Introduction : Notion de stratégie

1. Définition
2. Caractéristiques de la stratégie
3. Intérêt de la stratégie

1
1. Définition de la stratégie
« La stratégie consiste en la combinaison des objectifs
qu’elle se donne et des moyens qu’elle choisit pour les
atteindre. »
« La stratégie est un compromis entre ce que
l’entreprise cherche à faire, ce qu’elle peut faire, ce
qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire »

2
1. Définition de la stratégie
Ce que l’entreprise
veut faire
Objectifs, buts,
(

aspirations, valeurs
des dirigeants) Ce que l’entreprise
Ce que l’entreprise
devrait faire
peut faire
La stratégie (Opportunités et
(Ressources et
menaces de
compétences ; Forces
l’environnement)
et faiblesses) Ce que l’entreprise
est autorisée faire
(Obligations et
pressions du droit)
Figure : le compromis
stratégique
3
2. Caractéristiques de la stratégie
On peut retenir trois caractéristiques pour une
décision stratégique :
 La stratégie positionne l’entreprise par rapport à son
environnement.
 La stratégie engage l’entreprise à LT. Elle porte sur le
long terme et concerne à la fois les activités et les
structures;
 La stratégie engage l’entreprise dans sa totalité
contrairement aux décisions tactiques. Elle est du
ressort de la direction générale.

4
3. Intérêt de la stratégie
La stratégie présente un intérêt à trois niveaux :
 Elle oblige l’entreprise à étudier et à prévoir les
évolutions de l’environnement.
 Elle permet la définition des axes de développement de
l’entreprise;
 Elle donne un cadre de référence et des finalités
cohérentes; ce qui facilite la gestion courante de
l’entreprise

5
Section 1 : L’analyse stratégique et ses
outils

1) L’analyse stratégique
2) Les concepts stratégiques
3) L’analyse concurrentielle et ses modèles
4) L ’analyse technologique

6
1. L’analyse stratégique
L’analyse stratégique consiste à étudier les conditions de
l’environnement et à identifier les capacités et les
moyens de l’entreprise par rapport à ces conditions et
par rapport aux finalités.
Elle permet de définir et d’évaluer les différentes
stratégies alternatives possibles et de faciliter le choix
de la stratégie à adopter.

7
1. L’analyse stratégique(suite)
Elle permet de mettre en évidence :
- les menaces et les opportunités;
- les forces et les faiblesses de l’entreprise;
- la position concurrentielle de l’entreprise.

8
1)L’analyse stratégique (suite)
Schéma de la démarche stratégique
Opportunités et Forces et Finalités de
Menaces Faiblesses L’entreprise

Choix d’une stratégie

Objectifs/Moyens

Plans d’actions : Mktg, technique, financier, social

9
A/ Le modèle FFOM (SWOT)
Diagnostic Externe
(opportunités et menaces)
Diagnostic Interne
perspectives (Forces et faiblesses de
d’évolution de l’environnement l’entreprise) Audit technique,
économique, juridique, financier, humain
Technologique; potentiel économique
et commercial
du marché; contexte concurrentiel

Facteurs clés de succès (Compétences Position concurrentielle

(Position des concurrents et
à maîtriser pour réussir dans le secteur)
de l’entreprise sur les facteurs clés
de succès)

Mission, valeurs, objectifs

Choix possibles

Filtrage (faisabilité, attractivité , risques)

Stratégie
10
LE DIAGNOSTIC EXTERNE

 Le diagnostic externe revient à analyser :

- l’environnement multidimensionnel : culturel,
politique, économique, démographique, etc. ;
- la demande : application du schéma de Bouquerel
( comportement consommateurs) ;
- l’offre : capacité secteur, structure coût, circuits
distribution, financement du secteur, technologie ;
- intensité concurrentielle : (Modèle de M. Porter) ;
- analyse fine de la concurrence : forces et faiblesses.

11
La demande

 Il faut distinguer la demande actuelle et son évolution.

L’analyse recourt aux techniques d’étude de marché.
Bouquerel :
l’analyse de la demande et son évolution permet de se
forger une opinion sur les perspectives des marchés en
termes d’opportunités ou de risques.

12
L’offre

 Le diagnostic de l’offre appréhende dans sa globalité

l’offre de produits ou services des entreprises présentes
sur le marché.
Il faut là aussi adopter une perspective dynamique.

