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REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix – Travail – Patrie Peace – Work-Fatherland
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR MINISTRY OF HIGHER EDUCATION
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UNIVERSITE DE DOUALA THE UNIVERSITY OF DOUALA
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INSTITUT UNIVERSITAIRE DE TECHNOLOGIE UNIVERSITY INSTITUTE OF TECHNOLOGY
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Tél : (237) 233 40 24 82 E-mail : Tél : (237) 233 40 24 82 E-mail :
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SUPPORT DE COURS DE
CREATION D’ENTREPRISE ET
ENTREPRENARIAT
MASTER QHSA
EQUIPE PEDAGOGIQUE MASTER QSHA :

Dr KATSANG Isabelle (CC)

M ASSOMO (VAC PRO)

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INTRODUCTION

La création d'entreprise est une nécessité sociale qui vise à répondre aux besoins de la société (entreprises
ou consommateurs) à travers la production de produits ou de biens ou de services tout en assurant leur
distribution. Cette finalité d'ordre économique ancre l'indépendance nationale et restreint le champ
d'importation. La création d’entreprises présente, comme toute œuvre humaine, des risques, des sacrifices,
mais aussi des satisfactions. La réussite, elle, présente une démarche volontaire et consciente, qui
privilégie l’essentiel et se base sur les fondements solides des entreprises performantes : la qualité des
hommes et des relations humaines dans l’entreprise afin d’offrir au client du produit/service de qualité.
Toute démarche de la création réussie, doit converger vers ce même but.

Actuellement, l’entrepreneuriat s’est peu à peu imposé comme le moteur du développement économique et
social et représente le pilier de l’économie de marché à travers le monde entier. Il constitue une voie
alternative potentielle de création de valeur, d’emploi et d’avantages multiples pour les consommateurs.
Nous vivons dans un modèle d’économie entrepreneuriale qui constitue la réponse politique, sociale et
économique à une économie reposant sur le savoir et le capital entrepreneurial, ce dernier représentant la
capacité à s’engager dans une activité entrepreneuriale et à la générer

L'entreprenariat en tant que réalité économique et sociale est le foyer géniteur (créateur) pour améliorer les
produits et biens qui répondent aux exigences des entreprises et aux attentes des consommateurs en
matière de qualité et de prix.
L'entreprenariat est aujourd'hui plus que jamais un défi d'actualité pour tous les intervenants socio-
économiques (universités, enseignants-chercheurs, dirigeants d'entreprises, gestionnaires financiers) qui
doivent tous œuvrer afin concrétiser dans le réel la création de projets et le développement des entreprises.
L'Etat à travers ses structures d'accompagnement et d'incubation doit veiller à la réussite de ces actions
entrepreneuriales dont les aboutissements socio-économiques sont certains à tous les niveaux précités.
Ce support de cours s’inscrit dans la volonté de développer cet état d’esprit entrepreneurial. Il constitue
une introduction à la création d’entreprise et à l’entrepreneuriat et a pour objectif de sensibiliser à ses
différents aspects. Il vise à donner une vue d’ensemble du domaine et son approche est résolument
interdisciplinaire.

La philosophie du support est de cerner et de démystifier la démarche de création d’entreprise et

entrepreneuriale. Au terme du cours, les étudiants devront avoir acquis et développé les outils d’analyse et
de réflexion qui les aideront à comprendre l’importance de l’entrepreneuriat, les mécanismes de création
d’entreprise des processus entrepreneuriaux et l’élaboration d’un plan d’affaires. Il se propose de faire
d’abord une analyse sur l’entreprenariat et ensuite de présenter les étapes de création d’entreprise et de
donner des repères afin d’aider à réduire les risques inhérents à toute création d’entreprises. Même si la
démarche créatrice présente des caractéristiques universelles, les risques dépendent en grande partie du
type d’entreprise envisagé et du profil entrepreneurial, et c’est la raison pour laquelle une analyse sérieuse
du profil du créateur doit être faite, pour réduire les risques qui pourraient surgir en raison des points faibles
et utiliser au mieux les atouts en fonction de l’opportunité.
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MODULE 1

L’ENTREPRENARIAT
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L’entrepreneuriat est devenu aujourd’hui un enjeu majeur pour la quasi-totalité des pays. L’entrepreneuriat
s’est peu à peu imposé comme le moteur du développement économique et social à travers le monde
entier. Les entrepreneurs sont perçus comme les piliers de l’économie de marché, et leurs activités comme
créatrices de valeur, d’emploi et d’avantages multiples pour les consommateurs. L’ensemble des avantages
qu’il génère justifie énormément l’intérêt croissant qu’il suscite. Par ailleurs, en plus de sa contribution dans
la création d’emploi, dans l’innovation et le renouvellement du tissu économique, l’entrepreneuriat peut
présenter de l’intérêt pour les individus qui peuvent trouver dans des situations entrepreneuriales et plus
particulièrement dans la création d’entreprise des sources de satisfaction.

I. L’IMPORTANCE DE L’ENTREPRENEURIAT DANS UN PAYS

L'entrepreneuriat est à mesure d'offrir une contribution précieuse à la croissance économique d'une nation.
Ainsi, l’importance de l'esprit d'entreprise est variée car elle conduit à l'amélioration des conditions
économiques, à l'innovation, aux opportunités d'emploi et à un niveau de vie élevé.

L’entrepreneuriat revêt plusieurs définitions entre autres :

1. DEFINITIONS DE L’ENTREPRENARIAT

a. L’entrepreneuriat peut se définir comme une action d'un individu ou d'un groupe d'individus engagé(s)
dans un projet de création d'une entreprise (entreprenariat) impliquant la découverte, l’évaluation et
l’exploitation d’opportunités, dans le but d’introduire de nouveaux produits (biens) et services, de
nouvelles structures d’organisation, de nouveaux marchés, processus, et matériaux, par des moyens
qui, éventuellement, n’existaient pas auparavant (entreprenariat ex nihilo).
b. L’entrepreneuriat se définit comme la faculté de créer de la valeur ajoutée à partir de ressources
limitées, de les exploiter afin de pouvoir répondre à une demande exprimée par les consommateurs.
c. L’entrepreneuriat est « l’initiative portée par un individu (ou plusieurs individus s’associant pour
l’occasion) construisant ou saisissant une opportunité d’affaires, dont le profit n’est pas forcément
d’ordre pécuniaire, par l’impulsion d’une organisation pouvant faire naitre une ou plusieurs entités, et
créant de la valeur nouvelle pour des parties prenantes auxquelles le projet s’adresse »

2. L'IMPORTANCE DE L'ENTREPRENEURIAT DANS UN PAYS

L’entreprenariat a de multiples corrélations avec plusieurs aspects de la vie économique :

a. Entrepreneuriat et croissance économique :

L'un des aspects les plus vitaux de l'entrepreneuriat est qu'il crée divers nouveaux produits et services qui
génèrent de nouvelles opportunités d'emploi. De plus en plus d'industries profitent des opportunités et cela
se traduit par l'expansion et la croissance des entreprises commerciales. L’importance de l'entrepreneuriat
est qu'il stimule la croissance économique en s'assurant que divers biens et services sont disponibles pour
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la société et améliorent réellement le niveau de vie. De ce fait dans les pays à activité entrepreneuriale
élevée, la proportion du PIB qui provient des projets entrepreneuriaux progresse chaque année.

b. Entrepreneuriat et le revenu national

L'importance de l'esprit d'entreprise est que les nouvelles entreprises aident à générer de la richesse
fraîche et, en fin de compte, à augmenter le revenu national. Une augmentation de la demande entraîne
une augmentation des nouvelles entreprises. Les biens et services produits par les entrepreneurs sont
également exportés vers le marché mondial. Cela facilite un afflux accru de capitaux dans un pays en
provenance de nombreux autres pays. Cela entraînera en outre des recettes fiscales plus importantes qui
seront utilisées par le gouvernement comme investissements dans d'autres secteurs. C'est un fait que le
développement de l'espace de travail et du style de vie a été possible grâce à de bonnes entreprises
entrepreneuriales.

Cela se traduit par une amélioration du niveau de vie et de la croissance du revenu du capital d'un pays. À
mesure que l'économie se développe, le revenu national d'une nation augmente également.

c. Entrepreneuriat et création d'emploi :

L'entrepreneuriat constitue un moyen pour la résorption du chômage, il est considéré comme source
potentielle de création et de sauvegarde d'emplois où entreprendre est devenu une nécessité pour
l'intégration sociale pour l'entrepreneur et pour les membres de sa famille.

d. Entrepreneuriat et renouvellement du parc d'entreprises :

L'entrepreneuriat permet de renouveler et reconstruire le tissu économique par la création des entreprises
ex-nihilo ou par la reprise des entreprises et même par la réactivation et le redémarrage d'entreprises ce qui
permet de constituer un contrepoids et une compensation aux disparitions et l'échec d'autres entreprises
existantes.

e. Entrepreneuriat et Innovation :

La fonction d'innovation est importante, d'après SCHUMPETER, les entrepreneurs constituent le moteur de
l'innovation en identifiant les opportunités que les autres acteurs ne voient pas et en développant les
technologies et les concepts qui vont donner naissance à des nouvelles activités économiques.

d. Entrepreneuriat et développement communautaire :

L'entrepreneuriat est l'un des moyens les plus rapides d'apporter stabilité et qualité dans la vie
communautaire. Il est bon pour une communauté si la base d'emploi est diversifiée dans diverses
organisations. Lorsqu'il y a une augmentation du nombre d'entreprises entrepreneuriales, cela aidera à
disperser le pouvoir économique parmi la population.
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Les entrepreneurs sont plus que souvent disposés à investir dans des entreprises qui, selon eux, profiteront
à la société et stimuleront le développement communautaire. Ils sont à la recherche d'occasions de financer
des œuvres caritatives locales valables.

II. LES DIFFÉRENTES RAISONS D’ENTREPRENDRE

Voici quelques-unes des raisons qui mènent à l’entrepreneuriat

1. La passion : La passion est un moteur puissant de créativité, c’est aussi elle qui permet de surmonter
les coups durs. C’est la passion qui permet de tenir une entreprise durablement. Il faudra aussi faire
preuve d’ardeur pour faire perdurer l’entreprise dans le temps.
2. La recherche de liberté : Malgré les contraintes de l’activité, l’on reste maitre de son temps.
3. Le besoin d’accomplissement personnel : Entreprendre suppose créer une entreprise qui soit en accord
avec les valeurs et avec les besoins du créateur et qui réponde à ses besoins afin de lui permettre de
travailler en paix avec lui-même et de s’accomplir pleinement.
4. L’argent : Les débuts d’une entreprise sont généralement peu rentables. Il faudra parfois attendre
quelques mois, voire plusieurs années avant que ne se dégage un bénéfice qui puisse couvrir un
salaire.
5. Le devoir sociétal : Entreprendre par conviction : vouloir agir pour aider la société et la changer afin de
se rendre utile.
6. La création de son propre emploi : Entreprendre pour prendre sa vie en main et créer son propre
emploi pour pallier au manque.
7. L’innovation : Entreprendre pour innover : Avoir une idée qui n’existe pas encore et qui va révolutionner
le monde. Etudiez bien le marché avant de se lancer afin d’être certain que l’idée n’est pas déjà
présente ailleurs et afin de savoir pourquoi cette idée n’a pas encore été réalisée. Répond-elle à une
demande ? Est-il possible de la mettre en œuvre ? Ou simplement suis-je le premier génie à avoir eu
cette idée ?
8. Perpétuer la tradition familiale : Entreprendre pour continuer ce que ma famille a commencé.

