Chapitre I:

La Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des
Compétences
 Plan

I- La définition du cadre général de la GPEC;

II- L’analyse des emplois;

III- L’analyse des effectifs et des compétences;

IV- L’identification des écarts et la définition des

plans d’ajustement
I- La définition du cadre
général de la GPEC:
 1- Définition de la GPEC:

Définitions :

 « Concevoir et mettre en œuvre des actions préventives

permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif
et qualitatif de l’emploi et des compétences à la fois sur le plan
individuel et collectif et face à des contraintes interne et
externes ».

 « analyser par anticipation les conséquences sur les

besoins en qualifications et sur les effectifs, des paramètres
qui déterminent l’évolution de l’entreprise, de ses unités et
de ses services, de façon à engager par avance les actions
lui permettant d’adapter ses ressources humaines à ses
besoins ».
 2- Contexte de développement
de la GPEC

Mutations caractérisées par :

La nécessité accrue La capacité d’anticipation est

de prévoir un atout considérable dans une
situation concurrentielle

La difficulté L’évolution des conjonctures

croissante de prévoir routinières

[Link]
 La compétence :
définitions

« La compétence professionnelle est une

combinaison de connaissances, savoir faire,
expériences et comportements, s’exerçant dans
un contexte précis. Elle se constate lors de sa
mise en œuvre en situation professionnelle à
partir de laquelle elle est valable. C’est donc à
l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de la
valider et de la faire évoluer . »
 La compétence :
définitions

Compétence=un savoir agir validé

• savoir mobiliser Des ressources

• savoir combiner individuelles
et de réseaux
• savoir transposer

Dans une situation professionnelle complexe et en

vue d’une finalité

[Link]
 La Compétence :
une articulation de savoirs
Mise en œuvre
Savoirs de l’action

Connaissances
Expérience
Procédures
techniques
méthodes

Savoirs formalisés
Savoir-faire
Formalisation

Activité
 3- Typologie des compétences:

Compétences spécifiques et transversales

• Les compétences spécifiques ou techniques,
correspondent au métier, à la technique professionnelle
utilisée :
• Réaliser une soudure, pour un soudeur
• Organiser un appel d'offres, pour un acheteur
• Optimiser un circuit de distribution, pour un logisticien
 Typologie des compétences:
• Les compétences transversales sont utiles dans
différents domaines :

• Compétences relationnelles : échanger avec des

collègues, conduire un entretien, animer une réunion...

• Compétences organisationnelles : organiser un plan

d'action, planifier des activités, définir et suivre un
indicateur... Mais aussi la maîtrise des logiciels, « Excel »,
« PowerPoint », « MS Project » ... usage d'Internet et des
intranets...
 Compétences de base et compétences
distinctives

• Les compétences de base : les compétences

fondamentales qu'il faut maîtriser pour faire le travail
demandé.

• Les compétences distinctives : celles qui sont

déterminantes pour obtenir de bonnes performances et
être compétitif sur un marché.
Sans les compétences de base, le travail effectué peut
connaître des insuffisances, des défauts, des retards,
des gaspillages.
 Exemple d’échelle de
compétence
• Niveau 1 : Compétence indispensable qui doit être
maîtrisée par celui qui fait le travail pour obtenir le
résultat attendu.
• Niveau 2 : Compétence qui va au-delà du minimum
indispensable représente une amélioration du résultat
par rapport à ce minimum.
• Niveau 3 : Compétence correspondant aux meilleures
pratiques pour ce type d'activité et permettant d'obtenir
les meilleurs résultats.

Il existe aussi d'autres formulations d'échelle de

compétences
 Exemple d’échelle de compétence

• Exemple :
A : Débutant qui réalise le travail avec un appui
B : Confirmé qui réalise le travail de façon autonome
C : Spécialiste ou expert innove, fait évoluer la façon de
travailler

• La définition précise des compétences mobilisées par

les processus de travail permet l'engagement des
collaborateurs et de leurs managers dans le
développement de l'efficacité individuelle et collective.
 Exemple d’échelle de compétence

Objectifs de Facteurs Bonnes Compétences

performance Clés de pratiques Distinctives : être
succès Capable de…
Exemple: Efficacité de Prévision et Recueillir et traiter les
La logistique anticipation- informations pour les
Livraison
Bon prévisions
rapide dimensionneme Calculer la charge
nt des moyens prévisionnelle et affecter
logistiques les moyens
Exemple : Satisfaction Personnalisatio Entrer en relation,
Élevée du n de la relation analyser les attentes et
Fidélisation
client pour et du service fournir une prestation
de la Évaluation adaptée
Le service
clientèle systématique Savoir demander et
rendu
de la exploiter le feed back du
satisfaction client
La GPEC : une démarche
prospective

Situation
souhaitable

Situation
plausible

Décisions
stratégiques
Situation Situation
présente prévisible

(décisions déjà prises) [Link]

Schéma Global de la GPEC
 Processus-type de GPEC
Ressources
Emplois
humaines

Analyse des emplois Analyse des ressources

actuelles humaines actuelles

Evolution souhaitable Evolution souhaitable

des emplois des ressources hum.

Comparaison
et identification
des Ecarts

Plans
Plans d’ajustement d’ajustement
II- L’analyse des emplois
 L’analyse des emplois
Economie
marché
Organisation Technologie

Relations Carte globale Performances

professionnelles des emplois res. humaines

Contenu
des emplois

Compétences Effectifs
Les concepts clés pour l’ analyse
prévisionnelle de l’emploi

L’emploi cible :
C’est une anticipation d’un emploi type tel qu’il
devrait être exercé à moyen terme ou au moment
souhaité
L’ emploi-clé :
Emploi absolument nécessaire à l’exercice de
l’activité de l’organisation et son fonctionnement.
Les concepts clés pour l’ analyse
prévisionnelle de l’emploi

L’emploi sensible :
Emploi dont le contenu est particulièrement
sensible aux facteurs incidents : technologie,
marché, organisation….
Le métier :
Un ensemble cohérent de savoirs , de savoirs
faire et de savoirs être nécessaires pour
l’exercice d’un ensemble d’activités homogènes.
Un métier peut s’exercer en changeant d’emploi
et d’organisation.
 Fiche de description
de l’emploi

 Situation et mission de l’emploi

 Relations de l’emploi

 Description des activités

et techniques de l’emploi
 Situation et mission
de l’emploi
1°) Dénomination :
Comment s’appelle-t-il?

2°) Entité d’appartenance :

Où se trouve –t-il? A l’illustrer si c’est possible par un
organigramme

3°) Effectif :
Combien de personnes exercent cet emploi? Effectif
à répartir entre les différentes entités où l’emploi existe.
 Situation et mission
de l’emploi

4°) Mission :
A quoi sert l’emploi? Ce qui en est attendu pour l’essentiel

5°) Champ d’autonomie de l’emploi :

La marge d’initiative qu’il contient

6°) Enjeux :
Les points sensibles de l’emploi. Ce que l’organisation peut y
gagner ou y perdre
 Situation et mission
de l’emploi
7°) Emploi supérieur hiérarchique :
De quel emploi dépend-t-il?

8°) Emploi (s) subordonné(s) :

Quel (s) emploi(s) dirige –t-il?

9°) Autres emplois en relation directe pour la mise en

œuvre des activités;

10°) Relations extérieurs : Clients, fournisseurs, …

 Situation et mission
de l’emploi

12°) Les techniques et outils à utiliser :

Les techniques et outils à utiliser pour l’exercice dans

l’emploi. Avec quoi et comment?

13°) Indicateurs de performance dans l’emploi:

Outils de mesure et de suivi des réalisations dans l’emploi:
rendements, coûts, délais, qualité…

 Indicateurs qualitatifs

 Indicateurs quantitatifs
 Situation et mission
de l’emploi

11°) Les activités :

Ce qui est à faire dans l’emploi. Description des principales
activités requises pour la production des résultats. On
identifiera les principaux types d’activités génériques à
plusieurs familles de postes. Les activités sont à exprimer en
verbe d’action (contrôler, fabriquer, conduire…)
III- L’analyse des effectifs
et des compétences
 Analyse des ressources
humaines

Deux volets

 l’analyse quantitative : les effectifs

 l’analyse qualitative : les compétences

 Analyse quantitative
des ressources humaines

Exemples d’indicateurs

• effectif total • formation initiale

• structure des effectif • formation complémentaire
• pyramide des âges • niveaux des qualification
• pyramide des anciennetés • turn-over
• ancienneté dans l’emploi • parcours professionnels
 Analyse quantitative
des ressources humaines
 La pyramide champignon
Niveau de compétence: élevé
Résistance au changement: élevé
Clan-générationnel: faible
Motivation: faible
Masse salariale: élevé
Frais de formation: élevé
Adaptation au métier: faible
L’organisation présente un
fort pourcentage de Caractéristique: majorité de salariés âgés
personnes au-delà de 50
Inconvénients : fortes charges salariales
ans. Elle devra se +productivité inférieure dans certaines
concentrer sur la gestion branches
des fins de carrière et le
renouvellement des  Avantages: forte expérience, correction
facile car nombreux départs à terme
effectifs.
 La pyramide toupie
 Niveau de compétence: moyen
 Résistance au changement: faible
 Clan-générationnel: faible
 Motivation: élevé
 Masse salariale: faible
 Frais de formation: moyen
L’organisation se
caractérise par une  Adaptation au métier: élevé
forte proportion dans
les classes d’âges  Caractéristique : équilibre des toutes les
intermédiaires. Ils classes d’âge
occupent les postes  Inconvénients: difficultés de gestion des
clés, ce qui rend carrières
difficile la gestion des
carrières des salaries  Avantages: gestion simple et « lisible » des
qui les suivent. entrées et sorties (régularité des flux)
 La pyramide poire écrasée
 Niveau de compétence: faible
 Résistance au changement: faible
 Clan-générationnel: faible
 Motivation: élevé
 Masse salariale: faible
 Frais de formation: élevé
Une majorité  Adaptation au métier: élevé
d’employés jeunes.
Dynamisme et potentiel  Caractéristique: majorité de salariés
forts. Masse salariale jeunes
allégée. Faibles
 Inconvénients: coûts de formation,
opportunités de
gestion future des carrières et des
carrière.
promotions
 Avantages: dynamisme et masse
salariale allégée
 La pyramide pelote de laine
Niveau de compétence: moyen
Résistance au changement: moyen
Clan-générationnel: élevé
Motivation: moyen
Masse salariale: moyenne
Frais de formation: moyenne
Adaptation au métier: moyenne
 Caractéristique: salariés peu nombreux
Employés peu dans les classes intermédiaires
nombreux dans les
classes d’âges  Inconvénients: problème d’encadrement,
risque de conflits de génération, promotion
intermédiaires. par « saut » de personnel pas assez
Promotions par expérimenté
anticipation, trop
précoces et risque de  Avantages: faibles
conflits de générations
La compétence : une construction à
partir d’une combinaison de
ressources
• Ressources incorporées
 Connaissances
 Savoir-faire
 Qualités et aptitudes
 culture

• Ressources de compétences
l’environnement
 Réseaux relationnels
 Réseaux
documentaires
 Réseaux
informationnels
 Etc…
[Link]
Identification des compétences
Les types de compétences à identifier:

• Compétences acquises /compétences requises

• compétences utiles aujourd’hui / nécessaires demain
• Compétences individuelles / compétences collectives

Les outils d’identification

• L’observation
• L’entretien
• Le questionnaire
• L’auto description
• Un travail participatif
Le référentiel : la pierre angulaire

Titre de l’emploi :

Niveaux de maîtrise
Compétences-clés 1 2 3 4 5

 Catégorie A
x
1 xxx xxxx xxxxx
x
Profil de
2 xx xxxxx xxxx
3 xxx xxxxx xxxxxxx x compétences
 Catégorie B
x
de l’emploi X
4 xxxxxx xxxxx
5 xxx xxxxxx xxxxx x
6 xxx xxxxxx xxxx x

 Catégorie C
7 xxxxxx xxxx x
8 xxx xxxxxxx xxxxx x
9 xx xxxxxx xxxx x
10 xx xxxxxxxx xxxxxx x
Pourquoi cette passion
récente pour les compétence ?

• Les systèmes organisationnels en

consomment de plus en plus et de
plus en plus vite
• Les coûts de la non compétence sont
de plus en plus élevés
Les compétences : une durée de
vie de plus en plus réduite
Niveau de
pertinence
des compétences

Niveau d ’exigence des emplois

Nouvelle
compétence

Temps
Développement Utilisation Déclin
Le capital-compétence d’une
entreprise : un actif biodégradable
Pertinence
des compétences
La compétence perd
automatiquement de sa
pertinence, et donc de son utilité,
si rien n’est fait pour l’actualiser,
la développer, voire la remplacer

Temps
 Niveau
de compétence

Écart III
Zone de
Écart II non-
compétence
Écart I

Temps
t1 t2 t3 [Link]
 La combinaison
de deux logiques infernales
Écart 1
Un écart s’est creusé mais il n ’est pas encore trop tard
pour corriger le tir avec des actions appropriées
Écart 2
Il est sans doute possible de rattraper la situation, mais il
faudra agir tout de suite en priorisant clairement les cibles
et en mobilisant suffisamment le personnel
Écart 3
Le déficit de compétences ne pourra être entièrement comblé, et les
ressources à mobiliser seront très importantes, mais il n ’est pas sûr
que les personnels concernés pourront suivre le rythme imposé par ce
rattrapage
IV- L’identification des
écarts et l’élaboration
des plans d’ajustement
L’articulation activité/compétence:

Activité Compétence

Activités clés Compétences clés

Ensemble de tâches Ce que l’individu doit

qui doivent être mobiliser dans son capital de
réalisées de façon savoirs, savoir-faire et savoir-
performante dans le être pour réaliser l’activité de
cadre de l’emploi façon performante

Ce qui, dans le travail, Ce qui, chez la personne,

est à faire permet de le faire
 Performance et
compétence

100 % % des causes

reliées à un
manque de
Ensemble compétence
Problème de des causes à
performance l’origine du
problème de
performance % des causes
reliées à
d’autres
facteurs

[Link]
 Compétences requises
compétences acquises

Niveaux de maîtrise
1 2 3 4 5

C1 x Écart 1
C2
C3 x Écart 2

C4 x Écart 4
C5 Plans
d’ajustement
C6 x Écart 6

C7
C8 x Écart 8
C9
C10 x Écart 10
Les différents types de plans
d’ajustement

Exemples

Plan de départs : départs volontaires, licenciements,

retraites anticipés; fermeture de site ….(plan social);
Plan de reconversion ou de mobilité;
Plan d’externalisation;
Plan de formation;
Plan de développement de la polyvalence;
Plan de recrutements.
Les différents types de plans
d’ajustement
 Chapitre II:

Le recrutement :
processus et instruments
 Introduction

• La qualité d’un recrutement est le résultat de

l’adéquation existant entre la personne recrutée et
le poste à pourvoir.
• Elle repose sur une bonne définition et une
description réaliste du poste à pourvoir, sur
l’identification du profil correspondant, sur la
recherche fructueuse du candidat compétent et
enfin, sur son intégration réussie dans l’entreprise.
 I- Le processus de recrutement
• Les différentes étapes du recrutement s’articulent selon
le schéma indicatif suivant (Voir schéma):

Préparation du recrutement Recherche des candidatures

Accueil et Intégration
Sélection des candidats
 I- Le processus de recrutement

1- Préparation du recrutement :
• La demande émane en règle générale du responsable
hiérarchique directement concerné.
• La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. Le
pouvoir de recruter peut être plus ou moins décentralisé.
• Analyse des besoins en recrutement : Diagnostic du
besoin.
 I- Le processus de recrutement

• La demande comprend une série de renseignements :

niveau de qualification et de rémunération, date et la
durée du besoin

La définition du poste et du profil :

 I- Le processus de recrutement

Contexte: Missions:
- Structure - Responsabilité
- Raison - Tâches
- Informations…
Description
Conditions
d’embauche:
du Interfaces:
- Relations internes
-Contrat poste - Relations externes
-Salaire

Critères de
Performances: Profil:
-Qualitatifs - Professionnel
-Quantitatifs - Personnel
 I- Le processus de recrutement
Modèle définition de poste

Contexte_________________
• Profil Personnel
- Info entreprise - Critères : mobilité, aspect administratif,
Géographie, nationalité…
- Rattachement hiérarchique
- Direction/Département - Critères de personnalité
- Motivations de recrutement
Critères de
Missions__________________ performances______________
- Critères qualitatifs
- Responsabilité - Critères quantitatifs
- Contenu
- Management
- Interfaces: internes/Externes Conditions d’embauche______
Profil____________________
- Salaire brut/net
• Profil professionnel:
- Formation - Avantages spécifiques à l’entreprise
- Expérience: secteur, fonction,Management - Autres
- Compétences exigées et souhaitées
 I- Le processus de recrutement
2- La recherche des candidatures:
Deux types de prospection : interne et externe
La prospection interne:

• Dans le cadre de la politique de promotion interne, un

dosage entre recrutement externe et promotion interne
et souvent retenu.

• Dans d’autres cas, le recrutement externe n’est possible

qu’en l’absence de possibilité de recrutement interne.
 I- Le processus de recrutement

La recherche des candidatures externes :

De nombreux moyens de prospections existent.
• Les candidatures spontanées
• L’annonce
• L’approche directe : « chasseurs de têtes »
• Les autres moyens : stages
I- Le processus de recrutement
LES INFORMATIONS DANS L’ ANNONCE

TITRE/FONCTION
Présentation de la société

Présentation de la mission

Présentation du profil

Informations factuelles
I- Le processus de recrutement

REGLES D’ ECRITURE DE L’ ANNONCE

Phrases Phrases Texte

Courtes simples synthétique
 I- Le processus de recrutement

3 - Sélection des candidats :

• La sélection débute par l’analyse des lettres de

candidature et des curriculum vitae.

• Une première confrontation des caractéristiques des

postulants avec les exigences du poste (âge, formation,
expérience, voire prétentions) conduit à une élimination
importante.
 I- Le processus de recrutement
Définition des critères de sélection :
Les critères permettent de mesurer l’adéquation
poste/candidat :

 Les critères prioritaires : indispensables, incontournables

 Les critères secondaires : souhaitables, ils contribuent

fortement à l’adéquation dans le poste
 I- Le processus de recrutement
Les autres outils/méthodes :

Le questionnaire:

• Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir sur la

personnalité du candidat les éléments qui lui sont
nécessaires de façon précise et identique.

• L’analyse du questionnaire et du curriculum vitae n’est

pas suffisante. Les candidats supposés aptes à remplir
le poste sont convoqués pour un entretien, outil
d’évaluation universel
 I- Le processus de recrutement
Les tests:
Les tests peuvent être classés en deux catégories :
• Les tests d’aptitude :
• Les tests de personnalité :
• La graphologie :
• Les tests projectifs :
• Les tests de situation :
 I- Le processus de recrutement
L’entretien :
L’entretien de recrutement a un double but :
• Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir
et ses caractéristiques ;

• Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum

d’informations sur son passé professionnel et ses
aspirations concernant l’avenir.

• C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points

de vue et ses expériences avec des arguments
convaincants.
 I- Le processus de recrutement
Les objectifs :
Pour le recruteur Pour le candidat

 Vérifier la correspondance  Évaluer l’intérêt du poste et son

entre le profil du candidat et environnement
le poste, l’environnement
 Vérifier l’adéquation entre le poste
 Évaluer la capacité et le projet professionnel
d’intégration du candidat
 Argumenter dans le but de
 Mesurer sa motivation convaincre le recruteur
 I- Le processus de recrutement
4- Concrétisation, accueil et intégration:
La décision :
• A l’issue des entretiens de recrutement, une réunion de
synthèse entre les différents interviewers permet une
confrontation des opinions émises sur les différents
candidats.
• La multiplicité des entretiens accroît l’objectivité des
appréciations et la validité du pronostic.
• La décision finale est généralement prise par le
responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des
données recueillies.
 I- Le processus de recrutement

La négociation d’engagement :
• La négociation porte essentiellement sur le salaire et les
éléments périphériques qui constituent la rémunération
globale.
• Dans un souci d’équité interne, la proposition doit
prendre en compte les rémunérations actuelles des
collaborateurs de l’équipe.
• Le candidat retenu reçoit, lors des négociations
d’engagement le compte rendu de l’appréciation ainsi
portée sur lui
 I- Le processus de recrutement
L’accueil :

• La réussite de l’intégration repose sur la qualité des

procédures d’accueil de l’entreprise et du suivi de
l’adaptation. Ce point est d’autant plus important que
l’adaptation représente souvent un coût élevé qui s’ajoute
au coût du recrutement.
 I- Le processus de recrutement
Une politique d'intégration dynamique va bien au-delà de
l'accueil du salarié. Elle vise généralement plusieurs
objectifs :
• L'informer sur l'entreprise, ses valeurs, sa culture, son
environnement et ses acteurs ;
• Le former à ses métiers et à ses méthodes de travail ;
• L'aider à se constituer un noyau relationnel susceptible
de lui procurer des opportunités de coopérations
futures ;
 II- Types et styles d’entretiens
1- Types d’entretien:

- L’entretien préalable
- L’entretien stress
- Les entretiens multiples
- Les entretiens collectifs
 II- Types et styles d’entretiens
1- Types d’entretien:
L’entretien préalable :
• Il a pour objet de sélectionner les candidats, en particulier
lorsqu’ils sont nombreux, en vérifiant si ceux-ci répondent
aux critères de base définis auparavant. C’est un entretien
rapide, moins d’une demi-heure. Il est souvent conduit au
téléphone.
• Il s’agit ici de faire une première sélection, d’aider le
manager à gagner du temps en écartant les personnes
trop éloignées des critères requis.
• Le seul examen des dossiers a pu permettre d’en écarter
plusieurs. Pour d’autres, il faut vérifier les informations
données, ou en demander de supplémentaires.
 II- Types et styles d’entretiens
L’entretien stress:
Dans ce type d’entretien,le candidat est
intentionnellement soumis à une forte dose de stress
introduite par l’interviewer dans le but de vérifier
comment le candidat réagit à ces situations.

