Le conflit interpersonnel : un révélateur du travail

managérial ? Ficelles méthodologiques et éléments

d'analyse de quelques conflits au travail
Christelle Gris, Nicolas Spire
Dans Sociologies pratiques 2021/1 (N° 42), pages 45 à 56
Éditions Presses de Sciences Po
ISSN 1295-9278
ISBN 9782724637090
DOI 10.3917/sopr.042.0045
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 Ficelles méthodologiques et éléments d’analyse
de quelques conflits au travail

Christelle GRIS 1
Nicolas SPIRE 2

Résumé : Les conflits au travail ne sont que rarement appréhendés pour eux-
mêmes par les sociologues. Ils sont pourtant de plus en plus fréquemment des
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occasions de sollicitations pour le sociologue praticien et concernent, au premier
chef, les managers. Or, la fonction d’encadrant de proximité est souvent le point
aveugle des organisations de travail : considérée comme allant de soi ou livrée aux
supposées qualités de ceux qui l’incarnent, elle est en fait un « lieu » privilégié de
manifestation des dysfonctionnements et des contradictions de l’organisation. À
partir de trois interventions menées en entreprise, le présent article propose à la
fois une méthodologie et des éléments de diagnostic pour appréhender ces situa-
tions de conflits autrement que sur le registre individuel et psychologique.
MOTS CLÉS : CONFLIT INTERPERSONNEL, MANAGER DE PROXIMITÉ, ORGANISATION DU TRAVAIL,
DISPOSITIF MIROIR, MALTRAITANCE, ORGANISATIONNELLE

Les intervenants en entreprise sont régulièrement sollicités par divers acteurs (direc-
tions, représentants du personnel, salariés) pour « régler » des conflits entre des équipes
et leurs managers. Pour construire et étayer leurs interventions, ces praticiens ont à leur
disposition une littérature scientifique foisonnante.
Lorsqu’elles sont analysées, les relations dégradées entre les managers et leurs
subordonnés sont d’abord appréhendées du point de vue des « victimes » afin de mettre
en lumière les effets délétères de certaines pratiques managériales sur la santé des
travailleurs. En témoignent le registre victimaire et les catégories juridiques mani-
chéennes mobilisées pour les qualifier : « management autoritaire », « méthodes d’enca-
drement brutales » ou « perverses », « harcèlement managérial », « harcèlement moral ».
Les analyses statistiques sur les conditions de travail reprennent également ces moda-
lités de catégorisation binaire (victime/bourreau) ; ainsi par exemple de l’enquête euro-
péenne « Eurofound » (2016, p. 68), qui révèle qu’un salarié sur six se déclare « victime »
de « comportements sociaux hostiles » (intimidation, harcèlement, violence).
Outre les conséquences, ce sont également les causes de ces pratiques qui sont
abordées, à une échelle macrosociale, à l’occasion de ces discussions sur les « compor-
tements hostiles » au travail : modifications des organisations (Becque et Mauroux,
2018, p. 225 ; Gollac, 2015) à distance du travail réel (Dujarier, 2015), éclatement des

1. Sociologue praticienne, Agence d’étude et de recherches en sciences sociales (ADERESS) ; docteure

en sociologie rattachée au Centre européen de sociologie et de science politique (CESSP).
2. Sociologue praticien, Analyse pluridisciplinaire du travail études et interventions sociales (APTÉIS).

