République Algérienne Démocratique Et Populaire

Ministère De l’enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Mouloud Mammeri De Tizi-Ouzou
Faculté des Sciences Economiques de Gestion et des Sciences Commerciales

Mémoire en vue de l’obtention

du diplôme de Magister en Sciences Economiques
Option : Management des entreprises
Thème :

Rôle de l’Inspection Générale Des Finances dans le

contrôle de la performance des opérations
d’investissements réalisées par une EPE

Cas pratique : Entreprise Metro d’Alger

Présenté par : Dirigé par :

Melle SLIMANI Kahina Mr BIA Chabane

Jury composé de :

Présidente : AISSAT Amina, Professeur, UMMTO

Rapporteur : BIA Chabane, Professeur, UMMTO

Examinateur : OUALIKENE Selim, Professeur, UMMTO

Examinatrice: RACHEDI Akila, MCB, UMMTO

 Remerciements

Qu’il me soit permis de remercier tous ceux qui d’une manière ou d’une autre, ont apporté
une contribution dans la réalisation de ce travail.

Au bon Dieu pour sa noble et permanente bienveillance ;

Je voudrais ensuite remercier et exprimer ma gratitude à Mr BIA pour ses orientations, ses
multiples conseils, son soutien moral et sa présence assidue le long de la réalisation de ce
travail, ainsi que tous mes professeurs et enseignants à l’UMMTO qui ont contribué à ma
formation.

En outre, je tiens à remercier les membres de jury de m’avoir honoré en acceptant de lire et
d’évaluer le présent mémoire.
.

Slimani Kahina

I
 Dédicaces

Je dédie ce modeste travail à :

Mes chers parents

Mon mari

Mes sœurs

À toute ma famille de prés et de loin

Enfin, j’espère du fond du cœur que tout ce petit monde, mon monde à moi
trouve ici un mot de reconnaissance, et que Dieu puisse m’aider à les honorer,
les services et les combler.

Je leur dédie ce travail ; KAHINA

II
Résumé :

Les entreprises publiques économiques sont nombreuses et diversifiées, elles doivent

assurer la diversification de la production interne en vue de la substituer aux importations,
créer des emplois, lutter contre les disparités régionales, et booster la croissance économique.
Cette obligation de poursuivre un grand nombre d’objectifs, indépendants les uns des autres, a
négliger d’évaluer la performance des entreprises publiques économiques sur la seule
rentabilité financière.

Ainsi, la notion de performance est, longtemps, omise lors de l’élaboration et

l’exécution des stratégies propres aux entreprises publiques. Une négligence qui s’est
répercutée, fatalement, sur le rendement médiocre de ces entreprises, et contribuée à entrainer
ces entités publiques à la dérive, et par delà menacée tout le système économique national.

Néanmoins, la place qu’occupe le concept du contrôle dans la législation algérienne,

nous renseigne sur le souci patent des autorités publiques à préserver les deniers de l’Etat, et
de s’assurer de l’efficacité des dépenses d’investissements. Un souci qui s’est concrétisé par
l’instauration d’une multitude de forme de contrôle qui trouvent leur fondement juridique
dans la constitution et qui a évolué avec les bouleversements économiques qu’a connu le
pays.

Dans cette situation de déséquilibre des pouvoirs, il appartient aux autorités publiques
d’observer l’insertion d’une stratégie de lutte contre la corruption tout en mettant en place des
mécanismes et structures de contrôles appropriés. Mais cela n’est pas suffisant, la volonté
politique d’un gouvernement légitime et crédible est un facteur beaucoup plus efficace pour
combattre ce fléau et apparaît de plus en plus comme le seul contre-pouvoir.

La réglementation des marchés publics s’inscrit elle-même, à travers ses différents

correctifs et compléments, comme une mesure primaire visant à instaurer un degré de
transparence dans la gestion des deniers publics, et donc consolider les instruments de
prévention et de lutte contre la corruption.
À cette révision de la réglementation en vigueur, on ajoute l’instauration d’un
contrôle, à toutes les étapes de la passation des marchés, à travers la mise en place des
différents organes extérieurs et institutions de contrôle (Inspection Générale de Finances,
Cour des Comptes…), tout en leur attribuant de nouvelles prérogatives en matière

III
d’intervention pour déceler les différentes irrégularités, lors de la préparation, de la passation
et de l’exécution des marchés publics.

Le contrôle des finances publiques en Algérie est fortement lié à la régularité et obéit à
une logique de moyens. Or, une dépense publique peut être régulière tout en étant exagérée et
inefficace, c’est à ce titre que la gestion axée sur les moyens se retrouve en retrait par rapport
à la gestion axée sur la performance et les résultats qui préconise la rationalisation budgétaire.

Il est donc nécessaire d’introduire une logique de performance, L’inspection générale

des finances IGF est appelé a jouer des nouveaux rôles, c’est le principe de l’amélioration
continue qui nous permettra d’aller de l’efficacité vers l’efficience.

Mots clés : IGF, contrôle de performance, cours des comptes, finance publique, EPE,
NMP.

IV
Abstract

Public economic enterprises are numerous and diversified, they must ensure the
diversification of domestic production with a view to substituting it for imports, creating jobs,
fighting regional disparities, and boosting economic growth. This obligation to pursue a large
number of objectives, independent of each other, has avoided evaluating the performance of
public economic enterprises on financial profitability alone.

Thus, the notion of performance is, for a long time, omitted during the development
and execution of strategies specific to public companies. A negligence that has inevitably
affected the poor performance of these companies, and helped to transfer these public entities
adrift, and beyond threatened the entire national economic system.

Nevertheless, the place occupied by the concept of control in the Algerian legislation,
informs us about the public authorities' clear desire to preserve the State's funds, and to make
sure of the efficiency of the investment expenditures. A concern that has materialized in the
introduction of a multitude of forms of control that finds its legal basis in the constitution and
has evolved with the economic upheavals experienced by the country.

In this situation of power imbalance, it is up to the public authorities to observe the

insertion of an anti-corruption strategy while putting in place appropriate control mechanisms
and structures. But this is not enough, the political will of a legitimate and credible
government is a much more effective factor to fight this scourge and appears more and more
as the only counter-power.

The regulation of public procurement itself, through its various correctives and
complements, is a primary measure aimed at establishing a degree of transparency in the
management of public funds, and thus consolidating the instruments for preventing and
combating corruption. corruption.

To this revision of the current regulations, we add the introduction of a control, at all
the stages of the procurement, through the setting up of the various external organs and
institutions of control (General Inspection of Finances, Court Accounts ...), while giving them
new prerogatives in terms of intervention to detect the various irregularities, during the
preparation, execution and execution of public contracts.

V
 The control of public finances in Algeria is strongly linked to regularity and obeys a
logic of means. However, public spending can be regular while being exaggerated and
ineffective, and it is in this respect that resource-based management is lagging behind
performance and results-based management that advocates fiscal rationalization.

It is therefore necessary to introduce a logic of performance, the IGF General

Inspectorate of Finance is called to play new roles, it is the principle of continuous
improvement that will allow us to go from efficiency to efficiency.

VI
 Sommaire
Introduction Générale ............................................................................................................. 01
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Chapitre 01 : Les spécificités de gestion des entreprises publiques économiques ............. 06

Section 01 : La performance et le nouveau management public................................................ 06

Section 02 : L’entreprise publique économique algérienne et les réformes engagées ............... 17
Section 03 : Le concept du contrôle dans le droit économique Algérien ................................... 29

Chapitre 02 : Etudes et analyses des différents contrôles exercés sur les entreprises
publiques économiques (EPE) ................................................................................................. 37

Section 01 : Etudes et analyses du contrôle endogène. .............................................................. 37

Section 02 : Etudes et analyses du contrôle exogène. ................................................................ 52

Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée par une EPE
(cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Chapitre 01 : Conditions et modalités de contrôle de l’entreprise Metro d’Alger par

l’IGF ......................................................................................................................................... 60

Section 01 : La place de l’IGF dans l’édifice de contrôle des finances publiques ..................... 60
Section 02 : Caractéristiques, conditions et les modalités d’intervention de l’IGF au niveau
des EPE ...................................................................................................................................... 74
Section 03 : La démarche de l’IGF en matière de contrôle d’une opération d’investissement 79

Chapitre 02 : Rôle et place de l’Inspection Générale des Finances dans la perspective de

la mise en place du contrôle de performance dans le contexte algérien ............................. 103

Section 1 : Le passage du contrôle classique vers le contrôle de performance en Algérie

"Contraintes" ............................................................................................................................. 103
Section 2 : Le passage du contrôle classique vers le contrôle de performance en Algérie
"Mesures à prendre". ................................................................................................................. 112
Section 3 : Modernisation du contrôle des finances publiques : une action prioritaire pour
l’IGF .......................................................................................................................................... 116
Conclusion générale ............................................................................................................... 126

VI
Liste des schémas et des tableaux :

Schéma n° 01 : Processus de mise en place des indicateurs de performance ...... 09

Schéma n°02 : Une typologie des conceptions du management public ............. 10
Tableau N°01 : La comparaison entre les administrations de type wébérienne et
NMP.. .................................................................................................................... 14

VII
Liste des annexes :
Annexe n° 01 : Organigramme du Ministère des Finances.
Annexe n° 02 : organigramme de l’Inspection Générale des Finances
Annexe n°03 : ordre de mission
Annexe n° 04 : la demande de communication de documents aux inspecteurs
Annexe n° 05 : la demande de renseignement aux inspecteurs
Annexe n° 06 : la mise en demeure
Annexe n°6 (a): PV d’infraction à la législation de change.
Annexe n 07 : organigramme de l’EMA
Annexe n° 08 : fiche de stock
Annexe n 08(a) : PV de vérification de caisse
Annexe n° 09: Les éléments à identifier dans le marché
Annexe n°10: Fiche navette des documents à produire par le gestionnaire dans le
cadre d’un contrôle d’un marché public
Annexe n° 11: fiche d’audit par marché
Annexe n°12: la situation des opérations d’équipements
Annexe n°13: modèle de la lettre de soumission
Annexe n°14: modèle procès d’ouverture des plis
Annexe n°15: modèle de la déclaration de probité

VIII
 Liste des abréviations

AP : Autorisation de programme.
APN : Assemblée populaire nationale.
BAD : Banque algérienne de développement
BCR : Bureau central des rapports.
BOMOP : Bulletin officiel des marchés de l’opérateur public.
COP : Commission d’ouverture des plis.
DAM : Direction de l’administration et des moyens.
DE : Décret exécutif.
DMNI : Direction des méthodes, de la normalisation et de l’informatique.
DP : Décret présidentiel.
DPAS : Direction du programme, d’analyse et de la synthèse.
DPTTC : Direction des projets tramway et transport par câble.
EMA : Entreprise Metro d’Alger.
EPE : Entreprise publique économique.
EPIC : Etablissement public à caractère industriel et commercial.
IGF : Inspection Générale des Finances.
IP : Les Indicateurs De Performance
NMP : Le nouveau management public
ODS : Ordre de service.
PV : Procès verbal.
RCB : Rationalisation Des Choix Budgétaires
RMP : Réglementation des marchés publics.

IX
 Introduction Générale

L'économie algérienne a été marquée principalement par la nationalisation des secteurs

clés de l'économie et la création des entreprises publiques ainsi que la mise en place d'un
processus de planification centralisé. De ce fait, une série de mesures ont été entreprises dans
le but de permettre à l'économie algérienne une extension au-delà du secteur des
hydrocarbures qui représentait jusque-là, le secteur générateur des ressources financières de
l'Etat.
Parmi ces mesures, on trouve les entreprises publiques qui constituent un instrument de
politique économique et sociale de l’Etat et représentent le moteur économique du pays et
pourvoyeuses d’emplois. Elles retiennent une part importante de l'épargne nationale, à la fois
parce que les caractéristiques particulières de leurs activités les y conduisent et parce que leur
rôle de service public leur impose certaines sujétions. Grâce à l’entreprise publique, l’Etat
peut tenir en mains les leviers de l’économie et orienter celle-ci dans le sens de l’intérêt
général et de l’économie du pays.
Le secteur des entreprises publiques, en Algérie, a connu une forte croissance bien que
ces dernières ont des déficits d'opérations. En effet, l’Etat couvre dans une large mesure leur
déficit.
La conjoncture économique actuelle défavorable a amené les pouvoirs publics à
ressentir sérieusement le besoin de la maîtrise de ces entreprises publiques économiques dans
un souci d’empêcher les dirigeants de certaines entreprises étatiques de confondre les sociétés
qu’ils dirigent avec leur biens personnel et de réduire la corruption et surtout éviter le
gaspillage de l’argent public et de l’outil de production.
Pour effectuer des contrôles de gestion au sein de ses entreprises publiques
économiques, l’Etat recours à ses organes de contrôle externe, notamment l’inspection
générale des finances et la cour des comptes, et ce, afin de s’assurer du bon fonctionnement
de ces entreprises et de la meilleure utilisation des ressources mises à leur disposition.
Cependant, la mobilisation, l'utilisation, la répartition ainsi que l'évaluation de ces
ressources nécessitent une bonne gestion pour assurer réellement et efficacement le
fonctionnement harmonieux des collectivités et le développement socioéconomique de ces
dernières.
La gestion des finances publiques est l'une des activités les plus délicates dans une
économie nationale. Elle requiert l'existence de structures efficaces et permanentes dédiées au
contrôle.
En Algérie, ce contrôle est fortement lié à la régularité et obéit à une logique de
moyens. Or, une dépense publique peut être régulière tout en étant exagérée et inefficace.
1
 Introduction Générale

C’est à ce titre que la gestion axée sur les moyens se retrouve en retrait par rapport à la
gestion axée sur la performance et les résultats.
A cet effet, depuis plusieurs années, le gouvernement s’emploi à modifier son
approche de gestion budgétaire et à réformer son cadre de gestion publique pour l’orienter
vers de meilleurs résultats .
Partout dans le monde, les Etats s’efforcent de moderniser leur gestion financière sous
l’impulsion de nouvelles tendances de la gestion publique comme le « New Public
Management ». L’objectif poursuivi est de maîtriser les dépenses publiques en introduisant
dans la gestion budgétaire plus de transparence, plus d’efficacité et une meilleure
programmation des dépenses. Autrement dit, le New Public Management peut être considéré
comme une transposition au niveau du secteur public, des méthodes de gestion pratiquées
dans le secteur privé1.
Désormais, les acteurs du contrôle des finances publiques, notamment l’IGF, sont
appelés à effectuer des contrôles de performance quant à l’emploi des deniers publics
notamment, à travers des audits de performance. Toutefois, cela nécessite de leur part un
effort de formation et d’innovation et une action de la part des autorités quant à
l’accomplissement des réformes en cours et la prise de toutes les mesures nécessaires à
l’introduction de la logique de performance dans la gestion publique.
L’IGF en tant qu’acteur majeur du contrôle à postériori, qui a une riche expérience
dans le domaine de la performance, acquise à travers les différentes missions qu’elle exerce,
notamment l’évaluation des politiques publiques, représente un grand espoir dans ce cadre.
Les EPE ont connu dans leur majorité, des déficits considérables, résultant de plusieurs
facteurs. Ceci a incité les pouvoirs publics à maîtriser ces entreprises dans le souci de réduire
la corruption et d’améliorer leur gestion. Afin de s’assurer du bon fonctionnement et de la
meilleure utilisation des ressources qu’elles détiennent, l’Etat recourt aux organes et
d’institutions de contrôle externe, à savoir l’IGF et la Cour des Comptes.
Autrefois, les EPE n’étaient soumises qu’au contrôle interne et celui exercé par un
commissaire aux comptes agréé, et ce n’est qu’à partir de 2008 qu’elles sont devenues
soumises au contrôle par l’IGF, et ce, en vertu de l’ordonnance 08-01 du 28février 2008,
complétant et modifiant, l’ordonnance 01-04du 20 aout 2001 relative a l’organisation , la

1
Anne Amar1, Ludovic Berthier : le nouveau mangement public avantages et limites, XVI
international RESER conférence. Lisbon, Septembre 28-30, 2006

2
 Introduction Générale

gestion et la privatisation des EPE . La nouvelle mission de l’IGF était définie et confirmée
par le décret 09-96 du 22 fevrier2009, fixant les conditions et les modalités de contrôle et
d’audit de gestion des EPE par l’IGF.
En effet, grâce à cette ordonnance, l’IGF a vu ses prérogatives renforcées pour un
meilleur contrôle des dépenses publiques, cela à travers l’élargissement de ses capacités
d’intervention au secteur économique. Désormais, l’IGF est habilité à contrôler les entreprises
publiques à la demande des autorités et organes représentant l’Etat actionnaire.

Par ce contrôle, l’Etat est informé sur la gestion des entreprises publiques ce qui lui
permettra de prendre des décisions et élaborer des stratégies adéquates, sur la base des
constatations faites et conclusion dégagées par les rapports de contrôle de l’IGF notamment.
L’Inspection Générale des Finances, est amené à renforcer le contrôle a posteriori
qu’elle exerce sur les organismes, établissements et entreprises de moyens financiers publics.

L’ampleur des financements qu’exige la réalisation des grands projets publics adoptés
par l’Etat, nécessite un cadre règlementaire d’exécution rigoureux qui assure l’efficacité et la
rationalité dans l’utilisation des deniers publics. L’instrument privilégié et adéquat pour ce
faire, est les marchés publics qui constituent outre un moyen de dépenser, un moyen de
contrôle.

L’exécution des marchés publics représente l’un des principaux aspects de la gestion
des EPE sur lesquels l’IGF exerce son contrôle. Ces derniers, revêtent une grande importance
dans la mesure où ils constituent un instrument stratégique pour la réalisation des opérations
financières relatives aux dépenses publiques. Selon l’article n° 4 du D.P 10-236 portant
réglementation des marchés publics (RMP), « Les marchés publics sont des contrats écrits …
en vue de la réalisation pour le compte du service contractant, de travaux et de l’acquisition de
fournitures et de services »2.
Désormais, l'introduction d'une culture basée sur la gestion, amène alors, à vérifier
l'efficacité de l'exécution budgétaire. Par ailleurs, les contrôles opérés deviennent une source
fondamentale d'information pour les décideurs et les gestionnaires publics, et permettent donc
de vérifier si les objectifs assignés ont bien été atteints. Les contrôles opérés sont donc
indissociables d'une logique de performance et de résultats.

2
L’article n° 4 du D.P 10-236 portant réglementation des marchés publics (RMP)
3
 Introduction Générale

Dans le but de répondre à la problématique mise en exergue par le présent travail, nous
avons formulé la question principale suivante :
Le contrôle de gestion exercé sur l’entreprise publique économique par les organes
institutionnels externes (cas de l’IGF) peut – il contribuer efficacement à mesurer la
performance de l’entreprise et à évaluer la démarche stratégique adoptée par les décideurs
de cette dernière ?.

La question principale ci-dessus nous conduit à poser un certain nombre de questions

secondaires:
 Comment s’effectue une mission de contrôle exercée par l’IGF dans le cadre de la
réalisation d’un projet d’investissement ?
 Quelles sont les insuffisances et les contraintes auxquelles les organes de contrôle
sont confrontés?
 Quelles sont les perspectives à envisager pour le secteur public en général et l’IGF en
particulier
Dans le cadre de notre recherche, nous avons mis en évidence les hypothèses suivantes :
 L’intensification du contrôle gouvernemental exercé sur les EPE, qui constitue un
contrôle externe, vise à contribuer efficacement à mesurer la performance de
l’entreprise. Cette performance vérifiée a postériori et menée par des organes de
contrôle externe notamment l’Inspection Générale des Finances (IGF).

 Le contrôle exercé par l’inspection générale des finances dans ses interventions au
niveau des EPE, constitue-t-il un outil suffisant et efficace dans l’évaluation de la
gestion de l’entreprise contrôlée.

Le choix du thème de recherche est motivé par plusieurs raisons :

Premièrement, les entreprises publiques économiques constituent un outil privilégié de
développement économique. Exerçant des activités commerciales, ces entreprises sont
détenues majoritairement par l’Etat, elles ont une double obligation : atteindre les objectifs
d’une politique nationale et être rentable. Ceci implique, donc, la mise en place d’un système
de contrôle de gestion spécifique tant interne qu’externe.
Deuxièmement, les travaux de recherche sur les systèmes de contrôle de gestion
spécifique aux entreprises publiques sont relativement rares. L’objectif à travers ce travail est
de lancer une réflexion sur les spécificités des systèmes de contrôle opérer sur les EPE.
Troisièmement, le contrôle et l’audit de gestion des EPE est une nouvelle attribution
que le législateur confère à l’IGF, qui lui permet d’hériter de pouvoirs renforcés sur ces
entités publiques, et dont l’objectif est de remédier aux carences et insuffisances de contrôle
interne opérer au sein des entreprises. De ce fait, nous mettons en perspective l’opportunité de
l’intervention de l’IGF dans le contrôle des EPE.

4
 Introduction Générale

Notre travail de recherche est organisé en deux grandes parties intitulées respectivement
comme suit :
 Aspects théoriques et concepts fondamentaux « partie 01 »
 Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée par une EPE (cas
pratique de l’entreprise Metro d’Alger) « partie 02 »

Le premier chapitre de la partie 01 intitulé « Contrôle et entreprise publique économique :

concepts fondamentaux» est consacrée à la définition de la performance ,nouveau
management public et son évolution à travers le monde(section 01 ) , la seconde section , se
limite à décrire les notions d’une entreprise publique économique et les réformes engagées ,
son importance et son rôle dans le secteur public économique ( section 02 ), ainsi que la
portée du contrôle dans le droit économique Algérien( section 03 )
Le deuxième chapitre de la partie rappelle la nécessité de mettre en place un contrôle de
gestion au sein des entreprises publiques et les fondements de ce contrôle, et traite également
le contrôle de gestion interne, et le contrôle externe instauré par la réglementation et exercé
par des organismes de contrôle spécialisés dûment mandaté a cet effet ( le contrôle des
commissaires aux comptes, celui exercés par la cour des comptes, et enfin l’intervention de
l’IGF) .
De tous ces contrôles, nous intéresserons d’une manière assez exhaustive aux conditions et
modalités d’intervention de l’IGF au niveau des EPE, la démarche de l’IGF en matière de
contrôle d’une opération d’investissement, cela fera l’objet d’étude dans le premier chapitre
de la partie 02.
Quant au denier chapitre intitulé « Rôle et place de l’Inspection Générale des Finances dans la
perspective de la mise en place du contrôle de performance dans le contexte algérien » , ce
dernier a pour objet d’analyser, le passage du contrôle classique vers le contrôle de
performance en Algérie "Contraintes" et « mesures a prendre » (section 01 et 02 ) et enfin la
dernière section, expose les meilleures pratiques que l’IGF Algérie peut adapter afin de
moderniser son contrôle et accroitre sa performance interne, ainsi que la performance des
organismes contrôlés ou vérifiés.

5
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Introduction partie 01

L’entreprise publique est un agent économique dont le rôle est de produire des biens et
des services en vue d’en tirer un profit. Traditionnellement, c’est le lieu de calcul
économique, de la création de richesses et de la rentabilité.

La crise économique a contribué à faire de l’entreprise un acteur majeur, elle apparait

comme la seule issue du chômage et des besoins en biens et services du pays. Sa prospérité
devient donc un objectif prioritaire pour l’Etat.

La concurrence nationale et internationale crée des contraintes économiques et

financières pour l’entreprise, dans ces conditions, le contrôle joue un rôle considérable dans
la vie de celle-ci.

Dans le but de la recherche de la performance, le contrôle (interne et externe) des

entreprises publiques doit jouer un rôle important afin de situer les dysfonctionnements, les
difficultés, et par delà, évaluer l’efficacité des stratégies adoptées pour une éventuelle
réorientation.

Au début, le contrôle des entreprises publiques économiques a été utilisé pour contrôler
l’aspect quantitatif de la production, évolue ensuite vers des techniques d’amélioration des
systèmes de gestion, pour devenir aujourd’hui un moyen de pilotage stratégique.

Cette première partie, consiste à aborder dans le premier chapitre « Les spécificités de
gestion des entreprises publiques économiques ». Et dans un deuxième chapitre, « Etudes et
analyses des différents contrôles exercés sur les entreprises publiques économiques (EPE).

6
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Chapitre 01 : Les spécificités de gestion des entreprises publiques économiques

Introduction

La logique de performance actuellement pratiquée dans de nombreux pays consiste en

la transposition au niveau du secteur public, des méthodes de gestion pratiquées dans le
secteur privé réputé plus performant. Ce nouveau mode de gestion est dit « New Public
Management ».
Cependant, un management performant tel qu’il est pratiqué dans le secteur de
l’entreprise implique une mutation profonde dans le mode de gestion des finances publiques.
Dans le contexte actuel, les gouvernements cherchent à diminuer les dépenses
publiques et à améliorer la qualité des services publics. Cet objectif est une sorte de paradoxe
car la qualité a toujours un prix à payer. Dans cette optique, les organes de contrôle des
dépenses publiques ont un rôle important et stratégique. Afin de parvenir à la concrétisation
de leur finalité, elles doivent être performantes. Le nouveau management public est la piste
qui mène vers l’amélioration continue de la performance des organisations publiques. Ses
composantes principales sont : une orientation vers une gestion axée sur le résultat et
l’amélioration continue de la qualité des services publics.
En vue de cerner notre problématique, il convient d’expliquer la performance et le
progrès et le degré d’évolution des pratiques managériales dans les organisations publiques
(section01). Puis, il est utile d’aborder quelques généralités sur notions d’une entreprise
publique économique, son importance et son rôle dans le secteur public économique
(section02), ainsi que la portée du contrôle dans le droit économique Algérien (section 03).

Section 01 : la performance et le nouveau management public.

1.1 La performance

1.1.1 Définition de la notion « performance »

La notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus,
et plus largement à la création de valeur. Elle s’articule autours de trois principes
fondamentaux à savoir : l’Efficacité, l’Efficience et l’Economie que nous allons développer
plus loin.
1.1.2 La performance dans le secteur public
Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est généralement associée à
l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur public comme une
optimisation des services rendus aux citoyens. Ceci en raison de la divergence des objectifs
7
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

poursuivis dans les deux secteurs : dans le secteur privé, l’objectif de rentabilité économique
est inhérent à un projet d'entreprise qui doit s’autofinancer pour s’inscrire dans la durée. Dans
le secteur public en revanche, la finalité principale recherchée est la satisfaction de l’intérêt
général correspondant à la responsabilité d'un service public face au gouvernement et aux
citoyens.
Aujourd’hui, la distance entre les deux secteurs n’est cependant plus aussi marquée
que par le passé, l’Etat met de plus en plus en avant l‘objectif de la réduction des déficits
publics. En outre, des méthodes de management traditionnellement employées dans le secteur
privé se sont peu à peu répandues dans le secteur public en vue de remédier aux travers qui lui
sont généralement reprochés : rigide, coûteux, peu efficace, trop centralisé, insuffisamment
innovant. Ces méthodes de management ont cependant été adaptées pour tenir compte des
différences entre les deux secteurs, constituant le courant du Nouveau Management Public
(NMP) qui privilégie l’atteinte de résultats et prône la généralisation de la culture de
l’évaluation, afin d’optimiser l’allocation des ressources vers les actions les plus efficientes,
alors que le secteur public était jusque-là orchestré essentiellement par le respect de règles et
de procédures, selon une « logique de moyens ».
Le NMP propose toute une série d’instruments pour le pilotage et le contrôle du
nouveau système de gestion des affaires publiques, en particulier un système d'indicateurs
mesurant l’impact, l'effectivité, l'efficacité, l'efficience des politiques publiques et la
satisfaction des clients. Ces indicateurs constituent l'outil principal de gestion du nouveau
système.

1.1.3 Les indicateurs de performance

1.1.3.1 Notions générales
« Un indicateur peut être perçu comme étant une mesure utilisée pour apprécier les
résultats obtenus, l’utilisation des ressources, l’état d’avancement des travaux ou le contexte
(environnement) »1. Autrement dit, un indicateur permet de mesurer l’écart entre le résultat
obtenu et les objectifs poursuivis, pour déterminer si ces derniers sont en voie d'être atteints. Il
peut prendre deux valeurs :

 Valeur cible définie par rapport à l’objectif fixé.

 Valeur réalisée en fin d’exercice.

1
« Manuel du contrôle interne » République et Canton de Genève, Département des finances.

8
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Le but recherché à travers la définition des indicateurs est de rapprocher différentes

catégories de données (opérationnelles ou financières) et de faire l’analyse des liens existants
entre elles. Le résultat de cette démarche permet de déterminer s’il est nécessaire de
poursuivre des actions d’investigation ou de mettre en œuvre des mesures correctrices. Un
indicateur doit être adapté par rapport à l'organisation et à la nature des activités du service. Il
doit permettre notamment de :

 Traduire les objectifs fixés en données chiffrées (valeurs cibles).

 Mesurer et analyser la réalisation des objectifs fixés.
 Servir de support à la prise de décisions des dirigeants.

Les indicateurs peuvent être classés en 3 catégories :

 Les indicateurs d'environnement décrivent le contexte dans lequel opère un
service soit sur le plan global, soit sur le plan local. A titre d'exemple, on peut citer les
caractéristiques sociologiques de la population locale.
 Les indicateurs de moyens décrivent le volume (unités physiques) ou le coût
des moyens utilisés dans le processus de production du service.
 Les indicateurs de performance (IP).

1.1.3.2 La mise en place des indicateurs de performance

Ces indicateurs sont évalués selon trois axes :
 L’efficacité mesure le rapport entre les résultats obtenus et les cibles déterminées. Il
convient à ce stade de faire la distinction entre les indicateurs sur lesquels le service a un
impact (indicateur d'impact) et ceux sur lesquels le service n'a pas ou que partiellement
d’influence (indicateur d'effet).
 La qualité mesure la satisfaction des usagers et la qualité des processus/procédures
permettant de délivrer une prestation.
 L'efficience mesure le rapport entre les biens produits ou les services livrés et les
ressources utilisées. Ce rapport est établi en fonction du niveau de services requis (qualité des
services).
Il faut au préalable s’assurer que les indicateurs ont fait l’objet d’une définition
explicite et partagée, afin de limiter les erreurs de construction et les interprétations
divergentes.

Pour cela, il est indispensable de positionner la valeur de l’indicateur par rapport à une
valeur de référence ou une cible à atteindre (une norme, une moyenne, une prévision, un
9
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

objectif). Les phases du processus de mise en place des indicateurs de performance sont les
suivantes :

Identification Contrôle de Notation Sélection et

des indicateurs cohérence avec des application des
clés les objectifs fixés indicateurs indicateurs

Schéma n° 01 : processus de mise en place des indicateurs de performance1.

Les critères suivants doivent être respectés lors de la mesure des indicateurs :

Fiabilité : Les valeurs cible mesurées doivent se fonder sur un système de collecte et de
traitement des informations fiables, c’est-à dire un système d’informations défini, documenté
et qui ne soit pas altéré par des informations erronées (par exemple par des erreurs de calcul).
Mesurabilité : l’indicateur de performance doit être quantifiable.
Contrôlabilité : Les résultats produits par l’IP doivent être vérifiables. Aucune manipulation
de ces résultats ne doit être possible.

1.2 Le nouveau management public (NMP) :

Les services publics ont tendance à se rapprocher du management privé à travers « le
nouveau management public». Dans cette section il sera question d’expliquer l’évolution du
management public à travers le monde ainsi que son rôle et son importance.

1.2.1 Définition de la notion NMP :

Il s’avère que le concept de nouveau management public (NMP) est ambigu.
Néanmoins, il est important de cibler l’idée qu’englobe cette notion. Plusieurs auteurs
trouvent qu’il est difficile à définir cette notion, LAUFER dit que le management public est
«un énigme à résoudre ». Ainsi, il est important de signaler qu’il n’y a pas une définition
consensuelle de cette notion.
Pour Philippe BEZES « il s’agit d’un ensemble hétérogène d’axiomes tirés de théories
économiques, de prescriptions issues de savoir de management, de description de pratiques
expérimentées dans des réformes (notamment dans les pays anglo-saxons) et de
rationalisation doctrinales réalisées par des organisations transnationales (OCDE, banque
mondiale) »2. Cette définition explique que le NMP est ensemble de règles tirées des théories
économiques, du management et du savoir faire des managers privés.

1
« Manuel du contrôle interne » République et Canton de Genève, Département des finances.
2
LAUFER Romain, « Où est passé le management public ? », Politiques et Management Publics, Volume 26,
2008.
10
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

1.2.2 Typologie de conception du NMP :

Le schéma ci-dessous présente les différentes conceptions du management public au

regard de deux critères, à savoir : particularités des organisations publiques et la dimension «
transformative » du management. On distinguera ainsi, quatre types au sein desquels le
management public peut être entendu comme :

a) Le management des organisations publiques ;

b) le management face à l’opinion ;
c) le management du pouvoir politique ;
d) le management de la puissance publique.
Schéma n°02 – Une typologie des conceptions du management public

Forte logique d’action

Le management des organisations le management de la

publiques puissance publique

Forte prise Forte prise en compte

en compte
Axe 1 : prise en compte des particularités
des organisations publiques

Le management face à l’opinion le management du pouvoir

politique

Axe 2 : une dynamique visant la

transformation d’un système

Faible logique d’action

Source : ZAMPICCOLI L., « Le management public : approches conceptuelles et

enjeux de pilotage», Gestion et Management Public, vol.9, Mai 2011.

A titre d’illustration, le monde convenable pour l’Inspection Générale des Finances

(IGF), est celui du management de la puissance publique dans la mesure où le management de

11
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

cette organisation ressemble très peu aux autres types du management. De plus, l’IGF a le
pouvoir et la capacité de transformer son système de management.

1.3. L’évolution de la nouvelle gestion des finances publiques1 :

Cela a débuté aux Etats – Unis et s’est ensuite développé en France et dans les pays en voie
de développement :

1.3.1 La recherche de la performance aux Etats –Unis :

Des le début du XXème siècle, on a cherché à trouver des moyens pour gérer plus
efficacement le secteur public aux Etats-Unis .Plusieurs commissions se sont réunies et ont
proposé des solutions.

1912 : La commission pour l’économie et l’efficacité. Cette commission, également appelée,

« commission Taft », recommandait des changements radicaux dans les méthodes de gestion
utilisées par le secteur public. Elle proposait ce que l’on appelle un budget de programme,
c'est-à-dire un budget organisé en fonction de différents objectifs, de différentes fonctions
appelées programmes. Ces propositions ne furent pas appliquées.

1929 : La crise de 1929 s’est caractérisée par une augmentation des dépenses publiques et une
diminution des recettes publiques, ce qui a conduit à s’interroger là encore sur les moyens de
maitriser l’évolution des dépenses et l’on a proposé de considérer le budget de l’Etat comme
un instrument de contrôle de la gestion.

1947 : La commission Hoover, qui va travailler jusqu’en 1949 et va proposer une refonte
complète de la structure des administrations des ministères afin d’en améliorer le
fonctionnement. Cette commission a par ailleurs proposé de modifier la présentation du
budget et d’adopter une présentation sous la forme de programmes. Enfin, la Commission
Hoover qualifie ce type de budget de « budget de performance ».

Années 1960 : Au cours des années 1960 on propose d’utiliser des méthodes pratiquées par
les grandes entreprises depuis les années 1920, c'est-à-dire des budgets de programme. Cela
constitue également une conception stratégique de la gestion. En 1961 l’ancien directeur
général de l’usine Ford, Mac Namara, devient secrétaire d’Etat à la défense aux Etats-Unis. Il
décide d’appliquer à son ministère les méthodes de gestion utilisées par l’usine Ford. Il
demande alors à un groupe d’experts de l’aider à adapter ces méthodes à son ministère.

Ce groupe d’experts propose ce qu’il appelle le planning programing budgeting

system (PPBS). Il s'agit tout d’abord de fixer des objectifs stratégiques au ministère, c'est-à-
dire de proposer une politique à long terme (planning) ; il s'agit en second lieu de proposer les
moyens pour atteindre ces objectifs (programing) ; et enfin il s'agit de présenter ces moyens
sous la forme d’un budget, d’un programme chiffré des dépenses, d’un regroupement de ces
dépenses par programme (budgeting).

1
http://www.cours‐univ.fr/cours/licence/droit/licence‐2‐droit‐finances‐publiques‐ consulté le 27/08/2017 à
22h00.
12
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Selon cette méthode, chaque programme est doté d’un responsable devant atteindre les
objectifs qui lui sont fixés. Il est responsable de ses résultats. Les responsables peuvent être
gratifiés ou pénalisés en fonction des résultats qu’ils ont obtenus. Par conséquent, un tel
budget est qualifié de budget de résultats.

1973 : Une autre commission propose d’insister sur ce qu’on appelle la reddition des comptes,
ce qui signifie que tous les gestionnaires responsables de programmes doivent rendre des
comptes sur les résultats obtenus.

On se trouve placé, dans ce cadre de gestion, dans une logique que l’on qualifie de logique de
résultats ; ce qui signifie que l’on ne se borne pas à attribuer des moyens (crédits) à une
administration, mais que l’on demande à ce que des résultats soient atteints et que des
comptes soient rendus sur ces résultats. On n’est plus seulement dans une logique qualifiée de
logique de moyen (attribuer des moyens à une administration, sans se soucier des résultats).

1.3.2 La recherche de la performance en France :

En France, à la fin des années 1960, le gouvernement envoie une mission

d’exploration aux Etats-Unis pour examiner et comprendre le PPBS. En 1968, le
gouvernement décide d’appliquer ce PPBS à la gestion des administrations publiques en
France. Une expérimentation est faite au ministère de la défense et au ministère de
l’équipement.

Autrement dit, des budgets de programme sont mis en place, on détermine des objectifs, on
détermine également des indicateurs de résultat qui permettent de savoir si les objectifs ont
été ou non atteints.

Cette nouvelle manière de considérer la gestion publique est alors qualifiée en France de
rationalisation des choix budgétaires (RCB). Les programmes du budget sont des programmes
pluriannuels. La RCB se soldera par un échec et sera abandonnée à la fin des années 1970 car
elle est restée cantonnée aux administrations. Les parlementaires ne s’y sont pas intéressés, à
la différence de la récente réforme budgétaire (LOLF), où ce sont les parlementaires qui ont
pris l’initiative de mettre en place une nouvelle gestion publique pour l’Etat1. Ainsi, la LOLF
vise à rénover profondément la gestion publique par le renforcement du contrôle de
performance.

1.3.3 Le nouveau mangement public en Algérie :

Depuis les années 80, les autorités publiques algériennes se sont astreintes à lancer
plusieurs programmes de réformes et de modernisation des administrations publiques. A titre
d’illustration, le Ministère des Finances a connu un réaménagement majeur avec l’unification
de budget de fonctionnement et d’équipement de l’Etat à la faveur du transfert de la gestion
du budget d’équipement au ministère des Finances. Au-delà de l’unification des budgets de
l’Etat, c’est la fonction de planification qui relève désormais des compétences du ministère.

1
http://www.cours‐univ.fr/cours/licence/droit/licence‐2‐droit‐finances‐publiques‐5.html consulté le 27/08/17
à 21h00
13
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

La période de 2000 n’a pas été marquée par une restructuration du ministère par un
texte juridique, mais son organisation est le produit d’un processus de modernisation accéléré
aussi bien au plan de redéploiement des missions, de l’émergence de nouvelles activités que
celui du développement des infrastructures et des systèmes d’information accompagnés par
une augmentation de la ressource humaine employée en termes de qualité et de nombre.

Par ailleurs, le Ministère des Finances a engagé un projet de réforme et modernisation

du système budgétaire. Ce projet a pour finalité de réformer le cadre de la gestion des finances
publiques en l’orientant vers la recherche de la performance. Parmi les actions décidées dans
ce présent projet, on trouve le renforcement de la qualité du contrôle par des modalités
innovantes. Cette action a pour objectif de :

 Supprimer des redondances entre acteurs,

 Redéfinir du champ des contrôles a priori » a posteriori,
 Enrichir des méthodes d'audit et de contrôle interne,
 Mettre en place une nouvelle approche du contrôle du service fait.
1.4 La mise en place du nouveau mangement public :
Succinctement, la mise en place du nouveau management public nécessite une volonté
exprimée par les pouvoirs publics et concrétisée à travers les actions suivantes :

1.4.1 Fonction stratégique :

C’est une action stratégique portant sur un changement organisationnel. Elle doit se faire par
le changement de la structure même des organisations publiques. Ce changement peut être
interne ou externe. C’est sur ces deux types de changement que des actions correctives sont
menées.

a) Interne : changement de l’organigramme et de la hiérarchie.

b) Externe : changement de l’organisation générale pour l’ensemble des administrations

publiques1.

