L’ACTION COMMERCIALE
L’action commerciale regroupe les deux seules fonctions de l’entreprise qui par
définition sont en contact permanent avec les marchés de l’entreprise : la
fonction commerciale vers l’aval et la fonction achat vers l’amont.
La mercatique s’est d’abord appliquée presque exclusivement à la démarche
commerciale et à l’acte de vente car la préoccupation première de l’entreprise
est de trouver des débouchés (réalisation d’un chiffre d’affaire et d’un profit).
Les circonstances économiques récentes(crise de l’énergie en particulier) ont
conduit les entreprises à appliquer cette démarche à leurs approvisionnements
« bien savoir acheter est aussi important que bien savoir vendre » car chaque
franc économisé dans les achats augmente directement le profit. On parle
désormais de « marketing achat ».
I - L’ACHAT
L’approvisionnement comprend à la fois la gestion des achats (évaluation et
sélection des sources d’approvisionnement, processus d’achat) et la gestion des
stocks. Dans ce chapitre consacré à l’action commerciale nous ne traiterons que
le « marketing achat ».
Les acheteurs sont chargés de mettre en œuvre la politique d’achat de
l’entreprise, de recherche et de sélectionner des fournisseurs, et de gérer les
commandes.
1.1 La politique
La politique d’achat est très important pour l’entreprise : les achats constituent la
plus grande partie des dépenses de l’entreprise. Ils représentent en moyenne 40 à
60% du chiffre d’affaires. Le moindre gain réalisé sur cette masse de dépense
peut engendrer un profit important. Inversement, le choix malencontreux d’un
fournisseur a de graves conséquences au niveau de la production (ex. : retard de
livraison), au niveau des coûts (ex. : mauvaise qualité qui entraînera des
interventions du service après-vente), au niveau de l’image de l’entreprise
(qualité, délais, …).
1.1.1Les objectifs de la politique d’achat
L’objectif général de la politique d’approvisionnement est de mettre à la
disposition de l’entreprise, en quantité et au moment voulu, les biens et services
nécessaires pour satisfaire ses clients et assurer son fonctionnement. Il se
décompose en trois
Sous-objectifs qui sont souvent conflictuels : objectif de coût, de qualité et de
sécurité.
● Objectif de coût :
L’objectif de coût conduit à minimiser les coûts relatifs à l’achat : à qualité et
services égaux , on cherchera à acquérir le produit le moins cher.
● Objectif de qualité :
Le niveau de qualité doit être déterminé et respecté. Selon H.Lewis et W.
England, « la meilleure qualité est celle qui est la mieux adaptée au besoin
défini ». Il ne s’agit donc pas de rechercher la qualité maximale, mais la qualité
optimale.
Une qualité insuffisante peut être préjudiciable à l’image de marque, alors
qu’une qualité excessive entraîne des coûts inutiles.
Cette qualité doit être régulière, c’est-à-dire homogène.
● Objectif de sécurité :
Il est nécessaire d’approvisionner l’entreprise en quantité suffisante pour éviter
les ruptures de stock, et il faut aussi choisir les fournisseurs en considérant la
régularité de leurs livraisons. Le délai le plus court n’est pas obligatoire, ce qui
est important c’est le respect des délais prévus, la fiabilité des délais.
● Hiérarchie des objectifs :
Certains objectifs étant souvent incompatibles (ex : qualité et prix), il faut établir
une hiérarchie des objectifs en liaison avec la politique générale de l’entreprise.
Selon les cas l’on privilégiera ainsi la qualité au détriment du prix ou la sécurité
aux dépens du prix…
QUESTION : Citez des entreprises qui doivent privilégier l’un de ces objectifs :
le coût, la qualité, la sécurité.
1.1.2 Politique d’exclusivité ou de diversification des sources
d’approvisionnement :
Il s’agit ici de choisir entre le recours à un fournisseur unique ou à plusieurs
fournisseurs. Le tableau suivant présente les avantages de chaque solution.
