MODULE: 33 « gestion de la qualité et gestion des soins

et services
SEMESTRE : 6
Option : IP
VH : 20HEURES

Management
des soins
Dispensé par : BOUSKOUCHI NAJLAE
Contenu de cours :

• INTRODUCTION A LA GESTION DES SOINS

ET DES SERVICES DE SANTE

• PRINCIPALES FONCTIONS DE GESTION

• PRINCIPAUX DOMAINES DE GESTION

 plan :
01 02
Gestion : La coordination
 L’intérêt de la
 Définition
coordination pour la
 Les fonctions essentielles
gestion
 Les qualités et aptitudes
 Quoi coordonner
requises
 Mécanismes de
 ce qu caractérise la bonne
coordination
gestion

03 04
Domaines essentiels
La supervision de gestion pour les IP
Comment ? Styles?
Fonctions de superviseur?
Outils pédagogiques :

Cours : PPT TD , TP , exercices

pratiques
Evaluation
Contrôles continus (25%)
– : Participation en classe

– Épreuve écrite ou orale

– Travaux de groupe avec préparation

d’un travail écrit de synthèse et d’un
exposé oral
Contrôle final (75%) :
- Epreuve écrite (questions de rédaction,
étude de cas)
 Introduction :
 Les établissements de santé sont des structures
complexes vu la diversité des services qui y existent ,
les différents intervenants qui y exercent, ainsi que les
attentes des citoyens qui demeurent parfois exigeants .

- Plusieurs efforts sont déployés par plusieurs ressources

humaines impliquées dans la continuité des services et
soins , pour l’atteinte des objectifs planifiés au
préalable .
 Introduction :
 L’utilisation des ressources efficacement permet
d’orienter les différentes actions dans le sens
d’atteindre les objectifs dans les meilleurs délais

 Les contraintes et défis qui peuvent être rencontrées

nécessitent des savoirs en matière de gestion , des
habiletés et aptitudes managerielles , et un travail de
complémentarité entre les impliqués .
L’infirmier polyvalent
et la gestion?
 Au niveau d’une unité ou service de soins
hospitalier / établissement de soins de santé
primaires

Fonction
Fonction soignant
d’infirmier chef
 Gestionnaire de
 Gestionnaire des
service de santé
soins
 Cordonne la
 Participe à la gestion
gestion des
du service de santé
soins
Concepts
La gestion
Le management ou la gestion est l'ensemble des
techniques d'organisation de ressources qui sont mises
en œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art
de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance
satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, il tend à
respecter les intérêts et représentations des parties
prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte
les différences de temps, de risque et d'information sur
les prises de décision de gestion.
La gestion
L’investissement (utilisation) du savoir, du savoir être
et du savoir faire d’une équipe (avec un animateur ou
facilitateur) pour atteindre un rendement d’excellence
et de compétitivité de l’unité des soins.
Gestion

 Engagement d’agir dans un but précis

la gestion s’assure d’abord que les objectifs sont
définis puis réalisés
 C’est obtenir des résultats en faisant appel à des
personnes ; Ressource la plus importante pour
l’accomplissement des tâches
 C’est l’utilisation efficace des ressources:
Humaines, Équipement, Budget, Information,
Temps.
Gestion
;
« Un processus en vertu duquel les ressources
en personnel, en moyens de financement, en
matériel et en installations sont mobilisées,
dans toute la mesure du possible avec
efficience et efficacité, pour servir le dessein
d’une institution ».
La gestion :
La gestion consiste à :
● la planification

● l’organisation

● la direction

● l’exécution

● le suivi et l’évaluation.
 Résultats : typologie

Résultats Résultats Résultats

immédiats intermédiaires finaux

De production Effets voulus de Effets ultimes

l’intervention en terme de
santé
Ressources :
Elles représentent les facteurs de
production et les moyens (les moyens
humains, les équipements, les moyens
financiers et autres) mis en œuvre pour
obtenir un résultat.
Processus :

C’est l’ensemble des activités

conjuguées, ordonnées,
hiérarchisées pour obtenir un
résultat.
Résultats :

c’est le produit obtenu à la fin d’un processus

donné
Efficacité ? Efficience ?
L’efficacité : c’est l’efficience :
l’obtention des c’est la capacité
résultats escomptés et d’utiliser
fixés, sans tenir au mieux ses ressources
compte des ressources productives.
utilisées.
Production , productivité :

Production Productivité

le volume d’activités est le rapport entre

produites en faveur les moyens mis en
des bénéficiaires œuvre (intrants)
et les résultats
(extrants).
Performance :

« obtention d’un résultat qui à la

fois réalise l’objectif fixé et y
parvient avec les moyens les plus
économes et les plus adaptés
possibles »
Performance :

La performance résulte de la
combinaison de l’efficacité
et de l’efficience.
Mesurer la performance :
Administration !:
Du latin Administrare, servir, s’occuper de…

Ensemble des activités, des

institutions, des personnes et des
connaissances impliquées dans la
mise en application des décisions des
autorités politiques compétentes de
l’Etat (Gow et coll, 1993).
Administration :

Fonction consistant à assurer l’application

des lois et la marche des services publics
conformément aux directives
gouvernementales (P. Robert)
Management :
L’action, ou l’art de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler.
Management :
Réajuster

