MANAGEMENT – DEVOIR D0060

DEVOIR À RENDRE

Le devoir qui vous est proposé est l’étude d’un texte d’actualité extrait du mensuel
économique, L´Expansion.
Depuis qu'il a obtenu les pleins pouvoirs à Unilever, le Français Patrick Cescau taille dans les
effectifs, en février. Car son mandat est clair : il doit d'urgence remettre en selle une
multinationale paralysée par un personnel pléthorique, une hiérarchie bureaucratique et des
baronnies omniprésentes. Une firme aujourd'hui reléguée au rang de numéro 2 des produits de
grande consommation, après la fusion de son concurrent Procter & Gamble avec Gillette. Une
révolution culturelle pour cette vieille dame de 75 ans, née de la fusion des margarines
hollandaises Unie et des savons anglais Lever.

Mais quel est donc ce cost killer français de 57 ans, aussi peu connu en Angleterre qu'en France,
qui fait trembler les murs de la City ? Après sept petites années passées à Unilever-France, cet
Essec-Insead a quitté l'Hexagone il y a vingt-cinq ans. Depuis, on ne l'y a pratiquement plus revu.
Patrick Cescau a préféré bourlinguer en Allemagne (où il a rencontré son épouse Ursula), aux
Pays-Bas, aux Philippines, en Indonésie et aux États-Unis. Et même s'il parle six langues, il est
peu loquace. Son truc à lui, c'est le terrain. Les cadres qui l'ont suivi l'an dernier à Shanghai
restent médusés de ce qu'ils ont vu : loin de se contenter d'un salut protocolaire au manager local
d'Unilever, ce Parisien d'origine a poussé la curiosité jusqu'à visiter les cuisines des ménagères
locales, n'hésitant pas à ouvrir leurs frigos pour mieux cerner leurs habitudes de consommation.
L'homme est austère. Il ne se lâche vraiment que lorsqu'il déguste du bourgogne au sein de la
confrérie des Chevaliers du Tastevin, près de Beaune, ou lors des matchs de football de son
équipe favorite, Arsenal.

Son premier coup d'éclat survient en février 2004, quand le conseil d'administration le nomme
président de la filiale anglaise pour succéder à Niall Fitzgerald, poussé vers la retraite faute
d'avoir atteint ses objectifs. Interrogé sur les qualités de son successeur, Fitzgerald ne trouvera
d'autre compliment que : « Il est Français. ». Entre Blackfriars, à Londres, et le siège du groupe, à
Rotterdam, l'ambiance se durcit. Très vite, la cohabitation devient houleuse entre Cescau et le
président de la filiale hollandaise, le très diplomate Antony Burgmans. « Ils ne passaient pas leurs
vacances ensemble », témoigne un ancien cadre français. Patrick Cescau aura très vite la peau
de Burgmans. En février 2005, il est nommé PDG unique d'Unilever. C'est la fin de soixante-
quinze ans de direction bicéphale. Burgmans est relégué sur le banc de touche, au poste de
chairman. Sa sortie est même déjà prévue pour 2007, au plus tard.

Les pleins pouvoirs en main, Patrick Cescau sabre dans les pléthoriques directions du groupe.
Exit Clive Butler, Keki Dadiseth et André Van Heemstra, trois vieux barons de la maison. Place
aux jeunes et aux Frenchies, qui grimpent les étages : Michel Pinto devient directeur financier
européen pour l'alimentaire, Yves Couette passe numéro 2 des boissons, Étienne Sacilotto prend
la tête d'Omo et Jean-Lin Toulemonde celle de la filiale japonaise. Le comité exécutif est réduit de
7 à 3 membres, 2 des 5 directions continentales disparaissent, 11 divisions sont supprimées.
« En s'attaquant d'abord au sommet du groupe, il a démontré ses qualités de manager »,
applaudit Thomas Derville, l'ancien patron d'Amora-Maille, racheté en 2000 par Unilever. Le lifting
était plus qu'urgent. « Pendant longtemps, les patrons de branche ont préféré conserver leur pré
carré plutôt que de se coordonner », analyse Christian Bourreau, DRH d'Unilever en France de
1968 à 2005. Peter Paul De Vries en sait quelque chose. Depuis plusieurs années, il défend les

EFC D0060

-1-
 MANAGEMENT – DEVOIR D0060

petits actionnaires des sociétés hollandaises. Pour lui, « l'enchevêtrement des niveaux de
décision a enlisé Unilever ». Et de citer en exemple le rachat des amincissants Slim Fast, en
2000.