Politique d’exclusivité Politique de diversification
(fournisseur unique) des sources d’approvisionnement
•Meilleures conditions financières •Concurrence entre les fournisseurs sur les prix,
•Compression des frais de transport délais, conditions et qualité.
•Facilité de relations (bonne connaissance •Sécurité des approvisionnements « on ne met
réciproque) pas tous ses œufs dans le même panier »
•Délais plus faciles à surveiller •Evite d’être à la merci d’un seul fournisseur.
•Homogénéité des livraisons (en qualité et en •Souplesse plus grande
présentation) •compensation du retard d’un fournisseur par
•Développement de relations suivies avec une commande à un autre.
possibilité de mise en commun de moyens •Possibilité d’avoir recours à des fournisseurs
de recherche importants et d’autres de moindre taille.
•Seule solution lorsque le fournisseur
dispose d’un brevet ou d’une concession
exclusive, lorsqu’il est le seul à présenter
un niveau de qualité ou de service
satisfaisant ou lorsque la fabrication du
bien considéré demande la mise au point
d’équipements spécifiques.
On considère en général qu’il est préférable d’avoir plusieurs fournisseurs pour
répartir les risques.
1.1.3 Faut-il acheter, ou fabriquer, c’est-à-dire faire ou faire faire ?
La plupart des entreprises considèrent que si le coût de revient d’un produit est
supérieur au prix auquel l’entreprise pourrait se procurer ce bien à l’extérieur, il
faut choisir l’achat.
Il peut alors s’agir d’achat au sens strict ou de sous-traitance.
Selon J-C Tarondeau, « on parle habituellement de sous-traitance lorsqu’une
entreprise ayant les moyens et les compétences pour réaliser des produits préfère
en confier la réalisation à d’autres entreprises à qui elle transfère une partie de la
compétence nécessaire ».
Il est parfois moins coûteux de préférer un approvisionnement extérieur à une
production interne. Ainsi, par exemple, il faudra choisir entre le recours aux
services d’un imprimeur et l’installation d’une imprimerie intégrée, l’appel à un
transporteur et l’entretien d’une flotte de véhicules. Pour certains biens seule la
production d’une série importante (dite série économique) permet d’obtenir des
coûts de revient satisfaisants. Cependant l’entreprise préférera parfois malgré
tout fabriquer elle-même pour préserver des secrets techniques, pour avoir une
meilleure sécurité des approvisionnements.
Une troisième voie s’offre à l’entreprise : s’associer avec d’autres entreprises
(concurrentes ou non) pour fabriquer certains éléments (ex. : association
Peugeot-Renault-Volvo pour développer et produire un moteur de 2 litres de
cylindrée).
QUESTION : La crise économique actuelle a conduit beaucoup d’entreprises à
« extérioriser » une partie de leur activité. Comment peut-on expliquer ce
phénomène ?
1.1.4 Dispersion géographique des sources d’approvisionnement
La recherche du meilleur prix peut conduire à trouver des fournisseurs très
éloignés du lieu d’activité de l’entreprise (fournisseurs d’Extrême Orient, par
exemple, pour des composants électroniques, des appareils photos…en raison du
coût très faible de la main-d’œuvre). La contrepartie de ce bas prix sera le plus
souvent une souplesse moins grande au niveau des livraisons et des risques plus
importants (ex. : blocage en douane). L’entreprise devra dans ce cas planifier ses
besoins d’une façon rigoureuse puisque les livraisons de dépannage seront très
difficiles.
Les entreprises sont donc conduites à avoir deux types de fournisseurs :
fournisseurs locaux ou régionaux pour la rapidité de leurs livraison et
fournisseurs éloignés pour leur compétitivité.
1.1.5 La réciprocité
La réciprocité est la pratique qui consiste à donner la préférence dans l’achat aux
fournisseurs qui sont les clients de l’entreprise qui achète ; par opposition, la
réciprocité consiste à éviter d’acheter aux fournisseurs qui ne sont pas clients de
l’entreprise.
