GROUPE D’INITIATIVE COMMUNE

COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS

(GIC C.A.P.A)
(Précédemment sous la dénomination de l’ONG « ARBRE SOURCE DE VIE »)

Certificat d’inscription N° 21/228/CMR/CE/15/088/GIC/002004/002004001

Du 16 juillet 2021

BP : Centre Ayos ; Tél. : (+237) 696 35 14 50 / 674519558

PROJET DE PRODUCTION ET DE COMMERCIALISATION

DE 15000 POULETS DE CHAIR PAR BANDE
DANS LA LOCALITÉ D’AYOS
REGION DU CENTRE, CAMEROUN

Juillet 2021
 FICHE SYNTHÈSE DU PROJET

Dénomination de l’OP COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS

Statut juridique GIC
Date de création de l’OP Juillet 2021
Date de légalisation 16/07/2021
N° d’enregistrement 21/228/CMR/CE/15/088/GIC/002004/002004001
Année de démarrage des activités 1999 (sous la dénomination ONG « ARBRE SOURCE DE VIE »)
Région: Centre
Localisation géographique Département: Nyong-et-Mfoumou
Localité : Ayos, Ndjimgon
Coordonnées GPS Site collectif de : Ayos
Nombre des membres (Hommes, Six (05) membres dont 02 femmes (40%), 03 hommes (60%), dont
Femmes, jeunes) 01 jeune (20%),
Personne de contact (Noms et
MENDOMO Mirys, Tel : 674 51 95 58
téléphone)
B.P. : Centre Ayos
Adresse complète de l’OP
Tél. :(+237) : 696 35 14 50 / 674 51 95 58
Zones d’intervention / Localités Ayos
Filière d’intervention Poulet de chair
Activité principale de l’OP Production du poulet de chair
Activités secondaires (3 max) Agriculture, aquaculture et porciculture
Le patrimoine collectif de l’OP est estimé de 20 550 000 F CFA
constitué comme suit :
Patrimoine de l’OP - Terrains de 1ha : 4 000 000
- Bâtiments d’élevage : 12 000 000
- Puis : 1 000 000
Sites collectifs de l’OP Ayos
Indicateurs 2018 2019 2020
Chiffre d’affaire réalisé
sur la vente du poulet de 30 000 000 40 000 000 20 000 000
Réalisations antérieures chair (en FCFA)
(n-2, n-1, n) : chiffres d’affaires, Nombre de poulets de
15 000 20 000 10 000
subventions et crédits - montant et chair vendus
origine-) Avec une capacité collective actuelle des membres 5 000 poulets par
bande, l’OP réalise en moyenne 06 bandes par an. Le groupe n’a pas
encore reçu une subvention. Mais à cause de la survenue de la
COVID19, les importations des poussins étaient interrompues.
1- Défis de disponibilité en infrastructures de production et
transformation appropriées de poulets de chair ;
2- Défis de fourniture et d’approvisionnement en matières premières
Défis majeurs
(aliments de qualité et en quantité) ;
3- Défis d’amélioration de la productivité de l’élevage des poulets ;
4- Défis d’augmentation du volume des ventes.

i
 PRÉSENTATION SUCCINCTE DU PROJET

1. Titre du projet :
Projet de production et de commercialisation de 15000 poulets de chair par bande dans la localité
d’Ayos, Région du centre, Cameroun.

2. Objectif global :
L’objectif global du projet est celui de doter le groupe de moyens matériels indispensables au
développement de ses activités, l’accroissement de sa capacité de production et de mobilisation des
ressources internes ; tout ceci avec un dispositif de biosécurité adapté et dans le respect de
l’environnement.

3. Objectifs spécifiques
a) Augmenter le nombre de poulets produits de 10 000 en 2020 à 60 000 poulets en années 1 et 2,
90 000 en année 3 :
 l’augmentation de la capacité de production à travers la construction de deux bâtiments de 5000
chacun en plus de l’existant pour une capacité totale de 15000 par bande ;
 la réduction de la mortalité de 5% en année 0 à 2% au cours de la mise en œuvre du sous-projet
par la mise en place des mesures stricts d’hygiène et biosécurité.
b) Augmenter le volume de vente du poulet de 20 000 000FCFA en 2020 à 120 000 000 FCFA en
années 1 et 2, 180 000 000 FCFA en année 3 par :
 la réalisation des ventes supplémentaires de 100 000 000 FCFA en années 1 et 2, et 160 000
000 FCFA en année 3 ;
 la création d’une valeur ajoutée de 16 774 400 FCFA en année 1, 27 002 400 en année 2 et 44
252 400 FCFA en année 3.
c) Améliorer les conditions de vie des membres et de la population riveraine par :
 la création d’au moins 06 nouveaux emplois directs et permanents ;
 l’atteinte d’au moins 06 ménages directs pour l’amélioration de leur condition de vie.
d) Promouvoir trois nouvelles technologies dans le système d’élevage du poulet de chair par :
 l’utilisation des radians de chauffage pour la poussinière ;
 l’utilisation des mangeoires automatiques pour l’abreuvement des poulets;
 l’utilisation de l’énergie solaire comme énergie renouvelable
 l’utilisation des SAS de biosécurité et autoluve pour le renforcement des mesures de
biosécurité.
e) Améliorer la gestion administrative, comptable et financière du groupe par :
 la formation des membres du groupe sur l’éducation financière ;
 l’augmentation du taux de remboursement de crédit à 100% ;
 la rédaction d’un manuel de Procédure et l’informatisation de la comptabilité ;
 la justification à 100% des phases de financement débloquées dans les délais.
f) Améliorer la gestion environnementale et sociale au sein du groupe par :
 l’amélioration du dispositif de biosécurité au sein des exploitations à l’aide des SAS et autres ;
 la fourniture des équipements de protection individuels aux employés ;

ii
  l’immatriculation du personnel du GIC C.A.P.A à la CNPS.

4. Résultats attendus :
a) 60 000 poulets sont produits et vendus en années 1 et 2, 90 000 en année 3 :
 deux bâtiments collectifs d’une capacité totale de 10 000 sujets par bande sont construits en plus
du bâtiment de 5000 sujets, ce qui fait un total de 15 000 sujets pour tous les bâtiments ;
 le taux de mortalité baisse à 2%.
b) 120 000 000 FCFA de volume de vente réalisé en années 1 et 2, 180 000 000 FCFA en année 3 :
 100 000 000 FCFA de ventes supplémentaires en année 1 et 2, 160 000 000 FCFA en année 3 ;
 16 774 400 FCFA de valeur ajoutée réalisée en année 1, 27 002 400 en année 2 et 44 252 400
FCFA en année 3.
c) Les conditions de vie des membres et de la population riveraine sont améliorées :
 six (06) nouveaux emplois directs créés ;
 six (06) ménages touchés ;
 six (06) producteurs atteints par les services contribuant à l’amélioration de leurs conditions de
vie.
d) Trois nouvelles technologies promues :
 emploi des radians de chauffage pour les poussins en pépinière ;
 emploi des mangeoires automatiques pour l’abreuvement des poulets;
 emploi des SAS de biosécurité.
e) La Gestion administrative et comptable de la coopérative est améliorée :
 les membres de l’OP sont formés sur l’éducation financière ;
 le taux de remboursement des crédits contractés est de 100% ;
 le groupe dispose d’un manuel de procédure et sa comptabilité est informatisée ;
 les phases de décaissement liés au projet sont justifiées dans les délais.
f) La gestion environnementale et sociale de la coopérative est améliorée :
 les SAS de biosécurité sont utilisés dans les exploitations de GIC C.A.P.A ;
 les employés sont dotés des équipements de protection individuels ;
 le personnel de l’OP est immatriculé à la CNPS.

5. Durée de mise en œuvre :

La mise en œuvre de ce plan d’affaire va s’étaler sur 03 ans, 03 années au cours desquelles l’OP sera
accompagnée dans la mise en œuvre de son plan d’affaires par les spécialistes du PRODEL dans leurs
domaines respectifs, le PLS, un vétérinaire privé et un consultant. Au bout des 03 années, il sera
considéré apte à continuer son activité à l’aide des outils qu’il aura acquis pendant l’accompagnement.

6. Analyse succincte du secteur poulet :

Dans une interview accordée au journal Défis actuels, le Dr TAÏGA, ministre camerounais de
l’Élevage, des Pêches et des Industries Animales (MINEPIA), révèle la forte dépendance de la
production carnée du pays vis-à-vis de la volaille. En effet, apprend-on, sur la période allant de 2011 à
2016, la volaille a représenté « environ 34,38% de la quantité totale de viande produite » au Cameroun.
Cependant, en l’absence de statistiques plus récentes, l’on peut être amené à penser que cette tendance
iii
s’est probablement inversée au cours de l’année 2017, le pays ayant fait face à deux épizooties
successives de grippe aviaire qui ont été préjudiciables à la production avicole du pays, entre 2016 et
2017.
En effet, en plus des 16 milliards de francs CFA de pertes enregistrées par la filière, selon les pointages
de l’Interprofession Avicole du Cameroun (IPAVIC), l’on se souvient que, pour juguler ces épizooties,
la circulation et le commerce de la volaille avaient été interdits pendant environ 10 mois dans la région
de l’Ouest, bassin de production qui pèse 80% dans la filière avicole camerounaise.
Au demeurant, sur un registre plus global, sur la période 2011-2016, la production de viande sur le
territoire camerounais a progressé de 9,78%, passant de 313 000 tonnes en 2011 à 344 000 tonnes en
2016, souligne le Dr TAÏGA.
À l’origine de cette augmentation de la production, en dépit des exactions de la secte Boko Haram qui
ont débuté dans l’Extrême-Nord du Cameroun en 2013, plombant le secteur de l’élevage, se trouve un
ensemble de projets et programmes initiés par le gouvernement, pour promouvoir et stimuler les
activités d’élevage dans le pays.
Ces initiatives, apprend-on officiellement, ont permis un accroissement du cheptel de bovins de 8% en
moyenne par an, au cours de la période sous revue ; une hausse de 14% de l’effectif des ovins ; une
croissance moyenne de 1,1% par an du cheptel des caprins ; contre respectivement 4,6% et 4,7%
d’augmentation en moyenne par an des populations de porcins et de volailles.
Source : journal Défis actuels, Brice R. Mbodiam

7. Produits mis sur le marché :

Poulets de chair sur pied de 45 jours.

8. Évolution du marché :
On distingue au Cameroun deux principales filières distinctes de production de poulets :
- Le « poulet villageois » est produit dans de petites unités en milieu rural et en plein air. Il est
principalement auto consommé ou bien acheté au village par les consommateurs urbains,
essentiellement à l’occasion de fêtes religieuses ou cérémonies traditionnelles. La portée symbolique de
la consommation du poulet villageois est forte ; les autres types de poulets disponibles sur le marché
camerounais se prêtent mal à ces utilisations spécifiques.
- Le « poulet de chair local » est produit de façon industrielle ou semi-industrielle dans des élevages
péri-urbains du Cameroun. Si la main d’œuvre employée dans ces unités de production est locale, les
poussins d’un jour, l’alimentation, les produits vétérinaires et autres intrants ainsi que la technologie de
production, sont importés depuis l’Union européenne, la Belgique et la Belgique en particulier
(CCIMA, 2005). Ce produit est destiné à la consommation urbaine ; il est vendu essentiellement entier
et vivant sur les grands marchés urbains et périurbains du Cameroun mais depuis quelques années, avec
l’avènement des supermarchés et autres grandes surfaces, on note une implantation de part et d’autres
des mini chaines d’abattage avec pour objectif de ravitailler ces espaces commerciaux en poulets prêt à
cuire, le prix variant de 2200 à 2500 FCFA le kilogramme dans ces espaces. Les données concernant la
production nationale diffèrent selon les sources mais il semble qu’elle est en évolution permanente
depuis le milieu des années 1990 (ACDIC, 2005a ; Teleu, Ngandeu et Ngatchou, op. cit. ; FAO stat).

9. Partenariats productifs formalisés :

iv
 Partenaire clients Localisation Contacts
Rôtisserie DREAMS Logbessou, Douala 697 86 11 33
Rôtisserie AGRO PLUS New Bell, Douala 699 85 38 67
A.K. Boucherie SARL BP. Cité, Douala 690 98 81 33
SANTA LUCIA-Mvan Mvan, Yaoundé 699 59 37 84

10. Principaux concurrents identifiés :

Comme concurrents dans la localité ils sont inexistants.
11. Principaux fournisseurs identifiés :
- AGROCAM : Yaoundé, pour la fourniture des poussins de chair d’un jour ;
- BELGOCAM : pour la fourniture des matières premières pour l’alimentation ;
- CAPHAVET et SPPV : pour la fourniture des produits vétérinaires.
12. Approche technique de mise en œuvre :
Le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » pour assurer la rentabilité de son projet
prévoit une fois les infrastructures en place, utiliser les poussins chair d’un jour de souche COBB pour
obtenir au bout de 45 jours après des soins et une alimentation appropriée, des poulets avec un poids vif
moyen de 02 kg. Les poussins seront introduits en bandes de 15 000 sujets (5000 sujets avec deux
semaines d’écart d’introduction) pour assurer une disponibilité permanente et régulière des poulets.
Environ 80% de poulets seront vendus sur pied aux revendeurs de Yaoundé et même de Douala qui
viendront s’approvisionner à la ferme à un prix de 2000 FCFA par sujet, le reste livré aux structures
que sont la rôtisserie DREAMS et la rôtisserie AGRO PLUS et A.K. Boucherie SARL qui procèdent
eux-mêmes à la transformation avant la vente.
13. Principales innovations :
- utilisation des abreuvoirs automatiques ;
- installation d’une double barrière de biosécurité ;
- installation d’un système d’alimentation en énergie solaire.
14. Prévisions de ventes sur 03 ans :
L’hypothèse réaliste a été retenue pour l’analyse financière
Hypothèse réaliste Hypothèse optimiste
Synthèse de production Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3
Nombre de poulets
produits par an sans 15 000 20 000 30 000 15 000 30 000 30 000
appui PRODEL
Fientes produites sans
appui PRODEL (sacs de 300 400 600 500 600 600
50 kg)
Nombre de poulets
produits par an avec 60 000 60 000 90 000 90 000 90 000 100 000
appui PRODEL
Fientes produites avec
appui PRODEL (sacs de 1 200 1 200 1 800 1 800 1 800 2 000
50 kg)
Prix de vente d’un poulet 2 000 2 000 2 000 2 300 2 300 2 300
Prix de vente d’un sac de
1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
fientes

v
 Formation du chiffre d'affaires
vente de poulets sur pied
30 000 000 40 000 000 60 000 000 34 500 000 69 000 000 69 000 000
produits sans appui
Vente fientes produites
sans appui PRODEL 300 000 400 000 600 000 500 000 600 000 600 000
(sacs de 50 kg)
Vente des poulets sur
pied produits avec appui 120 000 000 120 000 000 180 000 000 207 000 000 207 000 000 230 000 000
PRODEL
Vente des fientes de
poules produites avec 1 200 000 1 200 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 2 000 000
appui PRODEL
Total Annuel sans
30 300 000 40 400 000 60 600 000 35 000 000 69 600 000 69 600 000
appui du PRODEL
Total Annuel avec
121 200 000 121 200 000 181 800 000 208 800 000 208 800 000 232 000 000
appui du PRODEL

15. Stratégie de marketing :

En plus des revendeurs du marché central de Yaoundé qui achètent les poulets en quantité importante
au GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » et les revendent sur pied, le groupe dispose
aussi d’un certain nombre de clients avec qui elle a signé des contrats de vente tel que : Rôtisserie
DREAMS, SANTA LUCIA-Mvan et A.K. Boucherie SARL qui se ravitaillent en poulet de chair au
GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » et procèdent eux-mêmes à la transformation
avant de les vendre soit rôtis, ou à l’état frais auprès des supermarchés. Le GIC « COMPLEXE AGRO-
PASTORAL D’AYOS » compte utiliser toutes les méthodes conventionnelles de communication allant
des spots publicitaires radiophoniques, les foires artisanales et comices agropastoraux, journées
internationaux de l’alimentation jusqu’aux réseaux sociaux pour mieux faire connaitre son produit et
élargir son marché. Le groupe compte recruter un agent commercial pour le suivi des clients et la
conquête permanente de nouveaux marchés.
16. Besoins en investissements 92 740 000 FCFA

