Project and

quality
management

Mme Ech-chelfi Wiame

Professor at ENSA,UHP
Doctor in Industrial Engineering, FST, USMBA.
1
Industrial engineer, ENSA, USMBA.
 Introduction to Project management
Developing project proposals
Developing the schedule
Resource utilization
Plan

Determining costs, budget and earner value

Managing risk
Closing the project

Managing complex product development

Project Management Quality Assurance Tools and Techniques

2
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
 I. Introduction to Project management

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Introduction à la
notion de projet

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 3

  La sensibilisation à la notion de projet

• Plan
• Quelques questions...
C'est quoi la gestion
• Le projet
de projet ?...
• Les acteurs concernés
• Le dossier de pré-étude
• Le management de projet
• communication, planification,
délais, coûts, risques, qualité
• Les outils
• Etude d'opportunité
• Planification, suivi des délais
suivi des coûts
• L'aide d'un logiciel

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Quelques questions...

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 5

 Les caractéristiques d'un projet

• La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :

• Vrai ou faux ?...

• Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent

au projet :
• Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes
de délais, temporaire...

• Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un

projet :
• Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional...

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 6

Le projet

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 7

  Le projet

• Définition
• Un projet est un ensemble de tâches
indissociables permettant de répondre à un
besoin exprimé

• Il comprend également les ressources

nécessaires à sa réalisation Projet

• Il a une durée finie, caractérisée par une

date de début et une date de fin

• Il peut être multitechnique, monotechnique,

collectif ou individuel

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 8

 Le projet : trois principes fondamentaux

• Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des

projets
• Evaluer l'opportunité du projet
• Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
• Identifier les marges de manoeuvre : coût, délais, volume

• Maîtrise d'oeuvre responsable nommément désignée

• Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires

• Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote

• Fixer des objectifs clairs
• Réorienter si nécessaire

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Les acteurs concernés

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 10

 Les acteurs : le chef de projet
• Un animateur
• Il fédère l'équipe projet
• Un Communicateur
• Il est en mesure à tous les stades
d'informer le comité de pilotage
• Il informe également ses partenaires
• Un responsable
• Il dispose de moyens et d'obligations
• Il doit tenir ses objectifs

Il ne porte pas tout sur

ses épaules...
Mme Ech-chelfi/ [email protected] 11
 Les acteurs : le chef de projet

• Les missions du Chef de projet

• Définition du projet
• Planification du projet
• Pilotage du projet
• Négociations internes et externes au projet
• Animation des équipes
• Reporting interne et externe
• Gestion du fond documentaire

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 Les qualités d'un chef de projet
• La perle rare
Qualités d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacité Confiance

Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée

Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit

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 Les acteurs : la structure de pilotage
• Un élément indispensable au
déroulement du processus
• Prises de décisions
• Arbitrage
• Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
• Sollicitation de la Direction
• Facilitation auprès des autres services
(transversalités)
• Soutien au chef de projet
• Un garant
• De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de l'entité

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 14

 Les acteurs : l'équipe projet
• La créativité permanente
• L'innovation et l'optimisation doivent
rester un souci permanent

• Des partenaires
• En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement au
niveau de la tâche

• La transparence
• Par la communication
• Plus tôt une dérive est connue, mieux
elle se gère

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 Ce qui rassemble les acteurs
Visibilité
Maîtrise des risques Dossier projet
Tableau de bord...

Délais

Le projet
Risques

Qualité Coûts

Communication Les règles du jeu

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 16
Le management de projet

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 17

 Définition

• Le management de projet est l’ensemble des actions engagées par

une ou des organisation(s) afin de définir/concevoir un projet, de le
lancer et de le réaliser. Il ne relève pas seulement de l’application
d’outils de gestion, mais d’un système de gestion à part entière.
• Le management par projet combine la gestion de projet, dans sa
fonction «caisse à outils», et la fonction de direction de projet en
charge de la définition des objectifs (coûts, délais, spécifications
techniques), des actions politiques, des aspects financiers et de
l’organisation du travail collectif des équipes projets.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 18

 Pourquoi une gestion de projet ?...
• L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation
• Des structures organisationnelles stables
• Des produits de plus en plus fluides
• Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis
par la bonne gestion des contraintes :
• Qualité technique
• Délais
• Coûts
• Favoriser l'atteinte des résultats
attendus
• Par l'optimisation de la planification
et des moyens
• Par l'optimisation de
l'organisation

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 19

 Les caractéristiques de la gestion de projet

• Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié

• Essentiellement prévisionnel
• Transversal par rapport aux techniques
• Non répétitive
• Mise en place d'une structure temporaire
• Réactive
• Aléas de la réalisation, réarbitrages...
• Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
• Personnalisée si possible par un chef de projet ayant une obligation
de résultat
• Soumise à des contraintes
• Contraintes de délais, de ressources

