Management

Licence 1 HEEG

Dr. Kémo BALDÉ

Maître de Conférences en Sciences de Gestion à
l’Université Amadou MahtarWBOW de Dakar
E-mail : [Link]@[Link]

1
 Plan du cours/Academic Syllabus

Objectifs du cours : fournir les éléments de base qui permettent…

… de comprendre le fonctionnement des organisations

et plus particulièrement celui des entreprises ;

d’identifier les éventuels dysfonctionnements dans

une entreprise pour proposer des solutions adéquates en
matière d’organisation du travail et/ou de management ;

d’analyser les fonctions de l’entreprise.

2
 Plan du cours/Academic Syllabus

Par exemple, des réponses aux questions suivantes seront

apportées :
• Qu’est-ce qu’une « organisation » ?

• Quels sont les différents types d’organisations ?

• Comment une organisation (une entreprise par exemple) peut-elle être

structurée et quel impact cela a-t’il sur son fonctionnement ?

• Quelles sont les différentes fonctions que l’on peut trouver dans
l’entreprise et quelles sont leurs interactions ?

• Depuis plus de 100 ans, quelles sont les théories successives qui ont
été élaborées afin de comprendre le fonctionnement des organisations?

3
 Plan du cours

Introduction Générale

1. Définitions des notions d’organisation, de management

et d’entreprise

2. Les fonctions de l’organisation

3. Les structures organisationnelles

4. Les rôles du Manager

4
 Bibliographie
— AÏM Roger : « 100 questions pour comprendre et agir : Organisation des

entreprises » ; Afnor, 2006

— CAPUL Yves : « Management et organisation des entreprises », Les Cahiers

français, La documentation françaises, n°287, 1998.

— DERRAY (A) et LUSSEAULT Alain : « Les structures d’entreprise, Ellipses »,
2006.
— LEVIAN Yves-Frédéric : « Introduction à l’analyse des organisations » ;
Economica, 2004.
— LEVIAN Yves-Frédéric : « Organisation, Théories et pratiques » ; Dunod, 2005.
 Modalités d’évaluation

— Contrôle continu (40%)

— Sur table : 2H00 lors de la dernière séance

— Participation + Assiduité + Comportement en classe (+3 à -3)

— Examen (60%)

— Sur table : 3H00

 Introduction Générale

7
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
MANAGEMENT, GESTION ET ADMINISTRATION

v La gestion fait penser aux procédures appliquées, dans le cadre

de l’utilisation des différentes ressources, notamment : (i) les
ressources humaines ; (ii) les ressources financières ; (iii) les
ressources matérielles ; (iv) les ressources informationnelles ; et
(v) les ressources temporelles.
v Ces ressources sont des inputs dans le cycle de gestion et
permettent de réaliser les activités qui contribuent à l’atteinte des
objectifs d’une organisation.

8
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
MANAGEMENT, GESTION ET ADMINISTRATION

v La gestion s’apparente à l’administration dont l’objectif primordial est

d’appliquer les lois et règlements inflexibles.

v En revanche, le management donne l’image d’une adaptation constante et

dynamique aux changements de l’environnement, au travail d’équipe, à la
participation de tous les membres d’une organisation à la réalisation des objectifs.

v Un manager est ainsi plus flexible qu’un administratif.

9
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
MANAGEMENT, GESTION ET ADMINISTRATION

Il existe plusieurs définitions du management.

v « Le management se définit, par exemple, par l’utilisation efficace et effective des ressources pour
atteindre les objectifs de l'organisation ».

v C’est aussi le processus de travail en équipe pour atteindre les objectifs de

l'organisation dans un environnement changeant.

v H. Fayol le définit comme « l’art de faire travailler les autres ».

v Autrement dit, l’art de diriger, de motiver les collaborateurs, de communiquer, de
prendre des décisions et de rémunérer.

10
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
MANAGEMENT, GESTION ET ADMINISTRATION

v D’un autre angle, Peter DRUCKER définit le concept de « management » comme :

« Une Activité visant, à obtenir des hommes, un résultat collectif en leur donnant un but commun, des
valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient
performants et puissent s’adapter au changement ».

11
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
• Qu’est ce que le leadership ?
• Le leadership est le processus qui consiste à diriger un groupe et à influencer ce groupe
pour atteindre ses objectifs

Le leader est quelqu’un qui peut

influencer les autres et qui a une
autorité managériale

Le leader : personne disposant

d’une autorité formelle et se
montrant capable d’influencer
autrui
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
1. Quelques définitions de l’organisation
Dans le langage courant, le mot « organisation » peut avoir 3 sens :
- Sens 1 : l’action d’organiser un ensemble de tâches : “l’organisation
d’une fête”;
- Sens 2 : la manière avec laquelle un ensemble d’éléments est
constitué, organisé :“l’organisation d’une entreprise”;
- Sens 3 : cet ensemble d’éléments lui-même : “une entreprise est une
organisation”.

