CHAPITRE 2.

LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
Ce chapitre comporte 3 parties :
1.Définition : principes clés, caractéristiques
[Link] déterminants de la structure
[Link] des structures d’entreprises
4. ) Définition : principes clés, caractéristiques :
Les principes d’une structure :
La structure organisationnelle d’une entreprise définie le mode d’organisation entre les
différentes unités qui composent l’entreprise et le choix de répartition des moyens humains et
matériels mis en œuvre entre ces différentes unités.
En conséquence, définir la structure organisationnelle d’une entreprise revient à répondre aux
questions suivantes :
• comment sont mis en relation les différents acteurs dans l’entreprise ?
• comment sont répartis les facteurs de production utilisés par l’entreprise ?

Structurer une entreprise consiste à définir et à répartir en tâches distinctes, le travail entre les
différents niveaux de responsabilité, tout en assurant la coordination de l’ensemble.
[Link] définit la structure comme « l’ensemble des dispositifs selon lesquels une
organisation répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà oriente ou tente
d’orienter le comportement de ses membres ».
La structure représente ainsi le squelette d’une organisation car elle expose la façon dont sont
réparties les tâches, comment le pouvoir y est exercé ou bien encore quelles sont les relations
entre les différents responsables de l’organisation.
L’étude de la structure des entreprises se fait à l’aide d’un tableau synoptique que l’on doit à
[Link] (1841-1925 : Ingénieur de l’école des mines de St Etienne ) baptisé l’organigramme
qui est une représentation schématique de l’organisation.
La combinaison de ces deux axes permet de retracer l’histoire des conceptions de
l’organisation.
( Pour le second axe, le côté rationnel correspond au fait de considérer que l’organisation
fonctionne sur le modèle de la raison en ce sens qu’il s’y prend des décisions logiques, qui
sont le fruit d’une réflexion construite et rigoureuse. On recherche l’efficacité économique à
travers la rationalisation du travail. Du côté social, on se focalise davantage sur le facteur
humain. On est d’abord concerné par la dynamique de groupe, la motivation, la recherche
d’un consensus.
Selon le premier axe, l’organisation peut être d’abord envisagée comme un tout, existant en
elle-même. L’organisation est centrée uniquement sur la gestion des variables internes
(système fermé). A l’inverse, l’organisation peut être considérée comme ouverte sur un
environnement dont elle est dépendante ou tout au moins dont elle doit tenir compte (système
ouvert). Dans le premier cas, on peut donc penser une structure universelle alors que dans
l’autre il faut sans cesse s’adapter à un contexte donné et choisir la configuration la plus
adaptée à la situation.)

Les caractéristiques d’une structure :

La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que cellesci sont
ensuite reliées par un ensemble de liens qui peuvent être :
• Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de
subordination entre les différents éléments.
• Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent
pouvoir s’appliquer aux autres éléments dépendant de ce centre de compétence.
• Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon
fonctionnement d’un autre élément.

La séparation des tâches, préalable à la définition de la structure organisationnelle de

