UNIVERSITÉ ALASSANE OUATTARA

UFR Communication Milieu et Société

Centre de Formation Continue

MÉMOIRE DE MASTER
MENTION : Sciences de l’Éducation
SPECIALITÉ : Management de l’Action Educative

GOUVERNANCE NUMERIQUE DES RESSOURCES

HUMAINES: LOURDEUR DANS LE TRAITEMENT DES
DOSSIERS DE PROMOTION DES ENSEIGNANTS EN CÔTE
D'IVOIRE

Présenté par: Moriba OUATTARA

Soutenu le le 07 Décembre 2021 devant le jury composé de:

Président de Jury: FIE Doh Ludovic, Professeur Titulaire de Philosophie,

Université Alassane Ouattara Bouaké

Encadrant: SADIA Martin Armand, Maitre-Assistant en Psychologie de

l'éducation, Uuniversité Alassane Ouattara Bouaké

Membre: GBONGUE Jean-Batispte, Professeur Titulaire des Sciences de

l'Education, Institut Pédagogique Nnational de l'Enseignement Technique et
Professionnel.

II
III
GOUVERNANCE NUMERIQUE DES RESSOURCES HUMAINES:
LOURDEUR DANS LE TRAITEMENT DES DOSSIERS DE
PROMOTION DES ENSEIGNANTS EN COTE D'IVOIRE

IV
II
 Sommaire
Epilogue ............................................................................................................................... IV
Dédicace ............................................................................................................................... V
Remerciements .................................................................................................................... VI
Sigles et acronymes ............................................................................................................ VII
Liste des tableaux, figures et graphiques .......................................................................... VIII
Résumé ............................................................................................................................. VIII
Introduction ........................................................................................................................... 1

Première partie : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 3

CHAPITRE I : CHOIX DU SUJET, REVUE CRITIQUE DE LITTERATURE ET CADRE

DE REFERENCE .................................................................................................................. 4

CHAPITRE II : POSITION DU PROBLEME DE RECHERCHE .................................... 21

Deuxième partie : CADRE METHODOLOGIQUE ...................................................... 24

CHAPITRE III : DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE ...................................... 25
CHAPITRE IV : TECHNIQUES DE RECHERCHE ET METHODES D’ANALYSE DES
DONNEES .......................................................................................................................... 30

Troisième partie : RESULTATS ...................................................................................... 34

CHAPITRE V : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ........................... 35
CHAPITRE VI : DISCUSSION DES RESULTATS ......................................................... 59

Conclusion ........................................................................................................................... 64

Bibliographie ....................................................................................................................... 67

Annexes ............................................................................................................................... 73

Table des matières ............................................................................................................... 81

II
« Il faut se former selon les standards internationaux (…), éviter les
formations au rabais, chercher à ne pas tricher, continuer de se
former après ce qu’on a reçu à l’école. Il faut une jeunesse avide de
formation. C’est la plus grande des révolutions ».

BOA Thiémélé L. Ramses, Prof. Titulaire de Philosophie, Université

F.H.B-Cocody, Entretiens sur les réseaux sociaux, 2014.

III
 A
NASSATA NOURA ET YASMINE ELVIRA,

MES FILLES.

IV
 Remerciements
Le présent document constitue le point de départ d’une projection professionnelle, celle
de se spécialiser dans le domaine de l’éducation/formation. Nous sommes arrivé à le réaliser
avec l’aide et le soutien de personnes de sciences et surtout de cœur dont nous ne saurions
taire les noms.
D’abord, nous tenons à remercier Monsieur Gbongué Jean-Baptiste, Professeur
Titulaire des Sciences de l’Education, Enseignant-Chercheur à l’Institut Pédagogique National
de l’Enseignement Technique et Professionnel (IPNETP) pour avoir non seulement donné de
son temps, de son expérience mais aussi de son savoir en supervisant cette étude.
Ensuite, nous exprimons particulièrement notre profonde gratitude à Monsieur SADIA
Martin, Psychologue, Maitre-assistant en Psychologie, Enseignant-chercheur à l’Université
Alassane Ouattara (UAO), pour sa disponibilité et sa rigueur. Par ses conseils et suggestions, il
a su nous guider en consentant d’énormes efforts dans une constante attention. Nous lui disons
ici un grand merci.
Enfin, nous témoignons du bon traitement général reçu de tous nos maîtres du Centre
de Formation Continue (CFC) de l’UAO, en particulier ceux intervenant dans la filière
Sciences de l’Education.
Nous voudrions, par ailleurs, dire notre incessante gratitude à tout le personnel
administratif, en occurrence Monsieur NANAN, qui malgré notre retard, nous a permis de
procéder à notre inscription dans la filière Sciences de l’Education. Enfin, nous tenons à
marquer notre immense affection à tous les membres de la promotion Master Sciences de
l’Education 2019-2021 pour les moments de fraternité et de convivialité lors des
apprentissages, toute chose qui nous a permis de nous insérer et d’apprendre davantage en vue
de réussir ce travail

V
 Sigles et acronymes

CAFOP Centre d’Animation et de Formation Pédagogique

CFC Centre de Formation Continue
DPES Direction de la Planification, de l’Evaluation et des Statistiques

DRENET-FP Direction Régionale de l’Education Nationale, de l’Enseignement

Technique et de la Formation Professionnelle
DRH Direction des Ressources Humaines

ENS Ecole Normale Supérieure

ERM Employee Relationship Management

GRH Gestion des Ressources Humaines

INFS Institut National de la Formation Sociale

INJS Institut National de la Jeunesse et du Sport

INSAAC Institut National Supérieur des Arts et de la Culture

Institut Pédagogique National de l’Enseignement Technique et
IPNETP
Professionnel
MEF Ministère de l’Economie et des Finances

MENET-FP Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Technique et

de la Formation Professionnelle
MENA Ministère de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation

MENUTI Ministère de l’Economie Numérique, des Télécommunications et de

l’Innovation
MFPMA Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative
PAS Programme d’Ajustement Structurel
SEMFPMA Secrétariat d’Etat chargé de la Modernisation de l’Administration
UAO Université Alassane Ouattara

UNESCO Organisation des Nations Unies pour l’Education, la Science et la

Culture

VI
 Liste des images, des tableaux et des figures
Image N°1 : Organigramme du Ministère de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation26
Image N°2 : Cartographie de la ville d’Abidjan .................................................................. 27
Image N°3 : Localisation de la DRH du MENA dans la commune du Plateau .................. 27
Tableau N°1 : Récapitulatif de la population cible de l’étude............................................. 28
Tableau N°2 : Répartition de l’échantillon selon les services ............................................. 29
Tableau N°3 : Répartition de l’échantillonnage des enseignants ........................................ 30
Tableau N°4 : Effectif du personnel de la DRH selon le genre........................................... 51
Tableau N°5 : Effectif du personnel de la DRH selon le profil de formation ..................... 51
Tableau N°6 : Effectif des bénéficiaires desservis par les agents de la DRH ..................... 53
Tableau N°7 : Circuit de traitement des dossiers par ordre de priorité des services à la DRH
............................................................................................................................................. 55
Tableau N°8 : Répartition des réponses selon les services de la DRH ............................... 56
Figure N°1 : Diagramme sectoriel de répartition des participants selon leur profession .... 35
Figure N°2 : Histogramme de répartition des participants selon le genre et la profession . 36
Figure N°3 : Diagramme sectoriel de répartition des participants selon leur DRENA d’origine
............................................................................................................................................. 37
Figure N°4 : Histogramme de répartition des participants selon leur expérience professionnelle
............................................................................................................................................. 38
Figure N°5 : Histogramme de répartition des participants selon le service d’accueil ......... 39
Figure N°6 : Histogramme de répartition des participants selon l’objet de visite à la DRH40
Figure N°7 : Histogramme de répartition du mode d’organisation de la DRH selon les
participants .......................................................................................................................... 41
Figure N°8 : Histogramme de répartition des participants selon l’indication de la durée de
traitement de leur objet de visite.......................................................................................... 42
Figure N°9 : Histogramme de répartition des participants selon leurs sentiments vis-à-vis des
prestations des agents de la DRH ........................................................................................ 43
Figure N°10 : Histogramme de répartition des justifications des participants non satisfaits de la
DRH .................................................................................................................................... 44
Figure N°11 : Diagramme sectoriel de répartition de la maitrise des outils de travail par les
agents de la DRH selon les participants .............................................................................. 45
Figure N°12 : Histogramme de répartition de la durée du traitement des dossiers à la DRH
selon les participants............................................................................................................ 46
Figure N°13 : Diagramme sectoriel de répartition des participants selon leur réponse ...... 47
Figure N°14 : Diagramme sectoriel des justifications ......................................................... 48
Figure N°15 : Diagramme sectoriel des services payant selon les participants .................. 49
Figure N°16 : Diagramme sectoriel des justifications selon les participants ...................... 50
Figure N°17 : Histogramme des agents de la DRH selon leur expérience professionnelle 52
Figure N°18 : Histogramme de répartition des agents selon leur réponse .......................... 53
Figure N°19 : Histogramme de répartition des agents de la DRH selon leur niveau de maitrise
de l’outil informatique ......................................................................................................... 54
Figure N°20 : Histogramme de la durée de traitement des dossiers selon les services de la
DRH .................................................................................................................................... 56

VII
 Résumé
Le rôle de la DRH, au sein du secteur éducation/formation, ne se résume pas seulement à
recruter, à former et à mettre à disposition de l’institution scolaire les compétences nécessaires
pour l’instruction des apprenants. Elle ne se limite pas non plus au traitement salarial, à
procéder aux affectations et aux mutations du personnel enseignant. Son rôle consiste aussi à
anticiper sur les besoins de l’institution et surtout à gérer la carrière des employés. C’est
d’ailleurs pour accélérer ce processus que, depuis 2012, le gouvernement ivoirien a opté pour
une digitalisation de l’ensemble des processus administratifs. Selon l’Etat, permettrait de
rendre plus performant l’administration. Toutefois, malgré cet effort, l’on constate certaine
lenteur. Quelles en sont les causes ? Qu’est-ce qui pourrait permettre de comprendre cette
lenteur au sein de l’administration scolaire ? Telle se décline la question qui a motivé le choix
de ce sujet. Il s’agit d’un travail descriptif en ce sens que notre objectif est de décrire, c’est-à-
dire de comprendre et d’analyser les facteurs des lourdeurs au sein de l’administration
scolaire. Au regard du fait que l’administration fonctionne dans un système dont le rôle de
chacun impacte celui des autres, nous avons fait reposer cette étude sur la théorie du lean-
office. Notre méthode a consisté à interroger non seulement les bénéficiaires mais aussi les
agents de la DRH. Les résultats obtenus ont permis d’atteindre nos objectifs.

Mots clés : DRH / Gouvernance numérique / Lourdeur / Lean-office

Abstract
The HRD, at the education/formation sector, is not limit to recruiting and making available
to scolar institute, the necessary competence for pupils learning. It also not limits to salary
processing, assignments and transfert to teaching staff. It consists in anticipating the needs of
the institution and above all in managing the careers of employees. That is why, government,
since 2012, required digital governance to all administration sectors because it’ll permit to
reduce working time and gives back administration performance. However, we note that there
is still a slowness in personal promotion processing. What is the cause? What factor permits to
explain that slowness? This is the question that funds this research. Ower work is a descriptive
research because we want to understand the reason that made administration slowness. It why
we fund this work on lean-office theory and use to search information’s with beneficiaries et
HRD agents. The information we obtain permit to reach ower objectif.
Key-words: HRD / Digital governance / Slowness / Lean-office

VIII
 INTRODUCTION
Les politiques et les modes de gouvernance du monde éducatif ont largement évolué au
cours des dernières décennies avec notamment la volonté d’améliorer les résultats des élèves
et des étudiants et l’apparition plus généralement de nouvelles pratiques de régulation dans la
gestion de l’éducation. En effet, selon Pelletier (2009) et Matringe (2012 : 36), les systèmes
éducatifs connaissent de profondes mutations qui dépassent le cadre strict de l’école, à travers
notamment l’évolution du rôle de l’État, la décentralisation et le développement de nouvelles
pratiques de gestion, inspirées du management des entreprises. Les réformes des politiques
éducatives modifient ainsi non seulement l’organisation structurale et fonctionnelle du
système éducatif, mais aussi et surtout nécessitent l’intervention ou le recours à des
compétences et qualités idoines afin de rendre le système éducatif compétitif.

Dans un tel contexte, la gestion des ressources humaines occupe une place de choix en
ce sens qu’elle est l’outil qui pourrait sous-tendre à la qualité du système éducatif. Gérer les
ressources humaines, dans le cadre scolaire, ce n’est pas seulement procéder aux affectations
du personnel éducatif. C’est aussi anticiper sur les besoins dans le secteur éducatif, procéder à
des programmations, assurer la formation continue du personnel, gérer les carrières du
personnel. Ainsi, aujourd’hui où la gestion des ressources humaines est axée sur les résultats,
il devient impératif pour les directions des ressources humaines d’articuler à la fois des outils
de planification dans une logique de standardisation et des procédures administratives
complexes et un personnel divers. Cependant, il est donné de constater certains dérapages dans
la gestion des ressources humaines dans le système éducatif ivoirien. En effet, on dénonce
souvent le manque criard de personnel enseignant dans certains établissements, surtout dans le
Nord du pays. Pourtant l’Etat procède à des recrutements d’enseignants chaque année. A ce
problème, il faut ajouter le traitement des dossiers des enseignants nouvellement recrutés. La
durée moyenne d’attente est de quinze (15) mois dans le secondaire et de deux (2) années dans
le primaire.

Ces différentes situations permettent de s’interroger sur l’état de maîtrise non

seulement des procédures administratives de traitement des dossiers à la Direction des
Ressources Humaines (DRH) du Ministère de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation

1
(MENA). Les recrutements du personnel enseignant se faisant suivant les besoins décriés par
la DRH du MENA, comment pourrait-on expliquer le manque ou l’insuffisance d’enseignants
dans les établissements scolaires ? Comment comprendre que le personnel enseignant mette
entre un (1) et deux (2) années avant de recevoir leur premier mandatement sachant que les
postes qu’ils occupent ont été budgétisés au moins deux (2) années auparavant ? Telles sont
les interrogations qui ont conduit au choix de ce sujet formulé comme suit : Gouvernance
numérique des ressources humaines : Lourdeur dans le traitement des dossiers de promotion
des enseignants en Côte d’Ivoire.

Ce travail est structuré en trois (3) parties dont la première est consacrée au cadre
théorique, c’est-à-dire à la justification du choix du sujet, à la revue de littérature, au cadre de
référence et à la formulation du problème. La seconde partie présente le cadre
méthodologique. Elle précise le cadre d’investigation, la population cible, l’échantillonnage,
les techniques de collecte des données et les méthodes d’analyse des données. Quant à la
dernière partie, elle se rapporte aux résultats ainsi qu’à son interprétation, la discussion et les
recommandations.

