SOUISSI ‐ RABAT

CONTROLE DE GESTION 2
LA METHODE ABC
Pr. Med Achraf NAFZAOUI

2015

[email protected]
LE CONTROLE DE GESTION 2

LA METHODE ABC
(Activities Based Costing)

Pr. MOHAMED ACHRAF NAFZAOUI

2
 Cas 1
La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises. Les repas sont préparés
chaque jour dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des plateaux individuels en plastique
dans des camions fourgons, spécialement aménagés à cet effet.
Elle propose à ses clients deux types de déjeuners:
Le déjeuner « must », destiné aux cadres, facturé à 45 DH hors taxes le repas ;
Le déjeuner « standard », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH hors
taxes le repas .
L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilités :
Le centre commercial, qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects commerciaux,
incluant la négociation avec les clients et la livraison des repas.
Le centre administratif , auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la comptabilité, et
autres tâches administratives, y compris le suivi logistique des opérations.
Le centre restauration, qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous
la responsabilité du centre commercial ;
L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement ses coûts
et résultats.
Pour le mois « m », les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH):
Achats de plateaux en 25000 unités pour 49500 DH
plastique :
Achats de 546900 DH
matières
Charges externes : 37040 DH
Frais de personnel 321000 DH
Amortissements : 54000 DH
Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à
28 DH pour le repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais d’approvisionnement sont
négligeables, étant donne que les matières alimentaires sont livrées chaque matin par les fournisseurs
aux locaux de la société en fonction des commandes faites la veille.
Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit :
Administration Restauration Commercial
Charges/services Total
Frais de personnel 21000 100000 200000 321000
Amortissements 9000 25000 20000 54000
Charges externes 10000 12040 15000 37040
Total 40000 137040 235000 412040
Les stocks ressortent comme suit :
Stock initial Stock final
Plateaux en plastique 5000 unités pour 10500 DH 1600 unités
Autres (matières alimentaires et Négligeable : matière périssable Négligeable : matière périssable
repas préparés) offerte aux nécessiteux offerte aux nécessiteux

Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont
considérés comme des emballages perdus inclus dans le coût des repas.
Pendant le mois « m », les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants :
Repas must Repas standard
Nombre de contrats traités 7 10
Nombre de repas préparés 13500 14700
Nombre de camions livrés 140 152
Nombre d’heures de travail dans 750 600
le centre restauration

La société dispose actuellement d’une comptabilité analytique très simple en sections

homogènes, lui permettant de suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y’a
trois sections correspondant aux trois centres de responsabilités que compte l’entreprise.
Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes :
3
Sections Unité d’œuvre Mode de répartition
Administration Forfaitaire 50% à la section restauration et
50% à la section commerciale

Restauration Heure ouvrier Proportionnellement aux

heures de travail
Commerciale repas vendus Proportionnellement au
nombre de repas

Question : En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat

analytiques. Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités d’oeuvre en
établissant le tableau de répartition.

Le contrôle de gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont pas
pertinents pour servir de base de décision à la direction. Il propose de repenser le modèle et de
changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la méthode ABC.
A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les éléments
suivants :
Pour le centre restauration, il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des heures
de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés. Il
propose donc de retenir pour cette activité le « nombre de repas préparés» comme inducteur de
coûts, au lieu de l’heure ouvrier.

L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir
deux activités bien distinctes :

L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats négociés»

comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeur

L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camions-fourgons

chargés», pleins ou non, comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en nombre de repas.
Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés sur des plateaux
individuels.

Pour le service administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois

activités : Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats
Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration
Suivi administratif et comptable des livraisons.

Sur la base de cette analyse, le contrôle de gestion a réalisé la ventilation suivante,

rattachant les activités aux centres existants.
Activités/centres Administration Restauration Commercial
Total
Négociation 9 000 0 140 250 149 250
Préparation repas 18 000 137 040 0 155 040
livraison 13 000 0 94 750 107 750
Total 40 000 137 040 235 000 412 040

TAF
1. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette
analyse. Pour cela, on déterminera au préalable le coût des inducteurs.
2. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la méthode des
sections.

