RÔLES POTENTIELS DU CONSULTANT

Scénarios et rôles principaux

Après avoir pris la décision de commencer la planification stratégique, ce
processus est divisé en trois scénarios importants, dont chacun nécessite des
stratégies et des compétences en conseil différentes.
1. Préparez le terrain pour la planification. Il s’agit d’aider les participants à
comprendre le processus de planification, son fonctionnement et leur propre
rôle dans celui-ci. Ce scénario est principalement abordé dans les huit
premiers chapitres de ce livre et comprend les trois phases initiales du
modèle de planification stratégique appliqué (Planification pour planifier,
recherche de valeurs et formulation de la mission).
2. Établir des orientations stratégiques. Ce scénario implique la conception de
la stratégie commerciale, l’audit de performance et l’analyse des écarts.
3. Mise en œuvre. Ce scénario implique l’intégration de plans d’action, de
planification d’urgence et de mise en œuvre.
Chacun de ces scénarios présente des défis différents pour les consultants et les
oblige à jouer des rôles différents. Parmi les rôles possibles que les consultants
doivent jouer, parfois simultanément, parfois séquentiellement et parfois
alternativement, figurent :
1. Parrain ou champion
2. Médiateur
3. Entraîneur
4. Facilitateur
5. Formateur ou expert en contenu
6. Stratège
Chaque rôle sera décrit ci-dessous et comment ses besoins changent au cours du
processus de planification.
1. Parrain ou champion
Dans le chapitre 1, la question de savoir pourquoi une organisation devrait réaliser
une planification stratégique a été abordée. La cause en est souvent la prise de
conscience croissante d’une certaine « difficulté » organisationnelle ; C’est-à-dire
qu’il y a de plus en plus de preuves que le bateau est à la dérive, sans gouvernail
et sans direction claire. Cela inclut tout, depuis la diminution des bénéfices, la
perte de part de marché et d'autres considérations commerciales « graves »
jusqu'aux taux « modérés » tels que le roulement total, en particulier du personnel
clé, la baisse du moral et la qualité réduite.
Cependant, connaître les difficultés d’une entreprise et se rendre compte qu’elle
peut être améliorée grâce à une planification stratégique est souvent un chemin
lent à parcourir. Les consultants peuvent mettre en évidence ce problème
émergent et sa solution potentielle lorsqu’ils traitent avec la haute direction. Par
conséquent, le rôle d'un consultant consiste à sponsoriser ou à vendre le
processus à l'organisation et il est nécessaire d'exécuter ce rôle avant de démarrer
les principaux scénarios du véritable processus de planification stratégique.
Parmi tous les cadres supérieurs d'une organisation, c'est souvent le DRH qui
possède la neutralité et l'objectivité requises, ainsi que les compétences
appropriées pour mener un processus analytique permettant de reconnaître la
nécessité de mener une planification stratégique et d'exercer une pression pour
initier votre processus. . Par conséquent, le professionnel interne du DRH est dans
la position unique de reconnaître qu’une entreprise passe maladroitement d’une
crise à l’autre, qu’elle n’a pas de sens général ni d’objectif ni d’orientation, et
qu’elle fonctionne de manière tactique plutôt que stratégique.
L'une des preuves les plus convaincantes de l'absence de plan stratégique est le
manque de paramètres définis pour déployer les ressources d'une entreprise,
notamment les ressources humaines. Ces paramètres constituent le résultat
nécessaire d’un processus de planification stratégique.
Sans eux, chaque décision en matière de ressources doit être prise dans le vide,
exerçant une forte pression sur le système et tous ses membres, car les décisions
seront contradictoires, sans modèle et auront un caractère dissociatif face à un flux
ininterrompu d'opérations.
Si ces paramètres ne sont pas directement accessibles au professionnel des
ressources humaines, un plan stratégique devient rapidement évident à partir de
sources indirectes : entretiens avec des employés qui quittent l'entreprise, rapports
d'évaluation des performances, données de recherche sur l'environnement de
travail et divers types d'analyses informelles au sein de l'entreprise. organisation.
En raison de leur rôle unique dans les entreprises, les professionnels DRH sont
plus susceptibles d'être privés d'informations indirectes ; La manière dont ils
utilisent ces données est décisive pour réussir au sein de l’organisation, en
particulier dans le processus de planification stratégique. Ces informations doivent
être interprétées pour la haute direction dans le but d'alerter sur les risques
auxquels l'entreprise est exposée, comme analysé dans les chapitres 10 et 13,
une organisation doit observer ses faiblesses, opportunités, forces et menaces
(SWOT). Un professionnel peut apporter une contribution inestimable à cette
analyse.
Nous ne suggérons évidemment pas que ces professionnels violent la confiance
individuelle et collective, mais plutôt qu'ils agissent comme un système d'alerte
préalable pour l'entreprise, sur la manière dont les problèmes émergents de DRH
peuvent présager de graves difficultés organisationnelles, du fait d'un manque de
planification stratégique. Une conséquence positive importante du partage de cette
prise de conscience sera de contribuer à estomper la distinction perçue entre les
professionnels du DRH et le reste de l'organisation, en particulier au niveau de la
direction. Vous pouvez alors voir ; que les responsabilités du manager DRH
transcendent la simple gestion des RH au point de partager avec ses collègues la
responsabilité de l'orientation future et de la vitalité de l'ensemble de l'organisation
(Goodstein et Pfeiller, 1984).
Une fois que le besoin de planification stratégique a été identifié, le professionnel
interne du DRH peut alors commencer à diriger soigneusement une campagne
pour développer le processus. Cette personne doit comprendre ce qu'implique ce
processus, comment il peut profiter à l'organisation, combien cela coûtera et
comment il se déroulera. L'importance de ce rôle de parrain pour le professionnel
interne du DRH en tant qu'individu et pour la composante RH de l'organisation ne
peut guère être surestimée ; De plus, cela contribue à estomper les frontières qui
séparent le groupe DRH du reste de l’organisation, notamment au niveau
administratif. Cet effacement a des conséquences positives sur l'efficacité de
l'entreprise ainsi que sur le statut et le pouvoir de la fonction DRH dans
l'organisation. Un fort soutien en faveur de cette idée se trouve dans un rapport de
recherche (AT KEARNLL. INC., 1983) qui compare la fonction des ressources
humaines dans 16 entreprises hautement productives appartenant à onze secteurs
et 24 organisations moins productives dans les mêmes secteurs, en utilisant des
données financières pour définir les deux groupes. La principale différence est que
les groupes de DRH des entreprises hautement productives sont plus
fréquemment impliqués dans la mise en œuvre des stratégies organisationnelles et
dans la prise de décisions commerciales.
Les groupes de DRH des entreprises les plus productives sont également plus
susceptibles d’utiliser leurs ressources et programmes actuels pour résoudre
d’importants problèmes organisationnels. Dans ces entreprises, de nouveaux
programmes de DRH sont mis en place uniquement pour leur fournir un avantage
concurrentiel, soit en termes de productivité, soit pour attirer ou retenir le
personnel. Dans les entreprises leaders, l'humilité des DRH a une double chance
d'être proactive dans sa programmation tandis que dans les entreprises moins
productives, elle est réactive, essentiellement face à des demandes linéaires. Plus
important encore, les principales sociétés du groupe HRD sont trois fois plus
susceptibles de partager la responsabilité avec les supérieurs hiérarchiques pour
le développement et l'administration de programmes tels que la planification en
série, la rémunération et les incitations. À partir de ces données, il semble évident
que dans les entreprises les plus productives, la fonction DRH s’apparente
davantage à une organisation en ligne et moins à une organisation traditionnelle
avec du personnel. Ces frontières ont tendance à s’estomper, notamment en
matière de planification stratégique. En réponse à une demande d'un de nos
systèmes clients, nous avons mené une analyse des fonctions DRH dans une
grande variété d'entreprises occidentales. Cette analyse a indiqué qu'il existait une
relation directe entre l'impact des fonctions de DRH sur l'organisation et leur lien
étroit avec le processus de planification stratégique.
Dans un article du Wall Street Journal, Andrew Grove (1985), président d'Intel,
plaide avec force en faveur de l'implication des professionnels du DRH, mais attire
également l'attention sur certaines déficiences courantes de ces individus.