2
 PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE

3
 CHAPITRE I :
CHOIX DU SUJET, REVUE DE LITTERATURE ET CADRE DE
REFERENCE
I- Contexte et justification du choix du sujet
1- Contexte du choix du sujet
Après la crise sociopolitique de 2010, la Côte d’Ivoire a entamé, au fil de
restructuration des différents secteurs d’activités, sa croissance économique. Les nouvelles
politiques d’investissement et de gestions gouvernementales incombe à la Côte d’Ivoire une
ouverture économique, d’où le taux de croissance à ‘‘deux (2) chiffres’’ proclamé par l’Etat.
Le maintien de la stabilité économique et la poursuite des objectifs escomptés par l’Etat exige
la mise en place non seulement d’une administration favorable, efficace et performante, mais
aussi et surtout d’une main-d’œuvre qualifiée et disponible en quantité. Selon Baudot (2015),
il est impérieux de soutenir le développement socio-économique par un respect scrupuleux des
délais. Pour lui, « répondre dans un délai imparti aux exigences des usagers est devenu une
exigence forte lancée aux administrateurs ». Ces différentes exigences ont amené le
gouvernement à instituer un département qui œuvre à la reforme, à la modernisation et surtout
à l’amélioration de la performance de l’administration. Pour ce faire, la digitalisation de
l’administration a été proposée comme solution aux différents problèmes qui minent le secteur
administratif. Ce choix repose sur un programme d’actions mis en place par le gouvernement
et dont l’objectif est d’améliorer la maturité numérique du pays à court, moyen et long termes.
Ainsi, selon Koné (2017), le développement de l’économie numérique se traduit de jour en
jour par un usage accru des TIC permettant d’accroître la productivité des entreprises
publiques, privées et des personnes, de stimuler la croissance économique et d’améliorer la
qualité de vie des citoyens. Cette transformation de notre économie exige au préalable de
l’État, à travers les administrations et entités publiques, d’être un utilisateur modèle des TIC,
d’où, à ce jour la digitalisation de tous les secteurs de l’administration générale, de
l’éducation, la santé, de l’agriculture. Toutefois, il convient de souligner que la Côte d’Ivoire
n’est pas à sa première réforme administrative. Selon Gacha (2012), elle avait, dès 1979, initié
des opérations de réforme administrative et externalisé des activités autrefois dévolues à des

4
fonctionnaires. Ces actions de réforme ont toujours eu un objectif unique : redynamiser
l’administration ivoirienne, pallier les insuffisances et accroître la performance des
institutions. Malgré les efforts étatiques, la problématique du respect des délais se pose sans
cesse à l’administration ivoirienne. Si ce problème semble concerner l’administration
générale, une incursion dans le secteur éducation/formation permet de souligner que les
institutions qui en assurent la charge ne sont pas exemptées. Qu’est-ce qui pourrait expliquer
la lourdeur, la lenteur dans l’administration scolaire ? Avant de donner réponse à cette
interrogation, posons-nous ces questions :
Qu’est-ce qui est au fondement du choix de ce sujet ? En quoi la réalisation de cette étude
présente-elle des intérêts pour la société et les recherches scientifiques ?
2- Justification du choix du sujet
Le choix de ce sujet se justifie aux moyens de la motivation personnelle, de la
pertinence sociale et de la pertinence scientifique de la thématique abordée.
2-1- Motivation personnelle
La motivation personnelle est tributaire de notre situation professionnelle. En effet,
enseignant, issu de l’Ecole Normale Supérieure (ENS), précisément de la 53ème promotion
(2019), titularisé depuis Juin 2019 et mis à la disposition du Ministère de l’Education
Nationale, de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle (MENETFP) en
Octobre de cette même année, ce n’est que le 30 Décembre que nous avons été affecté1 dans
les différents établissements scolaires. Par la suite, il nous a fallu attendre quatre (4) mois pour
avoir un numéro matricule et six (6) mois pour que la Direction des Ressources Humaines
(DRH) nous invite à nous rendre (toute la promotion) à son siège à Abidjan-Plateau en vue d’y
déposer des dossiers complémentaires. Cette situation, loin d’être attrayante, constitue un
facteur de détérioration de la situation de nombre enseignants en ce sens qu’ils doivent
attendre plus d’un (1) an et souvent environ deux (2) années avant de percevoir leur premier
mandatement. Ainsi, le retard dans le traitement des dossiers du personnel du MENA et
surtout la situation précaire que vivent les nouveaux recrutés du MENA, relativement à la

1
Voir décision N°007133/MENETFP/DRH/SDPESG du 30 Décembre 2019

5
longue attente avant de percevoir leur rémunération, constituent les principales motivations du
choix de ce sujet. Quelle peut être la portée sociale de ce sujet ?
2-2- Pertinence sociale
La Direction des Ressources Humaines (DRH) est un organisme important du MENA ;
elle en est même l’organisme central. La DRH, à travers le recrutement et la formation
continue de son personnel et des employés du MENA, fonde à la fois la qualité et la
performance de l’institution scolaire. En ce sens, aborder la question de la lourdeur dans la
gestion des ressources humaines du MENA, c’est investir, au-delà du fonctionnement de
l’administration scolaire, la qualité des prestations administratives, le respect des délais, des
prérogatives de la DRH. C’est investir aussi la satisfaction des usagers de la DRH. Ainsi, cette
étude, loin de mettre seulement en exergue les causes et les conséquences de la lourdeur
administrative, du disfonctionnement ou du retard dans l’exécution des taches à la DRH du
MENA, pourrait constituer un référentiel pour la bonne marche de l’institution scolaire
ivoirienne, un outil d’aide à la décision du MENA. Cette étude, par ailleurs, pourrait
contribuer à l’amélioration des relations personnel-administration scolaire, c’est-à-dire entre
administrés et administrateurs. En quoi cette étude constitue-t-elle une plus-value dans le
cadre de la recherche scientifique ?
2-3- Pertinence scientifique
La problématique de la gestion des ressources humaines dans le contexte scolaire n’est
pas une thématique nouvelle. Elle a été maintes fois abordée par certains chercheurs. Elle est
souvent traitée sous l’angle du management de l’administration scolaire, des procédures de
recrutement et de gestion du personnel au sein de l’institution scolaire ou encore de la
perception des administrés vis-à-vis de l’administration (Baudot, 2015 ; Miller et Wongsaroj,
2017 ; MENETFP, 2015). Ces différentes études posent et analysent les actions de la DRH
comme une entité, un tout. Elles n’interrogent par ailleurs pas la qualité de la relation existant
entre le personnel bénéficiaire, les administrés, et le personnel de la DRH agissant en qualité
d’administrateur. Dès lors, on pourrait dire que les précédentes études ne prennent en compte
qu’une composante de la DRH, singulièrement les agents et administrateurs de la DRH, et ne
procèdent pas à l’analyse de la qualité de leurs actions. Elles semblent ignorer les administrés
qui, pourtant, constituent la tranche de population capable de mettre à jour la performance de

6
leur DRH au travers de leur ‘’satisfécit’’. Ainsi, et contrairement à ces précédents travaux, il
ne s’agit pas d’interroger de manière unilatérale les actions de la DRH du MENA, mais plutôt
d’interroger les acteurs (administrateurs et bénéficiaires) de la politique en cours à la DRH du
MENA, d’où l’intérêt du sujet. Ce procédé pourrait non seulement permettre de distinguer les
acteurs de la DRH, leur qualification et compétence, mais aussi et surtout les méthodes et
pratiques en cours à la DRH du MENA. Il s’agit, pour nous, de participer à rationaliser la
gestion des ressources humaines du MENA en interrogeant l’usage que ses employés font des
outils informatiques. Au-delà de cette ambition, il s’agit de mettre en relief les facteurs
explicatifs des lourdeurs dans le traitement des dossiers des enseignants malgré les reformes
administratives qui intègrent l’informatisation des services en vue de rendre plus performants
les services.
II- Revue critique de la littérature
1- Exposé des travaux
Notre investigation, en vue d’élaborer la revue de littérature, a permis de recenser des
documents traitant de la gouvernance numérique, de ses rapports avec la gestion des
ressources humaines dans le secteur de l’éducation et enfin des solutions aux lourdeurs dans la
gestion des ressources humaines au MENA.
1-1- Gouvernance numérique dans l’administration ivoirienne
Parler de la gouvernance numérique dans l’administration ivoirienne, c’est évoquer un
sujet, qui même s’il n’est pas récent selon Holo (2018), a tardé à se mettre en place ou à
intégrer les habitudes des agents de l’administration ivoirienne. Il s’agit en clair d’interroger
les objectifs visés à travers l’intégration et l’usage des TIC dans l’administration. En effet, la
Côte d’Ivoire a une longue expérience du numérique. Elle fait partie des premiers pays
africains à expérimenter les TIC non seulement dans son système éducatif, mais aussi dans son
administration. Certains auteurs ont exposé le processus d’intégration des TIC dans
l’administration scolaire. Il s’agit de Désalmand (1986), de Dégni et Touré (1983), de Karsenti
(2004), de Mian (2010), et de Holo (2018). Cependant, afin de comprendre la relation entre les
TIC et l’administration de manière générale, il nous faut investir les travaux de Féraud (2000),
de Dupuich-Rabasse et Féraud (2001). Selon ces chercheurs, les TIC, au regard de la rapidité
du traitement de l’information qu’ils garantissent, ont intégré tous les domaines d’activité

7
humaines, en occurrence l’administration. Cette idée est aussi mise en relief dans le discours
de Koné (2017) lorsqu’il stipule que :
« (…) L’utilisation de ces technologies (…) a pour entre autres finalités d’améliorer l’offre de
services publics, de renforcer la participation citoyenne et de promouvoir l’interaction entre
les citoyens et l’administration (et par ailleurs) accroître la productivité, réduire les coûts,
améliorer la bonne gouvernance et l’efficacité des processus ».
On pourrait inféoder les propos de Koné (2017) aux changements profonds provoqués
par les TIC dans tous les domaines et secteurs d’activités. Autrement dit, les TIC s’étant
imposés comme nouvelle norme d’efficacité, il était primordial que l’administration ivoirienne
l’intègre à son fonctionnement afin d’accroître la productivité des entreprises publiques. Mais
cela justifie-t-il sa présence dans les ressources humaines ? Quelle est l’importance des TIC
dans la gestion des ressources humaines ? Afin de répondre à la question, nous avons interrogé
le rapport entre les TIC et la gestion des ressources humaines.
1-2- Rapport entre la GRH au MENETFP et la gouvernance
numérique
La mise en exergue du rapport entre la GRH et la gouvernance numérique au sein de
l’institution a nécessité d’interroger d’abord l’avènement de la GRH dans le secteur
éducation/formation, puis les problèmes que rencontre la GRH dans ce secteur et enfin la
gouvernance numérique comme solutions à ces problèmes.
1-2-1- GRH dans le secteur éducation/formation
Avant de traiter de la nécessité de la GRH dans le secteur éducation/formation, il est
impérieux de présenter ce que c’est que le secteur éducation/formation ainsi que ses
implications. L’éducation est le socle du développement, de l’épanouissement de tout
individu. Elle consiste à former, à élever, à transmettre une somme de savoirs, de
connaissances susceptibles de développer les facultés intellectuelles et morales d’un enfant.
Elle est aussi l’ensemble des processus menant à ce résultat. Ce processus prend en compte à
la fois le développement physique, intellectuel, moral, culturel et social de l’enfant (Dedy et
Tapé, 1995 ; Tapé et Koudou, 1999 ; Suchaut, 2002 ; Duru-Bellat et Zanten, 2006 ; Konsébo,
2015). En ce sens, réussir l’éducation d’un enfant, d’une population requiert des talents, des
compétences qu’il faudra non seulement rechercher, recruter, former et les mettre à disposition
selon les besoins et les objectifs de l’institution scolaire et du politique. Ces différentes tâches

8
incombent à la fonction ‘‘ressources humaines’’. En effet, la GRH, en plus du traitement
salarial, de la gestion des carrières du personnel éducatif, des affectations et mutations,
regorge des compétences nécessaires pour anticiper sur les besoins. C’est en ces termes que
Bouvard et Arnaud (2006) conçoivent la fonction GRH. Pour ces auteurs, la GRH est une
fonction qui se distingue de la fonction personnelle car, en plus de se préoccuper du personnel,
elle permet d’anticiper et de planifier les besoins à venir en tenant compte de la politique
éducative, de la demande d’éducation. La gestion des ressources humaines dans le secteur
éducation/formation intervient à plusieurs niveaux. Elle a en charge la planification des
besoins en personnel (qualité et quantité), de la gestion des carrières, des grades, du
déploiement ou redéploiement du personnel enseignant et du personnel d’encadrement, de la
formation continue du personnel de l’éducation. La Direction des Ressources Humaines
(DRH) a par ailleurs en charge la gestion des contentieux. Afin de montrer que la DRH, au
sein du secteur de l’éducation/formation, ne saurait se limiter à la seule ‘‘fonction personnel’’,
il est nécessaire d’interroger les différents acteurs qui interviennent ou collaborent à la DRH
du MENA. Deux (2) catégories d’acteurs sont à distinguer dans la gestion des ressources
humaines du MENA. Il s’agit des acteurs internes et des acteurs externes.
- Acteurs internes : Direction de la Planification, de l’Evaluation et des Statistiques
(DPES), Direction des affaires juridiques (DAJ), Direction des Affaires
Administratives et Financières (DAAF), Direction de la Pédagogie et de la Formation
Continue (DPFC).
- Acteurs externes : Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de
l’Administration (MFPMA), Ministère de l’Economie et des Finances (MEF),
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS), les
Collectivités Décentralisées (Mairies, Conseils Régionaux), UNESCO, UNICEF,
PAM.
Cette situation amène Panczuk et Point (2008) à soutenir que la fonction RH se doit
d’être panoramique. Pour ces auteurs, en effet, il ne s’agit plus seulement pour la fonction RH
« d’attirer, de retenir et de développer les meilleurs talents (…) Elle doit (…) adopter une
démarche plus holistique, orientée clients, où l’adaptabilité organisationnelle doit remplacer
la rigidité du processus ». Mais, si les différents travaux postulent la nécessité d’un

9
dépassement de la fonction personnel pour une adoption de la GRH, il incombe de préciser
que son avènement dans l’administration générale est récente. Selon Mercier-Wart (2010), la
« GRH (…) est en plein développement dans la fonction publique ». Dès lors, ne pourrait-on
pas amputer toutes les difficultés rencontrées à la DRH à cette situation ? Pour répondre à
cette question, nous avons analysé les problèmes que rencontrent non seulement la GRH mais
aussi ceux rencontrés par les usagers, le personnel employé du MENA.
1-2-2- Problèmes de la GRH au sein de l’institution scolaire
ivoirienne
L’institution scolaire ivoirienne n’est pas une institution de production mais plutôt de
prestation de services. A cet effet, la gestion de ses ressources humaines doit procéder
différemment de celle des entreprises et institutions de production. Selon Panczuk et Point
(2008) la fonction RH cherche à mieux comprendre son environnement, d’où la nécessité de
l’adoption de nouveaux outils d’évaluation, de motivation et de promotion de l’élément
humain. Bernabbou (2001), selon Gacha (2013), soutient que c’est à ce niveau que se pose la
problématique de la GRH dans l’administration publique. On pourrait dire alors qu’elle est en
quête d’une identité. Cette situation pourrait s’expliquer par la multitude de types de
management parmi lesquels le gestionnaire des RH doit opérer son choix. En effet, selon Bob
et Economy (2003), Adami et al. (2006), on pourra relever le management intermédiaire, le
management coopératif, le management participatif, le management stratégique. Le
responsable de la GRH doit opérer en ce sens un choix judicieux suivant sa politique mais
aussi selon les objectifs de l’institution scolaire, une institution qui est loin d’être autonome
administrativement. Outre cela, pour Panczuk et Point (2008), la fonction RH est confrontée à
d’autres formes et types de problèmes tels que le produit RH ou le service RH, les attentes de
ses clients actuels ou futurs (les candidats, les salariés, voire l’ensemble des parties prenantes),
l’analyse du (des) besoins (s) interne (s) et/ou externe (s). Dans un cadre contextuel où la GRH
au MENA doit non seulement s’occuper du personnel administratif de l’éducation (interne et
externe), du personnel enseignant (fonctionnaires, contractuels), elle doit pouvoir proposer
aussi à l’Etat ivoirien (ministère de la fonction publique, celui de l’économie et à celui de
l’enseignement supérieur), ses prévisions, ses besoins ou personnels à former. Dès lors la
GRH doit constamment penser et ‘‘repanser’’ ses méthodes et ses outils de travail. Autrement

10
dit, elle doit selon Chardin et Bouvard (2008), choisir son orientation et s’y engager sinon
« disparaître ». Quelles solutions pourrait-on apporter aux problèmes de la GRH afin
d’améliorer son rendement ? C’est à cette interrogation que répond la digitalisation des
services administratives, en occurrence ceux des ressources humaines.
1-2-3- Digitalisation des services comme réponse aux difficultés
de la GRH au MENA
La gestion des ressources humaines, au regard de ‘‘l’internationalisation accélérée et
de la globalisation’’ doit, selon Féraud (2000), inclure le numérique, les TIC dans son
fonctionnement en vue d’être compétitive. Pour cet auteur, la digitalisation s’impose. Pour
démontrer sa position, il stipule que :
« la stratégie de développement de toute entreprise suppose aujourd’hui sur une maîtrise
parfaite du potentiel de la technologie informatique ; la stratégie de Ressources Humaines joue
un rôle fondamental dans la stratégie de développement de l’entreprise ; donc la stratégie de
Ressources Humaines doit être intimement entrelacée avec le développement du potentiel
technologique ».
Il s’agit ici d’un raisonnement syllogistique qui pose la recherche de la performance
des institutions comme principe et l’usage des TIC comme un moyen, un canal pour atteindre
cet objectif. Autrement dit, la digitalisation des GRH plus qu’une nécessité, s’impose. La
DRH au MENA doit intégrer les TIC afin de pouvoir mettre en place une gestion stratégique
non seulement de ses employés (recrutement, gestion de carrière, salaire), des données
statistiques du système éducatif ivoirien. La digitalisation permettra de réduire les barrières
tout en rapprochant les administrateurs des administrés. Par ailleurs, la digitalisation des RH
pourrait permettre de réduire les coûts et de gagner du temps en rapprochant les acteurs et/ou
agents ayant des objectifs ou des idéaux communs en termes de rendement et de productivité
dans l’administration scolaire. Pour soutenir que les TIC sont bénéfiques pour les RH, Peretti
(2014) affirme qu’il faut que les RH créent « une addiction » aux TIC. D’autres propositions
sont faites en vue d’endiguer les problèmes de la DRH dans le domaine de la santé. Toutefois,
loin d’être isolées, elles invitent aussi à une utilisation des TIC. En effet, externaliser la GRH a
été la solution adoptée par l’Etat ivoirien en 1979 selon Gacha (2013). Si cette méthode a
permis de rehausser le niveau et la performance de l’administration, aujourd’hui, de manière
singulière, elle pourrait encore s’inviter dans la GRH comme solution appropriée. Le MENA