Harmoniser
Contrôler

Manager
/Management
S’adapter
Organiser

Décider
Coordonner
Niveaux de gestion
Pilotage

Management

Gestion
Niveaux de gestion :
Gestion des CS, gestion des services hospitaliers
Instances chargées de l’opérationnalisation

Niveau établissement, organisation (délégué, directeur d’un hôpital)

Niveau de contrôle des ressources
Niveau de planification stratégique, activités liées à la raison d’être,
dirigées vers le but

Niveau de coordination, partenariats

Niveau de Gouvernance
Niveau d’élaboration de politique
Exercice :

1. Quelles sont les tâches d’un infirmier

chef gestionnaire au niveau d’un ESSP /
service hospitalier ?
2. Différenciez entre les « fonctions » de
gestion , et « domaines » de gestion ?
Les fonctions de
gestion
Fonctions de gestion :
Henry Fayol (1841-1925) :

Les bases du management moderne avec le POCCC :

PRÉVOIR : Scruter l’avenir et dresser un plan d’action

ORGANISER : Constituer le corps technique et social

COORDONNER : Unir et harmoniser les actes

COMMANDER : Faire fonctionner le personnel

CONTRÔLER : Conformité face aux ordres

Planification
Organisation
Direction
Contrôle et évaluation
 Étape :
planification
Planification :
C’est faire un plan pour obtenir un résultat

La planification se justifie par la rareté des ressources et

la diversité des besoins.

Tous les besoins ne pourront être satisfaits, du mois en

même temps. C’est pour cela que REINKE propose la
définition suivante de la planification :

« La planification est l’allocation rationnelle, pratique et

efficiente des ressources rares basée sur des objectifs
réalistes et des priorités que l’on peut apprécier ».
Les principales caractéristiques de la planification :
 Concerne l’avenir

 Orientée vers l’action

 Existe une relation logique entre les actions

entreprise et les résultats escomptés

 Processus continu, itératif et dynamique qui doit

s’ajuster et s’adapter aux situations

 Nécessite une approche multidisciplinaire

 Intimement liée au contexte socio-politique

dans lequel elle s’applique

Pourquoi planifier en santé ?
 Relever tous les défis de la gestion des

services de santé
 Rendre plus efficace les soins et répondre à

la croissance de la demande
 Rationaliser l’utilisation des ressources

 Mise en œuvre d’une politique et tester sa

faisabilité
Planification :
« Un processus continu de prévision de ressources et
de services requis pour atteindre des objectifs
déterminés selon un ordre de priorité établi,
permettant de choisir la ou les solutions optimales
parmi différentes alternatives; ces choix prennent en
considération le contexte de contraintes, internes et
externes, connues actuellement ou prévisibles dans le
futur » (Pineault,1995).
Les étapes de la planification :
Planification :
Types de planification :
Planification stratégique
• Priorités d’action, d’orientations
• Décision importante, à long terme
• Prend en compte les éléments de
l’organisation et de l’environnement
Types de planification :
Planification stratégique :
• Priorités d’action, d’orientations
• Décision importante, à long terme
• Prend en compte les éléments de
l’organisation et de l’environnement
Types de planification :
Planification tactique
• Agencement, organisation,
• Programmation d’activités et ressources
afin d’atteindre les objectifs fixés (en
principe au niveau de la planification
stratégique).
Types de planification :
Planification opérationnelle :

Décisions à court terme quant à:

