BUDGETS ET TABLEAUX DE BORD

I. BUDGETS
1. Un élément de la démarche prévisionnelle.
La démarche prévisionnelle a pour but de permettre à l’entreprise d’anticiper les menaces et opportunités
auxquelles elle sera confrontée : prévoir le futur, pour s’y préparer, en prenant des décisions aujourd’hui.
Elle se décline à LT ( plan stratégique ), à MT ( plan opérationnel ) et à CT ( budgets ).

La stratégie a pour objectif de construire la position concurrentielle de l’entreprise sur le LT.
L’analyse stratégique comporte un volet externe ( Facteurs clés de succès, Menaces, Opportunités )
et interne ( forces, faiblesses, avantages concurrentiels)
Le plan stratégique déclinera des décisions d’investissements/désinvestissements , concernant l’ensemble
de l’entreprise ( Stratégies d’ensemble = corporate stratégy ), et chacun de ses domaines d’activités
(Stratégies de domaine = business stratégy), sur un horizon glissant d’environ 5 ans.
Le plan opérationnel met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des divisions
fonctionnelles de l'entreprise. Il est établi pour une durée d'environ 3 ans.
Il quantifie, pour chaque division, les objectifs à atteindre, les moyens nécessaires et les responsabilités :
Il est négocié entre les responsables des divisions et la direction.
Il se subdivise souvent en un module commercial, un module de production, un module d'investissement
et de financement, un module des ressources humaines.
Une synthèse établie au niveau de l'entreprise assure la coordination des modules fonctionnels.
Il comporte un calendrier des actions à entreprendre.
Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité de l'entreprise,
d'objectifs et de moyens pour une période déterminée limitée au court terme.
Ils sont l'adaptation au court terme des objectifs à moyen terme des plans opérationnels.
L'horizon des budgets est généralement d'un an mais ils sont découpés en périodes plus courtes
(généralement mensuelles ) ce qui permet de préciser le calendrier des actions au cours de l'année.
L'ensemble des budgets s'étend de façon exhaustive à toutes les fonctions et divisions de l'entreprise.
Les budgets sont coordonnés, et le découpage des différents budgets coïncide avec la répartition de
l'autorité entre les responsables.
Les budgets sont quantifiés en valeurs, tant en ce qui concerne les objectifs que les moyens.
L'unité monétaire est en effet la seule unité qui soit commune à toutes les fonctions et qui assure la
cohérence de l'ensemble.
Ceci n'exclut pas que les valeurs soient complétées par une quantification en volume chaque fois que la
nature d'un budget le permet.
 2. Rôle des budgets
a. Prévision, simulation coordination.
Les budgets sont des instruments de prévision qui montrent notamment les difficultés qu'il faudra
surmonter pour réaliser l'harmonie entre les différentes fonctions (goulets d'étranglement, ruptures de
stocks, insuffisance de trésorerie).
L'informatique permet de simuler différentes hypothèses et d'évaluer la faisabilité des budgets en fonction
de diverses perspectives économiques.
L'élaboration d'un ensemble de budgets cohérents est un moyen de s'assurer que les actions des
différents unités décentralisées seront compatibles.

b. Délégation, motivation et évaluation

Le budget est un contrat entre la direction et les responsables auxquels les décisions sont déléguées.
Ce contrat oblige les décideurs à agir en conformité avec la stratégie de la direction.
Mais il ne s'agit pas seulement d'une obligation formelle. Le respect des objectifs de moyens et/ou de
résultats qui leur sont fixés par leur budget est un critère important pour l'évaluation des performances
des responsables des unités décentralisées.
Ainsi, le budget garantit la motivation des responsables en faveur de la réalisation des objectifs
stratégiques de l'entreprise.

