Exposé : Direction et stratégie des entreprises

Stratégie
d’internationalisation de
Danone par rapport aux
Produits Laitiers Frais

Etude de cas: Chine, Inde et Brésil

Professeur : M. OUATTARA MORY Présenté par : N’ZI Joël

FANWI Aristide
YAPOIDOU Rodrigue

SOMMAIRE AKROMAN Guy-Donald

KOFFI Kouadio dit Karim
GOBOULESSIE Rachelle
SOMMAIRE
INTRODUCTION

I. Présentation du Groupe Danone

A. Historique
B. Politique internationale déployée par Danone

II. Pourquoi le Groupe a décidé de s’internationaliser

A. Le besoin de se développer hors Europe
B. Le choix de l’Asie (Chine et Inde) et de l’Amérique latine
(Brésil)

III. L’Adaptation des yaourts sur le marché Chinois,

Indien et Brésilien
A. Produit : répondre aux goûts locaux, aux particularités
physiologiques, culturelles…
B. Communications
C. Les réseaux de distribution
D. prix

IV. La stratégie d’implantation

A. joint-venture : le cas de la Chine et de l’Inde
B. Acquisition : le cas du Brésil

V. Les difficultés rencontrées par Danone en Chine

CONCLUSION

SOURCES

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Introduction
Les fabricants de produits alimentaires s'intéressent aux pays
du Tiers Monde. Des géants de l’agro-alimentaire comme
Danone ont compris que le nombre de consommateurs
potentiels n’était pas à ignorer, et qu’ils devaient s’adapter à
ces populations à faibles revenus en proposant des produits à
des prix très bas. Danone a donc conçu des produits accessibles
à tous. Une innovation pour ces géants de la distribution mais
également novateur dans le mode de distribution. Leurs
produits sont proposés à la vente en porte à porte par des
locaux moyennant une rémunération.

Les ventes dans les pays émergents ont bondi de 20% en 2007
notamment grâce à la Chine (l’Asie), le Brésil, quand le chiffre
d'affaires total ne progressait que de 4,1%, à 3,55 milliards
d'euros. Si les ventes augmentent dans les pays émergents
c'est parce que les revenus augmentent. Par conséquent, les
consommateurs demandent une plus grande diversité des
produits qui leurs sont proposés mais les marges bénéficiaires
des pays émergents sont quasi inexistante par rapport aux pays
développés. Le Groupe réalisait plus de 90% de ses ventes dans
les pays développés, il y a seulement dix ans. En 2006, un tiers
du chiffre d’affaires venait des pays émergents. En se tournant
vers les pays émergents Danone fait une transformation
radicale de sa stratégie de croissance. Aujourd’hui l’ambition
est de doubler le périmètre géographique du Groupe en y
incluant quarante nouveaux pays en quelques années.

Danone comme tout autre groupe est obligé d'adapter ses

produits par rapport aux habitudes de consommation (goût…),
ainsi que d’adapter ses prix pour pouvoir être compétitif sur le
marché local et optimiser un réseau de distribution (les 4 P :
Price, Product, Place, Publicity).

Dans un contexte où le marché agroalimentaire européen

stagne, le Groupe Danone est confronté à une concurrence très
forte, dominée par des multinationales occupant une place très
importante. En effet, sur ce marché, il est impératif de pouvoir
produire en masse, de manière rapide ou quasi immédiate,
distribuer en masse et réagir efficacement. Une nécessité
s’impose alors aux grands groupes comme Danone : celle de se
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développer sur de nouveaux marchés représentés pour la
plupart par les pays émergents ayant un fort potentiel de
croissance. Ce développement oblige les entreprises à
construire une stratégie d’internationalisation, précise, réfléchie
et rationnelle. Il est donc nécessaire d’étudier les pays où
l’implantation est prévue en s’intéressant aux différences
socioculturelles qui peuvent exister entre plusieurs pays, leur
situation économique, leurs relations commerciales avec
l’étranger, leur situation géographique, et l’ensemble des
réglementations (incoterms, politiques douanières…) s’y
appliquant.

Ainsi, nous traiterons dans ce dossier l’implantation du Groupe

Danone sur le continent Asiatique, et plus précisément en Chine
et en Inde, ainsi qu’en Amérique latine avec l’exemple du brésil.
Pour savoir comment le Groupe organise son approche de ce
marché étranger, plusieurs questions stratégiques ont dû être
posées :
- Avec quels produits le Groupe Danone a décidé de
s’attaquer sur ce nouveau marché ? Sachant qu’entre les
gammes de Volvic, Evian, Lu, Belin…le choix était vaste.
Nous nous concentrerons sur le marché des produits
laitiers qui a posé différents problèmes par rapport aux
adaptations culturelles en Asie et en Amérique Latine
(conditionnement, goûts, distribution, communication,
prix….)
- Sous quelle marque vendre ces produits ? Celle d’origine
ou bien Danone ? De même en cas de rachat d’une
marque locale, cette dernière doit-elle survivre ou laisser
sa place à une marque du Groupe ?
- Comment et jusqu’à quel point faut-il adapter les produits
exportés pour leur donner toutes les chances de conquérir
rapidement des parts de marché ?
- Quel mode d’implantation choisir ? Lourde ou légère ?
Filiales, partenariats, cession de licence, franchise ou
exportation ?

Pour répondre à l’ensemble de ces questions, le dossier

s’articulera autour de trois parties, à savoir la présentation du
Groupe Danone, sa décision de s’internationaliser, et l’exemple
détaillé de la Chine, l’Inde et le Brésil concernant le marché du
yaourt.

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I. Présentation du Groupe Danone

A. Historique
En 1919, l’entreprise Danone naît à Barcelone.
Les premiers yaourts Danone naissent de l’audace commerciale
d’un négociant en fruits et légumes, Isaac Carasso, à qui un
chercheur de l’Institut Pasteur a fait part de sa découverte de
ferments isolés dans un produit. Les premiers yaourts sont
commercialisés en tant que remèdes aux digestions
douloureuses, sous le nom de Danon, diminutif en catalan de
Daniel, le prénom du fils de Carasso.
Dix ans plus tard, création de la société parisienne du yoghourt
en France par Daniel Carasso.

En 1932, inauguration de la première usine à Levallois Perret,

suivi en 1942 par la création de la Dannon Milk Products
Incorporation aux Etats-Unis, et de la construction d’un nouvel
établissement en 1958.
En 1966, la fusion des « Glaces de Boussois » et des « Verreries
de Souchon-Neuvesel » donne naissance à BSN. Le tournant
stratégique du Groupe vers l’agro-alimentaire intervient après
une tentative d’OPA lancée en 1968 sur la compagnie Saint
Gobain, qui visait à constituer le premier groupe verrier
mondial. Le chiffre d’affaires agro-alimentaire du Groupe
dépasse les 50% après l’acquisition en 1970 de : Brasseries
Kronenbourg et de la Société Européenne de Brasseries et
Evian, et en 1972, avec la prise de contrôle de Gervais Danone.

En 1979 et 1981, le Groupe abandonne les activités de verre

plat, sans complémentarité avec le secteur agro-alimentaire.