Le phénomène organisationnel (ou l’organisation au sens 2) :

- L’organisation est une réponse au problème de l’action collective : dès qu’une
activité ne peut être menée à bien par un individu, isolé, par le seul exercice de ses
propres capacités, se pose le problème de l’organisation (CROZIER, 1977) .
- En fait, souvent, c’est lorsque quelque chose ne fonctionne pas conformément
aux
13 attentes que l’organisation pose problème (ALDRICH, 1979).
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
Deux définitions d’« une organisation » (au sens 3) :
- Une organisation est un groupement d’individus qui agissent de façon
concertée pour atteindre un but commun.

- « Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une

unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue
en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants »
(ROBBINS, 1987).

+ une définition critique :

- « Les organisations n’existent pas ; elles sont un mythe ; seuls existent des
évènements liés ensemble par des cercles de causalité » (WEICK, 1979).

14
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
— Pourquoi les organisations
— Henry Mintzberg, Le Management (1990) :
« Nous sommes nés dans le cadre d’organisations et ce sont encore des
organisations qui ont veillé à notre éducation de façon, à ce que plus tard, nous
puissions travailler dans des organisations. […] Et , notre dernière heure venue,
ce seront encore des organisations qui s’occuperont de nos funérailles ».

— « Nous vivons tous dans des organisations », comme le disait Herbert

Simon.
Exemples : Entreprises, administrations, Hôpitaux, associations, syndicats,
universités, ONG, etc.

15
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
2. Quelques caractéristiques d’une organisation :
1. Une raison d’être, une vocation. Les organisations peuvent se distinguer par la
nature du but poursuivi (économique, politique, humanitaire…) ou un ensemble
d’objectifs partagés.
2. Des membres participants (au moins 2 ). Les organisations peuvent se
distinguer par la nature des relations entre membres participants. (ou des moyens
structurés !)
3. Un patrimoine, constitué de ressources matérielles et immatérielles.
4. Un système de coordination
5. Des frontières identifiables :financières (critère de propriété), d’autorité (critère
de commandement), géographique (critère territorial).
6. Une ouverture vers l’extérieur (l’environnement) : source
d’approvisionnement, lieu de débouchés, lieu qui produit des règles de comportement.
16 7. Un fonctionnement en continu.
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise

— Les types d’organisation

— Les organisations à but lucratif : une organisation lucrative est une
organisation qui procure un avantage.
— L’usage réserve le terme à but lucratif à des organisations qui tirent de leur
activité un avantage économique.
— Les organisations à but lucratif sont celles qui apportent un avantage financier à
leur propriétaire (entreprises, sociétés civiles) ou qui leur permettent d’obtenir
un avantage permettant, par ailleurs, d’accroître leur profit.

17
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
— Les types d’organisation
— Les organisations à but non-lucratif
Cinq caractéristiques structurales et opérationnelles principales du secteur
privé non lucratif
— organisé, c’est-à-dire institutionnalisé dans une certaine mesure : organisations
faisant preuve d’une certaine pérennité et d’une structure stable, même si elles
n’ont pas fait l’objet d’un enregistrement légal ;
— privé, c’est-à-dire institutionnellement distinct du gouvernement, cela même s’il
peut exister certains liens avec les pouvoirs publics (financement, contrôle,
participation de représentants de l’état) ;
— pas de distribution de bénéfices : les organisations à but non lucratif peuvent
accumuler des excédents, mais les bénéfices doivent être réinvestis dans leur
mission de base ;
18
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
— Les types d’organisation
— Les organisations à but non-lucratif
Cinq caractéristiques structurales et opérationnelles principales du secteur
privé non lucratif (suite)
— autonome : les organisations doivent disposer d’un degré significatif d’autonomie
par rapport aux institutions publiques ou privées auxquelles elles sont liées ;
— volontaire, c’est-à-dire que l’adhésion doit être volontaire. Des organismes pour
lesquels l’adhésion est exigée ou stipulée par loi sont donc exclus.

19
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
— Les types d’organisation
— Les organisations à but non lucratif sont présentes sous différentes formes :
— les associations, dont le statut est défini par la loi du 1er juillet 1901 et qui peuvent
avoir un rôle caritatif, humanitaire, d’expression, de diffusion et de promotion
d’idées, de pratique d’un sport ou d’un loisir ;
— les syndicats, qui ont pour mission de défendre les intérêts matériels et moraux de
leurs membres ;
— les fédérations, qui sont des associations regroupant d’autres associations ou
syndicats ;
— les fondations, qui ne peuvent se consacrer qu’à la réalisation d’une œuvre d’intérêt
général et à but non lucratif

20
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
L’entreprise en tant qu’organisation
Selon CHANDLER (1962), une entreprise est un acteur économique qui vérifie 4
conditions :
1. C’est une entité juridiquement autonome qui peut passer des contrats
avec employés, clients, fournisseurs, distributeurs (cf. les frontières).
2. C’est une entité administrative, dotée d’une équipe dirigeante pour
assurer la coordination et le contrôle des tâches (système de coordination).
3. C’est une collection d’actifs : de capitaux, d’équipements, de compétences
(cf. le patrimoine).
4. C’est le principal instrument de production et de distribution de
biens dans l’économie capitaliste (cf. raison d’être et ouverture vers
l’extérieur).

