1.

Historique de la fonction RH

2. Les différentes composantes de la fonction RH

2.1 L’administration du personnel
2.2 La gestion des emplois et des compétences
2.3 La gestion et l’amélioration des conditions de travail et des conditions de
vie au travail
2.4 La gestion des relations sociales
2.5 La gestion et le pilotage des rémunérations, et la maîtrise des coûts
salariaux
2.6 La gestion de la communication interne

3. Les différents acteurs de la fonction RH

4. Les tendances lourdes de la G.R.H.

4.1 Une fonction stratégique
4.2 Partage de la fonction RH
4.2.1 Les différentes modalités de la fonction RH partagée
4.2.2 Le rôle des principaux acteurs de la fonction RH partagée
4.3 Informatisation
4.4 La responsabilité sociale et environnementale (R.S.E)
 L’objectif de ce thème est de tenter de définir plus précisément ce qu’est la fonction
ressources humaines dans une collectivité territoriale.

On parle de fonction plus que de service parce qu’il s’agira par la suite de permettre une
analyse des compétences à développer pour que cette fonction soit assurée au sein de toute
collectivité par l’ensemble des acteurs chargés du management des ressources humaines.

En effet la fonction RH peut être définie comme la mission de la collectivité dans son
ensemble à s’occuper des forces vives qui lui permettent de répondre aux missions de service
public qu’elle souhaite assurer. La fonction RH est donc ici entendue comme devant être
portée par l’ensemble de la collectivité et non par un seul service RH.

Ainsi, cette fonction a pour objectif de permettre à la collectivité de disposer en permanence

des ressources en personnel dont elle a besoin pour exercer les missions de service public et
les projets assurés sur son territoire.

La fonction RH, comme toutes les fonctions supports, a vécu de profondes évolutions dans
son rôle, son positionnement et son fonctionnement au sein des structures de travail.
 1. Historique de la fonction RH
La fonction Ressources Humaines (RH) a connu d’importantes mutations depuis l’apparition
des premiers services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle qualifié
aujourd’hui de stratégique.

Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est complexifiée à mesure que la
fonction s’est professionnalisée.

Les services du personnel apparaissent dans les entreprises à la fin du XIXe siècle avec
l’avènement de la Révolution industrielle et du salariat. Cette période correspond à
l’apparition des premières grandes structures qui imposent une division du travail et un
contrôle afin d’accroître la productivité et les performances de l’entreprise (Organisation
scientifique du travail). À la fin du XIXe siècle, les salaires sont bas, le travail peu
réglementé, et le turn-over est très élevé.

C’est dans ce contexte que la fonction Personnel va émerger, devenant progressivement,

surtout à partir de la Première Guerre mondiale, une fonction à part entière de l’entreprise,
avec la définition de domaines d’intervention spécifiques. Les principales préoccupations sont
alors l’organisation et le contrôle du travail, l’application du droit social, la gestion des
conflits et des relations avec les salariés, mais aussi la sélection et la fidélisation des meilleurs
employés, notamment à travers les pratiques de rémunération (salaire au rendement,
promotions en fonction de l’ancienneté).

À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre mondiale, la fonction se développe
avec l’introduction de nouvelles préoccupations relatives aux conditions de vie dans
l’entreprise et à l’association des salariés aux objectifs et performances de l’entreprise. Cette
période correspond au développement de la législation sociale et à la reconnaissance des
actions des partenaires sociaux (lois sociales de 1936, institution du comité d’entreprise puis
des délégués du personnel en 1945-46, reconnaissance du droit syndical, etc.).

Elle est aussi marquée par l’influence des travaux de l’École des relations humaines (Mayo,
Maslow, Herzberg...) montrant l’impact des facteurs psychosociologiques sur la productivité
et les performances au travail.

Ces réflexions conduiront à une meilleure prise en compte des besoins des salariés dans
l’organisation du travail (élargissement puis enrichissement des tâches, décentralisation des
responsabilités, management participatif...).
 Dans les années 1990, la fonction RH devient une fonction stratégique pour les
organisations.

La tertiairisation de l’économie, les changements sociaux (en particulier l’élévation des

qualifications et la féminisation de l’emploi), l’évolution du cadre réglementaire, et surtout la
crise des années 70-80 vont donner à la GRH la portée stratégique qu’on lui connaît
aujourd’hui. À partir de la fin des années 1980, cette fonction prend la terminologie de
Ressources humaines, reflétant la prise de conscience de l’importance d’une gestion du
personnel de qualité face aux défis technologiques et à l’instabilité de l’environnement
économique devenu plus concurrentiel. Elle est considérée comme un facteur de
compétitivité, avec une reconnaissance des professionnels de la GRH et un directeur des
ressources humaines (DRH) associé au comité de direction. Le DRH a pour principales
missions et responsabilités de définir les politiques des ressources humaines, avec pour
priorités :

 l’efficacité de l’organisation du travail ;

 la valorisation du capital humain, l’anticipation et le développement des compétences
en fonction de l’évolution des métiers et des besoins de l’entreprise ;
 le dialogue social, la prévention et la régulation des conflits.