13
L’intensité concurrentielle

 Les cinq (ou six) forces qui commandent l’intensité

concurrentielle ont été développées par M. Porter.

14
La concurrence

 A analyser de façon de plus fine :

- objectifs et stratégies de la concurrence
- capacités de la concurrence : forces et faiblesses.

15
LE DIAGNOSTIC INTERNE

1- Diagnostic fonctionnel
2- L’analyse de portefeuille : le modèle du BCG
3- Diagnostic par les facteurs clés de succès
4- Le diagnostic par la chaîne de valeur
5- Diagnostic technologique

16
Diagnostic fonctionnel

 Détermination des facteurs et processus à

analyser.
Les processus sont des activités transversales ayant un
impact réel sur la performance : finalisation,
organisation, contrôle, information, etc.

17
Diagnostic fonctionnel(suite)

Commercial
 Portefeuille produits
 Politique de marge
 Fidélité clientèle
 Qualité de service
Finances.
 Ratios financiers
Production
 Quantité et qualité des équipements
 Niveau des coûts

18
Diagnostic fonctionnel(suite)
GRH
 Dans un premier temps, il convient d’avoir une vue très claire des
problèmes éventuels et de l’opportunité d’un changement en ce qui
concerne d’une part :
 L’efficacité, la performance de l’individu et du groupe
 La motivation intrinsèque des emplois dans le travail individuel
et collectif
 la satisfaction de l’individu et du groupe en ce qui concerne
l’organisation du travail et son contexte organisationnel
D’autre part : les facteurs extrinsèques (rémunération, style
de management, rapport avec les collègues…)
 Il convient d’établir dans un second temps, pour chaque type de
poste ou de fonction " critiques " les tâches et activités essentielles
pour :
 L’amélioration des compétences clés de l’entreprise
 Le développement des individus de l’entité concernée

19
 Diagnostic fonctionnel(suite)

 Le mode d’évaluation.
- un profil de compétence (valeur absolue)
- un profil concurrentiel (valeur relative, concurrence)
- une comparaison à un idéal.

20
Diagnostic par les facteurs clés de succès

 Il s’agit de formuler un diagnostic sur les seuls

facteurs déterminants du succès de l’entreprise dans
un secteur concurrentiel donné.
Exemple : pour une entreprise de restauration, les forces :
- localisation ;
- rapport Qualité / prix ;
- cadre ;
- accueil ;
- rapidité du service.

21
Le diagnostic par la chaîne de valeur

 M. PORTER propose d’analyser les sources de l’avantage

concurrentiel d’une entreprise et d’utiliser pour ce faire, un
instrument qu’il qualifie de fondamental, la chaîne de valeur.
 Le diagnostic repose alors sur un découpage de l’entreprise en
activités :
- activités principales
- activités logistiques ou de soutien.

22
Le diagnostic par la chaine des valeurs (suite)

23
 SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
Fonctions Faiblesses Actions Coût Délai
Organisation mettre en place 750.000 F 12 mois
absence
veille marché? remontée info par
FDV

Commercial demande pro-

vieux 300.000 F 2 mois
logo Positions…..

24
2. Les concepts stratégiques

a) Métier ou DAS ou P/M : la segmentation stratégique

b) Le portefeuille d’activité
c) Le cycle de vie d’un produit, marché ou secteur
d) Le système d’objectifs
e) L’effet d‘expérience

25
[Link] concepts stratégiques (suite)
 a) Segmentation stratégique
La segmentation stratégique procède d’un découpage
des activités en métiers correspondant à des groupes
de produits pouvant faire l’objet d’une stratégie
unique. Pour réaliser une segmentation stratégique on
a souvent recours à la matrice des trois critères : même
besoin, même clientèle, même moyens
technologiques. besoin

technologie
clientèle 26
[Link] concepts stratégiques (suite)

27
b) Le portefeuille d’activités
un portefeuille d’activités est un ensemble des domaines
d’activités d’une entreprise. Un domaine d’activité
correspond, en général, à un couple Produit/Marché. Il se
caractérise par un cycle de vie. »
Un métier est constitué par l’ensemble des compétences
nécessaires pour exercer efficacement une activité. Une
industrie peut recouvrir plusieurs métiers.