1.4.2 Fonction finance :

Dans cette optique, il est essentiel de maitriser les coûts pour réduire le déficit et la dette
publique. En vue de concrétiser cette finalité, une nouvelle fonction fut intégrée dans les
administrations publiques : la fonction contrôle de gestion. Cette dernière, met en place des
outils d’aide à la décision en rendant relativement compte à la performance de
l’administration par le biais :

 Tableau de bord ;
 Les indicateurs de la qualité des services publics,…

1
ALGUAZIL Thomas et al : le new management public en question, université POITIERS(IAE), 2010, P9.
14
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

1.4.3 Fonction marketing public :

Afin de légitimer l’action publique, l’administration doit rendre compte à l’opinion publique
par la fonction marketing public. Il s’agit de multiplier les consultations auprès d’organismes
indépendants, les enquêtes, les sondages auprès de la population, etc. Si ces éléments ont pour
objectif de transmettre de l’information, ils sont surtout là pour séduire l’opinion publique.

1.4.4 Fonction ressources humaine :

Le nouveau management public incite les administrations publiques à réduire leur effectif et à
motiver l’ensemble des acteurs. La réduction de l’effectif vise l’amélioration de la
productivité. Pour que la productivité des fonctionnaires augmente, divers éléments visant à
les motiver ont été mis en place. Citons par exemple, l’individualisation des rémunérations,
pratique très courante dans le secteur privé, les primes du rendement, ainsi que le
renforcement des responsabilités pour chaque acteur. S’ajoute à cela, une autonomie accrue
qui rejoint l’idée de la séparation de l’administration en petites unités indépendantes1.

1.5 La différence entre l’administration wébérienne et l’administration NMP :

Le tableau n°01 ci-dessous indique la comparaison entre les spécificités des deux modèles
d’administration.

Administration wébérienne Administration NMP

Objectifs respecter les règles et les atteindre les résultats,
procédures satisfaire le client
Organisation centralisée (hiérarchie décentralisée
fonctionnelle, (délégation de
structure pyramidale) compétences, structuration
en réseau, gouvernance)
Partage des responsabilités Confus Clair
politiciens/administrateurs
Exécution des tâches division,
parcellisation, autonomie
spécialisation
Promotion avancement à l’ancienneté,
avancement au mérite, à la
pas de favoritisme responsabilité et à la
performance
Contrôle indicateurs de suivi indicateurs de performance
Type de budget axé sur les moyens axé sur les objectifs
Source : Anne Amar1,Ludovis Berthier : le nouveau management public avantages et limites ,
XVI international RESER conférence .Lisbon, Septembre 28-30,2006.

Ce tableau indique clairement la rigidité de l’administation wébérienne face à un

environnement économique turbulent .A l’opposé , la concention décentralisée issue du NMP
permet aux structures de gagner en autonomie , en flexibilité et en réactivité .Le partage des

1
ALGUAZIL Thomas, op.cit. P12
15
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

responsabilités gagne également en clarté 1. Il est à noter que le nouveau management public
est une piste d’amélioration de la performance des institutions de contrôle .Ainsi , le rôle de
ces institutions devient de plus en plus important .

1.5.1 Les modalités du nouveau management public 2 :

Au total, les dispositifs du NMP ont pour finalité la recherche de l’amélioration de la

performance des organisations publiques à travers cinq principaux axes qui sont :

- La planification stratégique ;
- Le management participatif ;
- Le management de la qualité ;
- L’introduction des Technologies d’information et de communication ;
- Le contrôle de gestion. (Il sera détaillé ultérieurement).

1.5.2 Les principes du nouveau mangement public3 :

Le NMP a pour ambition d’assurer l’articulation entre une Missions Statement (les buts
généraux du service concerné) et des principes de fonctionnement :

 Le principe de stewardship (être « au service de… ») qui constitue le pendant de

l’ownership des logiques d’entreprises. Le « manager public » doit donc se considérer
comme étant « au service de… » Dans les mêmes catégories que celles des managers
privés qui sont au service de la propriété (des actionnaires), à la référence à la
propriété privée.
 Le principe de transparence qui concerne aussi bien le contrôle externe des citoyens
que le contrôle interne de l’activité en établissant un continum entre les deux au regard
d’une performance. L’importance accordée au contrôle citoyen y est présentée comme
une innovation et pose pourtant la question de l’existence de compétences adéquates
chez les citoyens en question. (Question du même ordre que celle qui concerne la
capacité des actionnaires à lire et à comprendre un rapport annuel) ; d’où la validité de
notions telles que celles des bonnes pratiques, de Knowledge Management,
d’apprentissage organisationnel, de changement organisationnel et de conduite du
changement.
 Le principe de responsabilité, où il s’agit de rendre compte de façon croissante et qui
repose sur l’existence d’une performance mesurable à la fois pour être mesurée mais
aussi pour être communiquée et comparée (benchmarking).

1
Anne Amar1,Ludovis Berthier : le nouveau management public avantages et limites , XVI international
RESER conférence .Lisbon, Septembre 28‐30,2006.
2 Yvon PESQUEUX CNAM,Le « nouveau management public » ou Nex Public Management , version 1-22

Aug 2010, P4.

3 Yvon PESQUEUX CNAM, Le « nouveau management public » ou New Public Management, version 1-22

Aug2010, P5.
16
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

1.5.3) Les avantages du nouveau management public :

Nombreux sont les avantages de la mise en place du nouveau management public
AMAR (A.) et BERTIER (L.) évoquent les avantages suivants :

 Perfectionner et moderniser l’action publique ;

 L’amélioration de la performance des organisations publiques via la pratique du
benchmarking;
 Eviter les gaspillages et réaliser des économies substantielles ;
 L’amélioration de la productivité des fonctionnaires.
 Il permit une réduction des coûts, une hausse de la qualité des services.

1.5.4. Les limites du nouveau management public

Les résultats du NMP doivent être observés avec un certain recul et une certaine
retenue. En effet, dans l’ensemble des pays l’ayant adopté, malgré certains succès et
d’évidentes transformations, l’on ne peut pas parler pour autant de réussite totale. Ce succès
en demi-teinte du NMP peut provenir de limites intrinsèques liées à son application1 :

Plusieurs études ont montré que l’introduction du NMP a des effets inattendus
particulièrement pervers. En confiant le pouvoir d’agir à des agences autonomes, les autorités
publiques se privent de la capacité de coordonner et de planifier l’action publique.
Les agences deviennent de plus en plus indépendantes, elles génèrent leur propres
cultures organisationnelles, monopolisent l’expertise légitime dans le secteur et deviennent
rétives face aux directives centrales.
La réforme affaiblit également le principe de devoir rendre des comptes en dépit de
toutes les enquêtes de satisfaction, les clients sont bien incapables d’influer réellement sur les
décisions.
En définitive, les autorités sont désarmées pour s’attaquer aux problèmes nouveaux,
puisque les unités autonomes restent obstinément fidèles à leur mandat.
L’erreur fondamentale du nouveau management public est de porter les responsables à
s’intéresser prioritairement à l’efficience de leur organisation en négligeant la réponse aux
besoins de la société. Un grand nombre de dirigeants locaux considèrent que la réforme a
conduit à privilégier les produits des organisations spécifiques en se désintéressant des
résultats visés par l’action publique.

1
François-Xavier Merrien « La Nouvelle Gestion publique : un concept mythique » Lien social et Politiques, n°
41, 1999, P. 101.
17
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Alors que la performance de chacune des institutions concernées semble s’améliorer,

l’intensité de la question sociale est tout aussi grande, pour contrecarrer cette dérive, les
responsables locaux cherchent à réintroduire de la coordination et de la planification, mais la
tache est difficile.
La raison tient peut être au fait que le nouveau management publique repose sur une
erreur manifeste d’appréciation. En effet la quasi-totalité des experts concluent à un échec
relatif.
De manière plus générale, se fondant sur une évaluation générale des effets de
l’introduction de mécanisme de types marché (MTM) dans les pays développés, François
LACASSE estime qu’il existe une tendance nette à « l’exagération des capacités de ces
mécanismes comme outil d’amélioration de l’efficience ».

Section 02 : l’entreprise publique économique algérienne et les réformes engagées

Les entreprises publiques économiques constituent une source de richesse de l’Etat et un

moyen d’intervention sur le plan politique, économique et social, elles sont des sociétés
commerciales, industrielles et de services dans lesquelles l’Etat ou toute autre personne
morale de droit public détient directement ou indirectement la majorité du capital, régie par le
droit commun1. Vue l’importance de l’entreprise publique, il est utile de donner un aperçue
historique de cette dernière ainsi que son évolution à travers les mutations politico-
économique depuis l’indépendance.

2.1 Présentation de l’entreprise publique économique :

2.1.1 Définition de l’entreprise publique économique :
L’entreprise publique est toute entreprise sur laquelle les pouvoirs publics peuvent
exercer directement ou indirectement une influence dominante du fait de la propriété, de la
participation financière ou des règles qui la régisse.

Selon M. BOUSSOUMAH, l’entreprise publique économique est définit comme étant:

«un patrimoine personnalisé appartenant directement ou indirectement à la collectivité
publique, ayant une vocation économique et se trouve placée sous la dépendance des autorités
publiques».

1
Art 1 de l’ordonnance 01‐04 relative à l’organisation, la gestion et la privatisation des entreprises publiques
économiques
18
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Par contre la législation Algérienne, définit l’entreprise publique comme suit : « les
entreprises publiques économiques sont des sociétés par actions ou des sociétés à
responsabilité limitée dont l’Etat et/ou les collectivités locales détiennent directement, ou
indirectement la totalité des actions et/ou parts sociales »1.

Toutes les définitions portant sur l’entreprise publique se rejoignent pour dire que son
patrimoine est la propriété de l’Etat et qu’elle est placée sous l’autorité des pouvoirs publics.

L’EPE constitue un moyen privilégié de production de biens et de services et

d’accumulation de capital. En effet, elle est utilisée par l’Etat pour la réalisation des
principaux objectifs économiques et sociaux définis dans les plans de développement.

2.1.2 Structure interne des entreprises publiques

Les entreprises publiques intégralement ou majoritairement détenues par l’Etat, doivent

instaurer des procédures méthodiques et transparentes de nomination et de désignation du
conseil d’administration. Ce dernier constitue l’entité coordinatrice et actionnaire qui doit
veiller à l’efficience, au bon fonctionnement et au professionnalisme de l’entreprise publique.
Ses membres doivent présenter l’éventail des compétences requises pour assurer leurs
responsabilités.

La nomination des administrateurs doit être transparente, clairement structurée et fondée

sur l’évaluation des divers savoir-faire, compétences et expériences nécessaires. Donc la
première intervention de l’Etat consiste à nommer le conseil d’administration dont sont dotées
toutes les entreprises publiques.

Les entreprises publiques doivent se doter de procédures efficientes et de dispositifs de

contrôle interne et mettre en place un organe de contrôle de gestion. L’intervention des
contrôleurs internes, au sein de l’entreprise, est garante de l’efficience et de la solidité du
processus de diffusion de l’information et de la mise en place des mécanismes adéquats de
contrôle interne au sens large. Ils doivent définir les procédures permettant de collecter, de
réunir et de présenter des informations suffisamment précises, ils doivent aussi s’assurer que
ces procédures sont bien respectées et être capables de garantir la qualité de l’information
diffusée par la société.

1
Art 5 de la loi 88‐01
19
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

En effet, le compte rendu de ces contrôles a un impact important sur la capacité du

conseil d’administration de l’entreprise à apprécier la réalité des activités et des performances
de cette entreprise.

2.1.3 Les caractéristiques de l’entreprise publique économique :

Une définition de l’entreprise publique nécessite l’énoncé de ses caractéristiques. En

effet, les EPE empruntent d’une part des caractéristiques des administrations publiques à
travers leur soumission aux autorités politiques, et d’autre part des entreprises privées pour
leurs rationalités économiques qui optimise l’allocation de leurs ressources en fonction
d’objectifs particuliers.
L’Etat est toujours appelé à prendre en charge des activités qui paraissent
indispensables au bien-être de la population et répondre à ses besoins que le secteur privé
délaisse. D’où les entreprises publiques présentent des caractéristiques spécifiques par rapport
aux entreprises privées à savoir :

- L’EPE joue un rôle généralement d’un monopole alors que l’entreprise privée est en
situation concurrentielle ;

- L’EPE n’a pas pour objectif uniquement de faire des profits;

- L’EPE n’est jamais menacée dans son existence, de fait qu’elle est protégé par l’Etat,
elle échappe à la sanction du marché alors que l’entreprise privée lutte pour survivre.

Une autre caractéristique liée à la contrainte qui vient limiter les possibilités de choix
stratégiques pour les entreprises publiques qui est dû au fait, que l'action de ces dernières
s'intègre dans un système plus général de politiques publiques décidées à l'échelle national.
Leur nature publique les contraint presque toujours à demeurer dans des limites que ne
connait pas l’entreprise privée.

Les entreprises publiques ne sont donc qu'un élément constitutif de ce système et leurs
actions sont ainsi généralement déterminées selon un cadre de référence décidées à l'échelon
supérieur.

Pour certains, la nationalisation des entreprises rime avec bureaucratisation,

inefficience, gaspillage et dégradation du service public malgré les aides budgétaires dont
elles bénéficient chaque année, pour d’autres, au contraire, ces entreprises publiques sont
efficaces mais leurs surplus de productivité sont détournés en faveur d’intérêts privés par le

20
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

jeu de transferts multiples. L'entreprise publique (EPE) a été, et reste au centre des enjeux de
l'économie algérienne.
Fondamentalement, les entreprises publiques présentent une différence majeure avec
toutes les autres entreprises. Ce sont des entreprises à part, parce qu’elles doivent être non
seulement compétitives, mais aussi elles doivent satisfaire l’intérêt général. L’efficacité des
entreprises publiques se mesure en fonction des objectifs de politique économique nationale.
Leur mission consiste à assurer au moindre coût le service dont elles ont la charge. Ces
entreprises ne sont pas créées dans un objectif de performance, mais d’abord pour résoudre un
problème d’intérêt général. La performance pour une entreprise publique, c’est atteindre
l’objectif pour lequel elle a été créée. Le manager qu’il faut pour les entreprises de l’Etat,
c’est celui-là qui peut atteindre l’objectif pour lequel l’entreprise publique qu’il dirige a été
créée et faire cela au moindre coût de manière à atteindre à la fois ses objectifs propres et
ceux de l’ensemble de la population. Ce qui intéresse l’Etat propriétaire, c’est que l’entreprise
publique réponde aux besoins de la population que les entreprises privées n’ont pas satisfait
pour des raisons de rentabilité mais aux moindres coûts.
Les dirigeants des entreprises publiques sont ainsi soumis à un dualisme de contraintes :
une contrainte de marché et une contrainte politique, et c’est cette dernière contrainte qui fait
l’originalité de l’entreprise publique. Mais les entreprises publiques ne sauraient exister sans:

- Un certain degré d'autonomie à l'égard des autorités publiques;

- Un objectif économique: produire et vendre des biens ou des services;
- Un mode de fonctionnement proche de celui des entreprises privées.

En résumé, l’EPE présente une différence majeure avec toutes les autres entreprises.
C’est une entreprise à part, parce qu’elle doive être non seulement compétitive mais aussi elle
doit satisfaire l’intérêt général.

L’efficacité des EPE se mesure en fonction des objectifs de la politique nationale. Leur
mission consiste à assurer au moindre coût le service dont elles ont la charge, ces entreprises
ne sont pas créées dans un objectif de performance, mais d’abord pour résoudre un problème
d’intérêt général.

21
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

2.2 Adaptation des entreprises publiques aux mutations politico-économiques du pays :

L’entreprise publique algérienne a connu depuis sa naissance plusieurs réformes,

certaines sont relatives à la période où prévalait l’économie planifiée, d’autre en vue le jour
depuis l’amorce de la transition vers l’économie de marché.
Durant la première période, les principales réformes consistaient en l’autogestion, la
gestion socialiste et la restructuration organique et financière des entreprises. Cette dernière
opération se voulait une étape préparatoire à la phase de l’autonomie qui est considérée
comme étant la pierre angulaire de la réorganisation de l’économie nationale.
A partir de là, et poursuivant le programme des réformes économiques engagé en
janvier 1988, la privatisation des entreprises publiques a vu le jour à partir de l’année 1995
avec la promulgation de l’ordonnance n° 95/2251.
L’esprit de ce texte vise à donner à l’Etat un rôle de régulateur de l’économie
nationale et non un rôle de gestionnaire comme c’était le cas dans le système planifié.
Durant son processus de transformation, l’entreprise publique algérienne a connu
plusieurs appellations suivant les moments qu’elle a vécu:
La première phase, fut celle de l’autogestion, où le but était de sauvegarder les entreprises
abandonnées par les colons, elle est considérée comme une tentative de la part des travailleurs
d’assurer la continuité de l’activité économique de ces entreprises.
La deuxième phase2 , fut celle des sociétés nationales, qui a commencé des 1963, avait pour
but plusieurs objectifs. Tout d’abord, celui de l’intervention directe de l’Etat dans la gestion
des affaires économiques dans le but d’instaurer le socialisme, un autre objectif poursuivi
celui de la réduction de la puissance du secteur autogéré.

A cela, s’ajoute, en même temps que cette phase la création de nouvelles entreprises
ainsi que la nationalisation des compagnies détenues par le capital étranger, particulièrement
français, le mode de gestion qui a caractérisé cette phase était plutôt autocratique : le directeur
général détient des pouvoirs de décisions de type administratif dans des structures
organisationnelles encore très rigide.

La troisième phase, fut celle de la gestion socialiste des entreprises (G.S.E) qui a débuté dés
l’année 1971, par l’apparition de la loi 71/74 dans ce domaine. Cette loi avait comme but de
faire participer les travailleurs à la gestion de l’entreprise, de sauvegarder leurs intérêts et de

1
La loi 95‐22 du 25 septembre 1995, relative à la gestion des capitaux marchands de l’Etat.
2
Dr M.BOUHEZZA : « la privatisation de l’entreprise publique algérienne et le rôle de l’Etat dans le
processus » ,revue des sciences économiques et de gestion, N°3 2003
22
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

renforcer le régime socialiste mis en place par les autorités de l’époque1. Pour cela les
entreprises publiques ont subi leur deuxième transformation, qui est passé du statut de
sociétés nationales à celui d’entreprise socialistes. Dans ces dernières, la gestion était
pratiquée par des conseils d’administration (C.A), composé du directeur général (D.G) ou du
P.D.G, des directeurs techniques et de représentants des travailleurs, ces derniers n’ayant
aucune formation en gestion.

La quatrième phase, fut la phase des entreprises publiques économiques EPE, vue leur
grande taille en terme de quantité d’unités de production, de nombre d’employés et de chiffre
d’affaires, et dans le but de surmonter leur difficultés de gestion en tout genre, les
responsables ont décidé de restructurer ces entreprises en suivant deux formes de
restructuration : la restructuration organique et la restructuration financière.

Ce cheminement d’étapes quant à la place qu’occupait l’entreprise publique dans les

stratégies globales de l’Etat n’est qu’une adaptation de ces entités économiques aux
bouleversements politico-économique du pays.

Un ensemble de réforme est engagé afin de conférer aux entreprises nationales le

moyen de leur autonomie, ces réformes vont être développées dans la section suivante.

2.3 Les réformes économiques du secteur public en Algérie des années 80/90

L’Algérie s’est engagée dans les réformes économiques à partir des années 1980
visant le passage d’une économie administrée à une économie de marché.
« Une économie de marché ne signifie pas que l’Etat ne possède pas ou ne contrôle
pas des entreprises stratégiques, mais implique, tout simplement que le secteur privé détienne
une place prépondérante dans l’économie nationale afin que les mécanismes de marché jouent
pleinement et efficacement leur rôle »2.
2.3.1 Les réformes des années 1980
Ce qui a marqué la décennie 80 au niveau des entreprises publiques, c’est la restructuration
organique et l’autonomie qui ont constitué un élément fondamental de la réorganisation de
l’économie.

1
idem
2
Zehor Gueroui : « privatisation des entreprises publiques Algérienne avec référence au secteur bâtiment et
matériaux de construction », octobre 2001
23
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

2.3.1.1. Les réformes de restructuration

2.3.1.1.1. La restructuration organique :
Par définition, la restructuration organique est la scission des sociétés nationales de
grande de taille en petites et moyennes entreprises dans le but de mieux les maitrisées et les
contrôlées pour faciliter la privatisation plus tard.
Cette restructuration vise plusieurs objectifs, à sa voir :
- Décentraliser les centres de décision publique afin d’éviter la concentration des problèmes
de décision au niveau du même centre ;
- Réorganiser les structures des entreprises publiques industrielles et commerciales dans le but
d’améliorer l’efficacité de la production.
Néanmoins, l’entreprise de production se trouve totalement étranglée, la division de certaines
entreprises a accentué les déséquilibres qui existaient déjà.
2.3.1.1.2. La restructuration financière
La restructuration financière représentait la dernière étape de l’opération de
restructuration. Elle devrait être préalable à la restructuration organique et établir les
équilibres de structure financière, de gestion de la trésorerie.
Les entreprises étatiques se caractérisent par le déficit chronique et un endettement
interne et externe structurel1. Cette situation existe dés les débuts du processus
d’industrialisation, à cet effet, divers plans d’assainissements financiers ont été mis en place,
mais sans succès. La restructuration financière lancée au début des années 1983 consistait à
doter l’entreprise publique des capitaux propres, rééchelonner la dette bancaire et transformer
la dette à long terme à l’égard du Trésor public en dotations définitives, et les créances
d’interentreprises seront réglées progressivement.
Les entreprises devront désormais dégager des ressources propres pour s’autofinancer,
a fin d’éviter dans l’avenir un déséquilibre financier, en effet, un fond de roulement est assuré
à l’entreprise lui permettent de ne plus dépendre du crédit, malheureusement, ces reformes
n’ont abouti à aucun résultat, les nouvelles entreprises ne sont pas plus performantes que les
anciennes et les déficits financiers perdurent2.
L’impasse de la restructuration financière des entreprises publiques proclamera la
nécessité d’aller vers l’autonomie des entreprises publiques.

1
A .DAHMANI : l’Algérie à l’éprouve, économie politique des reformes 1980/1997, casbah édition, Alger 1999
2
Idem
24
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

2.3.1.2. Les réformes d’autonomie

Les faiblesses structurelles de l’économie Algérienne, réellement apparues avec la
chute des prix du pétrole en 1986 et la réduction des recettes extérieures qui en a découlé, ont
conduit l’Etat à réviser son intervention dans l’asphère économique, a cet égard, une loi sur
l’autonomie des entreprises a été promulguée, dite loi d’orientation sur l’entreprise publique
économique.
La reforme des entreprises publique introduite en 1988, impose des règles
d’organisation et de gestion privée, l’entreprise publique ne se limite plus à accomplir des
simples fonctions d’exécution, mais qu’elle devienne un centre de décision autonome : la
privatisation des formes de gestion (autonomie de gestion).
Par La loi 88-01:

La loi 88-01 portant l’autonomie des entreprises publiques du 13 janvier 1988, a

introduit un nouveau principe dans l’organisation et la gestion des sociétés nationales qui est
le critère d’autonomie. Cette loi dite de l’orientation de l’entreprise, devait permettre de
restituer l’identité de ces dernières en les mettant à l’abri des idéologies politiques, de leur
restituer la prise en charge directe de leurs affaires, de leurs organisations, de leurs relations
économiques, du choix de leurs partenaires, de leurs responsabilités sur le marché et de la
gestion de leurs ressources et compétences.

La promulgation de cette loi vise aussi, la réhabilitation de la stratégie propre a chaque

entreprise, et encourager la prise en charge de leur devenir et de leurs ambitions propres.

Cette reforme a introduit une direction des entreprises, coiffée par un conseil d’administration
qui désigne le président directeur général (PDG) et un contrôle externe indépendant, en la
personne de commissaire aux comptes.

Ces entreprises sont régies par le code de commerce (principe de commercialité) et le

seul propriétaire c’est l’Etat. Ce dernier, confie la gestion de la propriété des actifs à des fonds
de participation de l’Etat (FPE) ce qui justifie le maintien de la propriété étatique et la mise en
place des règles de gestion privée.

La modification des structures de ces entreprises a donné lieu à deux formes d’organes
de direction (organe dirigeant) : Le conseil d’Administration et le PDG. Ces deux organes

25
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

exercent les prérogatives de gestion et de contrôle comme le dispose l’article 221 : dans le
processus de fonctionnement de l’entreprise, s’exercent des prérogatives afférentes :

- Au droit de propriétés des actionnaires,

- Au droit et à la responsabilité des administrateurs ;
- A la fonction et à la responsabilité des gestionnaires.

Chacune de ces prérogatives est assurée par l’organe y afférent, conformément à la loi et dans
les limites des structures de l’entreprise.

 Le conseil d’Administration (CA) : les EPE sont administrées par un conseil

d’administration (dans le cas d’une SPA) ou un conseil de surveillance (pour la
SARL).

Le CA est chargé de définir et de conduire la politique de l’EPE. Ainsi, il arrête les

perspectives a moyen terme de l’entreprise, met en œuvre les stratégies d’actions et de
programmes que le PDG ou le DG exécute sous son contrôle.

Il y a lieu de souligner que par rapport au concept d’autonomie de l’EPE, que le CA est
désigné par l’AG des Fonds de Participations (FP). Ces derniers sont fortement assujettis à
l’Etat actionnaire.

La direction générale : la direction de l’EPE est assurée, selon les cas par le président
directeur général (président du CA ou un administrateur désigné par le CA) ou le directeur
général ou encore les gérants (cas de la SARL).
La direction générale est responsable de la gestion et de l’exploitation de l’entreprise.
Par ailleurs, la distinction, entre l’administration et la direction, vise un double objectif:
- Une spécialisation des fonctions accompagnées d’une hiérarchisation des organes ;
- Une condition pour l’indépendance du DG.
2.3.1.2.1 Les limites de l’autonomie des entreprises publiques :
Après plus de six ans de gestion autonome, la situation économique et financière des
entreprises publiques n’a connue aucune amélioration, ainsi que les fonds de participation a
fait ressortir des imperfections et des insuffisances liées à la définition des attributions et au
mode de fonctionnement des organes d’administration, de gestion et de contrôle des
entreprises.

1
De la loi 88‐01 portant l’autonomie des entreprises publiques du 13 janvier 1988
26
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

L’autonomie des entreprises publiques ne pouvait atteindre son objectif pour les raisons
suivantes :

- La distribution des actions de chaque EPE au moins à trois fonds de participation, a

alourdi le pouvoir décisionnel des dirigeants de l’entreprise ;
- Le manque de responsabilités, d’incitation et de pouvoir pour ceux censés prendre les
- décisions à fait obstacle de réaliser une gestion rigoureuse ;
- La gestion par objectif, la gestion des carrières et la formation du personnel de niveau
- élevé ne sont pas envisagés dans le plan de redressement ;
- L’ambiguïté de double statut de l’EPE.

L’échec de l’autonomie des entreprises publiques, est dû par contre, selon N.SADI aux
difficultés financières qui ont caractérisés la fin des années 1980 et à la rigidité de
l’environnement juridique de l’entreprise.

2.3.2 Les réformes économiques des années 1990

Les ajustements économiques des années 80 ne constituent pas un projet économique

et social clair et cohérent, car il n’y a pas de volonté réelle ou effective de la part de l’Etat de
rupture avec l’ordre ancien, de réorientation profonde de l’appareil de production et de
répartition1. Il faut attendre l’année 1990 pour percevoir à nouveau un discoure sur la
nécessité de réformes économiques profondes et radicales.

C’est ainsi qu’une nouvelle étape a été ouverte à l’Algérie, qui se trouvée dans une
situation de cession de paiement et de chut brutal des prix du pétrole, pour faire face à la crise
d’entement, par le recours au rééchelonnement de sa dette extérieur à travers le plan
d’ajustement structurel (PAS) imposée par le fonds monétaire international et la banque
mondiale.

2.3.2.1. La restructuration industrielle

La transition vers l’économie de marché nécessite une restructuration industrielle,

destinée à mieux préparer l’appareil public de production.

Le gouvernement algérien a opté pour une telle démarche au début des années 1990, à
cet égard, plusieurs mesures ont été prises dans la restructuration industrielle, à savoir, des

1
A .DAHMANI : l’Algérie à l’éprouve, économie politique des reformes 1980/1997, casbah édition, Alger 1999
27
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

mesures prévues dans la dimension micro-économique, et celles prévues dans la dimension

macro-économique

 Les mesures prévues dans la dimension macro-économique :

 La libéralisation des prix ;
 La suppression du soutien financier systématique aux entreprises ;
 La libéralisation du commerce extérieur…….
 Celles prévues dans la dimension micro-économique 1:
 La filialisation systématique des entités industrielle homogènes par recentrage sur leur
métier de base ;
 Le renforcement des capacités de gestion et de management par formation
requalification de l’emploi au sein des entreprises ;
 La recherche d’option de partenariat apportant capitaux, technologie et marchés,
nécessaires à leur mise à niveau et à la réhabilitation de leur outil de production.
 La dissolution des entreprises non viables.

2.3.2.2. Le système des holdings

Dans le cadre du plan d’ajustement structurel, signé entre l’Algérie et les institutions
internationales (FMI, BM), et dans le but de rétablir les équilibres macro-économiques,
l’Algérie a engagée une autre vague de restructuration des EPE, touchant à la fois
l’environnement économique et institutionnel.
L’ordonnance 95-25 du 25 septembre 1995 sur la gestion des capitaux marchand de
l’Etat qui consacre le caractère marchand des capitaux publics arrête les modalités
d’organisation et de gestion des participations de l’Etat dans les EPE, dans le sens d’une
ouverture ou de cession des actifs publics au marché.
Ainsi, les holdings qui remplacent les fonds de participations dissoutes, sont chargés
de la gestion des capitaux marchands de l’Etat, sont organisés selon une logique de branches
homogènes gérant entre 60 et 170 EPE par holding.
L’holding chargé de la gestion des capitaux marchands de l’Etat, est organisé sous
forme SPA, dont le capital est détenu intégralement et / ou conjointement par l’Etat, et les
autres personnes morales de droit public. L’holding est investit de tous les attributs des droits
de propriétés sur les actions (Art 04). Il est aussi chargé de rentabiliser et de fructifier le
portefeuille d’actions, participations et autres valeurs financières (Art 09).

1
N.SADI, op cit
28
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

L’ordonnance 95-25 constitue, désormais, la pièce centrale de la nouvelle organisation

du secteur public industriel dont elle définit le processus de constitution ainsi que les
prérogatives.
La nouvelle organisation du secteur public économique se présente sous forme d’un système
hiérarchisé intégrant 03 paliers : CNPE Holding EPE.
2.3.3 La privatisation dans la dynamique de l’ajustement structurelle

L’Algérie s’est engagée depuis quelques années désormais dans un ambitieux

programme de privatisation de ses entreprises publiques économiques. Les difficultés qu’ont
connues les autorités algériennes dans la gestion de la crise économique les ont finalement
obligés à recourir à l’aide des organismes financiers internationaux afin de rétablir les grands
équilibres au sein d’une économie marquée par son caractère disproportionnel, puisque basée
en majeure partie sur les produits tirés de la rente des hydrocarbures et de leurs dérivés1.

L’Algérie comme tant d’autres pays en voie de développement rejoint les rangs du
programme d’ajustement structurel (PAS), orchestré par la banque mondiale et le FMI, lui
permettent la transition de l’économie administrée vers l’économie de marché. La
privatisation est placée au cœur de cette transition, car la propriété privée est considérée
comme instrument indispensable de fonctionnement de marché de par ce qu’elle apporte
comme concurrence et autonomie de décision.

L’ordonnance 01-04 du 20 aout 2001 , détermine l’organisation, la gestion et la

privatisation des entreprises publiques économiques (EPE). Ce texte confie au ministère de la
participation et de la promotion de l’investissement la conduite des opérations de
privatisation.

Dans un souci d’efficacité, les EPE ont été regroupées en fonction de leurs natures
d’activités. Dans ce cadre, la plupart d’entre elles ont été agrégées au sein de sociétés de
gestion de participations (SGP).

Ces réorganisations ont permis de transformer les entreprises publiques en sociétés par
actions (EPE/SPA) et de supprimer la tutelle de l’Etat dont les droits étaient depuis exercés,
d’abord par les fonds de participations puis les holdings, auxquels ont été dévolus tous les

1
Nadia BOUACHA, « le phénomène de privatisation en Algérie » Université François Rabelais de Tours Master II
Droit des Affaires Internationales. Année universitaire 2004‐2005,
29
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

attributs d’actionnaires et, ensuite, par des sociétés de gestion des participations (SGP),
chargées aujourd’hui de gérer les capitaux marchands de l’Etat, détenus par les EPE.

La chute des prix du pétrole et le durcissement des contraintes sur le système productif
Algérien caractérisant les années 80, a conduit les pouvoirs publics à engager une série de
réformes touchant la gestion et le cadre juridique des entreprises publiques économiques.

Ces réformes sont concrétisées à travers la promulgation de la loi 88-01 relative à

l’autonomie des entreprises, l’ordonnance 95-22 relative à la gestion des capitaux marchand
de l’Etat, enfin l’ordonnance 01-04 relative à l’organisation, la gestion et privatisation des
entreprises publiques et ses amendements récents. Cette dernière, constitue le cadre
institutionnel où les entreprises publiques économiques exercent leurs activités.

Section 03 : Le concept du contrôle dans le droit économique Algérien.

Le développement qu’a connu le pays ainsi que les mutations de la société algérienne,
depuis l’indépendance à nos jours, ont fait de la fonction de contrôle l’un des projets de
préoccupation majeur des pouvoirs publics et à toujours été considéré comme étant le
précieux maillon qui manque au processus du développement du pays.

Ainsi il est à remarquer, que la loi fondamentale de l’Etat, à savoir la constitution, a

conféré une très grande importance au contrôle, en lui consacrant un chapitre distinct et en
l’inscrivant parmi les fonctions essentielles de l’Etat1.

En réalité, cette importance réservée a cette fonction est inéluctable, car le contrôle est
inséparable de toute activité humaine, toujours susceptible d’erreur ou de fraude, et comme il
est dit : « il semble bien que l’homme, dés qu’il se mit à compter, recompta ».

3.1 .Définition du concept du contrôle

Le contrôle dans son acceptation la plus large signifie, la surveillance, l’observation

aux fins de découvrir la réalité des faits et de déceler ce qui échappe à la perception
immédiate2

Dans son acceptation plus technique et mieux adaptée au contrôle des entreprises, la
fonction du contrôle se pose sur la vérification, de l’utilisation des ressources matérielles, des

1
Le chapitre premier du troisième Titre de la constitution de 1996 est consacré à la fonction contrôle dans toutes ses
dimensions.
2
Meguellati (I.) : Séminaire sur le contrôle des entreprises publiques, ENA, 1988, P 01.
30
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

moyens financiers, de la répartition rationnelles des cadres, du respect des normes de

rentabilité, de l’application des techniques nouvelles de gestion, et ainsi qu’à l’appréciation
des documents et comptes comptables.

Dans le contexte des entreprises publiques économiques, il y a lieu de distinguer entre

deux niveaux de contrôle, à savoir, le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel, le
caractère public des entreprises publiques réside dans le fait que ces dernières sont
considérées comme un instrument de politique économique au service d’objectifs stratégiques
tracés dans les plans nationaux. D’un autre coté, le contrôle opérationnel évalue l’étendue des
succès de l’entreprise dans ses plans de développement, et ce, sur la base des résultats
détaillés de l’entreprise.

3.2. Les fondements juridiques du contrôle en Algérie :

Le fondement juridique du contrôle s’inspire du contenu des articles 159 à 170 de la

constitution. Ainsi, l’article 170 énonce l’institution de la cour des comptes chargée du
contrôle à postériori des finances de l’Etat, des collectivités locales, des services publics, et
des entreprises publiques. La constitution définit, également, la portée du contrôle et ses
objectifs.

A ce titre, le contrôle à pour mission, de vérifier les conditions d’utilisation et de

gestion des moyens humains et matériels par les organismes administratifs et économiques, de
l’Etat, de prévenir les insuffisances, les carences et les déviations, de permettre la répression,
des malversations, des détournements et de tous les actes délictueux dommageables au
patrimoine national et de garantir ainsi, une gestion du pays dans l’ordre, la clarté et la
rationalité.

De ce fait, le contrôle est, à juste titre, l’un des plus importants instruments de
manœuvre pour parvenir à des résultats tangibles.

Cependant, il faut insister sur le fait que le contrôle, bien qu’il a un caractère répressif,
qu’il doit aboutir parfois à des sanctions sévères à l’encontre des carences, négligences et
déviations, il n’en demeure pas moins qu’il constitue un instrument de gestion nécessaire,
pour l’entreprise, et qu’il tend à protéger le gestionnaire, et à le stimuler, et à constituer pour
lui une arme qui renforce sa vigilance, aiguisé son esprit et l’aider à éviter des écarts.

31
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

De ce fait, le contrôle a un rôle correctif et éducatif. Il est clair, que l’action du

contrôle au plan pratique repose sur les outils d’exécution relevant des organes politiques et
administratifs compétents et permanents.

Ainsi, pour concrétiser l’action des différents types du contrôle, énumérés par la loi
fondamentale, à savoir, le contrôle politique et le contrôle administratif il à été mis sur pied,
tout un système de contrôle, caractérisé par la multiplicité de ses institutions, organismes et
services, tous chargés du contrôle.

3.3 L’entreprise publique économique et son contrôle :

Les fréquents changements au niveau des politiques économiques, ainsi que dans
orientations idéologiques de l’Etat ont eu un impact direct, non seulement sur le mode de
gestion et d’organisation des entreprises publiques économiques, mais aussi, sur les
dispositifs de contrôle sous ses différentes formes.
Ainsi, il est à remarquer, que depuis l’indépendance le contrôle légal de l’entreprise
publique économique a été exercé par le contrôle financier de l’Etat.
A partir de 1970, le contrôle légal s’est vu renforcé par l’organisation de la fonction du
commissariat aux comptes1.
Cependant, vu l’insuffisance des moyens dont disposait l’Etat à cette époque, et vu
l’absence d’une politique de formation des commissaires aux comptes. La surveillance
permanente de la comptabilité et de la gestion des entreprises publiques n’a pas pu être
assurée.
A partir de ce constat et avec le développement conséquent de l’économie nationale,
une profonde réorganisation du contrôle s’imposa dans les années quatre-vingts ; celle-ci s’est
traduite par la promulgation de trois textes sur la fonction du contrôle et qui confient la
fonction contrôle aux institutions suivantes :
- L’APN qui exerce un contrôle parlementaire classique ;

- La cour des comptes comme organe suprême du contrôle des finances de l’Etat ;

- L’Inspection générale des Finances dont les fonctions ont été reconduites avec certains
aménagements.

1
La profession de comptable, d’Expert‐comptable et e commissaire aux comptes était régie par les dispositions
de l’ordonnance 71‐82 du 29 décembre 1971 dont la promulgation visait à réglementer les modalités
d’exercice de la profession et à définir la compétence des comptables et des commissaires aux comptes.
32
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Dans le cadre des grandes réformes économiques initiées à partir de 1988, l’entreprise
publique était au centre de ces changements. Ainsi, fut promulguée la loi n° 88-01 portant loi
d’orientation sur les entreprises publiques économiques, qui consacre l’autonomie des EPE.

La mise en application de ce nouveau système de gestion pour les entreprises

publiques, caractérisé par la prise en charge directe des affaires par les entreprises elles-
mêmes, et par la libre organisation de leurs relations économiques, visant notamment le
perfectionnement des méthodes de gestion, et leurs adaptations aux exigences du
développement qui devient impératif au péril de leurs existences.

Dans la perspective de ces mutations, la fonction du contrôle dans ses nouvelles

dimensions, prend un essor considérable dans le secteur des entreprises publiques, et constitue
la préoccupation majeure des pouvoirs publics notamment avec la mise en place du processus
de privatisation des EPE. Dans ce cadre, l’IGF se voit confié, depuis 20081, le rôle
d’intervenir sur ces entités économiques, et effectuer des missions d’audit et de contrôle de
gestion telles qu’elles sont fixées par le décret exécutif n° 09-96 du 22 Février 2009.

En dépit, de l’arsenal juridique cadrant l’importance de la fonction du contrôle sous

ses différents aspects, et la dotation des appareils de l’Etat d’organismes et d’institutions
spécialisées dans le contrôle de la gestion des affaires publiques, il s’avère que les
mécanismes de suivi et de contrôle inhérents au secteur économique demeure en perpétuels
changements, et ce dans le souci d’assurer une meilleure allocation des ressources et de
générer une forte valeur ajoutée, condition sine qua none de la pérennité des entreprises
publiques.