III. LES FORMES D’ENTREPRENEURIAT

Il existe une multitude de formes d’entreprenariat entre autres :

1. La création ex nihilo : Ex nihilo est une expression latine signifiant « à partir de rien ». Autrement dit une
création pure. Créer une entreprise quand rien n’existe n’est pas une situation facile, d’autant plus qu’il
faudra faire face aux barrières à l’entrée sur le marché et patienter avant de pouvoir arriver à implanter
son produit, acquérir des consommateurs, mais aussi convaincre les éventuels partenaires du projet
(chercheurs, investisseurs, collaborateurs). Par conséquent, le degré d’innovation nécessaire est plus
élevé et il en est de même pour la prise de risques. Le business plan de ce type de création doit
également être en béton et être étoffé de plusieurs études prédictives surtout sur le plan financier pour
que le projet soit viable.
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2. La reprise d’entreprise : La reprise d’entreprise ou d’activité présente une différence de taille avec la
création d’entreprise. L’organisation existe, elle n’a pas à être créée. Si elle existe, il est alors possible
de s’appuyer sur des données qui la décrivent dans son présent, son histoire, sa structure et son
fonctionnement. Dans ces conditions, l’incertitude est généralement moindre et les niveaux de risque
beaucoup plus faibles. Comme pour la création d’entreprise, la reprise peut être réalisée par un individu
pour son propre compte ou par une entreprise existante. Au moins deux cas de reprise d’entreprise
peuvent être examinés :
a. La reprise d’entreprise ou d’activité en bonne santé :
Repérer une entreprise mise en vente alors que son activité bat son plein reviendrait à tomber sur une
mine d’or, autant dire que c’est une situation très rare, mais probable. C’est le scénario idéal pour un
entrepreneur disposant des fonds nécessaires pour reprendre une telle affaire. Par ailleurs il va de soi
que ce soit pour le cas d’une création ex nihilo ou d’une reprise, il serait préférable d’avoir déjà
bénéficié au préalable d’une expérience probante dans le management. Il est également indispensable
de maîtriser la filière d’activité de l’entreprise à reprendre. Il convient, en effet, de ne pas perdre trop de
temps dans l’apprentissage du métier de chef d’entreprise.
b. La reprise d’entreprise ou d’activité en difficulté :
Dans ce cas de figure, il est de rigueur de préciser que lorsque l’entreprise est en situation de
redressement judiciaire, il est indispensable de connaître le cadre légal de reprise de l’entreprise à
reprendre. Il est également conseillé d’avoir des relations avec des acteurs clés dans ce milieu. Le coût
d’achat d’entreprises se retrouvant dans cette situation étant naturellement beaucoup plus abordable
que celles en difficulté, ce qui peut paraître comme un avantage, en revanche il faut garder à l’esprit
qu’elles nécessitent souvent une très forte recapitalisation financière. Reprendre une entreprise en
difficulté nécessite également une bonne connaissance des situations de crise.

3. L’intrapreneuriat : Ce terme désigne la création ou le développement d’une nouvelle activité au sein

d’une même entreprise, mission qui incombe souvent aux cadres dirigeants de cette dernière.
L’intrapreneuriat peut prendre la forme d’une succursale, ou souvent d’une délocalisation à l’étranger.

4. L’essaimage ou extrapreneuriat : Désignant en son sens premier, un phénomène observé au sein

d’une ruche d’abeille, quand une partie d’abeilles quittent la ruche avec une reine pour former une
nouvelle colonie, le terme essaimage a été étendu dans le monde des entreprises. L’essaimage est
utilisé pour désigner un accompagnement de départ de ses salariés par une entreprise afin se les aider
à créer leurs propres activités. C’est un phénomène observé le plus souvent au sein d’entreprises dans
le mode des nouvelles technologies de l’information. Cette forme de création d’entreprise génère 10
fois plus de retombées en création d’emplois qu’une licence concédée à une entreprise existante pour
lancer un nouveau produit sur le marché.
5. L’autoentrepreneuriat : Créé en 2008 en France, le statut d’auto entrepreneur est un régime de
travailleur indépendant accessible à tous que ce soit dans le cadre d’une activité principale ou
secondaire. Le principal avantage de ce régime réside dans la simplification de toutes les démarches
administratives à respecter en tant qu’entrepreneur. Au niveau financier, ce régime permet également
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de réduire les charges sociales, car à la place de toutes les cotisations sociales, doit être versée aux
organismes compétents un versement unique proportionnel au chiffre d’affaires.

6. L’entrepreneuriat social : Le principe de base ici est de créer des entreprises dont l’activité économique
a été conçue de manière à créer de la « valeur sociale », à mettre en œuvre des solutions innovantes à
des problèmes sociaux dans les domaines de la création d’emplois, du développement durable, de
l’environnement, de la santé, ou toute activité pouvant bénéficier à la société. Les entreprises de
microcrédit constituent un bon exemple.

7. L’entrepreneuriat public : Les entreprises publiques et les différents établissements des gouvernements
au niveau national, régional ou local, orientés vers le service aux citoyens, constituent l’essentiel de
l’entrepreneuriat public. Ils contribuent à la création des ressources collectives nécessaires au
développement économique.

IV. LA DEMARCHE ENTREPRENEURIALE

La démarche entrepreneuriale est un processus méthodique et itératif de construction du projet

entrepreneurial, et dont la finalité est de guider tout individu qui entreprend depuis l'idée jusqu'à l’entreprise
pérenne.
1. DEROULEMENT ET RESSOURCES
La démarche entrepreneuriale est alors une boussole qui va aider le porteur de projet à garder le cap, à
trouver rapidement son chemin et à ne pas gaspiller ses ressources. La démarche entrepreneuriale
consiste en l'exécution d'une succession d'activités pas de façon linéaire mais itérative pour transformer
une idée en opportunité, puis en entreprise pérenne sur un marché donné.
Elle est marquée par une série de décisions à prendre. Des décisions stratégiques que seul l'entrepreneur
peut prendre. Il est important qu'il soit capable de prendre ces décisions en connaissance de cause. Les
décisions doivent être prises en fonction des faits vécus sur le terrain (comportements et émotions du
client), ce que les rapports ne décrivent qu'imparfaitement. Aussi, le consultant externe ou l'équipe
embauché n'aura pas toujours le courage de transmettre fidèlement une mauvaise nouvelle à
l'entrepreneur. C'est donc une démarche que l'entrepreneur ne peut déléguer. Il doit la conduire sur le
terrain.
La démarche entrepreneuriale est conduite dès le moment où nous sommes frappés par une idée, ou
lorsque nous ressentons le désir de changement.
L’origine de l’idée est l’individu qui réagit à un déclencheur : des circonstances, une rencontre, une surprise,
qui font qu’on commence à s’y intéresser.
La démarche entrepreneuriale nécessite trois principales ressources chez tout individu :
 Lui-même : son temps, ses valeurs, sa motivation, sa personnalité, etc.
 Ses connaissances : ce qu'il connait, ce qu'il sait faire, ce qu'il a appris, etc.
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 Son réseau : ceux qu'il connait, ceux qui connaissent ceux qu'il connait…

2. LES 5 ETAPES ESSENTIELLES DE LA DEMARCHE ENTREPRENARIALE

a. Avoir la bonne idée

On ne se lance pas dans la création d’entreprise juste pour le plaisir de se dire entrepreneur. Il faut avoir
une bonne idée : C’est-à-dire qu’elle doit être unique : pas forcément en tous points, mais elle doit vous
permettre de se démarquer de la concurrence. Elle doit aussi répondre à un besoin existant. Parfois, les
idées les plus simples sont les meilleures. N’attendez donc pas de trouver l’idée du siècle pour vous lancer.

b. Réaliser son étude de marché

Pour tester l’idée d’entreprise, rien de tel que l’étude de marché. Elle consiste à analyser l’environnement,
au sens large, de la future entreprise. L’étude de marché doit comprendre une analyse de la demande
(clientèle potentielle), de l’offre (concurrents directs et indirects), de la réglementation (normes, lois et
directives qui s’appliquent au projet) et, éventuellement, des fournisseurs.

c. Trouver son business modèle

Une fois l’étude de marché réalisée, les attentes, les besoins des futurs clients et les faiblesses des
concurrents connus, l’idée générale de la viabilité du projet peut alors être dégagée. Cela permettra de
trouver le business modèle, qui synthétisera les finalités de l’entreprise (but, offres, stratégies) mais aussi
les ressources et moyens déployés (infrastructure, organisation, politique de prix, distribution, stratégie
marketing, etc.).

d. Construire son business plan

Si le besoin d’un financement pour la création d’entreprise est exprimé, le business plan sera donc
essentiel. Et même si l’entrepreneur s’autofinance, ce dossier permettra d’y voir plus clair. Il reprendra l’
étude de marché, certains aspects du business modèle mais aussi une étude économique et financière,
comprenant généralement un plan de financement sur trois ans.

e. Faire les démarches de création d’entreprise

Une fois les quatre étapes précédentes réalisées, il ne restera plus qu’à faire les démarches administratives
pour créer l’entreprise. Désormais, elles sont de plus en plus simplifiées.
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V. L’ENTREPRENEUR : PROFIL, MOTIVATION ET TYPOLOGIE

Tout entrepreneur est animé par un esprit d’entreprise. L’esprit d’entreprise peut être définit par l’aptitude
d’un individu à prendre des risques, à engager des capitaux dans une sorte d’aventure (l’entreprise)
consistant à apporter quelque chose de neuf (innovante) de créatif, ceci en employant et en combinant de
la façon la plus performante possible des ressources diverses.
Le succès des entrepreneurs est lié à un ensemble de caractéristiques qualifiées d’entrepreneuriales. Il est
impossible de retrouver chez une même personne toutes ces caractéristiques. Chez un entrepreneur,
certaines sont plus fortes que d’autres, ce qui fait que chacun possède un profil bien particulier tout en
possédant plusieurs caractéristiques communes contribuant à son succès.

A. LE PROFIL D’ENTREPRENEUR

Entreprendre est un métier à part entière qui exige des qualités et compétences professionnelles bien
définies.
1. Définitions de l’entrepreneur
 L’entrepreneur est un individu qui investit des moyens pour mener un projet dans le but de réaliser des
profits et d’assurer la survie de l’entreprise au long terme.
 L’entrepreneur comme l’individu ou le groupe d’individus qui réussit (ou réussissent) à identifier dans
son (leur) environnement une opportunité et qui arrive (ou arrivent) à réunir les ressources nécessaires
pour l’exploiter en vue de créer de la valeur
 L’entrepreneur est celui qui assume le risque de l’incertain, du non probabiliste, il s’engage de façon
ferme vis-à-vis d’un tiers, sans garantie de ce qu’il peut en attendre c’est donc quelqu’un qui affronte le
risque, c’est-à-dire qu’il n’ya aucune garantie de ce qu’il va recevoir d’après sa décision d’entreprendre.
réaliser.