11
pourrait externaliser sa GRH. Les raisons de l’externalisation de la GRH sont exposées dans
les travaux de Chardin et Bouvard (2008). En effet, pour ces auteurs, l’externalisation de la
GRH est nécessaire lorsqu’il y a régression vers une direction « fonctionnarisée » du
personnel, c’est-à-dire une fonction limitée de la GRH, une fonction qui ne se soucie que la
paie, les déclarations sociales, la gestion comptable et logistique de la formation, ainsi que de
l’administration générale des procédures. Ensuite, l’externalisation de la GRH peut intervenir
lorsque les prestations de la GRH, en termes de coût, sont non seulement lentes mais
extrêmement coûteuses alors qu’elles peuvent être accomplies à moindres coûts, et très
souvent pour une qualité supérieure, par des prestataires ou fournisseurs de solutions RH.
Cette méthode pourrait, selon Chardin et Bouvard (2008), réduire les retards dans le traitement
des actes. Les opérations RH liées au management (recrutement, motivation, mobilité,
formation, évaluation, communication) sont transférées, à cet effet, aux responsables
opérationnels et, en partie, aux salariés eux-mêmes. Toutefois, le responsable des RH pourrait
avoir une maîtrise totale de tous les actes et procédés en cours à partir des systèmes
informatisés et automatisés d’ERM (Employee Relationship Management) qui sous-tendent
cette méthode. Cette méthode permet, par ailleurs, de diluer la fonction RH dans toute
l’organisation par le transfert de certaines tâches administratives à la ligne hiérarchique et aux
personnels. L’externalisation de la GRH intervient lorsque, selon Chardin et Bouvard (2008),
les DRH sont cantonnés dans les fonctions administratives.
2- Synthèse critique des travaux et spécificité de l’étude
Il ressort des écrits visés que l’intégration de la fonction ressources humaines au sein
de l’institution scolaire vise à répondre à un ensemble de besoins dont le recrutement, la
formation, le déploiement des agents recrutés (affectation), l’établissement et la gestion des
profils de carrière ainsi que les mobilités professionnelle (géographiques et/ou fonctionnelles).
Elle a par ailleurs été instituée en vue de faire éclore le potentiel du personnel à travers la
création de cadre ou d’environnement (cadre de et condition de travail) de travail des agents.
Les précédents travaux permettent dès lors de poser une adéquation entre la qualité de la
‘’fonction DRH’’ et la qualité de l’éducation, de l’instruction scolaire que fournit une
institution scolaire en ce sens que la DRH se pose non seulement comme organe centrale de
toute la politique éducative, mais aussi comme organe indispensable, surtout dans un contexte

12
où interviennent plusieurs acteurs. Selon les travaux ci-dessus exposés, le problème ne se situe
pas au niveau de l’intégration de la DRH au sein de l’éducation, encore moins au niveau de la
digitalisation de l’administration car, selon Koné (2017), tous les processus (4 au total) ont été
respectés à cet effet. Selon les précédents travaux, le problème se situe plutôt au niveau du
choix de la méthode, de la pratique des agents et responsables des DRH. En effet, suivant les
attentes institutionnelles, la taille du personnel à gérer, la DRH est à la recherche d’une
identité. Autrement dit, la ‘‘fonction DRH’’ du MENA doit opérer un choix parmi les
différents types de management des ressources humaines. Cependant, malgré la pertinence de
ces travaux, ils n’interrogent pas la qualité et les compétences des ressources humaines dont
dispose la DRH du MENA afin de répondre efficacement aux attentes non seulement de
l’institution, mais aussi des bénéficiaires. Pour nous, il est nécessaire que l’on s’intéresse aux
qualificatifs et aux compétences des agents. De plus, les précédents chercheurs n’interrogent
pas les pratiques et méthodes en usage chez les agents de la DRH. Par ailleurs, la DRH, étant
un service public, il convient de prendre en compte les avis et les critiques des bénéficiaires.
Cela permet d’avoir une idée des besoins à la fois de l’institution et du personnel statutaire et
surtout de mieux répondre à leur attente. En ce sens, on pourrait taxer les précédents travaux
de ‘‘borgne’’ car ils ne voient et ne présentent que les difficultés de la DRH dans un sens
unique. Ils n’interrogent pas les bénéficiaires afin de connaître leurs attentes vis-à-vis des
prestations dont ils bénéficient.

III- Cadre de référence

Le cadre de référence se constitue du cadre de référence conceptuel et du cadre

théorique.

1- Cadre de référence conceptuel

Le cadre de référence conceptuel de cette étude se présente sous deux (2) aspects que
sont les concepts explicites et les concepts implicites.

1-1- Concepts explicites

Les concepts explicites sont la ‘‘gouvernance numérique’’, les ‘‘Ressources

Humaines’’ et ‘‘lourdeur dans le traitement des dossiers’’. A quoi renvoient ces expressions ?

13
 1-1-1- Gouvernance numérique
Selon Lacroix et Saint-Armand (2012), la notion de gouvernance est un terme
polysémique dont la définition est à rechercher non seulement dans le contexte de son
utilisation mais aussi dans le domaine ou le secteur dans lequel elle est employée. De ce fait,
l’on serait en face d’un terme à sens « large et multiforme », toute chose qui rendrait sa
définition difficile. Toutefois, lorsque nous nous référons à l’histoire de ce terme, il
remontrait, selon ces chercheurs, au XIIème ou au XIIIème siècle et aurait été utilisé pour
désigner la notion de « gouverne ou de gouvernement », c’est-à-dire la méthode de diriger ou
l’institution ayant en charge de diriger le peuple. C’est d’ailleurs dans ce sens que l’emploient
les économistes et politologues anglo-saxons ainsi que les institutions internationales telles
que l’Organisation des Nations Unies (ONU) et le Fonds Monétaire International (FMI). Pour
la Banque Mondiale (2008), par exemple, la gouvernance se définit comme étant « l’ensemble
des traditions et institutions par lesquelles le pouvoir s’exerce dans un pays avec pour objectif
le bien de tous ».
Paye (2005) ne s’oppose pas à cette définition. Mais pour lui, il faut voir, derrière
l’usage que l’on fait de ce terme depuis les années 1990, l’identification, la distinction des
institutions, du gouvernement, connaitre le mode de gestion des affaires publiques et la
volonté d’un rapprochement entre les usagers et les gestionnaires des services publics. On
pourrait aussi y voir une politique publique fondée sur la « participation de la société civile à
tous les niveaux ».
Au regard de cette définition, l’on serait tenté de soutenir Hamel et Jouve (2006) qui
stipulent que la gouvernance procède de la pression exercée par le peuple sur ses dirigeants en
vue de régler une crise sociale, d’une mise à niveau des capacités de gestion de la chose
publique face au phénomène de la mondialisation. Il s’agirait donc de la manière, de
l’ensemble des processus mis en place pour clarifier, rendre transparent le mécanisme de
gestion des affaires publiques. A cet effet, elle implique d’utiliser plusieurs outils dont le
numérique, d’où la gouvernance numérique.
La gouvernance numérique, autrement appelée ‘‘gouvernance électronique’’ ou
‘‘gestion digitale’’ se présente, selon Koné (2021), comme étant l’ensemble des processus mis

14
en œuvre en vue d’une utilisation adéquate des Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC) dans la gestion de l’administration. Autrement dit, elle se rapporte au
mode d’intégration, d’utilisation et de gestion rationnelle de l’outil informatique dans le cadre
administratif.

Relativement aux définitions proposées par Paye (2005), Hamel et Jouve (2006)
Banque Mondiale (2008), Lacroix et Saint-Armand (2012) et Koné (2021), nous retiendrons
que la gouvernance numérique est une expression utilisée par le politique afin de souligner,
sur la base du niveau d’adhérence du numérique dans les habitudes des populations, toutes les
actions, les méthodes ainsi que les mécanismes mis en place en vue de rapprocher, intégrer et
faire participer le citoyen à la gestion des biens publics. Il s’agit d’une expression qui tend à
rendre compte du souci de clarté, d’équité des administrateurs publics. En d’autres termes, la
gouvernance numérique ou gestion digitale, au-delà d’assurer une rapidité (gain de temps), la
transparence, l’accessibilité des informations, vise à offrir aux citoyens, un meilleur suivi du
traitement des dossiers par la hiérarchie, par les administrateurs.

1-1-2- Ressources humaines

Selon Robert (2006), les ressources renvoient au potentiel, c’est-à-dire aux richesses.
En ce sens, les ressources humaines désigneraient le potentiel humain ou encore les richesses
humaines. En clair, les ressources humaines sont l’ensemble des compétences individuelles ou
collectives des individus. Gérer ou assurer la fonction ‘‘ressources humaines’’ consisterait,
selon Pillot (2004), à mettre en place un ensemble de dispositif (matériel, formation,
accompagnement) afin de faire éclore le potentiel humain d’un personnel dans un cadre précis
(administration, entreprise). En d’autres termes, la fonction ‘‘ressources humaines’’ est
constituée de l’ensemble des activités qui ont pour but l’intégration efficace des individus et
des groupes dans le cadre d’une entreprise, d’un service. C’est d’ailleurs ce que Chardin et
Bouvard (2008), affirment dans leur travail. En effet, selon ces auteurs, la fonction
‘‘ressources humaines’’ n’appréhende pas l’homme comme un moyen mais plutôt comme une
fin. Elle inclut non seulement la motivation et la fidélisation des salariés, la rémunération et la
reconnaissance des contributions, mais aussi et surtout la formation et le développement des
compétences, l’évaluation des performances et la souplesse d’adaptation, ainsi que le

15
recrutement de nouveaux talents et la gestion des potentiels. Cette définition est soutenue par
Meignant, selon Pillot (2004 : 2), car pour lui, l’objectif essentiel de la GRH « est de dispenser
à temps, en effectifs suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour
effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un
niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable
possible ». La GRH a donc pour objet d’utiliser au mieux les capacités et les énergies
humaines pour des activités d’ordre opérationnel, de conception, de coordination ou encore de
mobilisation. Mais, selon les travaux de P. Bouvard et Arnaud (2006), poser une équation
entre la gestion des ressources humaines et la gestion du personnel, le recrutement du
personnel ou le développement des compétences, c’est restreindre la fonction ‘‘gestion
ressources humaines’’. Pour ces chercheurs, cette fonction concerne un public beaucoup plus
grand et plus large. Elle ne saurait se limiter à la gestion du personnel ou à son volet
humaniste. Selon Bouvard et Arnaud (2006 : 21), la gestion des ressources humaines se
rapporte aussi à la gestion des actionnaires (d’une entreprise), aux salariés, les managers, les
usagers ou clients et la Cité. Selon Lamaute et Turgeon (1999), Pillot (2004), l’histoire de la
GRH relève cinq (5) périodes importantes dans son évolution que sont :
- 1870 à 1918 : la période des délégués du personnel ;
- 1945 à 1960 : Naissance de la fonction personnel ;
- 1960 à 1975 : la fonction personnel s’étend à la gestion des relations sociales ;
- 1975 à 1985 : Période des gestionnaires ;
- 1985 à nos jours : intégration d’un volet humaniste dans la GRH.

Il convient, dans le cadre de l’élaboration de cette étude, de retenir la définition de la

GRH donnée par Bouvard et Arnaud (2006). Cette définition, en plus d’inclure celle donnée
par Robert (2006), Pillot (2004), Chardin et Bouvard (2008) et Pillot (2004), est la mieux
adaptée au contexte d’appréhension de la GRH de l’institution scolaire ivoirienne en ce sens
qu’elle fait appel à une multitude de services et d’institutions qui lui sont externes.

1-1-3- Lourdeur dans le traitement des dossiers

La ‘‘lourdeur dans le traitement des données’’ renverrait à tout acte ou processus qui,
de par son poids, c’est-à-dire sa pesanteur, rend difficile le traitement et la gestion des dossiers

16
administratifs. Selon Robert (2006) et le Larousse (2010), la lourdeur administrative se
rapporte aux tâches administratives ou à l’exécution de celle-ci. Ainsi, on parle de lourdeur
dans l’exécution d’une tâche lorsque cette charge est jugée trop grande pour un individu. En ce
sens, l’effort à fournir pour l’exécution de la tâche concourt à rendre difficile, voire lente la
réalisation de la tâche. Dès lors, le terme ‘‘lourdeur’’ est utilisé pour souligner le caractère lent
d’une administration. D’ailleurs, ce mot est rattaché à toutes les administrations ou services
constitués, selon le Larousse (2010), « d’organismes complexe, difficile à manier, à diriger ».
Selon Gacha (2013), la lourdeur administrative est consacrée, non seulement par la
multiplicité de structures et de services interdépendants mais aussi par la complexité de
l’itinéraire administratif emprunté par les actes demandés par les usagers. En effet, selon
Gacha (2013), la lourdeur administrative est « le fait pour l’administration publique,
caractérisée par un éclatement structurel excessif qui en fonde aussi sa lenteur, de fournir aux
usagers des prestations en dehors des délais prescrits ». Ainsi, traiter de la lourdeur
administrative, c’est se référer à la durée dans le traitement des dossiers, aux longues
procédures et aux longs délais d’attente consentis par les usagers pour l’obtention d’un acte
quelconque. Au-delà des difficultés qui permettent de comprendre la lourdeur, il faut dire que
ce phénomène se caractérise très souvent par le non-respect de la durée du traitement des
dossiers ou encore par le retard dans l’exécution des tâches.
Dans le cadre de notre étude, nous devons comprendre à travers l’expression ‘‘lourdeur
dans le traitement des dossiers’’, le retard, la lenteur, ainsi que tout ce qui concourt au non-
respect de la durée requis pour le traitement des dossiers des agents d’une administration
donnée.
1-2- Concepts implicites
1-2-1- Management administratif
L’expression ‘‘management administratif’’ se compose de deux (2) termes à savoir
‘‘management’’ et l’adjectif ‘‘administratif’’. En ce sens, pour mieux élucider cette
expression, il convient de savoir ce que renferme le mot et la fonction de management et
pourquoi y a-t-on adjoint le qualificatif ‘‘administratif’’. Alors qu’est-ce que le management ?
Quels sont les différents types de management qui existent ? En quoi consiste la singularité du
management administratif ? Selon Bob et Economy (2003), manager, c’est diriger, gérer ou

17
organiser une équipe afin d’atteindre, de réaliser des objectifs. En ce sens, le management
renvoie à l’ensemble des techniques de gestion, d’organisation et d’administration d’une entité
organisationnelle. La fonction « management » est, selon Bellini (2005) et Cornil (2017), une
fonction qui fait appel à la fonction de direction, de mobilisation et de gestion de la
« ressource humaine ». Autrement dit, le management est un métier qui consiste à conduire un
groupe de personnes ayant un objectif commun à atteindre. Partant de cette définition, on peut
dire que le management, ou être un manager, c’est avoir la capacité à faire faire ou à faire
accomplir un travail, une tâche par les autres. Cela requiert de savoir utiliser, exploiter, gérer
et motiver les différentes ressources disponibles et nécessaires pour l’aboutissement d’une
activité, d’un projet. Selon Bob et Economy (2003), Il existe plusieurs types de management.
On pourra relever le management intermédiaire, le management coopératif, le management
participatif, le management stratégique. Le management administratif serait en ce sens l’usage,
l’intégration ou encore le recours aux techniques managériales dans un contexte administratif.
L’exercice de cette fonction, dans le cadre d’une administration, est soumis aux contraintes
législatives.
1-2-2- Technologie de l’information et de la communication
Les technologies de l’information et de la communication se rapportent à un ensemble
d’instruments ou d’outils permettant d’assurer la communication entre deux (2) ou plusieurs
personnes, entités, entreprises. Selon Collard (2002). Pour cet auteur, les TIC sont d’abord un
sigle trouvé et proposé par des chercheurs. Le principal objectif de ce sigle est de faciliter la
nomination de tous les dérivés et produits issus de l’informatique. Autrement dit, les TIC
désignent l’agglomérat des outils et de la science informatique. Il s’agit d’un « fourre-tout que
(…) l’on utilise indifféremment pour désigner à la fois les sites Internet et les logiciels (…) »,
Collard (2002 :1). C’est certainement ce qui a amené Anon (2019), à dire qu’il faut, pour
mieux comprendre les TIC, mettre l’accent sur le vocable ‘‘Information’’ car, selon lui, elle
constitue non seulement la matière de base de cette technologie mais aussi et surtout l’objet de
recherche et la principale composante des TIC. C’est d’ailleurs pour quoi il préfère
l’appellation « outils informatique » qui est une autre manière de nommer les TIC. Toutefois,
sous cette appellation, il faut distinguer l’outil, c’est-à-dire le matériel visible, manipulable et
la science ‘‘informatique’’, la science qui s'occupe du traitement automatique de l'information