21
 1. Définitions des notions d’organisation, de
management et d’entreprise
Quelques typologies d’entreprises :

Critère de Secteur Forme de

Taille But
distinction d’activité propriété
- Primaire - TPE
Types - à but lucratif - privée
- Secondaire - PME
d’entreprises - Grandes
- Tertiaire - à but non lucratif - publique
entreprises

Les entreprises de service public répondent à des besoins d’intérêts généraux dans
le respect des principes de :
- continuité du service ; - égalité du service;
- mutabilité du service ; - péréquation des tarifs du service.

22
 2. Les fonctions de l’organisation

23
 2. Les fonctions de l’organisation

— Les fonctions opérationnelles

— La fonction technique (ou de production)
— La fonction commerciale

— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)

— La fonction de direction (ou administrative)
— La fonction achat et logistique
— La fonction ressources humaines
— La fonction comptable et financière
— Autres fonctions

24
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions opérationnelles
— La fonction de production - Définitions
— La fonction de production regroupe l’ensemble des moyens et activités et utilise
une palette d’outils indispensables pour atteindre les certains objectifs et mettre
au point des produit différents et variés.

— La production est l’activité qui consiste à transformer des intrants ( inputs : les
facteurs de productions, les matières premières, travail, équipement, énergie,
informations…) en extrants (outputs ) qui représentent les produits de
l’entreprise( biens ou services).L’ensemble de ces facteurs et la façon dont ils sont
mis en œuvre constituent la fonction de production.

25
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions opérationnelles
— La fonction de production – Typologie
Différents types de productions existent. On peut distinguer ces types selon plusieurs
critères et qui influenceront la flexibilité et l’efficacité du processus.

— Selon le processus technique (en continu, en discontinu ou par projet)

— Selon la relation avec le client (à la commande ou pour stocker)

— Selon la quantité produite (unitaire, par lot, par série, en continue)

— Selon la nature de l’implantation de l’outillage (ateliers spécialisés ou chaine de

fabrication)

26
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions opérationnelles
— La fonction de production – gestion de la production
La gestion de la production regroupe l’ensemble des activités relatives à la mise en œuvre et
au contrôle des processus de production des biens et services.
Les objectifs assignés à la fonction production sont de nature opérationnelle et stratégique. Ils
reposent principalement sur les choix que font les dirigeants concernant :
— la quantité
— La qualité

— Le coût
— Le délai

— La flexibilité

27
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions opérationnelles
— La fonction de production – composition
La fonction de production est composée de deux types de services :
— Les services opérationnels qui ont pour missions la réalisation et l’expédition des biens
produits par l’entreprise. Dans cette catégorie on trouve les services de fabrication,
expédition, manutention, outillage et entretien.
— Les services fonctionnels qui ont pour rôle de définir, organiser et contrôler l’activité
de production. Plusieurs services se partagent des activités complémentaires. C’est
services sont : bureau des études, bureau des méthodes, ordonnancement, contrôle de
la production.

28
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions opérationnelles
— La fonction commerciale – définitions
— La fonction commerciale regroupe toutes les taches qui se rapportent d’une façon
directe ou indirecte à la vente par l’entreprise de ses produits et services (
Desreumaux 1992). On peut dire aussi que la mercatique regroupe l’ensemble des
actions destinées à détecter les besoins et à adapter en conséquence et de façon
continue la production et la commercialisation. ces taches sont de trois nature ;
opérationnelles ( exécution et administration des ventes), logistiques ( livraison ,
transport, entreposage,…) et stratégiques (choix des marchés et clients à servir,
produits/services à proposer, études de marché, prévisions des ventes, définition
des méthodes de communication, …).

29
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions opérationnelles
— La fonction commerciale – définitions
Influencée par le contexte économique et social, la fonction commerciale a évolué en
passant par trois (03) grandes phases où son importance, sa place dans l’entreprise et son
contenu ont été largement modifiés.
— Optique produit : faible concurrence, situation de pénurie donc les moyens sont consacrés à
la production et pas au mercatique ;
— Optique vente : concurrence intense, donc importance des efforts commerciaux pour inciter
le consommateur à acheter le produit( politique publicitaire, choix des meilleurs circuits de
distribution, renforcer les équipes de vente) ;
— Optique marketing : concurrence très intense, la fonction mercatique est devenue centrale. Il
faut désormais anticiper et orienter les besoins des consommateurs pour être performant.

30
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions opérationnelles
— La fonction commerciale – taches
— Etudier le marché ;

— Concevoir et mettre en place le produit ;

— Déterminer le prix de vente du produit ;

— Choisir les canaux de distribution ;

— Assurer la publicité et la promotion ;

— Réaliser la vente ;

— Assurer et évaluer les services après- vente ;