17. Besoins en fonds de roulement 35 171 300 FCFA

18. Autres besoins du projet

Des renforcements de capacité sur :
- la gestion administrative et comptable ;
- la gestion environnementale et sociale ;
- l’hygiène et la biosécurité ;
- la passation des marchés.
19. Coût total du projet
Le cout total de ce plan d’affaires est de 127 911 300 FCFA
20. Analyse de rentabilité (VAN, TRI, DDR)
- Le projet présente un TRI de 21,06% pour un taux de crédit nominal annuel de 12 %.
- La valeur actualisée nette est de 30 544 632 FCFA, positive.
- Le retour sur investissement se fait en 01 an, 09 mois et 29 jours.
21. Situation sociale et environnementale
vi
Des enquêtes de référence sur la situation environnementale et sociale du projet présenté dans ce plan
d’affaires ont été exécutées, notamment, le remplissage du formulaire d’examen environnemental et
social pour la sélection du projet. Les situations de référence des mesures d’hygiène et de biosécurité
dans les unités d’exploitation de l’OP ont été renseignées.
22. Risques et mesures de mitigation
Nature du risque Désignation du risque Mesures d'atténuation
Renforcement des capacités du
Risque de méconnaissance des règles et
responsable de la production sur
mesures de HSE
l’hygiène et la sécurité
Doter les sites de production d'une eau
potable
Risque de contamination des animaux
Vérifier la qualité de l'eau distribuée
pendant l'alimentation et l'abreuvement
Vérifier la qualité de l'aliment
distribué
Mettre en place un système de
traitement des déchets et de
Risque de mauvaise gestion des déchets
conservation des emballages des
et des contenants des produits de
produits de traitement
traitement
Collecter et conditionner les fientes
dans un coin du site des fermes
Non-respect de l'itinéraire technique par Renforcement des capacités du
Risque organisationnel le personnel technique personnel technique
Créer des rigoles de canalisation des
eaux de pluies
Risque de dégradation du sol et de la
Reverdir et replanter des arbres
végétation lors des constructions
ornementaux et agro forestiers
pouvant retenir le sol
Consulter un nutritionniste pour une
Aliment de moins bonne qualité
bonne formulation des aliments
Application stricte des mesures
hygiène et de biosécurité
Suivi systématique du programme de
Épizooties et autres maladies
prophylaxie.
Vaccination des poulets contre la
maladie de GUMBORO et new Castle
Installation d’un d’énergie solaire
Rupture en approvisionnement comme alternative
d’énergie Mise en place d’une équipe de
maintenance du dispositif
- Partenariats productifs avec les
clients
- Promotion et diversification de la
Risque Fluctuation de prix des produits
force de vente
commercial/marketing
Vente directe et élargissement du
réseau de clients
Élaboration des contrats d’achats avec
Fluctuation de prix de certains intrants
les fournisseurs

vii
 - Sécurisation des fonds dans le
compte bancaire ;
Détournement des fonds
- Renforcement des actions de
contrôle.
Faire des visites de bilan santé au
personnel en début de recrutement et
en début d'année
Informer et sensibiliser le personnel
Risque sur la santé du personnel sur l'éducation sanitaire en milieu
professionnel et les risques de
maladies tels le VIH, le choléra
Construire des SAS et des toilettes
pour le personnel
Dotation et veille au port systématique
des EPI lors de l’exécution de toutes
les activités de l’exploitation
Tenir périodiquement les réunions de
rappel et de sécurité (RRS)
Risque d'accidents au travail
Installer les signalements de
circulation dans les coins de chantier
Risque social
et dans les fermes
Acquérir et installer les équipements
anti-incendie (extincteurs)
Doter tout le personnel d’une
Risque de non déclaration sociale du assurance maladie
personnel Déclarer le personnel à la CNPS et
payer leurs cotisations sociales
Mise en place des meilleures
conditions de travail, instauration des
Baisse du niveau du travail des ouvriers
primes de rendement, instauration des
jours de repos et des congés.

23. IFP de rattachement BATCCUL

24. Plan de financement

Description Montant %
Contribution attendue du PRODEL 75 000 000 FCFA 58,63
Contribution attendue de l’IFP 39 626 500 FCFA 30,98
Contribution de l’OP 13 284 800 FCFA 10,39
Coût total du projet 127 911 300 FCFA 100

viii
 RÉSUMÉ DU PLAN D’AFFAIRE

Le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » est constituée d’un groupe d’éleveurs de

poulets de chair, immatriculée dans les services du Préfet du Nyong-et-Mfoumou sous le Certificat
d’inscription N° 21/228/CMR/CE/15/088/GIC/002004/002004001 du 16 juillet 2021 (précédemment sous
la dénomination de l’ONG « ARBRE SOURCE DE VIE » sous le numéro 000037 du 19 Octobre 1999)
conformément à la loi N° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes
d’initiative commune et de son décret d’application N°92/455/PM du 23 novembre 1992.
Avec un capital social de 1 000 000 000 FCFA, entièrement libéré, le groupe compte 05 membres,
(02) femmes et (03) hommes dont 01 jeune.
En effet le groupe compte passer d’une capacité de production de 5 000 poulets par bande
actuellement à 15 000 poulets par bande d’ici deux ans par la mise en place d’une exploitation répondant
aux bonnes normes d’hygiène et de biosécurité. Son activité principale est l’élevage des poulets de chair.
Les activités secondaires sont : la porciculture, l’agriculture et l’aquaculture.
Opérant sur un site commun d’Ayos, avec une capacité totale de 5 000 poulets par bande, le
groupe souhaite passer sa production à 15 000 poulets par bande par l’acquisition de nouvelles
infrastructures et l’acquisition de nouveaux matériels d’élevage.
Le présent projet, objet de la demande de cofinancement, va permettre au groupe de dégager des
ressources excédentaires en vue d’un envol définitif.
Les besoins en financement sont estimés à 127 911 300 FCFA et seront cofinancés ainsi qu’il
suit :
 Apport du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » à hauteur de 13 284 800 FCFA,
soit 10,39 % du coût total du Projet.
 Subvention sollicitée du PRODEL, 75 000 000 FCFA soit 58,63 % du coût total du Projet ;
 Emprunt bancaire auprès de l’IFP partenaire de l’OP d’un montant de 39 626 500 FCFA, soit
30,98% du coût du Projet.
Le projet présente un résultat positif dès la première année et le retour sur investissement a lieu
après 01 an, 09 mois et 29 jours de fonctionnement de l’exploitation, permettant ainsi de stabiliser la
trésorerie les années suivantes.
La notice d’impact environnementale et sociale a été réalisée ; les risques techniques, de
production, environnementaux, organisationnels, financiers et commerciaux ont été identifiés et les
mesures d’atténuation conséquentes proposées.

ix
 TABLE DES MATIÈRES

Pages

FICHE SYNTHÈSE DU PROJET ................................................................................................................ i

PRÉSENTATION SUCCINCTE DU PROJET ........................................................................................... ii
RÉSUMÉ DU PLAN D’AFFAIRE ............................................................................................................. ix
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................................. xiii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................................... xiv
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ....................................................................xv
I. INTRODUCTION ......................................................................................................................................1
I.1. Contexte du projet ..............................................................................................................................................1
I.2. Problématique.....................................................................................................................................................1
1.3. Objectifs du projet .............................................................................................................................................2
Objectif global ......................................................................................................................................................2
Objectifs spécifiques.............................................................................................................................................2
1.4. Résultats attendus de la mise en œuvre du projet .............................................................................................2
PARTIE A : L’EXISTANT.........................................................................................................................4
II. Analyse de la situation existante ...............................................................................................................4
II.1. Description de l’OP...........................................................................................................................................4
II.1.1. Historique ...................................................................................................................................................4
II.1.2. Informations générales ...............................................................................................................................4
II.1.3. Vision du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » .............................................................4
II.1.4. Présentation des dirigeants .........................................................................................................................5
II.2. Performances technico-économiques ................................................................................................................5
II.3. Analyse FFOM et perspectives ........................................................................................................................6
II.3.1. Présentation du tableau SWOT ..................................................................................................................6
II.3.2. Perspectives débouchant sur l’idée de projet .............................................................................................6
II.3.3. Plan de développement du projet et lien avec le développement des activités personnelles des membres.
..............................................................................................................................................................................6
PARTIE B : LE PROJET ...........................................................................................................................7
III. Présentation du projet ..............................................................................................................................7
III.1. Analyse du secteur et du marché .....................................................................................................................7
III.2. Gamme de produits ..........................................................................................................................................7
III.3. Analyse concurrentielle ...................................................................................................................................7
III.3.1. Stratégie juridique et institutionnel ...........................................................................................................8
III.3.2. Stratégie de production (technique) ..........................................................................................................8

x
 III.3.3. Stratégie marketing .................................................................................................................................10
III.3.4. Stratégie de suivi-évaluation...................................................................................................................12
III.4. Organisation et gestion ..................................................................................................................................13
III.4.1. Organigramme de l’OP ...........................................................................................................................13
III.4.2. Description des postes techniques ..........................................................................................................13
III.4.3. Tableau de la rémunération du personnel ...............................................................................................13
III.4.4. Appuis ponctuels externes (conseil, formation) .....................................................................................14
III.5. Plan opérationnel ...........................................................................................................................................14
III.5.1. Description du site du projet ...................................................................................................................14
III.5.2. Description du processus de production et de vente ...............................................................................14
III.5.3. Plan de production projeté sur la période de mise en œuvre du projet ...................................................16
III.5.4. Plan de mise en œuvre des activités .......................................................................................................17
III.5.5. Chronogramme de mise en œuvre des activités......................................................................................20
III.6. Gestion environnementale et sociale .............................................................................................................22
III.7. Plan financier .................................................................................................................................................30
III.7.1. Détermination du coût total du projet .....................................................................................................30
III.7.2. Plan d’investissement détaillé sur 03 ans ...............................................................................................30
III.7.3. Différentes phases de financement du projet ..........................................................................................31
a) Différentes phases de mise en œuvre du projet ..................................................................................................32
III.7.4. Tableau d’amortissement sur les investissements ..................................................................................35
III.7.5. Tableau d’amortissement mensuel de l’emprunt ....................................................................................36
III.7.6. Compte d’exploitation prévisionnel sur 03 ans ......................................................................................37
III.7.7. Plan de trésorerie sur 3 ans .....................................................................................................................40
III.7.8. Analyse de la rentabilité SR, TRI, VAN et commentaire .........................................................................42
III.8. Risques et mesures de mitigation ..................................................................................................................42

xi
 LISTE DES FIGURES

Pages
Figure 1 : Organigramme proposé pour le projet de L’OP .........................................................................13

xiii
 LISTE DES TABLEAUX

Pages
Tableau I : Principaux dirigeants du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS »......................5
Tableau II : Chiffre d’affaire estimé du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » pendant
les 03 dernières années ..................................................................................................................................5
Tableau III : Liste et valeur des investissements existants ..........................................................................5
Tableau IV : Tableau SWOT du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS »............................6
Tableau V : Choix technique ........................................................................................................................9
Tableau VI : Mesures de biosécurité ............................................................................................................9
Tableau VII : ventes en quantité et en valeur pour les trois années suivantes ...........................................11
Tableau VIII : Stratégies et objectifs des variables marketing ..................................................................11
Tableau IX : Postes à pourvoir et responsabilités ......................................................................................13
Tableau X : Rémunération du personnel ....................................................................................................13
Tableau XI : Normes de production et besoins (équipements et matériels) ...............................................15
Tableau XII : Programme de prophylaxie des poulets de chair .................................................................16
Tableau XIII : Plan de production projeté .................................................................................................16
Tableau XIV : Chronogramme de mise en œuvre des activités .................................................................20
Tableau XV : Tableau synoptique du CCES ..............................................................................................22
Tableau XVI : Cout global du projet ..........................................................................................................30
Tableau XVII : Plan d’investissement du projet ........................................................................................30
Tableau XVIII : Différentes phases de mise en œuvre du projet ...............................................................32
Tableau XIX : Amortissement mensuel de l’emprunt................................................................................36
Tableau XX : Compte d’exploitation du projet du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS »
.....................................................................................................................................................................37
Tableau XXI : Plan de trésorerie sur 03 ans ...............................................................................................40
Tableau XXII : Cash-flow sur 03 ans ........................................................................................................41
Tableau XXIII : TRI, VAN ........................................................................................................................42
Tableau XXIV : Tableau des risques et mesures de mitigation .................................................................42

xiv
 LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

AG : Assemblée Générale
APE : Accord de Partenariats Économique
ASV : Arbre Source de Vie
BUCREP : Bureau Central et des Eudes de la population
CEMAC : Communauté Économique et Monétaire d’Afrique centrale
DDR : Délai de récupération du capital
DSCE : Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi
EPI : Équipement de Protection Individuel
FFOM : Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces
GIC EAUL : Agriculteurs et Éleveurs Unis du Littoral.
GIC GACE : groupements des agriculteurs et éleveurs.
MINEPIA : Ministère de l’Élevage, des Pêches et des Industries Animales
NIES : Notice d’Impact Environnemental et Social
OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONG : Organisation Non gouvernemental
OP : Organisation des producteurs
PACA : Projet de Développement de la Compétitivité Agricole
PRODEL : Projet de Développement de l’Élevage
SDSR : Stratégie de Développement du Secteur Rural
SR : Seuil de rentabilité
TRI : Taux de Rentabilité Interne
VAN : Valeur Actuelle Nette

xv
I. INTRODUCTION

I.1. Contexte du projet

L’actualité récente au Cameroun fait état des fluctuations à la hausse des denrées alimentaires de
première nécessité. Les prix tendent ainsi progressivement à saper l’accessibilité des populations
camerounaises aux produits tels que les viandes et poissons, qui sont pourtant nécessaires dans
l’alimentation humaine. Une réalité qui n’est pas favorable à l’objectif de « faim zéro » qui est le
deuxième des dix-sept objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies pour « sauver le
monde ».
En effet au Cameroun, la dégradation de la situation sécuritaire dans les Régions Camerounaises
du Nord-ouest et du Sud-ouest, voire dans les régions de l’Est et du Grand Nord, constitue une forte
pesanteur sur le potentiel de développement du pays. Dans toute la sous-région CEMAC, les activités de
création de richesses s’opèrent aujourd’hui dans un environnement économique et financier difficile. Les
recettes budgétaires dans tous ces pays sont fortement dépendantes des fluctuations des cours mondiaux
du pétrole. Toutefois l’économie camerounaise se montre résiliente ; l’on enregistre une augmentation de
la demande intérieure qui constitue un réel soutient à la croissance économique à travers l’investissement
et la consommation. Ainsi le pays a connu une amélioration de ses performances en 2018, avec 3,7% du
taux de croissance du PIB contre 3,5 en 2017. En outre, les perspectives s’annoncent plutôt bonnes avec
un taux de croissance projeté du PIB de 4,4% en 2019 et 4,7 en 2020. La réalisation des projets de
chaines de valeur dans les filières agro-sylvo-pastorales et halieutiques devraient contribuer à renforcer la
résilience économique du Cameroun.
Le projet d’augmentation de la production du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL
D’AYOS » (précédemment sous la dénomination de l’ONG « ARBRE SOURCE DE VIE ») à travers la
construction de nouveaux bâtiments et infrastructures, ainsi que l’acquisition de nouveaux matériels
d’élevage s’inscrit en effet dans cette logique et peut à juste titre être perçu d’une part comme une
contribution à la création des richesses, à travers la création d’une valeur ajoutée, et d’autre part comme
une contribution à la sécurité alimentaire au Cameroun.
I.2. Problématique
L’élevage du poulet de chair constitue l’activité principale des membres du GIC « COMPLEXE
AGRO-PASTORAL D’AYOS ». Les membres pratiquent cette activité depuis près de dix ans sur trois
sites distincts.
Le poulet de chair figure parmi les viandes les plus consommées au Cameroun car n’étant associé
à aucun tabou. Avec la limitation des importations depuis quelques années, l’on note un réel écart entre
l’offre et la demande dans les différents marchés de la Région, ce qui oblige les populations à
s’approvisionner en poulet de chair dans d’autres localités plus ou moins éloignées de leurs lieux de
résidence à certaines périodes de l’année. En bref, la production actuelle ne permet pas de couvrir la
demande de manière permanente. La présence dans la ville de Yaoundé des structures d’abattage de
poulets de chair et de plusieurs supermarché mettant à la disposition des ménages du poulet prêt à cuire
contribue à accroitre davantage la demande en poulet sur pied.