18
par l’utilisation de machines communément appelées "ordinateur". L’étude de l’histoire du
mot « Informatique », selon Anon (2019), nous apprend qu’il dérive de deux (2) mots que sont
« information » et « automatique ». Le mot informatique est également souvent utilisé pour
désigner le secteur industriel des technologies de l'information. Les définitions, les plus
usuelles, mettent l’accent sur l’objectif, le rôle ou la fonction des TIC. A cet effet, on peut
souligner la définition canadienne à travers le conseil supérieur de l’éducation québécois
(2000). En effet, selon cette entité, les TIC renvoient à la numérisation des contenus (texte,
son, image et animation) et au branchement en réseau (Internet et Intranet) permettant la
communication et la collaboration en temps réel ou en temps différé par voie électronique.
Dans le cadre de cette étude, le sigle TIC est utilisé pour désigner à la fois les outils,
c’est-à-dire tout objet permettant d’interagir au moyen d’internet, de logiciels, d’application
entre personnel et usagers dans le cadre de la recherche d’information sur l’avancée dans le
traitement des dossiers. On pourrait en ce sens citer les téléphones portables, les post-
téléviseurs, les objets multimédias, les ordinateurs, les tablettes. Quelle est la référence
théorique de cette étude ?
2- Construction du cadre de référence théorique
L’ancrage théorique de cette recherche est un modèle interactionniste qui s’inspire de
la théorie du lean-office et de la théorie de l’incompétence. La théorie du lean-office permet
d’interroger le fonctionnement systémique de la DRH. En effet, la DRH est une administration
dont le fonctionnement est calqué sur celui de l’industrie. Selon Hohmann (2011), il existe de
nombreuses similitudes entre le travail en atelier de production ou industrie et le travail
administratif. Autrement dit, le Lean office est une juxtaposition des procédés et méthodes
industrielles dans l’administration. En ce sens, il s’agit d’un travail à la chaîne, un travail où
chaque agent a un rôle précis et majeur à jouer. Dans l’administration comme dans l’industrie,
chaque agent participe, avec les autres employés, à une politique managériale mise en place
par l’autorité compétente. De ce fait, lorsque l’un des agents ne joue pas son rôle
convenablement où ralentit le travail, c’est non seulement toute la chaîne de production et
d’exécution administrative ou industrielle qui ralentit, mais aussi la qualité et la performance
de la politique managériale de ces entités qui en pâtit. Mais qu’est-ce qui pourrait pousser un
agent à ne pas jouer convenablement son rôle dans la chaine de production ? Ne serait-ce pas

19
l’incompétence ? Cette question nous permet de présenter la dernière théorie à savoir la
théorie de l’incompétence. La compétence se présente comme l’élément principal qui pourrait
servir d’unité de mesure de l’efficacité et de la performance dans la chaine de production
industrielle ou dans l’exécution des tâches administratives. L’évocation de la compétence
individuelle des agents de la DRH comme limite du Lean office, nous permet d’exposer la
théorie de l’incompétence qui, selon Livian (2009), pourrait se définir comme « l'envers de la
compétence ». On parle d’incompétence lorsque les actions entreprises par un agent ne sont
pas en conformité avec les attentes ou les missions qui lui ont été confiées ou les objectifs à
atteindre. L’incompétence ne rime pas avec le manque ou l’absence de savoirs mais, selon
Perrenoud (2005 :3), elle désignerait l'absence d'action, l'absence du pouvoir d'agir ou
l'incapacité d'agir. Ainsi, pour éviter que l'on parle d'incompétence, il est nécessaire, selon
Perrenoud (2005), que chaque employé « apprenne à faire ce qu'il a le droit ou obligation de
faire (et) revendique le droit de faire ce qu'il sait faire ». La théorie du Lean office permet
d'interroger la DRH dans son ensemble, dans son fonctionnement, ainsi que son organisation
systémique. Elle permettrait de mettre en relief les facteurs des lourdeurs, les gaspiallages et
pertes de temps au RH du MENA tandis que la théorie de l'incompétence permettrait
d'analyser l'apport de chacun, suivant ses compétences, à la réalisation et la production de la
tâche globale. Mais pourquoi parle-t-on encore de lourdeur malgré la digitalisation de
l'administration ? Quel problème sous-tend notre investigation ?

20
 CHAPITRE II :
POSITION DU PROBLÈME DE RECHERCHE
I- Formulation du problème de recherche
Au lendemain de la crise politico-militaire qui est survenu après les élections en 2010,
la Côte d’Ivoire doit faire face à une problématique énorme : celle de redresser non seulement
son administration, mais aussi la rendre performante et compétitive. Si plusieurs projets et
slogans sont lancés en vue de préparer les populations à la nouveauté, c’est à travers le prisme
du numérique que l’Etat ivoirien entrevoit l’atteinte de son objectif. On entendra alors parler
de ‘‘dématérialisation des procédures administratives’’, de ‘‘gouvernance numérique’’ ou de
‘‘projet e-démarche’’ dont l’objectif est d’intégrer les TIC à la gestion administrative. Le
chantier est confié au Docteur Lopko Ibrahim qui, au terme de ses travaux, mettra à la
disposition de l’administration ivoirienne une plateforme intuitive répondant à la fois au
besoin de l’administration centrale et à l’administration décentralisée car elle assure une
interaction interministérielle. La numérisation de l’administration induit de parler de bonne
gouvernance en ce sens qu’elle permet non seulement de rapprocher les populations de
l’administration, d’informer les bénéficiaires quant au processus et à la situation
administrative de leur dossier, mais aussi et surtout de réduire les déplacements inutiles et la
perte de temps au sein de l’administration. L’institution scolaire n’est pas restée en marge de
cette innovation. Selon le Secrétaire d’Etat chargé de la Modernisation de l’Administration
(SE-MFPMA) et le Ministre de l’Economie Numérique, des Télécommunications et de
l’Innovation (MENUTI), 66 procédures administratives concernant la santé, l’éducation, le
tourisme, l’agriculture, la justice et les eaux et forêts ont été entièrement dématérialisées et
opérationnelles2.
Au sein de l’institution scolaire ivoirienne, la digitalisation de l’administration semble
buter sur un obstacle. En effet, introduite dans le but de simplifier et accélérer les procédures
administratives des agents statutaires3, et surtout malgré les nombreux séminaires de
renforcement des capacités, les référentiels, sans cesse actualisés, mis à la disposition des

2
Propos recueillies lors de la séance de travail qui a eu lieu le 03 Juin 2021 au 23ème étage de l’immeuble Postel
2000 entre les institutions susmentionnées,
3
Voir décret N°2016-566 du 27 Juillet 2016 portant organisation du MFPMA

21
agents de la DRH, la digitalisation des procédures administratives tardent à prendre son envol.
Selon notre enquête préliminaire auprès des agents (déjà en fonction), le traitement des
dossiers accuse un retard cuisant qui ne saurait être profitable ni à l’administration scolaire,
dans son ensemble, ni aux bénéficiaires. Cette situation nous a amené à nous poser les
questions ci-dessous :
II- Questions de recherche
Cette étude interroge les causes des lourdeurs dans le traitement des dossiers de
promotion des enseignants dans un contexte de gouvernance numérique des ressources
humaines. Cette question générale se décline en questions spécifiques que sont :
- Quelles sont les manifestations qui, selon les agents de la DRH et les bénéficiaires
statutaires, permettent d’évoquer une lourdeur dans le traitement des dossiers de
promotion des enseignants ?
- Quelles en sont les causes selon les agents de la DRH et les bénéficiaires statutaires ?
- Quelles solutions les agents de la DRH et les bénéficiaires statutaires suggèrent-ils en
vue de suppléer au problème des lourdeurs dans le traitement des dossiers de
promotion des enseignants en Côte d’Ivoire ?
Telles sont les questions auxquelles notre recherche tente d’apporter des réponses.
III- Objectifs de la recherche
Pour répondre, aux questions ci-dessus, nous nous intéressons à la fois aux personnels
statutaires, c’est-à-dire les bénéficiaires des prestations de la DRH et aux agents qui y sont en
service.

1- Objectif général
Cette étude vise, de manière générale, à mettre en évidence les causes des lourdeurs
dans le traitement des dossiers de promotion des enseignants dans un contexte de gouvernance
numérique. Cet objectif est subdivisé en objectifs secondaires.
2- Objectifs spécifiques
- Montrer les manifestations des lourdeurs dans le traitement des dossiers de promotion
des enseignants en contexte de gouvernance numérique des RH ;
- Déterminer les causes des lourdeurs dans le traitement des dossiers de promotion des
enseignants en contexte de gouvernance numérique des RH ;

22
 - Proposer des solutions en vue de réduire les lourdeurs dans le traitement des dossiers
de promotion des enseignants en contexte de gouvernance numérique des RH.
IV- Intérêts de la recherche
1- Portée théorique
La question de la lourdeur dans la gestion des ressources humaines n’est pas un
problème nouveau. Mais elle est analysée dans un sens unilatéral, dans un sens unique, celui
qui consiste à interroger de l’intérieur le fonctionnement de la DRH. Cette étude ne se limite
pas aux agents de la DRH. Elle s’intéresse aussi aux bénéficiaires. Autrement dit, elle permet
de disposer du feed-back des prestations des agents de la DRH, toute chose qui revêt une
importance pour le responsable des RH qui, ainsi, dispose des répercussions de sa politique de
gestion administrative sur la vie des bénéficiaires, des pratiques en usage par les agents sous sa
tutelle lors du traitement des dossiers de promotion des bénéficiaires.
2- Intérêt pratique
Les résultats de cette étude pourraient présenter un intérêt pratique aussi bien pour les
agents et responsables de la DRH que pour les personnels statutaires. Faire le diagnostic
interne des RH permettrait, aux agents ainsi qu’aux autorités, d’identifier les causes des
disfonctionnements de leur structure et, au-delà, d’y apporter des solutions afin de répondre,
de manière efficace, aux attentes des bénéficiaires. Elle permettrait, parallèlement, aux
bénéficiaires, de comprendre les raisons de la lenteur dans le traitement administratif de leur
dossier. On pourrait, dès lors, affirmer que les résultats de cette étude participeraient à un éveil
de la conscience professionnelle des agents de la DRH, au respect de la déontologie qui est la
leur. Elle pourrait contribuer à la résolution des problèmes dysfonctionnels, structurels de la
DRH et surtout d’envisager une formation ou le recyclage de la formation des agents de la
DRH. Nous pensons, par ailleurs, que cette étude pourrait permettre aux bénéficiaires de
mieux appréhender le circuit, le processus de traitement de leurs dossiers à la DRH. Enfin, les
résultats de cette étude pourrait constituer un canal d’expression, de ressenti des bénéficiaires
quant aux procédures administratives, les méthodes, les pratiques en usage à la DRH ainsi que
la durée du traitement des dossiers.

23
 DEUXIEME PARTIE

CADRE MÉTHODOLOGIQUE

24
 CHAPITRE III :
DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE
I- Terrain de l’étude
Cette étude vise à mettre en avant les causes de la lenteur administrative dans le
traitement des dossiers des agents statutaires. Pour ce faire, nous avons choisi de conduire
cette investigation au sein de la DRH du MENA. Il s’agit d’un organe central de l’institution
scolaire ivoirienne qui a la charge de recruter, de déployer, de former les agents en service au
MENA. A cet effet, connaître et présenter la DRH du MENA nécessite d’abord de connaître le
MENA. Alors interrogeons-nous de savoir qu’est-ce que la MENA ? Quelles sont ses
attributions, sa structuration et comment est-elle organisée ? Ces différentes questions
permettront de définir le rôle ainsi que l’importance de sa DRH.
Le MENA, c’est l’institution qui a en charge l’éducation des enfants (éducation de
base), la formation de la jeunesse (enseignement général, technique et professionnel) et
l’alphabétisation des personnes (personnes âgées et/ou les personnes n’ayant pas été
scolarisées). Elle est chargée de mettre en œuvre et d’exécuter la politique générale de l’Etat
en matière d’éducation nationale et d’alphabétisation. Aujourd’hui, l’organisation du MENA
laisse entrevoir, au regard du nombre d’apprenants, de l’effectif de son personnel et surtout
des besoins et objectifs politiques à satisfaire, une organisation qui s’appuie sur plusieurs
directions que sont :
- Direction des Affaires Administratives et Financières ;
- Direction de la Planification de l’Education ;
- Direction générale de l’enseignement secondaire et de la formation de masse ;
- Direction des ressources humaines ;
- Direction de l’éducation fondamentale ;
- Direction de l’éducation préscolaire et de l’alphabétisation ;
- Direction de l’encadrement et de l’inspection pédagogique de l’éducation
fondamentale ;
- Direction de l’enseignement secondaire ; Direction de l’étude et de recherche
pédagogique et la Direction régionale de l’éducation nationale.

25
 ORGANIGRAMME DU MINISTERE

MINISTERE DE L’EDUCATION
SECRETARIAT
GENERAL ORG RAT
PRM PRM CABINET

DG de l’Education DG de l’Enseignement
Fondamentale et de Secondaire et de la
l’Alphabétisation ORG RAT Formation de Masse

DAAF DPF
DEF DES
DRH
DEPA DTIC DFM

DCI DFFI
DERP

DEIPEF DEIPES

22 DREN

114 CISCO

Source : www.education.gorg.mg.ci

26
Image N°2 : Localisation de la DRH du MENA dans la commune du Plateau

27
 II- Population de l’étude
Cette étude s’intéresse essentiellement au fonctionnement de la DRH, plus
particulièrement à ce qui entrave sa performance. Pour ce faire, il importe de prendre en
compte non seulement le personnel de la DRH du MENA mais aussi le personnel bénéficiaire
des prestations de cette direction, notamment le personnel enseignant.
Le choix du personnel de la DRH du MENA répond au besoin de connaître au-delà de
leur profil et leur qualification, les différents procédés de travail, les méthodes d’organisation
et de fonctionnement de la DRH du MENA. Concernant le choix du personnel enseignant,
dans cette étude, il faut dire qu’il constitue les principaux bénéficiaires des prestations de la
DRH. En ce sens, leur participation pourrait permettre d’apprécier la qualité des services
(respect des délais dans le traitement des dossiers, difficultés rencontrées avec les agents de la
DRH du MENA). Dès lors, il faut souligner que notre population d’étude s’élève à 106.470
personnes, dont 18.8864 personnels administratifs, repartis en 36 DRENA et autres directions,
sur lesquelles s’appuie la DRH du MENA pour atteindre ses objectifs et 87.5845 personnels
enseignants (des cycles maternel, primaire et secondaire).
Tableau N° 1 : Récapitulatif de la population cible de l’étude
Composante de la population cible
Effectif de la population cible

Personnels administratifs 18.886

Personnels enseignants 87.584

Total 106.470

Source : Données statistiques de l’étude (2021)

III- Echantillon de l’étude

Notre population cible se compose de deux (2) sous-groupes à savoir le personnel de la
DRH et les enseignants. A cet effet, il convient d’opter pour un échantillonnage stratifié (strate

4
MENETFP (2015). Référentiel des Métiers de l’administration scolaire. RCI : MEN.
5
MENET-FP (2014). Rapport d’analyse statistique. Abidjan : MENET-FP/DPES

28
1 et 2). La strate 1 présente le processus d’échantillonnage du personnel de la DRH du MENA
et la strate 2, celui des enseignants participant à la réalisation de l’étude.
- Strate 1 :
Organisé et reparti sur l’ensemble du territoire ivoirien, il est difficile d’interroger
l’ensemble du personnel de la DRH. Ainsi, dans le cadre de cette étude, nous avons, suivant
un choix raisonné, opté pour la DRH du MENA plutôt que les services DRH dans les
DRENA, DDENA et IEPP. La DRH, en tant qu’un organe central, assure et coordonne toutes
les activités des DRENA, DDENA et IEPP. Elle est par ailleurs en étroite collaboration avec
les autres ministères dans le cadre du traitement des dossiers du personnel dont elle a la
gestion. Le choix de cette direction centrale permettra d’identifier les problèmes sous-jacents à
son fonctionnement et surtout au délai de traitement des dossiers des bénéficiaires.

Tableau N°2 : Répartition de l’échantillon selon les services

Organigramme de la DRH du Différents services Effectif

MENA personnels

Secrétariat du DRH Néant

2

Service informatique Néant 2

Service communication Néant

4
- Services professeurs de
Sous-direction des Lycée ;
personnels de l’enseignement - Service Professeurs de
6
secondaire Collège ;
- Services archives
Sous-direction du personnel - Services Instituteurs ;
de l’enseignement - Services professeurs de 6
préscolaire et primaire cafop ;
Service Personnels IEPP ; DDENA ; DRENA ; 6
d’encadrement ACE ; CE; IO; IE; IES

Total 26

Source : Enquête de sondage à la DRH du MENA (2021)

29
 - Strate 2 :
Au regard de l’effectif du personnel enseignant, leur localisation (dans les DRENA,
DDENA, IEPP et établissements scolaires), nous avons jugé opportun de prendre en compte le
personnel enseignant déjà en fonction et ceux affectés au cours de l’année scolaire précédente.
Toutefois, si le choix de cette population peut permettre de mettre en relief la durée du
traitement des dossiers, force est de souligner que leur participation relève de la méthode
d’échantillonnage par commodité. Autrement dit, c’est en fonction des dispositions
personnelles, de la disponibilité des enseignants à prendre part à la réalisation de cette étude
que nous avons constitué notre échantillon d’étude. Cette méthode a permis de relever la
participation de 278 enseignants dont 208 dans 10 DRENA différentes et 70 en attente de leur
affectation.