Eu égard a ce qui précède, nous constatons que le secteur public constitue l’élément
central pour la réalisation des objectifs socio-économique de l’Etat. La performance des
entreprises publiques à, donc, une incidence lourde de conséquence sur celle de l’économie
dans son ensemble.

Le caractère hybride de l’entreprise publique, et la nature des missions dont elle est
chargée d’assurer nécessite la confection d’un mode de gestion pertinent, appuyé par des
mécanismes d’évaluation et de contrôle efficaces qui permettent d’atteindre les objectifs
tracés tant sur le plan économique que sur le plan social.

1
Par la promulgation de l’ordonnance 08‐01 du 28 février 2008.
33
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

C’est dans cette optique que les pouvoirs publics ont agit sur le mode de gestion de ces
entités économiques, mais aussi sur le contrôle de leurs performances, et ce, dans le cadre des
réformes économiques engagées à partir de 1988. C’est dans cet ordre d’idées que nous
examinerons la question liée à l’analyse des différents contrôles exercés sur celles-ci qu’ils
soient endogènes ou exogènes.

3.4 Contrôle classique et contrôle de performance : deux logiques aux objectifs

différents

En s’inspirant du secteur de l’entreprise, les autorités publics tentent de plus en plus à

développer une logique de performance dans la gestion des administrations publiques et
insérer cette notion dans le contrôle des finances publiques en place, qui s’inscrit beaucoup
plus dans la régularité par rapport aux lois, règlements, normes et méthodes en vigueur, ce qui
fait de lui un contrôle classique et routinier.
3.4.1Définition des notions
3.4.1.1. Contrôle classique
C’est un contrôle qui a été mis en place afin d’assurer la régularité dans l’exécution du
budget de l’Etat, il s’appuie en grande partie sur les principes budgétaires, notamment la
séparation des tâches entre ordonnateurs et comptables publiques. La mission du contrôleur
financier par exemple s’inscrit dans le domaine de la régularité, elle consiste à « s’assurer de
la régularité de l’emploi des crédits budgétaires mis à la disposition de l’ordonnateur et
d’empêcher, au stade de l’engagement de la dépense publique, que les irrégularités ne
produisent leurs effets 1», à ce titre le manuel de contrôle des dépenses engagées précise
clairement que les ordonnateurs agissent dans le domaine de l’opportunité et les contrôleurs
financiers dans celui de la régularité.
Il y a lieu toutefois de mentionner qu’à côté du contrôle de régularité, un contrôle de la
performance est exercé par l’Inspection Générale des Finances et la Cour des Comptes à
postériori.
3.4.1.2 Contrôle de performance
Il est complémentaire au contrôle de régularité, c’est un contrôle de la bonne gestion
financière s’articulant autours des principes d’économie, d’efficience et d’efficacité ;

1
Manuel de contrôle des dépenses engagées.
34
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Le principe d’économie consiste à réduire au minimum le coût des ressources. Les moyens
mis en œuvre doivent être rendus disponibles en temps utile, dans les quantités et qualités
appropriées et au meilleur prix.1
Le principe d’efficience consiste à obtenir le maximum à partir des ressources disponibles. Il
porte sur le rapport entre les moyens mis en œuvre et les réalisations sur le plan de la quantité,
de la qualité et du respect des échéances.2
Le principe d’efficacité concerne la réalisation des objectifs fixés et l’obtention des résultats
escomptés.3
3.4.2 Périmètres d’intervention
3.4.2.1 Périmètre du contrôle classique
Pour mieux cerner ce périmètre il est fondamentale de connaitre les différents types de
contrôles des finances publiques existants qui sont les suivants :
 Le contrôle parlementaire: exercé par l’Assemblée Populaire Nationale et le Conseil
de la Nation, et ce lors du vote du budget (limitation ou suppression des crédits) ou du vote de
la loi de règlements budgétaires.
Le parlement peut également exercer son contrôle d’un côté à travers les commissions4
d’enquête ou de contrôle qu’il peut mettre en place à tout moment, et de l’autre en débattant la
politique générale que présente le Premier Ministre.
 Le contrôle juridictionnel : Le contrôle juridictionnel des finances publiques est
exercé par la Cour des Comptes. cette institution a traditionnellement pour mission principale
l’apurement des comptes de gestion établis chaque fin d’année par les comptables publics et
le contrôle à postériori de la gestion des ordonnateurs du budget de l’Etat, des collectivités
locales et des établissements publics à caractère administratif ainsi que celle, depuis la
promulgation de l’ordonnance n°10-02 sus cité, des entités économiques publiques ou de
statut mixte.5
 Le contrôle administratif : Le contrôle administratif des finances publiques en Algérie
est exercé, pour ce qui est de la dépense publique, tant à priori qu’à postériori. Il est aussi de
deux types.

1
ISSAI 300, Principes fondamentaux de l’audit de la performance.
2
IDEM.
3
IDEM.
4
Les rapports élaborés par les commissions d’enquête ou de contrôle sont après leur adoption par l’assemblée en
plénière, transmis au Président de la République et portés éventuellement à la connaissance de l’opinion
publique.
5
Manuel de procédures de l’IGF, Edition 2012.
35
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Le contrôle est dit horizontal lorsqu’il est exercé à une échelle large et en l’absence de
tout lien de subordination entre l’institution ou l’organe en charge du contrôle et l’entité
juridique contrôlée ; il est dit vertical quand il est sous tendu par l’existence d’un lien de
subordination entre les deux entités juridiques ; celle qui contrôle les finances publiques et
celle auprès de laquelle ce contrôle est exercé.
Le contrôle à priori des finances publiques du type horizontal est exercé par les
comptables publics et les contrôleurs des dépenses engagées qui ont pour mission d’un côté
de contrôler, seulement au plan de la régularité et de la disponibilité des crédits, les actes
d’engagement de la dépense accomplis par les ordonnateurs du budget de l’Etat, ceux des
collectivités locales et des établissements publics à caractère administratif et de l’autre de
tenir la comptabilité des engagements.
Quant au contrôle à postériori des finances publiques du type horizontal, il est exercé
par « l’Inspection Générale des Finances1 » dont la compétence, à l’inverse des contrôleurs
des dépenses engagées qui n’interviennent qu’au niveau de la dépense publique, couvre aussi
bien la mobilisation des finances publiques semi publiques et d’utilité publique que leur
utilisation sous quelque forme que ce soit ; ainsi que les actes de disposition, d’administration
et/ou de gestion portant sur les biens, quelque soit leur nature, relevant tant du domaine public
que du domaine privé de l’Etat, des collectivités locales et des autres personnes morales de
statut public. Il est à relever par ailleurs, que le contrôle de l’Inspection Générale des Finances
couvre également toutes les phases de collecte des ressources financières publiques à savoir la
constatation, la liquidation et le recouvrement et celles de la dépense publique qui sont
l’engagement l’ordonnancement ou le mandatement et le paiement. Enfin, il convient de
préciser que le contrôle de l’Inspection Générale des Finances porte aussi bien sur la
régularité que sur l’efficience des actes de disposition et d’administration et/ou de gestion.
Pour ce qui est du contrôle des finances publiques du type vertical ou dit hiérarchique,
il est exercé en général par les administrations centrales sur les ordonnateurs secondaires qui
leurs sont rattachés et par les régies financières sur les structures qui leurs sont également
rattachés.2
Ainsi, nous avons constitué une idée globale quant au périmètre d’intervention du
contrôle classique. Il s’agit en effet, de l’approbation des crédits budgétaires et la discussion
du programme d’action du Premier Ministre pour ce qui est de la mission de l’Assemblée

1
L’IGF est régie par le DE 08-272 du 06 septembre 2008 quant aux attributions, par le DE 08-273 du 06
septembre 2008 quant à l’organisation de ses structures centrales et par le DE 08-274 du 06 septembre 2008 pour
ce qui est de l’organisation et attributions des inspections régionales de l’IGF.
2
Manuel de procédures de l’IGF, Edition 2012.
36
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Populaire Nationale ; du rapprochement entre la comptabilité du gestionnaire et celle tenue

parallèlement par le comptable public (apurement des comptes) pour ce qui est du contrôle
exercé par la cour des comptes ; du contrôle de régularité quant à la disponibilité des crédits,
des actes d’engagement de la dépense accomplis par les ordonnateurs, ceci outre la tenue
d’une comptabilité des engagements pour ce qui est des contrôleurs des dépenses engagées ;
quant à la mission de l’IGF, elle consiste en un contrôle de régularité et de l’efficience portant
sur toutes les phases de collecte des ressources financières publiques à savoir la constatation,
la liquidation et le recouvrement et celles de la dépense publique qui sont l’engagement
l’ordonnancement ou le mandatement et le paiement d’un côté, et toute mobilisation des
finances publiques semi publiques et d’utilité publique d’un autre.
3.4.2.2. Périmètre du contrôle de performance
Le contrôle de performance de son côté n’est pas aussi large que le contrôle classique.
Néanmoins, il peut être exercé tant à priori qu’à postériori. Le parlement peut exercer un
contrôle de performance, notamment à travers l’obligation aux gestionnaires de rendre
compte1 quant à la performance des programmes, et ce à travers des projets annuels de
performance pour justifier la demande de crédits en plus de rapports annuels de performance
l’année suivante ; Les rôles des contrôleurs financiers et des comptables publics ne sont pas
modifiés, mais étendus (jugement par le contrôleur financier de la cohérence des actions dans
le temps, garantie par le comptable de l’exhaustivité des opérations et de la sincérité des
comptes mais aussi des bilans patrimoniaux) ; l’Inspection Générale des Finance (dont
l’intervention peut être conjointe avec l’Inspection Générale Ministérielle de l’établissement
audité) et la cour des comptes exercent des audits de performance et de bonne gestion
financière auprès des établissements publics et d’évaluation des résultats des politiques
publiques, des programmes et des projets publics.

Il y a lieu de mentionner que même dans le contexte actuel, l’IGF exerce un contrôle
qui s’inscrit dans le domaine de la performance prévu par le DE n°08-272 du 06 septembre
2008 fixant les attributions de l'inspection générale des finances en son article 4. Ces
interventions porte sur l'évaluation des performances des systèmes budgétaires ou se présente
sous forme d’études et analyses financières et économiques en vue d'apprécier l'efficience et
l'efficacité de l'administration et la gestion des ressources financières et autres moyens
publics.

1
Cette obligation a été explicité dans la LOLF du 01 Août 2001, mais en réalité elle a existé depuis toujours
dans la constitution française en son art 15 manière plus large « la société a le droit de demander compte à tout
agent public de son administration».
37
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

En France, Le contrôle de performance effectué par l’Inspection Générale des

Finances et la cour des comptes à travers des audits de performances se fait sur la base d’une
normalisation bien déterminée. La cour des comptes européenne a consacré à cet effet tout un
manuel dédié à l’audit de performance, ceci dans le but de répondre aux besoins des auditeurs
et du personnel d’encadrement, notamment en renforçant leurs compétences professionnelles
dans ce domaine et ainsi réaliser des audits de performance d’une très bonne qualité.

38
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Chapitre 02 : Etudes et analyses des différents contrôles exercés sur les entreprises
publiques économiques (EPE).
Il n’ya pas de bonne gestion sans un système de contrôle efficace. C’est pourquoi, tous
les textes de lois régissant l’organisation et la gestion des entreprises publiques économiques
contiennent des dispositions relatives au contrôle de ces entités.
En effet, l’entreprise publique économique, tel que le prévoit les textes de loi régissant
ces entités économiques, est soumise aux divers contrôles tant internes qu’externes. Le
caractère hybride de l’entreprise publique, qui tout en préservant son autonomie de gestion,
doit adosser son appartenance à l’Etat. De ce fait, les gestionnaires de ces entreprises doivent
se doter de mécanismes de contrôle de gestion et d’évaluation de la performance à fin de
s’assurer que les multitudes de décisions prises, concourent toutes à la réalisation des objectifs
de l’entreprise et en cas de déviation, d’en détecter les causes et de prendre des mesures
correctives. Aussi, l’appartenance de l’entreprise à l’Etat, confère à ce dernier un droit de
regard, et ce, par le biais d’organismes et institutions dûment mandatées, à fin de s’assurer de
la bonne utilisation des ressources engagées.
Dans ce présent chapitre, nous essayerons d’étudier les différents types de contrôles
opérés sur et dans l’entreprise publique économique. En premier lieu, il est question de mettre
en exergue les mécanismes de contrôle interne, tels que dictés par la doctrine économique
(section 01). En seconde étape nous nous intéresserons au contrôle exogène, celui exercé par
l’Etat, à travers l’intervention de la cour des comptes, de l’inspection générale des finances, et
des commissaires aux comptes (section 02).

Section 01 : Etudes et analyses du contrôle endogène.

Dans la présente section, nous allons voir les différents contrôles endogènes qui
s’exercent sur l’entreprise entre autres le contrôle et l’audit interne, et l’application des
procédures de contrôle de gestion. L’ensemble de ces contrôles concourent au renforcement
de la qualité de performance de l’entreprise.
Vu l’importance de ces concepts, il est utile de voir les différents éléments qui les
caractérisent, avant d’examiner le processus de contrôle au sein de l’entreprise publique
économique.

39
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

1.1. Contrôle interne :

Face à des situations de gestion quotidienne, les responsables d’entreprises doivent
prendre chaque jour des décisions. Ces dernières sont prises sur la base de données « analyses
et rapports» qui leurs sont fournis, à leurs intention par le biais des systèmes. On devine sur ce
point de vue, la portée de telles décisions si ces données ne sont pas sincères.
Pour éviter de telles déconvenues, l’entreprise à tout intérêt à mettre en place un
système de contrôle interne.
1.1.1 Définition du contrôle interne :
« Le contrôle interne n’est, en soit, ni un système distinct, ni une fonction de
l’entreprise. Il est idéalement une préoccupation : la volonté de l’entreprise, qui organise
son entreprise, de prévoir dans chacune des modalités qui concourent à sa gestion, les
‘‘sécurités’’ qui permettent d’en assurer, autant que possible, l’autorégulation et
l’autocontrôle. C’est la présence de ces sécurités dans les systèmes qui manifeste le contrôle
interne de l’entreprise dans les domaines aussi bien techniques qu’administratif.37 »
Pour sa part l’Institute of international audit (IIE) indique :
« …Aussi du point de vue de l’organisation, les contrôles internes représentent toutes
les activités qui visent à assurer que l’organisation est à même d’atteindre ses objectifs et ses
buts. Dans la présente directive, le contrôle interne est considéré comme étant synonyme de
contrôle au sein de l’organisation(…) C’est l’ensemble intégré des systèmes contrôlés,
utilisés par une organisation pour atteindre ses objectifs et ses buts38».

Donc le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de

l’entreprise. Il a pour but d’un coté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, et de l’autre l’application des instructions de la direction et favoriser
l’amélioration des performances de l’entreprise pour maintenir sa pérennité.
1.1.2 Les objectifs du contrôle interne:
Selon les auteurs Robert et M.P MAIRESSE 39: « Le contrôle interne est un dispositif
de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de
moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptées aux caractéristiques propre
de chaque société qui contribue à la :

37
Ordre des Experts-Comptables et des Comptables Agréés, 1977, op cit.
38
Les normes d’audit interne de l’Institute of International Auditors, recommandation 300.02.
39
R.OBERT et M-P.MAIRESSE, Comptabilité et audit, p 468.
40
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

 La protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise : le patrimoine au sens

juridique du terme représente l’ensemble des droits et obligations de l’entreprise. Sur
le plan pratique, il englobe les biens, les droit, les hommes…etc.
La protection du patrimoine s’entend, plus particulièrement, comme le fait de
protéger, et l’action de favoriser la croissance et le développement de l’entreprise.

 La qualité de l’information : la gestion efficace de l’entreprise implique la diffusion

d’informations fiables et sincères à tous les niveaux et plus particulièrement à celui de
la direction générale. L’information est jugée pertinente s’il y a adéquation entre le
problème soulevé et les données fournies, elle constitue alors une base de décision.
L’information non pertinente parce qu’elle est trop tardive ou trop complexe n’est
d’aucune utilité, elle peut même être la cause d’un préjudice important.

 L’application des instructions et orientations fixées par la direction : dans une

entreprise ou le nombre et la complexité des problèmes à résoudre, nécessitent des
décentralisations et des délégations de pouvoirs, ce qui rend plus difficile la
surveillance et le contrôle, dés lors toute entreprise doit mettre en place un système de
contrôle interne qui puisse lui permettre d’assurer l’application correcte des
instructions de la direction générale par les responsables à tous les niveaux.
A cet effet, un ensemble de procédures écrites, une délimitation des pouvoirs de
chaque responsable, la séparation des fonctions constituent de ce point de vue une
bonne sécurité pour l’entreprise.

 L’amélioration des performances : le contrôle interne, loin de constituer un surplus de

travail est à l’origine d’un allègement des tâches tout en maintenant un niveau général
de sécurité élevé.
Par l’analyse des procédures et circuits des documents, on obtient une rationalisation
des tâches et l’élimination des travaux inutiles.
Par la mise en évidence des faiblesses de l’entreprise, on souligne les secteurs où les
erreurs et les négligences se trouvent en terrain favorable.

41
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

1.1.3 Contrôle interne et audit interne :

C’est dans ce rapprochement que réside la confusion terminologique la plus fréquente,
certaines entreprises Françaises ayant préféré dénommer « contrôle interne » leurs services
d’inspection par une « sorte d’allergie » à l’emploi du terme anglo-saxon « audit interne ». Si
l’on se réfère à la définition de l’institut Français des Auditeurs et Contrôleurs internes :
« L’audit interne est dans l’entreprise, la fonction chargée de réviser périodiquement
les moyens dont disposent la direction et les gestionnaires de tous niveaux pour gérer et
contrôler l’entreprise. Cette fonction est assurée par un service dépendant de la Direction,
mais indépendant des autres services, ses objectifs principaux sont, dans le cadre de révisions
périodiques, de vérifier que les procédures comportent les sécurités suffisantes, que les
informations sont sincères, les opérations régulières les organisations efficaces, les structures
claires et bien adaptées »40
Toutefois, l’AMF41, dans un rapport intitulé manuel de contrôle interne42, précise que
le service d’audit interne lorsqu’il existe, a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du
dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le champ
couvert par ses missions. Il sensibilise et forme l’encadrement au contrôle interne mais n’est
pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en œuvre quotidienne du dispositif.
Le responsable de l’audit interne rend compte à la Direction Générale et, selon des modalités
déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de la
surveillance exercée.
Cependant, il faut préciser que le contrôle interne aussi bien conçu qu’il soit, ne peut
offrir qu’une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’entité. Le contrôle
interne ne supprime jamais totalement le risque d’erreur, de fraude, d’inefficience,
d’inefficacité, mais il permet de les prévenir, de les limiter autant que possible. Et c’est à
l’audit d’évaluer ce dispositif et de vérifier qu’il produit bien les actions souhaitables.
Pour l’audit il constitue donc un élément fondamental à la fois pour l’appréciation de
l’entreprise, de la fonction ou du processus faisant objet de la mission d’audit et pour le choix
des méthodes d’audit à employer puisqu’un contrôle interne défaillant oblige l’auditeur à
examiner de manière plus approfondie.

40
Meguellati (I.), op.cit, P 06
41
Autorité des Marchés Financiers, créée en France pour objectif de renforcer l'efficacité et la visibilité de la
régulation de la place financière française. (www.amf‐france.org).
42
Cadre de référence du contrôle interne, travaux du groupe de place établi sous l’égide de l’AMF, 2005, p 9
42
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

1.2. Contrôle de gestion:

En management, le terme synonyme de contrôle est le mot maitrise car le processus
consiste à minimiser l’écart entre la situation projetée et l’état de l’entreprise.
1.2.1 Définition du contrôle de gestion:
Dans l’histoire des entreprises, le contrôle est d’abord perçu comme le respect d’une
norme, cette vision est dépassée pour qu’aujourd’hui, le contrôle vise à orienter les décisions
vers des niveaux de performances.
« Un système de contrôle de gestion est un processus de collecte et d’utilisation de
l’information. Il contribue à la réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de
décision dans les différentes sections de l’organisation, il agit sur le comportement des
personnels. L’objectif du système est d’améliorer la prise de décisions au sein de
l’organisation».43
«Le contrôle de gestion est un ensemble organisé de procédures de pilotage et de
communication permettant :
- Aux individus, de se positionner par rapport à leur objectifs ; A l’entreprise, de
mobiliser ses énergies et d’optimiser les ressources à court, moyen et long terme ».44

Cette définition souligne que le contrôle de gestion utilise un double levier :

- D’une part, il permet l’autonomie des acteurs en leur donnant des points de repères, à
travers leurs objectifs spécifiques ;
- D’autre part, il permet à l’entreprise de maîtriser sa cohérence d’ensemble.

Le contrôle de gestion, comme son nom ne l'indique pas, ne se résume pas à contrôler
(dans le sens de vérifier). Le contrôle de gestion a une mission bien plus étendue et plus
complexe à la fois. Il est conçu pour maîtriser la gestion d’une entreprise, c’est-à-dire pour
prévoir, mesurer et contrôler les risques et les performances analysées de l’entreprise, dans un
environnement soumis à l’incertitude.
Le contrôle de gestion se situe entre la planification stratégique et le contrôle
opérationnel, il garantit la cohérence entre les tâches conduites dans l’entreprise et la
réalisation des objectifs stratégiques. Sachant que :

43
Charles Horngren. Alnoor Bhimani. Srikant Datar. George Foster. Georges Langlois, contrôle de gestion et
gestion budgétaire, édition nouveaux horizons, France, 2006.
44
Nobert GUEDJ, le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, éditions
d’organisation,3ème édition, Paris, 2001, page 408.

43
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

 La planification stratégique vise à identifier les buts de l’entreprise et les ressources

nécessaires à leur réalisation.
 Le contrôle d’exécution porte sur l’ensemble des tâches conduites dans l’entreprise et
qui veille au respect des principes d’efficience et d’efficacité dans leur exécution.

Le processus de contrôle est constitué de trois phases :

Une phase de finalisation qui consiste à identifier les finalités de l’action, déterminer les
moyens nécessaires à la réalisation des objectifs, préciser les rôles des différents acteurs et
établir les normes d’évaluation de la performance ;
Une phase d’action, de mise en œuvre des plans d’action qui sont nécessaires à l’atteinte
des objectifs. Cette phase nécessite un pilotage de l’action, un suivi des réalisations qui
conduit à la mise en œuvre des actions correctives, afin de rapprocher les réalisations
définis dans la première phase ;
Une phase de post-évaluation qui intervient à l’issue de la précédente et qui consiste à
mesurer les résultats obtenus et à évaluer la performance aux objectifs déterminés. Elle se
conclut par l’attribution des recommandations, de sanctions en fonction des résultats
obtenus.
Pourquoi contrôler ?
Le besoin de contrôle dans une entreprise découle de deux types de problèmes :
- Le premier problème est lié aux manques d’information ou aux difficultés de traitement
pertinent de ces informations, autrement dit, ne pas être correctement informés sur les
stratégies de l’entreprise, sur le rôle et l’action du personnel de l’entreprise ou sur ce qui
est attendu d’eux. Les systèmes de contrôle de gestion sont des procédures fondées sur
l’information permettant de pallier ces manques.
- Le second problème est lié à la convergence entre les buts des individus et ceux de
l’entreprise, c’est-à-dire, que les personnels ont des objectifs propres, qui ne sont pas ceux
de l’entreprise. Le contrôle de gestion a pour objectif de réduire les écarts entre ces
différents objectifs.
Donc le rôle contrôle de gestion, au sein de l’entreprise, a pour objectif d’éviter que ces
deux types de problèmes ne remettent en cause la performance de l’entreprise.

La réalité des entreprises publiques économiques en Algérie, est loin de correspondre

aux démarches théoriques proposées pour le contrôle de gestion. Si la comptabilité générale

44
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

existe dans les entreprises, la comptabilité analytique apparait peu fréquemment et le contrôle
de gestion encore moins.

1.2.2 Caractéristiques du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion repose sur une modélisation, généralement implicite, de
l’entreprise qui relie, par la médiation d’un ensemble de dispositifs, ses choix stratégiques, les
comportements et les résultats. Il est principalement caractérisé par son rôle de mécanisme de
pilotage qu’il joue au sein des entreprises. A travers la production d’informations qu’il génère,
il participe à l’efficacité des activités.
L’essence du contrôle de gestion est de collecter et d’analyser les informations
pertinentes qui seront mises à la disposition des managers. Il fournit une quantité
d’informations avec une fiabilité maximale. Il réunit des données financières d’une entreprise
(résultat net, coût des matières premières, ...) et des données non financières (délai de réponse
au client, absentéisme, accidents, ...). La collecte de ces informations provient de sources
différentes cela dépend de l’information recherchée, soit à l’intérieur de l’entreprise ou de son
environnement extérieur.
Pour être efficace, le contrôle de gestion doit être aligné sur la stratégie de l’entreprise.
Il doit être adapté à sa structure et inciter le personnel à œuvrer à la réalisation des objectifs.

1.2.3Les indicateurs du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion doit apporter essentiellement les outils de connaissance des
coûts, des activités, et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens
engagés et les activités ou les résultats obtenus, et ce, par l’usage d’indicateurs sur les deux
volets : physique et économique.
 Les indicateurs physiques sont indispensables pour traduire une réalité complexe et
évolutive et guider plus directement les actions. Ils doivent être structurés autour de
toutes les fonctions de l’entreprise. Ces indicateurs aident à mesurer la satisfaction des
clients, la qualité, les délais d’exécutions des commandes, la fiabilité du matériels, les
niveaux de formation du personnel,...
Ils doivent être définis d’une manière rigoureuse que les indicateurs financiers, afin de
leur conférer la même crédibilité.
 Les indicateurs économiques sont également indispensables et indissociables des
indicateurs physiques.

45
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

L’usage simultané d’indicateurs physiques et économiques permet de s’assurer que les

plans d’actions conduisent aux résultats attendus. Parmi ces indicateurs, on peut citer :

- Indicateurs sur l’activité de l’entreprise (appréciation de la gestion de l’entreprise

ainsi que le suivi et l’utilisation des ressources de l’entreprise), exemple :
investissement, emprunts bancaires, crédits fournisseurs, avances clients... ;
- Indicateurs sur les coûts de fonctionnement et d’équipement de l’entreprise,
exemple: frais de formation, charges d’exploitation, frais d’équipements... ;
- Autres indicateurs financiers et non financiers, exemple : contentieux,
recouvrement...
1.2.4 Les outils du contrôle de gestion :
M. Leroy45propose une classification des outils de pilotage dans l’entreprise en se
référant à la nature de l’information recherchée et le niveau d’intervention dans le processus
managérial. Pour cela, il distingue trois fonctions ou rôle de ses outils :
- Les outils prévisionnels : leur rôles consistent à étudier le futur et de s’y intéresser en
fonction des opportunités et du savoir-faire ;
- Les outils de suivi de réalisation : ils permettent d’interpréter les écarts et de prendre les
décisions correctives ;
- Les outils d’appui : ils constatent les performances et tendent à fournir des explications.

1.2.4.1 Les outils prévisionnels :

La gestion prévisionnelle a pour objectif d’orienter le choix des axes stratégiques de la
direction générale, ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses économiques. Le
contrôle de gestion peut effectuer des simulations pour anticiper les résultats selon les
différents scénarios, et produire à l’intention de la direction générale, des projections de
résultats annuels probables. Pour atteindre ses objectifs nous avons les plans et le budget.
1.2.4.1.1 Le plan :
Orienté vers le pilotage à moyen terme, il permet de passer d’une réflexion générale sur les
métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs, des actions et des ressources
nécessaires. On distingue :

45
Leroy (M.) : Le tableau e bord, Ed. Organisation, paris, 1991.
46
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

- Le plan stratégique : représente la suite logique d’un plan d’affaires. Il sert à définir les
finalités, les missions et à formaliser la vocation de l’entreprise et ses objectifs généraux à
moyen et à long terme.
- Le plan opérationnel : c’est la traduction des choix stratégiques en actions. Il quantifie les
objectifs retenus, donne une traduction financière des moyens nécessaires à leurs réalisations,
définit les actions à mener, mesure leur rentabilité et présente les principaux indicateurs
d’activités de performance pour suivre l’exécution des plans d’actions46.
1.2.4.1.2 Le budget :
Il se définit comme étant « l’expression quantitative comptable et financière d’un
programme d’action envisagé pour une période donnée. Le budget est établi en vu de planifier
l’exploitation future et de contrôler a postériori les résultats obtenus47 ». Le budget est donc,
l’expression monétaire des objectifs de l’organisation. Une fois élaboré, le budget sert,
d’outils de suivi afin de s’assurer que les prévisions de revenus et de coûts soient respectés
par chacun des utilisateurs. Le budget, aussi utilisé permet une meilleure coordination et un
meilleur contrôle des finances de chaque centre de responsabilité.
La procédure budgétaire classique se limite à la simple anticipation des recettes et des
dépenses de l’année suivante. Par contre, la perception moderne du management le considère
comme un contrat par lequel les responsables de centres s’engagent pour réaliser des objectifs
préalablement tracées. Il permet de coordonner les objectifs par le biais du contrôle de gestion
et les réalisations.

1.2.4.2 Les outils de suivi de réalisation :

Cette catégorie d’outils accompagne le système de gestion tout au long de sa mise en œuvre.
Pour cela les dirigeants utilisent :
1.2.4.2.1 La comptabilité générale :
La traçabilité des opérations réalisées par l’entreprise dans le cadre de son activité constitue
l’objet majeur de la tenue d’une comptabilité générale. Cet outil permet de codifier et de
produire des informations adaptées aux utilisateurs :
- Pour les bailleurs de fonds (investisseurs et banquiers) : bilan et compte de résultats ;
- Pour l’administration fiscale : déclaration fiscales ;
- Pour les chefs de services : états de suivi des budgets.

46
Un plan d’action est la liste des actions concrètes visant réaliser des objectifs mesurables
47
Menard (L.) : Dictionnaire de la comptabilité et de la gestion, paris, 1994.
47
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

A cet effet, la comptabilité générale enregistre les échanges entre une entreprise et son
environnement économique, produit des états financiers qui sont publiés48. Pour remplir son
rôle, sa tenue et son fonctionnement ont été, fortement, codifié par le législateur.
1.2.4.2.2 La comptabilité analytique ou comptabilité de gestion :
Cette comptabilité, non formalisée, s’intéresse à la formation de la performance économique
de l’entreprise, dont elle observe les coûts. Dans ce sens, elle est un outil déterminant pour les
managers, puisqu’elle offre la possibilité de piloter leurs coûts de façon détaillée.
Par ailleurs, on distingue plusieurs coûts et donc de résultats : coûts variables/ coûts fixe
(marge sur coûts variables), coûts direct/ indirects (marge sur le coût direct) ; coûts complets
(résultat analytique), coûts marginaux.
1.2.4.2.3 Le contrôle budgétaire :
Le contrôle de gestion est caractérisé notamment par la comparaison périodique des
prévisions budgétaires, des réalisations et l’analyse des écarts. Le contrôle budgétaire conçu
comme un instrument de contrôle de gestion, consiste en une confrontation :
 Des objectifs et des réalisations : il s’agit d’un contrôle d’efficacité.
 Des consommations réelles des moyens (intrants) connus grâce à la comptabilité
analytique, et des consommations normales (celles attendues), calculées sur la base du
volume d’activité réalisé, il s’agit d’un contrôle d’efficience.
C’est un outil de contrôle par les résultats, sa logique consiste, au-delà du calcul des
écarts, à s’interroger sur les origines des déviations, aussi bien en termes de responsabilité
(qui est responsable ?) qu’en terme de pilotage (quels sont les produits ou services
concernés ? quelles sont les causes ? quelles sont les composantes du résultat touchés ?). Il
permet ainsi à l’entreprise de voire, dans l’immédiat, si elle progresse vers ses objectifs et
essayera d’améliorer les bases de ses prévisions et la qualité de ses choix stratégiques.
Le contrôle n’a d’intérêt que s’il est conçu pour préparer des actions correctives et
susciter des décisions relatives à l’amélioration de la situation. Dans ce sens, le contrôle
budgétaire devient un véritable outil de régulation et de pilotage.
1.2.4.2.4 Le reporting
« Le reporting est un ensemble de documents qui ont pour but de fournir des
informations sur la situation et les résultats des centres de responsabilités ».49

48
Bouquin (H.) : Comptabilité de gestion, Ed. Economica, 5è édition, 2008, P 7.
49
Nobert GUEDJ, le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, éditions d’organisation,
3ème édition, Paris, 2001.

48
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

« Le reporting est outil de suivi et d’évaluation des performances. Sa principale mission

est l’information de la hiérarchie sur l’état et l’évolution des unités centralisées, il permet de
rendre compte du degré de réalisation des objectifs ».50

D’une façon générale, le reporting véhicule un ensemble d’indicateurs de résultats,

construit à postériori, afin d’informer la hiérarchie sur les performances de l’entreprise. Il
constitue un moyen puissant de suivi des prévisions et de correction des écarts constatés. Il est
composé de deux volés :
- Un volet comptable qui compare les réalisations aux prévisions, de façon à identifier et à
analyser les écarts ;
- Un volet de gestion qui cherche à identifier les causes des écarts et à définir les actions
correctives nécessaires.

Le reporting dépend directement de la manière dont l’entreprise est structurée. Beaucoup

d’entreprises estiment qu’il est profitable de décentraliser. De ce fait, il sera difficile d’avoir
régulièrement les informations sur toutes les actions qui ont été mené pour prendre des
décisions. C’est le reporting qui viendra mesurer le degré de réalisation des objectifs.
1.2.4.2.5 Le tableau de bord :
L’outil privilégié du processus de contrôle de gestion est le tableau de bord, car il
constitue un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage et un moyen d’aide
à la décision.
Il est définit comme étant « un système d’information qui focalise l’attention des
responsables sur les points clés à surveiller pour garder la maitrise de l’action »51.en effet,
grâce au tableau de bord le responsable peut ainsi comparer ses performances réelles à ses
objectifs et réagir en conséquence à son niveau.
Il contribue à réduire l’incertitude, il fournit toutes les informations concernant
l’atteinte des objectifs aux différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Il représente, à la
fois, une centrale de données qui remplie et sélectionne les informations existantes et un
moyen d’apprécier la délégation de pouvoir. Le tableau de bord :
- Cerne la zone où se manifeste le problème ;
- Prend sous contrôle les éléments révélateurs d’incidents ;
- Peut être un instrument qui veille à déceler les opportunités et les risques nouveaux ;

50
Thierry Cuyaubère, Jaques Muller, contrôle de gestion, édition Group Revue Fiduciaire, 7ème édition, Paris,
2004, page 303.
51
Gervais (M.) : Contrôle de gestion, Ed. Economica, Paris, 2005, P70.
49
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

- Permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles

et les dysfonctionnements ;
- Un support de communication entre les responsables ;
- Favorise la prise de décision, après analyse des valeurs, et la mise en œuvre des actions
correctives.
La difficulté d’élaboration du tableau de bord réside dans la sélection d’indicateurs parmi la
masse d’informations fournie. Les indicateurs choisis doivent être :
 Pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de
bord s’adresse.
 Obtenus rapidement : pour pouvoir mener à temps les actions correctives.
 Synthétiques : l’ensemble des indicateurs doivent fournir une image globale et
complète de l’entreprise.
 Contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment.
Le tableau de bord nécessite un système d’information pertinent, et il doit être présenté sous
une forme claire et signifiante, et ces indicateurs peuvent prendre la forme d’écarts, de ratios,
de graphiques, ...
a) Le tableau de bord équilibré (balanced scorcard BSC)
Le tableau de bord équilibré est issu des travaux d’un professeur-consultant américain,
R. Kaplan, et d’un consultant fondateur de l’unité de recherche de KPMG, D. Norton, au
début de la décennie 1990. Présenté initialement par ces concepteurs comme un outil
d’évaluation de la stratégie et de la mesure de la performance.52
Il a pour ambition de proposer un ensemble complet d’indicateurs de performance, ces
derniers sont aussi bien financiers et non financiers.
« Le tableau de bord équilibré (BSC) peut être défini comme un outil de pilotage de la
performance, de communication et de management ».53
En effet, il a pour objectif de permettre à l’entreprise de s’assurer :
- Que des objectifs stratégiques sont bien traduits dans les processus, les budgets.
- Que toutes les actions mises en œuvre dans l’entreprise convergent vers la réalisation de
ces objectifs stratégiques.
Il permet de communiquer et de développer la stratégie, de fixer des objectifs
opérationnels à chacun. Il fournit le cadre de la mise en œuvre de la stratégie en s’intéressant

52
Hélène Loning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Eve Chiapello, Daniel Michel et Andreu
Solé, le contrôle de gestion, édition Dunod, 2ème édition, Paris, 2003.
53
Farouk hémici, Christoph Hénot, le contrôle de gestion, édition Bréal, Paris, 2007, page 157.
50
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

non seulement à la réalisation des objectifs financiers mais aussi aux objectifs non financiers
qu’une entreprise doit atteindre afin d’accomplir ses objectifs financiers. Le tableau de bord
équilibré tire son nom de la recherche d’un équilibre entre les indicateurs financiers et non
financiers.
Ce tableau mesure la performance de l’entreprise sur quatre (04) perspectives
complémentaires, la perspective financière, la perspective clients, la perspective
d’amélioration des processus internes et la perspective d’apprentissage et d’accroissement
des compétences humaines et organisationnelles.
 Perspective financière : elle permet d’apprécier la rentabilité de la stratégie de
l’entreprise.
 Perspective des clients : elle permet d’apprécier la capacité de l’entreprise à réussir
sur les segments de clientèles visés.
 Perspective interne : elle fait références aux opérations internes qui ont une influence
sur la qualité des prestations fournies aux clients et donc sur la rentabilité (dimension
clientèle et financière).
 Perspective d’apprentissage et d’innovation : elle concerne les compétences
nécessaires pour gérer de manière optimale les processus en créant de la valeur pour
les clients et les actionnaires.

Ces quatre perspectives apparaissent hiérarchisées, la performance sur la dernière

alimentant la performance sur la précédente et ainsi de suite jusqu’à l’atteinte de l’objectif
ultime qui est la performance financière. L’ensemble constitue un tableau de bord équilibré.

a) Les principes fondamentaux : selon Kaplan, la démarche BSC repose sur les principes
suivants54 :
 L’élaboration de la carte stratégique et de la BSC : l’entreprise élabore sa stratégie,
laquelle est déclinée en objectifs opérationnels. Le tableau de bord équilibré permet
d’identifier les moyens à mobiliser pour accroitre la création de la valeur aux clients et
augmenter le chiffre d’affaire.
 Cohérence stratégie-organisation : les unités opérationnelles doivent mettre en évidence
les relations entre les processus internes et les objectifs ainsi que les indicateurs les plus
pertinents en fonction de la stratégie de l’entreprise.

54
Farouk hémici, Christoph Hénot, le contrôle de gestion, édition Bréal, Paris, 2007, page 158.
51
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

 Convergence stratégie-comportement : la stratégie ne doit pas se limitée comme affaire

de la direction générale, mais elle doit être comprise par tout le personnel afin que chacun
y inscrive ses actions et ses objectifs, ce qui engendre une motivation plus grande du
personnel pour améliorer la performance. Donc, il faut impliquer tout les responsables
dans le tableau de bord équilibré afin d’assurer sa réussite.
 Indicateurs et mesures de performance : le tableau de bord équilibré suppose également
l’identification et la mise en place d’indicateurs permettant de connaître les variables les
plus importantes et d’y adapter en permanence le système des évolutions internes et
externes.

La construction du tableau de bord équilibré tente de rappeler l’équilibre souhaité entre

le court terme et le long terme, entre les critères financiers et les critères non financiers, entre
la performance interne et la performance externe.

b) Avantage et inconvénient du tableau de bord équilibré

 Avantage : des indicateurs synthétiques assurant une plus grande convergence des actions
et de la stratégie. Le tableau de bord équilibré met l’accent sur les indicateurs qualitatifs
(exemple : satisfaction des clients).
 Inconvénient : la difficulté d’interprétation de certains indicateurs qualitatifs.
c) Traits communs entre le tableau de bord et le tableau de bord équilibré
- Combinaison d’indicateurs financiers et physiques permettant d’évaluer la performance
dans sa globalité ;
- Présence d’indicateurs de pilotage centrés sur les variables clés de la gestion de
l’entreprise ;
- Choix d’un nombre restreint d’indicateurs ;
- Souci de traduire la stratégie au niveau opérationnel et de relier les indicateurs aux
objectifs stratégiques de l’entreprise ;
- Accent mis sur l’anticipation et la réactivité.