déroulement des activités, calendrier
d’exécution, gestion des ressources.
(= planification détaillée,
programmation
Étape : organisation
Organisation :
● La notion d’organisation est au cœur du fonctionnement de l’ensemble
des entreprises, des institutions, des administrations, des organismes et
des associations.
● le mot «organisation» désigne l’état et la manière dont un corps, une
société ou une institution sont réglés.
● L’organisation est une configuration de personnes et de ressources
construites d’une manière adéquate pour réaliser des objectifs définis.
● C’est aussi l’agencement des moyens et des personnes en vue d’atteindre
des objectifs communs.
● Pour Fayol, un des fondateurs du management classique, « organiser une
entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement».
 Organisation :
● Une organisation = cinq notions fondamentales, qui sont à la base de toute
analyse organisationnelle :
1. Un but à atteindre qui précise la raison d’être de l’organisation et qui se traduit
par un énoncé de mission.
2. Une division de travail qui définit et organise les processus de production et qui
permet la segmentation des services et le développement de spécialisations
centrées sur un, ou plusieurs processus de production.
3. une structuration des relations qui est conçue eu égard aux composantes et
influences de l’environnement et de façon à identifier les activités nécessaires à
la réalisation du but et à la coordination des activités. Elle se traduit sur le plan
formel par un organigramme ou une configuration structurelle.
 Organisation :
4. Des règles de fonctionnement, (procédures). Dans ce cas
l’organisation est une fonction qui consisterait « à regrouper les
activités nécessaires à la réalisation d’objectifs, à confier chaque
groupe d’activités à un cadre […] et à coordonner à la verticale
comme à l’horizontale, la structure de l’organisation». Ces règles de
fonctionnement se traduisent par ce qu’on pourrait appeler un
règlement intérieur ou un manuel des procédures.
5. Des moyens de contrôle qui peuvent être de nature administrative
comme la hiérarchie ou de nature économique comme les contrats.
Organisation :
● une organisation est un ensemble cohérent comprenant une
structure qui cadre l’ensemble des relations, des professionnels plus
ou moins autonomes dans leurs activités, une stratégie qui lui
permet d’interférer avec son environnement et une culture qui lui
confère une identité et qui inspire le comportement de ses acteurs.
Organisation :
 Mécanismes de
coordination :
● Plus on est amené à répartir le travail et plus il faut se
coordonner
● La coordination consiste à définir le meilleur
agencement de tâches préalablement réparties en vue
d'élaborer un ensemble cohérent.
● Elle consiste à assurer pour un ensemble de personnes
et de tâches, d'une conjonction des efforts en vue d'un
objectif commun.
 Modes ou
mécanismes de
coordination
Selon H. Mintzberg , il existe 5 modes principaux de
coordination pour articuler les tâches qui ont été divisées
et réparties :
L’ajustement mutuel
La supervision directe
La standardisation des résultats
La standardisation des procédés de travail
La standardisation des qualifications
 L’ajustement
mutuel :
 Il réalise la coordination du travail par le simple processus de la
communication informelle (échange, négociation et compromis).
 c'est la solution qui consiste, pour les différents opérateurs contribuant
à une tâche commune, à intégrer leurs contributions par contact direct
plutôt que de compter sur une supervision hiérarchique.
 Ce mode de coordination vaut plus particulièrement lorsqu'il s'agit
d'intégrer des tâches interdépendantes, dans des situations
caractérisées à la fois par leur complexité et l'incertitude qui les
environne.
Exemple : Festival de musique ou théâtre
 La supervision
directe
- Elle correspond à l'intervention d'un responsable qui
supervise un ensemble d'opérateurs, leur donne
directement des instructions, contrôle les réalisations.
- On parle de supervision directe parce que
l'intervention de ce responsable relève d'une relation de
face à face, passe notamment par la communication
orale ;
Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils
doivent faire.
 La
standardisation
des tâches
- Processus d’homogénéisation, d’uniformisation des
règles de fonctionnement et de méthodes de travail.
- La coordination des tâches résulte de l'application de
description de postes ou de fonctions, de manuels de
procédures, de tout élément qui décrit comment les
différentes tâches doivent être exécutées.
Exemple : Compagnie d’assurance .
 La standardisation
des résultats
- Uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour
chaque département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par la
direction.
- Il s'agit du mode de coordination où comptent moins les instructions
que le résultat final auquel il faut parvenir. En d'autres termes, la
méthode importe moins que les résultats, c'est-à-dire le niveau de
performance qui a été fixé a priori, la façon d'y parvenir important peu
Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des
capitaux investis d’au moins 15%.
Étape : Direction
Direction :
•Diriger consiste à pouvoir exercer sur les
autres une influence qui leur fera prendre
une orientation donnée, et leur fera
réaliser, dans le cadre de cette orientation,
un certain nombre d ’activités dans le but
d ’atteindre, collectivement, un résultat
précis.
Direction :
Plusieurs appellations :

Directeur, dirigeant, gestionnaire, chef, responsable,

leader, manager, gérant, coach, etc.
Mais, il existe un point commun entre toutes ces
appellations : c’est le fait d’avoir une certaine
responsabilité sur une organisation et ses membres
et de conduire le tout vers des objectifs communs.
 Direction :
Ne pas confondre le leader avec :
Le chef
Le dirigeant, le gérant
Le responsable: président, secrétaire général
Ces appellations portent sur des instances officielles avec des
fonctions formellement définies par les statuts de chaque
organisation concernée.
Le leadership est l’art d’amener et de conduire des personnes à
accomplir une tâche volontairement.
Un gestionnaire ou manager peut être un leader
 Direction :
Connaissances liées à l’organisation :
Avoir la capacité de maîtriser les procédures, les techniques qui sont
propres à la gestion de son organisation.
Habiletés intellectuelles (ou techniques) :
Avoir la capacité de percevoir, d’analyser et de comprendre les
problèmes dans un esprit de prise de décision
Compétences personnelles (habiletés humaines) :
C’est la capacité d’établir de bonnes relations avec son équipe et son
environnement interne et externe, de favoriser une ambiance saine
et une équité dans le travail pour motiver et diriger les membres de
son équipe vers l’atteinte des objectifs fixés.
 Styles de direction
il existe 4 types de styles de direction selon Rendis
Likert , qui peuvent être utiles dans les différentes
situation :

Le style Le style
Directif délégateur
Le style Le style
Persuasif participatif
 styles de direction
1ère situation : l’agent sait mais ne veut pas faire :
L’agent connait bien son travail, mais il ne veut pas le
faire pour une raison quelconque : manque d’assurance, Il
a une faible maturité, il est démotivé, manque de
confiance.
Le style à développer est : la participation : Soutenir,
collaborer, reconnaître et récompenser pour motiver.
 Styles de direction

2ème situation : l’agent ne sait pas faire, mais il

veut faire:
Il n’a pas suffisamment de connaissances. Mais, il fait
preuve d’une bonne disposition.
Le style à utiliser est la persuasion. Le gestionnaire
explique, éclaircit et persuade.
 Styles de direction

3ème situation : l’agent sait faire et veut faire le travail :

Il est capable et fait preuve d’une bonne disposition. Il a

une forte maturité.
Le style à développer est la délégation. L’employé a
besoin de directives générales et d’autonomie.
 Styles de direction
4ème situation : l’agent ne sait pas faire et ne veut pas
faire :

Problème ? : insécurité et démotivation.

