REPUBLIC OF CAMEROON

REPUBLIQUE DU CAMEROUN
******* *******
PAIX-TRAVAIL-PATRIE PEACE-WORK-FATHERLAND
******* *******
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT MINISTRY OF HIGER EDUCATION
SUPERIEURE *******
******* UNIVERSITY OF DSCHAN
UNIVERSITE DE DSCHANG
*******
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ECOLE DOCTORALE POST GRADUATE SCHOOL
******* *******
BP: 96, Dschang (Cameroun)- B.P. 110 Dschang (Cameroun)
Tel./Fax (237) 233 45 12 81 Tel/Fax: (237) 699 22 86 92/ 678 19 33 22
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E-mail: udsrectorate@[Link] [Link]

DSCHANG SCHOOL
L’APPORT DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA
PERFORMANCE FINANCIÈRE D’UNE ENTREPRISE : CAS DE
LA STATION SERVICE OLA ENERGY

Stage effectué du 20 Avril au 20 Juin 2024 à la Station-service OLA Tropicana du groupe

OLA ENERGY en vue de l’obtention du diplôme de Master Professionnel
Option : Comptabilité-Contrôle-Audit

Rédigé et présenté par :

FANKEM Yves
Matricule : CM-UDS-19SEG0090

Sous l’encadrement

Académique de : Professionnelle de :
Dr ONGONO AMOGO Tobie Nicaise M. BIAKEBAM Dieudonné
Chargé de cours FSEG Comptable et consultant
Université de Dschang

Année académique
2023-2024 i
 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
SOMMAIRE

SOMMAIRE............................................................................................................................................i
DÉDICACE.............................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS.............................................................................................................................iii
LISTE DES ABREVIATIONS.............................................................................................................iv
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES..............................................................................................v
RESUMÉ................................................................................................................................................vi
ABSTRACT..........................................................................................................................................vii
INTRODUCTION GÉNÉRALE...........................................................................................................1
PARTIE I : Présentation générale de l’entreprise et approche conceptuelle du contrôle de gestion
................................................................................................................................................................10
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DE L'ENTREPRISE OLA ENERGY CAMEROUN ET
DEROULEMENT DU STAGE............................................................................................................12
Section 1 : Présentation de l’entreprise.............................................................................................12
Section 2 : Déroulement du stage et identification du problème......................................................20
CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LE CONTROLE DE GESTION..........24
Section 1 : Présentation des concept clés du contrôle de gestion.....................................................24
Section 2 : Fondements théoriques du contrôle de gestion..............................................................44
PARTIE II : Analyse empirique du contrôle de gestion dans la station-service OLA ENERGY. 62
CHAPITREIII : MÉTHODOLOGIE DE RÉSOLUTION DU PROBLÈME DANS LA
STATION-SERVICE OLA ENERGY................................................................................................64
Section 1 : Limites des pratiques actuelles en l’absence de contrôle de gestion............................64
Section 2 : Démarche proposée pour améliorer la situation de la station......................................65
CHAPITRE IV : IMPLÉMENTATION DU CONTROLE DE GESTION DANS LA STATION-
SERVICE...............................................................................................................................................70
Section 1 : Apports de la méthode à la résolution du problème......................................................70
Section 2 : Conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion dans la station OLA ENERGY73
CONCLUSION GÉNÉRALE..............................................................................................................76
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES...........................................................................................78
LISTE DES ANNEXES........................................................................................................................81
TABLE DES MATIERES....................................................................................................................82

Rédigé et présenté par FANKEM YVES ii

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

DÉDICACE

À TOUTE MA
FAMILLE

Rédigé et présenté par FANKEM YVES iii

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
REMERCIEMENTS

Ce travail est l’aboutissement d’efforts inconsidérés et sa réalisation a été possible

grâce aux contributions de nombreuses personnes à qui sont adressés des sincères
remerciements

 Dr ONGONO AMOGO Tobie Nicaise, Charge de cours FSEG à l’Université de

Dschang et encadreur académique de ce mémoire pour ses conseils et orientations, ses
observations, sa disponibilité et son implication dans la réalisation de ce travail
 Monsieur BIAKEBAM Dieudonné, Comptable et consultant pour son expertise et son
expérience professionnel, son assistance, ses éclairages et son suivi durant notre stage
 Monsieur FOKWA NGATCHUISSI Stéphane, Responsable et gérant de la station-
service pour ses conseils et ses explications quant au fonctionnement d’une station
 Monsieur DARANEL Olivier, Dispatcher OLA ENERY Cameroun pour sa
contribution
 À tous les enseignants de la faculté des sciences économiques et de gestion de
l’Université de DSCHANG, pour leur dévouement, qui n’ont cessé de s’investir pour
nous offrir une formation de qualité
 À tous mes amis et camarade de promotion pour l’épanouissement et leur compagnie
pour tout ce chemin parcouru depuis la première année
 Tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce mémoire trouvent
ici l’expression de ma profonde gratitude

Rédigé et présenté par FANKEM YVES iv

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
LISTE DES ABREVIATIONS

ABC : Activity Based Costing

BFR : Besoin en Fond de Roulement

CA : Chiffre d’affaire

CAF : Capacité d’Auto Financement

CAG : Comptabilité Analytique de Gestion

CRM : Customer Relationship Management

CT : Court Terme

DGE : Direction des Grandes Entreprises

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

LMT : Long et Moyen Terme

OECCA : Ordre des Experts Comptables et Comptables agrées

PDG : Président Directeur Général

QG : Quartier Général

ROI : Return On Investment

SA : Société Anonyme

SCDP : Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers

SR : Seuil de Rentabilité

VA : Valeur Ajoutée

VNC : Valeur Nette Comptable

Rédigé et présenté par FANKEM YVES v

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

FIGURES

Figure 1: Structure organisationnelle OLA ENERGY Cameroun............................................18

Figure 2: Les leviers de contrôle (adapté de Simons, 1995).....................................................28
Figure 3: Le contrôle de gestion comme un processus.............................................................30
Figure 4: Le point de départ théorique : la performance économique et financière.................60

TABLEAUX

Tableau 1: Fiche d’identification OLA ENERGY Cameroun..................................................19

Tableau 2: Comparaisons contrôle interne /contrôle de gestion...............................................36
Tableau 3: Comparatif gestion traditionnelle / gestion renouvelée...........................................46
Tableau 4: Evolution du concept de la performance d’entreprise 1950-2020..........................59

SCHEMA

Schema 1: Les outils du contrôle de gestion............................................................................38

Schema 2: Le contrôle de gestion en relation avec l’efficacité et l’efficience.........................67

Rédigé et présenté par FANKEM YVES vi

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

RESUMÉ

L’objectif de ce mémoire est de montrer que la mise en place d’un contrôle de

gestion contribue à l’amélioration de la performance financière dans une entreprise, en
occurrence dans la station-service OLA Energy. Pour y parvenir nous avons opté pour une
démarche qualitative à travers la revue documentaire, l’étude d’observation et des échanges et
entretiens avec le personnel de la structure. Ainsi, ces entretiens, la revue des documents
internes de l’entreprise et l’analyse des données comptable nous ont permis de relever lors de
notre étude plusieurs constats, à savoir : L’absence d’objectif claire et précis, les pénuries
fréquentes de carburant, le chiffre d’affaire en baisse malgré la hausse des prix des carburants,
une lenteur dans le recouvrement de créances clients, le non suivi des volumes de stock et une
dégradation de la trésorerie en générale. Apres analyse de ces informations nous avons
proposé la mise en place d’un système de contrôle et de pilotage adapté pour le suivi des
différentes activités de la station en se définissant tout d’abord des objectifs à atteindre,
ensuite de mettre à disposition les moyens nécessaires, de mettre en place des outils de
gestion pour le suivi du stock(logiciels) notamment et une procédure pour le recouvrement
des créances. Nous avons également conseillé à l’entreprise de mettre en place des indicateurs
de performance qui permettront d’évaluer la performance financière de la station et de se
comparer à d’autres entreprises du même secteur. En fin nous recommandons à l’entreprise
d’établir des tableaux prévisionnels pour mesurer les écarts avec les réalisations et de
déterminer la cause de ses écarts.

Mots clés : Contrôle de gestion, Indicateur de performance, Financière

Rédigé et présenté par FANKEM YVES vii

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
ABSTRACT

The objective of this dissertation is to show that the implementation of

management control contributes to improving financial performance in a company, in this
case in the OLA Energy service station. To achieve this, we opted for a qualitative approach
through documentary review, observation study and discussions with the structure’s staff.
Thus, the interviews, the review of the company's internal documents and the analysis of
accounting data allowed us to note several observations during our study, namely: The
absence of a clear and precise objective, the frequent shortages of fuel, falling turnover
despite the rise in fuel prices, slow recovery of customer debts, failure to monitor stock
volumes and a deterioration in cash flow in general. After analyzing this information, we
proposed the establishment of a control and management system adapted to monitoring the
various activities of the station by first defining the objectives to be achieved, then providing
the means necessary, to put in place management tools for stock monitoring (software) in
particular and a procedure for debt recovery. We also advised the company to put in place
performance indicators that will allow it to evaluate the financial performance of the station
and compare itself to other companies in the same sector. Finally, we recommend that the
company establish forecast tables to measure the gaps with achievements and to determine the
cause of its gaps.

Keywords: Management control, Performance indicator, Financial

Rédigé et présenté par FANKEM YVES viii

 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Contexte de l’étude et justification du thème

« Il n'est de richesses que d'hommes », disait l'économiste et philosophe Jean
BODIN dans La République, en 1576. Ce pourrait être aujourd'hui la devise des contrôleurs
de gestion. Leur art et leur métier consistent à réguler les comportements dans des
organisations toujours plus complexes en assurant la compatibilité des intérêts individuels et
d'un intérêt collectif. L'intelligence de ces organisations, c'est-à-dire leur capacité à créer ou
innover, à capitaliser de façon collective des connaissances et des expériences, et à faire face
au changement, ce qui constitue un avantage concurrentiel majeur

Considérée depuis longtemps comme valeur stratégiques en raison de son

importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu’il est source de
progrès et d’amélioration potentiels à tous les types d’entreprises. C’est une fonction qui a
pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à
atteindre les objectifs de l’organisation.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes en entreprise pour

lesquels la recherche des solutions s’impose. On peut citer entre autres l’augmentation des
couts et la désorganisation des services au sein de l’entreprise.

De nos jours, avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture des frontières,

les entreprises se livrent une concurrence féroce et très agressive pour l’écoulement de leurs
produits dans un marché de plus en plus concurrentiel ou seules les entreprises bien
organisées survivent et peuvent se permettre une bonne part de marché. A l’inverse les
entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaitre.

La survie de telle entreprises passe nécessairement par l’amélioration de leur

performance. Le contrôle de gestion est en effet un moyen d’y parvenir. Le contrôle de
gestion peut être perçu à ce titre comme un outil d’amélioration des performances de
l’entreprise. Il constitue un outil permettant l’efficacité lorsque les objectifs sont atteints et
l’efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximises à partir des ressources données

C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la
fonction contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à
d’autres fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de « contrôleurs Institute of

1
 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

American » institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de
l’apparition du contrôle de gestion. Depuis ce temps il s’est développe dans ce pays après la
deuxième guerre mondiale de même que ce développement à entrainer son apparition en
Europe ou il prend désormais une grande place dans les entreprises

La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution,

qui trouve son origine dans la comptabilité. Au début la fonction de contrôleur de gestion était
celle d’un expert-comptable à l’intérieur des entreprises. Mais après 15 à 20 années
d’exercices on a remarqué un prolongement de la fonction de contrôle de gestion au-delà du
rôle comptable Dans un ouvrage publie en 1947, David. R ANDERSON définissait la fonction
de contrôleur de gestion comme suit :

« La fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant

une entreprise », afin de

1. Protéger les activités de l’entreprise

2. Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de
publication des rapports financiers
3. Communiquer à la direction les informations qui aideront dans la planification et le
contrôle des opérations

En 1949 l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis publia sa conception du

contrôle de gestion moderne. On y trouve 7 fonctions, on remarque ici une évolution de la
fonction de contrôle de gestion

Tout en s’éloignant de la fonction comptable traditionnelle cela s’illustre bien dans

l’addition révisée de David.R ANDERSON en 1961 qui indique que le contrôle de gestion doit
entre autres

1. Garder efficiente et économique chaque partie de la structure compliquée et

grandissante de l’organisation
2. Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes
activités, dans le but d’une planification intelligente de la gestion

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 2

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Cette évolution constatée aux États-Unis dans le domaine de contrôle de gestion

s’explique par la volonté d’États fédéraux soucieux de mener son effort de guerre (1941-
1945) au moindre cout, mobiliser les contrôleurs de gestion des entreprises les plus
dynamiques et contribuer par ce biais à la diffusion de ces méthodes

Justement après 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-même tirées de
la guerre (recherche opérationnelle) et une volonté plus grande de maitriser l’avenir (plan à
moyen et long terme)

En Europe, l’idée existait déjà mais peu ou mal utilisée. La crise de 1929
enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera consacré par la 2ème guerre mondiale, la
restitution après 1945 sans perpétuer. Cette situation n’apportera pas le renversement
favorable à l’implication du contrôle de gestion. Cet état de chose va se modifier à partir de
1950 sous l’effet de plusieurs facteurs :

1. Le retour d’une certaine abondance, laquelle donne au marché sa fonction de sélection

2. Le marché commun réalise l’intégration des économies européennes
3. Le redéploiement du commerce international

Face à ces situations plus compétitives et grisé par l’expérience américaine,

l’entreprise européenne adopte le contrôle de gestion de façon plus ou moins systématique

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les

pratiques au sein de l’entreprise et les conceptions exposent dans divers ouvrages et articles
recouvrent des notions variées. L’expression contrôle de gestion reçoit une acceptation si large
qu’il devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général

Se référer à la définition du « contrôle de gestion » pour en déduire le rôle du «

contrôleur de gestion » ne mets pas à labri du contresens, bien au contraire. En effet le
contrôle de gestion est défini par le père de la discipline, Robert Anthony, comme « le
processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficience pour la réalisation des objectifs de l’organisation »
(Anthony 1965, p. 17). L’acteur central du contrôle de gestion est donc, sans ambiguïté, le
manager et non le contrôleur de gestion.

Telle est la spécificité de ce domaine, car « si l’on peut dire que la comptabilité est ce que
pratiquent les comptables, la pratique des contrôleurs ne recouvre qu’une partie du contrôle de

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 3

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

gestion » (Bouquin et Pesqueux 1999, p. 94). Mais alors, que fait le contrôleur de gestion et à
quoi sert-il ?

Dès 1969, on peut lire que « le contrôleur ne peut plus rester dans sa tour d’ivoire
et jeter, selon son bon plaisir, des bribes d’informations à ses collègues de la fabrication, de la
vente, de l’ingénierie. Il doit s’insérer comme un membre d’une équipe et reconnaître à
chaque instant que son métier ne se justifie que par le service rendu » (Gerrard 1969). 35 ans
plus tard, Larry WHITE, président de l’IMA (Institute of Management Accountants) en 2004-
2005 déclare : « Nous vivons une crise du contrôle de gestion, mais personne ne s’en est
rendu compte pour le moment. Je veux aider les contrôleurs à gagner leur juste place dans la
profession comptable, c’est-à-dire celle de véritables business partners qui agissent à
l’interface des opérations et de la prise de décision économique à un niveau qui change les
opérations des entreprises. » (Williams 2004, p. 20). À presque quarante ans d’écart, la même
incantation fait du contrôleur de gestion un business partner. Cette fonction partenaire est
celle « dont rêvent les professionnels du contrôle de gestion, à travers les manifestes et les
témoignages que contiennent leurs organes de communication comme les revues Strategic
Finance aux États-Unis et Échanges en France » (Bouquin et Fiol 2007, p. 15). Il semble
cependant que ce contrôleur de gestion, partenaire du manager, local et copilote de la prise de
décision, se fasse attendre. Mais ne s’agit-il ici que d’une question de temps ? Le business
partner relève-t-il de l’avenir prochain ou est-il condamné à rester le mythe d’une
profession ? Pour répondre à ces questions et comprendre le ou les rôles effectifs de la
fonction contrôle de gestion dans l’organisation, il semble utile de s’intéresser aux pratiques
réelles et quotidiennes des contrôleurs de gestion et de les insérer dans leur contexte
organisationnel

Le développement de l’automobile a fait apparaître un nouveau type de bâtiment

spécialisé dans la vente de carburant : la station-service. Dès le début du siècle, elle prend
rapidement place dans le paysage et devient un lieu de la quotidienneté où se côtoient les
citoyens. Au début de ce siècle, on a vu apparaître sur les trottoirs, devant les petits
commerces, des fûts de carburant dotés d’un système de pompage.

