1

ROYAUME DU MAROC

MINISTERE DE L`EDUCATION NATIONALE
ET DE LA JEUNESSE



AGRGATION D`CONOMIE ET GESTION

Option C : conomie et gestion commerciale


SESSION 2003




PREUVE D`TUDE DE CAS


Dure : 6 heures Coefficient : 3





CAS ROYAL AIR MAROC




Matriels et documents autoriss :

- calculatrice lectronique,
- tables financires.


AVERTISSEMENT

Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit a Iormuler une ou
plusieurs hypotheses, il vous est demande de la (ou les) mentionner explicitement dans votre
copie.


2
Agregation marocaine d`economie et gestion - Session 2003
Option C : Economie et gestion comptable et Iinanciere

Document remis au candidat :

Le sujet comporte 28 pages numrotes de 1 28

Il vous est demande de veriIier que le sujet est complet des sa mise a votre disposition.




Le sujet se prsente sous la forme de quatre dossiers indpendants :




Prsentation du sujet .......................

Page 3
DOSSIER 1 Management de la relation clients Page 4
Annexe 1.1 Avis de consommateurs Page 5
DOSSIER 2 Management de la qualit Page 10
Annexe 2.1 Royal Air Maroc recompensee Page 11
Annexe 2.2 Les nouvelles normes ISO Page 13
DOSSIER 3 Management optimis des recettes Page 16
Annexe 3.1 Tableau a completer ( rendre avec la copie) Page 17
Annexe 3.2 Surreservation : extrait de Challenges n 184 du 5/09/02 Page 18
DOSSIER 4 Management stratgique page 20
Annexe 4.1 Strategie commerciale (extrait du rapport 2001) Page 21
Annexe 4.2 Description du marche aerien Page 23
Annexe 4.3 Transport aerien : la crise a eu raison des plus Iaibles Page 25
Annexe 4.4 Les cinq cles de la bataille du ciel Page 26
Annexe 4.5 La RAM envisage le pire mais prepare la reprise Page 27

3

Il est vous est demande dapporter un soin particulier a la presentation de votre copie.
Toute information calculee devra tre fustifiee.
Letude sappuie sur une situation reelle. Cependant pour diverses raisons, certaines donnees
numeriques ont ete modifiees et les themes de reflexion ont ete imagines.


La Compagnie CheriIienne de Transports Aeriens (CCTA), creee le 8 juin 1953, resulte de la
Iusion de la Societe Air Atlas avec Air Maroc. Le 28 juin 1957, a la suite de l`independance
du Maroc, la compagnie est nationalisee et renommee Royal Air Maroc. Elle est aujourd`hui
en voie de privatisation.

Royal Air Maroc comme toutes les compagnies aeriennes a ete Iortement marquee par les
evenements du 11 septembre 2001 qui ont bouleverse la donne economique et psychologique
mondiale. La crise qui a suivi ces evenements a revele la vulnerabilite de l`industrie
aeronautique et la necessite, pour les compagnies aeriennes, de developper de Iortes capacites
d`adaptation aIin d`tre en mesure, a tout moment, d`inIlechir leur plan de marche et de
l`adapter aux modiIications rapides de l`environnement. Bien que ces evenements n`aient
concerne que deux mois de l`exercice comptable 2000-2001, leur impact aurait
vraisemblablement ete bien plus important si Royal Air Maroc n`avait pas pris rapidement les
mesures internes qui s`imposaient. Les compagnies aeriennes ont ete particulierement
touchees par l'evenement et l`activite mondiale de transport de passagers a connu une baisse
signiIicative entranant de graves diIIicultes Iinancieres. La compagnie Royal Air Maroc a ete
speciIiquement atteinte du Iait de la baisse des sejours au Maroc par crainte d`une menace
terroriste.
De plus, la hausse concomitante du prix du petrole est venue aggraver la situation des
compagnies aeriennes dont le carburant represente un poste important de depense.

La compagnie Royal Air Maroc a transporte cette annee 3 677 731 passagers dont 3 000 000
ayant eIIectue une reservation.
C'est dans ce contexte de crise que Royal Air Maroc a decide de reagir et de Iournir un eIIort
de rationalisation aIin de resister a ce type d`epreuves.


Pour ce Iaire, plusieurs axes de travail sont en chantier et reclament l'avis d'experts. Quatre
dossiers d`etude vous sont proposes :


Management de la relation clients
Management de la qualite
Management optimise des recettes
Management strategique
4

DOSSIER 1 : Management de la relation clients
(annexe 1.1)




A la recherche des attentes reelles du client, la Royal Air MAroc est tres sensible a son image.
Sur le site CIAO.Ir plusieurs avis d`usagers consommateurs sont presentes et constituent une
base d`inIormations qualitatives. La RAM cherche a mesurer la satisIaction de ses clients.





1ravail faire :

1) Aprs avoir procd l'analyse des informations obtenues lors de la phase
qualitative (voir annexe 1.1), recherchez les items significatifs (confort..) et leur
pondration.

2) Prsentez-les sous forme graphique (diagramme ou circept).

3) Elaborez le projet d'tude correspondant la phase quantitative ( plan de sondage et
taille de l'chantillon, questionnaire).

5
ANNEXE 1.1 : Avis de consommateurs

AVIS 1

Sur la RAM, le service est bon, le personnel attentionne, les avions plus tout jeunes mais
propres. Par contre si vous mesurez plus d'1m80, oubliez tout de suite l'espacement entre les
sieges en eco est si etroit (un record) que vous aurez du mal (si vous y arrivez) a vous asseoir
et mettre vos jambes ! Outre que c'est particulierement inconIortable pour vous, le passager
devant, et ceux d'a cte, cela peut tre aussi tres dangereux, car si vous tes vraiment grand,
vous aurez mme du mal a attacher votre ceinture. Quant a abaisser votre tablette, mme pas
en rve !

Critres
Classe
Dure du vol
Frquence d'utilisation
Lieu d'achat
Service bord Bon
Confort des fauteuils Tres mauvais
Ponctualit Generalement a l'heure
Prix Moyen
Sentiment de scurit Bon
Conseilleriez-vous ce produit un ami ? Non
Impression gnrale 2/5


AVIS 2

Bonjour le commandant vous souhaite un vol agreable !
En eIIet la Royal Air Maroc est une compagnie aerienne qui s'occupe enormement du conIort
de ses clients : des htesses souriantes dans une tenue des plus jolies, des sieges
transIormables en couchettes en un tour de main. Les repas sont exquis et dignes d'un bon
restaurant. Plus important, la RAM n'a pratiquement jamais de retard par rapport aux heures
de vol. Par contre on peut regretter la couleur orange de la chemise du commandant de bord.
EnIin rien ne vaut le "au revoir et bon sejour !" des belles htesses qui Iont vraiment
Iantasmer tout le monde !

Critres
Classe
Dure du vol Moins de 2 heures
Frquence d'utilisation Plus de trois Iois par an
Lieu d'achat Compagnie aerienne
Service bord Tres bon
Confort des fauteuils Tres bon
Ponctualit Generalement a l'heure
Prix Bon
Sentiment de scurit Tres bon
Conseilleriez-vous ce produit un ami ? oui
Impression gnrale 5/5
6
AVIS 3

Je suis tres contente de pouvoir donner mon avis sur cette compagnie aerienne qui va chercher
ses pilotes on ne sait ou ! Ma petite histoire est assez drle, avec du recul, parce que sur le
coup j'etais un peu blanche.
Je suis partie une semaine au Maroc avec mon copain (vous pouvez aller voir mon avis sur
Marrakech), et nous avons donc voyage avec leurs avions.
Aller : l'avion semble un peu vieux, mais bon, c'est un charter donc il ne Iaut pas s'attendre a
du grand luxe. Les htesses etaient sympas, on a eu droit au dejeuner: poulet et riz sans sauce,
un peu sec, petits gteaux et the. Jusque la tout va bien. Arrive le moment de l'atterrissage: je
suis assez trouillarde dans les avions, mais la, je pense que je n'ai pas ete la seule a avoir
l'estomac retourne. L'avion se penchait tellement que j'ai cru que le pilote voulait s'amuser a
Iaire des loopings! Quant au moment ou on a touche le sol, je n'en parle mme pas...
J'ai garde le meilleur pour la Iin : le retour.
Notre avion devait decoller a 7h55. A 7h20, nous devions embarquer. Tous les passagers
etaient la, l'avion en Iace de nous. Et d'un coup, l'avion est parti, tout seul, le pilote est alle
Iaire un tour on ne sait ou !! Peut tre voulait-il montrer le paysage du Maroc a une htesse !!
Aucune inIormation, aucune explication. Et puis, on est alle se renseigner : nous devions
decoller a 9h10. Alors on a attendu. Peut tre une ruse pour nous Iaire devaliser la duty Iree
shop ?!! L'avion est revenu, le mme (!!), et puis on a embarque : au passage, une passagere
voulait prendre une photo et le pilote a rle parce qu'on etait tres en retard ! A qui la Iaute,
hein ?
Donc nous voila dans un avion qui a disparu puis est revenu, qui a peut tre eu un probleme
technique, mais on n'en sait rien.
Les htesses nous presentaient les mesures de securite en mme temps que l'avion
commenait a decoller. Une a mme Iailli tomber ! Un vrai gag. Je n'ai jamais vu un avion
decoller aussi vite.
Durant tout le vol, nous avons eu droit a quelques petites perturbations, l'avion se mettait a
trembler : meteo ou pilote incompetent, je ne saurais le dire... Mais a la vue, une Iois de plus,
de l'atterrissage, je doute que la meteo y soit pour quelque chose.
L'avion montait, puis descendait, avec quelques bruits bizarres au passage. Au moment de
toucher le sol, les Ireins places sur l'aile gauche se sont leves, mais pas ceux de l'aile droite:
on a tous cru qu'on allait Iinir sur les maisons en bout de piste !
Et comme je l'ai lu sur un autre article, la aussi, tout le monde a pousse un ouI de soulagement
quand l'avion s'est enIin arrte. Et je ne vous parle pas de l'attente pour les bagages...
Voila, j'ai vraiment eu la trouille de ma vie: la prochaine Iois je payerai plus cher, mais je
passerai au moins un vol agreable.