Par conséquent le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » compte capitaliser sa

forte expérience en la matière et augmenter sa production de 5 000 poulets de chair par bande
actuellement à 60 000 afin d’accroitre son chiffre d’affaire, de faire davantage de bénéfices avec comme

1
incidence l’amélioration des conditions de vie des membres et la lutte contre l’exode massif des jeunes à
travers la création d’emplois nouveaux.
1.3. Objectifs du projet
Objectif global
L’objectif global du projet est celui de doter le groupe des moyens matériels indispensables au
développement de ses activités, l’accroissement de sa capacité de production et de mobilisation des
ressources internes, tout ceci avec un dispositif de biosécurité adapté et dans le respect de
l’environnement.
Objectifs spécifiques
 l’augmentation de la capacité de production à travers la construction de deux bâtiments de 5000
chacun en plus de l’existant pour une capacité totale de 15000 par bande ;
 la réduction de la mortalité de 5% en année 0 à 2% au cours de la mise en œuvre du sous-projet
par la mise en place des mesures stricts d’hygiène et biosécurité.

c) Améliorer les conditions de vie des membres et de la population riveraine par :

 la création d’au moins 06 nouveaux emplois directs et permanents ;
 l’atteinte d’au moins 06 ménages directs pour l’amélioration de leur condition de vie.
d) Promouvoir trois nouvelles technologies dans le système d’élevage du poulet de chair par :
 l’utilisation des radians de chauffage pour la poussinière ;
 l’utilisation des mangeoires automatiques pour l’abreuvement des poulets;
 l’utilisation de l’énergie solaire comme énergie renouvelable
 l’utilisation des SAS de biosécurité et autoluve pour le renforcement des mesures de biosécurité.
e) Améliorer la gestion administrative, comptable et financière du groupe par :
 la formation des membres du groupe sur l’éducation financière ;
 l’augmentation du taux de remboursement de crédit à 100% ;
 la rédaction d’un manuel de Procédure et l’informatisation de la comptabilité ;
 la justification à 100% des phases de financement débloquées dans les délais.
f) Améliorer la gestion environnementale et sociale au sein du groupe par :
 l’amélioration du dispositif de biosécurité au sein des exploitations à l’aide des SAS et autres ;
 la fourniture des équipements de protection individuels aux employés ;
 l’immatriculation du personnel du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » à la
CNPS.
1.4. Résultats attendus de la mise en œuvre du projet
Les résultats prévisionnels attendus que se fixe le groupe sont les suivants :
a) 60 000 poulets sont produits et vendus en années 1 et 2, 90 000 en année 3 :
 deux bâtiments collectifs d’une capacité totale de 10 000 sujets par bande sont construits en plus
du bâtiment de 5000 sujets, ce qui fait un total de 15 000 sujets pour tous les bâtiments ;
 le taux de mortalité baisse à 2%.
b) 120 000 000 FCFA de volume de vente réalisé en années 1 et 2, 180 000 000 FCFA en année 3 :
 100 000 000 FCFA de ventes supplémentaires en année 1 et 2, 160 000 000 FCFA en année 3 ;

2
  24 952 200 FCFA de valeur ajoutée réalisée en année 1, 48 406 200 FCFA en année 2 et 66 106
200 FCFA en année 3.

c) Les conditions de vie des membres et de la population riveraine sont améliorées :

 six (06) nouveaux emplois directs créés ;
 six (06) ménages touchés ;
 six (06) producteurs atteints par les services contribuant à l’amélioration de leurs conditions de
vie.
d) Trois nouvelles technologies promues :
 emploi des radians de chauffage pour les poussins en pépinière ;
 emploi des mangeoires automatiques pour l’abreuvement des poulets;
 emploi des SAS de biosécurité.
e) La Gestion administrative et comptable de la coopérative est améliorée :
 les membres de l’OP sont formés sur l’éducation financière ;
 le taux de remboursement des crédits contractés est de 100% ;
 le groupe dispose d’un manuel de procédure et sa comptabilité est informatisée ;
 les phases de décaissement liés au projet sont justifiées dans les délais.
f) La gestion environnementale et sociale de la coopérative est améliorée :
 les SAS de biosécurité sont utilisés dans les exploitations du GIC C.A.P.A ;
 les employés sont dotés des équipements de protection individuels.

3
PARTIE A : L’EXISTANT

II. Analyse de la situation existante

II.1. Description de l’OP
II.1.1. Historique
Le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS », promoteur de ce projet, est une
structure en plein essor économique. Créé en juillet 2021, le groupe a obtenu son enregistrement au
registre Préfectorale des sociétés coopératives et groupes d’initiative commune en date de 16 juillet 2021.
L’OP fonctionnait précédemment sous la dénomination de l’ONG « ARBRE SOURCE DE VIE », créée
en octobre 1999. L’enregistrement avait été obtenu au registre des associations et ONG sous l’inscription
N°000037 du 19/10/1999.
Les différentes intenses du GIC sont : L’Assemblée Générale et le Bureau exécutif.
II.1.2. Informations générales
Le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » a son siège à Ndjimgon –Ayos, Région
du Centre. L’activité principale est l’élevage du poulet de chair. C’est un GIC avec un capital social de
1 000 000 FCFA (divisé en 200 parts de 5000 FCFA chacune) entièrement libéré (sous la dénomination
de l’ONG ASV, le capital social était de 300 000 entièrement libéré). Les ressources financières du
groupe proviennent des frais d’inscription, des cotisations des membres, des emprunts, des réserves
effectuées sur les excédents et des produits des opérations réalisées et des dons. Elles sont gérées de
manière participative et transparente. Les frais d’adhésion s’élèvent à 10 000 FCFA, le montant des parts
est fixé à 5000 FCFA et la souscription est au minimum de 10 parts sociales. Au moins 05 parts doivent
être libérées à la souscription et le reste dans un délai de 12 mois.
Les sommes encaissées servent de fonds de roulement des activités et/ou d’apport personnel du
groupe en cas de financement de certains projets initiés par ce dernier. Les activités sont planifiées et
programmées en Assemblée Générale chaque début d’année après la présentation du bilan de l’année
écoulée. Les dépenses y relatives suivent la même procédure. Le comité de gestion exécute ce programme
avec les moyens définis par cet organe statutaire tout au long de l’exercice. Tous les membres
s’impliquent activement pour mettre en œuvre le programme défini. Néanmoins, les responsabilités sont
partagées en fonction de la disponibilité des uns et des autres. Tandis que certains membres s’occupent de
l’approvisionnement en poussins et en aliments, du nettoyage et de la désinfection des locaux, de la
conduite des bandes, d’autres se chargent de la commercialisation des poussins et des poulets de chair. À
l’issue des ventes, les bénéfices sont répartis au prorata des avoirs des membres et le capital est conservé.
Le système comptable est simplifié et manuel. Les opérations financières (les recettes, les dépenses, et les
contributions) sont enregistrées dans les divers cahiers prévus à cet effet (cahier de recettes, de dépenses,
de gestion de stock).
II.1.3. Vision du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS »
La vision du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » :
 à court terme : augmenter la capacité de production du groupe à travers l’augmentation des
bâtiments, améliorer les performances zootechniques au niveau des élevages par l’utilisation des
souches à fort potentiel de croissance et la mise en place des formules assez équilibrés ;

4
  à moyen terme : acquérir et installer une chaine d’abattage pour le conditionnement du poulet de
chair, créer des points de ventes dans la ville de Yaoundé et fidéliser la clientèle de l’OP en
réduisant le nombre d’intermédiaires dans la chaine de distribution ;
 à long terme : étendre les activités de distribution dans les autres villes et la sous-région avec à la
base un accroissement du nombre d’éleveurs du groupe et une certification de la structure.
II.1.4. Présentation des dirigeants

Tableau I : Principaux dirigeants du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS »

Fonctions au
Noms et Prénoms Formation Expériences sein du GIC Activité individuelle
C.A.P.A
Site commune
Comptable 06 ans d’expérience en matière d’AYOS capacité
MENDOMO Mirys Délégué
d’élevage des poulets de chair 6 000 poulet par
bande
Capacité d’élevage
Expérience de 4 ans en pratique
SAKOUDOU Merlyn Éleveur Conseiller individuelle de
d’élevage de poulets de chair,
15 000 poulets/bande
Plus de 10 ans d’expérience en Capacité d’élevage
Assistant
NKOLO Serge Vétérinaire matière d’élevage des poulets de individuelle de
technique
chair 5 000 poulets/bande
Les informations sur les membres du groupe sont dans les documents annexes.

II.2. Performances technico-économiques

Au cours des années précédentes, le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » a
enregistré les performances suivantes :
Tableau II : Chiffre d’affaire estimé du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » pendant
les 03 dernières années
Année Production Chiffres d’affaires
2018 15 000 30 300 000
2019 20 000 40 400 000
2020 10 000 20 200 000

Tableau III : Liste et valeur des investissements existants

Investissements Valeur (FCFA)
Terrains de 1ha 4 000 000
Bâtiments d’élevage 12 000 000
Puits 1 000 000
Mangeoires poulets 1 400 000
Abreuvoirs 1 800 000
Mangeoires 1er âge 200 000
Abreuvoirs 1er âge 150 000
Total 20 550 000

5
II.3. Analyse FFOM et perspectives
II.3.1. Présentation du tableau SWOT
Tableau IV : Tableau SWOT du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS »

Forces Faiblesses
 Fédération des membres autour d’un projet
commun ;
 Disponibilité de la matière première en
 Personnel de fermes non qualifié ;
quantité suffisante et de bonne qualité : l’OP
 Non connexion des exploitations au
fonctionne avec des accords de partenariats
réseau électrique ;
formels contractés à travers les membres
 insuffisance accru des infrastructures de
désignés pour l’approvisionnement en
production en rapport avec les objectives
poussins d’un jour ;
de production et commerciaux.
 Mobilisation à ce jour d’un fonds de
roulement important pour l’achat des matières
premières.
Opportunités Menaces
 Proximité de deux grandes métropoles que sont
Douala et Kribi.  L’existence des maladies redoutables
 La protection et engagement du telles que la maladie de New Castle et le
gouvernement : L’interdiction d’importation Gumboro.
de viandes congelées peut jouer favorablement
sur la demande locale en poulet de chair.

II.3.2. Perspectives débouchant sur l’idée de projet

Dans l’intention d’accroître leur cheptel afin de répondre aux besoins et aux exigences de la
clientèle, les membres du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » ont bien voulu mettre à
profit l’occasion que leur offre le PRODEL.
Le tout premier site de l’OP était à Ekounou vu que ce site était exposé à une urbanisation
probable les années futures, les membres ont bien voulu s’offrir un site collectif à Ayos dans le Nyong-et-
Mfoumou, un site collectif pour les membres pour étendre durablement leurs activités, passant sa
production de 5 000 à 15 000 poulets.
II.3.3. Plan de développement du projet et lien avec le développement des activités personnelles des
membres.
Le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » peut produire les poulets de chair en
bandes 15 000 sujets divisés en trois sous bandes de 5000 espacées de 03 semaines les unes des autres. En
2020, la production a été de 10 000 en raison l’arrêt des importations de poussins dues à la crise sanitaire
du Coronavirus. Le poulet produit est vendu sur pied aux revendeurs bord ferme et une petite partie vendu
par les membres sur le marché ou livré à des particuliers pour les cérémonies et les restaurations. À
moyen terme, le groupe ambitionne d’appuyer les membres dans la mise en place des bâtiments d’élevage
individuels des membres sur leurs sites respectifs, collecter leurs productions, et la commercialiser.

6
PARTIE B : LE PROJET

III. Présentation du projet

Le but de ce plan d’affaires est d’augmenter la production du poulet de chair du groupe de 15 000
à 60 000 poulets. Ce projet sera exécuté à Ayos dans le Département du Nyong-et-Mfoumou et devrait
générer près de 06 nouveaux emplois directs pour la première année. Mais il généra un nombre d’emplois
indirects supérieur à 15 au niveau des revendeurs.
III.1. Analyse du secteur et du marché
Au Cameroun, les systèmes d’élevage avicole sont subdivisés en deux grands volets : le volet
traditionnel qui regroupe trois maillons (la production, la collecte, le conditionnement et la distribution) et
le volet moderne ou commercial qui regroupe quatre types d’acteurs : les accouveurs, les importateurs de
poussins d’un jour, les fabricants d’aliments et les vétérinaires en clientèle privée généralement organisés
en sociétés pharmaceutiques. Ces différentes fonctions ci-dessus inventoriées ne sont pas énumérées de
manière exclusive. Selon les chiffres fournis par la FAO et La BM dans leur étude réalisée en 2007 sur la
compétitivité de la filière volaille (poulet de chair), il y aurait au Cameroun 10 000 petites exploitations
familiales semi-intensives et commerciales dont les effectifs vont de 200 à 500 têtes, avec deux bandes
par an. Quant aux moyennes et grandes exploitations semi-intensives, les effectifs sont de 2 500 ou plus.
Selon les enquêtes budget/consommation de l’Institut National de Statistique, chaque camerounais
consomme par an 4,1 kg de viande de volaille. La population étant estimée à 23 739 218 habitants en
2015, la consommation totale peut être estimée à 97 331 tonnes de viande de volaille.
L'offre effective de poulets se situerait autour de 44 929 262 dont 25 000 000 de poulets
traditionnels, 16 640 000 de poulets de chair, 3 000 000 de pondeuses, 203 379 de sujets parentaux chair
et 85 883 de parentaux pontes. Les petites exploitations traditionnelles et commerciales assurent à près de
80% le ravitaillement des marchés. La production avicole au Cameroun reste dominée par le secteur
traditionnel qui représente plus de 70% de la production répartie sur toute l'étendue du territoire national,
alors que l'élevage industriel est concentré dans les zones périurbaines de Douala, Yaoundé et Bafoussam.
Une douzaine de couvoirs existent et produisent annuellement environ 10 millions de poussins pour une
capacité estimée à 20 millions.
Quant au maillon de l’accouvage au Cameroun, il est dominé par un oligopole d’une dizaine de
sociétés avicoles qui se partagent 90 à 95% du marché de poussins d’un jour. Cependant, ces accouveurs
n’arrivent pas à satisfaire la demande. L’indisponibilité temporaire en poussins d’un jour est un facteur de
déstabilisation de certains producteurs qui finissent par abandonner la profession : la commande
généralement payée à l’avance n’est pas honorée par les différents accouveurs. Les échéanciers des
producteurs sont déstabilisés du fait des charges supplémentaires de gestion supportées et les producteurs
en l’absence de recours se résignent parfois jusqu’à l’abandon de l’activité.
III.2. Gamme de produits
Le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » vend le poulet sur pied. Le produit qui
sera mis en place avec le projet est le poulet sur pied produits suivant les normes optimales de biosécurité
et dans le respect strict des normes environnementales. La possibilité de donner aux clients un produit
propre élevé selon les règles de l’art est le caractère novateur de ce que le projet apporte aux produits du
groupe.
III.3. Analyse concurrentielle
Il n’existe pas de concurrence dans la localité.
7
III.3.1. Stratégie juridique et institutionnel
a) Cadre juridique et institutionnel
Le GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS » est constitué d’un groupe d’éleveurs de
poulets de chair, immatriculé à la préfecture du Nyong-et-Mfoumou sous le certificat d’inscription N°
21/228/CMR/CE/15/088/GIC/002004/002004001 du 16 juillet 2021 (précédemment sous la dénomination
de l’ONG « ARBRE SOURCE DE VIE » sous le numéro 000037 du 19 Octobre 1999) conformément à
la loi N° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux Groupes d’Initiative Commune
et de son décret d’application N°92/455/PM du 23 novembre 1992.
b) Organes de gouvernance du Groupe
Les organes sociaux qui comprennent :
 l’Assemblée Générale :
Elle est l’instance suprême du groupe et tient ses assises aussi souvent que l’exige l’intérêt du groupe et
au moins une fois par an sur convocation du Délégué ou de la moitié des membres régulièrement inscrits.
L’Assemblée Générale annuelle est convoquée au plus tard dans les trois mois qui suivent la clôture
d’exercice, sous forme d’Assemblée Générale Ordinaire. L’Assemblée peut être Ordinaire ou
Extraordinaire. Elle tient ses assises aussi souvent que l’exige l’intérêt du groupe et au moins une fois par
an.
 le Bureau Exécutif :
Le Bureau Exécutif comprend un Délégué, un Secrétaire, un trésorier, un commissaire un comptes
et un conseiller technique.
III.3.2. Stratégie de production (technique)
a) Respect des normes de production
Les poussins seront acquis à un jour. Les phases de production seront les suivantes :
 Phase de démarrage (1 à 14 jours) : Pendant cette phase, les poussins seront chauffés aux radians
pendant les 14 premiers jours. L’aliment de démarrage est distribué pendant cette période à raison
de 1,5kg/sujet. La densité évoluera de 30 poussins/m2 durant les 7 premiers jours, 20 poussins/m2
à partir du 7ème jour. Les poussins seront alimentés dès le premier jour dans des plateaux puis les
mangeoires siphoïdes disposées en raison de 01 plateau ou mangeoire /50 poulets. ;
 Phase de croissance et finition (15 à 45 jours) : La densité évoluera de 15 poussins/m2 au 15ème
jour et enfin 10 poussins/m2 dès le 21ème jour. Les poulets seront alimentés en eau avec des
abreuvoirs automatiques disposés en raison de 01 abreuvoir/50 sujets. L’aliment finition sera servi
sur la période en raison de 2 kg/sujet. Les pesées hebdomadaires permettront de calculer l’indice
de consommation afin d’évaluer la qualité de l’aliment. L’aliment sera formulé en tenant compte
des besoins des poulets. Les poussins seront vaccinés contre la New Castle, la bronchite
infectieuse, le Gumboro etc. au 1er, 7ème, 14ème, 21ème et 28ème jour suivant un programme de
prophylaxie pré établi intégrant les vitamines, les antidiurétiques, les vermifuge, etc.
La durée de production sera de 42 jours en moyenne. Le taux de mortalité moyen est estimé à 3%.
Les bâtiments seront orientés perpendiculairement à la direction du vent. Ils seront construits de façon à
bloquer l’entrée des pluies et des vents forts.