Il s’agit là des premières ébauches de stations-service. Aux États-Unis, les réseaux de

distribution de carburant voient le jour dans les années 1900-1910, tandis qu’en France et

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 4

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

dans le reste de l’Europe, il faut attendre 1920 (G. DUPUY, 1995). À ses débuts, la
distribution est effectuée dans des locaux non spécifiques, d’un côté, par des commerçants qui
détiennent, entre autres, la vente de pétrole lampant (épiciers, cafetiers, quincailliers) et de
l’autre, par des professionnels de l’automobile comme les carrossiers. Avec la
démocratisation de l’automobile, les postes de distribution prennent place dans le paysage et
plus précisément sur le bord des routes. Ils vont cependant subir de multiples modifications
avant de devenir ce type de bâtiment spécialisé dans la vente de l’essence que nous voyons
aujourd’hui. (G. DUPUY, 1995)

En Afrique, les affaires pétrolières se sont significativement évoluées et sont

entrés dans l’économie de plusieurs pays, non seulement par l’ascension de l’automobile mais
aussi par l’utilisation des groupes électrogènes suite aux difficultés d’alimentation en
électricité. Et d’autres parts, dus aux services de transport qui s’amplifie dans les villes
Africaines. D’où la vente des carburants est devenue une des activités les plus vues, ce qui a
conduit à la construction de plusieurs stations-services dans plusieurs pays Africains

Au Cameroun, le secteur de la distribution des produits pétroliers a pris de

l’ampleur ces deux dernières décennies avec la libéralisation. Le Ministère de l’Eau et de
l’Energie, (MINEE) évaluait l’évolution globale des stations de distribution de produits
pétroliers en 2018 à un taux de croissance de l’ordre de 64,7% entre début 2011 et septembre
2018, passant de 526 à 814. Cette hausse du nombre de postes de distribution des produits
pétroliers a favorisé “une augmentation du taux de desserte des populations de 55%”,
renseigne le MINEE (Source Cameroun Tribune novembre 2018).

Les stations-services sont comptés également parmi les infrastructures et activités

économiques les plus en vues car contribuent grandement aux recettes de l’État. Dans un
secteur d’activité de plus en plus concurrentiel notamment avec l’émergence de nouveaux
investisseurs (tels que GULFIN, NEPTUNE etc.) Qui s’élance dans la distribution de
carburant et produits pétroliers, il est nécessaire de mettre en place des stratégies pour pas
perdre, conserver ou développer sa part de marché d’où la nécessité du contrôle de gestion
pour le suivi des activités au quotidien et anticiper sur l’avenir

Problématique de l’étude

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 5

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

La mondialisation économique survenue vers la fin du 20e siècle a obligé ces

dernières décennies les organisations et leurs acteurs à recourir à plus de vigilance dans le
management des organisations. La parcellisation du travail obtenu par les travaux de Taylor
au 16è siècle fut le point de départ de la nouvelle fonction qui prendra en compte cet esprit de
contrôle dont les dirigeants d'entreprise ont désormais besoin et se doivent de se doter. Les
outils pour exercer ce contrôle, dont les rôles et les formes n'arrêtent pas d'évoluer au fil des
années, sont multiples. Ces outils rendent du coup cette fonction plus performante, plus
pertinente voire indispensable et plus présente à chaque niveau de la gestion pour permettre
aux entités économiques d'atteindre les objectifs définis par les dirigeants. L'une de ces
formes de contrôle dont se sont dotées les entreprises modernes qui se veulent responsables,
objectives, réalistes et performant est le contrôle de gestion. Cette dernière est encore plus
pratique surtout en ces temps d'instabilité économique où la gestion par objectifs est souvent
mise en place et la rigueur comme chemin pour atteindre les objectifs.

Les études de (Tatouti, 2018) expliquent le schéma de causalité entre le

contrôle de gestion et les choix stratégiques de l’organisation. Ces auteurs soulignent que pour
toute organisation qui fait face à ces enjeux, la réactivité, la rapidité, la flexibilité et la
maîtrise des coûts, la mise en place du contrôle de gestion est un impératif.

Au regard de tout ce qui précède nait une question principale, à savoir ;

 Le contrôle de gestion est-il d’un apport considérable dans la performance financière

d’une entreprise ?

De cette question principale découle les interrogations spécifiques suivantes ;

 Quel est la plus-value du contrôle de gestion dans la performance financière de

l’entreprise ?
 Quelles sont les indicateurs de performance financière adaptés au contrôle de gestion
des stations-services ?

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 6

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
Objectifs de l’étude
De ces questions, survient l’objectif principale de notre mémoire qui ici est de
montrer que la mise en place d’un contrôle de gestion contribue à l’amélioration de la
performance financière de l’entreprise en occurrence celle d’OLA Energy
De cette objectif principal découlent 2 objectifs spécifiques, à savoir ;

 Montrer la plus-value du contrôle de gestion sur la performance financière de

l’entreprise et plus précisément celle d’OLA
 Mettre en relief les indicateurs de performance adaptés au contrôle de gestion dans
l’entreprise en occurrence OLA

Choix et intérêt du sujet

Le contrôle de gestion s’emploie à mesurer en temps réel la performance de
l’entreprise pour s’assurer de l’utilisation optimale de ses ressources. C’est un outil de
consolidation des acquis et d’anticipation des problèmes pour aider l’entreprise à gagner en
performance et accompagner ainsi son développement

Gérer une station-service implique la prise en compte de plusieurs services pour

assurer son bon fonctionnement. En effet les activités d’une station-service ne se limitent pas
à la simple distribution de carburant aux consommateurs. Elle offre également des services
connexes et produits d’entretien des véhicules.

Il est donc nécessaire voir primordial compte tenu de tous ces paramètres
d’adopter des stratégies en mettant sur pied un système de pilotage qui permettra le suivi
régulier des objectifs de la station notamment en termes de chiffre et cela pour atteindre des
résultats satisfaisants, une activité productive, durable et saine.

Méthodologie de l’étude
Pour répondre à la problématique de notre étude nous avons utilisés plusieurs
sources, à savoir : les données comptables de l’entreprise, les ouvrages, les entretiens avec le
personnel etc.

 Étude d’observation

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 7

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

La recherche consiste à baser son enquête uniquement sur l’observation sur

une longue période du phénomène ou du sujet. Cette démarche nous a notamment permis de
révéler la pénurie fréquente de carburant.

 Étude documentaire

La recherche documentaire consiste à collecter des informations. Par rapport à

son sujet de recherche à partir de sources fiables. S’agissant du contrôle de gestion,
l’évaluation des réalisations, l’affectation des ressources et l’utilisation optimale de ses
ressources

 Echanges et entretiens

La collecte de données et un processus de synthèse de données provenant de

différentes sources en vue de les utiliser à des fins d’analyses ou études empiriques. Nous
nous sommes à cet effet entretenu avec les pompistes de la station pour avoir leur ressenti de
ce qui pourrait être la cause des défaillances qui plombe l’activité de la station et son
rendement globale

Plan du mémoire
L’introduction générale comprend plusieurs parties ; le contexte et la justification de
l’étude, la problématique, les questionnements (question principal et les questions
spécifiques), les objectifs (objectif générale et objectifs spécifiques), l’intérêt de l’étude, la
méthodologie et le plan du mémoire.

La Première partie est constituée de 2 chapitres. Le chapitre I donne un bref aperçu de

la société OLA ENERGY Cameroun, situe le déroulement du stage et le problème identifie.
Le chapitre II traite les aspects et fondements théoriques du contrôle de gestion à travers la
revue de la littérature

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 8

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

La Deuxième partie également constitué de 2 chapitres vise l’analyse empirique du

problème à partir duquel nous allons mettre en place un système de pilotage de l’entreprise à
travers différents outils de gestion. Le chapitres 3 porte sur les limites actuelles de la station
du a l’absence d’un contrôle de gestion effectif ainsi que notre démarche proposée pour palier
à la défaillance. Enfin le dernier chapitre vise implémentation proprement dite du contrôle de
gestion dans la station-service et les conséquences que cela pourraient avoir dans la
réorganisation de l’entreprise, les couts et la formation du personnel a l’utilisation d’outils de
gestion adapté à une station.

La conclusion générale est le résume du travail réalisé. Elle rappelle la

problématique, l’importance du contrôle de gestion dans une entreprise en générale, la
démarche proposée pour la résolution du problème et son implémentation.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 9

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

PARTIE
I : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE ET
APPROCHE CONCEPTUELLE DU CONTROLE DE GESTION

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 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Il sera question dans cette partie pour nous dans un premier temps de prendre
connaissance de la société hôte où le stage s’est effectué, ainsi que de définir les contours de
la problématique détectée lors du déroulement du stage en se réfèrent à des fondements
théoriques et une approche conceptualisée du problème en passant par quelques revues
littéraires et de leurs auteurs.

La partie est constituée de 2 chapitres structurés comme suit :

Chap. 1 : Présentation de l’entreprise OLA ENERGY Cameroun et déroulement

du stage

Section 1 : Présentation de l’entreprise OLA ENERGY Cameroun

Section 2 : Déroulement du stage et identification du problème

Chap. 2 : Revue de la littérature sur le contrôle de gestion

Section 1 : Présentation des concepts clés du contrôle de gestion

Section 2 : les fondements théoriques du contrôle de gestion

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 11

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
CHAPITRE
I : PRÉSENTATION DE L'ENTREPRISE OLA ENERGY
CAMEROUN ET DEROULEMENT DU STAGE

Au fil des années, OLA ENERGY est devenue un acteur majeur en Afrique, employant
plus de 1500 collaborateurs diversifiés, générant environ 20000 emplois indirects dans les
pays d’opérations et visité par jusqu’à 250000 clients par jour. Avec plus de 1200 stations-
services, 8 usines de mélange, plus de 60 terminaux de carburant et une présence dans plus de
50 aéroports à travers le continent.

Section 1 : Présentation de l’entreprise

C’est l’une des principales sociétés de distribution de pétrole en Afrique avec une
présence aujourd’hui dans au moins de 17 pays sur le continent. Cette présence en masse fait
d’elle un membre éminent des communautés où elle opère ; contribuant ainsi au
développement économique et social du continent dans son ensemble et au Cameroun en
particulier.

OLA ENERGY Cameroun anciennement connue sous le nom d’OILIBYA, est une
filiale de la société égyptienne et groupe OLA ENERGY. La société-mère est actuellement
basée à Dubaï La société opère dans le secteur pétrolier et gazier depuis de nombreuses
années, offrant des produits et services fiables à sa clientèle. Fidèle à ses origines africaines,
OLA ENERGY s’efforce d’être une structure honnête et groupe africain responsable, opérant
dans le respect de l’éthique africaine, clés de l’intégrité, honnêteté et équité.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 12

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D’UNE ENTREPRISE

1.1. Historique

 1993 : Début des investissements en Afrique. TAMOIL démarre ses activités en aval
en Egypte au sein d’OILINVEST, une société holding basée en Europe.

 2000 : Décision d’avoir une empreinte en Afrique. Constitution de TAMPOIL Chad

S.A., TAMOIL Niger S.A., TAMOIL MALI S.A. et TAMOIL BURKINA S.A. Acquisition
de Shell ERITREA.

Incorporation de TAMOIL AFRICA HOLDING Ltd à Malte pour englober toutes les activités
d’OILINVEST en Afrique.

 2008 : Expansion par acquisition.

Acquisition de 5 filiales Shell au Niger, Tchad, Djibouti, Ethiopie et Soudan.
Acquisition de 9 filiales d’Exxon Mobil au Niger, au Sénégal, en Côte
d’ivoire, au Gabon, au Cameroun, au Kenya, à la Réunion, en Tunisie et au Maroc.

Constitution de LIBYE Oil Holdings Ltd.

 RECEMMENT: Extension des activités

Acquisition de Joint Oilet et Al tube.

Participation dans Circle Oïl, AIC

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D’UNE ENTREPRISE
Entre 2020 et 2023 OLA ENERGY Cameroun a investi 11 milliards dans la
construction de nouvelles station services. Ces investissements ont permis de procéder au
remodelage desdits station services. Avec en plus la mise en place de nombreux partenariats
stratégiques de diversification de l’offre axés essentiellement sur la satisfaction de la clientèle

[Link]
Être le distributeur de choix en aval pour façonner l’énergie africaine et favoriser
la prospérité née en Afrique.

[Link]
Satisfaire les clients en fournissant des produits et des services de haute
qualité grâce à des équipes dynamiques et des partenaires précieux, stimulant ainsi la
croissance et garantissant de bons rendements pour toutes les parties prenantes.

[Link]
Sécurité satisfaisante au travail
L’excellence du service
Engagements envers la qualité
Responsabilité sociale
À la recherche de l’excellence

1.2. Produits et services

OLA ENERGY Cameroun propose une gamme étendue de produits, incluant des
carburants de produits supérieures, des lubrifiants pour véhicules et des gaz liquéfies pour un
usage domestique ou industriel.
OLA met également à la disposition de ses clients des cartes (O’ Card) pour la
consommation et règlement

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 14

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
1.2.1. Lubrifiants
Gamme complète de lubrifiants automobiles, industriel et d’huiles spéciales pour
de nombreuses applications. Elles sont conçues dans les usines de mélange (4 en propriété et
4 en coentreprise) situées au Maroc, Tunisie, Kenya, Sénégal, Cameroun, Gabon et Soudan

 Accel autocare : pour besoin de réparation urgente ou entretien Programmé

 Deo max

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 15

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D’UNE ENTREPRISE

 Mobil : OLA ENERGY est le distributeur agrée des lubrifiants mobil

1.2.2. Carburants

- Super Moteur à essence

- Gasoil Moteur diesel

- Pétrole

1.2.3. Gaz

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D’UNE ENTREPRISE
1.3. Structure organisationnelle
A titre de rappel, la société OLA ENERGY Cameroun est une filiale du groupe
OLA ENERGY. La société-mère est basée à Dubaï et le siège social d’OLA Energy Cameroun
faisant office de direction générale est base à Douala(Akwa). Ensuite vient un détachement
avec les bureaux et les locaux principaux des différents fonctions (commerciale, marketing,
etc.) avec les responsables qui ont les quartiers à Bassa(Douala). OLA ENERGY Cameroun
dispose également d’antennes « REMOTE » faisant office de dépôt et de relais repartir à
travers l’ensemble du territoire national qui les permet de communiquer entre elles. L’antenne
principale est située toujours à Bassa(Douala) à cote du QG principal des responsables.

L’antenne principale est chargée de la réception de carburant venu par voie

maritime grâce au « marketeur importer » (Neptune par exemple) et de la distribution et la
répartition du carburant dans les autres antennes du territoire (dispatcher). On note que le
carburant est stocké à son arrivée à la SCDP qui dispose d’infrastructure adapte au
conditionnement des produits pétroliers.