Pour Synthétiser, d’après les définitions soulevées ci-dessus, l’entrepreneur est un individu imaginatif
orienté vers l’action. Sa fonction consiste à saisir une opportunité en vue de réaliser un profit, profitant du
savoir des savants pour créer de nouveaux produits, mais qui doit en assurer les risques, tout en sachant
prévoir, organiser et agir, et surtout mettant en action un processus innovant.

2. Les compétences de l’entrepreneur

L’entrepreneuriat est un processus à part entière qui nécessite des compétences spécifiques pour exercer
ses différentes fonctions relatives à la création, à la planification, à l’organisation, et à la coordination…etc.
Dans la spécialité de l’entrepreneuriat, plusieurs auteurs ont proposé des classifications typologiques des
compétences des entrepreneurs qui concernent l’identification d’opportunités ; la vision stratégique ; la
gestion du réseau d’affaire ; du temps, du travail ; la gestion financière le marketing, les ressources
humaines ; la gestion des lois et règlements….
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Les compétences nécessaires à l’exercice du métier entrepreneur peuvent être décomposées en quatre
catégories :
 Les compétences managériales : avoir une vision ou le savoir devenir, capacité à résoudre des
problèmes, aptitudes dans le domaine de l’organisation, la prise de la décision, la communication et la
prise de responsabilité ;
 Les compétences interpersonnelles ou sociales : capacité d’écoute, savoir constituer et tirer profit
des réseaux, relations humaines (aptitudes dans le domaine de la coopération, du travail en groupe) ;
 Les aptitudes personnelles : confiance en soi, motivation, dynamisme, capacité de résistance et
d’endurance, capacités conceptuelles ;
 Les compétences entrepreneuriales : esprit d’initiative, sens de l’action et de la créativité, prise de
risques au niveau de la concrétisation des idées.

3. Les motivations de l’entrepreneur

Divers auteurs ont essayé d’expliquer le processus entrepreneurial en présentant des modèles
conceptuels différents

3.1. Les approches par les traits de personnalité

L’approche par les traits de personnalité, diversement appelée approche psychologique, elle repose sur
l’hypothèse que certains traits psychologiques prédisposent les entrepreneurs à leurs activités
entrepreneuriales et que ces traits et caractéristiques les différencient des non entrepreneurs.
L’entrepreneur est vu comme un acteur primordial dont il s’agit de découvrir les motivations, les
caractéristiques psychologiques et les traits de personnalité, les caractéristiques sociodémographiques, les
habilités, les réseaux et le rôle d’innovateur dans l’économie.

3.2. L’approche par les comportements

Dans l’approche comportementale, la création d’une organisation est le fruit des facteurs contextuels, le
résultat d’influence multiple. L’organisation est conçue en tant que premier niveau d’analyse et l’individu est
perçu en termes d’activités à mener afin qu’émerge l’organisation. « La recherche sur l’entrepreneur devrait
se focaliser sur ce que fait l’entrepreneur et non sur ce qu’il est »

3.2.1.. Le modèle de formation organisationnelle de Learned (1992)

Selon ce modèle, trois phases majeures conduisant à l’acte d’entreprendre :

 La propension à créer : certains individus ont une combinaison de caractéristiques psychologiques et
un passé professionnel qui les rendent plus susceptibles de créer une entreprise.
 L’intention de créer : parmi ceux-ci certains rencontrent des situations qui augmentent leur probabilité
de s’engager dans des comportements de création.
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 La structuration des informations : cette étape consiste à rechercher et à trouver dans

l’environnement des informations pertinentes. Selon ce modèle, la décision d’entreprendre peut
s’expliquer par un évènement ou une accumulation d’informations. Si l’environnement semble
favorable au créateur (capacité de trouver les ressources nécessaires, marché réceptif), il décidera
effectivement à se lancer dans son projet.

3.2.2. Le modèle de l’évènement entrepreneurial de Shapero (1975)

Le modèle de Shapero de 1975 est le plus connu. L’évènement entrepreneurial est le résultat de la
combinaison de quatre variables :
 La crédibilité de l’acte, variable sociologique : pour Shapero, elle représente une condition essentielle
de la création de l’entreprise : « La plus puissante variable que l’on puisse trouver associé à l’acte de
création d’une entreprise est la crédibilité de l’acte d’entreprendre. L’individu doit être capable de
s’imaginer lui-même faisant démarrer et diriger une entreprise »
 La faisabilité de l’acte, variable économique : Selon Shapero c’est l’une des variables principales de
l’explication de l’évènement entrepreneurial. L’entrepreneur doit être capable de réunir toutes les
ressources nécessaires (financières, humaines et techniques) pour démarrer son activité.
La faisabilité de l’acte dépend de six types de ressources, appelées les 6M ou diagramme d’ISHIKIWA
(Money, Men, Machines, materials, Market, Management). Ce sont les ressources auxquelles doit
accéder l’entrepreneur afin de créer son entreprise.
 La disposition à l’action, variable psychologique : Shapero signale le fait que les entrepreneurs ont un
grand désir d’indépendance et de contrôle de leur environnement. Les motivations et certaines
qualités particulières confèrent aux individus qui les possèdent une disposition plus ou moins
marquée à l’action entrepreneuriale.
 La discontinuité ou déplacement, variable de situation : D’après Shapero, il existe deux types de
situations :
 Situations négatives : sont les plus fréquentes. Il peut s’agir de situations liées à l’emploi, par
exemple, insatisfaction dans le travail, absence de possibilité de promotion.
 Situations positives : elles sont plus rares que les situations négatives. Elles résultent de la
découverte d’un nouveau produit, la rencontre d’un partenaire, etc.

3.2.3. Le modèle de l’action raisonnée

Selon la théorie d’Ajzen (1991), l’intention est le résultat de trois déterminants conceptuels à savoir l’attitude
vis-à-vis du comportement, la norme sociale perçue et le contrôle comportemental perçu
 L’attitude : se forge autour des valeurs et des croyances. Elle se situe donc entre les valeurs
centrales et les intentions de comportement.
 Les normes subjectives : correspond à la perception d’un individu des opinions des autres
personnes dans la prise de décision de s’engager dans un comportement.
 Le contrôle sur le comportement : pour Ajzen (1991), le contrôle comportemental perçu
correspond à la facilité ou à la difficulté perçue pour réaliser un comportement.
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3.3. Les principales dimensions environnementales favorisant la création

Les interprétations de l’acte d’entreprendre se sont constamment déplacées après avoir étudié les
créateurs et les traits de l’entrepreneur, vers l’identification des facteurs motivationnels susceptibles
d’expliquer les dynamismes entrepreneuriaux. Pourtant, expliquer ces phénomènes nécessite d’ajouter un
ensemble de facteurs environnementaux à la dimension individuelle.
Bouchikhi (1990) évoque que le créateur d’entreprise réussit, parce qu’il sait relier les ressources
nécessaires pour la réalisation de son projet. Pour lui l’entrepreneur ne peut pas réussir seul et isolément,
mais il appartient à un milieu qui le fait évoluer, en lui fournissant tous les moyens matériels et immatériels.
Trois dimensions de caractéristiques culturelles sont portées : les dimensions économiques et
démographiques, les raisons socioculturelles et les motifs politiques

3.3.1. Les dimensions économiques et démographiques

Certaines recherches ont désigné que l’entrepreneuriat dépend strictement de la masse démographique.
Parmi celles-ci, nous mentionnons les recherches de Low et MacMillan (1988) qui confirme que le
dynamisme entrepreneurial est fortement attaché à la densité de population des entreprises et aux relations
entretenues entre elles, mais en même temps ils doivent faire face à une intensité concurrentielle très forte.

3.3.2. Les raisons socioculturelles

Boutillier et Uzunidis (1999) utilisent le concept de capital pour définir l’ensemble des relations d’un individu.
Le capital social aide le porteur de projet dans sa démarche à avoir accès à certains savoirs, capitaux,
clients, fournisseurs….durement accessibles sans l’existence de relations interpersonnelles.

3.3.3 Les motifs politiques

La dynamique entrepreneuriale est influencée par les actions politiques et gouvernementales.

L’environnement juridique est susceptible d’encourager ou limiter l’initiative individuelle. De plus, la mise en
place de certains dispositifs d’accompagnements peut permettre la réalisation d’un projet. Les Etats
permettent des aides spécifiques aux entrepreneurs sous forme d’avantages financiers, formation, conseil
et d’assistance aux personnes en difficulté.

3.4. Les facteurs motivationnels des entrepreneurs

L’identification des motivations est d’autant plus difficile, puisque chaque personne est unique. Cependant
les chercheurs parvinrent à circonscrire une quantité limitée de motivations influençant la création
d’entreprise.
Il est intéressant d’identifier les facteurs de motivations des entrepreneurs ainsi que la manière dont ils
évoluent et dont ils orientent les choix des objectifs assignés à l’entreprise.
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Nous verrons ci-dessous les différents types de facteurs influençant l’entrepreneur :

3.4.1. Les facteurs psychologiques

Les entrepreneurs décident de créer leurs propres entreprises à cause d’eux mêmes. Un ensemble de
caractéristiques se réunissent chez l’individu entrepreneur qui l’incite à prendre la décision d’entreprendre.
 Besoin d’indépendance
Le désir d’autonomie est considéré comme un facteur de base dans la création d’une nouvelle entreprise.
les entrepreneurs ayant un fort besoin d’indépendance, sont prêts à sacrifier cette indépendance dans la
mesure où ils peuvent choisir comment. Et le sacrifice de leur autonomie est acceptable tant qu’ils ne la
perçoivent pas comme étant imposée par une autre personne.
 Besoin d’accomplissement
Le besoin d’accomplissement peut se voir associé à une volonté de créer quelque chose de nouveau, les
personnes ayant un fort besoin fort besoin d’accomplissement sont décrites comme ayant cinq attributs de
comportement suivant :
 La prise de risque, basée sur la compétence plutôt que sur la croyance au hasard ;
 La prise de responsabilité personnelle face aux décisions ;
 Le désir de connaitre les résultats concrets des décisions prises ;
 Une activité énergique et innovatrice ;
 La capacité de planifier à long terme.
 La prise de risque

Tout investissement correspond à une prise de risque. Or sans investir, on ne peut pas entreprendre. Le
risque est vu comme le risque de perdre, ce qui n’est pas sans conséquences sur le capital et sur le moral
de l’entrepreneur (conséquences économiques et psychologiques). Quatre types de risques sont encourus
par les créateurs d’entreprises : le risque financier, le risque de carrière, le risque familial et le risque
psychique. Tous ceux qui peuvent faire face à une prise de décision avec tous les risques que présente ont
la possibilité de devenir des entrepreneurs.
 L’internalité de contrôle
L’internalité décrit un concept en soi où l’individu attribue sa performance à sa propre responsabilité plutôt
qu’à celle des autres et où il croit qu’il peut modifier son environnement. L’individu pense qu’il a des bonnes
chances de pouvoir orienter sa vie.
 La créativité et l’innovation
La fonction principale des entrepreneurs est l’innovation et l’introduction, dans un environnement donné, de
nouvelles combinaisons productives, cherchent de nouvelles idées, et introduisent de nouvelles manières
de réaliser de nouveaux produits.