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 20

 Le projet : les phases de vie/Project life cycle

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 21

 Phases of a project

Initiation

Planning

Implementation

Closing

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 22

 Initiation phase: Lancement

• Pour commencer, vous devez identifier un besoin de

l'entreprise, un problème ou une opportunité et
réfléchir à la manière dont votre équipe peut y
répondre, résoudre ce problème ou saisir cette
opportunité.
• Au cours de cette étape, vous définissez un objectif
pour votre projet, vous déterminez si le projet est
réalisable et vous identifiez les principaux résultats
attendus du projet.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 23

Étapes de gestion de projet pour la phase de
lancement
Les étapes de la phase de lancement du projet peuvent inclure les
éléments suivants :
• Réaliser une étude de faisabilité : identifiez les problèmes principaux que
votre projet va résoudre et déterminez si votre projet apportera la
solution à ces problèmes.
• Identifier la portée : définissez l'ampleur et l'étendue du projet.
• Identifier les résultats : définissez le produit ou le service à fournir.
• Identifier les intervenants sur le projet : déterminez qui est concerné par
le projet et quels peuvent être leurs besoins.
• Rédiger une étude d’opportunité : utilisez des critères pour comparer les
coûts et les avantages potentiels du projet afin de déterminer s'il doit
être mis en œuvre.
• Élaborer un énoncé des tâches : documentez les objectifs, la portée et les
résultats que vous avez identifiés précédemment sous forme d’un accord
de travail entre le responsable du projet et les collaborateurs impliqués
dans le projet.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 24

 Planning phase: Planification
• Les étapes de la phase de planification du projet peuvent inclure les
éléments suivants :
• Créer un plan de projet : identifiez le calendrier du projet,
incluant les différentes phases, les tâches à accomplir et les contraintes
éventuelles.
• Créer des diagrammes de workflow : représentez vos
processus pour vous assurer que vos collaborateurs comprennent
clairement leur rôle dans votre projet.
• Estimer le budget et créer un plan financier : estimez les coûts
pour déterminer le montant à consacrer au projet afin d’obtenir un
retour sur investissement maximal.
• Rassemblez les ressources : constituez votre équipe fonctionnelle à
partir de viviers de talents internes et externes tout en veillant à ce
que chacun dispose des outils nécessaires (logiciels, matériel, etc.)
pour accomplir ses tâches.
• Anticiper les risques et les obstacles potentiels à la
qualité : identifiez les problèmes susceptibles de bloquer votre projet
tout en planifiant de limiter ces risques et de maintenir la qualité et les
délais du projet.
• Tenir une réunion de lancement : intégrez votre équipe et
présentez le projet dans ses grandes lignes afin que vos collaborateurs
puissent se mettre rapidement au travail.
Mme Ech-chelfi/ [email protected] 25
  Implementation (Execution) Phase
Les étapes de la phase d’exécution du projet peuvent inclure les éléments
suivants :
• Créez des tâches et organiser des flux de travail : affectez des
aspects difficile du projet aux membres de l'équipe concernés, en
veillant à ne pas les surcharger de travail.
• Informez les membres de l’équipe sur les tâches à
accomplir : expliquez les tâches aux membres de l'équipe en leur
fournissant les indications nécessaires pour les accomplir et en donnant
une formation sur les processus, si nécessaire.
• Communiquez avec les membres de l’équipe, les clients et la
direction : faites régulièrement le point avec toutes les parties
prenantes du projet et à tous les niveaux.
• Contrôlez la qualité du travail : assurez-vous que les membres de
l’équipe respectent leurs objectifs de temps et de qualité pour chaque
tâche.
• Gérez le budget : surveillez les dépenses et respectez les engagements
du projet en termes d’actifs et de ressources.
Mme Ech-chelfi/ [email protected] 26
 Closing phase: La clôture
Les étapes de la phase de clôture du projet peuvent inclure les éléments
suivants :
• Analysez la performance du projet : déterminez à l’aide d’une
liste de contrôle préparée à l'avance si les objectifs du projet ont été
atteints (tâches achevées, dans le respect des délais et du budget) et si
le problème initial a été résolu.
• Analysez les performances de l’équipe : évaluez les
performances des membres de l’équipe, notamment s’ils ont atteint
leurs objectifs, ainsi que la rapidité et la qualité de leur travail.
• Documentez la clôture du projet : vérifiez que tous les volets du
projet sont achevés et qu’il ne reste aucun détail à régler, et présentez
un rapport aux membres les plus important.
• Réalisez un bilan post-réalisation : effectuez une évaluation
finale du projet, en prenant en compte les enseignements appris pour
des projets similaires à l’avenir.
• Comptabiliser le budget utilisé et non utilisé : attribuez les
ressources restantes pour vos prochains projets.
Mme Ech-chelfi/ [email protected] 27
 LES OUTILS PROJETS :
Outils d’organisation