1.3.1. Aperçu des différentes antennes (dépôt) sue le territoire national

 N’Gaoundéré pour l’adamawa

 Garoua pour le nord et l’extrême nord

 Bafoussam pour l’Ouest et nord-ouest

 Yaoundé pour le sud et le centre

 Bertoua pour tout l’est

 Douala pour le littoral

GROUPE
Rédigé et présenté par FANKEM YVES 17
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D’UNE ENTREPRISE
OLA ENERGY

FILIALE OLA ENERGY CAMEROUN

SCDP
SIEGE SOCIALE

DEPOT
BUREAUX ET LOCAUX
PRINCIPAL
PRINCIPAUX

DEPOT
REGIONALE

Station Station
Station service service
service

Figure 1: Structure organisationnelle OLA ENERGY Cameroun

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 18

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D’UNE ENTREPRISE
1.4. Fiche d’identification de l’entreprise

Nom de l’entreprise OLA ENERGY Cameroun

Création 1993
Statut Juridique Société anonyme (S.A)
Siège Social Douala
PDG Groupe Fayed Mohamed Altwair
Administrateur Générale Cyrine Draif
Logo

Adresse 420 Rue Joffre Akwa, Douala

Téléphone / Fax 2 33 43 51 00 / 2 33 43 51 23
Adresse Mail [Link]@[Link]
Capital Social 3 500 000 000
Division Fiscale DGE
Registre De Commerce 1655 Douala
N° Contribuable M015200001255
Société Mère OLA ENERGY
Activités Distribution de produits pétroliers et
produits d’entretien pour véhicules

Tableau 1: Fiche d’identification OLA ENERGY Cameroun

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 19

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Section 2 : Déroulement du stage et identification du problème

Dans cette section, nous décrirons de manière brève et précise le déroulement de notre
stage ainsi que notre intégration. Nous insisterons ensuite sur les activités que nous avons
exercées et enfin aborderons les apports du stage ainsi que les difficultés rencontrées

2.1. Déroulement du stage

2.1.1. Accueil et cadre du travail :

L’accueil de la station fut plutôt convivial. La satisfaction a été au rendez-vous dans
la mesure où les stagiaires sont toujours les bienvenues à OLA en général. A notre arrivée
nous avons été accueillis par le gérant de la station qui nous a donné un bref aperçu sur
l’organisation de la station-service. Par la suite nous avons rencontré le comptable qui après
un bref entretien a organisé un plan de travail et nous a confié certaines tâches à réaliser
quotidiennement.

En ce qui concerne notre intégration, elle fut assez simple étant-donné que les
membres du personnel sont sociables

2.1.2. Activités du stage

Lors de notre séjour dans les locaux de la station-service OLA ENERGY nous avons
pu assister le comptable et gérant de la station dans les tâches quotidiennes en se familiarisant
avec le fonctionnement d’une station-service dans son ensemble ainsi que ces principales
activités. Comme taches réalisées on peut citer :

o La saisie des ventes journalières

o La déclaration des recettes
o Participation à l’inventaire qui a lieu tous les fins de mois
o L’escorte et le suivi du dépotage de carburant
o Passation de commande pour lubrifiant et autres produits d’entretiens OLA

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 20

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
2.2. Apport du stage
Nous avons enregistré des apports sur 3 plans

2.2.1. Sur le plan professionnel

Ce stage à la station-service OLA Energy nous a permis de nous frotter au
monde professionnel et de confronter nos connaissances théoriques aux pratiques. Il nous
introduit à la vie en entreprise, l’environnement de travail et la gestion du temps. Ce stage
nous a permis aussi de comprendre les activités d’une station-service et son fonctionnement

2.2.2. Sur le plan académique

Notre séjour en entreprise nous aura permis de mettre en pratiques des
connaissances qui jusqu’ici était théoriques en effet le stage a permis l’affinement de ces
connaissances et l’approfondissement aux moyens des exercices pratiqués. Ce stage fut
bénéfique également, car il a permis l’apprentissage de nouvelles méthodes de travail

2.2.3. Sur le plan social

Ce stage nous a appris le concept de subordination, c’est à dire de vivre dans une
hiérarchie, le concept d’esprit d’équipe, à observer les règles de politesse, à se respecter
mutuellement et à viser l’épanouissement

2.3. Difficultés rencontrées

Lacunes aux débuts par rapport à certains concepts, lexique propres aux stations-
services ainsi que le fonctionnement d’une station en générale

Dans le but de déceler un problème pertinent, nous avons également analysé les
données du site depuis le début de l’année afin d’évaluer sa rentabilité, performance
financière ainsi que les perspectives à venir Nous avons pu dès lors constater des insuffisances
et manquements dans la gestion du site. Ceux-ci ont pour ainsi dire des incidences sur le
rendement global de la station. Il apparait également à la lecture des données comptables une
régression significatifs du chiffre d’affaires qui par extension a un impact négatif sur les
résultats périodiques et une dégradation de l’état de la trésorerie.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 21

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Les facteurs les plus notables permettant d’expliquer cette situation sont :

 La Pénurie fréquents de carburants au sein du site de distribution

(Voir annexe page 81 et 82)
La pénurie cause un manque à gagner de conséquences lourdes pour la station et ayant
un impact direct sur les recettes mensuelles. Cette pénurie génère aussi de L’insatisfaction à
l’égard de la clientèle ce qui a répétition réduits la clientèle et donc également une incidence
sur le chiffre d’affaires.

 Le non suivi régulier des comptes clients (ventes / consommation a crédit)

Les clients achetant/consommant à crédit ne faisant pas l’objet d’un suivi rigoureux ne
règle très souvent pas à l’échéance convenue ce qui a un impact net sur le BFR et donc le
cycle d’exploitation du site ne permettant pas un réapprovisionnement en temps et en heure.
On constate déjà là un lien direct avec la pénurie évoqué plus haut.

Il faut noter qu’on a affaire ici généralement à des gros clients qui consomme des
volumes conséquents sans contrepartie direct.

 Le non suivi rigoureux et contrôle de stock

Ne permets pas une planification des commandes l’allocation, au préalable des

ressources nécessaires à cet effet

 La maitrise des couts

Il s’agit là de l’optimisation des charges du site.

 Absence de stratégie et d’indicateur de performance

L’absence d’une part de stratégie claire et précise qui conduits à la mise en place des
ressources et moyens devant permettre d’atteindre les objectifs vises, d’autres part
d’indicateur de performance permettant de donner aux dirigeants un aperçu de l’état de sante
global de la station

Les indicateurs de performances comprennent 4 axes :

 Financier ****
 Commerciale
 Interne
 Marche

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 22

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Dans le cadre de ce mémoire nous allons plus nous appesantir sur l’axe financier
en indiquant les indicateurs a lettre sur pied pour une gestion plus saine. La mise sur pied d’un
system de gestion et de pilotage pour un site de distribution de carburants et activités
connexes permettra d’améliorer la performance financière de la station-service

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 23

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

CHAPITRE
II : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LE CONTROLE DE GESTION

Ce chapitre a pour but, la clarification des concepts relatif à notre thème et ceux en
définissant les termes clés dans une approche explicative, évolutive et historique. En section
I, les concepts seront définis et en section II, les fondements théoriques et l’évolution seront
présentés.

Section 1 : Présentation des concept clés du contrôle de gestion

Avant d’aborder notre sujet, il est primordial de comprendre les concepts de cette
discipline de gestion et de mettre un accent particulier sur le rôle d’un contrôleur de gestion. Il
convient également d’aborder la notion de performance dans le contexte d’une entreprise et
son importance.

1.1 La typologie du contrôle du père de la discipline (R. ANTHONY)

Le contrôle ne représente pas une vérification seulement même si la vérification

est omniprésente dans le contrôle de gestion en contrôlant l’atteinte des objectifs, le respect
des budgets, etc. Il faut aussi une maîtrise, et là on revient au sens anglo-saxon du terme
(Boisselier et al., 2013).
Selon (Bouquin, 2011), le contrôle est un processus qui peut être découpé en trois
phases :
 La phase qui consiste à définir clairement les finalités et puis les objectifs en déterminant
les moyens nécessaires pour y arriver. Dans le contrôle de gestion, cette étape se traduit
par une planification budgétaire avec une définition des objectifs, des moyens mobilisés
pour y arriver, des budgets financiers et des critères d’évaluation des performances.
 La deuxième phase consiste à un pilotage de l’action en anticipant, en suivant leur
déroulement, et en menant les actions correctives nécessaires pour les défaillances. Cela
peut se traduire dans le contrôle de gestion par le suivi budgétaire complété de tableaux
de bord.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 24

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

 La troisième phase consiste à mesurer les résultats en jugeant la qualité des tâches et la
qualité du travail de leurs responsables. Dans le contrôle de gestion classique,
l’évaluation des résultats s’inscrit dans le règne des trois E : Économie, Efficacité et
Efficience (Urio, 2016).
C’est une trilogie qui se compose d’une finalisation, un pilotage et d’une post
évaluation qui doit être une référence pratique, et qui doit être pratiqué comme un
enchaînement en évitant la distinction entre les différentes phases (Bouquin, 2011).
Anthony R.N., professeur du contrôle de gestion à la Harvard Business School
dans les années 1960, a distingué trois types du contrôle (Boisselier et al., 2013 ; Chiapello,
1996).
 Le contrôle d’exécution ou opérationnel : qui porte sur l’exécution des tâches en
vérifiant la correcte mise en place des actions qui mènent à l’atteinte des objectifs,
 Le contrôle stratégique : qui a pour but la vérification de la mise en œuvre de la
stratégie en ajustant les choix des processus et des moyens,
 Le contrôle de gestion : qui se situe entre les deux contrôles précédents, et qui garantit
aux dirigeants la cohérence entre la stratégie et le actions quotidiennes (Ragaigne &
Tahar, 2020).
Anthony donne une grande importance aux managers lors de la définition du
contrôle de gestion, il le considère comme un processus d’ajustement de leurs missions : « le
succès ou l’échec du processus de contrôle de gestion dépend des caractéristiques
personnelles du manager : son jugement, ses connaissances, sa capacité à influencer les
autres » (ROBERT NEWTON Anthony, 1965, p. 80). « Le contrôle de gestion [management
control] est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de
l’organisation ». Il a insisté sur les managers, car ils peuvent amener l’organisation aux
objectifs souhaités, puis sur la subordination du contrôle de gestion à la stratégie car il
s’occupe de sa « déclinaison » dans le cadre des politiques définies, et enfin sur l’efficacité et
l’efficience qui représentent deux critères principaux.
D’après Anthony, le statut du personnel fait la distinction entre le contrôle de
gestion et le contrôle d’exécution : managers pour le contrôle de gestion, exécutants pour
l’exécution des tâches (Bouquin, 2011) : « Un moyen à peu près correct de distinguer entre le

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 25

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

contrôle de gestion et le contrôle des tâches dans cette dimension est de noter que le contrôle
de gestion contrôle des personnes alors que le contrôle des tâches contrôle des choses.
Une autre distinction à peu près juste est que le contrôle des tâches porte sur des actions
tandis que le contrôle de gestion porte sur des résultats » (Robert N. Anthony, 1988, p. 46).
Cependant, cette approche du contrôle de gestion reste relativement limitée selon la
littérature, car les frontières entre les types de contrôle sont ambiguës (Boisselier et al., 2013 ;
Bouquin, 2011). De ce fait, il s’avère nécessaire de circonscrire clairement le contrôle de
gestion.

1.2. Les définitions du contrôle de gestion

Pour dépasser l’ambiguïté abordée ci-dessus, le contrôle de gestion peut
rejoindre l’approche anglo-saxonne du « Management Control » qui caractérise les systèmes
de contrôle par :
- « Un aspect formel à travers des règles, procédures, mesures de la performance et plans
d’incitations destinés à influer sur le comportement des managers et des employés. Ces
systèmes de contrôle sont eux-mêmes constitués de différents sous-systèmes (système
d’information comptable, système de contrôle qualité...) dont la nature peut parfaitement être
transversale (Boisselier et al., 2013, p. 10)
-Un aspect informel qui inclut les aspects humains, telles que les valeurs, la loyauté, la
culture organisationnelle [...], les normes non écrites en matière de comportement des
managers et autres employés »1. (Boisselier et al., 2013, p. 11)
Dans ce contexte, le contrôle de gestion peut être défini en tenant en compte des
niveaux de contrôle qui ne se limitent pas à une hiérarchie des décisions, mais aussi en
fonction de processus de décision. La définition peut être divisée en deux, une qui est plus
technique et liée à son utilité, et une autre plus large et liée à la dimension comportementale
du contrôle (Boisselier et al., 2013).
La première définition revient à (Robert Newton Anthony, 1965, p. 17) : « Le
processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation ».

La deuxième définition revient à Grenier (1990) : « Le contrôle de gestion cherche à

concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux
responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 26

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

réalisations. Il doit être considéré comme un système d’information utile au pilotage de

l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour
atteindre les objectifs ». Il a ajouté la notion du « système d’information », la dimension
comportementale doit être ajoutée pour compléter la définition, (Boisselier et al., 2013).

Anthony l’a déjà cité : « Le processus par lequel les managers influencent
d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ».
(Robert N. Anthony, 1988, p. 10).
Durant la même décennie, (Simons, 1995) a conçu le contrôle de gestion
comme « un ensemble circonstanciel » :« les processus et les procédures fondés sur
l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations
des activités de l’organisation » (Chatelain-Ponroy & Sponem, 2007, p. 12).
En outre, R. Simons a distingué quatre leviers de contrôle (Figure 1) qui sont
complémentaires et font un système au sein d’un dispositif global de contrôle de gestion
(OUAHRAOUI, 2015, p :19) :
- Les systèmes de croyance qui sont constitués par des valeurs organisationnelles qui doivent
être communiquées et renforcées d’une manière formelle par les dirigeants afin de pouvoir
avancer par les buts organisationnels avec une orientation commune,
- Les systèmes de délimitation qui mettent le point sur les choses qui présentent des risques et
que les dirigeants doivent éviter,
- Les systèmes de contrôle diagnostic ou cybernétiques, qui présentent la forme classique du
contrôle de gestion basée sur la comparaison des résultats et objectifs pour corriger les écarts
aux standards. Ils portent sur la maîtrise des facteurs clés de performance,
-Les systèmes de contrôle interactif focalisés sur les incertitudes stratégiques, ils visent la
recherche des nouvelles stratégies.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 27

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
Figure 2: Les leviers de contrôle (adapté de Simons, 1995)

Source: Oubba & Akrich,2018 (Simons, 1995, p. 157)

En effet, La définition du contrôle de gestion a évolué au fil des ans, passant

d'une définition axée sur la fourniture d'informations formelles et quantifiables sur le plan
financier pour aider les gestionnaires à prendre des décisions, à une définition qui englobe une
portée beaucoup plus large de l'information. Cela comprend l'information externe liée aux
marchés, aux clients, aux concurrents, à l'information non financière, et à une vaste gamme de
mécanismes d'aide à la décision, ainsi qu'aux contrôles personnels et sociaux (Chenhall, 2003)
Cependant, il existe une grande ambiguïté dans la littérature qui traite le contrôle de gestion
quant à ce que l'on entend par "système" ou "package". Le concept « package » remonte à
l'utilisation du terme par (D. T. 376 Otley, 1980), il a été utilisé pour désigner les différentes
parties d'un système global de contrôle de gestion.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 28

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Ces termes ont souvent été utilisés de façon interchangeable. Cependant, certains auteurs
suggèrent des différences significatives entre les deux concepts (Grabner & Moers, 2013). La
réponse sur cette question est peut-être liée aux relations existantes entre les pratiques du
contrôle de gestion.
Selon (D. Otley, 2016), il y a plusieurs raisons pour considérer un système de
contrôle de gestion comme « package ».
- Premièrement, ses composants ne fonctionnent pas isolément et chacun doit être pris
en compte dans le contexte des autres composants utilisés en même temps.
- Deuxièmement, il semble nécessaire d'envisager un ensemble global de contrôle si
l'utilisation et l'impact d'un nouvel élément de ce système sont liés au fonctionnement
du « package » existant.
- Troisièmement, seuls certains éléments du système de contrôle de gestion reposent sur
la comptabilité et il faut prendre en considération leur relation avec des contrôles plus
généraux (tels que les contrôles administratifs ou culturels) et la complémentarité ou la
substitution de chacun dans des contextes différents. Il est considéré comme package
aussi car il représente l'ensemble complet des pratiques de contrôle en place,
indépendamment du fait que les pratiques de contrôle de gestion soient
interdépendantes et/ou que les choix de conception tiennent compte des
interdépendances. En revanche, les pratiques du contrôle de gestion forment un
système si les pratiques sont interdépendantes et que les choix de conception tiennent
compte de ces interdépendances (Grabner & Moers, 2013).

Malgré ces ambiguïtés sémantiques, le contrôle de gestion est un processus qui peut
être schématisé de la manière suivante, il apparait dans les cadres gris

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 29

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Figure 3: Le contrôle de gestion comme un processus

Informations, prévisions, diagnostics

Analyse de l’environnement concurrentiel Analyse des potentialités interne

Facteurs clés de succès Structure décisionnelle

Objectifs de l’entreprise
Décisions stratégiques

Critères de gestion Objectifs partiels

Plan programme budgets

Décisions de CT
Informations sur les résultats

Mesure et analyse des écarts

Source : (Alazard & Sépari, 2010)

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 30

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
1.3. Les définitions d’autres auteurs

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite

parmi : A. Khemakhem ; H. Bouquin.