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 RÉPONSES SOCIOLOGIQUES

collectifs de travail et mise en concurrence accrue entre les salariés (Linhart, 2015) ou
tournant gestionnaire (Supiot, 2015) sont dès lors autant de causes organisationnelles
désormais bien identifiées de ces relations dégradées. Or ces transformations touchent
également les encadrants eux-mêmes : le développement des objectifs quantifiés plé-
thoriques revient aussi à « empêcher » l’activité managériale (Detchessahar, 2013).
L’intérêt porté à l’analyse de l’organisation du travail, et plus particulièrement à l’activité
des encadrants, tend ainsi à modifier le regard que l’on porte sur eux : les managers
intermédiaires seraient en quelque sorte affranchis de leur statut de « bourreau » et
endosseraient désormais plutôt celui de « victime » ou à tout le moins d’acteurs eux
aussi « soumis » aux transformations organisationnelles contemporaines (Cadet, et al.,
2019).
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Mais en dépeignant les managers tantôt comme soumis aux injonctions contradic-
toires de leur hiérarchie, tantôt comme outil ou vecteur des impératifs gestionnaires, la
littérature scientifique conduit finalement les praticiens dans une impasse : face à ces
ambivalences, comment appréhender concrètement les conflits managériaux ? Pour se
détourner de cette impasse, et mettre à distance cette dichotomie victime/bourreau,
c’est vers l’activité de travail des managers que nous souhaitons inviter à se tourner.
Le présent article se propose en effet d’esquisser une telle approche en s’interrogeant
sur la place et les enjeux du conflit dans l’activité des managers de proximité.
Les « conflits interpersonnels » sont entendus ici dans une acception large. Outre les
cas les plus graves ou les plus visibles, il s’agit surtout d’élargir l’analyse aux conflits
du quotidien, y compris les plus cachés ou les plus larvés, et largement ignorés des
statistiques 3. Car, s’il s’agit ici d’inviter à renouveler l’analyse trop souvent psychologi-
sante des conflits interpersonnels (Schwartz, 2011), c’est parce que ces antagonismes
viennent révéler certaines caractéristiques du travail managérial. Alors que le conflit en
entreprise est soit réduit aux mobilisations collectives (Avril, et al., 2010, p. 246-250)
soit traité comme une manifestation d’antagonismes institutionnels parmi d’autres
(Dulong, 2012, p. 63-86), cet article vise ainsi à faire du conflit interpersonnel un objet
d’étude à part entière.
Pour cela, nous nous appuyons sur trois interventions qui ont un point de départ
commun : chacune d’elles fait suite à des situations de conflits interpersonnels qui met-
tent en cause ou engagent des managers intermédiaires. Il s’agit de trois « expertises »
réalisées, entre 2018 et 2020, à la demande de représentants du personnel de comités
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) 4. Chacune de ces interven-
tions visait à dresser un diagnostic des facteurs de risques psychosociaux (RPS) à partir
d’enquêtes qualitatives par entretiens (entre 50 et 200, selon les cas) et observations
des situations de travail des managers dans des établissements à caractère public ou
associatif de 100 à 500 salariés.

3. Pour la DARES, la « conflictualité en entreprise » est réduite à sa dimension collective la plus visible et
structurée puisque cet indicateur est construit à partir du comptage des Journées individuelles non tra-
vaillées (JINT) pour fait de grève. Aussi, la DARES en vient à conclure à un « net repli » de la « conflictualité
dans les entreprises » sur la période 2011-2015 (Dares, 2018). Une telle conclusion apparaît fortement
trompeuse car, malgré son appellation, cet indicateur ne dit rien de la qualité des relations quotidiennes.
4. Il s’agit d’expertises en santé au travail pour « risque grave » au sens défini par le Code du travail
(article L.4614-12).

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 Ficelles méthodologiques et éléments d’analyse de quelques conflits...

À partir du récit circonstancié de l’une de ces expertises, il s’agira d’abord de mettre

en évidence les difficultés spécifiques que posent au sociologue praticien ces situations
de conflits ou de tensions vécues sur le mode interpersonnel : le plus souvent, ces
situations sont spontanément interprétées par les différents acteurs de l’entreprise sur
un registre psychologique ; difficiles à dépasser, ces premières explications sont pour-
tant de nature à masquer les enjeux organisationnels qui déterminent le plus souvent
ces situations, notamment en ce qui concerne les contraintes inhérentes à l’activité des
managers. Dans une deuxième partie, nous présenterons le dispositif méthodologique
élaboré pour dépasser ces analyses individuelles et mettre à distance l’émotion et l’affect
inhérents à toute situation conflictuelle : en sollicitant des salariés et des équipes non
concernées par la situation de conflit, on déplace le regard ; en s’imposant ailleurs une
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stricte analyse du travail, on parvient ainsi à isoler ce qui concerne en propre le métier
et le travail réel des managers et, avec eux, les facteurs de risques auxquels ceux-ci
sont exposés. Notre dernière partie permettra enfin de relire la littérature relative au
travail managérial à partir des résultats de ces interventions, afin de placer les conflits
managériaux et leurs résolutions au cœur de nos analyses.