28
[Link] concepts stratégiques (suite)
 c) cycle de vie d’un produit/marché (secteur)

Lancement croissance maturité déclin

Taux de faible forte faible négatif
croissance des
ventes
Nombre de faible En croissance élevé En baisse
concurrents
liquidité Besoin Équilibre Excédent Equilibre
Résultat Perte Bénéfice Bénéfice max Bénéfice
Min (faible)

29
[Link] concepts stratégiques
(suite)
 c) cycle de vie d’un produit/marché (secteur)

30
[Link] concepts stratégiques (suite)

d) Le système d’objectifs
- Il se présente comme une chaîne de couples
fins-moyens qui permet à l’entreprise de décider
à tous les niveaux de façon cohérente,
conformément à la stratégie.
- Il part d’un objectif général et se traduit par des
objectifs plus opérationnels au fur et à mesure
que l’on descend dans la hiérarchie

31
 d)Le système d’objectifs (suite)

Fig. Système d’objectifs

Objectif général : Développement international
Moyens :
-Croissance des exportation vers l’UE
-- Implantation par croissance externe en ASIE
Objectifs financiers :
Objectif de ventes : Croissance
Prise de contrôle d’une PME
des ventes de 20% vers l’UE
du secteur en ASIE
Moyens :
Moyens :
- Baisse des prix de 10%
-Ramassage boursier
- Campagne PUB/PROMO
-Achat de gré à gré d’actions

Ventes Pub Promo RFI RB

32
e) L’effet d’expérience
 Par l’effet d’expérience , on a une diminution du
coût unitaire d’un produit de x % à chaque
doublement de l’expérience de l’entreprise.
L’expérience est alors mesurée par la production
cumulée du produit.
 L’effet d’expérience est lié :
 aux économies d’échelle
 à l’effet d’apprentissage
 à l’innovation.

33
d) L’effet d’expérience (suite)

Coûts
unitaires

Courbe d’expérience

Production cumulée

34
3) L’analyse concurrentielle et ses modèles
1) L’analyse du secteur d’activité de M. Porter
2) Les modèles du BCG
3) Le modèle ADL
4) Le modèle Mc Kinsey

35
a) L’analyse du secteur d’activité de M.
Porter

Selon M. Porter, la stratégie doit assurer à l’entreprise

un avantage concurrentiel durable. Il propose alors une
analyse structurelle des secteurs où l’entreprise est
présente.

36
a) L’analyse du secteur d’activité de M.
Porter (suite)
 M. Porter identifie deux types d’étude à réaliser :
 Une étude interne:
 Maturité du secteur

 Topographie concurrentielle

 Barrières à l’entrée et à la sortie

 Une étude externe:

 Les nouveaux entrants

 Les substituts

 Pouvoir de négociation des clients et des Frs

37
a) L’analyse du secteur d’activité de M.
Porter (suite)
A l’intérieur de chaque secteur, M. Porter identifie des
groupes stratégiques, c.a.d. des groupes ayant la
même stratégie de base. Les entreprises doivent se
positionner par rapport à ces différents groupes
stratégiques.

38
Le modèle des cinq forces de Porter

Nouveaux entrants
Pouvoir de
Menaces des N.E.
négociation des
fournisseurs

Concurrents Clients
Fournisseurs
Rivalités

Menaces de
substituts Pouvoir de
Produits de substitution négociation des
Clients

39
b) Les modèles du BCG

 Le premier modèle du BCG : Il évalue la

compétitivité de l’entreprise à partir de deux critères :
la PMR et le taux de croissance du marché. Il est
représenté sous la forme d’une matrice à 4 cadrans.

40
 b) Les modèles du BCG (suite)
Faible
Forte Part de marché relative

Elevé

Vedettes Dilemmes
Taux de
croissance
du marché

Vaches à lait Poids morts

Faible

41
b) Les modèles du BCG (suite)
 Les Vedettes : elles sont caractérisées par une forte
croissance et un avantage concurrentiel. Nécessitent
beaucoup d’investissement et génèrent peu de liquidités
disponibles.
 Les vaches à lait : donnent beaucoup de liquidités à
investir ailleurs
 Les dilemmes : Nécessitent beaucoup d’investissement
et donnent peu de liquidités
 Les poids morts : se maintiennent tout juste sur le
marché

42
b) Les modèles du BCG (suite)
 Utilisation du modèle :
Il permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités.
Il permet alors d’orienter les décisions stratégiques de
l’entreprise qui doit rentabiliser ses vaches à lait afin
de maintenir sa position sur ses vedettes et financer
ses dilemmes.