1.3.1. La définition selon A. Khemakhem :

« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité

économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des
ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».

A. Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion

pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi
sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.

1.3.2. La définition d’après H. Bouquin :

Selon H. Bouquin les managers ont besoins de dispositifs et processus pour définir la
stratégie et pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la
stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements. Il précise que le
contrôle de gestion est l’ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence
entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».

Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme
un ensemble de tâches permettant d'apprécier les résultats des centres de gestion en fonction
d'objectifs établis à l'avance ».

1.4. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion

À quoi sert le contrôle de gestion dans une organisation ? Si l’on s’appuie
notamment sur les définitions et diverses significations que l’on peut prêter au contrôle de
gestion, il semble possible de classer ses objectifs et missions au sein de deux dimensions
inséparables :

 La première dimension est de nature technico-économique : Elle procède

essentiellement par des calculs économiques et mobilise à cette fin tout un
appareillage de techniques quantitatives et d’outils de gestion.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 31

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Le contrôle de gestion doit garantir aux managers une gestion économe, efficiente et
efficace des ressources mobilisées. Pour cela, il apporte son expertise en matière de
modélisation, d’aide à la décision et d’évaluation des performances.
 La deuxième dimension est de portée managériale : Elle présente un caractère plus
immatériel. Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique
dans l’entreprise. Pour cela, il aligne la stratégie, favorise l’exercice des
responsabilités, et oriente les comportements.
 Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des
responsabilités, et orienter les comportements.
 Aligner les stratégies : Le contrôle de gestion doit permettre la traduction des finalités
de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme
d’indicateurs de performance et la déclinaison de ces objectifs à tous les niveaux
décisionnels et échelons de responsabilité. Cette mission d’alignement stratégique
consiste plus précisément dans la traduction de la stratégie en actions concrètes. Le
contrôle de gestion est alors garant de la cohérence entre le domaine stratégique et le
domaine opérationnel, le long terme et le court terme, le global et le local. Pour cela, il
s’appuie notamment sur la définition d’indicateurs qui permettent d’évaluer les
performances des différents centres de responsabilité et de s’assurer qu’ils
correspondent bien aux objectifs préalablement fixés.
 Favoriser l’exercice des responsabilités : Il s’agit d’abord de définir des domaines de
responsabilité en vue de la définition d’objectifs et de l’évaluation des performances.

Le contrôle de gestion décompose alors l’entreprise en centres de responsabilités.

Une délégation de responsabilité est ainsi accordée à des managers qui disposent alors d’une
autonomie de décision dont l’étendue et les limites sont clairement définies. Le contrôle de
gestion met alors à la disposition de ces managers tout un ensemble d’outils et de dispositifs
qui favorisent l’exercice des responsabilités et leur donnent, par là même occasion, les
moyens de leur autonomie.

 Orienter les comportements : Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice des

responsabilités, le contrôle de gestion joue alors un rôle majeur de coordination à
travers la production de représentations partageables et l’orientation des
comportements des membres de l’organisation vers l’accomplissement des buts
stratégiques.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 32

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

 Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et évaluer les

performances.
 Modéliser et aider à la décision : En déployant ses outils et méthodes, le contrôle de
gestion apporte son expertise dans la modélisation de problèmes complexes comme
ceux afférents à la maîtrise de la relation couts – valeur, aux décisions
d’investissement et de financement.

Modéliser la gestion consiste en effet à schématiser et souvent simplifier des

relations de causalité complexes. La modélisation apportée par le contrôle de gestion ajoute
alors à la compréhension des phénomènes et à l’identification de variables d’actions. En cela,
le contrôle de gestion remplit une mission précieuse d’aide à la décision. Mais cette
dimension technico-économique du contrôle de gestion ne saurait être complète sans faire
référence à l’une des missions essentielles du contrôle de gestion : l’évaluation des
performances.

Evaluer les performances : La performance pouvait appréhender à travers trois

critères fondamentaux :

 L’efficacité met en relation objectifs et résultats,

 L’efficience quant à elle s’assure que les ressources ont été utilisées de façon optimum
pour atteindre les résultats.
 Et enfin la pertinence mis en relation les ressources utilisés pour atteindre les
objectifs.

Par ailleurs, la performance est souvent assimilée à la création de valeur tant pour
le client, ou l’actionnaire, ou bien pour un ensemble élargi de parties prenantes

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs

généraux de l'entreprise à long terme d’une part, et d’autre part la stratégie à adopter pour
orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais, au moindre
coût et avec une qualité maximale conformément aux prévisions.

Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le

contrôle, et la mise au point des procédures.

- au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange (plan de

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D’UNE ENTREPRISE

révision) en cas d'échec des plans établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit
s'assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents services.

- au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de

responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens
permettant d'améliorer leur gestion.

- au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer

le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais
de tableau de bord.

- au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à

élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son
environnement soit homogène.

1.5. Quelques concepts clés associés au contrôle de gestion.

Dans ce paragraphe, on va traiter certaines notions liées à la discipline du contrôle de

gestion, dont on trouve le contrôle organisationnel, le contrôle interne et l'audit interne.

1.5.1. - Le contrôle organisationnel :

Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et procédures qui

structurent les décisions et auxquelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs
comportements. Son domaine est très vaste et englobe les systèmes décisionnels et
informationnels. Il ne se limite pas au seul contrôle technique.

Donc le contrôle organisationnel doit assurer, en temps réel, le suivi et la qualité des
processus décisionnels.

Ainsi le contrôle organisationnel interne concerne tous les niveaux de l'organisation

(fonctionnelle et opérationnelle) et vise à ce que les actions individuelles et collectives soient
en convergence avec les objectifs assignés.

Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 34

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o La planification.
o La fixation des règles et des procédures.
o L’évaluation des résultats et de la performance.

1.5.2 - Le contrôle interne :

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l’entreprise. Il a pour but, d'un côté, d'assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et
la qualité de l’information, de l'autre, l’application des instructions de la direction et de
favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et
procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
(Ordre des experts-comptables et comptables agrées `OECCA',1977)

Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles :

Tableau 2: Comparaisons contrôle interne /contrôle de gestion

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Contrôle interne Contrôle de gestion
Leur nature Un ensemble de sécurités Un ensemble de procédures et de méthodes
permettant de suivre, d'analyser et de corriger
la gestion de l'entreprise.

Leurs objectifs Pour maîtriser le · Concevoir le circuit d'information pour

fonctionnement de faciliter sa circulation
l'entreprise :
· Vérifier si les objectifs fixés sont atteints
· Protection du patrimoine
· Synthétiser l'ensemble des résultats
· Qualité de l'information permettant une vue globale de la situation

· Amélioration des
performances

· Application des
instructions de direction

Leurs Organisation et mise en · Budgets : élaboration

manifestations
place de la procédure
· Etats budgétaires par centre de coût ou de
profit

· Production/suivi de l'analyse des résultats.

Source : J. Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion », décembre 1986, p.12.

1.5.3. Audit interne :

« Selon l'institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l'audit interne est une
activité autonome d'expertise, assistant le management pour le contrôle de l'ensemble de ses

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D’UNE ENTREPRISE

activités. L'audit doit permettre un avis sur l'efficacité des moyens de contrôle à la disposition
des dirigeants ».

L’audit doit permettre de :

 Mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d'information comptable et

financière existant.
 Mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de
l'entreprise.

1.6. Les outils de contrôle de gestion

o Les plans à long et moyen terme

o Les études économiques ponctuelles
o Les statistiques extracomptables
o La comptabilité générale
o La comptabilité de gestion et le calcul des coûts
o La gestion budgétaire
o L’élaboration des tableaux de bord.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 37

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D’UNE ENTREPRISE
Schéma 1: Les outils du contrôle de gestion

Source : « Mesurer et piloter la performance », 2009 de Nicolas Berland

1.6.1. La comptabilité de gestion

Selon (Bouquin, 2003, p. 10) : « La comptabilité de gestion est un système

d’information comptable qui vise à aider les managers et à influencer les comportements en
modélisant
Les relations entre les ressources allouées et consommées et les finalités
poursuivies.

1.6.2. Les méthodes de calcul dans la comptabilité de gestion

 Direct Costing : C’est la méthode des coûts variables ou non des coûts directs.
L’une des méthodes les plus simples pour calculer un coût est sans doute celle dite du
direct costing que l’on peut traduire en français par méthode des coûts variables
(À ne pas confondre avec les coûts directs) = Raisonner en fonction de la Marge sur
Coûts variables.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 38

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 Coût complet : La méthode de calcul des coûts complets consiste à rattacher

l’ensemble des coûts aux produits que ces coûts soient variables ou de capacité
(Fixes). Mais ce faisant une nouvelle difficulté apparaît quand il s’agit de rattacher les
coûts indirects aux produits. Il faut donc distinguer la part de ces ressources
communes qui peut être affectée à chaque produit. Donc distinguer entre coût direct et
indirect.

 ABC (Activity Based Costing) : C’est l’amélioration de la méthode des coûts

complets, l’ABC a souvent été présentée comme une méthode révolutionnaire de
calcul de coûts permettant de calculer des coûts « plus justes ». Dans cette méthode,
les centres d’analyse sont remplacés par « les activités » et les unités d’œuvre par les
inducteurs de coûts qui sont une mesure de la charge de travail de l’activité.

Le calcul des coûts permet de mesurer et de piloter la performance de l’entreprise

tout en relativisant les résultats obtenus, et un coût exact n’existe pas.

1.6.3. Le contrôle budgétaire :

Selon Bouquin (2001), Le contrôle budgétaire est un « instrument de coordination et
de communication, outil essentiel de gestion prévisionnelle, outil de délégation et de
motivation ».
Le contrôle budgétaire est déjà une technique ancienne dont « l’invention » remonte
au début des années vingt pour les Etats-Unis et aux années 1930 pour la France. Il diffère
d’une organisation à l’autre.
Piloter grâce au contrôle budgétaire nécessite de mettre en place une structure
adéquate fondée sur des centres de responsabilités.

Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupé autour

d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés afin de réaliser l’objectif qui lui a été
assignée

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 39

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On distingue 5 formes de centre de responsabilité :

 Centre de coûts productifs.
 Centre de coûts discrétionnaires.
 Centre de recettes ou du CA.
 Centre de profit.
 Centre d’investissement.
La procédure budgétaire sert à décliner la stratégie, articulée par la suite avec les
plans stratégiques et opérationnels. Les différents budgets doivent s’articuler correctement les
uns par rapport aux autres dans un ordre bien défini Top Down et Bottom Up.

1.7. La notion de performance

Dans le domaine de la gestion, la littérature étudiée montre qu’il est approprié de
suivre l’évolution de la signification de ce concept si complexe pour le définir.
Quatre périodes sont à distinguer, d’abord une période qui définit la performance
selon :

 La capacité d’entreprise à créer de la valeur pour les actionnaires

(Performance économique et financière) *** (Objet de notre étude)

 La capacité à créer de la valeur pour les clients

(Performance commerciale)

 Pour les employés (Performance organisationnelle) et enfin

 Pour l’ensemble des parties prenantes (Performance globale).

1.7.1. La Performance financière

Véritable nerf de la guerre pour la survie d’une entreprise : le pilotage de sa
performance financière, que ce soit pour prendre de bonnes décisions d’investissement,
s’assurer de la bonne santé de la société ou encore effectuer des recrutements, contrôler
l’efficacité de votre entreprise sur la gestion de ses ressources est un incontournable.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 40

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1.7.2. Définition et enjeux
Lorsque l’on parle de performance financière, on mesure l’efficacité d’une société
à gérer ses ressources financières. Outre le fait de mesurer la rentabilité, son évaluation
permet notamment de mettre en évidence sa capacité à créer de la valeur et donc à générer des
bénéfices. Indicateur global clé de la santé d’une entreprise, elle permet aussi de rassurer des
actionnaires, investisseurs ou encore des banques sur ses capacités à honorer ses engagements
pour des prêts ou la rapidité d’un retour sur investissement par exemple.

Comment mesurer la performance financière d’une entreprise ?

La bonne performance d’une entreprise se vérifie en ayant recours à plusieurs

indicateurs qui peuvent être lus séparément, mais qui, ensemble, permettent d’assurer la
bonne gestion de la société. De manière générale, les choix des KPIs financiers sont définis
par la direction administrative et financière ainsi que la direction générale.

1.7.3. Les indicateurs financiers à surveiller

L’écart entre le chiffre d’affaires prévisionnel et le réalisé
Point de départ de beaucoup d’objectifs : le chiffre d’affaires prévisionnel. Sur une
période donnée, il fixe un cap financier à atteindre. Comparer l’écart entre le prévisionnel et le
réalisé permet de réajuster certains objectifs ou actions, et vérifier rapidement si les attentes
budgétaires sont comblées.

Le besoin en fonds de roulement ou BFR

Le BFR compte parmi les KPIs financiers les plus scrutés. Il permet de connaître
précisément les besoins monétaires de la société en mesurant le décalage entre les
décaissements et les encaissements. Vous pouvez donc avoir un BFR négatif (excédent de
trésorerie disponible) ou positif (nécessité de trouver de l’argent pour faire tourner
l’entreprise).

BFR = créances clients + les stocks - les dettes d’exploitation (fournisseurs, dettes
sociales et fiscales)

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 41

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Le fonds de roulement net global ou FNRG

Complémentaire du BFR, le FRNG représente l’excédent de ressources stables d’une

entreprise, disponible à moyen et long terme, après avoir financé les actifs durables
(immobilisations). Il finance en priorité le BFR, c'est-à-dire les dépenses courantes comme les
dettes fournisseurs, les salaires, charges etc.

FNRG = capitaux permanents - actifs immobilisés (bilan comptable classique)

Vous pourrez aussi trouver la formule suivante :

FNRG = ressources stables - emplois stables (bilan fonctionne)

La trésorerie nette

Cet indicateur indispensable se définit par la différence entre les liquidités

disponibles et les dettes à court terme d’une société. Ce KPI crucial permet d’évaluer
rapidement la capacité d’une entreprise à honorer ses obligations financières.

Trésorerie nette = fonds de roulement net global - BFR

La performance financière est une mesure de l’efficacité de l’entreprise dans la gestion

des ressources. Elle permet d’évaluer la rentabilité de l’entreprise, sa capacité à générer des
bénéfices et à créer de la valeur pour les investisseurs

1.7.4. L’importance de la performance financière

La performance financière est un indicateur clé de la santé financière de l’entreprise.

Elle permet aux investisseurs et créanciers d’évaluer la capacité de l’entreprise à générer des
bénéfices et à rembourser ses dettes. Elle permet également à l’entreprise de prendre des
décisions stratégiques en matière d’investissement, de financement et de gestion des
ressources financières. Enfin elle permet à l’entreprise de se comparer à ses concurrents et
d’identifier les domaines où elle doit s’améliorer

1.7.5. Le contrôle de gestion et finance

Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers
le passé mais également vers l'avenir. En particulier l'étude de la rentabilité des

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 42

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investissements de toute nature est menée conjointement par le contrôle de gestion. La

première fonction sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur
actuelle ; taux interne de rentabilité...) tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels
pour la prévision et la sélection des données pertinentes. Enfin l'ensemble de la démarche
prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a
un impact non négligeable en matière de communication financière de l'entreprise.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 43

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Section 2 : Fondements théoriques du contrôle de gestion

Dans cette section, nous allons retracer l’évolution de ce concept pour une
meilleure compréhension de l’importance du contrôle de gestion dans l’entreprise Plusieurs
courants théoriques sont à l’origine des évolutions de contrôle de gestion et expliquent sa
situation actuelle :

2.1. Évolution du concept contrôle de gestion

Le terme de contrôle de gestion a connu une évolution analogue à celle de la

comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans
vrais maîtrise de la comptabilité de gestion. Cette notion de contrôle est née avec la révolution
industrielle, il est imposé dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la
répartition de tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de
chaque fonction s’est avérée indispensable pour piloter l'entreprise et la guider dans l’atteinte
de ces objectifs prévus.

Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le

contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le « reporting ». Ce modèle a été adopté par
les entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et
internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être résumées comme suit :

2.2. Existence de centre de responsabilité

Pour que les objectifs de l'organisation soient atteints à travers l'action des unités
décentralisées, il convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs tâches quotidiennes
mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la forme d’objectifs précis. Cette
délégation d'autorité nécessite d'organiser l'entreprise en centre de responsabilité.

2.2.1. La nécessité de la planification

Le processus de la planification nécessite d'identifier différents horizons :

o Un horizon à long terme pour les objectifs stratégiques

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 44

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o Un horizon à moyen terme pour l'identification des moyens à mettre en œuvre et la

définition des objectifs plus tactique
o Un horizon à court terme pour la planification des actions concrètes dans le cadre de la
préparation du budget annuel

2.2.2. La boucle de contrôle

Le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage autorégulé qui s'articule
autour de trois phases :

 La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à chaque
niveau de responsabilité
 Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la prévision
afin de mettre en évidence des écarts.
 Les mesures correctives qui découlent de l'analyse des écarts.

Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de

gestion (avec l'association des sciences informatiques et de télécommunication) vient
d'apparaître que Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion renouvelé ». Elle tente
de dépasser les limites de l'approche traditionnelle.

Elle propose de passer du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de gestion

par l'aval et du coût de revient classique au coût de revient par activité.

Les objectifs et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrôle
de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique et gestion
opérationnelle.

Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de
contrôle de gestion :

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Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelée
· Surveiller · Motiver

· Programmer · Orienter

· A posteriori · A priori

· Passif · Actif

· Méfiance · Confiance

· Exécutants · Décideurs

· Subalternes · Collègues

· Directif · Participatif

· Flux descendant · Flux ascendant

· Indicateurs financiers · Indicateurs physiques

· Normes internes · Cibles externes

· Système fermé · Système ouvert

· Plus opérationnel · Plus stratégique

· Activité de transformation · Activité de cycle de vie

Tableau 3: Comparatif gestion traditionnelle / gestion renouvelée

Source : H. BOISVERT, op. Cit. P.258.

[Link]ôle de gestion dans les théories des organisations

2.3.1. Le contrôle de gestion dans la conception classique de l’organisation :

Essentiellement fondée par des ingénieurs, visant la génération de modèles
analytiques, empiriques et normatifs servant l’entreprise industrielle, l’école classique naît
avec la seconde révolution industrielle entre 1860 et 1920, qui a entraîné un changement
radical dans les modes de travail des entreprises en abandonnant le modèle d’atelier au profit
de celui du travail en usine, l’entreprise industrielle en tant qu’institution n’ayant pas encore
un modèle propre d’organisation, a emprunté à la fin du 19ème siècle l’autorité pyramidale de
l’armée et de l’Eglise qui étaient bien hiérarchisées. Ainsi, et dans la perspective de trouver un
modèle propre à l’entreprise, les hypothèses de réflexions des fondateurs de l’école classique,

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 46

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s’articulaient autour de deux principales idées : un postulat mécaniste attestant que

l’entreprise représente un mécanisme dont les rouages sont les individus, et un postulat
rationaliste dont le principal concept est que les individus et les matériels formant
l’entreprise peuvent être maîtriser par l’esprit de l’organisateur (R. Aim, 2018, p 27).
Dans un contexte de souci d’amélioration de la productivité des entreprises, qui
constituait la préoccupation essentielle des entreprises industrielles au début du 20ème siècle,
F. Taylor, M. Weber et H. Fayol, principaux fondateurs de l’école classique, ont proposé des
modèles scientifiques comme réponse à ces préoccupations et par la suite des outils d’analyse
pour le contrôle de gestion.
Ce dernier, a été profondément influencé par ces nouveaux modèles, chacun de
ces fondateurs a développé des réflexions en matière d’organisation industrielle. Ainsi,
F.W. Taylor a proposé l’un des outils les plus répandus du contrôle de gestion qui est la
comptabilité industrielle, dont la vocation principale est la détermination et le calcul des
écarts et la proposition des actions correctives, et ainsi la sanction et la correction des
dysfonctionnements et des erreurs des exécutants. Taylor a été également à l’origine du
concept de la division du travail qui demeure le concept fondateur de l’école classique.

2.3.2. Apports de la théorie des organisations :

Une organisation est définie par Robbins (1987) comme étant : « un ensemble de
moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables,
fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres
participants ».
Le champ d’analyse du contrôle de gestion a profondément changé au 20ème
siècle, du fait de la succession d’un bon nombre de représentations proposées par les théories
des organisations.
En tant que construit social évoluant en fonction de nombreux facteurs de
contingence, le concept d’organisation a connu au cours du 19ème siècle plusieurs
représentations, qui prenaient en compte un nombre de caractéristiques, mais qui ont été par la
suite remises en cause, elles se résument dans :
- Le caractère cloisonné de la structure hiérarchique donnant lieu à des centres de
responsabilités ;
- La culture de contrat-objectif pour un contrôle d’exécutant ;
- L’articulation du long terme au court terme par la planification budgétaire ;

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 47

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
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Le critère d’ouverture de l’organisation et l’instabilité de ses frontières, ont fait

que les décisions émises au sein de celle-ci soient multiples voire contradictoires, émanant des
objectifs différents des acteurs, ce qui donne une dimension humaine et sociale inhérente au
contrôle de gestion. A l’époque du 19ème siècle, les démarches et outils de gestion avaient
comme principale finalité la résolution des problèmes de contrôle et d’efficacité
opérationnelle des entreprises industrielles (M. Guedira et al, 2018).
L’émergence des théories des organisations a rendu indispensable l’élaboration
d’une nouvelle forme représentative de l’organisation, englobant toutes les variables qui
exercent une influence sur le contrôle de gestion, dont les paramètres évoluent dans le temps
et l’espace et tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation, ce contrôle doit par la suite,
être appréhendé en tant qu’un système, un système d’information pour le grand système «
Entreprise ».
2.4. La théorie de contingence
C’est une théorie introduite par P. R. Lawrence et J. W. Lorsch dans le
prolongement des travaux de T. Burns et surtout de J. Woodward.
D’après ces théoriciens, la contingence est traduite par une structure qui doit
s’adapter à l’incertitude de l’environnement interne et externe de l’organisation afin d’aboutir
à l’efficacité. Elle s’oppose à « One Best Way2 » issue des théories classiques du management
(Sponem, 2006). Cet environnement est caractérisé par des facteurs appelés facteurs de
contingence tels que : l’âge, la taille, la technologie, la stratégie, l’environnement, qui
impactent la structure.
Selon (Dent, 1990) : « Le cadre théorique contingent est devenu la logique dominante
pour la recherche sur la conception des systèmes de contrôle ». Le développement de ce
cadre dans le contrôle de gestion est expliqué par son développement dans la théorie des
organisations (D. Otley, 2016 ; Sponem, 2006).
La théorie de la contingence appliquée au contrôle de gestion part du fait que
l’efficience des organisations est améliorée par la mise en place des systèmes de contrôle de
gestion (Covaleski et al., 2006)

2.4.1. La taille
Revenons aux facteurs de contingence, la littérature antérieure a évoqué plusieurs
travaux qui ont porté sur l’influence des facteurs de contingence : la taille, la technologie et la

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 48

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

stratégie, et le contrôle (Blau & Schoenherr, 1971 ; Ezzamel, 1990 ; Fisher, 1995 ;
Mintzberg, 1994 ; D. T. Otley, 1980 ; Simons, 1995) :
Selon (Blau & Schoenherr, 1971), la taille de l’organisation est une variable
contingente très importante. Plus l’organisation est de grande taille, plus elle va nécessiter une
différenciation au niveau de la structure qui exige une augmentation du personnel, et par
conséquent, un contrôle et une coordination (Boisselier et al., 2013 ; Chteoui, 2018).

2.4.2. La technologie et La stratégie

Mintzberg a évoqué aussi la même idée : « plus une organisation est de grande taille,
plus sa structure est élaborée ; plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont
différenciées, et plus sa composante administrative est développée » (Mintzberg, 1994, p.
217). Ezzamel (1990) a confirmé le même résultat en mentionnant que les organisations de
grande taille nécessitent un système d’information et de contrôle bien sophistiquer (Mesbah,
2015). MERCHANT (1981), au prolongement des travaux de Bruns & Waterhouse (1975), a
évoqué ce point en mettant l’accent sur la décentralisation des décisions, plus précisément, les
organisations décentralisées ont une tendance qui porte sur une utilisation du budget sous
forme dite « administrative » en donnant l’importance aux écarts budgétaires (Sponem, 2006).
Finalement, Simons (1995) a abordé ce point différemment des autres auteurs, il a considéré
que les managers doivent se concentrer plus sur les incertitudes stratégiques, et faute de
temps, ils ne peuvent pas contrôler toutes les activités d’une grande structure qui nécessite un
contrôle plus interactif (Mesbah, 2015).
La technologie de l’organisation, qui représente la deuxième variable de
contingence, est traduite par le processus de transformation des inputs en outputs. Chenhall
(2003) a distingué trois éléments pour qualifier la technologie : la complexité, l’incertitude,
l’interdépendance. Pour faire face, surtout, aux deux premiers facteurs, il faut un système de
contrôle (Chapman, 1997 ; T. Donaldson & Preston, 1995).
La complexité de la technologie est souvent traduite par une méconnaissance des
processus de production, du coup, un manque de mesure des résultats apparaît. D’où la
nécessité d’un suivi des écarts (SIMONS, 1991), en plus d’une évaluation avec des données
budgétaires (Brownell & Merchant, 1990 ; Sponem, 2006)

L’incertitude de l’environnement externe est un élément primordial dans la

recherche contingente (L. Donaldson, 1996) Elle impacte fortement l’environnement avec la

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 49

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

possibilité d’avoir de très grands risques (Ezzamel, 1990), et par conséquent, les objectifs et
les prévisions deviennent difficilement mesurables (Sponem, 2006). Ce qui permet
d’expliquer les systèmes de contrôle (Chapman, 1997).
La littérature de la contingence a abordé une autre variable, qui est la stratégie.
Selon Donaldson : « la stratégie induit la structure » (L. Donaldson, 1996, p. 66), et il a
abordé dans un autre travail de recherche « la stratégie » en disant qu’elle représente l’élément
qui garantit la cohérence entre l’organisation et son environnement (L. Donaldson, 1987).
Chapman (1997) l’a vu comme un facteur de contingence des systèmes de contrôle
(Chapman, 1997 ; Mesbah, 2015).
Trois typologies de la contingence stratégie/contrôle ont été abordé par la
littérature (Langfield-Smith, 1997 ; Sponem, 2006 ; Van der Stede, 2001) :

2.5. La théorie néo institutionnelle :

La stratégie de domination par les coûts et de différenciation, la stratégie
simplifiée : construire, maintenir, récolter (Buzzell & Wiersema, 1981), et la dernière
typologie de Miles et Snow (1978) basée sur : les « prospectors », les « defenders », les «
analyzers » et les « reactors » (Gosselin & Dubé, 2002).
La théorie néo-institutionnelle remonte aux travaux de recherche de Meyer et
Rowan4(1977) puis de Dimaggio et Powell5 (1983).
Les auteurs de cette théorie partent du fait que les organisations sont des
institutions qui ont des structures avec des fonctions symboliques (Sponem, 2006). Ceci est
exprimé par : « les organisations ne sont pas seulement en concurrence pour des ressources
et pour des clients mais aussi pour obtenir un pouvoir politique et une légitimité
institutionnelle » (DiMaggio & Powell, 2010). La continuité d’une organisation nécessite une
conformité aux normes sociales et son évolution dépend de sa légitimité qui s’inscrit dans un
cadre « cérémoniel » au-delà de la recherche de l’efficience (Meyer & Rowan, 1977),
autrement dit, ils insistent sur la prise en compte de l’environnement institutionnel qui
comporte les règles et les obligations légales ou culturelles auxquelles sont soumises les
organisations (Scott & Meyer, 1991, p. 123 ; Sponem, 2006).
Les théoriciens ont distingué entre trois processus intitulés « isomorphismes »,
pour comprendre comment s’exerce la pression institutionnelle (Sponem, 2006):
- Le processus coercitif qui représente les pressions provenant des institutions dépendantes de
l’organisation telles que les actionnaires, l’Etat…,

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 50

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

- Le processus normatif qui se trouve dans le cadre professionnel des acteurs et qui leur
normalise les comportements par des formations et des pratiques,
- Le processus mimétique qui apparait en situation d’incertitude, lorsque les organisations
prennent des autres pratiques des autres organisations comme modèles.

2.6. Les théories contractuelles et leurs concepts clés.

2.6.1. La théorie des coûts des transactions
Le rôle du contrôle de gestion peut apparaître dans l’introduction des pratiques
qui servent à confronter les pressions isomorphismes Dimaggio et Powell (1983), ainsi qu’il
permet les organisations de se légitimer dans l’environnement institutionnel (Sponem, 2006).
Les théories contractuelles regroupent des théories qui ont pour but l’explication
de l’existence et du fonctionnement de l’organisation. On distingue entre deux courants de
pensée :
La théorie des coûts des transactions est initiée par l’article de R.H. Coase 6 en
1937 où il a mis le point sur la nature de la firme, il a trouvé que cette dernière peut constituer
un alternatif du marché qui effectue une coordination par les prix, cependant, la firme
représente un mode de coordination on administrative par la hiérarchie (Coriat & Weinstein,
2010) autrement dit, les transactions exécutées par l’organisation entraînent des coûts
inférieurs à ceux du marché appelés aussi des coûts de transaction, en adoptant
l’internalisation d’une partie des échanges (Boisselier et al., 2013).
Dans la continuité des travaux de Caose, O.E. Williamson (1975) a repris
l’internalisation en utilisant la notion des coûts des transactions. D’ailleurs, O. E. Williamson
s’est basé sur la théorie de la rationalité limitée de Herbert Simon (1957) qui porte sur la
rationalité limitée des acteurs qui leur empêche de bien prévoir les conséquences de leurs
actes dans un environnement complexe (Coriat & Weinstein, 2010).
Par conséquent, les contrats vont être des contrats incomplets, et automatiquement
la relation contractuelle va être influencée. Ici, la théorie des coûts de transaction intervient
pour mettre l’accent sur les problèmes « post-contractuels », contrairement à la théorie de
l’agence que nous aborderons plus tard, qui se concentre sur les questions « précontractuelles
».
Reprenons l’internalisation, certes que toute transaction entraîne un coût
(partenaire, contrat et son exécution). L’organisation a donc intérêt à internaliser le coût de
transaction, mais pour savoir jusqu’où cette internalisation, Williamson a introduit la notion

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 51

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D’UNE ENTREPRISE

des actifs spécifiques. En outre, il a expliqué l’intérêt de travailler dans des configurations de
réseaux. Cette orientation s’inscrit dans le contrôle de gestion, car les réseaux organisés pour
tel ou tel projet nécessitent une étude des coûts et de rentabilité (Boisselier et al., 2013).

2.6.2. La théorie de l’agence

L’article de Jensen et Meckling (1976) représente le fondement de la théorie
d’agence. Le terme agence est une traduction de la notion américaine « agency », qui veut
dire « délégation » (Mtar, 2014).
Selon Jensen et Meckling , la théorie d’agence est définie comme suit : « We
define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the
principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf
which involves delegating some decision making authority to the agent » (Jensen & Meckling,
1976, p. 308).
Les auteurs ont étudié les relations entre « le principal » qui engage une autre
personne qui est « l'agent » pour lui conférer l’exécution d’une tâche en son nom en lui
déléguant un certain pouvoir de décision, en tenant en compte de la divergence des intérêts
des parties et de l’asymétrie d’information (Boisselier et al., 2013).
En se basant sur ces deux derniers éléments, les théoriciens prévoient que chaque
personne cherche une maximisation de son utilité et il est difficile de garantir une
convergence des intérêts, chose qui pousse le principal à délimiter les divergences en
introduisant un système de contrôle qui engendrent des coûts de transaction (Mtar, 2014).
Jensen et Meckling (1976) distinguent entre trois types des coûts d’agence
(Boisselier et al., 2013 ; Mtar, 2014) :
- Les coûts de surveillance et d’incitation : qui permettent une orientation pour le
comportement de l’agent,
- Les coûts d’obligation : qui représentent des coûts payés par l’agent pour la garantie de ses
actions,
- Les coûts d’opportunité : qui représentent la différence entre le résultat de l’action de l’agent
faite pour le principal ainsi que son résultat.