1.2.4.3 Les outils d’appui :

En plus des outils de mesure et de suivi, les dirigeants utilisent des outils supports nécessaires
dans l’éclairage de la situation de gestion. A cet effet, le banchmarking joue un rôle
déterminant.

52
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

1.2.4.3.1 Le Banchmarking :
Le banchmarking est définit comme étant : « un processus continu d’évaluation des
produits, services et méthodes d’une entreprise par rapport aux entreprises reconnues comme
leaders d’un secteur donné »55. Au sens général, le banchmarking est un processus
d’évaluation et d’amélioration de la performance.
En somme, tous les outils de contrôle de gestion présentés jusqu’au là, servent de système
d’information procurant l’ensemble des données nécessaires à faire des prévisions, à suivre
les réalisations et joue le rôle d’appui au pilotage de l’entreprise.
Ainsi, les différents modes de contrôle endogène présentés, leurs importances élucidées, il
est nécessaire d’en établir le lien avec la réalité des entreprises publiques économiques
algériennes.

1.3. Processus et limites du contrôle dans l’entreprise publique économique :

L’entreprise économique algérienne accuse des retards considérables dans le domaine
de contrôle de gestion pour plusieurs raisons principales. Le système d’information est
souvent insuffisamment structuré : absence de comptabilité analytique, de tableau de bord et
d’une rigoureuse procédure budgétaire. Les préalables humains et organisationnels font
également défaut : sensibilisation, formation et vulgarisation du rôle du contrôleur de gestion.
Ce qui induit à un rôle purement policier légué au contrôleur.
Abdelhak LAMIRI56, estime que dans la plupart des entreprises publiques, il est
constaté un faible niveau de concertation dans le processus d’élaboration des plans annuels ou
pluriannuels. Dans son analyse, il pose comme conditions pour le redressement de l’entreprise
publique, les échanges de point de vue entre responsables de structures, leurs supérieurs et le
contrôleur de gestion, pour l’évaluation des écarts et la prise de mesures correctives.
Les difficultés fondamentales du contrôle de gestion sont :
- Tout n’est pas mesurable ;
- Difficulté de choix des indicateurs, lorsque les indicateurs sont mal choisis, ils peuvent
conduire à exiger l’impossible et limitent la confiance accordée au système de contrôle
de gestion ;
- Il ne faut pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, car ils s’avèrent qu’ils
ne détectent pas tout au sein de l’entreprise.

55
Mahmoudia (M.) : op.cit, P 68.
56
LAMIRI (A.), op.cit, P 112.
53
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

La limite du contrôle de gestion interne réside dans le fait que, la structure chargée
d’assurer se contrôle n’est pas autonome et elle est très dépendante des autres structures et du
dirigeant. Il est difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place, car il se situe au carrefour
de plusieurs fonctions et sous l’effet de tendances et de pressions des autres acteurs. Il peut
ainsi se limiter à un contrôle formel. Dans ce sens, il apparaît que les contrôleurs de gestion
n’ont pas la possibilité vis-à-vis du dirigeant de proposer et de développer des analyses. Cette
activité relève théoriquement de la fonction du contrôleur de gestion, mais elle n’est pas
toujours prise en compte dans l’entreprise. Généralement, malgré l’introduction d’indicateurs,
l’entreprise ne reconnaît pas au contrôleur de gestion la capacité de jouer un rôle
véritablement autonome et actif. Leur activité se limite toujours au recueil, à la compilation
des données dans le cadre de reporting. On peut dire qu’il il s’agit d’un contrôle assuré par
l’entreprise et pour le compte de l’entreprise, ceci peut être considéré comme une faiblesse et
une défaillance de ce contrôle.

Section 02 : Etudes et analyses du contrôle exogène.

Outre le contrôle interne, l’entreprise publique économique est soumise à divers
contrôles externes qui s’exercent périodiquement par différents organismes et généralement a
postériori, c’est-à-dire il ne dépend pas de l’entreprise. Il est plus autonome et plus efficace
par rapport au contrôle de gestion interne, car il est assuré par des contrôleurs externes, qui ne
s’immiscent pas dans la gestion de l’entreprise à contrôler.
Ils visent à vérifier la conformité des actes de gestion à la règlementation et des
résultats aux objectifs. En d’autres termes leurs objectifs est l’appréciation de l’efficacité
économique.
La portée de cet objectif se dégagera en examinant les principales formes de contrôle
exogène à savoir :
- Le contrôle des commissaires aux comptes ;
- Le contrôle de la cour des comptes ;
- Le contrôle exercé par l’inspection générale des finances (I.G.F).
2.1 Le contrôle des commissaires aux comptes :
2.1.1 Nature d’une mission de commissariat aux comptes :
Le commissariat aux comptes est une mission d’audit à caractère légal dans la mesure
où elle est imposée par la loi sur les sociétés. Le commissaire aux comptes, nommé par
l’assemblée des associés et, en cas de carence, par voie de justice, a pour mission permanente

54
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

de vérifier les comptes de la société, en vue d’émettre son avis sur leur régularité, sincérité et
image fidèle. Il est, également, chargé par la loi de certaines vérifications spécifiques et de
certaines missions connexes57.
Le commissaire aux comptes a ainsi une mission d’information, de prévention et de
protection. Son rapport est d’une diffusion très large. De ce fait, sa mission est d’intérêt
public.
En Algérie, l’activité de commissariat aux comptes est régie par la loi n° 91-08 du 27 avril
1991 relative à la profession d’expert comptable, de commissaire aux comptes et de
comptable agrée, notamment dans son article 28 qui :
- détermine les entités qui y sont tenues à ce types de contrôle;
- fixe les missions dans leur objet et leurs conditions d’exercice ;
- désigne les destinataires des communications et rapports du commissaire aux comptes.
Le commissariat aux comptes constitue ainsi un ensemble de missions qui peuvent s’ordonner
en 3 catégories principales58 :
- Une mission d’audit conduisant à certifier que les comptes présentés répondent aux
qualificatifs de régularité, de sincérité et d’image fidèle ;
- Des missions spécifiques intervenant dans le cadre de sa mission de certification et qui ont
pour objet soit :
 De vérifier la sincérité de certaines informations ;
 De s’assurer du respect de certaines garanties légales particulières ;
- Une mission de communication de ses opinions aux organismes et personnes désignés par la
loi.
2.1.2 L’intervention du commissaire aux comptes au sein des EPE :
Le contrôle financier des entreprises publiques économiques est effectué par les
commissaires aux comptes, conformément à l’article 16 de l’ordonnance 95-25, et par la suite
l’article 10 du décret exécutif 01-283, ce dernier précise « le contrôle des comptes de
l’entreprise publique économique entrant dans le champ d’application du présent décret est
assuré par un ou deux commissaires aux comptes désignés par l’assemblée générale. Le
commissaire aux comptes établit un rapport annuel conformément aux diligences
professionnelles sur les comptes de l’entreprise adressé aux membres de l’assemblée générale
qui statuera sur les comptes de l’exercice considéré ».

57
Pr. Berchiche (A.H), Séminaire sur le commissariat aux comptes, IEDF, 2005.
58
Pr. Berchiche (A.H), Idem.
55
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

Par cette réglementation, le rôle des commissaires aux comptes se résume dans les missions
suivantes :
- La vérification des comptes, c'est-à-dire, s’assurer de la régularité et de la sincérité de la
comptabilité de l’entreprise.
- Vérification de l’application correcte des dispositions législatives et réglementaires ayant
une incidence financière.
- Adresser un rapport annuel aux membres de l’assemblée générale.
Enfin, le rapport financier approuvé par l’assemblée générale sera adressé sous forme de
résolution au président du conseil des participations de l’Etat, conformément à l’article 6 du
décret exécutif n°01-283.

2.2 Le contrôle de la cour des comptes :

La cour des comptes est une institution supérieure de contrôle a postériori des finances
de l’Etat, des collectivités territoriales et établissements publics59.
Le texte de référence en matière d’intervention de la cour des comptes dans la
surveillance et le contrôle des entreprises publiques économiques (EPE) en Algérie est
l’ordonnance 95-20 du 17 juillet 1995 relative au fonctionnement et au rôle de la cour des
comptes. Cette dernière à été modifiée et complétée en 2010, par l’ordonnance n° 10-02 du 26
août 2010 modifiant et complétant l’ordonnance 95-20 du 17 juillet 1995 relative à la cour des
comptes.
Le rôle de cette instance est de vérifier les conditions d’utilisation et de gestion des
ressources, moyens, matériels et fonds publics par les organismes entrant dans son champ de
compétence et s’assure de la conformité de leurs opérations financières et comptables aux lois
et règlements en vigueur.
Le contrôle exercé par la cour des comptes vise, à travers les résultats obtenus, à
favoriser l’utilisation régulière et efficiente de ressources moyens, matériels et fonds publics
et à promouvoir l’obligation de rendre compte et la transparence dans la gestion des finances
publiques.
La lecture du texte de loi relative à l’exercice du contrôle par la cour des comptes et
ses modifications, nous permet de constater que les attributions de cette institution en matière
de contrôle sont plus adaptées à l’idée de localisation des intérêts de l’Etat.

59
Mahmoudia (M.) : op.cit, P 153.
56
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

En effet, par son contrôle la cour des comptes s’assure, à l’occasion de ses
investigations, de l’existence, de la pertinence, de l’efficacité et de l’effectivité des
mécanismes du contrôle et d’audit interne. Dans ce cadre, elle s’assure de la mise en place,
dans les administrations et organismes soumis à son contrôle, de systèmes et procédures
garantissant la régularité de la gestion de leurs ressources et emplois, la protection de leur
patrimoine et de leurs intérêts ainsi qu’un enregistrement et une traçabilité rigoureux et fiables
de l’ensemble des opérations financières et comptables réalisées. A ce titre, elle formule
toutes les recommandations qu’elle juge appropriées pour le renforcement des mécanismes de
prévention, de protection et de gestion optimale des deniers publics.
Les dispositions de l’ordonnance n° 95-20, maintenaient le secteur public économique dans le
champ de compétence de la cour des comptes, et ce, au travers de deux dispositions :
- La première est dans l’article 08 qui dispose que « se sont également soumis au contrôle de
la cour des comptes… les entreprises et organismes publics qui exercent une activité
industrielle, commerciale ou financière et dont les fonds, ressources ou capitaux sont en
totalité de nature publique ».
- La seconde concerne l’article 09 qui dispose que « la cour des comptes est habilitée à
contrôler… la gestion des participations publiques dans les entreprises, sociétés ou
organismes… dans lesquels l’Etat, les collectivités territoriales, les établissements ou autres
organismes publics, détiennent une partie du capital social ».
L’analyse de ces dispositions de loi, nous permet de constater que les EPE sont en face
d’un dilemme épineux d’une part, les fonds publics doivent être gérés d’une manière sure et
optimale, et d’autre part, le caractère de commercialité réservé à ses entreprises dans le cadre
d’une économie de marché exige d’elles plus d’investissements à long terme et plus de risque
à prendre pour assurer leur pérennité.
Par ailleurs, les attributions de la cour des comptes en vertu des nouvelles
dispositions60, se voient élargies à la capacité de requérir des sanctions disciplinaires à
l’encontre de tout manager public lorsque la faute commise justifie une sanction de cette
nature. La disposition de l’article 91 de l’ordonnance 95-20 rend la sanction plus sévère,
puisque, le simple fait matériel de rechercher un quelconque avantage justifiera les poursuites
et les sanctions de la cour des comptes.
En somme, le maintien du contrôle des EPE par la cour des comptes et son renforcement
après les derniers amendements, confirme l’inefficacité des mécanismes de contrôle externes

60
Articles 27 bis de l’ordonnance n° 95‐20.
57
 Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

concernant l’argent public d’une part, et le besoin de mettre une pression supplémentaire sur
les managers publics dans leur manière de gérer, ainsi que leurs choix stratégiques. Par
conséquent, la prise de risque de la part des dirigeants est très limités se qui affecte
négativement la performance de leur entreprise.

2.3 Le contrôle par l’Inspection Générale des Finances (IGF) :

Les entreprises publiques économiques passées à l’autonomie au début des années
1990 ont toutes été dotées en capital social et en organes d’administration et de gestion (PDG,
conseil d’administration) censés gérer l’entreprise en toute autonomie. Le contrôle comptable
et financier est confié à des commissaires aux comptes ayants les pleins pouvoirs pour vérifier
la fiabilité des comptes de la société, proposer des mises en faillite ou des mesures de
redressement, et saisir les instances judiciaires en cas de malversations graves commises par
les gestionnaires. L’assemblée des actionnaires est la seule habilitée à prendre les décisions
affectant l’avenir de la société. Les capitaux publics détenus par les EPE sont des capitaux
marchands qu’elles sont censées faire fructifier selon les règles de la commercialité et de la
concurrence, consacrées par leur autonomie. Le code de commerce qui régit l’organisation et
le fonctionnement des sociétés par action, y compris celles qui détiennent des capitaux
marchands de l’Etat, n’autorise aucune autre instance de contrôle que celles qui y sont
expressément prévues.
Après vingt ans d’autonomie des entreprises publiques, le gouvernement, dans le souci
de garantir l’emploi légal des fonds publics destinés à l’investissement, a introduit des
mesures de contrôle contenues dans l’ordonnance n° 08-0161 du 28 février 2008. Ce texte met
les entreprises publiques économiques sous le contrôle de l’inspection générale des finances
(IGF). Cette inspection qui s’occupait jusque là des administrations et offices publics voit ses
prérogatives élargies au secteur public économique. L’article 2 de la dite ordonnance dispose
que : « Art. 7bis. Nonobstant les dispositions prévues par le code de commerce, les entreprises
publiques économiques peuvent faire l’objet de contrôle et d’audit de gestion par l’inspection
générale des finances à la demande des autorités ou organes représentant l’Etat actionnaire,
selon les condition et modalités fixées par voie réglementaires ».
Ce retour au contrôle de l’IGF peut être justifié par l’inefficacité des contrôles
classiques prévus par la réglementation en vigueur concernant la gestion des EPE d’une part,
et d’autre part le souci des autorités de préserver les deniers publics, vu l’importance des

61
Ordonnance n°08‐01 du 28 février 2008 complétant l’ordonnance n° 01‐04 du 20 Août relative à
l’organisation, la gestion, et la privatisation des entreprises publiques économique. JORADP n°11 du 02/03/08.
58
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux

investissements publics engagés, et ce, dans le cadre de la mise à niveau et de la relance

économique.

Conclusion partie 01

En définitive, Diverses formes de contrôle assurent la supervision des entreprises

publiques économiques en Algérie. Qu’il soit exercé au sein de l’entreprise par la mise en
place de cellule de contrôle de gestion interne, ou bien ceux instauré par la réglementation et
mené par des organismes de contrôle spécialisés dûment mandatés à cet effet.
Malgré cette panoplie de contrôle, l’entreprise publique manque toujours d’efficacité
économique et réalise de piètres résultats en matière de performance, ce qui explique en
grande partie les changements perpétuels dans ses statuts et son mode de gestion.
En effet, le contrôle interne qui, réduit à son rôle répressif, n’a pas pu servir sa mission
d’outil de prévention et de maitrise de l’entreprise, ce qui a contraint les pouvoirs publics à
introduire des contrôles externes, à fin de parer à toute mauvaise gestion ou autres
malversations surtout qu’il s’agit bien de deniers publics dont ils ont (les pouvoirs publics) la
charge de préserver.

59
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Introduction partie 02 :

L’inspection générale des finances joue un rôle primordial en matière de préservation

des deniers publics, c’est un organe de contrôle a posteriori qui exerce un contrôle
administratif sur pièce et sur place.

L’IGF un organe souple et réactif par ses méthodes de travail, son indépendance, la
rigueur et l’importance de ses travaux, qui joue un rôle central dans la préservation des deniers
publics. Avec la promulgation de l’ordonnance 08-01du 28fevrier 2008 , modifiant et
complétant l’ordonnance 01-04 du 20 aout 2001 relative a l’organisation , la gestion et la
privatisation des EPE et du décret exécutif 09/96 du 22 février 2009 portant sur les conditions
et les modalités de contrôle et d’audit de gestion des entreprises publiques économiques par
l’inspection générale des finances, les pouvoirs de cette dernière se sont vu des renforcés sur les
entreprises publiques.

Cette ordonnance a renforcé l’encrage juridique du contrôle externe exercé par l’IGF,
étant désormais habilitée à effectuer des missions d’audit et de contrôle de gestion au niveau
des entreprises publiques économiques et les personnes morales ou physiques du secteur privé.
Ce contrôle a pour but d’accroitre la fiabilité des données financières des entreprises .Par ce
contrôle, l’Etat est informé sur la gestion des entreprises ce qui lui permettra de prendre des
décisions et élaborer des stratégies adéquates sur la base des constatations faites et conclusion
dégagées par le contrôle de l’IGF.

Cette deuxième partie s’intéresse, dans un premier chapitre, au « Conditions et

modalités de contrôle de l’entreprise Metro d’Alger par l’IGF ». Et dans un deuxième
chapitre, « Rôle et place de l’Inspection Générale des Finances dans la perspective de la mise
en place du contrôle de performance dans le contexte algérien ».

60
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Chapitre 01 : conditions et modalités de contrôle de l’entreprise Metro d’Alger par

l’IGF
Afin d’approfondir et d’élargir le champ de nos connaissances et de matérialiser la
technique de contrôle exercée par l’inspection générale des finances, nous avons été insérés
dans une unité opérationnelle (brigade) de l’IGF. Le chef de brigade et ses deux collaborateurs
(inspecteurs des finances) nous ont fait part de la méthode de travail adoptée pour réaliser leur
mission. A cet effet, des explications nous ont été données quant à la méthode de travail suivie
ainsi qu’au comportement qu’il faut adopter vis-à-vis des gestionnaires, tout en s’appuyant sur
divers documents et textes.

Ce chapitre est réservé à la présentation de L’IGF, tout en mettant l’accent sur sa

création, organisation, attribution, et méthodologie d’intervention (différentes étapes de
déroulement d’une mission), en (section n 01).

Quant à la deuxième section, qui consiste à décrire les caractéristiques et modalités

d’intervention de l’IGF au niveau d’une EPE.

Enfin, la dernière section 03, vise à donner un aperçu sommaire sur l’organisme
ayant fait l’objet du contrôle pour passer à trait la description de la démarche à entreprendre
pour le contrôle des marchés publics dans ses phases de passation et d’exécution.

Section 01 : la place de l’IGF dans l’édifice de contrôle des finances publiques

L’Inspection Générale des Finances peut être définie comme étant un grand corps de
l’Etat chargé d’effectuer un contrôle administratif sur les finances publiques. Ce contrôle est
qualifié d’externe en opposition au contrôle que mène chaque inspection propre à un
ministère, et à posteriori, du fait que ce dernier intervient après réalisation des opérations liées
à la gestion des finances publiques, que ce soit en matière de collecte ou d’utilisation des
fonds publics.

1.1 Historique du contrôle des finances publiques en Algérie et la création de l’IGF:

De l’indépendance à nos jours, le contrôle des finances publiques en Algérie a été
marqué par plusieurs évolutions. Elles sont parfois dictées par des réformes importantes qui
sont à l’origine de la création de nouveaux organes de contrôle tels que l’IGF et la Cours des
Comptes.

61
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

1.1. 1 Evolution historique de contrôle des finances publiques :

Avant de parler de l’évolution du contrôle des finances publiques, il est utile de les
définir.
Définition des finances publiques : « Les finances publiques désignent d’un côté les règles
gouvernant les finances de l’Etat, des collectivités locales, des établissements publics, des
organismes de sécurité sociale et de toute autre personne morale de droit public et de l’autre
l’étude de celles-ci et des opérations relatives aux deniers publics1».
Les étapes d’évolution du contrôle des finances publiques se présentent comme suit :

1.1.1.1Du 1er juillet 1962 au 31 décembre 1962

Le contrôle des finances publiques a continué à être assuré par les institutions et
organes de contrôle relevant de l’Etat français, avec quelques aménagements introduits par les
protocoles d’accord signés le 23 et le 28 août 1962, le premier avait fixé les modalités
d’exécution des opérations financières algériennes et françaises (réalisées en Algérie), quand
au second il avait précisé les modalités de fonctionnement du contrôle financier en Algérie.

1.1.1.2 De janvier 1963 à octobre 1971.

Selon le décret n° 63-127 du 19 avril 1963 portant organisation du ministère des
finances, et des arrêtés du ministre des finances pris en date du 15 mai 1963, le contrôle des
finances publiques a été assuré durant cette période par :
- Le contrôle financier de l’Etat (à postériori) ;
- La direction du budget et du contrôle (à priori) ;
- La direction du trésor et du crédit ;
- La direction des impôts et de l’organisation foncière.
1.1 .1.3 D’octobre 1971 à février 1980.
L’entame de la troisième période est intervenue avec la promulgation du décret n° 71-
259 du 19 octobre 1971 portant organisation de l’administration centrale du ministère des

1
Définition empruntée à la doctrine, (tirée du manuel des procédures de l’IGF, Octobre 2011,
page 12).

62
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

finances. Durant cette période, le contrôle a priori des finances publiques a été confié à la
direction du budget et du contrôle dont relevait le réseau des contrôleurs des dépenses
engagées.
1.1.1.4 Du 1er mars 1980 à nos jours.
Cette période a été marquée l’entrée en vigueur des lois n° 80-04 et n°80-05 du 1er mars
1980 relative à l’exercice de la fonction de contrôle parlementaire par l’APN et la cours des
compte qui exerce un contrôle juridictionnel. Le contrôle administratif (de type horizontal)
quant à lui, a été confié à l’Inspection Générale des Finance (IGF) qui a été crée par le décret
n° 80-53 du 1er mars 1980.
1.1.2. Création de l’IGF :
L’inspection générale des finances (IGF) a été créée le 1 mars 1980 après la Signature du
décret n° 80-53.
L’IGF est un organe permanent de contrôle administratif des finances publiques, placé
sous l’autorité directe du Ministre des finances2. Le contrôle exercé par l’IGF est dit :
 Horizontal c'est-à-dire, il n’y a pas de lien de subordination entre l’IGF en tant
qu’organe de contrôle et l’organisme ou l’établissement placé sous son contrôle.
 A postériori c'est-à-dire il intervient après la réalisation des opérations liées à la
gestion des finances publiques, contrairement au contrôle à priori exercé avant la
réalisation de la dépense.
A partir de 2008, les attributions de l’IGF ont été renforcées par le décret exécutif n°
08-272 du 06 septembre 2008, à travers lequel le rôle de l’IGF ne se limite plus au contrôle
traditionnel. Il doit s’étendre progressivement à un rôle d’alerte et de conseil. L’IGF est
appelée désormais, à assumer des missions lui permettant d’effectuer des contrôles en mesure
de préserver les deniers publics, tout en gardant le souci de performance dans l’exploitation de
l’argent public.

1.2. Organisation de l’Inspection Générale des Finances 3:

Le renforcement des attributions de l’IGF et l’extension de ses missions aux entreprises
publiques économiques (EPE). A cet effet, afin de l’adapter avec les nouvelles missions qui
lui sont dévolues, une nouvelle organisation a été instituée par le D.E n°08-273 du 6

2
Voir annexe n°01 : organigramme du Ministère des Finances.
3
Voir annexe n° 02 : organigramme de l’Inspection Générale des Finances

63
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

septembre 2008 portant organisation des structures centrales de l’IGF et le D.E n° 08-274
fixant l’organisation des structures régionales de l’IGF.
1.2.1. Au niveau central
Les services centraux de l’inspection générale des finances sont structurés de la manière
suivante:
1.2.1.1. Le chef de l’inspection générale des finances :
Selon les articles 2 et 3 du décret 08-273, l’IGF est dirigée par le chef de l’inspection
générale des finances nommé par décret présidentiel. Il veille à la bonne exécution des
opérations de contrôle, d’audit, d’évaluation et d’expertise mises à la charge des structures
centrales et régionales de l’IGF. Il est assisté de deux directeurs d’études, dont la mission
principale n’est pas rattachée au contrôle, mais ils peuvent être chargés parle chef de l’IGF
d’enquêter sur les dossiers revêtant une grande importance.
1.2.1.2. Les structures opérationnelles (divisions) :
Elles sont au nombre de quatre (4), mises sous l’autorité du chef de l’IGF et dirigées par
des Contrôleurs Généraux des Finances, qui exercent une compétence sur plusieurs secteurs
d’activités (compétences sectorielles) et qui sont assistés par des directeurs de mission. Elles
sont chargées de l’exécution des opérations de contrôle, d’audit, d’évaluation, d’enquête et
d’expertise ou d’étude des entités relevant de leurs domaines de compétence
 La première division :
Elle est chargée du contrôle des secteurs des administrations d’autorité, des régis financières
des administrations en charge de l’industrie, des mines, de l’énergie et des collectivités
locales.
 La deuxième division :
Elle Couvre 12 secteurs : l’enseignement supérieur et la recherche scientifique, l’éducation
nationale, l’enseignement et la formation professionnels, la santé, les affaires sociales, la
solidarité nationale, la culture, la communication, les affaires religieuses, la jeunesse et les
sports, les moudjahidines, le travail et l’emploi.
 La troisième division :
Elle prend en charge les secteurs suivants : l’hydraulique, les travaux publics, l’habitat,
l’agriculture, la pêche, les forêts, et les services.
 La quatrième division :

64
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Cette structure dans laquelle j’étais affectée durant mon stage pratique, est nouvellement
créée. Elle est chargée du contrôle et d’audit des entreprises publiques économiques, des
institutions financières publiques et d’audit des prêts extérieurs4 .

1.2.1.3. Les unités opérationnelles : elles sont dirigées par

 Les directeurs de mission :
Leur nombre est fixé à vingt (20) répartis équitablement entre les quatre (4) divisions.
Ils sont placés sous la supervision des contrôleurs généraux des finances dont ils relèvent. Les
directeurs de mission sont chargés :
- de veiller au déroulement des missions de contrôle et d’orienter les inspecteurs dans
l’exercice de leur mission en mettant à leur disposition notamment la note méthodologique ;
- de diriger, encadrer et superviser les opérations de contrôle des unités opérationnelles ou
brigades de contrôle qui sont dirigées par des chefs de brigade.
 Les chargés d’inspection:
Responsables des brigades de contrôles dont ils dirigent (entant que chefs de brigades), ils
réalisent sous la direction des directeurs de missions dont ils relèvent, les opérations de
contrôle mises à leur charge notamment :
- la préparation, l’organisation et la surveillance des opérations de contrôle ainsi que la
conduite à leur terme des missions mises à la charge de la brigade.
- l’encadrement et l’orientation des inspecteurs relevant de la brigade, dans leurs travaux de
contrôle.
Quant aux inspecteurs des finances, ceux-ci sont chargés de mener en toute objectivité les
opérations de contrôle objet de leur mission à l’issue de laquelle ils rédigent un rapport.
1. 2.1.4 Les structure de soutiens:
Afin de bien mener la mission de contrôle, des structures de soutien et de logistiques ont été
mis en place, à savoir :
A) La direction du programme, de l’analyse et de la synthèse (D.P.A.S):
Le directeur de la D.P.A.S est assisté de trois (3) chefs d’études à savoir :
- un chef d’études chargé de l’élaboration du projet de programme et de son pilotage après
validation et approbation par le Ministre des finances, ainsi que l’élaboration des bilans et
synthèses périodiques et annuelles ;

4
Article 6 du Décret exécutif n°08-273.

65
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

- un chef d’études chargé de l’analyse et de la collecte des données relatives aux missions,
leur suivi (bilan de la situation de la mission), ainsi que le suivi des inspecteurs (l’utilisation
des inspecteurs).
- un chef d’études chargé de la notification, de la conservation et de l’archivage des rapports
finalisés en les dupliquant puis en leur donnant un numéro au niveau du bureau central des
rapports (BCR). Un bureau hautement sécurisé dont l’accès n’est autorisé qu’aux personnes
habilitées.
B) La direction des méthodes de la normalisation et de l’informatique (D.M.N.I) :
Le directeur de la D.M.N.I est assisté de deux (2) chefs d’études dont la mission principale
consiste à doter l’IGF d’un cadre normatif de fonctionnement et de conduite des missions de
contrôle.
C) La direction de l’administration et des moyens (D.A.M) :
Qui a pour rôle d’assurer la gestion des moyens de l’IGF , elle est chargé d’assurer un
soutien logistique aux structures opérationnelles en matière de moyens humains et matériels.
Elle est constituée de trois (03) sous directions : la sous-direction du personnel, budget et
comptabilité, moyens généraux, et la direction de la formation et du perfectionnement5
1.2.2. Au niveau régional6 :
A l’instar des structures centrales, les structures régionales de l’IGF ont été réorganisées,
adaptées et renforcées pour permettre une meilleurs prise en charge des missions qui leurs
sont dévolues. Sous l’autorité du chef de l’inspection générale des finances, les services
extérieurs de l’inspection générale des finances sont structurés en Inspections Régionales dont
les sièges sont implantés dans les wilayas de Laghouat, Tlemcen, Tizi-Ouzou, Sétif, Sidi-Bel-
Abbès, Annaba, Constantine, Mostaganem, Ouargla et Oran. La compétence territoriale des
inspections régionales est fixée par arrêté du ministre chargé des finances. Ces structures
régionales sont dirigées par des inspecteurs régionaux placés sous l’autorité du chef de
l’inspection générale des finances. Ces derniers, qui exercent le pouvoir hiérarchique sur
l’ensemble du personnel relevant de l’inspection régionale, dont ils ont la charge, ont
également pour attributions la gestion des unités opérationnelles qui leur sont rattachées d’une
part et de veiller à la bonne utilisation des moyens mis à leur disposition de l’autre.

5
Article 16 du décret exécutif n° 08-273
6
Décret exécutif n°08‐274 du 6 septembre 2008 fixant l’organisation et les attributions des inspections
régionales de l’inspection générale des finances.

66
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

1.3 : les attributions de l’IGF et les différents types de contrôle qu’elle exerce
A la lecture du décret 08-272 du 06 ramadhan 1429 correspondant au 06 septembre
2008 fixant les attributions de l’IGF, il ressort que le champ d’intervention de l’IGF, ses
attributions ainsi que les différents types de contrôle relevant de sa compétence sont
déterminés comme suit :
1.3.1 Le champs d’intervention de l’IGF :
Il est délimité par les articles 2, 3 et 4 du décret cité ci-dessus où il est mentionné que
les missions de contrôle de l’IGF portent sur la gestion financière et comptable des services de
l'État, des collectivités territoriales ainsi que sur les institutions, organes et établissements,
soumis aux règles de la comptabilité publique. Son contrôle concerne également, les
établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC), les organismes de sécurité
sociale relevant du régime général et obligatoire, tous les organismes à vocation sociale et
culturel bénéficiant du concours de l'État ou d'organismes publics, ainsi que tout autre
établissement public quel que soit son statut juridique.
L'IGF contrôle aussi l'utilisation des ressources collectées, lors de campagnes de
solidarité, par les organismes ou associations qui font appel à la générosité publique pour
soutenir, notamment, des causes humanitaires, sociales, scientifiques, éducatives, culturelles
et sportives. En outre, toute autre personne morale bénéficiant du concours financier de l'État,
d'une collectivité locale ou d'un organisme public (à titre de participation ou sous forme de
subvention, de prêt, d'avance ou de garantie) fait l'objet de contrôle de l'IGF. Sont contrôlées
également les conditions d'octroi et d’utilisation des subventions accordées par l'État, les
collectivités territoriales et les organismes et établissements publics, la conformité des
dépenses effectuées par rapport aux objectifs poursuivis par l'appel à la générosité publique.

L’ordonnance 08-01 du 28février 2008, complétant et modifiant, l’ordonnance 01-04 du

20 aout 2001 relative a l’organisation, la gestion et la privatisation des EPE, étend le champ
d’intervention de l’IGF aux entreprises publiques économiques (EPE). Ceci a donné naissance
à une quatrième division au sein de l’organisation de l’IGF qui est chargée du contrôle, de
l’audit des entreprises publiques économiques, des institutions financières publiques et de
l’audit des prêts extérieurs.
Par ailleurs, le décret n°09-96 du 22 février 2009, précise que les EPE sont scindées en
deux catégories à savoir, celles qui sont soumises sans condition au contrôle de l’IGF et il
s’agit des EPE qui bénéficient de concours budgétaires et celles dont le contrôle est

67
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

subordonné à la saisine des autorités habilitées ou de l’organe représentant l’Etat actionnaire à

savoir le conseil des participations de l’Etat ou l’assemblée générale de l’entreprise publique
économique considérée.
Les interventions de l’Inspection Générale des Finances peuvent porter sur :
 L’évaluation des performances des systèmes budgétaires ;
 L’évaluation économique et financière d’une activité globale, sectorielle ou de
branche ou d’une entité économique ;
 L’audit, les études, les enquêtes ou les expertises à caractère économique, financier et
comptable ;
 L’évaluation des conditions de gestion et d’exploitation des services publics par les
entreprises concessionnaires, quel que soit leur statut.
L’Inspection Générale des Finances peut également procéder à l’évaluation des conditions de
mise en œuvre des politiques publiques ainsi que des résultats y afférents.

1.3.2 Les modalités d’intervention de l’IGF :

Les missions de l’inspection générale des finances sont réalisées soit dans le cadre d’un
programme annuel ou sur saisines (hors programme) à la demande des autorités habilitées.
L’IGF contrôle sur la période en cours et a posteriori, c’est-à-dire elle peut intervenir au cours
d’exécution de l’opération (l’idée de surveillance).
1.3.2.1 Le programme annuel :
Les opérations de contrôle sont arrêtées et inscrites dans un programme annuel,
approuvé par le ministre chargé des finances durant le premier bimestre de l’année7. Son
élaboration repose sur un certain nombre de critères :
 Reliquats des programmes d’action antérieurs.
 Les grandes opérations inscrites au programme du développement.
 Les propositions hiérarchisées des membres du gouvernement.
 La mise en œuvre des politiques publiques.
 La périodicité des contrôles.
 Les recommandations des cadres et inspecteurs de l’IGF.
 L’importance de l’engagement de l’Etat des fonds publics8
 La capacité de l’IGF à exécuter les missions.

7
Manuel de procédures
8
Feuille de route de l’IGF
68
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

1.3.2.2. Les saisines :

Les opérations de contrôle qui ne sont pas prévues dans le programme annuel peuvent
être effectuées en hors programme à la demande des autorités habilitées. La saisine a le
caractère à la fois urgent et impératif, c’est une enquête qui n’intervient que sur les points
essentiels.
Remarque :
Certaines saisines sont effectuées sur réquisition des autorités judiciaires9.
1.3.3 Les différentes formes d’intervention de l’IGF
Pour la mise en œuvre des articles 2, 3, 4, 5 du décret 08-272, les interventions de l’IGF
consistent en des missions de contrôle, d’audit, d’enquête, d’évaluation, d’expertise, de
vérification et d’études. Elles peuvent être définies de la manière suivante .

1.3.3.1 Le contrôle.
Il s’agit d’un contrôle sur place et sur pièce, il a un caractère inopiné et porte sur la
gestion d’une institution, d’un service de l’Etat, d’un organisme publique ou de toute autre
entité juridique publique. Il vise à s’assurer de la régularité et de l’efficience des actes de
gestion et de disposition. Le rapport le sanctionnant est soumis à la procédure contradictoire.
1.3.3.2. L’enquête.
L’enquête n’est pas inscrite au programme annuel, elle est réalisée à la demande d’une
autorité administrative, elle permet la collecte les informations nécessaires en un très court
délai pour l’autorité qui l’a ordonnée. Elle est sanctionnée par un rapport remis directement à
cette dernière sans être soumis à la procédure contradictoire.
1.3.3.3. L’évaluation.
Est engagée à la demande d’une autorité habilitée. Elle vise à s’assurer de la fiabilité des
données communiquées aux pouvoirs publics et tend à déterminer le niveau d’adéquation
entre les moyens mobilisés et les résultats obtenus ainsi que ces derniers et les objectifs fixés.
1.3.3.4. L’audit.
Il consiste en un examen critique de fonctionnement et /ou de la gestion d’une entité
économique ou encore d’un ensemble d’opérations qu’un agent économique a effectué, il doit

9
Regroupement des inspecteurs de la formation et de l’enseignement professionnels le 22 septembre
2011

69
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

être réalisé en s’appuyant sur des normes bien définies, afin d’identifier les
disfonctionnements ou les contreperformances et trouver des solutions appropriées.
1.3.3.5. L’expertise.
L’expertise est réalisée en hors programme, sur une réquisition d’une juridiction ou bien
à la demande d’une institution nationale. Elle consiste à apporter un avis à caractère
économique, financier ou comptable. Les inspecteurs de l’I.G.F en charge de celle-ci
travaillent sous la supervision de l’institution nationale ou de la juridiction qui l’a demandée.
Le rapport sanctionnant l’expertise est communiqué exclusivement à l’autorité ou à la
juridiction qui l’a ordonnée.
1.3.3.6. La vérification.
Consiste à procéder à l’analyse des imputations comptables tout en s’assurant d’un côte
de la conformité des justificatifs présentés à l’appui de celle-ci et de l’autre de la sincérité et
de l’exactitude de la comptabilité vérifiée.
1.3.3.7. Les études.
Les études concernent un ou plusieurs service(s) de l’Etat, un ou plusieurs
organisme(s) public(s) ou une ou plusieurs entité(s) juridique(s) publique(s) ainsi qu’un ou
plusieurs service(s) public(s) concédé (s). Les études portent sur des questions liées à la
gestion financière et comptable de ces derniers. En réalisant des études, les inspecteurs
mettent à profit de ces organismes étudiés leur savoir-faire, en matière de gestion financière et
comptable.
1.4. Déroulement de la mission de contrôle :
Afin d’assurer le bon déroulement de leurs missions, avant de se rendre au niveau de la
structure objet de leur contrôle, les inspecteurs procèdent à :
1.4.1. La préparation de la mission :
Le travail des inspecteurs durant cette phase, consiste à analyser la lettre de mission et
déterminer les volets de la gestion, susceptibles de faire l’objet d’un contrôle, en faisant
référence à la note méthodologique rédigée préalablement par le directeur de mission.
- La note méthodologique ou note d’organisation est un document de travail. Il s’agit d’un
cadre de contrôle, établit par le directeur de mission après prise de connaissance de
l’organisme à contrôler. Le but essentiel de cette note est d’aider et d’orienter les éléments de
l’unité opérationnelle (inspecteurs) par la définition des principaux volets à contrôler.

70
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Les inspecteurs peuvent procéder également à la recherche documentaire en s’appuyant sur

les anciens rapports de l’IGF, les textes juridiques ainsi que les rapports des autres organes de
contrôle et d’audit.
1.4.2.La mission exploratoire :
Généralement la mission exploratoire est lancée lorsque l’organisme à contrôler n’a
jamais fait l’objet de contrôle par l’IGF. Elle est réalisée par le chef de brigade (qui est
généralement un chargé d’inspection) et/ou le directeur de mission selon l’importance de
l’établissement en question. L’objectif recherché est de déterminer le budget temps (estimer la
durée de la mission) et désigner la brigade d’inspection. Il est fait recours également aux
missions exploratoires lorsqu’il s’agit d’une mission d’envergure nationale qui consiste à faire
le même travail au niveau de plusieurs wilayas.
1.4.3. La constitution de la brigade :
Une fois la note méthodologique établie, il est désigné une brigade pour prendre en
charge la mission. La brigade est constituée selon l’importance et l’ampleur de la mission.
Elle est composée à cet effet, entre deux (02) à trois (03) inspecteurs et le chef de
brigade qui est généralement un chargé d’inspection.