l’entreprise se traduit par une départementalisation c’est à dire par le choix du mode de
décomposition des tâches nécessaires à la production. Cette départementalisation peut être
fine (tâche par tâche) ou large, c’est à dire se limiter à regrouper l’ensemble des tâches
nécessaires à la réalisation d’un bien ou service. Il se pose alors une première question qui est
celle du périmètre de l’entreprise à savoir quels sont les éléments du processus productif que
l’entreprise doit réaliser en interne et ceux qu’elle doit faire réaliser par des partenaires (sous-
traitants).
Toute structure peut se caractériser selon 3 aspects :
• la division du travail : qui peut se faire par fonction, par type de produits ou
de clients, par zone géographique
• l’exercice du pouvoir (nous y reviendrons dans le chapitre 5) : s’exerce soit
directement par les propriétaires ou est délégué.
• Le système de coordination : il existe selon [Link] (professeur canadien
né en 1939) des mécanismes de coordination de la structure :
 L’ajustement mutuel : il réalise la coordination du travail par le
simple processus de la communication informelle (exemple :
deux employés se mettent d’accord pour accomplir une tâche)
 La supervision directe réalise la coordination du travail par le
biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à
plusieurs autres qui travaillent en interrelations (exemple : le patron, le
chef donnent les directives à ses employés)
 La standardisation qui peut porter sur les procédés de travail,
les résultats, les qualifications ou les normes.
o Les procédés : réalise la coordination en spécifiant les tâches à
accomplir pour réaliser un travail. C’est généralement la
technostructure qui définit les procédés.
o Les résultats : là encore c’est la technostructure qui détermine
les résultats à obtenir (ex : fabriquer X produits en n minutes)
o Les qualifications : en fonction de la formation, de l’expérience
et de la responsabilité, chacun sait ce qu’il a à réaliser. Exemple : dans
un bloc opératoire, l’anesthésiste et le chirurgien de part leur
qualification réalise des procédures standardisées
o Les normes : la coordination se réalise par un ensemble de
données, de valeurs ou de croyances (ex : code déontologique).
A ces 3 éléments, se superposent 6 autres qui selon [Link] sont constitutifs de toute
organisation : Transparent (8):
• Le centre opérationnel : il est composé de membres de l’organisation (les
opérateurs) dont le travail est directement lié à la production de biens et services :
comme l’approvisionnement, la fabrication, la distribution et le support logistique.
Pour résumer, le centre opérationnel est chargé d’accomplir le travail.
• Le sommet stratégique : sa fonction est de faire en sorte que l’organisation
remplisse sa mission de façon efficace (« efficiente ») ; mission fixée par ceux qui
contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir. La première mission du
sommet stratégique est la supervision directe c’est-à-dire prendre des décisions
importantes, résoudre les conflits, allouer les ressources et contrôler l’action. Une
autre des missions du sommet stratégique est la communication externe. Enfin, il doit
 définir et développer la stratégie de l’entreprise car c’est à ce niveau de la structure
que l’on a la vision la plus large des problèmes qui se posent. On trouve au sommet
stratégique : la direction, les décideurs, qui font en sorte que l’organisation remplisse
sa mission.
• La ligne hiérarchique : elle relie le sommet stratégie au centre opérationnel.
Elle est unique et va de haut en bas c’est-à-dire des cadres situés directement sous la
direction générale jusqu’à l’encadrement intermédiaires ou de premier niveau (chef
d’atelier, agent de maîtrise).
• La technostructure : elle est composée des experts (ingénieurs, techniciens…)
qui vont permettre la standardisation de l’organisation du travail afin de le rendre plus
efficient.
Elle conçoit, planifie et contrôle le travail mais ne l’exécute pas.
(bureaux des méthodes)
• Les fonctions de support logistique : ce sont des unités spécialisées qui ont
une fonction de support du travail. Ces unités sont relativement autonomes et
regroupent des activités secondaires ou complémentaires qui pourraient être réalisées à
l’extérieur de l’entreprise mais que l’entreprise peut décider de garder pour mieux les
contrôler (exemple : le service paye, le service juridique, etc.) ;
• La culture de l’entreprise : La culture d’entreprise est un système de
représentations et de valeurs partagées par tous les membres de l’entreprise.
Elle dirige le comportement des individus, mobilise leurs énergies et les focalise sur
des objectifs majeurs. La culture est un vecteur d’intégration, de mobilisation,
d’implication.
Elle facilite le travail en équipe et conduit à la coopération entre les individus.
Cet élément de nature informelle doit être connu car il détermine les modes d’organisation
passés de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur son mode d’organisation présent
(culture centralisatrice ou au contraire culture d’autonomie accordée aux individus par
exemple).
Un changement de structure peut passer un changement de culture au sein d’une
organisation.
Nous passons maintenant aux différentes formes de structure.
5. ) Typologie des structures d’entreprises :
On peut regrouper les typologies des structures organisationnelles en deux types :
classiques (2.1) et contemporaines ou modernes (2.2.)
5.1. Structures classiques
Parmi les structures classiques, on dénombre 2 types :
On doit la structure Hiérarchique à [Link] (1856-1915) qui en 1911 révolutionne
l’organisation des processus de production avec l’Organisation Scientifique du Travail
(OST) dont les principes se résument à :
 • La spécialisation : une distinction est faite entre les tâches de conception
confiée aux « cols blancs » et les tâches d’exécution confiées aux « cols bleus ». Les
exécutants se contentent de réaliser des tâches qui leur sont assignées.
• La rémunération : pour intéresser les ouvriers et pour améliorer la
productivité, on les rémunère aux pièces ou au rendement.
• La rationalisation du travail : consiste en la décomposition du travail en
tâches élémentaires, dont le temps d’exécution est précisément calculé. L’ouvrier se
voit confier une tâche qu’il répète inlassablement. (travail à la chaîne)
• Le contrôle : à chaque étape de la production, les gestes des ouvriers sont
contrôlés pour vérifiés qu’ils font les bons gestes prescrits.
La structure " line " ou Hiérarchique :
5 principes caractérisent l’organisation hiérarchique, à savoir :
• L’unicité de commandement : chaque membre de l’entreprise doit dépendre
d’un chef unique seul habilité à lui donner des ordres.
• L’unité de direction : l’entreprise doit poursuivre un seul but, une seule
direction.
• La clarté de la hiérarchie : les liaisons hiérarchiques (ascendantes et
descendantes) doivent être simples et respectées. L’information doit suivre la ligne
hiérarchique c’est-à-dire qu’aucun court-circuitage d’un niveau hiérarchique ne doit
être toléré.
• L’autorité et la responsabilité : l’autorité est le droit de donner des ordres et
le pouvoir celui d’exiger l’obéissance. Elle entraîne la responsabilité de celui à qui elle
est confiée.
• La centralisation : les informations sont dirigées vers le plus haut niveau
hiérarchique.