H.T Lewis, W.B. England, la fonction d’approvisionnement dans l’entreprise, Dunod
Lorsque la qualité, le prix, les délais …sont équivalents il est légitime de donner
la préférence réciprocité de l’entreprise ; dans le cas contraire, cette politique
peut être dangereuse.
QUESTION :
1. Donnez des exemples d’entreprises qui peuvent être réciproquement
clientes et fournisseurs.
2. quelles sont les entreprises qui donnent à la réciprocité une place
importante dans leur politique d’achat ?
1.2 Le processus d’achat
Le processus d’achat comporte les étapes suivantes : expression du besoin,
recherche et sélection des fournisseurs, passation de la commande, suivi de la
commande, réception et contrôle de la livraison.
Certains besoins sont répétitifs (les biens qui satisferont ces besoins sont stockés
dans l’entreprise en attente d’utilisation) d’autres sont non répétitifs ou
occasionnels (les biens qui les satisferont ne sont pas stockés.).
1.2.1 L’expression du besoin
L’expression du besoin sera différente selon qu’il s’agit de satisfaire un besoin
répétitif ou non.
● Besoin non répétitif
Le service demandeur (ex. service comptable pour un photocopieur, service de
production pour un outillage, service commercial pour des fournitures de
bureau, …) émet une « demande d’achat » (ou d’approvisionnement) qui
comporte une description détaillé du besoin, la quantité de produit demandée et
délais souhaités.
● Besoins répétitifs
La gestion des stocks détermine les quantités à commander et la date de
commande.
1.2.2 La recherche des fournisseurs
Ici encore il faut distinguer besoin répétitif et non répétitif : dans le cas d’un
besoin répétitif, il suffit de décider si l’on continue à s’approvisionner auprès du
même fournisseur et dans les même conditions ; dans le cas d’un nouveau achat,
il faut rechercher les fournisseurs potentiels et les sélectionner.
● Les sources d’information
Les principaux sources d’information sont les catalogues, les offres de service
spontanée des fournisseurs, les annuaires professionnels, les revues techniques
et professionnelles, les représentants, les visites de d’entreprises, les visites de
salons professionnels, les échantillons, les réponses aux demandes de prix ou
aux appels d’offres.
● Les fichiers
L’information collectée est stockée et mise à jour dans :
-un fichier produits qui contient les renseignements suivants : nom du produit,
utilisation dans l’entreprise, autres utilisations possibles, fournisseurs possibles
(actuels, connus, à éviter), commandes passées ;
-un fichier fournisseurs qui contient les renseignements suivants : nom et raison
sociale du fournisseur, personne à contacter, renseignements divers (ex.:
montant du chiffre d’affaires, solidité financière), produits vendus, historique
des commandes passées, réponses aux appels d’offres, aux demandes de prix,
comptes rendus d’essais…
Ces fichiers sont de plus en plus traités grâce à des moyens informatiques.
1.2.3 La sélection des fournisseurs
● Critères de choix
Les vingt critères de choix des fournisseurs tels qu’ils résultent de l’étude
réalisée par G.W.Dickson sont les suivants :
Classement Facteur Evaluation
1 Qualité Extrême importance
2 Livraison
3 Performances passées
4 Garanties
5 Capacité de production Grandes importance
6 Prix
7 Compétence technique
8 Situation financière
9 Système de communication
10 Réputation
11 Intérêt manifesté
12 Service après-vente
13 Attitude du vendeur
14 Impression faite par le vendeur Importance moyenne
15 Conditionnement
16 Suivi du dossier
17 Location géographique
18 Importance des affaires passées
19 Formation proposée
20 Accord de réciprocité Faible importance
● Evaluation des fournisseurs
L’évaluation des fournisseurs peut être réalisée grâce à des grilles de notation où
sont pondérés plusieurs critères. Par exemple, le bulletin de l’acheteur propose
trois facteurs clés : la qualité, le prix et le niveau de service :
Un plan de notation très largement utilisé est basé sur ces facteurs. Il utilise les
pondérations suivantes :
Qualité…………………………………. 40 points
Prix…………………………………….. 35 points
Service…………………………………. 25 points
Total……………………………………. 100 points
La pondération doit être flexible et adaptée à chaque type d’activité. Ce plan de
notation sera utilisé de la façon suivante :
1° La notation qualité est basée sur la fraction des lots totaux réceptionnés qui
sont acceptables. Par exemple, si le fournisseur A a 54 lots acceptés sur un total
de 60 livrés, 90% (54/60) des lots sont acceptés. La note sera donc de 0,90 × 40
= 36 points.
