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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

UNIVERSITAIRE
INSTITUT SUPERIEUR PEDAGOGIQUE DE LA GOMBE
« I.S.P/GOMBE »

SECTION : SCIENCES ET TECHNIQUES D’ACCUEIL

DEPARTEMENT : HOTELLERIE ET RESTAURATION
KINSHASA/GOMBE

ANALYSE DU RENDEMENT DU PERSONNEL DE MERIBA HOTEL

Par :

LEKOPOLE ADIATINDE Asenath

Mémoire présenté et défendu en vue de

l’obtention du grade de Licencié en
Pédagogie Appliquée.

Option : Gestion des Entreprises

Touristiques et Hôtelières

Direction : Pr.

C.T. WANGATA Jacky

Décembre 2022
 2

0. INTRODUCTION
0.1 Revue de la literature

La revue de la Littérature est une présentation

synthétique des ouvrages lus en rapport à l’étude menée. Elle permet
d’asseoir l’argumentaire sur des fondements scientifiques approuvés.
En d’autres termes, la revue de la littérature permet au chercheur
d’authentifier ses investigations et de se démarquer des études
menées par d’autres auteurs.

Des études sur le personnel et le rendement des

entreprises ont été menées par plusieurs auteurs. De notre part,
nous nous contentons sur quelques ouvrages scientifiques utiles à nos
investigations :

 En 2019, Mohamed ELHILALI et Mohamed METOUJNI ont,

dans leurs mémoires de licence, parlé de « La gestion des coûts
matière : un facteur clé de la compétitivité des entreprises de
restauration collective ».1

Dans sa problématique, l’auteur nous explique que

l’entreprise de restauration est considérée comme un système
complexe dont les éléments sont interdépendants et en interaction
permanente les uns avec les autres.

Ceci dit, la gestion et la maîtrise du coût matière sont liés

à plusieurs facteurs qui concernent toutes les étapes du cycle
d’exploitation et qui vont de la détermination des prix et la
négociation des contrats à la distribution en passant par les

1
Mohamed ELHILALI, Mohamed METOUJNI, La gestion des coûts
matière : un facteur clé de la compétitivité des entreprises de
restauration collective, Mémoire de Licence, Institut Supérieur de
commerce et d’Administration des Entreprises ISCAE, Rabat, 2019,
inédit
 3

modalités d’achats, de réception de denrées, de leur conservation

ainsi que leur transformation.

La profitabilité est fortement liée au système de gestion

du coût matière, lequel système est lié au cycle d’exploitation et au
système de Management.

 En 2008, Joël MULEKA MPUNGU a étudié « La gestion du

personnel et son impact sur la productivité au sein d'une
entreprise : Cas de Sogetel CKZ».2

A travers des observations faites au sein de l’entreprise

SOGETEL, l’auteur a soulevé trois (3) préoccupations :

- Les dispositions relatives à la bonne gestion du personnel sont-

elles mises en application ?
- Quelles sont les stratégies opérationnelles pour un meilleur
rendement en Entreprise?
- La faiblesse de la productivité au sein de SOGETEL est-elle un
problème lié à la gestion du personnel?

Dans son hypothèse, Joël MULEKA MPUNGU estime que

les dispositions relatives à la gestion du personnel sont en application
dans la société SOGETEL. En outre, la société ne dispose pas des
bonnes stratégies opérationnelles pour booster son rendement.

Pour ce qui est de la productivité, faible qu'elle est, n'est

pas seulement fruit de la mauvaise gestion mais aussi suite à la
concurrence avec d'autre réseaux, d'où la présence de la téléphonie
cellulaire ou portable et qui implique une préférence autant moindre
aux fixes.

2
Joël MULEKA MPUNGU, La gestion du personnel et son impact sur la
productivité au sein d'une entreprise : Cas de Sogetel CKZ, Centre Universitaire
de Kolwezi ", Extension de l'Université de Lubumbashi ", Graduat,
Lubumbashi, 2008, inédit.
 4

Pour nous démarquer de nos prédécesseurs scientifiques, nous avons

intitulé notre travail : « Analyse du rendement du personnel de
l’Hôtel Sultani »

0.2 PROBLEMATIQUE

Partant de la triple fonction de l’hôtel, notamment : la

fonction économique, la fonction sociale et la fonction humaine, il va
de soi que la valeur d’un hôtel, et son niveau d’alignement dans son
environnement soient tributaires du niveau organisationnel de ses
infrastructures et de sa qualité du personnel.

Etant une entreprise dont le produit à vendre est la prise

en charge, l’hospitalité ou l’accueil, attirer un afflux de la clientèle à
l’hôtel, de manière régulière, exige une bonne prise en charge, et à
première vue, de chaque fonction hôtelière.

Les paramètres de la prise en charge par fonction

hôtelière étant plusieurs, entre autres, la qualité de l’accueil, aussi la
qualité du service du personnel.

De façon générale, la problématique est définie comme

étant une structure d'information dont la mise en relation engendre
chez le chercheur un écart se traduisant par un effet de surprise ou
de questionnement assez stimulant pour motiver à faire une
recherche.3

Elle est aussi définie par, L. ALTHUSSER comme étant «

une définition du champ de connaissances théoriques dans lesquelles
on pose le problème du lieu exact de sa position des concepts requis
pour le poser ».4
3
LA RAMEE A., La recherche en communication élément de méthodologie, Edition PUQ,
Montréal, 1991, p. 124
4
MAKONGA K., Le fonctionnement des institutions politico-administratif et leur impact
sur le développement de la République Démocratique du Congo, TFC UNILU Extension
de Kolwezi, 2007
 5

A titre de comparaison et pour mieux mettre en lumière

l’intérêt de cet objet, nous pouvons identifier l’entreprise hôtelière
à une barque ; en effet tout comme celle-ci, elle se fixe comme
objectif une destination (dans son cas, il s’agit de la rentabilité), et
tout comme celle-ci, elle doit disposer d’un tableau de bord avec un
ensemble de mesures qui lui permettront de lui indiquer la direction
adéquate emprunter pour arriver à bon port.

De manière plus technique, les entreprises hôtelières et

de restauration recherchent des indicateurs de performance
d’exploitation. L’intérêt de disposer de ce genre d’indicateurs est
tout d’abord, de permettre d’effectuer un diagnostic de la situation
de l’entreprise en distinguant les causes qui tiennent à la gestion
opérationnelle (commercialisation, gestion des matières, du personnel
et des frais généraux) de celles qui relèvent des décisions
d’investissement et financement qui ont entreprises ; mais
également, dans le cas d’une chaine hôtelière, de fixer un objectif et
évaluer les performances du responsable unité. Nous entendons par
performance d’exploitation, le résultat de la gestion courante de
l’entreprise.

En cours d’exploitation, le responsable d’un établissement

peut agir sur :

Le chiffre d’affaires: dans ce cas, nous évoquons des

indicateurs de performance commerciale qui permettent de faire une
analyse des ventes

Certaines charges, à savoir les consommations de

matières, les charges de personnel et les frais généraux: dans ce
cas-ci, nous évoquons des indicateurs relatifs aux coûts qui
permettent de prendre des mesures nécessaires pour leurs
maitrises.
 6

Les indicateurs de performance d’exploitation sont

souvent (si ce n’est toujours) mis sous forme de rapport que l’on
intitule ratio. Ce dernier est défini comme tant un outil de gestion
dans lequel est établi un rapport ou une relation entre deux
grandeurs ayant une relation de cohérence ou de corrélation.

Nous y allons dans notre étude par quelques

préoccupations précises pour parvenir à la réponse, ainsi nous nous
sommes posé les questions suivantes :

 Quelle est l’apport du Personnel dans le rendement de l’hotel?

 En quoi le Personnel de Sultani hotel joue un rôle dans la
mobilisation des recettes?

0.3 HYPOTHESES

La problématique nous baigne dans des préoccupations

telles qu’il faut creuser dans le fond des connaissances pour parvenir
à déterminer les éléments clés et précis composant la base de la
réponse.