3.4.2. Les facteurs sociologiques et culturels

Ce sont des éléments liés aux différents milieux de l’individu, et qui joue un rôle sur leur propension à
entreprendre. Ces milieux (famille, école, société, entreprise, territoires), exercent sur l’individu de
nombreuses influences.
 15

De façon générale, les antécédents référents aux différentes variables sociodémographiques comme l’âge,
le sexe, l’origine de domaine d’études.
 L’âge
L’âge de fondateur au moment où il est intéressé à lancer une affaire est également un facteur
motivationnel. Les plus jeunes manquent souvent d’expérience, de contacts et de financement ; les plus
âgés, eux, ont des contraintes familiales et professionnelles.

 La famille et les proches

Pour certains économistes, la profession des parents est déterminante dans la vie des entrepreneurs, le
jeune grandissant dans ce genre de famille ou d’entourage, considère ses parents ou ses proches comme
des modèles à imiter.
 Le territoire
Le territoire dans lequel l’entrepreneur passe sa vie personnelle et/ou professionnelle joue un rôle non
négligeable, donc un territoire peut constituer un pôle d’attraction entrepreneuriale. C’est dans son espace
de vie que l’entrepreneur potentiel trouve le terreau indisponible au développement de réseaux de soutien
très utiles au moment de la création de l’entreprise.
 L’éducation
L’éducation joue un rôle important dans l’éveil des entrepreneurs. Le système éducatif permet donc de
sensibiliser les étudiants, de valoriser l’image de l’entrepreneuriat et apporte les connaissances et les
compétences qui aident les individus à prendre les bonnes décisions, à élaborer des projets solides et à
créer des entreprises dotées d’un potentiel important de croissance.

 L’expérience professionnelle
Cheminement qui conduit un individu à l’entrepreneuriat, elle apporte par ailleurs, une bonne connaissance
de la vie en entreprise et des relations entre les différents acteurs internes et externes.

3.4.3. Les facteurs économiques

Les facteurs économiques occupent une position clé dans la démarche entrepreneuriale, elle constitue les
ressources informationnelles, humaines, cognitives, technologiques, financières et matérielles sans
lesquelles rien n’est possible et rien n’est faisable.

B. La typologie d’entrepreneur

Les chercheurs ont mis en exergue des traits de l’entrepreneur, cela a abouti vers une mise en lumière de
plusieurs typologies de ce dernier.
Nous commençons par Norman Smith qui, en 1967, identifie deux types d’entrepreneurs (Hernandez, 1999)
:
 16

1. L’entrepreneur-artisan : défini comme ayant une éducation limitée, détenant une formation technique,
ne peut pas composer avec son environnement, se méfiant des emprunts. Il adopte une attitude
paternaliste au sein de son entreprise.
2. L’entrepreneur opportuniste : possède plus d’éducation et ses expériences de travail sont diversifiées
et nombreuses, mieux intégré dans son environnement, très bon communiquant, cherchant à
développer l’affaire qu’il a créé.
J. Laufer identifie quatre types d’entrepreneur selon les motivations psychologiques et les comportements
économiques, et cela selon une étude qui portait sur soixante créations
1. L’entrepreneur manager et innovateur : formé dans une grande école, et ayant une expérience dans
de grandes entreprises, ce type est motivé par le besoin de création, de réalisation et de pouvoir,
intéressé plutôt par une dynamique de croissance.
2. L’entrepreneur propriétaire : la croissance et l’autonomie financière représente pour lui des objectifs
importants, donc ses préoccupations permanentes sont la recherche d’équilibre entre la croissance et
l’autonomie, généralement il crée son entreprise à la suite d’un parcours comme subordonné, et son
niveau d’instruction n’est pas élevé.
3. L’entrepreneur technicien : refuse de la croissance mais cherche l’efficacité, cet entrepreneur choisit
un objectif d’indépendance et refuse la croissance qui pourrait l’amener à ne pas atteindre ce but
prioritaire. Les besoins de pouvoir et d’autorité sont ses principales motivations. Très fréquemment,
l’orientation technologique de l’entrepreneur et de l’entreprise est présente.
4. L’entrepreneur artisan : recherche en priorité de positions protégées sur le marché, de l’indépendance
personnelle et d’un avantage financier. Ainsi il accorde de l’importance à l’autonomie, mais seulement
afin de garder son entreprise dans le sérail familial.
Knight 1983, à observer trois types d’entrepreneurs
1. L’artisan-inventeur : motivé par l’innovation, et voulant développer un nouveau produit ;
2. Le promoteur : ses compétences relèvent du domaine commercial, marketing et vente ;
3. Le gérant-général : coordonateur, réunissant des éléments et des connaissances - extérieures pour
réaliser sa création.
J.C. Ettinger, en 1983, a proposé une vue simplifiée de la typologie de [Link], basée sur l’analyse des
motivations entrepreneuriales, telles que le besoin de création, le pouvoir et l’autonomie. Deux catégories
principales subsistent (ALAIN Fayolle, 2003) :
1. Les entrepreneurs indépendants : équivalents des entrepreneurs artisans, pour lesquels le besoin
d’autonomie est dominant, se caractérise par une faiblesse organisationnelle ;
2. Les entrepreneurs créateurs d’organisations : regroupent tous les autres types de la grille de [Link],
pour lesquels le besoin de pouvoir est dominant.
P-A. Julien et Marchesnay proposent cette typologie, en partant du principe qu’il existe trois grandes
aspirations socio-économiques chez l’entrepreneur:
 La pérennité de son entreprise ;
 L’indépendance : l’autonomie surtout dans la prise de décision ;
 La croissance : la volonté de puissance et désir de pouvoir.
Ils distinguent ainsi deux grands types d’entrepreneurs :
 17

1. Une logique d’action patrimoniale (PIC) : le développement de l’entreprise est soumis aux
conditions de pérennisation et d’indépendance, c’est-à-dire la capacité de l’entrepreneur et de sa
famille à créer des richesses qui seront réinvesties dans l’affaire ;
2. Une logique d’action entrepreneuriale (CAP) : elle se situera dans les activités turbulentes,
évolutives, donc privilégiant la croissance forte, c’est-à-dire, la recherche du cadre et des
conditions les plus sécurisantes, semblent être ses ressorts principaux.
 18

MODULE 2

LA NAISSANCE
DE
L’IDEE
 19

Généralement la recherche de l’idée d’un produit ou d’un service servant à la création d’une entreprise,
peut se faire dans trois directions : la vie quotidienne, la vie économique ou la vie professionnelle.

I. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET DE VALIDATION D’IDEE DE CREATION D’ENTREPRISES

Le processus de recherche d’idée comporte 4 étapes:

1. Sélection d’un axe de recherche

On peut s’inspirer :
 de son savoir-faire professionnel
 de sa personnalité
 des opportunités
 des problèmes rencontrés

2. La recherche des idées

On applique les techniques de créativité à l’axe de recherche retenu:

a. Le brainstorming
Cette technique consiste à produire en groupe et spontanément le plus grand nombre possible d'idées sur
un sujet donné (5 participants au minimum et idéalement 8-12) :
 sans retenue
 sans se soucier du réalisme des idées dans un premier temps ;
 en s'interdisant toute critique, toute justification.

b. La défectuologie
Cette technique consiste à :
 recenser tous les défauts, inconvénients ou faiblesses d'un produit ou d'un service ;
 les classer en fonction de critères choisis ;
 rechercher des solutions d'amélioration ou de suppression de ces éléments insatisfaisants.-

c. L’espace de consommation
Pour trouver de nouvelles idées de produits ou de services, on peut également utiliser un tableau intitulé
"Espace de consommation". Cet outil permet de définir un produit ou un service existant et vendable selon
tous ses critères commerciaux. La modification d'un des paramètres peut alors donner naissance à :
 un produit nouveau ou à une activité nouvelle ;
 un produit ou un service modifié pour l'adapter à un autre Marché.
Cette technique ne peut s'utiliser qu'à partir d'une activité ou d'un produit existant.

d. La différenciation
 20

La différenciation apporte à un produit / service ou à une offre commerciale un caractère apte à se

distinguer nettement des offres concurrentes.

3. Sélection de certaines idées

La sélection de certaines idées se fait à travers une analyse objective et subjective du réalisme des idées
en tenant compte:
 des compétences indispensables
 des moyens financiers, humains et techniques
 du contexte juridique
 du temps disponible

De même, on peut trouver une idée d’un projet entrepreneurial en ayant recours :
1. L’acquisition d’une franchise ou l’achat d’un brevet ou une licence de fabrication
2. La reprise d’une entreprise.

4. Conclusion finale sur la validation de chaque idée retenue

Projet personnel du créateur Projet économique

Personnalité- Potentiel Activité envisagée

Compétences, contraintes Marché visé
personnelles Contraintes, risques, Menaces,
atouts

Cohérence Homme/Projet Réalisme du projet

Validation de l’idée
 21

II. LE PASSAGE DE L’IDEE AU PROJET

Il consiste à confronter l’idée à son environnement économique, sociopolitique et réglementaire et enfin

d’établir une première esquisse du projet.

Il est question à de ce niveau.

1. De définir très précisément les produits ou services

Il s’agit ici de s‘interroger sur les produits ou les services principaux qui seront vendus, sur les besoins qu’ils
seront appelés à satisfaire, sur les éventuels produits complémentaires qui seront proposés et sur les
points qui les différencieront des produits ou services concurrents.

2. D’inventorier les clients potentiels

Il est nécessaire de connaitre combien ils sont, où ils se trouvent, leurs motivations et leur pouvoir d’achat.

3. De rechercher les informations sur le marché, sur les fournisseurs éventuels et sur les concurrents.
4. De dégager les grandes lignes du projet

A ce stade, les premiers éléments qui constitueront le projet peuvent être ressortis notamment les besoins
financiers, les moyens matériels, le type d’entreprise à créer et la stratégie commerciale à mettre sur pied.

5. De faire le bilan personnel

Les motivations qui poussent à entreprendre doivent être répertoriées (réduire le chômage, vouloir être
indépendant, avoir des moyens financiers nécessaires, avoir un savoir à valoriser ou une idée originale à
concrétiser…), les qualités personnelles recensées et un lien doit être fait avec les qualités que doit
posséder tout créateur d’entreprise.
 22

MODULE 3
LES ETAPES DE CREATION
D’ENTREPRISE
 23

Cette étape doit servir à vérifier sa faisabilité et sa rentabilité. En effet, l’étude de faisabilité doit porter sur
un certain nombre d’aspects permettant de passer à l’action, c’est à dire le démarrage de votre projet
d’investissement. Ces aspects sont rattachés à l’existence du marché et de la meilleure manière de
l’aborder (faisabilité commerciale), à la disponibilité des moyes techniques tels que le processus de
production, les matières premières, les sites de production et le personnel qualifié (faisabilité technique), à
la forme juridique de la société et aux avantages accordés (faisabilité juridico-fiscale), et aux moyens
financiers, leurs sources et la rentabilité future du projet d’investissement.