1.4.4. Le lancement de la mission :

Les inspecteurs qui constituent la brigade désignée reçoivent leurs ordres de mission
signés par la chef de l’IGF, dont lesquels sont précisés l’objet et la durée de la mission ainsi
que la désignation de l’organisme à contrôler (voir annexe n°03) .Dès lors, la brigade se
rendra sur les lieux pour entamer sa mission. A cet effet, les responsables des services ou
organismes concernés directement ou indirectement par l’intervention, doivent assurer les
conditions nécessaires à l’accomplissement de la mission dévolue à l’unité opérationnelle de
l’IGF. Durant la durée de contrôle, les responsables cités ci-dessus sont tenus :
- de présenter les fonds et valeurs qu’ils détiennent et de communiquer tous les livres, pièces,
justifications ou documents demandés10;
- de répondre aux demandes de renseignements formulées11.
Parmi les règles et principes que doit requérir une mission de contrôle pour qu’elle soit bien
conduite il y a lieu de citer :

10
alinéa 1 de l’article 17 du décret n° 08-272.
11
alinéa 2 de l’article 17 du décret n° 08-272
71
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

a) Attitude et responsabilité de l’inspecteur en mission d’inspection:

Dans l’exercice de ses fonctions, l’inspecteur doit adopter une attitude digne. Il doit
donc :
- Etre neutre vis-à-vis des éventuels conflits qui existaient au sein de l’organisme sous
contrôlé ;
- Etre vigilant tout en restant disponible et ouvert au dialogue ;
- Effectuer sa mission en toute objectivité et fonder ses conclusions sur des faits établis et/ou
vérifiés;
- Respecter les règles de déontologie régissant la fonction et qui lui interdit de s’immiscer
dans les actes de gestion.
Le chef de brigade est responsable du travaille de la brigade en sa globalité et du rapport
qui en découle. Quant à la responsabilité des inspecteurs, elle est personnelle. Même s’ils
travaillent en équipe, chacun est responsable de la partie qu’il a accomplie, par conséquent,
tout ce qui est consigné dans le rapport de base doit avoir été effectivement constaté et vérifié
de manière indiscutable par l’inspecteur lui-même.

b) Contrôle sur place et sur pièce et visites sur site :

L’article 14 du décret exécutif n°08-272 du 06 septembre 2008 fixant les attributions
de l’IGF stipule : « les interventions de l’inspection générale des finances s’effectuent sur
place et sur pièce ». Ce principe consiste à :
1. Eviter d’une manière générale, de prendre tout document comme support de contrôle à
l’extérieur de l’organisme sous contrôle. A l’exception des pièces jointes au rapport de
base et des annexes qui sont produites par l’organisme contrôlé.
2. Les travaux de contrôle et de vérification se font essentiellement sur pièces.
Néanmoins, l’inspecteur peut procéder à des entretiens aves les responsables de
l’entité contrôlée, ainsi qu’à des visites sur site ou le contrôle physique s’avère
nécessaire afin de constater la réalité des éléments matériels, objet des dossiers
contrôlés.
a) La collecte de l’information :

72
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Au cours de leur travaux, les inspecteurs procèdent à la collecte des informations et

données nécessaires à l’accomplissement de la mission. Ils utilisent à cet effet les demandes
suivantes :
 La demande verbale12 : Elle privilégie la communication directe avec les agents
contrôlés, elle permet à l’inspecteur d’avoir les documents et pièces dont il a besoin.
 La demande de renseignements13 : C’est un questionnaire écrit qui n’intervient
qu’exceptionnellement pour lequel les responsables de l’organisme sous contrôle sont
tenus d’y répondre dans le plus bref délai. En cas de refus, une mise en demeure14 est
portée à la connaissance du supérieur hiérarchique de l’organisme. Huit (8) jours après
la mise en demeure, s’il n’y a pas de réponse, le responsable de l’unité opérationnelle
dresse un procès-verbal de carence à l’encontre des responsables et le transmettra à
l’autorité hiérarchique.

d) Elaboration, finalisation et remise du rapport :

A l’issue de leur mission, les inspecteurs sont tenus de rédiger un rapport de base en
faisant ressortir les principales constations et observation sur la gestion de l’organisme
contrôlé, ainsi que les recommandations susceptibles d’améliorer sa gestion. L’inspecteur suit
les étapes suivantes dans la rédaction de son rapport
1. Compte rendu de mission : Il est établi :
- lorsqu’il s’agit de traiter un aspect particulier qui nécessite des mesures urgentes
conditionnant la suite du déroulement de la mission.
- à la demande des autorités à l’origine de la saisine ;
2. Rapport d’étape : Il est établi soit :
- lorsqu’il s’agit d’une mission de longue durée à la demande du directeur de mission
pour suivre l’état d’avancement de la mission.
- pour motiver le prolongement de délai de la mission. Dans ce cas, il est mentionné les
volets finalisés, ceux en cours de traitement et ceux qui restent à traiter ainsi que le
temps requis au parachèvement de la mission.
3. Rapport de base :

12
Voir la demande de communication de documents en annexe n° 04
13
Voir la demande de renseignement en annexe n° 05
14
Voir la mise en demeure en annexe n° 06
73
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Le rapport de base est un document récapitulatif de l’ensemble des constatations et

observations relevées par les inspecteurs, présentées et hiérarchisées en fonction de leur
nature, niveau de signification et lien avec l’objet de la mission. Il donne un aperçu sur la
gestion de l’établissement contrôlé, son organisation ainsi que sur la transparence dans la
gestion des deniers publics.
Le rapport de base est communiqué au gestionnaire de l’organisme contrôlé ainsi qu’à
sa tutelle, il n’est définitif qu’une fois les constations y afférentes confirmées et maintenues à
l’issue de la procédure contradictoire. Le rapport établi suite à une saisine ou à une expertise
judiciaire est définitif, par conséquent il est transmis uniquement à l’autorité demanderesse.
4. Procédure contradictoire :
La procédure contradictoire consiste à inviter le gestionnaire de l’entité contrôlée à
répondre aux constatations et observations contenues dans le rapport de base, en appuyant ses
réponses par des explications et pièces justificatives, et ce, dans un délai maximum de deux
(2) mois. Ce délai peut être prolongé par le chef de l’IGF, après accord du ministre des
finances. Une fois cette échéance arrivée à son terme, le rapport de base resté sans réponse,
devient définitif. La réponse du gestionnaire au rapport de base, donne lieu à l’établissement
d’un rapport de synthèse.
5. Rapport de synthèse :
Le rapport de synthèse livre les conclusions du rapprochement entre le rapport de base
et la réponse du gestionnaire. Une copie de ce rapport est notifiée exclusivement au premier
ministre et à l’autorité hiérarchique ou de tutelle accompagnée de la réponse du gestionnaire.
Le contenu de ce rapport doit être succinct, concis, mais complet et suffisamment informatif,
il contient notamment :
- les principales constations et recommandations de l’IGF ;
- les constations prises par le gestionnaire et celles qui n’ont pas fait l’objet de réponse
par celui-ci,
- Principaux constats n’ayant pas des réponses ou dont les réponses ne sont pas
probantes
- les observations levées suite à la réponse du gestionnaire ;
- les mesures prises et /ou envisagées ;

74
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Pour l’accomplissement de ses missions de contrôle, l’IGF peut faire recours à des
compétences externes, en faisant participer des spécialistes ou des experts. Ces personnes
extérieures à l’IGF peuvent, dans le cadre des missions qui leur sont assignées et sous le
contrôle des inspecteurs avoir accès aux documents et renseignements y afférents. Mais il leur
est fait obligation de s’interdire toute ingérence dans la gestion ou tout acte et injonction
susceptibles de mettre en cause les prérogatives des gestionnaires de l’entreprise, de
préserver, en toute circonstance, le secret professionnel, d’effectuer leur mission en toute
objectivité et de fonder leurs constatations sur des faits établis.
Observations :
1) l’IGF est tenue informée par l’autorité hiérarchique ou de tutelle de l’organisme contrôlé,
des mesures prises à l’égard du gestionnaire, suite aux constations et recommandations
consignées dans le rapport de synthèse. L’IGF établit un rapport dit spécial, destiné au
premier ministre signalant les autorités de tutelle n’ayant pas réagis aux rapports de synthèse

2) l’inspection générale des finances établit un rapport annuel en faisant ressortir le bilan de
ses activités, les principales constations de portée générale et recommandations y afférentes.
Ce rapport est transmis au Ministre des finances dans le courant du premier trimestre de
l’année suivant celle pour laquelle il a été établi ;
3) l’IGF établit chaque année le projet du rapport sur les infractions des changes et
mouvement des capitaux de et vers l’étranger (contrôle des opérations de transfert de fonds de
et vers l’extérieur des personnes physiques et morales), dans lequel est mentionné la nature et
montant des infractions éventuelles (voir PV d’infraction à la législation de change en annexe
n°6).

A travers cette présentation, nous pouvons conclure que l’Inspection Générale des
Finances est un acteur majeur dans le contrôle de la gestion des deniers publics dans la
mesure où elle représente l’organe de contrôle par excellence qui contribue à la garantit de la
régularité et la bonne gestion de ces derniers. Pour remplir son rôle, l’IGF est dotée
d’attributions qui lui permettent d’accomplir sa tâche dans de meilleures conditions et d’être à
la hauteur de son large champ d’intervention.
Actuellement l’IGF est l’organe de contrôle et de sauvegarde de l’argent public le plus
sollicité par les pouvoirs publics. Cette notoriété a été acquise grâce à la pertinence de ses
rapports portant des propositions en vue d’adapter ou d’améliorer la législation et la

75
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

réglementation régissant les activités soumises à son contrôle d’un côté, et à son intervention
au moment opportun en minimisant les pertes liées aux opérations de grande envergure, telles
que l’évaluation des politiques publiques, le contrôle et l’audit des entreprises publiques
économiques (EPE) d’un autre côté.

Section 02 : Caractéristiques du contrôle, conditions et les modalités d’intervention de

l’IGF au niveau des EPE
2.1. L’évolution du contrôle des EPE :
Le contrôle de l’entreprise publique économique par un organe de contrôle, a évolué
avec l’évolution du statut de l’entreprise et de ses relations avec l’administration publique.
L’évolution de ce contrôle peut se résumer dans les étapes suivantes15 :
2.1.1 La période de 1980 à 1988 :
Dans cette période les entreprises publiques économiques sont soumises au contrôle de
l’IGF, en effet, le texte de création de cette inspection, le décret n°80-53 du 1 mars 1980, a
prévu le contrôle de l’IGF sur les entreprises publiques dans son article n°2 qui stipule que :
«le contrôle de l’inspection générale des finances s’exerce sur la gestion financière et
comptable…….les entreprises socialistes, leurs unités ou filiales et les œuvre sociales qui en
dépendant…… ».
En vertu de cet article le contrôle de l’IGF au niveau de l’entreprise publique s’exerce
sur la gestion financière et comptable de celle-ci.
2.1.2 La période de 1988-2008 :
Durant cette période les entreprises publiques sont passées à l’autonomie de gestion,
elles ont été dotées en capital social et en organes d’administration et de gestion (PDG,
conseil d’administration) censés de gérer l’entreprise en toute autonomie.
Le contrôle comptable et financier est confié à des commissaires aux comptes ayant
les pleins pouvoirs pour vérifier la fiabilité des comptes de la société.
Le code de commerce qui régit l’organisation et le fonctionnement des sociétés par
action, y compris celles qui détiennent des capitaux marchands de l’Etat n’autorise aucune
autre instance de contrôle que celles qu’y sont expressément prévues.
2.1.3 La période de 2008 à ce jour :
Après vingt, l’inspection générale des finances récupère le pouvoir de contrôler les
EPE par la promulgation de l’ordonnance n°08-01 du 28/02/2008 complétant l’ordonnance

15
Document interne de l’IGF
76
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

n°0401 du 20/08/2001, relative à l’organisation, la gestion et la privatisation des entreprises

publiques économiques dans son article 2 qui stipule que : « Nonobstant les dispositions
prévues par le code de commerce, les entreprises publiques économiques peuvent faire l’objet
de contrôle et d’audit de gestion par l’inspection générale des finances à la demande des
autorités ou organe représentant l’Etat actionnaire, selon les conditions et modalités fixées par
voie réglementaire».
Donc le contrôle des entreprises publiques par l’IGF se fait qu’à la demande des
autorités ou organes représentant l’Etat actionnaire. Cependant, dans le cas des entreprises en
charge de projets financés sur concours budgétaire, l’IGF est considérée comme organe de
contrôle externe au même titre que pour les institutions et administration publiques, où
l’intervention peut être engagée sans demande préalable des pouvoirs publics, mais la mission
va porter seulement sur l’appréciation des conditions d’utilisation de ces concours
budgétaires.
2.2. Les conditions et les modalités d’intervention de l’IGF au niveau des EPE :
L’ordonnance 08-01 du 28 février 2008, complétant et modifiant, l’ordonnance 01-04
du 20 aout 2001 relative à l’organisation, la gestion et la privatisation des entreprises
publiques économiques constitue le cadre légale d’intervention de l’IGF dans le contrôle des
EPE. Toutefois, les conditions et les modalités d’intervention de l’IGF au niveau des EPE,
sont définies et fixées dans le décret exécutif n°09-96 du 22 février 2009.
Conformément à l’article 2 du décret exécutif n°09.96 du 22 février 2009 les
opérations de contrôle et d’audit de gestion, portent sur les domaines suivant :
 Les conditions d’application de la législation financière et comptable et des
dispositions légales ou réglementaires ayant une incidence financière directe ;
 La passation et l’exécution de tout contrat et commande ;
 Les transactions portant sur le patrimoine immobilier et mobilier ;
 La gestion et la situation financière ;
 La fiabilité et la régularité des comptabilités ;
 Le rapprochement entre les prévisions et les réalisations ;
 Les conditions d’utilisation et de gestion des moyens ;
 Le fonctionnement du contrôle interne et des structures d’audit interne.
Elles peuvent porter également sur tous les domaines de contrôle et d’audit de gestion
demandés par les autorités ou les organes représentant l’Etat actionnaire.

77
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Pour la mise en action les opérations ci-dessus, l’inspection générale des finances16 :
 Contrôle la gestion des caisses et vérifie les fonds, valeurs, titres et matière de toute
nature détenus par les gestionnaires ou les comptables ;
 Se fait présenter tout document ou pièce justificative nécessaire aux vérifications, y
compris les rapports établis par tout organe de contrôle et toute expertise externe ;
 Formule toute demande de renseignement verbale ou écrite ;
 Procède, sur les lieux à toute recherche et effectue toute enquête, en vue de vérifier les
actes ou opérations retracés dans les comptabilités ;
 Accède aux fichiers et données quels que soient leurs supports ;
 S’assure de l’authenticité des documents présentés et de la fiabilité des données et
autres renseignements communiqués ;
 Effectue toute vérification sur place, en vue de s’assurer que les actes de gestion à
incidence financière ont été correctement et entièrement comptabilisés et constate, le
cas échéant, la réalité du service fait ;
Donc l’inspection générale des finances exerce un droit de révision sur l’ensemble des
opérations effectuées par les comptables des entreprises publiques économiques.
2.2.1 Les procédures d’intervention de l’IGF au niveau des EPE :
2.2.1.1 La phase exploratoire :
La prise de connaissance de l’entreprise et de son environnement interne et externe c’est la
première étape à entreprendre, elle est importante dans chaque contrôle, car elle permet d’une
part, de connaitre les facteurs endogènes et exogènes influant sur le fonctionnement de
l’entreprise, et d’autre part de situer et de localiser les zones à risque17, afin de répondre
efficacement aux objectifs du contrôle. C’est une étape qui permet de cibler les axes et d’arrêter
la méthodologie d’intervention.
 Orienter la mission et appréhender les domaines et les systèmes significatifs ;
 Identifier des risques pour planifier la mission ;
 Déterminer la nature et l’étendue des contrôles ;
 Organiser l’exécution de la mission afin d’atteindre les objectifs avec efficacité.

16
L’article 5 du décret exécutif n°09.96
17
Document IGF
78
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

2.2.1.2 Travaux et techniques d’investigations dans le cadre d’évaluation économique

des EPE18 :
 Examen et audit de l’organisation, du fonctionnement et des travaux des organes
d’administration et de gestion de l’entreprise :
Cet audit consiste en l’examen des procédures mises en place et utilisées dans le
fonctionnement normal de l’entreprise.
 Analyse et diagnostic de la gestion de l’entreprise :
A pour mission de repérer les points faibles et les points forts de l’entreprise, pour prendre
les mesures adéquates à cet égard. La connaissance des facteurs qui influent sur la santé et
l’équilibre de l’entreprise, est une information importante dans la mesure où elle contribue à
mieux circonscrire leurs effets d’abord et les ajuster ensuite19.
Ce diagnostic touche toutes les fonctions de l’entreprise à savoir :
2.2.2 Le diagnostic financier et l’analyse financière :
Il consiste en l’étude de la structure financière et la liquidité de l’entreprise en se basant sur le
bilan d’une part, et d’autre part, l’étude de la rentabilité et de l’activité de l’entreprise en
s’appuyant sur le compte de résultats. Cette étude peut être affinée par la réalisation d’une
analyse dynamique par les flux.
2.2.3. Le diagnostic fonctionnel :
Il porte sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise en vue de faire apparaître les
dysfonctionnements, les points forts et les points faibles de chaque fonction et faire ressortir la
contribution de chacune d’elles à la formation des résultats de l’entreprise.
Les fonctions à examiner sont : la fonction commerciale, la fonction des
approvisionnements, la fonction finances et comptabilité, la fonction technique, la fonction
des ressources humaines et la fonction organisationnelle.
2.2.4 Le diagnostic stratégique :
C’est l’analyse des états et l’évolution du secteur d’activité dans lequel l’entreprise
intervient (son marché), et de positionner cette dernière par apport à ses concurrents. Cette
opération est réalisée dans deux directions, à savoir :
L’environnement en termes d’attractivité du secteur ; Et l’entreprise en terme de
potentialités intrinsèques ou atouts forces et faiblesses.
 Evaluation du dispositif de contrôle interne :

18
Document IGF
19
Document IGF
79
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Par définition le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre
sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures
et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise
de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, il
doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils
soient opérationnels, financiers ou de conformité.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :
- La conformité aux loi et règlements ;
- L’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le
directoire ;
- Le bon fonctionnement des processus interne de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
- La fiabilité des informations financières.
Donc, pour s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés par une entreprise, cette dernière
doit mettre en place un dispositif de contrôle interne lui permettant la bonne maîtrise de ses
activités et le respect des consignes à tous les niveaux.

Section 03 : La démarche de l’IGF en matière de contrôle d’une opération

d’investissement (Cas de l’EMA)
3.1 Présentation de l’EMA

Afin d’approfondir nos connaissances, et matérialiser la technique de contrôle exercée

par l’IGF, nous allons illustrer toutes les étapes que suit cette opération par un cas pratique
que nous avons effectué au sein de l’Entreprise Metro d’Alger.

Il s’agit en fait de traiter les étapes de réalisation d’une mission de contrôle de gestion
d’une entreprise publique économique effectué par une brigade de l’IGF, mais avant d’étudier
ce cas pratique nous donnerons en premier lieu un petit aperçu sur l’entreprise ayant fait

80
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

l’objet de contrôle, puis nous passerons en second lieu au diagnostic du contrôle de

l’établissement en question dans le cadre d’exécution d’une mission de l’IGF.

3.1.1 Présentation de l’Entreprise du Métro d’Alger (EMA):

Dans le cadre du programme annuel, l’Inspection Générale des Finances a diligenté une
mission au niveau de l’Entreprise du Métro d’Alger (EMA), à l’effet de contrôler l’utilisation
des concours budgétaires alloués à l’EMA, dans le cadre de l’opération afférente à l’étude et à
la réalisation du projet du Tramway de Constantine.

L’entreprise « Metro d’Alger » ou EMA par abréviation, est créée par le décret n°84-
348 du 24/11/1984., sous forme d’entreprise publique économique (EPE). Elle est dotée de la
personnalité civile et de l’autonomie financière et elle est réputée commerçante dans ses
relations avec les tiers.
Les missions dévolues à l’EMA, sont contenues dans l’article 03 du décret sus visé. Elle
est chargée principalement de la réalisation et de l’exploitation d’un réseau de chemin de fer
urbain, souterrain et /ou aérien de transports de voyageurs pour l’agglomération d’Alger et, en
tant que de besoin, de développer des capacités d’études et d’ingénieries, en matière de
transports urbains et d’apporter son concours en la matière, à toute personnes physiques ou
morales intéressées ».
L’EMA est organisée en dix (10) directions dont, la Direction des Projets Tramway et
Transport par Câbles (DPTTC), laquelle est créée par décision N° 16/ DG du 23/08/2005.
L’EMA est administrée par un Conseil d’Administration (CA), composé de quatre
membres, lesquels choisissent parmi eux un président. Elle est gérée par un Président
Directeur Général, secondé par un Directeur Général adjoint, de six directeurs techniques, et
d’un bureau d’études des transports urbains.
Concernant l’organisation comptable, l’EMA est soumise dans ses relations avec les
tiers, aux règles de la comptabilité commerciale.
Quant aux projets financés sur concours définitifs, ceux-ci sont régis par les règles de la
comptabilité publique. A ce titre, le règlement des factures relatives à l’exécution financière
des projets est effectué par la Banque Algérienne de Développement (BAD), en vertu d’une
convention, conclue entre la banque et le maître d’ouvrage délégué en date du 19/04/1993.
En sa qualité de comptable, la BAD doit s’assurer avant toute exécution de la dépense,
de sa régularité et de sa conformité.

81
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

L’EMA perçoit du Maître d’Ouvrage (Ministère des Transports) une rémunération au

titre des projets réalisés, financés sur concours définitifs, dont le montant et les modalités de
paiement sont fixés par convention, sur la base d’un budget prévisionnel annuel.
A ce titre, le Ministère des Transport a réglé au profit de l’EMA un montant de XXDA,
au titre de la période allant du 13/12/2005 au 29/04/2012.
Ces paiements qui sont effectués mensuellement, sur la base de factures établies à cet
effet, sont réglés, soit par virement, soit par chèque, établis au profit du compte de l’EMA,
domiciliée à la BNA, agence Zighout Youcef.

3.1.2 Missions de l’organisme (EMA) :

L’Entreprise Métro d’Alger, en sa qualité de maitre d’ouvrage délégué du Ministère
des Transports, réalise pour le compte de l’Etat algérien des projets dans le domaine des
transports urbains.
L’Entreprise assure la réalisation et l’exploitation de projets de transports des
voyageurs urbains, notamment les métros, les tramways et les transports par câble dans
plusieurs agglomérations du pays.
A ce titre, l’entreprise est chargée du développement des études de conception, de
réalisation de l’ensemble des installations des ouvrages et des infrastructures, de la
préparation et de la gestion des contrats de réalisation, de la supervision des travaux de
construction et du suivi de l’exploitation.

3.1.3 Organisation et fonctionnement de l’organisme ( EMA) 20:

Pour assurer la prise en charge des missions qui lui sont dévolues et respecter les
objectifs de réalisation et d’exploitation de ses projets, l’EMA s’est dotée d’un schéma
d’organisation générale de l’entreprise.
Elle est structurée selon un mode de fonctionnement qui identifie les fonctions majeures
suivantes :
- Une Direction Générale assistée d’un Staff animée par un DGA ;
- Structures Fonctionnelles ;
- Structures Opérationnelles.
Pour les structures fonctionnelles, l’EMA est dotée de cinq structures :
 La Direction de l’Administration et des Ressources Humaines (DARH) ;

20
Annexe n 07 : organigramme de l’EMA
82
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 La Direction de Finances ;
 La Direction juridique et marchés(DJM) ;
 La Direction de l’Audit ;
 La Direction de la Planification et de Contrôle de Gestion (DPCG).
En ce qui concerne la direction chargée de la réalisation du projet du Tramway de
Constantine, à savoir la Direction Projet Tramways et Transport par Câbles « DPTTC »,son
organisation intègre, d’une façon générale, les critères liés à :
 La nature de l’activité ;
 La dimension ou la taille de la direction en fonction des projets qui lui seront confiés
durant la période considérée ;
 Le contexte environnemental.
Cette organisation se présente donc comme suit :
 Direction assistée en staff par :
 Un assistant de gestion du secrétariat de la direction générale ;
 Un responsable de management de la qualité et environnement (RMQE);
 Un responsable de la communication.
 06 départements : trois fonctionnels et trois opérationnels :
 Département de gestion des projets tramway ;
 Département des infrastructures ;
 Département système Tramway ;
 Département transport par câbles
 Département administration, finances et comptabilité
 Département planification, gestion des performances et contrôle de gestion.

 02 bases opérationnelles :L’une à Constantine pour la gestion de projets « Tramway

et téléphonique » de Constantine et la seconde à Oran pour la gestion des projets «
Tramway et téléphonique » d’Oran.
3.2 Les étapes de réalisation de la mission du contrôle de gestion de l’EMA:

Les missions de l’inspecteur étant de mener des investigations sur pièces et sur place
du lieu de mission, relever des constatations et présenter des recommandations au gestionnaire
et enfin consigner tous ces éléments dans un rapport de base à communiquer à la tutelle, doit
se matérialiser par un certain nombre d’outils constitués essentiellement de la réglementation

83
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

de base, le manuel de procédures élaboré par l’IGF, les procédures de gestion interne propres
à l’organisme à contrôler ainsi que la note d’organisation communiquée par le directeur de
mission.

L’une des missions que l’IGF exerce le plus souvent sur les établissements soumis à
son contrôle est la mission du contrôle de gestion. Il s’agit d’un contrôle classique permettant
de faire un diagnostic général de l’organisme et une vérification détaillée de l’ensemble des
opérations effectuées durant une période déterminée.

L’approche systémique du contrôle de gestion élargie en quelque sorte le sens de cette

expression de contrôle de gestion du fait que cette dernière ne se limite plus à un processus de
vérification a posteriori, mais doit plutôt être interprétée dans le sens de « maîtrise » pour
s’adapter à l’évolution de, l’environnement 21

Dans le cadre du contrôle exercé par l’IGF, la notion de contrôle de gestion renferme
plusieurs façons de le réaliser et ce selon l’objet de la mission.

Il convient de signaler que cette méthode de contrôle est différente d’un contrôle à un
autre et d’un inspecteur à un autre.

N.B : notre stage s’est déroulé au niveau de la troisième division dirigée par un
contrôleur général, pour une mission de contrôle de gestion d’une EPE.

Cette mission a commencé par l’élaboration d’un plan préliminaire par le chef de
brigade en concertation avec ses collègues inspecteurs.

Ce plan doit reprendre tous les points énoncés dans la note d’organisation avec ajouts
éventuellement d’éléments nouveaux proposés par les inspecteurs membres de la brigade.

La démarche suivie par cette brigade est la suivante :

3.2-1 Examen des aspects organisationnels et fonctionnels des moyens humains et

matériels de l’organisme :

3.2.1.1 Appréciation générale du schéma organisationnel mis en place :

21
Thierry Guyenbere, Jaques Muller, le contrôle de gestion, 7éme Edition, le manuel, groupe revue fudiciaire,
Mai 2004, 100 rue de la fayette. 75485 cedex, page 25.
84
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Le diagnostic organisationnel est un processus d’évaluation des capacités de l’organisme

dans l’objectif de déterminer les capacités de celle-ci à réaliser ses objectifs. Cette étape
permet donc de faire une photographie de l’existant et d’évaluer la performance de cette
organisation.

Pour se faire, les inspecteurs procèdent aux travaux suivants :

 Ils retracent brièvement l’historique de la création de l’agence, son statut juridique, ses
missions et son organisation centrale et régionale ;
 S’assurer que l’organisation interne des services est conforme à l’organigramme
préconisé et qu’ils assurent la mission qui leur est dévolue par la réglementation en
vigueur ;
 S’assurer que l’ensemble des postes de responsabilité prévues réellement sont pourvus
par des cadres répondant aux critères exigés à cet effet. Ainsi l’organigramme doit
permettre d’identifier :
 Les structures d’actions;
 Les structures de décision ;
 Les structures de vérification et de contrôle.
 S’assurer du bon fonctionnement des services afin de porter une appréciation sur l’état
réelle de l’organisme.

3.2.2 Evaluation de la fonction « gestion du personnel » :

Ce volet s’intéresse aux ressources humaines déployées par l’organisme dans le cadre de
son fonctionnement ainsi que la réalisation de son programme d’action.

De ce fait, les travaux de la brigade des inspecteurs des finances sont les suivants :

3.2.2.1) Evolution des effectifs par catégories socioprofessionnelles (cadre, maîtrise,

exécution) :

Sur une période de 3ans, les inspecteurs procèdent à l’appréciation de la proportion de

chaque catégorie par rapport au total du personnel, chose qui peut être représentée sous la
forme d’un tableau :

Nom et Date de Date d’entrée Grade fonction diplômes Etudes

Prénom naissance dans supérieur

85
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

l’administration

Ce tableau permet de déterminer :

 Le taux d’encadrement en quantités (postes supérieurs occupés….), et en qualité

(formation et diplôme) ;
 Le rapport entre l’effectif d’encadrement et celui d’exécution ;
 L’analyse de la pyramide des âges dans le but de faire ressortir la concentration de
l’effectif par âge, l’indice médian, le salaire moyen, le trend et la tendance dans
l’évolution des salaires, et enfin faire ressortir le personnel susceptible de bénéficier
d’une retraite anticipée.

3.2.2.2. Vérification de la tenue des documents réglementaires :

Conformément au décret exécutif N° 96-98 du 06-Mars 1996 déterminant la liste et le

contenu des livres et registres spéciaux obligatoires pour les employeurs, est obligatoire par
tout employeur de détenir les livres et registres suivants :

 Le livre de paie ;
 Le registre des congés payés ;
 Le registre des personnels ;
 Le registre des travailleurs étrangers ;
 Le registre des vérifications techniques des installations et équipements industriels ;
 Le registre d’hygiène, de sécurité et de médecine du travail ;
 Le registre des accidents de travail.

3.2.2.3) La tenue des dossiers du personnel et gestion des carrières :

Cette étape consiste à faire un sondage pour tirer des observations qui s’articule sur :

 La constitution du dossier, et leur arrangement dans des armoires dont l’accès aux
dossiers est limité à certains agents habilités ;
 L’avancement du personnel ;
 S’assurer de la répartition de l’effectif en fonction des postes de travail ;
 La Vérification du plan d’action des formations programmées et réalisées ;

86
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 La vérification des conditions de mobilité du personnel ainsi que la politique de

promotion et de la formation ;
 La désignation de la commission paritaire ainsi que les PV relatifs à ses réunions.

3.2.24 Système de contrôle des présences : Le passage à cette étape permet de :

 Déterminer la fréquence de pointage ;

 Evaluer la protection du personnel soumis au contrôle des présences ;
 Vérifier le mouvement des absences des personnels, et s’assurer que le listing du
personnel ne contient pas de personnel fictif ou qui a cessé l’activité (détachement,
démission, libération d’un poste, départ au service national….) ;
 Vérifier si les retards et les absences constatés donnent lieu à l’établissement de
questionnaires ou éventuellement aux retenus sur salaires et correspondants ;
 S’assurer de l’étanchéité de la procédure de contrôle.

3.2.3 La gestion budgétaire et comptable :

Dans ce contrôle, les inspecteurs procèdent aux vérifications suivantes :

3.2.3.1) La vérification du budget :

Cette démarche consiste en la vérification des dates de notification des budgets initial
ou supplémentaire qu’il soit et d’en comparer les montants et soldes inscrits au compte
administratif.

3.2.3.2) Vérification du registre des mandats :

Il s’agit en réalité de:

 Vérifier si ce registre est ouvert ;

 vérifier s’il est coté et paraphé ;
 vérifier si le numéro des mandats est bien servi ;
 relever le nombre de mandats annulés et en rechercher les causes ;
 rapprocher le numéro des mandats avec le numéro inscrit sur le registre des mandats.

Mais vu le caractère spécifique de l’organisme contrôlé, la comptabilité appliquée est une

comptabilité commerciale, ce qui explique la tenue d’un registre centralisateur non de
mandats, et des fiches d’imputation comptable (FIC) à la place des mandats.

87
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

N.B : il convient de signaler que le contrôle du registre centralisateur emprunte les

mêmes étapes que celui correspondant au registre des mandats.

La fiche d’imputation comptable est un document journalier qui prend la forme d’un
tableau mentionnant pour toutes les opérations effectuées dans une journée, le numéro
comptable de l’opération, son libellé ainsi que la répartition du montant sur le compte selon
qu’il est créditeur ou débiteur.

Cette fiche doit être complétée d’un certain nombre de documents assujettis également au
contrôle tels que :

 le devis, facture pro forma : le contrôle portera certaines mentions légales telles
le numéro d’immatriculation fiscale, le numéro du registre de commerce ainsi
que le mentant en TTC et en HT ;
 le bon de commande : les inspecteurs vérifient que ce dernier porte le nom du
fournisseur sélectionné, le montant exact et la transaction y afférente ;
 le bon de livraison : l’objet de contrôle de ce dernier est de s’assurer de l’égalité
des montants et de la quantité en comparaison avec la commande ;
 le fichier comparatif : qui est un tableau comparatif des offres financières d’au
moins 03 fournisseurs (notamment les fournisseurs les plus souscrits). Le
contrôle s’exerce sur les montants suivant le critère de sélection obligatoirement
mentionné dans la fiche ;
 Le fiche d’inventaire et la fiche de stock22: il s’agit là de vérifier si le produit
est consommable ou non. Les produits en question doivent être inscrits avec un
numéro d’inventaire et une description écrite détaillée ;
 La facture : aux termes du décret N° 90-85 relatif aux formes et aux conditions
de la facturation ainsi que les dispositions du décret N° 95-305 fixant les
modalités d’établissement de la facture, la facture doit être revêtue de la mention
du « service fait » et celle de « bon à payer », la signature des intéressés, ainsi
que les mentions légales conformément au décret N° 93-108 ;
 L’ordre de paiement : avec le même montant et délai de paiement, il doit être
notifié au nom du fournisseur.

22
Voir annexe N°08
88
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

3.2.3.3 vérifications du registre des dépenses classées :

 La tenue du registre des dépenses :

Il s’agit de s’assurer que :

 Le registre est coté et paraphé ;

 La logique de classement des dépenses est respectée (par chapitres et par articles) ;
 Les dépenses sont arrêtées en fin de page et comportent le report à nouveau.

Cette étape permet de ressortir :

 Les dépenses arrêtées au 31/12

 Les dépenses sur exercice clos (engagées avant le 25/11 de l’année N-1 et payées entre
le 01/01 et le 30/03 de l’année N+1).

Pour cela les inspecteurs calculent un certain nombre d’indicateurs à savoir :

 Le coefficient de saisonnalisation : qui définie la situation mensuelle des engagements

pour les trois dernières années.

Le coefficient de saisonnalisation du mois « X » =

Dépenses du mois « X » des années N1, N2, N3

Dépenses de l’année N1, N2, N3

 Le taux d’utilisation des crédits (crédits engagés) en comparaison avec la totalité des
crédits.
 La durée moyenne nécessaire au paiement des fournisseurs qui servira pour l’étude
des procédures et délais de comptabilisation.

En dernier lieu, les inspecteurs procèdent au rapprochement entre la comptabilité des

engagements et les consommations de crédits et vérifient la périodicité des productions
statistiques entre la direction générale et les structures décentralisées.

 Contrôle des régies : dans ce contrôle, les inspecteurs doivent :

 S’assurer que la régie (ou sous régie) a fait l’objet d’une décision de création avec
fixation des plafonds des dépenses par chapitres et par articles ;

89
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 S’assurer que les pièces de dépenses ont été mandaté dans un délai ne dépassant pas
45 jours ;
 S’assurer que les numéraires abrités dans le coffre du régisseur sont périodiquement
versés au trésor ;
 Vérifier que le régisseur et /ou sous régisseur sont nommés par l’ordonnateur et
agrées par le trésor ;
 Vérifier que les fonds et valeurs (y compris les bons carburants et les valeurs
inactives) sont conservés dans le coffre du régisseur ou le sous régisseur ;
 S’assurer que la vérification de la régie se fait à l’improviste.
 Déroulement de l’improviste de caisse :

L’arrivée à l’improviste est indispensable dans le but de déceler toutes discordances entre
les écritures comptables et la réalité physiques des valeurs détenues.

Le contrôle des fonds et valeurs doit être opéré de référence à l’ouverture de la caisse.

L’arrêté de caisse doit être consigné dans un P.V23, les différences relevées doivent ainsi
donner lieu à l’établissement d’un questionnaire adressé au préposé à la régie.

Cependant et au cas où le comptable des deniers ne se serait pas présenté à son travail
après un délai raisonnable, le chef de l’unité opérationnelle de contrôle procède au scellement
du coffre en dressant un P.V de mis de scellés contradictoires, en présence du responsable
hiérarchique du préposé à la régie.

Dés que ce dernier regagne son poste, le chef de l’unité opérationnelle procédera en sa
présence et celle de son supérieur hiérarchique, au contrôle de la validité des scellés apposés
et procéder à leur enlèvement par l’établissement d’un PV de bris de scellés avant d’entamer
le recollement des fonds et valeurs abrités dans le coffre.24

25
3.3. Examen la procédure de contrôle des marchés publics exercée par l’IGF

Afin de prendre connaissance de la technique de contrôle des marchés publics exercée par
l’IGF, nous allons illustrer les étapes que suit cette opération par un cas pratique que nous
avons effectué au sein de l’entreprise métro d’Alger.

23
Voir annexe n 08(a)
24
Manuel de procédure de l’IGF.
25
Voir annexe n° 09
90
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Il s’agit en fait, de traiter les étapes de réalisation d’une mission de contrôle de la

réalisation d’un projet effectuée par une brigade de l’IGF, pour laquelle on se contentera de
présenter uniquement la partie concernant le contrôle des marchés publics et une vérification
détaillée de l’ensemble des opérations effectuées durant une période déterminée.
En fait, les marchés publics constituent un instrument stratégique pour la réalisation de
projets déterminés, à travers des opérations financières entrainant des dépenses publiques.
Selon l’article n° 5 du D.P 02-250 portant réglementation des marchés publics (RMP) « Les
marchés publics sont des contrats écrits … en vue de la réalisation pour le compte du service
contractant, de travaux et de l’acquisition de fournitures et de services », ils sont mis en œuvre
dès que les montants dépassent les seuils fixés, à savoir :
 6 millions de dinars algériens pour les prestations de travaux ou de fournitures ;
 4 millions de dinars algériens pour les prestations d’études ou de services.
En Algérie, l’ampleur des dépenses relatives aux marchés publics et leur part considérable
dans le budget de l’Etat, incite les pouvoirs publics à se préoccuper de l’utilisation rationnelle
et efficace de l’argent public, la qualité des prestations réalisées, l’égalité de traitement de tous
les soumissionnaires, devant la commande publique ainsi que la transparence des procédures et
le respect des règles de passation des marchés publics.
À cet égard, l’IGF, en tant qu’organe de contrôle administratif des finances publiques,
constate des irrégularités, c’est à- dire, s’assure de la conformité des procédures de passation et
d’exécutions des marchés aux lois et règlements en vigueur, mais se prononce sur l’opportunité
par ses recommandations formulées à l’occasion, et contribue ainsi, à combler les vides
juridiques, source de fraudes difficilement décelés. De ce fait, la place qu’occupe l’IGF en
matière de contrôle des marchés publics est actuellement très importante. Pour illustrer ceci, on
a procédé durant notre mission au niveau de l’EMA à l’examen d’un marché dans ses deux
phases essentielles, à savoir, la phase préalable à l’exécution du marché et la phase de son
exécution.
Avant de procéder à l’examen des deux phases précitées, il est utile de présenter dans la
26
fiche navette la liste des documents à mettre à la disposition de l’unité opérationnelle de
l’IGF par le gestionnaire dans le cadre d’un contrôle d’un marché public.

26
Voir annexe n0 10
91
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

NB : notre mission au niveau d’un organisme contrôlé par l’IGF –c'est-à-dire l’EMA-, a
consisté essentiellement au contrôle d’un marché public, a signalé que les inspecteurs en place
se référent conformément au DP n° 02-250 portants réglementations des marchés publics.
Avant de procéder à la partie des travaux de la brigade à savoir la phase préalable de passation
et la phase d’exécution, nous avons constatés que les inspecteurs commencent par une analyse
concise du mode de passation de ce marché.

Pour pouvoir procéder au contrôle d’un marché public, les inspecteurs doivent
demander et avoir en leur possession tous les documents relatifs aux marchés et à leur
exécution.
Chaque opération d’investissement fera l’objet d’une vérification systématique de
toutes les pièces y relatives, afin de dégager les éventuelles irrégularités. L’examen en lui-
même s’avère être délicat car, il faut parfois trouver le lien entre tous les documents pour ainsi
déceler les irrégularités, les contradictions et les incohérences. Si le nombre d’opérations
durant la période contrôlée est très important, les inspecteurs procèdent souvent à l’étude d’un
échantillon déterminé selon des critères jugés les plus représentatifs.
Le contrôle sur pièces se fait par la vérification des quatre (4) phases citées ci-dessous
à savoir :
 L’identification du marché27 : dans cette phase il est procédée à toutes les
identifications en liaison avec le marché, à savoir ; l’identification de l’exercice
budgétaire, du comptable assignataire, du service contractant, du cocontractant, l’objet
du marché, la situation des opérations d’équipements28, les délais contractuels, etc.
 La détermination des besoins ;
 La passation du marché ;
 L’exécution du marché.
3.3.1. Le contrôle exercé au titre de la phase détermination des besoins

Les différents contrôles des marchés publics effectués ont permis de relever le
gaspillage des ressources budgétaires allouées. Pour parer à cela, une détermination préalable
des besoins s’impose, celle-ci correspond à la définition de ce que le service contractant
souhaite acquérir.