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 28

 Objectifs
Avoir des outils de projet permettant :
1. D’animer un projet
– Le compte-rendu, l’ordre du jour
– Mettre en œuvre le PDCA
2. Représenter et planifier un projet en mettant en œuvre
– Le diagramme fonctionnel
– Le diagramme des travaux (WBS)
– Le PERT
– Le GANTT
3. Piloter un projet en utilisant :
– Le budget, la gestion de risques, les indicateurs…etc..
– Une matrice de décision

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 29

 Animer un projet
1. Le compte-rendu, l’ordre du jour
2. Mettre en œuvre le PDCA

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 30

 Les outils de base permettant d’organiser un projet

• Animer les réunions, les rendre efficaces, fixer des objectifs

• Établir les priorités, planifier
• Définir et gérer les moyens
• Contrôler les risques
• Suivre l’avancement et piloter

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 31

 Animer les réunions, les rendre efficaces

Une réunion coûte cher  salaires horaires X nombre de participants

En France, on a souvent la réunionite…

• La réunion va t-elle se dérouler ?

• Fixer une date ni trop tôt ni trop tard. Idéalement proposer par mél 4 créneaux
trois semaines avant la date prévue.
• ….avec les bons participants ?
• Les personnes présentes sont-elles les bonnes ? Ex « assommer » le pilote en
transformant une réunion d’avancement en réunion technique, faire une réunion sans
savoir précisément ce que l’on attend des participants, vouloir entériner une décision
… sans le décideur.
• Pourquoi investit-on du temps ?
• fixer les objectifs de la réunion : ordre du jour + tour de table des sujets avant de
commencer
• L’animateur est le garant de l’efficacité / temps et de l’ordre du jour
• Qu’est-ce qui a été décidé ?
• Un compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’action précis

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 32

 Qu’est-ce qu’un bon objectif ?
CAMERA
• Cadré (spécifique, précis, défini) On n’impose pas un objectif à quelqu’un,
on le discute (ou idéalement c’est la
• Approuvé, consensuel personne ou le groupe qui propose
• Mesurable, critère de validation donné l’objectif qu’elle souhaite atteindre).
• Échéance précise dans le temps, daté
• Réaliste, faisable.. Pas « diminuer l’absentéisme »
mais « réduire l’absentéisme de
• .. mais Ambitieux
15% ».

Ne demandez pas
(En anglais SMART « d’être moins fermé » mais proposez
• Stretching, « prendre la responsabilité de tel
travail collectif ou d’animer tel type de
• Measurable,
réunion »
• Agreed-upon,
• Realistic,
Trop facile, un objectif n’est pas stimulant
• Time-Framed)
Trop difficile, risque de se décourager.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 33

 Le compte-rendu

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 34

 Le compte-rendu : Les « plus »

• La cohérence : Le modèle de CR est standard

• Le suivi : Commencer le compte-rendu par la validation des objectifs
du CR précédent. Ne jamais « laisser filer » un objectif non atteint.
• Le détail des objectifs : le tableau d’objectifs précise en plus.
• Le moyen de validation de chaque objectif
• Quelles est la personne qui valide (différente du responsable de l’action)
• La rapidité d’action : Le compte-rendu est envoyé aux participants et
aux absents avant 48h.
• L’approbation est demandée.. par défaut (si nécessaire, merci de bien vouloir
amender avant XX)

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 35

 Cycle d’action : le PDCA

Le système de
management de la
Qualité
Version française
= cale du PDCA possible :
qui permet de pérenniser Préparer
les améliorations
Dérouler
Contrôler ( efficacité
des actions)

Ancrer
Le PDCA peut aussi être un tableau qui donne en ligne
les résultats attendus en colonne les actions à engager , la
preuve qu'elles ont été faites et que les actions ont bien
produit l'effet souhaité.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 36

Représenter et planifier un projet

En mettant en œuvre…
1. L’analyse fonctionnelle
2. Le diagramme des travaux (WBS)
3. Le PERT
4. Le GANTT

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 37

 Représenter et planifier un projet c’est …

1. Définir l’objectif à atteindre (un produit à fabriquer)

2. Le décomposer en sous-parties
• Le diagramme fonctionnel
3. Définir les étapes pour le réaliser
• Le diagramme des travaux (WBS)
• Le PERT
• Le GANTT
4. Préciser les moyens
• Le budget
5. Inventorier et gérer les risques

À toutes ces étapes on peut utiliser les outils des méthodes de résolutions de
problèmes, notamment le brainstorming

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 38

 Définir l’objectif à atteindre
C’est l’objet des méthodes de conception

• On représente d’abord l’objet en termes fonctionnels ..