I. LE VOLET COMMERCIAL

L’étude commerciale occupe une place clé dans l’élaboration de tout projet. Elle a pour vocation de réduire
au maximum les risques d’échec en permettant de mieux connaitre l’environnement de la future entreprise.

Cette étape doit permettre :

 La connaissance et la compréhension du marché.

 La formulation d’une stratégie de lancement.
 La définition des actions commerciales.

A. Les aspects stratégiques

Il s’agit d’une étape importante permettant de décider les choix stratégiques pour la conquête des marches
cibles. Pour cette fin, nous proposons une démarche à trois étapes :

1. Etude du comportement des clients

Il s’agit de répondre à certaines questions concernant le comportement des clients visés par l’activité de
l’entreprise.
 24

Questions relatives à l’étude du comportement des clients cible

 25

En recoupant les différents éléments d’information recueillis, il sera possible d’évaluer le nombre des clients
potentiels et le volume de consommation possible afin de bâtir le chiffre d’affaire prévisionnel.

2. Etude du comportement de la concurrence

L’étude de la concurrence va permettre de positionner les produits et services de l’entreprise par rapport à
ce qui est offert sur le marché. Elle doit porter sur les stratégies et actions marketing de la concurrence
dans une situation concurrentielle donnée (duopole, oligopole, concurrence…).

3. Définition d’une stratégie de développement

Il s’agit de démontrer les facteurs clés de succès du projet (technologie, capacités commerciales, maitrise
des coûts etc…) et de présenter les sources de différenciation par rapport aux concurrents. Généralement
deux sources sont à la base de l’avantage concurrentiel d’un produit : les coûts et la différenciation.

B. Les aspects opérationnels

Il s’agit de prendre des décisions opérationnelles portant sur :

 Les produits et services à vendre.

 Les réseaux de distribution et points de vente.
 Les prix à appliquer
 Les actions de communication et de vente

1. Les décisions produits/service

Ces décisions portent sur :

 Les caractéristiques des produits et service.

 Les caractéristiques intrinsèques liées à la composition (matières…).
 Les caractéristiques extrinsèques (forme, couleur…)
 Gamme des produits et services.

2. Les décisions relatives à la distribution et la force de vente

Ces décisions concernent aussi bien :

 Les territoires de vente et le nombre des vendeurs par territoire ainsi que leur organisation.
 26

 Les objectifs de vente en dinar et en volume par produit et par territoire.

 Les moyens de vente (budget de vente, moyens matériels…)
 Choix des circuits et canaux de distribution (long, moyen ou court) en fonction de la nature du produit,
de la clientèle visée et de la stratégie de distribution à adopter.
 Choix du niveau de coopération avec les intermédiaires (modalités de distribution physique, modalités
de paiement, quantités achetées, services, promotions…).

3. Les décisions relatives au prix

Il s’agit de fixer les prix par produit/service, par type de client et par type de distributeur. Il est déterminé en
fonction des coûts, de la demande, de la valeur perçue du produit et du marché.

On distingue différents types de prix à savoir :

 Le prix de pénétration: prix plus bas que la concurrence

 Le prix d’écrémage : fixer un prix élevé qui justifie la qualité supérieure.
 Le prix d’alignement sur la concurrence : prix du marché

4. Les décisions relatives à la communication

Il s’agit de prendre un certain nombre de décisions portant notamment sur les : relations avec les futurs
clients et décider des actions à mener pour favoriser ces relations.

L’ensemble des moyens qui permettent d’agir sur un marché peuvent être classés en trois catégories :
 ceux qui visent à “ attirer le consommateur vers le produit ”
Ils relèvent de l’action publicitaire: insertion dans les “ pages jaunes ”, signalétique et/ou publicité sur le lieu
de vente, prospectus, cartes de visite, encarts publicitaires dans la presse locale ou spécialisée ainsi que
dans les annuaires professionnels, annonces sur les radios locales...
 -ceux qui visent à “ pousser le produit vers le consommateur ”
Ils relèvent de l’action promotionnelle. Elle permet d’inciter ponctuellement à l’achat en accordant un
avantage exceptionnel : journées portes ouvertes, petits évènements, dégustations, démonstrations,
participation à des foires, cartes de fidélité...
 ceux qui visent à “ établir un contact direct avec le consommateur ”
 27

Ils relèvent des actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection téléphonique, par courrier,
fax avec coupon-réponse…
Ces moyens ont naturellement un coût qu’il convient, à ce stade, d’évaluer de manière à les prendre en
considération dans vos comptes prévisionnels

II. LE VOLET TECHNIQUE

L’étape précédente a montré que le produit tient la route et que le marché existe malgré la concurrence.
Pour parvenir à votre objectif de ventes (votre chiffre d’affaires), il vous faut réunir tous les moyens
nécessaires. Dans l’étude technique du projet, nous vous proposons de détailler l’ensemble des
moyens en hommes, en locaux, en matériels … qui vous sont nécessaires pour assurer la production
correspondant à vos objectifs commerciaux. Ceci est particulièrement important, car l’ensemble des
moyens dont vous disposez constitue pour vous, de toute manière, des frais, des dépenses, dont le total
représentera l’enveloppe de l’investissement physique de votre projet. Quel outil de production, quel local
pour l’exploitation, quels moyens en personnel, quels moyens de fonctionnement sont nécessaires pour le
démarrage de votre future entreprise ?
.
A. QUEL OUTIL DE PRODUCTION ?

Petite ou moyenne, la future entreprise aura besoin de matériels pour produire et vendre. Alors, de quels
matériels doit-elle disposer pour produire et vendre ? Quel est le coût global de ces moyens et de leur
implantation ?

1. POUR PRODUIRE :

Déterminez les besoins en moyens matériels de production en procédant de la façon suivante :

 Partir du mode d’élaboration du produit ou du service, et déterminer exactement le matériel, les
équipements et l’outillage nécessaires.
 penser également aux besoins en moyens de raccordement et d’installations particulières, aux moyens
nécessaires à la gestion des stocks de matières et aux moyens en matériels pour l’administration de
votre future entreprise

2. POUR VENDRE :
De quels moyens disposer pour vendre le produit (échantillon, prototype, publicité, relations, véhicules, etc
…).
B. PROCEDURES DE CHOIX :

Consulter les divers fournisseurs pour chaque type de machine ou d’équipement. Parfois, avoir recours
aux fournisseurs installés à l’étranger. Dans ce cas, vous importer le matériel ;et se renseigner sur les
exonérations des droits et taxes à l’importation.
 28

A la réception des factures, devis et prospectus techniques de chaque machine ou type d’équipement,
comparer entre les différentes offres et faire un choix en fonction des critères suivants :
 Qualité ;
 Prix (hors taxes) ;
 Fiabilité du matériel et ses performances ;
 Possibilités d’emploi et d’entretien ;
 Service après vente ;

3. QUEL LOCAL :

Petite ou moyenne, la future entreprise aura également besoin de se loger. Alors, réfléchir sur diverses
possibilités : besoin d’acheter ou de louer un local ?
 Quel est son coût global ?
 Où faut-il vous installer ?
 Quelle est sa superficie ?
 Comment faire l’analyse de votre implantation ?

POUR REPONDRE A CES QUESTIONS, IL FAUT

Rechercher la localisation la plus favorable à l’exploitation de votre entreprise …

 Choisir votre local en fonction de votre activité, de l’étude de marché et de la dimension de l’outil de
production.
 Chiffrer la charge financière de votre installation…

C. QUEL MOYEN EN PERSONNEL ?

L’entreprise ne peut fonctionner qu’avec et par des hommes.
Alors, construire l’ « équipe » de sorte que toutes les tâches à réaliser puissent être réparties sans en
oublier :
 serez-vous seul, avec d’autres associés ou aurez-vous des salariés ?
 Combien ?
 A partir de quelle date ?
 Quelles seront leurs tâches ?
 Fabrication ?
 Vente ?
 Gestion ?
 Quelles seront votre rémunération et celle des autres ?
 Que pourriez-vous sous-traiter à l’extérieur ? (Cela pourrait alléger vos charges).

D. LE ROLE DE L’ENTREPRENEUR : OPTIMISER L’INVESTISSEMENT

 29

Au terme de cette démarche et, compte tenu du programme d’investissement, calculer le volume de
production maximal possible du projet qui doit être cohérent.
En cas de discordance, limiter les investissements à l’indispensable, sinon il faut les rentabiliser en
trouvant d’autres débouchés commerciaux.

III. LE VOLET FINANCIER

L’étude financière va permettre de traduire, en termes financiers tous les éléments déjà réunis et de vérifier
la viabilité du projet. Il s’agit d’un processus itératif qui permet progressivement de faire apparaître tous les
besoins financiers de l’entreprise en activité et les possibilités de ressources qui y correspondent.

A. La détermination de La structure d’exploitation :

Un créateur doit être un bon gestionnaire c’est-à dire avoir une bonne perception des chiffres et des
équilibres de sa société. Avant de demander des prêts ou des prises de participations, le créateur doit
s’interroger sur la structure de son exploitation. Elle est traduite par le schéma d’investissement et de
financement, le plan de financement, le compte de résultat et le bilan.

1- L’élaboration du plan de financement initial :

Le plan de financement initial est un document qui permet de déterminer les capitaux nécessaires pour
lancer un projet. Il permet, en outre, d’évaluer les besoins durables de financement (frais de constitution,
terrains, équipements et matériels de production,…) ainsi que de chiffrer les ressources financières
durables permettant de couvrir ces investissements (apports nets des associés ou partenaires ; les crédits
à moyen et à long terme ; les crédits à court terme).

2- L’établissement du compte de résultat prévisionnel :

Le compte de résultat prévisionnel permet de juger si l’activité prévisionnelle de l’entreprise sera en mesure
de dégager des recettes suffisantes pour couvrir la totalité des charges (moyens humains, matériels et
financiers). Pour l’établir, on doit commencer par calculer le chiffre d’affaires mensuel (déterminé par le plan
commercial), puis on établit des projections de toutes les charges d’exploitation pour chaque mois de la
première année. La différence entre les dépenses et les recettes permet de vérifier si l’activité dégage un
bénéfice suffisant.

3- L’établissement du plan de trésorerie :

Le plan de trésorerie est un document qui s’établit sur 12 à 18 mois et qui est susceptible de mettre en
évidence, mois par mois, l’équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements ; Si ce
document prévisionnel devait faire ressortir une impasse de trésorerie à un certain moment, il faudrait alors
trouver une solution avant le démarrage de l’entreprise.