27
Annexe n °11
28
Annexe n °12
92
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

L’évaluation du besoin permet :

 d’aboutir à la rédaction d'un cahier des charges qui fixera la nature et l'étendu des
besoins à satisfaire, tant sur le plan qualitatif que quantitatif ;
 de choisir la procédure de passation à appliquer ;
 d’identifier, en début d’année, le montant des crédits nécessaires au bon
fonctionnement de la commande.

A cet effet, l’auditeur doit s’assurer que les besoins à satisfaire sont :

 déterminés avant le lancement de toute procédure de passation des marchés, donc

vérifier la si date de lancement de la procédure de passation est incompatible avec
celle de détermination des besoins.
 établis avec précision, en nature et en quantité, par référence à des spécifications
techniques;
 exprimés en lot unique ou en lots séparés29, à cet effet vérifier si l’allotissement des
besoins est fait juste en vue d’échapper aux seuils réglementaires de la passation des
marchés ;

L’auditeur doit aussi vérifier si pour la détermination des seuils de compétence des
commissions des marchés, le service contractant a arrêté le montant total des besoins en
tenant compte de la valeur globale des travaux d’une même opération, pour les marchés de
travaux, et de l’homogénéité des besoins, pour les marchés de fournitures, d’études et de
services30.

3.3.2 : le contrôle exercé au titre de la phase préalable :

Il s’agit d’un examen qui peut porter sur l’une des procédures, l’appel d’offre ou le gré
à gré. Pour cette phase le contrôle n’est pas le même pour ces dernières.
3.3.2-1 l’appel d’offres :
3.3.2-1-1 l’examen du cahier des charges:
Le cahier des charges est un document qui précise les conditions par lesquelles sont
passés et exécutés les marchés publics, son examen rentre dans le cadre de la vérification des

29
Il convient de signaler que l’allotissement des besoins, en vue d’échapper aux seuils réglementaires de
passation d’un marché public, est strictement interdit.
30
Article 11 du DP 10‐236 modifié et complété.
93
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

conditions de participation des soumissionnaires dans un climat de concurrence saine et

Loyale. Pour ce faire l’inspecteur doit s’assurer de :
 La soumission31 du cahier des charges au contrôle de la commission des marchés
compétente.
 Date d’approbation du cahier des charges;
 L’apposition du cachet et du visa de la commission sur toutes les pages du cahier des
charges.
 L’objet du marché qui doit être clair et précis ainsi que les prescriptions techniques.
 Respect des conditions de participation à l’avis d’appel d’offre.
 L’identité du service contractant qui a lancé l’avis d’appel d’offre ainsi que les
soumissionnaires éligibles.
 La conformité du nombre de soumissionnaires ayant retiré le cahier des charges et la
date du retrait tout en se référant au registre des retraits.

3.3.2.1.2 L’examen de L’avis d’appel d’offre et l’enregistrement des offres :

Les contrôleurs doivent s’assurer :

 De l’existence réelle de l’avis d’appel d’offre et des mentions (citées au 1er chapitre)
obligatoires qu’il doit comporter, conformément aux termes de l’article 46 du décret
10-236 portant règlementation des marchés publics, modifiée et complétée, à savoir
:la dénomination, l’adresse, le numéro d’identification fiscale du service contractant,
le mode d’appel d’offre.
 De la publication de l’appel d’offre dans deux langues au moins, l’une en arabe et
l’autre en langue étrangère, dans deux quotidiens nationaux avec précision de leur
date et leur nom afin de pouvoir les comparer ; cette publication doit également se
faire dans bulletin officiel des marchés de l’opérateur public (BOMOP).
 Du respect du délai accordé par le service contractant pour permettre aux
soumissionnaires de préparer leurs offres.
 Vérifier si le registre du retrait des dossiers d’appel d’offres et le registre ad hoc des
soumissionnaires réceptionnées sont ouverts, cotés et paraphés32.

31
Voir annexe n 13
32
S.DOUS, outil de contrôle et d’audit des marchés publics, 2013
94
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

3.3.2-1-3 l’examen de l’ouverture des plis :

La commission d’ouverture des plis est créée au niveau du service contractant (c'est-à-
dire le maitre d’ouvrage délégué qui est l’EMA dans notre cas) elle est constituée de plusieurs
membres. Cette commission s’assure de l’enregistrement régulier des offres des
soumissionnaires sur un registre ad hoc ouvert à cet effet. Elle s’assure en outre que
l’ouverture des plis a été faite en toute transparence, dans l’impartialité totale vis-à-vis des
soumissionnaires et que le critère de distinction repose uniquement sur leurs offres, les
inspecteurs des finances en place auront à

 Vérifier l’existence de la décision de création de la commission d’ouverture des plis.

 Vérifier la conformité de la date d’ouverture des plis à celle fixée par le cahier des
charges.
 S’assurer de l’existence d’un procès verbal (PV) 33d’ouverture des plis signé par tous
les membres de la commission et que l’ouverture a été effectuée en séance publique.
 Vérifier si la commission a constaté la régularité de l’enregistrement des offres sur un
registre ad hoc.
 S’assurer du contenu des plis, c'est-à-dire une description détaillée des pièces
constitutives de chaque offre (offre financière et technique , déclaration de probité 34).
 S’assurer que l’offre technique et financière proprement dites, ont été établies
conformément au cahier des charges de l’appel d’offres.
 Vérifier le nombre de soumissionnaires ayant retiré le cahier des charges selon le
registre35des retraits du dossier d’appel d’offres.
 Le nombre des soumissionnaires réceptionnés selon le registre ad-hoc

3.3.2-1-4 l’examen de l’évaluation des offres et choix du cocontractant :

L’unité opérationnelle en place a passé en revue le processus d’évaluation des offres,

car cette opération comporte deux volets : une évaluation des offres techniques qui se solde par
une attribution des notes pondérées à chaque soumissionnaire conformément au cahier des

33
Voir annexe n °14
34
Voir annexe 15, Déclaration attestant que le partenaire cocontractant ainsi que ses sous‐traitants n’ayant
jamais fait objet de corruption ni tentative de corruption. Dans laquelle il s’engage aussi de ne jamais recourir à
des manouvres facilitant l’accomplissement de son offre, au détriment de la concurrence loyale
35
Ce registre contient le nombre de soumissionnaires qui ont déposé les offres et toutes les informations
nécessaires les concernant et qui doit être le même nombre le jour d’ouverture des plis.
95
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

charges, et une pré qualification à l’évaluation financière dans ce cas la vérification porte sur le
barème de notation et la clarté des critères de choix .
Les soumissionnaires pré qualifiés sont retenus pour l’évaluation financière. Les
inspecteurs procèdent à la vérification des montants proposés pour s’assurer du choix de
soumissionnaire Ensuite un examen du dossier administratif de l’attributaire a eu lieu pour
s’assurer de la conformité de son offre avec les stipulations des cahiers des
charges .L’inspecteur de l’IGF est alors en charge de :
 Vérifier l’existence de la décision de création de la commission d’évaluation des
offres, ainsi que si la qualité de ses membres est incompatible avec celle des membres
de la commission d’ouverture des plis.
 Vérifier le nombre d’offres évaluées techniquement et financièrement et celles rejetées
 S’assurer si la commission a éliminé les offres non conformes à l’objet du marché et
du cahier des charges ;
 Vérifier si le classement technique des offres est fait sur la base d’une méthodologie
prévue au cahier des charges ;
 Vérifier la date d’évaluation des offres.
 Du contenu des offres techniques retenues (documents exigés) qui doit être conforme
au cahier des charges.
 Du contenu de l’offre financière : le bordereau des prix unitaires, le détail estimatif et
quantitatif revêtus du cachet et de la signature du soumissionnaire ainsi que la
soumission.
 S’assurer que l’avis d’attribution provisoire a été publié aux mêmes quotidiens qui ont
publié l’avis d’appel d’offre ainsi qu’au bulletin officiel des marchés de l’opérateur
public (BOMOP) ;
 Vérifier si l’avis d’attribution provisoire comporte les mentions obligatoires telles que
le prix retenu, les délais de réalisation et les éléments ayant permis le choix du
cocontractant.

Remarque :

Le choix du cocontractant se fait sur la base de conditions fixées d’avance par le cahier
des charges. L’offre la « moins disant » ou l’offre économiquement la plus avantageuse36, est

36
« moins‐disant » c'est‐à‐dire le moins cher, comme le « mieux‐disant ». Cela peut être avéré pour des
marchés de fournitures standards (stylos par exemple) ou pour des marchés d'électricité. Par ailleurs, dans les
96
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

retenue selon le procès verbal d’évaluation des offres. Dans ce cas, l’inspecteur procède à la
vérification des motifs du choix effectué. Le service contractant notifiera au soumissionnaire
retenu (classé premier) par écrit, que son offre a été acceptée. Cette notification fera l’objet
d’un avis d’attribution provisoire du marché doit être inséré dans les mêmes organes de presse
qui ont assuré la publication de l’avis d’appel d’offre et au bulletin officiel des marchés de
l’opérateur public (BOMOP) avec les précisions suivantes :

o l’identification du soumissionnaire retenu.

o le montant de l’offre.
o Les critères de choix.
o Les délais de livraison.
o La note technique et la note financière.
o La commission nationale des marchés compétente pour l’examen des recours.

Une fois l’avis publié, le marché sera soumis au visa de la commission des marchés
compétente. A la suite de l’obtention du visa, le service contractant procède à la signature
définitive du marché et sa notification définitive au service cocontractant afin qu’il puisse
démarrer son exécution.

Observations :
1) l’article 114 du D.P 10-236 portant RMP, réserve le droit de recours auprès de la commission
des marchés compétente, au soumissionnaire qui conteste le choix opéré par le service
contractant dans la sélection de partenaire cocontractant. À cet effet, un délai de dix (10)
jours est accordé à compter de la première parution de l’avis d’attribution provisoire du
marché dans la presse ou au BOMOP, ladite commission dispose d’un délai de quinze (15)
jours pour leur faire connaître son avis.
2) En cas de refus de visa de la Commission des marchés compétente, le service contractant a le
choix entre :
-de relancer la procédure selon laquelle le marché a été passé;
-de passer outre le refus de visa par décision motivée, dans ce cas, le service contractant est
tenu de transmettre des copies de passer outre au Ministre chargé des Finances, à la
commission nationale des marchés et à la Cour des Comptes.

cas d'attribution du marché sur la base de l'offre économiquement la plus avantageuse, cela veut dire l’offre
qui apporte plus d’avantages économiques et autres sans pour autant prendre en considération le critère de
prix, en prenant pour exemple l’un des cas du gré à gré.
97
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

3.3.2.2 le gré à gré :

Le gré à gré est la procédure d’attribution du marché à un partenaire cocontractant, sans appel
formel à la concurrence. Le contrôle de la phase préalable lié à ce mode réside dans la
vérification, si le service contractant a eu recours à ce mode exclusivement dans l’un des cas
énumérés par les articles 43 du DP 10-236, modifié et complété, pour le gré à gré simple et 44
pour le gré à gré après consultation. mais aussi de la vérification de la date d’examen et visa
de la commission des marchés compétente et la date d’approbation définitive du marché par le
service contractant

3.3.3. Le contrôle exercé au titre de la phase exécution :

L’inspecteur de l’IGF doit s’assurer que les principes énoncés et prévus dans le cahier
des charges sont respectés dans le marché conclu avec le service cocontractant, avant de passer
à l’examen des éléments constitutifs de la phase exécution du marché. En plus, il doit vérifier
le délai d’exécution du marché ainsi que son objet. Les principaux axes à vérifier dans cette
phase sont les suivants.
3.3.3-1 l’examen des garanties :

Le service contractant doit veiller à ce que soient réunies les garanties nécessaires permettant
les meilleures conditions de choix de ses partenaires et/ou les meilleures conditions
d’exécution du marché37 .

Les garanties et les modalités de leur restitution sont fixées, selon le cas, dans le cahier des
charges. L’inspecteur de l’IGF dans l’examen de ces dites garanties, procède à :

3.3.3-1-1 l’examen de la caution de soumission38 :

 Vérifier si la caution de soumission pour les marchés de travaux et de fournitures,

relevant de la commission nationale des marchés, à été prévue dans le cahier des
charges et qu’elle est supérieure à 1% du montant de la soumission;
 Vérifier si la caution du soumissionnaire non retenu et qui n’introduit pas de recours,
a été restituée un jour après l’expiration du délai de recours39;

37
Article 92 du décret 10‐236 portant la réglementation des marchés publics modifiée et complétée.
38
S.DOUS, outil d’audit et de contrôle des marchés publics, 2013.
39
Le délai de recours est de (10) dix jours à compter de la date de publication de l’attribution provisoire.
98
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 Vérifier si la caution du soumissionnaire non retenu et qui introduit de recours, a été

restituée à la notification par la commission des marchés compétente de la décision de
rejet ;
 S’assurer que la caution de soumission de l’attributaire du marché est libérée, à la date
de mise en place de la caution de bonne exécution.

3.3.3-1-2 l’examen de la caution de bonne exécution :

 Vérifier si le montant de cette caution est fixé entre 5% et 10% du montant du marché,
selon la nature et l’importance des prestations à exécuter40 et qu’elle a été transformée
en caution de garantie à la réception provisoire des travaux ;
 S’assurer que la caution a été restituée totalement dans un délai de (6) six mois à
compter de la date de la réception définitive du marché.
 Pour les marchés qui n’atteignent pas les seuils de compétence des commissions
nationales, le montant de la caution est fixé entre 1% et 5% du montant du marché.
Cependant, lorsque les délais d’exécution du marché ne dépassent pas les trois 3 mois,
le partenaire cocontractant peut être dispensé de la caution de bonne exécution.
3.3.3-2 les modifications des marchés :

Parfois lorsqu’on recourt à l’exécution du marché, il s’avère nécessaire d’apporter des

modifications aux dispositions du marché. Ces modifications peuvent se traduire soit par
l’avenant ou l’ordre de service (O.D.S).

3.3.3-2-1 l’examen des avenants : ici il ya lieu de vérifier

 Vérifier si les prestations, objet de l’avenant couvrent les opérations nouvelles ;
 Vérifier l’objet de la modification d’une ou plusieurs clauses du marché initial ;
 Vérifier si l’avenant modifie de manière essentielle l’objet du marché ;
 Vérifier le nombre des avenants, leurs dates et leurs montants ;
 vérifier le montant des travaux supplémentaires et complémentaires.
 Vérifier le montant en diminution ou en augmentation ;
 Vérifier le total des avenants en diminution et en augmentation.

3.3.3-2-2 l’examen des O.D.S41 :

40
Si le montant n’atteint pas le seuil de compétence de la commission nationale des marchés, elle est fixé entre
1% et 5%, cependant, si les délais d’exécution ne dépassent pas 3mois le cocontractant est dispensé.
99
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 Vérifier l’existence du registre spécial des ODS et la date de son ouverture ;

 Vérifier l’existence de l’ODS de commencement ou de reprise des travaux ;
 Vérifier les motifs d’établissement de l’ODS d’arrêt ou de reprise des travaux ;
 S’assurer que l’ODS comporte les mentions obligatoires suivantes :
o La date d’établissement de l’ODS et son numéro d’ordre chronologique par
rapport au marché ;
o Sa date d’enregistrement sur le registre ODS.

3.3.3.2.3 Vérification des délais de réalisation :

L’inspecteur de l’IGF est tenu de vérifier le respect des délais contractuel par le co contractant.
En cas de non respect, des pénalités de retards sont appliqués à son encontre s’il s’avère que les
retards constatés relèvent de sa responsabilité exclusive. Les délais sont calculés à travers des
ordres de services (ODS) qui peuvent prendre les formes suivantes :
42
‐ ODS de démarrage des travaux : au lancement des travaux, un ODS de démarrage
est notifié au cocontractant par le service contractant ;
‐ ODS d’arrêt de travaux : tout les arrêts des travaux doivent faire l’objet d’un ODS
d’arrêt, dûment justifié ;
‐ ODS de reprise des travaux : chaque reprise des travaux après arrêt doit faire l’objet
d’un ODS de reprise.
3.3.3-3 les modalités de paiement :

Au sens de l’article 73 du DP 10-236 portant règlementation des marchés publics,

modifiée et complétée : « Le règlement financier du marché s’opère par versement d’avances
et/ou d’acomptes et par des règlements pour solde »43

Avant tout travail, l’inspecteur doit vérifier la modalité de rémunération du

cocontractant ainsi que si le prix est ferme ou révisable.

3.3.3-3-1 L’examen des avances :

41
Il existe trois types d’ODS : l’ODS de commencement des travaux, celui d’arrêt et celui de reprise.

43 L’avance : toute somme versée avant exécution des prestations, objet du contrat et sans contrepartie
d’une exécution physique de la prestation
L’acompte : tout versement consenti par le service contractant correspondant à une exécution partielle de
l’objet du marché
Le règlement pour solde : le paiement à titre provisoire ou définitif du prix prévu dans le marché après
exécution entière et satisfaisante de l’objet du marché
100
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

L’avance c’est toute somme versée avant l’exécution des prestations. Elle ne peut être versée
que si le cocontractant a préalablement présenté une caution de restitution d’avance à la caisse
de garantie des marchés publics44. Pour ce cas, l’inspecteur doit :
 S’assurer que si les avances n’ont pas été versées que si le cocontractant ait versé une
caution de restitution d’avance, d’égale valeur et que cette caution est émise par une
banque de droit algérien ;
 Vérifier si les avances si les avances forfaitaires ne dépassent pas 15% du montant
initial du marché, que les avances sur approvisionnements ne dépassent pas 80% du
montant des approvisionnements et que le montant cumulé des deux ne dépassant pas
50% du montant global du marché.
 S’assurer si l’avance a été versée une seule fois ou en plusieurs tranches dont
l’échelonnement a été prévu dans le marché.
 La date du versement de l’avance, son montant ainsi que sa nature.
 La date de restitution d’avance et la somme ou le taux payé.

3.3.3-3-2 les délais de paiement :

 Vérifier si le service contractant a procédé au mandatement des acomptes dans un

délai qui ne peut pas dépasser trente (30) jours à compter de la réception de la
situation de paiement (facture) ;
 Vérifier que le délai de mandatement est précisé dans le marché et qu’il ne dépasse pas
deux mois ;
 Vérifier s’il ya un défaut de mandatement. Dans ce cas, le service cocontractant ouvre
de plein droit le bénéfice des intérêts moratoires45, calculés au taux d’intérêt bancaire
des crédits à court terme;

3.3.3-3-3 les intérêts moratoires et les pénalités de retard :

44Article 75 du décret 10-236

45
Sont des indemnités qui sont dues en cas de non paiement ou de retard de paiement, versées par le service
contractant au cocontractant.
101
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 S’assurer que le cocontractant a bénéficié des intérêts moratoires à défaut d’expiration

du délai de mandatement des acomptes;
 S’assurer que les pénalités de retard applicables au cocontractant sont déduites des
paiements à intervenir dans les conditions et modalités de marché ;
 Vérifier que si le cocontractant a été dispensé du paiement des pénalités et que la
dispense n’intervient que lorsque le retard n’est pas imputable au cocontractant46 ;
 Vérifier qu’un certificat administratif a été établi à l’occasion de la dispense47.

3.3.3-4 la réception du marché :

3.3.3-4-1 La réception provisoire :
Elle intervient après achèvement des travaux ou des prestations, sanctionnés par un
procès verbal contradictoirement signé par les deux parties. Dans ce cas, l’inspecteur doit :
 S’assurer du respect de la date et du délai de la réception après achèvement des
travaux ;
 S’assurer que les vérifications préalables ont été faites par le service contractant et en
présence du cocontractant et que la réception provisoire est constatée par un procès
verbal signé par les deux parties, qui a pour conséquences :
o Le règlement pour solde ;
o Le début de la période de garantie ;
o Le cocontractant est libéré de ses obligations contractuelles sauf celles
relatives à la garantie.

3.3.3.4.2 La réception définitive :

Elle est prononcée par le service contractant après l’expiration du délai de garantie qui
est généralement de 12 mois, dans la mesure où toutes les obligations contractuelles auront été
remplies (main levée après réception). Elle est sanctionnée par un procès verbal de réception.

Pour ce fait l’inspecteur procède à la vérification si la réception est effectuée à l’issue

de la période de garantie et de l’existence d’un procès verbal de main levée, qui a pour
conséquences48 :
o Le transfert de la propriété au maitre d’ouvrage ;
o Levée des garanties de bonne exécution ;
46
Le cas d’ODS d’arrêt ou de reprise de service.
47
S. DOUS, outil d’audit et de contrôle des marchés publics, 2013.
48
S. DOUS, outil d’audit et de contrôle des marchés publics, 2013.
102
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

o Commencement du délai de la garantie décennale.

Remarque :
 A coté de la réception provisoire et la réception définitive, il existe aussi la réception
sous réserve. Dans laquelle, l’auditeur doit vérifier si le service contractant a déterminé
les insuffisances constatées et que si le cocontractant est tenu de remédier ces
insuffisances consignées dans un procès verbal de réception.
 Il y’a lieu de signaler que d’autres aspects peuvent faire aussi l’objet de l’examen par
l’auditeur à savoir :
o La sous-traitance : l’auditeur vérifie si la sous-traitance est portée sur une partie
de l’objet du marché et que son champ principal d’intervention est prévu dans le
marché .il s’assure également si le choix du sous-traitant est préalablement
approuvé par le service contractant.
o Le règlement des litiges : l’auditeur vérifie généralement, si tous les délais
d’introduction des recours ont été respectés concernant la contestation du choix.
o La résiliation : l’auditeur vérifie si la résiliation est unilatérale ou d’un accord
commun. Par conséquent s’assurer que le partenaire cocontractant est mis en
demeure à remplir ses engagements dans un délai déterminé à l’occasion d’une
résiliation unilatérale.

A travers ce cas pratique, nous avons suivi l’évolution d’une opération de contrôle de
gestion effectuée par une brigade d’inspecteurs de l‘IGF. Cet exemple nous a permis de
constater que le contrôle exercé par l’IGF représente un mode de contrôle adéquat pour tout
organisme ou institution publics de l’Etat étant donné que ce contrôle passe par l’examen de
tous les aspects organisationnels, fonctionnels, marché ou autres, mais il nous a aussi permis
d’observer une certaine rigueur dans les formalités administratives ainsi que les risques élevés
qu’entraine cette dernière pour l’inspecteur notamment lorsqu’il s’agit de contrôler un
organisme d’une grande importance et qui gère une partie importante des deniers publics.

A cet effet, il y’a lieu de constater que dans le cadre de l’exécution d’une mission, les
inspecteurs de l’IGF doivent renfermer des qualités spécifiques (patience, rigueur dans le
travail, le sens de l’écoute et du dialogue et surtout savoir conserver le secret professionnel…)
qui constituent la clef de réussite d’une mission.

103
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Chapitre 02 : Rôle et place de l’Inspection Générale des Finances dans la

perspective de la mise en place du contrôle de performance dans le contexte
algérien.

L’Inspection Générale des Finances, à l’instar des autres structures financières, connaît
un processus de modernisation très important. Il permet de répondre à un souci de contrôle de
l’efficacité des deniers publics, de la modernisation de l’administration publique ainsi que
d’amélioration des outils de régulation de la vie économique.

L’accélération du processus de modernisation de l’IGF constitue une préoccupation

centrale de l’ensemble des responsables et des cadres de l’IGF. En effet, la fixation d’une
stratégie, la programmation d’un plan d’actions à terme et l’identification des différents
objectifs sont l’outil d’aide aux travaux de modernisation de cet organe de contrôle.

104
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

La modernisation de l’Inspection générale des finances prévoit l’amélioration de

l’ensemble de moyens (humains, matériels et intellectuels) ainsi que la mise à jour de
l’ensemble des méthodes de contrôle (contrôle de second niveau, contrôle par performance)
afin de se mettre au diapason des évolutions et répondre aux objectifs de la nouvelle gestion
publique.

A travers ce chapitre nous traiterons les nombreuses contraintes qui vont à l’encontre du
passage d’un contrôle classique vers un contrôle de performance (section 1), et les mesures
envisageables en faveur de ce passage (section 2) , enfin nous traiterons la modernisation du
contrôle des finances publiques : une action prioritaire pour l’IGF (section3).

Section 1 : Le passage du contrôle classique vers le contrôle de performance en Algérie :

"Contraintes"
La réalisation des contrôles de performance en Algérie est ralenti par un nombre de
contraintes auxquelles il faut faire face, tant au niveau du secteur public qu’au niveau de
l’IGF.
1.1.Au niveau du secteur public
Avec une administration archaïque et des établissements publics qui n’ont jusqu’à
présent pas adopté des outils de pilotage permettant sa modernisation, le secteur public
algérien est loin de répondre aux exigences d’une gouvernance moderne axée sur la
performance et les résultats, en raison, entre autres ;
1.1.1. Retard dans la mise en œuvre des réformes budgétaires et comptables
La nécessité d’une réforme touchant les volets budgétaire et comptable de l’Etat. Cette
réforme constitue en effet un pré requis pour aboutir à une gouvernance axée sur la
performance et les résultats. Ceci dit l’état actuel dans le secteur public algérien nous révèle
les insuffisances suivantes :
1.1.1.1 En matière budgétaire
 Un budget orienté vers les moyens à mettre en œuvre et non les résultats à atteindre, ce
qui rend la gestion des deniers publics très peu efficace.
 L’architecture budgétaire actuelle qui repose sur une nomenclature par nature de
dépenses, structurée en chapitres se trouve dépassée. En effet, cette architecture est
incompatible avec la logique de performance, et avec laquelle on ne peut évaluer le degré
d’atteinte des résultats car elle repose sur un objectif global fixé dans l’abstrait, qui n’est
ni chiffré ni clairement décliné en objectifs secondaires afin de faciliter sa mesurabilité.
105
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 Une connexion des budgets à des administrations et non à des politiques publiques fait
que ces administrations agissent uniquement dans le souci d’augmenter constamment
leurs budgets.
 Une absence de visibilité quant à la destination des crédits due à l’absence du lien entre
budget et politiques publiques.
 Aucune disposition qui oblige les gestionnaires de crédits à justifier de l’efficacité et de
l’efficience des actions menées avec les crédits qui leur ont été attribués n’a été mise en
place.
 Climat défavorable à l’application de la gestion par objectifs, cela dit, celle-ci suppose
une économie homogène et surtout stable ; elle suppose aussi une mentalité administrative
orientée vers la performance. Or, la réalité est toute autre. D’une part, les finances
publiques sont très largement exposées aux variations conjoncturelles. D’autre part, la
culture administrative actuelle, empreinte de routine, rompt profondément avec la culture
de performance souvent reléguée à la philosophie d’entreprise. Pour inculquer aux
fonctionnaires la culture de performance dans la réalisation des objectifs tracés, la tâche
n’est pas aisée.
1.1.1.2 En matière comptable
 Une comptabilité de caisse conçue pour le suivi des opérations budgétaires
(encaissements et décaissements) uniquement, empêchant ainsi l’Etat de connaître sa
réalité financière de manière précise, autrement dit, le véritable coût de l’administration.
 Selon la méthode des paiements, une transaction est comptabilisée au moment où se
produit un encaissement ou un décaissement et non lorsqu’intervient l’activité génératrice
de la recette ou de la dépense (fait générateur).
 La comptabilisation des investissements en capital se fait en une seule fois et sous la
forme d’une somme forfaitaire rattachée au budget d’un exercice donné. Elle ne permet
pas la répartition du coût d’acquisition sur la durée de vie de l’actif (amortissement).
Une comptabilité traditionnelle et à partie simple qui n’a jusqu’à présent pas répondu
au mouvement de standardisation international.
1.1.2. Faiblesses notables dans le pilotage par les outils modernes
Le secteur public algérien connait un faible déploiement des outils modernes de
pilotage qui se présentent sous la forme de trois nouveaux contrôles inspirés du secteur de
l’entreprise, à savoir, un contrôle de gestion dédié à la performance de la gestion, un contrôle

106
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

interne en matière financière dédié à la maîtrise des risques budgétaires et comptables et un

audit interne qui est une évaluation périodique du contrôle interne.
Cette abstention de la part du secteur public algérien à suivre ce courant de
modernisation de la gestion des finances publique en vogue partout dans le monde, fait toute
sa fragilité.
 L’absence de mise en place d’un contrôle de gestion empêche l’Etat de s’assurer de
l’allocation optimale des ressources au regard des objectifs fixés et donne lieu à des failles
dans la gestion, se traduisant par l’inertie face aux cas de mauvaises gestions des deniers
publics.
 Le faible déploiement du contrôle interne rend la gestion financière publique vulnérable,
et la prévention du risque difficile ce qui compromet toute tentative de protection des
ressources et du patrimoine de l’Etat contre les pertes, les mauvais usages et les
dommages. Ceci dit le processus de contrôle interne en entier repose sur un objectif
fondamental étant la gestion du risque pouvant nuire à la réalisation des objectifs de l’Etat,
et son absence constitue donc une faille majeure.
 L’absence de l’audit interne qui constitue le complément du processus de contrôle interne
(c’est une évaluation périodique du SCI) accentue les risques déjà encourus par le secteur
public par le faible déploiement du SCI.
 Un système d’information très peu performant en raison des défaillances suivantes :
La comptabilisation des actifs de l’Etat ne permet pas de connaitre la réalité financière
de ce dernier de manière fiable et précise.
Les comptes ne sont pas établis conformément aux normes comptables internationales.
Les objectifs ne sont pas traduits de manière à ce qu’ils soient vérifiables (ex : chiffrage
des objectifs).
Le faible déploiement de l’outil informatique au sein de l’administration.
Le manque de coordination de l’action publique à tous les niveaux hiérarchiques.

107
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

L’étendu et la qualité du système d’information dans une organisation dépendent fortement de celles
du système de contrôle interne. C’est ce qui fait toute la vulnérabilité du secteur public algérien. En
effet, en se référant à la longue expérience de l’Inspection Générale des Finances, on s’aperçoit
facilement de l’inefficacité du système d’information au sein des organismes contrôlés, et qui se
manifeste à travers :
 L’absence d’une conception cohérente de l’architecture du système d’information, doublé d’un
faible déploiement des nouvelles technologies, sont à l’origine de l’incapacité de beaucoup de
structures contrôlées à garantir la production d’une information de qualité dans les délais requis ;
 L’inexistence, la mauvaise tenue d’un nombre de documents jugés d’une haute importance en
matière de gestion, et des éléments clés dans la vérification au regard de l’IGF (registres d’inventaires,
registre des personnels, registre des engagements, registres non mis à jour et non réguliers…) ;
 Confusion en matière de partage des responsabilités et répartition des tâches entre le personnel,
notamment en matière de qualification professionnelle et de pré requis (diplômes) ;
 Retard en matière de communication des documents utiles aux vérifications à la demande de
l’IGF, communication d’informations insignifiantes, non pertinentes et peu fiables voir même
l’abstention de communication pour diverses raisons ;
Ces défaillances rencontrées dans la quasi-totalité des organismes contrôlées par l’IGF sont mises en
exergue pour montrer le degré d’inertie du contrôle interne dans le secteur public, le plus grave étant
l’existence d’une cellule d’inspection au niveau de chaque organisme, et chargée à ce titre de fournir
une assurance quant à la réalisation des tâches dévolues par rapport aux objectifs tracés et
conformément aux lois et règlements en vigueur.

1.1.3 Système de contrôle interne très peu développé

Du système de contrôle interne découle un ensemble de contrôles devant être assurés
simultanément (contrôle de gestion, contrôle interne et audit interne). Ceci dit, la défaillance
de l’un d’entre eux risque de compromettre tout le système, tel est le cas du secteur public
algérien où le système de contrôle interne connait un très faible déploiement qui se manifeste
par les défaillances suivantes :
 L’inexistence d’un manuel de contrôle interne destiné à imposer le respect des
principes du contrôle interne aux gestionnaires à travers des dispositions rigoureuses de telle
sorte que :
 Tout collaborateur (à chaque niveau de la hiérarchie) doit effectuer son travail
dans le respect des lois et règlements régissant son travail.
 Tout collaborateur de l’Etat doit participer au système de contrôle interne en
effectuant avec diligence les activités de contrôle qui lui sont attribuées dans le cadre
de son travail.
108
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 Tout responsable et chef de service doit mettre en place et maintenir un système

de contrôle interne dans son service respectant les principes définis dans le manuel
mais aussi réfléchir aux moyens d’optimiser les processus, les procédures, les
activités et les tâches quotidiennes.
 Tout responsable hiérarchique ayant connaissance d’un risque ou d’un
dysfonctionnement, mis en évidence par un supérieur hiérarchique, un collègue, un
subordonné, un rapport, ou toute autre source doit prendre les dispositions adéquates,
conformément au dit manuel.
 L’absence d’indicateurs répondant aux objectifs du contrôle interne (ex: nombre de
dossiers comportant des erreurs par collaborateur ou par service, nombre d’erreurs ayant
donné lieu à une correction/ nombre d’erreurs constatés, nombre de cas de fraude/nombre de
dossiers).
 L’absence de mise en place par les responsables hiérarchiques de tableaux de bord
(contenant des indicateurs, des résultats réels, des références, des prévisions) en adéquation
avec leurs entités respectives et conformément aux instructions et demandes du contrôle de
gestion.
 Le plus important étant l’absence d’un système d’information performant permettant
de renforcer le contrôle interne, car l’information constitue la base en matière de gestion et
elle doit être fiable, exacte, précise, actuelle et communiquée en temps opportun pour
permettre aux décideurs de prendre les bonnes décisions et maitriser les risques à temps, ce
qui constitue la clé de toute bonne gestion.
1.2 Au niveau de l’Inspection Générale des Finances
L’IGF, par sa permanence, sa rigueur, l’étendu de son contrôle et surtout son
expérience longue et très riche en matière de contrôle se manifestant par la qualité de ses
analyses, ses conclusions et ses recommandations, a acquis une place incontestable dans le
dispositif de contrôle des finances publique, notamment le contrôle à postériori de type
administratif. Ceci dit, cet organe a réussi à travers les missions qu’il a menées dans le secteur
public algérien à faire ressortir beaucoup de cas d’irrégularités et à inviter les gestionnaires à
prendre les mesures nécessaires pour assainir la gestion de leurs établissements.
Néanmoins, le travail de l’IGF est loin d’atteindre son seuil d’efficacité vu la
persistance d’un nombre d’obstacles à l’égard desquels aucune mesure sérieuse n’a été prise.

109
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

1.2.1 Insuffisante maturation de l’environnement

L’environnement dans lequel l’IGF exerce ses missions de contrôle l’empêche
d’accroitre son potentiel en matière d’assainissement de la gestion des établissements publics
et l’oblige à continuer à procéder selon l’approche dite de « contrôle classique ». En effet, si
les établissements publics étaient aptes à s’offrir par eux même une assurance quant à la
maitrise des risques liés à leur gestion, l’IGF deviendrait plus encline à effectuer des audits de
performance qui constituent le moteur du développement du management public.
La priorité dans le secteur public continue à être accordée au contrôle de régularité.
Ceci dit, partant du principe que l’emploi des crédits alloués peut être régulier (obéit aux lois
et règlements) tout en étant exagéré et inefficace, la mise en place d’outils s’inscrivant dans
une logique de performance est plus que nécessaire. Malheureusement, notre secteur public
n’a jusqu’à présent pas adopté des mesures à ce sujet.
Le budget de l’Etat obéit toujours à l’architecture traditionnelle orientée vers les
moyens à mettre en œuvre au lieu des résultats à atteindre, empêchant ainsi l’évaluation de
l’atteinte des objectifs. Quant à la comptabilité de l’Etat, c’est une comptabilité de caisse
conçue pour le suivi des opérations budgétaires uniquement, empêchant ainsi l’Etat de
connaître sa réalité financière de manière précise (le véritable coût de l’administration). Et
c’est à ce niveau que résident les deux principaux obstacles qui entravent le travail de l’IGF.
D’un autre côté, les instruments modernes de pilotage, en vogue partout dans le
monde, connaissent un très faible déploiement au sein du secteur public algérien. En effet, le
système de contrôle interne est très peu développé et ne permet donc pas aux établissements
publics d’avoir l’assurance nécessaire quant à la maitrise des risques auxquels ils sont
exposés, ni de pouvoir évaluer le degré d’atteinte des objectifs tracés ; et c’est là, toute la
difficulté que rencontre l’IGF lors de ses missions de contrôle, car elle est amenée à assurer
un ensemble de travaux de contrôle basique qui devrait normalement être assuré en grande
partie par l’établissement contrôlé lui-même en présence d’un bon système de contrôle
interne. A cela s’ajoute la vulnérabilité du système d’information au sein des établissements
publics (informations peu fiables, incomplètes, erronées, non communiquées à temps voir une
abstention de communication de la part du personnel), chose qui compromet le travail des
inspecteurs, notamment leurs analyses et leurs conclusions.
1.2.2 L’absence d’un contrôle intermédiaire performant
Une autre raison majeure contraint l’IGF à inscrire tellement d’efforts dans le contrôle
classique et ainsi réserver une place primordiale à ce dernier, c’est bien l’absence d’un

110
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

contrôle intermédiaire performant, notamment les inspections mises en place au niveau

sectoriel ou au niveau de certains établissements publics.
Fondamentalement, les inspections de type sectoriel (telles les inspections des
ministères) ou celles rattachées à certains établissements doivent s’assurer de la garantie par
les dirigeants des établissements dont ils ont la charge de contrôle quant à la maitrise des
risques, et ce à travers la mise en place d’un bon système de contrôle interne. Hélas ce n’est
pas du tout le cas dans la sphère publique où l’en remarque une inertie du contrôle
intermédiaire face aux disfonctionnements, abus, détournements ou toutes autres sources
d’irrégularités. Chose qui complique et alourdi la tâche de l’IGF qui se voit consacrée de plus
en plus au contrôle de régularité dans des interventions qui durent des mois.
La situation aurait été très favorable en revanche si le contrôle intermédiaire pouvait
assurer les tâches qui lui sont dévolues, car cela permettrait à l’IGF de passer moins de temps
dans le contrôle classique et se consacrer à des audits de performance, notamment des
politiques publiques qui constituent le noyau de la nouvelle architecture budgétaire.
1.2.3 Le non complétude des outils
1.2.3.1 Système d’information
L’Inspection Générale des Finances ne dispose pas de système d’information
développé lui permettant toujours d’avoir des informations fiables49 et pertinentes50 sur les
entités contrôlées. Cela dit il a été prévu de mettre en place un système Intranet au niveau du
Ministère des Finances devant permettre à l’IGF d’accéder à toute information susceptible de
l’aider dans ses missions de contrôle, notamment, la situation fiscale de l’entité objet du
contrôle auprès de l’administration des impôts, la situation patrimoniale auprès de
l’administration des domaines, les actes notariés auprès des services de l’enregistrement ainsi
que toute information relative à la gestion des crédits auprès de la direction générale de la
comptabilité.
A cela, s’ajoute le manque de transparence et l’excès de prudence par les autorités qui
traitent toujours avec confidentialité les cas de mauvaise gestion, de malversations, de fraude
et de corruption commis par les gestionnaires de crédits dans le cadre de la gestion de leurs
établissement ou dans le cadre de la gestion des politiques publiques. Si on prend le cas de la

49
Une information fiable est une information exempte d’erreurs et de préjugés significatifs. Cours Mr
AMOURA.
50
Une information pertinente est une information qui peut influencer ses utilisateurs dans leurs décisions
économiques en les aidant à évaluer des événements passés, présents ou futurs. Cours Mr AMOURA.
111
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

France, on s’apercevrait aussitôt de la différence qui existe entre nos deux pays en matière de
transparence.
En effet, la publication des actes des gestionnaires de crédits aurait constitué un atout
de taille, car cela permettrait entre autres, à l’Inspection Générale des Finances de fonder ses
propositions de mission de contrôle sur des bases plus solides.
1.2.3.2 Approche normalisée
La réforme de la gestion financière de l’Etat ne se limite pas à la réforme budgétaire et
comptable, elle nécessite aussi de rénover les contrôles des finances publiques en place, voir
instaurer de nouvelle formes de contrôle. C’est dans ce contexte que les organes de contrôle
des finances publiques, notamment l’Inspection Générale des Finances, devront s’investir
dans de nouvelles formes de contrôle, notamment le contrôle de performance.
Cela dit, le passage d’un contrôle fortement lié à la régularité à un contrôle de
performance doit être accompagné par la mise en œuvre des moyens nécessaires à
l’accomplissement des missions d’audit de performance. Pour ce faire, l’IGF doit former ses
inspecteurs et surtout établir un cadre normalisé en adoptant les normes d’audit devant servir
de lignes directrices pour assurer la crédibilité et la qualité du contrôle des finances publiques,
ainsi que le professionnalisme en la matière.
Les normes internationales des institutions supérieures de contrôle des finances
publiques (ISSAI) sont élaborées à cet effet par l’organisation internationale des institutions
supérieures de contrôle des finances publiques (INTOSAI) dans le but d’encourager la
réalisation d’un contrôle indépendant et efficace et à aider les membres de l'INTOSAI à
mettre en place leur propre approche professionnelle conformément à leur mandat, ainsi
qu'aux lois et règlements nationaux. La norme ISSAI 100 « Principes fondamentaux du
contrôle des finances publiques », à titre d’illustration, décrit dans les grandes lignes les
principes fondamentaux du contrôle des finances publiques et définit l'autorité des ISSAI.
L’ISSAI 300 «Principes fondamentaux de l’audit de performance» repose sur les principes
fondamentaux de l’ISSAI 100 tout en les développant pour les adapter au contexte spécifique
de l’audit de performance.
L'objectif des normes d'application est de définir des critères et un cadre général
permettant à l'auditeur de procéder de façon précise, systématique et bien ajustée. L'indication
de la démarche à suivre et des opérations à effectuer oriente le travail de l'auditeur qui doit
rassembler des informations probantes (preuves) pour atteindre un objectif spécifique.