Étant donné l'engouement des Américains pour les produits de régime, la cible paraissait
judicieuse. Mais, en 2003, Unilever ne voit pas arriver l'explosion aux États-Unis des produits low-
carb (à faible teneur en sucre et en féculents). Les ventes chutent d'un tiers ! Unilever mettra un
an et demi pour lancer des produits concurrents. Et lorsqu'ils sortent, à la mi-2004, la mode du
low-carb est passée.

À force de multiplier les erreurs stratégiques comme celle de Slim Fast, Unilever a vu ses ventes
s'effondrer à 40 milliards d'euros en 2004, contre 48 milliards en 2000. À la Bourse d'Amsterdam,
le titre a suivi la même pente savonneuse, passant de 71 à 58 euros. Pendant ce temps, Procter
& Gamble a chipé à Unilever le rang de n° 1 mondial des produits de grande consommation en
rachetant Gillette. Pis, il lui donne des leçons de productivité : avec 90 000 salariés de moins, le
géant de Cincinnati engrange 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires en plus.

Furieux, Patrick Cescau a donc pris sa calculette. Depuis quatre ans, la suppression par ses
prédécesseurs de 1 100 marques, de 150 usines et de 52 000 emplois n'a pas suffi. Il doit
continuer la purge. Les trois branches alimentaire, glaces-surgelés et soins-entretien n'en forment
déjà plus qu'une dans chaque pays. À Rueil-Malmaison, les salariés du siège d'Unilever-France
sont aux premières loges. La déléguée CFDT Agnès Perrin raconte ce qui s'y trame : « Les
services informatiques et financiers ainsi que les ressources humaines vont être regroupés et 109
postes seront supprimés. ». Ce n'est qu'une étape. Même si Unilever assure ne pas avoir encore
tranché, le nouveau patron a décidé d'externaliser plus de 2 000 postes dans les fonctions
partagées. IBM et Accenture ont décroché le juteux marché en proposant de faire le boulot
depuis des contrées autrement plus attractives que les Hauts-de-Seine : l'Inde, le Brésil, les
Philippines, la Pologne ou la République tchèque. Des mutations seront proposées. Gérard
Carzorla en rit jaune d'avance. « Vous croyez qu'il y aura beaucoup de salariés français prêts à
travailler aux Philippines ? » demande le représentant de la CGT au comité européen.

Mais ce qui fait le plus frémir les salariés, c'est le plan Mountain. Derrière ce nom de code interne
se cache un projet qui va littéralement bouleverser le fonctionnement d'Unilever. Une centrale
d'achat géante ouvrira ses portes en janvier prochain dans le canton suisse de Schaffhouse, bien
connu pour ses charmants villages médiévaux mais surtout pour sa fiscalité avantageuse et son
opacité financière. Baptisée USCC, cette société achètera tout ce qui sort des usines d'Unilever
en Europe pour le revendre aux filiales nationales. Au siège de Londres, le porte-parole du
groupe, Tim Johns, se félicite de voir ainsi « les achats maximisés et les inventaires facilités ». Et
le même d'assurer que « rien ne changera pour les consommateurs ».

Il en ira tout autrement pour les employés des usines. C'est en tout cas l'avis de Sjaak Van't
Wout, le représentant hollandais des salariés au comité européen. À six mois de la retraite, cet
électricien de 64 ans, qui a passé quarante-quatre années à Unilever, traîne son spleen et sa
nostalgie sur les bords de la Meuse, à Rotterdam. « Ils vont privilégier les usines de l'Est, moins
chères, par rapport à celles de l'Ouest, explique-t-il. D'ici cinq ou dix ans, il n'y aura plus de
production aux Pays-Bas. Et, à terme, Unilever deviendra comme Coca-Cola, une compagnie qui
fait de la pub chez nous et se fournit chez les autres. ». La direction d'Unilever nie évidemment
avoir de tels projets. Mais les 700 millions d'euros d'économies annuelles qu'elle promet à partir
de 2006 trahissent ses desseins.

La révolution Cescau ne s'attaque pas seulement à la production. Le cœur vital d'Unilever, la

recherche et le développement, a aussi été totalement reconfiguré et centralisé. Pour s'en
convaincre, il suffit de faire un détour par Vlaardingen, sinistre banlieue de la déjà peu

EFC D0060

-2-
 MANAGEMENT – DEVOIR D0060

réjouissante Rotterdam. C'est là qu'est érigé le plus grand centre de R&D de la multinationale. En
juin, Emmo Meijer s'est vu confier sa direction, mais il a aussi la haute main sur toute la
recherche alimentaire du groupe et ses 400 millions d'euros de budget. « À la différence de mes
prédécesseurs, j'ai autorité sur l'ensemble des patrons locaux, et je travaille pour tout le groupe »,
assène ce chimiste de formation à la moustache bien taillée.