• Diagramme fonctionnel = Analyse fonctionnelle externe
« en termes fonctionnels » signifie en évitant de parler de
solutions techniques.
L’analyse fonctionnelle étudie le besoin, elle permet d’obtenir le Cahier des
charges fonctionnel (CdCF) qui doit être validé par le client.

• .. Puis, une fois le besoin validé

• Analyse fonctionnelle interne
• AMDEC
• Analyse de la valeur
• Plans, CAO …

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 39

 Objet technique : outils de conception
Bête à corne

Diagramme pieuvre Le diagramme “pieuvre” met en évidence les relations entre les différents éléments du milieu environnant et le produit.
FP: Réduire les pertes d’énergie tout en étant automatique

FC1: Ne pas blesser l’utilisateur

FC2: Être esthétique

FC3: Faciliter le confort de vie de l’utilisateur

FC4: Respecter l’environnement

FC5: S’adapter à tout environnement

FC6: Avoir un prix accessible

40
 Objet technique : diagramme fonctionnel
FAST: Function analysis system technique
Diagramme FAST du système de séparation des étages du nano-lanceur :

Commander la
Séparer les étages
séparation

Effectuer la séparation Gérer le choc

Ecarter les deux morceaux
après la séparation

Gérer Protéger contre la température

l'environnement
Protéger contre la pression
extérieur

Récupérer les débris

Gérer les débris
Eviter un trop grand nombre de débris

Contrôler l'effectuation
de la tâche

temps Mme Ech-chelfi/ [email protected] 41

 Diagramme de travaux /WBS Work Breakdown Structure

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 42

 Diagramme PERT
• Le nom représente l'acronyme
de "Program Evaluation and
Review Technic". Il s'agit d'un
outil visuel d'ordonnancement
et de planification de projet.
• Le diagramme s'organise sous
forme de réseau. Il possède un
début et une fin, des étapes et
des tâches.
• Les tâches sont représentées
par des flèches encadrées par 2
étapes (ou nœuds). Chaque
étape possède une date au plus
tôt et une date au plus tard.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 43

• Tâche critique
• Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa globalité

• Chemin critique
• Enchaînement de toutes les tâches critiques

• Marge
• La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tâche non
critique sans affecter le reste du projet au-delà de cette marge, la tâche
devient critique

Le chemin critique est à surveiller étroitement...

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 44
LES MARGES « on calcule les marges pour les tâches »

a. Présenter le graphe
b. Déterminer les niveaux de graphe
c. Calculer la marge libre et la marge totale de chaque tache
d. Déterminer les taches critiques et le chemin critique
e. Combien la durée de projet
f. Quels sont les conséquences si on augmente la durée de la tâche
F de 3 et si on augmente la durée de E de 7
Mme Ech-chelfi/ [email protected] 47
 Planifier le calendrier d’un projet : GANTT
Inventé par Henry Gantt en 1910, cet outil facilite la planification en
représentant les tâches d'un projet par des barres horizontales sur un
graphique.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 48

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 49
 Les outils de conception/planification de projet
s’enchainent rigoureusement

1. Poser les bases de ce qui est demandé :

 Analyse fonctionnelle, diagramme fonctionnel

2. Analyse fonctionnelle + opérations nécessaires à la réalisation

 WBS, diagramme des travaux

3. Diagramme des travaux + durée et ordre de succession des tâches

 PERT

4. PERT + ressources disponibles (heures-hommes, compétences, dates de

vacances…)
 Gantt

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 50

 Piloter un projet
En utilisant :
1. Le budget, la gestion de risques, les indicateurs…etc..
2. Une matrice de décision
3. Arbre de décision
4. La matrice d'Eisenhower

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 51

 Définir et gérer les moyens

• Le budget

• 3 natures de ressources
Argent liquide (300€)
Encadrement : 96h
Utilisation de matériel

• Sert à
Évaluer la faisabilité
Demander des financements
.. Rendre des comptes

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 52

 Le budget est aussi un instrument de suivi et
de pilotage

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 53

 Définir / prioriser / suivre les risques

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 54

Suivre l’avancement et piloter

• Vérifier que les objectifs sont

atteints

• Mettre à jour les outils de pilotage

• Planning
• Budget
• Risques
• ….

• Indicateurs collectifs, entretiens de

suivi individuel

Tenir les documents à jour dans le

classeur de projet amené à toutes
les réunions.
 Outil d’aide à la décision : Matrice de décision

Critères possibles pour le choix d'un projet :

1. Equilibre entre chance d'atteindre l'objectif / challenge

2. Cohésion de l'équipe proposée
3. « Cote d'amour » de l’équipe pour l’idée de projet
4. Affinités pour les compétences à acquérir
5. Existence d'un client impliqué et prêt à payer..
• Attention aux projets sans client !
• Attention aux projets non financés !