43
b) Les modèles du BCG (suite)
 Le second modèle du BCG : Le premier modèle
du BCG a été revu pour tenir compte de
l’instabilité de l’environnement mondial.
 Dans le second modèle, la variabilité de
l’environnement implique des situations
stratégiques différentes. Les deux facteurs croisés
dans le modèle sont : l’avantage concurrentiel et
les possibilités de différenciation concurrentielle.

44
 b) Les modèles du BCG (suite)
Faible Avantage concurrentiel
Elevé

Nbreuses

Situation Stratégie de
Possibilités fragmentée spécialisation
différenciation

Impasse Stratégie de
Limitées
stratégique volume (DPC)

Figure : deuxième modèle du BCG

45
b) Modèles du BCG (suite)

 Grâce au second modèle du BCG on comprend qu’il y

a de nombreuses façons d’avoir un avantage
concurrentiel et un avantage important

46
c) Le modèle ADL
 Présentation du modèle :
Il se présente sous la forme d’une matrice à cinq lignes
et quatre colonnes grâce au croisement de deux
critères : la position concurrentielle et la maturité du
secteur.
La matrice permet de voir l’importance relative de
chaque segment stratégique.

47
 c) Le modèle ADL (suite)
Maturité du secteur
démarrage croissance maturité déclin

Dominante

Développement naturel
Forte
Position
Concur-
rentielle Fav.
Développement
sélectif
Défav.

Réorientation
Marginale Abandon

48
Modèle ADL

49
 Modèle ADL
 Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une
bonne position concurrentielle ; il convient alors de
poursuivre les investissements pour maintenir la position
dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de
croissance (Activité B) ;
 Le développement sélectif : position concurrentielle plus
défavorable (Activité D) ou une activité vieillissante
(Activité C). L’entreprise doit chercher une meilleure
rentabilité en améliorant sa position concurrentielle ;
 L’abandon : quand la position concurrentielle est trop
faible (sauf, éventuellement si l’activité se situe en phase de
démarrage (Acticité A) car la rentabilité est trop faible et le
risque concurrentiel est trop important. 50
c) Modèle ADL (suite)
 Le développement naturel : on suit ici le
développement du métier
 Le développement sélectif : l’entreprise privilégie les
activités dans lesquelles sa position est favorable
 La réorientation des activités en s’appuyant sur les
compétences du métier traditionnel
 L’abandon pur et simple du métier

51
c) Modèle ADL (suite)

 Utilisation du modèle :
Dans le modèle ADL, le portefeuille équilibré est celui
qui donne suffisamment d’activités en position
favorable et en maturité pour financer le
développement des activités moins bien placées.

52
d) Le modèle Mac Kinsey

 Le modèle Mc Kinsey se présente sous la forme d’une

matrice d’ordre 3

53
 d) Le modèle Mac Kinsey (suite)
 Présentation du modèle
Valeur du secteur
Forte Moyenne Faible
Maintenir la Maintenir la Rentabiliser
Forte
position de position : suivre (traire la vache)
Position leader le
concurrentielle développement
Accroître l’effort Rentabiliser Retraite
Moyenne
: danger de avec prudence sélective
marginalisation
Doubler la mise Retraite désinvestisseme
Faible ou abandonner progressive et nt
sélective
54
d) Le modèle Mac Kinsey (suite)
 Utilisation du modèle :
 On retrouve les quatre positions extrêmes du premier
modèle du BCG
 Le modèle de Mc Kinsey est plus nuancé et plus subtile
tout en ayant la même approche que le BCG

55
4) L’analyse technologique

1) Identification et impact de la technologie

2) Stratégie technologique

56
a) Identification et impact de la technologie

a1) Identification :
Selon le cabinet ADL on peut distinguer :
- les technologies de base
- les technologies-clés
- les technologies émergentes

57
a) Identification et impact de la technologie
(suite)
a2) Impact de la technologie :
Toute technologie semble condamnée à disparaître au
profit d’une nouvelle. La détermination du stade de
développement d’une technologie participe d’un effort de
prévision technologique.
L’impact d’une technologie est fonction de :
- le domaine d’activité
- les conséquences en matière de coût
- les possibilités de différenciation et de positionnement
qu’elle apporte

58
b) La stratégie technologique
Elle consiste à déterminer quelle technologie développer
et quels moyens utiliser pour y parvenir?
La prévision technologique facilite le choix de la
technologie et un service de veille technologique peut
s’avérer très utile dans ce cas.