112
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Les normes d'application définissent le cadre à l'intérieur duquel doivent s'exercer les
activités d'audit. Elles s'articulent sur les principes généraux qui énoncent les conditions
fondamentales à respecter en effectuant les opérations prévues dans les normes. Elles
s'articulent également sur les normes des rapports, lesquelles sont plus particulièrement
orientées vers la communication des résultats des audits; de même, les résultats obtenus grâce
aux normes d'application constituent les principaux éléments sur lesquels se fonde l'opinion
ou le rapport de l'auditeur.
Hélas, les autorités algérienne n’ont jusqu’à présent pas fait d’efforts dans ce sens, et
le contrôle des finances publiques se fait toujours d’une manière classique avec comme
principal objectif de déceler les cas d’irrégularités dans la gestion. Le contrôle de performance
en revanche, vise principalement à encourager, de façon constructive, une gouvernance
économique, efficace et efficiente. Il permet également de renforcer la transparence et
l’obligation de rendre compte.
1.2.3.3 Profils des inspecteurs
Le profil des inspecteurs de l’IGF n’est pas toujours en adéquation avec les exigences
des contrôles de performance autrement dit certains inspecteurs ne sont pas encore prêt pour
assumer cette nouvelle tâche, et ce en raison des insuffisances suivantes :
 Non capitalisation des acquis professionnels et des compétences ;
 Professionnalisation pas toujours pointue dans l’approche du métier ;
 Non-conformité aux standards internationaux, notamment en matière de certification
des inspecteurs en audit ;
 Absence d’homogénéisation dans la conduite des missions.

Section 2 : Le passage du contrôle classique vers le contrôle de performance en Algérie :

"Mesures à prendre".
Pour remédier aux insuffisances énoncées dans la section précédente, un nombre de
mesures doit être pris tant au niveau du secteur public qui constitue l’environnement du
contrôle qu’au niveau de l’Inspection Générale des Finances qui constitue un organe clé dans
le contrôle des finances publiques.
2.1. Au niveau du secteur public
2.1.1. Accélérer le processus des réformes
Le processus des réformes en Algérie manifeste une lourdeur et prend par conséquent
tellement de temps à se concrétiser. C’est le cas notamment de la réforme budgétaire et

113
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

comptable de l’Etat qui a été prévue depuis un certain nombre d’années mais qui n’a jusqu’à
présent pas été réalisée.
L’introduction d’une logique de performance dans la gestion publique va de paire avec
la réforme en matière budgétaire (budget par programmes, lié à des politiques publiques et
non à des administrations publiques) et comptable (mise en place d’une comptabilité sur la
base des droits constatés permettant d’évaluer le coût et le patrimoine de l’administration
publique avec plus de précision, fiabilité et exactitude). En ce qui est de l’apport escompté de
cette réforme, c’est le suivant.
2.1.2. Mettre en place des outils de pilotage
Une gestion publique performante requiert la mise en place au niveau du secteur
public d’outils de pilotage destinés à limiter et gérer les risques afférents à la gestion. Ces
outils constituent ensemble le système de contrôle interne.
Pour ce faire, l’Etat pourrait mettre en place une stratégie basée sur une démarche
progressive devant permettre d’assurer une introduction efficace de ces outils, notamment, à
travers la sélection de structures-tests devant servir de modèles si l’expérience serait
concluante et le déploiement d’un plan de communication de large envergure à l’endroit de
tous les acteurs du secteurs public car le système de contrôle interne n’est pas un processus
qui se met juste en place, mais qui est mis en œuvre par des personnes qui font vivre cet
objectif commun à tous les niveaux de la hiérarchie et en l’intégrant à toutes les activités.

2.1.3. Développer les Systèmes de Contrôle Interne

Pour mettre en place un système de contrôle interne efficace, il y a un enchainement
d’étapes à suivre, à savoir :
 La création d’un environnement de contrôle sain : Les facteurs ayant un impact sur
l’environnement de contrôle comprennent notamment l’intégrité, l’éthique et la
compétence du personnel; la philosophie des dirigeants et le style de management; et
enfin la politique de délégation des responsabilités, d’organisation et de formation ;
 L’établissement d’une bonne gestion de l’information et de la communication :
L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et
dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités ;
 L’intégration des activités de contrôle dans le processus : Les activités de contrôle
peuvent se définir comme l’intégration et l’application de contrôles dans les processus,
afin de contribuer à garantir la mise en œuvre des orientations prises par la direction ;

114
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 La définition des objectifs ;

 L’évaluation des risques pouvant empêcher l’atteinte des objectifs (à travers une
cartographie des risques) ;
 La surveillance et le pilotage du SCI : Un système de contrôle interne n’est pas un
instrument que l’on met en place une fois pour toutes car de nombreux changements
dans l’environnement peuvent rendre certains aspects du SCI inadaptés. C’est
pourquoi un système de contrôle interne doit être lui-même contrôlé, afin de pouvoir
évaluer l’efficacité dans le temps.
Pour que le système de contrôle interne puisse se développer dans le secteur public, il
est primordial de constituer un ensemble de règles relatives à la gestion des établissements
publics dans ce qu’on appelle un manuel de contrôle interne destiné à faire respecter ses
règles dans tous les niveaux hiérarchiques.
 Rôles et responsabilités en matière de contrôle interne :
- Les Ministres et secrétaires généraux doivent s’assurer que l’ensemble des
services des départements mettent en place et maintiennent un système de contrôle
interne respectant le manuel.
- Les directeurs et chefs de service mettent en place et maintiennent un système de
contrôle interne dans leurs services respectant les principes définis dans le manuel,
les directeurs et chefs de service doivent réfléchir aux moyens d'optimiser les
processus, les procédures, les activités et les tâches quotidiennes.
- Les collaborateurs de l'Etat participent au système de contrôle interne en
effectuant avec diligence les activités de contrôle qui leur sont attribuées dans le
cadre de leur travail; exécutent leurs tâches dans le respect des bases légales en
vigueur; en s'assurant continuellement de l'utilisation adéquate, efficace et
efficiente des ressources mises à leur disposition ainsi qu'en améliorant
continuellement la qualité de leur propre travail.
En ce sens, quiconque de ces acteurs, ayant connaissance d'un risque ou d'un
dysfonctionnement, mis en évidence par un collègue, un subordonné, un rapport,
ou toute autre source, qui s'abstiendrait de prendre les dispositions adéquates, est
réputé avoir failli à ses devoirs d'autorité et à ses responsabilités.
 Mise en place de tableaux de bord

115
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

Un tableau de bord est un instrument de pilotage de l’entité, les responsables

hiérarchiques créent et maintiennent des tableaux de bord adéquats pour leur entité respective
conformément au contrôle de gestion transversal et vertical.
Les tableaux de bord se caractérisent par :
 Un contenu synthétique et explicite permettant d’identifier rapidement le niveau de
risque, et de suivre les objectifs prioritaires.
 La prise en compte d’indicateurs, de résultats réels, de références (objectifs, autres
entités similaires, résultats précédents…), des prévisions. Selon les besoin.
 Un tableau de bord contient des informations pertinentes pour l'entité elle-même
(pilotage de l'entité) ainsi que des informations destinées au dialogue avec les échelons
supérieurs de la hiérarchie ainsi qu'au dialogue transversal.
 La place du contrôle de gestion dans le système de contrôle interne
Le contrôle de gestion est un processus essentiel dans le système de contrôle interne.
La démarche de contrôle de gestion implique la responsabilisation de chaque niveau
hiérarchique. La définition du périmètre de responsabilité de chacun et la fixation d'objectifs
avec des indicateurs sont donc des conditions préalables et indispensables à la mise en place
du contrôle de gestion au sein de l'Etat. Le contrôle de gestion au sein de l’Etat comprend
deux orientations :
- Le contrôle de gestion vertical organisé à l’intérieur de chaque département, il a
pour mission :
 D’apporter une information pertinente, fiable et en temps opportun à la direction
du département, afin de permettre d’effectuer un suivi de la réalisation des objectifs ;
d’évaluer l’efficacité, les coûts et la qualité des prestations et des activités ;
d’identifier les actions correctives à mettre en œuvre et de prendre des décisions sur
la base d’informations complètes et fiables.
 De s’assurer de la production d’informations telles que : le reporting financier et
opérationnel, les tableaux de bord et indicateurs de performance et le suivi budgétaire
et analyse des écarts.
 De fournir un soutien méthodologique aux directeurs et chefs de service en
matière de mise en place du contrôle de gestion.
 De faire appliquer les principales directives et outils devant être appliqués
uniformément au sein de l’Etat en matière de contrôle de gestion.

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 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

- Le contrôle de gestion transversal pour l’ensemble de l’Etat, et qui a pour

mission :
 De consolider, analyser et fournir les informations nécessaires au pilotage de
l’administration dans sa globalité.
 De fournir un soutien méthodologique aux contrôles de gestion départementaux.
2.1.4. Introduire l’audit interne
L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporte ses conseils pour
l'améliorer. L'audit interne s'assure que les dispositifs de contrôle interne d'une organisation
sont efficaces.
L'audit interne est un élément indispensable à la maîtrise des risques budgétaires et
comptables, qui a pour mission d'assister les responsables hiérarchiques de l'Etat dans
l'exercice de leurs responsabilités. A cet effet, il leur rapporte de façon objective et
indépendante des informations, appréciations, analyses, avis et recommandations concernant
les activités examinées, dans un but d'amélioration.
Selon les normes IIA51, l’audit interne doit être indépendant. En effet, l’indépendance
de l’audit interne garantit sa liberté lors de la définition de ses activités, de l’exécution de son
programme de travail, de l’accès aux personnes et aux informations et de la communication
des résultats. Pour assurer cette indépendance, les Normes recommandent que le responsable
de l’audit interne relève d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de l’organisation pour
permettre au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités.
Toutefois, pour une meilleure introduction de l’audit interne dans l’administration
publique, il existe un nombre de pré requis à mettre en évidence ;

 L’élaboration d’un cadre de référence de l’audit interne dans l’administration de

l’Etat. A titre de comparaison, la France a consacré à cet effet un décret (n° 2011-775
du 28 juin 2011) relatif à l’audit interne dans l’administration52, et qui prévoit en son
article 2 que le comité d’harmonisation de l’audit interne est chargé d’élaborer le cadre
de référence de l’audit interne dans l’administration de l’Etat.

51
Institute of InternalAuditors (IIA) ou l’Institut des Auditeurs Internes est un institut dédié à l'établissement de
standards professionnels d'audit interne. Il regroupe des membres de 165 pays.
52
Conférence annuelle du Comité d’Harmonisation de l’Audit Interne « CHAI ». Vendredi 28 novembre 2014
au centre de conférence Pierre Mendès France.
117
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 L’élaboration d’un cadre normalisé, en commençant par l’adoption de normes

internationales d’audit (ex : les standards définis par l’Institue des Auditeurs Internes)
et en les adaptant par la suite en tenant compte des spécificités de l’Etat ainsi que de
l’application des dispositions législatives et réglementaires en vigueur. Ces normes ont
pour objet53 :
 De définir les principes fondamentaux de la pratique de l’audit interne ;
 De fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un large
champ d’intervention d’audit interne à valeur ajoutée ;
 D’établir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’audit interne ;
 De favoriser l’amélioration des processus organisationnels et des opérations.

Section 3 : Modernisation du contrôle des finances publiques : une action prioritaire

pour l’IGF

Le contexte actuel est marqué par les efforts considérables des Pouvoirs Publics visant
la modernisation de la gestion des finances publiques, à travers la mise en place des règles et
conditions de bonne gouvernance, l’amélioration du dispositif de préservation des deniers
publics et la lutte contre les phénomènes de la fraude et de la corruption.

Nous savons bien que la fonction de contrôle administratif des deniers publics est
exercée à deux niveaux. Le premier est un contrôle vertical, effectué par les départements
ministériels (IGM) sur l’ensemble des structures et organismes placés sous leurs autorités. Le
second, qui est un contrôle horizontal, est confié à (IGF).

Dans ce cadre, un groupe de réflexion est mise en place, composé de représentants de

l’IGF et des Inspections Générales de certains Ministères (IGM), a été constitué en 2014 pour
la réflexion au renforcement de la fonction de contrôle des deniers publics, exercée à tous les
niveaux de l’architecture administrative de l’Etat.

3.1 Projet de modernisation du contrôle administratif des Finances publiques : une

action coordonnée avec les IGM

La coordination par l’IGF de son action avec celle des inspections générales des
départements ministériels.

53
IDEM.
118
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

A l’issue des travaux du groupe de réflexion IGF-IGM et dans le but d’améliorer

l’organisation et le fonctionnement du contrôle administratif de l’Etat, il a été formulé les
principales recommandations qui touche essentiellement six (06) plan, reprises ci après :

3.1.1. Le plan institutionnel

A ce titre, le positionnement organique de l’IGF, en tant qu’organe supérieur de

contrôle de 2ème niveau, sous l’autorité directe du premier Ministre s’impose. , et l’IGM ne
doit dépendre, de quelque forme que se soit, d’une personne ou d’une autorité autre que le
premier responsable du département ministériel (le Ministre).

Les travaux de réflexion et de recherche effectués par le groupe, ont permis de

constater l’absence d’une approche globale structurant l’architecture de la fonction de
contrôle ou un système national de contrôle en Algérie, en dehors de la règlementation propre
à chacun des intervenants dans cette importante fonction.

Les IGM sont appelées à exercer leur contrôle, sur les structures centrales des
départements ministériels dont elles relèvent, et dont elles sont parfois dépendantes pour
certains aspects (signature des ordres de mission, paiement des frais de missions, moyens
logistiques,…etc.). Ce qui est à l’origine d’une certaines incompatibilité qui peut entacher
l’impartialité des inspecteurs.

3.1.2. Le plan de la logistique

Afin de garantir l’accomplissement des tâches qui leurs sont dévolues, dans les
conditions les plus favorables, les organes de contrôle se doivent de se doter d’une manière
suffisante, des moyens matériels nécessaires, notamment :

 d’un siège convenable disposant d’outils modernes, et de suffisamment de bureaux et

locaux indispensables au bon fonctionnement de l’inspection. Ce siège ne doit pas
abriter les entités soumises à son contrôle pour l’IGF, et doit être près des bureaux du
premier responsable du ministère, pour les IGM ;
 d’un système d’information permettant le stockage, le traitement et l’exploitation des
données indispensables à l’exécution de leurs missions ;
 d’applications informatiques spécialisées dédiées à faciliter les travaux d’audit et de
contrôle (exemple : logiciel ACL, I2…) ;

119
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 d’un droit de communication permettant aux inspecteurs d’accéder à tout moment aux
données relatives à la gestion des services et entités relevant de leur champ
d’intervention, et ce pour la préparation du programme de contrôle ou dans le cadre de
l’exécution des missions ;
 d’un fonds documentaire, salle de lecture et de documentation gérée par un personnel
qualifié ;
 de micros ordinateurs portables, outils indispensables, à l’exécution des missions
d’inspection et de contrôle ;
 La conception d’un manuel d’audit de performance destiné à répondre aux besoins
des auditeurs et du personnel d'encadrement. En expliquant en termes généraux
comment les audits de performance doivent être planifiés et réalisés, et les rapports
correspondants établis. Ce manuel devrait permettre entre autres de contribuer à la
réalisation d'audits de performance de haute qualité et de renforcer les compétences
professionnelles des auditeurs dans ce domaine.

3.1.3. Le plan des moyens humains

Le renforcement des moyens humains est une question primordiale, afin de garantir
aux Inspections Générales des Ministères, l’exercice de leurs prérogatives dans les conditions
les plus favorables pour l’accomplissement de leurs missions.

Compte tenu du plan de charge important de ces structures de contrôle et des missions
dont elles ont la charge, ce nombre très réduit ne permet pas la réalisation des objectifs qui
leurs sont assignés dans de meilleures conditions. Dans ce cadre, il est recommandé le
renforcement des moyens humains des IGM à travers : Le renforcement de l’effectif,
consacrer le potentiel humain aux seules prérogatives de l’Inspection Générale, le pourvoit
des fonctions vacantes, la mise en place d’un système de motivation à la hauteur des
ambitions, les plans de formation.

3.1.4. Le plan de l’activité opérationnelle

Le programme d’intervention doit constituer la ligne stratégique dans l’exercice des

missions assignées aux organes de contrôle. Ainsi, elles doivent être définies au préalable

120
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

dans un programme annuel d’intervention, qui doit obéir à certains critères fondamentaux tels
que la cohérence et la logique des interventions.

Conformément aux dispositions de l’article 12 du décret exécutif 08-272, les IGM

coordonnent leurs actions avec celles de l’IGF dans le but de garantir une complémentarité et
une synergie dans la préparation et l’exécution des programmes d’intervention dévolus à ces
organes de contrôle. A travers l’élaboration des programmes d’intervention, la normalisation
du rapport de mission et du suivi des recommandations et la normalisation des méthodes de
travail.

3.1.5. Le plan de la relation entre instances de contrôle

La coordination entre les différents intervenants dans la fonction de contrôle des

deniers publics est indispensable dans la nouvelle ère de gestion de l’administration publique,
afin de créer un effet de synergie et d’éviter par la même, les redondances infructueuses.

Dans le but de pérenniser et d’instaurer un canal officiel et permanant de coordination

et communication entre les différents organes, institutions et structures intervenants dans le
domaine du contrôle, il est proposé la création d’un comité interministériel permanant du
contrôle administratif de l’Etat, composé de représentants des différentes instances de
contrôle.

3.1.6. Le plan de la relation avec l’environnement extérieur

Les organes, institutions et structures de contrôle peuvent être le vecteur du

développement et la modernisation de la gestion des deniers publics, de par le rôle de conseil
et d’assistance qui leur est assigné dans la nouvelle conception de la fonction de contrôle, et
ce, à travers les recommandations émises à l’occasion de leurs intervenions.

Par ailleurs, des actions de communications peuvent être initiées en destination de

l’extérieur, notamment de :

 Chapoter des actions de formation et d’orientation au profit des cadres dirigeants des
entités relevant du champ d’intervention, en vue de remédier aux insuffisances
récurrentes constatées par les missions de contrôle ;

121
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

 Ouvrir des portails de communication avec les gestionnaires, en vue de jouer

pleinement le rôle de conseil et d’assistance assigné aux entités de contrôle dans leur
configuration moderne ;
 Se mettre à jour par rapport aux technologies de l’information et de la communication
(site web …).
3.2 : IGF et environnement international: des actions du jumelage nécessaires pour
l’amélioration de la qualité de ses interventions
3.2.1. Plan stratégique de modernisation
Dans le but d’avoir des échanges de substance et de déterminer ensemble et dans le
détail les modalités de mise en œuvre du projet de coopération, selon les termes convenus
initialement, des séances de travail intensives ont eu lieu au siège l’IGF.
À signaler également, que la délégation SIGMA a été conviée des réunions au
ministère des Finances (IGF).
Des travaux ont été entamés, des séminaires sur les techniques de détection de la
fraude et de la corruption auquel prendront part aussi bien les magistrats de la Cour des
comptes que les inspecteurs de l’IGF.
Le séminaire s'est déroulé dans de très bonnes conditions grâce à l'implication directe
de tous les services techniques et administratifs de l'IGF qui n'ont ménagé aucun effort et
lésiné sur aucun moyen pour la réussite de cette manifestation.
Cette coopération permet a érigée en tradition dans le cadre d'échange d'expériences et
de savoir-faire entre les différentes institutions publiques.
3.2.2. Les projets de jumelage sur le renforcement des capacités de l’IGF en matière de
contrôle administratif54
Le jumelage permet de contribuer à l’amélioration de la performance de l’Inspection
générale des finances dans une vision de passage au contrôle de gestion et de performance1.
Pays d'EU partenaire: Royaume d'Espagne (lancé depuis septembre 2016).

A) Objectif général :
Appuyer le programme de modernisation des finances publiques et améliorer l’utilisation des
fonds publics.

Proposition Espagnole DZ-23 « Contribuer à l’amélioration de la performance de l’IGF dans une vision de
passage au contrôle de la gestion et de la performance ».
122
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

B) Objectif spécifique :
Contribuer à l’amélioration de la performance de l’IGF dans une vision de passage au
contrôle de gestion et de performance
C) Les résultats attendus de ce jumelage sont:
Résultat 1: Les activités de l’IGF sont axées sur les principaux risques pour les finances
publiques et les délais permettant à l’IGF de bien exercer son devoir d’alerte vis-à-vis des
centres de décision, sont maîtrisés et les ressources humaines sont déployées de manière
optimale.
Résultat 2: L’IGF a renforcé sa capacité institutionnelle et technique de contrôler les
organismes publics y compris les Entreprises Publiques Economiques (EPE), les banques,
assurances et les collectivités locales.
Résultat 3: L’IGF a renforcé sa capacité d’évaluer et de contrôler la réalisation des grands
projets dans toutes leurs phases.
Résultat 4: L’IGF a renforcé sa capacité d’évaluer les politiques publiques.
Moderniser le contrôle de l’IGF: Du contrôle formel à l’évaluation des politiques
publiques :
 Évaluer des politiques publiques c'est d'abord en mesurer l'efficacité à l'aide
d'indicateurs de performance afin que dans un second temps, en apprécier la
pertinence.
 L’orientation du contrôle vers l’évaluation des performances va certainement conférer
à l’IGF un stimulent concret.
 Évaluer une politique, c'est rechercher si les moyens juridiques, administratifs,
financiers et techniques mis en œuvre permettent de produire les effets attendus de
cette politique et d'atteindre les objectifs qui lui sont fixés.
 L'analyse des politiques publiques conduit à distinguer les différentes étapes de mise
en place d’une politique publique, à savoir:
- La réunion des ressources nécessaires (par exemple, les crédits ou les
personnels) ;
- La réalisation (par exemple, le nombre de dossiers examinés) ;
- Les résultats (par exemple, le nombre des redressements fiscaux effectués) ;
- Enfin, l’impact (par exemple, la réduction du nombre de cas de fraudes fiscales
ou, inversement, l'accentuation de l'évasion fiscale).
123
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

L'évaluation des politiques publiques a pour ambition particulière d'apprécier

l’ensemble des maillons de la chaîne de l'action publique et d'appréhender jusqu'aux impacts
finaux d'une politique.
Il est donc particulièrement nécessaire de rappeler que l'ambition de l'évaluation des
politiques publiques dépasse la seule description des ressources et des réalisations d'une
politique donnée.
Conclusion:
De ce qui précède il y’a lieu de signaler que cette démarche n’est pas une tâche facile vu
la complexité des marchés publics, leur sensibilité et la multiplicité des intervenants d’une
part, d’autre part nous avons constaté que les inspecteurs de l’IGF travaillent dure afin
d’aboutir aux meilleurs résultats, et pouvoir formuler ainsi les recommandations nécessaires.
Les marchés publics revêtent une grande importance dans la mesure où ils constituent un
instrument stratégique pour la réalisation des opérations d’investissement impactant les
dépenses publiques. De ce fait, la transparence des procédures et le respect des règles de
passation de ces marchés sont les préoccupations majeures de l’Etat, qui vise outre la rationalité
et l’efficacité dans l’utilisation de l’argent public, la meilleure qualité des prestations et
l’égalité de traitement de tous les soumissionnaires devant la commande publique.
L’omniprésence d’un cadre juridique régissant les marchés publics s’avère insuffisante,
surtout avec l’élaboration fréquente des méthodes utilisées par les fraudeurs pour s’approprier
des deniers publics, afin de combattre efficacement ces fraudeurs, il faut améliorer
constamment les moyens de les identifier et circonscrire leur mode opératoire. Cet objectif
nécessite la mise en place d’un cadre permanent de concertation et d’échange d’informations
entre l’ensemble des inspecteurs, aussi la mise à la disposition de ceux-ci du guide de contrôle
des marchés publics dont vient se doter récemment l’IGF, va leur permettre de restituer tous
les informations concernant les aspects relatifs aux marchés examinés, par conséquent de se
prononcer sur le degré de traçabilité et de transparence des procédures dans lesquelles ces
marchés ont été déroulé.

Conclusion partie 02 :
Au terme de cette dernière partie, on a constaté que l'Inspection Générale des Finances
est sollicitée, d’une manière accrue, par les pouvoirs publics, afin d’intervenir pour contrôler
les entreprises publiques économiques et ce par l’ordonnance n°01-04 du 20 août 2001,

124
Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée
par une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)

complétée par l’ordonnance n°08-01 du 28 Février 2008 relative à l’organisation, la gestion

et la privatisation des entreprises publiques économiques. Il s’agit, à travers ces deux
ordonnances, de donner un ancrage légal à l’intervention de l’IGF au niveau des EPE,
notamment celles en charge des projets financés sur concours budgétaire, qui a élargi ses
missions aux EPE, et ce dans un souci de les contrôler et de contribuer également à assurer
l’amélioration de leur fonctionnement et de leur performance.

En effet, l’IGF se trouve ainsi, placée sous une confiance et crédibilité des pouvoirs
publics, c’est pourquoi elle doit assurer pleinement son rôle préventif à travers le devoir
d'alerte en cas de détections d’irrégularités ou d’infractions au cours de l’exécution des
contrôles de gestion au sein des entreprises publiques économiques. Donc, elle est appelée à
jouer un rôle prépondérant dans la rationalisation budgétaire, la sécurisation et la bonne
utilisation de l’outil de production et par de même la lutte contre la mauvaise gestion.

125
 Conclusion Générale

Les Etats sont nombreux à avoir adopté le New Public Management dans le but de
rompre avec une gestion publique archaïque et de mettre en place une gestion axée sur la
performance et les résultats inspirée du secteur privé réputé plus performant. Cela dit, la
frontière entre secteur publique et privé n’est plus aussi marquée qu’autrefois.

L’introduction de la notion de performance dans le secteur public nécessite toutefois la

réunion de certains prés requis sur le plan budgétaire et comptable mais aussi sur le plan
managérial (système de contrôle interne).

La gestion par objectifs suppose une économie homogène et surtout stable. Elle
suppose aussi une mentalité administrative orientée vers la performance. Or, la réalité est
toute autre. D’une part, les finances publiques sont très largement exposées aux variations
conjoncturelles. D’autre part, la culture administrative actuelle, faite de routine rompt
profondément avec la culture de performance souvent reléguée à la philosophie d’entreprise.
Pour inculquer aux fonctionnaires la culture de performance dans la réalisation des objectifs
tracés, la tâche n’est pas aisée. Cela nécessite la formation de tous les agents impliqués dans
la gestion par objectifs, la motivation des agents concernés qui peut être réalisée en indexant
le régime de rémunération et d’avancement à la performance et l’évaluation des objectifs
réalisés.

L’Inspection Générale des Finances, à travers les missions d’audit de performance

qu’elle est appelée à effectuer peut constituer un atout de taille en matière de contrôle des
finances publiques. L’audit de performance permet d’aider les personnes qui exercent des
responsabilités en matière de gouvernance et de surveillance à améliorer la performance. En
l’occurrence, il consiste à examiner si les décisions prises par le pouvoir législatif ou exécutif
sont élaborées et mises en œuvre de façon économique, efficiente et efficace, ainsi qu’à
vérifier si l’argent des contribuables ou des citoyens a été utilisé de façon optimale.

Les gestionnaires de crédits doivent justifier de l’économie, de l’efficacité (résultats)

et de l’efficience (rapport qualité / prix) des actions menées avec les crédits qui leur ont été
attribués, et ce à travers des:

 Projets annuels de performance pour justifier la demande de crédits ;

 Rapports annuels de performance l’année suivante.
 Il y a lieu de préciser qu’il n’a guère été insinué dans ce travail que l’IGF devrait
rompre avec le contrôle de régularité dit « contrôle classique », nous prônons en

126
 Conclusion Générale

revanche la coexistence des deux modes de contrôle. Dans ce sens l’IGF pourra
assumer une partie du contrôle de régularité tout en exerçant le contrôle de
performance dans la perspective de se perfectionner davantage dans ce nouveau
domaine et de s’approprier avec efficacité les nouveaux outils de contrôle à mesure
que les réformes se mettent en place dans le secteur public.

Il est important de souligner que la modernisation de l’Inspection Générale des

Finances engagée récemment en Algérie reste encore au stade de perspectives et de visions.
Après plusieurs recherches, études et analyses, les différents cadre de l’IGF émettent leur avis
et leur opinions et proposent des actions et des améliorations qui constituent des pistes et axes
de réflexion et ensuite un objet de débats afin d’arrêter une liste exhaustive de propositions
et d’aboutir à la programmation d’un plan de modernisation de l’IGF. Ce plan doit contenir
des éléments de base pour conduire les améliorations, appliquer les modifications et réussir
l’action de modernisation.

Dans le contexte actuel, le rôle de l’IGF doit évoluer vers les missions d’audit et
d’évaluation des résultats des politiques, des programmes et des projets publics sans pour
autant abandonner la recherche des irrégularités qui constituent un véritable outil pour la lutte
contre la fraude et la corruption.

Elle est appelé a jouer des nouveaux rôles notamment la radialisation des audits des
procédures et des politiques publiques ainsi que des missions d’expertise. Ce volet des
missions de l’IGF doit connu dans les prochaines années une dynamique importante en liaison
avec la mise en œuvre de la LOLF et les transformations des cadres de la gestion publique.

Dans le contexte d’aujourd’hui où la gestion publique est adossée en permanence sur

l’audit et l’évaluation, il ancre ce corps de contrôle dans les méthodes et pratiques
contemporaines. 1

En outre, l’inspection générale des finances trouve des insuffisances et des

manquements et doit, dans ce nouveau contexte, se redéployer dans le domaine de la
performance et redéfinir sa stratégie d’intervention et de contrôle.

1
Michel Bouvier, Marie-Christine Esclassan, Jean-Pierre Lassale, « manuel des finances publiques »,
13 eme édition, LGDC, lextenso éditions , 2014
127
 Conclusion Générale

La réforme se propose de préparer l’IGF pour la conduite de ses missions à travers la

mise en place d’un plan d’action et d’un programme assurant un contrôle par performance.
Cette nouvelle modernisation a principalement pour objectifs :

 répondre aux exigences de la bonne gouvernance des finances publiques et de la

transparence financière ;
 accompagner les différentes réformes engagées par le ministère des finances ;
 améliorer et perfectionner les attributions de l’IGF ;
 renforcer les capacités d’audit, de contrôle et d’évaluation des politiques publiques
exercées par l’IGF ;
 professionnaliser davantage le métier de l’inspecteur des finances.

L’IGF est appelée à être le principal instrument de contrôle dans le cadre de la réforme
du budget de l’Etat. En effet, la réforme du budget de l’Etat induit une révision des processus
de contrôle de la dépense publique. Celui-ci se limite actuellement à un contrôle de
conformité aux textes et à la législation en vigueur, alors que la réforme conduira à
l’institution d’un contrôle basé sur les résultats attendus de toute allocation de moyens.

Cela passera par la transition des budgets de moyens à des budgets programmes et
l’introduction de contrats de performance. Cela donnera plus de liberté aux gestionnaires
publics, mais aussi plus de responsabilité. Et c’est là, justement, qu’interviennent les
administrations de contrôle, notamment l’IGF.

C’est dans ce sens que l’Inspection générale des finances (IGF) devrait se redéployer
dans le domaine du contrôle de la performance et renforcer ses effectifs jugés insuffisants, par
des recrutements de qualité.

128
 Bibliographie :

Ouvrage :
‐ DAHMANI A . : l’Algérie à l’éprouve, économie politique des reformes 1980/1997,
casbah édition, Alger 1999
‐ Bouquin (H.) : Comptabilité de gestion, Ed. Economica, 5è édition, 2008.
‐ Boussoumah (M.): l’Entreprise socialiste en Algérie, OPU, 1982.
‐ CHOUVEL (F): l’essentiel des finances publiques, 11éme édition, GUALINO éditeur,
2010
‐ Charles Horngren. Alnoor Bhimani. Srikant Datar. George Foster. Georges Langlois
contrôle de gestion et gestion budgétaire, édition nouveaux horizons, France, 2006.
‐ Farouk hémici, Christoph Hénot, le contrôle de gestion, édition Bréal, Paris, 2007
‐ François-Xavier Merrien « La Nouvelle Gestion publique : un concept mythique» Lien
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‐ Gervais (M.) : Contrôle de gestion, Ed. Economica, Paris, 2005.
‐ Hafsi (T.) : Gérer l’entreprise publique, OPU, 1990.
‐ Hélène Loning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Eve Chiapello,
Daniel Michel et Andreu Solé, le contrôle de gestion, édition Dunod, 2ème édition,
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‐ Lamiri (A.) : Gérer l’Entreprise publique Algérienne en économie de marché,
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‐ Leroy (M.) : Le tableau de bord, Ed. Organisation, paris, 1991.
‐ Menard (L.) : Dictionnaire de la comptabilité et de la gestion, paris, 1994.
‐ MAIRESSE, Marie-Pierre et OBERT, Robert. Comptabilité et audit, Manuel et
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‐ Nobert GUEDJ, le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise,
éditions d’organisation, 3ème édition, Paris, 2001.
‐ Sadeg (M.) : Management des entreprises publiques, Les Presses d’Alger, 1999.
‐ Thierry Cuyaubère, Jaques Muller, contrôle de gestion, édition Group Revue
Fiduciaire, 7ème édition, Paris, 2004,

Revues et périodiques :

‐ Anne Amar1, Ludovic Berthier : le nouveau mangement public avantages et limites,

XVI international RESER conférence. Lisbon, Septembre 28-30, 2006
‐ Boutaleb (K.) : « La problématique de la gouvernance d’entreprise en Algérie ». In
revue des sciences économiques et de gestion n°07, Université de Tlemcen, 2007.
‐ LAUFER Romain, « Où est passé le management public ? », Politiques et
Management Publics, Volume 26, 2008.
‐ Yvon PESQUEUX CNAM, Le « nouveau management public » ou New Public
Management, version 1-22 Aug 2010.
‐ ZAMPICCOLI L., « Le management public : approches conceptuelles et enjeux de
pilotage», Gestion et Management Public, vol.9, Mai 2011.

X
 ‐ S.DOUS, outil de contrôle et d’audit des marchés publics, 2013

Travaux universitaire ( thèses ):

‐ ALGUAZIL Thomas et al : « le new management public en question », université

POITIERS(IAE), 2010,
‐ Mahmoudia (M.), L’applicabilité d’un système de contrôle de gestion fondé sur le
tableau de bord prospectif dans l’EPE algérienne, mémoire de Magister,
UMMTO,2012
‐ Meguellati (I.) : Mémoire du séminaire sur le contrôle des entreprises publiques,
‐ ENA, 1988.
‐ Pr. BERCHICHE (A.H), Mémoire du séminaire sur le commissariat aux comptes,
‐ IEDF, 2005.
‐ Nadia BOUACHA, « le phénomène de privatisation en Algérie » Université François
Rabelais de Tours, Master II Droit des Affaires Internationales. Année universitaire
2004-2005,
‐ ZEHOR GUEROUI : « privatisation des entreprises publiques Algérienne avec
référence au secteur bâtiment et matériaux de construction », octobre 2001

Textes réglementaires :
- La constitution Algérienne de 1996.
- Loi n° 88-01 du 12 Janvier 1988, Portant loi d'orientation sur les entreprises publiques
économiques. JORA N° 2 du 13 Janvier 1988.
- loi n° 91-08 du 27 avril 1991 relative à la profession d’expert comptable, de
commissaire aux comptes et de comptable agrée.
- L’ordonnance 95-25 du 26 août 1995, relative a la privatisation des entreprises
publiques économiques.
- L’ordonnance 85-20 du 17 juillet 1995 relative au fonctionnement et au rôle de la cour
des comptes, modifiée et complétée en 2010, par l’ordonnance n° 10-02 du 26 août
2010. JORA n° 50 du 01 septembre 2010.
- L’ordonnance 95-22 du 25 septembre 1995, relative à la gestion des capitaux
marchands de l’Etat.
- L’ordonnance n° 01-04 du 20 aout 2001, relative à l’organisation, gestion et
privatisation des entreprises publiques économiques.
- L’ordonnance n° 08-01 du 21 safar 1429 correspondant au 28 février 2008 complétant
l’ordonnance n° 01-04 du 20 aout 2001, relative à l’organisation, gestion et privatisation
des entreprises publiques économiques. JORA n° 11 du 02 mars 2008.
- Décret exécutif n° 80-53 du 01 mars 1980 portant création de l’Inspection Générale
des Finances.
- Le décret exécutif n° 2001-283 du 24 septembre 2001, portant forme particulière
d’organe d’administration et de gestion des entreprises publiques économiques.
- Décret exécutif n° 08 272 DU 26 septembre 2008 fixant les attributions de l’Inspection
Générale des Finances.

XI
 - Décret exécutif n° 08-273 du 06 septembre 2008 portant organisation des structures
centrales de l’Inspection Générale des Finances
- Le décret exécutif n° 09-96 du 22 février 2009 fixant les conditions et modalités de
contrôle et d’audit de gestion des EPE par l’IGF, JORA n° 14 du 04 mars 2009.

Autres documents utilisés

‐ Feuille de route de l’IGF.

‐ Manuel de procédure de l’IGF
‐ Document issu de l’Inspection Régionale (interne)
‐ S.DOUS, logiciel de contrôle et audit des marchés publics, 2013.

Sites web :

‐ www.cours-univ.fr
‐ Le dispositif de contrôle interne : Cadre de référence. Résultats des travaux du groupe
de place établi sous l’égide de l’AMF. Janvier 2007. Disponible sur :
http://www.amffrance.org/styles/default/documents/general/8111_1.pdf.