Dans les années 80, le développement agro-alimentaire continu

notamment avec la reprise des activités alimentaires de la
Générale Occidentale (1980), le rachat de Danone USA (1981),
l’entrée dans le secteur du champagne par l’acquisition de
Pommery et Lanson (1984) et le contrôle de la Générale biscuit
(1986).

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Depuis 1986, le Groupe adopte une stratégie européenne,
grâce à la prise de contrôle de plusieurs firmes de taille
moyenne et des filiales européennes d’autres groupes
multinationaux, qui sont présentes en Italie, Espagne, Belgique,
Allemagne, Grande Bretagne et en Grèce. Ses activités couvrent
les secteurs des produits laitiers, des pâtes alimentaires, des
sauces et condiments, des biscuits et de la bière. Il assure
également une forte présence en France et en Europe, sur le
marché des plats cuisinés et des entrées surgelées, grâce à des
acquisitions et des intégrations d’activités. L’expansion
internationale hors Europe se fera dans les années 90.
En Amérique Latine, Asie et en Europe Centrale, la croissance et
l’expansion du Groupe passent par des acquisitions et
partenariats. Il réalise également des alliances avec les grands
groupes pour se lancer sur de nouveaux segments, par exemple
avec Coca Cola pour lancer les 100% jus de fruits Minute Maid
au niveau international. En effet, le Groupe est parmi les cinq
premières firmes de l’agro-alimentaire européennes, et vise
cette fois une place parmi les plus grands groupes mondiaux.
Pour cela, il réalise des acquisitions en Asie, Océanie, Amérique
Latine et en Europe Centrale. En 1993, BSN Gervais Danone se
dote d’une branche spécialisée dans l’exportation. En 1994, la
nouvelle raison sociale de Groupe devient Danone, la marque la
plus globale du Groupe BSN, celle qui représente le mieux sa
volonté de mondialisation. Cette marque est connue sur les cinq
continents, produite dans trente pays et représente près du
quart de son chiffre d’affaires. Danone affiche des positions de
leader et de challenger dans presque tous les segments où il
est présent : premier producteur mondial des produits laitiers
frais et numéro deux mondial des eaux minérales. Malgré son
expansion mondiale, sa base industrielle reste essentiellement
française : en 1996, près de 50% de son chiffre d’affaires est
français. Mais le Groupe se définit comme européen et
comporte cinq divisions, qui se basent sur les principaux
secteurs d’activité (DAS): produits laitiers frais, épicerie,
biscuits, boissons et emballages. La sixième division couvre les
opérations hors Europe. En 1996, le Groupe est divisé en quatre
pôles :
- Pôle santé : produits laitiers frais, aliments infantiles et
aliments diététiques pour adultes (42% du chiffre
d’affaires alimentaire de Groupe)

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 - Pôle grignotage : produits de biscuiterie, de panification
et de pâtisserie (22% du chiffre d’affaires alimentaire)
- Pôle boissons : bière, eaux emballées et jus de fruits
(19% du chiffre d’affaires alimentaire)
- Pôle praticité : produits préparés ou faciles d’emploi
(sauces, condiments, plats cuisinés, pâtes alimentaires)
(17% du chiffre d’affaires alimentaire).

En 1996, Antoine Riboud quitte la présidence de Danone. C’est

son fils, Franck Riboud qui devient le nouveau PDG du Groupe.
Son objectif est de poursuivre la construction du Groupe et
réussir l’internationalisation des hommes. Franck Riboud
s’installe dans le Groupe au moment où la conjoncture est
médiocre. La concurrence dans l’agro-alimentaire devient de
plus en plus sévère, avec une forte pression de la grande
distribution avec leurs marques et la guerre des prix. C’est
l’époque où commence une grande vague de restructuration
pour le
Groupe Danone. Franck Riboud va attacher une grande
importance au recentrage du Groupe sur trois activités : les
produits frais, l’eau et les biscuits. En 1997, il va céder une
partie de sa branche épicerie et confiserie. Entre 1997 et 1999,
Danone vend l’essentiel de ses activités considérées comme
non stratégiques : verre d’emballages, plats cuisinés frais et
surgelés. Franck Riboud entend également réduire le nombre de
marques à l’intérieur des trois pôles, tout en développant la
marque Danone. Le Groupe est décidé à réaliser le maximum
de chiffre d’affaires avec un minimum de marques. Danone, le
numéro un français de l’agro-alimentaire est coté depuis
novembre 1997, à Wall Street, ce qui s’inscrit directement dans
sa stratégie d’internationalisation. Depuis 10 ans la stratégie de
Danone privilégie la santé et l'international.

a) Forces et faiblesses de la valeur

Les points forts de la valeur :

- Danone, qui bénéficie d'une excellente maîtrise de ses

métiers, dispose à la fois d'un portefeuille de marques
internationales dynamiques et de très solides positions
locales.

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 - Sur un marché mature, le groupe dispose de deux atouts
fondamentaux : une excellente capacité d'innovation et
d'adaptation aux tendances de consommation. Sa
stratégie vise également à se renforcer sur des marchés
porteurs, comme celui des produits à base de ferments
actifs (type Actimel) ou celui des snacks céréaliers, et
s'appuie sur quelques segments à bon potentiel (celui des
enfants ou le marché des produits allégés par exemple).
En 2007, Danone mise sur le lancement des aliments
cosmétiques ou "dermonutrition" avec Essensis, un yaourt
aux effets bénéfiques sur la peau.
- Le groupe bénéficie de fondamentaux solides : une
structure financière saine et un bon niveau de croissance
interne.
- Potentiellement opéable (flottant de plus de 85 %, sans
noyau dur), le titre présente un intérêt spéculatif, dans la
perspective d'une consolidation du secteur.
- Danone tient à s'implanter dans les pays à fort potentiel,
notamment en Chine: le groupe y a créé une joint-venture
dans les produits frais laitiers en 2006 et y détient des
positions très fortes sur le marché de l'eau, des boissons
lactées, du cola et des thés prêts à boire.

Les points faibles de la valeur :

- Les grandes marques sont de plus en plus soumises à la

concurrence du hard discount et des marques
distributeurs.
- La faible croissance des ventes du groupe en France pèse
sur les marges.
- Danone affronte une concurrence affûtée dans l'eau aux
Etats-Unis face à Pepsi (Aquafina) et Nestlé (Perrier).

b) Activité de la société

Danone est l'un des leaders mondiaux de l'industrie

agroalimentaire. Il occupe des positions de premier rang sur ses
trois principaux métiers : les produits laitiers (numéro 1
mondial), les boissons avec principalement l'eau conditionnée
(numéro 1 mondial) et les biscuits et produits céréaliers
(numéro 2 mondial). Présent dans environ 120 pays, le groupe

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compte près de 90 000 salariés. Les marques les plus connues
de Danone sont :
- Produits Laitiers Frais : Danone, Actimel, Activia (Bio en
France), Danonino (Petit Gervais aux Fruits), et Vitalinéa
(Taillefine, Vitasnella ou Ser dans certains pays)
- Eaux en bouteille : Evian, Volvic, Wahaha, Aqua
- Biscuits et Produits Céréaliers : LU