2°Sur le prix, le fournisseur ayant le prix net le plus faible reçoit 35 points (ou
un autre facteur de pondération). Par exemple, si le fournisseur B a le prix net le
plus faible de 7,44F pour 100 pièces, la notation sur le prix sera de 35 points. Si
le prix de A était de 9,28F pour 100 pièces, la note de A, en ce qui concerne le
prix, sera de : (7,44/9,28) × 35 = 28points
3°La note de service peut être basée sur le pourcentage de délais promis qui a
été respecté. Si le fournisseur A tient 90% des délais promis, sa note de service
sera de 0,90 × 25 = 22,5points.
4° Le fournisseur A aurait une note totale de :
Qualité…………………………………. 36 points
Prix…………………………………….. 28 points
Service…………………………………. 22.5 points
Total……………………………………. 86.5 points
Cette notation peut être comparée à celle de fournisseurs semblables. Ces
comparaisons sont alors une base d’appréciation pour la négociation des contrats
d’achat et des commandes.
Bulletin de l’acheteur, n°25.
QUESTION :
Les entreprises ont de plus en plus tendance à communiquer à leurs
fournisseurs leurs grilles d’évaluation. Quel est l’intérêt d’une telle
démarche ?
1.2.4 La négociation
Les conditions d’achat sont négociées avec les fournisseurs qui ont été
sélectionnés.
Un certain nombre d’objectifs devront être atteints au cours de la négociation
d’achat :
- Spécification précise des produits (avec, par exemple, la définition des
niveaux de tolérance) et des moyens de contrôle ;
- Détermination des prix et éventuellement des clauses de révision de ces
prix dans le cas de livraisons échelonnées dans le temps (ex. : révision en
fonction de l’évolution du cours des matières premières, des parités
monétaires, …)
- Fixation des modalités de paiement (paiement comptant avec escompte,
paiement à X jours,fin de mois,…)
- Définition des conditions de livraison (vente au départ : départ usine,
franco sur wagon, vente à l’arrivée : franco domicile, franco gare de
destination, ou dans le cas de transport maritime, vente à
l’embarquement) ;
- Etablissement des délais de livraison et des pénalités de retard.
QUESTION :
Quels sont les facteurs qui peuvent faire varier le rapport de force
acheteur/fournisseur ?
1.2.5 La commande
Lorsque l’accord sur toutes les clauses a été réalisé avec le fournisseur, il peut
donner lieu à la rédaction d’un contrat ;
On distingue la commande simple et le marché.
● La commande simple
La commande simple est une opération au coup par coup. Elle est rédigée par le
service des achats sur un bon de commande (à en-tête du fournisseur). Ce
document est établi en plusieurs exemplaires, en général deux exemplaires pour
le fournisseur (l’un d’eux est retourné signé et sert d’accusé de réception de
commande) ; un exemplaire pour le service comptable permettra de contrôler la
facture, un exemplaire pour le magasin permettra de contrôler la livraison, et un
dernier exemplaire est conservé par le service achat.
● Les marchés
Alors que la commande simple a un caractère ponctuel, les procédures de
marché sont des engagements qui lient un fournisseur et son client pour une
durée déterminée (en général six mois à un an).