Le style à utiliser est directif : le gestionnaire guide,
forme, dirige, supervise et contrôle.
Si la situation demeure inchangeable : Envisager une
sanction.
Étape : contrôle et évaluation
 Contrôler :
● Suivre, vérifier et évaluer le degré de
conformité des actions entreprises ou
réalisées par rapport aux prévisions et aux
programmes.
● Le contrôle RELANCE la boucle du PODC. Il
est essentiel pour entamer un nouveau
cycle de planification
 Évaluation :
● Évaluer consiste fondamentalement à apporter un
jugement de valeur sur une intervention ou sur
n’importe laquelle de ses composantes dans le but
d’aider à la prise de décision
● Pour évaluer : 3 éléments
○ Un objet : une intervention

○ Des critères de jugement

○ Une méthode pour juger

 Intervention :
● Ensemble des moyens (physiques, humains,
financiers, symboliques) organisés dans un
contexte spécifique, à un moment donné pour
produire des biens ou des services dans le but
de modifier une situation problématique.
● Une intervention peut être :
○ Une technique

○ Un traitement

○ Une pratique

○ Un programme / projet

○ Une organisation

○ Un système

○ Une stratégie

○ Une politique
● Toute intervention peut être divisée en
quatre composantes :
○ Les objectifs

○ Les ressources

○ Les services

○ Les effets
 Les critères de
jugement :

La pertinence La cohérence La qualité

L’impact des
L’efficacité L’efficience
répercussions
 Pourquoi juger ? Évaluer ?
● Le jugement peut résulter soit :
- De souci du professionnels d’optimiser la qualité des soins
prodigués en fonction des connaissances scientifiques du
moment à travers l’application des normes .
- Nécessité pour les décideurs de justifier leurs choix et de
contrôler l’utilisation des ressources limitées. Et ceci passe
par l’élaboration d’une démarche scientifique en
investiguant les liens entre diverses composantes de
l’intervention
 Buts d’évaluation
- Aider à la planification et à l’élaboration d’une
intervention (but stratégique)
- Fournir de l’information pour l’amélioration, la
modification ou en général la gestion de l’intervention
(but formatif)
- Déterminer les effets de l’intervention (but sommatif)
- Contribuer à l’avancement des connaissances (but
fondamental)
 Place de l’évaluation
dans la gestion

Une fonction ou un processus administratif

important
Les gestionnaires doivent porter un jugement sur ce
qu’ils gèrent, à la fois dans un but stratégique, un
but formatif et un but sommatif
Distinct de la planification
 Place de l’évaluation
dans la gestion
Ils peuvent le faire durant l’exécution ou après
L’évaluation fait partie du processus de gestion :
Approche fonctionnaliste classique : PODC
Approche d’amélioration de la qualité : PDCA
L’évaluation englobe l’appréciation et le contrôle de la
qualité
Privilégie l’appréciation normative
Place d’évaluation
dans la gestion
 Évaluation en
gestion ? contrôle :

Contrôle : système de vérification ayant pour but de

s’assurer de l’exécution d’un travail, de déceler des
anomalies et erreurs, d’y porter remède et de comparer
les résultats obtenus avec les objectifs visés (but
formatif)
 Évaluation en
gestion ? contrôle

Évaluation en gestion : collecte et analyse des

données relatives à un programme en vue d’aider
à la prise de décision concernant le programme
lui-même ou les moyens de sa mise en œuvre (but
sommatif)
 Utilisation des
concepts

Concept Cible prioritaire

Contrôle Utilisation des ressources
matérielles
Evaluation Input, processus, output
Supervision Ressources humaines.
 Évaluation en
gestion/ suivi ?
Suivi / monitoring :
Surveiller les changements de performances des
programmes de manière continue dans le temps
Opération de collecte de données et de surveillance
Évaluation:
Attribuer les résultats d’un programme à leurs causes.
 Suivi / Monitoring Évaluation
1. Opérationnel 1. Stratégique Comparaison :
2. Concerne les 2. Concernesuivi - évaluation
les objectifs et juge la valeur
activités des résultats des activités antérieures.
3. But : lancer des 3. But : une orientation aux futures plans.
activités correctives
4. Fournit un feed- 4. Fournit un feed-back périodique
back continu
5. Fait partie du 5. S’effectue une fois par an, au milieu ou
cadre de la gestion à la fin d’un projet/programme.
 Évaluation en
gestion/ audit ?
Audit : contrôle de conformité fait par des acteurs internes
ou externes en utilisant des méthodes spécifiques et des
normes préétablies
- L’audit est utilisé :
Pour comprendre une situation imprécise, apporter de
l’information pour éclairer et motiver les décisions
En cas de contres performances de l’organisation ou si
qualité du service est contestée
 Évaluation en
gestion –
évaluation qualité
Approche presque souvent normative, lien avec
l’audit
Buts :
Satisfaction des clients
Éviter la non qualité
Préalable à l’accréditation
Économiser / efficience
Prédispose à l’efficacité et à la concurrence
 Évaluation/
accréditation :
Accréditation : procédure d’évaluation externe d’un
établissement de santé, indépendante de l’établissement
et de ses organismes de tutelle
L’accréditation est faite par professionnels de santé (des
pairs)
2 phases : autoévaluation et évaluation externe
Référentiel de normes préétablies
Mène à la reconnaissance
 Accréditation/
certification :