B. Sa politique internationale
La stratégie générale du Groupe Danone est toujours plus de
rentabilité afin de rendre possible le développement
international. Cette stratégie répond à une logique de
complémentarité de ses produits et de ses marchés. L’objectif
fondamental que vise cette stratégie est le leadership mondial
et local dans le but de dégager des marges importantes afin
d’être le plus puissant dans tous les domaines (marketing,
innovation, R&D, logistique…) et d’avoir une capacité de
partenariat avec les distributeurs. Il s’agit donc de jouer de la
puissance mondiale de ses marques et de ses organisations
tout en étant impliqué localement. Ceci est une force et une
nécessité ; en effet, les produits laitiers sont de courte durée de
vie et les biscuits, fragiles, aussi est-il préférable voire
nécessaire d’être implanté sur place, d’autant plus que ceci
permet de mieux s’adapter aux goûts et aux habitudes locales.
De plus, l’internationalisation de Danone est exclusivement
motivée par la recherche de nouveaux marchés, et non par la
recherche de main d’oeuvre ou de matières premières bon
marché.
Danone s’installe donc dans de nouveaux pays pour produire et
vendre localement, pas pour délocaliser. C’est le cas en Chine,
comme au Maroc ou au Mexique. Et pour réussir sur un marché
à forte dimension culturelle avec des traditions nationales très
ancrées, comme l’alimentation, impossible d’essayer d’imposer
un goût unique. Impossible également, pour des raisons de
pouvoir d’achat, de se contenter de répliquer localement les
produits élaborés en Europe. La compréhension du marché et
de l’environnement local est donc un enjeu clé de réussite.
C’est pour cela que la stratégie d’implantation du Groupe la
plus développée est la stratégie d’acquisition En effet, dans de
nombreux pays le Groupe réussit à acquérir les entreprises
leaders dans les pôles d’activités qui l’intéressent. Cette

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stratégie permet au Groupe d’entrer avec plus de facilité sur
des marchés internationaux déjà très concurrencés et de
bénéficier de part de marché, préalablement acquises, de noms
de marques connus par les consommateurs, d’un savoir faire et
de locaux existants, afin de consolider sa position mondiale.
L’une des plus récentes acquisitions du Groupe, durant l’année
2000, est celle de la société MC Kesson Water Products aux
Etats-Unis qui permis à Danone de devenir le numéro deux de
l’eau, dans ce pays tant convoité par les entreprises étrangères.

L’une des autres stratégies développées par le Groupe, se

rapprochant de la précédente, est la prise de participation dans
certaines entreprises détenant également une place
prépondérante sur le marché local désiré. L’entreprise réalisa
également des accords de joint-venture avec certaines sociétés
locales comme en Argentine avec le Groupe Mastellone,
premier producteur de produits laitiers dans ce pays. De plus,
Danone réalise un nombre important d’exportations, comme en
Indonésie où le Groupe ne détient pas de filiales ou d’accords
locaux, afin d’accroître sa présence tout en réduisant les coûts
engendrés par exemple par la création d’une filiale ou
l’acquisition d’une société. De plus, les exportations servent à
favoriser la présence du Groupe dans les secteurs qui ne sont
pas développés localement.

Cependant, l’une des principales formes de développement du

Groupe reste la création de filiales. En effet, Danone détient
près de soixante filiales dans le reste du monde.

10
II. Pourquoi le Groupe a décidé de
s’internationaliser ?

A. Pourquoi se développer en dehors de

l’Europe ?
Le marché européen est en phase de stagnation depuis les
années 90 et le secteur de l’agroalimentaire connaît une
saturation due à une concurrence entre des groupes ayant une
taille et un poids international nettement supérieur à celui de
Danone (Nestlé, Unilever…), et à une croissance économique
faible. Ainsi, le fait de rechercher des partenaires à l’étranger
représente une échappatoire permettant de compenser les
perspectives de croissances européennes. Ainsi, Danone vise
les pays émergents dont la population est susceptible d’avoir
un pouvoir d’achat suffisant. De plus, nous avons vu que la
stratégie de Danone était basée sur trois produits qui sont
l’eau, les produits laitiers et les biscuits. Avec autant de
vecteurs liés au monde de l’enfance, le Groupe cherche à être
présent sur les marchés où la natalité est forte. Cependant, les
pays émergents présentent aussi des risques socio-
économiques. Mais il convient de les relativiser pour trois
raisons :
- Danone fait une analyse politique, économique et
monétaire approfondie ;
- La plus grande partie de l’activité est en Europe, aussi,
l’impact des crises dans les pays émergents reste faible
(diversification des risques) ;
- L’activité de Danone correspond à une industrie légère qui
permet une grande réactivité. En cas de crise, Danone est
par exemple capable d’arrêter une production locale de
produits sophistiqués et de réaffecter la capacité de
production sur un produit basique.

De plus, la multiplication des marchés entraîne dans le cas de

Danone des synergies de gains de productivité. En effet, le
Groupe cherche à être toujours plus rentable et le fait d’être sur
plusieurs marchés avec les mêmes produits principaux (eau,
produits laitiers et biscuits) permet de dégager des économies
d’échelle au niveau de la logistique (le Groupe s’attache à

11
mettre en place une organisation logistique commune),
fabrication et commercialisation au niveau mondial.

B. Le choix de l’Asie (Chine, Inde) et de

l’Amérique Latine (Brésil)
Si le Groupe s’est recentré sur trois métiers principaux, c’est
premièrement, pour dégager du cash flow et ainsi accroître ses
compétences en investissant plus dans la Recherche et
Développement et l’innovation afin d’augmenter sa
compétitivité sur ces produits. Or, pour être viable, il faut que
cette démarche s’accompagne d’une recherche de nouveaux
marchés afin de trouver un effet taille qui permettra d’amortir
ces investissements. Les marchés pouvant répondre à ce critère
de taille ne se trouvent pas en Europe mais en Asie et sur le
continent Américain. Avec plus de deux milliards d’habitants et
une rapide croissance annuelle, l’Asie est un important marché
stratégique pour l’industrie alimentaire. Cette région du monde
a des perspectives non négligeables en termes de croissance,
c’est une véritable réserve de compétences et de talents
propice au développement des affaires. Cette zone est une
priorité pour le Groupe qui emploie 40 000 personnes dans huit
pays de cette zone.

L’histoire de Danone en Asie commence à la fin des années 80

par une entrée discrète avec un accord de joint venture dans
les produits frais au Japon avec Ajinomoto. Il s’agit à ce
moment-là, d’un partenariat local avec une laiterie de la ville.
L’idée est de commencer à mieux appréhender le marché et de
se tenir prêt à saisir d’éventuelles opportunités. C’est aussi
l’occasion pour les managers du Groupe de réaliser que le pays
n’est pas encore mûr pour le métier des produits laitiers frais :
l’approvisionnement en lait frais et en emballage n’est pas au
rendez- vous, ni l’indispensable généralisation de la chaîne de
froid, ni surtout les habitudes alimentaires d’une population peu
habituée à consommer du lait et encore moins de yoghourt de
Canton. Entre 1987 et 1989, Danone signe un accord de joint
venture dans les produits frais avec la municipalité, détient une
prise de participation dans Britannia en Inde, et une prise de
12
contrôle de Griffin’s en Australie. Lorsque le Groupe organise sa
véritable grande entrée dans le pays, il décide donc de faire
porter ses efforts sur l’eau et les biscuits, deux marchés au
potentiel de développement rapide. Il prend des participations
majoritaires ou acquiert successivement dans le secteur des
boissons Wahaha, Health et Robust et se lance dans les biscuits
grâce à deux joint-ventures à Shanghai et Jiangmen.
Aujourd’hui, le Groupe Danone réalise deux milliards d’euros de
chiffre d’affaires dans l’Asie Pacifique, ce qui représente 15% du
chiffre d’affaires global. Il est numéro un dans l’eau
conditionnée, numéro un des biscuits secs et numéro deux des
marques de yaourts. Les marques principales sont : Wahaha,
Robust, Aqua, Danone, Britannia, Griffin’s et Amoy. La Chine
représente plus de 60% du chiffre d’affaires de la zone.