Par exemple : Il déclare : « Nous (les responsables SEO) n'aimons pas établir des
objectifs qui ne plaisent pas à nos patrons ; Donc certaines choses irréalistes qui
semblent positives mais qui conduisent aussi nos collaborateurs à l’échec. Nos
organisations de ressources humaines – qui devraient être notre conscience –
nous le permettent, même si elles le savent souvent mieux. »
Grove termine l'article en déclarant : « Nos organisations sont – et seront toujours
– pleines de gestionnaires imparfaits qui ont besoin des contributions de la
profession des ressources humaines. Cependant, nous ne profiterons
véritablement des avantages qui en résulteront que lorsque nos collègues RH
accepteront l’élément de risque inhérent à de telles contributions et surmonteront
leur propre peur du risque.
L'analyse du rôle du sponsor ou du champion se concentre sur le professionnel
interne du DRH mais peut également être réalisée par un consultant externe,
notamment quelqu'un qui a eu une relation continue avec l'entreprise, qui
comprend sa dynamique et qui bénéficie de la confiance et de l'attention du la
haute direction. La concentration sur la profession de DRH interne reflète le fait
que le rôle de sponsor ou de champion est souvent, mais pas nécessairement,
joué par quelqu'un à l'intérieur de l'organisation et non de l'extérieur.