Selon GRAWITZ, M., « Toute hypothèse peut, selon le

cas, être confirmé ou infirmée à l’issue du traitement des
données »5. Nous pouvons ainsi être conduit à prédire que :

En réponse aux questions soulevées dans la problématique,

nous émettons l’hypothèse selon laquelle :

 Le personnel aurait un apport significatif dans le rendement de

Meriba hotel;
 Il jouerait un rôle important sur base de leur prestation au vue
des clients.

5
GRAWITZ, M, Les méthodes des sciences sociales, Tome 3, Ed. Dalloz, Paris, 1996.
 7

0.4 CHOIX ET INTERET DU SUJET

Notre sujet revêt une grande importance car, pour

Sultani hôtel, il va contribuer à maximiser ses activités pour
l’atteinte de résultat, pour être très compétitif et assurer
d’avantage sa stabilité.

L’intérêt incitant notre marche dans ces investigations

est à la fois scientifique et communautaire :

Au plan scientifique, ce travail orienté dans la perspective

du rendement du Personnel dans une structure de restauration est
une autre boussole scientifique pour les chercheurs désireux de
naviguer sur les mêmes itinérances que nous. Ce travail scientifique
est une complémentarité des autres œuvres scientifiques existant
dans le panthéon de l’hôtellerie et restauration.

Au plan communautaire, les résultats à l’issue de nos

investigations permettront d’avoir une vue particulière sur l’apport
du personnel dans le chiffre d’affaires d’un Restaurant.

0.5 DELIMITATION DU TRAVAIL

Notre étude est directement destinée spécialement à

MERIBA Hôtel, situé dans la commune de la Gombe, à Kinshasa. Nous
avons choisi la période allant de 2021 à 2022.

0.6 METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

Toute recherche scientifique doit être effectuée au

moyen de méthode et techniques appropriées pour aboutir aux
résultats escomptés.

Pour ce fait précis, plusieurs méthodes et techniques ont

été le support des différentes étapes de nos investigations.
 8

0.6.1 Méthodes

Le mot méthode, d'après Masiala et Ngoma, vient du grec

Métahodos qui signifie une voie à suivre pour découvrir une vérité. 6

En ce qui nous concerne, nous avons recouru à la méthode historique,

descriptive et fonctionnelle.

a. Méthode descriptive
Celle-ci nous a permis de décrire le personnel de Sultani
Hôtel.
b. Méthode historique

Elle est utilisée pour mettre en relief l’évolution

historique des activités au sein de cette hôtel. D’où cette méthode
nous a permis de parler de la création et de l’évolution historique de
cet établissement.

c. Méthode fonctionnelle

A l’aide de cette méthode, nous avons pu parler de

l’organisation et du fonctionnement de Sultani hôtel.

0.6.2 Techniques

Robert MUCCHIELLI indique que « les outils mis à la

disposition de la recherche doivent comporter l'utilisation des
procédés opératoires rigoureux bien définis, transmissibles,
susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions
adaptées au genre des problèmes et des phénomènes en cause ». 7

Dans le cadre de notre travail, nous avons utilisé les

techniques ci-après :
6
MASIALA MASOLO &NGOMA NDAMBA. Rédaction et présentation d'un travail scientifique : guide et
recherche en sciences humaines, éd. Enfance et paix, Kinshasa, 1993, p.27
7
Robert MUCCHIELLI, Les questionnaires dans l’enquête psychosociale, Ed. Sociale, Française, Paris, 1987.
 9

a.Technique documentaire

Grâce à cette technique, nous avons fait la collecte de

plusieurs données et documents utiles à notre sujet d’étude.

b. Technique d’entretien

Par un système de question-réponse avec les responsables

de Sultani hôtel, nous allons recueillir des informations nécessaires à
l’élaboration de ce travail.

0.7 SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre, l’introduction et la conclusion, notre travail

comprend trois chapitres:
 Le premier chapitre traite du cadre conceptuel;
 Le deuxième chapitre sera consacré à la présentation de
Sultani hotel;
 Le troisième chapitre traite de l’Analyse du rendement du
personnel de Sultani hotel.

0.8 DIFFICULTES RENCONTREES

 10

CHAPITRE PREMIER : CADRE CONCEPTUEL

Section 1. DEFINITION DES CONCEPTES DE BASE

1.1.1 Analyse

C’est une opération intellectuelle consistant à décomposer

un tout en ses éléments constituants et d’en établir les relations. 8

Elle est aussi une étude minutieuse, précise faite pour

dégager les éléments qui constituent un ensemble, pour l’expliquer,
l’éclairer : faire l’analyse de la situation (il s’agit ici du critique et de
l’examen).

1.1.2 Rendement

L’efficacité de quelqu’un dans le travail, Production

récoltée sur une culture relativement à la surface cultivée. 9

1.1.3 Personnel

C’est l’ensemble des personnes qui travaille dans un

établissement, ou dans une entreprise.10

1.1.4 Hôtel

« un hôtel est un établissement commercial qui offre des

chambres ou des appartements meublés en location soit à une
clientèle qui effectue un séjour caractérisé par une location à la
semaine ou au mois, mais qui, sauf exception, n’y élit pas domicile »11.

Section 2. GENERALITES SUR LA GESTION DU RENDEMENT

ET DU PERSONNEL
8
Dictionnaire Le Robert consulté en ligne/www.google.com/définition de l’analyse.
9
www.larousse
10
www.larousse
11
MASHINY MANU, note de cours l’introduction à l’hôtellerie, G1 Hôtellerie, ISP/Gombe, 201 0 - 2011
 11

La gestion du rendement est un outil efficace pour

encadrer et évaluer la contribution des employés à leur société ;
l’application et les efforts du personnel produit un fort rendement.

2.1 Définitions

Le rendement en organisation c’est l’ensemble des

résultats obtenus à partir de la prestation des employés d’une
entreprise ou d’une organisation. Il est étroitement lié à
performance des employés ou salariés et à l’atteinte des objectifs
individuels et collectifs.12

Le rendement est évalué ou apprécié grâce à la mesure de

l’ensemble des indicateurs qui concourent à l’atteinte des objectifs.
Le rendement est le résultat de l’évaluation de la performance des
employés ou salariés de l’entreprise ou de l’organisation dans
l’atteinte ses objectifs.

Le mot rendement fait appel à la notion de ‘’input output’’

et également à la notion de ‘’rapport’’. La gestion du rendement est
un processus permanent où le gestionnaire/superviseur l'employé
collabore net en vue de planifier, de contrôler et d'examiner les
objectifs de travail de l'employé et sa contribution globale à
l'organisation.

Cette forme de gestion fait appel à un ensemble de

concepts fondamentaux notamment :

- La fixation des objectifs du salarié et leur suivi

- L’accompagnement du salarié dans l’atteinte de ses objectifs

I.2. Gestion du rendement dans une entreprise

Le concept de gestion du rendement fait apparaître la

notion d’étape d’un processus de gestion de rendement. On note
12
Joël MULEKA MPUNGU a étudié, Op.cit., p.
 12

entre quatre et sept étapes selon les auteurs. Nous pouvons

cependant retenir ici quatre étapes fondamentales qui cachent des
sous étapes.

I.2.1. Étapes d’un processus de gestion du rendement

Plusieurs personnes ont tendance à confondre la gestion

du rendement avec l’évaluation rendement. La gestion du rendement
n’est pas synonyme de l’évaluation du rendement gestion du
rendement est plutôt un processus continu dont l’une des étapes et
pas des moindres, est l’évaluation du rendement. Plus précisément, la
gestion du rendement comporte les étapes suivantes :

- La formulation des attentes et des objectifs envers l’employé.