Dans l'édifice vieillot de Vlaardingen, 1 100 chercheurs mettent les bouchées doubles pour créer
les soupes ou les détergents qui envahiront demain les grandes surfaces du monde entier. Au
troisième étage, par exemple, Kees Donker et son équipe de blouses blanches font tourner une
centaine de lave-linge, le nez dans les effluves de lessive. L'objectif de cette laverie géante est
simple : fabriquer des tablettes Skip toujours plus petites et plus efficaces. Un peu plus loin, John
Van Duynhoven n'est pas peu fier d'exhiber son robot d'analyse « à 1 million d'euros », capable
de détecter l'impact sur notre organisme du moindre ingrédient alimentaire. Grâce à cet outil
ultramoderne, « nous avons démontré scientifiquement que le thé vert est meilleur pour le
métabolisme que le thé noir », explique-t-il. À Vlaardingen, on trouve même une cuisine, où le
chef Kees Van Erp travaille aujourd'hui à la composition d'une sauce à base de brocoli, au goût
très world food. Un futur best-seller de Knorr est peut-être en train de naître ici.

Avant de le déguster, Patrick Cescau s'est encore lancé un dernier défi. Le plus périlleux. Celui
que tous ses prédécesseurs ont raté : la fusion juridique et boursière des deux sociétés qui
composent toujours le groupe, Unilever PLC, cotée à Londres, et Unilever NV, cotée à
Amsterdam. Comme le rappelle le professeur d'Harvard Geoffrey Jones dans Renewing Unilever
(Oxford University Press), la multinationale a longtemps profité de cette double casquette,
s'affichant, par exemple, hollandaise dans l'Argentine antianglaise et britannique dans l'Indonésie
antibatave. Aujourd'hui, la communauté financière attend la fusion, à l'instar de celle de Shell et
de Royal Dutch Petroleum cet été. « Il y a beaucoup d'économies à espérer », assure Kevin
Sloane, de l'association d'investisseurs privés britanniques APCIMS. Antony Burgmans a été
chargé d'une réflexion sur le sujet, mais c'est bien Patrick Cescau qui tranchera. Outre une
cotation unique à Londres, on le dit partant pour y installer le siège mondial, Rotterdam n'étant
plus que le QG européen. Si c'était le cas, le pot de retraite de Sjaak Van't Wout, dans six mois,
serait décidément bien triste.

Tabatha la plantureuse, Irène la mamie, Merlin la quadra, Leah la rousse et Esther l'androgyne.
Les visages de ces cinq femmes que rien ne prédestinait à devenir des icônes de la pub se sont
retrouvés placardés sur tous les murs de la planète pour vanter les mérites des produits de
beauté Dove. Pour la première fois, la marque, lancée en 1957 aux États-Unis, utilise le même
visuel, conçu par Ogilvy & Mather, dans le monde entier. C'est la meilleure illustration de la
nouvelle politique de globalisation des griffes du Groupe Unilever, impulsée par son PDG Patrick
Cescau. Chacune d'entre elles dépend désormais d'un manager mondial. Pour Dove, c'est la
Brésilienne Silvia Lagnado qui a la haute main sur la stratégie des 60 références de la marque
(savons, déodorants, crèmes amincissantes, etc.). Elle est assistée d'un patron par continent.
« Les discussions sont quotidiennes avec les équipes de chaque pays, mais, in fine, la décision
revient à la direction de la marque », commente un dirigeant d'Unilever-France. Une petite
révolution ! Outre la publicité et l'emballage, l'identité graphique et la composition des produits
sont peu ou prou les mêmes dans chaque pays. Tout juste les soins capillaires tiennent-ils
compte des spécificités locales. Une stratégie payante. Depuis trois ans, le chiffre d'affaires des
produits Dove progresse chaque année de 25 à 30 %. Il tourne autour de 2 milliards d'euros, dont
125 millions rien qu'en France. La méthode Dove est un tel succès qu'elle est citée en référence
dans un manuel interne intitulé Ubuntu, un nom qui signifie « partage » en langue zouloue.
er
D’après Gilles TANGUY, « Management au hachoir à Unilever », L´Expansion, 1 novembre
2005

EFC D0060

-3-
 MANAGEMENT – DEVOIR D0060

Travail à faire
Question 1 - Décrivez les caractéristiques organisationnelles d’Unilever.
Question 2 - Identifiez les principales parties prenantes.
Question 3 - Analyser les étapes du management mis en place par le nouveau PDG.

EFC D0060

-4-