Mettre à distance les approches victimaires :

l’impasse de l’analyse personnalisante

Les situations de conflit sont le plus souvent appréhendées par ceux qui les vivent
sur le registre interpersonnel ou psychologique. Nous nous proposons de l’illustrer ici
par la demande formulée au début de l’une de nos interventions, emblématique de
cette tendance.
Comme dans toute « expertise », nous avions – dans cet établissement d’environ
150 salariés – été sollicités d’abord par les représentants du personnel. Confrontés à
diverses plaintes pointant des situations de mal-être au travail, ceux-ci avaient surtout
relevé plusieurs conflits entre certains managers et leurs équipes, conflits qu’ils impu-
taient pour l’essentiel à l’une des deux directrices de l’établissement, présentée comme
« perverse et manipulatrice » 5 ; le directeur général s’était, selon eux révélé très complai-
sant, car étant son adjointe, cette directrice lui permettait surtout d’imposer des déci-
sions ou des orientations qu’il n’osait pas toujours porter lui-même. La direction, qui
reconnaissait volontiers les situations de tensions voire de conflits, les imputait quant à
elle au profil particulier de certaines équipes qui « avaient un problème avec l’autorité » ;
invitée à s’expliquer, elle faisait opportunément remarquer que, parmi ces équipes, on
retrouvait plusieurs représentants du personnel.
Ainsi, aux premiers moments de l’intervention, le contexte nous est, d’un côté comme
de l’autre, présenté sur un mode binaire : outre le registre bourreau/victime, les uns
insistent volontiers sur la « souffrance » de celui (ou de ceux) pour qui le conflit a été le
plus délétère en même temps que sur la brutalité ou la méchanceté d’un ou plusieurs
encadrants ; les autres dénoncent à demi-mot certains « meneurs » qui instrumentalisent

5. Les expressions placées en italique sont extraites d’entretiens ou de conversations informelles

menées par nos soins dans le cadre des interventions évoquées plus haut.

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 RÉPONSES SOCIOLOGIQUES

des difficultés effectivement rencontrées par les salariés pour s’opposer « de façon sys-
tématique à la direction ».
Dans un tel contexte, les situations de conflit apparaissent aux acteurs concernés comme
insolubles ou insurmontables. Les discours tenus se concentrent essentiellement sur les
personnes qui en ont été les protagonistes et mobilisent des catégories psychologisantes.
Les situations de tension, de mal-être, voire de souffrance au travail qu’ont connu ou que
connaissent les salariés sont principalement appréhendées sous l’angle d’un conflit entre
deux « caractères » ou entre deux « profils » : l’un est jugé plus « fragile », plus « vulnérable »,
« ayant du mal à s’imposer » ou « prenant les choses trop à cœur » ; l’autre sera vu comme
« manquant d’écoute », « borné » ou « autoritaire ».
Cette forme de personnalisation des explications a cependant pour principal effet
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d’évacuer d’emblée la question du travail, de son organisation et de ses logiques contra-
dictoires. L’explication personnalisante permet surtout de renvoyer plus ou moins expli-
citement à une solution qui paraît évidente : c’est en « se débarrassant » de la personne
jugée comme défaillante ou comme nuisible que l’on ferait disparaître les problèmes.
Or, comme le démontre souvent l’état d’un collectif quelques mois après le départ de
l’un ou de l’autre, ce « remède » ne règle rien ; tout au plus voit-on les conflits se déplacer
ou les problèmes se transformer (Cru, 2011).
Quoique plus difficiles à objectiver, les enjeux du travail, les difficultés que posent son
organisation et ses nécessaires transformations sont pourtant incontournables pour
analyser les contraintes et les ressentis des uns et des autres. Il ne s’agit pas de nier
l’existence de conflits entre les personnes, mais plutôt de préciser que ceux-ci sont
bien plus des « symptômes » d’une désorganisation du travail que des affrontements
entre deux « personnalités » jugées incompatibles. Lorsque de telles manifestations sur-
viennent, et plus encore lorsqu’elles sont récurrentes, « l’expérience montre que l’on
retrouve quasiment toujours un conflit de travail à l’origine de la dégradation de la rela-
tion » (Davezies, 2004, p. 88).
Or, dans chacune des trois interventions que nous évoquons ici, c’est autour de la
conception même du travail d’encadrement que se sont joués les conflits auxquels nous
nous sommes trouvés confrontés : divergences quant à la manière d’animer ou d’enca-
drer qui, plus que des divergences de conception, traduisaient plutôt un certain nombre
de contradictions que l’organisation n’avait ni vraiment mises en débat, ni tranchées, ni
même aperçues.