Cela sous-entend un bon recrutement de l’employé avec un
cahier de charge bien défini au regard des objectifs et de la
mission de l’entreprise ;
- Le suivi et la rétroaction ; l’employé est suivi dans
l’accomplissement de ses tâches et un feed-back lui est donné
par rapport aux observations qui sont faites ;
- L’évaluation du rendement ou du résultat ; C’est à ce niveau que
les objectifs fixés à l’employés ont examinés face aux actions
menées et aux tâches accomplies ;
- La reconnaissance. L’employeur prend une décision qui permet à
l’employé de comprendre qu’il est valorisé au sein de
l’entreprise ;

L’application de ces différentes étapes suppose qu’il faut

accompagner le salarié dans l’atteinte de ses objectifs

I.2.2. Accompagnement du salarié dans l’atteinte de ses

objectifs
 13

L’accompagnement du salarié dans l’atteinte de ses

objectifs est aussi appelé le coaching, consiste à :

- Collaborer avec l’employée n vue de fixer des objectifs de

rendement personnalisés et réalistes ;
- S’assurer que les objectifs sont précis mesurables assortis de
détails déterminés liés au travail ;
- Déterminer des dates auxquels vous lui fournirez de la
rétroaction ;
- Discuter régulièrement des progrès qu’a réalisés le salarié dans
la réalisation ces objectifs ;
- Evaluer le rendement du travailleur au regard des objectifs
établis lors du suivi ;
- Apprécier les aptitudes, les connaissances, les ressources et le
temps nécessaire au salarié pour faire son travail efficacement
;
- Prévoir la mise à niveau ou le perfectionnement du salarié dans
son plan de travail ;
- Créer un climat positif à l’endroit du salarié (émettre des
commentaires constructifs et faire du renforcement positif ;
- Avoir une écoute permanente vis-à-vis de l’employé ;
- Souligner les forces du salarié et sa valeur au sein du milieu de
travail.

Ainsi, l’un des éléments clés dans l’accompagnement du

salarié dans l’atteinte des objectifs c’est d’abord la fixation des
objectifs du salarié mais c’est aussi le suivi de l’atteinte de
objectifs.
 14

I.3. Mode d’administration de la gestion du rendement

I.3.1. Fixation des objectifs des salariés et leur suivie

a. Notion d’objectif

Les objectifs découlent de la stratégie de l’entreprise,

des choix pris par la Direction.

L’établissement des objectifs est un processus qui

s’articule « top down ». Il existe trois types d’objectifs individuels :

- Les objectifs liés à la fonction (ou objectifs permanents)

- Les objectifs liés à un projet
- Les objectifs liés au développement des compétences
professionnelles ou personnelles. ont pour caractéristiques
d’être SMART ; ce qui signifie :
 Spécifiques
 Mesurables
 Acceptables
 Réalistes
 Sensible au Temps

b. Comment fixer des objectifs individuels ?

Fixer des objectifs individuels à ses collaborateurs

suppose que : D’abord, le manager est informé des grandes
orientations décidées par la Direction ; ensuite, il a lui-même des
objectifs qui lui ont été assignés par la Direction ou par le Conseil
d’Administration ; enfin, il a une connaissance transversale de
l’entreprise (dans l’hypothèse où son service participe à des projets
transversaux, multi-compétences).

Ces éléments vont servir de base au manager pour

réfléchir aux objectifs de son collaborateur.
 15

Le manager intègre dans sa réflexion de multiples

paramètres :

Il analyse les éléments propres à l’individu concerné :

 Supports : description de poste, résultat du dernier entretien

d’appréciation s’il existe déjà, liste des dernières formations
suivies, objectifs précédemment réalisés,
 Observations notées au cours de l’année écoulée : difficultés
rencontrées, surmontées ou non ? manque de moyens
matériels ? humains ? de compétences Les compétences du
collaborateur sont-elles bien employées ? sous employées ?
Quelles sont ses forces et faiblesses ? Quels sont ses
résultats ? Quelles sont ses attentes ? Quels sont ses
besoins ?

Il analyse les éléments extérieurs à l’entreprise :

 Il va ensuite sérier les objectifs et réfléchir aux indicateurs

de mesure. L’objectif peut être quantitatif ou qualitatif
(satisfaction des bénéficiaires des prestations, ambiance dans
le service, qualité des informations remontant du terrain.

L’indicateur de mesure doit être quantifiable :

 Indique l’état de la situation

 Mesure et qualifie l’écart entre le résultat visé et le résultat
obtenu
 C’est un taux, un nombre, un ratio (nombre de clients fidélisés
avec renouvellement de contrat, nombre de visites clients,
augmentation du taux de marge …)
 16

I.3.2. Appropriation des objectifs par le salarié

Les objectifs sont fixés au salarié au cours de l’entretien.

Ils s’établissent ensemble pour que le collaborateur se les approprie
cependant, certains sont négociables, d’autres pas.

Pour un objectif non négociable, il est quand même

important d’aborder les modalités de la réalisation. Au cours de
l’entretien, le manager situe les objectifs du collaborateur par
rapport aux objectifs de l’entreprise et du service.

Il va ensuite inciter le collaborateur à faire des

propositions d’objectifs faire en sorte que la formulation des
objectifs intègre les compétences, les motivations, les initiatives et
le style personnel du collaborateur. Il doit également vérifier que les
objectifs sont réalistes, accessibles, clairs, compris. L’énoncé de
l’objectif décidé précise :

 Les résultats attendus de l’action,

 Des indications sur les moyens et les conditions de réalisation
 Un délai précis
 Des indicateurs choisis pour constater le niveau d’atteinte du
résultat

Les objectifs accordés de l’année à venir sont consignés

dans le document support « Entretien d’appréciation ».

En cours d’année, le manager fera le point sur l’avancée

des réalisations ; il pourra modifier les objectifs si l’actualisation est
nécessaire.
 17

I.4. Le personnel de l’hôtel

I.4.1. Définition

Le personnel c’est l’ensemble des personnes qui travaille

dans un établissement, ou dans une entreprise.13 Chaque membre a
une fonction précise à remplir et une place dans la hiérarchie de
l'entreprise. A l’hôtel nous retrouvons les directions ci-après :

1. Direction Générale

La Direction Générale coordonne les actions entre les

différents départements et assure le contrôle de la qualité de
service/clientèle. Autorise les dépenses, approuve les budgets et
décide de la politique commerciale de l’Hôtel.

2. Direction Financière
Elle assure l’administration comptable et financière,
enregistre et analyse les chiffres et assure le paiement.
3. Direction de l’hébergement

Elle gère les services et transactions (réservations,

enregistrement, départs) des clients. Elle comprend la réception, les
réservations, la relation clientèle et le standard.

4. Direction de la restauration

La composition d'une brigade de restaurant dépend

entièrement du type d'établissement. Ainsi, peut−on trouver
simplement le patron et les serveurs/serveuses dans un petit
établissement de restauration familiale ou bien une grande brigade
complète dans un restaurant de très grand standing.

13
www.larousse
 18

L'organigramme ci−dessous illustre l'organisation d'une

très grande brigade.

Image 1 : Organigramme de la brigade d’un restaurant

Personnel d'encadrement Personnel

Source : www.technoresto.org

Le coût personnel étant très élevé, ce type de brigade ne

peut se trouver que dans les très grands établissements. Les
établissements de taille moyenne ne proposeront pas des postes de
trancheur, c'est le Maître d'hôtel qui assurera cette fonction. La
partie sommellerie se réduit aussi souvent à un seul sommelier ou
accompagné d'un commis sommelier pour les établissements
gastronomiques de petite capacité.

 Fonctions

Le directeur de la restauration

Il est responsable :

 De la gestion et de la rentabilité de l 'établissement

 Du recrutement du personnel d'encadrement

 19

 Des relations avec les fournisseurs

 Des relations commerciales en général

Il participe également à l'accueil des clients et peut

traiter les réclamations. Il participe à l'élaboration de la carte avec
le chef de cuisine et collabore à l'analyse des ventes afin de
déterminer les grandes lignes de la politique de l'établissement.

Le premier maître d'hôtel

Il organise le travail de la brigade du restaurant, il doit :

 élaborer les différents plannings de service

 recruter et former le personnel de salle
 gérer les relations clientèles et les réservations
 s'assurer de la qualité constante du travail en salle

Il peut aussi remplacer le directeur lorsque celui−ci est

absent.

Le maître d'hôtel

Responsable d'un ou plusieurs carrés, il doit :

 Vérifier la mise en place générale du restaurant avant le

service
 Encadrer toute la brigade pensant le service
 Accueillir et placer les clients,
 Prendre les commandes des mets,
 Effectuer les découpes, filetages ou flambages en sale

Le chef de rang

Il fait partie du personnel d'exécution. Il doit :

 Participer à la mise en place et l'entretient la salle de

restaurant en vue du service.
 Assurer le service des mets sur son rang
 20

 Diriger les commis de suite

Il peut également prendre en charge l'encaissement des

clients.