• Ceux qui prônent ce genre de pratique prennent sans

doute pour hypothèse que le travail professionnel n’est
qu’une suite de situations stressantes, et que la
compétence attendue du candidat est celle qu’il
manifeste ou non dans ces situations.
 II- Types et styles d’entretiens

L’entretien test :
• Il est utile chaque fois que vous avez besoin de savoir ce
que ferait le candidat dans une ou des situations
déterminées. On parle aussi dans ce cas «d’entretien
situationnel ».
• Les situations tests sont spécifiées avant l’entretien. Ce
peut être soit des situations réelles, soit des situations
imaginées. Ces situations sont des situations
professionnelles. Elles correspondent à des situations
que le candidat rencontrerait dans ses activités s’il était
embauché
 II- Types et styles d’entretiens
Les entretiens collectifs:
Au lieu d’être un entretien individuel, vous recevez en
groupe des candidats avec lesquels vous vous
entretenez.
• Cette pratique peut répondre aux mêmes objectifs que
l’entretien préalable, mais elle peut aussi aller plus en
profondeur ou viser des objectifs spécifiques.
• Les entretiens de groupe peuvent être conduits par une
ou plusieurs personnes.
• Généralement, les techniques à utiliser
dans ce cas sont plus délicates que dans
l’entretien de face-à-face, et l’exploitation
des informations recueillies est aussi plus
difficile
 II- Types et styles d’entretiens
Les entretiens multiples :

Cette procédure est probablement la plus utilisée par

les entreprises qui prennent en charge elles-mêmes
l’essentiel des opérations de recrutement.

• Elle se présente sous la forme d’une série d’entretiens

conduits par plusieurs responsables de l’entreprise.

• Les interviewers rencontrent successivement le même

candidat. Ils comparent ensuite leurs observations au
cours d’une réunion de synthèse et prennent une
décision
 II- Types et styles d’entretiens
L’entretien ciblé :

C’est une variante de la procédure précédente. On

essaie d’identifier au préalable les qualifications ou les
responsabilités les plus importantes, celles qu’on estime
les plus critiques pour la fonction.

• Elles sont distribuées entre les membres de l’équipe de

recrutement. Ceux ci préparent l’entretien qu’ils auront
avec le candidat en conséquence. Rien n’est laissé au
hasard.

• Le risque serait d’avoir des entretiens tellement ciblés,

segmentés, qu’on ne verrait plus la configuration générale
du candidat
 II- Types et styles d’entretiens

L’entretien à deux :
Certains recommandent de conduire les entretiens à
deux : deux interviewers voient ensemble le même
candidat. Cette recommandation est justifiée parce qu’on
craint la subjectivité, ou les biais.
• L’entretien à deux est surtout utile lorsqu’on a de
nombreux
candidats en peu de temps, et qu’il est nécessaire que
l’un des interviewers soit un expert ou un spécialiste du
domaine pour lequel on recrute quelqu’un
II- Types et styles d’entretiens
 II- Types et styles d’entretiens
2- Styles d’entretiens:

Trois types
d’entretiens

Non directif: Directif: Semi directif:

Canevas souple
Candidat structure Questions fermées Discussion et
Son propre discours Canevas bien structuré argumentation
Sans canevas particulier
 II- Types et styles d’entretien

L’entretien directif :

• L’entretien directif soumet entièrement les échanges au

fonctionnement de l’esprit de l’interviewer.

• Les messages de l’interviewé, sa manière de penser, ses

catégories mentales sont entièrement passés au crible du
système de pensée de l’interviewer.

• Dans un tel entretien, il n’y a pas vraiment découverte de

l’inconnu ; l’échange permet à l’interviewer d’obtenir des
réponses à ses questions.
 II- Types et styles d’entretien

• L’interviewé n’apporte aucune information autre que

celle qu’aura sollicité l’interviewer.

• L’instrument privilégié de cet entretien est, pour

l’interviewer, une liste de questions.

• Ce sont ensuite des questions personnalisées. Elles

sont posées par exemple à partir du C. V du candidat,
par rapport à la liste de critères qui a été établie au
préalable, ou par référence au profil de poste qui a été
établi
 II- Types et styles d’entretien
L’entretien non directif :

• L’entretien non directif met l’échange entièrement au

service de l’interviewé.

• Voulant se mettre entièrement dans les façons de penser,

les catégories intellectuelles de l’intéressé, l’interviewer
se garde bien de poser des questions fermées, ou même
des questions ouvertes.

• Il se contente de reformuler ce qu’il entend, pour marquer

sa présence et pour que son interlocuteur prenne la
mesure de ce qu’il dit.
 II- Types et styles d’entretien
L’entretien semi-directif :

• Cet entretien ne se concentre ni sur l’interviewer, ni sur

l’interviewé mais bien plutôt sur la relation entre les deux.
• Il laisse une grande liberté à l’interviewé dans sa
présentation pour autant qu’on ne s’éloigne pas trop du
sujet de l’entretien, à savoir le rapport que le candidat
peut avoir avec le poste désiré.
• Il s’agit d’un entretien à deux niveaux: d’une part, il
permet de rassembler, de compléter, de préciser des
détails déjà abordés dans le C. V. D’autre part, il permet
d’observer un produit : le fonctionnement cognitif et
affectif du candidat.
 Exemples de phrases qui conviennent dans un
entretien semi-directif

• Je serais intéressé à vous voir développer ce dernier point.

• Pouvez-vous expliquer pourquoi (ceci ou cela) ?
• Qu’est-ce que vous entendez au juste par cela ?
• Pourriez-vous entrer dans davantage de détails?
• Pourriez-vous donner des exemples de ce que vous affirmez ici ?
• Je ne suis pas certain d’avoir bien compris votre dernier point.
Pourriez vous le reprendre sous une autre forme ?
• Qu’est-ce qui vous a amené à prendre cette décision (celle dont il
parle quelle qu’elle soit) ?
• Vous avez dit tout à l’heure ceci, ou ai-je mal compris ? Comment
conciliez vous ce que vous avez dit alors avec ce que vous venez de
développer voici quelques instants ?
 III- Déroulement de l’entretien de
recrutement:
OBJECTIFS QUESTIONS

ETAPE 1 : PRISE DE CONTACT

Mettre en confiance le candidat.

Établir la relation.
Créer une ambiance de sérénité Connaissance de l’entreprise,
Diminuer les mécanismes de Comment ?
défense et de résistance du
candidat.
 ETAPE 2 : CONTEXTE DE L’ENTRETIEN

OBJECTIFS QUESTIONS

Motivation relative à l’annonce ?

Entretien suite à une annonce. Préciser la nature de l’entretien s’il
Entretien suite à une candidature va aboutir à une proposition ou si
spontanée. c’est un entretien exploratoire de
Entretien suite à une approche première prise de contact.
directe. Préciser au candidat la nature et la
déontologie de la démarche.
 ETAPE 3 :
DESCRIPTION DU SAVOIR FAIRE

OBJECTIFS QUESTIONS

« Décrivez les actions, réalisations ou projets

 Vérifier le contenu des qui vous ont le plus marqués pendant votre
informations parcours ».
fournies sur le CV (dates, « Mettez en évidence les motivations réelles
diplômes, lieu, d’évolution de carrières ».
raisons de départ pour chaque « Quel point de vue avez vous de votre
mission). carrière en terme d’évolution de
 Faire le bilan du parcours par le compétences, qu’avez vous
candidat acquis en termes de compétences, de
et lui demander une analyse et savoir faire ? ».
interprétations.  « Estimez vous avoir eu des échecs dans
votre vie professionnelle ? si oui, à quoi les
attribuez vous ? »….
 ETAPE 4 :
DESCRIPTION DU SAVOIR ETRE

OBJECTIFS QUESTIONS

Analyse des valeurs Dans votre comportement de tous les

personnelles. jours quelles sont vos valeurs
Le système de communication motrices ?».
du candidat. Observation du ton, de la gestuelle
Ses ressources positives. (posé, impulsif, réactif, l’écoute…).
Les ressources à renforcer . Les personnes qui vous entourent, vous
demandent elles d’améliorer un trait de
caractère dans votre comportement au
quotidien ?
 ETAPE 5 : SAVOIR DEVENIR

OBJECTIFS QUESTIONS

Etude de l’adéquation du projet Fonction et responsabilités

professionnel du candidat et du souhaitées.
poste à pourvoir. Secteurs d’activités préférentiels.
Exploration des projections des Types d’entreprises préférées
candidats, des attentes… (organisation, taille, origine).
ETAPE 6 : DESCRIPTION DU POSTE

OBJECTIFS

 Informer :
- Société
- Actionnaires
- Organisation
- Responsabilités
- Objectifs
- Performance .
 ETAPE 7 : MOTIVATIONS

OBJECTIFS QUESTIONS

« Quels sont les éléments du poste

Reformuler les motivations du qui vous intéressent le plus et le
candidat. moins ? »
« Que pouvez vous apporter au
poste au niveau de la compétence
technique et au niveau des
ressources personnelles ? ».
 Objectifs d’utilisation des différents outils

Faire le tour des savoirs….

Savoir: Savoir devenir:

Culture, Projet professionnel,
Formation générale motivations

Savoir Faire: Savoir être:

Compétences, Comportement,
Expertise personnalité
 Démarche comparative:

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Savoir

Savoir être

Savoir faire

Savoir
devenir
 IV- Exemples d’illustration

Voir les exemples en annexes

 Conclusion
• Le recrutement ne s'achève pas à la signature du contrat
de travail
• L'entreprise doit, dès l'intégration, préparer ses salariés à
un parcours professionnel efficace et réussi
• L'intégration s'inscrit dans une politique de gestion de
carrières et de mobilité
• L'intégration est l'affaire de tous dans J'entreprise (salarié,
collègues, hiérarchie, DRH). Les rôles doivent être
clairement définis entre la DRH et la hiérarchie
• Veiller à bien préparer l'accueil du nouveau collaborateur
au sein de l'équipe et au plan matériel
• Le nouvel entrant doit pouvoir rapidement trouver ses
repères dans l'organisation par un apprentissage de
l'entreprise et un réseau relationnel
 CHAPITRE II:
(suite)
Les tests de recrutement
 Introduction
 On entend par test de recrutement, tous les exercices qui
permettent d'obtenir des renseignements d'ordre
technique, intellectuel, psychique sur les candidats.

 L’utilisation de ces tests fut d’abord clinique et scolaire

puis, en 1917, professionnelle dans l’armée américaine
qui sélectionnait ses officiers et militaires grâce aux tests
 Utilisés après l’analyse des CV
 Plan du chapitre
Introduction
I/-Les tests de recrutement: Définition, objectifs et importance
II/- Les tests objectifs
III/-Les tests subjectifs
IV/ Acteurs des tests de recrutement
V/ Limites des tests de recrutement
Conclusion
 1- Définition et objectifs :

 Exercices qui permettent d'obtenir des renseignements

d'ordre technique, intellectuel, psychique sur les candidats.

 Vérifier l'adéquation entre le poste et le profil des candidats.

 Evaluer une tendance comportementale, une orientation
intellectuelle (intuitive, logique, synthétique…)
 1- Définition et objectifs :
Pour aider les professionnels des ressources humaines à mieux
cerner les profils des candidats au recrutement et à évaluer leurs
qualifications.

Ces tests leur permettent d'enrichir les entretiens, et les aident

dans la prise de décision en termes de recrutement, de bilan de
compétences, de gestion de carrière, ou de formation
2- Importance des tests de recrutement :

- Le recrutement est devenue d’une importance indéniable.

Ce besoin est de plus en plus externalisé et ne concerne
plus seulement les grandes structures.
- Cabinets de recrutement et chasseurs de têtes mettent en
œuvre des techniques et des outils afin de veiller sur le bon
déroulement du recrutement

Peut-on considérer les tests de recrutement un

élément fiable dans le choix du bon candidat ?

Recrutement réussi.
On distingue entre deux types de tests :

Tests objectifs

• Test d’intelligence
• Test d’aptitude

Tests subjectifs

• Test de personnalité
• Test projectif
II- Les tests objectifs

- Les tests d’intelligence

- Les tests d’aptitude
1. Le test d’intelligence

Compréhension
- Orientation
verbale Facteur « g » :
spatiale
- Aptitude intelligence
- Imagination
numérique générale
- Créativité
- Sens logique
Le D48 et D70 (le Domino)
Test de mémoire
Test d’intelligence
Exemples:
Complétez les séries de nombres suivantes :
 2-6-3-5-15-12-14-42- ?- ?
 2 6 10 14 18 …
 1 3 9 27 … 243
2. Le test d’aptitude
2. Le test d’aptitude
a- Le test verbal

Ce type de test a pour finalité de:

 Vérifier la grande maitrise de la langue

 Vérifier le niveau du vocabulaire
 Examiner les facultés d’analyse et de compréhension
Le BV 16

« On propose une liste de proverbes au candidat

accompagnée de cinq phrases chacun, le candidat
devra choisir les deux dont le sens se rapproche le
plus du proverbe. »
Le BV 8

Il sert à mesurer la connaissance du candidat des

mots de la langue. Cela permet de tester ses aptitudes
de communication aussi bien à l’oral qu’à l’écrit. Sous
forme de série de mots, le candidat devra retirer le ou
les mots qui n’ont pas le même sens que les autres.
Ming

Ce test mesure l’aisance verbale du candidat. C’est

une série de trois phrases dans lesquelles il manque
un mot. Le mot devra être le même dans les trois
phrases.
b- Le test technique
 Mesure la capacité d’un candidat à comprendre rapidement
le fonctionnement d’un mécanisme simple.

Bon sens

Ces tests sont mis en place pour des postes manuels et

techniques.
III. Les tests subjectifs

Tests de Tests
personnalité projectifs
 1. Les tests de personnalité
Ces tests permettent de mesurer les dimensions suivantes de la
personnalité:

Caractère et Ambition et Stabilité

sociabilité dynamisme émotionnelle

Créativité et
Professionnalisme ouverture
d’esprit
L'Inventaire de Tempérament de Guilford
& Zimmerman ou GZ :

300 questions à répondre par oui ou par non.

Les réponses vont être analysées en nombre de points par

domaine, par 10 facteurs qui décrivent 10 traits de
personnalité.
L'Inventaire de Tempérament de Guilford
& Zimmerman ou GZ :
L'Inventaire de Tempérament de Guilford
& Zimmerman ou GZ :

 Le GZ est long à faire passer. De plus, il a l'inconvénient

d'avoir de nombreuses questions transparentes qui
permettent à un candidat de modifier ses réponses pour se
montrer sous son meilleur jour.
 Ce test reste néanmoins d'application simple, de correction
et d'interprétation faciles. Il permet ainsi une analyse rapide
de l'ensemble des dimensions de la personnalité.
Le 16 PF de Cattell :
Le 16 PF de Cattell :
 Il comprend 187 questions. Il faut choisir entre trois
propositions a, b ou c. Le 16 PF représente 16 facteurs de
personnalité qui peuvent être synthétisés par 4 dimensions
secondaires plus larges, telles que :
 l'anxiété,
 l'extraversion,
 la sensibilité,
 l'indépendance,
 l'impulsivité.
L'Inventaire Psychologique de Californie ou
CPI-R :
 Ce test mesure 20 dimensions de la personnalité à partir d'un
questionnaire de 414 questions.
 Les résultats aux 20 dimensions permettent de dresser 3
échelles structurelles (appeléesVecteurs) :
 Vecteur 1 : l'internalité (introverti / extraverti)
 Vecteur 2 : acceptation ou non des normes
 Vecteur 3 : évaluation des sentiments de réalisation de
soi et d'intégration psychologique

Analyse approfondie et précise de la personne.

L'Inventaire Typologique de Myers - Briggs
(Forme B) ou MBTI :
L'Inventaire Typologique de Myers - Briggs (Forme
B) ou MBTI :
 Cet inventaire, comprenant 126 questions, est divisé en 3 parties.
Les parties 1 et 3 sont présentées sous la forme de questions à 2
choix de réponses ; la partie 2 apparaît sous la forme de 45
couples de mots.
 Le MBTI permet de définir 4 échelles bipolaires, codifiées
chacune par une lettre :

 Orientation de l'énergie : extraversion - introversion

 Mode de perception : sensation - intuition
 Critère de prise de décision : pensée logique-sentiments
 Passage à l'action : jugement - perception
L'Inventaire Typologique de Myers - Briggs
(Forme B) ou MBTI :

 A partir de la combinaison des 4 échelles, le MBTI définit le

"type" psychologique parmi les 16 existants. Les domaines
d'application du MBTI concernent essentiellement
l'orientation ou la conduite d'équipe.
 C’est le test de personnalité le plus répandu mondialement.
Aux Etats-Unis et sur internet, il fait l'objet de nombreuses
publications et de nombreux débats.
L'inventaire de Personnalité des Vendeurs ou
IPV :
 Cet inventaire comprend 87 questions. Il faut choisir une réponse
entre 3 propositions possibles mettant en scène des situations de la
vie courante. 9 dimensions de la personnalité sont analysées à
travers ces réponses, qui correspondent à des facteurs primaires :
compréhension, adaptabilité, contrôle de soi, tolérance à la
frustration, combativité, dominance, assurance, activité,
sociabilité.
 Ces facteurs primaires sont ensuite pondérés en trois facteurs
secondaires significatifs :
 Disposition générale à la vente
 Réceptivité
 Agressivité
 Test des Capacités à la Négociation ou NEGO :
 Il comprend 28 situations représentant deux personnages en
position d'échange, mettant en présence un acheteur qui refuse
l'achat et un vendeur dont la finalité est d'accomplir sa mission de
vente.
Les 28 items de l'épreuve recouvrent 5 familles de situations :
 Refus de communication de la part de l'acheteur,
 Critique du produit du fabricant ou du vendeur par l'acheteur,
 Mise en cause par l'acheteur du produit par rapport à la
concurrence,
 Critique du prix de la part de l'acheteur,
 Affrontement direct de l'acheteur, dévalorisant le vendeur.
 Test de SOSIE
Ce test analyse 20 traits de personnalité à travers quatre dimensions :
 Personnelle : affirmation personnelle, image de soi, sens des
responsabilités, puissance de travail et dynamisme, contrôle des
émotions.
 Aspirations : recherche de statut, goût du changement,
accomplissement de soi, intérêt pour les autres, autonomie
 Travail : curiosité, initiative et décision, organisation, sens pratique,
prudence.
 Echanges : sociabilité, capacité à diriger, acceptation des autres,
discipline.
Une fois les réponses analysées, le recruteur dégagera le style de
comportement et de management.
Test de SOSIE
 Test de SOSIE
Quatre Profils sont possibles :
 Profil 1 : Organisateur
le candidat aime la stabilité et la structure, il respecte les [Link]
est prudent et réfléchi.
 Profil 2 : Chef de projet
le candidat a tendance à aimer le pouvoir et l’[Link] est actif,
efficace et aime le travail en équipe.
 Profil 3 : Facilitateur
le candidat prône l’ouverture d’esprit et le [Link] est tenace,
perspicace et ne prend pas le risque.
 Profil 4 : Expert
le candidat prône la conviction, il est très exigeant avec lui-même et
aime les postes à responsabilités
 2. Les tests projectifs
Ce type de test permet de se projeter mentalement
et de faire une investigation profonde de la personnalité.