c. Les problèmes de conflit entre les rôles assignés aux budgets

Il est contradictoire d'assigner à un même instrument (le budget ) un rôle de coordination - prévision
réaliste et un rôle de motivation - évaluation en proposant des objectifs ambitieux.
La coordination-prévision exige que le budget intègre la totalité des coûts alors que la motivation -
évaluation devrait limiter l'analyse aux coûts sur lesquels le responsable opérationnel peut agir.
Exemple
Le loyer des locaux occupés par un centre devrait figurer dans les prévisions budgétaires d u centre, mais le
responsable du centre n'a aucun pouvoir sur le montant du loyer. Ce n'est pas lui qui choisit les locaux et qui négocie
avec le propriétaire .
Le budget incite les responsables décentralisés à rechercher des résultats à court terme, quitte à sacrifier
l'intérêt à long terme de l'entreprise.
Exemple
Réduction des coûts obtenue au détriment de la qualité des produits ou de la maintenance des équipements.
Lors de la préparation du budget, les responsables ont intérêt à sous-estimer leurs possibilités ou à
surestimer leurs charges afin qu'on ne leur assigne que des objectifs faciles à atteindre.
Le budget perd ainsi en réalisme et en pertinence pour la prévision.
 les considérer plus comme un outil de prévision, que d’évaluation de la performance (reporting ou
tableaux de bord )

3. Typologie des budgets

On distingue quatre types de budgets dont les règles d'élaboration présentent des différences sensibles :
- les budgets opérationnels
- les budgets d'investissement
- les budgets de charges discrétionnaires
- les états financiers prévisionnels.
On classe également les budgets en :
- budgets d'objectifs ( ex. : budget des vente, de production, budgets, d’approvisionnements …)
- budgets de moyens ( ex. : budget des frais de distribution, des frais d'approvisionnement ….).
Les budgets sont articulés logiquement :

a. Budgets opérationnels
Les budgets opérationnels (ou budgets d'exploitation ) sont liés au cycle d'exploitation
(achats - production - vente).
Le montant des budgets opérationnels est directement fonction du volume d'activité ( Ventes )
Cette activité des entreprises se heurte généralement à des contraintes qui la limitent (demande des
clients, pressions des concurrents, capacité de production, insuffisance de ressources financières.
L'élaboration des budgets opérationnels commence par celui des budgets où se situe la contrainte la plus
sérieuse. Il s'agit, le plus souvent, du budget des ventes en raison des contraintes du marché.
Les autres budgets opérationnels (notamment, les budgets de production et d'approvisionnement ) sont
ensuite élaborés en fonction des objectifs figurant dans le budget établi en premier.

b. Budgets d'investissement
Les budgets d'investissement (auxquels on assimile les budgets de recherche-développement ) prévoient
l'engagement à court terme d'actions dont les effets ne se développeront qu'à moyen et long terme. Ils
sont étroitement dépendants du plan opérationnel.
Ils sont autonomes à l'égard des budgets opérationnels . Ils n'ont de conséquences à court terme que sur
la trésorerie et les états financiers prévisionnels .
La marge d'initiative des décideurs subalternes concernant les investissements est souvent réduite. Les
décisions importantes sont prises aux niveaux élevés de la hiérarchie.
Les choix entre projets concurrents supposent : - une division du budget en modules
 - une formalisation des critères de choix

Les modules correspondent aux différentes catégories d'investissements (investissements de maintien
des capacités, investissements de croissance des activités existantes, investissements pour des activités
nouvelles, ...).
Les arbitrages ne doivent se faire qu'entre des projets de même nature (par exemple Il n' y a pas lieu de
choisir entre des projets de nature différente, tels que le remplacement d'un équipement, la création d' un
réseau commercial, une installation antipollution, l'absorption d'une filiale)
Les critères de choix sont financiers (rentabilité mesurée par la VAN et le TIR, évaluation des risques ) ou
non directement financiers.
La direction fixe généralement le volume global (ou enveloppe) des investissements de chaque catégorie et
le taux d'actualisation de référence.
L'évaluation du coût du capital n'est donc pas de la compétence du responsable du budget. ( Séparation
des décisions d'investissement et de financement préconisée par la théorie financière )
La préparation du budget d’investissement de chaque projet et son suivi doivent distinguer :
- la date de l'engagement de la dépense (irréversibilité de l'investissement)
- la date du paiement de la dépense (incidence sur la trésorerie)
- la date de réception de l'équipement (incidence sur l'exploitation).