4- L’établissement du bilan prévisionnel :

L’entrepreneur doit aussi préparer un bilan prévisionnel relatif à la première année d’exercice qui contient
trois éléments :
 30

- Actif : il inclut toutes les valeurs possédées par l’entreprise. On distingue l’actif circulant de l’actif
immobilisé. L’actif circulant comprend le patrimoine disponible et tout ce qui peut être réalisé ou consommé
par le fonctionnement de l’entreprise sur une période égale ou inférieure à un an. L’actif immobilisé est
constitué de biens matériels utilisables sur une longue période de temps.
- Passif : il représente tout ce que l’on doit aux créanciers. Certains de ces montants peuvent être payables
à moins d’un an (passif à court terme) alors que d’autres sont des dettes à long terme.
- Fonds propres : Ce montant est égal à l’excédent du total de l’actif par rapport au total du passif.

5- L’élaboration du plan de financement :

Le plan de financement s’établit sur 3 ans permettant d’apprécier la solidité financière prévue de l’entreprise
sur les premières années d’exercice. Cette démarche doit conduire à la construction d’un projet cohérent et
viable puisque chacune des options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les
équilibres financiers. En fait, l’entreprise sera en mesure de faire face à des aléas (retard dans la montée
en puissance du chiffre d’affaires, impayés, etc.) d’autant mieux qu’elle aura des ressources financières
stables en réserve pour cela.

B. Les règles de financement :

1- Les fonds propres :

Bien que la législation tunisienne (voir code des investissements) impose un taux minimum, en général, de
30% pour les projets industriels et touristiques et de 40% pour les projets de service, il est recommandé
d’opter dés le départ si possible pour un schéma de financement équilibré (par exemple, 50% fonds
propres, 50% sous forme d’emprunts).
On entend par fonds propres (FP) tous les fonds faisant partie du patrimoine de l’entreprise, c’est à dire :
- Les ressources personnelles du promoteur (en espèces ou en nature) ;
- Les emprunts à titre personnel (parent, amis…) ;
- Les subventions (pour les nouveaux promoteurs, les primes d’études…) ;000..
- Les fonds apportés par les associés (y compris les sociétés de capital-risque) ;
- Les quasi-fonds propres (comptes courants des associés, prêts participatifs…).

2- Le financement par l’endettement :

Il s’agit des crédits à moyen terme (2 à 7 ans) et long terme (plus de 7 ans), du leasing et des lignes de
crédit bancaire sont libres et sont exprimés en fonction du Taux du Marché Monétaire (TMM). Les marges
bancaires varient généralement de 2 à 5 points selon la nature du projet, la durée du crédit et la crédibilité
du promoteur
 31

IV. LE VOLET JURIDIQUE

Quelle que soit l’importance et la nature de l’activité, une structure juridique adaptée au projet doit être
choisie, car de ce choix va découler un certain nombre de conséquences fiscales, sociales et patrimoniales.
A. LES TYPES D’ACTIVITES

A la base de tout projet de création d’entreprise, il y a une activité qui peu être au niveau juridique

1. Commerciale: il s’agit de l’achat et de la revente des biens ou services dans un but lucratif.

2. Artisanale : elle consiste en un travail de fabrication, de transformation, réparation ou prestation de

services de manière manuelle

3. Industrielle : elle consiste à transformer les matières premières en utilisant considérablement les
machines et l main d’œuvre.

4. Civile : c’est une activité non manuelle et non salariée.

5. Agricole : elle consiste à exploiter un cycle végétal ou animal

B. LA TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

La création des entreprises est régulée par des textes et procédures officiels dictées au premier chef par le
traité OHADA qui en plus de définir les statuts juridiques rattachent à chacun un régime juridique bien
précis.
Les formes les courantes d’entreprise reconnues par l’administration Camerounaises à la lumière des actes
UNIFORME OHADA sont les suivantes :

1. Les sociétés de personnes :

 les sociétés en noms collectifs (SNC)
 les sociétés en commandite simple (SCS)

2. Les sociétés de capitaux :

 les sociétés en commandite par action (SCA)
 les sociétés anonymes (SA)
 les sociétés à responsabilité limitée (SARL)
 32

D’autres formes juridiques d’agents économiques sont reconnues :

 les sociétés coopératives
 les groupements d’intérêts économiques

V. LE LANCEMENT DES OPERATIONS ET LE DEMARRAGE DE L’ACTIVITE

Ce chapitre présente les actions administratives, financières et commerciales à mettre en place d’une part
et les principes de gestion à observer pour le succès d’un projet de création d’entreprise d’autre part.

A. LE LANCEMENT DES OPERATIONS

Cette phase comporte trois types d’actions qui devront être engagées simultanément :la réalisation des
formalités de création d’entreprise, le déclenchement de procédures financières et le lancement ou la
poursuite des actions commerciales.

1. La réalisation des formalités de création d’entreprise

La création d’une entreprise passe par de multiples formalités administratives, fiscales et sociales qui
peuvent être reparties ainsi qui suit :
a. L’immatriculation au registre du commerce et crédit mobilier.
b. Déclaration d’existence à la CNPS.
c. Déclaration d’existence à l’inspection régionale du travail.
d. Déclaration d’existence auprès des services des impôts.
e. Immatriculation statistique au centre régional de statistique.
f. Déclaration d’ouverture au ministère de l’emploi et la formation professionnelle.
g. Exécution des formalités de publicité dans un journal d’annonces légales.
h. Inscription ai rôle des patentes.
i. Déclaration d’existence au ministère du commerce et des petites et moyennes entreprises.
B. LE DECLENCHEMENT DES PROCEDURES FINANCIERES

Dans la mesure où le dossier financier a montré qu’il y a insuffisance de capitaux, il sera judicieux de
déclencher les procédures financières. Pour cela, un dossier comprenant tous les éléments de nature à
expliquer le projet devra être mis sur pied.

1. Présentation du ou des créateurs ;

2. Description du produit ou du service ;
3. Etude de marché ;
4. Etude financière :
5. Objet de la demande de crédit ;
6. Montant demandé ;
 33

7. Garanties proposées.

C. La poursuite des actions commerciales

Elle consiste à obtenir le plus rapidement possible les premières commandes, à organiser l’outil de
production en conséquence et à poursuivre la politique commerciale par la concrétisation des contacts
clients. en mettant en place des outils promotionnels :

1. Rédiger les notices publicitaires et les diffuser ;

2. Faire connaitre l’entreprise par tous les moyens adaptés à l’activité : affiches, banderoles, annonces
dans la presse locale ou spécialisée inscription dans les annuaires professionnels, participation aux
manifestations, foires, expositions du secteur ;
3. Si nécessaire, acquérir la visibilité dans les médias avec des interviews dans la presse locale, sur les
chaînes radio et télé ;
4. Visitez le maximum des clients ;
5. Repérez les différents maillons de décideurs chez un même client ;
6. Questionnez les clients afin confirmer les hypothèses de leurs motivations, leurs critères de choix, les
montants et dates d’obtention des commandes à venir ;
7. Ouvrez pour chacun d’eux des dossiers "prospects" puis une fois la clientèle acquise des dossiers
clients.
 34

MODULE 4
ELABORATION DU BUSINESS
PLAN OU UN PLAN D’AFFAIRES
 35

Le business plan est presque devenu un document incontournable à la création d’entreprise. Ce document
présente tous les objectifs fixés par le créateur. Il peut être demandé par les partenaires de la future société
(banque, propriétaire des locaux, organismes prêteurs…). Un business plan de création d'entreprise remplit
un triple rôle : vérifier la cohérence du projet et valider son potentiel de rentabilité, présenter le projet lors de
la recherche de financement et servir de feuille de route aux porteurs du projet lors des premiers mois
d'activité.

La rédaction d'un plan de développement ("business plan") correspond à un travail de fond nécessaire à la
mise en place d'un projet d'entreprise. Ce travail conséquent permet à l'entrepreneur de se poser un
ensemble de questions sur tous les aspects de la création et du développement de son projet, et d'y
apporter des éléments de réponse

L’objectif général de ce module est d’initier aux différentes étapes de l’établissement d’un business plan,
premier défi rencontré par les jeunes promoteurs.

A l’issue de ce module, l’étudiant sera capable de :

– Définir le business plan ou plan d’affaires ;
– Justifier les raisons de l’élaboration d’un business :
o A quelles occasions faire un business plan ?;
o pour qui et pour quoi faire un business plan (BP) ?;
– Construire un business plan :
o Quelle démarche pour construire son BP ;
o Les grandes étapes d’un BP ;
– Rechercher les partenaires et financements de son buisines plan.

I. DEFINITONS, OBECTIF ET UTILITE D’UN BUSINESS PLAN

1. Qu’est ce qu’un Business plan ou plan d’affaires ?

Un Business plan ou plan d’affaire est à la fois :

– L’outil de gestion essentiel à la base de la planification dont l’entrepreneur fera preuve afin d’assurer le
démarrage et le développement de son entreprise.
 36

– La traduction matérielle d’une méthode destinée à conduire une activité bien déterminée dans un délai
bien défini pour atteindre des objectifs.

– Le document de présentation qui va faire le point et évaluer l’opportunité de s’engager sur un projet,
ses objectifs, ses conditions de réussite, les risques et es opportunités associées.
Le processus d’élaboration d’un Business Plan est surtout une démarche de construction, d’analyse, de
réajustement, de description des projets.

2. Les objectifs d’un business plan

Le Business plan est utilisé comme:
 outil de planification: Etude de faisabilité ;
 recherche de financements ;
 susciter une décision ;
 outil de gestion.

La rédaction de votre business plan est un exercice qui répond aux objectifs suivants :
 Planifier votre projet d’entreprise afin de minimiser le plus possible les risques du démarrage ;
 Anticiper les performances de votre entreprise au cours des premières années de son existence.

3. Utilité d’un Business Plan

Le succès de votre entreprise dépend en grande partie des décisions que vous prenez. Le business plan
définit avec précision votre entreprise, identifie vos buts et les ressources nécessaires que vous allez
mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés.

Le business plan permet de:

 Tracer la voie
– Il vous indiquera de quelle façon vous allez lancer et diriger votre entreprise au cours des 03 à 05
premières années d’exploitation ;
– Il vous motivera.

 D’évaluer la rentabilité du projet

– Votre entreprise sera-t-elle rentable ?
– Votre entreprise sera-t-elle profitable ?
– Aurez-vous besoin de financement ?
– Quels seront les obstacles à la réussite ?

 Communiquer son projet à des tiers.

– aux investisseurs potentiels ;
– aux clients potentiels ;
 37

– aux fournisseurs et
– aux employés.

Les concepts et les idées de base de votre entreprise. Il donne à vous et à vos employés des buts et des
directions à suivre
 Permet d’obtenir un financement de la part des tiers
– Vos actionnaires d’abord qui ne voudront pas s’engager sans savoir exactement dans quoi ils vont
mettre les pieds, comment s’en sortir si l’aventure tourne mal, quel est le risque réel qu’ils
prennent ?