La comparaison, au cœur de la méthodologie d’enquête

Cependant, se défaire de ces dimensions personnelles psychologisantes, et surtout

disposer de données suffisamment significatives et pertinentes pour mettre en lumière
les ressorts et les enjeux de l’organisation suppose de se doter d’un dispositif métho-
dologique qui permette ce décentrement. Cela impose tout d’abord de ne pas s’en
tenir au seul périmètre de l’équipe ou du service où se révèle(nt) le(s) conflit(s). À la
manière de Howard S. Becker, 2002 [1998]), il s’agit de proposer ici quelques « ficelles »
qui, pour nos interventions, ont rendu possible l’élaboration postérieure de nos analyses.

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 Ficelles méthodologiques et éléments d’analyse de quelques conflits...

L’élaboration d’un « dispositif miroir »

L’idée de la méthode que nous proposons sous l’expression de « dispositif miroir » s’est
imposée à nous à l’occasion d’une autre de nos interventions qui portait sur un cas de
suicide au travail : il s’agissait d’un manager de proximité dans une grande entreprise de
services ; à la tête d’une équipe d’une douzaine de techniciens, le manager s’était trouvé
en conflit avec son directeur ; la ligne hiérarchique ayant vite pris le parti de ce dernier, le
manager avait été muté de force sur un poste qui ne lui convenait pas. Il nous est d’abord
apparu crucial de ne pas limiter le périmètre à la seule entité où le conflit avait émergé :
dans le contexte d’un collectif très marqué par l’événement, il importait de pouvoir nous
extraire des particularités de l’équipe considérée ; il s’agissait pour cela de solliciter des
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salariés qui, quoiqu’exerçant le même métier, en auraient été moins affectés.
En effet, dès les premiers échanges, nous avons pris la mesure du poids que prenaient
la « personnalité » de l’encadrant concerné et les positionnements marqués qu’il avait
manifestés. Pour saisir les spécificités du métier, le rôle que jouait le collectif ou les éven-
tuelles pressions de la hiérarchie, il est vite paru inapproprié de borner nos investigations
à la seule équipe directement concernée. Nous avons ainsi proposé de croiser les ana-
lyses des contraintes de l’activité au-delà de cette équipe : non seulement au sein de
l’ensemble du service (deux autres équipes), mais en menant également des investigations
équivalentes au sein d’un autre service (sur un autre site) auprès d’équipes exerçant des
métiers dont les missions et les contraintes étaient jugées comparables (proximité des
activités et de ses conditions d’exercice, mêmes profils des salariés en termes d’âge et
de formation). Cette comparaison a ainsi permis de croiser les données recueillies au sein
du service de référence avec celles d’un service dit « miroir » qui s’est surtout avéré beau-
coup moins marqué par l’événement : les investigations menées (entretiens et observa-
tions) ont concrètement permis d’identifier – notamment auprès des encadrants de
proximité – des invariants de la fonction managériale qu’il aurait été impossible de mettre
en évidence en se limitant à la seule situation du service concerné par le suicide 6.

Disposer d’un nombre de cas suffisant

L’exercice quotidien de la fonction managériale est souvent perçu (par les principaux
intéressés, comme par les observateurs extérieurs) comme déterminé par la détention
de « facultés » ou de « qualités » dont les individus seraient dotés presque naturellement
(écoute, charisme, etc.). Déconstruire ce type de prénotions – très installées en entre-
prise, des positions les plus subalternes aux plus hauts cadres dirigeants – suppose
notamment que l’on puisse s’appuyer sur une variété suffisante de profils et de par-
cours : en termes de dispositif méthodologique, nous avons ainsi dimensionné nos
interventions en prévoyant de rencontrer plusieurs encadrants de proximité en dehors
de notre périmètre initial 7. Enfin, il importe également de préserver des marges de

6. D’une certaine manière, on retrouve le conseil de H. S. Becker d’aller voir du côté de ceux « qui ne
valent absolument pas la peine qu’on les étudie » (Becker, 2002 [1998], p. 157).
7. Mais il ne s’agit pas pour autant de prétendre constituer un échantillon « représentatif » (Beaud,
1996, p. 231-232) : dans le cas du dispositif mis en œuvre à l’occasion du suicide d’un manager de
proximité, sur un établissement comptant environ 200 salariés, nous avons réalisé 7 entretiens collectifs

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 RÉPONSES SOCIOLOGIQUES

manœuvre afin de pouvoir adapter ou élargir le corpus en fonction des éléments relevés
sur le terrain (en termes d’âge, d’ancienneté, de parcours, etc.).