La structure " staff " :

Dans cette structure, il n’y a pas d’unité de commandement. Autorité et pouvoir sont délégués
à des chefs " fonctionnels " compétents dans leur spécialité. Dans l’exemple ci-dessous,
chacun des ouvriers dépend de six spécialistes, en fonction du problème posé. C’est l’autorité
dans la spécialité.
5.1.1. L’organisation fonctionnelle :
On doit à [Link] l’organisation Fonctionnelle dont il expose les principes dans son célèbre
ouvrage de 1910 intitulé Administration industrielle générale.
Fayol commencera par recenser les principales fonctions dans l'entreprise, qu'il regroupera en
six catégories :
 La fonction technique de production et de transformation
 La fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'échange
 La fonction financière : recherche et gestion des capitaux
 La fonction de sécurité s'appliquant aux biens et aux personnes
 La fonction comptable
 La fonction administrative qui recouvre les tâches de direction.

Puis l'objet principal de ses travaux part du constat que les dirigeants ne se sont jusqu’alors
préoccupés que de commander et de contrôler.
FAYOL souligne alors 3 autres tâches importantes du dirigeant : prévoir, organiser,
coordonner.
Structure par Fonctions :

Structure par Produits :

Structure Complexe :

5.2. ) Structures contemporaines :

Nous allons voir 4 types de structures :
5.2.1. L’organisation staff and line :
La structure staff and line ou structure hiérarchique avec état-major a émergé à la fin de la
2ème guerre mondiale. Elle a été alors adoptée par la plupart des grandes entreprises
américaines (General Motors, Dupont de Nemours…). Elle a même inspiré le président
Roosevelt qui s’entoura d’équipes de spécialistes pour résoudre différents problèmes.
Quels sont les principes de cette structure ?
Tout d’abord, l’unité de commandement qui permet d’assurer la cohésion de l’entreprise. En
effet, celle-ci évite la confusion des pouvoirs qui menace la structure fonctionnelle. Il est donc
souhaitable qu’un employé reçoive ses ordres d’un seul supérieur. Néanmoins, l’unité de
commandement est sujet à critiques car la complexité des informations et leur multitude sont
telles qu’un seul homme aussi brillant soit-il est incapable de cerner parfaitement l’ensemble
des tenants et des aboutissants d’un problème organisationnel. C’est pour cela que les
responsables de l’organisation staff and line s’entourent d’une équipe de spécialiste (les staffs
ou fonctionnels) chargés de les conseiller dans leurs décisions.
On trouve ainsi 2 niveaux dans la structure :
• un niveau de décision et d’exécution : le line composé d’opérationnel (ceux
qui agissent)
• un niveau de réflexion et d’aide à la décision : le staff composé de
fonctionnels. (ceux qui pensent)
Mais est-il bien raisonnable de découper ainsi les individus entre ceux qui agissent et ceux qui
pensent ? C’est là une limite de l’organisation staff and line car à vouloir découper les mains
et les cerveaux, pour prendre une image, les bras peuvent trouver leur travail peu intéressant
car on ne leur demande pas de réfléchir. Source de conflit car les bras peuvent dire aux
cerveaux qu’ils n’ont pas la connaissance des problèmes concrets et ne peuvent par
conséquent apporter des solutions pragmatiques. Transparent (9)
La structure " staff and line "
Cette structure vise à partager l’autorité entre des chefs opérationnels qui vont agir et des
chefs fonctionnels qui vont soutenir et conseiller.
Dans ce cas, il y a deux types d'autorité dans l'entreprise : l'autorité de commandement et
l'autorité de conseil.
5.2.2. La Direction Par Objectifs :
On doit ce type de structure (DPO) à Peter Drucker.
La DPO consiste à organiser une structure par départements dotés de la plus grande
autonomie pour ce qui concerne le fonctionnement et disposant de leurs propres services
fonctionnels. La DPO exige une direction collégiale (collective) où les objectifs sont
négociés.
La structure DPO est fondée sur les résultats. Drucker en définit 2 types :