XII
 Table des matières

Remerciements ..........................................................................................................................I
Résumé ...................................................................................................................................... II
Sommaire ................................................................................................................................. VI
Liste des tableaux et annexes ................................................................................................. VII
Liste des abréviations .............................................................................................................. IX
Introduction générale .............................................................................................................. 01
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique économique : concepts fondamentaux
Chapitre 01 : les spécificités de gestion des entreprises publiques économiques .............. 07
Section 01 : la performance et le nouveau management public. .......................................... 07
1.1 La performance ............................................................................................................... 07
1.1.1 Définition de la notion « Performance » ........................................................................... 07
1.1.2 La performance dans le secteur public ............................................................................ 07
1.1.3 Les indicateurs de performance......................................................................................... 08
1.1.3.1. Notions générales ......................................................................................................... 08
1.1.3.2 La mise en place des indicateurs de performance .......................................................... 09
1.2 Le nouveau management public (NMP) .......................................................................... 10
1.2.1 Définition de la notion NMP ........................................................................................... 10
1.2.2 Typologie de conception du NMP .................................................................................... 11
1.3. L’évolution de la nouvelle gestion des finances publiques............................................. 12
1.3.1 La recherche de la performance aux Etats –Unis ............................................................. 12
1.3.2 La recherche de la performance en France ...................................................................... 13
1.3.3 Le nouveau mangement public en Algérie ....................................................................... 13
1.4 La mise en place du nouveau mangement public ........................................................... 14
1.4.1 Fonction stratégique ......................................................................................................... 14
1.4.2 fonction finance ............................................................................................................... 14
1.4.3 Fonction marketing public .............................................................................................. 15
1.4.4 Fonction ressources humaine ............................................................................................. 15
1.5 La différence entre l’administration wébérienne et l’administration NMP ................ 15
1.5.1 Les modalités du nouveau management public............................................................... 16
1.5.2 Les principes du nouveau mangement public ................................................................... 16
1.5.3 Les avantages du nouveau management public ............................................................... 16
1.5.4. Les limites du nouveau management public .................................................................... 17
Section 02 : l’entreprise publique économique algérienne et les réformes engagées ......... 18
2.1 Présentation de l’entreprise publique économique ........................................................ 18
2.1.1 Définition de l’entreprise publique économique .............................................................. 18
2.1.2 Structure interne des entreprises publiques ....................................................................... 19
2.1.3 Les caractéristiques de l’entreprise publique économique ............................................... 19
2.2 Adaptation des entreprises publiques aux mutations politico-économiques du pays ......... 21
2.3 Les réformes économiques du secteur public en Algérie des années 80/90 ....................... 23
2.3.1 Les réformes des années 1980 ........................................................................................... 23
2.3.1.1. Les réformes de restructuration ..................................................................................... 23
2.3.1.1.1. La restructuration organique ..................................................................................... 23
2.3.1.1.2. La restructuration financière ...................................................................................... 24
2.3.1.2. Les réformes d’autonomie ............................................................................................. 24
2.3.1.2.1Les limites de l’autonomie des entreprises publiques ................................................. 26
2.3.2 Les réformes économiques des années 1990.................................................................... 27
2.3.2.1. La restructuration industrielle ....................................................................................... 27
2.3.2.2. Le système des holdings ................................................................................................ 28
2.3.3 La privatisation dans la dynamique de l’ajustement structurelle ...................................... 28
Section 03 : Le concept du contrôle dans le droit économique Algérien. ............................ 30
3.1 .Définition du concept du contrôle ....................................................................................... 30
3.2. Les fondements juridiques du contrôle en Algérie ............................................................. 31
3.3. L’entreprise publique économique et son contrôle ............................................................ 31
3.4 Contrôle classique et contrôle de performance : deux logiques aux objectifs différents ..... 34

3.4.1Définition des notions .................................................................................. 34

3.4.1.1. Contrôle classique .................................................................................... 34
3.4.1.2Contrôle de performance ............................................................................ 34
3.4.2 Périmètres d’intervention ............................................................................ 35
3.4.2.1 Périmètre du contrôle classique ................................................................ 35
3.4.2.2. Périmètre du contrôle de performance ..................................................... 37
Chapitre 02 : Etudes et analyses des différents contrôles exercés sur les entreprises
publiques économiques (EPE). ................................................................................................ 38
Section I : Etudes et analyses du contrôle endogène. ............................................................ 38
1.1. Contrôle interne .................................................................................................................. 39
1.1.1 Définition du contrôle interne .......................................................................................... 39
1.1.2 Les objectifs du contrôle interne ....................................................................................... 39
1.1.3 Contrôle interne et audit interne ....................................................................................... 41
1.2. Contrôle de gestion.............................................................................................................. 43
1.2.1 Définition du contrôle de gestion ...................................................................................... 43
1.2.2 Caractéristiques du contrôle de gestion ............................................................................ 45
1.2.3Les indicateurs du contrôle de gestion .............................................................................. 45
1.2.4 Les outils du contrôle de gestion ....................................................................................... 46
1.2.4.1 Les outils prévisionnels .................................................................................................. 46
1.2.4.1.1 Le plan ......................................................................................................................... 44
1.2.4.1.2 Le budget .................................................................................................................... 47
1.2.4.2 Les outils de suivi de réalisation .................................................................................. 47
1.2.4.2.1 La comptabilité générale ......................................................................................... 47
1.2.4.2.2 La comptabilité analytique ou comptabilité de gestion .............................................. 48
1.2.4.2.2 Le contrôle budgétaire .............................................................................................. 48
1.2.4.2.4 Le reporting ................................................................................................................ 48
1.2.4.2.5 Le tableau de bord ....................................................................................................... 49
1.2.4.3 Les outils d’appui .......................................................................................................... 52
1.2.4.3.1 Le Banchmarking .................................................................................................... 53
1.3. Processus et limites du contrôle dans l’entreprise publique économique .......................... 53

Section 02 : Etudes et analyses du contrôle exogène. ............................................................ 54

2.1 Le contrôle des commissaires aux comptes ........................................................................ 54
2.1.1 Nature d’une mission de commissariat aux comptes ....................................................... 54
2.1.2 L’intervention du commissaire aux comptes au sein des EPE ......................................... 55
2.2 Le contrôle de la cour des comptes ..................................................................................... 56
2.3 Le contrôle par l’Inspection Générale des Finances (IGF) .................................................. 58
Partie 02 : le contrôle par l’IGF d’une opération d’investissement réalisée par
une EPE (cas pratique de l’Entreprise Metro d’Alger)
Chapitre 01 : conditions et modalités de contrôle de l’entreprise Metro d’Alger par
l’IGF ......................................................................................................................................... 60
Section 01 : la place de l’IGF dans l’édifice de contrôle des finances publiques ................ 60
1.1. Historique du contrôle des finances publiques en Algérie et la création de l’IGF............. 60
1.1.1Evolution historique de contrôle des finances publiques ................................................... 60
1.1.1.1 du 1er juillet 1962 au 31 décembre 1962 ……………………………………………61
1.1.1.2 de janvier 1963 à octobre 1971………………………………………………………61
1.1.1.3 d’octobre 1971 à février 1980 ……………………………………………………….61
1.1.1.4 du 1er mars 1980 à nos jours …………………………………………………………61
1.1.2. Création de l’inspection générale de finances…………………………………………62
1.2. L’organisation de l’inspection générale des finances ......................................................... 62
1.2.1. Au niveau central ........................................................................................................... 63
1.2.1.1. Le chef de l’inspection générale des finances ............................................................... 63
1.2.1.2. Les structures opérationnelles (divisions) ..................................................................... 63
1.2.1.3. Les unités opérationnelles ........................................................................................... 64
1.2.1.4. Les unités de soutien ................................................................................................... 64
1. 2.2. Au niveau régional ...................................................................................................... 65
1.3 Les attributions de l’igf et les différents types de contrôle qu’elle exerce .......................... 65
1.3.1. Champ d’intervention de l’inspection générale des finances .......................................... 65
1.3.2. Les modalités d’intervention de l’igf ............................................................................... 67
1.3.2.1 programmes annuels ...................................................................................................... 67
1.3.2.2 saisines .......................................................................................................................... 67
1.3.3 Les différentes formes d’intervention de l’igf .................................................................. 67
1.3.3.1 le contrôle ...................................................................................................................... 68
1.3.3.2. L’enquête ....................................................................................................................... 68
1.3.3.3 L’évaluation .................................................................................................................. 68
1.3.3.4. L’audit ........................................................................................................................... 68
1.3.3.5. L’expertise ..................................................................................................................... 68
1.3.3.6. La vérification ............................................................................................................... 68
1.3.3.7. Les études ...................................................................................................................... 68
1.4. Déroulement de la mission de contrôle ............................................................................... 69
1.4.1. La préparation de la mission ........................................................................................... 69
1.4.2. La mission exploratoire ................................................................................................... 69
1.4.3 .constitution de la brigade ................................................................................................ 69
1.4.4. Le lancement de la mission ............................................................................................. 70
Section 02 : Caractéristiques, conditions et les modalités d’intervention de l’IGF au
niveau des EPE ......................................................................................................................... 74
2.1. L’évolution du contrôle des EPE ....................................................................................... 74
2.1.1 La période de 1980 à 1988 ............................................................................................... 74
2.1.2 La période de 1988-2008 .................................................................................................. 75
2.1.3 La période de 2008 à ce jour ............................................................................................. 75
2.2. Les conditions et les modalités d’intervention de l’IGF au niveau des EPE ...................... 75
2.2.1Les procédures d’intervention de l’IGF au niveau des EPE ............................................. 76
2.2.1.1 La phase exploratoire .................................................................................................... 76
2.2.1.2 Travaux et techniques d’investigations dans le cadre d’évaluation économique des
EPE ............................................................................................................................................... 77
2.2.2 Le diagnostic financier et l’analyse financière .................................................................. 77
2.2.3. Le diagnostic fonctionnel ................................................................................................. 77
2.2.4 Le diagnostic stratégique ............................................................................................... 78
Section 03 : conduite d’une mission de contrôle par l’IGF (cas de l’EMA) ........................ 79
3.1 Présentation de l’EMA ......................................................................................................... 79
3.1.1 Présentation de l’Entreprise du Métro d’Alger (EMA) ..................................................... 79
3.1.2 Missions de l’organisme (EMA) ...................................................................................... 80
3.1.3 Organisation et fonctionnement de l’organisme (EMA) .................................................. 81
3.2 Les étapes de réalisation de la mission du contrôle de gestion de l’EMA ........................... 82
3.2-1 Examen des aspects organisationnels et fonctionnels des moyens humains et matériels
de l’organisme ........................................................................................................................... 83
3.2.1.1 Appréciation générale du schéma organisationnel mis en place ................................... 83
3.2.2 Evaluation de la fonction « gestion du personnel » ......................................................... 84
3.2.2.1 Evolution des effectifs par catégories socioprofessionnelles (cadre, maîtrise,
exécution) .................................................................................................................................. 84
3.2.2.2. Vérification de la tenue des documents réglementaires ............................................... 84
3.2.2.3 La tenue des dossiers du personnel et gestion des carrières .......................................... 85
3.2.24 Système de contrôle des présences ................................................................................. 85
3.2.3 La gestion budgétaire et comptable .................................................................................. 85
3.2.3.1) La vérification du budget ............................................................................................. 86
3.2.3.2) Vérification du registre des mandats ............................................................................ 87
3.2.3.3 vérifications du registre des dépenses classées ............................................................. 89
3.3. Examen la procédure de contrôle des marchés publics exercée par l’IGF.......................... 89
3.3.1. Le contrôle exercé au titre de la phase détermination des besoins................................... 91
3.3.2 : le contrôle exercé au titre de la phase préalable .............................................................. 92
3.3.2-1 l’appel d’offres .............................................................................................................. 92
3.3.2.1.1 L’examen du cahier des charges ................................................................................. 92
3.3.2.1.2 L’examen de L’avis d’appel d’offre et l’enregistrement des offres ........................... 92
3.3.2-1-3 l’examen de l’ouverture des plis ................................................................................ 93
3.3.2-1-4 l’examen de l’évaluation des offres et choix du cocontractant .................................. 94
3.3.2.2 le gré à gré ...................................................................................................................... 96
3.3.3. Le contrôle exercé au titre de la phase exécution............................................................. 96
3.3.3-1 l’examen des garanties ................................................................................................... 97
3.3.3-1-1 l’examen de la caution de soumission ........................................................................ 97
3.3.3-1-2 l’examen de la caution de bonne exécution ................................................................ 97
3.3.3-2 les modifications des marchés ....................................................................................... 98
3.3.3-2-1 l’examen des avenants ................................................................................................ 98
3.3.3-2-2 l’examen des O.D.S .................................................................................................... 98
3.3.3.2.3 Vérification des délais de réalisation ........................................................................ 98
3.3.3-3 les modalités de paiement .............................................................................................. 99
3.3.3-3-1 L’examen des avances ................................................................................................ 99
3.3.3-3-2 les délais de paiement ............................................................................................... 100
3.3.3-3-3 les intérêts moratoires et les pénalités de retard ....................................................... 100
3.3.3-4 la réception du marché ................................................................................................. 100
3.3.3-4-1 La réception provisoire .............................................................................................. 100
3.3.3-4-2 la réception définitive ................................................................................................ 101
Chapitre 02 : Rôle et place de l’Inspection Générale des Finances dans la perspective de
la mise en place du contrôle de performance dans le contexte algérien ............................. 103
Section 1 : Le passage du contrôle classique vers le contrôle de performance en Algérie :
"Contraintes" ........................................................................................................................... 103
1.1. Au niveau du secteur public............................................................................................. 103
1.1.1 Retard dans la mise en œuvre des réformes budgétaires et comptables........................ 104
1.1.1.1 En matière budgétaire.................................................................................................... 104
1.1.1.2 En matière comptable .............................................................................................. 105
1.1.2 Faiblesses notables dans le pilotage par les outils modernes ..................................... 105
1.1.3. Système de contrôle interne très peu développé ............................................................. 107
1.2 Au niveau de l’Inspection Générale des Finances ....................................................... 108
1.2.1 Insuffisante maturation de l’environnement ............................................................... 108
1.2.2 L’absence d’un contrôle intermédiaire performant ..................................................... 109
1.2.3 Le non complétude des outils .................................................................................... 109
1.2.3.1. Système d’information ................................................................................................ 109
1.2.3.2. Approche normalisée …………………………………………………………..... 110
1.2.3.3. Profils des inspecteurs .................................................................................................. 111
Section 2 : Le passage du contrôle classique vers le contrôle de performance en Algérie :
"Mesures à prendre"................................................................................................................ 112
2.1. Au niveau du secteur public............................................................................................. 112
2.1.1. Accélérer le processus des réformes ................................................................................ 112
2.1.2. Mettre en place des outils de pilotage ........................................................................... 112
2.1.3. Développer les Systèmes de Contrôle Interne............................................................... 112
2.1.4. Introduire l’audit interne ................................................................................................. 115
Section 3 : Modernisation du contrôle des finances publiques : une action prioritaire
pour l’IGF ................................................................................................................................ 116
3.1 Projet de modernisation du contrôle administratif des Finances publiques : une action
coordonnée avec les IGM .......................................................................................................... 117
3.1.1. Le plan institutionnel ................................................................................................... 117
3.1.2. Le plan de la logistique ................................................................................................ 117
3.1.3. Le plan des moyens humains .......................................................................................... 118
3.1.4. Le plan de l’activité opérationnelle ................................................................................ 119
3.1.5. Le plan de la relation entre instances de contrôle ............................................................ 119
3.1.6. Le plan de la relation avec l’environnement extérieur .................................................... 119
3.2 IGF et environnement international: des actions du jumelage nécessaires pour
l’amélioration de la qualité de ses interventions ....................................................................... 120
3.2.1. Plan stratégique de modernisation................................................................................... 120
3.2.2. Les projets de jumelage sur le renforcement des capacités de l’IGF en matière de
contrôle administratif ................................................................................................................ 120
Conclusion générale ............................................................................................................... 126
Bibliographie.............................................................................................................................. X
Annexes ...................................................................................................................................XIII
Tables des matières ................................................................................................................ XIV
Introduction générale
Sommaire
Partie 01 : Contrôle et entreprise publique
économique : concepts fondamentaux
Chapitre 01 : Les spécificités de gestion
des entreprises publiques économiques
 Chapitre 02 : Etudes et analyses des
différents contrôles exercés sur les entreprises
publiques économiques (EPE).
 Partie 02 : Le contrôle par l’IGF d’une opération
d’investissement réalisée par une EPE (cas pratique de
l’Entreprise Metro d’Alger)
Chapitre 01 : Conditions et modalités de contrôle de
l’entreprise Metro d’Alger par l’IGF
Chapitre 02 : Rôle et place de l’Inspection Générale des
Finances dans la perspective de la mise en place du
contrôle de performance dans le contexte algérien
Conclusion Générale
Bibliographie
Annexes
 Inspection Générale des Cellule de Traitement du
Finances (IGF) Le Ministre des Finances Renseignement Financier
(CTRF)

Office Central de
Répression de la Caisse Nationale
Corruption (OCRC) d'Equipement pour le
Développement (CNED)
Le Cabinet Le Chef de Cabinet

Division des Marchés Cabinet Secrétariat

Direction de l’Agence Publics Général Direction de la
Judiciaire du Trésor Communication
(DAJT)

Le Secrétaire Général Direction des

Opérations Budgétaires
Direction des Ressources
et des Infrastructures
Humaines (DRH)
(DOBI)

Direction du Système Direction de la

d’Information (DSI) Maintenance et des
Moyens (DMM)

Direction Direction Direction Direction Direction

Générale de Générale des Générale de la Générale du Générale des
la Prévision Relations Direction Direction Direction Comptabilité Domaine Douanes
et des Financières Générale du Générale des
Générale du (DGC) National Algériennes
Politiques Extérieures Trésor (DGT) Impôts (DGI)
Budget (DGDN) (DGD)
(DGPP) (DGRFE) (DGB)
 Le Chef de l’Inspection Générale des Finances

Directeur de missions
Contrôleur Général des finances chargé du contrôle, Directeur d’études
de l’audit de l’évaluation et de l’expertise des entités Directeur de missions
relevant des secteurs des administrations d’autorité,
Directeur d’études
des régies financières, des administrations en charge Directeur de missions
de l’industrie, des mines et de l’énergie ainsi que des
collectivités locales Directeur de missions Directeur du programme de l’analyse et de la synthèse

Directeur de missions
Chef d’étude chargé du programme et de la synthèse 4 chargés d’études

Contrôleur Général des finances chargé du contrôle, Directeur de missions

de l’audit, de l’évaluation et de l’expertise des Chef d’étude chargé de l’analyse et de la collecte des données 4 chargés d’études

entités relevant des secteurs de l’enseignement Directeur de missions

supérieur et de la recherche scientifique, de Chef d’étude chargé du suivi, de la conservation et de l’archivage des rapports 4 chargés d’études
l’éducation et de la formation, de la santé, des Directeur de missions
affaires sociales et de la solidarité nationale, de la
culture, de la communication, des affaires Directeur de missions
religieuses, de la jeunesse et des sports, des Directeur des méthodes de la normalisation et de l’Informatique
moudjahidine, du travail et de l’emploi. Directeur de missions
Chef d’étude chargé des méthodes et de la normalisation 4 chargés d’études
Directeur de missions
Contrôleur Général des finances chargé du contrôle,
Chef d’étude chargé de l’informatique et de la documentation 4 chargés d’études
de l’audit, de l’évaluation et de l’expertise des Directeur de missions
entités relevant des secteurs de l’hydraulique, des
travaux publics, de l’habitat, de l’agriculture, des Directeur de missions Directeur de l’administration des moyens
pêches, des forêts et des services
Directeur de missions
Sous Directeur des personnels 4 Chefs de Bureau

Directeur de missions
Sous Directeur du budget et de la comptabilité 4 Chefs de Bureau

Contrôleur Général des finances chargé du contrôle,

Directeur de missions
de l’audit des entreprises publiques économiques, Sous Directeur des moyens généraux 4 Chefs de Bureau
des institutions financières publiques et de l’audit
Directeur de missions
des prêts extérieurs
Sous Directeur de la formation et du perfectionnement 4 Chefs de Bureau
Directeur de missions

Directeur de missions
Annexe 02 : organisation IGF
Directeur de missions
 REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère des finances ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

Inspection Générale des finances ‫ﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ‬

N° d’ordre 52/IGF/CMDP/CGRP/11

REFERENCE…………….. Le,………….

DEMANDE DE COMMUNICATION
DE DOCUMENTS

Adressée à M …………………………………………………

DOCUMENTS OU INDICATION ET/OU

DOCUMENTS DEMANDES
PRECISION (S) EVENTUELLE(S) FOURNI(S)

Annexe 04
REFERENCE…………….. le,……………………………….

DEMANDE DE RENSEIGNEMENT

Adressée à
M………………………………………………………………………………………………
………………………………..

QUESTIONS REPONSES

Annexe 05
 ‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﻳﻤﻘﺮﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬
REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère des finances ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

Inspection Générale des finances ‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺸﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ‬
N° ……………./IGF/……../……

MISE EN DEMEURE
Adressée à ………………………………………….

Vous êtes mis en demeure de produire sous huitaine les documents comptables
qui vous ont été réclamés par demande de renseignement n° …, du ….., qui vous
a été notifiée le ……

Passé ce délai, il sera dressé à votre encontre un procès verbal de carence,

conformément aux dispositions :

‐ de l’article 19 du décret n° 08/272 du 06/09/2008, fixant les attributions

de l’inspection générale des finances (pour les autres organismes).
‐ de l’article 10 du décret exécutif n° 09/96 du 22/02/2009, fixant les
conditions et les modalités de contrôle et d’audit de gestion des
entreprises publiques économiques par l’I.G.F (pour les entreprises
publiques économiques)

Fait à …. le ……………………..
(Suit le timbre humide de l’IGF, la griffe et le paraphe
Du signataire de la mise en demeure)

Annexe n° : 06
La constatation de l’infraction à la législation et à la réglementation des changes et des mouvements de
capitaux de et vers l’étranger

Au regard de l’Ordonnance n°96-22 du 09/07/1996 modifiée et complétée, constitue une

infraction ou une tentative d'infraction des changes :

Pour ce qui est des agents habilités à constater les infractions de changes, le décret
exécutif n°97-256 du 14/07/1997 fixant les conditions et les modalités de nomination de
certains agents et fonctionnaires habilités à constater cette catégorie d’infractions, pris en
application de l’article 07 de la même ordonnance, habilite les inspecteurs de l’IGF
nommés par arrêté conjoint du Ministre de la Justice et du Ministre des Finances sur
proposition de l’autorité de tutelle, à constater les infractions à la législation et à la
réglementation des changes et des mouvements de capitaux de et vers l’étranger.

Aussi l’arrêté interministériel n° 38 du 25/11/2001 a habilité tous les inspecteurs de

l’I.G.F. cumulant trois(3) années d’ancienneté en cette qualité à constater les infractions
à la législation et à la réglementation des changes et des mouvements des capitaux de et
vers l’étranger.

Il ya lieu de souligner d’un côté que celles-ci sont constatées par procès-verbal établi
selon le modèle porté en annexe et de l’autre que celui-ci constitue le document requit
pour poursuivre devant les juridictions compétentes les auteurs des dites infractions ainsi
que leurs complices éventuels qu’ils agissent des personnes physiques ou morales ayant
commis des infractions à la législation et à la réglementation des changes et des
mouvements de capitaux de et vers l'étranger.

La forme et les modalités d'élaboration des procès-verbaux de constatation sont prévues

par le décret n° 97/257 du 14 juillet 1997, modifié et complété par le décret exécutif
n° 03/110 du 5 mars 2003. Un modèle de PV est joint en annexe à la présente fiche.

Annexe n° 07
 ‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬
‫‪REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE‬‬

‫‪MINISTERE DES FINANCES‬‬ ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪INSPECTION GENERALE DES FINANCES‬‬

‫ﻣﺤﻀﺮ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﻦ‬

‫ﺑﺎﻟﺼﺮﻑ ﻭ ﺣﺮﻛﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬

‫ﺭﻗﻢ ‪:‬‬ ‫ﻣﺤﻀﺮ‬

‫ﻧﺴﺨﺔ ﺭﻗﻢ‪...........................‬‬
‫– ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻷﻣﺮ ﺭﻗﻢ ‪ 155 – 66‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 18‬ﺻﻔﺮ ‪ 1386‬ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻖ ﻝ ‪ 8‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪ ،1966‬ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻢ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻦ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﻴﺔ‪،‬‬

‫– ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻷﻣﺮ ﺭﻗﻢ ‪ 01 – 03‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 18‬ﺫﻱ ﺍﻟﺤﺠﺔ ‪ 1423‬ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻖ ﻝ ‪ 19‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪ ،2003‬ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻢ ﻟﻸﻣﺮ‬
‫ﺭﻗﻢ ‪ ، 22 – 96‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 23‬ﺻﻔﺮ ‪ ،1417‬ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻖ ﻝ ‪ 09‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ ،1996‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﻤﻊ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﻦ ﺑﺎﻟﺼﺮﻑ ﻭ ﺣﺮﻛﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬‬

‫– ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻷﻣﺮ ﺭﻗﻢ ‪ 11 – 03‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 27‬ﺟﻤﺎﺩﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،1424‬ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻖ ﻝ ‪ 26‬ﺃﻭﺕ ‪ 2003‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺽ‪،‬‬

‫– ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻟﻤﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺭﻗﻢ ‪ 256 – 97‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 9‬ﺭﺑﻴﻊ ﺍﻷﻭﻝ ‪ 1418‬ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻖ ﻝ ‪ 14‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ ،1997‬ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻢ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻦ ﺷﺮﻭﻁ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺎﺕ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦ ﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺔ ﻣﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺼﺮﻑ ﻭ ﺣﺮﻛﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬‬

‫– ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻟﻤﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺭﻗﻢ ‪ 257 – 97‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 9‬ﺭﺑﻴﻊ ﺍﻷﻭﻝ ‪ 1418‬ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻖ ﻝ ‪ 14‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ ،1997‬ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻢ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻷﺷﻜﺎﻝ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺎﺕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺤﺎﺿﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺎﺕ ﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﻦ ﺑﺎﻟﺼﺮﻑ ﻭ ﺣﺮﻛﺔ‬
‫ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬‬

‫– ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻟﻤﺮﺳﻮﻡ ﺭﻗﻢ ‪ 111 – 03‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 2‬ﻣﺤﺮﻡ ‪ ،1424‬ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻖ ﻝ ‪ 5‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ ،2003‬ﻳﺤﺪﺩ ﺷﺮﻭﻁ ﺇﺟﺮﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺤﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﻦ ﺑﺎﻟﺼﺮﻑ ﻭ ﺣﺮﻛﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺤﺔ ﻭ ﺳﻴﺮﻫﺎ‪،‬‬

‫‪ :‬ﻭ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫ﺗﻢ ﺗﺤﺮﻳﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺤﻀﺮ ﺑﺎﻟﺠﺰﺍﺋﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻀﻮﻥ ﺃﺳﻔﻠﻪ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺪ‬ ‫ﻭ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺪ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻔﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻔﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﻴﻢ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﻻﻳﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ‬ ‫‪ -‬ﻭﻻﻳﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ‬

‫‪Annexe n° 07‬‬
‫…‪…/‬‬

‫‪ – 1‬ﻅﺮﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺔ ‪:‬‬

‫ﺃُﻋﺪ ﻭ ﺣﺮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺤﻀﺮ ﻁﺒﻘﺎ ﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﻷﻣﺮ ﺭﻗﻢ ‪ 22 – 96‬ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻢ ﻭ ﺍﻟﻨﺼﻮﺹ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ ﻟﺪﻯ‬
‫………………… ﺑﺤﻀﻮﺭ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺔ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺪ‪:‬‬
‫………………………………‪.‬‬

‫‪ – 2‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺎﺕ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -3‬ﺃﺛﺒﺘﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺎﺕ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ – 4‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻳُﺸﻜﻞ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻨﺼﻮﺹ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺼﺮﻑ ﻭ ﺣﺮﻛﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﻭ ﺫﻟﻚ ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﻨﺼﻮﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﺮ ﺭﻗﻢ ‪ 22/96‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 09‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ 1996‬ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺘﻢ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﻤﻊ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﻦ ﺑﺎﻟﺼﺮﻑ ﻭ ﺣﺮﻛﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬

‫‪ – 5‬ﻭﺻﻒ ﻣﺤﻞ ﺍﻟﺠﻨﺤﺔ ﻭ ﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ – 6‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ – 7‬ﺑﻨﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻭ ﺑﺪﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻆ ﺗﻢ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺤﻞ ﺍﻟﺠﻨﺤﺔ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺶ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﻤﻀﻮﻥ ﺃﺳﻔﻠﻪ ﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺈﺷﻌﺎﺭ ﺍﻟﺸﺨﺺ )ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ( ﺍﻟﺬﻱ )ﻥ( ﺍﺟﺮﻳﺖ ﻋﻨﺪﻩ )ﻡ( ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺎﺕ ﻭ ﻗﺪ ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺤﺮﻳﺮﻩ ﻭ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﻭ ﻗﺪ ﺗﻠﻲ ﻭ ﻋﺮﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻠﺘﻮﻗﻴﻊ‪ ،‬ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺭﻗﻢ ‪ 257 – 97‬ﺍﻟﻤﺆﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 9‬ﺭﺑﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ‪ ،1418‬ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻖ ﻝ ‪ 14‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ 1997‬ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻗﻴﻊ ﺍﻷﻋﻮﺍﻥ‬ ‫ﺗﻮﻗﻴﻊ ﺍﻟﻤﻤﺜﻞ ﺍﻟﺸﺮﻋﻲ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ‪ :‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺭﻓﺾ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻳُﺄﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺤﻀﺮ‪.‬‬

‫‪Annexe n° 07‬‬
 DIRECTION GENERALE

Base Opérationnelles Le Département Gestion Des Projets Tramway

Le Département Des infrastructures

Le Département Système Tramway

Gestion des Projets Gestion des Projets
«Tramway et téléphérique» «Tramway et téléphérique»
de Constantine d’ORAN
Le Département Transport par Câble

Le Département administration, finances et comptabilité

Le Département Planification, gestion des performances

et contrôle de gestion

Organisation de la DPTTC de l’EMA

ANNEXE N° 08 (1/2):
 ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE METRO D’ALGER

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL DIRECTEUR GENERAL ADJOINT

STRUCTURES FONCTIONNELLES STRUCTURES OPERATIONNELLES

DIRECTION DIRECTION DE DIRECTION DIRECTION DES DIRECTION DIRECTION

INFRASTRUCTURE SYSTEME EXPLOITATION
DES L’ADMINISTRATION DES ETUDES ET DE
ET METRO METRO METRO ET
FINANCES ET DES RESSOURCES L’ENGINEERING TRAMWAY
HUMAINES

DIRECTION DIRECTION DIRECTION D’AUDIT

PLANIFICATION ET JURIDIQUE ET
CONTROLE DE MARCHES
GESTION
DIRECTION DES PROJETS TRAMWAY
ET TRANSPORT PAR CABLE

DIRECTION DIRECTION DIRECTION

Organisation de l’EMA REGIONALE
D’ALGER
REGIONALE
D’ORAN
REGIONALE DE
CONSTANTINE

ANNEXE N° 08(2/2) :
 REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère des finances ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

Inspection Générale des finances ‫ﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ‬

PROCES – VERBAL DE VERIFICATION DE CAISSE

Aujourd’hui, l’an 200.. et le ………………………….. …….………….nous soussignés Inspecteurs des finances

nous
Nous sommes transportés à ……………………………………….…………………pour opérer une vérification des
deniers
et valeurs détenus en caisse par M …………………………………exerçant les fonctions de ………………………………Nous
avons demandé à ce dernier de nous présenter les numéraires et les valeurs existant dans sa caisse et
caisse et avons dressé le bordereau suivant :

1.000 DA. X ………………………. = …………………………..

a/ Billets de banque 500 DA. X ………………………. = …………………………..
200 DA. X ………………………. = …………………………..
100 DA. X ………………………. = …………………………..

b/ Monnaie divisionnaire …………………. X ………………………. = …………………………..

…………………. X ………………………. = …………………………..
…………………. X ………………………. = …………………………..
…………………. X ………………………. = …………………………..
…………………. X ………………………. = …………………………..
…………………. X ………………………. = …………………………..
…………………. X ………………………. = …………………………..

Total des espèces = ……………………………………..

c/ Total des autres valeurs ……………………………………………………………………………………………
(détail en page 2)
TOTAL GENERAL = ……………………………………………….

Total qui apparaît dans les écritures = …………………………………………………………………………………………….

Différence constatée = +
-

L’ (es) Inspecteur (s) Le caissier ou

Le comptable

Annexe 09(1/2)
Nous avons ensuite invité M. ………………………………….. à nous représenter ses registres et autres de
comptabilité.
Ayant obtenu satisfaction, nous avons procédé à leur vérification, laquelle a donné lieu à la
constatation des faits consignés dans le cadre ci-après :

Faits révélés par la vérification et

Réponses de l’agent contrôlé
observations

L’ (es) inspecteur (s)…………………………………………………… L’agent contrôlé …………………

Annexe n 09(2/2)
 Annexe n°09

Lors de l’identification du marché, il s’agit d’identifier :

 D’identifier le service contractant

 De prendre connaissance du numéro d’identification de l’ordonnateur
 De l’identification du comptable assignataire
 L’identification de l’exercice budgétaire
 L’identification de la source de financement : PSC, PSD, PCD, Budget d’équipement,
budget de fonctionnement, autres …)
 Identifier la nature des prestations s’agit-il de travaux, fournitures, services ou
d’études
 L’objet du marché
 Procéder à l’identification du partenaire cocontractant : Fournisseur, Maître d’œuvre,
entreprise de réalisation, Groupement d’entreprises...
 Définir le montant du marché : en DA, Part transférable
 Le délai contractuel (en mois)
 Identifier la nature des prix : Global et forfaitaire, Prix unitaire, Prix mixte, Sur
dépenses contrôlées, Fermes, Actualisable et/ou révisable.

Annexe 10
Fiche navette des documents à produire par le gestionnaire dans le cadre d’un contrôle d’un
marché public
DOCUMENTS 1
2
La décision (visa) de la commission des marchés compétente relative au DAO
Le cahier des charges approuvé par la commission des marchés compétente
Le short liste (dans le cas d’une consultation sélective)
L’avis d’appel d’offres
Au B.O.M.O.P
L’avis d’attribution provisoire du marché
Le registre des retraits du dossier d’appel d’offres (DAO)
Le registre Ad-Hoc des soumissions réceptionnées
Le quittancier des reçus de versement concernant le retrait de DAO
La décision de création da la commission d’ouverture des plis
Les P.V de la commission d’ouverture des plis
Les P.V de la commission d’évaluation des offres
Le rapport d’évaluation des offres
La fiche d’engagement visée
Le registre spécial des O.D.S
L’ordre de service de notification du marché approuvé
L’ordre de service de commencement des travaux du marché
Les O.D.S d’arrêt et de reprise des prestations du marché
L’ordre de service de révision du planning d’exécution
La caution de soumission
La caution de bonne exécution
La caution de restitution d’avances
Les avances
Les avances (avance forfaitaire, avance sur approvisionnement, …)
Les situations de paiements
Les attachements
Les bordereaux de dépôt des situations de paiements

37
 [Tapez le titre du document]

Le PV de la réception provisoire
Le PV de la réception définitive
Le décompte général et provisoire (DGP)
Le décompte général et définitif (DGD)
Les offres techniques et financières
N.B :(1) disponible remis à l’I.G.F
(2) non disponible
Observations :

Annexe n °11 : fiche navette

[Tapez le titre du document]
 Fiche d’audit par marché

Réf marché :…………

Entreprise :……………..

Objet :…………………..

Mode de passation :……………..

Date de publication du placard publicitaire :………/………………

Journal :…………. Du :…………, nombre de publications :……………..

Date limite de dépôt de l’offre :………....

Prolongation du délai :………….

Date de réunion de la commission d’ouverture des plis :…………

Date de réunion de la commission d’évaluation des offres :………..

N° et date du visa du comité des marchés pour le cahier des charges :……/………..

Date de publication de l’attribution provisoire :……………

Date de transmission du marché au comité des marchés :……………..

N° et date du visa au comité des marchés :……../…………..

N° et date du contrôle financier :………/…………

Montant initial du marché :…………

Avenant de plus value :…………..

Avenant de moins value :……………..

Montant de l’actualisation :……………..

Montant global des révisions de prix :…………

Montant définitif du marché :………………

Délai initial de réalisation :……………..

Délai prolongé par avenant :………….

Référence ODS de notification du marché :……………….

Référence ODS d’arrêt et de reprise de travaux :……………/………………..

Pénalités de retard :………………………

Taux de réalisation physique :……………..

Date de réception provisoire :………………

Décompte général provisoire :………………

Date de réception définitive :………………

Décompte général définitif :…………….

Annexe 12
 Fiche analytique servant à l’examen de la situation des opérations
d’équipements, détaillée par marché.

Fiche synoptique des autorisations de programme (AP) détaillée par marché et par convention
N° AP : Intitulé de l’AP : Montant engagé de l’AP :
Réf marché/contrat Objet Montant Entreprise Mode de Délai de Date de Paiement Date de Date de
du passation réalisation l’ODS réception réception
marché provisoire définitive
TTC
N° Date

X jj/mm/aaaa

TOTAL

Annexe n°13
 ‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﻳﻤﻘﺮﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬
RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Service contractant

MODÈLE DE LA LETTRE DE SOUMISSION

Je soussigné (e),
Nom et prénoms : ...............................................................................................................
Profession : .........................................................................................................................
Demeurant à : .....................................................................................................................
Agissant au nom et pour le compte de : .........., inscrit (e) au registre du commerce, au registre de l'artisanat et
des métiers ou autre (à préciser) de : ............................................
Après avoir pris connaissance des pièces du projet de marché et après avoir apprécié, à mon point de vue et
sous ma responsabilité, la nature et la difficulté des prestations à exécuter :
Remets, revêtus de ma signature, un bordereau des prix et un détail estimatif, établis conformément aux
cadres figurant au dossier du projet de marché.
Me soumets et m'engage envers (indiquer le nom du service contractant) ........................
à exécuter les prestations conformément aux conditions du cahier des prescriptions spéciales et moyennant la
somme de (indiquer le montant du marché en dinars et, le cas échéant, en devises étrangères, en chiffres et en
lettres, et en hors taxes et en toutes taxes) :
..........................................................................................................................................................
M'engage à exécuter le marché dans un délai de : (indiquer le délai en chiffres et en
lettres)...............................................................................................................................................
Le service contractant se libère des sommes dues, par lui, en faisant donner crédit au compte
bancaire ou CCP n° ........., auprès : ..................................... ...........................................................
Adresse : .....................................................................................................................................
Affirme, sous peine de résiliation de plein droit du marché ou de sa mise en régie aux torts exclusifs de la
société, que ladite société ne tombe pas sous le coup des interdictions édictées par la législation et la
réglementation en vigueur.
Certifie, sous peine de l'application des sanctions prévues par l'article 216 de l'ordonnance n° 66‐l56 du 8 juin
1966, modifiée et complétée, portant code pénal que les renseignements fournis ci‐dessus sont exacts.

Fait à ........................................., le ..........................

Le soumissionnaire
(nom, qualité du signataire et cachet du soumissionnaire)

ANNEXE n° 14
 ‫ﺍﻟﺟﻣﻬﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﺍﻟﺩﻳﻣﻘﺭﺍﻁﻳﺔ ﺍﻟﺷﻌﺑﻳﺔ‬
REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
Service contractant

MODELE DE LA DECLARATION DE PROBITE

Je soussigné (e),

Nom et prénoms : ..........................................................................................................................................

Agissant au nom et pour le compte de : ........................................................................................................

Je déclare sur l’honneur que ni moi, ni l’un de mes employés, représentants ou sous-traitants, n’avons fait
l’objet de poursuites pour corruption ou tentative de corruption d’agents publics.

M’engage à ne recourir à aucun acte ou manoeuvre dans le but de faciliter ou de privilégier le traitement de
mon offre au détriment de la concurrence loyale.

M’engage à ne pas m’adonner à des actes ou à des manoeuvres tendant à promettre d’offrir ou d’accorder
à un agent public, directement ou indirectement, soit pour lui-même ou pour une autre entité, une
rémunération ou un avantage de quelque nature que ce soit, à l’occasion de la préparation, de la
négociation, de la conclusion ou de l’exécution d’un marché, contrat ou avenant.

Déclare avoir pris connaissance que la découverte d’indices concordants de partialité ou de corruption
avant, pendant ou après la procédure de conclusion d’un marché, contrat ou avenant constituerait un motif
suffisant pour annuler le marché, le contrat ou l’avenant en cause. Elle constituerait également un motif
suffisant pour prendre toute autre mesure coercitive, pouvant aller jusqu’à l’inscription sur la liste
d’interdiction des opérateurs économiques de soumissionner aux marchés publics, la résiliation du marché
ou du contrat et/ou l’engagement de poursuites judiciaires.

Certifie, sous peine de l’application des sanctions prévues par l’article 216 de l’ordonnance n66-156 du 8
juin 1966, modifiée et complétée, portant code pénal que les renseignements fournis ci-dessus sont exacts.

Fait à ......................., le .................................

Le soumissionnaire

(nom, qualité du signataire et cachet du soumissionnaire)

N. B. : En cas de groupement, chaque membre doit fournir sa propre déclaration de probité. En cas de sous-traitance,
chaque sous-traitant doit fournir sa propre déclaration de probité.

Annexe n°16
 République Algérienne Démocratique et Populaire

Dénomination du service contractant

Procès verbal de la commission d’ouverture

Des plis (annexe n° 15)

L’an deux milles quatorze et le……….du mois de…………. S’est réunie

à……….heure au siège de ………….la commission d’ouverture des plis de
(service contractant), sous la présidence de (nom, prénom, fonction, qualité)

Ordre du jour :

Ouverture des plis relative au projet……………………………………

Présents :

1-représentants le service contractant :

-Mr……………………………..

-Mr…………………………….

-Mme…………………………..

-etc.…………………………….

2-les soumissionnaires présents :

-Mr…………………………de l’entreprise…………………………

-Mr…………………………de l’entreprise………………………….

-etc.………………………………………….

3-autres :

-Mr…………………………….représentant…………………………

Le président de la séance a ouvert la séance et procède immédiatement à la

présentation des éléments essentiels du projet (objet, imputation budgétaire, date
d’insertion des appels à la concurrence, date limite de dépôt des offres, nombre
de candidats ayant retiré les cahiers des charges…)

Les membres de la commission procèdent aussitôt au contrôle de la régularité

des offres sur le registre institué à cet effet ainsi que du carnet de souches.