Réaliser des entretiens avec toute la ligne hiérarchique

Dans le cadre d’interventions sollicitées pour des situations de « souffrance au travail »

ou de « risques psychosociaux », on ne saurait s’en tenir aux dimensions relationnelles
ou hiérarchiques des situations de travail : même lorsque l’analyse est centrée sur un
métier, comprendre une situation de travail, prendre la mesure des différents niveaux
de contraintes ou de tensions d’une organisation suppose de relever et d’entendre tous
les points de vue de ceux qui y travaillent. On rencontrera ainsi, non pas tous les indi-
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vidus, mais à chaque niveau hiérarchique, un ou plusieurs représentants de la position
occupée dans l’organisation (quelques techniciens ou exécutants ; au moins deux chefs
d’équipes ou managers de proximité – pour limiter le risque d’un point de vue trop
déterminé – ; le chef de service et ses supérieurs hiérarchiques – c’est-à-dire les cadres
dirigeants). Déployé sur deux ou trois services, un tel dispositif permet en effet de
recueillir l’ensemble des points de vue relatifs à une situation de travail, y compris dans
leur dimension potentiellement antagoniste (par exemple une vision administrative ou
gestionnaire du travail en atelier vs. une vision opérationnelle intégrant les aléas du travail
réel) : chaque échelon, chaque position révèle ainsi ses contraintes, ses tensions et,
avec elles, les impensés et les éventuels risques que recèle l’organisation du travail.

Observer les managers au travail, objectiver l’infinie variété de leur activité

Dans le monde du travail, les « observations » viennent souvent très utilement

compléter les éléments recueillis lors des entretiens, notamment lorsqu’il s’agit de
prendre toute la mesure de la réalité du travail, de ses aléas, de ses contraintes et de
ses déterminants (y compris lorsqu’ils échappent aux acteurs eux-mêmes). Cependant
observer le travail d’encadrants de proximité peut, au premier abord, paraître déstabi-
lisant : que faut-il regarder ? Combien de temps y passer ? Comment procéder ? Que
faire s’il semble ne rien se passer ?
Les observations n’ont jamais vocation à épuiser toutes les dimensions d’une situa-
tion de travail : elles doivent néanmoins être conçues pour apporter d’autres éléments
que ceux livrés en entretien. Or, souvent la question du temps se révèle difficile à appré-
hender lorsque l’on interroge les managers de proximité : d’un côté, ils constatent qu’ils
sont débordés au sens où ils ne parviennent pas à faire tout ce qu’ils estimeraient
nécessaire ou tout ce qu’ils avaient prévu pour une journée donnée ; de l’autre, ils
reconnaissent très souvent qu’ils « ne savent pas où passent leurs journées »,
« comment le temps passe si vite »...
C’est cet apparent paradoxe que nous entendions lever grâce à nos observations.
Séquencées en journées (réalisées avec différents managers, tous rencontrés

(d’une durée de trois heures environ et animés par les deux intervenants), 40 entretiens individuels (d’une
durée de une heure 30 environ), dont dix animés par deux intervenants (cadres dirigeants et interlocuteurs
spécifiques).

50 Sociologies Pratiques 42/2021

 Ficelles méthodologiques et éléments d’analyse de quelques conflits...

préalablement en entretien), ces observations ont ainsi été réalisées en nous appuyant
sur une grille préétablie – inspirée des travaux fondateurs de Mintzberg (1970) – où
figurait une liste d’activités élémentaires (répondre à un mail, passer un appel, recevoir
un subordonné, etc.). Pour chacune 8, l’observateur comptabilisait le nombre d’occur-
rences et le temps passé. Plus qu’une simple chronique d’activité (à la manière des
ergonomes), le dispositif permet surtout de quantifier le temps de travail alloué à chaque
tâche sur une journée ; la multiplication de ces séquences d’observation permet alors
d’objectiver l’activité managériale et de mettre en lumière des dimensions sous-estimées
du métier (par exemple la place prise par les interactions et les interruptions de tâches).