Critres
Classe Economie
Dure du vol 2-3 heures
Frquence d'utilisation 1 seule Iois
Lieu d'achat Par une agence
Service bord Bon
Confort des fauteuils Mauvais
Ponctualit Retards assez Irequents
Prix Tres bon
Sentiment de scurit Tres mauvais
Conseilleriez-vous ce produit un ami ? Non
Impression gnrale 2/5
7
AVIS 4

Je suis allee au Maroc avec la compagnie 'Royal Air Maroc'. J'ai ete tres satisIaite des divers
services proposes. Tout d'abord, les inIormations de securite sont eIIectuees a l'aide d'un Iilm
en plusieurs langues, sous-titre, et en langage des signes, diIIuse sur plusieurs televisions.
C'est quand mme beaucoup plus moderne que les htesses...
Ces mmes televisions permettaient aux voyageurs de suivre l'itineraire de l'avion sur une
carte, pendant le vol.
Aussi, diverses inIormations telles que l'heure, l'heure d'arrivee, la temperature exterieure,
l'altitude etaient diIIusees regulierement en trois langues : Iranais, anglais et arabe.
La derniere demi-heure, nous avons eu droit a un Iilm de Chaplin, tres agreable pour le
reveil...
A l'aller, un repas nous a ete servi vers 23h00, 15mns apres le depart. Le repas etait bon et
copieux. Au retour, un petit dejeuner nous a ete servi vers 3h00, soit 5h00 en France.
Finalement, un vol tres agreable, avec un personnel souriant et disponible.


critres
Classe
Dure du vol 2 heures
Frquence d'utilisation quatre Iois par an
Lieu d'achat Compagnie aerienne
Service bord Tres bon
Confort des fauteuils bon
Ponctualit Toujours a l'heure
Prix Moyen
Sentiment de scurit Tres bon
Conseilleriez-vous ce produit un ami ? oui
Impression gnrale 5/5


AVIS 5

Je prends les vols de la RAM deux a trois Iois par AN, or a chaque Iois c`est la mme
rengaine : l'avion a systematiquement 1 heure voire plus de retard, sans parler du prix du billet
qui Iait de la destination MAROC une des plus cheres au MONDE !!!

Cote positiI, l'accueil a bord est excellent tant au niveau htesses, commandant de bord,
plateau repas...
Je dois dire qu`ayant utilise diverses compagnies aeriennes, je remarque que les pilotes de la
RAM sont les meilleurs, atterrissages et decollages nickel.
La nourriture gagnerait a tre plus diversiIiee et moins industrialisee mais je pense que ce
detail est commun a toutes les compagnies!!!

Pour la ponctualite, ces messieurs de la RAM ont beaucoup de chose a apprendre c`est
systematique 100 des vols que j`ai pris ( a raison de 3 A/R par an) accusent un retard de
plus d'une demi-heure pour certains c`est plus du 4 heures !!!

Les rotations sont satisIaisantes sur Paris et Marseille mais par contre Nice, Bordeaux et le
reste est neglige !!
8

Finalement prenez la RAM de toutes Iaons on n`a pas trop le choix ils ont le monopole et
rien que pour cela je pense qu ils Iont quand mme des eIIorts !!


Critres
Classe Economie
Dure du vol 2-3 heures
Frquence d'utilisation Plus de trois Iois par an
Lieu d'achat Par une agence
Service bord Bon
Confort des fauteuils Moyen
Ponctualit Retards Irequents
Prix Mauvais
Sentiment de scurit Tres bon
Conseilleriez-vous ce produit un ami ? oui
Impression gnrale 4/5



AVIS 6

J'ai voyage quelques Iois avec Royal Air Maroc et je peux vous dire que s'il y a une
compagnie bien royale, c'est Air France.
Les avions sont modernes certes, mais les pilotes ne le sont pas. Ces derniers n'ont aucun
souci du conIort de leurs passagers, un peu comme chez Crossair (compagnie Suisse). Les
approches sont plutt rudes et les atterrissages ressemblent plus a des alunissages rates. De
nuit, les lumieres sont coupees dans la cabine et vous ne sentez que la respiration angoissee de
votre camarade d'inIortune. Quand l'avion touche le sol, les gens applaudissent, pas a cause de
la qualite du touch, mais applaudissent parce qu'ils sont contents d'arriver tout simplement.

Si on m'ecoutait, les htesses de l'air on les Ierait voyager dans la soute a bagages ou on les
laisserait au sol. Elles sont seches et il est impossible de leur arracher un sourire (je classe les
htesses de Maleev, Hongrie, dans la mme categorie).


critres
Classe Economie
Dure du vol 2-3 heures
Frquence d'utilisation 1-2 Iois par an
Lieu d'achat Par une agence
Service bord Mauvais
Confort des fauteuils Moyen
Ponctualit Generalement a l'heure
Prix Mauvais
Sentiment de scurit Mauvais
Conseilleriez-vous ce produit un ami ? non
Impression gnrale 2/5

9



AVIS 7

J'adore prendre l'avion. Et generalement je voyage avec la RAM.
Le personnel de cabine est competent sans donner a sa Ionction cet aspect rigide et
conventionnel. Les htesses dans leurs jupes bleues sont huuuuuuuummmmmmm, enIin
passons ! Les pilotes de la RAM sont assurement des as. J'applaudis a presque tous les
touches (atterrissages) tellement on ne les sent pas.
Les repas a bord sont a mon avis parmi les meilleurs au monde, en tout cas pour la classe
economique.
La RAM est une belle compagnie, qui comme les autres a aussi ses inconvenients. Le premier
est le manque de communication, les retards sont peu souvent annonces. Et des vols peuvent
partir avec une heure de retard sans aucun mot d'excuse.
Les retards sont le lot de toutes les compagnies aeriennes. Ne blmons donc pas la RAM.
EnIin, les prix ne sont pas tres abordables:la ligne Casablanca Paris a titre d'exemple vaut en
tariI plein pres de 8000 Dh.


critres
Classe
Dure du vol Moins de 2 heures
Frquence d'utilisation Plus de 6 Iois par an
Lieu d'achat Par agence
Service bord Tres bon
Confort des fauteuils Tres bon
Ponctualit Retards assez Irequents
Prix Mauvais
Sentiment de scurit Tres bon
Conseilleriez-vous ce produit un ami ? oui
Impression gnrale 4/5

10

DOSSIER 2 : Management de la qualit
(annexes 2.1 et 2.2)




La compagnie nationale aerienne a ete recompensee par un trophee sur la qualite apres avoir
obtenu la certiIication ISO 9001-2000 (voir annexe 2.1).

La direction souhaite le Iaire savoir aux utilisateurs.






1ravail faire :

1) Analysez les composantes de la qualit sous forme d'un diagramme (causes-effets)
pertinent.

2) Composez les messages des spots qui seront diffuss sur les crans lors des vols.

11
ANNEXE 2.1 : Royal Air Maroc rcompense
(Propos recueillis par Lamia Bou:bou: - La ga:ette du Maroc. 27 Janvier 2003)

Prix national de la qualit. Au sortir des vnements du 11 septembre, Royal Air Maroc
(RAM) est l'une des rares compagnies, dans le monde, avoir ralis un bnfice en 22.
La RAM aura termin l'anne d'une faon, pour le moins, honorable. La compagnie
nationale arienne commence l'anne 23 avec un trophe sur la qualit, ce qui laisse
augurer un bon repositionnement.
Abderrahmane Sadouk, directeur des operations aeriennes de la RAM.