2.6.3. La théorie des parties prenantes

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 52

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Le contrôle de gestion intervient pour contrôler les coûts de la théorie d’agence. Il

aide à surveiller et mettre en place des objectifs, et il met aussi à la disposition de l’agent des
outils pour arriver à justifier l’action et le résultat.
La théorie des parties prenantes ou en anglais : « Stakholder theory (SHT) » tire
ses racines du travail de Berle et Means (1932). Elle apparaît concrètement dans l’ouvrage de
Freeman qui est apparu en 1984, et qui a proposé d’analyser les relations existantes entre
l’entreprise et son environnement. Il a défini les parties prenantes comme « tout groupe ou
individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l'entreprise ». C’est
une théorie qui va au-delà de la maximisation du profit, elle vise l’atteinte d’un équilibre entre
les différents acteurs de l’organisation (Oubba & Akrich, 2018). Elle se base sur l’idée que les
décisions d’un manager doivent être dépendantes des intérêts de tous les acteurs et le capital
humain doit être valorisé, au contraire de l’idée de la théorie néoclassique qui considère que
les parties prenantes n’ont pas toutes la même position (Boisselier et al., 2013).

Quant à l’apport de cette théorie au contrôle de gestion, elle l’a permis de prendre
en compte des dimensions humaines et non pas seulement financières. Le travail de
R. Kaplan ET D. Norton (1998) s’inscrit dans cette perspective, ils ont présenté le tableau de
bord prospectif qui est un moyen de communication de la mission ainsi que de la stratégie de
l’organisation, et qui se compose de 4 axes qui servent à trouver l’équilibre entre les objectifs
à long terme, les performances et les résultats. Ces axes sont : l’axe financier, l’axe client,
l’axe interne puis l’axe apprentissage et développement.
Après avoir abordé les notions de base et les fondements théoriques de notre champ d’étude,
il sera nécessaire de s’interroger sur les spécificités des organisations publiques et les apports
du contrôle de gestion à ce secteur.
Les apports des théories abordées ci-dessus peuvent être présentés sous forme du
tableau suivant :

2.7. Les finalités actuelles du contrôle de gestion :

L’implantation des entreprises partout dans le monde, la conquête de nouveaux
marchés à l’étranger, l’intégration des révolutions technologiques majeures dans les modes de
production de biens et de communication et de traitement de l’information, et le
développement d’une économie de services au-delà d’une économie d’échanges de biens,

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 53

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marchandises et produits manufacturés, a créé de nouveaux objectifs que la fonction contrôle

de gestion doit réaliser, et de nouvelles pistes sur lesquelles ce système peut agir.
Le contrôle de gestion doit actuellement assurer la mission de représentation des
différents modèles économiques développés et doit davantage faire émerger les nouveaux
modèles et informer sur les risques qu’ils encourent.

2.8. L’amélioration continue de l’organisation :

Améliorer continuellement son entreprise, est la finalité de tout manager soucieux
de la prospérité de son organisation, la réalisation de cet objectif passe nécessairement par la
considération du pilotage de l’entreprise comme une variable stratégique, où les différents
processus et activités doivent être restructurés.
Cette amélioration concerne les processus de l’entreprise, qui sont découpés en
processus opérationnels et de support, ce qui facilitera par la suite l’application des
modifications qui en résultent, en améliorant ceux qui ne sont pas rentables, et en renforçant
les processus créateurs de valeur.
Le management de la qualité dans ce sillage, recense en effet, comme principe
Fondamental d’excellence, l’accompagnement des processus continus d’apprentissage,
d’amélioration et d’innovation. Ces systèmes visent en premier lieu à faire cohabiter les
systèmes de l’entreprise et à produire des résultats satisfaisants et de manière équilibrée pour
l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

2.9. Évolution du concept de performance

À ce jour, il n’y a pas encore une définition de façon intrinsèque de la performance,
où le chercheur peut avoir sa réponse automatiquement sur un moteur de recherche par
rapport à son interrogation. Il n’y a pas de consensus ni sur la définition du concept ni sur la
façon de l’évaluer. Cette situation serait causée par le manque de connaissance sur les
fondements mêmes des organisations modernes, étant donné leur complexité dont notamment
la multitude des acteurs en interactions. Il serait donc pertinent dans un premier temps de
définir la performance de façon étymologique. Le terme de « performance » remonte au
13èresiècle, et émane de l’ancien français « performer », qui signifie accomplir ou exécuter
(Yaya et Al., 2003). Quant à la définition de la performance en Anglais, sa définition remonte
au 15èresiècle, et dérive du mot anglais « to perform ».

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 54

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Par contre, à partir du 19èresiècle, la performance signifiait l’ensemble des résultats obtenus
par lors d’une course à cheval aux hippodromes mes, soit le succès remporté dans cette
course. Vers la fin du 19eme siècle, la définition de la performance est copiée sur les résultats
d’une équipe sportive ou le rang d’un athlète

La performance a toujours intéressé les directeurs et les conseils d’administration. La

notion de performance est cependant perplexe et rarement définie clairement bien qu’elle soit
largement utilisée dans la littérature. C’est « un concept qui ne fait pas l’unanimité autour
d’une définition et d’une mesure précise car cette dernière dépend de

L’objectif visé,
La perspective d’analyse choisie
Le champ d’intérêt de son utilisateur » (Issor, 2017).

En effet, selon Tchankam (1998), le terme performance subit des modifications

sémantiques depuis son apparition. Selon le dictionnaire français de la fin du 17ème siècle, la
performance signifie « accomplissement ou résultat réel ».
Par ailleurs, l’analyse étymologique du terme performance montre qu’il est poly
sémantique car il est utilisé dans une variété de domaines. Pourtant, quel que soit le domaine,
le terme performance semble mener à la réussite, à la compétitivité, à l'effort et au progrès car
la performance se réfère à la capacité à enregistrer des progrès comme résultat des efforts
visant à atteindre et/ou dépasser les objectifs fixés (Pintea et Achim, 2010).
Mais pour une définition universelle, le terme peut être défini comme : « un système de
paramètres complémentaires, parfois même contradictoires, qui dessinent les résultats
obtenus par le sujet analysé et le processus d'obtention de ces résultats » (Bourguignon,
1995). Cependant, le concept de performance ne s’est pas limité pas à cette définition aussi
universelle semble-elle, au contraire, il évolue dans le temps et multiplie les dimensions qui
composent sa définition.

2.9.1. Le processus de création d’indicateurs de performance pour mesurer la

performance,
Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’information significative.
Un indicateur représente une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de
mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 55

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phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation. L’évolution qu’ont

connus les indicateurs de mesures de la performance en l’occurrence l’intégration des
indicateurs financiers, a marqué le passage d’une performance axée sur les actionnaires à une
performance organisationnelle intégrant les différentes parties prenantes de l’entreprise
(Dhiba & Elhentati, 2018)
L’identification d’un indicateur permet lors de la conception d’un tableau de bord de
déterminer l’objet à mesurer et de préciser la collecte d’indices représentatifs à effectuer et
lors de l’utilisation d’un tableau de bord, de décider de la façon de représenter les valeurs
significatives une fois la mesure effectuée. Les indicateurs sont constitués à partir de certaines
données tirées du grand ensemble de l’information existante. Dans la gestion quotidienne, les
indicateurs peuvent être la représentation de mesures de quantité, qualité, de montant, et de
temps. Se poser la question « veut-on une mesure en termes de quantité, de qualité, de
montant, ou de temps » au regard d’un objet à mesurer facilite la précision de l’indicateur et
peut, à l’occasion, faire découvrir plusieurs façons de mesurer un même indicateur. On peut
utiliser de multiples nomenclatures pour distinguer ou regrouper des indicateurs : selon le
type, les caractéristiques, ou encore le niveau d’utilisation. Il n’existe pas de nomenclature
optimale. Le choix d’une nomenclature dépend plutôt de l’angle des préoccupations et des
objets de la mesure et du type d’information souhaitée et disponible
La performance financière utilise des ratios et des grandeurs tels que la profitabilité
et la rentabilité économique et financière

1) Ratios de liquidité ; Ceux-ci, tirés des données disponibles au bilan, mesurent la

capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes à court terme, à partir de ses actifs à
court terme. Il en existe deux types
Ratio de liquidité générale ou ratio du fonds de roulement : Pour l’obtenir, vous devez
diviser l’actif à court terme par le passif exigible à court terme. Plus le chiffre obtenu est
élevé, plus votre PME sera en mesure de faire face à ses engagements pour la période. S’il est
beaucoup plus haut que la moyenne de votre industrie, il s’agit peut-être d’un signe que votre
encaisse ou vos comptes clients se situent à des niveaux trop élevés
1) Ratio de liquidité immédiate : Pour calculer ce ratio, qui est plus restrictif que le
précédent, retranchez l’actif à court terme total de la valeur des stocks. Ensuite,
divisez ce résultat par le passif à court terme. Un chiffre supérieur à 1 correspond à la
norme. Comparez-le en suite à celui d’un concurrent pour le mettre en perspective

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2) Ratios de rentabilité : Ils permettent d’évaluer la mesure de vos bénéfices et sont

d’un grand intérêt pour vos actionnaires ou investisseurs potentiels. Ces ratios
s’expriment en pourcentage et proposent notamment les deux indicateurs suivants :
3) Ratio de la marge bénéficiaire brute : Il désigne le pourcentage du bénéfice brut par
rapport au chiffre d’affaires. Pour l’obtenir, divisez la première donnée par la seconde.
Ce chiffre indique donc le pourcentage des ventes qui se traduit en profits.
4) Ratio de la marge bénéficiaire nette : Très semblable au précédent, à la seule
différence que c’est le bénéfice net qui est divisé par les ventes nettes. Le bénéfice net
s’obtient en soustrayant du bénéfice brut l’ensemble des charges d’exploitation
assumées pour la période donnée. Cet indicateur permet donc de mesurer combien une
entreprise gagne, après impôt, comparativement à ses ventes.
5) Ratios de levier financier : Ce ratio permet d’estimer la solvabilité de la PME en
indiquant dans quelle mesure vous utilisez l’emprunt à long terme pour opérer vos
activités. Elle permet aussi d’évaluer votre capacité à faire face à vos frais financiers
ou d’intérêts.
6) Ratio d’endettement : Il mesure le niveau d’endettement de l’entreprise en indiquant
la proportion de l’actif total financé par les dettes à court terme et à long terme. Il
s’obtient aisément en divisant le passif total par l’actif total. Un ratio d’endettement
bas est synonyme d’une meilleure santé financière. Lorsque le résultat est inférieur à
un, cela signifie que la majeure partie de l'actif est financée par des capitaux propres.
7) Ratios de gestion : Ils permettent d’évaluer l’efficacité avec laquelle les ressources
de l’entreprise sont utilisées. Ils sont d’un certain intérêt pour les gestionnaires
8) Délai moyen de recouvrement des comptes clients : Divisez le montant des comptes
clients nets par les ventes nettes quotidiennes soit les ventes totales annuelles divisées
par 365 jours. Vous y trouverez ainsi le temps moyen nécessaire pour encaisser le
paiement des services rendus. Plus le nombre de jours est élevé, plus cette situation
risque d’avoir un impact sur les liquidités de l’entreprise.
9) Taux de rotation des stocks : Il indique le nombre de fois que les stocks sont
remplacés dans l’année. Calculez-le en divisant le coût des marchandises vendues, tiré
de l’état des résultats, par les stocks moyens au cours d’une période donnée. Plus ce
ratio n’est élevé, plus souvent les stocks sont renouvelés. La vente rapide et fréquente
de ceux-ci fait d’ailleurs briller votre état des résultats
ROI, ROE et EVA : des indicateurs pour calculer la performance financière

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10) ROI : Le retour sur l’investissement (ou return on investment, en anglais) permet de
calculer la somme acquise ou perdue comparativement au montant initialement
investi. Cet indicateur s’applique fort bien dans les domaines du marketing et du
commerce en ligne.
11) ROE : La rentabilité des capitaux propres (ou return on equity, en anglais) mesure le
rendement des capitaux mobilisés par les actionnaires. Cet indicateur est fort pratique
pour comparer la profitabilité des entreprises d’un même secteur
12) EVA : La valeur économique ajoutée (ou economic value added, en anglais) permet
de mesurer la création de valeur pour l’actionnaire pour une période donnée.

2.9.2. De la performance à la performance financière

Le concept de performance se prête à une variété presque infinie de définitions.
Anthony (1965) a donné une définition générale et bien conçue de la performance, partageant
le concept en deux composantes principales : l'efficience et l'efficacité, montrant les résultats
financiers comme principale mesure de performance :

2.9.3. La performance : synonyme de productivité et d'efficacité

Dans les années 50 et 60, certains auteurs supposent qu’une entreprise enregistre
une performance lorsqu'elle est à la fois productive et efficace. Plus tard, dans les années 70,
les organisations ont commencé à explorer de nouvelles façons d'évaluer leur performance et
la définition a été élargie

2.9.4. La performance : synonyme de réalisation des objectifs

Dans les années 90, plusieurs auteurs affirment que la performance dépend d’un
objectif et est considérée comme multidimensionnelle lorsque les objectifs sont multiples :

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 58

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Tableau 4: Evolution du concept de la performance d’entreprise 1950-2020

Evolution du concept Indicateurs de mesure Auteurs

Performance économique et • Augmentation de la valeur  Georgopoulos et
Financière basée sur la Ajoutée Tannenbaum (1957)
création de la valeur pour • Rentabilité : EBE / CA  Yachtman et Seashore
L’actionnaire • Productivité : VA / valeur (1967)
brute des immobilisations  Katz et Kahn (1966)
Les années 50 – 70’
• Endettement : Dettes / CAF  Price (1968)
• Solvabilité : Dettes / VNC  Mahoney et Weitzel
des actifs immobilisés. (1969)
 Negandhi et Reiman
(1973)
 KnemaKhem (1971)
 Shashi et Goldschmidt
(1974)
 Klein (1976)
 Dubois (1979).

Source : Elaboré par le chercheur, 2024

Certes, pour certains, la performance est liée aux réalisations financières et
pour d'autres, elle se concentre sur d’autres déterminants tels que la satisfaction client ou la
satisfaction des employés. Mais une chose est sure, l’approche unidimensionnelle de la notion
de performance, basée sur l’aspect financier est abandonnée au profit d’une vision
multidimensionnelle plus large (Issor, 2017).
Désormais, la notion de performance globale s’impose car l’entreprise ne peut
être dissociée de son environnement social et environnemental, qui représentent tous les deux,
des leviers susceptibles de créer de la valeur (Donaldson, 1982).
La performance devient donc une notion contingente qui évolue au gré des
espérances des parties prenantes.

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Figure 4: Le point de départ théorique : la performance économique et financière

Tout bien considéré, Le contrôle de gestion comme un processus permanent de

pilotage global de l’entreprise et de mesure en temps réel des réalisations dans une optique de
perfectionnement de la performance au sein de l’entreprise. C’est un outil d’aide à la prise de
décision qui évalue l’efficience et l’efficacité de la mise en œuvre des ressources de
l’entreprise. Afin de se développer au sein de l’entreprise, le contrôle de gestion nécessite la
mise en place d’un certain nombre d’outils notamment l’établissement d’un système de
comptabilité analytique de gestion (CAG). Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la
performance de l'entreprise, le contrôle de gestion intervient par le biais des outils
indispensables qui sont : la méthode de calcul des coûts, la gestion budgétaire et le tableau de
bord. La performance a toujours été une notion ambigüe, rarement définie explicitement. Elle
n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais.
En matière de gestion la performance est la réalisation des objectifs
organisationnels de manière efficace et efficiente, on peut ajouter également que la
performance de l'entreprise résulte de l'agrégation de plusieurs types : organisationnelle,

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 60

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stratégique, concurrentielle et humaine. Pour analyser la performance d'un processus, on

distingue trois méthodes, chacun de ces méthodes dépendent du type et la nature de processus
1) Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs,
2) Par calcul des ressources dépensées
3) Par le processus et par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée.
Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul des coûts et des
budgets de l’entreprise, dans ce contexte le contrôle de gestion constitue une réponse à la
performance en proposant un ensemble d’outils tels que :
1) La comptabilité générale et analytique,
2) La gestion budgétaire
3) Le tableau de bord.