Les test projectifs tentent d’approcher l’organisation

dynamique de la personnalité sans imposer au préalable un
modèle social normatif. Leur interprétation, très délicate,
doit être confiée à des psychologues ayant acquis une
formation clinique approfondie
Le Test de Rorschach (test des tâches d’encre)

 C’est un test projectif dans lequel les interprétations par le

candidat de dix planches de dessins abstraits sont analysées
pour évaluer son émotivité, ses fonctions intellectuelles et ses
capacités d'intégration.
 Il vise à faire apparaître la structure psychopathologique , les
mécanismes de défense privilégiés, les thèmes récurrents du
candidat qui le passe.
Le Thematic Apperception Test ou TAT :

 Le matériel de test est constitué par des planches de dessins

représentant un ou plusieurs personnages dans des attitudes à
la signification ambiguë, et l'on demande au sujet de raconter
des histoires correspondant aux situations représentées par
les images et inventées sous l'impulsion du moment.
Le Test de Frustration de Rosenzweig :

 L'épreuve comprend une série de 24 dessins représentant

chacun deux personnes placées dans une situation de
frustration de type courant. Un dialogue s'engage. Il s'agit de
compléter la bulle pour répondre au premier personnage qui
tient un propos frustrant pour le second, en s'identifiant à ce
second personnage. Sont visées, les réactions de type agressif
et les capacités de conciliation.
Test de l'Arbre

 Ce sont des tests puissants de la psychologie clinique. Ils font

appel à la dynamique profonde de l'inconscient, et cherchent
à mettre en lumière la structuration et les fixations de la
personnalité, acquises et cristallisées le plus souvent durant
l'enfance.
 Test de l'Arbre
Quelques astuces pour « réussir » ce test :
- dessiner l'arbre au centre de la feuille(occuper au minimum
les 2/3 de la feuille),
- ne pas dessiner un arbre ratatiné dans un coin (preuve de
timidité),
- ne pas noircir l'arbre (déprime ou dépression),
- ne pas inclure de fruits ou fleurs qui pourraient
retranscrire un manque de maturité,
- ne pas dessiner de boucles (manque d'initiative)
 IV/ Les acteurs des tests de
recrutement

Deux types d’acteurs

- Les acteurs internes (à l’entreprise)
- Cabinet de recrutement /chasseurs de têtes
IV/ Les acteurs des tests de recrutement

1- Les acteurs internes:

Direction RH

Chef de
service
La direction

 Principalement le PDG ou le DG selon la taille de

l’entreprise et l’importance du poste.

 La Direction s’attache principalement à vérifier que le

comportement du candidat et sa présentation est en accord
avec la ligne générale de l’entreprise.
Les Ressources Humaines

 Les candidats sont reçus par un professionnel du recrutement

et de la gestion des RH qui a en charge de faire leur
évaluation. Il est rare que les RH prennent la décision finale
d’acceptation, mais leur avis est très important.
Le chef de service

 Il est principalement intéressé par les compétences du

candidat, sa faculté à résoudre les problèmes pratiques, à
s’intégrer dans l’équipe et à dialoguer, à évoluer au sein du
service.
 Comment ça marche ?

Annonce

Constitution
Sélection des
d’un panel de
CV
candidats

Présélection
des candidats
2- Le cabinet de recrutement
Ses missions sont de contribuer à la définition du poste et le choix
des candidats.
Il est donc un véritable intermédiaire entre le postulant et le futur
employeur. Le cabinet de recrutement peut aussi être spécialisé dans
un domaine particulier, comme l'informatique, ou plus orienté dans
l'embauche des managers :
 L’entreprise va donc transmettre au cabinet de recrutement ses
souhaits, ses attentes et ses critères de sélection concernant le
poste à pourvoir.
 Le cabinet de recrutement va mettre en place tous les moyens et
les outils pour rechercher la personne idéale correspondant au
poste déterminé.
 La décision finale incombe à l’entreprise
V/- Les limites des tests de recrutement

Environnement
Candidat
du recrutement

Subjectivité des
réponses
1- Limites propres à l’environnement du
recrutement
2- Limites propres au candidat
 Le candidat peut fausser les résultats de deux façons :

Son niveau d’entrainement

Son état psychologique

3- Limites propres à la subjectivité des réponses

 Les réponses ne révèlent pas tous les traits de caractère

d’un candidat.
 Pour les tests objectifs, ils présentent un aspect
analytique du raisonnement qui, , pour une question
donnée conduit à une seule réponse.
Alors, l'intelligence créative peut permettre d'obtenir
plusieurs réponses pour répondre à un même problème
 L’interprétation des tests change en fonction de l’individu
car chaque personne évolue. Son écriture, état d’esprit
vont se modifier et les résultats des tests vont changer
 3- Limites propres à la subjectivité des réponses

 Confier l’interprétation de ces tests à une tierce personne telle qu’un

psychologue ou un consultant par exemple et ainsi fuir son rôle de
recruteur en se cachant derrière leur analyse.

 Pour les tests projectifs, un problème à la fois pour le candidat et le

recruteur, pour le premier c’est surtout la difficulté d’interprétation
qui est majeur car dans le champs de la psychologie clinique tout est
pris en considération (gestuelle ,mots utilisés , hésitation , le temps
pris à chaque réponse et la fréquence des mots dans les réponses) .
les recruteurs qui n’ont pas tous la capacité de couvrir les coûts très
élevés de ces tests , en faisant recours à des experts de premiers rang
en psychologie
 Conclusion
Les tests semblent aujourd’hui avoir retrouvé leur vraie
place en étant considérés pour ce qu’ils sont : des outils
d’évaluation représentant une aide à la décision.
On sait, en effet, aujourd’hui que les informations qu’ils
fournissent constituent des renseignements précieux mais
non des principes tout-puissants. De plus, les conclusions
qu’ils permettent d’obtenir sont toujours confrontées aux
déductions effectuées lors des autres étapes du recrutement.
Les tests ne sont qu’un outil mais la décision finale revient
aux acteurs internes.
 Chapitre III :
Le management
de la formation continue
 Introduction
• Les besoins de formation sont constitués par l’écart existant
entre un profil professionnel requis, souhaité, souhaitable ou
nécessaire, et un profil réel.

• Ils représentent le décalage entre une situation réelle et une

situation idéale. L’analyse de ces écarts amène la traduction
en objectifs de formation et en actions nécessaires.

• L’analyse des besoins est une étape fondamentale de

l’ingénierie de formation
 Introduction
• L’analyse des besoins préalable à la construction du plan de
formation est un processus de consultation des différents
acteurs de la formation pour définir d’une manière concertée
la pertinence d’un projet de formation élaboré à partir de
différentes stratégies professionnelles.

• Les besoins de formation concernent différentes dimensions

(organisationnelle, collective, individuelle) de la situation
professionnelle de départ
 I- La formation continue: définition,
finalités et enjeux
1- Définition:
La formation doit être considérée comme :
- un moyen de développement car elle permet au salarié de
conserver son emploi et lui assure une progression au sein de
son entreprise
- un moyen de croissance car un personnel compétent permet à
l’organisation d’améliorer son efficacité et sa rentabilité en
matière de production
- un moyen de faire face aux changements.
Inter-entreprises

Intra-entreprises

Formation sur le poste de travail

Formation diplômante

E-learning
 I- La formation continue: définition, finalités et
enjeux
La Formation a quatre fonctions principales dans une
organisation :

• Dimension Stratégique
• Elle permet de participer à la mise en place d’une GPEC, par
l’analyse, le développement et la transférabilité des capacités
liées au grandes familles d’emplois.

• Dimension Opérationnelle
• La formation vise l’acquisition, la conservation et le
développement de compétences ou de qualifications
professionnelles permettant aux salariés d’être plus
performants dans l’exercice de leur fonction ou de leur métier.

EDDAKIR.A
• Dimension Psychologique

La formation joue également un rôle de motivation. Elle est la

preuve que l’organisation s’intéresse à l’individu et à son
évolution en son sein.

• Dimension Sociale

L’Organisation a une responsabilité sociale par rapport à

l’employé: développer son employabilité pour permettre sa
reconversion en cas de départ de l’entreprise

EDDAKIR.A
 I- La formation continue: définition,
finalités et enjeux
2- Formation et changements de métiers:

Tous les métiers changent et se transforment à

terme
• Il n’est pas un seul métier qui ne change et ne se
transforme (surtout en faisant appel à Internet).

• Cette évolution des métiers qui est pourtant visible

n’est étudiée par aucune fonction de l’entreprise, de
façon systématique et pour en tirer des conclusions en
matière de compétences à acquérir .
 I- La formation continue: définition,
finalités et enjeux
Quels sont les éléments permettant de constituer ces
scenarios d’évolution des métiers ?
• Émergence de la concurrence
• La déréglementation crée une concurrence forcée, même si elle
n’est pas toujours justifiée.

• Transformation des éléments juridique du marché

• Lorsqu’une activité arrive à la fin de son monopole constitué par un
brevet,
• lorsque le contexte juridique évolue, ou que des mesures
importantes changent les donnes (les médicaments génériques par
exemple),
• lorsque le droit du travail impose de nouvelles contraintes
 I- La formation continue: définition,
finalités et enjeux
• Mutations technologiques
• L’exemple le plus frappant est l’arrivée du e-commerce, ces
échanges commerciaux via Internet qui prennent une part de
plus en plus importante.
• Diversification sur des niches spécifiques
• La spécialisation de l’entreprise passe, bien entendu, par celle
de ses collaborateurs, à partir de leur expertise de départ. Les
ressources ne seront plus disponibles à l’extérieur, il faudra
préparer et former celles dont on dispose déjà.
 I- La formation continue: définition,
finalités et enjeux
• Sur quelles compétences clés peuvent évoluer les
métiers ?

Ces évolutions concernent plusieurs types de compétences:

– compétence relationnelle ;
– compétence cognitive ;
– compétence psychologique ;
– compétence linguistique.
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
1- Les acteurs internes :

• Lorsque la taille des entreprises le permettent, l’ingénierie de

formation est principalement conduite par les responsables
formation. Ces responsables sont généralement intégrés aux
services RH.

• En effet, l’ingénierie de formation est un outil mis au service du

dialogue social de l’entreprise dont la gestion est généralement
confiée aux services RH.

• Au sein de ces services le responsable organise, met en œuvre et

garantit une certaine qualité de service du dispositif de formation
de l’entreprise pour contribuer au maintien et au développement
des compétences dans le cadre des objectifs fixés par la Direction
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
• L’INGÉNIERIE DE FORMATION ET LE PROJET PROFESSIONNEL
DE CHAQUE SALARIÉ :
• La recherche d’une évolution professionnelle pose un grand
nombre de questions auxquelles l’élaboration d’un projet
professionnel doit répondre.
• Le projet professionnel doit permettre au salarié, de faire
ressortir le meilleur de lui. C’est un exercice difficile car il s’agit
de :
- mettre en synergie ce que l’on est avec le ou les postes
auxquels postuler au sein de l’entreprise ;
- conjuguer ces attentes aux développements de l’entreprise
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
Pour un salarié d’entreprise, 3 grandes perspectives permettent
de construire son projet professionnel :
• au sein de l’entreprise, envisagé comme une évolution ou
une mobilité interne ;
• en dehors de l’entreprise en restant dans le même secteur
ou dans des métiers voisins ;
• en dehors de l’entreprise, comme une reconversion
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
• L’INGÉNIERIE DE FORMATION ENGAGÉE PAR L’ENCADREMENT

• L’ingénierie de formation implique aujourd’hui le management,

notamment lors de l’analyse des besoins.

• L’encadrement de proximité doit arbitrer entre la réalité de

l’activité gérée par une équipe dont il est en charge et l’atteinte
des objectifs individuels et collectifs fixés par l’encadrement
supérieur.
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
2- Les partenaires externes à l’entreprise:

• L’INGÉNIERIE DE FORMATION DANS LE MARCHÉ DE LA

FORMATION

• La formation professionnelle est d’abord une activité de

services, à ce titre elle obéit à certaines spécificités du
management des services qui en conditionne la forme.
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
On peut dégager certaines particularités du marché de la
formation :
• Les références d’action prennent une importance considérable.

• Du fait de l’absence visible de matière, la quantification du prix

est délicate et fera l’objet de discussions

• Sa mise en œuvre nécessite une forte synchronisation entre

l’offre et la demande. Les prévisions, l’ingénierie et la
planification, les calendriers de programmation… sont des
nécessités qui accompagnent en mode projet la mise en œuvre
d’une prestation de formation
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
• LES FINANCEURS

• La formation professionnelle continue est financée

principalement par l’État, les régions et les entreprises. Les
compétences respectives de ces acteurs sont régies par la loi.

• Deux marchés sensiblement différents sont donc présents :

le marché de la formation public et le marché privé.
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
• LES ORGANISMES DE FORMATION

Le marché de la formation :
• est régulé par un cadre législatif qui oriente le service et
tempère le marché ;
• est difficile à cerner dans ses évolutions ;
• s’adresse à des usagers sous couvert de tiers payants ;
 II- Acteurs et partenaires de la
Formation
• LES FORMATEURS
• La profession formation est aujourd’hui véritablement
structurée et parfaitement reconnue.

• Elle n’a plus à convaincre de son utilité, mais elle doit

certainement entreprendre un effort de vulgarisation pour
mieux communiquer avec ses clients
III- Etapes et approches de l’ingénierie de
formation :
1- Les principales étapes :

Pour construire un plan de formation, il est nécessaire de suivre

différentes étapes.
Dans un premier temps, il s’agit d’identifier les besoins des acteurs.
Pour cela, on doit recueillir et analyser les données et on doit
classifier les besoins.

La deuxième étape consiste en la conception et la formulation d’un

programme de formation (interne ou externe) :
- définition des objectifs du programme
- détermination des contenus
- estimation du coût du programme
1- Les principales étapes :

Ensuite, il faut diffuser les activités de formation en ayant

préalablement déterminé les séquences, choisi le formateur et identifié
les participants

Il faut également choisir un outil parmi ceux disponibles pour

l’approche pédagogique : choix d’une méthode (ex : jeu de rôles) et
choix d’un support (ex : graphique)

Les deux dernières étapes correspondent à la transmission du

contenu de la formation, et à l’évaluation de la formation (formelle
ou informelle) où le choix d’une méthode, la mesure des résultats et le
suivi post formation s’imposent si l’on veut rester en adéquation avec les
besoins fixés au départ.
 2- Approches d’ingénierie de formation:
APPROCHE DIRECTE APPROCHE INDIRECTE

Orientations
stratégiques
Diagnostic global

Axes de formation
Projets Identification Actions de formation
SCHEMA DE LA DEMARCHE

spécifiques des besoins en

formation

Problèmes Confrontation des 2

ou approches
dysfonctionnement Besoins en formation
et
Mesures
Maintenance des d’accompagnement
compétences

Plan Plan de
d’actions formation

EDDAKIR.A
 2- Approches d’ingénierie de formation:
Permettra de répondre aux
Analyser les problèmes Les employés questions suivantes
d’organisation et de En questionnant Les supérieurs Quel est le problème ou la situation
conditions de travail hiérarchiques qui provoque l’insatisfaction ?
L’équipe de
direction Quelles sont les causes de ces
problèmes ?
Les employés
En observant Leur travail Quelle est la situation souhaitée ?
Les interlocuteurs
professionnels Quelle est la situation actuelle ?

Qu’est-ce-qui fait défaut ?

Parmi les déficits de compétence,

lesquels sont prioritaires ?
Les résultats
Analyser les chiffrés
Que peut-on faire ?
performances des Les structures
En Étudiant organisationnelles
employés, leurs Comment allons nous procéder ?
potentialités et leurs Les différents
problèmes tableaux de bord

EDDAKIR.A
 2- Approches d’ingénierie de formation:

L’analyse des besoins met en avant 4 types de besoin :

• Besoin de l’organisation : en rapport avec toute l’entreprise,

objectifs transversaux. Par exemple, le management de
l’encadrement, la qualité.

• Besoin collectif (ou de service) : en rapport avec les objectifs

des services, départements, unités. Par exemple, le
changement de ligne de Production.
 2- Approches d’ingénierie de formation:

• Besoin individuel : en rapport avec l’emploi, le poste de

travail et l’évolution qui lui est afférente. Par exemple, un
projet de mobilité interne.

• Besoin personnel : en rapport avec les souhaits d’évolution

d’une personne en dehors d’un rapport direct avec l’emploi
ou l’unité de service.
2- Approches d’ingénierie de formation:

REALISER UNE
COMUNIQUER ACTION DE
AVEC LES # FORMATION
PARTENAIRES

EVALUER LA
ELABORER LE FORMATION
PLAN DE
FORMATION

FAIRE LE ASSURER LE SUIVI

DIAGNOSTC DES DES ACTIONS DE
BESOINS FORMATION

DEMARCHE GENERALE DE L’INGENIERIE

DE FORMATION

EDDAKIR.A
2- Approches d’ingénierie de formation:

L’analyse des besoins de formation

Les arbitrages

Le plan de formation
 2- Approches d’ingénierie de formation:

Les formations menées au sein des entreprises se distinguent

des autres formes d’acquisition du savoir :
- Elles obéissent à des objectifs de rentabilité : la formation est
généralement envisagée comme un moyen d’accroître les
performances.

- Elles ne s’adressent qu’à des travailleurs actifs et empiètent

sur leur temps de travail. Elles mettent donc en cause en
permanence l’équilibre entre travail et formation. L’entreprise
doit faire un choix entre production effective et investissement.
Le plan de formation
 Le plan de formation
Le plan précise :

· Les formations dispensées

· Les personnes concernées par chaque
programme
· Les objectifs visés
· Le calendrier
· Le suivi & évaluation des formations
 3- Coût de formation

Evaluer le véritable coût de revient d’une

formation

Coûts liés aux formateurs

+ Coûts liés aux stagiaires

+ Coûts de l’organisation matérielle

= Coût total de la formation

EDDAKIR.A
IV- L’évaluation de la formation :
1- Types et techniques d’évaluation:

Évaluation à chaud Évaluation à froid

Évaluation Évaluation Évaluation Évaluation

en cours de en fin de intermédiaire à long
stage stage terme

Sur le terrain
Application
Contenu et
pédagogie

Temps

1 jour 10 jours 100 jours et plus

EDDAKIR.A
 IV- L’évaluation de la formation :

Il convient de distinguer trois niveaux qui sont révélateurs de

l’impact de la formation.
• Le niveau 1: analyse les réactions des formés à l’issue des stages
et recense les apports par rapport aux objectifs pédagogiques.
• Le niveau 2: prend en compte les changements de
comportements suite à la formation.
• Le niveau 3 : prend en compte les éventuelles transformations
affectant les résultats des participants ou des groupes formés.
 IV- L’évaluation de la formation :
1- Types d’évaluation:
• L’ÉVALUATION SOMMATIVE

• L’évaluation sommative prend généralement place avant ou à

l’issue d’une séquence de formation et permet de vérifier si
l’apprenant a acquis l’ensemble des connaissances théoriques,
méthodologiques ou pratiques, visées par la formation.

• Cette évaluation intervient donc en bilan, au terme d’un

processus d’apprentissage ou de formation. Elle vise souvent à
prendre une décision d’orientation ou de sélection en fonction
des acquis
 IV- L’évaluation de la formation :

• L’ÉVALUATION FORMATIVE
• Son objectif est de guider et d’orienter l’apprenant dans sa
démarche de formation.

• À cette fin, des informations relatives aux difficultés de

formation sont recueillies et interprétées afin de dégager les
causes probables des difficultés rencontrées

• L’évaluation formative intervient dans le cours d’un

apprentissage et permet de situer la progression de l’apprenant
par rapport à un objectif donné
 IV- L’évaluation de la formation :

• L’ÉVALUATION NORMATIVE/CRITERIEE:

• Une évaluation est dite normative quand elle compare la

performance d’un apprenant aux performances des autres
apprenants.

• Une évaluation est dite « critériée » quand on ne compare pas

l’apprenant aux autres, mais qu’on détermine, par la
référence à des critères, si l’apprenant est en mesure de
passer aux apprentissages ultérieurs après avoir atteint ses
objectifs.
b- Techniques d’évaluation:
 IV- L’évaluation de la formation :
2- Les acteurs de l’évaluation:
• On peut difficilement définir le contrôle de la formation sans identifier les auteurs du contrôle

Le formateur lui- La direction / Le comité

même : Les stagiaires d’entreprise

Le chef d’entreprise
même s’il ne considère attache de l’importance
pas toujours la à : la nature de la
qu’a-t-il fait au juste? formation comme un formation, la qualité de la
Quels sont les critères investissement, il en formation, la nature des
de réussite? Quels attend quelque chose formateurs et des
sont les indicateurs de institutions qui les
réussite? Les stagiaires font une emploient, la politique de
évaluation de la qualité formation dans laquelle
de la formation s’insère la formation
considérée
 IV- L’évaluation de la formation :
3- Critères et indicateurs d’évaluation:
Trois critères peuvent nous être utiles pour juger nos objectifs formateurs :

Le critère de Le critère de Le critère

pertinence cohérence d’efficacité

Les comportements
une forme de pertinence : nouveaux dont les
était -il vraiment utile de stagiaires devront faire
viser cet objectif- là? Quel preuve pendant la
l’objectif choisi est-il
progrès vise-t-il? formation sont ils ceux qui
cohérent avec les
différents éléments du correspondent le mieux au
Une autre forme est la compromis choisi entre :
« système
« légitimité » :au service Les aspirations des
pédagogique »?
de qui est cet objectif? Il stagiaires
contribue à augmenter le Les exigences de
pouvoir de qui? l’institution à laquelle ils
appartiennent?
 Les indicateurs de formation

• Taux de salariés formés:

Nombre de stagiaires/Effectif inscrit
• Durée moyenne de formation des stagiaires:
Nombre d’heure de stage/Nombre de stagiaires
• Budget de formation par salarié
Dépenses réelles de formation/ Effectif inscrit
• Cout moyen d’une heure de formation:
Dépenses réelles de formation/Nombre d’heure de stage
• Budget de formation en % de la masse salariale:
Dépenses réelles de formation/Masse salariale
• Taux de la taxe de formation=1,6%
• Masse salariale=
Dépenses légales de formation/1,6%
EXERCICE D’APPLICATION
 CHAPITRE III
Le management de la formation continue
(Suite)
Le système des « Contrats Spéciaux de Formation »
CSF
Définition
Système d’incitation financière à la formation en cours d’emploi mis en
place par les pouvoirs publics
Principe de fonctionnent
Les entreprises paient la TFP. Elles bénéficient d’un montant en
fonction de cette TFP en justifiant la réalisation d’actions de formation
continue.
Objectifs d’un système mutualiste
Inciter les entreprises et surtout les PME à faire de la formation
continue pour augmenter leur compétitivité. Le système est alors
mutualiste en faveur des TPE et PME.
 Office de la Formation Professionnelle
et de la Promotion du Travail

Les principaux amendements apportés aux procédures

Assouplissements administratifs

Allégement des pièces à déposer au niveau du dossier administratif (modèle J de

l’extrait du registre de commerce datant de moins 3 mois au lieu d’un mois) ;

Le modèle J est la pièce justifiant l’habilitation des pouvoirs du signataire sont à

fournir une seule fois par l’entreprise au premier dépôt ou en cas de changement ;

Prolongation des délais de retrait et de retour des contrats et du délai de dépôt des
demandes de financement (Dossier Technique) ;

L’Organisme de Formation ayant effectué l’étude d’ingénierie peut réaliser au-delà

de 25 % du montant global du plan.
 Office de la Formation Professionnelle
et de la Promotion du Travail

Les principaux amendements apportés aux procédures

Dématérialisation des dossiers
Mise en place par l’OFPPT d’une plateforme d’échange électronique (E-CSF) ;

Demandes de financement pouvant être déposées par les entreprises sous format
électronique (scannés) ou dans le cadre de la plateforme informatique ;

Le dossier physique doit être déposé lors du retrait des contrats.