c. Budgets de charges discrétionnaires

Les budgets de charges discrétionnaires (ou budgets de frais généraux ) sont sans rapport direct avec
l'activité. Ils concernent essentiellement les fonctions d'administration (direction générale, direction
financière, service des ressources humaines, informatique lourde, etc.) et la recherche fondamentale.
Faute d'une relation évidente entre le volume des dépenses d'administration et de recherche et leur utilité
pour l'entreprise, ces budgets sont souvent établis arbitrairement ou par simple reconduction des
budgets antérieurs.
Des techniques comme l'analyse de la valeur, les budgets base zéro, ou l'analyse des coûts cachés peuvent
introduire une certaine rationalité dans l'élaboration de ces budgets.

d. États financiers prévisionnels

Les états financiers prévisionnels traduisent les conséquences financières de l'ensemble des autres
budgets.
 Ils comprennent :
- le budget de trésorerie qui prévoit les soldes de trésorerie prévisibles à chaque échéance mensuelle
compte tenu des engagements de recettes et de dépenses figurant dans les budgets et des délais de
paiements. Le solde de fin d'an née est reporté dans le bilan prévisionnel.
- le compte de résultat prévisionnel où sont reportés les charges et les produits résultant des budgets .
Son solde est également repris dans le bilan prévisionnel.
- le bilan prévisionnel, projection de la structure financière de l'entreprise (notamment le taux
d'endettement) à la fin de l'exécution des budgets.
 4. Etapes de la procédure budgétaire.
La procédure budgétaire associe la direction générale à tous les centres de responsabilité.
Elle comprend plusieurs étapes qui s'étendent sur trois à quatre mois.
La procédure d'élaboration du budget de l'année budgétaire N commence le plus tard possible au cours de
l'année N - 1 de manière à disposer du maximum d'informations sur les réalisations de N - 1.

a. Première étape
La direction générale transmet aux responsables des centres :
- les objectifs de vente et de production concernant leur centre pour l'année à venir ; ces objectifs sont
extraits du plan opérationnel de l'entreprise ;
- des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de vente, le taux de marge, le taux
d'actualisation des flux financiers, le niveau des effectifs, la politique de stockage, etc.
- les prévisions concernant l'environnement économique (évolution des marchés, taux d'inflation et taux
de change, taux d'intérêts, niveau des salaires, etc.).
Exemple
Une entreprise de distribution est installée dans un bourg situé à 40 km d'une grande agglomération.
Les produits vendus sont répartis dans trois rayons : droguerie, bricolage et jardinage .
Une grande surface s'est ouverte en décembre N - 1 à la périphérie de l'agglomération, soit à 28 km du
bourg où est située l'entreprise. Elle va être concurrente surtout sur la droguerie. Par ailleurs, des zones pavillonnaires
ont commencé à se construire à proximité du bourg en raison de la mise en service d 'une voie rapide deux ans plus
tôt. Cette circonstance ouvre un marché prometteur aux articles de bricolage et de jardinage.
Compte tenu de cette situation, la direction fixe les objectifs suivants aux responsables des rayons :
- augmenter de 5 % le chiffre d'affaires global
- ramener la part du rayon droguerie à 30 % du chiffre d'affaires tout en maintenant son taux de marge
- porter la part du rayon jardinage à 25 % du chiffre d'affaires tout en augmentant le taux de marge de deux
points
- adapter le rayon bricolage de façon à obtenir un bénéfice total de 200 000 € sachant qu'il faut prévoir une
augmentation de la publicité se traduisant par une hausse de 5 % des frais généraux.

b. Deuxième étape
Chaque responsable de centre établit un projet de budget (ou pré-budget ) compte tenu :
- des instructions communiquées par la direction
- des contraintes propres à leur centre de responsabilité.