4
 Tableau de répartition des charges indirectes:

Section
Sections principales
Eléments Total auxiliaire
Administration restauration commercial

Charges externes

Frais de personnel

amortissements

Total en RP

Administration

Total après RS

Nature de l'unité œuvre

Nombre d'unités oeuvre

Coût de l'unité oeuvre

N.B :Les frais d'approvisionnement sont négligeables

Pr.M.A.N
1

Inventaire permanent des plateaux en plastique:

Entrées Sorties
Eléments
Eléments
de coûts Q PU T Q PU T

Consommatio
Stock initial
ns

Stock final

Achats Différence
d'inventaire
(mali)

Total Total

Pr.M.A.N
2

5
 Coût de revient et RA selon l’approche traditionnelle
MUST STANDARD
Eléments de Q PU T Q PU T
coûts
Charg es
dir ectes
Consommation
plateaux
Matières
alimentaires
Charg es
indir ectes
Frais du centre
restauration

Frais du centre
commercial

CR

Pr.M.A.N
3

Résulta t analytique:

STANDARD MUST
Eléments de
coûts Prix Valeur en
quantités quantités Prix unitaire Valeur en DH
unitaire DH

Vente

Coûts de
revient

Résultat

Résultat global = 10 960 DH

Pr.M.A.N
4

6
 Calcul du coût des inducteurs:
Préparation
Centres / Processus négociation livraison Total
repas
Administration

Restauration

Commercial
Total
Nature Inducteur

Nombre d'inducteurs

Coût de l'inducteur (DH)

Pr.M.A.N
6

Coût de revient des repas selon la méthode ABC:

MUST STANDARD
Eléments de coûts
Prix Valeur en
quantités Prix unitaire Valeur en DH quantités
unitaire DH
Charges directes

Consommation plateaux

Matières alimentaires

Charges indirectes

Coût de l'activité
négociation

Coût de l'activité
restauration

Coût de l'activité livraison

Coût de revient

Pr.M.A.N
7

7
 Résultats analytiques
selon la méthode ABC:

S MU
Eléments Valeur en Valeur en
quantités Prix unitaire quantités Prix unitaire
DH DH

Ventes

Coût de
revient
Résultat

 Résultat global = 10 960

Pr.M.A.N
8

8
 Le Contrôle de gestion approfondi
Pr. MOHAMED ACHRAF NAFZAOUI

CAS 2

La société Leol, spécialiste du matériel du Golf, commercialise deux modèles de

chariots :
 Le modèle « loisir » : est un modèle classique ;
 Le modèle « intense » : doté d’un moteur électrique.
Le DG vous fait appel pour l’éclairer quant au coût de ces deux modèles appelés
« Golfy ».

TAF :
En vous aidant des annexes 1 et 2, calculer, selon la méthode des centres
d’analyse, le coût de production, le coût de revient et le résultat unitaire de
chacun des modèles de chariots « Golfy ». (Conserver 2 décimales)

En tant que contrôleur de gestion, le système de comptabilité analytique mis en place

par la société Leol vous paraît assez sommaire, notamment en ce qui concerne le
traitement des charges indirectes. Par conséquent, vous décidez d’analyser ces
charges en vous inspirant de la méthode ABC.

TAF : En vous aidant des annexes 1, 2 et 3 :

Calculer selon la méthode ABC, le coût de production, le coût de revient et le
résultat unitaire de chacun des modèles de chariots « Golfy ». (Conserver 2 décimales)

NB :
Présenter les tableaux selon les modèles ci joints.

9
 ANNEXE 1 : Ipformatlons extraites de la comptabilité analytique e complétées par
le respon&Dble de la division GOLFY

fnurn:tures sont achetées

ANNEXE 2 :Charges lndlreçtes !le la dlylslon GOLEY -

méthode des centres analyse

se rép!lrtis:sern comme

un

10
 ANNE XE 3 : Analyse des charges indirectes de la division
GOLFY •
méthode ABC

• L'analyse approfondie que vous avez menée vous a permis de distinguer les activités
réalisées dans chaque centre et d'en chiffrer le coût pour l'année 2001.