Le commis de rang ou de suite

Ce poste confère plus de responsabilités qu'il n'y parait,

en effet il doit :

 Assurer l'entretien des locaux et du matériel

 Participer à la mise en place, et gérer le linge.
 Assurer la liaison entre la cuisine et le restaurant, ventiler et
annoncer les bons aux différents services
 Seconder son chef de rang (son supérieur) pour le service des
mets
 Il dirige les commis de suite

Le commis débarrasseur

Il doit :

 Assurer l'entretien des locaux et du matériel

 Participer à la mise en place, et gérer le linge
 Seconder son commis de suite (son supérieur) pour des tâches
simples telles que le débarrassage, la mise en place des
couverts, etc ...

Le chef sommelier

Il est le responsable du secteur "vins" au restaurant, pour

cela :

 Avec le directeur de restaurant, le chef de cuisine et le maître

d'hôtel, il élabore la carte des vins
 Il dirige l'achat des vins et gère la cave
 Il conseille la clientèle dans ses choix et prend la commande
des vins
 21

 Il assiste les sommeliers dans leur service

Le sommelier

Il seconde le chef sommelier dans sa mission :

 Il s'occupe de la gestion de la cave (surtout cave du jour)

 Il prend les commandes et effectue le service des vins
 Il dirige les commis sommeliers
 Il s'occupe du matériel de sommellerie (sceaux, stands,
paniers, etc..)

Le commis sommelier

Il doit :

 Effectuer l'entretien du matériel de sommellerie

 S'occuper de la ventilation des bons de commandes des
sommeliers et transporter les bouteilles à la table client.
 Participer au rangement de la cave

Le chef barman

Il est responsable de la gestion des produits et du

matériel de bar, la gestion des minibars dans les hôtels peut lui être
confiée à défaut d'être prise en charge par les services d'étages.

Il doit :

 Elaborer la carte des boissons et des cocktails

 Recruter, diriger et former son équipe de bar (barmans,
commis de bar)
 Organiser le travail de son équipe (plannings)
 Gérer le stock des boissons

Le barman (Barlady au féminin)

Dans le cadre de sa fonction, il doit :

 22

 Effectuer la mise en place du bar et de la gestion du stock

journalier
 Participer à l'entretien des locaux et du petit matériel
 Il prépare les commandes clients avec le chef barman

Le commis barman

Il doit :

 Entretenir le bar, le petit matériel du bar et les locaux de

stockage
 Participer à la mise en place du bar
 Effectuer le service des boissons auprès de la clientèle

Le trancheur et commis trancheur

Responsable de l'organisation et de la mise en place du

buffet.

Effectue les découpes au buffet et le service à la voiture

de tranche. Ces postes n'existent que dans les très grandes
brigades.

5. Direction Technique

Elle s’occupe de l’entretien et de la réparation des

bâtiments et tous les systèmes techniques (chauffage de l’eau,
climatisation, téléphone, …) et les jardins (espaces verts).

6. Direction des resources humaines

Elle assure l’administration générale du personnel, de

gérer leurs dossiers administratifs, proposer la politique salariale,
la promotion, la formation et le social.
 1

Section 3. NOTION SUR L’HOTELLERIE

3.1 L’hôtel

3.1.1 Définition

L’entreprise est une entité économique qui, par la

combinaison des facteurs de production, produit des biens et/ ou des
services pour une marche déterminée en poursuivant des objectifs
multiples.14

Ainsi, l’hôtel peut être défini comme un établissement

commercial qui offre la journée ou au moins des chambres ou des
appartements meublés, du simple ou du luxueux, à une clientèle de
passage ; il peut ou ne pas comporter un service de restauration. 15

3.1.2 Classification des entreprises hôtelières

Les hôtels varient selon l’importance de l’entreprise, le

confort à assurer, le bien d’exploitation et le personnel.

Les entreprises hôtelières peuvent être classées en trois

catégories :

- Les entreprises hôtelières de premier ordre ;

- Les entreprises hôtelières moyennes ;

- Les petites entreprises hôtelières.

a. Les entreprises de premier ordre

Cette catégorie regroupe les établissements hôteliers

classés luxes et cinq étoiles qui offrent un très grand confort, sans
toutefois présenter une grande capacité d’accueil. Ces entreprises

14
CORAY, A et MBANGALA, M. Fondement de la gestion financière, Ed. de l’université de liège, liège, 2007, P.9
15
AUDOUX et all, Théorie et pratique, Ed. Jacques Lanore, Paris, 2007, p.18
 2

sont équipées d’installations luxueuses et pourvues d’un personnel

nombreux et qualifié. Leur responsabilité doit s’appuyer sur les chefs
de service ayant autorité et compétence. Dans de telles entreprises,
les capitaux investis et les frais généraux sont très lourds. Les
méthodes particulières de gestion doivent être appliquées pour
assurer une rentabilité souvent peu élevée.

b. Les entreprises moyennes

Elles comprennent les établissements classés trois et

deux étoiles. Par rapport aux entreprises précédentes, on peut dire
que :

- L’équipement est plus simple et moins couteux ;

- Les clients sont moins exigeants ;

- Le personnel en nombre beaucoup plus restreint.

La gestion de tels établissements peut être sous contrôle

direct d’un responsable.

c. Les petites entreprises hôtelières

Ces établissements sont de caractère familial ou artisanal.

Ils sont caractérisés par une participation active de chefs
d’entreprises et des membres de sa famille. Le personnel en nombre
réduit est peu spécialisé.

3.2 Formes d’hébergement

3.2.1 Les petites traditionnelles d’hébergement

a. Le motel

C’est un établissement d’hébergement commercial à

proximité de la route qui met en location des chambres aux
passagers ; un logement simple et isolé sous forme de pavillon y
 3

compris des installations sanitaires. Les clients souvent des

automobilistes nécessiteux.

b. Les relais du tourisme

Les relais sont situés en général hors des agglomérations

ou à leur périphérie et offrent obligatoirement un service de
restauration à caractère gastronomique avec un choix des menus
régionaux, son exploitation est permanente et saisonnière.

c. Hôtel résidence

L’hôtel résidence est un est un établissement

hébergement commercial classé avec un ensemble des chambres et
des appartements disposés en unités collectives, et datés d’un
équipement propre en restauration ; son exploitation est saisonnière
et la clientèle est la même que celle des hôtels du tourisme.

d. Les résidences secondaires

Ce sont les logements autres que les logements principaux

dont les propriétaires peuvent disposer à sa guise. Elles peuvent
revêtir des différentes formes : il s’agit d’une maison individuelle ou
d’un appartement implanté en milieux rural ou en station.

3.4.2 Les formes nouvelles d’hébergement

Elles sont représentées par des établissements

qu’exploitent, des associations à but lucratif, mais aussi des
entreprises commerciales autonomes ou complémentaires d’un hôtel,
d’un café.

a. Les auberges rurales

Ce sont des établissements de petites dimensions en

général huit à dix chambres au conforme modeste situé en espace
rural et qui ne peuvent prétendre à une homologation d’hôtels du
 4

tourisme. La gestion est habituellement effectuée par les

particuliers.

b. Des gites ruraux

Ce sont des locaux réalisés par des agriculteurs ou

assimilés dans leurs maisons ou leurs dépendances et destinés à la
location saisonnière. Il s’agit de type particulier des locations
meublées saisonnières assez original.

c. Les chambres d’hôtel

Ce sont aménagées et équipées chez des particuliers en

vue d’accueillir des randonneurs itinérants et de leur offrir une
nuitée, c'est-à-dire le coucher, le petit déjeuner. Généralement, on
ne fait aucune promotion et le régime fiscal est très simple.

d. Les villages de vacances

Ensemble d’hébergement faisant objet d’une exploitation

global à caractère commerciale ou non destiné à assurer des séjours
de vacances et de loisir selon un prix forfaitaire comportant la
fourniture de repas ou des moyens individuels pour les préparer ou
l’équipement collectif pendant l’activité. On distingue deux types
notamment le village des vacances du tourisme et le village de
vacances commercial.

e. Le camping

Activité individuel pratique sous tente avec l’accord de

celui qui a la jouissance du sol. La gestion peut être commerciale,
municipale ou assurée par des organismes à but non lucratif.

f. Le caravaning

Une caravane est d’abord un véhicule ou une suite des

véhicules équipes pour le séjour ou l’exercice d’une activité conservés
 5

en permanence avec mobilité conservés en permanence avec mobilité

permettant de se déplacer par eu même ou d’être déplacer par une
simple traction.

