurrentiel
= capacité à exploiter mieux et différemment ses ressources
et compétences que ses concurrents
Avantage
Ressources Compétences
concurrentiel
Avantage concurrentiel
Développer des parcs d’attraction, créer des
personnages, produire des films, vendre des jouets…
Avantage concurrentiel ?
Avantage concurrentiel – Outil
d’analyse
Des ressources et compétences distinctives ont-elles le potentiel
de mener à un avantage concurrentiel (durable)?
-> 4 conditions= VRIN
VALORISABLE
-> avec de la valeur aux yeux des clients
RARE
-> en la possession de peu (voire aucun) de(s) concurrents
INIMITABLE
-> difficulté d’imitation- conditions historiques uniques, ambiguïté
causale ou complexité
NON SUBSTITUABLE
-> pas d’équivalent stratégique
Outil d’analyse : le modèle VRIN
Valorisable? Rare? Inimitable? Non- Équilibre Implication
substituable concurrenti économique
? el
N - - - Désavantage En dessous de
la normale
O N - - Parité Normal
O O N - Avantage Au-dessus de la
temporaire normale
O O O O Avantage Au-dessus de la
durable normale
Inimitabilité avantage
concurrentiel
D’où provient-elle?
Complexité des liens :
- Liens internes (capacité à lier les activités)
- Interconnexions externes (capacité à co-développer)
Ambiguïté causale sur les caractéristiques (causes du succès)
ou liens (combinaison activités)
= mystère -> difficile à répliquer
Culture d’entreprise :
Ancrage dans l’histoire et la culture (-> dépendance de sentier)
Chaîne de
valeur
Avantage
Ressources Compétences
concurrentiel
Modèle VRIN
Capacité stratégique = combinaison spécifique :
- de ressources
- et de compétences
nécessaires pour survivre et prospérer
= base de l’AC
Outil de diagnostic de la capacité stratégique :
Etalonnage, chaine de valeur, cartographie des activités
Outil d’analyse de la durabilité de l’AC:
VRIN
S…?
W…?
Analyse
SWOT O…?
T…?
Analyse SWOT : Un outil de
synthèse
SWOT = Outil de synthèse et guide à la prise de décision
- capacité interne
- environnement externe
Strengths Weaknesses
Opportunities Treats
➔ Déterminer si l’entreprise :
▪ a les capacités stratégiques nécessaires pour répondre
aux évolutions de l’environnement
▪ quelles capacités sont à acquérir/façonner pour répondre
aux évolutions
Illustration :
Netflix
STRENGHTS WEAKNESSES
• Positionnement de la marque • Business model simple et réplicable
• Capacité de création de contenus diversifiés • Rentabilité du modèle actuel
originaux • Limitation du compte partagé
• Etendue des choix • Augmentation des prix
• Diffusion sans publicité • Dette croissante
• Compte partagé (partage coûts pour le client) • Manque de contenu live
OPPORTUNITIES THREATS
• Intérêt croissant des consommateurs pour du • Arrêt de la production de contenu
nouveau contenu • Prise de conscience croissante de la menace
• Intérêt croissant en provenance des marchés que représentent les plateformes pour les droits
émergeants d’auteur
• Scandales à répétition accompagnés d’une
prise de conscience – respect acteurs etc.
• Censure de certains contenus
• Concurrence accrue
Analyse SWOT : Un outil de
synthèse
Les erreurs à éviter:
- Identifier les forces et faibles sans lien avec les objectifs
- Dresser une liste longue et se focaliser sur des détails
- Énumérer sans prendre d’action ou sans prioritisation
- Considérer l’analyse comme stable dans le temps
Ce que l’on peut faire
AC VRIN
Forces
Analyseinterne
Analyse interne
de Capacité
del’organisation
l’organisation Faiblesses stratégique
Actions à
mener
Facteurs clés de
Analyseexterne
Analyse externe
de Opportunités
Opportunités succès
de
l’environnement
l’environnement Menaces
PESTEL PORTER
Ce qu’il faut faire
Application et mise en pratique