Pour le centre Approvisionnement

- Négociation commerciale 5 850,00
:- Gestion des commandes : 2( 929,15
- Gestion des composants : 2( 937,45
(
Pour le centre Assemblage
Montage manuel: 12 549,60
Montage automatisé ( 374,00
31
Contrôle qualité : 18
( 824,40
(
Pour le centre
Distribution 9 179,30 (
• Administration 6 120,30 (
:
• Expédition :

• Les inducteurs de coûts retenus sont les

suivants :

- pour la négociation commerciale : le

fournisseur ;
- pour la gestion des commandes le montant des achats
;
- pour la gestion des composants la catégorie de fournitures
achetée ;
- pour le montage manuel : l'heure de main-d'oeuvre
directe ;
- pour le montage automatisé : l'heure machine
;
- pour le contrdle de qualité : le chariot contrôlé (avec prise en compte d'un coefficient
d'équivalence
pour les charlots
électriques) ;
- pour J'administration : le coût de production des charlots
vendus ;
- pour l'expédition : le poids des chariots
livrés.

• Informati ons compl

émentaires

L'assemblage automati sé a nécessité l328 heures machine,à raison de 0,75 heure par charlot
"Loisir", le reste des heures ayant été consommé par les charlots " ntense".

Le contrôle de qualité est exhaustif et un chariot électri que, compte tenu de sa sophisticati
on et des normes de sécurité, nécessite un contrôle plus poussé qui requiert trois fois plus de
temps ou'un chariot classique. Pour le contrôle, un charlot " ntense" est donc considéré comme
équivalent à trois chariots "Loisir".

Un chariot "Loisir" pèse 5 kg,alors qu'un chariot " ntense" pèse

11
15 kg. Il a été déci dé :

- que les frais de négociation commerci ale relatifs aux fournisseurs communs seraient répartis
entre les deux modèles au prorata du nombre de chariots fabriqués ;
- que l es frais de gestion des composants communs seraient également réparti s entre les deux
modèl es
au prorata du nombre de chariots
fabriqués.

12
 LES TABLEAUX DE LA METHODE TRADITIONNELLE

Le calcul des coûts des UO

APPROVISIONNEMENT ASSEMBLAGE DISTRIBUTION

CHARGES
INDIRECTES
NATURE UO
NBRE UO
CUO

Le coût de production

modèles Loisir intense

Eléments Q PU T Q PU T
Charges Fournitures
directes MOD
Charges APPR
indirectes ASSEM
Coût de
production

Le coût de revient et le RA

modèles Loisir Intense

Q PU T Q PU T
Coût production
DISTR
Coût de Revient
PV
RA

13
 LES TABLEAUX DE LA METHODE ABC

Détermination des coûts unitaires des inducteurs

CENTRES Nature des Coût des Inducteurs Volume des Coût par
activités activités de coûts inducteurs inducteur
APPROV NC
G CD
G CP
ASSEMB MM
MA
CQ
DISTRI AD
EX

Le coût de production
LOISIR INTENSE
Q CU T Q CU T
Charges fournitures
directes MOD
NC
APPRO G CD
Charges G CP
indirectes MM
ASSEMB MA
CQ
COUT DE
PRODUCTION

Le coût de revient et le RA :
LOISIR INTENSE
Q CU Q CU Q CU
Coût de production
ADM
DISTRI
EXP
COUT DE REVIENT
PRIX DE VENTE

RA

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 CAS DE SYNTHESE
LA METHODE ABC (Activities Based Costing)
Notion de subventionnements
Pr. MOHAMED ACHRAF NAFZAOUI
CAS 3
L'entreprise Merfour fabrique des coffrets électriques à partir des composants standards
usinés par des unités de fabrication géographiquement dispersées. Dans une usine proche de
ses principaux clients, elle assure le montage des coffrets.
Sa production est composée de 4 produits nommés : A B C et D.
Leur montage essentiellement manuel consomme respectivement 12, 8, 10 et 18 minutes. le
budget prévoit un coût global indirect de montage de 46 000Dh.
la production normale pour la période étudiée est de 5000 A , 2000 B. 10000 C et 3000 D.
TAF :
1. calculer le coût de la minute de montage?
2. calculer le coût de montage de chaque type de produit.