Certification : procédure d’appréciation externe de la

qualité eu égard des normes ISO et qui peuvent être
faite par des non spécialistes du domaine concerné
Accréditation : normes spécifiques à la santé
Certification : normes ISO internationales et
transdisciplinaires
Les domaines de gestion
 Les domaines de
gestion

Un domaine de gestion est avant tout un

processus qui comprend un ensemble
d’actions (opérations, évènements, étapes) qui
résulte en un produit physique ou un service.
 Les domaines de
gestion
On doit le voir comme une chaîne ou séquence
à valeur ajoutée c'est-à-dire que chaque étape
doit, en principe, ajouter une valeur à l’étape
précédente.
Le processus utilise le temps, l’espace,
l’expertise humaine ou toute autre ressource
 Niveaux de processus
de gestion
Au niveau des structures de santé on distingue trois
niveaux de processus :
Des processus primaires ou opérationnels

Des processus de soutien, de support et d’appui

logistique

Des processus de management ou de pilotage

 Domaines de gestion au niveaux des
établissements hospitaliers:
L'amélioration de l'état de santé des patients est la
mission principale de tout hôpital. Les traitements
médicaux et la dispensation de soins aux patients,
fonctions essentielles de l'hôpital, ont engendré un
besoin de créer des services d'assistance spécifiques aux
patients.
Domaines de gestion au niveaux des
établissements hospitaliers:
Ces processus de soutien peuvent être de
nature médicales ou non, ne sont pas
directement liés aux patients mais sont
nécessaires au bon fonctionnement du Service
de Santé
Domaines de gestion dans un
service hospitalier :
Processus
de soins

 Gestion des Soins (curatifs

hospitaliers, Nursing)
 Gestion des patients
 Gestion des hospitalisations
Domaines de gestion dans un service
hospitalier :  Gestion du personnel
 Approvisionnements
Processus  Gestion des déchets
de soutien  Patrimoine immobilier
 Équipements
 Gestion de l’information
(dossier médical,….)
 Alimentation
 Lingerie
 Lits
Domaines de gestion dans un
établissement primaire :
Processus de  Gestion des consultants
soins  Programmes de santé
(réalisation )  Équipe mobile
 Gestion des Consultations
curatives
 Gestion des Soins préventifs et
curatifs
 Processus de soutien :
 Gestion du personnel
 Gestion des moyens de
mobilité
Processus de  Approvisionnements
soutien  Gestion des déchets
 Patrimoine immobilier
 Équipements
 Gestion de l’information
 Collaboration intersectorielle
 Participation communautaire
Outils et méthodes de suivi
et évaluation
 Définition : évaluation
normative
Est l’activité qui consiste à porter un jugement sur
une intervention en comparant les ressources mises
en œuvre et leur organisation (structures), les
services ou les biens produits (processus), et les
résultats obtenus à des normes.
Ces normes concernent des critères qui peuvent
inclure l’écart, la couverture, la qualité, les effets et
les coûts.
Les questions de l’appréciation normative :
Deux portes d’entrée pour l’évaluation normative :
 Évaluation de
l’écart :
 Comparaison de l’intervention avec ce qui était
prévu;
 Appréciation de la structure et du processus
pour déterminer si les moyens prévus ont été
mis en place et si les activités prévues ont bien
eu lieu;
 But formatif.
 Évaluation de la
couverture :
Couverture du programme :
- Deux dimensions
Quantité : volume de la clientèle rejointe
Qualité : caractéristiques
- But :
Formatif
Explicatif (efficacité populationnelle et efficacité
d’utilisation)
 Évaluation de la
qualité :

Appréciation du processus et indirectement de la

structure et des résultats pour déterminer la
correspondance à des normes quant à un
ensemble d’attributs .
 Évaluation de
l’efficacité :

Appréciation des résultats observés en

fonction des résultats escomptés
(Normes = résultats escomptés)
But sommatif et formatif
 Évaluation des
coûts :

Appréciation des coûts des ressources

investies et utilisées, et comparaison par
rapport aux coûts prévus
But formatif et d’imputabilité
La supervision
 Définition :
La supervision

La supervision des gestionnaires de santé

permet de s’assurer de la compréhension des
instructions et de l’exécution efficace des
tâches (Flahault, Piot, et Franklin, 1988 ; Wollast et
Vekemans, 1993).
 Définition :
La supervision

Activité qui consiste à regarder le travail de l’autre,

avec une responsabilité sur la qualité de ce travail.
(Leddik; Bernard, 1980)
 Définition :
La supervision

La supervision est une formation continue

fournie au personnel par l’équipe cadre du
District. (Mercenier, 1988)
 Supervision/
contrôle

Le contrôle cible l’utilisation des ressources matérielles,

par contre la supervision cible plus les ressources
humaines.
 Objectifs de la
supervision :