— Administration des ventes

31
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions opérationnelles
— La fonction commerciale – composition
Il est possible de distinguer quatre sous-fonctions de la fonction commerciale:
- Marketing (
- Technico-commerciale : le technico- commercial assure la vente de biens et services
qui nécessitent obligatoirement en sus des compétences commerciales, un savoir et des
connaissances techniques.
- Vente
- ADV et SAV
— On aurait pu y rajouter la fonction achat qu’il est préférable de mettre avec
la fonction logistique
— Idéalement, d’un point de vue organisationnel, ces 4 sous-fonctions doivent être
indépendantes hiérarchiquement
32
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)
— La fonction de direction (ou administrative)
La fonction de direction incarne cinq ( 05 ) taches tel que précisés par [Link] :
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Même si les taches de direction ne sont pas localisées au sein d’un seul organe, tous les
services sont subordonnés à un même pouvoir de décision, ce qui permet de garantir une
certaine coordination entre les divers services de l’entreprise.
— Les niveaux de management
— Management de haut niveau (top management) : comité de direction
— Management intermédiaire : décliner le projet stratégique et projet de services. Rôle
d’intermédiaire entre le top management et celui de proximité qu’il contrôle
— Mangement de proximité : prennent des décisions routinières pour résoudre les
problèmes quotidiens, supervisent les salariés et veillent à l’utilisation optimale des RH et M.

33
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)
— La fonction de direction (ou administrative)
Les 4 styles de commandement de LIKERT (1961) :
- Style autoritaire : pas de consultation du subordonné, communication à sens unique,
utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d ’incitation.
- Style paternaliste : faible décentralisation même pour les décisions mineures, menaces
et récompenses comme moyen d’incitation, chacun cherche à se faire apprécier de la
hiérarchie.
- Style consultatif : faux-semblant de participation car les subordonnés, bien que
consultés, n ’ont pas d ’influence véritable sur les décisions.
- Style participatif : les individus sont constitués en équipes qui contribuent
véritablement à la prise de décision ; la coopération est forte ; l’esprit d ’équipe
développé ; l’information circule librement.
34
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)
— La fonction achat et logistique
— La production se situe au centre d’un processus. En amont elle est reliée à la
fonction achats, à la logistique interne et en aval, le stockage, la logistique externe
et la distribution.
— La fonction achat : c’est l’ensemble des moyens et des activités destinées à
procurer les matières premières, composants et sous-ensembles nécessaires à la
production et dans l’entreprise commerciale , les produits destinés à la vente. Les
types de produits achetés sont classés selon plusieurs critères :
— Selon l’usage : équipements, matières premières, services, biens consommables
— Selon le degré de spécificité : non spécifique (outils, papiers imprimante) ou
spécifique (sièges pour automobiles)
— Selon le degré de répétition : combustibles, produits d’entretiens

35
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)
— La fonction comptable et financière – définition
— La fonction Comptabilité et Finance se donne pour mission de modéliser
les flux de composants et produits d’une part, et les flux financiers
d’autre part afin :
— de donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des
partenaires extérieurs
— d’aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires
— d’utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise
— d’obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de
l’entreprise

36
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)
— La fonction comptable et financière - enjeux
— L’importance de la fonction Comptabilité et Finance se comprend aisément :
— Sur le plan financier : une bonne gestion des flux financiers sera à l’origine de meilleurs
résultats. Par ailleurs, un meilleur calcul des coûts permettra de prendre des décisions qui
seront rentables économiquement.
— Sur le plan commercial : la comptabilité de gestion donnera toutes les informations sur
la rentabilité des projets commerciaux.
— Sur le plan stratégique : une bonne politique financière permettra d’obtenir plus
facilement les capitaux nécessaires à son développement stratégique.

— Les 3 sous-fonctions de la fonction financière et comptable

— La comptabilité générale
— La comptabilité analytique
— Le contrôle de gestion
37
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)
— La fonction gestion des ressources humaines - définitions
— La fonction ressources humaines s’attache à définir la meilleure adéquation possible
entre les emplois (de l’organisation) et les ressources (des hommes). Cela s’opère à
travers un ensemble de structures, de programmes et d’actions.

— La GRH est l’une des fonctions du management. Cette fonction a pour but, la
mobilisation du potentiel et des compétences de chaque salarié, ainsi que la
mutualisation de celles-ci, au service des organisations.

38
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)
— La fonction gestion des ressources humaines – objectifs
— Des objectifs explicites :
— Attirer des candidats qualifiés
— Maintenir les employés fournissant un rendement satisfaisant
— Accroître la motivation des employés
— Favoriser le développement des employés par la pleine utilisation de leurs compétences

— Des objectifs implicites :

— Accroître la productivité au travail
— Améliorer la qualité de vie au travail
— Assurer le respect du cadre juridique

39
 2. Les fonctions de l’organisation
— Les fonctions supports (ou fonctionnelles)
— La fonction gestion des ressources humaines – Principales missions

Pour Le DRH doit être

Les dirigeants - Support de la stratégie - Acteur de la compétitive - Créateur de

valeur
Les managers (n 1)
- Garant du partage de la fonction - Garant de l'empowerment des n1

Les salariés
- Garant de l'équité - Garant de l'employabilité - Garant de l'éthique

Les représentants des salariés - Garant de l'écoute - Garant de la conformité - Garant de la

dynamique sociale

40
 3. La structure des organisations

41
 Chapitre 3 : La structure des organisations
1. Quelques définitions de la structure
2. Les représentations de la structure
2.1. L’organigramme
2.2. La représentation de Mintzberg
3. Les mécanismes de coordination
4. Les paramètres d’analyse d’une structure (il y en a 5)
5. Quelques typologies de structures
5.1. Formes traditionnelles (hiérarchique, fonctionnelle, hiérarchico-
fonctionnelle, divisionnelle, matricielle)
5.2. Les configurations structurelles de Mintzberg
6. La dynamique des structures
• L’évolution naturelle d’une structure
• La dynamique différenciation/intégration
• Les 4 facteurs de contingence
• La relation stratégie Û structure

42
 1. Quelques définitions de la structure
• Répartir (diviser) le travail + coordonner le travail = structurer le
fonctionnement de l’organisation.
• Structure d’une organisation = unités qui la composent + mécanismes
de coordination entre ces unités.
N.B. : les mécanismes de coordination peuvent être formels ou
informels.