Concernant l'Inde, si Danone a choisi de s’installer en Inde c’est

pour les raisons suivantes : l’Inde représente un énorme marché
de consommateurs potentiels et parce que l’Inde est le premier
pays producteur de lait, ce qui est très intéressant pour
Danone.
Même si la productivité de la filière reste faible et nettement en
dessous de la moyenne mondiale en ce qui concerne les
rendements par animaux et le niveau de transformation.
L’autre point notable de cette stratégie est le fait que ces zones
représentent des relais de croissance qui répondent à la
préoccupation de Danone de garantir une rentabilité constante
et croissante. Ainsi, les échéances de croissance se présentent
de la manière suivante :
- Amérique Latine => potentiel intéressant grâce à l’effet de
taille
- Asie: marchés naissants des pays émergents =>
possibilité de s’aligner sur des produits locaux pour cibler
parmi un vaste conglomérat asiatique (impossible à
conquérir en totalité).

III. Adaptation des yaourts au marché

Chinois, Brésilien et Indien
Nous répondrons à cette question en étudiant l’adaptation du
produit, ainsi que l'étude du prix, le réseau de distribution et la
communication mise en place afin de développer les ventes.
13
La question stratégique lors du lancement d’un produit dans un
pays étranger concerne également son essence même. A savoir
son goût, sa composition, son conditionnement et son prix. A
trop ressembler à leurs concurrents locaux, les nouveaux
produits risquent de perdre leur spécificité et leur attrait. Mais
s’ils sont trop différents des produits locaux, seront-ils achetés ?
Parfois, les conditions climatiques dictent le choix. L’adaptation
peut aussi être imposée par les habitudes des consommateurs
ou par la religion.
L’autre contrainte est le pouvoir d’achat. Mais, il existe
également une limite à l’adaptation : le coût. Bien que le
groupe s'appuie sur une politique de marque globale, il applique
en même temps, une politique très pragmatique d'adaptation
au contexte local. Certains produits nécessitent une
implantation locale.
Le yaourt est consommé sucré et comme dessert qu’en
Occident. Ailleurs, principalement en
Inde (lassi), Turquie et Grèce, c’est une préparation coupée
avec de l’eau qu’on consomme en cours de repas ou comme
composante des plats.

En Chine, il n’a été introduit qu’au début des années 1990 par
Danone et est maintenant considéré comme un met de luxe,
Danone essaie de faire changer cette image de sa marque en
Chine vis-à-vis des yaourts.

A. Produit : répondre aux goûts locaux,

aux particularités physiologiques,
culturelles...
Inde

Le yaourt a une très vieille histoire en Inde. La légende suivante

illustre bien ce fait :
"En Inde, les légendes du Harivamsha parlent de l'enfance de
Krishna et son frère de lait Samkarsana, qui jouent à créer du
désordre dans un campement forestier et cassent les pots de
lait caillé et de yaourt (dahi ou dahbi)." Les indiens fabriquent
très souvent leur yaourt à la maison ou artisanalement pour
fermenter le yaourt ils le placent simplement au soleil. Les

14
Indiens n’ont donc pas de problèmes de digestion comme les
Chinois avec le lait. Le yaourt que préparent les Indiens eux-
mêmes est plus crémeux et très sucré. Danone a alors choisi
d’adapter ses yaourts pour le marché indien on changeant la
texture ainsi que son taux de sucre. Voici une photo d’un yaourt
indien :

Brésil

Danone fabrique le fond des yaourts à la chaîne et l'adapte

selon leur destination. Etant donné qu’au Brésil il n’y a pas une
grande culture de yaourt, Danone est un peu plus libre de
proposer différents types de yaourt, qui n'est pas le cas comme
on a vu précédemment en
Inde. Danone s’adapte toujours par rapport aux goûts des
consommateurs qu’elle explore très vite. Danone adapte
également sa gamme de yaourt pour enfants avec des
compléments nutritionnels par rapport aux besoins nutritionnels
locales, voir Danonino qui est un yaourt destiné aux enfants est
enrichi en vitamines A et en zinc au Brésil, calcium et vitamine
D en Pologne, et fer et vitamine C au Mexique.

Chine

En Chine, l'acceptation du lait et de ses dérivés est récente, ils

ont été introduits par Danone.
Le lait et ses produits dérivés sont bien plus appréciés
qu'auparavant par les Chinois. Les enfants et les adultes qui

15
boivent tous les jours du lait sont nombreux en Chine. Jusqu’en
1978, avant l'application de la politique de réforme et
d'ouverture de la Chine, le lait et les produits laitiers étaient
très loin de la vie des Chinois ordinaires. Boire du lait était
considéré comme un luxe. La première explication vient du fait
que l'industrie laitière était quasiment inexistante dans le pays,
la production annuelle atteignait moins d'un million de tonnes
et la quantité de lait disponible était très faible. La deuxième
cause est l'influence de la cuisine traditionnelle ; la plupart des
Chinois n'avaient pas l'habitude de boire du lait ni de manger
des produits laitiers. De plus, les Chinois ont une intolérance au
lactose donc Danone devaient trouver une solution en
proposant du lait fermenté du même style quand Inde « lassi »
ou qu’au Maghreb. En générales les Chinois boivent du lait de
soja froid, chaud, aromatisé…pour eux le soja est considéré
comme meilleur pour la santé car il n’est pas aussi gras que le
lait, en Chine la maigreur est symbole d’une bonne
alimentation, bonne santé. Le lait étant plus rare est donc plus
cher est consommé de temps en tant comme une boisson de
luxe « yaourt à boire à la paille » Celui-ci a impliqué de longues
recherches notamment pour le couvercle qui doit être
facilement transperçable et suffisamment solide pour résister
aux chocs. D’ailleurs les Chinois n’utilisent pas de cuillère, c’est
pour cela que Danone a du s’adapter en proposant un yaourt à
boire à la paille, puis par la suite en bouteille.

16
Au cours de la vingtaine d'années qui s'est écoulée, avec le
développement économique et l'élévation constante du niveau

17
de vie de la population, les Chinois ont commencé à porter plus
d'attention à la nourriture. Mais, leur régime alimentaire était
depuis toujours concentré sur les céréales et la composition
nutritive de leurs repas n'était pas très rationnelle. Cela a
d’ailleurs causé de graves carences en vitamines et en calcium.
Pour les Chinois d’aujourd’hui, le lait et les produits laitiers leur
donnent plus de force et de vitalité dans la vie. (La
communication de Danone autour du lait et de la santé)

Mais, nombreux sont les Chinois qui ont encore des préjugés sur
la consommation du lait et des produits laitiers. Certains
estiment par exemple que le lait est un produit de luxe, que
seulement les enfants et les vieillards en ont besoin. Les jeunes
qui se portent bien ne pensent pas avoir besoin d'en boire. Les
repas chinois sont généralement pauvres en calcium.
L'augmentation de la consommation de calcium prend donc une
allure de mode.
A présent, dans n'importe quel grand magasin de ville ou de
campagne, on trouve systématiquement du lait et ses produits
dérivés, que ce soit du lait, du lait en poudre, des yaourts, du
fromage, de la crème, ou des glaces. Un vaste choix s'offre aux
consommateurs.