Ils existe des projets « orphelins »financés, qui vont être utiles car ils
ont un client – pourquoi choisir un projet sans client et sans
moyens ?

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 56

 Matrice de décision
• Elle repose sur la sélection, la notation et la pondération de critères de choix. La
matrice de décision facilite l'appréciation de facteurs clés pour arrêter une
décision.
Exemple : pour sélectionner un fournisseur, quels critères retenir ? Le prix ? La
fiabilité de livraison ? La rapidité de livraison... Ce qui compte est le poids qu'ils
représentent chacun par rapport aux autres. La force de cet outil est de pondérer
la notation sur chaque facteur pour obtenir une note globale. Et au final un
classement basé sur le total des évaluations pondérées.

57
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
  Arbre de décision
• Représenté sous forme d'un
arbre, cet outil sert à
sélectionner une solution
parmi plusieurs. Il est facile
à mettre en œuvre.
• Les différentes options sont
directement visibles sur le
graphique. Chacune d'elles
donne lieu à de nouvelles
options. Ces déclinaisons
forment les différentes
branches de l'arbre. En
parcourant ces branches,
les scénarios possibles
apparaissent clairement.
 Exemple d’arbre de décision

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 59

 La matrice d'Eisenhower
Dans le domaine de l’organisation personnelle, la matrice
d'Eisenhower est un outil de base. Cette méthode permet de classer
les tâches au sein d'une matrice constituée de 2 axes : importance et
urgence. 4 quadrants sont ainsi formés :
• Quadrant 1 : les tâches importantes et urgentes,
• Quadrant 2 : les tâches importantes, mais non urgentes,
• Quadrant 3 : les tâches non importantes, mais urgentes,
• Quadrant 4 : Les tâches non importantes et non urgentes.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 60

II. Developing project proposals
 En quoi consiste une proposition de projet ?
Une proposition de projet est un document écrit qui présente l’ensemble des
informations à communiquer aux parties prenantes, notamment la chronologie,
le budget, les buts et objectifs de votre initiative. Votre proposition doit
résumer votre projet et en décrire les grandes lignes de manière convaincante
afin que les parties prenantes aient envie de s’impliquer dans le projet.
Toute proposition de projet vise à atteindre plusieurs objectifs :
• Sécuriser les financements externes
• Allouer certaines ressources de l’entreprise à votre projet
• Obtenir l’adhésion des parties prenantes
• Créer une bonne dynamique et un sentiment de motivation

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 61

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 62
 Comment rédiger une proposition de projet ?

1. Définir le problème
2. Présenter votre solution
3. Définir les résultats attendus et les
critères de réussite
4. Énoncez votre plan ou votre
approche
5. Définissez votre calendrier et votre
budget

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 63

 Pourquoi créer des propositions de projet ?

• communiquer clairement vos idées aux décideurs

• obtenir des ressources telles que des fonds, des clients ou le soutien
des parties prenantes
• établir une relation professionnelle avec des collaborateurs
extérieurs ou des clients potentiels.
• déterminer si les dirigeants ou les clients potentiels sont intéressés
par votre idée ou non
• définir les priorités et les exigences de votre projet et poser des
bases claires pour sa réussite.
• constituer un outil de communication utile pour votre équipe de
projet et éviter les malentendus et les mauvaises communications en
établissant un cadre clair pour le projet.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 64

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 65
III. Developing the schedule
 Qu’est ce que la planification des projets

Un calendrier de projet est un emploi du temps qui organise les

tâches, les ressources et les échéances dans une séquence idéale afin
qu'un projet puisse être terminé à temps.
Un calendrier de projet est créé lors de la phase de planification et
comprend les éléments suivants :

 Un calendrier de projet comprenant les dates de début, les dates de

fin et les jalons
 Le travail nécessaire pour accomplir les livrables du projet
 Les coûts, les ressources et les dépendances associés à chaque tâche
 Les membres de l'équipe responsables de chaque tâche

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 66

• Lorsque les gens discutent des processus de construction d'un
calendrier, ils font généralement référence aux six premiers
processus de gestion du temps :

• Planifier la gestion du calendrier

• Définir les activités du projet
• Séquencer les activités
• Estimer les ressources
• Estimer les durées
• Élaborer le calendrier du projet

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 67

IV. Resource utilization

On distingue trois principaux types de ressources :

 Les ressources humaines
 Les ressources matérielles
 Les ressources financières

Pour vous aider à déterminer les ressources nécessaires, vous pouvez utiliser
le Work Breakdown Structure (WBS) comme document de base (appelé
organigramme des tâches du projet (OTP) ou encore structure de découpage du
projet (SDP) en français). Le WBS est défini par le PMBOK comme le
"découpage hiérarchique en livrables spécifiques des travaux à exécuter".