Amélioration des remboursements

Les Formation Groupées sont financées à 100% TTC à l’organisme ayant réalisé
l’action de formation dans le cadre du tiers payant au lieu de 90% HT ;

La procédure du tiers payant est accordée aux organismes publics y compris les
instituts de formation dont la gestion est déléguée aux branches professionnelles, et
les organismes de Conseil et de Formation ayant le label de qualification, décerné
par le DFP ;

Allègement des délais de remboursement .

 Ce que sont les Gouvernance des CSF
&comment ça marche
• Préside le CG, le Comité Central, les Comités Régionaux des CSF et le Comité GE.
DFP • Approuve le manuel des procédures..
• Gère le contrôle des CSF, commissionne les contrôleurs

• Siège au CG et Comité Central des CSF et comité des GE.

MEF • Approuve le manuel des procédures (MdP).
• Contrôle et opère les paiements (Trésorier Payeur).

• Siègent au CG, Comité Central et Comités Régionaux des CSF.

CGEM
Syndicat • Participent à l’élaboration et la validation du manuel des procédures.

• Autorité supérieure du système des CSF, attribution de la conclusion des contrats

CG avec les entreprises.

Autorité d’orientation, de décision, de supervision et d’appréciation des bilans.

CC – CR •
• Arrêter les Nomenclatures des domaines et des coûts de formation, traitement des
CSF
recours présentées par les entreprises.

• Gèrent et financent les diagnostics stratégiques, les études d’ingénierie ainsi que les
GIAC activités d’information et de communication pour la sensibilisation des entreprises.

• Assure le secrétariat des instances de gestion des CSF. Exécute les décisions des CG,
OFPPT
CC,CR et CGE, applique le MdP et propose les paiements au TP. Les UG font l’objet
d’audit annuel.
 Eligibilité

L’entreprise éligible si elle déclare la TFP pendant la période rouge.

► L’entreprise vérifie par elle-même une information disponible sur le Portail

CSF et qui est la même utilisée par le système

N N+1 N+2
Année TFP
Juillet N == juin N+1

Méthodes

Nomenclature des Domaines et des Coûts de Formation

► Les coûts de formation retenus sont connus et publics
 Délais
Nouveaux délais pour les Dossiers Techniques
► Doivent être déposés avant le 30/06 (pour les plans) et avant le
30 /12 (pour les actions non planifiées, alphabétisation)
Nouveaux délais pour les Contrats
► Une fois retirés avant fin février N+1 de l’Unité de Gestion, les contrats
sont à retourner avant le 31/12/N+1
Nouveau délai pour le Dossier Financier
►Le dossier financier est à déposer avant le 31/12/n+1
 Délais relatifs aux dossiers CSF
Délais de dépôt des dossiers CSF

01/10/n-1 01/01/n 30/06/n 31/12/n 28/02/n+1 31/12/n+1

Année de formation n

L’attestation d’accès aux CSF de l’année n peut être demandée à partir du 01/10/n-1
Ladite attestation peut être délivrée à tout moment de l’année pour des besoins de réalisation de diagnostics stratégiques

Démarrage des actions de formation à compter de la date de réception de la Demande de Financement (Dossier Technique) au moins :
*10 jours calendaires si Formation Planifiée * 5 jours calendaires les autres types de formation
NB: Si changement ou annulation c/n une action: envoi d’un avis dans un délai minimum de 24 heures
 Offre du système

Champ Type Interlocuteur

disciplinaire

Ingénierie de formation (IF)

Conseil GIAC

Analyse Stratégique (AS)

Formation Planifiée
Formation Unité de
individuelle Formation non Planifiée Gestion des CSF

Alphabétisation Fonctionnelle

Association ou
Formation Formation pour les entreprises membres Fédération
Groupée d’Associations d’entreprises ou de Professionnelle
Zones Industrielles (ZI) ou de ZI
 Taux de Financement

Type de l’Action Taux de Remboursement

Formation Planifiée (FP) réalisée par un

70 % du Coût Retenu
organisme externe

Formation Non Planifiée (FNP) réalisée

40 % du Coût Retenu
par un organisme externe
80 % du Coût Retenu
Alphabétisation Fonctionnelle (Alpha)
qui est plafonné à 3 000 DHS par personne
alphabétisée

Formation Planifiée (FP) Réalisée en

70 % du Coût Retenu à raison de 800 DHS/jour
Interne

Formation Non Planifiée (FNP) Réalisée 40 % du Coût Retenu à raison de 800

en Interne DHS/jour

Formation Groupée 100% TTC

 Plafonds de
Remboursement

Si la TFP Déclarée est…. … le Plafond de Remboursement est égal

à…

10 fois la TFP Déclarée

(15 fois la TFP Déclarée s’il y a une Étude
0 DHS < TFP Déclarée < 20 000 DHS
de Diagnostic Stratégique approuvée)

200 000 DHS (300 000 DHS s’il y a une Étude

20 000 DHS ≤ TFP Déclarée < 200 000DHS
de Diagnostic Stratégique approuvée)

200 000 DHS ≤ TFP Déclarée < 3 MDHS TFP Déclarée

 Demande de Financement d’un Plan de Formation
ENTREPRISE UG OFPPT GIAC

Dossier Administratif
VERIFICATION DE

Demande d’accès
L’ELIGIBILITE

Attestation d’accès aux CSF

Demande de Financement
DEMANDE DE FINANCEMENT

de l’ingénierie Attestation d’accès aux CSF

Rapport d’ingénierie

Attestation d’approbation
de l’ingénierie
Dossier Technique
Demande de Financement
du Plan de Formation

Contrat d’approbation

Dossier Financier
REMBOURSEM

Demande de Remboursement
DEMANDE DE

ENT

ORDRE DE VIREMENT
 Constitution des dossiers

 1- Constitution du Dossier Administratif

 Vérifier l’éligibilité de votre entreprise sur le site [Link]
 Demander le modèle 7 de l’extrait de du Registre de Commerce de l’entreprise
 Demander une attestation de l’identification bancaire auprès de votre banque
 Renseigner le Formulaire F1 portant la signature légalisée du signataire habilité
 Déposer le dossier à l’Unité de Gestion de l’OFPPT et demander, séance tenante,
l’Attestation d’accès aux CSF

2- Constitution du Dossier Technique

2-1- S’il s’agit d’Actions Non Planifiées( ANP) ou d’Alphabétisation
 Vérifier tout d’abord l’éligibilité de ou des organismes avec qui vous projetez de faire la formation
 Renseigner, avec l’aide de l’organisme retenu, pour chaque action de formation le Formulaire F2
 Demander à l’organisme retenu de renseigner le Formulaire F3, de le signer et le cacheter
 Établir la fiche récapitulative des Actions de Formation
 Déposer le dossier à l’Unité de Gestion de l’OFPPT, au moins 05 jours calendaires avant le
démarrage de l’action, et demander, séance tenante, un accusé de réception.
 Étapes de constitution d’une
Demande de Financement

2- Constitution du Dossier Technique

2-2- S’il s’agit d’Actions Planifiées( AP)
►ingénierie validée par le GIAC + mêmes documents que pour les actions non planifiées
► Déposer le dossier à l’Unité de Gestion de l’OFPPT, au moins 10 jours calendaires avant le
démarrage de la première action, et demander, séance tenante, un accusé de réception.
 Étapes de constitution d’une
Demande de Financement

3- Constitution du Dossier financier

JUSTIFICATIFS DE REALISATION

Pour les formations réalisées par un organisme externe :

• Original de la facture (Modèle 4) signé et cacheté par l’organisme de formation

avec la fonction et le nom complet du signataire et cacheté par l’entreprise.
• La liste de présence, émargée par les bénéficiaires et portant les cachets de
l’organisme de formation et de l’entreprise (Modèle 5)
• La fiche d ’évaluation synthétique (Formulaire F4)
• Une attestation certifiant la réalisation des actions présentées au remboursement
(Modèle 6)

Pour les Actions de Formation réalisées par les propres compétences internes de
l’entreprise, produire :

• La liste originale de présence émargée par les bénéficiaires, cacheté par

l’entreprise et avec mention du :
o Le thème de l’action ;
o Les jours de réalisation
o L’identité et signature de l’animateur de la formation
 Relance

 L’UG CSF liste les pièces manquantes ou non conformes des

dossiers administratifs ou financiers déposés et informe
l’entreprises ;

 l’entreprise est tenue de déposer les pièces manquantes ou à

modifier à l’unité de gestion, dans un délai de 15 jours à partir de la
date de la remise de la liste des pièces à compléter.
 Contrôles

- Ciblage des actions et des entreprises à contrôler sur une base de

critères transparents
- Un contrôle permettant de vérifier la conformité des actions de
formation, par rapport aux indications des dossiers déposés par les
bénéficiaires.

Il peut être concomitant à la réalisation de l’action ou à posteriori.

Le contrôle porte sur :

• L’affichage du Plan de Formation

• La tenue du dossier prévu par le contrat spécial de formation
Il peut également comporter des entretiens ciblés avec les bénéficiaires,
les formateurs et les responsables de l’entreprise.
 Entreprise
Délégation de pouvoirs
Marketing
Logistique
Formation

Association Opérateur

Contrat
10% des réalisations HT
Pour les efforts de
mise en oeuvre 100 % TTC

OFPPT
Accédez à toute l’information
sur les CSF en ligne

► [Link]
 Chapitre IV:

Evaluation du personnel et
gestion des carrières
 Partie I :

Evaluation du personnel
 Plan

Introduction
I- L’évaluation: définition, objectifs et enjeux
II- Le processus d’évaluation
III-Les formes d’évaluation
IV-Les instruments/grilles d’évaluation
Conclusion
 Introduction
• L’évaluation du personnel consiste en un ensemble de
procédures systématiques destinées à apprécier les
qualifications et les mérites des membres de
l’organisation.

• L’évaluation du personne est le processus par lequel on

arrive à des appréciations de la performance passée
ainsi que le potentiel futur d’un employé en regard de
l’environnement de son travail
 Introduction
On doit examiner :
• Pourquoi et dans quelles conditions mener des
entretiens d‘évaluation?
• Les éléments sur les quels peuvent porter l'évaluation :
les résultats, les compétences, le potentiel?
• Les méthodes possibles pour la conduire?
• Comment mener un entretien de face-à-face?
 I- Définition, contextes et intérêts de
l’évaluation :
1- Définition de l’évaluation :

• En GRH , l’évaluation est l'opération par laquelle

l'encadrement fait périodiquement le bilan du
travail effectué par ses collaborateurs en
étudiant leurs responsabilités d'avenir au poste qu'il
occupe et en discutant avec eux.

• Cette opération structurée par un support, papier

ou électronique, sur lequel les conclusions seront
consignées et transmises à leur propre supérieur et
à la DRH.
1- Définition de l’évaluation :

• Un système d'évaluation n'est pas uniquement

un moyen de gratification, ou de sanction.

• C'est avant tout un instrument de gestion

des ressources humaines et d'amélioration de
performance de l'entreprise. S’il est mal utilisé,
il devient un facteur de démotivation.
 1- Définition de l’évaluation :

• L'évaluation est un processus qui tend à faire

l'état des lieux et à expliquer les causes de non
performance et d'y apporter les mesures
correctives. Tout cela dans l'objectif d'améliorer
les performances de l'individu et de l'entreprise.

• L’évaluation implique l’identification des forces

et des faiblesses des salariés dans une
organisation, tant au niveau du savoir que du
savoir-faire et du savoir être.
 1- Définition de l’évaluation :

Plusieurs éléments peuvent concourir à définir la

raison d’être de l’évaluation comme ceux-ci :
• Connaître et préparer une relève adéquate à
partir des talents disponibles dans l’organisation.

• Pouvoir contrôler les coûts de la main d’œuvre

et augmenter la productivité des salariés. On
suppose ici la connaissance des techniques
d’évaluation de la productivité et l’identification
des variables susceptibles de l’accroître.
 1- Définition de l’évaluation :
• Obtenir des données qualitatives sur les capacités d’action
des évalués, leurs dispositions réelles en vue d’utiliser tous
leurs efforts pour le développement de leur carrière et celui
de l’organisation.

• Aider à la gestion prévisionnelle de l’ensemble des RH et

établir éventuellement une rémunération au mérite, plus
objective et donc plus équitable.

• Faciliter la supervision continuelle des actions nécessaires

à la réalisation des activités déjà attribuées à chaque salarié.

• Justifier les décisions administratives possibles découlant

des résultats obtenus par chaque salarié.
 2- Contexte de l’évaluation :

Quand rencontre t-on classiquement ces évaluations ?

A la fin de la période d'essai :

Une première évaluation apporte un éclairage

sur l'adaptation de l'entrant, elle débouche si
nécessaire sur des premières actions
correctives sous réserve de confirmation dans
le poste;
 2- Contexte de l’évaluation :
A la date anniversaire :
Une deuxième évaluation peut être envisagée à la date
anniversaire d'entrée dans l'entreprise ou une date qui
précède la revue générale des effectifs permettant
d'établir :
- L'adaptation au poste,
- Le plan de succession et de formation;
- Les plans de mutation inter-fonctions et inter-secteurs ;
- La liste des éléments potentiels en vue d'évolution de
carrière;
- La liste des personnes inadaptées et, le cas échéant, les
solutions envisagées pour elles;
- Le souhait des personnes (promotion, formation,
mutation...)
 2- Contexte de l’évaluation :

A chaque changement de fonction ou

d'affectation :
• Si la procédure ne prévoit pas d'entretien annuel, il est souhaitable
de faire le point après 3 mois, après un an, et après 5 ans. Il est
nécessaire de faciliter le bilan de carrière :

• Pour les personnes à mi-carrière;

• Pour celles qui ne se satisfont pas leur fonction, sachant que

l'entreprise ne peut ou ne veut pas les changer au moins à
l'échéance souhaitée par le salarié;

• Pour les personnes qui s'approchent de l'âge de la retraite en vue

de les y préparer progressivement.
 3- Les intérêts de l'évaluation

• L’évaluation est la clé de voûte d'un management

contractuel, installé dans la ligne hiérarchique et fondé
sur la confiance réciproque et le respect de chacun dans
son emploi.

• Elle présente un double intérêt : pour l’entreprise et pour le

personnel
 a- Les intérêts pour l'entreprise :

Ceux-ci sont de différentes natures dont on peut citer :

• La gestion du développement des collaborateurs en

organisant des échanges sur les compétences à
développer, d'éventuelles participations à des actions de
formation ou de l'intérêt d'un changement de fonction;

• La mise en place de système de rémunération variable

fondée sur la performance et les résultats atteints;
 a- Les intérêts pour l'entreprise :

• L'amélioration de l'efficacité opérationnelle de

l'entreprise, de l'équipe par un dialogue de qualité sur
les objectifs, l'analyse des résultats, l'allocation des
ressources ;

• L'amélioration de climat social et développement des

responsabilités;

• La connaissance des salariés et la mesure de leurs

performances;
• Système de motivation/sanction.
 a- Les intérêts pour l'entreprise :
L'entreprise retire trois groupes de profit de l'évaluation : sur le
plan du management des ressources humaines, sur le plan de
l'organisation interne présente et future et sur le plan
économique.

• Sur le plan des ressources humaines,

• Sur le plan organisationnel, l'ensemble des évaluations

constitue une sorte d'audit de l'efficacité de l'entreprise,

• Sur le plan économique, l'évaluation du personnel retentit sur

le développement des compétences, sur la qualité du travail, sur
la productivité
 b- Les intérêts pour l'évalué :

• Savoir comment ajuster son travail, augmenter sa compétence

et son autonomie;
• Se situer par rapport aux autres;
• S'assurer de la prise en comptes de ses efforts;
• Bénéficier d'une promotion, formation...

Mais les évaluations étant souvent appréciées par les supérieurs, il

arrive qu'elles soient basées sur des préjugés spécialement en ce
qui concerne les qualités personnelles, le résultat de l’évaluation
peut être difficile et génère des problèmes de communication au
subordonné.
 b- Les intérêts pour l'évalué :

• L'un des mérites de l'évaluation est de ne pas laisser un

individu seul juge de ce qu'il apporte à son organisation et
de ce qu'il reçoit d'elle, car il pourrait bien surestimer l'un et sous-
estimer l'autre. Le regard de l'évaluateur contribue à
objectiver l'opinion que l'évalué peut avoir de son travail.

• Le dialogue indispensable à toute évaluation ouvre à l'évalué la

possibilité de discuter et donc de limiter l'arbitraire de
l'évaluateur.

• L'évaluation apporte une réponse qui se veut claire aux

interrogations de l'évalué sur la place qu'il occupe, le rôle qui
est attendu de lui, la façon dont son travail est perçu, la qualité de
ses actions passées.
Les objectifs sont :

• Organisationnels stratégiques
• Axes politiques de gestion des RH
• Performance – développement Technicité
• Pédagogique, psychologique relationnel
II- Le processus de mise en place d’un système
d’évaluation

La mise en place d’un processus d’évaluation doit se

concrétiser à travers quatre phases essentielles :
- La conception,
- L’organisation,
- La mise en œuvre
- Le contrôle
 II- Le processus d’évaluation

La mise en place d’un processus d’évaluation doit se

concrétiser à travers quatre phases essentielles :
La conception, l’organisation, la mise en œuvre et le
contrôle

1- Phase de conception :

Identifier les acteurs et définir clairement leurs rôles

• Il s’agit de répondre à la question : « Qui fait quoi ? »

 1- Phase de conception :

• Définir les valeurs sur lesquelles se base le système

d’évaluation

Valeurs Ex : Transparence ; Droit à une deuxième chance,

Respect des personnes, Coopération, Respect de la culture locale,
Pas de langue de bois, Neutralité etc.