c. Troisième étape
 Les différents projets de budgets sont consolidés et un projet d'états financiers est établi.
 Cette synthèse fait ressortir des incohérences et des incompatibilités entre les niveaux d'activité prévus
dans les différents centres.
Les projets d'états financiers peuvent révéler des problèmes de trésorerie et des difficultés de
financement.

d. Étapes suivantes
 La direction demande alors aux centres de modifier leurs projets.
Il s'ensuit une navette budgétaire (c'est à dire des aller et retour) et des négociations entre la direction et
les centres jusqu'à ce que la direction juge convenable l'ensemble des budgets.
Ceux-ci sont alors découpés en tranches mensuelles, en tenant notamment compte des variations
saisonnières. Ils deviennent alors définitifs.

e. Actualisation ultérieure
 Le budget de l'année N est périodiquement actualisé en cours d'année pour tenir compte des réalisations
et de l'évolution de l'environnement.
II. TABLEAUX DE BORD
Le contrôle budgétaire fournit avec retard des informations exhaustives mais limitées aux données
comptables et financières. Il doit être complété par des outils rapides, sélectifs, ouverts aux données
physiques : les tableaux de bord.

A. Définition et caractéristiques
1. Définition
Un tableau de bord est un ensemble d'informations présentées de façon synthétique et destinées au
pilotage de l'entreprise et de ses centres de responsabilité.
Les tableaux de bord :
- sont centrés sur les facteurs clés du succès de l'entreprise ;
- sont adaptés à un responsable de chaque centre de responsabilité.
- ne comportent qu'un petit nombre d 'indicateurs , financiers, mais aussi physiques, voire qualitatifs.
Exemples : - Dans l'hôtellerie : taux d'occupation des chambres , recette moyenne par chambre, ventilation de la
clientèle …
- Dans les transports : taux de remplissage, taux d'indisponibilité des véhicules , consommation de
carburant aux 100 km, nombre de livraisons hors délais …
Ils informent les dirigeants sur les éléments essentiels de leur gestion , ce qui implique une sélection parmi
les indicateurs possibles.

2. Niveaux de tableaux de bord

a. Tableau de bord stratégique
 Le tableau de bord stratégique regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en œuvre de la
stratégie. Son horizon est à relativement long terme. Il est utilisé par la direction générale.
Exemple
Un tableau de bord stratégique peut comprendre des indicateurs tels que la part de marché (absolue et relative), les
coûts et prix (absolus et rapportés à ceux des concurrents), le surplus de productivité, les investissements (absolus et
rapportés à ceux des concurrents) en recherche-développement , en potentiel de production, en commercialisation, en
formation, les matrices stratégiques relatives aux produits …Ces indicateurs figurent globalement et par segment
d'activité.

b. Tableaux de bord de gestion ( tableaux de bord opérationnels )

 Les tableaux de bord de gestion (TBG) communiquent les données indispensables au contrôle à court
terme de la marche de l'entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité
élevée, ce qui permet aux dirigeants et responsables d'exercer rapidement des actions correctives et
même d'anticiper l'événement.
 Il y a un (ou plusieurs) TBG pour chaque centre de responsabilité. La pluralité des TBG au niveau d'un
centre est liée à leur périodicité. On distingue :
- un tableau de bord journalier avec les informations qu'il est urgent de connaître quotidiennement ;
un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard) ;
- un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.

3. Intégration des tableaux de bord


 a. Intégration verticale
Les tableaux de bord s'emboîtent les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques ; c'est le
principe gigogne.
Le TBG de chaque responsable inclut les informations qui sont indispensables à la gestion de son centre de
responsabilité ainsi que les informations qui sont essentielles pour son supérieur hiérarchique.
Les informations des tableaux de bord ne remontent pas si elles ne sont utiles qu'au niveau local.
Ce principe d'emboîtement est présent de façon plus complète dans les budgets. Un budget de niveau
supérieur contient toutes les informations des budgets de niveau inférieur.
Les tableaux de bord s'élaborent selon deux processus menés en parallèle :
- l'un (top down) commence par la construction du tableau de bord de la direction ; les autres tableaux
en sont déduits en descendant successivement les niveaux hiérarchiques ;
- l'autre (bottom up) commence par les niveaux inférieurs. Chaque responsable définit seul les
informations dont il a besoin pour gérer son centre de responsabilité. Il emboîte ensuite son TBG dans celui
de son supérieur hiérarchique.