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 68

 Les ressources financières

On parle ici du budget alloué au projet. Ce budget englobe tous les coûts et
les dépenses engendrés par le projet :
• Les salaires de tous les acteurs du projet
• L’achat et la location de ressources matérielles
• Les frais de fonctionnement
• Les éventuels frais de déplacement
• Comment déterminer vos ressources financières ?
Ces ressources sont déterminées par le client et validées par l’entreprise
avant même le démarrage du projet, via le cahier des charges. Elles
permettent de financer les ressources humaines et matérielles pour réaliser
votre projet. Vous n’avez aucun pouvoir décisionnel sur le montant des
ressources financières allouées au projet. Il est donc essentiel de réaliser un
budget prévisionnel afin de gérer au mieux vos moyens financiers et de vous
accorder une marge de manœuvre suffisante en cas de problèmes.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 69

 Ressources matérielles
Les ressources matérielles englobent tout ce que possède déjà l’entreprise, mais
également tout ce qui sera nécessaire à la réalisation du projet : lieux (salles,
bâtiments, terrains, etc.), matériels et équipements (ordinateurs, téléphone,
etc.), logiciels, outils, machines, matériaux de construction, etc.
Cela implique différents types d’investissements comme l’achat ou la location
de matériels, d’outils ou de lieux que l’entreprise ne possède pas déjà.
• Comment déterminer vos ressources matérielles ?
Vos ressources matérielles seront déterminées en fonction des différentes
tâches, mais aussi en fonction du budget alloué au projet, des délais et de la
qualité souhaitée. Vous devrez faire des choix : location, acquisition ou sous-
traitance, matériel neuf ou d’occasion, de qualité moyenne ou supérieure, etc.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 70

 Ressources humaines
Les ressources humaines sont les ressources les plus
importantes d’un projet, il est donc normal de consacrer plus
de temps à les déterminer. Pour vous aider, suivez ces quatre
étapes.

1.Lister les tâches

2.Identifier les compétences nécessaires
3.S’aider d’outils adaptés
4.Recruter les bonnes personnes
5.Établir un planning des ressources

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 71

• Sans ressources, la réalisation d’un projet est impossible.
La planification, la disponibilité et l’optimisation des
ressources sont considérées comme les clés de la réussite
d’un projet. Vous devez donc déterminer précisément
toutes les ressources nécessaires à l’accomplissement de
votre projet afin de ne pas en manquer en cours de projet,
ce qui pourrait avoir des conséquences néfastes sur son
succès.
• Enfin, si vos ressources sont limitées, vous devez créer le
planning le plus efficace possible en minimisant la durée du
projet et en maximisant l’utilisation des ressources
disponibles

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 72

V. Determining costs, budget and earner value

Planification des ressources

Estimation des couts
Budgétisation
Maitrise des couts

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 73

 Planification des ressources

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 74

 Estimation des couts

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 75

 Budgétisation

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 76

 Maitrise des couts

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 77

 Contrôle N °1

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 78

VI. Management risk

• La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de

projet, c'est la maîtrise des risques

• Le chef de projet n'est donc pas nommé seulement pour "faire un

planning", mais pour prendre également des mesures préventives

• Il faut donc :
• Développer la capacité d'analyse
au préalable
• Identifier et mettre en place
les mesures préventives

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 81

 La typologie des risques

• Risques organisationnels
• Clarté des objectifs, cahier des charges...
• Risques de type humain
• Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
• Risques commerciaux et marketing
• Offres de la concurrence, clients...
• Risques techniques
• Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
• Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
• Risques juridiques
• Risques liés à la sécurité

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 82

Le principe : déclencher des actions correctives

• Nature
• Réaffectation de moyens
• Affectation de nouvelles ressources
• Modification de la cible technique
• Nouveau découpage des tâches
• Arrêt du projet

• Validation suivant l'importance de

ces actions
• Par le chef de projet
• Par la maîtrise d'ouvrage

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

 Le principe : faire des bilans

• Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation

• Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
• Analyser ces écarts
• Capitaliser pour les futures réalisations

• Des bilans d'exploitation

• Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
• Comparer à l'étude de justification
• Capitaliser pour les futures
réalisations

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 84

 La finalité des bilans

• Les bilans intermédiaires

• Vérifier que les jalons sont respectés
• Analyser les causes de dérapage
• Aider à la prise de décision
• Le bilan de fin de réalisation
• Tirer les enseignements du projet
• Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
• Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage
• Le ou les bilans d'exploitation
• Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de
retour sur investissement)
• Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration
du climat social, des conditions de travail...

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 85

 Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...