• Définir les finalités et l’objet de l’évaluation

Cette définition peut s’appuyer sur deux questions clés :

• à quoi va servir cet entretien d’évaluation ?
• que faut-il évaluer pour atteindre la ou les finalités retenues par
catégorie de personnel ? Il est important, de fait, qu’une cohérence
existe entre la ou les finalités de l’entretien et l’objet de l’évaluation.
 1- Phase de conception :

Définir la périodicité de l’entretien d’évaluation:

La périodicité de l’entretien doit être définie en cohérence avec :

• La finalité de l’évaluation qui peut varier en fonction de la catégorie de
personnel
• Le type de programme : la procédure doit être allégée
 1- Phase de conception :

Évaluer les moyens requis par la mise en

œuvre du système
Des moyens doivent être prévus pour :

• mettre en place le système (ne pas minimiser le coût en

temps de cette activité) ;
• le gérer (collecte et analyse des informations, pilotage et
animation) ;
• donner suite aux demandes des évalués exprimés dans le
cadre des entretiens (formation, mobilité, etc.).
• Le système d’évaluation requiert l’existence d’un point
focal RH : une personne responsable qui a du temps à
consacrer à la mise en place, au pilotage et à l’animation
du système
 2 .Phase d’organisation
Finaliser la procédure d’évaluation
Il s’agit d’abord de préciser le déroulement de l’entretien et des
suites qui y seront données. Voici un déroulement type possible :
a. Remise du document support de l’évaluation : l’évalué remplit
sa partie et prépare sa réflexion.

b. Conduite de l’entretien . Cet entretien peut se structurer de la

façon suivante :
• • Ouverture (explication des finalités de l’entretien),
• • Bilan fait par le salarié,
• • Évaluation faite par l’évaluateur,
• • Identification d’un consensus sur les causes de réussite et de
dysfonctionnement,
• • Expression des souhaits du salarié,
• • Objectifs et plan d’actions.
 2 .Phase d’organisation

c. Conclusion de l’entretien :

Remplissage d’un document de synthèse co-signé par les deux

parties (qui ne sont pas forcément d’accord : chacun expose alors
son point de vue).
• ET/OU
• • Remplissage par l’évaluateur d’une partie confidentielle à
laquelle l’évalué n’a pas accès.
• 4. Réflexion sur les suites à donner à l’entretien (conduite par les
acteurs concernés).
• 5. Décisions (mobilité, formation, augmentation, etc.).
 2 .Phase d’organisation

Construire l’outil d’évaluation et son mode

d’emploi
Trois options possibles :

• a. le siège construit l’outil et l’impose aux évaluateurs

et aux évalués ;
• b. le siège construit l’outil et intègre les avis des
évaluateurs et des évalués (au travers de modalités à
définir) ;
• c. le siège co-construit l’outil avec les évaluateurs et
les évalués.
 2 .Phase d’organisation

Il est conseillé de traiter la question de la transparence :

confidentialité des informations ou pas ? A quelles

informations le salarié a-t-il accès et dans quelles
conditions ?
Les futurs managers des personnes évaluées ont-ils le
droit de consulter les comptes rendus d’évaluation ?

• Il peut s’avérer nécessaire de construire des outils

différents en fonction des populations ciblées (cadres,
non cadres, staff national…) ;
 2 .Phase d’organisation:

Construire les outils de pilotage et d’évaluation du système

Pour le pilotage du système, il s’agit de vérifier que les actions

prévues ont été réalisées (construction de tableaux de bord) :
Effectivité :
• Réalisation effective des entretiens,
• Transmission effective (en temps ) des comptes rendus,
• Suites effectives données aux entretiens.
 2 .Phase d’organisation

Pour l’évaluation du système, à définir le ou les objet(s)

de l’évaluation ainsi que les outils de collecte :

• L’atteinte des objectifs du système (finalités du système

d’évaluation),
• L’outil support de l’entretien, etc.
• Les critères d’évaluation possibles :
 2 .Phase d’organisation

Efficacité :
• Le système d’évaluation a t-il permis de concourir à
l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs de la politique
RH ?
• Le système d’évaluation a t-il permis d’optimiser la
gestion du programme ?
Efficience :
• Le coût de la mise en place et de la mise en œuvre du
système d’évaluation est-il équilibré par les gains qu’il
génère
• Y a-t-il une cohérence entre les objectifs poursuivis,
l’objet de l’évaluation, la procédure mise en œuvre et
les outils utilisés ?
 2 .Phase d’organisation

Organiser la communication sur le système

d’évaluation:
En réfléchissant notamment sur la capacité des acteurs à
intégrer le système d’évaluation comme un enjeu positif.
Prévoir de :
• construire un discours,
• Le tester,
•Définir les canaux de sa diffusion (réunion d’information générale,
entretien individuel avec chaque évaluateur, mail général, etc.),
• construire les supports nécessaires.
 3. Phase de mise en œuvre

Communiquer sur le système d’évaluation

Communiquer en continu afin de tenir compte du turnover des

salariés.

• Briefing des évaluateurs et des évalués:

• Il est recommandé que le briefing/la formation « évaluateur » et «

évalué » soit assurée par la personne au siège qui réceptionne
les comptes rendus des entretiens d’évaluation.
Elle a alors l’opportunité :
• De ré-insister sur l’importance de ces entretiens…
• De lever les impressions des futurs évalués (« ce n’est pas un
jugement »).
 3. Phase de mise en œuvre

• Réalisation des entretiens d’évaluation

L’attitude adoptée par l’évaluateur vis-à-vis de l’évalué est
un des facteurs clés de réussite de l’entretien.

Attitudes à adopter :
• Écoute, dialogue, échange, compréhension,
• Bien différencier les faits, les opinions et les sentiments,
• clarifier les faits et leurs conséquences,
• proposer des reformulations de ce que dit l’évalué,
• responsabiliser plutôt que culpabiliser.
 d. Phase de contrôle

• Pilotage du système d’évaluation en fonction

des indicateurs retenus :
• Suivi,
• Actions/relances pour que les entretiens aient lieu, les
comptes rendus transmis, des suites données, etc.
• Alimentation des tableaux de bord,
• Consolidation.
• Évaluation du système d’évaluation
Passer en revue les différents critères d’évaluation retenus
et en tirer des conclusions à réinjecter dans la phase de
planification.

Dans le cadre du lancement du système, il est conseillé de

prévoir une phase pilote permettant de tester la procédure
et les outils
 III- Les formes d’évaluation du personnel

L’évaluation peut prendre différentes

formes :
- évaluation du rendement,
- évaluation de la performance,
- évaluation du potentiel,
- évaluation des compétences,
 1. Évaluation du rendement

Objectifs de l’évaluation du rendement

Pour l'employé :
• Connaître ses responsabilités et les attentes
face à son rendement
• Savoir exactement sur quels critères et selon
quelles normes il sera apprécié
• Connaître les objectifs à atteindre
• Discuter des possibilités de progression
Préciser de quel type de soutien il a besoin
 1. Évaluation du rendement

Pour le manager :

• Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.)

• Valoriser l'individu dans l'exécution de son travail et dans
ses relations interpersonnelles
• Fixer avec l'employé les objectifs à atteindre pour la
prochaine période
• Connaître les attentes des employés envers
l'organisation
 2. Évaluation de la performance

• Consiste à évaluer les résultats d’un salarié,

c'est-à-dire à analyser le produit de ses activités
concrètes, pour les comparer:

- soit à des objectifs préalablement établis

- soit aux résultats d’autres salariés qui exercent

les mêmes activités dans un même contexte.
 2. Évaluation de la performance

Il existe cependant quelques finalités communes à toute

appréciation ou évaluation des performances :

• la démarche s’inscrit dans une volonté de gérer les

performances et de contribuer au développement des
collaborateurs

• l’outil vise à mettre en évidence les écarts, positifs ou

négatifs, entre la performance attendue et les résultats, de
manière à pouvoir définir une orientation de carrière et/ou
des axes de développement
 3. Évaluation du potentiel

• Le potentiel est la capacité à acquérir rapidement, soit par

la formation, soit à son poste de travail, les compétences
nouvelles utiles demain pour occuper un métier différent
ou pour exercer des responsabilités plus élevées dans son
métier.
Il convient d’évaluer (démarche complexe) :
• les aptitudes cognitives
• les structures de personnalité
• la motivation
 4. Évaluation des compétences

Elle consiste à recenser les « savoirs », « savoir-faire »

et « savoir-être » détenus par le salarié pour en évaluer
le niveau effectif. Il faut distinguer :
• Les compétences qu’il maîtrise parfaitement
• Les compétences requises qu’il ne possède pas
• Les compétences qu’il possède mais ne maîtrise pas
suffisamment
• Les compétences qu’il maîtrise mais qu’il n’utilise pas
 IV- Les instruments/grilles d’évaluation du
personnel :

Les instruments/grilles d’évaluation peuvent porter sur :

- L’analyse du travail
- et/ou la notation professionnelle.
 1- Analyse du travail :

L'analyse du travail doit aboutir à une description qui doit contenir

six rubriques:

1) L'identification du poste : intitulé exact, lieu où se déroule le

travail nombre de personnes ayant le même poste ou la même
fonction

2) Les objectifs précis du poste: c'est-à-dire la situation à l'intérieur

de l'organisation et de son organigramme

3) Les responsabilités du titulaire du poste: Ces responsabilités

peuvent concerner aussi bien des produits à fabriquer que des
services à rendre. Lorsqu'un cela est nécessaire la qualité exigée
doit être précisé ainsi que les outils ou les moyens techniques
employés que le titulaire du poste doit maîtriser
 1- Analyse du travail
4) Les relations avec d'autres personnes non seulement les
personnes avec qui le titulaire du poste a des contacts réguliers
doivent être mentionnés, mais également le contenu de leurs
relations circulation d'information assistance technique ordre à
recevoir et à donner, etc. si le travail implique l'animation d'équipe
ou de groupes cet aspect doit être également précisé, si le poste
implique des contacts avec la clientèle ils doivent aussi être
décrits avec précision.

5) Les conditions physiques de travail cette rubrique concerne

surtout la description du travail et éventuellement les risques
encourus.

6) Les conditions de rémunération et de promotion : salaires et

avantages, retraite et pensions, existence de primes, de bonus et
leur mode d'attribution, règles concernant les absences,
possibilité de promotion ou de mutation, et de développement de
carrière.
2. Notation professionnelle:

Voir document
 Partie II
Gestion des carrières
 Chapitre IV:

EVALUATION DU PERSONNEL ET
GESTION DES CARRIERES
(SUITE)
 Partie II:

La gestion des carrières

 PLAN
Introduction
I- Etapes et avantages de la gestion des carrières
II- Le système de gestion des carrières
III- La mobilité au centre de la gestion des
carrières
IV- Outils de gestion des carrières
Conclusion
 INTRODUCTION
La carrière:
Etymologiquement, le mot carrière signifie
« chemin pour les courses de chars ». L’idée de
chemin ou de trajectoire est plutôt positive. La
carrière est souvent associée à d’autres notions
positives comme celles de :
• Progression ;
• Avancement ;
• Promotion ;
• Développement.
 INTRODUCTION
• La gestion des carrières :
Elle consiste en un ensemble d'activités visant
à planifier, organiser, mettre en œuvre et
contrôler les mouvements de personnel
depuis l'entrée des personnes dans
l'organisation jusqu'à leur départ, ce qui inclut
la mobilité interne et divers programmes de
soutien sous-jacents à celle-ci.
I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
 I-Etapes et avantages de la gestion
des carrières
1- Etapes de la carrière
• Chaque individu progresse sur le plan
professionnel en passant par un certain
nombre de stades. On peut relever quatre
stades, à savoir l'exploration, l'établissement,
la mi-carrière et le déclin
I-Etapes et avantages de la gestion
des carrières
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
• Le stade de l'exploration constitue la transition entre
l'école et le marche du travail; c'est à ce moment
qu'une personne fait l'expérience de différents choix
professionnels et de différents types d'organisations
.
• Le stade de l'établissement est caractérise par
l'appropriation d'un poste de travail et par le désir de
gravir les échelons dans la hiérarchie
organisationnelle ou professionnelle.
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
• Le stade de la mi-carrière s'accompagne d'un
certain nombre d'options, soit l'option de saisir
des possibilités verticales ou horizontales de
mobilité et de relancer sa carrière, soit l'option
de maintenir sa situation et de continuer à se
développer professionnellement, ou encore
l'option de stagner, cette situation étant le fait
d'organisations qui ne sont plus en croissance et
d'individus qui ont atteint le maximum de leur
potentiel..
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
• Ce stade de la vie professionnelle soulève la question
du plafonnement de la carrière, que l'on peut définir
comme étant l'absence de mobilité, tant verticale
qu'horizontale.

• Le stade du déclin, la personne en cause n'investit

plus dans son recyclage ni dans son développement
professionnel; cela constitue le retrait psychologique
de la sphère professionnelle
 I- Etapes et avantages de la gestion des
carrières
• 2- Avantages de la gestion des carrières
• Pour l’entreprise
• Détecter les problèmes : Les entretiens annuels
mettent en évidence un certain nombre de
dysfonctionnements.

• Éviter les problèmes liés au recrutement

externe : Une fois que l’on aura dressé l’état
des compétences dont on dispose en interne, il
sera facile de réaliser des plans de mobilité ou
des plans de succession de poste.
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
2- Avantages de la gestion des carrières
• Assurer la meilleure adéquation poste / profil
• La gestion des carrières conduit à des ajustements en
termes de postes et de compétences, tout en intégrant les
attentes des salariés.

• A la différence du recrutement, on prend en compte

le besoin du salarié dans ses fonctions ainsi que
l’évolution de ses compétences et de son
professionnalisme.
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
2- Avantages de la gestion des carrières
• Créer un facteur de motivation
• La mise en place d’un plan de gestion des
carrières démontre aux salariés que l’on est
soucieux de leur bien être et que l’on veut
leur assurer une évolution professionnelle
• Gagner en performance
L’entreprise a la garantie de réaliser de
meilleurs résultats en affectant les
personnes selon leurs compétences.
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
•
2- Avantages de la gestion des carrières

• Fidéliser les salariés / réduction du turnover

• Mettre en place une gestion des carrières, par le fait
que l’entreprise se soucie du vouloir de ses salariés,
est un élément clé de la fidélisation et de
l’attractivité de l’entreprise.
 I- Etapes et avantages de la gestion des
carrières

2- Avantages de la gestion des carrières

• Pour les salariés

• L’individu recherche la sécurité.

• La carrière est également le moyen d’intégrer l’individu
en reconnaissant ses compétences et ses connaissances,
au moins sur des tâches précises.
• Le salarié a également un besoin d’estime.
• L’utilisation du potentiel de l’individu ainsi que le soutien
fourni permet à l’individu d’évoluer selon ses aspirations
 I- Etapes et avantages de la gestion
des carrières
• Le travail en lui-même constitue une formation et un
moyen de développement.

• De nombreuses recherches ont prouvé que les

affectations comportant des défis, le contact avec
des individus marquants (comme des mentors) et les
difficultés éprouvées au travail (les épreuves
personnelles) constituent des activités de
développement nettement plus importantes que les
cours de formation et la formation traditionnelle.
II- Le système de gestion des carrières
• La planification des ressources humaines, dans un
souci de gestion prévisionnelle, est l’expression de la
stratégie organisationnelle au niveau des ressources
humaines.

• La gestion des carrières apparaît comme une

composante liée à la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences.
II- Le système de gestion des carrières
• Le système de gestion de carrière est au cœur de la
GRH car il favorise à la fois :
• L’approche consensuelle
• Elle vise à satisfaire aussi bien les besoins des salariés
que ceux des employeurs. Cette approche concourt à la
convergence des intérêts organisationnels et
individuels.
• L’approche intégrée
• Elle recherche aussi bien la cohérence externe avec la
stratégie organisationnelle que la cohérence interne
des systèmes de gestion des ressources humaines.
II- Le système de gestion des carrières
 Carrière traditionnelle vs carrière nomade

• La gestion des carrières demeure une activité

pertinente, mais elle change de forme et de nature.
Longtemps centrée sur la progression verticale, elle
est aujourd'hui beaucoup plus éclatée, horizontale
et multiforme.
• On assiste également à la montée du phénomène de
la carrière nomade, c'est-à-dire à des cheminements
de carrières qui dépendent en majeure partie d'une
volonté individuelle associée à un contexte de rareté
de candidats (pour certains profils).
 Carrière traditionnelle vs carrière nomade

• Le tableau ci-après fait une comparaison entre les carrières traditionnelles

et les carrières nomades.
Traditionnelle Nomade

Avec l’employeur Sécurité de l’emploi et Employabilité et flexibilité :

loyauté : 1 ou 2 entreprises plusieurs entreprises
Compétences Compétences spécifiques Compétences transférables
Mesure de la réussite Promotion, statut Intérêt du travail, salaire
professionnelle
Responsabilité de la Entreprise Individu
gestion de carrière
Formation permanente et
Formation Formation classique et
évolution liée à
évolution liée à l’âge
l’apprentissage
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• La notion de carrière est étroitement liée à celle de
mobilité et renvoie donc à son aspect dynamique.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
On peut distinguer entre plusieurs types de mobilité
1- Mobilité Interne
• Mobilité organisationnelle
Un salarié peut évoluer à l’intérieur de son
organisation ou en changeant d’entreprise.
• Mobilité verticale : elle correspond au
franchissement de frontières hiérarchiques. Ce type
de mobilité est associé à la notion de promotion.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• La mobilité radiale: correspond au franchissement
de frontières d’inclusion, c’est-à-dire au
rapprochement de l’individu d’une position centrale
dans l’organisation. Ce type de mobilité est associé à
la notion de pouvoir puisque la mobilité permet à
l’individu de se rapprocher du noyau décisionnel de
l’organisation.
• La mobilité horizontale (ou fonctionnelle)
correspond au changement de fonction (entre
départements ou services) sans changement
hiérarchique.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• Ces différentes formes de mobilité peuvent se
combiner et s’accompagner, pour le salarié,
généralement mais pas systématiquement, d’une
évolution de son salaire et de ses responsabilités.

n+2

n+1 B4 B3 B2 B1

n A1 A2 A3 A4
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
2- Mobilité géographique
Toutes ces formes de mobilité peuvent être :
• Intra-organisationnelle : elles s’effectuent à
l’intérieur d’une même entreprise
• Inter-organisationnelle : elles impliquent un
changement d’entreprise.
• La mobilité géographique s’exprime à deux
niveaux :
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrière
• La mobilité nationale
• Le salarié est « transféré » du lieu d’exercice
de son activité à un autre.
• Cette mobilité peut par exemple impliquer un
changement d’établissement situé dans la
même ville ou nécessiter un changement de
région à l’intérieur du même pays.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• La mobilité internationale
• La mobilité internationale peut revêtir plusieurs
formes comme :
• Des missions de courtes durées : elles sont
généralement inférieures à un an, et le plus souvent
entre trois et six mois.
• L’Eurocommuting : le salarié est domicilié dans un
pays et travaille la semaine dans un autre pays
européen.
 III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
• L’expatriation : c’est une mobilité internationale
temporaire intra-entreprise. La durée moyenne
est de trois ans environ afin de limiter les
problèmes de retour.
L’entreprise a recours à l’expatriation au moins
pour 3 raisons :
• Besoin spécifique de personnel : vacances de
postes dues à l’absence de compétences locales
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:

• Développement organisationnel : la mobilité se

justifie pour des raisons de contrôle et de
coordination. Le transfert de la culture et du savoir-
faire est souvent fondamental au développement de
filiales à l’étranger.
• Développement de managers : Pour occuper des
postes à responsabilités dans des organisations qui
opèrent sur des marchés mondiaux, il faut avoir été
confronté, sur le terrain, à des réalités culturelles
différentes de celles de son pays d’origine.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
3- Les politiques de mobilité
Deux politiques de mobilité peuvent être distinguées :
la mobilité « au coup par coup » et la mobilité
« organisée ».
• La mobilité « au coup par coup »
• Le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu’un
poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec
le gestionnaire de carrière si l’un des salariés
possède les aptitudes requises.
III- La mobilité au centre de la gestion des
carrières:
3- Les politiques de mobilité
• La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à
tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le
cadre d’une gestion des ressources humaines
vraiment élaborée.
• La nécessité de pourvoir rapidement le poste,
l’absence d’outils d’évaluation adéquats peuvent
aboutir à des échecs.
• Les promotions manquées qui entraînent un constat
d’échec se révèlent particulièrement coûteuses. D’où
la nécessité d’organiser la mobilité
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières :
Les politiques de mobilité
• La mobilité « organisée »:
• Elle repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi
et un système d’évaluation du personnel.
• La mobilité organisée utilise des plans de
remplacement Ces plans prévoient, pour un certain
nombre de postes de responsabilité, le nom de la
personne susceptible de remplacer à court ou moyen
terme le titulaire.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
3- Les politiques de mobilité
Une autre classification permet de distinguer
quatre types de mobilités :
• La mobilité dans la catégorie entraîne un
changement de poste, de coefficient, voire de
qualification.
• La mobilité de catégorie signifie un changement
de catégorie, accession à la maîtrise pour un
ouvrier ou un employé, accession à
l’encadrement pour la maîtrise.
III- La mobilité au centre de la gestion
des carrières:
3-Les politiques de mobilité
• La mobilité de salaire s’inscrit dans le cadre
des politiques d’individualisation des
rémunérations. Elle n’influe ni sur la définition
du poste ni sur le coefficient correspondant.
• La mobilité collective touche tous les salariés
d’un même groupe de travail. Elle résulte
généralement par exemple des conventions
collectives .
 IV- Outils de gestion des carrières
1- Système d’évaluation:(Voir chapitre
précédent)
2- Les comités de carrière
• Afin de faire le point sur les potentiels et sur les
perspectives d’évolutions individuelles, de
nombreuses entreprises créent des comités de
carrière qui, chaque année, passent en revue les
salariés, notamment maîtrise et cadres, d’une entité
et s’interrogent sur les mesures envisageables.
 IV- Outils de gestion des carrières
• Ces comités réunissent des responsables hiérarchiques au
moins de niveau n+2 par rapport aux personnes passées
en revue.