• La structure d’une organisation c’est « la somme totale des moyens

employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »
(MINTZBERG, 1982).
• La structure « est un ensemble de dispositifs selon lesquels une
entreprise, ou plus généralement une organisation, répartit, coordonne,
contrôle ses activités et au-delà oriente ou tente d’orienter le
comportement de ses membres » (DESREUMAUX, 1992).
43
 • La structure d’une organisation c’est « l’ensemble des relations non
fortuites reliant les éléments (de l’organisation) entre eux et au tout »
(LUSSATO, 1977).

• Etudier la structure d’une organisation consiste donc à segmenter

l’organisation en unités (unités de décisions) et ensuite à étudier la
façon dont ces unités travaillent ensemble (les mécanismes de
coordination).

• L’étude de la structure d’une organisation est :

- un outil de description de l’organisation, de compréhension et de
diagnostic de son fonctionnement ;
- mais aussi un outil de mise en œuvre de l’action : mise en œuvre
d’actions permettant une meilleure coordination des tâches.

44
2. Les représentations de la structure
2.1. L’organigramme
Il représente graphiquement, de façon plus ou moins détaillée, les
relations hiérarchiques (principalement) et fonctionnelles (parfois) entre
les différents membres et/ou groupements de membres de l’organisation
(départements, services…).
Mr A
Directeur Général

Mme C Mr D Mr E
Directrice des Directeur Technique Directeur Commercial
Ressources Humaines

Service Paie Service Formation Service Service

Mme F Mr G Maintenance Fabrication
Mme F Mr G

relations hiérarchiques
45
relations fonctionnelles
2. Les représentations de la structure
2.1. L’organigramme
Il représente graphiquement, de façon plus ou moins détaillée, les
relations hiérarchiques (principalement) et fonctionnelles (parfois) entre
les différents membres et/ou groupements de membres de l’organisation
(départements, services…).
Mr A
Directeur Général

Mme C Mr D Mr E
Directrice des Directeur Technique Directeur Commercial
Ressources Humaines

Service Paie Service Formation Service Service

Mme F Mr G Maintenance Fabrication
Mme F Mr G

relations hiérarchiques
46
relations fonctionnelles
2. Les représentations de la structure
2.1. L’organigramme
Il représente graphiquement, de façon plus ou moins détaillée, les
relations hiérarchiques (principalement) et fonctionnelles (parfois) entre
les différents membres et/ou groupements de membres de l’organisation
(départements, services…).
Mr A
Directeur Général

Mme C Mr D Mr E
Directrice des Directeur Technique Directeur Commercial
Ressources Humaines

Service Paie Service Formation Service Service

Mme F Mr G Maintenance Fabrication
Mme F Mr G

relations hiérarchiques
47
relations fonctionnelles
 2.2. La représentation de Mintzberg
Pour MINTZBERG (1990), la structure d’une organisation n’est pas vue
comme un ensemble d’individus, de services, de fonctions ayant des
liens hiérarchiques ou fonctionnels, mais comme un assemblage de 6
composantes

Idéologie
Sommet
stratégique

Techno- Support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel
48
 2.2. La représentation de Mintzberg
— Pour lui, la structure d’une organisation n’est pas vue comme un ensemble d’individus, de services, de
fonctions ayant des liens hiérarchiques ou fonctionnels mais comme un assemblage de 6 composantes :
— • Les six composantes de la structure d’une organisation :
— - Un sommet stratégique : ceux qui définissent la stratégie, les grandes orientations de l’entreprise ;
— - Un centre opérationnel : ceux qui effectuent les 3 activités de base de l’entreprise : conception, production
et vente ;
— - Une ligne hiérarchique : la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet
stratégique (managers assurant la supervision de leurs subordonnés) ;
— - Un groupe de support logistique : les départements qui assurent des fonctions qui ne concourent pas
directement à la production des biens et services mais qui appuient, qui aident les autres départements
(maintenance, nettoyage, transport, formation, restauration, infirmerie,…). Ces départements ont la
particularité de pouvoir être externalisés assez facilement.
— - Une technostructure : les analystes qui définissent, planifient, organisent et/ou contrôlent les
activités, mais sans autorité formelle sur ceux qui les réalisent. Par exemple un service Ordonnancement,
Méthodes ou Contrôle Qualité.
— - Une idéologie : les éléments culturels, les croyances, les valeurs, les traditions, partagés par les
membres de l’organisation et qui la distinguent des autres.