b. Intégration horizontale
Le tableau de bord d'un responsable peut informer sur des éléments qui sont hors de sa responsabilité
directe mais qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes et à la vision transversale
de l'entreprise. Les indicateurs sont alors partagés entre plusieurs tableaux de bord .
Exemple : Dans le cas d'une entreprise de location immobilière, le nombre de locaux vacants figure dans les
tableaux de bord, aussi bien des commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable de
l'entretien.

4. Comparaison avec les autres outils de gestion

a. Nature des données
Les données sont de nature diverse dans les tableaux de bord (monétaires, physiques, qualitatives) alors
qu'elles sont exclusivement monétaires dans les autres outils (contrôle budgétaire et comptabilité
analytique).
Les opérationnels pensent en termes de quantités alors que le système classique de contrôle de gestion
traite en détail de valeurs exprimées en euros.
Les facteurs physiques mis en lumière dans le tableau de bord assurent la communication du contrôleur de
gestion avec les opérationnels.

b. Recherche de réactivité
Les tableaux de bord sont conçus pour permettre une action rapide.
Les délais de parution doivent être réduits : 7 jours pour un tableau de bord mensuel alors que l'on tolère
30 jours pour le contrôle budgétaire.
La consultation doit être rapide : il doit pouvoir être consulté d'un seul coup d'œil.
Seule l'information strictement nécessaire figure donc au tableau de bord. Celui-ci contient peu
d'informations mais celles-ci sont sélectionnées et pertinentes.
Les méthodes de présentation utilisées (graphiques, couleurs) aident à la rapidité de la consultation .
L’information doit pouvoir permettre la décision immédiate : Les indicateurs physiques sont plus près de
l'action car on agit directement sur des variables physiques et non sur des résultats financiers. Ils anticipent
les futurs résultats financiers tout en indiquant où agir. Pourquoi attendre les résultats financiers quand
des actions correctives peuvent être entreprises dès que le dérapage des quantités physiques est
 constaté ?

 B. Construction des tableaux de bord
Le TB comporte des indicateurs déterminés selon une logique Objectif  FCS  Variables  Indicateurs
Exemple :

1. Objectifs des centres de responsabilité

La construction d'un TBG commence par une réflexion sur les missions du centre de responsabilité et les
principaux objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui lui sont assignés.
Exemples
- Objectifs quantitatifs : conquérir une part de marché, augmenter un chiffre d'affaires, réduire un coût, supprimer les
temps morts, améliorer la rentabilité des actifs, etc.
- Objectifs qualitatifs : améliorer la qualité des produits, servir ponctuellement les clients, améliorer l'esthétique des
produits, etc.
La nature des objectifs dépendra du type de centre responsabilité :
- centre de coûts : maîtrise des coûts, productivité, qualité
- centre de recettes : Ventes en quantités, Prix moyen, composition des ventes, qualité
- centre de profit : contribution, marges en plus des éléments précédents
- centre de rentabilité : rentabilité des capitaux, structure financières, en plus des éléments précédents

2. Facteurs clés du succès

a. Définition des FCS
Les facteurs clés du succès (FCS)sont les conditions essentielles permettant :
- d'atteindre les objectifs ;
- de résister aux actions d'un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, fournisseurs et
prescripteurs, concurrence existante, menaces d'entrée de nouveaux concurrents, producteurs d'autres
biens ou services pouvant se substituer à l'usage de nos produits, etc.).

b. Formes des FCS

Les FCS prennent la forme :
- soit de compétences distinctives non partagées par les concurrents et non imitables qui confèrent à
l'entreprise un avantage concurrentiel ;
- soit de performances minimales à réaliser dont l'insuffisance compromet trait la position de l'entreprise
face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination.
Exemple, dans le domaine du transport aérien :
- la disposition exclusive d'une aérogare facile d'accès et bien disposée pour accélérer les correspondances est un FCS
du premier type
 - alors qu'un service à bord de qualité (repas, boissons, journaux , possibilité de téléphoner en vol, etc.) est un FCS du
deuxième type.

c. Détection des FCS

La détection des FCS d'un centre de responsabilité passe par deux étapes :
- 1ère étape : établissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès du centre
- 2ème étape : élimination des facteurs les moins importants et regroupement des facteurs restants.
À l'issue de cette procédure, il ne doit rester que 3 à 8 FCS, éventuellement décomposables en sous-
facteurs.