Les caravanes du tourisme sont d’un volume très varié.

C’est une forme de véhicule hôtel ou l’on dispose de tout ce dont on a
besoin en déplacement.

g. Les auberges

Ce sont des établissements qui offrent des lits en dortoir

à tarifs bas avec lavabo, cuisine, réservés aux jeunes de 14 à 30.

h. La parahôtellerie

Ensemble avec service collectif offrant un nombre des lits

assez important généralement au-dessus de 100 et de qualité élevée
et homogène. On peut aussi citer le bateau de plaisance, les refuges,
les gites d’étapes.

3.4.3 Classement d’établissement d’hébergement

Toutes les accueillants des touristes font l’objet d’une

règlementation officielle, ils doivent répondre à des conditions
minima et d’habilité selon des normes spécifiques à chaque types
d’exploitation. Les normes ont pour but d’uniformiser le confort de
chaque type d’établissement et d’effectuer un classement par
catégorie. Ce classement est une indication précieuse pour le client
quant à la qualité de la prestation espérée et prix espérés.

3.4.4 Classement officiel

Le classement en différentes catégories est exprimé par

des étoiles selon le niveau de confort et d’aménagement. Cette
classification repose sur des critères techniques dont les plus
importants pour les hôtels sont l’emplacement architecture
 6

extérieure et intérieurs, l’ameublement, la surface des chambres, les

sanitaires le téléphone, l’éclairage, les ascenseurs, le chauffage,
l’isolation thermique et phonique. D’après la règlementation en
vigueur et proposition de l’organisation mondiale du tourisme les
différentes entreprises sont catégorisées de la manière suivante :
une étoile, deux étoiles, trois étoiles, quatre étoiles, cinq étoiles et
luxe.

Cette réglementation permet de répartir les

établissements hôteliers du tourisme en catégorie. A chacune d’elle
correspond un nombre d’étoiles déterminé qui croit avec le confort
de l’établissement. Le classement dépend, en général, des pays, de
régions, de centres et de l’importance des activités dans la zone
d’installation du complexe hôtelier en dehors de cette uniformisation
internationale. Mais en général, dans beaucoup de pays, le classement
se fait par étoiles.

3.5 HOMOLOGATION DES ETABLISSEMENTS HOTELIERS

1. Agrément techniques du projet hôtelier

La loi ; l’ordonnance et l’arrêté précités sont les textes

légaux de référence pour l’agrément technique d’un projet hôtelier.
Avant de constituer le dossier, les promoteurs doivent d’abord
obtenir certains renseignements techniques auprès de la Direction de
l’hôtellerie. Ces renseignements se rapportent à l’opportunité de
leurs projets, selon les sites choisis ou à choisir un certificat
d’agrément technique ne lui est délivré qu’auprès avis favorable de la
commission technique prévue par la loi.

2.Homologation des hôtels

Conformément à la loi et à l’ordonnance précitées, portant

réglementation des hôtels et autres textes en vigueur, la direction
 7

de l’hôtellerie examine des demandes d’homologation des hôtels en

vue de les soumettre à la commission d’homologation.

Les hôtels au Congo sont classifiés de la manière suivante :

Hôtels homologués non classés (homologué sans étoiles)

Hôtels homologués classés (avec étoiles, d’une à cinq)

3. Commission technique d’homologation

Selon l’esprit de la loi et les instructions de notre pays en

matière d’homologation, toutes les demandes d’homologation doivent
être sanctionnées par les avis d’une commission technique
d’homologation.

Pour se faire, le rapport d’inspection des provinces et les

conclusions de la Direction de l’hôtellerie sont soumis à la sanction de
ladite commission qui octroie à chaque signe le certificat
d’homologation et la licence d’exploitation.
 8

CHAPITRE II : PRESENTATION DE SULTANI HOTEL

II.1. Description de Sultani Hôtel

II.1.1. Situation géographique

Sultani Hôtel est l’un des hôtels de la capitale de la
République Démocratique du Congo, Kinshasa, et jouit d’une
localisation idéale. Il tire son nom du mot « Sultan » qui signifie ‘’roi’’.

En effet, situé sur l’avenue de la justice n°30 dans la

commune de la Gombe, Sultani hôtel est au centre des affaires. Il
ouvre ses portes sur le boulevard du 30 juin et est bâti dans le
quartier administratif, à proximité de plusieurs organismes.

Image 1 : Vue extérieure de Sultani Hôtel

 9

II.1.2. Situation historique de Sultani Hôtel

Le projet Sultani Hôtel n’a pas été initialement un projet

d’hôtel. Il s’agissait du départ de construire une extension du centre
hospitalier Nganda dans le but de prendre en charge certains
malades de ce centre. C’est lors d’un repas que le fondateur Dr
Stanislas SULU MASEBA MWANG, président du conseil
d’administration de SULU Group, prenait un jour dans un restaurant
avec certains de ses invités qu’est née l’idée de construire un hôtel à
la place d’un hôpital.

Sultani Hôtel a été inaugurée officiellement le 31 janvier

2009 par le Vice-premier Ministre chargé de la Réconstruction et
Développement, Monsieur Emile BONGELI, représentant personnel
du chef de l’Etat.

Le monument érigé dans la cour de Sultani Hôtel

représente un ouvrier qui tient un instrument de la bour. Cela
symbolise le déterminisme et le dévouement avec lesquels ce projet
d’hôtellerie est géré.
Image 2 : Le monument de l’ouvrier
 10

C’est un hôtel à 3 étoiles avec une capacité de 57

chambres réparties en 51 chambres simples, de différentes
superficies, 5 suites seniors et une grande suite de type presidentiel.
Outre les chambres, il y a un restaurant, un bar, une salle de banquet,
une salle de conférence et des salles de sous-commission. Toutes ces
chambres sont équipées d’un réseau téléphonique local et
international, d’un téléviseur par câble satellite et d’un réseau
Internet.
Image 3 : Vue du hall réception

Image 4: Salle de fête Yvonne COMPERE

 11

Image 5 : Vue du hall de la réception

II.1.3. Stalut juridique

Sultani hôtel fait partie des hôtels aux standards
internationaux en République Démocratique du Congo. Il est une
entité du Group SULU. C’est une société privée constituée des
personnes dont les responsabilités sont limitées en proportion de
leurs avoirs ou apports. C’est une société des personnes à
responsabilités limitées, S.P.R.L en sigle.

II.1.4. Objet social

Sultani hôtel assure le logement et la restauration à des
clients de toute catégorie, il met au service des clients ainsi que de
 12

ses visiteurs un parking, un bar, un restaurant-autour des spécialités

culinaires congolaises, africaines, européennes et exotiques.

II.2. Organisation administrative et fonctionnelle

II.2.1. Organisation administrative.

Sultani Hôtel, étant une entreprise hôtelière, comprend
les structures suivantes :
- Direction Générale ;
- Service Accueil et hébergement :
- Service administratif ;
- Service financier ;
- Service technique ;
- Service sécurité ;
- Service restauration.

La Direction Générale assure l’orientation des activités de

l’hôtel, et délègue l’administration et la gestion quotidienne aux
responsables des services. Concrètement, la direction générale est
assurée par un Directeur Général qui est responsable vis-à-vis du
promoteur de l’hôtel des services sous son autorité en vue de la
réalisation et des missions et objectifs de l’hôtel. La Diection
Générale :
- Coordonne les actions des différents départements ;
- Assure et contrôle la qualité des services à la clientèle
déterminée ;
- Approuve le budget et décide de la politique commerciale ;
- Supervise les activités des départements.