• la structure décentralisée fédérative : l’organisation est divisée en secteurs
d’activité autonomes (par marché ou produit) dont chacun peut être considéré comme
une entreprise parce qu’il vend sur un marché propre et qu’il contrôle ses coûts.
• la structure décentralisée simulée : elle intervient quand les secteurs
décentralisés ne peuvent être considérés comme de véritables entreprises parce qu’ils
n’ont pas de vrais marchés. C’est le cas des entreprises intégrées. Dans ce cas, on
simule une autonomie en organisant des prix internes de cession entre les unités afin
qu’elles se comportent comme de véritables entreprises autonomes. Chaque entité a
ses propres objectifs, ses propres résultats. Exemple : une entreprise intégrée c’est une
E qui est présente tout le long ou sur une partie de la filière (ex : secteur pétrolier Total
; Total en amont de la filière c’est-à-dire à l’extraction du pétrole peut créer des entités
autonomes qui revendent le pétrole extrait à différentes unités de transformation).
5.2.3. La structure divisionnelle :
Dans la structure divisionnelle, la répartition des tâches se fait par rapport aux produits ou
familles de produits présentant des critères d’homogénéité. La répartition de ces produits se
fait par division. Chaque division ou branche est relativement autonome et possède
généralement sa propre structure (achats, personnel, marketing, etc.). Mais chaque division est
contrôlée par la Direction Générale.
Outre la division par produit, celle-ci peut également se faire par zones géographiques
(Europe, Amérique du nord, Asie, etc.). Au lieu de départementaliser en fonction des produits,
une répartition est effectuée en fonction des marchés qui présentent un caractère homogène.
Ce type de départementalisation par zones géographiques est souvent utilisé par les firmes
multinationales qui peuvent ainsi s’adapter rapidement à leur environnement.
C’est le type de structure adopté par la plupart des grandes entreprises car il permet une
grande flexibilité dans le sens où on peut enlever, ajouter ou bien réorganiser une division
assez facilement sans perturber l’ensemble de l’organisation.

5.2.4. La structure matricielle :

Elle correspond à une répartition des tâches réalisée suivant 2 critères différents : fonctionnel
et divisionnel. par fonction spécialisée (commercialisation, production… et par produit ou par
projet)
Cette structure repose sur la liaison de 2 compétences : celle du Directeur de projet ou de
produit ou de pays (critère divisionnel) et celle du spécialiste de la fonction (critère
fonctionnel). Cette structure est très souple car elle permet dans le même temps de maintenir
durablement dans l’entreprise les départements par fonctions tout en créant à la demande des
groupes « ad hoc » en charge de nouveaux produits ou de nouveaux projets. Néanmoins, cette
structure peut poser problème dans la mesure où elle laisse planer une certaine ambiguïté sur
la dépendance hiérarchique des individus : dépendent-ils de la fonction ou de la division ?
Remarques : Il existe d’autres formes complexes d’organisation : les organisations en réseau
ou neuronale.
5.3. Comparaison entre les structures : Avantages/Inconvénients :

Avantages et inconvénients des différentes structures :

Types de
Avantages Inconvénients
structure
. Organigramme simplifié . structure centralisée
de type pyramidale (pour
. structure rigide
TPE/
Hiérarchique . allonge les communications
PME)
. les communications doivent suivre la voie
hiérarchique

. . centralisation forte
organigramme
Fonctionnelle . faible communication transversale
simplifié et clair (PME)
. structure rigide et donc lente à réagir

. respect de l’unité de . conflits entre ceux qui « agissent » et ceux qui

commandement « pensent » et confusion de pouvoir
(Fayol) et spécialisation . alourdissement des coûts de fonctionnement
Staff and line
(Taylor)
. décisions prises par
des spécialistes
 . unité . négociations des objectifs
de
commandement
DPO
. autonomie
. transversalité
. réactivité