49
3. Les mécanismes de coordination
• 6 types de mécanismes d’ajustement :
- Ajustement mutuel : les individus coordonnent leur travail en communiquant de
façon informelle ; basées sur la confiance et le respect.

- Supervision directe : un individu donne des ordres à d’autres et coordonne ainsi leur
travail ; relations basées sur une autorité hiérarchique.

- Standardisation : l’ajustement entre les différents individus/activités s’effectue par un

processus d’homogénéisation, d’uniformisation :
- standardisation des procédés de travail : régulation des flux de travail par des méthodes
généralement formalisées par écrit.
- standardisation des normes, des valeurs : coordination de type “culturelle” ; le partage de
normes, de valeurs par les individus permet d’assurer la concordance de leurs actions.
- standardisation des qualifications : coordination assurée en amont par le recrutement et la
formation ® langage, modes de raisonnement, savoirs-faire communs.
- standardisation des résultats : coordination assurée en aval par une uniformisation des
résultats à obtenir.

N.B. : - Au delà de la coordination, la standardisation offre un outil de contrôle.

50
- Les différents mécanismes d’ajustement se complètent plus qu’ils ne s’opposent.
• 3 types de mécanismes de couplage :

- Couplage communautaire : c’est le cas où deux services (deux individus…) utilisent

les mêmes moyens (machine-outil, ordinateur, camion…) pour réaliser leurs tâches
respectives. Le partage de ressources communes les oblige à se coordonner même si
leur travail respectif n’a aucunement besoin de l’autre.

- Couplage séquentiel : il exprime l’interdépendance d’un poste de travail aval par

rapport à un poste de travail amont, comme cela se produit sur une chaîne de
production. Le travail d’un poste (son résultat final) est la base de travail (la “matière
première”) du poste suivant.

- Couplage réciproque : il correspond au cas où l’interdépendance est réciproque.

Un poste de travail a besoin du travail de l’autre mais lui en fournit aussi.

51
4. Les paramètres d’analyse d’une structure
1. La spécialisation du travail : apprécier le degré et le mode de division du travail
(nombre de tâches, valeur ajoutée des tâches, niveau de responsabilité sous-jacent…) :
- spécialisation horizontale : découpage des tâches dans l’ordre séquentiel de réalisation
- spécialisation verticale : découpage des tâches d’ordre hiérarchique
(Ex.: séparation entre administration, réalisation et contrôle d’un travail)

Þ - élargissement du travail : déspécialisation horizontale du travail

- enrichissement du travail : déspécialisation verticale du travail

2. La formalisation du comportement : apprécier le degré de standardisation du

travail par des règles, des codes de conduite, des normes, des procédures ou des
instructions généralement écrites.

3. Le regroupement en unités : examiner la manière avec laquelle l’organisation

regroupe ses activités en unités relativement homogènes à piloter et à contrôler.

52
4. La taille des unités relève d’un compromis à trouver entre :
- des exigences économiques : recherche d’économies d’échelle qui pousse à l’augmentation
de la taille

- des exigences organisationnelles : un supérieur hiérarchique ne peut pas contrôler un

trop grand nombre de subordonnés

- des exigences humaines : une trop grande taille ne favorise pas les relations inter-
individuelles, la diffusion d’informations et le dialogue social

5. La centralisation/décentralisation
- centralisation : concentration des pouvoirs de décision en un seul point de l’organisation
- décentralisation : dispersion des pouvoirs de décision entre les membres de l’organisation

N.B. : - une certaine décentralisation est toujours nécessaire (limites cognitives du décideur,
nécessité de réactions rapides, motivation des individus)
- concrètement, dans une même organisation, la centralisation/décentralisation dépend de
la nature des décisions (fréquentes ou non, à risque important ou non…).

53
5. Quelques typologies de structures 5.1. Formes traditionnelles
• La structure hiérarchique
1 Directeur Général

2 Directeur Administratif Directeur Production Directeur Commercial

3 Chef d’Atelier 1 Chef d’Atelier 2

4 Resp. Ligne 1A Resp. Ligne 1B Resp. Ligne 1A Resp. Ligne 1B

5 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16

Atelier 1 Atelier 2

54
Produit A Produit B Produit A Produit B
 • La structure fonctionnelle
1 Directeur Général

2 Directeur Administratif Directeur Production Directeur Commercial

3 Resp. Planning Resp. Fabrication Resp. Contrôle Resp. Maintenance

4 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16

Atelier 1 Atelier 2

55
Produit A Produit B Produit A Produit B
 Selon Taylor (1957, v.o. de 1911)
L’ouvrier est entouré de 8
contremaîtres...
4 contremaîtres exécutifs (executive bosses)
Veiller à ce que rien ne Veiller à l’exécution
manque pour travailler et du travail Veiller à la
former les ouvriers à la qualité du
préparation des pièces à produit
usiner
Veiller à
l’entretien des
machines

Chef de discipline
Comptable des
Rédacteur des ordres de Rédacteur des temps et des frais de
travaux fiches d’instruction M.O. (pointage)
(ordonnancement) (méthodes)
56 4 contremaîtres fonctionnels (functionnal bosses)
 • La structure hiérarchico-fonctionnelle (ici, centralisée)
1 Directeur Général
“Etat-major”
relations hiérarchiques Conseiller en stratégie
relations fonctionnelles Conseiller en informatique

2 Directeur Administratif Directeur Production Directeur Commercial

Resp. Resp. Contrôle Resp. Maintenance Resp.