De fait une partie de processus a été automatisée deux ans auparavant. A l'époque, le
responsable de l'atelier n'a pas demandé à ce que la méthode de calcul de coûts soit mis à
jour.
Nouvellement nommé au poste de CG, vous n'êtes pas satisfait des modalités de calcul et
vous cherchez à chiffrer d'éventuels subventionnements entre les produits.
une enquête rapide vous permet de relever que l'activité "montage automatisé" consomme 13
800 dh des 46 000dh du budget de montage. les temps de montage automatisé (en minutes)
des produits sont : pour A 1.5, pour B : 0.5, pour C : 1.8 et Pour D : 2.
TAF :
3. Calculer le nombre de minutes de montage automatisé consommé par la production
des 4 produits. En déduire le coût de la minute de chaque type de montage.
4. en tenant compte des deux type de montage, calculer le coût de montage (manuel et
automatisé) pour chacun des produits.
5. Mettre en évidence les écarts de coût entre les deux modes de calcul. Vérifier que les
écarts proviennent d'attribution différente des charges entre les produits.
6. Analyser et expliquer les écarts de subventionnements?

15
 Corrigé
1- le coût de la minute
Pdts Rendement M Volume Total
A
B
C
D
Total UO (Minutes) ‐

Elements Montant
Coût total du centre
Nat UO
Nbre UO
CUO
2‐ CU / PDT

Pdts Rendement M CUO Total

A
B
C
D

3‐ CUO

Pdts Rendement MA Volume Total

A
B
C
D
Volume inducteur ‐

Contrôle manuel Contrôle automatisé

Coût total du centre
Nat UO
Nbre UO
CUO

4‐ CU PA PRDT

16
 CT Montage
Pdts RMM C Ind C MM RMA C Ind C MA (CMM+ CMA )
A
B
C
D

5‐ Ecarts

A B C D
COUT (VISION CA)

COUT (VISION ABC)

ECARTS
Volume Pdts
Montant charges
déplacées
Somme charges
déplacées

6‐ Justification de l'écart

Rapport de temps entre les deux activités

MM MA Rapport

Pour chaque MM, on affecte en moyenne dans la vision CA 0,1413 min de MA /PDT soit pour chaque pdt
:
A B C D
TEMPS de MM
TEMPS MOEYN DE MA

TEMPS REEL DE MA
ECART DE Min

différentiel de coût

Interprétation:

17
CAS 4
La société Borsac fabrique un produit P, à l’aide de deux sous ensembles I et J.
Les ateliers de fabrication sont partiellement robotisés. La production est organisée en juste-à-temps et il n’y
a aucun stock significatif.
Le réseau d’analyse des coûts utilisé jusqu’à maintenant comporte sept centres d’analyse (annexe 2).
Le directeur général souhaite implanter la méthode ABC (Activity Based Costing) dans l’entreprise, et il
vous confie cette mission.

Questions :
1) Calculer le coût de revient du produit P, à l’aide du réseau d’analyse présenté en annexe 1 et 2.
2) En utilisant les informations contenues dans les annexes 1, 3, 4 et 5, présenter ce même coût de revient
selon la méthode ABC.

Annexe 1 : Le processus de fabrication

La fabrication du produit P nécessite de :
a) Réaliser un sous-ensemble I, au sein d’un atelier A. Ce sous-ensemble entraîne un coût direct de :
Quantité Coût unitaire Montant
Matière première Y 0,13 Kg 6,40 0,83
Main-d’œuvre directe 0,01 h 11,00 0,11
Sous-traitance 0,50 h 10,00 5,00
Total 5,94

plus 0,10 h de frais d’atelier.

b) Réaliser un sous-ensemble J, au sein de l’atelier B, ce qui génère un coût direct de :

Quantité Coût unitaire Montant

Matière première Z 0,10 Kg 9,50 0,95
Main-d’œuvre directe 0,20 h 11,00 2,20
Total 3,15

et 0,20 h de frais d’atelier.

c) Assembler dans l’atelier C, un sous-ensemble I et un sous-ensemble J, ce qui crée un coût direct
de :
Quantité Coût unitaire Montant
Main-d’œuvre directe 0,03 h 11,00 0,33
Pièces W 2 0,09 0,18
Total 0,51

et 0,04 h de frais d’atelier.