59
b) La stratégie technologique (suite)

 Deux types de stratégies s’offrent à l’entreprise en

matière technologique :
 La production par la recherche développement qui
débouche sur l’innovation
 L’acquisition d’une technologie existante par achat ou par
croissance externe.

60
5) L’analyse du potentiel de l’entreprise
L’analyse du potentiel de l’entreprise concerne
l’étude des ressources mais aussi celle des
structures de l’entreprise.
1) Structure et organisation
A. Chandler a démontré la relation entre stratégie
et structure. Pour lui, la stratégie implique la
structure.
En fait, il y a une interdépendance entre les deux.

61
5) L’analyse du potentiel de l’entreprise
(suite)
2) Ressources internes et stratégie:
Les ressources financières, les RH, le système
d’information et de décision sont à prendre en
considération dans chaque choix stratégique.
L’analyse des ressources doit intégrer toutes les
possibilités d’économie de champ du fait des synergies
(Harry Igor ANSOFF).

62
Section 2 : Les décisions
stratégiques
 Les variables stratégiques

 Les niveaux et choix stratégiques

63
1. Les variables stratégiques
On peut distinguer ici trois variables de la stratégie
 Les couples produits/marchés
 L’innovation
 L’investissement

64
a. Les couples produits/marchés

 Comme produit de l’existence d’un marché et d’un

savoir-faire, les couples produit/marché constituent
un moyen d’action stratégique déterminant. Ils
renvoient à :
 L’analyse du cycle de vie du produit;
 L’analyse du portefeuille d’activité;
 L’analyse externe du métier

65
b. L’innovation

 Définition : l’innovation est l’application

économique d’une invention ou d’une idée
nouvelle. Elle peut prendre la forme de produits
nouveaux, de procédés de production ou
d’organisation nouveaux.
 Elle peut consister en une création, une
modification d’un produit ou d’un procédé, ou
d’une transposition d’un concept existant ailleurs

66
b. L’innovation

 Avantages de l’innovation :
 Permet à l’entreprise de bénéficier d’un monopole
provisoire;
 De faire évoluer ses produits et métiers;
 De différencier les produits de l’entreprise et son image

67
b. L’innovation

 Conditions de l’innovation :
 Fruit d’une recherche-développement
 Implique la flexibilité structures et des moyens
productifs;
 Efficacité des systèmes d’information et de décision;
 Des moyens financiers importants : obstacle majeur;
 Une bonne communication (résistance aux
changements client, personnel)

68
c. L’investissement

 Définition : l’investissement est l’immobilisation de

ressources financières afin de procurer à l’entreprise
un avantage économique durable. C’est le moyen
principal pour mettre en œuvre la stratégie

69
c. L’investissement

 Les types d’investissement :

 Investissement technique ou productif
 investissement de remplacement
 Investissement de capacité
 Investissement de rationalisation
 investissement immatériel ou incorporel
 Dépenses de recherche
 Dépenses de formation
 Dépenses commerciales : étude de marché, pub., brevets
 Investissement financier
 Prise de participation pour de contrôle

70
c. L’investissement (suite)

 Choix des investissements productifs :

 van>0
 TRI>coût du capital
 DRC

71
2. LES NIVEAUX ET CHOIX
STRATEGIQUES

 Les niveaux de la stratégie

 Les choix stratégiques

72
 a/ LES NIVEAUX DE LA STRATEGIE
 On distingue plusieurs niveaux de stratégie :

Stratégie/Contenu Horizon Niveau

temporel/ Plan hiérarchique
impliqué

Stratégie de domaine : Long terme (5ans) Direction

secteurs d’activité à conquérir, à Plan d’entreprise générale
défendre,désengagements à prévoir Direction des
divisions
Stratégie concurrentielle : Moyen terme Direction des
Segmentation, positionnement, (3ans) divisions
Plan de division Direction de
marketing
Stratégie fonctionnelle : Exemple Court terme Direction
marketing : produits (6mois à 1an) Marketing Chef
nouveaux, marketing mix Plan marketing de produits
73
a/ LES NIVEAUX DE STRATÉGIES(suite)