Danone trouve donc une légitimité à s’installer sur le marché

chinois de plus en plus demandeur de produits laitiers sous
toutes ces formes.
De plus, il ne faut pas non plus oublier certaines contraintes
naturelles liées à la chine qui joue sur la texture des produits,
comme par exemple, celle des biscuits au chocolat Prince qui a
dû être modifiée pour résister aux fortes températures. Autre
contrainte, à savoir que les chinois sont sevrés de lait dès leur
plus tendre enfance et ne sécrète pas l’enzyme qui leur
permettrait d’assimiler le lactose, et donc les yaourts vendus en
chine doivent être fabriqués avec du lait déjà fermenté.
Les consommateurs en parlent différemment en fonction de qui
ils sont et ce qu’ils croient ».
Danone est sensible à cela. Les français pensent que la prune
aide à la digestion, alors Activia a un goût de prune en France ;
les chinois associent le concombre à la régularité, donc en
Chine ce sera un parfum concombre. )

18
Une étude qualitative sur la perception des yaourts et
des laits fermentés a été menée dans
12 pays par la société MSM Marketing Research en 2002.

Inventeurs Inde, Turquie Fermentés font

culturels Suède, Russie historiquement
partie de
l’alimentation
Inventeurs Japon, Corée, Chine Un développement
industriels autonome
d’ingrédients et récent des
yaourts et des
laits fermentés
basés sur la
technologie des
ingrédients
Importateurs Brésil, USA Yaourt et laits
fermentés sont
totalement
importés, les
comportements
sont variables d’un
pays à l’autre
Inventeurs de France, Allemagne, Une consommation
yaourts Espagne complètement
industriels intégrée
Production de
yaourts
industriels est
ancienne

B. Communication: créer un besoin

19
Afin de communiquer sur les produits commercialisés sur un
marché étranger, le groupe Danone utilise à la fois un langage
local et un mondial. En effet l’on retrouvera sur chaque produit
des référentiels comme le logo, les formes, les couleurs et le
slogan identiques dans chaque pays. De plus, dans l’objectif
d’être compris par tous, Danone traduit dans chaque langue le
nom du produit, le slogan du produit et de la marque si
différents et certaines informations à caractères
informationnelles notamment concernant la nutrition et la
santé.

Inde

Afin d’informer les consommateurs des bienfaits des Produits

Laitiers Frais, Danone communique avec des affiches simples,
adaptés à la cible, avec des images pour illustrer afin de
toucher à la fois les parents mais aussi les enfants qui sont
souvent les prescripteurs. Ce genre de communication est aussi
utilisé en Chine et dans toute l’Asie.

Brésil

Comme une grande partie de la population est illettrée, Danone

communique sur sa marque par l'utilisation des dessins et des

20
photos explicites. La population brésilienne est plus jeune qu'en
France, ils commencent à travailler à 16 ans, à 20 ans ils ont
des enfants. En conséquence, des produits destinés aux adultes
en France auront une image adolescente au Brésil, comme c’est
le cas par exemple du yaourt à boire Actimel.

Chine

En Chine la traduction de noms de marques européennes est

très intéressante : la prononciation phonétique et bien souvent
assez proche, les caractères choisis sont souvent porteurs d'un
sens positif et parviennent le plus souvent à retranscrire
l'activité de la marque.
Voici la traduction de la marque Danone 达 [daneng] Danone que
l'on pourrait traduire par "exprimer ses capacités", «
compétences ».
Les campagnes publicitaires touchent les enfants et visent à
sensibiliser les parents au niveau des apports nutritionnels du
lait de vache. Voici le genre de slogan utilisé "Si tu bois du lait
toi aussi tu seras un héro taïkonaute" ou bien "un super
basketteur Chinois: Yao Ming"

达达达 (suan niunai) 达=aigre 达=vache 达=lait

=> lait de vache aigre, yaourt en mandarin

C. Réseau de distribution
Inde

A l'heure actuelle, le secteur indien de la distribution est

complètement fragmenté et fonctionne sur des modes de
commerce encore largement traditionnels et individualisés. Le

21
marché dit « organisé » (grande distribution et acteurs
importants) ne représente que 3,5% du secteur de la
distribution. A titre de comparaison, le marché « organisé » aux
Etats-Unis en représente 85%. En Chine, ce chiffre s'établit à
20%. C'est d'ailleurs l'objectif à atteindre pour les acteurs de la
grande distribution. La Chine et le Brésil, qui ont connu eux
aussi des taux avoisinant les 5%, ont mis entre 10 et 15 ans
pour que le secteur « organisé » n'émerge. On pourra se
demander pourquoi Danone ne se fait pas décourager par le
système de distribution actuelle.

En effet L'Inde combine des atouts démographiques et

économiques attrayants pour les professionnels de la
distribution, ainsi qu'un marché de la distribution extrêmement
fragmenté en attente d'organisation. Alors il s’agit un peu d’une
course contre la montre pour créer un bon réseau de
distribution par Danone, surtout étant donné que de produits
frais comme des yaourts sont extrêmement sensible aux
différences de température et à la chaleur.
A l’heure actuelle 12 millions d'acteurs sont actifs sur le marché
indien de la distribution. Et 80% d'entre eux sont de petites
affaires familiales qui entretiennent les millions de Kirana
stores, petites échoppes incontournables dans toute l'Inde. Avec
ses 12 millions d’acteurs de la distribution, le pays a l'un des
taux de densité les plus importants au monde en matière de
vente de détail. Inquiets de l'arrivée prochaine des géants de la
grande distribution, ces petits acteurs craignent pour leur
activité. Depuis le début de l'année, de nombreuses
manifestations ont été organisées pour appeler les autorités à
protéger le petit commerce.

L'installation massive d'étrangers dans ce secteur dépend

d'ailleurs d'un certain nombre de considérations politiques. Une
marque ne peut actuellement s'installer seule en Inde, sans
avoir noué de partenariat avec un acteur indien. Wal Mart vient
par exemple d'annoncer la création d'une joint venture avec
l'indien Bharti Entreprises. Carrefour et Tesco continuent
activement de rechercher un partenaire. Metro a lui bénéficié
d'une dérogation (dans la mesure où il approvisionne les
professionnels) et est installé depuis 5 ans. Tous espèrent en
tout cas que le gouvernement les autorisera à s'installer seuls.
Et les déclarations politiques semblent aller dans le sens d'une

22
plus grande libéralisation du secteur et la fin progressive de
cette règle.