3 Fabrication 1 Fabrication 2

4 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16

Atelier 1 Atelier 2

57
Produit A Produit B Produit A Produit B
 • La structure divisionnelle (décentralisée) relations hiérarchiques
1 Directeur Général relations fonctionnelles

2 Directeur de Division A Directeur de Division B

Directeur Directeur Directeur Directeur

3 Commercial A Production A Production B Commercial B

4 Resp. Resp. Resp. Resp.

Fabrication A Maintenance A Maintenance B Fabrication B

O5 O6 O7 O8 O13 O14 O15 O16

5

O1 O2 O3 O4 O9 O10 O11 O12

Atelier 1 Atelier 2
58
Produit A Produit B Produit A Produit B
 • La structure matricielle

Directeur
Général

Directeur Directeur Directeur Directeur

Commercial du Personnel Financier Production

Chef de
Produit A

Chef de
Produit B

Chef de
Produit C

59
 • Récapitulatif sur les formes traditionnelles de structure
Hiérarchique Fonctionnelle Hiérarchico-fonctionnelle Divisionnelle Matricielle
centralisée (décentralisée)
d Découpage par Découpage par Structure hiérarchique avec Découpage par Recoupement de
é
f unités de fonctions, accent « état-major » et/ou liaisons divisions fonctions et
i commandement sur compétences fonctionnelles autonomes d’unités
n
i opérationnelles
t
i (» projets)
o
n
a Responsabilités Efficacité Responsabilités claires + Intégration de Bonne solution
v sans ambiguïtés technique (car compétences décisionnelles nouveaux quand unités
a spécialisation) domaines opérationnelles
n
t d’activité, éphémères
a
g acteurs intégrés
e dans décisions
s
(décentralisation)
i Rigide, lenteurs Source de Confusions ligne Manque de Doit évoluer
n
c dans la conflits hiérarchique / ligne de coordination quand les unités
o transmission des (plusieurs chefs), conseil, problèmes de horizontale, frais opérationnelles
n
v informations, dilution des circulation de l’information de structure sont destinées à
é
n retards de responsabilités, (liaisons hiérarchiques + conséquents durer
i décisions circulation de fonctionnelles), structure (divisions + siège
e
n l’info (à qui on coûteuse social)
t
60 s’adresse ?)
s
5.2. Les configurations structurelles de Mintzberg
Structure simple Bureaucratie Bureaucratie
(ou entrepreneuriale) mécaniste professionnelle
- Sommet stratégique - Technostructure - Centre opérationnel
Composante(s) N.B. : ligne hiérarchique - Support logistique
principale(s) très réduite, voire N.B. : technostructure et
inexistante ligne hiérarchique
réduites
Mécanisme(s) de - Ajustement mutuel - Standardisation des - Standardisation des
coordination - Supervision directe procédés de travail qualifications
principal(aux)
- Faible taille - Taille importante - Décentralisation du
Autre(s) - Relativement jeune - Age avancé pouvoir
caractéristique(s) - Centralisation du - Adaptée aux - Adaptée aux
pouvoir environnements stables environnements stables
et simples mais complexes
Une TPE, une start-up Grandes entreprises de Un hôpital
Exemple(s)
production de masse

61
 Structure Adhocratie Organisation Organisation
divisionnalisée missionnaire politisée
Composante(s) - Sommet stratégique “Indéterminée” - Idéologie Pas réellement
principale(s) - Ligne hiérarchique une configura-
tion structurelle,
- Standardisation - Ajustement mutuel - Standardi-
Mécanisme de car doit être
des résultats sation des
coordination plutôt définie en
normes, des
principal termes de
valeurs
pouvoir et non
- Centralisation - Ephémère - Forte décen- pas de structure.
Autre(s) pour les décisions - Faible taille tralisation du Le sens de la
caractéris- stratégiques - Décentralisation du pouvoir mission est
tique(s) - Décentralisation pouvoir généralement
pour les décisions perdu au profit
- Adaptée aux
opérationnelles environnements des jeux de
instables et complexes pouvoir
individuels.
Un grand groupe Un regroupement Une Une entreprise
constitué de pluridisciplinaire de association en conflit social,
Exemple(s) plusieurs divisions spécialistes travaillant humanitaire un Etat, un parti
sur des projets politique
62 innovateurs
 Chapitre IV: Les rôles du manager

63
 Chapitre IV: Les rôles du manager

QU’EST-CE QUE MANAGER SELON VOUS ?

v Manager une unité consiste à gérer l’unité confiée, de façon à ce que l’équipe de
collaborateurs atteigne les performances quantitatives et qualitatives voulues, en
accompagnant l’évolution de chaque collaborateur dans son parcours professionnel,
tout en représentant l’unité concernée.

v Manager des personnes c’est les conduire à la performance, c’est obtenir des
résultats non par soi-même mais par l’intermédiaire des autres.

v Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer
les conditions qui permettent, à la fois, le développement des personnes dont il a la
responsabilité et l’atteinte des objectifs de l’organisation.