• A chaque jalon d'étape

• Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage

• A chaque livrable
• Par le contributeur responsable pour le chef de projet

• A la fin de réalisation
• Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la
structure de pilotage

• Après une première étape d'exploitation

• Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 86

VI. Closing the project

 S'assurer que tous les documents et produits livrables sont à jour et que
tous les problèmes sont résolus
 Confirmer la livraison et l'acceptation formelle des produits livrables
par le client
 Veiller à ce que tous les coûts soient imputés au projet
 Clôturer les comptes des projets
 Libérer les ressources
 Réaffecter les installations, équipements et autres ressources du projet
 Elaborer le bilan de projet
 Confirmer l'acceptation formelle du travail des prestataires
 Mettre à jour et archiver la documentation
 Auditer le succès ou l’échec du projet
 Gérer le partage et le transfert des connaissances
 Identifier les leçons apprises
 Mesurer la satisfaction des parties prenantes.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 87

 Le bilan de projet

Le bilan de projet est le document que le chef de projet doit réaliser et

soumettre à la fin du projet, cela comprend :

• Assurer la transition vers l'exploitation ;

• S'assurer que les objectifs du projet sont atteints ;
• Documenter l'approbation et la réception du projet ;
• Finaliser les contrats des prestataires.

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 88

VII. Managing complex product development

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 89

VII. Project Management Quality Assurance Tools and Techniques

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 90

Qu’est ce que le Six Sigma?

C'est une Vision, une philosophie qui doit apporter aux clients la
certitude de livraison du produit ou du service sans défaut

C'est un indicateur (une mesure Standard) : le Sigma est en fait

courbe de Gauss

C'est une comparaison avec les meilleurs (benchmarking) : ne pas

hésiter à voir ce que font les meilleurs sur le marché, s'en inspirer
et faire au moins aussi mieux.

C’est une Méthode (le DMAIC) avec des outils pour se concentrer
sur le client, pour s’améliorer fortement et en continu en impliquant
les gens.

91
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
 L’impact 6 sigma sur le résultat
Augmentation de la
marge et du chiffre
d’affaire
Réduction des dépenses

Moins de défauts Augmentation

Moins de gaspillage de la
coûts satisfaction et la
fidélisation des
clients
TRS
Optimiser
l’utilisation des
actifs

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 92

Les Axiomes Six Sigma

Tous les process ont de la variabilité,

Toutes les variabilités ont des causes,
Généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause =
80% des effets)
Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler,
Les conceptions doivent donner des process robustes aux
variations restantes,
 Cela est vrai pour les process, les produits, les transferts,
les services…

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

93
Le Sigma concret
Point d’inflexion

Limite de Spécification basse Limite de Spécification haute

1s

3s

L'écart type ou sigma mesure la dispersion des produits

autour de la moyenne.
Production homogène, valeurs
σ
proches de la moyenne
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
94
L’impact 6 sigma sur le résultat

Augmentation de la
marge et du chiffre
d’affaire

Réduction des dépenses

Augmentation
Moins de défauts de la
Moins de gaspillage satisfaction et
coûts la fidélisation
des clients

Optimiser
TRS l’utilisation
des actifs

95
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
Le Sigma concret

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

96
 Définir le problème
Quel est le problème?

R0 PROBLEME DEFINI

R1 PROBLEME PRATIQUE

Est-ce que ça vaut le coup(cout ) d’y aller

R2 PROBLEME STATISTQUE ?

R3 SOLUTION STATISTIQUE Equipe de travail

R4 CONTRÔLE STATISTIQUE Faire le planning du projet

97
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
Définir le problème
L’outil QQOQCP:

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

98
Définir le problème
Le diagramme CTQ (Critical To Quality)

Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer le besoin

du client en exigences qui doivent pouvoir être mises en
face de caractéristiques que l’on sait évaluer par une
mesure.
Pour chacune de ces caractéristiques, on doit pouvoir
déterminer une cible et des spécifications limites.

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

99
 Définir le problème
Besoin: Ce qui Exigences Caractéristiques Spécification
amène le client Ce qui permet au Comment mesure-t- Quelles sont les
à utiliser le client d’être onque le client est spécifications
processus. satisfait. satisfait ? sur la mesure ?
Client Besoin Variété Nombre de plats 10 mini
de se nourrir de la carte disponibles par
séquence

Qualité Enquête de > 95 %

des plats satisfaction
1 fois par an
Présentation Enquête de > 95 %
satisfaction
1 fois par an
Cadre Enquête de > 95 %
satisfaction
1 fois par an
Confort M2 par client >4
potentiel
Température de la 20 – 23
salle

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

100
Définir le problème
Cartographier le process:

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

101
Définir le problème
Diagramme est/n’est pas

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

102
 Choisir un système de mesure juste
On ne fait rien si on ne
sait pas mesurer
PROBLEME DEFINI
1. Choisir un moyen de mesure
continu
R1 PROBLEME PRATIQUE
2. S’assurer qu’une variation d la mesure
traduit bien une variation de ce qu’on mesure

R2 PROBLEME STATISTQUE

R3 SOLUTION STATISTIQUE 3. Récolter de mesures permettant de

caractériser le problème

R4 CONTRÔLE STATISTIQUE
10
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
La décomposition de la dispersion

2 opérateurs différents mesurent

la même pièce

Le même opérateur mesure 2 fois la

même chose

Gestion des moyens de

mesures

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104
Le diagramme CTQ (Critical To Quality)

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

105
 Le Sigma concret
Process map:

Le Process Map qui consiste à mettre sur papier les différentes étapes subies par
le produit pendant sa production.