La RAM conIirme son engagement dans la qualite. La compagnie vient de decrocher le prix
national de la qualite qui n`est autre qu`un couronnement d`un travail qui s`est Iait depuis de
longues annees au niveau de la compagnie, precise Abderrahmane Sadouk, directeur des
operations aeriennes de la RAM. En 1997 deja, celle-ci avait obtenu des certiIications au
niveau de toute la partie technique. La plus haute certiIication americaine et europeenne dans
le domaine de la maintenance des avions. La mme annee, elle obtient la certiIication ISO
9002 version 1994 pour les escales et l`exploitation au sol. La direction des operations
aeriennes a ete, de son cte, certiIiee, debut 1998, ISO 9002 version 94 et en mai 2002, ISO
9001-2000

Le passage reussi de la norme ISO 9002 version 1994 a ISO 9001-2000 engendre
naturellement une grande evolution. Dans l`ancienne norme, il Iallait ecrire ce qu`on Iait, et
Iaire ce qu`on a ecrit, pour que toutes les procedures soient archivees et que les personnes
travaillent de la mme Iaon, explique le directeur des operations aeriennes. Un saut
qualitatiI a ete Iait au niveau de ISO 9001 version 2000, une norme qui se preoccupe de plus
en plus des attentes reelles du client pour que le produit soit conIorme a ses desirs. D`autres
elements tout aussi importants se maniIestent, a savoir l`approche processus, car il Iaut
une amelioration continue dans la perIormance. Pour cela il Iaut des indicateurs, des tableaux
de bord de pilotage pour voir comment les choses bougent et s`ameliorent ou se degradent. a
ce moment il Iaut savoir agir pour apporter des actions correctives, souligne A. Sadouk. Le
troisieme axe mis en exergue dans cette nouvelle norme ISO 9001-2000 est, legitimement,
l`element humain, qui preoccupe de plus en plus les responsables de la RAM. Il s`agirait,
donc, de savoir impliquer les gens, s`occuper de leur Iormation et leur bonne contribution a
l`amelioration continue, voire le perIectionnement des services de la compagnie.
L`annee 2002 aura, ainsi, ete plutt rose pour la RAM. L`annee 2003 est, cependant,
incertaine. Les phenomenes exogenes, avec ce qui est en train de se passer actuellement dans
le monde auront certainement, directement ou indirectement, des repercussions negatives sur
la compagnie. Que ce soit via le tourisme qui Iait partie de son activite, ou le cours du petrole,
sachant que le premier poste budgetaire a la RAM est l`achat du carburant.
Quoi qu`il en soit, toutes les equipes de la RAM, rassure le directeur des operations aeriennes,
sont parIaitement bien sensibilisees a la conjoncture mondiale actuelle. Histoire de
reconnatre les diIIicultes pour pouvoir les depasser.
Extrait de la gazette du Maroc.

Quatre questions Abderrahmane Sadouk

La Gazette du Maroc : la RAM vient de dcrocher un nouveau certificat. Que va t-il
apporter de plus la compagnie ?
12
Abderrahmane Sadouk : c`est d`abord une distinction supplementaire pour notre compagnie
qui a deja une renommee sur le plan national et international. Mais ce certiIicat est surtout une
preuve pour notre clientele qui prouve que toutes les equipes de la RAM travaillent pour la
satisIaire. Il y a aussi l`element de motivation pour le personnel. Parce qu`il s`agit, bien
entendu, d`une recompense pour un travail d`equipe qui a ete Iait pendant de longs mois.
C`est donc pour nous un grand element de satisIaction, de reussite mais aussi de motivation.
Cela va certainement pousser tout le personnel a Iournir encore plus d`energie dans son travail
pour aller plus loin dans la recherche d`une perIormance permanente.

Quels sont, aujourd`hui, les points faibles et les points forts de la RAM en termes de
qualit?
Le Iait qu`on ait reu un trophee ou des certiIications prouve que la perIormance globale est
bonne a la RAM, mais cela ne veut pas dire que tout est parIait. Il est vrai que nous avons des
points Iorts au niveau de la partie commerciale, c`est le relationnel et le comportement des
equipages. De mme que pour tout ce qui est service a bord, qualite des repas, presentation et
proIessionnalisme du personnel. On a a ces niveaux la des scores assez interessants.
Cependant, il est tout aussi vrai que nous avons des points Iaibles, mais tout a Iait
perIectibles. Je pense a la partie inIormation des clients. Des Iois, il peut y avoir des
irregularites au niveau de l`exploitation, pour des causes souvent exterieures. Du retard a
cause du brouillard, par exemple. Des restrictions au niveau du contrle aerien aussi. Il Iaut
dire que la RAM n`est pas encore tres Iorte a ce niveau la, c`est-a-dire, qu`on ne donne pas
l`inIormation a temps au client ; du coup, celui-ci se retrouve retarde sans explications
aucunes. Mais nous sommes en train de travailler pour trouver des solutions a ce niveau.

Quels sont, en ce qui concerne la qualit, les futurs projets de la RAM pour l`anne
2003 ?
Nos projets se resument en trois axes : ameliorer la satisIaction de la clientele. Ameliorer nos
processus de production pour reduire les cots.
Et enIin l`element humain qu`on continue a Iormer et aussi une gestion sociale et de proximite
de ce personnel. Si l`un de ces trois axes n`est pas bien developpe, a risque de creer un
serieux desequilibre au sein de la compagnie.
Nous avons, donc des objectiIs qualite pour l`annee 2003, que chaque responsable d`entite
traduira en sous-objectiIs avec, mensuellement, des indicateurs de perIormance pour voir si
on est en train d`atteindre l`objectiI ou pas. Mais derriere cela, il y a toujours une organisation
adaptee qui nous permet d`atteindre des objectiIs strategiques a tous les niveaux, traces par la
presidence de la RAM. Sans oublier, bien sr, l`element humain qui est tout aussi important.

Vous insistez sur l`lment humain. Comment se passe la formation de votre personnel ?

Nous sommes convaincus que l`investissement en l`tre humain est la cle de la reussite. A la
RAM, nous oIIrons une Iormation specialisee complete a notre personnel. Des Iormations en
sol et en vol. C`est l`institut de transport aerien qui s`en charge. Il s`agit de Iormations
techniques a long terme, mais a cte de cela, nous avons des programmes de Iormation en
rapport avec le commercial et la gestion. Il Iaut que notre personnel naviguant, par exemple,
soit tout a Iait capable de detecter l`insatisIaction du client et d`agir sur place pour la corriger.
Nous avons, donc, des plans pour chaque categorie du personnel, pour que la Iormation soit
variee et personnalisee, ce qui nous permettra de Iaire de la mobilite au niveau du personnel
comme au niveau des responsables des entites, pour qu`il y ait innovation, motivation et
changements positiIs.

13
ANNEXE 2.2 : Les nouvelles normes ISO - ISO 9000 version 2000

Depuis decembre 2000, pres de 430 000 entreprises certiIiees dans 145 pays du monde
(environ 20 000 en France) sont desormais amenees a transIormer leurs pratiques actuelles en
vue de maintenir leur certiIication ISO. Le passage a la nouvelle version s`eIIectue en douceur
jusqu`en decembre 2003. Au-dela de cette date, les certiIicats ISO 9001, 9002 ou 9003
obtenus sur le reIerentiel 1994 ne seront plus valables.
Selon l'Organisation internationale de normalisation, toutes les normes doivent tre revisees
au moins tous les cinq ans pour conIirmation, annulation ou modiIication de leurs exigences.
Les normes sont des accords documentes contenant des speciIications techniques ou autres
criteres precis destines a tre utilises systematiquement en tant que regles, lignes directrices
ou deIinitions de caracteristiques pour assurer que des materiaux, produits, processus et
services sont aptes a leur emploi (ISO). Le but est d`inIormer le consommateur, de Iavoriser
les echanges internationaux, de reduire les cots et d`etablir la conIiance et la securite.
ISO est un mot derive du grec isos qui signiIie egal d`ou son utilisation pour la notion de
norme.
C`est egalement le nom de l`Organisation internationale de normalisation qui est une
Iederation d`organismes nationaux creee en 1947 pour etablir des accords internationaux et
publier des normes internationales.

La nouvelle version 2000

Elle se compose a la Iois de normes proprement dites qui conduisent a une certiIication et de
guides qui accompagnent ces exigences en vue de clariIier les principes, les lignes directrices
et le vocabulaire.

Sur le plan organisationnel

La restructuration des normes ISO invite les candidats a revoir leur management et leur
organisation. Les principes essentiels deIinis dans l`ISO 9000:2000 et les lignes directrices de
l`ISO 9004:2000 ne reposent plus sur la notion d`assurance qualite mais sur celle de
management de la qualite, qui est un concept plus large et plus integrateur des parties
concernees. Cette revision est assez eloignee de l'esprit assurance-qualite , selon lequel il
Iallait demontrer un Ionctionnement conIorme a un modele preetabli. Dans l`ancien systeme,
les activites sont deIinies et documentees, le personnel est Iorme pour les tches prevues et un
systeme de contrle est mis en place pour constater la conIormite ou la non-conIormite au
manuel d`assurance qualite. La principale preoccupation de l`ancienne version est le respect
des procedures a suivre pour s`assurer d`un certain niveau de qualite du produit Iabrique ou
du service rendu. Une procedure est une maniere speciIiee d'eIIectuer une activite ou un
processus (ISO 9000 DIS). Elle est essentiellement une sequence ou l`on s'attache a decrire
comment, dans quel ordre et qui execute les tches. Cette demarche permet a l`entreprise de
repondre aux besoins speciIies par le client mais ne conduit pas Iorcement a la rationalisation
des activites qui concourent a la realisation du produit. On peut mme craindre une
augmentation des cots/delais dus a la gestion des procedures et au cloisonnement des
activites. C`est une logique de conIormite, de tests et d`inspections, ce qui reduit les chances
d`ameliorer et de rationaliser les processus dans le cadre de la competition internationale.