Le marché peut être ferme (L’engagement porte sur une quantité déterminée
d’articles précis à un prix donné) ou ouvert (l’engagement porte sur les prix et
conditions de fourniture d’un certain nombre d’articles sans que soient
parfaitement définies ni les quantités qui seront commandées, ni leur date de
livraison. L’acheteur s’engage à traiter un minimum de chiffre d’affaires avec le
fournisseur qui s’engage, quand à lui, à exécuter ses ordres jusqu’à un volume
maximal déterminé). Ces marchés peuvent être traités à prix fermes ou
révisables (les modalités de révision sont alors précisées dans le contrat).
1.2.6 Le suivi de la commande
Les délais de livraison sont surveillés et des relances sont effectuées.
La première relance est la « réclamation de commande » ; elle concerne la
confirmation de commande par le fournisseur (ou accusé de réception). Ce
document est essentiel car le contrat n’est conclu qu’au moment de l’envoi de la
confirmation de la commande par le fournisseur. Ce n’est qu’à partir de cette
acceptation que le fournisseur est tenu de livrer les biens aux conditions prévues.
Avant la date de livraison convenue, il est utile de se faire confirmer cette
livraison. Il s’agit alors de la relance préventive.
Enfin, en cas de retard de livraison, il faudra faire une nouvelle relance avant
d’en arriver, éventuellement à une mise en demeure de livrer sous forme de
lettre recommandée avec accusé de réception.
QUESTION :
1. Quelle est l’utilité de la relance préventive ?
2. Qu’est-ce qu’une mise en demeure ? Quelles sont ses conséquences ?
1.2.7 La réception de la commande
Le processus d’achat se termine à la réception de la commande par deux types
de contrôles (quantitatif et qualitatif) des biens, par le contrôle de la facture et
par les opérations de mise en stock.
● Le contrôle des biens lors de la livraison
Le contrôle quantitatif confronte le bon de commande et le bon de livraison et,
d’autre part, vérifie que les quantités livrées sont bien celles qui sont annoncées.
Le contrôle qualitatif a pour but de vérifier la conformité des biens livrés aux
spécifications de la commande.
● Le contrôle de la facture
Le contrôle de la facture consiste à rapprocher le bon de commande, le bon de
réception et la facture et à vérifier et à vérifier les prix unitaires et les différentes
conditions (de paiement, de port, d’emballage,…) avec les conditions prévues.
La facture est alors transmise aux services comptables pour règlement
QUESTION :
Représentez par un schéma le processus d’achat.
1.3 Le service des achats
Plusieurs études montre qu’un bon service achat peut faire économiser jusqu’à
10% du chiffre d’affaires d’une entreprise.
La fonction achat prend donc une part déterminante dans la réduction des coûts.
La « chasse aux coûts » pose le problème de la centralisation des achats, et
nécessite de « nouveaux acheteurs ».
1.3.1 Centralisation ou décentralisation des achats
Il y a centralisation des achats lorsque, au sein d’une entreprise, un service
unique a la responsabilité des approvisionnement (par exemple, centrale
d’achats des magasins Prisunic) ; au contraire, il y a décentralisation lorsque
chaque utilisateur (établissement, atelier,…) réalise ses propres achats.
Selon E.R. Corey, les critères de choix sont les suivants :
● Potentiel d’économies
Pour ce qui concerne les prix, il est plus facile de négocier quand la totalité des
besoins de l’entreprise est regroupée, et qu’il est possible de jouer sur les
quantités.
Il est possible de réaliser des économies sensibles en ne nommant qu’un seul
acheteur spécialisé dans un article qui implique de fortes sommes au lieu d’avoir
des acheteurs à chaque usine utilisatrice.
● Le secteur des fournisseurs
Si le secteur fournisseurs présente une structure oligopolistique, c’est-à-dire s’il
est constitué d’un nombre limité de grandes entreprises, une stratégie de
négociation entre un seul acheteur spécialisé et les fournisseurs, peut s’imposer.
Mais si l’on se trouve en présence de fournisseurs dispersés, dans un secteur
principalement constitué de petites sociétés (par exemple, des dépanneurs, des
réparateurs, des sociétés d’entretien) opérant sur des marchés géographiquement
limités, les usines utilisatrices peuvent avoir intérêt à négocier directement avec
des société, parce qu’elles sont mieux en mesure de négocier les prix et afin de
bénéficier d’un service rapide.