La supervision va pouvoir aider le supervisé à améliorer son

comportement professionnel et son rendement (savoir ce qui
ne va pas et chercher pourquoi).
 Objectifs de a
supervision :
- Identifier à temps les problèmes et les
dysfonctionnements ;
- Analyser la performance et déterminer les besoins de
soutien du personnel ;
- Dynamiser les actions entreprises sur le terrain ;
- Former en cours de travail ;
- Conseiller et corriger sur les lieux les anomalies
constatées ;
- S’assurer de l’exécution effective des directives.
 Préparer la
visite de
supervision
Rédiger un
S’entretenir
rapport de
avec le
supervision et
responsable et
organiser le
le personnel
suivi

Organiser une Superviser les

réunion avec le domaines
responsable d’activité

Organiser une
réunion sur la
résolution des
problèmes
 Préparer la visite de supervision
● le superviseur doit savoir à l’avance ce qu’il va observer,
avec qui, sur quelle point il va insister et quelle nouvelle
information l va apporter. Pour cela, le superviseur doit
préparer :
○ Calendrier de supervision : comportant les dates, heures
et lieux, ainsi que le nom des membres de l'équipe de
supervision. Ce calendrier doit comprendre les objectifs
généraux de la visite et être envoyé au responsable de
l’unité de soins tout en demandant à ce dernier et au
reste du personnel de se préparer à la visite.
 Préparer la visite de supervision
○ Une grille d’observation : adaptée au thème de la
supervision et validée par l’administration, ou bien
l’utilisation d’une grille en se référant à une fiche
technique préétabli et validée
○ Plan de visite du superviseur : qui doit comprendre : les
objectifs de la visite, les activités et tâches à superviser,
le type de supervision à mener, les outils de supervision
à utiliser, les ressources nécessaires, l’équipe de la
supervision et le calendrier des visites.
S’entretenir avec le responsable et le
personnel
● Examiner le programme de supervision : buts et
objectifs;
● Expliquer le processus de la supervision;
● Discuter des recommandations précédentes;
● Analyser le plan de supervision des activités;
● Répondre aux besoins des individus et aux besoins de
l'équipe et de leur enseigner toutes les techniques qui
peuvent les aider à améliorer la qualité des services.
Organiser une réunion sur la résolution des
problèmes
● Présenter les résultats de la supervision en relevant
les points forts de l’équipe et les points à améliorer;
● Analyser les problèmes et les solutions;
● Établir un plan pour mettre en exécution les solutions
à court et à long terme;
● Assigner les responsabilités pour les tâches.
 Tableau : Plan d’amélioration suite à une visite de
supervision

Points à améliorer Responsable Ressources Echéancier Indicateur

d’évaluation
 Organiser une réunion avec le
responsable
● Tenir ne réunion de synthèse avec le responsable de
l’unité de soins;
● Discuter sur la façon d'améliorer les performances de
l’unité de soins, l'application des solutions proposées
et tous les dysfonctionnements relevés pendant la
visite que le responsable de l’unité devra suivre
● Rationnaliser le plan de mise en œuvre;
● Examiner les aspects de performance individuelle
Rédiger un rapport de supervision et
organiser le suivi
● Rédiger un rapport sur la visite en incluant
les recommandations pour améliorer la
prestation des services;
● Préparer et diffuser le plan de suivi du plan
d’amélioration continue de l’unité supervisée
Méthodes de supervision 1
1. Evaluation des performances:
■ Si mauvaises performances: chercher les causes
éventuelles;
■ Discussion des résultats avec l’équipe
■ Solutions recherchées avec les personnes concernées.
2. Examens des documents :
■ Enregistrement systématique des données nécessaires;
■ Calcul exact des indicateurs;
■ Bonne utilisation des critères;
■ Chercher les raisons d’une mauvaise performance.
3. Observation clinique
• Tâches accomplies selon les normes;
• Compréhension et respect des instructions;
• Prise en charge des problèmes de santé;
• Identification de nouveaux problèmes (formation de
l’équipe)
• Distribution des tâches selon les compétences;
• Identification des incidents critiques.
Méthodes de supervision 2

4. Contrôle des stocks de médicaments et

autres produits :
• Disponibilité de tous les médicaments essentiels (stocks);
• Conditions de stockage;
• Etat des produits (péremption)
 Méthodes de supervision 2
4. Matériel :
• Disponibilité permanente;
• Accessibilité;
• Fonctionnalité;
• Entretien;
• Maintenance.
5. Locaux
• Etat
• Entretien
Méthodes de supervision 3
7. Organisation du travail
• Emploi du temps
• Répartition du personnel
• Circuits
8. Discussion des résultats
• Regrouper les incompréhensions communes
• Aider le personnel à s’exprimer.
9. Recherche de solutions en commun
• Expérience du supervisé
• Superviseur ne détient pas toute la vérité.
 Compétences du superviseur
• Compétences techniques
- Capacité de prendre des décisions;
- Orientation vers la qualité;
- Empowering;
• Relations interpersonnelles
- Confiance en soi;
- Respect des autres;
- Sens de l’humour;
- Énergie et enthousiasme
- Flexibilité et résistance;
• Compétences conceptuelles
- Créativité; Prise de risque
 Travail de groupe :
Vous êtes infirmier chef d’une circonscription sanitaire d’où
relèvent 3 établissements de santé .
Dans le cadre des visites de supervision périodique de
suivi, vous êtes appelé à planifier les sorties de supervision
et les outils dont vous aurez besoin tant que superviseur .
- Rédiger un plan de sorties de supervision périodique :
calendrier de supervision
- Plan de visite de superviseur
- Rapport de supervision
Gestion des ressources
humaines
 Gestion des
conflits
Le conflit signifie la rencontre de sentiments ou
d’intérêts qui s’opposent : querelles, désaccords, luttes
de pouvoir… Si cette opposition d’intérêts n’est pas
traitée, elle peut avoir des conséquences négatives
voire dramatiques sur l’individu (perte de confiance, de
performance, de dynamisme, problèmes de santé…) et
sur l’organisation (baisse de la productivité, mauvaise
image externe…)
 Gestion des
conflits