8
 b) Choix technique (ressortir clairement l’innovation et la pertinence technique du projet)

Tableau V : Choix technique

Options Raisons du choix
Activités Description de l’option technologique
technologiques technologique
Sol dallé, murets de deux rangé de parpaings
à partir du sol lissés à l’intérieur et à
l’extérieur pour faciliter la désinfection. Le
reste de la hauteur prolongé par un grillage
pour empêcher l’introduction des oiseaux
Bâtiments en sauvages dans la ferme qui sont souvent
Construction de
matériaux Ventilation naturelle vecteurs de maladies.
02 bâtiments
définitifs, semi maximale et facilitation Toit de 2 pentes en tôles avec lanterneau.
d’élevage des
ouverts avec une de la désinfection Chaque bâtiment doté d’un dispositif
poulets de chair
largeur maximale amovible qui permettra d’y installer une
de 500 m² chacun
de 11 m poussinière par délimitation. Ce dispositif
permettra de mieux assurer le chauffage des
poussins et rationaliser l’utilisation de
l’énergie. Il sera déplacé au fur et à mesure
jusqu’à l’occupation complète du bâtiment
par les poulets selon les normes de densité.
Installer les radians à une hauteur
Acquisition des convenable en vérifiant la température
radiants pour le Assurer un chauffage ambiante. L’attroupement ou la dispersion
Radians à gaz
chauffage des uniforme de la salle des poussins sous l’emplacement du radiant
poussins permettra d’apprécier le niveau d’intensité
de la chaleur dans la salle
Assurer un abreuvement à
Acquisition des volonté des sujets pour Installer les abreuvoirs et mangeoires en
Abreuvoirs
abreuvoirs les abreuvoirs et éviter au raison de 1/50 poulets. Les abreuvoirs sont
siphoïdes
automatiques maximum le gaspillage connectés au réseau d’eau
des aliments par les sujets

c) Mesures de biosécurité et coût

Tableau VI : Mesures de biosécurité

Acteur de mise Coût de la
Mesures d’atténuation Objectif de la mesure calendrier
en œuvre mesure
Installation des dispositifs de
désinfection à l’entrée de Éviter l’introduction Dès le début de la
l’exploitation et des bâtiments des maladies dans OP mise en place de PM
(pédiluve ou à défaut l’exploitation l’exploitation
pulvérisation...)
Dès le début de la
Construction d’une barrière à Contrôler les entrées et
OP mise en place de PM
l’entrée de l’exploitation sorties
l’exploitation
Collecte des déchets et nettoyage Éliminer les déchets Dès le
constant des alentours engendrés par le OP recrutement du PM
d’habitations et de la ferme personnel et éviter la personnel

9
 prolifération des
moustiques et
infestations
Construction d’un S.A.S
d’entrée ; Éviter l’entrée dans les
Acquisition d’équipements de bâtiments d’élevage
PM
protection en quantité suffisante à avec des vêtements
être utilisé par tous ceux qui ont inappropriés
accès à l’exploitation
Éviter la propagation Avant le
Construction 01 WC pour le
des maladies Entrepreneur recrutement du PM
personnel
infectieuses personnel
Formation les membres de l’OP Spécialiste en Pendant la mise
Pérenniser le sous
sur la prophylaxie sanitaire et la productions en œuvre du sous PM
projet
biosécurité animales projet
S’assurer de
Contrôle de l’application des OP, PRODEL, Pendant la mise
l’application des
mesures d’hygiène et de Vétérinaire de en œuvre du PM
mesures d’hygiène et
biosécurité suivi microprojet
de biosécurité

d) Modalités d’insertion du nouveau projet dans le fonctionnement habituel de l’OP

Le nouveau projet fait partie intégrante des activités des membres de l’OP. Afin de mieux évaluer
son impact sur les activités du groupe, il sera mis en œuvre sur l’un des sites collectifs du groupe
Les modalités mises en place pour son suivi seront définies par les membres.
Une commission de passation de marché sera mise en place pour tous les achats en rapport avec le projet.
Quant au suivi de la mise en œuvre, un comité de suivi interne sera mis sur pied. Ce comité veillera au
respect des prescriptions du business plan pour l’implémentation du projet.
Les bénéfices issus du projet seront partagés au prorata des apports après le remboursement du crédit
bancaire contractés par le groupe et la retenue de la réserve tel que prévue par les statuts et la
réglementation qui permettront la pérennisation des investissements.
III.3.3. Stratégie marketing
a) Marché cible du groupe
Deux clients du GIC [Link].A ont signé des contrats de partenariats avec ce dernier et ont fait part
des promesses fermes quant à leurs commandes (avec la dénomination ONG ASV). La stratégie
marketing sera ainsi axée sur la consolidation de ces partenariats afin de pouvoir mieux stabiliser ces
clients. Néanmoins, plusieurs actions seront entreprises parallèlement aux fins de diversifier ces
partenaires et œuvrer pour le rayonnement du groupe. Les livraisons se font généralement bord ferme,
mais aussi sur les marchés ou chez les clients particuliers selon les cas.
b) Objectifs de production et de ventes en quantité et en valeur
Les objectifs de vente en quantité et en valeur par catégorie de produits du groupe pour les trois
prochaines années se présentent ainsi :

10
Tableau VII : ventes en quantité et en valeur pour les trois années suivantes

Hypothèse réaliste Hypothèse optimiste

Synthèse de production Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3
Nombre de poulets
produits par an sans 15 000 25 000 30 000 15 000 30 000 30 000
appui PRODEL
Fientes produites sans
appui PRODEL (sacs de 300 500 600 600 600 600
50 kg)
Nombre de poulets
produits par an avec 60 000 60 000 90 000 90 000 90 000 100 000
appui PRODEL
Fientes produites avec
appui PRODEL (sacs de 1 200 1 200 1 800 1 200 1 800 1 800
50 kg)
Prix de vente d’un poulet 2 000 2 000 2 000 2 300 2 300 2 300
Prix de vente d’un sac de
1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
fientes
Formation du chiffre d'affaires
vente de poulets sur pied
30 000 000 50 000 000 60 000 000 34 500 000 57 500 000 69 000 000
produits sans appui
Vente fientes produites
sans appui PRODEL 300 000 500 000 600 000 300 000 500 000 600 000
(sacs de 50 kg)
Vente des poulets sur
pied produits avec appui 120 000 000 120 000 000 180 000 000 207 000 000 207 000 000 300 000 000
PRODEL
Vente des fientes de
poules produites avec 1 200 000 1 200 000 1 800 000 1 200 000 1 800 000 1 800 000
appui PRODEL
Total Annuel sans
30 300 000 50 500 000 60 600 000 34 800 000 58 000 000 69 600 000
appui du PRODEL
Total Annuel avec
121 200 000 121 200 000 181 800 000 208 200 000 208 800 000 301 800 000
appui du PRODEL

c) Présentation du produit et stratégie de développement

Les poussins d’un jour achetés seront adaptés aux conditions climatiques difficiles, une résistance
aux maladies et une croissance rapide avec un gain en poids quotidien conséquent. La coopérative mettra
sur le marché les sujets entre 40 et 45 jours au poids minimal 1,8 à 2 kg de poids vif. Pour le
développement et la réussite de ce projet, il est important de respecter les bonnes pratiques d’élevage,
l’alimentation, l’environnement et sanitaire/biosécurité dans les fermes.
d) Stratégies Produit, Place, Prix, Promotion
Tableau VIII : Stratégies et objectifs des variables marketing
Résultats
Variables Objectifs Stratégies Actions Indicateurs
attendus
Réaliser un
Taux de
Produire environ Les normes d’élevage chiffre d’affaires
Fidéliser les réalisation du
60 000 poulets en matière de de 120 000 000
acheteurs potentiels chiffre
Produits en années 1 et 2, conduite, d’hygiène FCFA en année 1
par des contrats d’affaires
et 90 000 poulets et biosécurité sont et 2 et de 180 000
commerciaux. (90%) au
en année 3. respectées. 000 FCFA en
moins.
année 3.
11
 Mettre en place un
Conquérir des Fidéliser les
Prix d’alignement au système de vente Taux de
parts de marché clients
marché et direct sur le marché pénétration du
Prix tout en réalisant revendeurs et les
Prix promotionnels en plus des ventes marché et
des bénéfices consommateurs
(périodique) bord ferme à avantage élevé
substantiels directs
certains clients.
Développer une
stratégie de
Signer des contrats
Disposer de distribution qui Pénétration
avec les clients
plusieurs clients consiste à livrer rapide du marché Nombre
Développer d’autres
: directement des surtout dans la d’accords
Distribution prospections de
Ménage, produits sans période où les signés et/ou
marché pour
Revendeurs passer par les poulets sont nombre de
identifier les clients
Hôtels intermédiaires abondants sur le contacts pris
par des campagnes
Restaurants Respecter les délais marché
de communication
de livraison fixés par
les clients
Développer une
Faire connaître bonne relation avec Développer la
Communication de Avis des
les produits de la presse ; notoriété de
masse (radio, clients et
l’ASV et Mettre en place un l’entreprise tout
Publicité/ prospectus, cartes de partenaires sur
faire agir les réseau de publicité en le dotant
Communication visite, la presse (la les prestations
partenaires et de bouche à oreille ; d’une image de
voix du paysan) et de de la
surtout les Communication par marque :
bouche à oreille coopérative
clients les affiches et radio
de proximité

e) Principaux défis marketing

Les défis marketing se résument à :
- augmenter la part de marché de la coopérative par la conquête des nouveaux clients en
fidélisant les anciens ;
- assurer la disponibilité des produits de qualité aux clients ;
- recruter un agent commercial pour une bonne promotion du produit ;
- soigner l’image de marque de la coopérative auprès de son public ;
- rendre rapidement les poulets arrivés en fin d’élevage et réduire les délais de prolongement de
l’élevage qui engendrent des coûts supplémentaires ;
- augmenter significativement le chiffre d’affaires et la rentabilité des activités de la de la
coopérative à court et à moyen termes.

III.3.4. Stratégie de suivi-évaluation

Le suivi évaluation de la mise en œuvre du projet sera effectué par le Comité de Gestion. Ce
comité sera assisté dans sa tâche par le point focal départemental du PRODEL et le spécialiste régional
suivi-évaluation du PRODEL. Ce comité disposera d’un registre de suivi dans lequel les responsables de
suivi noteront toutes leurs observations et recommandations que ce soit sur le plan technique,
administratif, financier ou comptable. En outre, ce comité participera à toutes les missions de suivi
évaluation du PRODEL, mais aussi et surtout pour s’approprier des différents outils de suivi évaluation
participatif mis à la disposition du groupe par le projet. L’analyse des observations et recommandations

12
du suivi évaluation se fera lors des réunions mensuelles de l’OP. Les outils de suivi développés par le
PRODEL permettront de faire un suivi des indicateurs de performance.
La durabilité du projet est assurée par deux principaux facteurs, la rentabilité économique et la
formation des membres. Le projet du GIC C.A.P.A est rentable et permettra de dégager des bénéfices
tout en maintenant le niveau de production quantitatif et qualitatif. Les capacités des membres du groupe
seront renforcées afin que la coopérative devienne une micro entreprise économiquement viable. En bref,
le projet rendra le groupe professionnel dans un délai d’un an et autonome à terme.
III.4. Organisation et gestion
III.4.1. Organigramme de l’OP

Assemblée Générale

Comité de Gestion

Comité de
Secrétaire de Direction Surveillance
(Secrétaire Comptable)

Chauffeur Gardien Responsable de la Responsable

Production Commercial

Ouvriers de ferme

Figure 1 : Organigramme proposé pour le projet de L’OP

III.4.2. Description des postes techniques
Le tableau ci-dessous présente les postes à pourvoir et attributions des titulaires :

Tableau IX : Postes à pourvoir et responsabilités

Postes Qualification/Expérience Attributions
Coordonne les activités de production et veille
Technicien d’élevage au respect des règles d’hygiène et de biosécurité.
Responsable de la
(03 ans dans la gestion d’une Il s’assure que les registres liés à la production
production
entreprise ou une ferme avicole) sont bien remplis et veille sur le travail des
employés.
Tiens les livres comptables et dresse les états
Secrétaire-Comptable BAC+2 en comptabilité
financiers
Recherche de nouveaux débouchés en
Agent Commercial BAC+2 en marketing permanence, recueil des doléances et exigences
des clients
Il veille à la sécurité de l’exploitation de la
Gardien Niveau 3ème
coopérative
Ils sont repartis dans les bâtiments pour les
Au moins 03 ans d’expérience
Ouvriers de ferme tâches de nourrissage et veille sur les
dans une ferme avicole
poussins/poulets.
III.4.3. Tableau de la rémunération du personnel
Tableau X : Rémunération du personnel
13
N° Mat Noms et prénoms Sal Base Sal Brut Sal Taxa Sal Cot Total Ret APP Net à payer