La nouvelle norme ISO recommande la mise en place de processus conduisant a la
satisIaction des clients. C`est une veritable mutation par rapport a l`ancienne version et une
justiIication de la Iusion des trois normes.
14

Un processus est un ensemble d`activites correlees ou interactives qui transIorme des
elements d`entree en elements de sortie (ISO 9000 DIS) c`est-a-dire un ensemble
d`activites qui se combinent et interagissent pour Iournir un produit destine a un client au sens
large (interne ou externe a l`organisation).

Sur le plan mercatique

Avec les exigences de la nouvelle norme ISO 9001 version 2000, la satisIaction des clients est
le but que doit rechercher toute organisation pour atteindre la perIormance.
L`orientation ecoute du client qui etait du seul ressort du service commercial resultant
d`un choix volontaire de l`entreprise est devenue aujourd`hui le principe de base de la
normalisation des relations clients-Iournisseurs. L`accent est non seulement mis sur la
satisIaction mais egalement sur la mesure.
La satisIaction (ou l'insatisIaction) est deIinie par l`AFNOR comme l`opinion d`un client
resultant de l`ecart entre sa perception du produit ou service consomme et ses attentes
(ISO/DIS 9000).
Ce concept qui date des annees 1970 constitue un des piliers de la demarche mercatique. Ces
dernieres annees, il a connu un renouveau avec son rapprochement des notions de Iidelisation
et de valeur perue. Dans un univers tres concurrentiel, la Iidelite des clients est devenue un
veritable enjeu et toute la question est de savoir si un client satisIait reste Iidele a la marque
ou a l`enseigne.
Pour l`AFNOR, la probabilite est Iorte qu`un client satisIait soit Iidele. La nouvelle norme
ISO s`inscrit dans cette problematique. Mais, pour connatre le degre de satisIaction de
l`acheteur, il Iaut mettre en ouvre des indicateurs.


Chez le fournisseur Chez le client
Qualite voulue Qualite attendue
ecart indicateur de qualite interne ecart indicateur de satisIaction
Qualite realisee Qualite perue


Un indicateur est une mesure quantiIiee qui permet d`apprecier de maniere pertinente et avec
objectivite des realisations dans un domaine donne. Dans ce cas, il s`agit de mesurer le niveau
de satisIaction exprime par le client. La nouvelle norme laisse la liberte aux organisations de
choisir la methode d`enqute et sa periodicite.
La demarche d`amelioration continue version 2000 Iait de la cybernetique PDCA un sujet
d`actualite. Des 1950, William Edwards Deming, statisticien et qualiticien americain,
introduit la dynamique de l`amelioration continue retenue sous le nom de cycle PDCA de
Deming ou roue de Deming :
P comme plan : deIinir le but, l`objectiI et les moyens d`y parvenir ;
D comme do : s`instruire, s`entraner et executer les tches deIinies ;
C comme check : contrler, mesurer les ecarts et comprendre les resultats obtenus ;
A comme act : decider les mesures necessaires et les ameliorations possibles.
Le cycle se deroule une nouvelle Iois avec un nouvel objectiI pour atteindre le progres. Cette
amelioration concerne aussi bien le produit que le processus et sous-tend tout systeme de
management et notamment celui de la securite et de l`environnement.
La norme ISO 9000 version 2000 s`inscrit dans cet esprit.

15
Sur le plan environnemental

ISO 9004 version 2000 insiste sur l`amelioration des perIormances et la satisIaction des
parties interessees (clients, Iournisseurs, personnel et organisation). Elle integre la
preoccupation environnementale et de securite avec la notion de cycle de vie du produit. La
norme environnementale et de securite ISO 14001 est compatible avec la norme ISO 9001.
Cela permet aux organismes qui le souhaitent de developper un systeme integre QSE (qualite,
securite, environnement).
L`intert du concept de cycle de vie du produit est d`integrer la preoccupation ecologique des
la conception du produit : peu consommateur d`energie ou de matiere nuisible, materiau
recyclable.


D`apres un article de N. Naciri
16

DOSSIER 3 : Management optimis des recettes
(annexes 3.1 et 3.2)




La pratique de la surreservation chez la RAM est presentee sur l`annexe 3.1, a partir des
caracteristiques de 2 vols.





1) Etudiez cette pratique. Calculez le taux de remplissage, de surrservation,
d'annulation, de no show et la recette totale. Identifiez et comparez avec l'hypothse
d'absence de surrservation et avec la situation idale pour une compagnie arienne.
Commentez.

2) Etablissez la prvision du nombre de rservations M- pour le week-end du 1
er
mai 24
partir des donnes de l'historique des vols charters concernant la mme priode les
annes antrieures (annexe 3.1). Cette prvision sera tablie en cartant les valeurs
aberrantes de mai 22 (chute lie aux vnements de sept 21) en pratiquant un
ajustement par lissage exponentiel avec un coefficient dfinir et justifier et en
calculant une moyenne des phnomnes d'annulations et de no show. En dduire un
taux optimal de rservation pratiquer.

3) Donnez le mode de traitement des objections des personnels au sol face aux dolances
des personnes sur-bookes (annexe 3.2)

4) Proposez une politique de suppression de la sur-rservation par un systme de
rservations payantes.


1
7

A
N
N
E
X
E

3
.
1

:

T
a
b
l
e
a
u

a

c
o
m
p
l
e
t
e
r

(
z
o
n
e
s

g
r
i
s
e
e
s
)

e
t

r
e
m
e
t
t
r
e

a
v
e
c

l
a

c
o
p
i
e































r
e
c
e
t
t
e

p
a
s
s
a
g
e
r
s



boeing 747 - places dispo
nb resas m-6
nb annulations m6
tx annulations
tx sura
nb passagers thoriques
nb "no show"
tx "no show"
nb passagers prsents
nb passagers embarqus
taux de remplissage
nb passagers non embarqus
refuss
indemnit compensatoire
mad
total verser
recette theorique
recette totale
v
o
l

o
b
s
e
r
v
e

4
7
1

9
4
0
4
4
5
0
,
4
7
2
,
0
0

4
9
5
2
9
0
,
0
6
4
6
6
4
6
6
0
,
9
9
0
1

0
0
0

0
1

3
9
8

0
0
0
1

3
9
8

0
0
0
v
o
l

i
d

a
l

4
7
1

4
7
1
0
0
,
0
0
1
,
0
0

4
7
1
0
0
,
0
0
4
7
1
4
7
1
1
,
0
0
0
1

0
0
0

0
1

4
1
3

0
0
0
1

4
1
3

0
0
0
v
o
l

c
h
a
r
t
e
r

t
u
d
i

1

4
7
1

7

3
1
5

1
5

1
0
0
0

v
o
l

0

s
u
r
r
e
s
a

4
7
1
2
1
2

1
0

v
o
l

r

g
u
l
i
e
r

t
u
d
i

2

4
7
1

9
8
5
4
6
8

3
2

1

0
0
0

v
o
l


0

s
u
r
r
e
s
a

4
7
1

4
7
1
2
2
3






1
5

1

0
0
0

c
h
a
r
t
e
r

W
E

1
e
r

m
a
i

































1
9
9
9

4
7
1

9
9
0
4
4
2

3
5

1

0
0
0

2
0
0
0

4
7
1

1
0
3
0
4
8
2

3
6

1

0
0
0

2
0
0
1

4
7
1

1
0
4
2
7
9
5

2
8

1

0
0
0

2
0
0
2

4
7
1

6
4
5
2
2
8

4
0

1

0
0
0

2
0
0
3

4
7
1

8
5
0
3
5
0

3
1

1

0
0
1

p
r
e
v
i
s
i
o
n












2
0
0
4

4
7
1

1

0
0
2






L
`
i
n
d
e
m
n
i
t
e

c
o
m
p
e
n
s
a
t
r
i
c
e

e
s
t

d
e

1
0
0
0

D
H

p
a
r

p
a
s
s
a
g
e
r

r
e
I
u
s
e
.


L
e

p
r
i
x

m
o
y
e
n

d
u

b
i
l
l
e
t

e
s
t

d
e

3
0
0
0

D
H
.

L
a

r
e
c
e
t
t
e

t
o
t
a
l
e

s
`
e
n
t
e
n
d

a
p
r
e
s

v
e
r
s
e
m
e
n
t

d
e
s

i
n
d
e
m
n
i
t
e
s

c
o
m
p
e
n
s
a
t
r
i
c
e
s
.

18
ANNEXE 3.2 : Challenges n 184 du 5/09/02

La verite sur. le surbooking a Air France
La compagnie aerienne, comme ses concurrentes, vend plus de places que de sieges disponibles sur
ses vols. Un risque commercial bien calcule.