Annexe 2 : Répartition des charges indirectes de l’entreprise pour le mois de janvier

a) Répartition primaire
Centre Administration : 51 000
Centre Approvisionnement : 245 000
Centre Gestion de la production : 321 000
Centre Atelier A : 1 322 000
Centre Atelier B : 268 000
Centre Atelier C : 396 000
Centre Distribution : 185 000

18
 b) Répartition secondaire
Le centre Gestion de la production est considéré comme un centre auxiliaire. Il fournit ses prestations par
tiers aux ateliers de production.

c) Unités d’œuvre
Le nombre d’unités d’œuvre est donné pour l’ensemble de l’activité de l’entreprise, y compris le produit P
sur la période étudiée.

Centres Nature de l’unité d’œuvre Nombre d’unités

d’œuvre
Administration Coût de production 5 588 800
Approvisionnement Valeur des approvisionnements en 2 424 000
matières, pièces et sous-traitance
Atelier A Heure machine 40 000
Atelier B Heure de main-d’œuvre directe 20 000
Atelier c Heure machine 20 000
Distribution Coût de production 5 588 800

Annexe 3 : Données concernant le produit P pour janvier

a) Production et ventes

Sous-ensemble Sous-ensemble Produit P

I J
Quantité produite 900 900 900
Nombre de lots fabriqués 10 20 10
Quantité vendue 900
Nombre d’expédition 20

b) Entretien

Atelier A Atelier B Atelier C

Heures 4h 8h 3h
consommées

c) Nombre de dossiers techniques traité par le service Etudes et Méthodes pour réaliser le produit P : 1
d) Nombre de coupes pour produire le sous-ensemble J : 1 800
e) Nombre d’écritures comptables : 100

Annexe 4 : Achats de janvier pour réaliser le produit P

Matière Y Matière Z Pièces W Sous-
traitance
Quantité achetée 4 500 Kg 3 510 Kg 32 000 unités 450 heures
Nombre de commande 6 12 18 10
Nombre de réception 6 13 20 9
Prix d’achat unitaire 6,40 9,50 0,09 10

19
Annexe 5 : Activités réalisées dans les centres de responsabilité et coûts des activités en janvier
Centre Activités Inducteurs d’activité Coût des
activités
Comptabilité Ecriture comptable 10 700
Paye Coût ajouté 10 300
Administration Secrétariat Coût ajouté 30 000
Gestion des Coût ajouté 152 000
fournisseurs
Gestion des Nombre de commandes 25 200
Approvisionnement commandes
Gestion des réceptions Nombre de réception 32 800
Planification des ordres Nombre de lots 35 000
fabriqués
Planification des ordres Nombre de lots 275 000
Gestion de la fabriqués
production Etudes et méthodes Nombre de dossiers 46 000
techniques
Entretien Heure d’entretien 140 000
Manutention Nombre de lots 26 000
Atelier A fabriqués
Production Heures machines AX 1 156 000
Entretien Heure d’entretien 160 000
Manutention Nombre de lots 9 000
Atelier B
fabriqués
Production Nombre de coupes 99 000
Entretien Heure d’entretien 130 000
Manutention Nombre de lots 15 000
Atelier C
fabriqués
Production Heure machine CXY 251 000
Expédition Nombre d’expéditions 100 000
Distribution
Promotion Référence produit 85 000

Inducteurs Volume des inducteurs

Ecriture comptable 3 500
Coût ajouté 3 208 500
Nombre de commande 825
Nombre de réception 1 000
Nombre de lots fabriqués 8 000
Nombre de dossiers techniques 135
Heure d’entretien 3 300 heures
Heure machine AX 40 000 heures
Nombre de coupes 170 000
Heures machine CXY 20 000 heures
Nombre d’expéditions 3 000
Nombre de références « produit » 550

20