La genèse d’un conflit dépend de

trois éléments : les protagonistes, le
différend et terrain sur lequel auront
lieu les hostilités.
 Gestion des
conflits
Un conflit professionnel « se rapporte presque
toujours à une incompatibilité totale, partielle, réelle
ou perçue entre les rôles, les objectifs, les intentions
et les intérêts d’un ou plusieurs individus ». La
tendance humaine à juger est, en général, une source
majeure des conflits.
 Types de conflits

• Les conflits d’intérêt : l’enjeu se trouve limité

à un objet, à un avantage, à l’exercice d’un
pouvoir.

• Les conflits d’identité : il s’agit non pas

d’acquérir un avantage, mais de rejeter
l’autre.
 Types de conflits

• Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir : ils

apparaissent entre des personnes de même rang
hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par
l’un sur les compétences de l’autre.
• Les conflits de concurrence ou de rivalité : ils sont
principalement perceptibles où la compétitivité, la recherche
du résultat et sa quantification sont rendues nécessaires.
 Types de conflits

• Les conflits de génération : ils sont très souvent observables

dans les organisations, et leur nombre ne cesse de croître
avec la différence d’âge et les avancées technologiques.

• Le conflit mimétique : il s’agit d’un conflit qui naît de

l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti auprès de son
supérieur et qui va dépasser son «maître». Ainsi, souvent, on
va voir naître le conflit entre «le théorique» et «la pratique».
L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par
une activité pratique assidue et maîtrisée.
 Types de conflits

• Le conflit d’opinion ou idéologique : il relève des

différences de valeur ou de croyance.

• Le malentendu : c’est le plus fréquent des conflits et,

heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours
d’une erreur d’interprétation.
 Prévention des
conflits
- Établir les règles d’une manière claire et transparente avec l’équipe
ou toutes autres parties prenantes.
- Faciliter les rapports interpersonnels pour maintenir un climat
harmonieux au sein de l’équipe.
- Gérer tout changement risqué qui pourrait déstabiliser l’équilibre de
l’équipe.
-Être attentif aux symptômes : avoir un ou des indicateurs susceptibles
de l’alerter sur un conflit qui risque de s’aggraver s’il n’est pas géré
rapidement;
-Dépersonnaliser les conflits et garder l’accent sur les objectifs.
Principes pour la gestion
des conflits
● Il faut d’abord reconnaitre et comprendre un conflit, en
identifiant le type et les motifs;
● Il faut en assumer la responsabilité et rester neutre;
● L’utilisation des faits : c’est la meilleure arme contre les
différences de perception. Il arrive souvent, dans le feu de
la discussion, que l’on s’éloigne des faits pour laisser toute
la place aux émotions. En utilisant des faits, il est
beaucoup plus aisé d’avoir des discussions objectives.
● Dans la résolution des conflits, il faut prendre en
considération l’importance de nos objectifs par rapport à
la relation avec l’autre partie;
● Selon cette perspective il y a cinq options qui s’offrent à
nous une fois qu’on a mesuré ces deux facteurs par
rapport au conflit;
● Le modèle de Thomas-Kilmann, regroupe les cinq
techniques de gestion des conflits les plus connues et
utilisées.
 Stratégies de gestion des conflits :
1.Domination : quand on veut gagner et satisfaire des
intérêts personnels à travers la compétition et le pouvoir
dans un cas de conflit vital ou d’urgence par exemple.
2. Évitement : pour éviter le conflit, on peut se retirer,
fuir ou garder le silence soit parce qu’il n’est pas
important, contient des risques trop élevé ou presque
impossible à gagner.
3. Accommodation : on cherche à mettre en valeur les
points en commun pour harmoniser la relation avec l’autre
partie que ça soit par choix ou par obligation.
4. Compromis : la médiation est entamée pour chercher un
terrain d’entente et trouver un juste milieu. Une
satisfaction partielle des parties prenantes du conflit est
recherchée.
5. Collaboration : quand les intérêts sont compatibles, on
peut avoir une approche qui cherche à satisfaire tout le
monde et résoudre les problèmes par la confrontation.
Quand le gestionnaire doit intervenir ?
● Lorsque le conflit persiste;
● Lorsque l’ambiance de travail se détériore;
● Lorsque l’équipe commence à se démobiliser;
● Lorsque la tâche est de moins en moins claire et
devient source de discorde.
 Comment le gestionnaire intervient ?
● Quand on veut éviter les conflits : l’entretien de la
cohésion
● Quand le problème est identifié au stade du
malentendu : le pont relationnel
● Quand un collaborateur exprime au manager sa colère
envers un autre collaborateur : manager-coach
● Quand le lien est brisé: les entretiens séparés
● Quand le manager n’est pas neutre ou que le conflit
est trop ancré : le recours à un médiateur-coach
Étapes de la médiation :
1. Clarifier la situation
2. Aborder la médiation
3. Explorer les points de vue
4. Bâtir sur les intérêts communs
5. Trouver des solutions
6. Fixer une rencontre de suivi
 Étape 1 : Clarifier la situation
● Recueillir les informations pertinentes;
● Évaluer les aspects humains (hostilité,
antipathie, etc.);
● Identifier les intérêts en jeu (les vôtres et
ceux de l’autre partie);
● Établir les critères de base de l’entente.
 Étape 2 : Aborder la médiation
● Convenir d’un temps de rencontre avec l’autre
partie;
● Établir les bases communes d’échange (le ton,
le rythme);
● Fixer le temps de la rencontre;
● Convenir de l’objectif de départ.
 Étape 3 : Explorer les points de vue
● Entamer la discussion;
● Tenter de comprendre ses préoccupations (faire
preuve d’ouverture);
● Clarifier nos perceptions;
● Demeurer au présent, éviter d’aller trop dans le
passé;
● Inviter l’autre à verbaliser ses perceptions de la
situation;
● Tenter de comprendre son point de vue.
 Étape 4 : Bâtir sur les intérêts
communs
● Partager sur les intérêts de chacun;
● Poser des questions de clarification;
● Partager vos sentiments;
● Tenir compte des intérêts respectifs et mettre
l’emphase sur les intérêts communs.
 Étape 5 : Trouver des solutions
● Engager le dialogue en vue d’obtenir un
accord;
● Garder les intérêts partagés et les motivations
de l’autre en tête;
● Identifier la meilleure solution;
● Réaliser votre plan commun.
 Étape 6 : Fixer une rencontre de suivi