Deja, ils s`imaginaient sur les rives du lac Michigan. Ce lundi matin, les passagers qui se pressaient
devant le comptoir d`enregistrement Air France a Roissy pensaient embarquer sur le vol AF 050 a
destination de Chicago. Ils auraient d se meIier : a peine s`engageaient-ils dans la Iile d`attente
qu`une htesse leur proposait de diIIerer leur depart, moyennant des indemnites de dedommagement.
Au comptoir, enIin, la phrase etait lchee : Surbooking. Lavion est complet. Jous tes sur la liste
dattente. StupeIaction et colere de la trentaine de recales. Comment est-ce possible ? Jai pave
plus de 1 800 mon billet en classe economique , s`etonne l`un. Jai une reservation dument
confirmee , s`etrangle un autre, tandis qu`un troisieme jure qu`il n`empruntera plus jamais les lignes
d`Air France. Incidents classiques, et a repetition, vecus cet ete.

Plus de places que de siges. Helas pour les passagers, toutes les compagnies aeriennes, y compris
celles qui s`en deIendent, pratiquent ce systeme. Surbooking, overbooking, sur-reservation,
qu`importe le terme employe. En clair, il s`agit d`oIIrir plus de places que de sieges disponibles dans
un avion. Temoin ce recent vol Los Angeles-Papeete (378 sieges), qui, a quarante-deux jours du
depart, est deja plein. Et on enregistre encore des reservations. Heureusement, car, bien vite, les
annulations pleuvent. 255 au cours des semaines suivantes. EnIin, le jour du depart, 80 personnes ne
se presentent pas. L`avion a decolle avec 50 sieges inoccupes.
Car le passager est changeant. Les reservations etant gratuites, sans condition, pour les billets a plein
tariI, il ne pense pas toujours a annuler. Sur les destinations nationales, un sur deux n`embarque pas
sur le vol reserve ou decide de ne pas se presenter le jour du depart. Pres de 20 des passagers
prevus deviennent ainsi des no-show (non-presentation lors du depart) en langage aerien, ce qui
signiIie qu`un avion ne pourrait jamais avoir un coeIIicient de remplissage de plus de 80 . Le
transport aerien est un secteur a marge faible, autour de 3 , quand tout va bien, rappelle Henri de
Peyrelongue, directeur du Revenue Management a Air France. Nous sommes donc dans lobligation
daller chercher la recette supplementaire partout ou cest possible. Rien nest pire que des sieges
vides. Cest une perte seche pour la compagnie aerienne. AIin d`eviter cet inconvenient, et donc
d`optimiser le remplissage des avions, 90 analystes sont specialises en revenue management. Chaque
analyste, qui connat parIaitement le secteur geographique dont il est responsable, etablit le proIil des
vols selon la destination, le jour de la semaine, l`heure de depart. A lui de prevoir, historique de la
ligne a l`appui, le remplissage des vols, semaine apres semaine, en Ionction des diIIerents
evenements qui peuvent intervenir. Que le Grand Prix de Monaco ait lieu le mme jour que la clture
du Festival de Cannes, et il y a Iort a parier que les vols au depart de Nice seront archi-bondes.
L`exercice, delicat, requiert savoir-Iaire, experience et bon sens. Mais il existe parIois des
imponderables, independants de ces belles previsions. Si Sabena ou Swissair, par exemple, deposent
leur bilan, les vols Air France, en particulier sur l`AIrique, enregistreront des reservations plus
nombreuses, qui, elles, ne se transIormeront pas en annulations. Sans parler des attentats du 11
septembre, qui ont desorganise le traIic, et introduit un biais dans les statistiques : desormais, les
reservations sont de plus en plus tardives.
Et puis, il y a les decisions risquees. Reprenons notre Roissy-Chicago. Ce jour-la, les responsables de
l`escale ont cru bon, plus de deux heures avant le depart, d`embarquer 36 passagers venant de
Madrid qui n`avaient pas reserve sur ce vol.
Comme les autres compagnies, Air France justiIie le surbooking avec des arguments sonnants et
trebuchants. Selon elle, le procede oIIre plus d`avantages que d`inconvenients pour les passagers.
Le svsteme facilite lacces aux vols les plus demandes dans des periodes de pointe, rappelle-t-on a
Air France. Il permet aussi de changer une grande souplesse. Enfin, grace a laugmentation du taux
doccupation 76,6 en 2001 -, les tarifs demeurent attractifs.
19
Consciente que les clients ne partagent pas cet avis, la direction generale de la compagnie nationale a
Iixe un objectiI pour cette annee : ne pas depasser les 8 passagers reIuses ils etaient 10 voila deux
ans pour 10 000 passagers embarques. Ce qui, en prenant pour base les 43,3 millions de voyageurs
de l`an dernier, represente pres de 35 000 personnes en 2001. Mais vous ave: quatre-vingt fois plus
de chances de voler que dtre debarque , minimise-t-on a Air France. Ainsi, sur 10 000 passagers,
660 trouvent une place grce au surbooking. Une etude du cabinet Mercer Management Consulting
demontre qu`on n`y compte pas plus d`incidents commerciaux que sur les autres compagnies
europeennes, et moins que sur les mafors americaines. Selon une enqute du Department oI
Transportation, il y aurait outre-Atlantique 20 a 35 passagers non embarques sur 10 000.

Reprer les candidats l`annulation. Les personnels au sol n`en sont pas pour autant rassures. Il
leur est propose des stages de Iormation aIin de les aider dans la gestion des passagers irascibles. Et
des reunions sont regulierement organisees avec quatre cadres du revenue management aIIectes a
cette tche. Mieux vaut eviter que ne se reproduisent les incidents de l`ete 2000 : exaspere par les
recriminations des passagers, le personnel de Roissy s`etait mis en greve. Depuis, il a appris a
detecter le candidat susceptible de diIIerer son vol. Jeune et seul le plus souvent. Plutot le sac a dos
que le sac Juitton , recommande le PDG d`Air France, Jean-Cyril Spinetta, qui a deIini le but a
atteindre : 50 de volontaires des cette annee, contre 17 seulement en 1999. Pour notre part,
nous depassons les 68 , se vante Thierry Antinori, vice-president des ventes de LuIthansa. Quant
aux compagnies americaines, rompues a ce genre d`exercice, elles atteignent des taux plus
importants. Il suffit dv mettre le prix , souligne Jacques Alonso, directeur du marketing
d`American Airlines Paris. Le volontariat rend tout le monde heureux, compagnie et passager ,
remarque Jean-Louis Barroux, PDG d`Air Promotion Group, une societe de representation de
compagnies aeriennes.
Encore Iaut-il que les volontaires soient assez nombreux. Mme avec des contreparties Iinancieres
(lire encadre), certains, les hommes d`aIIaires en particulier, ne se laissent pas aisement convaincre.
Rares sont ceux prts a aIIronter une compagnie aerienne devant les tribunaux. La cour d`appel de
Douai a condamne, en mai 2001, Air France a payer 2 000 Irancs de dommages-interts a une
plaignante. Marianne DeIenin, une avocate accompagnee de sa Iille, avait ete privee de vol entre
Bastia et Lille le 26 juillet 1997. Ce jour-la, 146 passagers s`etaient presentes pour. 104 places. Les
juges ont reconnu que la surreservation constitue bien un dol des lors que le transporteur se met
deliberement en situation de ne pas honorer ses obligations contractuelles. . Certes, si un jour les
reservations deviennent payantes, comme a la SNCF, le surbooking disparatra. Mais nulle
compagnie n`entend Iaire le premier pas. Francine Rivaud

A passager non embarque, indemnites

SELON LA CONVENTION DE 1991, tout passager non embarque sur un vol prevu a droit a une
indemnite compensatrice en cash, de 75 a 450 euros selon la classe, la distance et la duree du retard.
La somme est doublee s`il preIere disposer d`un avoir sur un prochain billet. S`ajoute le
remboursement des Irais d`htel, de restaurant ou de taxi. Le re-acheminement est assure, parIois
mme sur une compagnie concurrente. EnIin, une prime supplementaire (entre 35 et 150 euros, selon
la classe et la distance) est accordee a tout volontaire. Pour Air France et KLM, celle-ci reste acquise,
mme si le client decolle sur le vol prevu. Les compagnies americaines sont souvent plus
genereuses : il n`est pas rare qu`elles proposent d`emblee de 500 a 600 dollars pour un vol
transatlantique. Elles pratiquent aussi souvent le surclassement quel passager regulier de la classe
aIIaires reIuserait de goter aux joies de la premiere ? -, un moyen qu`Air France repugne a
employer. La Commission de Bruxelles entend alourdir le dedommagement actuel : il atteindrait de
750 a 1 500 euros. Pour parvenir a un accord entre le parlement europeen et les quinze pays de
l`Union, plusieurs mois seront sans doute necessaires. Mais que vaut un cheque, si important soit-il,
en cas de week-end en amoureux a Venise ecourte ?
20

Dossier 4 : Management stratgique
(annexes 4.1 4.5)



Vous disposez, en annexe 4.1, de la presentation de la strategie commerciale de la Royal Air Maroc.