64
 Chapitre IV: Les rôles du manager
LES FONCTIONS DU MANAGER
v Henry Fayol décline les principales fonctions du manager comme suit :
planifier, organiser, commander, coordonner, diriger et contrôler.

v Les fonctions contemporaines de manager incluent :

ü La planification ;
ü La prise de décision ;
ü L’organisation ;
ü La dotation en personnel ;
ü La direction ;
ü La budgétisation ;
ü La communication ;
ü La motivation ;
ü Le contrôle.

v Regrouper les fonctions similaires et complémentaires, pour réduire cette

65
liste, à 4 fonctions ?
 Chapitre IV: Les rôles du manager
LES ROLES DU MANAGER SELON H. MINTZBERG
Les rôles Description Activités correspondantes

Rôles interpersonnels

Symbole Représentation symbolique, obligation Accueillir des visiteurs, signer

d’accomplir plusieurs tâches routinières des documents officiels
de nature juridique ou sociale

Leader Chargé de motiver et d’encourager le Se livrer à toutes les activités

personnel, responsable de l’embauche, impliquant les employés
de la formation et autres tâches
connexes

Agent de liaison Conserver le réseau naturel de contacts Répondre au courrier, effectuer

externes et d’informateur offrant faveur des tâches externe au comité de
et renseignements utiles direction ainsi que des activités
impliquant des intervenants
externes

66
 Chapitre IV: Les rôles du manager
LES ROLES DU MANAGER SELON H. MINTZBERG
Rôles informationnels

Observateur actif Recherche et reçoit une foule Lire les journaux et les rapports
d’informations, le plus souvent Entretenir des contacts
d’actualité, afin de mieux cerner personnels
l’organisation et son environnement.

Diffuseur Transmet des informations reçues Organiser des réunions

d’informations d’autres d’employés à des membres de d’informations, faire des
l’organisation (certaines données sont annonces pour diffuser
factuelles, d’autres supposent l’information
l’interprétation et l’intégration de
plusieurs postes d’influence

Porte-parole Transmet des informations à des Parler au nom de l’organisation

intervenants externes sur les plans, les
règles, actions, résultats…. Sert
d’expert sur l’activité de l’organisation

67
 Chapitre IV: Les rôles du manager
LES ROLES DU MANAGER SELON H. MINTZBERG
Rôles décisionnels

Entrepreneur Recherche dans l’organisation et son Organiser des séances

environnement des occasions stratégiques de discussion pour
d’avancer et lance des « projets mettre au point de nouveaux
d’amélioration » pour instaurer des programmes
changements, contrôle l’élaboration
de certains projets
Régulateur Chargé des actions de corrections Organiser des séances
lorsque l’organisation doit faire face à stratégiques de discussion
des problèmes majeurs portant sur des problèmes et des
crises
Répartiteur de Chargé d’attribuer des ressources de Planifier, demander des
ressources tout genre, de prendre ou autorisations, réaliser toute
d’approuver toutes les décisions activité relevant du budget et de
importantes la programmation du travail des
employés.
Négociateur Chargé de représenter l’organisation Participer à des négociations
lors des négociations avec les syndicats, les
fournisseurs et les partenaires au
développement
68
 Chapitre IV: Les rôles du manager
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT SELON FAYOL
Pour exercer la fonction administrative, H. Fayol dénombre pas moins de 14 principes
de gestion :
— La division du travail « La division du travail a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le
même effort », spécialisation fonctionnelle du travail. Ex: Fonction financière, comptable, R&D, etc.
— L’autorité « L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir » .
— La discipline « l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés
conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents » .
— La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général
— L’unité de commandement « Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que
d’un seul chef » . Evite la dualité de commandement et les ordres contradictoires.
— L’unité de direction « Un seul chef, un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le
même but ». Coordination des fonctions afin de faire converger les efforts vers le même but final
— La centralisation : Planification et décisions prises par la haute direction
La rémunération du personnel équitable : juste et valorisant les efforts Facteur de motivation

69
 Chapitre IV: Les rôles du manager
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT SELON FAYOL

— La hiérarchie ou ligne hiérarchique : série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux

agents inférieurs.

— L’ordre matériel et l’ordre social : chaque chose et chacun à sa place.

— → Evite le gaspillage et la perte de temps

— L’équité : Traitement égal du personnel Valorise l’effort et accroit la motivation

— La stabilité du personnel de par l'emploi et la possibilité de promotion. La stabilité fidélise

les salariés et évite le turnover.

— L’initiative : donner au personnel la possibilité de concevoir, la liberté de proposer. « Un

chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne
le sait pas ».

— L’union du personnel « L’union fait la force » . L’harmonie, l’union dans le personnel d’une
entreprise est une grande force dans l’entreprise.

Parmi ces 14 recommandations, le souci de centraliser l’autorité et de prôner l’unicité de

commandement est l’un des principes fondateurs de la pensée de Fayol, en opposition, sur ce
point, avec Frederick W. Taylor.
70