Le Directeur Général représente l’hôtel devant les

autorités administraives, politiques, civiles et militaires. Il est
 13

assisté dans l’exercice de ses fonctions, par un assistant de

Direction (ou Secrétaire) et un conseiller juridique.
 1

Organigramme de Sultani Hôtel Direction Générale

Assistant de Direction/ou
Secrétaire

Service Accueil et Hébergement Service Service Food et Bar Service Finances Service technique Service sécurité
administratif

Comptabilité Electricité
Cuisine
Chef
Réception Trésorerie Froid d’équipe
Service Gestion Restaurant
personnel et Social
Plomberie
Portier Bagagiste Caisse Surveillants

Bar Electronique
Etages/H.K Economat

Service paie Sono et Lumière

Blanchisserie Banquet Achats

Lingérie Assistant Cost Maçonnerie

contrôle

Entretien
Hcraoi automobile
 2

II.2.2. Organisation fonctionnelle

1. Service Accueil et Hébérgement

Le service accueil et hébergement s’assure de logement
des clients dans l’hôtel, gère le service et les opérations de
réservation, d’enregistrement et des départs. Le service accueil et
hébergement est composé de services suivants :
a. Réception
La réception est un service qui s’occupe de l’accueil, de
réservation et de l’information des clients. La réception joue aussi la
fonction d’information, securité et caisse dans un hôtel.

b. Portier bagagiste
Portier-bagagiste est l’un des services de l’établissement,
bagagiste s’occupe de la réception des biens du client jusqu’à son
installation dans sa chambre. Le portier veille aux entrées et sorties
de toute personne à l’hôtel.

c. Etages
En hôtellerie, l’on regroupe sous le terme « étages » les
locaux suivant : chambres, studios, appartements, bungalow. Pour
rendre le séjour du client agréable et fidéliser ainsi le client, l’hôtel
dispose d’un service d’entretien de ces locaux dire des étages.

d. Blanchisserie
La blanchisserie est un service qui s’occupe au nettoyage
de tous les linges de l’hôtel, mais aussi pour ceux de clients logés à
l’hôtel moyennant payement pour ce dernier.
 3

e. Lingerie
La lingérie est un service mis en place dans l’hôtel pour
veiller à la propreté de différents linges de l’établissement. Elle
contribue directement aux bonnes conditions dans les quelles le
client doit bénéficier, et son séjour sera agréable.

f. Entretien
Le service d’entretien s’occupe de la propreté extérieure
de l’hôtel et des espaces publics.

2. Service administratif
Le service administratif est la cheville ouvrière de
l’organisation. C’est ici que les agents sont gérés. Il s’occupe non
seulement de la gestion du personnel et social et de la paie aussi de
personnel. Tous les dossiers du personnel sont gérés par ce service.
Il est subdivisé en deux départements à savoir :
a. Service du personnel et social
Le service de gestion du personnel et social est celui qui
est chargé à l’organisation administrative de l’ensemble du personnel,
c'est-à-dire des son recrutement par un acte d’engagement jusqu’en
son licencement par un acte ou attestation de fin de service. Il gère
aussi tous les avantages pouvant bénéficier la personne entre autre :
- La prime ;
- Le congé annuel ;
- Le congé de paternité ou de maternité ;
- Le prise en charge des soins de sante ;
- Etc…

b. Service de paie
 4

Ce service est celui qui assure la charge de rémunérer

chaque personnel par rapport au service rendu défini par le contrat
d’engagement. Tous les agents passent par ce service pour être
retribué pecuniairement.

3. Service Food et Bar

Le service Food et Bar s’occupe :
a. Cuisine
La cuisine prépare les plats pour les clients. Elle est un
service très important, reçoit les commandes de serveurs ou
serveuses, les communique ensuite au maître d’hôtel qui les
enregistre et annonce au chef de partie qui communique au chef
cuisinier pour ensuite faire exécuter par les cuisiniers. Le service à
la cuisine gère les recettes de l’établissement.
b. Restaurant
Le restaurant est un service qui gère les plats qui
proviennent de la cuisine et les boissons pour service les clients. Le
restaurant travaille toujours en synergie avec la cuisine. Le
restaurant s’occupe à la commercialisation et à la vente de mets.
c. Bar
Le bar est un service qui s’occupe à la vente de plusieurs
sortes de boissons, les liqueurs, le vin, la bière, les boissons gazeuses
(sucrées), du jus de fruit.
d. Banquet
Le banquet est un répas d’apparat où sont invités de
nombreux convives. Le Banquet est offert sous différents
caractères à savoir :
- Dans les séminaires ;
- Dans les réunions ;
- Dans les congrès ;
- Dans les symposiums ;
 5

- Dans les colloques ;

- Dans les conférences.

4. Service finances
Le service de finances est un service qui s’occupe de
toutes les entrées et les sorties de fonds. Il dirige :
a. Service de comptabilité
Le service de comptabilité est un service qui s’occupe de
toutes les entrées ou les recettes ainsi que les sorties ou les
dépenses de l’établissement. Il est supervisé par un comptable.

b. Service de Trésorerie
Ce service de Trésorerie s’occupe de garder de l’argent ou
des liquidités perçues à la caisse après avoir vendu un bien ou un
service. Ce service de trésorie gère l’espèce ou la liquidité du dit
établissement.

c. Service de la caisse
Le service de la caisse est celui qui s’occupe à
l’enregistrement de tout l’argent qui entre dans l’établissement et
c’est ce service qui perçoit directement de l’argent liquide soit du
bien ou d’un service vendu auprès de client. Celui qui s’en charge
d’enregistrer et de percevoir de l’argent, est un caissier.

d. Service d’Economat
L’économat est un endroit où l’on garde tous les instensiles
pouvant servir à la vente d’un bien ou un service. Ce service sert à la
garde et à la livraison de produits stockés pour un service donné dans
l’établissement.
 6

e. Service d’achats
Service d’achat s’occupe des achats des biens pour le
service. Il est responsabilisé par quelqu’un qui soit en contact
permenant avec son collègue d’économat puis tous deux sont sous
contrôle de la direction des finances.

f. Assistant cost contrôl

Celui veille au contrôle des coûts d’achat et de vente. Il
s’occupe également de l’évaluation des ventes et en fait des rapports
à la hiérarchie.

5. Service technique
Le service technique est souvent dirigé par un ingénieur
technicien qui se charge de l’entretien des matériels, des
équipements techniques de l’hôtel. Ce service gère les départements
suivants :

a. Electricité
Le service de l’électricité comme est bien définir, il
s’occupe de l’énergie électrique ou courant électrique de l’ensemble
de l’hôtel.

b. Froid
Le service de froid s’occupe de climatiseur, chambre
froide, frigilateur, congélateur et tous ceux qui donnent du froid de
l’établissement.
c. Plomberie
La plomberie est un service spécialisé dans la
réhabilitation ou réparation de voies des eaux de l’établissement.
 7

d. Electronique
Ce service s’occupe de tous les matériels électroniques ou
électroménagers de l’établissement. Il gère toutes les pannes de ces
matériels s’il le faut il déclare son amortissement et son
remplacement.
e. Sono et lumière
Le service sono et lumière est la fusion de deux
département dont :
- Sono vient du son ou du bruit sono produit par un haut parleur ;
- Lumière qui signifie en d’autre terme ‘‘l’Eclairage’’.

Ce service gère la sonorisation des différentes salles et

l’éclairage de l’établissement.

f. Maçonnerie
La maçonnerie est un service important dont on recourt,
lorsqu’un projet nait soit de la construction on de la réhabilitation.

6. Menuisérie
Le service de ménuiserie est celui qui s’occupe à la
fabrication des meubles pour l’établissement, mais aussi à la
réparation de ces derniers en cas d’endommagement. Ce service
est représenté pour un menuisier qualifié.

h. Charoie automobile
Le charoie automobile est un service important de tout
établissement qui s’occupe de tous les biens roulants. Ce service est
titularisé par un chef charoie et ensuite vient les mécaniciens, les
toliers, les peintres, les électriciens etc.