Vous disposez egalement, en annexes 4.2 a 4.5, de documents relatiIs au marche aerien.





1ravail faire :

1) A l'aide de ces annexes et de vos connaissances, expliquez la stratgie utilise par la RAM et
apprciez sa pertinence sur le plan du diagnostic et des solutions proposes.



21

ANNEXE 4.1

STRATGIE COMMERCIALE (EXTRAIT DU RAPPORT 2001)

Dans le cadre de sa politique commerciale, la Royal Air Maroc s`est Iixe les priorites suivantes :
La consolidation de son activite en termes de traIic et de remplissage apres une Iorte
croissance enregistree en 2000 ;
La poursuite de l`amelioration de la recette unitaire moyennant une gestion optimale des
tariIs et des classes de reservation ;
L`extension du reseau a travers de nouveaux accords de partenariat ;
Le developpement des ventes dans les bureaux Royal Air Maroc
Le programme d`exploitation de la compagnie vise principalement la saturation de l`oIIre sur
les lignes moyen courrier a Iort potentiel et la poursuite de l`equilibre de Irequences par
rapport a la concurrence sur les axes europeens. Les changements structurels apportes a son
programme d`exploitation pour l`annee 2001 se resument en :
L`injection de la 4
eme
Irequence quotidienne Casablanca-Paris et de la 5
eme
Casablanca-
Bordeaux ainsi que la programmation de 10 Irequences Casablanca-Marseille et la
2
eme
Irequence Casablanca-Strasbourg.
La programmation des quotidiens partant de Casablanca vers respectivement Milan,
Amsterdam et FrancIort a partir de l`hiver 2001 ;
L`injection de la 4
eme
Irequence Casablanca-Barcelone et la 2
eme
sur Marrakech-Zurich ainsi
que de l`injection de la 7
eme
Irequence sur Casablanca-Geneve a partir
d`avril 2001 ;
L`eclatement de la ligne Casablanca-Bamako-Nouakchott en 2 lignes Casa-Bamako et Casa-
Nouakchott et l`eclatement de la ligne Casablanca-New York-Montreal en deux vols directs
Casa-Montreal et 4 sur Casablanca-New York.

Concernant les produits oIIerts par la compagnie, il y a lieu de signaler que l`activite du Call Center
(centre d`appel) a connu une Iorte croissance avec une evolution des appels de 160 ; 63 des
appels proviennent du Maroc et engendrent 40 des ventes alors que 31 des appels emanent de la
France et engendrent 60 des ventes. La compagnie compte developper davantage son Call Center
et prevoit la mise en place d`outils permettant de personnaliser la relation avec ses clients et accrotre
leur Iidelisation.
D`un autre cte, les clients du produit SaIar Flyer ont evolue de 27 , ceux du produit Gold ont
evolue de 25 et ceux de Silver de 34 . La progression enregistree par les clients du SaIar Flyer a
touche particulierement la categorie cadres ( 23 ), les Ionctions liberales ( 18 ) et les dirigeants
( 16 ).
Quant aux ventes sur Internet, elles ont double en 2001, par rapport a l`annee 2000 suite au
lancement d`oIIres promotionnelles sur le site.
En matiere de tariIs, la gestion optimale de ceux-ci a permis d`ameliorer la recette unitaire sur les
lignes regulieres de plus de 5 . L`evolution par reseau se presente comme suit :

reseaux evolution
France 1
Moyen Orient 9,3
Europe 3,7
AIrique 9,7
Amerique 8,6


22
S`agissant des accords commerciaux et des partenariats, la RAM a poursuivi sa politique de
conclusion d`alliances marketing initiee avec plusieurs partenaires (Delta Airlines, Air France, Iberia
et GulI air). Dans ce cadre, il y lieu de citer :
Le renIorcement de l`accord de code Share avec Air France ;
La readaptation de l`accord de Code Share conclu avec Iberia, a la suite du retrait des deux ATR en
vue de maintenir la presence de Royal Ai Maroc sur les axes

Malaga-Casablanca et Tanger-Madrid ;
La conclusion d`un accord de Code Share avec la compagnie Tunisair permettant a Royal Air Maroc
d`oIIrir un produit plus adapte en termes d`horaires.
La RAM a en outre investi plus de 50 millions de DH dans la production de ses divers marches. Ce
budget est reparti comme suit :





reseaux evolution
France 11 millions de DH
Interieur Maroc 6 millions de DH
Europe 16 millions de DH
AIrique Proche Orient 6 millions de DH ;
Amerique du Nord 12 millions de DH
Divers 14 millions de DH


EnIin sur le plan Iinancier, la compagnie a enregistre durant l`exercice 2001 un chiIIre d`aIIaires
hors taxe de 6 648,78 millions de DH en progression de 5,23 par rapport a l`exercice precedent. Le
chiIIre d`aIIaires passagers est de l`ordre de 5 445,73 millions de DH, celui du Iret est de 333,25
millions de DH et le chiIIre d`aIIaires hors transports est de 617,67 millions de DH.
23
ANNEXE 4.2

DESCRIPTION DU MARCHE AERIEN

1 - La drglementation des marchs ariens au cours des annes 1980-1990

En 1978, lorsque AlIred Kahn, le pere de la dereglementation aerienne, convainc le President Carter
des bienIaits de la liberalisation, il lui assure que la disparition des contrles tatillons de
l`administration sur les prix et les destinations permettra a de nouvelles compagnies de voir le jour.
Le renIorcement de la concurrence doit automatiquement Iaire baisser les prix.
( Source : Caroline Talbot, Le Monde, 31 mai 2000 )

L`Europe aerienne date du 1er avril 1997. Depuis cette date, les compagnies aeriennes europeennes
peuvent operer sur les routes interieures des autres Etats-membres. En outre, les compagnies
aeriennes peuvent appliquer n`importe quel tariI pour peu qu`il soit economiquement viable.
( Source : Franois Bostanavon, Le Monde, 7 octobre 1999 )

2 - Les stratgies des firmes ariennes dans un march concurrentiel

'Les compagnies aeriennes offrent des produits similaires. Dune classe affaires a une autre, les
differences sont minimes. Faute davoir le monopole dexploitation de tel avion, les compagnies ne
peuvent pas reellement se differencier par le produit a linverse dautres activites economiques. Des
lors, elles ne peuvent que se differencier par le prix.

Or, cette bataille par le prix est gnee par la structure des cots. 'Les equipements et les services
daeroports sont des marches oligopolistiques. Il nexiste que deux constructeurs, Airbus et Boeing,
qui vient de racheter Mc Donnell Douglas. Et pour atterrir a Paris, vous tes bien obliges de passer
par Aeroports de Paris '`, poursuit Franois Vellas. Sans oublier le prix du carburant qui est le
mme pour tous. Restent donc deux issues pour negocier ses cots puis ses prix a la baisse :
l`economie d`echelle et la compression des cots salariaux.

Toujours plus de capacites pour conquerir plus de marches : a ce jeu-la, la compagnie est d`autant
plus competitive qu`elle oIIre un reseau etendu avec un maximum de correspondances sur des
distances plus longues ( les Iortes consommations de carburants ont lieu au decollage et a
l`atterrissage ) et qu`elle obtient le meilleur coeIIicient de remplissage possible. Ces logiques de hub
( designe l`aeroport principal a partir duquel une compagnie Iait rayonner ses lignes ) et de vield
management ( logiciel d`anticipation qui calcule le meilleur taux de remplissage au meilleur prix )
supposent de lourds moyens Iinanciers, comme la mise en place de systeme inIormatique de
reservation ( Sir ) et des techniques de Iidelisation de la clientele. Les partenariats pour etendre le
reseau se multiplient, souvent sous la Iorme de code sharing : plus de 400 accords d`aIIichage et de
partage de vols ont ete conclus entre compagnies rivales.

L`autre piste consiste bien sr a s`attaquer a la masse salariale. Depuis 1990, les compagnies
aeriennes ont detruit 100 000 emplois aux Etats-Unis et 40 000 en Europe. Des suppressions qui
permettent de reembaucher dans des proportions et pour des salaires moindres. La precarisation
s`installe : Air Liberte, avant sa chute, employait un tiers de personnes en contrat a duree determinee
et les pilotes volaient le maximum d`heures autorisees, apres s`tre paye eux-mmes leur
qualiIication !

Au total, la plupart des observateurs pensent que trois ou quatre compagnies europeennes devraient
acquerir une taille suIIisante pour pretendre a un rle global sur le secteur : British Airways,
LuIthansa, Air France : quelques geants qui contrleraient les autres Europeens, le reseau long-
24
courrier des premiers etant alimente par le reseau interieur des seconds. Avec quelques niches pour
des acteurs plus ou moins independants : le charter ( Nouvelles Frontieres, via Corsair, est d`ailleurs
la seule compagnie Iranaise a engranger regulierement des beneIices ) ; les jonctions secondaires
delaissees par les gros transporteurs ( en oIIrant des petits avions aux prix Iorts sur des liaisons
directes, comme Air Littoral ) ; des vols a tres bas cots ( equipage minimum, vol a classe unique,
service rudimentaire, reservation directe et petit prix, comme Virgin Express ).
( Source : Franois Gueroult, Alternatives economiques, n 146, mars 1997 )



3 - Les consquences de la concurrence arienne

Depuis 1978, 100 petites compagnies ont ete creees, cinq seulement ont survecu, America West,
Midway, Frontier, Vanguard, Midwest Express. Et on peut reciter la longue liste des deIunts : People
Express, le champion du voyage bon marche, BraniII, National, Ozark, Pan Am, Eastern...