Former un binôme réflexif d’enquêteurs

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Dans le contexte de situations de souffrance au travail et/ou de conflits lourds et
parfois violents, il importe de s’interroger, en amont de l’intervention, sur son propre
positionnement : dans quelle mesure est-on prêt à entendre les raisons d’agir d’un
supposé bourreau, ou même de mettre au jour des causes ou des tensions permettant
de prendre la mesure de ses contraintes ? Comment se prémunir de l’éventuelle pres-
sion que les demandeurs (par exemple une équipe syndicale) feront peser sur les inter-
venants (en particulier pour que l’intervention « serve » à obtenir le départ du cadre
incriminé) ?
Outre la rigueur dans la préparation du terrain, le meilleur garde-fou est sans doute
de s’imposer la constitution d’une équipe d’au moins deux intervenants :
– Ne pas intervenir seul. Dans le contexte évoqué, intervenir en équipe permet d’éviter
d’avoir à réaliser seul des arbitrages méthodologiques délicats. Cela permet également
de partager le travail et sa charge émotionnelle.
– Limiter la taille de l’équipe. Comme y insiste H. S. Becker (2002, p. 169), il importe
de limiter le risque de déformation et de perte d’informations qu’induit nécessairement
la multiplication des « enquêteurs ». Mais il est surtout crucial que chacun puisse, autant
que possible, disposer lui-même d’un volume suffisant de données pour instruire la
comparaison et les analyses. Pour cela, le binôme est souvent la meilleure solution,
même si l’ampleur du périmètre, le volume des entretiens ou les délais d’intervention
imposent parfois d’étendre la taille de l’équipe. Quoi qu’il en soit, il importe de garantir
des échanges réguliers entre les différents intervenants au fur et à mesure que se déroule
le terrain et que se construit l’analyse. À la manière d’un contrôle croisé, ces échanges
aident également à se déprendre des explications psychologisantes.

Les relations dégradées : un symptôme paradigmatique

des difficultés du travail managérial

Cette méthodologie permet alors de faire des relations managériales dégradées un

révélateur de certaines caractéristiques du travail managérial. En effet, en décalant le

8. Nous en avons réalisé quatre au total.

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 RÉPONSES SOCIOLOGIQUES

regard vers leurs activités les plus concrètes et les plus quotidiennes, on prend la mesure
des contraintes qu’ils subissent, des limites de leur autonomie, de la fragilité de leur
position ou du manque de reconnaissance qu’ils ressentent : à bien des égards, nos
résultats retrouvaient alors certaines dimensions bien connues de la littérature. Mais il
s’agissait de relire cette littérature en plaçant cette fois les conflits au cœur de la démons-
tration. Car ce n’est qu’à partir d’un réexamen circonstancié des tenants et aboutissants
de l’activité de manager que l’on peut prétendre comprendre et prévenir ces conflits.

Incarner les dysfonctionnements de l’organisation : l’inconfortable position

des managers de proximité
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Les conflits interpersonnels révèlent d’abord la position particulière des managers de
proximité : communément présentés comme « coincés entre le marteau et l’enclume »,
ils occupent une position intermédiaire dans l’organisation du travail qui les place en
situation d’incarner les errements ou les dysfonctionnements de l’organisation. C’est
donc vers eux que les salariés se tournent lorsqu’il s’agit de faire part de leurs récrimi-
nations ou de régler les contradictions de leur poste. C’est notamment le cas lorsque
les projets de réorganisations des activités de travail (fusion de services, création d’une
nouvelle équipe, etc.) sont imposés « brutalement » aux salariés par les membres de la
direction, sans consulter les équipes opérationnelles ni les managers de proximité. Les
encadrants sont alors tenus pour personnellement « responsables » des difficultés de
leurs équipes et peuvent dès lors faire l’objet d’attaques personnelles aux formes
multiples.
Surtout, ces conflits témoignent de la situation délicate dans laquelle sont fréquem-
ment positionnés les managers, impuissants à modérer ces comportements hostiles,
en raison surtout de leur faible marge de manœuvre pour redéfinir l’organisation du
travail (« Je n’ai la main sur rien » ; « Je suis chef mais pas omnipotent : ce n’est pas
moi qui décide de leur salaire, de leur prime, de l’organisation des équipes... »). En effet,
bien que sa position d’encadrant l’oblige à faire appliquer loyalement les décisions de
la hiérarchie (« Je n’ai pas le choix, je suis manager »), l’encadrant doit néanmoins tenir
compte des difficultés de ses équipes. Or, en l’absence de marge de manœuvre orga-
nisationnelle, il se voit donc contraint de veiller à la bonne mise en œuvre des projets
ou des règles édictées par la direction, même s’il en connaît les limites. Les consé-
quences négatives sont nombreuses pour le manager. Outre une éventuelle surcharge
de travail causée par les négociations quotidiennes avec les équipes et des tensions
psychiques, c’est également une perte de légitimité auprès de ses équipes, voire une
dégradation de la relation managériale, qu’il risque de subir. Car les salariés ont, pour
leur part, le sentiment que leur manager est « impuissant », ou encore « déconnecté »,
ne « se rend pas compte » de leurs difficultés quotidiennes, voire se « désintéresse »
des dysfonctionnements et des désagréments qu’ils subissent.