 Votre banquier qui, avant de vous prêter le premier centime voudra avoir les mêmes informations que
vos actionnaires car, d’une certaine façon, il prend les mêmes risque qu’eux ;

 Les organismes à qui vous aller demander des aides

 Vos fournisseurs, qui ne vous connaissent pas encore voudront savoir avant d’accepter la première
commande ou vous consentir le premier crédit, à qui ils ont à faire ;

 Décider si le projet vaut qu’on s’y intéresse.

Le business plan vous forcera objectivement à développer et évaluer vos plans tactiques et
stratégiques. Il vous aidera également à identifier les occasions et les risques. Vous comprendrez
mieux l’environnement dans lequel vous opérez, les forces et les faiblesses de vos affaires, la
concurrence et la vitalité de vos hypothèses ;

 Planifier, mesurer et améliorer la performance de votre entreprise.

– Votre business plan vous permettre de fixer des buts réalistes et des objectifs pour l’exécution de
votre entreprise.
– Outil de pilotage, il vous aidera également à contrôler votre entreprise et à diriger efficacement
vers le succès ;
Contrôler la réalité. Le fait de formaliser un business plan vous force à prendre un regard objectif,
critique, absent d’émotion à votre projet en sa totalité.

En somme, le business plan permet à l’entrepreneur de mieux comprendre les risques qu’il court et
ainsi de prendre de meilleures décisions notamment au cours des premiers mois de confusion après le
démarrage de son activité.

II. LE CONTENU D’UN BUSINESS PLAN

L’élaboration d’un business plan passe indubitablement par la rédaction d’un business model. Ce dernier
est le cœur du travail de réflexion et de synthèse issu du diagnostic stratégique. Le business model permet
 38

de schématiser la stratégie globale de l’entreprise à l’instant t, et ce de façon visuelle. La méthode de

modélisation peut se faire en plusieurs blocs (structure, offre, marché).

La structure recouvre les compétences clés, la valeur ajoutée à apporter et les partenaires stratégiques de
l’entreprise. L’offre se résume aux produits et services, enfin le marché intègre la communication, la
distribution et les clients. La présentation du business plan peut varier. La mise en page change selon vos
goûts et le but du plan doit être conforme aux intérêts du lecteur cible.

La rédaction d’un business plan correspond à un travail de fond nécessaire à la mise en place d’un projet
d’entreprise. Ce travail conséquent permet à l’entrepreneur de se poser un ensemble de questions sur tous
les aspects de la création et du développement de son projet et d’y apporter les éléments de réponse.
Selon la convenance de l’entrepreneur. Le plan détaillé d’un Business Plan peut être développé ou réduit;
la longueur moyenne d’un plan de développement étant de 20 à 50 pages.

Un plan d’affaires peut avoir des formes très variées selon les entreprises, les décideurs. Cependant pour
faciliter les comparaisons les grandes entreprises utilisent en général des formats prédéfinis identiques.

Le contenu d’un business plan comprend :

– Table des matières
– Résumé opérationnel (exécutive summary)
– Profil de l’entreprise
– Le plan marketing
– Plan d’exploitation
– Plan financier
– Annexes

Autre modèle d’un business plan :

– Détails préliminaires
– Note conceptuelle (executivesummary)
– Contexte actuel de l’entreprise
– Environnement externe
– Stratégie et plans
– Analyse financière
– Analyse des risques
– Conclusion
– Annexes

1. Table des matières

 39

C’est la partie sommaire qui présente les grands axes du développement du document. Il permet une
exploitation facile pour tout lecteur. C’est la partie d’entrée d’un Business Plan mais qui se réalise de façon
automatique à la fin de la rédaction de votre plan d’affaire. Il peut se mettre à jour automatiquement au fur
et à mesure que le document est modifié selon les nouvelles orientations du porteur du projet.

2. Résumé/summury executive
Objet :
– Fournir au lecteur un aperçu général de l’entreprise.
– Tout comme le sommaire il doit être rédigé à la fin de tous les travaux et présentes une synthèse des
parties essentielles du contenu d’un business plan.
– Il doit permettre à l’investisseur d’avoir rapidement une idée globale et de lui donner envie d’en savoir
plus.

3. Profil de l’entreprise
Le profil de l’entreprise est l’énoncé de la mission, les objectifs visés, les renseignements sur
l’emplacement et les produits ou services offerts.

Modèle de profil d’entreprise:

 Forme juridique
 Propriétaire(s)
 Nom commercial
 Date de démarrage
 Heures d’ouverture
 Produits/services
 Adresses
 Personne contact (avocat, expert-comptable, etc…)

4. Le plan marketing
a. Profil du secteur d’activité ou vue d’ensemble des tendances du secteur

Une tendance est l’évolution probable dans un sens déterminé par l’évolution anté[Link] consiste en
une analyse du secteur et de l’économie dans laquelle vous exploiterez votre entreprise. Elle démontre vos
concurrences des tendances, des caractéristiques et des possibilités de succès déterminants dans ce
secteur. Prenez en considération le passé le présent et le futur de votre domaine.

b. Produit ou services
 40

Cette partie décrit les caractéristiques et les avantages de votre produit ou service et à quoi il servira. Vous
devez expliquer votre Avantage Marginal sur la Concurrence (AMC).
– Quelle est l’offre exclusive ?
– Quelles sont les caractéristiques du produit ou service ?
– Quels sont les avantages de ses caractéristiques ?
– Où se situe votre produit ou service par rapport à celui de la concurrence ?
– Que faites-vous de différent ?
– Quelle est l’historique de vente de ce produit ou service ?
– Ajouter des photos ou diagrammes (si possible).

c. Marché cible : Quelle part du marché cible pouvez-vous capter ?

Le marché est un groupe de clients potentiels qui ont besoin de votre produit ou service et qui est prêt à
payer pour se le procurer. Il peut être soit une entreprise privée, soit un consommateur direct. Vous pouvez
avoir plus d’un marché cible. Il est commun d’avoir un marché cible principal et plusieurs marchés
secondaires.

d. Concurrence

Il s’agit ici de procéder à une analyse de la concurrence directe et indirecte. L’analyse doit identifier les
points forts et les points faibles de vos concurrents. La concurrence indirecte n’offre pas les mêmes
produits/services, mais fait concurrence pour la même part de marché.

e. Stratégie marketing

 La promotion
Cette stratégie comprend les méthodes avec lesquelles vous allez communiquer avec votre marché cible.
Il est important d’avoir un plan d’actions qui inclut l’horaire des activités de promotion, les coûts de
promotion et les objectifs à atteindre.

 Emplacement et distribution
Convaincre un fournisseur de distribuer votre produit ou service demande beaucoup de planification de
votre part. La stratégie de placement et de distribution est un plan détaillée de la façon dont vous allez
distribuer votre produit ou service. Votre étude de marché souligne la méthode de distribution préférée de
vos clients.

– A quel endroit votre entreprise sera-t-elle située ?

– Quels sont les coûts liés à cet endroit ?
– Quelle importance de cet emplacement pour votre entreprise ?
– Est-ce qu’il ya un potentiel de croissance à cet endroit ?
 41

 Fixer un prix

La stratégie de fixer un prix vous aidera à déterminer les couts de vos produits ou services. Le prix que
vous fixez doit correspondre au positionnement de votre produit ou service vis-à-vis de celui de votre
[Link] prix sera déterminé selon vos dépenses, vos concurrents et vos clients. Quel prix le
consommateur est-il prêt à payer ?

5. Plan d’exploitation

a) Fournisseurs
Ce sont les entreprises qui fourniront les matériaux, produits et services nécessaires à l‘exploitation de
votre [Link] bas prix n’est pas la seule raison de choisir un fournisseur. Vous devez tenir aussi
compte de :
– La fiabilité ;
– Les heures de livraison ;
– La disponibilité du produit ;
– Les conditions stipulées ;
– Le soutien disponible ;
– Les références.
b) Règlements et permis
– Cette planification identifie tous les règlements et permis gouvernementaux nécessaires au
démarrage d’une petite entreprise.

c) Plan de fabrication
– Ce plan établit à quelle étape de la mise au point se trouve votre produit et quelles ressources sont
nécessaires pour l’amener à l’étape de la commercialisation.
– Il détermine la méthode de fabrication et quand le produit ou service sera lancé sur le marché.

d) Ressources humaines
Ce sont les personnes qui vous aideront à exploiter votre commerce.
– Organigramme du personnel,
– Contrat de travail,
– Salaires,
– Description des tâches,
– Vérification de compétences,
– Ce que vous possédez.

6. Plan financier
 42

– Etat de la situation financière : cet état démontre la situation financière de l’entreprise à un moment
donné (BILAN) ;
– Etat des résultats : cet état démontre les profits et pertes de l’entreprise au cours d’une période de
temps ;
– Budget de trésorerie : c’est un état des revenus et des dépenses mensuels pour une période
donnée (en général 12 mois). Ce budget comprend toutes les prévisions de vente et les
estimations des dépenses trouvées dans le business plan.

Comment monter le dossier financier de votre plan d’affaires ?

Pour justifier certaine vérité de coût, il est nécessaire mais pas suffisant, de présenter de façon brève les
dispositions restrictives frappant l’importation des matières premières né[Link] faudra aussi présenter
la situation des installations envisagées par rapport aux fournisseurs, aux marchés, à l’infrastructure et aux
sources de main-d’œuvre sans omettre de préciser la dimension des installations envisagées par rapport à
celle d’autres entreprises connues.

6.1- Etude des besoins de fonds, de financement et rentabilité

frais d’étude de faisabilité

Frais préliminaires
Autres
terrain
Construction
constructions
matériel existant
Matériel technique
matériel à acquérir
matériel informatique
Matériel et mobilier de bureau
mobilier de bureau
Matériel roulant camionnettes
Dépôts et cautionnements caution ENEO
caution CAMWATER….
Besoin en fonds de roulements (BFR)

Imprévus 5% du coût des investissements prévus

COUT GLOBAL DU PROJET

6.2. Détermination du fonds de roulement

Le fonds de roulement estimés, est destiné à couvrir les premières charges d’exploitation avant la
réalisation des premières ventes. Le détail est décrit dans le tableau ci-dessous :
 43

Libellés Montants
Achats et variation des stocks
Transport consommés
Services extérieurs A & B
Charges du personnel
Impôts et taxes
Total

6.3. Indication du mode de financement

La structure financière envisagée, avec indication des sources et conditions prévues du financement en
fonds propres et financement par l’emprunt doit être consigné dans le dossier comme l’indique le tableau ci-
après :

Rubriques Fonds propres Emprunt Participation Total

Frais Préliminaires
Constructions
Matériel
Technique
Matériel et Mobilier de bureau
Dépôt et cautionnements
BFR
Imprévus
TOTAL
Pourcentage (%)

6.4. Etablissement des comptes d’exploitation prévisionnels

Ils permettent de calculer les soldes intermédiaires de gestion et la capacité d’autofinancement nette.
Aussi la rentabilité du projet transparaît-elle clairement à travers ces indicateurs de rentabilité dégagés par
exploitation.