En effet, les possibilités ouvertes par la gestion budgétaire pour planifier les
activités de l'entreprise ont conduit la direction générale par l'aide du contrôle de gestion à
mettre en place des structures décentralisées appelées « centres de responsabilité » et à
organiser les échanges internes entre eux en définissant les prix de cession
Dans cette partie, il était question de présenter l’entreprise où nous avons effectué
le stage, le déroulement du dit stage et présenter le contenu théorique du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion est une démarche qui procède d’une méthode devant être mise en
œuvre, cette méthode doit prendre en compte : l’identification de la cause qui suscite le besoin
de mettre en place un système de contrôle de gestion, la collecte d’informations nécessaires à
cet effet. Le choix d’une méthodologie permet la mise en place d’un contrôle de gestion

Ainsi après avoir montré dans cette partie en quoi consiste le contrôle de gestion, et
les indicateurs permettant de mesurer la performance financière de l’entreprise, il convient
maintenant dans la seconde partie de coordonner tous ces éléments théoriques pour déceler les
limites et implémenter une méthode adéquate au sein de la station OLA afin d’améliorer sa
performance financière.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 61

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PARTIE
II : ANALYSE EMPIRIQUE DU CONTRÔLE DE
GESTION DANS LA STATION-SERVICE OLA ENERGY

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 62

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Dans cette partie nous allons analyser les failles et limites du système de
gestion pratiqués que nous avons rencontré sur le terrain. Par la suite nous aborderons la
démarche et la méthodologie à suivre dans la résolution de la problématique identifiée sur le
site de distribution de carburant OLA.

La partie est constitué de 2 chapitres structurés comme suit :

Chap. 3 : Méthodologie de résolution du problème dans la station-service OLA

ENERGY

Section 1 : Limite de pratiques actuelles en l’absence de contrôle de gestion

Section 2 : Démarche proposée pour l’amélioration de la situation de la

Station-service

Chap. 4 : Implémentation du contrôle de gestion dans la station-service OLA

ENERGY

Section 1 : Apport du contrôle de gestion a la station

Section 2 : Conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion dans la

Station

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 63

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CHAPITRE
III : MÉTHODOLOGIE DE RÉSOLUTION DU PROBLÈME DANS LA
STATION-SERVICE OLA ENERGY

Une station-service est une entreprise à part entière, ce qui implique différentes
activités pour assurer son bon fonctionnement. Bien des entreprises consacrent beaucoup
d’énergie à régler des problèmes sans jamais s’attaquer aux causes profondes de ceux-ci ou
alors la méthode utilisée n’est pas adaptée aux besoins de l’entreprise.

Ce chapitre analyse les causes profondes et propose une démarche pouvant servir
comme référence dans la résolution du problème.

Section 1 : Limites des pratiques actuelles en l’absence de contrôle de

gestion

Le contrôle de gestion, comme tout outil de gestion, possède des limites qu’il est
important de prendre en comptes.

Dans le cas de notre étude, nous pouvons relever que

 Les données utilisées peuvent être incomplètes, imprécises ou inexactes, ce qui peut
affecter la qualité des décisions prises

 Le manque d’indicateur ou alors il se peut que les indicateurs de performances

choisi ne sont pas pertinents pour tous les secteurs d’activités ce qui peut rendre
difficile la comparaison entre entreprises du même secteur
 Le contrôle de gestion peut être limite à cause d’un manque de ressources
notamment en termes de logiciel adaptés à la gestion d’entreprise le cas échéant la
gestion d’un site de distribution de carburant

 L’absence de tableau de bord qui doit être en adéquation avec les services vises pour
guider le gérant dans la prise de décision et une aide au suivi de la mise en œuvre des
objectif fixes

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 64

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 L’absence de prévisions

Les prévisions servent de référence et permettent la comparaison avec les réalisations

pour évaluer les performances de l’entreprise et mener le cas échéant des actions correctives
en cas d’écart défavorable

 Une meilleure maitrise des couts des différentes activités de la station

En effet chaque chef de centre de responsabilité doit être en mesure d’évaluer les
charges y afférents à son département notamment les charges fixes

 Limitation dans la gestion et le contrôle du niveau des stock (manque d’outils,

logiciels adéquats)
 Des failles relatives à la gestion de la clientèle notamment en matière de politique de
crédits accordés et le respect des délais de recouvrements (impacte fortement la
trésorerie et le BFR)
Toutes ces petites défaillances contribuent à une baisse de régime dans les activités,
le rendement global du site et la performance économique et financière

Section 2 : Démarche proposée pour améliorer la situation de la station

Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses

tâches pour piloter l'organisation. Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant

l'action (piloter) et après l'action (post-évaluer).

 Finaliser : définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés par la stratégie, clarifier les responsabilités et définir les
critères de performance en clarifiant les notions d'efficacité et efficience.
 Piloter : observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente,
anticiper l'avenir pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de prendre les décisions
correctives qui peuvent être nécessaires : soit à l'ajustement des moyens aux situations
nouvelles ou soit à la remise en cause des objectifs initialement définis.
 Post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser l'ensemble du
système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 65

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

Partant de là, notre démarche visant la résolution des problèmes liés à la gestion, suivi
et de contrôle des différentes activités du site va consister en le développement des 3 phases
du contrôle de gestion mentionnés ci-dessus

2.1. Les principaux axes de la démarche

2.1.1. Avant d’agir

1- Planification des objectifs

L’entreprise doit se définir des objectifs réalistes (non exagérées) et ceux en tenant
compte des ressources et moyens a dispositions atteindre à LMT. Cela est indispensable pour
une bonne allocation des ressources

Ces objectifs doivent être précis claire et concise pour permettre aux responsables des
différents services de la station une bonne compréhension de l’attente des dirigeants.

2- Les Moyens

Ils représentent l’ensemble des ressources qui contribuent à la réalisation des objectifs.
Cela regroupe notamment :

o Les ressources humaines ;

o Les ressources techniques ;
o Les ressources financières.
Pour que la démarche soit cohérente, il importe que ces moyens soient garantis sur un
horizon pluriannuel (entre deux et quatre ans) afin de permettre aux services déconcentrés de
disposer d’une meilleure visibilité sur l’avenir.

3- Budgétisation des moyens (gestion budgétaire)

Anticiper est essentiel dans la gestion d’une entreprise. Or le budget est un outil
efficace pour aborder cette démarche prévisionnelle

Définition : Les budgets sont la traduction financière de la planification qui résulte de la

stratégie définie par les responsables de l’entreprise. La gestion budgétaire s’inscrit dons dans
un cadre plus large. Les objectifs ont un coût qu’il faut pouvoir budgéter (couts budgété) ou

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 66

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du tout du moins allouer un montant après études et analyse. Le budget global doit être
repartir entre les différents services du site de distribution.

NB : Les différents services qu’offre la station doivent ici être traite comme des
centres de responsabilités et ont eux aussi à ce titre des objectifs à atteindre défini à
l’avance

2.1.1. Efficacité / Efficience

En matière de gestion on peut définir ces 2 notions comme suit :

Efficacité : le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixes

Efficience : le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées

Schéma 2: Le contrôle de gestion en relation avec l’efficacité et l’efficience

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 67

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
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Source : Science Lib Editions Mersenne : Volume 5, N ° 130105 ISSN 2111-4706,
page 15.

2.2. Pendant l’action

1- Actions et suivi des réalisations
Ici nous observons le dérouler des activités au jours le jours en s’assurant que les
plans d’actions définis dans le tableau de bord sont bien respectés. On fait aussi régulièrement
le point sur la situations présente (évaluations ponctuels/périodiques), anticipe sur l’avenir
pour voir ce qui reste à accomplir et éventuellement appliquer des ajustements en cours de
route aux situation nouvelles ou lise en cause des objectifs initialement établis

Le suivi des activités nécessite la mise en place d’une organisation et des outils de
gestion

2- La tenue d’une comptabilité quotidienne

3- La création d’une comptabilité analytique pour supplier la comptabilité
générale
4- La mise en place d’une stratégie et/ou procédure visant le recouvrement des
créances clients

- Identification des mauvais payeurs

- Contractualiser (établir des contrats dans lequel le client s’engage a
s’acquitter de ses dettes a une période bien déterminée)
- Préparer un calendrier et un script de relance
- Utiliser un modèle de facture
- Précisez les délais de paiements sur ces factures

5- La confection d’un fichier Excel pour la gestion du stock ou l’utilisation d’un

logiciel de gestion de stock

- Sage 100 gestion commerciale *

- Odoo
- Dolisim

6- Utilisation d’Indicateur de performance financière

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 68

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D’UNE ENTREPRISE
Il faut également définir les critères de performances en termes d’efficacité et
d’efficience. Les indicateurs de performance pouvant servi ici sont :
- L’écart entre le chiffre d’affaires prévisionnel et le réalisé
- Délai moyen de recouvrement des comptes clients
- Le taux de rotation des stocks
- Le BFR
- Le retour sur investissement (ROI)
- Le ratio d’endettement

L’utilité de ces indicateurs seront exposé dans la section 2

2.3. Post évaluer

1- Évaluations des performances réalisées
L’étape finale est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de
l'explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures
correctives nécessaires.

Analyser les réalisations et mesurer les performances de chaque centre de

responsabilité et repérer les failles pour faire progresser l’ensemble de la station par
apprentissage en évitant de commettre les mêmes erreurs. « Les mêmes causes produisent les
mêmes effets » Paul Valery

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à

la formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut
souligner que le processus de contrôle est mis en œuvre dans le cadre d'un système de
contrôle.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 69

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

CHAPITRE
IV : IMPLÉMENTATION DU CONTROLE DE GESTION DANS LA
STATION-SERVICE

La mise en place du contrôle de gestion dans la station se concrétise par une

comptabilité a jour, une comptabilité analytique, une organisation administrative adéquate et
enfin par l’animation et la motivation des équipes à travers des indicateurs de performance
permettant d’identifier les couts des différents services (centres de responsabilités) au sein du
site

Section 1 : Apports de la méthode à la résolution du problème

La démarche et la méthodologie proposée au chapitre précèdent visant

l’amélioration des résultats, de la performance et du rendement globale présente des effets a
plusieurs niveaux

 La planification (tableau de bord)

La planification permet d’adapter les ressources en quantité et qualité en fonction de

l’évolution de la demande. Un plan est un ensemble d’actions formalisées pour réussir à
atteindre une succession d’objectifs de base.

Par exemple obtenir une croissance de 5% sur le chiffre d’affaires sur le premier
semestre.

Planifier c’est finalement être préparé pour attaquer un marché concurrentiel

 Les prévisions

La mise en place des outils de gestion prévisionnelle a pour but l’anticipation et le

suivi des activités au quotidien (pilotage à CT) mais aussi de son niveau de rentabilité en
évitant des augmentations non maitrisées des charges, de son niveau de trésorerie et de sa

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 70

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE

structure de financement pour conserver une certaine autonomie financière d’où la gestion
budgétaire.

Ces mêmes prévisions serviront de base de comparaisons dans le temps avec les
réalisations pour mesurer les écarts et évaluer la performance.

 La tenue d’une comptabilité au jour le jour

Une comptabilité a jour permet d’avoir une visibilité sur le chiffre d’affaire et donc
le résultat en cours d’exercice en effet un dirigeant doit prendre des décisions en ayant le
maximum d’informations sur la situation économique de la société.

 Création d’une comptabilité analytique

Le recours au CAGE permet d’identifier précisément les couts des différents fonctions
(lavage/ entretien véhicules/ ventes produits d’entretien et autres produits accessoires etc.) et
de cerner les différentes zones de performances et de non performances

 L’adoption de la stratégie relative au recouvrement des créances

clients
 Permettra des encaissements en temps et en heure
 L’assainissement de la situation de la trésorerie pour faire face aux charges
courantes d’exploitation

 Utilisation d’Indicateurs de performance financière

L’écart entre le chiffre d’affaires prévisionnel et le réalisé

Un écart positive signifie que les objectifs ont été atteints, alors qu’un écart
négative montre que l’objectif en terme de vente n’a pu être réalisé
Calcul : CA réalisé – CA prévisionnel
La marge bénéficiaire

Elle mesure la différence entre le chiffre d’affaires et les coûts de production.

Permet l’évaluation de la rentabilité de l’entreprise. Dans le cas d’espèce on ne parlera pas de
couts de production mais cout d’achats, car on n’est pas dans une entreprise industrielle

Calcul : CA réalisé – coûts d’achat

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D’UNE ENTREPRISE

Le retour sur investissement (ROI)

Mesure le rendement des investissements réalisés par l’entreprise. Il permet

d’évaluer la capacité de l’entreprise à générer des bénéfices à partir des investissements.

Calcul : (Bénéfices – coûts) / coûts

Exemple une entreprise qui génère un revenu de 1 000 000 à partir d’un investissement de
5 00 000, le retour sur investissement est de l’ordre de 0,1 ou 10%

Délai moyen de recouvrement des comptes clients :

Divisez le montant des comptes clients nets par les ventes nettes quotidiennes
soit les ventes totales annuelles divisées par 365 jours. Vous y trouverez ainsi le temps moyen
nécessaire pour encaisser le paiement des services rendus. Plus le nombre de jours est élevé,
plus cette situation risque d’avoir un impact sur les liquidités de l’entreprise.

Calcul : Créances clients nets/Vente quotidienne ou CA annuelle/ 365 jours

Taux de rotation des stocks : Il indique le nombre de fois que les stocks sont remplacés dans
l’année. Calculez-le en divisant le coût des marchandises vendues, tiré de l’état des résultats,
par les stocks moyens au cours d’une période donnée. Plus ce ratio est élevé, plus souvent les
stocks sont renouvelés. La vente rapide et fréquente de ceux-ci fait d’ailleurs briller votre état
des résultats

Calcul : cout marchandises vendues / stock moyen de la période

Le ratio d’endettement

Il mesure le niveau d’endettement de l’entreprise en indiquant la proportion de

l’actif total financé par les dettes à court terme et à long terme. Il s’obtient aisément en
divisant le passif total par l’actif total. Un ratio d’endettement bas est synonyme d’une
meilleure santé financière.

Calcul : Passif total / actif total

Si < 1 implique que la majeure partie de l’actif est financée par des capitaux propres

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 72

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D’UNE ENTREPRISE

Les indicateurs de performances d’une entreprise fournissent des informations

sur la sante de l’entreprise, c’est à dire sur la qualité de son fonctionnement. Ils constituent un
tableau de bord et sont également des outils d’aide à la prise de décision pour la gestion et le
pilotage stratégique de l’entreprise.

Section 2 : Conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion dans

la station OLA ENERGY

La mise en place d’un système de pilotage dans une entreprise implique de penser
l’organisation administrative et le système d’information (CRM, logiciel comptable, gestion
de stock et autres logiciels), pour une récupération rapide des informations.

2.1. Adopter une démarche d’amélioration continue

Le contrôle de gestion a une démarche très proche du Kaizen (amélioration continue).
La démarche permet en effet de planifier, faire contrôler et ajuster les actions. En effet cela
consiste notamment à retranscrire la planification des actions dans un budget et de suivre le
résultat de ces actions à travers le suivi des « reportings ».

Définition
Le reporting permet de collecter des données à partir des différentes sources et
de les présenter de la manière la plus claire et visuelle possible pour qu’elles soient
prêtes à être analyser. C’est l’activité qui consiste à rendre compte périodiquement de
ses performances à l’égard de sa direction

L’objectif est d’atteindre le juste équilibre entre les ressources utilisées (temps et
argent) et la visibilité nécessaire pour piloter une entreprise.

De plus le contrôle de gestion s’appuie également sur les services opérationnels. En

effet le dispositif implique d’intégrer des procédures pour récupérer les données. Cela se
traduit par un alourdissement de la charge de travail des collaborateurs des différents services
(commercial, achat et autres).

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 73

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D’UNE ENTREPRISE

Quatre facteurs de blocage sont identifiés par Bartoli (2005) : Stratégique,

structurel, culturel et comportemental.
 Au niveau stratégique, les outils de gestion peuvent heurter la logique institutionnelle
en vigueur ou encore faire l’objet de polémiques sur leur légitimité.