2. Médiateur

En plus de défendre le processus de planification stratégique, le professionnel

interne du DRH peut jouer plusieurs rôles. L'un d'eux est le médiateur dans le
processus de planification. À ce titre, ledit professionnel a la responsabilité
essentielle de lier l’ensemble du plan stratégique de l’organisation à ses
ressources humaines. Pour y parvenir, vous devez comprendre la nature de la
planification stratégique globale et être prêt à travailler dans ce contexte. Tout
d’abord, vous devez comprendre que la planification stratégique est le processus
par lequel la haute direction clarifie ce qu’elle entend faire de l’organisation et
quels sont ses objectifs financiers et autres. Le processus par lequel un ensemble
de décisions est pris nécessite un degré élevé de compétences en résolution de
problèmes, et le professionnel du DRH est censé modéliser ces compétences.
De même, vous devez être clair sur votre rôle dans ce processus. En tant que
médiateur, vous devez vous assurer que les ressources humaines nécessaires à
l'atteinte de l'objectif qui constitue le résultat du processus de planification sont
correctement identifiées. Il doit également identifier clairement l'écart entre les
ressources actuelles de l'organisation et les besoins futurs en ressources
humaines, ainsi qu'un plan d'action pour le combler conformément aux autres
dimensions du plan stratégique. Le succès de la stratégie fondamentale de
l'entreprise dépend de la manière dont ses deux ressources les plus précieuses
sont utilisées : les personnes et l'argent. Habituellement, il n’y a aucun autre
professionnel que DRH qui s’occupe du premier de ces deux.
La plupart des décisions de planification stratégique ont des conséquences
directes sur les ressources humaines ; c'est-à-dire qu'il faut plus ou moins de
personnes, que de nouvelles compétences sont requises sur le marché du travail,
que de nouveaux obstacles doivent être surmontés, etc. Le professionnel du DRH
doit s'engager dans ces analyses stratégiques afin d'aider à déterminer combien
de personnes seront nécessaires, quel type de formation doit être fourni, quel type
de personnes doit être embauchée et quel sera l'impact de ces décisions sur la
culture. .de l'organisation. Il est déterminant que ledit professionnel détermine ces
aspects et puisse aider d'autres cadres supérieurs à les enquêter et à préparer des
réponses aux questions générées par chacune de ces considérations. Puisque ces
questions se posent au cours du processus de planification stratégique,
notamment lors du scénario de mise en œuvre et, dans une moindre mesure, lors
de l'établissement de l'orientation stratégique, la responsabilité de ce médiateur
doit être cruciale.
Pour de nombreux professionnels du DRH, cela représente un changement radical
de rôle, passant d'une fonction personnelle plus traditionnelle à une véritable
représentation des intérêts des ressources humaines de l'organisation. Comme le
déclare Kathryn Conners, vice-présidente des ressources humaines chez Liz
Claiborne :

Les ressources humaines font partie du processus de planification stratégique

(Entreprise). Il s'inscrit dans le cadre de la politique de développement de la
planification, de l'extension des lignes et du processus de fusion-acquisition. Dans
l'entreprise, peu de procédures ont été mises en œuvre qui nous excluent des
scénarios de planification, de politique ou de finalisation de toute négociation
(Jackson & Schuler, 1990, p. 223).
Cependant, cette implication nécessite invariablement des niveaux d'expérience
modérés à élevés dans des domaines autres que le domaine des ressources
humaines, qui incluent une compréhension approfondie de la finance et de
l'analyse financière, des aspects juridiques, de l'environnement concurrentiel, des
tendances à long terme du secteur, du marché potentiel pour le les biens ou
services de l'entreprise, ainsi que les menaces et opportunités auxquelles elle est
confrontée. Bien que l'objet de l'intérêt du professionnel du DRH soit la
planification et l'utilisation appropriées des ressources humaines, ces intérêts
doivent s'exprimer dans un contexte organisationnel global, et chaque
professionnel du DRH doit être capable de maintenir ses intérêts dans le
processus de planification stratégique. .
Le rôle de médiateur est peut-être le seul joué par le consultant qui soit exclusif au
professionnel interne du DRH. Pour mieux représenter les intérêts et les besoins
internes de la fonction ressources humaines, il faut avoir une personne au sein de
l’entreprise, quelqu’un qui partage son destin et dont l’avenir et la carrière
professionnelle dépendent en grande partie de sa réussite ou de son échec.