● Relations fournisseur-client
Il y a deux aspects de relation fournisseur-client qui, dans une large mesure,
déterminent le degré de centralisation des achats. Le premier est la nature des
contacts techniques que l’acheteur a avec le fournisseur tant pour la conception
et la mise au point du produit acheté que pour la surveillance régulière de la
qualité du produit.
Le second est la nature des commandes du client, ainsi que la façon dont il
utilise les produits achetés. S’il s’agit d’un vaste éventail de produits
hétérogènes et spécifiques commandés en petites quantités, il est indispensable
que les fonctions d’achat et d’utilisation soient très proches géographiquement.
En effet, l’utilisation est parfois imprévisible et les besoins sont souvent
immédiats. Les responsables des achats peuvent cependant négocier des contrats
pour une gamme d’articles et les utilisateurs peuvent passer des commandes
dans le cadre de ces contrats.
En revanche, s’il s’agit de matières, de pièces ou d’équipements achetés en très
grandes quantités et qui correspondent à des schémas d’utilisation plus stables et
plus prévisibles, les achats peuvent souvent se faire à l’échelle centrale afin de
bénéficier des avantages financiers d’un tel regroupement.
E.R. COREY ,HARVARD-L’EXPANSION.n°12
QUESTION :
1. Quelle est la conséquence de la nécessité, dans certains cas, de contrats
techniques acheteur-fournisseurs ?
2. Commentez le dernier paragraphe.
1.3.2 L’exemple de la Redoute
L’organisation des achats est très décentralisée. Elle est constituée en cellules,
composées d’un responsable produit et de deux ou trois adjoints. Le responsable
de chaque cellule est maître de sa collection, depuis l’achat des produits jusqu’à
leur présentation et à leur mise en valeur dans le catalogue. Une quarantaine
d’acheteurs se répartissent les 1200 pages du catalogue et ses 5000 références.
Que faut-il faire pour devenir un fournisseur agréé par la Redoute ? Disposer
d’une bonne capacité de production, mais surtout pouvoir assurer une qualité
suivie. L’entreprise de Roubaix fut l’une des toutes premières affaires de
distribution à se doter, au début des années 60, d’un laboratoire de contrôle de la
qualité.
[…]Tous les produits sont testés, et en premier lieu les textiles : tests de
déchirure, d’abrasion, d’imperméabilité, de résistance au lavage ou à la lumière.
La composition chimique des tissus est contrôlée. Un laboratoire d’électronique
vérifie la qualité et la résistance des matériels Hi-Fi et vidéo. […]
Être agrée « la Redoute » constitue donc un label recherché. L’entreprise de
Roubaix compte environ 1500 fournisseurs stables dont elle représente dans
certains cas 20 à 30% du chiffre d’affaire. Chaque année, la Redoute fait appel à
environ 200 fournisseurs nouveaux. Ce que les acheteurs apprécient le plus chez
leurs partenaires, c’est bien entendu leur capacité à satisfaire aux exigences de
qualité ou de prix, mais aussi de réassortiment et de livraison. « Pour beaucoup
d’entreprises, un écart de quinze jours sur une livraison n’est pas considéré
comme un retard, dit René Duhamel, adjoint au directeur des produits. Pour
nous, les conséquences en sont graves sur nos relations avec les clients. » La
Redoute a même dû mettre au point un système de pénalités de retard qui a
conduit certains fournisseurs à mener des actions de sensibilisation à l’intérieur
de leurs entreprises sur la nécessité de respecter les délais.
L’USINE Nouvelle, 12 décembre 1985
QUESTION :
1. Quels sont les avantages de cette organisation des achats en cellules ?
2. Commentez la phrase : « Être agréé la Redoute constitue un label de
qualité très recherché »
3. Justifiez la nécessité pour la Redoute de faire respecter les délais auprès
de ses fournisseurs