 Toutes ces stratégies doivent respecter les principes suivants :

- Principe de cohérence : les stratégies ne peuvent se contredire

les unes les autres.
- Principe d’adaptation : les stratégies doivent être compatibles
avec les moyens de l’entreprise et être adaptées au marché
visé.
- Principe de sécurité : une stratégie qui conduirait à la
catastrophe si tout ou partie de ses hypothèses ne se réalisait
pas doit être rejetée.
- Principe de supériorité partielle : par un aspect au moins, la
stratégie doit assurer un avantage sur la concurrence.

74
b/ LES CHOIX STRATEGIQUES

 Les choix stratégiques de domaine

 Les choix stratégiques concurrentiels

 Les choix stratégiques fonctionnels

75
b1/ Les choix stratégiques de
domaine
 Spécialisation ou diversification
 Croissance interne ou croissance externe
 La stratégie d’internationalisation

76
Spécialisation ou diversification(suite)

 La spécialisation : elle consiste , pour une entreprise, à

se concentrer sur un domaine d’activité et un seul.
 Elle peut correspondre à trois positions de la matrice
de Ansoff : pénétration, développement segmental,
innovation.

77
Spécialisation ou diversification
(suite)
 Avantages de la spécialisation :
 Meilleure connaissance de l’environnement;
 Simplification de la gestion;
 développement d’une image cohérente;
 Une plus grande expérience.
 Inconvénients de la spécialisation
 Risque lié au choix d’un seul métier;
 Émergence de rigidité

78
Spécialisation ou diversification (suite)

 Les stratégies de base de Michael Porter peuvent être

des modalités de la spécialisation :
 La stratégie de domination globale au niveau des coûts
 La stratégie de différenciation
 La stratégie de focalisation ou de concentration ou de
créneau

79
Spécialisation ou diversification (suite)

 La diversification : elle correspond à l’exercice de

nouvelles activités impliquant à la fois de
nouveaux produits et de nouveaux marchés : BIC
fabrique des planches à voile.
 Avantages de la diversification :
 Elle permet de constituer un portefeuille équilibré;
 Elle permet d’accroître la rentabilité;
 Elle permet alors de réaliser un effet de synergie
positive.

80
Spécialisation ou diversification (suite)

 Inconvénient de la diversification :
 Une dispersion des efforts d’investissement
 Une gestion plus complexe des activités
 Les formes de diversification :
 La diversification verticale ou intégration;
 La diversification concentrique ou liée;
 La diversification conglomérale ou non liée

81
 Spécialisation ou diversification (suite)

DETRIE et RAMANANTSOA professeurs à HEC ont proposé une

typologie de stratégies en croisant : La position concurrentielle dans
le métier et l’attraction que présente le métier.
Position concurrentielle
Forte dans le secteur Faible
Fort
Diversification Diversification

de placement de confortement
Attrait du
secteur
Diversification Diversification
de redéploiement de survie
Faible

82
 Spécialisation ou diversification (suite)

 La diversification de placement :
elle correspond à une recherche de
rentabilité dans de nouveaux
métiers pour présenter une forte
rentabilité.

83
Spécialisation ou diversification (suite)

 La diversification de
redéploiement correspond à une
recherche d’activités à fortes
perspectives de croissance pour
permettre une reconversion de
l’entreprise dans un secteur offrant
une synergie avec le métier
traditionnel.
84
 Spécialisation ou diversification (suite)

 La diversification de confortement
consiste à adjoindre à l’activité de
l’entreprise une autre afin de
renforcer sa position et sa
rentabilité

85
 Spécialisation ou diversification (suite)

 La diversification de survie : Il
s’agit dans ce cas d’apporter à
l’entreprise une nouvelle activité
afin qu’elle ne disparaisse pas