• La DRH est représentée, notamment avec la ou les

personnes en charge de la gestion des carrières.
Sur la base des évaluations qu’ils possèdent, les
hiérarchiques donnent leurs appréciations.
• La confiance entre les membres du comité doit permettre
la transparence et la mise en commun des données qui
résument les forces et les faiblesses des personnes
évoquées.
 IV- Outils de gestion des carrières
3- La revue des potentiels
• Des comités de carrière spécifiques sont réservés
parfois aux hauts potentiels. Ils se prononcent sur
les postes que chacune des personnes passées en
revue peut occuper, par exemple dans un horizon
de cinq ans.
• Les décisions sont fondées notamment sur
l’analyse des compétences des personnes
exprimées, par exemple, dans le cadre d’un
assessment center.
 IV- Outils de gestion des carrières
4- La formation des potentiels
• Les jeunes salariés, fraîchement recrutés et
identifiés comme des hauts potentiels, peuvent
suivre des programmes d’intégration qui les
ouvrent aux différents métiers de l’entreprise.

• Ils « tournent » alors sur différents postes, en

moyenne entre une et deux années. Le suivi de
leur évolution se traduit parfois par la réalisation
d’un rapport défendu devant des membres de la
direction générale ;
 IV- Outils de gestion des carrières
• Les salariés confirmés comme haut potentiel
peuvent être retenus pour des programmes
spécialisés de quelques semaines.

• Par exemple, ils travailleront sur des projets

multiculturels, avec le double objectif de développer
leurs compétences et leurs réseaux nécessaires à
leurs futurs postes
 IV- Outils de gestion des carrières
5-L’organigramme prévisionnel
• Grâce aux revues de potentiel, il est possible de
connaître en permanence l’ensemble des personnes
susceptibles de pouvoir remplacer des responsables
dans des postes clés.

• L’organigramme prévisionnel, aussi nommé

organigramme de remplacement ou organigramme
bis, concerne en effet les postes à fortes
responsabilités dans l’entreprise
 IV- Outils de gestion des carrières
• Il faut pouvoir réagir rapidement au départ du
titulaire d’un poste. Ils permettent également
des prévisions à long terme.

• Dans ce dernier cas, l’entreprise aura le temps

de préparer les salariés, en général repérés
comme des hauts potentiels, à ces postes.
 IV- Outils de gestion des carrières
6-L’Assessment center
• L’Assessment center est un ensemble de méthodes
regroupant des tests et des exercices que les participants
font sous observation et qui permettent de se placer par
anticipation dans la situation professionnelle future pour
laquelle on est apprécié.

• Il met l’accent sur la mise en situation et l’approche

comportementale. Il s’agit de mettre en situation des
personnes en vue de détecter leurs compétences, pour les
sélectionner et/ou pour les développer.
Les trois principaux domaines d’application sont :
• Le recrutement ;
• Les promotions ;
 IV- Outils de gestion des carrières
• Les développements de carrière.
Les assessment centers incluent un feedback
qui permet à la personne évaluée de
s’approprier les résultats. Cette méthode offre
à la personne « une restitution d’éléments
d’observation factuels », source de progrès
 IV- Outils de gestion des carrières
7- Les comités métiers
• Ils sont proches des comités carrières dans la
mesure où leur objectif est de réfléchir de
manière collégiale aux possibilités
d’évolutions des salariés. Ils se distinguent par
leur composition qui passe d’une structure
hiérarchique à une structure d’experts.
 IV- Outils de gestion des carrières
8- Le Système de mentor
• Des programmes formels de mentors peuvent
être mis en place pour faciliter l’évolution
professionnelle des salariés.

• En termes d’avancement de carrière, les relations

informelles qui s’instaurent entre un mentor et
son protégé semblent plus puissantes que les
relations formelles imposées par la gestion des
carrières.
 IV- Outils de gestion des carrières
• Le mentor sert de modèle, assure un feedback,
prodigue un appui social. Six fonctions principales
sont reconnues aux mentors qui :
– rendent les cadres plus efficaces ;
– confèrent de la visibilité et une image ;
– sont source d’informations ;
– sont pourvoyeurs de conseils ;
– apportent un soutien ;
– contribuent à faire évoluer les carrières
 IV- Outils de gestion des carrières
9- La rétroaction à 360°
• Pour améliorer les compétences managériales et
favoriser les progrès des managers, les entreprises
adoptent l’évaluation multi niveau, appelée 360°.

• Un cadre est évalué par des salariés situés à trois

niveaux. Cette évaluation peut être précédée d’une
réflexion du cadre sur les perceptions que ces trois
niveaux ont de son style de management.
• L’avantage de cette approche réside dans la multiplicité
des sources de l’évaluation. Cette multiplicité des
sources rend le processus plus objectif.
IV- Outils de gestion des carrières
Figure : Evaluation à 360 degrés

Supérie-
ur

Pairs Salarié Clients

internes

Subordo- Clients
nnés
externes
 CONCLUSION
• En dépit de ses avantages, la gestion de carrière peut
être une source de bureaucratie qui paralyse le bon
fonctionnement de l’entreprise.
• Elle entraîne la nécessité de sauvegarde des
informations inhérentes à chaque employé, ce qui
peut s’avérer parfois stressant et couteux surtout
pour les grandes entreprises.
• La non satisfaction de toutes les attentes des
salariés, parce que dans la majorité des cas, ces
attentes sont multiples et peuvent ne pas
correspondre avec l’objectif primordial de la gestion
de carrière.
 CONCLUSION
• La gestion de carrière peut affecter le climat
social au sein de l’entreprise, cela veut dire
que la proposition d’un poste pour un tel
salarié implique le refus pour d’autres.

• Inégalités, frustration des salariés… ce qui va

déboucher sur des conflits.
 CHAPITRE VI

L’AUDIT SOCIAL:
METHODOLOGIE ET INSTRUMENTS
 Introduction

L’audit social est un outil pour aider le pouvoir décisionnel

de l'entreprise:
 En fournissant des constats, des analyses objectives, des
recommandations et des commentaires utiles;
 En faisant apparaître des risques de différentes natures tels que :
• le non-respect des textes;
• l'inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel;
• l'inadéquation aux besoins des ressources humaines;
• l'envahissement des préoccupations sociales.

L'audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier,

évaluer une situation à un moment donné T) ou à titre curatif
(pour remédier à une situation qui se détériore).
I- Les fondamentaux de l’audit social:

1- Définition de l’audit social:

L’audit est défini comme:
«une démarche ou une méthodologie menée de façon
cohérente par des professionnels utilisant un ensemble de
techniques d’information et d’évaluation afin de porter un
jugement motivé et indépendant, faisant référence à des
normes, sur l’évaluation, l’appréciation, la fiabilité ou
l’efficacité des systèmes et procédures d’une organisation».
Les phases de la planification sociale

Contenu Moyens
Un constat Diagnostic social

Des orientations Stratégie sociale

Des objectifs Plan social

Des moyens Budget social

Des résultats Bilan social

Des écarts Tableau de bord

Des corrections Audit social

 Définition de l’audit social
« Démarche objective indépendante et inductive
d’observation, d’analyse, d’évaluation et de
recommandation reposant sur une méthodologie
et utilisant des techniques permettant, par
rapport à des référentiels explicites, d’identifier,
(…), les problèmes induits par l’emploi du
personnel et les contraintes sous forme de coûts
et de risques.

Ceci conduit à diagnostiquer les causes des

problèmes décelés, à en évaluer l’importance
et enfin à aboutir à la formulation de
recommandations ou propositions d’actions
qui ne sont jamais mis en œuvre par
l’auditeur »
• L’audit social ou des ressources humaines est un
jugement que l’on exprime sachant que les ressources
humaines ne sont pas des ressources aussi simples à
évaluer que celles financières, technologiques ou
commerciales.

• Ainsi, deux niveaux sont à prendre en compte :

– Les ressources humaines dans l’ensemble
– La ressource humaine prise individuellement

• L’audit n’est pas nécessairement l’œuvre d’un

professionnel extérieur à l’entreprise. En pratique, on
rencontre à la fois des auditeurs internes et des
auditeurs externes.
 2- Spécificité de l’audit social
Objectifs de l’audit social: Spécificités liées au domaine:
L’obtention de données sur les activités du Fonction personnel et ses diverses
personnel; sous fonctions d’où le caractère
Une plus grande rigueur dans la gestion (la qualitatif  la spécificité des
quantification); méthodes et des techniques;
Meilleur contrôle ou auto – contrôle;
Audit social est une
La maîtrise des coûts salariaux et sociaux
incitation au changement.
Une meilleure préparation des décisions;
Outil de prévision pour éviter l’aggravation
des risques futurs et apprécier les
performances sociale et la contribution de la
Spécificités méthodologiques:
Des méthodes et techniques
fonction personnel dans la performance
appartenant aux sciences sociales;
générale de l’entreprise;
Préparer les négociations avec les Référentiels: des lois, règlements,
partenaires sociaux… conventions, politiques et procédures
de l’entreprise, moyennes ou
médianes observées du secteur de
l’entreprise.
 3- Périmètre de l’audit social
L’audit social peut se faire à différents niveaux. En d’autres
termes, il existe divers types d’audit à l’intérieur des ressources
humaines :

Toute l’entreprise, une filiale, un

département, un service, un
atelier…
L’ensemble de la fonction du
personnel ou certaines de ses
sous composantes: recrutement,
rémunération, formation,…

Des procédures, des

programmes, des problèmes
particuliers: absentéisme,
démotivation,…
 Périmètre de l’audit social
L’audit des ressources humaines peut se faire à différents
niveaux. En d’autres termes, il existe divers types d’audit à
l’intérieur des ressources humaines :

 L’audit de l’emploi et des postes

 L’audit des rémunérations
 L’audit de la formation
 L’audit de l’absentéisme
 L’audit de l’aménagement du temps de travail
 L’audit des politiques de développement des ressources humaines
 L’audit de l’information
 L’audit de la culture
 4- Typologie de l’audit social
L’audit des ressources humaines peut être de 3 natures
différentes :

L’audit de conformité : L’objet observé est-t-il conforme aux

normes, règles et procédures habituelles. On recherche à
garantir la qualité de l’information, le respect des dispositions
légales et l’application des instructions de la direction.

L’audit d’efficacité : il permet de voir si les résultats sont

conformes aux objectifs fixés et s’ils ont été obtenus au
moindre coût.

L’audit stratégique : les politiques de personnel sont elles

conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise? Existe il
des objectifs? La stratégie globale de l’entreprise inclut-elle le
facteur humain?
 5- Analyse de la demande d’audit
Deux types de demandes d’audit social: • Le client de l’audit social:
• Celle qui est faite dans le cadre de la – En général, le client a une
fonction dans la hiérarchie :
planification de la fonction sociale. Elle
– Président,
consiste à poser un diagnostic autour des
– Directeur général,
questions suivantes :
– Directeur de site, etc.
– Quel est l’état des ressources humaines ?
– Quelles sont les principales sources de –  La demande émane donc
satisfaction et d’insatisfaction? rarement du directeur des
ressources humaines lui-même,
– Quelle stratégie peut-on préconiser pour pour la simple raison qu’un audit
améliorer l’état des ressources humaines ? social crée des attentes de
l’ensemble de l’entreprise et que
• La seconde intervient après un événement les décisions qui vont être prises
important de type fusion, acquisition, suite aux recommandations de
réorientation stratégique, réorganisation, cet audit, engageront la
direction.
licenciement, etc.
Analyse de la demande d’audit

Auditeur Client

Mène l’audit, rédige un

rapport, fait une
restitution orale et
formule un avis motivé

Il est le
Audité commanditaire ou
prescripteur;
demande l'audit.
exploite le rapport d'audit Ses exigences
pour améliorer le système et sont définies
remédier aux dans un
dysfonctionnements référentiel.
identifiés.
 Normes et référentiels
Les normes peuvent être approchées de deux manières:
 L’approche interne
• Les valeurs passées de l’indicateur dans l’entreprise;
• Les objectifs arrêtés par l’entreprise;
• Les procédures définies et formalisés;
• La définition statistique d’une déviation significative
• Les résultats d’expérience pilote.

 L’approche externe
– La valeur actuelle de l’indicateur étudié, observée dans les
établissements de tailles et technologie comparables,
appartenant au même groupe.
– Celle de l’indicateur dans des entreprises ayant des
caractéristiques identiques à celle auditées.
– La valeur de la moyenne sectorielle
– La valeur de l’indicateur observée dans l’entreprise leader
de la profession.
 Normes et référentiels :
. Les référentiels internationaux.

Les organisations internationales développent un certain

nombre de règles, non contraignantes, définissant les
droits sociaux fondamentaux que les multinationales
doivent respecter.

• Des outils de reporting social se mettent par ailleurs en

place pour rendre compte des performances des
entreprises en matière de RSE.

• L'OCDE et l'OlT (Organisation internationale du travail)

ont été précurseurs en matière de codes de conduite
internationaux. L'ONU puis l'Union européenne ont suivi le
mouvement.
 Les référentiels internationaux.

• Les huit conventions de l'OlT considérées par le Bureau

international du travail (BIT) comme fondamentales
couvrent quatre droits: la liberté syndicale (conventions
87 et 98), l'abolition du travail forcé ( 29 et 105), la non-
discrimination (nos 100 et 111), l'élimination du travail des
enfants (138 et 182).
• Lors du Forum économique de Davos, l'ONU a lancé en
2000 le Global Compact (Pacte mondial) pour
responsabiliser les entreprises signataires qui s'engagent
à « promouvoir et faire respecter une série de valeurs
fondamentales touchant les droits de l'homme, les
conditions de travail et l'environnement ».
 Les référentiels internationaux:

• Quant aux instances européennes, le Conseil de Lisbonne

en mars 2000 a inscrit la RSE au premier rang des priorités
publiques. Le Livre vert intitulé Promouvoir un cadre
européen pour la responsabilité sociale des entreprises
publié en 2001 s'appuie tant sur la Déclaration de l'OlT, le
Pacte mondial, que sur les principes directeurs de l‘OCDE
et incite les entreprises à mettre en pratique la RSE.

• Cependant, aucune instance publique internationale n'est

chargée de sanctionner les entreprises qui ne
respecteraient pas leurs engagements sociaux.
 Les référentiels internationaux.
• La norme SA 8000, élaborée en 1977, s'adresse
aux entreprises possédant des centres d'achat ou
de production dans des pays où il est nécessaire
de s'assurer que les conditions de travail sont
décentes.

• Elle a été autoproclamée « norme universelle pour

les entreprises qui cherchent à garantir le droit des
travailleurs » et se fonde sur des grands textes de
référence comme les droits fondamentaux de l'OlT
et la Convention de l‘ONU sur les droits de
l'enfant. Elle concerne les systèmes de
management.
 Les référentiels internationaux.

• L'Institute of Social and Ethical Accountability (ISEA),

basé à Londres, a développé en 1999 une norme dite de
processus, Accountability 1000 (AA 1000).
• Elle propose des lignes directrices pour amener les
entreprises et leurs parties prenantes à coproduire des
indicateurs.
• Elles doivent rendre compte des progrès réalisés au
travers d'audits sociaux et de communications sur leurs
performances sociales et éthiques, en s'attachant
d'abord à la qualité du dialogue et à la participation des
parties prenantes.
 I - Les référentiels :

Il existe d’autres référentiels qui doivent être évoqués:

Il s'agit, d'une part, de ceux réalisés par les agences de
notation sociale; d'autre part, des référentiels issus des
accords-cadres.
• Le référentiel de Vigéo, agence européenne de notation
sociale, permet par exemple d'évaluer et de noter le
niveau d'engagement managérial et la performance en
termes de RSE dans six domaines: droits humains,
ressources humaines, environnement, relations aux
clients et aux fournisseurs, gouvernance
d'entreprise et engagement sociétal.
• Dans chaque domaine, la structure d'analyse repose sur
trois niveaux. Le premier niveau concerne les objectifs
( leadership), les processus et les résultats
 Coûts et risques
Il convient d’évaluer les conséquences (coûts) et les probabilité
d’occurrence (risques) des écarts déterminés et des problèmes
définis:
Coûts:
– l’évaluation monétaire et non monétaire d’un problème (la non qualité,
l’absentéisme.. )
Risques plusieurs classifications sont possibles:
– Les pertes éventuelles en terme de chiffre d’affaires ou leur conséquence sur la
trésorerie de l’entreprise;
– La gravité du risque et la rapidité avec laquelle ils affectent le fonctionnement
de l’entreprise.
– Risque subjectif (pour lesquels il n’est pas possible de faire une estimation objective)
et risque objectif (évalué à la suite d’une série importante d’évènements à laquelle
s’applique la loi des grands nombres)
II- Méthodologie, outils et
techniques de l’audit social
 1- Méthodologie de l’audit social

Recueil
Analyse Vérification Évaluation Rapport
d’informations

•Quels documents
•A l’aide
à de techniques •Le but est de •Porter
•« il s’agit
découvrir de signaler
unlajugement les
sur les
consulter? appropriées. validité et l’exactitude des jugées
phénomènes
situations observés.
•Quels renseignements •Elle
chiffres et opinionsdysfonctionnelles,
consiste à ou
demander? •Identifier les problèmes recueillies. l’existence
Apprécierdes lescontrôles
écarts, non
•L’[Link], à en évaluer
•Par: la Leur caractère,
efficients »
•Pouvoir distinguer lesetfaits
gravité à en diagnostiquer •«significatif
La comparaison; identifier uneou non,
situation
les causes à l’aide
prouvés des opinions. Les recoupements;
Leur gravité, est la
insatisfaisante
d’indicateurs, dont les La matérialité. responsabilité de l’auditeur;
Déterminer leurs
valeurs rapportées à des lacauses.
corriger est celle du
normes feront apparaître les management »
écarts significatifs.
 2- Outils et techniques d’audit social
Outils de recueil d’informations
Des informations existant:
•des notes de service,
•du bilan social et des ratios sociaux,
•du dossier du personnel,
•de fiches de poste,
•des procès-verbaux de réunion,
•des comptes rendus et rapports (d'assemblées générales, du comité
d'entreprise,
•des rapports des commissaires aux comptes,
•des documents comptables et financiers,
•des statistiques commerciales, techniques et sociales,
•des plans de développement,
•des budgets,
•des manuels de procédures,
•de la plaquette d'entreprise,…
•de la Convention collective , d'accords collectifs ou d'accords de branche
étendus,
•du Code du Travail, …
Outils et techniques d’audit social
Outils de recueil d’informations
Le recueil d’informations:
 Des méthodes statistiques portant sur des indicateurs de types quantitatifs;
Des méthodes psychosociologiques: entretiens, questionnaires, et enquêtes
d’opinions.
La sélection de l’échantillon et la détermination de sa taille.
Le recueil d’opinions
Par l’entremise d’interviews ou de questionnaires (audit = forme orale)
Création de conditions favorable à l’expression d’opinions reflétant la
situation réelle (les faits a/l des sentiments).
Des listes des questions appropriées à chacun des domaines de l’audit
social
Enquêtes d’attitudes ou d’opinions  une évaluation systématique de
perception du personnel concernant l’état du personnel.
 Exemples d’outils:
Le QCI
• Le QCI est composé de questions fermées, posées dans
un ordre logique (souvent chronologique), formulées de
telle sorte que la réponse OUI corresponde à un contrôle
interne satisfaisant et la réponse NON à un contrôle
interne non satisfaisant (absent, défaillant, inapproprié
au risque), et enfin assorties de possibilités de
commentaires de la part de l'audité.
Exemple du processus de recrutement

On peut considérer qu'il repose sur les quatre

étapes suivantes :
- préparation du recrutement (expression,
analyse de la demande puis définition du profil
du poste et du candidat) ;
- recherche des candidatures (prospection
interne, choix des méthodes de recherche,
recherche externe, y compris par Internet) ;
- sélection des candidats (premier tri, entretiens
puis tests éventuels ou inversement) ;
- accueil et intégration
 Outils et techniques d’audit social
L'auditeur peut construire le QCI correspondant à
l'opération « premier tri » du processus recrutement dont
un exemple figure ci-dessous :
• 1 /- Les exigences du poste ont-elles été définies
clairement (âge, niveau et type d'expérience, diplôme ou
niveau d'études, délai de disponibilité, rémunération
souhaitée) ?
• 2/ - Aucune exigence n'est contraire au droit du travail
ou au code éthique de l'entreprise.
• 3/- Les candidats ont-ils eu connaissance des exigences
du poste dans les mêmes termes, quels que soient les
moyens et médias de recrutement ?
• 4/- La sélection des candidats à convoquer pour le
premier entretien a-t-elle été réalisée à partir des mêmes
interprétations des exigences du poste ?
• 5/- Les critères sont-ils précis, objectifs, facilement
identifiables par les sélectionneurs ?
 Outils et techniques d’audit social
• 6/- Les sélectionneurs sont-ils compétents, sont-ils bien
informés (notamment quant à la compréhension des
exigences techniques du poste, à leur connaissance des
systèmes de formation spécifiques), savent-ils à qui
s'adresser en cas de doute ?
• 7/- Le travail de sélection est-il suffisamment formalisé ?
• 8/- Le travail de sélection est-il contrôlé ?
• 9/- Les contrôleurs sont-ils compétents ?
• 10/- Le contrôle du travail de sélection est-il documenté,
archivé et disponible ?
• 11/- Y a-t-il un travail de vérification des éléments du
dossier du candidat les plus importants, diplôme,
expérience notamment ?
 Outils et techniques d’audit social
Exemples d’outils: Le TAR
• Les TAR, tableaux d'attribution des responsabilités, se
présentent souvent sous forme de tableaux à double
entrée, ligne et colonne.