Cependant, assumer le rôle de médiateur limite considérablement la mesure dans

laquelle le professionnel interne du DRH peut jouer tout autre rôle, notamment
celui de facilitateur. Pour la plupart des gens, il est difficile, voire impossible, de
maintenir une position de médiateur solide tout en étant un facilitateur impartial et
objectif du processus de groupe : Pour la plupart des gens, il est difficile d'être un
acteur et un arbitre. Dans la mesure où les consultants internes participent au
processus de planification stratégique, leur engagement doit être de représenter le
groupe d'intérêt. Même s’il est possible qu’une seule personne joue les deux rôles
si les autres membres du groupe de planification en question sont formés aux
processus de groupe et partagent un fort engagement à utiliser ces compétences,
la plupart des professionnels internes du DRH devraient supposer que ces
conditions n’existent pas. Ils ont la possibilité d’exister dans leur situation.

Par conséquent, les rôles de médiateur de l’équipe de planification stratégique et

de facilitateur de ce processus sont incompatibles et doivent être évités. Bien
qu'un professionnel du DRH puisse être un champion de la planification
stratégique et également remplir certains autres rôles de consultant, peu de
personnes peuvent être suffisamment objectives et alertes pour faciliter les
processus de groupe lorsqu'elles soutiennent fortement une position particulière.
En effet, même si le professionnel du DRH possédait un haut niveau de
compétence et d'impartialité, la question se poserait toujours de savoir dans quelle
mesure sa performance serait crédible auprès des autres membres de l'équipe de
planification stratégique. Par conséquent, les professionnels internes du DRH, en
particulier les cadres supérieurs du DRH, doivent décider lequel de ces rôles jouer.
Par ailleurs, pour réussir le processus de planification stratégique de l'entreprise, il
est important que le professionnel DRH interne joue le rôle d'acteur et non
d'arbitre.
Avoir ce participant à la table de planification est le meilleur moyen de garantir que
les considérations en matière de ressources humaines sont prises en compte dans
le processus de planification stratégique global, que leurs problèmes sont abordés
sérieusement et qu'une valeur appropriée leur est accordée dans le processus de
planification émergent. . Il est impossible qu'une personne extérieure à
l'organisation représente ce poste ainsi que l'employé interne ayant le plus
d'expérience en DRH. Cependant, il est possible d'identifier et d'engager des
consultants externes compétents pour remplir les autres rôles de consultant dans
le processus de planification ; On les retrouve dans le développement
organisationnel (OD) naissant, une sous-spécialité de la planification stratégique.

Parfois, quelqu’un suggère qu’un DRH junior joue le rôle de facilitateur, tandis que
le responsable senior du DRH joue le rôle de médiateur ou de protagoniste. Même
si les compétences peuvent être appropriées à la situation, des inquiétudes
subsistent quant à l'objectivité de ce facilitateur, ainsi qu'au grand conflit inhérent
aux intérêts en jeu. La question se poserait de savoir si cette personne peut être
véritablement objective lorsque son superviseur est membre de l'équipe de
planification et si les interventions nécessaires seraient tentées malgré les risques
perçus. Il y aurait également la question de savoir ce qu’il adviendrait de la
crédibilité de l’ensemble du processus dans ces circonstances. Il est plus
approprié, compte tenu de ces préoccupations, d'embaucher une personne
externe, plus neutre, pour remplir ce rôle très important.
Dans les grandes organisations complexes, un professionnel du DRH de transition
peut être disponible au siège social de l'entreprise pour servir de facilitateur dans
les filiales, ou des équipes de planification régionales peuvent fournir des
facilitateurs à leurs organisations communautaires à but non lucratif. Cependant, la
décision d’utiliser ces ressources devrait dépendre de votre niveau de
compétence, de votre capacité à être objectif et des implications politiques de leur
utilisation ou de leur exclusion. Le besoin d'un facilitateur hautement qualifié est
clair, et la question de savoir où trouver cette personne est ouverte, mais la
réponse n'inclut généralement pas les professionnels internes du DRH de
l'organisation, à moins qu'ils ne soient prêts à quitter leur repaire naturel et
nécessaire à la table de planification. .