Tableau N° 3 : Récapitulatif de l’échantillonnage des enseignants

Situation des enseignants Effectif total Effectif DRENA d’origine

participant

Abidjan (1-4)

Bouaflé

Korhogo
Enseignants affectés
9186 208
Bouaké (1-2)

Man

Yamoussoukro

Enseignants en attente inconnu 70 ENS

d’affectation

Source : Enquête-terrain (2021)

Ainsi, notre échantillon d’étude est de 304 personnes dont 26 personnels de la DRH et
278 personnels enseignants.

6
Décision N° 007133/MENETFP/DRH/SDPESG du 30 Décembre 2019 portant affectation des enseignants du
secondaire général au titre de l’année scolaire 2019-2020.

30
 CHAPITRE IV :
TECHNIQUES DE RECHERCHE ET METHODES D’ANALYSE
DES DONNEES
I- Techniques de recherche
Les données recueillies pour l’élaboration de cette étude ont été possible au moyen
d’une recherche documentaire, d’un entretien et d’un questionnaire.
1- Recherche documentaire
Cette recherche nous a permis d’avoir l’outillage théorique préalable à
nos recherches sur le terrain. Elle a constitué en une recherche de documents sur les différents
aspects du sujet étudié. Cette entreprise a permis de rédiger en partie la revue de littérature, la
problématique. La recherche documentaire nous a également permis de recueillir d’autres
documents fournissant de la matière et des réponses à nos investigations sur les définitions et
conceptions de la DRH, du management et autres concepts se rapportant au sujet. Pour cette
étude, la recherche documentaire a été effectuée à la bibliothèque de l’Université Alassane
Ouattara (UAO), de l’Ecole Normale Supérieure (ENS), au centre culturel Jacques Aka de
Bouaké et au sein de la DRH du MENA. L’outil informatique, au moyen d’internet, a permis,
par ailleurs, de disposer de documents et travaux de recherche effectués dans d’autres pays.
2- Entretien
Les entretiens, que nous avons tenus, ont eu lieu avec le personnel de la DRH du
MENA. Ils ont porté essentiellement sur leur emploi, niveaux de connaissance de l’outil
informatique et les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur fonction. Les
entretiens ont aussi porté sur les facteurs de choix ou de mobilité professionnelle du personnel.
Toutefois, il est à noter que pour réussir ces entretiens, nous nous sommes servis du
magnétophone de notre téléphone portable. Cet outil a permis d’enregistrer les entretiens, puis
nous les avons traités et classifiés suivant les services et sous-directions. Chaque entretien
avec les participants était codifié (un code alpha numérique) de telle sorte qu’au moment du
traitement de l’entretien, nous puissions connaître non seulement le nom mais aussi le service
et l’emploi du participant.

31
 3- Questionnaire
Le questionnaire nous est utile dans la collecte des données. Il permet d’obtenir des
informations précises sur des sujets et thématiques concis. Dans le cadre de cette étude, il a
s’agit de mettre en exergue non seulement l’emploi, la fonction du personnel de la DRH, mais
aussi et surtout leur qualification et compétence dans la gestion et l’exécution des tâches
administratives. Mais il nous faut préciser que le questionnaire administré était composé de
questions mixtes car il comportait à la fois des questions fermées et des questions ouvertes,
c’est-à-dire des questions qui nécessitent des réponses telles que « Oui » et « Non » et des
questions qui requéraient les avis des questionnés. Tous les participants ont eux-mêmes
remplis leur questionnaire. Pour ce faire, les questionnaires étaient distribués suivant un
chronogramme que nous avons établi conjointement avec les différents responsables des sous-
directions. Ce chronogramme nous accordait une visite d’une durée d’une (1) heure par
services. Cela a permis aux personnels de remplir le questionnaire. Mais notre présence n’était
en rien gênante car nous n’influençons pas les données recueillies. Chaque participant a
mentionné son expérience relativement aux informations recherchées.
II- Collecte des données
1- Procédure de collecte des données
La collecte des données s’est effectuée eu deux (2) phases que sont la phase de pré-
collecte (première phase) et la phase de collecte à proprement dite (seconde phase).
1-1- Pré-collecte des données
La pré-collecte des données s’est effectuée à la première année du Master (Master 1). Il
a s’agit de rechercher, de collecter, d’organiser les données issues de la recherche
documentaire, des entretiens. Cette étape a permis non seulement de faire des constats, des
observations directes et visuelles. En somme, la pré-collecte des données est au fondement de
la formulation de la problématique.
1-2- Collecte des données
La collecte de données à proprement dite s’est déroulée à la deuxième (2ème) année du
master (Master 2). Elle a essentiellement porté sur la distribution, le remplissage et la
récupération du questionnaire distribué. Afin de réussir l’étape de la collecte des données, un
chronogramme a été nécessaire.

32
 2- Dépouillement des données
Le dépouillement intervient après la collecte des questionnaires distribués aux
participants. Il s’est fait au moyen de traitement statistique, c’est-à-dire au moyen du logiciel
de traitement des données « EXCEL ».
III- Méthode d’analyse des données
Au regard des questionnaires et guides d’entretien, nous avons opté pour une méthode
mixte d’analyse des données, c’est-à-dire une méthode qui combine à la fois la méthode
d’analyse quantitative et la méthode d’analyse qualitative.
1- Analyse quantitative
L’analyse quantitative est utilisée lorsque les données se fondent sur des
recoupements d’indices statistiques ou descriptifs. Cette méthode permet de quantifier les
données traitées, c’est-à-dire qu’elle utilise des chiffres dans le traitement des données. Cette
méthode a permis, dans cette étude, d’organiser les données recueillies et de les présenter sous
des titres. Ainsi, elle permet la vérification des hypothèses.
2- Analyse qualitative
Ici, il s’agit d’analyser les différents entretiens effectués. La méthode qualitative
intervient dans le but d’analyser ou d’expliquer des phénomènes. Elle vient en appui ou en
compensation aux insuffisances de la méthode quantitative en mettant en relief l’expérience
des participants. Nous avons eu recours à cette méthode en vue d’analyser les données
recueillies lors des entretiens et aussi les données obtenues à partir des questions fermées que
renferme le questionnaire.
IV- Conditions sociales de l’étude
Les difficultés rencontrées lors de l’élaboration de ce travail sont relatives à la réticence
des agents de la DRH du MENA. Cette réticence est caractérisée par les absences de ces
agents ou les prétextes évoqués afin de ne pas prendre part à la réalisation de ce travail. De ce
fait, la collecte des données auprès des agents de la DRH a plus duré que le délai proposé dans
notre chronogramme. A l’inverse, les agents statutaires ont été prompts à répondre aux
questionnaires.

33
 TROISIEME PARTIE

RESULTATS

34
 CHAPITRE V :
PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
I- Présentation des données recueillies auprès des agents statutaires
1- Identification des participants
1-1- Profession des participants
Figure N°1 : Diagramme sectoriel de répartition des participants selon leur profession

19; 8%
33; 13% Enseignants du secondaire

17; 7%
Personnel d'encadrement du
primaire
179; 72% Personnel d'encadrement du
secondaire
Enseignants du CAFOP

Source : Enquête terrain 2021

Deux (2) informations sont à mettre en relief à partir de ce diagramme sectoriel. Il
s’agit de l’effectif de participant et de la proportion des enseignants qui prennent part à cette
étude. En effet, initialement estimé à 278 participants, dont 208 en activité et 70 en attente de
leur affectation, ce sont finalement 248 (89.21%) participants que cette étude enregistre. Cet
effectif est reparti comme suit : 179 (72.18%) participants en activité et 69 (27.82%) en attente
de leur affectation. A cet effet, on peut dire que nous enregistrons 30 (10.79%) absences dont
1 (0.36%) parmi les participants en attente de leur affectation. Par ailleurs, ce diagramme
sectoriel permet de souligner que les enseignants constituent la majorité de notre échantillon.
Leur effectif s’élève à 198 (78.84) dont 19 (9.60%) enseignants du CAFOP.

35
 1-2- Genre des participants
Figure N°2 : Histogramme de répartition des participants selon le genre et la profession

160

138
140

120

100

80
Masculin
Feminin
60

40
26

20 11 13

0
Enseignants du Personnel Personnel Enseignants du
secondaire d'encadrement d'encadrement CAFOP
du primaire du secondaire

Source : Enquête terrain 2021

On peut lire, à partir de cet histogramme, que cette étude enregistre plus d’hommes que
de femmes. Selon les informations recueillies, ce sont 188 (75.81%) hommes et 60 (24.19%)
femmes qui participent à la réalisation de l’étude. Si l’effectif de femmes est élevé au primaire
(35.24%) et parmi les enseignants du CAFOP (31.58%), au secondaire par contre, il faut dire,
selon les données, qu’elles sont moins représentées (22%). Connaître le genre des participants
requiert une importance en ce sens qu’elle permet de poser les bases de l’égalité et de l’équité
entre les genres, de ne pas faire de cette étude, un travail ségrégationniste. Il s’agit de recueillir
l’avis, les expériences de tous les agents, sans distinction du genre. En ce sens, nous pouvons
dire notre échantillon est représentatif. Il est constitué de ¾ d’hommes et de ¼ de femmes.

36
 1-3- Origine des participants
Figure N°3 : Diagramme sectoriel de répartition des participants selon leur DRENA d’origine

51; 21%

69; 28%
DRENA Abidjan 1-4
DRENA Bouaké 1 et 2
DRENA Bouaflé
DRENA Korhogo

39; 16% DRENA Man

DRENA Yamoussoukro
27; 11% ENS (en attente d'affectation)

18; 7%
23; 9%
21; 8%

Source : Enquête terrain 2021

Selon ce diagramme sectoriel, les participants proviennent de dix (10) DRENA à

savoir DRENA Abidjan 1-4 (20.56%), DRENA 1 et 2 (15.72%), DRENA Bouaflé (7.26%),
DRENA Korhogo (8.47%), DRENA Man (9.27%) et DRENA Yamoussoukro (10.89%) et les
participants en attente de leur affectation (27.82%).

Cette mosaïque de participants issus de DRENA différentes et de statuts divers

(affectés et en attente d’affectation) constituent un atout favorable à cette étude en ce sens
qu’elle pourrait faire connaître le vécu d’agents à travers toutes les directions régionales. On
pourrait dire que l’échantillonnage s’est effectué dans environ 1/3 des DRENA qui constituent
l’institution scolaire.

37
 1-4- Expérience professionnelle des participants
Les données recueillies sont classées suivant quatre (4) intervalles que sont :
- Les participants ayant une expérience professionnelle variant de 1 à 5 année (s) ;
- Les participants ayant une expérience professionnelle variant de 5 à 10 années ;
- Les participants ayant une expérience professionnelle variant de 10 à 15 ;
- Les participants ayant une expérience professionnelle au-delà de 15 années.

Figure N°4 : Histogramme de répartition des participants selon leur expérience

professionnelle

79

Participant ayant plus de 15

années d'ancienneté
51
Participant ayant entre 10 et 15
années d'ancienneté
Participant ayant entre 5 et 10
73 années d'ancienneté
Participant ayant entre 1 et 5
années d'ancienneté

45

0 20 40 60 80 100

Source : Enquête terrain 2021

L’expérience professionnelle aussi est l’un des facteurs qui pourrait contribuer à mettre
à nu le vécu des agents avec les services de la DRH. Les agents ayant plus de 15 années
d’ancienneté (31.85%) seront plus enclins à relater leurs expériences que ceux ayant entre 1 et
5 années d’expérience (18.14%).

38
 2- Insuffisance de personnel qualifié et compétent à la DRH
2-1- Expérience des participants avec les agents de la DRH
Selon les données recueillies, tous les participants (100%) ont vécu une expérience
avec les agents de la DRH du MENA.
2-2- Services d’accueil des participants à la DRH
Figure N°5 : Histogramme de répartition des participants selon le service d’accueil

200
179
180 Sécrétrariat du DRH

160 Service informatique

140
Service professeurs de
120 111 Lycée

100 Service professeurs de

Collège
80 Service archives
60
Service instituteur
40 29 33
21 17 1921
20 15 11 Service CAFOP
89
000 0 4 00 0 00 370 56 5
0 Service personnel
Enseignants du Personnel Personnel Enseignants du d'encadrement
secondaire d'encadrement d'encadrement CAFOP
du primaire du secondaire

Source : Enquête terrain 2021

Selon cet histogramme, les services visités sont fonctions de la corporation, de la
fonction et du statut dans l’institution. En effet, selon les données, les enseignants se rendent
plus au service professeurs de Lycée et collège et au service instituteur alors que pour le
personnel d’encadrement du primaire et du secondaire, ce sont les services du secrétariat du
DRH et service du personnel d’encadrement qui sont les lieux de rendez-vous. Les services
informatiques occupent, pour toutes les corporations, les lieux de rendez-vous à la DRH. A
travers ces données, nous savons plus ou moins les priorités des participants lorsqu’ils se
rendent à la DRH.

39
 2-3- Objet de visite des agents de la DRH par les participants
Les réponses obtenues permettent de dire que les motifs de visite dans les services de
la DRH diffèrent d’un participant à un autre. Afin de rendre compte des données recueillies,
nous avons établi une catégorisation des données. Ainsi, nous avons :
- Simple visite de courtoisie ;
- Dépôt ou retrait de dossier ;
- Modification ou mise à jour d’informations ;
- Suivi du traitement d’un dossier
Figure N°6 : Histogramme de répartition des participants selon l’objet de visite à la DRH

200
179
180
Simple visite de
160 courtoisie
140

120 Dépôt ou retrait de

100 dossiers
83
80

60 51 Modification ou mise à
jour des informations
40 33
17 21 19
16
20 8 9 6 5
2 5 5 3
Suivi du traitement des
0 dossiers
Enseignants du Personnel Personnel Enseignants du
secondaire d'encadrement d'encadrement CAFOP
du primaire du secondaire

Source : Enquête terrain 2021

Les visites dans les services suivant les corporations concernent, pour tous les acteurs,
le dépôt ou retrait des dossiers. Autrement dit, malgré la digitalisation de la DRH,
l’instauration des TIC au sein de l’institution scolaire, les agents de la DRH continuent à
recevoir selon le procédé classique les dossiers des agents. Ceux-ci sont obligés de se
déplacer, peu importe l’aire géographique et la distance, à la DRH pour déposer ou retirer leur
dossier. Les modifications et mises à jour d’informations constituent le second motif de visite
à la DRH. Ce motif est suivi des visites de courtoisies.

40
 2-4- Mode d’organisation des agents de la DRH
Figure N°7 : Histogramme de répartition du mode d’organisation de la DRH selon les réponses des
participants

120

Avaient rendez-vous

100 96
N'avaient pas rendez-
83 vous
80

60

40

20 16 17
12 11
5 7

0
Enseignants du Personnel Personnel Enseignants du
secondaire d'encadrement d'encadrement CAFOP
du primaire du secondaire

Source : Enquête terrain 2021

Les informations issues de cet histogramme permettent de poser un problème

d’efficacité, un souci d’organisation et de performance de la DRH relativement à ses procédés.
En effet, les agents ne procèdent pas toujours par rendez-vous. Certains agents n’ayant pas
rendez-vous sont reçus et leur demande traitée. Selon les données, 51.61% des visites se font
sous rendez-vous et 48.39% sans avoir pris de rendez-vous.

L’instauration d’une prise de rendez-vous avant toute visite dans une administration,
surtout celle de l’institution scolaire où l’effectif des agents semble disproportionnel à celui
des agents qui traitent leur demande, pourrait constituer un indicateur de performance,
d’efficacité.

41
 2-5- Durée de traitement de l’objet de visite des agents de la DRH
Figure N°8 : Histogramme de répartition des participants selon l’indication de la durée de traitement de
leur objet de visite

120

Moins de 30 minutes
99
100 1 heure

Plus d'une heure

80
N'a pas pu etre reçu

60

45

40

23
20
12 11 13 13 13
5 5 4
0 1 2 1 1
0
Enseignants du Personnel Personnel Enseignants du
secondaire d'encadrement d'encadrement CAFOP
du primaire du secondaire

Source : Enquête terrain 2021

Le temps est un élément clé d’évaluation de l’administration scolaire. Elle permettrait

de souligner leur efficacité. Selon les données recueillies, 136 (54.84%) participants indiquent
avoir mis plus d’une heure pour le traitement de l’objet de présence au sein de la DRH alors
que 69(27.82%) participants indiquent avoir fait une (1) heure pour l’objet de la visite.
Toutefois, les données permettent de relever que 27(10.89%) participants n’ont pas eu gain de
cause malgré leur déplacement et l’attente.