1 Responsable Production ferme 80 000 80 000 80 000 80 000 10 917 69 083

2 Secrétaire comptable 100 000 100 000 100 000 100 000 4 450 95 550
3 Commercial 80 000 80 000 80 000 80 000 3 610 76 390
4 Ouvrier ferme 1 60 000 60 000 60 000 60 000 2 520 57 480
5 Ouvrier ferme 2 60 000 60 000 60 000 60 000 2 520 57 480
6 Ouvrier ferme 3 60 000 60 000 60 000 60 000 2 520 57 480
7 Ouvrier ferme 4 60 000 60 000 60 000 60 000 2 520 57 480
8 Gardien 60 000 60 000 60 000 60 000 2 770 57 230
TOTAL 560 000 560 000 560 000 560 000 21 497 0 470 943

III.4.4. Appuis ponctuels externes (conseil, formation)

Les appuis ponctuels sont ceux assurés par le vétérinaire et le conseiller comptable et financier. Le
suivi vétérinaire des activités de production du groupe sera assuré par un consultant. Il est chargé de :
 la mise en place du programme de prophylaxie sanitaire et de biosécurité ;
 du suivi sanitaire de la ferme à savoir : le suivi vaccinal, le dépistage et le traitement des
pathologies et le contrôle de la biosécurité ;
 la formulation alimentaire à différents stades de la croissance des poulets ;
 le contrôle de la croissance des poules et du poids de l’œuf.
La coopérative travaillera de manière ponctuelle avec un comptable qui va jouer le rôle de
commissaire au compte pour la vérification des comptes et la présentation de son rapport à l’assemblée
générale des membres à la fin de chaque exercice. Il est responsable de la relation entre le groupe et le
service d’impôt.
III.5. Plan opérationnel
III.5.1. Description du site du projet
Le site d’élevage rempli les critères ci-après : possibilité d’approvisionner les bâtiments en eau et
d’assurer une bonne accessibilité pour les livraisons et sorties. Le site n’étant pas connecté et éloigné du
réseau électrique, la solution d’installation d’une source d’énergie renouvelable en panneaux solaire et
l’installation d’une unité de production du biogaz est envisagée. On note :
 Une bonne exposition : Le lieu d’implantation de ferme de production est situé sur un terrain
surélevé, protégé des vents forts mais aéré, sec et bien drainé, assurant une bonne ventilation qui
permettra de mieux prévenir les problèmes respiratoires.
 Un sol sec : Le sol du site est sec, drainant et isolant (sols de type sableux ou filtrant) pour éviter
les problèmes de litières humides.
Les travaux de construction commenceront par un dégagement d’une plateforme sur toute la
surface du bâtiment. Le site sera ensuite surélevé au moyen des déblais s’ils sont de qualité isolante
satisfaisante.
III.5.2. Description du processus de production et de vente
Les poussins seront introduits d’abord par bande de 5 000 dans un premier temps, espacés de 02
semaines. À la sortie de la première bande, Une bande de 5000 sera immédiatement introduite dans le
2éme bâtiment de 500m² pendant que l’autre bâtiment de 500m² restes en vide sanitaire de 02 semaines.
Ce bâtiment accueillera après deux semaines une partie des poussins chauffés (5000 sujets) tandis que les
5000 autres sujets restants finiront leur croissance dans le bâtiment de 500m².
14
 a) Conduite des poulets
Tableau XI : Normes de production et besoins (équipements et matériels)

Densité au sol 40 sujets par mètre carré 5000 sur 500 m2

300 plateaux pour 15 000
Mangeoires 01 plateau pour 50 poussins
Poussinière poussins
300 abreuvoirs pour 15 000
Abreuvoirs 01 abreuvoir pour 50 poussins
poussins
Durée 01 à 28 jours
Chauffage 01 radian pour 2 000 sujets 07 radians
Abreuvement 01 abreuvoir pour 50 sujets 300 abreuvoirs pour 15 000 sujets
300 mangeoires pour 15 000
Démarrage 01 mangeoire pour 50 sujets
sujets
Alimentation 22 500kg d’aliment démarrage
1.5 kg d’aliment sera consommé
sera consommé par 20 000
par sujet pendant le démarrage
poulets
Durée 28 à 45 jours
Densité au sol 10 sujets par mètre carré 1500m2 pour 15 000 poulets
Abreuvement 01 abreuvoir pour 50 sujets 300 abreuvoirs pour 15 000
Finition
01 mangeoire pour 50 sujets 300 mangeoires trémies
Alimentation 2,5 kg d’aliment sera consommé 37 500 kg d’aliment finition par
par sujet pendent cette période bande de 15 000 sujets

b) Réception des poussins

C’est une étape très importante pour la suite de l’élevage. La sélection des poussins sera
méticuleuse pour garantir une bonne croissance et une homogénéité de la bande. Avant la réception des
poussins, la poussinière doit être préparée une semaine en avance et chauffée 48 heures avant. Le
transport des poussins vers la ferme doit se faire avec des véhicules suffisamment aérés pour éviter
l’étouffement des poussins au cours du trajet. À l’arrivée, enlever les poussins un par un des cartons en
prenant soin de les compter. Noter le nombre de poussins morts et l’effectif de départ dans un registre de
suivi. Effectuer si possible des pesées de contrôle sur un échantillonnage, vérifier la présentation du bec et
des pattes. Si les poussins n’ont pas été vaccinés au couvoir, appliquer le premier vaccin par trempage du
bec de préférence et servir directement un antistress, suivi d’un aliment adapté. L’accès dans le bâtiment
doit être interdit à toute personne étrangère à cause de la fragilité des poussins.
c) Conduite de l’élevage
La réussite d’une bande dépend de plusieurs facteurs. Il s’agit de l’observation des règles strictes
d’hygiène, d’un suivi rigoureux du programme de prophylaxie, d’une alimentation saine, de qualité et en
quantité suffisante. Une observation attentive quotidienne du comportement des sujets permettra de
déceler rapidement les anomalies (inappétence, maladies, écarts de température etc.) et d’apporter dans
les délais les plus brefs, les solutions adéquates. La litière doit être en copeau de bois blanc et sèche pour
éviter le développement des bactéries et autres agents pathogènes. Les mangeoires et abreuvoirs seront
périodiquement ajustés à la taille des sujets en fonction de leur croissance mais aussi en nombre pour
respecter les normes de densité autour.
Tous les jours, on notera sur le registre de suivi des sujets :
- Le nombre de sujets morts ;
- La quantité d’aliment et d’eau consommée ;
15
 - L’effectif restant en fin de journée ;
- Les observations éventuelles (maladies, accidents, traitement).
En fin de semaine, procéder à des pesées par échantillonnage et mentionner le poids moyen
hebdomadaire dans le registre.
d) Fin de la bande
Nous ferons le bilan technique et économique de la bande. Les indicateurs techniques sont :
- l’indice de consommation : quantité d’aliment nécessaire pour produire un kilogramme de poids
vif (poids total d’aliment consommé divisé par le poids vif total de poulets produits). La norme
est de 2,1 à 2,3 kg.
- le nombre et pourcentage de mortalité total : (total des mortalités divisées par l’effectif de
poussins mis en place). La norme acceptable est de moins de 5%.
- la capacité de charge (Poids total des poulets produits divisé par la superficie utilisée pour la
produire). Il s’exprime en kg par mètre carré. La norme acceptable est de 20kg/m².

Le Plan de prophylaxie à appliquer par le GIC C.A.P.A se présente ainsi :

Tableau XII : Programme de prophylaxie des poulets de chair

Age en jour Maladies Vaccins Traitements
Newcastle et Par nébulisation trempage de bec ou
1 HB1/H120
bronchite Infectieuse goutte à l’œil
1à4 Stress Vita Flash, Mutivif, Ganaminovit, Covit
L’eau de boisson – vital flash ;
7 Gomboro Guimboro
Chicktovick ou Covit
Maladies respiratoires
8 à 10 TTS, Trisul ou Zinaprim ; Tromexin
et autres
15 Guimboro IBDL L’eau de boisson
16 à19 Coccidiose Anticoc super
Newcastle et
21 LASOTA/H120 L’eau de boisson
bronchite infectieuse
24 à 27 MRC Salmaneloses TTS, Zinapram, Trisul ou Enroflox
30 Vermifuge Albandazole ; Levamisole
31 à 34 Coccidiose Anticoc super /pluricoccin
Vitamines et
35 à 37 Vita Flash, Chicktonic ou Enroflox
antibiotique

Entre 40 et 45 jours, période correspondant à la vente, le poids moyen des sujets est compris
entre 1,8 et 2 kg. Les poulets sont vendus vif aux clients contractualisés avec les clients.
III.5.3. Plan de production projeté sur la période de mise en œuvre du projet
La production de poulets sur pieds pendant la mise en œuvre du plan d’affaire est résumée dans le
tableau ci-dessous :
Tableau XIII : Plan de production projeté

16
 Synthèse de production Unité Année 1 Année 2 Année 3
Nombre de poulets produits par an avec appui
Sujet 60 000 60 000 90 000
PRODEL
Fientes Sacs de 50 kg 1200 1200 1800
Les poulets sont introduits par lots de 5 000, 5 000 et 5 000 respectivement dans les bâtiments
avec un écart de 21 jours afin d’assurer un approvisionnement permanent et continu des clients. La vente
d’une bande commence vers le quarantième jour et s’achève vers le quarante-septième jour. Les fientes
de poule sont immédiatement collectées, placées dans un entrepôt pour être écoulées progressivement.
III.5.4. Plan de mise en œuvre des activités
Le plan de mise en œuvre des activités programmées de la coopérative se présente ainsi :
Indicateurs vérifiables et
N° Activités/sous activités Période Responsables Partenaires
observables
1. Activités liées au fonctionnement courant de la coopérative
Comptable
Dossier du personnel ème
1.1 Recrutement du personnel 2 mois Délégué OP, PLS et
disponible
PFD
Tenue de la comptabilité et
PRODEL,
1.2 déclarations Bilan d’activités élaboré Toute l’année Comptable
PLS et PFD
administratives
Procès-verbaux du comité
Président
Élaboration et mise en d’achat/commission interne
1.3 Commission PRODEL,
œuvre du plan de passation de passation des marchés 1er mois
Passation des PLS et PFD
des marchés Feuilles de présence
Marches
Contrats de prestations signés
Montant du crédit
Suivi du remboursement correspondant remboursé PRODEL,
1.4 10ème mois Délégué
du crédit du PLS et PFD
remboursement réalisé

Rédaction des rapports États statistiques Secrétaire

PRODEL,
1.5 périodiques et des états périodiques Tous les
PLS et PFD
déclaratifs et statistiques Rapports d’activités mois

2. Activités liées aux investissements et à l’acquisition du matériel de la coopérative

01plaque d'identification du
Fabriquer et implanter la PLS, PFD,
projet est implantée sur le Président
2.1 plaque d'identification du Mois 1 PRODEL
site comité d’achat
projet sur site
PV de réception
03 bâtiments de 5000
Construire 03 bâtiments (10x500) m2 construits et PLS, PFD,
2.2 d'élevage de poulets de équipés en plomberie et Mois 1- Mois 3 Délégué PRODEL
1500 m² électricité.
PV de réception
Un Magasin de stockage PLS, PFD,
Construire un magasin de
2.3 construit. Mois 1- Mois 3 Délégué PRODEL
stockage de 100 m²
PV de réception
Construire une clôture sur Une clôture Mois 1 - Mois PLS, PFD,
2.4 Délégué
les deux faces principales est construite sus deux faces 3 PRODEL
17
 avec une autoluve à principales avec un SAS
l'entrée du bâtiment et un d’entrée et une autoluve.
SAS d'entrée faisant office PV de réception
de double barrière pour le
renforcement des mesures
de biosécurité
Un KIT d’énergie solaire est Président
Acquérir et installer un
installé et fonctionnel dans Commission PLS, PFD,
2.5 système d'énergie solaire Mois 3
l’exploitation. de passation de PRODEL
sur le site
PV de réception marché
3. Activités liées à l’acquisition du matériel d’élevage pour la coopérative
300 mangeoires siphoïdes
Acquérir 300 mangeoires Commission
sont acquises. PLS, PFD,
3.1 siphoïdes et les installer Mois 4 de passation
PV de réception PRODEL
dans le bâtiment des marchés
Factures d’achat
300 abreuvoirs sont acquis et
Acquérir 300 abreuvoirs et Commission
installés dans les bâtiments. PLS, PFD,
3.2 les installer dans le Mois 4 de passation
PV de réception PRODEL
bâtiment des marchés
Factures d’achat
300 mangeoires premières âge
Acquérir 300 mangeoires en plateaux plastiques sont Commission
PLS, PFD,
3.3 premières âge en plateaux acquises. Mois 4 de passation
PRODEL
plastiques PV de réception des marchés
Factures d’achat
400 abreuvoirs premiers âge Président
Acquérir 400 abreuvoirs sont acquis. commission PLS, PFD,
3.4 Mois 4
premiers âge PV de réception de passation PRODEL
Factures d’achat des marchés
25 caisses de transport des
Président
Acquérir 25 caisses de poulets en plastique sont
commission PLS, PFD,
3.5 transport des poulets en acquises. Mois 4
de passation PRODEL
plastique PV de réception
des marchés
Facture d’achat
06 radians à gaz sont acquis Président
Acquérir 06 radians à gaz
pour le chauffage des commission PLS, PFD,
3.6 pour le chauffage des Mois 4
poussins. de passation PRODEL
poussins
PV de réception des marchés
Président
Acquérir 4 bouteilles de
04 bouteilles de gaz commission PLS, PFD,
3.7 gaz pour alimenter les Mois 4
domestiques sont acquises de passation PRODEL
radians
des marchés
Un ordinateur est acquis et
Acquérir un ordinateur de PLS, PFD,
3.8 installé pour la gestion de la Mois 4 Délégué
bureau PRODEL
coopérative
Une imprimante de marque
Acquérir une imprimante PLS, PFD,
3.9 HP est acquise pour les Mois 4 Délégué
de bureau PRODEL
services de la coopérative
Acquérir un classeur de Un classeur de bureau est PLS, PFD,
3.10 Mois 4 Délégué
bureau acquis pour le rangement des PRODEL
18
 documents
Acquérir 02 chaises de Deux chaises de bureau sont PLS, PFD,
3.11 Mois 4 Délégué
bureau acquises pour le bureau PRODEL
4. Activités liées à l’acquisition d’intrants d’élevage pour la coopérative
22,5 tonnes d’aliments Président
02 jours avant
Acquérir l'aliment démarrage sont acquis pour le commission
4.1 la réception PLS, PFD,
démarrage poulets démarrage de 15 000 poulets passation des
des poussins
chair marchés
30 tonnes d’aliment finition Président
Acquérir des aliments sont acquis pour la conduite commission
4.2 Au 20ème jour PLS, PFD,
finition de 15 000 poulets de la fin du passation des
démarrage jusqu’à la finition marchés
15 000 poussins de souches
COBB sont acquis avec 2
Chaque mois à
Acquérir 15000 poussins semaines d’écart en 02 lots de Vétérinaire de
4.3 compter du PLS, PFD
chair d'un jour 8000 chacun pour peupler les suivi
mois 4
bâtiments
Factures
Des produits vétérinaires
Chaque mois à
Acquérir les produits pour conduire 16000 poulets Vétérinaire de PLS, PFD,
4.4 compter du
vétérinaires sont acquis suivi PRODEL
mois 4
Factures
Chaque mois à
500 sacs de copeaux de bois Président PLS, PFD,
4.5 Acquérir de copeau de bois compter du
blanc sont acquis comité d’achat PRODEL
mois 4
Du gaz domestique est acquis Chaque mois à
Acquérir du gaz Président PLS, PFD,
4.6 pour alimenter les radians de compter du
domestique comité d’achat PRODEL
chauffage mois 4
Des fournitures de bureau
Acquérir des fournitures de Président PLS, PFD,
4.7 sont acquises pour le Au 3ème mois
bureau comité d’achat PRODEL
fonctionnement de la structure
Acquérir des produits de Des produits sont acquis pour Dès le 6ème Président PLS, PFD,
4.8
nettoyage et d'entretien l’entretien des locaux mois comité d’achat PRODEL
5. Activités liées au fonctionnement courant de la coopérative
Entretenir le matériel Le matériel d’exploitation est Dès le 6ème PLS, PFD,
5.1 Délégué
d'exploitation fréquemment entretenu mois PRODEL
Les factures de téléphone et
Régler les factures de À compter du PLS, PFD,
5.2 d’internet sont réglées chaque Trésorière
téléphone et internet mois 1 PRODEL
mois
Les frais d’assurance sont
Tous les six PLS, PFD,
5.3 Primes d'assurance réglés pour la circulation du Délégué
mois PRODEL
véhicule
03 mois de salaires sont Chaque 03
Règlement salaire
5.4 disponibles pour le payement mois à compter Trésorier, PLS,
personnel
des ouvriers du mois 4
Chaque mois à
NIES + Biosécurité PLS et
5.5 NIES + Biosécurité compter du Délégué
PV PRODEL
mois 4