7. Service sécurité
 8

Le service de sécurité s’occupe de la sécurisation des

personnes se présentant à l’établissement ainsi que leurs biens. Ce
service est sensé rassurer une sécurité saine au près de la clientèle
pour sa satisfaction ensuite sa fidélisation.

a. Chef d’équipe
Le chef d’équipe est le résponsable de l’ensemble des
agents de sécurité affectés pour exercer les tâches qui sont les
leurs. C'est-à-dire sécuriser les biens de l’hôtel ou du client et
l’ensemble de visiteurs qui fréquentent l’hôtel.

b. Surveillants
Les surveillants sont en parfaite collaboration avec leur
chef d’équipe pour mieux faire qu’avant. Ils veillent aux biens ce
trouvant dans l’enceinte où ils sont sensé sécuriser.
 9

CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DU RENDEMENT DU

PERSONNEL DE SULTANI HOTEL

Le présent chapitre constitue le socle de notre recherche

en abordant sur une analyse du rendement du personnel de Sultani
Hôtel.

3.1 ORGANISATION DU SERVICE A L’HOTEL

Le personnel de Meriba hôtel travaille avec trois Shifts

dont :

- Le 1er Shift commence à partir de 8h00 A 17h00;

- Le 2e Shift de 17h00 A 23h00;
- Le 3e Shift de 23h00 A 8h00.
Chaque personne a un jour des Off la semaine.

3.2 ANALYSE DES POSTES DE SERVICE A L’HOTEL

1. Directeur Général

Ses tâches et ses attributions sont les suivantes :

- Appliquer et suivre la politique générale de l'hôtel ;

- Superviser et coordonner toutes les activités de l'entreprise ;
- Approuver les engagements, les nominations et les
rémunérations du personnel ;
- Représenter l'hôtel vis-à-vis des tiers, de l'administration
publique et privée.

2. Directeur de Ressources Humaines

 10

Il est chargé de :

- Assurer l’administration générale du personnel et de

gérer leurs dossiers administratifs.
- Proposer la politique salariale, la promotion, la formation et le
social
- Dresser le rapport mensuel des activités au Directeur Général
3. Directeur Financier

Il est chargé de :

- Faire appliquer et suivre la politique financière telle que

définie par la Direction Générale
- Concevoir le technique et mécanismes financière
nécessaires au fonctionnement et à la protection de l'hôtel ;
- Participer à l'élaboration de la stratégie financière de
l'hôtel ;
- Présenter les états financiers mensuels et annuels ;
- Etablir un plan de financement permettant de veiller à
l'équilibre
Financier de l'hôtel ;

- Superviser les opérations comptables et de trésorerie ;

- Dresser un rapport financier mensuel et annuel au Directeur
Général.

4. Directeur d’hebergement

Il est chargé de :

- Veiller à l'application et au suivi de la politique et des stratégies

définies pour accroître la clientèle et les recettes.
 11

- D’encadrer, coordonner et contrôle le travail du personnel de

tous les services dépendant de l'hébergement (chambre, les
étages, la réception, le Hall).
II est chargé également de :

- Participer à l'élaboration des budgets prévisionnels ;

- Gérer les coûts et les recettes des services
dépendant de l'hébergement ;
- Analyser quotidiennement les taux de remplissage et du
chiffre d'affaires ;
- Veiller au bon taux d'occupation ;
- Participer à la politique commerciale et de fixation de tarif.
Ici nous avons les filles des chambres qui s’occupe du
nettoyage et l’entretient des chambres.

5. Directeur de Restauration

Encadre, coordonne et contrôle l'ensemble du personnel

et des différents services liés à la restauration (salle, bar office,
cuisine, cave économat et room service

Il est chargé de :

- Elaborer la politique commerciale de l'ensemble des services

de restauration ;
- S'occuper aussi des relations publiques et publicités
pour la promotion du restaurant ;
- Contribuer à promouvoir et à entretenir l'image du restaurant
;
- Veiller au bon déroulement des différentes activités
de son département ;
- L'hygiène et la sécurité au sein de ce secteur.
 12

a. Le Maître-d'hôtel

- Il est toujours présent en salle où son rôle est de diriger

l'ensemble de la brigade de restaurant, principalement la
brigade de Chefs de rang, tout au long du service des repas.
- Premier garant de la satisfaction et du bien-être de la
clientèle, il accueille les clients, les accompagne à leur table puis
écoute attentivement leurs besoins, n'hésitant pas à les
conseiller dans leurs choix avant d'effectuer les prises de
commandes dans l'ensemble de la salle de restaurant.

b. Le Chef de rang
- Sous l'autorité directe du Maître-d'hôtel, il dirige les Commis
de rang avant, pendant et après le service et se charge de la
mise en place de la salle.
- En l'absence de Maître-d'hôtel, il s'occupe d'accueillir et
installer les clients, ainsi que des prises de commandes. Il peut
également se voir attribuer le service des boissons, si
l'établissement n'emploie pas de Barman ou de Sommelier.

c. Sommelier et Serveur

A Meriba hôtel, il combine le post de sommelier et serveur

ensemble ; ces taches sont :

- Gérer le matériel utilisé pour le service de vins, seaux à

glaces, et stands à vin ;
- Prendre la commande des vins et autres boissons ;
- Effectuer le service des vins et autres boissons ;
- Servir les clients ;
- Il prend la commande du client et aussi joue le rôle
d’aboyeur qui sert de liaison entre la salle et la cuisine.
d. Le Barman
 13

- Il s'occupe de la commande, de la préparation et du service des

apéritifs et cocktails du restaurant.
- Il est également responsable de la gestion des stocks et de la
réalisation de la carte des boissons comprenant les boissons
apéritives, digestives, non-alcoolisées, ou encore les cocktails.

LA CUISINE
Ce service s’occupe donc de la préparation de mets en

rapport avec les commandes faites par les clients.

Ce service est dirigé par un seul cuisinier en chef qui

travaille jour et nuit. En ce qui concerne la nourriture destinée

aux agents de Meriba Hôtel, l’on retrouve une maman (cuisinière

qui le prépare chaque jour).

6. Directeur technique

Responsable de tous les matériels et équipements de l'hôtel,

Il a la charge de :

- Encadrer, orienter, coordonner et diriger tout le personnel

technique à sa charge;
- Assurer la maintenance en complicité avec la house Keeping;
- Concevoir les fiches techniques pour chaque matériel de
chambre et les équipements des parties communes;
- Collaborer avec les partenaires (SNEL et REGIDESO);
- Veiller au bon fonctionnement des matériels et équipements,
- Superviser les services électricité, plomberie, froid charroi
automobile, le réseau câblé et les machines électroniques (TV,
téléphones, split et internet).
7. Les surveillants
 14

 DIFFERENTS SERVICES ET ACTIVITES

Sultani hôtel organise trois principales activités à

savoir :

 L'hébergement, la restauration et l'animation.

L'Hébergement

Sultani hôtel dispose de 31 chambres, 5 appartements et

4 suites somptueusement équipés. Chaque chambre est aménagée
pour rendre agréable le séjour des clients. Les chambres
sont équipées des splits pour le conditionnement d'air avec un
régulateur autonome, des portes téléviseurs avec connexion
extérieure, d'un système de communication wifi (internet), des
boîtiers des commandes, des téléphones, des balcons meubles, etc...

Restaurant

La restauration des clients au sein de Sultani hôtel est

assurée par un restaurant moderne. Il offre un service de buffet
et propose des plats, internationaux et des spécialités de la cuisine
congolaise.

Ce restaurant a une capacité d'accueil de 50 personnes.

Animation

Pour l'animation et les autres activités Sultani

hôtel/possède :

- Une salle polyvalente qui a une capacité d'accueil de 300

personnes;
- Un service de localisation des véhicules;
- Une piscine en pleine air;
 15

- Un parking hautement sécurisé et gratuit;

- Un hall;
- Un service de lingerie.
3.3 ANALYSE DES PERFORMANCES DES SERVICES ET DES
FONCTIONS

Le concept de performance renvoie à l’idée d’accomplir une

action. Il s’agit avant tout d’entreprendre et de terminer cette
action, sans qu’aucun a priori ne soit explicité sur la nature ou le
niveau du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance
est précisément le fait d’obtenir un résultat, ce qui sous-entend bien
entendu que ce résultat doit être bon.