Dans ce contexte bouillonnant, les leaders indiens de la

distribution adoptent des stratégies de développement
agressives. Reliance, le géant pétrochimique, a investi ce
secteur et a monté de nombreux supermarchés partout dans
l'Inde. Pantaloons, l'un des leaders de la distribution, poursuit
son implantation dans les immenses centres commerciaux des
grandes villes. Les premiers pas de Wal Mart et Carrefour sont
eux attendus pour 2008.
Pour faciliter le développement de la grande distribution en
Inde, New Delhi doit abroger des lois archaïques, qui
empêchent les distributeurs d’acquérir des terrains. Jusqu’ici le
gouvernement a agi avec prudence.

Seules les entreprises étrangères mono marque sont autorisées

à implanter des magasins de détail. Les acteurs multimarques
peuvent implanter des magasins de gros ou des cash and carry
(marchandises en vrac). C’est ce que Métro fait depuis 2003 et
le joint-venture Wal-Mart-Bharti va ouvrir des commerces
semblables l’année prochaine. Tesco et Carrefour ne sont pas
parvenus à trouver des partenaires locaux et ont pour le
moment remisé leurs projets d’implantation au placard.

Brésil

Le principal distributeur pour Danone au Brésil est Carrefour.

Cette enseigne fonctionne bien car il est accessible aux foyers
les moins riches. À São Paulo, on trouve l'enseigne Pão de
Açucar (« Pain de sucre »), qui est un peu le Monoprix local qui
lui s'adresse plutôt aux couples urbains, À Rio de Janeiro, où la
population est plus modeste, l'enseigne principale est Zona Sul,
qui propose des prix plus bas. Donc il y a plusieurs types
d’enseignes de distribution pour Danone en fonction du type de
consommateur. Danone se vend dans les différentes enseignes
afin de viser le plus de consommateurs possible.

Chine

23
Pour croître, Danone mise sur sa connaissance concrète du
marché chinois. Un marché bien sûr très spécifique mais qui est
surtout très peu homogène. Les consommateurs chinois
possèdent en effet des pouvoirs d’achat pouvant aller du simple
au triple en fonction des régions où ils vivent. La différence est
particulièrement notable entre l’Est et les régions côtières qui
regroupent les principales villes, et l’Ouest rural. Néanmoins, en
dépit de ces disparités, la Chine, avec ses 1,3 milliards
d’habitants, représente aujourd’hui le plus gros marché du
monde en volume dans le secteur alimentaire. Face à un
marché d’une telle ampleur installé sur un territoire si large, le
Groupe a rapidement compris que la distribution et la maîtrise
de ses circuits étaient un enjeu clé.
Plutôt que d’attaquer de front l’ensemble du territoire, le
Groupe a tenté une percé à l’Est, autour de Shanghai et de
Nankin. Cette région compte tout de même 150 millions
d’habitants et regroupe près de la moitié des classes moyennes
du pays. En concentrant leurs investissements publicitaires et
commerciaux sur cette zone, Danone a conquis 29% du
marché, loin devant l’américain Kraft, numéro un du biscuit.
Présent dans 250 000 échoppes, boutiques et hypermarchés, le
Groupe a vendu pour 90 millions d’euros de biscuits sur
vitaminés en 2004, dans cette région, quatre fois plus qu’en
2000.

De plus, le pays compte au minimum quatre millions de petits

points de vente disséminés sur tout le territoire ! Pour renforcer
sa présence, Danone a considérablement étendu en 2003 les
réseaux de distribution de ses marques. Majoritairement

24
distribués à l’Est, les biscuits Danone ont étendu leur
distribution au Nord du pays, la seconde région en termes de
consommation de produits céréaliers. Idem pour Robust,
dorénavant présente dans toutes les grandes villes en Chine, et
pas uniquement à l’Est, grâce à une trentaine de lieux de
production répartis sur tout le territoire. Cette stratégie de
distribution complète celle de Wahaha, la marque originaire de
la province de Zhejland, déjà distribuée dans plus de deux
millions de points de vente via 10 000 distributeurs. D’origine
chinoise et très populaire, la marque continue de croître dans
les villes moyennes et les campagnes assurant ainsi à Danone
une couverture nationale et une pénétration en profondeur du
pays.

Enfin, l’enseigne Carrefour est considérée comme un partenaire

du Groupe car c’est à travers elle que la majorité des produits
Danone sont vendus. Franck Riboud dit d’ailleurs que le Groupe
Danone est né avec la grande distribution. Ainsi, quand le
Groupe rachète une autre société il le fait souvent car ces
sociétés-là travaillent avec Carrefour ou d’autres distributeurs
qu’il connait bien. De plus, l’appui des groupes de distribution
est très important dans le sens qu’ils ont les mêmes
préoccupations face aux consommateurs : la qualité. Ainsi, en
travaillant avec la grande distribution, Danone sait par exemple
que la chaîne du froid va être respectée.

Toutefois, bien que l’entrée dans un pays se fait de part

l’existence sur le marché local de grands groupes de
distribution, Danone n’en néglige pas moins les petits
distributeurs locaux, qui représentent bien souvent 60 à 70% de
la consommation. Ces petits distributeurs peuvent par exemple
être des vendeurs de coins de rue de paquets de biscuits et de
bouteilles d’eau, et si c’est la mode dans le pays, alors il
importe que Danone comprenne cette manière de consommer
et soit présent pour répondre aux besoins de ces
consommateurs.

Le marché du lait liquide en Chine

La situation de la marque lait liquide dans les trois villes
en chine *

Les Noms Origine Kun Ming Shanghai Pékin

25
des (85 (120 (180
Propriétai marques) marques) marques)
res
San-Yuan Pékin 0.2% 9.4% 26.4%
Bright Shanghai 15.4% 31.5% 10.3%
Yi-Li Mongolie 19.4% 9.4% 17.9%
Interne
Meng-Niu Mongolie 11.8% 9.4% 12.0%
Interne
Les Autres 53.2% 40.3% 33.4%
* HU Dinghuan (2004)

D. Prix
Inde

Le revenu moyen est de 45 $ par mois, c'est-à-dire qu’il faut

vivre avec 1,5 $ par jour, dont 75% vivent à la campagne, la
population est en moyenne âgée de 25 ans. Afin de réaliser des
ventes, Danone est donc obligé de baisser le prix de ses
yaourts en Inde. Ainsi Danone réalise des profits en Inde en
vendant un volume important de produits (avec très peu de
marge sur chaque produit).

Brésil

Danone a adapté les prix des yaourts par rapport aux enseignes
de distribution où elle est répertoriée. Elle compte encore une
fois sur le grand nombre de consommateurs potentiels.
L’an dernier la vente des produits laitiers de Danone a
augmenté de 20% en Brésil. L’accent a été mis en 2006 sur
l’amélioration de la productivité pour limiter les effets de
l’inflation :
Danone est ainsi parvenu à gommer les effets de la hausse des
prix – avec une augmentation moyenne du prix des produits
Danone limitée à 0,5% et se montre plus compétitif que ses
concurrents locaux, augmentant ainsi de manière régulière ses
parts de marché en Brésil.

Chine

26
C’est bon marché, 90 % des yaourts sont à moins de 10 yuans
(= 1 euro) le pack de 8, souvent accompagnés de pots
additionnels gratuits et de cadeaux pour enfants (mini –vanity
beauté pour poupée, des petites tasses...).