42
 2-6- Sentiments des participants sur les services des agents de la DRH
Figure N°9 : Histogramme de répartition des participants selon leurs sentiments vis-à-vis des prestations
des agents de la DRH

140
128
Personnel satisfait des
prestations
120
Personnel non satisfait
des prestations
100
Personnel se reservant
de répondre

80

60
51

40

20 14
9 9 11 13
5 3 4
0 1
0
Enseignants du Personnel Personnel Enseignants du
secondaire d'encadrement d'encadrement CAFOP
du primaire du secondaire

Source : Enquête terrain 2021

Les sentiments vis-à-vis des prestations des agents de la DRH sont mitigés en ce sens
que tous les participants n’ont pas une appréciation unique des prestations. Si 69(27.82%)
participants affirment être satisfaits de la prestation des agents de la DRH, 156(62.90%)
participants affirment le contraire. Pour ces derniers, l’on ne saurait parler de satisfaction au
regard des prestations des agents de la DRH.

Mais que reprochent-ils aux agents de la DRH au regard de leurs prestations ou des
traitements dont ils bénéficient ? Pour le savoir, nous nous sommes intéressé aux raisons de la
non-satisfaction au regard des prestations des agents de la DRH.

43
 2-7- Justification des sentiments des participants
Figure N°10 : Histogramme de répartition des justifications des participants non satisfaits des prestations
de la DRH

90

81
Non respect des delais
80

70 Lenteur dans le
traietement des dossiers

60 Non maitrise des

procédures

50
Manque ou insuffisance
de professionnalisme
40
Autres rasions
31
30

20
13

10 8
6 5
3 4
1 2 0 0 0 1 0 1
0
Enseignants du Personnel Personnel Enseignants du
secondaire d'encadrement d'encadrement CAFOP
du primaire du secondaire

Source : Enquête terrain 2021

Selon cet histogramme, deux (2) reproches sont faits aux agents de la DRH. Il s’agit
notamment de la lenteur dans le traitement des dossiers (39.11%) et du non-respect des délais
(16.53%). Outre ces facteurs, il faut relever aussi, selon les données recueillies, que 44.36%
des participants mettent en relief le manque ou l’insuffisance de professionnalisme, de
compétence et la non-maitrise des procédures.

Dans l’optique de vérifier les causes de la lenteur dans un contexte de gouvernance

numérique, nous avons cherché à savoir si les agents de la DRH disposent d’outils
informatiques.

44
 2-8- Outils de travail des agents de la DRH
Selon les données recueillies, tous les agents de la DRH ne disposent pas d’un
ordinateur. On compte un (1) ordinateur pour trois (3) agents dans un bureau, d’où le
traitement des dossiers manuel des dossiers, hormis certaines modifications qui se font
directement sur la plateforme de la DRH ou l’espace fonctionnaire de l’agent.
2-9- Maîtrise des outils de travail des agents de la DRH
Figure N°11 : Diagramme sectoriel de répartition de la maitrise des outils de travail par les agents de la
DRH selon les participants

41; 17%

16; 6% l'agent est lent lorsqu'il utilise

l'ordinateur
Il ne sait pas où entrer pour
traiter les demandes
Il utilise aisement l'ordinateur

191; 77%

Source : Enquête terrain 2021

Ce diagramme sectoriel permet de lire les informations selon lesquelles les agents sont
pour 77.01% des participants lents lorsqu’ils utilisent l’ordinateur et 16.53% des participants
indiquent que les agents de la DRH utilisent aisément les TIC.

45
 3- Rapport effectif des bénéficiaires et retard dans le traitement des dossiers
à la DRH
3-1- Effectif des participants lors de leur affectation
Selon les participants, leur effectif s’élève à plus de 2.000 agents lors de leur affectation.
3-2- Durée de traitement des dossiers des participants
Figure N°12 : Histogramme de répartition de la durée du traitement des dossiers à la DRH selon
participants

80

70 Entre 1 et 3
67

60 Entre 3 et 6 mois

50 Entre 6 et 12 mois

40 Entre 12 et 18 mois
32 33

30 28 Plus de 18 mois

19
20

11
8 9
10 6 7
4 5
2 3 3 3 1 1
3 3

0
Enseignants du Personnel Personnel Enseignants du
secondaire d'encadrement d'encadrement CAFOP
du primaire du secondaire

Source : Enquête terrain 2021

Il est donné de lire, au moyen des informations ci-dessus présentées, que le traitement
des dossiers des agents participants dure en moyenne entre 6 et 12 mois. Pourquoi ? Serait-ce
dû à la taille des bénéficiaires ? Quelles raisons les agents de la DRH évoquent-ils pour
justifier ces délais ? Afin de répondre à ces questions, nous avons interrogé le rapport entre la
taille des bénéficiaires et la durée du traitement des dossiers.

46
 3-3- Rapport effectif des bénéficiaires et durée de traitement des dossiers
Figure N°13 : Diagramme sectoriel de répartition des participants selon leur réponse

80; 32%

La taille des bénéficiaires

impacte le delai de traitement
La taille n'impacte pas le delai
de traitement des dossiers

168; 68%

Source : Enquête terrain 2021

Selon les données, 168(67.74%) participants indiquent que la taille des agents
bénéficiaires impacte le travail des agents de la DRH contre 80(32.26%) participants qui
affirment le contraire. Pour les premiers, la taille des bénéficiaires serait un facteur de
ralentissement ou de non-respect des délais. Mais quelle justification donnent-ils ceux qui ont
répondu que la taille n’affecte pas le délai de traitement des dossiers.

47
 3-4- Justification des réponses
Figure N°14 : Diagramme sectoriel des justifications

8; 5%

31; 19%

Effectif insuffisant de personnel

à la DRH au regard de l'effectif
des bénéficiaires
Insuffisance de personnel
compétent et qualifié à la DRH

Favoritisme dans le traitement

78; 46% des dossiers

Non respect de l'ordre

51; 30%
chronologique dans le
traitement des dossiers

Source : Enquête terrain 2021

Quatre (4) raisons permettent de rendre compte de la position de ceux pour qui la taille
n’a pas de lien avec le délai de traitement des dossiers. Selon ces participants, les causes de la
lenteur ne sont pas à rechercher auprès des agents statutaires mais plutôt auprès des agents
mêmes de la DRH. 78(46.42%) participants posent le problème de la disproportionnalité entre
l’effectif du personnel de la DRH et de l’effectif des bénéficiaires. Pour 51(30.36%)
participants, la lenteur relève de l’insuffisance de personnel compétent et qualifié à la DRH
tandis que 31(18.45%) participants mettent en relief l’insuffisance de personnel au regard de
l’effectif des bénéficiaires. Selon 8(4.76%) participants, la lenteur dans le traitement des
dossiers trouve ses raisons d’être dans le non-respect de l’ordre chronologique des dossiers.

48
 4- Clientélisme à la DRH et lourdeur dans le traitement des dossiers
4-1- Coût des prestations à la DRH
Selon les données recueillies auprès des participants, les prestations de service à la
DRH sont gratuites.
4-1- Clientélisme à la DRH
Tous les participants soulignent avoir déjà déboursé de l’argent pour certaines
prestations à la DRH.
4-3- Services vendus non légitimes
Figure N°15 : Diagramme sectoriel des services payant selon les participants

61
70

Affectation
Mutation
Traitement rapide des dossiers
Autres

36

79

Source : Enquête terrain 2021

La DRH est l’organisme de l’institution scolaire qui reçoit les agents statutaires dès
leur mise à disposition auprès du ministère. Elle est la porte d’entrée de tout le personnel
enseignant, le personnel d’encadrement du primaire et du secondaire et des autres agents de
l’éducation pour les cycles du préscolaire, primaire, secondaire général. A cet effet, ils
bénéficient gratuitement de toutes les prestations liées à leur corporation pour le traitement
intégral de leur dossier de recrutement, dossier de reclassement. Toutefois, selon les données,
140(56.91%) participants affirment avoir déboursé de l’argent pour s’assurer le traitement de

49
leur dossier d’affectation ou de mutation, 36(14.52%) participants indiquent avoir payé pour
bénéficier d’un traitement rapide de leur dossier.
4-4- Rapport services non légitimes et durée de traitement des dossiers
Tous les participants ont indiqué que les services non légitimes impactent la durée
traitement des dossiers des agents statutaires.
4-5- Justification des réponses
Figure N°16 : Diagramme sectoriel des justifications selon les participants

55; 22% Non respect de l'ordre

chronologique dans le
83; 33% traitement des dossiers
Favoritisme et privilèges
accordés à certains agents

Démagogie et inégalités sociales

entre les bénéficiaires

Frustrations et démotivations
71; 29% chez les bénéficiaires

39; 16%

Source : Enquête terrain 2021

La situation précédemment présentée n’est pas sans corollaire pour les autres agents en
général et pour la DRH en particulier. Pour certains participants à l’étude, les services non
légitimes occasionnent le non-respect de l’ordre chronologique dans le traitement des dossiers
(33.47%), créent et développent le sentiment de favoritisme au sein des agents bénéficiaires
(15.72%). Pour d’autres participants, elle est à la base des frustrations et de la démotivation
chez les agents statutaires (28.63%). Il s’agit d’une sorte de démagogie qui tend à accentuer
les inégalités sociales au sein de l’institution scolaire (22.18%).

50
 II- Présentation des données recueillies auprès des agents de la DRH
1- Identification et profil des agents de la DRH
1-1- Genre des agents de la DRH
Tableau N° 4 : Effectif du personnel de la DRH selon le profil de formation
Différents services de la Masculin Féminin
DRH
Secrétariat du DRH 0 (0%) 2 (7.69%)
Service informatique 2 (7.69%) 0 (0%)

Service communication 2 (7.69%) 2 (7.60%)

Sous-direction des 5 (19.23%) 1 (3.85%)
personnels de l’enseignement
secondaire
Sous-direction du personnel 6 (23.07%)
0 (0%)
de l’enseignement
préscolaire et primaire
Service Personnels 4 (15.38%) 2 (7.69%)
d’encadrement
Total 19 (73.08)
7 (26.92%)
Source : Enquête terrain 2021
Au nombre de 26 agents participants à cette étude, les agents de la DRH sont repartis
comme suit : 19(73.08%) hommes et 7(26.92%) femmes. C’est dire que tous les agents de la
DRH participent à la réalisation de cette étude. Aucune absence n’est enregistrée.
1-2- Profils de formation des agents de la DRH

Tableau N° 5 : Effectif du personnel de la DRH selon le profil de formation

Enseignants de formation Administrateur
Informaticien de formation
de formation
4 (15.38%) 19 (73.08%)
3 (11.54%)
Source : Enquête terrain 2021

Nous enregistrons, selon les données, trois (3) profils de formation relativement aux
agents de la DRH. Nous enregistrons des informaticiens (15.38%), des enseignants (73.08%)
et des agents d’administration de formation (11.54%). Ainsi, on peut dire que les enseignants
de formation constituent la plus grande proportion des agents de la DRH.

51
 1-3- Expérience professionnelle des agents participants
Figure N°17 : Histogramme des agents de la DRH selon leur expérience professionnelle

Administrateurs de 1
formation 1
1
Participant ayant plus
de 15 années
d'ancienneté
6
8
Enseigtnants de formation Participant ayant
5 entre 10 et 15 années
d'ancienneté
0

Participant ayant
0 entre 5 et 10 années
d'ancienneté
0
Informaticiens de formation
2
Participant ayant
2 entre 1 et 5 années
d'ancienneté

0 5 10

Source : Enquête terrain 2021

Les agents en fonction à la DRH comptent tous au moins 5 années d’ancienneté au sein
de la DRH. C’est dire que la DRH n’a pas procédé à un récent recrutement de personnel. Les
enseignants en fonction à la DRH sont constitués de 5(26.31%) agents ayant entre 5 et 10
années d’expérience professionnelle, de 8(42.10%) agents ayant 10 et 15 années d’ancienneté
et 6(31.58%) agents ayant plus de 15 années d’expérience. Sur quelle base ont-ils été recrutés
à la DRH ? Quel profil recherchait la DRH au moment du recrutement de ces agents ? Ont-ils
bénéficié d’une formation avant leur recrutement ou mutation à la DRH ?

52
 1-4- Formation suivie avant le recrutement à la DRH
Figure N°18 : Histogramme de répartition des agents de la DRH selon leur réponse

Administrateurs de 3
formation 0

N'ayant pas participé

à une formation avant
17 leur récrutement à la
Enseigtnants de formation DRH
2

Ayant participé à une

4 formation avant leur
Informaticiens de formation
0 recrutement à la DRH

0 5 10 15 20

Source : Enquête terrain 2021

La DRH ne procède pas à la formation de ses agents avant leur recrutement. Seulement
2 (7.69%) agents indiquent avoir bénéficié d’une formation lors de leur recrutement.
2- Manifestation et causes de la lourdeur dans le traitement des dossiers
2-1- Proportion des bénéficiaires desservis dans le service
Tableau N° 6 : Effectif des bénéficiaires desservis par les agents de la DRH
Différents services de la DRH Effectif d’agents
bénéficiaires
Secrétariat du DRH Plus de 1.000
Service informatique Plus de 100.000
Service communication
Sous-direction des personnels de Plus de 26.000
l’enseignement secondaire
Sous-direction du personnel de l’enseignement Plus de 60.000
préscolaire et primaire
Service Personnels d’encadrement Plus de 15.000
Source : Enquête terrain 2021

53
 Le tableau ci-dessus révèle que si les autres services ne reçoivent que les agents
émanant de leur domaine de compétence, le service informatique, par contre, reçoit tous le
personnel du secteur éducation/formation. Il est un service central au sein de la DRH.
2-2- Niveau de maîtrise des outils informatiques
Figure N°19 : Histogramme de répartition des agents de la DRH selon leur niveau de maîtrise de l’outil
informatique

1
Administrateurs de
2
formation
0 Niveau de maitrise bas

Niveau de maitrise
moyen
2
Enseigtnants de formation 15
2

0
Informaticiens de formation 1
3

0 5 10 15 20

Source : Enquête terrain 2021

Selon cet histogramme, le personnel de la DRH a, pour une bonne part (69.23%), un
niveau de maîtrise moyen des TIC. Seulement 3(11.54%) agents ont un niveau de maîtrise
élevé. Ils appartiennent au service informatique. On enregistre aussi des agents qui ont un
niveau de maîtrise bas des TIC. Leur effectif s’élève à 3(11.54%).
2-3- Impact du niveau de maîtrise des agents de la DRH sur le
traitement des dossiers
Selon les données, tous les agents de la DRH affirment que le niveau de maîtrise de
l’outil informatique impacte la durée du traitement du personnel.

54
 2-4- Circuit de traitement des dossiers des agents statutaires
Plusieurs circuits ont été identifiés selon les réponses. Ces circuits sont fonctions non
seulement du type de dossier mais aussi du lieu ou du service qui le réceptionne. Les données
permettent d’établir les circuits suivants :
Tableau N° 7 : Circuit de traitement des dossiers par ordre de priorité des services à la DRH
Service d’accueil du Circuit de traitement du dossier
dossier
Secr.du Serv. SerCom S/D S/D pers. Serv.
DRH Info pers. du présc. Et pers.
du sec. prim. encadr.

Secrétariat du DRH 1 0 0 0 0 0
Service informatique 0 1 0 0 0 0

Service communication 0 0 1 0 0 0
Sous-direction des 3 2 4 1 0
personnels de
l’enseignement secondaire
Sous-direction du 3 2 4 0 1 0
personnel de
l’enseignement
préscolaire et primaire
Service Personnels 3 2 4 0 0 1
d’encadrement
Source : Enquête terrain 2021

Il est donné de lire dans ce tableau que lorsque les dossiers sont déposés au secrétariat
du DRH ou au service informatique et au service communication, ils ne transitent par aucun
autre service. Ils sont directement traités. Par contre, lorsque les dossiers sont déposés au
service de la sous-direction du personnel enseignant du secondaire, de celui du préscolaire et
du primaire ou encore au service du personnel d’encadrement, ils transitent d’abord par le
service informatique, puis par le secrétariat du DRH avant d’arriver au service
communication. Le circuit de traitement des dossiers diffère donc d’un dossier à un autre.
Autrement dit, selon le service de réception du dossier, son circuit est soit long ou court.

55
 2-5- Durée moyenne de traitement intégral d’un dossier
Figure N°20 : Histogramme de la durée de traitement des dossiers selon les services de la DRH

Correction d'erreur sur un 0

0
dossier
0
17
Plus de 18 mois

0 Entre 12 et 18 mois
Mise à jour d'information 0
7 Entre 6 et 12 mois
15
Entre 3 et 6 mois

0 entre 1 et 3 mois
Affectation 0
11
9

1
Mutation 5
3
0

0 5 10 15 20

Source : Enquête terrain 2021

On peut lire dans cet histogramme que la correction ou la mise à jour des informations
se fait entre 1 et 3 mois alors que les affectations se déroulent entre 1 et 3 mois pour certains
bénéficiaires ou entre 3 et 6 mois pour d’autres. Quant aux mutations, elles durent 3 mois pour
certains et souvent plus de 18 mois pour d’autres. En clair, il n’y a pas de délai uniforme pour
le traitement d’un même type de dossier. Mais que stipule la norme administrative dans le
traitement des dossiers ? Quelle est la durée normale pour le traitement d’un dossier à la
DRH ? Mieux, quel temps doit faire un dossier au sein des locaux de la DRH en vue de son
traitement intégral ?