3.3.1. Productivité du personnel

En plus d’avoir les connaissances adéquates pour faire un

travail, le personnel sont motivés pour travailler. Cela encourage la
productivité du personnel.

Il y a plusieurs façons de motiver les employés : la

motivation négative telle que la peur de perdre le poste ou des
critiques du superviseur ; et la motivation positive telle que les
compliments, les incitations financières, la formation complémentaire
et le développement professionnel. La motivation positive est plus
effective dans l’amélioration de la performance et l’augmentation de
la productivité.

Aucune entreprise ne peut réussir sans des employés qui

sont motivés pour travailler.

 La productivité mesure le degré auquel les ressources, y compris

les ressources humaines, sont mises à profit.
 Les employés sont importants pour la productivité et pour la
rentabilité de l’entreprise.
 16

 Un personnel compétent et ayant une attitude positive est un

facteur décisif pour augmenter la compétitivité de votre
entreprise.

Les facteurs de productivité à Sultani hôtel est composés

d’aspects internes et externes :

• Les facteurs de productivité internes sont des situations qui

sont influencées par le propriétaire de l’hôtel. Celles-ci inclut
les problèmes avec les marchandises, la qualité du produit, le
prix, l’équipement, le matériel, la consommation de l'énergie,
les compétences et la motivation des employés, le stockage, et
l’organisation, etc.
• Les facteurs de productivité externes sont les situations qui
sont hors du contrôle de l’entreprise. Ils comprennent la
situation du marché, la taxation, etc. Rien ne peut être fait
pour changer ces facteurs tant que l’entreprise continuera de
fonctionner dans le cadre actuel.

3.2.2. Personnel et compétitivité

Afin de vendre plus les services, l’hôtel est plus

compétitif sur le marché.

Il y a plusieurs facteurs qui contribuent à la compétitivité,

tels que l’emplacement, l’équipement, les matériaux, la distribution
etc. Mais le personnel qui travaille est le facteur décisif afin de
créer un avantage concurrentiel à long terme pour l’entreprise, parce
que les concurrents peuvent reproduire les autres facteurs. Le
groupe d’employés qui sont compétents et aimables envers les clients
distingueront l’entreprise sur le marché.

Dans cette partie nous avons expliqué qu’il se trouve une

relation entre les employés et la productivité ainsi qu’un lien entre les
 17

employés et la compétitivité. Les employés affectent la productivité,

le personnel et la productivité rendent l’entreprise plus
concurrentiel, ce qui a pour effet d’accroitre la performance de
l’entreprise et d’augmenter les bénéfices.

3.4 ANALYSE DU RENDEMENT DU PERSONNEL DE SULTANI

HOTEL

Pour un bon rendement du personnel de Sultani hôtel,

quelques préalables sont pris en compte, c'est notamment la
sélection, la formation et la motivation des ressources humaines.

1. La sélection des ressources humaines

Pour que l’entreprise arrive à atteindre son objectif, qui

est celui de maximiser ses recettes et/ ou de réaliser un bon
rendement du personnel, il tient compte de la sélection des
ressources humaines, c'est-à-dire le choix ou le tri des meilleurs
candidats sur le plan tant quantitatif que qualitatif.

2. La formation des ressources humaines

- La formation des ressources humaines est une préoccupation
aussi majeure pour la meilleure prestation du travail et une
meilleure évolution de l'entreprise.
- Une formation est toujours faite afin d'anticiper les avancées
technologiques et rester compétitif auprès de ses concurrents.
- Si les salariés sont formés constamment, cela permet de ne pas
prendre de retard et de rester en avance sur son marché.

2. La motivation des ressources humaines :

Cette motivation est :

Le personnel de Sultani hôtel est bien rémunéré afin qu'il

arrive à maximiser sa force productive et réaliser un bon rendement.
 18

Ce faisant, la maximisation de la production est fonction de la

rémunération à octroyer aux travailleurs.

Il ne suffit pas d'octroyer au personnel une rémunération

adéquate pour l'épanouissement heureux de l'entreprise, mais il faut
aussi tenir compte des aspects psychosociologiques.

Ce faisant, les travailleurs sont motivés non seulement sur

le plan financier, mais aussi, sur le plan psychosocial.

3.5 FACTEURS DU RENDEMENT AU SEIN DE L’HOTEL

Les facteurs du rendement sont multiples, mais nous en

épinglons ceux économiques et psychosociaux.

a) Les facteurs économiques

Pour optimiser sa production, l’établissement facto

organise les processus de celle-ci. Pour l’établissement, l'octroi d'une
rémunération non adéquate au personnel est une préoccupation
majeure dans la mesure où il permet de maximiser la force de travail
afin d'amener l'organisation à l'état d'efficacité et d'efficience.

b) Les facteurs psychosociaux

Hormis les facteurs économiques, il y a aussi ceux

psychosociaux ou psychosociologiques qui mobilisent le personnel à un
rendement optimum.

Enfin, l'important est qu'un travailleur bien rémunéré

et/ou motivé sur le plan financier ne constitue pas nécessairement
une solution définitive pour l’hôtel. Car celui-ci doit être également
motivé sur le plan psychosocial, c'est-à-dire qu'il doit jouir de
 19

beaucoup de considération et exercer son travail dans un climat

serein.

CONCLUSION

Nous voici arrivé au terme de notre réflexion ayant porté

sur « Analyse du rendement du personnel de Sultani Hôtel ».

En effet, pour mener à bien nos enquêtes, le mémoire fut

divisé en trois chapitres et ce, hormis l'introduction et la conclusion.

 Le premier chapitre s’est consacré aux généralités

conceptuelles et théoriques
 Le deuxième chapitre a porté sur notre champ d’investigation :
Sultani Hôtel.
 Le troisième chapitre a traité l’analyse du rendement du
Personnel de Sultani Hôtel.

Ainsi, notre problématique fut formulée comme suit :

 Quelle est l’apport du Personnel dans le rendement de l’hotel?

 En quoi le Personnel de Sultani hotel joue un rôle dans la
mobilisation des recettes?

Pour mieux mener nos investigations, nous avons utilisé la

méthode, Méthode descriptive, Méthode analytique, Méthode
fonctionnelle, complétée par les techniques, Technique documentaire,
Technique d’entretien.

Après la descente sur terrain, les résultats suivants ont

été obtenus :
 20

 Pour un bon rendement du personnel de Sultani hôtel, quelques

préalables sont pris en compte, c'est notamment la sélection, la
formation et la motivation des ressources humaines.
 Pour que Sultani hôtel arrive à atteindre son objectif qui est
celui de maximiser ses recettes et/ ou de réaliser un bon
rendement du personnel, il tient compte de la sélection des
ressources humaines, c'est-à-dire le choix ou le tri des
meilleurs candidats sur le plan tant quantitatif que qualitatif.

Enfin, nous demandons aux responsables de Sultani hôtel

de bien indemniser les personnel malade, victimes des accidents
professionnels et d'être hospitaliers dans des bonnes conditions.
 21

BIBLIOGRAPHIE

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littéraires et plastiques, Saint-Étienne, Université Jean Monnet
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II. Dictionnaires

Dictionnaire Larousse, Edition 2010.

Dictionnaire Universel, Edi cep, Paris, 1996.

III. Travaux de fin de cycle

Joël MULEKA MPUNGU, La gestion du personnel et son impact sur la

productivité au sein d'une entreprise : Cas de Sogetel CKZ, Centre
Universitaire de Kolwezi ", Extension de l'Université de Lubumbashi
", Graduat, Lubumbashi, 2008, inédit.
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Mohamed ELHILALI et Mohamed METOUJNI, La gestion des coûts

matière : un facteur clé de la compétitivité des entreprises de
restauration collective, Mémoire de Licence, Institut Supérieur de
commerce et d’Administration des Entreprises ISCAE, Rabat, 2019,
inédit

IV. Note des cours

MASHINY MANU, note de cours l’introduction à l’hôtellerie, G1

Hôtellerie, ISP/Gombe, 201 0 – 2011.