52 Sociologies Pratiques 42/2021

 Ficelles méthodologiques et éléments d’analyse de quelques conflits...

Le travail d’encadrement de proximité : ambiguïtés, contradictions et conflits

À travers cette analyse de relations dégradées, une autre caractéristique de l’activité

managériale se dessine : l’encadrant de proximité fait l’objet d’injonctions contradic-
toires et d’attentes, sinon antagonistes, du moins ambivalentes de la part d’acteurs
divers qu’il s’agit de réguler au quotidien. Dans l’une de nos interventions, la direction
attendait ainsi de son manager qu’il mette en place avec loyauté le projet envisagé ;
mais dans le même temps, les salariés – et dans une moindre mesure, la direction –
aspiraient à des adaptations organisationnelles pour rendre ce projet applicable. Alors
que les salariés ont besoin de souplesse pour disposer d’une marge d’interprétation
des nouvelles règles d’organisation, l’attente d’une immédiate conformation à ces nou-
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veautés, formulée par la direction (ou par un collègue), invite, à l’inverse, à condamner
systématiquement les écarts, au risque sinon, pour l’encadrant, de se voir sanctionné
au motif d’une trop grande indulgence envers ses équipes. Dans ces configurations il
n’est pas rare de voir des cadres dirigeants pointer ouvertement la déloyauté de l’enca-
drant : pour eux, une trop grande proximité relationnelle avec ses équipes risque de
nuire à l’autorité de la hiérarchie ou s’assimile à un manque de conformité aux règles
et aux décisions de l’entreprise (« Ce manager n’est pas fiable, son recrutement est une
erreur de casting : il ne fait pas respecter les règles de l’établissement, il est trop gentil
avec ses équipes »).
Outre le caractère discordant, les prescriptions adressées aux managers peuvent
également se contredire en raison de la multiplicité de leurs interlocuteurs : lorsqu’un
manager doit en même temps répondre à une demande urgente de sa hiérarchie et à
la sollicitation pressante d’un membre de son équipe, les deux demandes deviennent
concurrentes ; toutes deux légitimes et urgentes, elles sont surtout simultanées et ne
pourront de fait être pleinement satisfaites. Pour l’encadrant, ces injonctions contradic-
toires imposent des arbitrages « intenables » (« Mon quotidien, c’est un bombardement.
Tout est urgent ou très très urgent... »).
Ainsi, habiter le rôle de manager consiste précisément à articuler et à donner du sens
à des logiques ambivalentes (Desmarais, Abord de Chatillon, 2010). Il tient en quelque
sorte un rôle de traducteur : il s’agit pour lui d’interpréter, voire de redéfinir, les règles
– formelles et informelles – afin de les adapter au travail réel. Au point que son quotidien
consiste finalement à résoudre des conflits et à régler des problèmes. Le travail d’enca-
drement apparaît donc comme une polyactivité, qui connaît des attentes si nombreuses
qu’elles en deviennent floues ; et, au quotidien, il consiste donc à réguler des prescrip-
tions contradictoires, à arbitrer, à trancher, le plus souvent seul.
La tâche n’est toutefois pas aisée. Elle relève de ce que l’on prise souvent derrière
la supposée « autonomie du manager » : pourtant, quoiqu’elle soit le plus souvent affi-
chée et vantée, elle n’est en fait que très relative. Le manager se doit aussi d’être une
« courroie de transmission » efficace, vecteur rapide de la descente d’informations
attendue des directions : mais, réduit à la fonction de « passe-plats », il risque alors de
se voir délégitimé par ses équipes ; si à l’inverse, il prend ses distances avec les orien-
tations ou interprète les directives, il s’expose à être accusé de déloyauté par sa hié-
rarchie. Autrement dit, si par définition le travail d’encadrement consiste finalement à
arbitrer, il se comprend surtout, pour celui qui l’exerce, comme une récurrente prise de

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 RÉPONSES SOCIOLOGIQUES

risques : risque d’outrepasser les marges de son autonomie ou risque de brider abu-
sivement celles de ses équipes ; trancher, c’est bien souvent prendre le risque de
déplaire ou de s’isoler, a fortiori en l’absence de compétences relationnelles spécifique-
ment adaptées à une telle fonction. Il n’est alors pas rare d’observer des « pétages de
plombs » chez les managers lorsque leur rôle devient finalement trop « intenable » :

J’étais complètement débordé (...), c’était ingérable... J’ai dû prendre moins de congés
que prévu, parce que j’avais trop de boulot... Alors un jour, mon chef m’appelle pour me
donner encore une tâche urgente à faire et là, j’ai pété un plomb. Je l’ai pourri au téléphone !
Je lui ai dit que c’était infernal, que ce n’était pas tenable, que je n’y arrivais pas. Et là, il
a enfin réagi. Il est venu me donner un coup de main. (Un encadrant)
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Le manque de reconnaissance : le moteur d’une dynamique conflictuelle ?