56
 2-6- Durée requise selon la norme pour le traitement d’un dossier
Tableau N° 8 : Répartition des réponses selon les services de la DRH
Différents services de la DRH Indication de la durée

Secrétariat du DRH Entre 1 et 3 jour (s)

Service informatique 0
Service communication Entre 1 et 7 jour(s)
Sous-direction des personnels de 0
l’enseignement secondaire
Sous-direction du personnel de l’enseignement 0
préscolaire et primaire
Service Personnels d’encadrement 0
Source : Enquête terrain 2021
Les informations recueillies permettent de dire qu’il n’y a pas de norme. Toutefois, il
faut relever que certains dossiers mettent entre 1 et 3 jours lorsqu’ils arrivent au secrétariat du
DRH tandis que le service communication de la DRH dispose de 1 à 7 jours pour divulguer les
informations.
2-7- Condition d’égalité entre les bénéficiaires
Selon les données, tous les agents sont égaux dans le traitement des dossiers
2-8- Autres tâches des agents de la DRH

Il ressort selon les informations recueillies que les agents de la DRH sont amenés à
exécuter d’autres tâches en dehors de leur fonction initiale au sein du service. Les données
révèlent qu’ils :

- Participent à l’organisation des ateliers de formation initiale du personnel

d’encadrement du secondaire et du primaire ;
- Sont acteurs des organisations des réunions du service ;
- Sont régulièrement mobilisés pour accueillir certains hôtes ;
- Sont souvent envoyés à exécuter des tâches n’ayant aucun lien avec leur fonction
(acheter de la nourriture ou de la boisson pour le supérieur hiérarchique ; rencontrer
des personnes pour le compte de leur supérieur hiérarchique et sans rapport avec le
travail).

57
 3- Proposition de solutions

Les propositions des participants sont à classer en quatre (4) groupes dont le premier
consiste à équiper en outils informatiques et à former les agents des services de la DRH à leur
usage et la deuxième se rapporte au recyclage et au renforcement des capacités des agents de
la DRH. Quant au troisième et au dernier groupe, ils invitent à un recrutement d’agents
supplémentaires à la DRH et à rendre effective la digitalisation de tous les services à la DRH

Quel intérêt revêt ces résultats dans le cadre de cette étude ? Afin de donner réponse à
cette interrogation, nous exposons la discussion des résultats.

58
 CHAPITRE VI :
DISCUSSION DES RESULTATS
I- Recherche de validité des résultats
1- Validation des objectifs de recherche
L’objectif de notre travail est de mettre en évidence les causes des lourdeurs dans le
traitement des dossiers de promotion des enseignants dans un contexte de gouvernance
numérique. Pour ce faire, trois (3) objectifs subsidiaires ont été formulés, à savoir montrer les
manifestations des lourdeurs dans le traitement des dossiers de promotion des enseignants en
contexte de gouvernance numérique des RH, déterminer les causes des lourdeurs dans le
traitement des dossiers de promotion des enseignants et proposer des solutions en vue de
réduire les lourdeurs dans le traitement des dossiers de promotion des enseignants en contexte
de gouvernance numérique des RH.
Au terme de notre étude, les résultats obtenus stipulent que la lourdeur dans le
traitement des dossiers de promotion des enseignants se manifeste à travers le non-respect des
délais, la lenteur administrative. Les causes exposées mettent en relief une insuffisance ou un
manque de personnel compétent et qualifié. En effet, selon les données, les agents de la DRH
sont en majorité des enseignants mutés ou affectés au sein de l’administration scolaire. A cet
effet, n’ayant pas bénéficié de formation en administration de base encore moins de
renforcement de capacité en gestion administrative avant leur recrutement à la DRH, il n’est
pas étonnant de les voir mettre plus de temps à traiter un dossier. Un autre fait est à mettre en
exergue en termes de causes de la lourdeur. Il s’agit de la disponibilité du matériel
informatique. La Côte d’Ivoire est lancée dans un processus de modernisation de son
administration depuis 2012. Ce processus, pour être atteint, requiert que les agents disposent
non seulement de matériels adéquats pour répondre aux besoins des agents assujettis mais
aussi et surtout qu’ils soient formés à l’usage de ces matériels. Pour l’instant, au regard des
données recueillies et présentées, nous pouvons dire que cet idéal est loin d’être atteint. Il reste
sous la forme d’un ‘‘slogan’’ politique, une manière de faire miroiter à la face des populations
ivoiriennes en générale et du personnel enseignant en particulier l’idée d’une gouvernance
numérique. Selon les résultats, seulement un (1) agent sur trois (3) dispose d’un ordinateur
dans les locaux de la DRH. En clair, la DRH a mis à la disposition de ses agents, et dans

59
chaque service qui la constitue, un ordinateur qui doit servir d’outil de travail à tous. Cette
situation, au-delà d’être un facteur d’alourdissement de la DRH, de ralentissement de ses
services dans l’exécution des tâches qui leur sont confiées, tend à impacter non seulement la
performance mais aussi la qualité des prestations fournies. Par ailleurs, on pourrait adjoindre à
ces différents facteurs, à ces principales causes de lenteur de la DRH, le manque
d’organisation des agents de la DRH. Le sens de l’organisation pourrait contribuer à réduire
inéluctablement les déplacements inutiles et inopportuns de certains agents. L’organisation
d’un service permet de réduire la perte de temps et de maximiser le labeur des agents. Le
dernier facteur de ralentissement des prestations des agents de la DRH que nous avons mis en
relief, au travers des résultats, se connote au privilège dont bénéficient certains agents, soit
grâce à leur affinité personnelle avec les supérieurs hiérarchiques, soit en contrepartie d’un
intéressement financier alors que les prestations de service à la DRH sont gratuites. Les
intéressements proviennent des agents qui, dans l’optique d’être hissés au rang de privilégiés
(uniquement pour le service en cours) ou des agents de la DRH qui fixent (directement ou
indirectement) les conditions pour voir son dossier traité rapidement. En ce sens, on peut dire
que le clientélisme a gagné le sommet de la DRH. Si cette situation tend à jeter le discrédit sur
le personnel de la DRH, en termes d’honnêteté, de probité et d’équité, qui sont pourtant des
qualités requises par la déontologie des agents et personnel de la fonction publique, force est
de reconnaître qu’elle pose plusieurs problèmes dont la gestion du temps, la maîtrise des
circuits de traitement des dossiers, le respect de l’ordre chronologique dans le traitement des
dossiers. Face à ces dérapages administratifs au sein de la DRH, quelles solutions proposées ?
La réponse à cette interrogation constitue notre troisième (3ème) objectif subsidiaire dans
l’élaboration de cette étude. Les solutions gravitent autour de l’équipement et la formation des
agents de la DRH à l’usage des TIC au sein de l’administration, à un recrutement de personnel
en vue d’un renforcement du personnel administratif au regard de la taille des agents
statutaires et enfin rendre un peu plus autonome les DRH des DRENA plutôt que de les
inféoder à celle de la direction centrale. Ces propositions, selon les participants, permettraient
d’accélérer le traitement des dossiers. Ainsi, au regard de ce qui précède, on peut dire que les
données recueillies permettent d’atteindre l’objectif de l’étude.

60
 2- Validation des théories de référence
L’organisation de la DRH, selon le personnel qu’elle dessert et surtout son
organigramme, démontre qu’elle fonctionne suivant un système où chaque acteur joue un rôle
important. C’est d’ailleurs en vue d’interroger ce système dans son fonctionnement que nous
avons convoqué la théorie du lean-office et celle de l’incompétence.
La première théorie a permis de montrer que les agents de la DRH travaillent tous pour
un idéal fixé par la hiérarchie, à savoir le traitement des dossiers du personnel statutaire. Et
pour réussir cette mission, les agents de la DRH sont appelés à collaborer, à travailler de
concert. Toutefois, s’il nous faut relever que le cloisonnement des différents services de la
DRH ne favorise pas les échanges interservices, ne tend pas à réduire les déplacements des
agents d’un service à un autre pour l’exécution d’une tâche, force est de reconnaître que ce
manque ou insuffisance organisationnelle est supplée par l’outil informatique. En effet, l’outil
informatique permet de créer un cadre d’échange, de dialogue entre services, entre agents et
cela concourt à faire gagner du temps dans le traitement des dossiers. Dès lors, nous pouvons
dire que la DRH dispose de deux (2) atouts pour l’atteinte de ses missions. Il s’agit de la
politique de gestion des ressources humaines mises en place par le DRH et l’usage des TIC qui
permet de rapprocher l’administré de son administrateur, de créer une interconnexion entre
plusieurs services. La digitalisation de la DRH devrait donc être un facteur d’amélioration de
la performance de la DRH à partir de la réduction des délais de traitement des dossiers du
personnel statutaire. Cependant, au regard de la persistance de ce problème, nous avons
interrogé la compétence des agents de la DRH. C’est d’ailleurs pour répondre à cette
préoccupation que la théorie de l’incompétence est invoquée dans ce travail. En effet, les
résultats permettent de souligner un doute sur les compétences des agents de la DRH pour
plusieurs raisons. Selon les résultats, les agents de la DRH n’ont pas une maîtrise élevée des
TIC, ne répondent pas tous au profil de gestionnaire des ressources humaines car enseignants
de formation pour la plupart. De ce fait, on peut dire que les théories du lean-office et de
l’incompétence permettent de valider les résultats de l’étude.

61
 3- Validation du point de vue des auteurs convoqués

La digitalisation de l’administration scolaire reste un processus qui est entamé mais qui
traîne encore en ce sens qu’il demeure un slogan politique. Le concept de gouvernance
numérique semble être un objectif à atteindre par le gouvernement ivoirien au regard des
données. Cette situation procède de deux (2) facteurs dont le caractère réfractaire des agents
administratifs à tout changement dans le cadre de leur travail et la lenteur de l’administration à
mettre les moyens à disposition. On retrouve cette idée dans les travaux de Koné (2017) et
celui de Holo (2018). Ainsi, si les travaux de ces auteurs trouvent un écho favorable au regard
des résultats ci-dessus présentés, il nous faut néanmoins préciser qu’ils s’opposent aux travaux
d’autres auteurs en occurrence ceux de Panczuk et Point (2008), d’Economy (2003), d’Adami
et al. (2006), de Bernabbou (2001) et de Gacha (2013) pour qui la DRH est à la recherche
d’une identité au sein de l’administration. Les résultats obtenus au terme de l’étude, loin de
poser un problème d’une intégration de la DRH au sein de l’administration scolaire ou la
problématique d’une mutation de la fonction personnelle vers la fonction RH, posent plutôt un
problème de compétence des agents de la DRH, c’est-à-dire le personnel censé appliquer la
politique DRH mise en place par le gestionnaire. En ce sens, même si l’on inclut les TIC au
sein de l’administration scolaire, notamment dans la gestion de la DRH, comme le
recommande Féraud (2000), cela ne saurait supprimer ou éradiquer la lenteur dans le
traitement des dossiers. Les solutions proposées par Chardin et Bouvard (2008) sont non
seulement vues comme extrêmement coûteuses, mais aussi et surtout inadaptées au contexte
sociodémographique ivoirien. C’est d’ailleurs pour quoi les propositions ne gravitent pas
autour de celles de ces auteurs. Selon les résultats, c’est dans la formation et l’équipement des
agents qu’il faut investir.

II- Limites et perspectives de l’étude

Cette étude est limitée dans la recherche des causes de la lenteur en ce sens qu’elle
n’interroge pas le processus et le mécanisme de recrutement des agents de la DRH. Deux (2)
questions restent donc sans réponse à savoir les agents de la DRH y sont-ils directement
affectés par la fonction publique où leur mutation ou affectation relève des compétences du
DRH du MENA.

62
 Cette interrogation pourrait sembler banale. Pourtant elle pourrait nous informer sur la
situation du DRH dans la mise en œuvre de sa politique managériale. Est-il autonome ? A-t-il
une marge de manœuvre dans le recrutement de ses agents. A ses questions, pourraient
s’ajouter celles-ci : le DRH est-il informé des événements qui se déroulent dans
l’administration dont il a la charge ? Que fait-il pour pallier ce problème ou alors le cautionne-
t-il ? Il s’agit, à travers ces questionnements, de savoir si le DRH est partisan et constitue la
caution morale du clientélisme qui prévaut au sein de l’administration scolaire.
On pourrait, à cette première limite du travail, ajouter que l’absence d’une norme
administration qui régit non seulement la durée et le circuit de traitement des dossiers. Cette
absence de norme ne nous a pas permis de procéder à un rapprochement des faits, des actions
posées à la DRH, des procédés et mécanismes de traitement de dossiers à la DRH avec la
norme. Dès lors, les plaintes, concernant le non-respect des délais, de la lourdeur des agents,
permettent aux agents d’agir impunément, sans craintes des représailles.

63
 CONCLUSION
Si l’école constitue un levier important, à la fois pour le développement socio-
économique des nations et pour l’autonomisation des individus, la gestion des ressources
humaines, au sein de l’institution scolaire ivoirienne, conditionne cet objectif. Autrement dit,
la performance, l’efficacité de l’institution scolaire se fonde entièrement sur celle de ses
ressources humaines. En ce sens, une gestion rationnelle, efficiente et surtout transparente
s’impose. C’est d’ailleurs cet idéal que tente d’atteindre l’institution scolaire ivoirienne en
digitalisant son administration. Ce processus démontre de la volonté de l’Etat de réduire les
délais de traitement de dossiers. Désormais, là où il fallait mettre trois (3) ou quatre (4) mois
pour traiter intégralement le dossier des agents, l’administration n’aurait plus besoin que d’une
(1) à deux (2) semaine(s) par exemple.
Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes attelé à identifier les causes des
lourdeurs dans le traitement des dossiers de promotion des enseignants dans un contexte de
gouvernance numérique. En vue d’atteindre cet objectif, nous avons formulé trois (3) objectifs
subsidiaires dont le premier et le deuxième ont respectivement consisté à montrer les
manifestations et les causes des lourdeurs dans le traitement des dossiers de promotion des
enseignants en contexte de gouvernance numérique des RH. Le dernier objectif vise à
proposer des solutions en vue de réduire les lourdeurs dans le traitement des dossiers de
promotion des enseignants en contexte de gouvernance numérique des RH. Ces objectifs
procèdent des questions suivantes :
- Quelles sont les manifestations qui, selon les agents de la DRH et les bénéficiaires
statutaires, permettent d’évoquer une lourdeur dans le traitement des dossiers de
promotion des enseignants ?
- Quelles en sont les causes selon les agents de la DRH et les bénéficiaires statutaires ?
- Quelles solutions les agents de la DRH et les bénéficiaires statutaires suggèrent-ils en
vue de suppléer au problème des lourdeurs dans le traitement des dossiers de
promotion des enseignants en Côte d’Ivoire ?
Les principaux résultats, obtenus au moyen d’un questionnaire adressé aux agents
statutaires et d’un guide d’entretien soumis aux agents de la DRH, ont permis de relever que la
lourdeur au sein de la DRH se manifeste par le non-respect des délais de traitement des

64
dossiers et/ou des requêtes des agents et à la durée de traitement des documents administratifs
des bénéficiaires. Il s’agit de vécus des agents qui résultent non seulement de l’absence de
personnel compétent et qualifié à la DRH, de la non-maîtrise du flux de bénéficiaires au sein
de l’institution scolaire et surtout de pratiques non-légitimes consistant, pour les agents de la
DRH, à vendre certaines prestations aux agents bénéficiaires en vue de les privilégier dans le
processus de traitement de leur dossier. En effet, selon les données recueillies, les agents de la
DRH ont un niveau de maîtrise moyen de l’outil informatique qui, d’ailleurs n’existe qu’en
quantité insuffisante pour tous les agents. On pourrait ajouter aussi que le profil de formation
des agents de la DRH qui, pour la plupart, enseignants, n’ont bénéficié d’aucune formation en
administration avant leur recrutement. Enfin, il y a le clientélisme, une pratique commerciale
née de l’empressement de certains agents qui, souvent après de longues périodes d’attente
cherchent à s’attirer les faveurs de ceux qui sont censés les recevoir et lui proposer une
prestation sans contrepartie. Cette pratique est devenue presqu’une norme au sein de la DRH
car existant dans tous les services selon les données. On pourrait, parallèlement aux objectifs
de cette étude, dire que le clientélisme est à la base du manque ou de l’insuffisance de
personnel dans certains établissements scolaires, dans certaines régions en ce sens qu’elle
occasionne les affectations et les mutations de convenance. Le personnel de l’institution
scolaire paie pour se voir être affecté ou muté dans les lieux de leur choix, évitant ainsi d’aller
là où l’on a besoin d’eux.
Au regard de ce qui précède, et surtout en vue de pallier les problèmes ci-dessus cités,
les solutions suivantes pourraient être suggérées :
- Accompagner la digitalisation de l’administration :
Il s’agit d’éviter de faire de la modernisation de notre administration un slogan
politique creux et sans impact concret sur le quotidien des populations. La modernisation de
notre administration s’impose. L’Etat se doit donc non seulement de l’entamer (comme c’est
le cas), mais surtout de l’achever. Il s’agit par ailleurs de former les administrateurs à l’usage
des TIC.
- Régler le problème d’équipement des services en outil informatique :
L’outil informatique est devenu indispensable aujourd’hui dans tous les secteurs d’activité.
Sa disponibilité et sa maîtrise constituent un facteur de performance pour les institutions.