2. Les différentes composantes de la fonction RH

2.1 L’administration du personnel
La gestion des effectifs et des postes (tableau des emplois, affectation des personnels par
poste, déclaration des vacances d’emplois, délibération des assemblées)
La gestion des actes administratifs individuels liés au suivi de la carrière (arrêtés, contrats,
etc.) et des actes et procédures collectifs de déroulement de carrière (positions, avancements,
…)
La gestion des paies, des indemnités, des charges sociales et des rémunérations accessoires
et le remboursement des frais de missions
La gestion des absences (arrêts de travail, etc.) et des inaptitudes au travail temporaires ou
définitives
La gestion des temps de travail individuels et collectifs
La gestion de la notation administrative liée au déroulement de la carrière, et la gestion du
dossier individuel de l’agent
La gestion des départs ou de cessation d’activité (retraite, démission, licenciement, …)
La gestion des relations avec les organismes sociaux et fiscaux : URSSAF, CAF, caisses de
retraite, UNEDIC, Assedic, Trésor public, assurances statutaires …
 2.2 La gestion des emplois et des compétences
La gestion des recrutements des personnels permanents ou non permanents
La gestion des mobilités internes (entre services dans la même collectivité) ou externes, et
des reclassements de personnels
La gestion de l’aménagement des temps de travail et de l’organisation des situations de
travail (ARTT, temps partiels,…)
La gestion du système d’évaluation des personnels (évaluation des résultats, évaluation des
compétences, évolution professionnelle et personnelle) et des mesures de réduction des écarts
La gestion des formations obligatoires des personnels (intégration, prise de poste, sécurité,
habilitations, professionnalisation,), des formations continues ou d’avancement de carrière ;
La gestion des reconversions et reclassements.

2.3 La gestion et l’amélioration des conditions de travail et des conditions

de vie au travail
L’aménagement des postes de travail (ergonomie, sécurité) en fonction de l’application de
dispositions légales et réglementaires ou en fonction des aptitudes physiques,
La prévention des risques professionnels, et la mise en œuvre des dispositifs adéquats
La sécurité collective et individuelle au travail et la responsabilité sociale,
Le suivi médical, social et professionnel des personnels en difficultés professionnelles ou
personnelles, temporaires ou permanentes,

2.4 La gestion des relations sociales

Le suivi des relations paritaires (instances paritaires consultatives: CTP, CAP, CHSCT,) et
des relations syndicales (organisations syndicales représentatives,), et des organismes
disciplinaires (gestion des procédures disciplinaires et contentieuses)
Le suivi des relations sociales et du dialogue social plus général (explicitation des
orientations politiques, stratégiques de la collectivité), et recueil des réactions et attentes des
partenaires sociaux,
Le suivi du dialogue interne dans les services (entre les encadrants et les personnels), des
réunions de service (explicitation de la mise en œuvre opérationnelle des décisions), recueil
des attentes et des réactions des personnels
La mise en œuvre de systèmes d’écoute et de dialogue avec le personnel (baromètre social,
audit social, enquêtes,…)
2.5 La gestion et le pilotage des rémunérations, et la maîtrise des coûts
salariaux
La prévision et le calcul de la masse salariale, la recherche d’optimisation de fonctionnement
(rationalisation, externalisation, sous-traitance), les simulations et prospective en fonction des
décisions contraintes ou volontaires de la collectivité,
La production des statistiques, bilans sociaux, et rapports d’activités,
La gestion budgétaire de la masse salariale (budget de fonctionnement), gestion des coûts
d’opérations ou de services publics, gestion mensuelle des consommations, tableaux de bord
des principaux indicateurs de personnel,
La mise en œuvre de système de diffusion et de partage des informations RH et de mise à
disposition de tableaux de suivi auprès des encadrants.

2.6 La gestion de la communication interne

L’information des personnels et des services sur des mesures d’ordre général, ou d’ordre
statutaire (organisation, carrière, etc.),
L’information sur les grandes orientations de la collectivité en matière de ressources
humaines, en lien avec les politiques publiques et l’organisation du service public à rendre,
L’information sur la vie des services et les grands événements et projets de la collectivité,
La mise en œuvre de moyens d’informations accessibles à tout le personnel (affichage,
bulletin du personnel, notes de services, messagerie électronique, Intranet ressources
humaines, etc.),
La mise en œuvre d’événements porteurs des valeurs communes et de la culture de la
collectivité, et lieu d’échanges et de débats.