86
Les stratégies de croissance
 La stratégie de croissance consiste en
l’augmentation de son chiffre d’affaires et de sa
valeur ajoutée, de l’effectif de ses salariés, ses
implantations et ses produits, etc.
 La croissance peut avoir une base interne ou
externe
 Elle permet à l’entreprise de tirer profit de
l’expérience, d’accroître son pouvoir de
négociation et de suivre l’évolution de la masse
critique de son secteur; de réduire la pression de la
concurrence

87
Croissance interne

 Il s’agit d’une croissance par les investissements

productifs et commerciaux
 Avantage de la croissance interne :
 Le principal avantage tient au fait que c’est une forme de
croissance qui évite toute immixtion de nouveaux
associés dans la gestion;
 Elle est généralement adoptée dans les PME

88
Croissance interne (suite)

 Les modalités de la croissance interne

 Elle peut se faire dans le métier actuel ou par
diversification
 Les grandes firmes s’adonnent à l’intrapreneurship
 Les limites :
 les ressources financières nécessaires sont souvent
insuffisantes du fait des capacités ou motivations faibles
 Toute diversification envisagée ici n’affranchit pas
l’entreprise des contraintes d’une nouvelle affaire

89
Croissance externe

 Il s’agit de regroupement total ou partiel d’une

entreprise avec d’autres entreprises
 Avantages de la croissance externe :
 C’est le moyen le plus rapide d’intégrer un nouveau
métier ou un nouveau marché;
 Elle peut être un moyen d’éliminer un concurrent afin
d’accroître la rentabilité de l’entreprise

90
Croissance externe
(suite)

 Les modalités juridiques de la croissance externe:

 Le transfert d’actif:
 Fusion égalitaire ou fusion-absorbtion
 Scission
 Apport partiel d’actif
 Prise de participation:
 Acquisition de parts sociales pour contrôle ; simple, croisée, en cascade
ou circulaire
 Accords entre entreprises :
 Le partenariat stratégique, GIE, contrats d’union, sous-traitance, les
contrats de distribution
 Techniques de prise de contrôle sont : OPA, OPE, OPV, gré à gré,
ramassage boursier

91
Croissance externe (suite)

 Les limites de la croissance externe :

 Modifie l’organisation de l’entreprise, les méthodes de
travail et peut déboucher sur une réduction des effectifs.
 Ne mène pas toujours vers une cohérence
organisationnelle (problèmes culture, identité)

92
L’internationalisation
 Les facteurs de l’internationalisation
 La recherche de débouchés. Les causes :
 L’insuffisance ou la saturation du marché d’origine
 Les limites légales qui entravent la croissance
 La volonté de réduire les risques de conjoncture
 L’élargissement de la concurrence au monde

 La recherche d’avantages concurrentiels

 La sécurité des approvisionnements
 La présence d’un réservoir abondant de M.O.D bon marché
 L’existence d’un foyer de recherche et d’innovation
 Les avantages fiscaux et financiers accordés

93
L’internationalisation
 Le processus d’internationalisation
 L’exportation
 Les contrats : cession de licence, franchise
 L’implantation commerciale
 La multinationalisation : mène à la constitution de
firmes multinationale avec :
 L’implantation de filiales de montage ou d’assemblage
 L’implantation industrielle complète

94
b2/ Les stratégies concurrentielles
 On peut distinguer ici trois groupes de stratégies :

 Les stratégies génériques de M. Porter

 Les stratégies guerrières
 Les stratégies selon la position de marché

95
Les stratégies génériques de Porter

 La domination par les coûts

 La différenciation
 La focalisation ou concentration

96
Les stratégies guerrières
 Les stratégies guerrières sont de deux types :
 Les stratégies offensives
 Les stratégies défensives

97
Les stratégies offensives
 On peut distinguer ici quatre stratégies :
 1. L’attaque frontale où l’entreprise vise la même cible
que les concurrents et utilise les mêmes arguments;
 2. L’attaque frontale limitée : même cible mais
arguments différents;
 3. L’attaque latérale : Mêmes arguments mais cible
différente;
 4. La guérilla

98
Les stratégies défensives
 On peut distinguer ici trois stratégies :
 La défense de position
 La défense préventive
 La contre offensive

99
Les stratégies de position
 Les stratégies de position sont :
 La stratégie du leader
 L’augmentation de la demande primaire
 Le développement de sous marques
 L’innovation
 La stratégie du challenger
 Il utilise des stratégies offensives pour bousculer le leader

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