• En colonne, figurent les activités de base d'un processus,

et en ligne, les différentes personnes (ou bien les
différents postes) qui réalisent ces activités. Au croisement
ligne/colonne,

• On utilise un code qui permet de préciser la nature de la

responsabilité de la personne par rapport à l'activité.
 Outils et techniques d’audit social
Ainsi, un code pourra préciser si la personne :
- prévoit ou planifie (P) ;
- décide (D) ;
- exécute (E) ;
- contrôle (C).

• La construction du cadre d'un tel tableau se fait

en amont du travail de terrain, à partir des
manuels de procédures ou des descriptions de
poste. Après avoir été rempli sur le terrain, le
TAR fait l'objet de plusieurs types d'analyses de
la part de l'auditeur social.
 Outils et techniques d’audit social
• Il peut s'assurer de la qualité du contrôle interne en
vérifiant que pour chaque opération figure bien sur la
ligne correspondante le symbole (C) qui assure qu'une
personne effectue le contrôle de l'opération.
• Il peut également s'assurer que, dans les cas qui le
nécessitent (les activités de paie notamment), il y a bien
des personnes différentes concernant les activités de
décision (D), d'exécution (E) et les activités de contrôle
(C).
• Il peut aussi vérifier que les personnes qui ont en
commun une même tâche (codécision, coexécution,
etc.) sont bien informées et que les postes
correspondants sont bien coordonnés
Outils et techniques d’audit social
Outils & techniques d’analyse
L’organigramme
 taux d’encadrement ou d’adéquation du flux du travail au découpage par
service
Comparaison d’organigrammes  philosophie du management de
l’entreprise
La pyramide des âges
Établi chaque année et peut être complété par la pyramide d’ancienneté;
La forme de la pyramide permet de se rendre compte des déséquilibres
Des trous importants = problèmes de remplacement
Une pyramide de forme cylindrique = politiques de recrutement massif
La présence d’effectifs importants dans des tranches d’âges proche = risque
de démotivation ( l’absence de promotion)
La pyramide donne une répartition par sexe ( absentéisme féminin du à une
absence de politique de promotion des femmes).
 3- Typologie de preuve:

Quatre types de preuve:

- la preuve physique,
- la preuve testimoniale,
- la preuve documentaire
- et la preuve analytique.
 La preuve physique:

Par la première :
• l'auditeur social voit, constate.
• La réalité des conditions de travail peut être
constatée par une visite des ateliers; encore ne
faut-il pas être abusé par ses sens, car, par
exemple, la sensation de chaud ou de froid
dépend tout autant de la pièce d'où l'on sort que
de la pièce dans laquelle on entre.
 La preuve testimoniale
Par la seconde: la preuve testimoniale,
• l'auditeur recueille un témoignage.
L'entretien que l'auditeur pratique couramment peut ainsi
l'amener à obtenir des informations qu'il n'aurait pu avoir
par un autre moyen. Quelle crédibilité attacher à ces
informations ?

Évidemment il n'y a pas de réponses absolues et tout

dépend des circonstances, des interlocuteurs, de leurs
intérêts. Telle journaliste qui cherche à obtenir deux fois
la même information et ce par des sources non
connectées entre elles, l'auditeur social cherchera à
corroborer une information en la croisant avec
d'autres
 La preuve documentaire

• Elle offre bien des avantages car elle est tangible et

reproductible dans un rapport d'audit, mais, au
fond, son statut peut être interrogé :
- de quel type de document s'agit-il ?
- Émane-t-il d'une source crédible ?
- Est-on certain de le comprendre sans ambiguïté ?
 La preuve analytique:

C’est souvent celle qui ressort des calculs, des

croisements, des procédures de validation
auxquels s'est livré l'auditeur et, en tant que
telle, elle a la force de ces procédures, c'est-à-
dire qu'elle peut être solidement établie aussi
bien que s'avérer fragile.
 4- Les outils après le travail de terrain :

• L'auditeur sur le terrain collecte de l'information; il

est donc naturel qu'ensuite il analyse et synthétise
cette information.
• Pour ce faire, il utilise de nombreux outils
statistiques, notamment de statistique
descriptive.
• Il peut réaliser les analyses de contenu des
entretiens qu'il a effectués, il peut procéder à des
croisements d'informations,
• Il peut avoir accès à des bases de données du
personnel et effectuer des requêtes pour procéder
à des vérifications.
 Les outils après le travail de terrain :

• Exemple:
La FRAP, feuille de révélation et d'analyse de
problème, qui est le document par lequel
l'auditeur interne documente chaque
dysfonctionnement, conclut chaque étape de
son travail de terrain et communique avec les
audités.
 Les outils après le travail de terrain :
• Un groupe de recherche de l'IFACI donne l'exemple
suivant de FRAP :

• FRAP : audit des entrées et sorties de l'usine.

• Problème. - Les fiches de visite ne permettent pas de
maîtriser les déplacements des personnes étrangères à
l'intérieur de l'usine.

• Faits - Lorsqu'un visiteur quitte l'usine, la fiche de visite :

- n'est pas systématiquement rendue au poste de garde ;
- n'est pas toujours signée par la personne visitée ;
- ne porte pas l'heure de fin d'entretien ;
- ne porte pas l'heure de sortie ;
- n'est pas toujours archivée.
 Les outils après le travail de terrain :

• Causes:
La procédure est incomplète et n'est pas scrupuleusement
respectée.

• Conséquences:
Des personnes étrangères peuvent sans y être autorisées
parcourir l'usine.

• Risques :
Accidents, vol, espionnage industriel.
 Les outils après le travail de terrain :

• Solution proposée:
Compléter la procédure en précisant que :
- l'heure de la fin de l'entretien devra être notée sur la fiche
de visite ;
- le contrôle des fiches archivées permettra de rechercher
les visiteurs n'ayant pas rendu la leur, à charge pour le
visité d'en faire la remarque aux intéressés.

Afin de faire respecter la procédure, et notamment

d'obtenir le retour des fiches de visite, il devra être prévu
que les visiteurs déposent au poste de garde une pièce
d'identité qu'ils récupéreront à la sortie en échange de
la fiche de visite
 Les outils après le travail de terrain :

• Les FRAP sont essentiellement utilisées dans les

audits d'efficacité.
• Elles attirent l'attention sur des procédures
défaillantes et sur leurs conséquences qui
peuvent ne pas apparaître aux responsables
opérationnels.
• Les FRAP, rédigées par l'auditeur, doivent être
approuvées par le chef de mission (qui les
signe), validées avec les audités qui
s'exprimeront notamment sur la faisabilité des
propositions.
CONCLUSION
 CHAPITRE VI :

LE CONTRÔLE DE GESTION
SOCIALE

(Document I)

1
 Plan
I- Le CGS: fondements et instruments
1- Définition et objet du contrôle de gestion
2- Principes du TBG
3- Les tableaux de bord prospectifs
II-/ Les sources d’information et CGS
1- Les sources d’information
2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale
III-/ Les indicateurs des TBS

2
INTRODUCTION

3
 I- LES FONDAMENTAUX DES TABLEAUX
DE BORD
Le contrôle de gestion ne doit pas être perçu en tant que
"contrôle/santion

Il a pour rôle d'aider à l'élaboration de la stratégie en déterminant:

- les activités créant de la valeur/performance
- les activités détruisant de valeur/performance

Il doit être un organe actif essentiel de l’E/se par sa participation:

 à la définition des objectifs stratégiques et opérationnels
 aux indicateurs nécessaires à la mesure de la performance
stratégique et opérationnelle
 à l'alimentation du pilotage de la stratégie

4
1-. DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE
GESTION :
1-1. Définitions:

 Définition 1:
« L e contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de
décision de l ’entreprise ( à tous les niveaux ) des informations
permettant :
 De connaître l ’état de l ’entreprise à une époque , voir à un
moment donné et de la situer non seulement dans le temps , mais
dans l ’espace.
 De réduire les incertitudes face à l ’avenir ( prévision) par la
fixation des objectifs .
 De situer l ’état réel par rapport aux objectifs

 De procéder aux corrections de trajectoire nécessaires

( régulations) ».

5
1- DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE
GESTION :
1-1. Définitions
Définition 2 : « Le contrôle de gestion est un système d’évaluation
des responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de
l ’entreprise peut être améliorée. »
Cette définition appelle deux commentaires :
 L ’évaluation des responsabilités nécessite que soit précisé au
préalable le domaine de compétence de chaque responsable.
(Centres de responsabilités)

L ’amélioration de la rentabilité implique la gestion efficace des

éléments générateurs de gains nets sur les plans et interne et
externe de l ’entreprise.

6
 Les niveaux du contrôle organisationnel
Le La typologie d ’Anthony
processus Stratégie Gestion Tâches
de
contrôle

Finaliser

Piloter

Postévaluer

Contrôle Contrôle Contrôle opérationnel

stratégique de gestion ou d ’exécution

7
 Le contrôle de gestion en tant que processus

Fixation d’objectif
I- PLAN
Planification
Budget
II- Do Mise en œuvre
III- Chek Suivi des réalisations
Analyse des résultats
III- Act
Prise d’action corrective 8
1-. DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE
GESTION :
1-2-. Objet du contrôle de gestion

Le contrôle peut concerner différentes actions qu’il convient de regrouper en

trois principales catégories :
Les actions stratégiques: consistant à fixer les objectifs et déterminer les
moyens pour les atteindre.
 Les actions d’exécution : il s ’agit de se conformer aux instructions .
 Les actions de gestion : l ’objectif étant fixé pour la réaliser dans les
meilleures conditions , on dispose d ’une certaine liberté d ’initiative dans
l ’utilisation des moyens.

9
 LE TRIANGLE DU CONTRÔLE DE GESTION

Objectifs

Triangle
du contrôle de gestion

Ressources résultats
Efficience

11
1-. DEFINITIONS ET OBJET DU CONTRÔLE DE
GESTION :

1-3 . Les outils du contrôle de gestion

L e contrôle de gestion se base essentiellement sur les outils suivants :
 la mise en place d ’un système de planification permettant l ’estimation
des objectifs à long terme.
 La fixation des objectifs et l ’affectation des ressources par centre de
responsabilité.
 Le contrôle budgétaire en tant que système d ’alerte permettant de
comparer les résultats obtenus par rapport aux prévisions préétablis.
 La comptabilité analytique permettant la détermination des coûts de
revient et l ’appréciation des performances par centre de responsabilité
 les tableaux de bord qui focalisent l ’attention sur les indicateurs pertinents
à surveiller pour garder la maîtrise de l ’action sur la base des informations
financières et physiques .

12
SCHEMA GENERAL DU PROCESSUS DE
CONTROLE DE GESTION

DIAGNOTIC
STRATEGIQUE PLANIFICATION
STRATEGIQUE

FIXATION DES
OBJECTIFS

BUDGET BUDGET
D ’INVESTISSMENT DE FONCTIONNEMENT

DONNEES CONTRÔLE COMPTABILITE GLE

OPERATIONNELLES BUDGETAIRE Et ANALYTIQUE
TABLEAUX
DE BORD

ACTIONS CORRECTIVES
MESURE DE PERFORMANCES 13
2- PRINCIPRES DU TBG:
2-1- Finalités et périodicité des TBG :

Quel que soit le champ d’investigation du manager, le

tableau de bord doit permettre de:
 mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés
 porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin
de prendre les mesures correctives nécessaires
 motiver les services et assurer un suivi du changement ;
 communiquer les performances;
 constituer un outil pédagogique permettant de
sensibiliser en permanence les responsables aux
facteurs clés de succès de l’organisation ou du service.

14
 2- PRINCIPES DU TBG:
2-1- Finalités et périodicité des TBG :

Les TB doivent permettre de concilier les différents enjeux du

management : analyser, agir, anticiper, et être à la fois synthétique
pour traiter l’ensemble des points clés de gestion.

Le TB renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires.

Une représentation communément répandue veut que l’on assimile
les tableaux de bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi
des outils d’aide à la décision et de pilotage.

15
 2-1- Finalités et périodicité des TBG :

 Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante

pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence
ne doit pas être trop élevée : il faut prendre en compte le temps
de réaction de l’entité pour mesurer l'impact des décisions.

Exemple : L’impact d’une décision promotionnelle sur un rayon

est assez rapide, il n’en est pas de même d’une action en lien
avec le management des personnes (formation, coaching, style
de management…).

16
2-2- Les indicateurs de TBG : définition et typologie
2-2-1- Définition:
Un indicateur se doit d’être représentatif, juste, fiable,
reproductible et exploitable par les intéressés. Un
indicateur n’est pas seulement établi à partir des
données internes .
Il doit faire :
 Référence à des normes professionnelles : ex : le
CA/m² moyen
 Référence à des prévisions,

 Référence à des exercices antérieurs qui permet de

mesurer les progrès sur le temps
17
Il faut distinguer entre les critères et leurs indicateurs

Le critère est le principe permettant de porter un

jugement, de distinguer ce que l’on cherche à évaluer. Il
doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire apparaître le
fait qu’un processus ou qu’une action soit jugé efficient
ou non.

L’indicateur est une information permettant la mesure

périodique d’une réalité par rapport à un critère prédéfini.
Il est un instrument de mesure.

18
Exemple:
 Si l’on considère que la sécurité des agents sur les chantiers
constitue un objectif fort pour le service, l’un des critères permettant
de vérifier l’atteinte de cet objectif pourrait être le port des
équipements de sécurité par tous les agents présents sur un
chantier.

 L’indicateur associé à ce critère est le pourcentage des agents

présents sur un chantier et qui portent l’ensemble des équipements
de sécurité imposés par la réglementation en vigueur.

19
 2-2-2-Types d’indicateurs:

Les entreprises retiennent 2 types de mesure :

les indicateurs de performance et les indicateurs de pilotage.
- Les indicateurs de performance :

La performance peut se définir comme étant ce que l’intéressé

peut être capable de réaliser. Il va être, grâce à l’action qu’il va
mener, efficace et/ou efficient.

20
 2-2-2-Types d’indicateurs:

 Les indicateurs de pilotage :

L’entreprise associe aux indicateurs de performance des

indicateurs de pilotage.

L’indicateur de performance montre si les objectifs de

résultat ont été atteints ou pas. Mais seuls, ils
n’expliquent pas pourquoi la performance a été obtenue
ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas
échéant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes.

21
Types d’indicateurs:

La recherche et la mise en place d’indicateurs de pilotage

relèvent d’une analyse « cause-effet ». L’activité qui est
associée à l’indicateur est un ensemble de tâches qui
s’enchaînent étroitement les unes aux autres pour produire un
résultat.

Elle prend appui sur des ressources qui peuvent être des
moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et
matériels (techniques et logistiques).

22
Types d’indicateurs:

Une autre classification permet de distinguer entre:

 Les indicateurs d’activité: achats, production, activités

juridiques;

 Les indicateurs financiers: chiffres d’affaires, coûts par

nature, marges, etc.

23
2-2-2- Types d’indicateurs:

Les indicateurs doivent répondre à certains critères. Ils doivent

être:
 clairs et simples pour les professionnels qui les utiliseront;

 significatifs et durables: chaque métier a recours à des unités

d’œuvre qui traduisent la performance de l’entité concernée;
 prospectifs: ils sont révélateurs des phénomènes et facilitent la
réactivité;
 personnalisés et motivants: l’opérationnel concerné doit y
reconnaître ce qui le différencie des autres centres de
responsabilité

24
 2-2-2- Types d’indicateurs:

 Les indicateurs doivent être cohérents entre eux pour

faciliter la compréhension des performances de toutes
les fonctions et s’agréger au fur et à mesure pour
converger vers le niveau de la direction générale

25
 Exemples d’indicateurs

Evaluer la performance commerciale

INDICATEURS FINANCIERS INDICATEURS PHYSIQUES
 C.A. net (total, par famille de  Quantités vendues totales
produits. par client, par secteur) (tonnage ou unités), par secteur,
 Marge (totale, par famille de par produit
produits, par client, par secteur)  Nouveaux clients
 Résultat (total, par famille de  Commandes
produits)  Clients n'ayant pas commandé
 Nouveaux produits: C.A. total, depuis x temps
par client, par secteur  Nombre de réclamations reçues et
 CA / m² traitées
 Client / jour

26
 3- LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS
3-1- Définition des TBP (BSC):
 En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton ont lancé le Tableau de
bord prospectif (TBP), méthode visant à mesurer les activités d'une
entreprise en termes de vision et de stratégies menées, en vue de
donner aux managers une vision globale de la performance d'une
entreprise.

 L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats

financiers, mais aussi aux questions stratégiques, afin que les
organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur
intérêt à long terme

27
 3-1- Définition des TBP (BSC):
 Le TBS est un ensemble de mesures :
dérivées de la stratégie de l’organisation
Le BS est Un système de :

mesure

management stratégique communication

28
3-1- Définition des TBP (BSC):

Le BS est un système de management stratégique :

 Il fournit une compréhension partagée

 et une Traduction de la stratégie de l’organisation en objectifs,

mesures, cibles et initiatives pour chacune des quatre perspectives

 Il permet une allocation stratégique des ressources où toutes les

initiatives, consommatrices de ressources, doivent être liées avec les
objectifs stratégiques de la firme.

29
3-2- Les axes des TBP (BSC):

Les TBP sont composés de quatre grands axes:

Finances

Apprentissage
Clientèle Stratégies organisationnel

Processus
internes

30
31
3-2-1-Axe Financier:

Les mesures liés aux finances sont constitués

principalement de ratios financiers.
Exemples:
 Rendement de l’Avoir des actionnaires
 Rentabilité comptable des capitaux investis
 Résultat d’exploitation
 Volume des ventes et CA des nouveaux produits
 Calcul des différentes marges

32
3-2-2- Axe Clientèle:

L’axe « clientèle » permet de mesurer plusieurs critères:

 Satisfaction de la clientèle
 Fidélisation de la clientèle
 Conquête de nouveaux clients
 Rentabilité par clientèle
 Part de marché
 Livraison dans les délais
 Taux de réponse aux promotions

33
3-2-3- Axe Processus internes

Trois types de processus à distinguer :

Processus d’innovation: mesures de création de nouveaux
produits/services

Processus des opérations: mesures reliées à la

fabrication/livraison de biens/services de façon efficiente
(calculs d’écarts…)

Processus de service après-vente: mesures de satisfaction

du service après vente

34
3-2-4-Axe Apprentissage organisationnel

Cet axe a pour objectif de mesurer :

 Satisfaction des employés (rémunération,
vacances, maladie, milieu…);
 Rotation du personnel;
 Formation;
 Compétences;
 Disponibilité/efficacité des systèmes
d’information.

35
 Chapitre VI :
LE CONTRÔLE DE GESTION
SOCIALE
(Document II)

1
II-/ Les sources d’information et CGS

1- Les sources d’information

2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale

III-/ Les indicateurs des TBS

2
 II- Les sources d’information et CGS

 La mise en place du système de pilotage RH repose sur un

ensemble d'indicateurs regroupés dans différents tableaux de
bord. Les sources d'information sont multiples.
L'idéal est de pouvoir appuyer la
démarche de pilotage sur un système
d'informations qui garantisse:

La rapidité d'accès

la qualité des données

Qui facilite la diffusion et le

partage des informations
La souplesse pour s'adapter aux
évolutions stratégiques

3
 Introduction

Les progrès accomplis dans le domaine des TIC et des progiciels

de gestion offrent aujourd'hui des solutions techniques adaptées,
et même souvent surdimensionnées par rapport aux besoins de
pilotage RH.

Pour bénéficier d'un outil efficace, la DRH doit, tout en respectant les règles
de modélisation du système de pilotage de l'entreprise, exprimer clairement
ses attentes et définir la structure de son propre système..

4
 Introduction

Il est important de pouvoir articuler le système autour

comités de
des centres de et comités
direction
décisions
générale opérationnels,

et des
processus ou
événements RH

5
 Introduction

ont un résultat dans la durée, les

De informations collectées doivent pouvoir
nombreuses être conservées afin de réaliser un suivi
actions RH des indicateurs sur de longues périodes.

C'est, par exemple, le cas de la gestion des talents,

qui nécessitent souvent un historique de plus de dix
ans pour constater l'efficacité des politiques de
gestion de carrière.

Le système alliera des données portant sur les

opérations réalisées et des actions prévisionnelles
afin de contrôler l'efficacité à court terme, piloter des
opérations à moyen terme et anticiper les évolutions
à venir.