19
III.5.5. Chronogramme de mise en œuvre des activités
Le tableau ci-dessous donne le chronogramme des activités du groupe sur trois ans.
Tableau XIV : Chronogramme de mise en œuvre des activités
Années Année 1 Année 2 Année 3
Activités/sous activités J F M A M J J A S O N D
Résultat 1 : Constructions des infrastructures et aménagements
Passation des marchés
Construire 02 bâtiments de 500 m² chacun X
Construire une clôture autour de
X
l’exploitation
Construire un magasin de stockage de 100
X
m²
Acquérir et installer un système d'énergie
solaire sur le site
Résultat 2 : Équipement de la coopérative
Acquérir 300 mangeoires siphoïdes et les
X
installer dans le bâtiment
Acquérir 300 abreuvoirs automatiques et
X
les installer dans le bâtiment
Acquérir 300 mangeoires premières âge en
X
plateaux plastiques
Acquérir 300 abreuvoirs premiers âge X
Acquérir 25 caisses de transport des poulets
X
en plastique
Acquérir 06 radians à gaz pour le chauffage
X
des poussins
Acquérir 4 bouteilles de gaz domestique
X
pour alimenter les radians
Acquérir un ordinateur de bureau X
Acquérir une imprimante de bureau X
Acquérir un classeur de bureau X
Acquérir une table de bureau X
Acquérir 02 chaises de bureau X
Résultat 3 : production des poulets chair
Acquérir 22 ,5 tonnes d’aliment démarrage
X X X X X X X X X X X
poulets
Acquérir 37,5 tonnes d’aliments finition X X X X X X X X X X X
Acquérir 10 000 poussins chair d'un jour X X X X X X X X X X X
Acquérir les produits vétérinaires pour
X X X X X X X
15 000 poulets
Acquérir 06 pelles de qualité X
Acquérir 06 balais brosses de qualité X

20
Acquérir 06 seaux PVC de qualité X
Acquérir le Carburant et lubrifiant X X X X X X X X X X X
Acquérir du gaz domestique X X X X X X X
Acquérir des fournitures de bureau X
Acquérir des produits de nettoyage et
X X X X X X X
d'entretien
Entretenir le matériel d'exploitation X X X X X X X X X X X
Régler les factures de téléphone et internet X X X X X X X
Règlement salaire du personnel X X X X X X X X X X X
NIES + Biosécurité X X X X X X X X X X X

21
III.6. Gestion environnementale et sociale
Les risques environnementaux et sociaux pouvant résulté des activités du groupe sont résumés dans le tableau ci-après.
Tableau XV : Tableau synoptique du CCES

Coût de la
Acteur de
Milieux

mise en
Mesure (s) d’atténuation

œuvre
Impacts Source de Objectif de la Activités relatives Responsable Période Indicateur de mise
mise en
potentiels l’impact préconisée (s) mesure à la mise en œuvre de suivi d’exécution en œuvre
œuvre

Création d’une
cellule HSE dans
l’organigramme de
l’OP ;

Formation du
Création d’une cellule
personnel et les
HSE dans
membres de l’OP à
l’organigramme de du
la gestion Notes de service de
groupe ;
environnementale création de la cellule
-Intégrer la cellule
et sociale ; SRES HSE au sein de
Renforcement des HSE dans Direction
PRODEL, l’OP ;
Tous les impacts capacités des membres de l’organigramme du générale des
Formation d’un CDSPGES
identifiés et les l’OP et du personnel en la groupe ARBRE
volailler sur la (MINEPDED Rapports des

400 000
aspects hygiène Mise en gestion -Doter le personnel de SOURCE Dès le début du
gestion des Nyong et formations ;
santé et œuvre du PA environnementale ; l’OP et ses membres DE financement
déchets, au Mfoumou),
biosécurité dans des capacités en VIE, SRES
contrôle et suivi Mairie Listes de présence ;
la ferme Formation d’un volailler gestion PRODEL,
environnemental, à d’Ayos
en HSE pour mise en environnementale et
la gestion des Photos de la
œuvre du CCES ; sociale
impacts sociaux, à formation.
la gestion de la
Assistance technique de
santé et de la
l’OP dans la mise en
biosécurité au
œuvre du CCES
travail ;

Assistance
technique de l’OP
pour la mise en
œuvre du CCES.

22
 Occupation du
périmètre bâti dans
Limiter les opérations de
le strict respect des
décapage du couvert
dimensions Observations ;
végétal dans l’emprise des
d’exploitation
travaux et surfaces
projetée lors des SRES PV réunion
Destruction du prévues dans le plan de
travaux PRODEL, Pendant les sensibilisation
couvert végétal Terrassements masse et particulièrement
d’agrandissement CDSPGES travaux de entreprise chargée
(sites des généraux, l’agrandissement de Limiter au maximum
Biologique

des bâtiments ; Responsable (MINEPDED construction des des travaux ;

200 000
nouveaux Implantation l’espace sur la pente du la perte de la
HSE de la Nyong et bâtiments et
bâtiments de et site choisi ; végétation autour de
Sensibilisation du ferme Mfoumou), pendant le Nombre d’arbres
production et de constructions la ferme d’Ayos
personnel en Mairie fonctionnement plantés ;
transformation des bâtiments Sensibilisation du
charge des travaux d’Ayos. de la ferme
(Impact N°1) personnel pendant les
sur le maintien du Rapport d’activités
travaux ;
périmètre environnementales
floristique consacré
Plantation des arbres
à l’exploitation ;
autour de la ferme.
Plantation d’arbres.

23
 Nombre de fiches de
Élaboration d’un suivi des déchets ;
Risque de Assurer une maintenance programme de
dégradation de régulière du groupe suivi et de Nombre
Fonctionneme
l’air électrogène et tout maintenance des d’opérations de
nt du groupe
atmosphérique équipements de l’unité équipements maintenance des
électrogène,
et ambiant par d’l’élevage et de électriques (groupe appareils
de la chambre électrogène, SRES Pendant les
les poussières et transformation ; électriques ;
froide, de la PRODEL, travaux de
émission de GES Minimiser au chambre froide,
pompe à eau, CDSPGES construction des
(Impact N°2) Veiller à ce que les locaux maximum les etc.) ; Contrats de
Physique

gestion des Responsable (MINEPDED bâtiments et

600 000
soient suffisamment pollutions prestation de service
fientes, des Élaboration d’un HSE de la Nyong et pendant le
Risque de aérés ; atmosphériques, l’air avec entreprise de
viscères, des ferme. Mfoumou), fonctionnement
nuisances ambiant et l’émission programme vidange ;
eaux usées et Mairie de la ferme et de
sonores (Impact Limiter le temps de de bruits hebdomadaire Observations ;
autres déchets, d’Ayos. l’unité de
N°3) stockage des déchets à d’élimination des
manipulation transformation
moins d’une semaine sur déchets ; PV réunion
de la
Risque de le site ; sensibilisation sur la
provende,
nuisances Prestation de gestion des déchets ;
olfactives Vidange régulière du service relative à la
(Impact N°4) puisard. vidange des Rapport d’activités
puisards.
environnementales

24
 Présence du
dispositif de rejet
des effluents de
l’unité de
Former tout le personnel
Information et transformation avec
aux économies d'eau ;
sensibilisation du fosse septiques
personnel aux Existence des
Vérifier régulièrement les
économies d’eau ; contrats pour la
compteurs d’eau pour
Pression sur les gestion des effluents
identifier les écarts ;
ressources en Maintenance du ;
eau forage et du
Vérifier régulièrement les
(Impact N°5) système Existence d’une
points d’eau et régler les
Abreuvement d’alimentation de fiche technique de
fuites sur les Réduire le gaspillage
Risque de des poulets, la ferme ; suivi des déchets et
installations ; de la ressource en SRES
pollution des Utilisation de Pendant le effluents ;
Effectuer une analyse des eau; Responsable PRODEL,
sols (Impact l’eau dans le Établissement fonctionnement
Biophysique

eaux tous les 06 mois ; HSE de la CDSPGES

1 000 000
N°6) ; procédé de d’une fiche des unités de Nombre
Minimiser les risques ferme ; (MINEPDED
transformation technique de suivi production, de d’opérations de
Assurer la maintenance de pollution des sols Entreprise Nyong et
Risque de , gestions des des transformation et maintenance des
régulière du forage ; et de dégradation du chargée des Mfoumou),
dégradation du eaux usées, déchets/contrôle de de appareils du forage ;
marécage en contre travaux. Mairie
marécage gestion des la conformité aux conditionnement
Respecter les normes de bas du site de la d’Ayos
(Impact N°7) déchets normes Contrats de
rejets en vigueur (Décret ferme.
solides environnementales; prestation de service
n°2012/2809/PM du 26
Risque avec entreprise de
septembre 2012 fixant les
d’apparition des Construction d’une maintenance ;
conditions de tri, de
maladies fosse septique ;
collecte, de stockage, de
invasives. Observations ;
transport, de récupération,
Installation d’un
de recyclage, de
dispositif de rejet PV réunion
traitement et
des effluents dans sensibilisation sur
d’élimination finale des
la fosse septique. l’économie de l’eau
déchets).
;

Fosse septique
construite et viable ;

25
 Doter le personnel d’une
couverture sanitaire ;

Doter le personnel d’EPI ;

Réalisation des
Mettre un dispositif anti
check up (1
incendie par l’achat des
fois/an) aux Existence d’un plan
extincteurs ;
employés de d’urgence et
l’exploitation ; affiché ;
Adopter des postures
ergonomiques à chaque
Formation et Nombre de séquence
poste de travail ;
Sensibilisation des des prophylaxies
employés sur les avicoles ;
Sensibiliser le personnel
risques de maladies
sur les risques associés à
professionnelles et Nombre d’employés
leurs activités et à chaque
Risque de les mesures de formés aux risques
poste ;
développement sécurité et de maladies
des maladies biosécurités professionnelles
Afficher et actualiser les
pulmonaires inhérentes à chaque
(Impact N°8)
consignes de sécurité, au
poste de travail au
dans l’élevage ;
niveau des différents
sein de la ferme ;
équipements ou postes de Assurer la protection
Risque Nombre d’employés
travail ; sanitaire des SRES
d’apparition des Opérationnalisation ayant bénéficié des
employés et de la PRODEL,
zoonoses régulière des Responsable checks up ;
S’assurer que les produits volaille ; CDSPGES

1 000 000
(Impact N°9) prophylaxies HSE de la Dès le début
Humain

Mise en vétérinaires achetés soient (Nyong et

avicoles; ferme, d’exécution du PV réunion
œuvre du PA conventionnés et de la Réduire les risques Mfoumou),
Vétérinaire PA sensibilisation sur
bonne qualité ; d’accident de travail, Mairie
Réalisation d’un de la ferme. les risques associés à
d’incendie et d’Ayos
Risque plan sommaire chaque poste de
Veiller en tout temps aux maladies MINEPIA
d’accidents d’urgence adapté travail et sur
bonnes pratiques professionnelles
corporels au contexte l’utilisation
d’hygiène dans tout le
(Impact N°10) d’élevage avicole; d’extincteurs ;
processus d’élevage ;

Risque Appui à Contrat de travail

Sensibiliser tout étranger
d’Incendie l’organisation établi avec un
sur les mesures d’hygiène
(Impact N°11) d’examen vétérinaire ;
ou de biosécurité avant
sérologique
tout accès ;
volontaire pour les Disponibilité de la
employés ; trousse de secours ;
Contrôle mensuel de la
trousse de premier
Achat trousse de Facture Achat
secours ;
premiers secours ; d’extincteurs ;

Établir un plan d’urgence

Achat Fiche de dotation
des différentes 26
d’extincteurs; d’EPI.
installations à Ndjimgon
Ayos ;
Achat d’EPI
Établir un plan
 Maintenir

PM (ce coût est compris dans les mesures prises en amont)

régulièrement et
Maintenir régulier et
systématique la
systématique la propreté Présence des
propreté de
de l’ensemble des locaux affiches de
l’ensemble des
Gestion des et les espaces de stockage sensibilisation
Risque de locaux et les lieux
fientes, des des déchets ; Assurer l’hygiène des environnementale ;
pollution par les de stockage des SRES Pendant le
viscères, des locaux ;
déchets solides déchets ; PRODEL, fonctionnement
eaux usées et Vidange régulière du Nombre de bacs à
et liquides Responsable CDSPGES des unités de
autres déchets, puisard ; Gérer les déchets et ordures installés ;
(Impact N°12) Vidange régulière HSE de la (MINEPDED production, de
transformation les effluents de
du puisard ; ferme, Nyong et transformation, de
et Entretien régulier du l’exploitation ; Contrat de prestation
Risque de Vétérinaire Mfoumou), conditionnement
conditionnem réseau de drain des eaux de service pour le
contamination Entretien régulier de la ferme. Mairie et de
ent et usées ; Assurer la santé des traitement des
chez les du réseau de drain d’Ayos commercialisation
commercialisa employés et des effluents ;
consommateurs des eaux usées ; MINEPIA des produits.
tion des Assurer le suivi consommateurs.
(Impact N°21)
produits vétérinaire et le contrôle Contrat de travail
Suivi prophylaxie
qualité des produits avec un vétérinaire.
rigoureux et
d’élevage avant mis sur le
assurance qualité
marché.
des produits mis
sur le marché.