. structure . dispersion des ressources

décentralisée . faible spécialisation
Divisionnelle . recentrage sur les
activités
. structure adaptable

. mise en commun des . dualité de commandement

ressources affectées
. problèmes de coordination globale de l’action
ensuite selon les
de la firme . coûts d’organisation
Matricielle
projets
. gestion souple des
ressources disponibles
6. ) Les déterminants de la structure :
Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui s’imposent à
elle. Ces facteurs de contingence (appelé comme cela par Mintzberg) ou déterminants de la
structure sont au nombre de 5 :
• La taille de l’entreprise :
En effet, plus le nombre de salariés de l’entreprise augmente et plus la structure à mettre en
œuvre sera complexe.
• Le système de production :
Le choix d’un mode de production influence la répartition des tâches et des responsabilités de
l’entreprise (système de production linéaire, process ou à la chaîne, production discontinue,
production unitaire1).
• Le secteur d’activité :

1 Production linéaire : le produit se fabrique au fur et à mesure de son cheminement sur la ligne ou la
chaîne de production, il se forme par l’ajout successif de pièces. Production discontinue : les postes de
travail ne sont plus en ligne pour répondre à un processus unique, mais éparpillés pour répondre à un
processus multiple ce qui permet de traiter une grande variété de produit. Quant à la production
unitaire : elle est réservée à la fabrication de certains produits complexes : programme spatial, centrale
nucléaire, barrage hydraulique.
Les entreprises présentes sur le même secteur d’activité c’est-à-dire produisant les mêmes
produits adoptent souvent des structures similaires.
• L’environnement :
L’environnement des entreprises est de plus en plus turbulent, changeant. La structure doit
permettre à l’entreprise de réagir vite aux mutations de son environnement.
• La stratégie :
La stratégie de gestion va influencer l’importance accordée à telle fonction dans l’entreprise.
Par exemple si l’entreprise a pour stratégie la réduction des coûts, le service Achats, aura de
l’importance ; si une entreprise a pour stratégie la conception de produits innovants, le service
R&D aura de l’importance, etc.
Enfin, pour être complet sur ce point, précisons que Mintzberg propose 5 structures types qui
correspondent aux facteurs de contingence vu précédemment :
1) La structure simple : structure de TPE, PME, peu formalisée, dépendante
d’un seul homme en la personne de l’entrepreneur, le patron ; sans technostructure ni
fonctions logistiques, système technique simple
2) La bureaucratie mécaniste : forte standardisation du travail, entreprise de
grande taille, environnement simple et stable, centralisation (ex : entreprise de
production de masse)
3) La bureaucratie professionnelle : forte standardisation des qualifications du
personnel, entreprise de grande taille, environnement complexe et stable, système
technique simple (ex : Hôpital, université)
4) La structure divisionnalisée : marchés diversifiés, grande taille,
standardisation des résultats (multinationales)
5) L’adhocratie : organisation jeune et petite, système technique sophistiqué,
structure peu formalisée, coordination par ajustement mutuel c’est-à-dire par des
échanges plus ou moins formels entre les individus sans intermédiaires hiérarchiques (ex
: agence de publicité, société informatique, etc.)
Il est important de noter que la structure de l’entreprise n’est pas uniquement le résultat
du choix rationnel par les dirigeants ou les spécialistes d’une forme précise
d’organisation; la structure de l’entreprise est souvent un mélange des formes
organisationnelles étudiées et surtout le fruit de l’expérience de l’action, de l’auto
adaptation, de l’apprentissage organisationnel.
L’entreprise est un système complexe et dynamique.
Les fonctions ou activités sont constitutives des organigrammes des entreprises. Le degré de «
centralité » d’une fonction dépend des biens ou services produits par l’entreprise c’est-à-dire
que certaines fonctions auront de l’importance alors que d’autres seront jugées comme
complémentaires.
Nous allons voir 8 fonctions de l’entreprise correspondant à 8 parties de ce chapitre 3 :
Ce chapitre est constitué de 8 parties :
1.L’activité commerciale
2.L’approvisionnement et la production
[Link] finances de l’entreprise
[Link] fonction de direction ou de management
[Link] gestion des ressources humaines
[Link] fonction achats
[Link] fonction logistique
[Link] gestion de la qualité