Ces difficultés demeurent toutefois largement méconnues, aussi bien par les direc-
tions que par les salariés. C’est ainsi que les « pétages de plombs » sont généralement
analysés comme des « faiblesses » individuelles, et non comme des difficultés structu-
relles. L’activité de résolution de problèmes, placée au cœur de l’activité quotidienne
du manager, est par exemple particulièrement invisible pour les salariés. Aussi se
demandent-ils parfois « ce que fait le manager de sa journée ». Activité mal connue,
l’encadrement de proximité est dès lors mal reconnu. Ces éléments jettent les bases
d’une dégradation des relations. C’est ainsi que les confits, en particulier ceux à l’ini-
tiative des managers, peuvent traduire le manque de reconnaissance de cette fonction.
En effet, cette méconnaissance peut par exemple amener une direction à évaluer ses
managers de proximité sur des critères qui ne dépendent pas directement d’eux, mais
de leurs différents prescripteurs. Ce décalage entre les critères d’évaluation et la réalité
quotidienne des encadrants tend également à nourrir des frustrations, éminemment
conflictuelles. Les éventuelles accusations de « déloyauté » ou de refus d’autorité en
donnent une illustration, déjà évoquée précédemment. Alors que ces transgressions et
ajustements sont indispensables à l’exercice quotidien de l’activité du manager, leur
condamnation traduit une méconnaissance du travail de régulation des encadrants et,
par suite, nourrit un sentiment d’injustice et de non-reconnaissance de leur engagement
au travail.
L’établissement de ce diagnostic est un outil précieux pour aider les différents acteurs
(direction, managers, salariés et leurs représentants) à abandonner la qualification de
manager « harceleur » ou « méchant » au profit de celle de « maltraitance organisation-
nelle » qui permet de qualifier une organisation délétère plutôt que de stigmatiser des
individus. Déplacer les regards vers les caractéristiques de l’activité managériale, c’est
donc inviter à se pencher, non pas sur les personnes, mais sur les organisations de
travail. Autrement dit, il s’agit de convaincre les uns et les autres que ce n’est pas vers
des solutions individuelles (« coaching », injonctions à « mieux s’organiser ») qu’il faut se
tourner, mais vers des solutions organisationnelles pour résoudre durablement et pré-
venir les conflits. Cela suppose notamment de mettre en discussion collectivement – et
non pas à la seule échelle de la direction – le travail managérial et son organisation
(tâches, statuts, compétences attendues, formation de binômes de manager, etc.).

54 Sociologies Pratiques 42/2021

 Ficelles méthodologiques et éléments d’analyse de quelques conflits...

Conclusion

La fonction d’encadrant de proximité est souvent le point aveugle des organisations

de travail : considérée comme allant de soi ou livrée aux supposées qualités de ceux
qui l’incarnent, elle est en fait souvent un « lieu » privilégié de manifestation des dys-
fonctionnements et des contradictions de l’organisation. Du point de vue des managers
eux-mêmes, cela se traduit sous forme d’injonctions contradictoires, d’urgences répé-
tées ou d’arbitrages intenables. Pour y faire face, ils en viennent à adopter diverses
attitudes de repli ou de défense ; ces postures peuvent n’être qu’intérieures, mais elles
se transforment aussi parfois en conflits ouverts qui révèlent alors une des caractéris-
tiques majeures de l’activité managériale : au quotidien, celle-ci est nécessairement faite
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de renoncements, de contradictions et de tensions.
Malgré leurs apparences, ces conflits ne peuvent donc être réduits à des problèmes
de « personnes » et analysés sur le seul terrain psychologique. Mais s’il importe de se
défaire de telles interprétations, cela suppose surtout d’orienter résolument l’analyse
vers les déterminants réels de l’activité managériale. Au-delà de cette injonction, le
présent article propose quelques outils méthodologiques qui, malgré des contextes
difficiles, peuvent permettre aux intervenants de concrétiser ce parti pris.
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