Tenue des registres

de plaintes et
Établir un système de
griefs ; SRES
dialogue franc et constant Nombre de plaintes
avec les riverains, les Direction PRODEL,
Mise en place enregistrées ;
Risque de employés et les générale du CDSPGES
Anticiper et gérer les d’une plateforme Dès le début

500 000
développement Mise en prestataires ; Groupe, (MINEPDED
conflits entre les de dialogue entre d’exécution du Contrats des
des conflits œuvre du PA Responsable Nyong et
parties prenantes les différentes PA employés ;
(Impact N°18) Établir des contrats de HSE de la Mfoumou),
parties prenantes ferme. Mairie
travail ou de prestation de Fiche de paie
sous la supervision d’Ayos
service avec les employés
du comité de
ou les prestataires
surveillance du
groupe

27
 Document de
Affiliation du personnel à -Affiliation du fiscalité ;
-Création la CNPS ; personnel à la
d’emplois CNPS ; Contrats de sous-
permanents Respecter le plan de traitante ;
(Impact N°13) recrutement contenu Élaboration du plan
dans le plan d’affaire ; stratégique de suivi Nombre de
Développement des indicateurs partenariats
d’opportunités Assurer le programme de sociaux commerciaux ;
d’affaires et de renforcement des économiques;
Direction
partenariats capacités du personnel ; 01 Atelier de
Général du SRES
(Impact N°14) Respect et renforcement des
Groupe PRODEL,
Maintenir et garantir les Garantir de façon actualisation du capacités du
Responsable CDSPGES
Amélioration de soutenable les plan de Dès le début personnel ;

300 000
Mise en partenariats pour la HSE de la (MINEPDED
la chaîne commercialisation des emplois au sein du recrutement pour d’exécution du
œuvre du PA ferme, Sanaga-
d’approvisionne produits d’élevage ; sous-projet et de la l’adapter aux PA Plan stratégique de
Vétérinaire, Nyong et
ment et de coopérative besoins et aux suivi des indicateurs
SRES Mfoumou),
compétitivité du Maintenir la qualité et les situations ; sociaux
PRODEL, Mairie
conditionnement prix des produits économiques
d’Ayos
du poulet de proposés ; Atelier de disponible ;
chair renforcement des
(Impact N°15) Élargir la diffusion des capacités du Évolution de l’indice
produits au plan national ; personnel ; de bénéfices et des
Amélioration points de
des revenus des Mettre en place une Développement du commercialisation ;
éleveurs politique de marketing plan marketing et
(Impact N°16) sur les produits de la gamme des Reçu de versement
d’élevage proposés. sous-produits. des parts sociales à
la CNPS.
.
Acquisition des
SRES Matériel de
Mettre en place un différents outils
Amélioration de PRODEL, PRODEL, conditionnement des
système de gestion assurant le bon
la Assurer Direction du CDSPGES sous-produits et
efficace des déchets confinement des
consommation l’assainissement et groupe (MINEPDED Dès le début présence du système
Mise en générés dans tout le produits

PM
du poulet de Garantir la qualité des Vétérinaire, Nyong et d’exécution du de drainage et ou
œuvre du PA processus d’élevage de établissement d’un
chair sous-produits Responsable Mfoumou), PA d’assainissement au
la volaille et la chaîne de bon système de
(Impact N°20) d’élevage HSE de la Mairie sein de l’exploitation
conditionnement des drainage au sein de
ferme. d’Ayos avicole
produits dérivés la ferme
MINEPIA

28
 Atelier de
renforcement des
Former tout le personnel capacités du
Élaboration du plan
Chauffage des sur l’efficacité SRES personnel ;
de renforcement
poussins, énergétique au sein de la Direction PRODEL,
Risque de des capacités des
Économique

abattage, ferme ; générale du CDSPGES Plan stratégique de

mauvais usage membres de la Dès le début

500 000
transformation Faire des économies Groupe, (MINEPDED suivi des indicateurs
de l’énergie coopérative ou des d’exécution du
et Utilisation rationnelle de d’énergie Responsable Nyong et sociaux
électrique employés de la PA
conditionnem l’énergie électrique ; HSE de la Mfoumou), économiques
(Impact N°19) ferme aux
ent des ferme. Mairie disponible ;
économies
produits Mettre des panneaux d’Ayos
d’énergie
solaires. Écart de
consommation de
l’électricité.
Total 4 500 000

Il s’agira dans le cadre de cette partie financière de quantifier tous les besoins financiers nécessaires pour mener à bien les activités et assurer les
investissements d’une part et d’autre part d’identifier les possibilités de financement et les sources des ressources correspondantes au travers de l’élaboration
du pan de financement initial qui déterminera les capitaux nécessaires pour lancer le projet.

29
III.7. Plan financier
III.7.1. Détermination du coût total du projet
Tableau XVI : Cout global du projet
Désignations OP PRODEL IFP Total
TOTAL Investissement (A) 8 340 000 67 850 000 16 550 000 92 740 000
Fonctionnement(B) 4 944 800 7 150 000 23 076 500 35 171 300
Total 13 284 800 75 000 000 39 626 500 127 911 300
Pourcentage 10,39% 58,63% 30,98% 100%

III.7.2. Plan d’investissement détaillé sur 03 ans

Tableau XVII : Plan d’investissement du projet
Source de financement
Éléments Qtés PU Montant OP PRODEL Banque
10,39% 58,63% 30,98%
Confectionner une plaque signalétique de 1,2mx1m et l'installer 1 200 000 200 000 0 200 000 0
Construire 02 bâtiments de 500 m² chacun 1 000 50 000 50 000 000 50 000 000
Construire un magasin de stockage de 100 m² 100 40 000 4 000 000 - 4 000 000 -
Construire une clôture sur les deux faces principales avec une autoluve à
l'entrée du bâtiment et un SAS d'entrée faisant office de double barrière 1,0 8 000 000 8 000 000 500 000 7 500 000 -
pour le renforcement des mesures de biosécurité
Installer un système d'énergie solaire 1,0 6 700 000 6 700 000 1 250 000 5 450 000
Implanter un forage complet avec château de 6 m de hauteur 1,0 3 500 000 3 500 000 3 500 000 -
Acquérir 300 mangeoires siphoïdes et les installer dans le bâtiment 300,0 14 000 4 200 000 4 200 000 - -
Acquérir 300 abreuvoirs automatiques et les installer dans le bâtiment 300,0 33 833 10 150 000 - 4 900 000 5 250 000
Acquérir 300 mangeoires premières âge en plateaux plastiques 300,0 2 000 600 000 - - 600 000
Acquérir 300 abreuvoirs premiers âge 300,0 1 000 300 000 - - 300 000
Acquérir 25 caisses de transport des poulets en plastique 25,0 44 000 1 100 000 - - 1 100 000
Acquérir 07 radians à gaz pour le chauffage des poussins 7,0 200 000 1 400 000 - - 1 400 000
Acquérir un tricycle 1,0 1 500 000 1 500 000 - 1 500 000
Acquérir une motocyclette avec branding 1,0 500 000 500 000 - 500 000

30
 Acquérir un ordinateur de bureau 1,0 250 000 250 000 - - 250 000
Acquérir une imprimante de bureau 1,0 200 000 200 000 - 200 000
Acquérir un classeur de bureau 1,0 50 000 50 000 50 000 -
Acquérir une table de bureau 1,0 40 000 40 000 40 000 -
Acquérir 02 chaises de bureau 2,0 25 000 50 000 50 000
TOTAL I 92 740 000 8 340 000 67 850 000 16 550 000
Acquérir l'aliment démarrage poulets 22 500 275 6 187 500 - - 6 187 500
Acquérir des aliments finition 20 000 375 7 500 000 - 7 500 000
Acquérir 10 000 poussins chair d'un jour 10 000 750 7 500 000 - 7 500 000
Acquérir les produits vétérinaires 35 000 100 3 500 000 - 2 000 000 1 500 000
acquérir des copeaux 300 300 90 000 90 000
Acquérir 06 pelles de qualité 4 3 000 12 000 - 12 000
Acquérir 06 balais brosses de qualité 6 3 000 18 000 - 18 000
Acquérir 06 seaux PVC de qualité 6 1 500 9 000 - 9 000

Acquérir le Carburant et lubrifiant (1500 F/j pendant 60 jrs dans l'année) 60 1 500 90 000 - - 90 000

Acquérir des fournitures de bureau 1 60 000 60 000 60 000

Acquérir des produits de nettoyage et d'entretien 1 50 000 50 000 50 000
Entretenir le matériel d'exploitation 1 1 854 800 1 854 800 1 854 800 - -
Régler les factures de téléphone et internet 3 50 000 150 000 150 000 -
Primes d'assurance 1 50 000 50 000 50 000 -
Frais bancaires 3 20 000 60 000 60 000
Droit de timbre 1 50 000 50 000 50 000 -
Vignette 1 20 000 20 000 20 000 -
Rémunération d'intermédiaires (prestation vétérinaire+ assistance
3 100 000 300 000 300 000 -
comptable)
Publicité et relations publiques 3 15 000 45 000 45 000 -
Payer le salaire des ouvriers 3 825 000 2 475 000 2 475 000 - -
Réalisation de la NIES 1 650 000 650 000 - 650 000
Cout de mise en œuvre de la NIES 1 6 500 000 6 500 000 - 6 500 000
TOTAL II 35 171 300 4 944 800 7 150 000 23 076 500
TOTAL DU PROGRAMME 127 911 300 13 284 800 75 000 000 39 626 500
III.7.3. Différentes phases de financement du projet

31
 a) Différentes phases de mise en œuvre du projet
Tableau XVIII : Différentes phases de mise en œuvre du projet
Source de financement
Éléments Qté PU Montant OP PRODEL Banque
10,39% 58,63% 30,98%
PHASE 1
Confectionner une plaque signalétique de 1,2mx1m et
1 200 000 200 000 - 200 000 -
l'installer
Construire 02 bâtiments de 500 m² chacun 1 000 50 000 50 000 000 50 000 000
Construire un magasin de stockage de 100 m² 100 40 000 4 000 000 - 4 000 000 -
TOTAL PHASE 1 54 200 000 - 54 200 000 -
PHASE 2
Construire une clôture sur les deux faces principales
avec une autoluve à l'entrée du bâtiment et un SAS
1 8 000 000 8 000 000 500 000 7 500 000 -
d'entrée faisant office de double barrière pour le
renforcement des mesures de biosécurité
Installer un système d'énergie solaire 1 6 700 000 6 700 000 1 250 000 5 450 000
Implanter un forage complet avec château de 6 m de
1 3 500 000 3 500 000 3 500 000 -
hauteur
Acquérir 300 mangeoires siphoïdes et les installer dans
300 14 000 4 200 000 4 200 000 - -
le bâtiment
Acquérir 300 abreuvoirs automatiques et les installer
300 17 500 5 250 000 - - 5 250 000
dans le bâtiment
Acquérir 300 mangeoires premières âge en plateaux
300 2 000 600 000 - - 600 000
plastiques
Acquérir 300 abreuvoirs premiers âge 300 1 000 300 000 - - 300 000
Acquérir 25 caisses de transport des poulets en plastique 25 44 000 1 100 000 - - 1 100 000
Acquérir 07 radians à gaz pour le chauffage des poussins 7 200 000 1 400 000 - - 1 400 000
Acquérir un tricycle 1 1 500 000 1 500 000 - 1 500 000
Acquérir une motocyclette avec branding 1 500 000 500 000 - 500 000
Acquérir un ordinateur de bureau 1 250 000 250 000 - - 250 000
32
 Acquérir une imprimante de bureau 1 200 000 200 000 - 200 000
Acquérir un classeur de bureau 1 50 000 50 000 50 000 -
Acquérir une table de bureau 1 40 000 40 000 40 000 -
Acquérir 02 chaises de bureau 2 25 000 50 000 50 000
Acquérir 10 000 poussins chair d'un jour (Commande
10 000 750 7 500 000 - 7 500 000
poussins)
Total phase 2 46 040 000 8 340 000 13 650 000 24 050 000
PHASE 3
Acquérir l'aliment démarrage poulets 22 500 275 6 187 500 - - 6 187 500
Acquérir des aliments finition 20000 375 7 500 000 - 7 500 000
Acquérir les produits vétérinaires 35 000 100 3 500 000 - - 3 500 000
acquérir du copeau 300 300 90 000 90 000
Acquérir 06 pelles de qualité 4 3 000 12 000 - 12 000
Acquérir 06 balais brosses de qualité 6 3 000 18 000 - 18 000
Acquérir 06 seaux PVC de qualité 6 1 500 9 000 - 9 000
Acquérir le Carburant et lubrifiant 60 1 500 90 000 - - 90 000
Acquérir des fournitures de bureau 1 60 000 60 000 60 000
Acquérir des produits de nettoyage et d'entretien 1 50 000 50 000 50 000
Entretenir le matériel d'exploitation 1 1 854 800 1 854 800 1 854 800 - -
Régler les factures de téléphone et internet 3 50 000 150 000 150 000 -
Primes d'assurance 1 50 000 50 000 50 000 -
Frais bancaires 3 20 000 60 000 60 000
Droit de timbre 1 50 000 50 000 50 000 -
Vignette 1 20 000 20 000 20 000 -
Rémunération d'intermédiaires (prestation vétérinaire+
3 100 000 300 000 300 000 -
assistance comptable)
Publicité et relations publiques 3 15 000 45 000 45 000 -
Payer le salaire des ouvriers 3 825 000 2 475 000 2 475 000 - -
Réalisation de la NIES 1 650 000 650 000 - 650 000
Cout de mise en œuvre de la NIES 1 4 500 000 4 500 000 - 4 500 000
Total phase 3 27 671 300 4944800 7 150 000 15 576 500

33
TOTAL DU PHASES 1+2+3 127 911 300 13 284 800 75 000 000 39 626 500

34
III.7.4. Tableau d’amortissement sur les investissements

Date Taux
Éléments Vo Dotation A1 Dotation A2 Cumul VNC
d'acquis. Amort.
Bâtiment de 500
25 000 000 2021 5% 1 250 000 1 250 000 2 500 000 22 500 000
m² au total
Plaque
200 000 2021 100% 200 000 - 200 000 -
signalétique
Bâtiments de
25 000 000 2021 5% 1 250 000 1 250 000 2 500 000 22 500 000
500 m² chacun
Magasin de 100
4 000 000 2021 5% 200 000 200 000 400 000 3 600 000
m²
Clôture 8 000 000 2021 5% 400 000 400 000 10 00 000 7 200 000
Plaque solaire 6 700 000 2021 10% 670 000 670 000 1 340 000 5 360 000
Mangeoires
4 200 000 2021 10% 420 000 420 000 840 000 3 360 000
siphoïdes
Abreuvoirs 10 150 000 2021 10% 10 15 000 10 150 000 2 030 000 8 120 000
Mangeoires
600 000 2021 100% 600 000 - 600 000 -
premier âge
Abreuvoirs
300 000 2021 100% 300 000 - 300 000 -
premier âge
Caisses
plastiques de
1 100 000 2021 10% 110 000 110 000 220 000 880 000
transport poulets
vivants
Radian à gaz 1 400 000 2021 10% 140 000 140 000 280 000 1 120 000
Forage avec
3 500 000 2021 10% 350 000 - 350 000 3 150 000
château
Moto 500 000 2021 5% 25 000 25 000 50 000 450 000
Ordinateur de
250 000 2021 100% 250 000 - 250 000 -
bureau
Imprimante 200 000 2021 100% 200 000 - 200 000 -
classeur de
50 000 2021 100% 50 000 - 50 000 -
bureau
Table de bureau 40 000 2021 100% 40 000 - 40 000 -
Chaises de
50 000 2021 100% 50 000 - 50 000 -
bureau
Total 91 240 000 7 520 000 5 480 000 13 000 000 78 240 000
III.7.5. Tableau d’amortissement mensuel de l’emprunt
Tableau XIX : Amortissement mensuel de l’emprunt