Les 'majors ( compagnies ayant un chiIIre d`aIIaires superieur a 1 milliard de dollars ) se sont
partage les restes. US Airways est le resultat de la Iusion de Piedmont, Allegheny et PaciIic
Southwest Airlines et le projet de Iusion United Airlines-Us Airways ampliIie la tendance. Durant les
annees 80, le ciel americain s`est singulierement degage. Pourtant les prix des billets ont baisse. 'Il v
avait moins de compagnies, mais plus de lignes explique A.Watterson. Dans les annees 70, 1,8
compagnie se disputait la mme destination ; aujourd`hui elles sont 2,6 et leurs tariIs s`en ressentent.
On estime que les consommateurs economisent 19,4 milliards de dollars par an. Durant la seule
decennie 90, les prix ont degringole de 25. Resultat : le nombre de passagers sur les vols interieurs
de 1990 a 1998 s`est accru de 38, a 369 millions d`adeptes.

Mais le bilan de la liberalisation souIIre quelque serieux revers. Outre les retards, les pannes et les
accidents, les petites villes echappent a la manne : 172 cites americaines qui ne generent pas assez de
traIic, ont perdu leur desserte. L`obligation de service public ayant disparu, les compagnies aeriennes
ont Iait leur valise. Dans les villes ou les acteurs exercent seuls, la tentation de revoir les prix a la
hausse est irresistible. Un parcours Atlanta-Boston de 1 600 km, Iortement concurrence, est oIIert
pour 178 dollars. Mais la ligne unique Delta Airlines reliant Atlanta a Colombus se paie 234 dollars
pour un parcours de...190 kilometres.

( Source : Caroline Talbot, Le Monde, 31 mai 2000 )
25
ANNEXE 4.3 : Transport aerien : la crise a eu raison des plus Iaibles

Le transport aerien a essuye, on s'en doute, les consequences les plus immediates des attentats du 11
septembre aux Etats-Unis. Mais, un an apres, les compagnies aeriennes n'en Iinissent pas de subir les
sequelles d'une crise proIonde. De Iait, la situation ne se redresse que lentement et le paysage aerien
en est durablement transIorme.
Avant le 11 septembre, le transport aerien n'allait pas tres bien en raison du ralentissement de la
croissance americaine. Les attentats ont porte un coup terrible a ce secteur economique et certains ne
s'en sont pas releves. Un an apres, la vague de Iond Iait encore des victimes : dernier exemple en date
la compagnie americaine United Airlines qui pourrait deposer son bilan dans les prochaines
semaines.
Fin septembre 2001, l'Association internationale du transport aerien (IATA) evaluait a 50 le recul
du traIic passagers dans le monde depuis le 11 septembre. Par la suite, la Irequentation a repris mais
moderement. Les passagers aIIaires sont en diminution car depuis septembre 2001 l'economie
mondiale tourne au ralenti et la situation diplomatique internationale au Proche-Orient n'arrange rien.
Quant au transport de tourisme, il a connu le contrecoup de la phobie de nombreux voyageurs en
depit du renIorcement des regles de securite dans les aeroports. Selon l'Organisation mondiale du
tourisme (OMT) beaucoup de voyageurs ont opte cette annee pour le tourisme de proximite
accessible en voiture ou en train, aussi bien sur le continent americain qu'en Europe.
Les consequences economiques et sociales sur le secteur du transport aerien ne se sont pas Iait
attendre aux Etats-Unis. Dans les quelques semaines qui ont suivi les attentats de New York et
Washington l'ensemble des compagnies aeriennes americaines ont licencie ou mis au chmage
technique plus de 80 000 salaries, aIin de Iaire Iace au plus presse.
Mais les repercussions de la crise se Iont encore sentir et les compagnies aeriennes alignent plan de
restructuration sur plan de reduction des cots. US Airways a ete mise, mi-aot, en redressement
judiciaire. American Airlines, premiere compagnie aerienne mondiale, vient d'annoncer 7000
nouvelles suppressions d'emplois et United Airlines, deuxieme compagnie americaine, pourrait
deposer prochainement son bilan. Dans le mme temps les transporteurs tentent de resister en
concluant des alliances et des regroupements commerciaux, en pratiquant une politique tariIaire
attractive aIin de repondre a la concurrence plus rude desormais des compagnies a bas prix qui ont
beaucoup mieux passe la vague que les compagnies traditionnelles. En Europe aussi, les attentats de
septembre 2001 ont eu des consequences rapides : un millier de licenciements chez SAS, la
compagnie scandinave, 2500 chez Alitalia et 7000 a British Airways. Mais surtout, la compagnie
Swissair a reu le coup de grce et a ete liquidee Iin octobre entranant dans sa chute la Belge Sabena
dont Swissair detenait 49,5 du capital et d'enormes diIIicultes pour la compagnie Iranaise Air Lib
que Swissair devait contribuer a redresser. Dans cette conjoncture, l'agonie de la panaIricaine Air
AIrique est passee quasi inaperue. On compte qu'au total le secteur aerien, compagnies et sous-
traitants, a perdu 200 000 emplois dans le monde depuis un an.
La compagnie Air France est un exemple de la reaction des compagnies europeennes au seisme du
11 septembre. Des le 18 septembre Air France a reduit ses capacites et anticipe la sortie de sa Ilotte
d'un certain nombre d'appareils aIin d'ajuster l'oIIre a une demande en baisse sensible. D'autre part, le
reseau a ete redeploye du Moyen-Orient et des Etats-Unis ou l'oIIre a ete reduite de plus du quart
vers des regions moins exposees a la crise comme l'AIrique, les Carabes et l'Ocean indien. AIin de
matriser les cots, dont une augmentation d'environ 60 millions d'euros liee au renIorcement de la
securite et aux hausses des assurances, les investissements ont ete revus a la baisse et les depenses
courantes resserrees. D'autres compagnies comme LuIthansa ou British Airways ont resolument
lance la guerre des tariIs, jusqu'a 80 pour British Airways sur l'Allemagne, l'Autriche ou la Suisse.
Finalement les compagnies a bas prix semblent les seules a tirer leur epingle du jeu. Aux Etats-Unis
leur part de marche pourrait passer de 20 a pres de 30 tandis qu'en Europe elles pourraient
conquerir 25 des passagers contre 5 aujourd'hui.

05/09/2002 - Francine Quentin
26
ANNEXE 4.4

Les cinq cles de la bataille du ciel, issus de la dereglementation americaine, les mots pour
comprendre l`economie du secteur aerien.

HUB Litteralement moyeu d`une roue. Designe l`aeroport principal a partir duquel une compagnie
Iait rayonner ses lignes. La production aerienne a pour speciIicite de ne pas tre stockable : un siege
vide est une recette perdue. D`ou la recherche du meilleur taux de remplissage possible. Le hub y
contribuant Iortement car on remplace les liaisons directes par des liaisons avec correspondance dans
le hub. En ajoutant aux passagers point a point (de chaque ville du hub) des passagers avec
correspondance (des villes entre elles via le hub), on utilise au mieux les capacites des avions, tout en
supprimant les liaisons directes entre les villes. Chaque grande compagnie possede son hub.

SLOTS Creneaux d`horaires de decollage et d`atterrissage. C`est l`enjeu strategique. Pour que le hub
Ionctionne il Iaut tre en mesure d`oIIrir le plus de correspondances possibles avec la plus grande
Irequence possible donc contrler le maximum de slots jusqu`a la saturation (cas de la plupart des
aeroports europeens). Une Iois le slot acquis, il n`est pas redistribue tant qu`il est exploite : c`est une
barriere considerable a l`entree sur le marche et les compagnies les plus anciennes beneIicient, de
Iait, de veritables rentes de situation.

CODE SHARING . Accord d`aIIichage et de partage du vol. Permet de nourrir le hub par des
correspondances plus lointaines. En octobre 1993, LuIthansa et United Airlines ont signe un tel
partenariat, la compagnie allemande assure la premiere partie du trajet, l`entreprise americaine la
seconde partie. Le passager n`a qu`un seul billet et n`enregistre qu`une Iois son bagage. L`avantage
est clair : un plus grand nombre de destinations et d`horaires, un reseau mondial, un programme
commun de Iidelisation., tout en gardant son autonomie. Ardemment souhaites, ces accords sont
aussi diIIiciles a conclure.

Le SIR. Systeme inIormatique de reservation. C`est la Iace visible du yield management : le SIR
permet aux agences de voyage de disposer de l`oIIre de toutes les compagnies associees au Sir, en
temps reel et sur un seul terminal. Sachant que 70 des ventes sont realisees a partir de la premiere
page aIIichee, on comprend la tentation des compagnies de Iaire pression sur les agences pour
apparatre a la meilleure place.