IV. Stratégie d’implantation

A. Joint venture : le cas de la l’Inde et
la Chine
Inde

La joint venture entre le japonais Yakult Honsha et le français

Danone Yakult Danone India, ont lancé leur boisson probiotique
Yakult en Inde. L'entreprise espère vendre au moins 100 000
bouteilles par jour en 2008 - 2009.
Pour atteindre cet objectif, l'entreprise a investit environ 23
millions d'euros sur le site de production de Rai Food Park
(Haryana). Par ailleurs, Yakult Danone India devrait investir
environ 17 millions d'euros pour assurer la distribution et les
activités de marketing au cours des trois à quatre années à
venir. Yakult Danone India devra faire face à une autre
entreprise laitière indienne, Amul, qui a déjà commencé la
commercialisation de crèmes glacées

27
probiotiques. Amul détient 37% de part de marché en Inde et
espère augmenter cette proportion de 10% grâce à ces crèmes
glacées.
D'après The Indian Dairy Association, la production laitière
indienne devrait croître de 3,5 à 4% par année et le marché des
probiotiques devrait porter sa croissance à 15%.

Chine

Pour pénétrer le marché chinois, pourtant en plein boom,

Danone a dû s’allier à Guangming, le géant historique local, qui
mise aujourd’hui beaucoup sur les campagnes Yaourts liquides
vendus avec une paille, boissons lactées parfumées aux fruits,
briques de lait. Les rayons de produits laitiers ne cessent de
s’étoffer. Créée à Shanghai en 1956, Guangming, filiale de
l’entreprise publique Nonggongshang (NGS), est le principal
fournisseur de la ville et la troisième entreprise chinoise du
secteur, après Yili et Mengniu.
Dans sa gamme, les produits d’une marque de prestige :
Danone.

Jusqu’à la fin des années 1970, les produits laitiers étaient

considérés comme un médicament, pour leurs vertus nutritives.
Lait de vache et yaourts étaient exclusivement réservés aux
futures mamans, aux nouveaux-nés, aux personnes âgées ou
souffrantes. « Pour obtenir une carte de rationnement pour un
malade, il fallait présenter une ordonnance à une société
publique comme Guangming », se souvient He Guanxin, 56 ans,
chef d’entreprise. Seules les familles les plus aisées pouvaient
s’acquitter d’un abonnement mensuel exorbitant pour obtenir
un yaourt nature par jour, denrée introuvable dans les
magasins. Pour le reste de la population, le terme lait ne
renvoyait qu’à une seule réalité : Le liquide blanchâtre extrait
du haricot de soja.

Dopée par la prospérité des années 1990, la brusque envolée

des produits laitiers coïncide avec l’installation des premiers
supermarchés à Shanghai. En 1992, Guangming abandonne son
entreprise du centre-ville et construit une usine moderne dans
le district de Minhang. La même année, elle noue un partenariat
avec Danone, qui vient de s’implanter à Shanghai.

28
Contrairement au pôle biscuit, la branche laitage du géant
français de l’agroalimentaire peine à se faire une place. En
2002, Danone la cède à son partenaire, avec ses usines de
Shanghai et Canton et le droit d’exploitation de sa marque
jusqu’en 2011, en échange de 5% de son capital. « La stratégie
de Danone a achoppé, analyse Luo Hai, directeur des ventes de
la branche yaourts chez Guangming. Elle visait la classe aisée
avec des produits haut de gamme.
Cette clientèle n’était pas prête à se convertir au yaourt.
Danone n’avait pas non plus les entrées nécessaires dans le
réseau de distribution chinois. »
Néanmoins Danone a intenté un procés contre Guangming, car
ce dernier a vendu des produits de Danone sous sa propre
marque.

Entre Danone et son allié chinois, rien ne va plus. Le groupe de

Franck Riboud accuse son partenaire de ne pas respecter leur
contrat et de copier ses produits, le partenaire Chinois dénonce
l’impérialisme du Français.

Dans cette affaire Danone, il faut bien voir tout d’abord qu’il
s’agit d’un cas particulier, d’un contentieux, privé, entre deux
partenaires, privés. Cela arrive. Partout. Le Français entretenait,
depuis de nombreuses années, d’excellentes relations avec le
groupe Wahaha. Ensemble, ils avaient constitué, en dix ans, le
numéro un chinois des boissons, une très belle affaire. Depuis
quelques mois, les choses se sont compliquées. Danone accuse
son partenaire de violer une clause de non-concurrence inscrite
dans leur contrat. Le partenaire Chinois dénonce la volonté du
Français de reprendre l’affaire commune en main et appelle le

29
gouvernement de Pékin à mieux protéger les entreprises
nationales.
En Chine, l’année 2006 a été marquée par la création d’un joint-
venture entre Danone et le leader chinois des produits laitiers.
Mengniu Dairy Company Limited. Avec encore une faible
consommation par habitant, mais une préoccupation santé de
plus en plus ancrée, le marché chinois des produits laitiers frais
offre un important potentiel de croissance que cette nouvelle
société ,qui a pour vocation de développer ,produire et
distribuer des PLF au niveau national, souhaite exploiter . Avec1
milliard d’euros de chiffres d’affaires, Mengniu, côtée à la
Bourse de Hong Kong, est une entreprise jeune mais qui connaît
une croissance de 25 à 30 % par an et possède 20 usines dans
15 provinces chinoises, Danone va pouvoir s’appuyer sur ses
sites industriels pour construire un système de distribution
maillant tout le territoire chinois.

Danone est devenu l’un des principaux actionnaires du

producteur Bright en 2004. Elle fait partie des trois entreprises
ayant le plus important chiffre d’affaires en Chine dans le
secteur laitier.
On note que les choses changent petit à petit. Le gouvernement
Chinois essaye d’inciter les citoyens à consommer davantage
de produits laitiers.
Lait Bright Dairy :

Les chiffres d’affaires du Top 5 Laitières en chine (2004)*

Rang Société Chiffre d’affaire

(RMB)
1e Meng-Niu 6.6 billards
2e Yi-Li 5.8 billards
3e Bright 5.2 billards
4e San-Lu 1.6 billards
30
5e San-Yuan 1.0 billards

B. Acquisition : le cas du Brésil

En acquérant une entreprise brésilienne comprenant les
activités produits laitiers frais et lait UHT de la Cooperativa
Central de Laticinios de l'Etat de Sao-Paulo, le groupe Danone
devient leader des produits laitiers frais au Brésil. Sa part de
marché nationale dans le secteur se porte ainsi à 11% et son
chiffre d'affaires augmente de 110 millions d'euros. En effet,
Danone devient propriétaire de la marque Paulista et de l'usine
de Guarantigua située à l'Est de Sao-Paulo. Le groupe bénéficie
aussi d'accords avec la Cooperativa Central concernant
l'approvisionnement en lait, la fabrication et la distribution de
ces produits. La Cooperativa conserve, par ailleurs, ses activités
de lait frais et de beurre, sous licence.
V. Les difficultés rencontrées par
Danone en Chine
Danone a connu sur le marché chinois des produits laitiers frais
(PLF) de nombreuses difficultés. Très vite les managers de
Groupe réalisent que le pays n’est pas encore mûr pour le
métier des PLF. La première contrainte a été celle du marché. Le
Groupe commercialise des produits frais alors que les Chinois
sont peu habitués à la consommation de lait et de produits
laitiers. Autre difficulté, les chinois n’ont pas de cuillère. Les
premiers yaourts devaient se vendre avec une petite cuillère
intégrée, ce qui a posé des problèmes de rentabilité et de
faisabilité. D’autre part, la chaîne du froid était peu installée.
Enfin, la Chine est un pays immense, avec des réseaux de
distribution très complexes. L’approvisionnement en lait frais et
en emballage n’existe pas, ni la généralisation de la chaîne du
froid. Danone s’est en quelque sorte lancé sur ce segment dans
une entreprise d’éducation du marché et il est fort à parier que
la marque procédera par croissance interne dans quelques
années et que les chinois se verront proposer des produits
laitiers et frais similaires, avec des adaptations à la marge, à
ceux que Danone propose un peu partout dans le monde. Là
aussi, il s’agit de faire progresser l’ensemble des
consommateurs vers des produits à plus forte valeur ajoutée.