Capital initial 39 626 500

Durée 36
Périodicité Mensuelle
Taux mensuel 1,0%
Frais dossier + assurance 1 585 060
Taux annuel 12%
Frais Annuités
Mois Capital initial Amortissement Intérêt TVA
dossier TTC
1 39 626 500 1 100 736 44 029 396 265 76 281 1 617 312
2 38 525 764 1 100 736 44 029 385 258 74 162 1 604 185
3 37 425 028 1 100 736 44 029 374 250 72 043 1 591 059
4 36 324 292 1 100 736 44 029 363 243 69 924 1 577 933
5 35 223 556 1 100 736 44 029 352 236 67 805 1 564 806
6 34 122 819 1 100 736 44 029 341 228 65 686 1 551 680
7 33 022 083 1 100 736 44 029 330 221 63 568 1 538 554
8 31 921 347 1 100 736 44 029 319 213 61 449 1 525 428
9 30 820 611 1 100 736 44 029 308 206 59 330 1 512 301
10 29 719 875 1 100 736 44 029 297 199 57 211 1 499 175
11 28 619 139 1 100 736 44 029 286 191 55 092 1 486 049
12 27 518 403 1 100 736 44 029 275 184 52 973 1 472 923
13 26 417 667 1 100 736 44 029 264 177 50 854 1 459 796
14 25 316 931 1 100 736 44 029 253 169 48 735 1 446 670
15 24 216 194 1 100 736 44 029 242 162 46 616 1 433 544
16 23 115 458 1 100 736 44 029 231 155 44 497 1 420 417
17 22 014 722 1 100 736 44 029 220 147 42 378 1 407 291
18 20 913 986 1 100 736 44 029 209 140 40 259 1 394 165
19 19 813 250 1 100 736 44 029 198 133 38 141 1 381 039
20 18 712 514 1 100 736 44 029 187 125 36 022 1 367 912
21 17 611 778 1 100 736 44 029 176 118 33 903 1 354 786
22 16 511 042 1 100 736 44 029 165 110 31 784 1 341 660
23 15 410 306 1 100 736 44 029 154 103 29 665 1 328 533
24 14 309 569 1 100 736 44 029 143 096 27 546 1 315 407
25 13 208 833 1 100 736 44 029 132 088 25 427 1 302 281
26 12 108 097 1 100 736 44 029 121 081 23 308 1 289 155
27 11 007 361 1 100 736 44 029 110 074 21 189 1 276 028
28 9 906 625 1 100 736 44 029 99 066 19 070 1 262 902
29 8 805 889 1 100 736 44 029 88 059 16 951 1 249 776
30 7 705 153 1 100 736 44 029 77 052 14 832 1 236 650
31 6 604 417 1 100 736 44 029 66 044 12 714 1 223 523
32 5 503 681 1 100 736 44 029 55 037 10 595 1 210 397
33 4 402 944 1 100 736 44 029 44 029 8 476 1 197 271
34 3 302 208 1 100 736 44 029 33 022 6 357 1 184 144
35 2 201 472 1 100 736 44 029 22 015 4 238 1 171 018
36 1 100 736 1 100 736 44 029 11 007 2 119 1 157 892
TOTAL 39 626 500 1 585 060 7 330 902 1 411 199 49 953 661
36
III.7.6. Compte d’exploitation prévisionnel sur 03 ans
Tableau XX : Compte d’exploitation du projet du GIC « COMPLEXE AGRO-PASTORAL D’AYOS »
N° Cpte Intitulés Charges Produits Charges Produits Charges Produits
701
6011 0 0 0
SI
SF
132 Marge commerciale 0 0 0
Vente de poulets produits avec
120 000 000 120 000 000 180 000 000
appui PRODEL
Vente des fientes de poule 1 200 000 1 200 000 1 800 000
Charges directes de production
94 247 800 90 313 800 133 393 800
poulet de chair
Poussins chair d'un jour 30 000 000 30 000 000 45 000 000
Aliment démarrage 19 800 000 19 800 000 29 700 000
Aliment croissance et finition 30 000 000 30 000 000 45 000 000
Produits vétérinaires 6 000 000 6 000 000 9 000 000
Copeaux de bois 270 000 270 000 540 000
SI
SF

605 Autres charges 150 000 150 000 240 000

Eau
Électricité 0 0 0
Carburant et lubrifiant 90 000 90 000 180 000
Fournitures de bureau 60 000 60 000 60 000
Produits d'entretien 0 0 0
Achat d'emballages 0
611 Transports 0 0 0
Transports de plis 0 0

37
 Autres frais de transport
62 Services extérieurs A 8 599 800 2 149 800 2 149 800
Location bâtiment professionnel
Gestion environnementale et
4 500 000 0 0
sociale
Mesures biosécurité 0 0 0
Entretien et réparation mat
1 854 800 1 854 800 1 854 800
d'exploit
Téléphone + Internet 150 000 150 000 150 000
Publicité publication relations
45 000 45 000 45 000
publiques
Prime d'assurance 50 000 50 000 50 000
Documentation générale 0 50 000 50 000
63 Services extérieurs B 360 000 360 000 360 000
Frais bancaires 60 000 60 000 60 000
Rémunérations d'intermédiaires
300 000 300 000 300 000
(veto + fiscalité)
Autres charges externes
64 Impôts et taxes 1 068 000 1 404 000 1 404 000
Patentes, licences et taxes annexes 0 0 0
Taxes sur appointements et
1 008 000 1 344 000 1 344 000
salaires
Autres impôts et taxes directs 0
Droits de mutation
Droit de timbre 50 000 50 000 50 000
Taxe sur les véhicules de société
Vignettes 10000 10 000 10 000
Autres droits
133 Valeur ajoutée 16 774 400 27 002 400 44 252 400
66 Charges de personnel 5 040 000 6 720 000 6 720 000
134 EBE 11 734 400 20 282 400 37 532 400
68 Dotation aux amort. 7 520 000 5 480 000 5 480 000

38
135 Résultat d'exploitation 4 214 400 14 802 400 32 052 400
Revenus financiers
Frais financiers 4 028 694 2 443 634 858 574
136 Résultat financier -4 028 694 -2 443 634 -858 574
137 RAO 185 706 12 358 766 31 193 826
895 Impôts sur le résultat 0 0 0
131 Résultat net 185 706 12 358 766 31 193 826

39
III.7.7. Plan de trésorerie sur 3 ans
Tableau XXI : Plan de trésorerie sur 03 ans
Désignations Année 1 Année 2 Année 3
Report
Encaissement 232 561 300 121 200 000 181 800 000
Apport PRODEL 75 000 000
Apport IFP 23 076 500
Apport OP 13 284 800
Vente des poulets produits avec appui PRODEL 120 000 000 120 000 000 180 000 000
Vente des fientes de poules 1 200 000 1 200 000 1 800 000
Dépenses 217 176 252 116 477 008 156 261 764
Dépenses d'investissement 94 740 000
Charges directes de production poulet de chair 86 070 000 86 070 000 129 240 000
Eau 0 0 0
Électricité 0 0 0
Carburant et lubrifiant 90 000 90 000 180 000
Fournitures de bureau 60 000 60 000 60 000
Produits d'entretien 0 0 0
Achat d'emballages 0 0 0
Transport de plis 0 0 0
Autres frais de transport 0 0 0
Location bâtiment professionnel 0 0 0
Mise en œuvre nies 4 500 000 0 0
Entretien et réparation mat d'exploit 1 854 800 1 854 800 1 854 800
Téléphone 150 000 150 000 150 000
Publicité 45 000 45 000 45 000
Prime d'assurance 50 000 50 000 50 000
Documentation générale 50 000 50 000 50 000
Frais bancaires 60 000 60 000 60 000
Rémunérations d'intermédiaires 300 000 300 000 300 000
Autres charges externes 0 0 0
Patentes, licences et taxes annexes 0 0 0
Taxes sur appointements et salaires 1 008 000 1 344 000 1 344 000
Autres impôts et taxes directs 0 0 0
Droits de mutation 0 0 0
Droit de timbre 50 000 50 000 50 000
Taxe sur les véhicules de société 0 0 0
Vignettes 10 000 10 000 10 000
Autres droits 0 0 0
Charges de personnel 5 040 000 6 720 000 6 720 000
Frais financiers 4 028 694 2 443 634 858 574
Remboursement 19 069 758 17 179 574 15 289 390
Impôts sur le résultat 0 0 0
Trésorerie 15 385 048 4 722 992 25 538 236

40
Tableau XXII : Cash-flow sur 03 ans
Désignation Année 1 Année 2 Année 3
Total encaissements 232 561 300 121 200 000 181 800 000
Apport PRODEL 75 000 000
Apport IFP 23 076 500
Apport OP 13 284 800
Vente des poulets produits avec appui PRODEL 120 000 000 120 000 000 180 000 000
Vente des fientes de poule 1 200 000 1 200 000 1 800 000
Charges 205 626 494 104 777 434 146 452 374
Dépenses d'investissement 94 740 000
Charges directes de production poulet de chair 86 070 000 86 070 000 129 240 000
Eau 0 0 0
Électricité 0 0 0
Carburant et lubrifiant 90 000 90 000 180 000
Fournitures de bureau 60 000 60 000 60 000
Produits d'entretien 0 0 0
Achats d'emballages 0 0 0
Transport de plis 0 0 0
Autres frais de transport 0 0 0
Location bâtiment professionnel 0 0 0
Mise en œuvre de la nies 4 500 000 0 0
Entretien et réparation mat d'exploit 1 854 800 1 854 800 1 854 800
Téléphone 150 000 150 000 150 000
Publicité 45 000 45 000 45 000
Prime d'assurance 50 000 50 000 50 000
Documentation générale 50 000 50 000 50 000
Frais bancaires 60 000 60 000 60 000
Rémunérations d'intermédiaires 300 000 300 000 300 000
Autres charges externes 0 0 0
Patentes, licences et taxes annexes 0 0 0
Taxes sur appointements et salaires 1 008 000 1 344 000 1 344 000
Autres impôts et taxes directs 0 0 0
Droits de mutation 0 0 0
Droit de timbre 50 000 50 000 50 000
Taxe sur les véhicules de société 0
Vignettes 10 000 10 000 10 000
Autres droits 0 0 0
Charges de personnel 5 040 000 6 720 000 6 720 000
Frais financiers 4 028 694 2 443 634 858 574
Dotation aux amortissements 7 520 000 5 480 000 5 480 000
Impôts sur le résultat 0 0 0
Résultat net 26 934 806 16 422 566 35 347 626
Dotation aux amortissements 7 520 000 5 480 000 5 480 000
Cash-flow 34 454 806 21 902 566 40 827 626
Cash-flow cumulés 34 454 806 56 357 372 97 184 998

41
III.7.8. Analyse de la rentabilité SR, TRI, VAN et commentaire
Tableau XXIII : TRI, VAN
Périodes
Éléments
0 1 2 3
Cout total investissement -127 911 300
Cash-flow 34 454 806 21 902 566 40 827 626
Valeur nette comptable des immo. 78 240 000
Variation BFR 35 171 300
Total -127 911 300 34 454 806 21 902 566 154 238 926
Taux d'actualisation 12%
VAN 30 544 632
TRI 21,06%
1,832846486
Délai de récupération
01 an, 09 mois et 29 jours

Le calcul de la VAN nous donne un montant de 30 544 632 FCFA qui est positif et l’actualisation
du cash-flow au taux débiteur de la banque qui est de 12% l’an nous donne un taux de rentabilité interne
de 21%, soit neuf points au-dessus du taux d’actualisation, couvrant ainsi les charges liées au crédit. Ceci
nous permet de conclure que le projet est rentable. Donc peut faire l’objet de financement. La
récupération de l’investissement se fera après 01 an, 09 mois et 29 jours.
III.8. Risques et mesures de mitigation
Tableau XXIV : Tableau des risques et mesures de mitigation
Nature du risque Désignation du risque Mesures d'atténuation
Renforcement des capacités du
Risque de méconnaissance des règles et
responsable de la production sur
mesures de HSE
l’hygiène et la sécurité

Doter les sites de production d'une eau

Risque de contamination des animaux potable
pendant l'alimentation et l'abreuvement Vérifier la qualité de l'eau distribuée
Vérifier la qualité de l'aliment distribué
Mettre en place un système de traitement
Risque de mauvaise gestion des déchets
des déchets et de conservation des
et des contenants des produits de
Risque organisationnel emballages des produits de traitement
traitement
Collecter et conditionner les fientes dans
un coin du site des fermes

Non-respect de l'itinéraire technique par Renforcement des capacités du personnel

le personnel technique technique
Créer des rigoles de canalisation des eaux
Risque de dégradation du sol et de la de pluies
végétation lors des constructions Reverdir et replanter des arbres
ornementaux et agro forestiers pouvant
retenir le sol
Consulter un nutritionniste pour une
Aliment de moins bonne qualité
bonne formulation des aliments

42
 Application stricte des mesures hygiène et
de biosécurité
Suivi systématique du programme de
Épizooties et autres maladies
prophylaxie.
Vaccination des poulets contre la maladie
de GUMBORO et new Castle
Installation d’un d’énergie solaire comme
alternative
Rupture en approvisionnement
d’énergie Mise en place d’une équipe de
maintenance du dispositif

Partenariats productifs avec les clients

Promotion et diversification de la force de
Fluctuation de prix des produits vente
Vente directe et élargissement du réseau
Risque de clients
commercial/marketing Élaboration des contrats d’achats avec les
Fluctuation de prix de certains intrants
fournisseurs

Sécurisation des fonds dans le compte

Détournement des fonds bancaire Renforcement des actions de
contrôle

Faire des visites de bilan santé au

personnel en début de recrutement et en
début d'année
Informer et sensibiliser le personnel sur
Risque sur la santé du personnel l'éducation sanitaire en milieu
professionnel et les risques de maladies
tels le VIH, le Choléra
Construire des SAS et des toilettes pour le
personnel
Dotation et veille au port systématique
des EPI lors de l’exécution de toutes les
activités de l’exploitation
Tenir périodiquement les réunions de
rappel et de sécurité (RRS)
Risque d'accidents au travail
Installer les signalements de circulation
dans les coins de chantier et dans les
Risque social
fermes
Acquérir et installer les équipements anti-
incendie (extincteurs)
Doter tout le personnel d’une assurance
Risque de non déclaration sociale du maladie
personnel Déclarer le personnel à la CNPS et payer
leurs cotisations sociales
Mise en place des meilleures conditions
de travail, instauration des primes de
Baisse du niveau du travail des ouvriers
rendement, instauration des jours de repos
et des congés.

43
 Au cours de la mise en œuvre de ce projet, les dimensions sociales et environnementales sont
prises en compte au niveau de tous les processus de gestion de ce projet : Constructions, personnel,
activités…etc.
Pour ce qui est de la dimension sociale, il est prévu un recrutement d’au moins 90% d’employés au
niveau local avec une faveur accordée à la gente féminine et aux jeunes lorsque la compétence est avérée.
La situation de ce personnel devrait être régularisée sur le plan administratif à travers la déclaration et
l’immatriculation de tous. Des contrats de travail seront établis avec le personnel salarié. Les
aménagements spécifiques pour les femmes ainsi que le port des EPI obligatoires seront préconisés.
Quant à la dimension environnementale, un cahier de charge mis en place à l’issu de la réalisation
de la notice d’impact environnement sera scrupuleusement respecté afin de réduire les risques générés du
fait de la mise en œuvre du projet sur son environnement immédiat. En outre, l’utilisation de la fiente
pour la culture du maïs permettra de gérer le problème des déchets dans l’exploitation. Une autoluve sera
placée à l’entrée de la barrière et des pédiluves à l’entrée des SAS et des bâtiments pour réduire les
risques de contamination dans l’exploitation. Un système de vidéo surveillance est prévu afin de renforcer
les mesures de contrôle et limiter les cas de vol dans l’exploitation.
Sur le plan commercial, une attention sera également portée vers la satisfaction des clients finaux
par la recherche permanente de mise sur le marché des produits de qualité dans de meilleures conditions
de conservation afin de donner une bonne image à nos produits. La qualité des produits alimentaires frais
est un problème de santé publique dont la traçabilité doit pouvoir garantir le consommateur, raison pour
laquelle une labellisation de nos produits est envisagée à terme.
Par ailleurs, le projet participe à la création d’emplois décents, contribuant par-là à la lutte contre
la malnutrition, le sous-emploi.

Annexes
- Contrats avec les acheteurs (minimum 2)1
- Liste des acheteurs et fournisseurs actuels
- Photocopie du certificat d’immatriculation ou d’enregistrement de l’OP
- CV des 3 principaux responsables de l’OP
- Registre des membres et répartition du capital
- Photocopies claires des CNI de tous les membres
- Liste du personnel actuel
- PV de désignation des membres pour l’élaboration et l’implémentation du PA, SE, achats
- Fiche d’information d’activité des membres de l’OP (voir modèle)
- Historique des ventes de l’OP et des membres sur 6 à 36 mois
- Attestation de domiciliation bancaire
- Historique du compte bancaire sur les 12 derniers mois
- Carte du contribuable
- États financiers: comptes de résultat et bilan des 3 dernières années
- Plan de localisation du (des) site du projet, images satellitaires, cartes de situation
- Plan de localisation du siège de l’OP, des principales installations et de ses 3 principaux
leaders
- Certificat d’homologation

1
Obligatoire avant le passage au CRPS
44
- Contrat ou attestation de suivi par un technicien vétérinaire consultant
- Description technique et photos des équipements à acquérir
- Devis des travaux de construction ou d’aménagement incluant la TVA
- Factures pro forma des achats d’équipements et matériel incluant la TVA
- Liste des fournisseurs potentiels, localisation et contacts téléphoniques
- Formulaire rempli avec la description de l'innovation utilisée (voir modèle)
- Formulaire rempli de la fiche de biosécurité (voir modèle)
- Formulaire complété de l'évaluation environnementale (voir modèle)

45