6
 Les indicateurs de mesure des actions RH

Les déclinaisons des actions stratégiques

Les étapes de constitution Exemple de déclinaison d’un enjeu stratégique

Les enjeux stratégiques de l’entreprise Conserver la position du leader

La satisfaction des clients

Les principaux facteurs de succès
Programme de formation à la
qualité/satisfaction client
Les actions RH correspondantes Intéressement lié à la satisfaction client

% des salariés formés

Les indicateurs et niveau de performance % du budget formation consacré à
la qualité /satisfaction client.
% des salariés ayant touché la
prime d’intéressement
% des clients satisfaits
 1- Les sources d’information
1-1-Les informations internes

La collecte des informations internes nécessaires au processus de

pilotage est issue des systèmes d'information opérationnels de
l'entreprise.
Au niveau Gestion sociale et performance des processus

Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel

Le bilan social Les portails et self-services RH

Les informations issues des processus de management RH

8
 1- Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

1°Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel

C'est la première source d'information pour le pilotage RH. Les possibilités
d'analyses multidimensionnelles permettent d'étudier les données selon des
critères multiples :

L'absentéisme par service, par tranche d'âge,

par catégories socioprofessionnelles, etc. ;

Les objectifs
La masse salariale,
du TBC pouvant être analysée par
catégories de personnes, par établissement, par
ancienneté, par métier, etc.

9
 1- Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

1°Les systèmes de paie et les modules de gestion du personnel

Les mesures d'analyse sont également multiples :

- Absences par types: Congés,maladie,accident de travail

- Masse salariale: éléments fixes, primes liées à l’activité, heures
supplémentaires

Les outils de collecte fournissent

Leslesobjectifs
informations qui sont utilisées comme données
de base pour des analyses multidimensionnelles et la création des tableaux de bords.
du TBC
Certaines entreprises ont mis en place des bases de données dédiées aux simulations
RH.

10
 Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

2°Le bilan social

 Il représente le document de reporting RH de base pour un grand

nombre d'entreprises.

 Les données du bilan social sont très utiles pour l'entreprise qui
décide de mettre en place une démarche de pilotage.
Les objectifs
du TBC

11
 Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

3°Les portails et self-services RH

Le développement des intranets RH a ouvert le système d'information RH à

de multiples utilisateurs: professionnels de la fonction, managers, salariés
qui viennent enrichir les bases de données nécessaires au pilotage RH.

Les objectifs
La mise à jour et la circulation des informations individuelles et collectives
du TBC
sont facilitées. Généralement organisés par processus, les self-services
permettent d'accéder rapidement aux informations utiles.

12
 1- Les sources d’information

Les informations internes

Au niveau Gestion sociale et performance des processus

4°Les informations issues des processus de management RH

 L'efficacité des processus de GRH (entretien annuel. .) est jugée sur la
qualité d'exploitation des informations recueillies et la mise en œuvre
des actions correspondantes.

 La fonction RH gagnerait à s'améliorer sur deux points: la communication

de ses résultats et la circulation d'informations entre ses différentes
fonctions.

Il s'agit d'améliorer la transparence, la circulation et

l'échange des données recueillies au travers des
différents processus fonctionnels.

13
 1- Les sources d’information

Les informations internes

Au niveau de la création de valeur

1° Le Compte de produits et de charges:

Comme nous l'avons évoqué, les paramètres d'influence de la fonction
RH peuvent agir soit en termes de productivité, soit en termes de
création de valeur économique. Il ne s'agit pas d'obtenir une
valeur absolue de l'impact de l'action RH, mais d'en mesurer la quote-
part de contribution.

Cette approche nécessite une collaboration avec les contrôleurs de

gestion de l'entreprise qui auront à isoler une « chaîne de valeur
locale » à laquelle doit partiellement contribuer une action RH.

14
 Le contenu du cahier des charges

Les informations internes

Au niveau de la création de valeur

1° Le Compte de Produits et de Charges :

Le compte d'exploitation doit permettre de

dégager des grandeurs mesurables
significatives et d'analyser le lien entre
leur variation et un investissement RH.
Par exemple :

Variation des frais de personnel Augmentation du CA ou de la

consécutifs à la mise en place valeur ajoutée, reliée à la mise
d'un investissement recrutement en place d'un programme de
ou d'un système de prime ; formation ou de mobilisation des
équipes.

15
 1- Les sources d’information

Les informations internes

Au niveau de la création de valeur

2°Les plans d’actions stratégiques et opérationnels

La création de valeur de la fonction RH s'articule autour des objectifs

de développement stratégiques déclinés dans les plans d'action
opérationnels. Il s'agit d'articuler le plan RH autour des priorités
stratégiques, puis de contrôler l'impact réel des actions déterminées.

16
 1- Les sources d’information

Le résultat
visé peut
concerner Un certain nombre d'actions RH vont
s'ancrer directement sur les indicateurs de
performance opérationnelle.

L’accès à de nouveaux marchés ;

L'amélioration de la qualité des produits ou

des services
La capacité d'innovation
La satisfaction des clients
La sécurité des biens et des personnes ;
 1- Les sources d’information

1- Les informations internes

Au niveau de la création de valeur

3°Les audits qualités

On peut les décliner comme suit:

Le système L'audit social

qualité

L'objectif est de comparer

Le volet ressources humainesles pratiques de l'entreprise
des procédures en matière
de certification
de gestionàsociale
contribue aux référentiels
la recherche et aux
d'indicateurs codes
fiables, de conduite
notamment en le
dans
vigueur.
domaine Le durapport réalisé par
développement desl'auditeur fournit
compétences etdes informations
de la qualité du
sur les dysfonctionnements
management des ressourceséventuels
humaines. constatés et les pistes
d'amélioration à envisager.
18
 1- Les sources d’information

Les informations internes

Au niveau de la création de valeur

4°Les enquêtes de satisfaction internes

Traditionnellement, la fonction RH se préoccupe du niveau de satisfaction de
ses clients internes, managers et salariés.

Des enquêtes de motivation sont

Des questionnaires annuels régulièrement adressées aux
permettent d'évaluer la salariés pour recueillir leur avis
qualité des services, sur l'efficacité de la gestion des
ressources humaines.

Ces exercices sont des mines d'informations qui, même si elles ne sont pas
toujours dénuées de subjectivité, permettent de mesurer l'impression de valeur
ressentie par les bénéficiaires de la fonction.

19
 1- Les sources d’information

1-2- Les informations externes

1°Le benchmarking

 Pour mesurer leur efficacité, les équipes RH ont besoin d'information sur
l'état de l'art de la profession et sur l'évolution des grandes tendances
économiques, sociales et sociétales.

Le benchmarking représente un réel intérêt lorsqu'il complète la décision

d'action : Les particularités de la situation organisationnelle et humaine
ont été analysées, un projet de cahier des charges a été élaboré, les
conditions de succès étudiées.

20
 1- Les sources d’information

1-2- Les informations externes

2°Les enquêtes de satisfaction externes

Les grandes entreprises participent régulièrement aux enquêtes conduites
auprès des acteurs externes concernant l'image employeur.

Classiques pour l'entreprise, mais un peu moins pour les RH, les enquêtes
de satisfaction destinées aux clients externes peuvent fournir des
informations sur les besoins d'amélioration de compétences et de
performance: qualité du service, délais de réalisation, réactivité, niveau
d'expertise, compétitivité des produits.

21
 1-Les sources d’information

1-2- Les informations externes

3°La sphère d'expertise RH :

 Le responsable RH qui souhaite s'informer sur les grands sujets, les

tendances d'évolutions techniques, sociales, économiques, peut trouver au
sein de la sphère RH une mine d'informations.
 L'essor de la littérature consacrée au management RH, le développement
des journaux et des sites spécialisés démontrent l'intérêt que suscite la
dimension humaine de l'entreprise.
 La veille technologique, souvent négligée par manque de temps, devient
une préoccupation élémentaire de la fonction. Elle apporte une crédibilité
aux propositions d'innovation et permet de fixer des indicateurs de progrès.

22
Résumé des formes et sources d'indicateurs RH

23
 Résumé des formes et sources d'indicateurs RH

Typologie Sources Support de

Objectifs d'information présentation
d'indicateurs

Indicateurs de gestion Climat social Système de paie Bilan social

sociale
Obligations légales Organismes
Contrôle des coûts d'information
sociaux professionnels et
gouvernementaux
Indicateurs de Satisfaction des clients et Enquêtes internes et Tableaux de bord de la
performance partenaires internes et externes DRH et des processus
externes Qualité du fonctionnels et
Audits
service transversaux
Indicateurs de création Profit économique Bilan Tableaux de bord de la
de valeur Productivité RH DRH et des activités
CPC
Développement durable opérationnelles
via le contrôle de

Gestion

24
2- Objectifs du contrôle de gestion
sociale

25
 2- Objectifs du contrôle de gestion sociale
Le contrôle de gestion sociale :

Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des

performances sociales de l’entreprise.

Deux dimensions :
Le reporting social/TBS :
- Rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les
centres de responsabilité (reporting interne) ;
- Rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise
(investisseurs, représentants du personnel, analystes
financiers,….) des données sociales de l’entreprise (reporting
externe).

Le pilotage social :
permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données
opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur
responsabilité
 2- Objectifs du contrôle de gestion sociale

•INFORMER :
•Suivre des données sociales
•Mesurer les résultats des politiques sociales
•DIAGNOSTIQUER :
•Détecter des dysfonctionnements
•Identifier leurs causes
•PREVOIR
•Alerter les responsables sur des dysfonctionnements
•Anticiper des évolutions
• GERER
• Améliorer la gestion sociale
• Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :
• Pour la fonction R.H.
• Pour la direction générale
• Pour les divers centres de responsabilité
III- Les indicateurs des TBS

28
 Les indicateurs de gestion sociale

Les indicateurs concernent majoritairement les données relevant

de l'administration du personnel: les effectifs, les flux de
personnel, la démographie, l'absentéisme, la formation et les
coûts salariaux. Ils concentrent les informations nécessaires au
reporting social de l'entreprise.

Ces indicateurs sont indispensables à la mise en œuvre d'une démarche de

pilotage globale. Ils représentent le socle du processus, notamment au travers de

l'analyse des effectifs et du contrôle de la masse salariale.

29
 Les indicateurs de gestion sociale

Indicateurs économiques et financiers

Indicateurs structurels

Indicateurs de la fonction recrutement

Indicateurs de la formation

Indicateurs de la rémunération

Indicateurs de climat

30
31
 1- Les indicateurs économiques et financiers

Indicateurs économiques

•Ratios de productivité
 C.A. / Effectif
 Valeur ajoutée / Effectif
 Valeur Ajoutée / Masse salariale
 Production / Effectif
Mesure de la contribution économique du personnel

•Ratios de dépenses en RH
 Frais de personnel / Effectif
 Masse salariale / C.A.
Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

32
 1- Les indicateurs économiques et financiers

Indicateurs financiers
•Ratios financiers
• Valeur ajouté économique humaine :
Valeur Ajoutée Economique

Effectifs

Profitabilité par employé

• Le retour sur investissement du capital humain:

CA – (Charges – Rémunérations)

Rémunérations

33
 2- Les indicateurs structurels

•Taux d’encadrement :
Effectif cadre et techniciens / Effectif total

•Taux de productifs directs :

Effectifs productifs directs / Effectif total

34
 2- Les indicateurs structurels

« Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine »

La pyramide
des âges

« Ballon de rugby »
 3- Les indicateurs de recrutement

•Délai d’embauche :
temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et
l’entrée en fonction d’un candidat

•Sélectivité :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées

•Qualité du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur
la période

•Coût moyen du recrutement :

Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la
période

36
 4- Les indicateurs de formation

•Effort de formation :
Montant consacré à la formation / Masse salariale

•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation :

Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscrits

Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)

•Budget réalisé / Budget prévu

•Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques

:
Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre
de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques

37
 5- Les indicateurs de rémunération

•Ratio de rémunération moyenne :

Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

•Ratio d’accroissement des rémunérations :

% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur

•Ratios de hiérarchie des salaires :

Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux
Salaires les plus faibles

•Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif

38
 5- Les indicateurs de rémunération (suite)

Concepts d’analyse de la masse salariale :

Augmentations collectives : générales ou catégorielles

Augmentations individuelles : en % de la MS
Glissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travail

Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté

Technicité : augmentation liée au changement de

qualification

39
 5- Les indicateurs de rémunération (suite)

Indicateurs Services « Paie »

Taux d’erreurs paie :

Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités

Retards :

Nombre de j de retard mensuel en moyenne

Coûts moyen bulletins de salaires :

Coût des services paie / nombre de bulletins édités

40
 6- Les indicateurs de climat

•Turnover :

Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen

Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen

•Taux de démission :
Total des démissions / Total des départs

•Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N
mois

Calcul de l’ancienneté du personnel

41
 6- Les indicateurs de climat (suite)

Les indicateurs de climat

• Absentéisme :

Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période

Ou
Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques

Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem

Mesures de gravité :

Durée totale des absences / Effectif

Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences

Nbre d’absences / Effectifs

Nbre d’absents / Effectifs

42
 6- Les indicateurs de climat (suite)

•Conflictualité

Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert

Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement

Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues

Pour la grève :

Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre

de salariés des établissements concernés par le
conflit

Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période

Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

43
 6- Les indicateurs de climat (suite)

Autres indicateurs de crise :

Multiplication des incidents de production (erreurs, arrêts…)

Augmentation du nombre d’accidents de travail

Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,

revendications des délégués du personnel,…)

•Satisfaction du personnel :
Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
•Implication du personnel :
Questionnaire sur l’implication organisationnelle
•Alignement stratégique :
Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la
Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)
44
 Résumé des principaux thèmes des tableaux de bord sociaux :
exemples d'indicateurs

 Effectif final/effectif initial + entrées + sorties

Démographiques  Ratios relatifs aux catégories professionnelles, âge, sexe,
ancienneté

 Nombre de CDD, CDI, stages, alternances...

Légaux
 Pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation,
 Accidents du travail/effectif

 Charges sociales/effectif
Économiques  Évolution de la masse salariale
 Coût de la formation/effectif
 Frais de personnel

 Heures d'absentéisme/total heures payées

Représentatifs du climat
social
 Turnover

 Heures de grève/total heures théoriques

 Nombre de litiges

•
45
Conclusion

46
 Conclusion

La gestion des ressources humaines est un pilier essentiel à la mise

en œuvre et au suivi de la stratégie. C'est d'autant plus vrai en ces
temps d'incertitude et il n'existe pas d'autres ressources que celle de
jouer la carte de la synergie.

Une gestion des ressources humaines efficace ne s'improvise pas. Il

est donc particulièrement important d'adopter une démarche de
progrès continu et de se placer dans une logique d'amélioration
permanente. La quête de l'avantage concurrentiel est à ce prix.

47
 CHAPITRE VII
GRH et Responsabilité sociale de
l’entreprise
 INTRODUCTION

Développement durable ?

Processus par lequel un pays devient capable d’accroître

sa richesse de façon durable et autonome, et de la
répartir équitablement entre les individus

Le DD : « répond aux besoins du présent sans

compromettre la capacité des générations futures à
répondre aux leurs ». (rapport Brundtland -1987)
I- LA PROBLÉMATIQUE DE DEVELOPPEMENT DURABLE
 Plans d’actions DD

• La transition énergétique : transformer la manière de produire

l’énergie pour la rendre plus durable, notamment en utilisant les
énergies renouvelables
• La politique de protection de la biodiversité pour protéger
certaines espèces menacées.
• La politique d’économie circulaire : maximiser le recyclage des
matériaux et optimiser l’utilisation des ressources, tout en
limitant les déchets.
• La rénovation des logements et l’efficacité énergétique : mieux
isoler les logements afin de réduire les consommations
énergétiques.

• Les différents plans de régulation de l’usage des pesticides et des

substances chimiques pour réduire les pollutions.
 Le DD appliqué à l’entreprise

• Les pratiques « durables » dans l’entreprise sont désignées

sous le terme RSE, ou responsabilité sociale de l’entreprise.

• Il peut s’agir de :
– Promouvoir les énergies renouvelables
– Pratiquer l’efficacité énergétique,
– Diminuer ses émissions de gaz à effet de serre et son bilan
Carbone,
– Pratiquer l’éco-conception,
– Prendre des mesures pour moins affecter la biodiversité et
les écosystèmes.
Développement durable
 II- DEFINITIONS DE LA RSE

RSE

Engagement volontaire Améliorer la société

au-delà pour Bons rapports avec les
des obligations légales, rendre plus propre parties prenantes
économiques, etc. l’environnement
 Responsabilités de l’entreprise
Différents types de responsabilités des firmes:
• Responsabilité économique (actionnaires et clients): capacité à produire
des biens et services qui répondent à des normes supérieures de qualité et
de sécurité et à générer profits pour les actionnaires
• Responsabilité sociale (employés): capacité à fournir des conditions de
travail qui favorisent l’épanouissement professionnel , l’équité et la santé et
sécurité au travail
• Responsabilité environnementale: capacité à prendre en considération
l’impact environnemental des activités (études d’impact)
• Responsabilité publique (Etat, communauté, ...): capacité à respecter la loi
et créer les conditions du développement territorial
Pyramide de la RSE
Carrol (1991)
 Années 1990 : nouvelles préoccupations … éthique
• La pression des Stakeholders (opinion publique, consommateurs, salariés,
État) et des Shareholders (investisseurs, actionnaires):
– Confrontés à un certain nombre d’événements, ces derniers réclament
des garanties de la part des entreprises (engagements vis-à-vis de la
qualité, des délais et des principes éthiques).

• Un nouvel ordre éthique se met en place :

Les pressions de l’opinion publique, des investisseurs et des salariés.
Un contexte de mondialisation, de changements technologiques et de quête
de création de valeur, de plus en plus d’entreprises sont en quête de stabilité
autour de nouveaux repères, comme l’établissement de relations de
confiance avec les consommateurs, les actionnaires et les collaborateurs.

• RSE : voie de sortie

III- LES DIMENSIONS DE LA CREATION DE VALEUR
DE LA RSE
LES BENEFICES DE LA RSE
IV- CLASSIFICATION DES PARTIES PRENANTES
Exemple: Relation Entreprise-Fournisseurs
 V- LES IMPLICATIONS DE LA RSE :

1. Respect des droits de la personne sur les lieux de travail et

dans la société

– Santé, sécurité et bien-être au travail

– Recrutement basé sur les règles de transparence et
d’objectivité
– Développement des compétences, formation, etc.
– Équité salariale, absence de discrimination, etc.
– Employabilité interne et externe (handicapés, jeunes,
seniors, etc.)
– Épargne salariale (participation, actionnariat, etc.)
 V- LES IMPLICATIONS DE LA RSE :

2- La préservation de l’environnement

Mesure des émissions du gaz à effet de serre

Économie de ressources (papier, eau)
Économie d’énergie (carburant, électricité, chauffage)
Bâtiments durables
Tri de déchet et recyclage
Promotion de comportements « verts » (télétravail)
 V- LES IMPLICATIONS DE LA RSE :

3- Transparence de la gouvernance

Charte en matière RSE pour les collaborateurs de la chaîne de

valeur

Marketing responsable (éco-design, éco-emballage, etc.)

Promotion RSE auprès des collaborateurs et mesure de ses

effets
 V- LES IMPLICATIONS DE LA RSE :

4- La prise en compte des intérêts des parties prenantes

Concertations avec les partenaires et les collectivités locales

Dialoguer en permanence avec les clients
Communiquer avec les actionnaires et leur communiquer les
informations sur l’entreprise
Améliorer les relations sociales avec les employés
 VI- LA MESURE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Performance

PERFORMANCE SOCIALE
PERFORMANCE ECONOMIQUE
(INTERNE)
ET FINANCIERE
Ratio contrats en CDI/nb total
Mesures de marché (valeur boursière)
contrats
Ratios de rentabilité́
Taux de rotation des effectifs
Ratios d’Endettement
Nombre d’accidents du travail,
Total ISR/total investissement
Taux d’absentéisme
Accès aux marchés de capitaux
Ratio de satisfaction des employés
Indices de satisfaction clients
Nombre de formations/employé́

PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE PERFORMANCE SOCIALE
(EXTERNE)
Consommation d’énergie répartie
par sources d’énergie (fossile, non % CA dédié́ au mécénat
fossile) Nombre d’associations soutenues
Économies d’énergie réalisées Nombre d’emplois créés sur territoire
Émissions totales de GES (directs/indirects)
Total des rejets dans l’eau et le sol Nombre d’entreprises créées
 LA MISE EN ŒUVRE DE LA RSE

Parties Implémentation
Diagnostic stratégie RSE Reporting social
Prenantes
Analyse de stratégique RSE - Choisir pour chaque - Identifier les
- Identification
- Etablir pour question les domaines indicateurs
l’entreprise et des PP
chaque question d’actions prioritaires sociaux pour
de son - Attentes des PP
centrale de la - Établir les objectifs chaque domaine
environnement - Impacts des PP
norme ISO 26.000 (SMART)
sur l’organisation d’action
- Autoévaluation - Identifier les actions à
- Impacts de mettre en place
interne
l’organisation sur - Identifier les
les PP personnes ressources et
PP à associer
- Etablir un
budget

Retour d’informations et d’expérience

Pour mise à jour des enjeux et amélioration continue
Positionnement par rapport à 7 questions centrales de
l’ISO26000

1 Gouvernance 0%

2 Droits de l'Homme 0%

3 Relations et conditions de travail 0%

4 Environnement 0%

5 Loyauté des pratiques 0%

6 Questions relatives aux consommateurs 0%

7 Communautés et développement local 0%

EXEMPLE D’ILLUSTRATION
CONCLUSION