 L’aspect structurel, c’est la bureaucratie. Les contraintes juridiques, la lourdeur des

structures et des procédures, le manque d’autonomie et d’initiative des acteurs
engendrés par le système d’autorité fragilisent l’implantation d’un outil de contrôle de
gestion.

 L’aspect culturel : Cet aspect fait référence aux valeurs portées par ce type
d’organisations telles que la peur du risque, ou encore la présence de routines, qui
pourraient contrarier la mise en œuvre de l’instrumentation.

 Le comportement des acteurs qui semble revêtir une importance particulière.

- L’attentisme,
- La démotivation,
- L’absence de stimulation individuelle amènent les acteurs à rejeter, à
freiner voire à ne pas utiliser les outils de contrôle de gestion

Toutefois, on peut réussir la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion

suivant une démarche de performance, mais sous l’obligation de la réunion d’un certain
nombre de conditions :
Une direction générale bien impliquée ;
Une gestion finalisée, des cycles de gestion bien organisés et des résultats de gestion
sanctionnés ;
Une information de qualité et un contrôle de gestion interne solide ;
Un scénario d’introduction progressif. Cet aspect est d’autant plus important lorsque la
formation du personnel est requise pour l’utilisation et la bonne compréhension de
certains logiciels et outils de gestion
Concrétisation du dialogue de gestion entre les différents niveaux de l’organisation.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 74

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Une instrumentation adaptée aux finalités poursuivies en matière d’aide au pilotage et

d’amélioration de la performance de la station-service.
Un effort d’accompagnement de toutes les directions.

NB : Pour bien gérer, les outils sont importants, mais se mettre d’accord sur le
positionnement de la fonction de contrôle de gestion au sein de l’organisation et l’implication
managériale du personnel est une combinaison capitale pour bien réussir la mise en place d’un
système contrôle de gestion

Pour conclure, la mise en place de ce système de gestion doit s’intégrer dans un

contexte de conduite du changement orienté vers une logique de gestion axée sur les résultats
et la transparence. C’est un changement dans la culture managériale du système, dont le
facteur Humain reste la pierre angulaire, et la mise en place d’une comptabilité analytique et
d’un système d’information performant restent des préalables incontournables dans sa
réussite.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 75

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D’UNE ENTREPRISE

CONCLUSION GÉNÉRALE

Parvenu ainsi au terme de notre Etude qui avait pour objectif de montrer la
contribution du contrôle de gestion à la performance financière de l’entreprise, à savoir OLA
Energy. Pour ce faire, nous avons organisé notre mémoire en 2 partie possèdent 2 chapitres
chacun.

Dans la première partie, nous avons présenté l’entreprise dans laquelle nous avons
effectué le stage en générale (Chap. 1) et par la suite nous avons présenté l’approche théorique
et conceptuelle du contrôle de gestion (Chap. 2). Dans le chapitre 1 nous avons présenté
l’entreprise OLA ainsi que le déroulement de notre stage. Certains problèmes constatés lors de
notre stage fut le non suivi des stocks, le non suivi des comptes client et le recouvrement des
créances, un taux de rotation de stock faible ce qui occasionne toutes ces pénuries de
carburant fréquents à la station. Par la suite nous avons abordé sa création, son évolution et
historique, ses attributions, ses activités, produits et services. Le chapitre 2 nous aura permis
grâce à la revue de la littérature de présenter le contrôle de gestion dans sa globalité, la
présentation de quelques concepts clés et indicateurs clés du contrôle de gestion, la
description du contrôle de gestion, sa démarche, son fonctionnement, l’évolution du concept
dans le temps et ses outils d’analyse. Nous avons également fait une démarcation entre la
performance financière et le contrôle de gestion

Dans la deuxième partie nous avons abordé l’étude empirique du contrôle de gestion.
Dans cette partie nous avons montré les limites des pratiques actuelles dans l’entreprise et
proposée une démarche de résolution du problème ainsi qu’un processus d’implémentation
d’un système de contrôle de gestion efficace et adaptés aux besoins de l’entreprise. Pour y
parvenir nous avons opté pour une démarche qualitatif basées sur les phases du contrôle de
gestion, à savoir : avant, pendant et après l’action et l’utilisation de quelques indicateurs
financiers comme le chiffre d’affaire, le taux de rotations des stocks, le BFR, le ratio
d’endettement, la trésorerie nette pour mesurer la performance financière de l’entreprise.

Après l’analyse des données comptables pour cette année 2024 nous avons constaté
une régression du chiffre d’affaire, la dégradation de la trésorerie en générale et énormément
de créances clients.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 76

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D’UNE ENTREPRISE

Nous avons également dans cette partie donnée l’apport du contrôle de gestion dans
l’entreprise à la performance financière à travers les indicateurs à mesurer et à évaluer. Il en
est aussi ressorti que l’implémentation du contrôle de gestion dans cette entreprise devra se
faire à l’aide tout d’abord de tableaux de bord qui définit les objectifs à atteindre, ensuite en
allouant les ressources et moyens nécessaires pour atteindre ses objectifs(budget) et enfin à
travers l’établissement des tableaux prévisionnel( chiffre d’affaire, charges de la station )pour
mesurer les écarts avec les réalisations et évaluer la performance financière à l’aide des
indicateurs financiers présenté dans la partie 1. On a noté également que l’implémentation du
contrôle de gestion dans cette entreprise nécessitait la formation et implication du personnel a
l’utilisation de logiciel et outils de contrôle de gestion, ainsi qu’un accompagnement de la
direction

Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de

prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure
évolutive. La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et de
la spécificité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de gestion est lié,
soit à la direction générale, soit à la direction financière. Par contre dans les PMEs c'est le
comptable ou le dirigeant qui exécute les techniques de contrôle.

Pour la maitrise de la performance de l'entreprise il est primordial de mettre l’accent

sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise tel
que la fonction financière, la fonction marketing, la fonction commerciale etc.

Le contrôle de gestion vise assurer une bonne gestion de l’entreprise par l’utilisation
d’outils d’analyse. C’est une démarche d’amélioration continue qui apporte de la visibilité sur
la performance d’une activité. Plus l’entreprise se développe plus le contrôle devient vitale.

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 77

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D’UNE ENTREPRISE

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrages

1. Alazard, C. et Separi, S. (2001). Contrôle de gestion. Paris, Dunod.

2. Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems: A framework for analysis.
Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard
University.
3. Anthony R. N., La fonction contrôle de gestion, Éditions Publi-Union, 1993, traduit
de The Management Control Function, Harvard Business School Press, 1988.
4. Kaplan R. S. et Norton D. P., The Balanced Scorecard Harvard Business School Press,
1996, trad. franç., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Éditions d’Organisation,
1997.
5. Batsch Laurent, Temps et sciences de gestion, Paris, Economica, 2002, 76 p.
6. Bescos P.-L. Dobles P. et Mendoza C. et al. Le management de la performance,
Éditions comptables Malesherbes, 1994.
7. Boisvert Hugues, La comptabilité par activités, Montréal, erpi, 1995.
8. Bouquin Henri, Les fondements du contrôle de gestion, Paris, puf, 1994, 123 p.
9. Burlaud Alain et Simon Claude, Le contrôle de gestion, Paris, La Découverte, 1997,
124 p.
10. Burlaud Alain et Simon Claude, Comptabilité de gestion. Coûts/contrôle, Paris,
Vuibert, 2000, 411 p.
11. Bouquin, H et Pesqueux Y, (1999), Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage
d’une technique à une discipline », Association francophone de comptabilité, 1999/3
Tome 5 | pages 93 à 105.

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D’UNE ENTREPRISE

Articles
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gestion, Revue française de gestion, janvier-février 1991, p. 60-71.
o Ligne Bouquin Henri, (Rimailho revisité), Revue Comptabilité, Contrôle, Audit,
septembre 1995, Vuibert, p. 5-33.
o Evraert Serge et Mevellec Pierre, Les systèmes de coût par activités : réconcilier le
calcul du coût des produits et le contrôle de gestion, Revue française de gestion,
janvier-février 1991, n° 82p. 91-102.
o Horvath Peter, Pour un contrôle de gestion à l’écoute du marché, Revue française de
gestion, juin-juillet-août 1995.
o Lebas Michel, Comptabilité analytique basée sur les activités, analyse et gestion des
activités, Revue française de comptabilité septembre 1991, p. 47-63.
o En ligne Mevellec Pierre , La comptabilité à base d’activités. Une double question de
sens, Revue Comptabilité, Contrôle, Audit, mars 1995, Vuibert, p. 62-80.

Webographie
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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Attestation de stage

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Mois Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin

Recettes 67404711 85590370 54060192 43 748 746 61061214 72 358 656

Annexe 2 : Recette du premier semestre 2024

Annexe 3 : Manque à gagner relatif aux pénuries de carburant (Avril à titre d’exemple)

Avril Super gasoil total

N° de jours de 9 9
pénuries
Manque à gagner 4002120 12019720 16021840
Manque à gagner = CA réalisé * N° de jours de pénuries

N° de jours sans pénuries

Annexe 4 : Fichier de saisie des ventes journaliers

AVRIL SUPER GASOIL PETROLE GAZ LUBRIFIANT FILTRE GRAISSAGE LAVAGE PARKING CCIONS CREDIT TOTAL
1 434 280 1 094 616 1 528 896
2 506 520 1 799 244 13 000 41 000 2 100 2 361 864
3 459 480 1 747 080 91 000 8 400 1 200 2 307 160
4 546 000 2 270 376 26 000 18 000 10 000 900 2 871 276
5 395 640 442 152 13 000 163 500 30 000 7 000 1 051 292
6 517 440 447 948 26 000 21 000 3 000 5 500 1 020 888
7 309 120 65 000 2 400 376 520
8 372 120 52 500 39 000 16 000 1 500 481 120
9 19 500 15 500 6 000 3 000 44 000

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Annexe 5 : Fiche de passation

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TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE.............................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS...............................................................................................................iv
LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................................v
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES...............................................................................vi
RESUMÉ.................................................................................................................................vii
ABSTRACT...........................................................................................................................viii
INTRODUCTION GÉNÉRALE.............................................................................................1
Contexte de l’étude et justification du thème.........................................................................1
Objectifs de l’étude...................................................................................................................7
Choix et intérêt du sujet...........................................................................................................7
Méthodologie de l’étude...........................................................................................................7
Plan du mémoire.......................................................................................................................8
PARTIE....................................................................................................................................10
I : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE ET APPROCHE
CONCEPTUELLE DU CONTROLE DE GESTION.........................................................10
CHAPITRE.............................................................................................................................12
I : PRÉSENTATION DE L'ENTREPRISE OLA ENERGY CAMEROUN ET
DEROULEMENT DU STAGE..............................................................................................12
Section 1 : Présentation de l’entreprise.................................................................................12
1.1. Historique.........................................................................................................................13

[Link] ...............................................................................................................14
[Link] ..............................................................................................................14

[Link] .................................................................................................................14
1.2. Produits et services...........................................................................................................14
1.2.1. Lubrifiants.....................................................................................................................15
1.2.2. Carburants.....................................................................................................................16
1.2.3. Gaz..................................................................................................................................16
1.3. Structure organisationnelle.............................................................................................17

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1.3.1. Aperçu des différentes antennes (dépôt) sue le territoire national...........................17
1.4. Fiche d’identification de l’entreprise.............................................................................19
Section 2 : Déroulement du stage et identification du problème........................................20
2.1. Déroulement du stage......................................................................................................20
2.1.1. Accueil et cadre du travail :.........................................................................................20
2.1.2. Activités du stage...........................................................................................................20
2.2. Apport du stage................................................................................................................21
2.2.1. Sur le plan professionnel..............................................................................................21
2.2.2. Sur le plan académique................................................................................................21
2.2.3. Sur le plan social...........................................................................................................21
2.3. Difficultés rencontrées.....................................................................................................21
...................................................................................................................................................24
CHAPITRE.............................................................................................................................24
II : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LE CONTROLE DE GESTION..................24
Section 1 : Présentation des concept clés du contrôle de gestion.......................................24
1.1 La typologie du contrôle du père de la discipline (R. ANTHONY)..............................24
1.2. Les définitions du contrôle de gestion............................................................................26
1.3. Les définitions d’autres auteurs.....................................................................................31
1.3.1. La définition selon A. Khemakhem :...........................................................................31
1.3.2. La définition d’après H. Bouquin :.............................................................................31
1.4. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion.........................................................................31
1.5. Quelques concepts clés associés au contrôle de gestion................................................34
1.5.1. - Le contrôle organisationnel :.....................................................................................34
1.5.2 - Le contrôle interne :....................................................................................................35
1.5.3. Audit interne :...............................................................................................................37
1.6. Les outils de contrôle de gestion.....................................................................................37
1.6.1. La comptabilité de gestion............................................................................................38
1.6.2. Les méthodes de calcul dans la comptabilité de gestion............................................38
1.6.3. Le contrôle budgétaire :...............................................................................................39
1.7. La notion de performance...............................................................................................40
1.7.1. La Performance financière...........................................................................................40
1.7.2. Définition et enjeux.......................................................................................................41
1.7.3. Les indicateurs financiers à surveiller........................................................................41

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Le fonds de roulement net global ou FNRG.................................................................42
La trésorerie nette...........................................................................................................42
1.7.4. L’importance de la performance financière...............................................................42
1.7.5. Le contrôle de gestion et finance..................................................................................43
Section 2 : Fondements théoriques du contrôle de gestion................................................44
2.1. Évolution du concept contrôle de gestion......................................................................44
2.2. Existence de centre de responsabilité.............................................................................44
2.2.1. La nécessité de la planification....................................................................................44
2.2.2. La boucle de contrôle....................................................................................................45
[Link]ôle de gestion dans les théories des organisations................................................46
2.3.1. Le contrôle de gestion dans la conception classique de l’organisation :..................46
2.3.2. Apports de la théorie des organisations :....................................................................47
2.4. La théorie de contingence................................................................................................48
2.4.1. La taille..........................................................................................................................48
2.4.2. La technologie et La stratégie......................................................................................49
2.5. La théorie néo institutionnelle :......................................................................................50
2.6. Les théories contractuelles et leurs concepts clés..........................................................51
2.6.1. La théorie des coûts des transactions..........................................................................51
2.6.2. La théorie de l’agence...................................................................................................52
2.6.3. La théorie des parties prenantes..................................................................................53
2.7. Les finalités actuelles du contrôle de gestion :...............................................................53
2.8. L’amélioration continue de l’organisation :..................................................................54
2.9. Évolution du concept de performance...........................................................................54
2.9.1. Le processus de création d’indicateurs de performance pour mesurer la
performance,............................................................................................................................55
2.9.2. De la performance à la performance financière.........................................................58
2.9.3. La performance : synonyme de productivité et d'efficacité......................................58
2.9.4. La performance : synonyme de réalisation des objectifs..........................................58
PARTIE....................................................................................................................................62
II : ANALYSE EMPIRIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA STATION-
SERVICE OLA ENERGY.....................................................................................................62
...................................................................................................................................................64
CHAPITRE.............................................................................................................................64

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 85

 L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
D’UNE ENTREPRISE
III : MÉTHODOLOGIE DE RÉSOLUTION DU PROBLÈME DANS LA STATION-
SERVICE OLA ENERGY.....................................................................................................64
Section 1 : Limites des pratiques actuelles en l’absence de contrôle de gestion...............64
Section 2 : Démarche proposée pour améliorer la situation de la station.........................65
2.1. Les principaux axes de la démarche...............................................................................66
2.1.1. Avant d’agir...................................................................................................................66
2.1.1. Efficacité / Efficience....................................................................................................67
2.2. Pendant l’action...............................................................................................................68
2.3. Post évaluer.......................................................................................................................69
CHAPITRE.............................................................................................................................70
IV : IMPLÉMENTATION DU CONTROLE DE GESTION DANS LA STATION-
SERVICE.................................................................................................................................70
Section 1 : Apports de la méthode à la résolution du problème........................................70
Section 2 : Conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion dans la station OLA
ENERGY.................................................................................................................................73
2.1. Adopter une démarche d’amélioration continue...........................................................73
CONCLUSION GÉNÉRALE................................................................................................76
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..............................................................................78
LISTE DES ANNEXES..........................................................................................................80
TABLE DES MATIERES......................................................................................................83

Rédigé et présenté par FANKEM YVES 86