Lorsque les professionnels internes du DRH optent, comme ils le devraient, pour le
rôle de médiateur, l’une de leurs responsabilités est d’identifier comment les autres
fonctions de conseil seront exercées dans le processus de planification
stratégique. Le plus souvent, le professionnel interne du DRH doit soulever cette
question et s’assurer que l’équipe de planification élabore des réponses
appropriées.

3. Entraîneur

Un rôle important du consultant est celui de formateur de l’équipe de planification

stratégique appliquée dans la compréhension et l’utilisation de ce modèle. En
général, la planification a des implications dans toute l'organisation et nécessite la
compréhension, l'implication et l'engagement de tous ses membres. Il est donc
clairement nécessaire de leur présenter tôt et fréquemment un résumé de ce qui
se passe. Cela fait donc partie de votre rôle en tant que un coach pour éduquer
ceux qui le font, superviser ce processus et s’assurer qu’il se déroule.

Le rôle du coach est continu, mais il est particulièrement important lors du premier
scénario (définition du scénario), lorsqu'il est crucial d'apprendre le modèle.

L’un des sous-produits essentiels de la planification stratégique appliquée est une

organisation apprenante, qui s’adapte et passe d’un apprentissage en boucle
unique (apprendre à résoudre le problème immédiat rencontré) à un apprentissage
en double boucle (offrant non seulement une solution immédiate au problème).
problème mais aussi la manière de résoudre des problèmes identiques ou
similaires qui se poseront dans le futur). En assumant le rôle de coach, le
consultant relève le défi de garantir un apprentissage en double boucle.

Delgado (2015) souligne que ce « rôle repose sur la tâche de comprendre et

d’utiliser le modèle de planification qui sera utilisé dans l’organisation et que la
charge initiale incombe au consultant externe mais est poursuivie et complétée par
ceux choisis en interne ».

De même, Fernández (2008) mentionne que le rôle important du formateur est

d'enseigner l'utilisation et la pratique d'un outil, un modèle à appliquer dans une
certaine organisation.

COMMENTAIRE
Au sein du processus de planification stratégique, le directeur des ressources
humaines remplit différents rôles nécessaires au bon fonctionnement du processus
de planification, remplissant les rôles de sponsor ou de champion, de médiateur,
de coach, aidant les membres de l'équipe à connaître et à comprendre ce modèle.
Un autre rôle est celui de facilitateur, où sa fonction consiste à aider à résoudre les
problèmes qui se posent chez les membres ou participants impliqués dans
l'élaboration de la planification stratégique. Il remplit également le rôle de
formateur en surveillant et en aidant chaque membre à le remplir. leurs tâches et
en équipe, ils peuvent suivre et développer le plan stratégique. Un facteur jugé très
nécessaire est que la haute direction de l'organisation ainsi que les travailleurs
s'engagent dans ce changement et aident le directeur des ressources humaines à
remplir ses fonctions.

ANALYSE

Pour qu'un consultant joue le rôle de sponsor ou de champion, de médiateur et de

coach, il est nécessaire qu'il soit capable de comprendre et d'être clair sur le
modèle de planification stratégique de l'organisation, puisque cette personne sera
chargée de faire comprendre à l'équipe le modèlez clairement la planification, cela
résoudra donc également les problèmes qui surviennent au cours du processus et
l'aidera à fonctionner efficacement. ; Pour cela, il est nécessaire que cette
personne possède les compétences et les capacités qui lui permettent de remplir
ces rôles.

CONCLUSIONS

Pour l'élaboration d'un modèle de planification stratégique, il est essentiel que le

directeur des ressources humaines ou le consultant externe puisse remplir
différents rôles, notamment celui de coach afin que l'équipe de planification et les
participants puissent comprendre le modèle et exercer correctement leurs
fonctions.

Il est également important que vous puissiez remplir le rôle de formateur, afin
d'aider à orienter le processus de planification stratégique, en aidant chaque
membre de l'équipe à accomplir ses tâches, en guidant l'équipe afin qu'elle puisse
mener à bien les processus nécessaires pour atteindre l'objectif. .

BIBLIOGRAPHIE

Delgado José ( 2015), Édition « Planification stratégique » : illustrée. Récupéré de

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