65
L’Etat, depuis 2012, a fait un effort considérable en vue de permettre à tous de disposer au
moins d’un outil informatique. Cela a commencé par la remise de tablette aux différents
ministres, puis le projet ‘‘un étudiant, un ordinateur’’ suivi de celui des journalistes ‘‘un
journaliste, un ordinateur portable’’. Il s’agit aujourd’hui de l’étendre à toutes les couches de
la société ivoirienne, à tous les travailleurs du secteur public. A défaut de ce projet, l’Etat
pourrait réduire les coûts d’importation des matériels informatiques en vue de réduire leur prix
sur le marché ivoirien et de permettre ainsi à tous d’en disposer à sa guise. Le coût onéreux du
matériel informatique constitue un véritable handicap à son acquisition.
- Régler le problème de compétence au sein de la DRH :
La véritable question est de savoir comment des enseignants se retrouvent au sein
d’une administration, loin des classes, des établissements en manque de personnel alors qu’il
existe des jeunes diplômés en informatique issus de nos grandes écoles (étudiants en
informatique et développement d’application, en ressources humaines et communication) de
nos universités (MIAGE à l’Université Nangui-Abrogoua et Mathématiques et informatiques à
l’Université de Cocody). Cette question conduit à interroger le processus de recrutement du
personnel de la DRH. Nous pensons que désormais, l’on doit exiger des diplômes de
spécialités, des connaissances dans des domaines particuliers des Ressources Humaines avant
tout recrutement ou mutation à la DRH du MENA.
- Le traitement des dossiers des agents statutaires :
Il s’agit de rendre plus interactif la plateforme de la DRH en permettant à tout le
personnel de pouvoir scanner et insérer (déposer) ses dossiers en ligne. Cela pourrait éviter,
voire réduire au maximum, les déplacements inutiles et intempestifs des agents à la DRH.
Aujourd’hui, certaines demandes se font en ligne et d’autres non (dépôts et retraits de dossiers
pour le personnel nouvellement recruté).

66
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_ Pour une école de qualité en Côte d’Ivoire (2022), Essai, Edition Berkiab, Québec/Canada.

72
ANNEXES

73
 Annexe 1 :
Fiche enquête auprès des bénéficiaires des prestations des services de la DRH du MENA

Objectif : Ce questionnaire vise à recueillir des informations relatives à votre

expérience en tant que agents en fonction à la DRH du MENA.
I- IDENTIFICATION DU PARTICIPANT A L’ENQUETE
1- Quelle profession exercez-vous ?
Enseignant Personnel d’encadrement
2- Genre
Masculin Féminin
3- Veuillez indiquer votre DRENA d’origine :
……………………………………………………………………………………………
4- Expérience professionnelle
Je suis en fonction depuis moins de 2 ans
Je suis en fonction depuis plus de 2 ans et moins de 5 ans
Je suis en fonction depuis plus de 5 ans et moins de 10 ans
Je suis en fonction depuis plus de 10 ans
II- INSUFFISANCE DE PERSONNEL QUALIFIE ET COMPETENT A LA DRH
DU MENA
5- Avez-vous déjà été à la DRH du MENA ?
Oui Non
6- Dans quel(s) service(s) avez-vous été ?
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
7- Quel en était l’objet ?
……………………………………………………………………………………………………
8- Aviez-vous un rendez-vous ?
Oui Non
9- Si oui, dites si l’heure du rendez-vous a été respectée
……………………………………………………………………………………………………
10- Si non, dites pourquoi
………………………………………………………………………………………………...…
……………………………………………………………………………………………………

74
 11- Combien de temps avez-vous mis pour l’objet de votre présence ?
J’ai mis moins de 30 minutes J’ai mis 1Heure
J’ai mis plus d’une (1) heure Je n’ai pas pu le faire
12- Etes-vous satisfait de la prestation des agents qui vous ont reçu ?
Oui Non
13- Si oui, veuillez-en indiquer le motif
Rapidité dans l’exécution des tâches
Respect et courtoisie des agents de la DRH
Qualité de l’organisation et de professionnalisme
14- Si non, dites pourquoi
Non-respect des délais
Lenteur dans le traitement des dossiers
Non maitrise des procédures
Manque ou insuffisance de professionnalisme
Autre objet (à signifier) : ……………………………………………………
15- L’agent de la DRH a-t-il eu recours aux TIC dans le traitement de l’objet de
votre requête ?
Oui Non
16- Si non, dites pourquoi
Absence de matériels informatiques
Non-maîtrise de l’outil informatique
Traitement manuel des dossiers
Autre objet (à signifier) : ………………………………………………………
17- Pensez-vous que cette raison influe sur le délai de traitement des dossiers ?
Oui Non
18- Expliquez votre réponse
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
III- EFFECTIF DES BENEFICIAIRES ET RETARD DANS LE TRAITEMENT
DES DOSSIERS A LA DRH DU MENETFP
19- Combien étiez-vous au moment de votre affectation ?
…………………………………………………………………………………………………..

75
 20- Combien de temps vous a-t-il fallu pour le traitement de votre dossier ?
Entre 1 et 3 mois Entre 3 et 6 mois Entre 6 et 12 mois
Environ 18 mois Au-delà de 18 mois
21- Quel rapport pouvez-vous établir entre la taille des bénéficiaires des services
de la DRH et l’effectif d’agents en service à la DRH ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
22-Pensez-vous que la taille des bénéficiaires impacte le processus de
traitement des dossiers à la DRH ?
Oui Non
23- Justifiez votre réponse.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
IV- CLIENTELISME A LA DRH ET LOURDEUR DANS LE TRAITEMENT
DES DOSSIERS.
24- Les prestations sont-elles payantes à la DRH dans le cadre du
traitement des dossiers ?
Oui Non
25- Avez-vous déjà déboursé de l’argent pour le traitement de votre
dossier à la DRH ?
Oui Non
26- Pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
27- Est-ce les agents de la DRH qui vous ont demandé de payer pour
le traitement de votre dossier ?
Oui Non
28- Pensez-vous que cela justifie le retard dans le traitement des
dossiers ?
Oui Non
29- Justifiez votre réponse.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

76
 Annexe 3 :
Guide d’entretien avec les agents de la DRH du MENA

Objectif : Cet entretien vise à recueillir des informations relatives aux profil et
compétences des agents de la DRH, aux causes des lourdeurs dans le traitement des dossiers
des agents et des propositions de solutions visant à pallier cette lenteur.
I- IDENTIFICATION DES PARTICIPANTS
1- Indiquez votre genre
Masculin Féminin
2- Quelle fonction exercez-vous au sein de la DRH ?
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
3- Depuis combien de temps êtes-vous en fonction à la DRH ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
4- Etes-vous un (e) administrateur (ive) de formation ?
Oui Non
5- Si non, veuillez indiquer votre ancienne fonction ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
6- Avez-vous suivi une formation en administration avant votre recrutement à la
DRH ?
Oui Non
II- MANIFESTATION ET CAUSES DE LA LOURDEUR
7- Dans quel service intervenez-vous à la DRH ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
8- Combien êtes-vous à y travailler ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
9- Quelle est la taille des bénéficiaires de vos services ?
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………....
10- Quelle proportion en moyenne desservez-vous par jour ?
……………………………………………………………………………………………………

77
 11- Pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………....
12- Quel est votre niveau de maitrise de l’outil informatique ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
13- Quel est l’impact de votre niveau de maitrise de l’outil informatique sur le
traitement des besoins des prestataires ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
14- Veuillez indiquer (dans l’ordre chronologique) le circuit de traitement des
dossiers des agents statutaires ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
15-Quelle est la durée pour le traitement intégral du dossier d’un agent statutaire
à la DRH ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
16- Veuillez indiquer le temps que requiert le traitement d’un dossier d’un agent
statutaire dans votre service ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
17-Quelle est la durée (par catégorie) requise selon la norme administrative ?
……………………………………………………………………………………………………
18- Quel est le coût (par catégorie) des prestations à la DRH ?
……………………………………………………………………………………………………
……………….…………………………………………………………………………………
19- Certains bénéficiaires sont-ils privilégiés dans le traitement des dossiers ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

78
 20- Comment justifiez-vous que certains bénéficiaires aient leur dossier avancé
dans le traitement avant d’autres ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
21- Veuillez indiquer les critères à remplir pour bénéficier de ces privilèges.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
22- Que répondez-vous aux bénéficiaires qui affirment avoir payé pour
bénéficier d’une avancée dans le traitement de leur dossier dans vos locaux ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
23- Veuillez indiquer si d’autres fonctions vous sont-elles confiées en marge de
votre fonction initiale ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
24- En quoi cette autre fonction vous empêcherait-il de respecter le temps
requis pour le traitement des dossiers ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
III- PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
25- Quelles propositions faites-vous pour l’amélioration de vos conditions de
travail ?

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
26- Que préconisez-vous afin de faire montre d’efficacité dans le traitement des
dossiers ?

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

79
 Annexe 3 :
Fiche de poste des agents de la DRH du MENA

Source : MENETFP (2017), Annuaire statistique de l’enseignement secondaire général 2016-2017,

Abidjan : MENETFP/DPES, P.13

La fiche de poste ne met pas en exergue le profil de recrutement et les compétences des
agents en services à la DRH du MENETFP. L’accent est plutôt mis sur son devoir, c’est-à-dire
sa fonction ainsi que les tâches à exécuter au sein de l’institution.

80
TABLE DES MATIERES

81
Sommaire ............................................................................................................................... II
Epilogue ............................................................................................................................... III
Dédicace .............................................................................................................................. IV
Remerciements ..................................................................................................................... V
Sigles et acronymes ............................................................................................................. VI
Liste des tableaux, figures et graphiques ............................................................................ VII
Résumé ............................................................................................................................. VIII
Introduction ........................................................................................................................... 1

Première partie : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 3

CHAPITRE I : CHOIX DU SUJET, REVUE CRITIQUE DE LITTERATURE ET CADRE

DE REFERENCE .................................................................................................................. 4

I-Contexte et justification du choix du sujet.......................................................................... 4

1-Contexte du choit du sujet .................................................................................................. 4
2-Justification du choix du sujet ............................................................................................ 5
2-1-Motivation personnelle ................................................................................................... 5
2-2-Pertinence sociale............................................................................................................ 6
2-3-Pertinence scientifique .................................................................................................... 6
II-Revue critique de la littérature........................................................................................... 7
1-Exposé des travaux ............................................................................................................. 7
1-1-Gouvernement numérique dans l’administration ivoirienne........................................... 7
1-2-Rapport entre la GRH au MENA et la gouvernance numérique .................................... 8
1-2-1-GRH dans le secteur éducation/formation ................................................................... 8
1-2-2-Problème de la GRH au sein de l’institution scolaire ivoirienne .............................. 10
1-2-3-Digitalisation des services comme réponse aux difficultés de la GRH au MENA ... 11
2-Synthèse critique des travaux et spécificité de l’étude..................................................... 12

III-Cadre de référence .......................................................................................................... 13

1-Cadre de référence conceptuel ......................................................................................... 13

1-1-Concepts explicites ....................................................................................................... 14

82
1-1-1-Gouvernance numérique ............................................................................................ 14

1-1-2-Ressources humaines ................................................................................................. 15

1-1-3-Lourdeur dans le traitement des dossiers ................................................................... 17

1-2-Concepts implicites ....................................................................................................... 17

1-2-1-Management administratif ......................................................................................... 17

1-2-2-Technologie de l’information et de la communication .............................................. 18

2-Construction du cadre de référence théorique .................................................................. 19

CHAPITRE II : POSITION DU PROBLEME DE RECHERCHE .................................... 21

I-Formulation du problème de recherche ............................................................................ 21

II-Question de recherche ..................................................................................................... 22
III-Objectif de recherche ..................................................................................................... 22
1-Objectif général ................................................................................................................ 22
2-Objectifs spécifiques ........................................................................................................ 22
IV-Intérêt de la recherche .................................................................................................... 23
1-Portée théorique................................................................................................................ 23
2-Intérêt pratique ................................................................................................................. 23

Deuxième partie : CADRE METHODOLOGIQUE ...................................................... 24

CHAPITRE III : DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE ...................................... 25
I-Terrain de l’étude .............................................................................................................. 25
II-Population de l’étude ....................................................................................................... 28
III-Echantillon de l’étude..................................................................................................... 28
CHAPITRE IV : TECHNIQUES DE RECHERCHE ET METHODES D’ANALYSE DES
DONNEES .......................................................................................................................... 30
I-Techniques de recherche ................................................................................................... 31

1-Recherche documentaire .................................................................................................. 31

2-Entretien ........................................................................................................................... 31

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3-Questionnaire ................................................................................................................... 32

II-Collecte des données ....................................................................................................... 32

1-Procédure de collecte des données ................................................................................... 32

1-1-Pré-collecte des données ............................................................................................... 32

1-2-Collecte des données ..................................................................................................... 32

2-Dépouillement des données .............................................................................................. 33

III-Méthode d’analyse des données ..................................................................................... 33

1-Analyse quantitative ......................................................................................................... 33

2-Analyse qualitative ........................................................................................................... 33

IV-Conditions sociales de l’étude........................................................................................ 33

Troisième partie : RESULTATS ...................................................................................... 34

CHAPITRE V : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ........................... 35
I-Présentation des données recueillies auprès des agents statutaires ................................... 35
1-Identification des participants .......................................................................................... 35
1-1-Profession des participants............................................................................................ 35
1-2-Genre des participants ................................................................................................... 36

1-3-Origine des participants ................................................................................................ 37

1-4-Expérience professionnelle des participants ................................................................. 38

2-Insuffisance de personnel qualifié et compétent à la DRH .............................................. 39

2-1-Expérience des participants avec les agents de la DRH ............................................... 39

2-2-Services d’accueil des participants à la DRH ............................................................... 39

2-3-Objet de visite des agents de la DRH par les participants ............................................ 40

2-4-Mode d’organisation des agents de la DRH ................................................................. 41

2-5-Durée de traitement de l’objet de visite des agents de la DRH .................................... 42

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2-6-Sentiments des participants sur les services des agents de la DRH .............................. 43

2-7-Justification des sentiments des participants ................................................................ 44

2-8-Outils de travail des agents de la DRH ......................................................................... 45

2-9-Maitrise des outils de travail des agents de la DRH ..................................................... 45

3-Rapport effectif des bénéficiaires et retard dans le traitement des dossiers à la DRH ..... 46

3-1-Effectif des participants lors de leur affectation ........................................................... 46

3-2-Durée du traitement des dossiers des participants ........................................................ 46

3-3-Rapport effectif des bénéficiaires et durée de traitement des dossiers ......................... 47

3-4-Justification des participants affirmant l’existence d’un rapport .................................. 48

4-Clientélisme à la DRH et lourdeur dans le traitement des données ................................. 49

4-1-Cout des prestations à la DRH ...................................................................................... 49

4-2-Clientélisme à la DRH .................................................................................................. 49

4-3-Services vendus non légitimes ...................................................................................... 49

4-4-Rapport services non légitimes et durée de traitement des dossiers ............................. 50

4-5-Justification des réponses.............................................................................................. 50

II-Présentation des données recueillies auprès des agents de la DRH ................................ 51

1-Identification et profil des agents de la DRH ................................................................... 51

1-1-Genre des agents de la DRH ......................................................................................... 51

1-2-Profils de formation des agents de la DRH................................................................... 51

1-3-Expérience professionnelle des agents participants ...................................................... 52

1-4-Formation suivie avant le recrutement à la DRH.......................................................... 53

2-Manifestation et causes de la lourdeur dans le traitement des dossiers ........................... 53

2-1-Proportion des bénéficiaires desservis dans les services .............................................. 53

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2-2-Niveau de maitrise des outils informatiques ................................................................. 54

2-3-Impact du niveau de maitrise des agents de la DRH sur le traitement des dossiers ..... 55

2-4-Circuit de traitement des dossiers des agents statutaires .............................................. 55

2-5-Durée moyenne de traitement intégral d’un dossier ..................................................... 56

2-6-Durée requise selon la norme pour le traitement d’un dossier...................................... 57

2-7-Condition d’égalité entre les bénéficiaires .................................................................... 57

2-8-Autres tâches des agents de la DRH ............................................................................. 57

3-Proposition de solution ..................................................................................................... 58

CHAPITRE VI : DISCUSSION DES RESULTATS ......................................................... 59

I-Recherche de validité des résultats ................................................................................... 59

1-Validation des objectifs de recherche............................................................................... 59

2-Validation des théories de référence ................................................................................ 61

3-Validation du point de vue des auteurs convoqués .......................................................... 62

II-Limite et perspectives ...................................................................................................... 62

Conclusion ........................................................................................................................... 64

Bibliographie ....................................................................................................................... 67

Annexes ............................................................................................................................... 73

Table des matières ............................................................................................................... 81

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