● Planifier une rencontre de suivi, évaluer l’efficacité de la

résolution;
● Adopter une attitude d’ouverture, éviter les jugements;
● Ventiler vos émotions;
● Clarifier les petits détails;
● Penser à l’après-médiation;
● Communiquer efficacement;
● Faire attention à ses perceptions.
Gestion du changement
 Définition
● Fait d'être modifié, changé ;
● modification, transformation :
● Modification profonde, rupture de rythme ;
● Tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l'ordre établi;
● Toute modification substantielle à une ou plusieurs parties
de l’organisation exemple : changement de l’horaire de
travail, des départements, de l’organigramme. Soit, les
effets d’un changement s’étendent au-delà de l’endroit où le
changement a eu lieu.
Cycle du changement selon Élisabeth Kübler-Ross
 Cycle du changement selon Élisabeth Kübler-Ross

● Le déni : on refuse de voir et de prendre en compte

la nécessité de changer (" Ce n'est pas possible que
le danger soit si grave ", " De toute façon, les
chiffres ne veulent rien dire "). C'est un réflexe de
défense.
● La résistance : on ne nie plus la nécessité de
changement, mais on tente d'en limiter au
maximum les conséquences pour soi-même (" Cette
solution n'est pas la bonne ", " Les vrais problèmes
sont ailleurs ").
● L'exploration : la tendance s'inverse, et l'on commence
à réfléchir aux progrès que le changement pourrait
permettre. On analyse les problèmes, on envisage des
solutions possibles.

● La mobilisation : on est suffisamment convaincu par

les solutions élaborées pour y trouver une source
supplémentaire de motivation, et pour entraîner son
entourage.
 Rôle du gestionnaire
● Le rôle du manager est d'aider son entité et ses
collaborateurs à progresser aussi vite que possible le long
de cette courbe de changement. Cela passe par des
attitudes adaptées à chaque étape :
● Sensibiliser à la nécessité du changement pour franchir
l'étape de déni.
● Rechercher la participation active des collaborateurs pour
franchir l'étape de la résistance.
● Faire appel à la créativité des collaborateurs pour
atteindre l'étape finale de mobilisation.
 Conduite du changement
● La conduite du changement est l’accompagnement
d’un processus de transformation de l’organisation,
dans un contexte qui évolue, que ce choix soit subi
ou stratégique.

● On parle également d’accompagnement du

changement, de management du changement, ou dans
sa version plus positive « pilotage de l’innovation ».
les 8 étapes du changement de John P. Kotter
1. Présenter une raison urgente de changer, c’est-
à-dire une situation d’extrême urgence pour
illustrer la nécessité du changement dans les
termes les plus vigoureux ;
2. Former une équipe ou un comité directeur ;
3. Amener l’équipe à proposer une vision de l’avenir et à
établir des plans d’action ;
4. Communiquer les changements à venir ;
 les 8 étapes du changement de
John P. Kotter
5. S’assurer que les étapes du changement sont simples
et claires ;
6. Veiller à ce que les mesures positives à effet rapide
soient vues et ressenties par les personnes touchées ;
7. S’appuyer sur ces mesures à effet rapide, tirer
des leçons des obstacles rencontrés et continuer
d’avancer ;
8. Voir à la durabilité en planifiant.