Début du
1ère étape 2ième étape 3ième étape
process

4ième étape 5ième étape Fin du process

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106
 Le Sigma concret
Paréto :
les Paretos qui permettent de classer les causes de problèmes par ordre
d'importance et ainsi de visualiser les causes les plus gênantes. (20% des causes
produisant 80% des effets)

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

107
 Etape Analyser
1. Analyser les Y
PROBLEME DEFINI
2. Analyser les X

PROBLEME PRATIQUE 3. Mettre en relation les Y avec les X

4. Identifier les X essentiels

PROBLEME STATISTIQUE

SOLUTION STATISTIQUE

CONTRÔLE STATISTIQUE

10
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
Etape Analyser

Entonnoir des
causes
possibles

10
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
Les différents niveaux d’analyse

3: on utilise la statistique inférentielle

4:on utilise la statistique descriptive

3: on se sert de son expérience, avec les données

2:on utilise des données mais on reporte son
attention sur les chiffres
1: on se sert de son expérience, pas des données

11
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
Le Sigma concret

Analyser les sources d’amélioration

 Benchmarking
 Brainstorming
 Matrice Cause et effets
 AMDEC : modes de défaillance d’un produit/pro
 SPC (Statistic Process Control)

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

111
Le Sigma concret
SPC (Statistic Process Control)

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

112
 Etape innover

PROBLEME DEFINI

PROBLEME PRATIQUE

PROBLEME STATISTIQUE

SOLUTION STATISTIQUE

CONTRÔLE STATISTIQUE

11
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
 Faire des essaies pour améliorer

J’applique le DQE ou le
plan d’experience
PROBLEME DEFINI

PROBLEME PRATIQUE

PROBLEME STATISTIQUE

SOLUTION STATISTIQUE

CONTRÔLE STATISTIQUE

11
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
Outil pour améliorer

 Diagramme de Gantt

Histogrammes, graphes

 Plan de réaction

Mme Ech-chelfi/ [email protected]

115
 Mettre sous Contrôle

PROBLEME DEFINI

PROBLEME PRATIQUE

PROBLEME STATISTIQUE

SOLUTION STATISTIQUE

CONTRÔLE STATISTIQUE

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116
Standardiser/Pérenniser

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 117

Les trois axes de pérennisation

 L’état organique : c’est l’état naturel du processus vers

lequel il retourne naturellement. Il dépend de la culture de
l’entreprise. Il induit l’effort à fournir
 Donner du sens : l’effort que j’accepte de faire pour faire
avancer le système compte tenu de mon intérêt.
 Facilitation: Plus je suis entraîné et compétent, moins
l’effort à fournir me semble important .
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
118
Qui utilise le Six Sigma ?

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 119

Résultats liés à 6 σ
La société de construction Barton Malow a utilisé le 6 Sigma pour réduire les coûts et les
délais de construction de projets de construction. Ils ont pu réduire les délais de
construction de 40 % en utilisant des méthodes d'optimisation des processus.

La société de gestion de l'eau Veolia Water a utilisé le 6 Sigma pour améliorer la qualité
de l'eau potable fournie à ses clients. Ils ont pu réduire les coûts de traitement de l'eau et
améliorer la satisfaction des clients en utilisant des méthodes d'analyse des données
pour identifier les sources de contamination de l'eau.

La société de construction Skanska a utilisé le 6 Sigma pour améliorer la sécurité sur les
chantiers de construction. Ils ont pu réduire le nombre d'accidents de 50 % en utilisant
des méthodes d'analyse des risques pour identifier les zones à haut risque et mettre en
place des mesures de sécurité supplémentaires.

La société d'ingénierie Arup a utilisé le 6 Sigma pour améliorer la qualité de ses services
d'ingénierie. Ils ont pu réduire les délais de conception et améliorer la précision de leurs
modèles en utilisant des méthodes d'analyse des données pour identifier les facteurs qui
affectent la qualité de leurs modèles.

La société de construction Jacobs Engineering a utilisé le 6 Sigma pour améliorer la

qualité de ses projets de construction. Ils ont pu réduire les coûts et les délais de
construction en utilisant des méthodes d'optimisation des processus pour identifier les
étapes inefficaces du processus de construction.
Mme Ech-chelfi/ [email protected]
120
Bonne révision pour l’examen

Mme Ech-chelfi/ [email protected] 121