3. Les indicateurs
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l'évolution d'un FCS.
Il peut y avoir plusieurs indicateurs pour un seul FCS (ou même pour un seul sous-FCS).
Exemple :

Le suivi des indicateurs comportent trois phases : - Choix des indicateurs
- Détermination des standards de référence
- Collecte des informations

a. Choix des indicateurs

Les qualités d'un indicateur pertinent sont celles d'un instrument de mesure : fidélité , sensibilité,
simplicité.
Les indicateurs doivent pouvoir être mesurés dans des délais très brefs.
À défaut d'être mesurables, il doit être possible d'estimer leur progression, leur stabilité ou leur corrélation
Il est souhaitable que les indicateurs puissent s'agréger avec ceux des autres centres pour être
communiqués sous forme synthétique au niveau hiérarchique supérieur.
Si aucun indicateur ne reflète parfaitement l'évolution d'un FCS, on a recours à plusieurs indicateurs
donnant une idée approchée de cette évolution.
Exemple :
Le FCS « Satisfaction de la clientèle » peut être mesurée par le nombre de retours d'articles, de retards de livraison,
par taux de fidélité des clients, etc.

b. Détermination des standards de référence

Les indicateurs du TBG doivent pouvoir être évalués par comparaison à des valeurs standard , pour
permettre une réaction rapide .
On distingue :
- les indicateurs à limite unilatérale qui comportent un plafond ou un plancher à ne pas franchir
Exemple : Le taux de rebut ne doit pas dépasser 3 % de la production totale du mois.
- les indicateurs à limite bilatérale qui doivent rester entre les bornes d'un intervalle.
Exemple : Le délai de livraison doit être supérieur à 3 jours (pou r ne pas créer des difficultés de stockage
chez le client) et inférieur à 6 jours (car autrement cela créerait une rupture de stock chez le client).
 c. Collecte de l'information
Il faut s'assurer que les informations constitutives des indicateurs existent et imaginer comment les
collecter.
Un document doit être établi pour préciser la nature, l'origine, la périodicité et la date de disponibilité des
informations ainsi que les tableaux de bord destinataires.
Exemple de feuille de définition des indicateurs :

4. Présentation d'un tableau de bord

La dimension du TBG doit être limitée à :
- une page pour un TBG journalier
- une à trois pages pour un TBG hebdomadaire
- deux à dix pages pour un TBG mensuel.
Les indicateurs sont présentés sous la forme :
- de valeurs brutes (nombre de commandes, tonnage expédié, montant du découvert bancaire, etc.)
- d'écarts clés entre réalisation et standard, limités aux facteurs clés donc moins nombreux que ceux de la
gestion budgétaire
- de ratios limités également aux facteurs clés et souvent exprimés en unités physiques
- de clignotants (limites unilatérales ou bilatérales des indicateurs) qui alertent sur les situations d'urgence.
La consultation du tableau de bord doit être facilitée par :
- des tableaux de chiffres aérés en évitant les tableaux trop grands et touffus
- des graphiques simples qui font percevoir sans effort la tendance et les écarts.
Exemples :

Graphiques en courbe Graphiques d’écarts

Graphiques en secteurs
Saisonnalité

Irregularité prévisible des vente sur l’année

Démarche :
- Mise en evidence de la tendance passé= YT
- Mise en evidence de la saisonalité= Coef saisonier C= YT-YT tendancielle
- Prev des vente tandancielles YT
- Prev des vente= YT;C