YIELD MANAGEMENT. Gestion optimisee des recettes. Ce logiciel d`anticipation et de
planiIication permet le meilleur taux de remplissage au meilleur prix. L`ordinateur, qui a en memoire
les series historiques et les previsions de traIic, veriIie plusieurs Iois par jour le niveau des
reservations : si le niveau est eleve, on reduit le nombre de billets bon marche ; s`il est Iaible, c`est
l`inverse. Les parcours longs avec correspondance sont privilegies (mieux vaut un Paris-Londres
demi-tariI s`il est suivi d`un Londres-New York plein tariI.) L`aIIaire se complique avec le
phenomene du surbooking : ces voyageurs qui n`embarquent pas et qui n`ont pas annule leur
reservation. Du coup, un vol doit en moyenne se vendre deux Iois pour obtenir un remplissage
satisIaisant ! D`ou des calculs tres complexes et au jour le jour, un billet qui change de prix (pour un
service identique).

27

ANNEXE 4.5 : La RAM envisage le pire mais prepare la reprise


L`impact des attentats de New York sur le traIic aerien a accentue la situation deIicitaire de Royal
Air Maroc. Reactions a chaud du president de la compagnie.
C`est un constat plutt alarmant que dresse Mohamed Berrada, president de la RAM, suite aux
attentats du 11 septembre. En eIIet, la compagnie qui enregistre, depuis l`annee 2000, un
accroissement important de ses charges entranant l`apparition de deIicits, vient de subir, a l`instar de
toutes les compagnies aeriennes, une diminution de son activite, notamment en direction des Etats-
Unis et du Canada.
Le transporteur estime la chute de son traIic a 10 depuis le 11 septembre. Et pour les trois a quatre
prochains mois, le recul de l`activite pourrait atteindre les 20, aussi bien pour les vols reguliers que
pour les charters, selon ses estimations au 25 septembre. Cependant, le president de la compagnie
envisage l`avenir avec philosophie. Les crises ont toujours des eIIets beneIiques. Elles nous
permettront de mettre en place les mesures structurelles pour la compagnie, souligne-t-il.
Mohamed Berrada nous apporte, en exclusivite, des eclairages sur la situation.

La Vie conomique : Royal Air Maroc traverse une crise depuis les vnements de New York et
de Washigton. Comment comptez-vous rduire les charges de la compagnie ?
Mohamed Berrada : L`une des premieres mesures que j`ai prises a ete d`instituer un comite de
crise. Celui-ci a pour mission d`evaluer les retombees de la crise actuelle sur la compagnie, de
preparer un plan d`action comportant des mesures d`urgence a prendre immediatement et d`autres,
complementaires, a mettre en place a moyen terme et enIin d`inIormer le personnel de l`entreprise et
les medias sur l`evolution de la situation de la compagnie. Mais d`ores et deja, les mesures qui seront
prises concernent plusieurs domaines et je citerai principalement :
- l`oIIre en capacite que nous devons moduler en Ionction des variations du traIic ;
- la readaptation de la Ilotte par le retrait des avions les moins perIormants ;
- la reduction de nos depenses de Ionctionnement. Nous devons absolument degager des
economies ;
- la rationalisation de la gestion des ressources humaines de la compagnie. A ce titre, nous avons
decide de geler les recrutements et de deIinir un plan de redeploiement du personnel accompagne
d`un programme de Iormation et de developpement des competences.
A cte de ces mesures, nous allons egalement revoir notre plan de livraison des avions.

1ustement, vous comptez ramnager le plan d`acquisition des 26 avions commands. Pouvez-
vous nous en dire plus ?
Les contrats que la RAM a etablis avec les constructeurs comportent une clause donnant a la
compagnie la possibilite d`avancer ou de retarder l`echeancier previsionnel de livraison des avions. Il
y a donc une Ilexibilite a ce niveau. Ce que je peux vous dire, tout de suite, c`est que les livraisons
prevues en 2002, a savoir deux B737 et deux B767 seront maintenues. Pour le reste des avions
prevus dans notre plan de Ilotte, la compagnie va entrer en negociation avec les constructeurs pour
revoir l`echeancier, sachant qu`elle a toujours la possibilite de reaccelerer le rythme de livraison en
cas de reprise de l`activite.

L`exercice actuel 2000-2001 de la compagnie se termine en octobre. Quelles estimations faites-
vous des rsultats ?
Ce que je peux vous dire c`est qu`a aujourd`hui, nous enregistrons une evolution de 5 de notre
chiIIre d`aIIaires depuis le debut de l`exercice en cours, c`est-a-dire depuis novembre 2000. Les
resultats ne seront arrtes qu`a Iin octobre et leur niveau dependra de l`evolution de la conjoncture
internationale d`ici a cette date. Une chose est sre, il n`y aura pas de beneIices. Nous devrons
terminer l`exercice avec un resultat de l`ordre de -100 millions de dirhams et peut-tre mme plus.
28
Pour le prochain exercice 2001-2002, vous prvoyez une diminution du C.A de plus d`un
milliard de dirhams. De combien comptez vous attnuer ces estimations avec le plan de crise
lanc ?
Ce sont des estimations qui sont sujettes a variation en Ionction des developpements a venir. La
conjoncture devrait nous Iaire perdre quelque 800 a 900 millions de dirhams durant le prochain
exercice. Avec le plan de crise, nous devrions attenuer les pertes de 300 a 400 millions de dirhams.
Mais je le repete encore, tout cela est conditionne. Ce sont des estimations basees sur les hypotheses
actuelles. Tout dependra de l`evolution des evenements.

Les attentats amricains ont paralys le trafic entre Casablanca et New-York / Montral
pendant plusieurs jours. A combien estimez-vous le manque gagner de ces journes de no-
show ?
Comme vous le savez, suite a la Iermeture de l`espace aerien americain a toutes les compagnies
aeriennes, Royal Air Maroc a annule 3 vols. Le manque a gagner, en termes de recettes, se chiIIre a
pres de 5 millions de dirhams. A cela, il Iaut ajouter les Irais de prise en charge des passagers qui se
montent a 600.000 dirhams environ.

La RAM compte dvelopper davantage son ple htelier. Pourquoi ?
La crise que traverse le secteur du transport aerien est necessairement conjoncturelle. La strategie
hteliere de la compagnie, s`appuyant sur un ple touristique Iort, s`inscrit dans le moyen et long
terme. Pour moi, la compagnie aerienne nationale ne doit pas se conIiner dans son metier de base qui
est le transport. Il y a deux roues accompagnatrices importantes qui doivent tirer le metier de base:
c`est, d`un cte, le ple touristique et, de l`autre, le ple industriel. Pour l`htellerie, il Iaut savoir
qu`a chaque Iois que nous construisons un htel de 400 chambres qui nous coterait 200 millions de
dirhams, cela nous permet de remplir un avion toute l`annee.
Nous n`allons pas investir seuls, nous comptons nous associer avec des tours-operateurs
internationaux qui travaillent beaucoup avec le Maroc mais qui n`y ont pas encore investi.

O en est le projet de dveloppement d`une compagnie charter ?
Comme vous le savez, la grande ambition du Maroc est d`atteindre 10 millions de touristes en 2010,
conIormement aux Hautes orientations royales. Pour servir cette ambition, il y a la place non
seulement pour une mais pour plusieurs compagnies charters marocaines, a l`instar de ce qui s`est
passe dans certains pays touristiques comme la Turquie, l`Espagne ou le Portugal.
La question que nous nous posons maintenant c`est : Iaut-il individualiser l`activite charter au sein de
la compagnie ou Iaut-il creer une societe a part appartenant soit a 100 a la RAM, soit a la
compagnie avec d`autres tours-operateurs internationaux qui peuvent nous tre d`un grand apport.
Nous etudions la meilleure Iormule. Royal Air Maroc, dans le cadre de la restructuration de ses
metiers, peut jouer le rle d`operateur de reIerence dans ce secteur porteur de l`economie nationale.

Ne craignez-vous pas que votre stratgie de redploiement du personnel cre, de nouveau, un
mouvement social au sein de la compagnie ?
Vous avez suivi l`actualite mondiale : toutes les compagnies aeriennes procedent a des
licenciements. C`est la seule maniere pour pouvoir survivre. J`ai explique a tous nos partenaires
sociaux qu`il n`est pas question de licencier qui que ce soit. Il y a aura, par contre, un redeploiement
du personnel vers des activites ou il y a des besoins. Cela va nous permettre de rationaliser la gestion
de nos ressources humaines par des modules de Iormation. Il Iaut donc tre bien clair, nous ne
licencierons pas, nous redeploierons et nous ne recruterons pas, en dehors de quelques proIils pointus
essentiels qui s`inscrivent dans la politique d`aujourd`hui.
J`ai rencontre chez mes partenaires sociaux de la comprehension et de l`amour pour cette entreprise.
C`est ce qui permettra a cette compagnie de survivre et de gagner.

Entretien ralis par Ahlam 1ebbar La vie conomique du 4/1 21