31
CONCLUSION
Danone s'intéresse fortement aux pays émergents et essaie
d'avoir la meilleure stratégie d'implantation et marketing afin
de développer son marché dans ces pays. Ainsi Danone essaie
de répondre aux attentes des consommateurs en termes de
besoins nutritionnels, goût, accessibilité (prix et disponibilité) et
aspects pratiques (conservation, préparation). Danone tente
également de répondre aux exigences de santé publique et de
participer à la promotion d’une alimentation variée et
équilibrée.

Ceci tout en Anticipant et s’adaptant à la réglementation du

pays.
On peut donc dire que Danone propose des produits répondant
aux besoins spécifiques des populations dans les pays
émergents et qui soient accessibles pour des consommateurs à
très faible pouvoir d’achat.
A travers de notre étude de la stratégie Marketing de Danone
dans la Chine, l'Inde et le Brésil.

32
Nous avons constaté que Danone, pour s'implanter dans ces
pays, choisit sa méthode d'implantation suivant le contexte. La
Chine et l'Inde impose que Danone doit faire des joint-ventures
tandis que le Brésil a toléré une acquisition par Danone de la
Cooperativa Central de Laticinios de l'Etat de Sao-Paulo et est
ainsi devenu leader des produits laitiers au Brésil. Pour Danone,
il est toujours préférable de pouvoir faire des acquisitions car
des joint-ventures sont toujours très risqués surtout dans des
pays qui ont des systèmes de management très différents.
Néanmoins, s’il n'y a pas d'autre possibilité, Danone essaie au
fur et à mesure d'obtenir une participation majoritaire.

Franck Riboud, président-directeur général du Groupe Danone,

lors de la réunion des directeurs généraux de l’ensemble des
filiales du Groupe à Évian (septembre 2006) a déclaré : « Qu’il
ne faut pas forcément de grosses acquisitions parce que les
acteurs locaux en présence sur nos métiers sont de taille
moyenne ».
Depuis Mai 1996, l’internationalisation passe en priorité par les
trois catégories de produits dans lesquelles le Groupe est déjà,
soit leader mondial, soit numéro deux (à savoir les produits
laitiers frais, les biscuits et les eaux minérales). En fonction du
potentiel du marché local, d’autres produits peuvent
ponctuellement venir s’ajouter à cette liste. C’est le cas par
exemple de la bière en Chine. Ensuite, reste à savoir avec quels
produits précisément faut-il pénétrer les marchés visés ? Grâce
aux études du marché local, le Groupe Danone commence par
un article (produit) sur chaque segment sélectionné. Mais, il
arrive que dans certains pays, seule une des trois familles à
vocation internationale soit présente.
Concernant les marques, la règle est d’utiliser autant que
possible la marque Danone, car moins il y aura de marques,
plus il sera facile de les faire connaître. D’autre part, Franck
Riboud souhaite que Danone sonne aux oreilles des
consommateurs de la planète comme Kellogg’s et Nestlé, que la
marque s’imprime dans leur inconscient. Danone a ainsi réussi
à être un des sponsors officiels de la Coupe du Monde de
Football en 1998 : se fut l’occasion rêvée pour toucher la cible
des 15/25 ans, au travers des valeurs du sport et de la santé. La
concentration sur une seule marque présente un autre atout
majeur : elle créée en effet un meilleur rapport de force avec la
grande distribution. Cependant, de nombreux produits

33
échappent à la règle du « tout Danone ». Deux situations
peuvent expliquer cet écart :
- Le produit n’est pas compatible avec la signature de
Danone, qui doit demeurer synonyme de santé. C’est le
cas typique de la bière.
- La signature de Danone n’est pas systématiquement
retenue lorsque le Groupe rachète des produits étrangers.
Si la marque locale bénéficie en effet d’une solide
notoriété, le changement de nom est souvent considéré
comme risqué.

Enfin, la troisième question stratégique lors du lancement d’un

produit dans un pays étranger concerne également son essence
même. A savoir son goût, sa composition, son conditionnement
et son prix. A trop ressemblé à leurs concurrents locaux, les
nouveaux produits risquent de perdre leur spécificité et leur
attrait. Mais s’ils sont trop différents des produits locaux,
seront-ils achetés ? L’adaptation peut être imposée par les
conditions climatiques, les habitudes des consommateurs ou
par la religion. L’autre contrainte est le pouvoir d’achat. Il existe
également une limite à l’adaptation : le coût. Bien que le
Groupe s’appuie sur une politique de marque globale, il
applique en même temps, une politique d’adaptation au
contexte local. Le Groupe souhaite ainsi être implanté près de
leurs consommateurs d’autant plus que les goûts sont
totalement différents d’un pays à un autre. Si on prend par
exemple l’exemple du yaourt, en France, il est vendu en pot de
125 grammes et généralement par six ou douze unités. En
Hongrie, ils sont commercialisés dans des pots de 150 grammes
à l’unité, ou dans des conditionnements de 500 grammes. Les
consommateurs hongrois ne disposent pas d’un pouvoir d’achat
suffisant pour que les yaourts y soient vendus en packs.

34
SOURCES
Internet

- [Link]
- [Link]
- [Link]
- [Link]
Inde-Des-perspectives-quidonnent-le-vertige_a4047.html
- [Link]
hive/2007/10/27/[Link]
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q=distribution+yaourt+inde&hl=fr&start=10&sa=N
- [Link]
Inde-Des-perspectives-quidonnent-le-vertige_a4047.html
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- [Link]
ID_Article=15680
- [Link]

Ouvrages

- BRICOUT Jean-Luc, COLLIN-SEDILLOT Béatrice, « La

croissance externe des entreprises à la fin des
années 80 », in Economie & sttistique, n°268-269, 1993,
8/9.
- LENDREVIE Jacques, LÉVY Julien, LINDON Denis, «
Mercator », Paris, Éditions Dalloz, 7ème édition, 2003.
- OLLIVIER Alain, DAYAN Armand, OURSET Roger, « Le
marketing international », Paris, PUF, Collection Que
sais-je ?, 4ème édition, 1999.
- DÉTRIE Jean-Pierre (sous dir.), « Strategor », politique
générale de l’entreprise, Paris, Dunod, 2003.
- Exposé de Nadia KADRI & Saskia DE MOOR

35