6.5. Indication du mode de financement

La part de financement du promoteur doit représenter au moins 20 % et celle du ou des bailleurs au plus 80
% du coût total du projet.
Ainsi, le financement du projet peut être bouclé comme suit :
 44

 Fonds propres : 20 %
 Emprunt sollicité des bailleurs 80 % dont :
 Banques locales : 55 %
 Bailleurs étrangers : 25 % par exemple s’il s’agit de la Société Financière Internationale.

7. Rentabilité du projet.

Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat
unique. La réalisation du projet passe indubitablement par l’investissement. Investir c’est donc acquérir un
bien dont on attend des avantages durables (services, argent, etc).

Des investissements productifs dont on attend une amélioration du profit (par exemple l’achat d’une
machine-outil) ;Les investissements non productifs tels que : l’achat d’une automobile permettant des
déplacements plus agréables, l’achat de locaux administratifs, etc.

A- La notion de rentabilité

Un investissement est considéré comme rentable dans la mesure où il rapporte plus d’argent qu’il n’en a
coûté. On distingue globalement deux types de rentabilité :
– La rentabilité économique : l’appréciation de la rentabilité économique élimine l’incidence du
financement ;
– La rentabilité financière : celle-ci intègre les modalités de financement de l’investissement.

B- Mesure de la rentabilité

La mesure de la rentabilité des investissements repose essentiellement sur le concept de cash-flow. Le

cash-flow est le solde des flux de caisse générés par un investissement à la clôture d’une période. Il s’agit
en l’occurrence des flux de rentrées de trésorerie (cash-inflows) et des flux de sorties de trésorerie (cash-
outlaws).

En notant CF le cash-flow, on peut donc écrire :

– CF = (cash-inflows) – (Cash-outflows)
– Dans la pratique, on utilise la formule suivante
– CF = Bénéfice net + dotation aux amortissements

La mesure de la rentabilité d’un investissement va s’effectuer en trois phases :

– Collecte des informations ;
– Détermination des cash-flows prévisionnels ;
– Application de la méthode autorisant le meilleur choix.
 45

La théorie micro-économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité économique

d’un
– investissement :
– La valeur actuelle nette (VAN) ;
– Le taux interne de rentabilité (TIR) ;
– Le délai de récupération du capital investi ;

7.1- La valeur actuelle nette (VAN)

La notion de la valeur actuelle nette occupe une place centrale dans les méthodes de sélection et
d’évaluation financière appliquées aux projets d’investissement.
L’idée centrale à la base de l’actualisation est la suivante : du fait de l’inflation, 1000 FCFA qu’on recevra
par exemple dans 5 ans ne sont pas identique, au plan de la valeur, aux 1000 FCFA qu’on reçoit
aujourd’hui.

En effet si on place les 1000 FCFA reçus aujourd’hui à 10 % par an par exemple on aura:
 après un an 1 000 + 1 000 X 10 % = 1 000 (1 + 0,1) = 1 100 FCFA
 après 2 ans, on aura : 1 100 + 1 100 x 10% = 1 000 (1 + 0,1)( 1 + 0,1) = 1 000 (1 + 0,1)² = 1 210 ;
 au bout de 5 ans, on aura : 1 000 (1 + 0,1)5 = …………………….

De façon général, si on note S₀ une somme d’argent qu’on reçoit aujourd’hui et qu’on place pendant n
années, et Sn la valeur qu’aura [Link] somme d’argent dans n années, on peut s’écrire :
Sn = S₀ (1+i)ⁿ

On parle de capitalisation et d’intérêts composés puisque le principal produit des intérêts qui sont ajoutés
au principal pour produire des intérêts et ainsi de suite pendant les 5 ans.

On peut maintenant supposer qu’on connaît la somme d’argent qu’on recevra dans n ans, soit Sn et on
veut savoir ce que cette somme d’argent que nous recevrons plus tard vaut aujourd’hui. En d’autre terme
on cherche à exprimer les francs qu’on recevra dans 5 ans en francs d’aujourd’hui, soit S₀.

On part de la formule précédente, soit Sn = S₀ (1+i)npour en déduire S₀ et on a : Sn /(1+i)ⁿ = S₀.

On parle d’actualisation lorsqu’on veut savoir ce que vautaujourd’hui une somme d’argent qu’on recevra
dans le futur.

On peut retenir en définitive que la VAN représente la différence entre la somme des surplus monétaires
(cash-flows) prévisionnels actualisés que l’on peut associer à un projet d’investissement et le cout initial de
ce projet.
 46

La VAN permet de mesurer la création de richesses attendue d’un projet d’investissement. Elle fournit ainsi
un indicateur significatif dans l’étude des projets d’investissement. Cependant, il est impossible d’y recourir
sans mesurer les difficultés majeures à son application.

En premier lieu, la prévision des cash-flows futurs attendus et deuxièmement le choix du taux
d’actualisation utilisé (ce taux devrait représenter le coût des ressources pour l’entreprise ou encore son
cout du capital ou du financement).

La formule généralement utilisée est la suivante :

N
VAN = ΣCFt / (1+km)
T=1

Ici CF test le cash-flow associé au projet au temps t

Km est le coût moyen pondéré du capital pour l’entreprise c’est-à-dire la somme des couts individuels des
différents modes de financement global du projet.

En matière de VAN, la règle de décision est la suivante :

 Si VAN > 0 alors accepter le projet, sinon rejeter le projet
 Cas de plusieurs projets (exemple P₁ et P₂) ;
 Si VAN (P₁) > VAN (P₂), alors retenir le projet P₁

7.2- Le Taux interne de rentabilité (TIR/TRI)

La notion de taux interne de rentabilité (TIR) et la méthode qu’elle inspire permettent de formuler une
appréciation financière sur les projets d’investissement. Dérivée de la notion de la valeur actuelle nette, le
TIR la complète en lui ajoutant des indications généralement complémentaires, mais parfois contradictoires.

Le taux interne de rentabilité d’un projet d’investissement est le taux de rendement que l’investisseur attend
du projet au regard des flux de trésorerie prévisionnels. C’est en pratique le taux qui, appliqué au cash-flow
futurs rend la somme des valeurs actuelles de ces cash-flows égale à la dépense initiale d’investissement.
En d’autres termes, c’est le taux d’actualisation qui permet à l’investisseur de récupérer tout juste sa mise
initiale.

Le TIR, taux d’actualisation pour laquelle la VAN est nulle ; il peut donc être considérer comme le taux
d’intérêt maximal que l’entreprise pourrait supporter pour financer sans perte l’investissement considéré.
Dégager par exemple un TIR de 4% signifie donc que l’investisseur s’expose à une perte dès que le cout
de ses ressources excède ce taux.

Soit km le cout moyen du capital pour une entreprise donnée ; dans ces conditions
 Si TIR > Km, alors acceptation du projet ;
 47

 Si TIR > Km, l’entrepreneur sera indifférent ;

 Si TIR < Km, alors rejet du projet.

IV- SOURCE DE FINANCEMENT : QUI PEUT FINANCER VOTRE PROJET ?

Le Financement bancaire

Depuis plusieurs années, les pouvoirs publics ont pris des dispositions pour favoriser le financement des
PME avec réservation de 20% du total des concours à des taux privilégiés. Les banques commerciales,
malgré ces mesures n’interviennent pas, même lorsqu’il s’agit de financer des besoins d’exploitation
courants.

Aujourd’hui près de 40% des PME sollicitent un concours bancaire pour financer leurs besoins. La réponse
est en généralement négative à cause de la multiplicité et du coût exorbitant des garanties demandées au
promoteur. Malgré cette situation défavorable, certaines banques ont la volonté d’intervenir dans le
financement des PME.

Il s’agit des Banques de Petites et Moyennes Dimensions par exemple : la CCEI Bank et l’Amity Bank. En
outre, il existe des établissements financiers et des sociétés de leasing pour financer l’acquisition des biens
d’équipement professionnels. En général, les prêts à moyen et long terme sont financés par les banques
suivantes :

- La Banque Internationale pour le Crédit et l’Epargne du Cameroun (BICEC) : elle finance toutes les
opérations de banque.
- La Société Camerounaise de Banque (SCB): elle assure toutes les opérations de banque dont le
financement des crédits des entreprises.
- La Société Générale du Cameroun (SGC) : elle intervient dans toutes les opérations de banque.
- La Caisse Commune d’Epargne et d’Investissement (CCEI) : Elle finance toutes les opérations de
banque
- AMITY BANK : elle intervient dans toutes les opérations de banque.
- La CameroonBanking Corporation (CBC) elle finance des opérations de haut du bilan.

Les Coopératives d’Epargne et de Crédit (COOPEC)

Nouvellement instituées, les coopératives d’épargne et de crédit ont pour vocation de financer les PME/PMI
qui sont délaissées par les [Link] se distinguent par la souplesse et la flexibilité de leurs procédures
mais pratiquent des taux assez élevés.

La Société Nationale d’Investissement (SNI)

 48

Sa vocation n’est pas d’intervenir en faveur des PME-PMI, le FOGAPE ayant été créé dans ce but.
Cependant, la SNI peut intervenir en faveur des petites et moyennes entreprises sous forme de prise de
participation au capital à hauteur maximale de 33%, des prêts directs à moyen et long terme pour
l’acquisition d’équipement et de leasing.

Sources informelles et alternatives de financement

Les banques ne s’intéressent pas aux petites entreprises(PE) sous prétexte qu’elles sont insaisissables et
ne présentent pas de garanties. Or ces petites entreprises ont besoin de capitaux pour se lancer et financer
leur développement : dans les deux tiers des cas, c’est grâce à leur apport personnel qu’elles se créent.
Cependant, d’autres cas peuvent être envisagés. Le crédit fournisseur par exemple qui est considéré
comme une source informelle de financement car basée sur des relations personnelles et du capital
confiance que créent ou permettent des liens commerciaux classiques entre un entrepreneur et ses
fournisseurs pour une petite entreprise.

Des emprunts peuvent aussi être contractés dans la famille au sens large. L’épargne collective, la tontine,
réunit un certain nombre de personnes qui se sont librement cooptées, et cotisent à date fixe une somme
variable (de 25 francs CFA à 1 million selon les tontines) tous les mois, toutes les semaines, les jours de
marché.Chaque membre reçoit à tour de rôle des cotisations et est tenu au strict respect des règles de la
tontine. Tout manquement signifie « la mort sociale » du contrevenant.C’est une forme d’épargne rotative
qui rassemble des amis ou des personnes liées par un intérêt commun. La tontine est un moyen efficace
pour épargner entre amis et surtout démarrer un projet (les commerçants pour leur capital de départ, les
femmes qui vendent sur les marchés savent bien les utiliser).

Le financement au plan international

Divers organismes peuvent intervenir pour financer des projets de création, développement et de
restructuration au Cameroun.

L’Agence de la Francophonie. Le programme « FFS-PME » (Fonds Francophone de Soutien à la PME),

finance les micro-entreprises à forte valeur ajoutée locale, des secteurs identifiés comme prioritaires
(bâtiment et construction, textile, agro-alimentaire..).

L’agence peut aussi intervenir financièrement par l’intermédiaire du Fonds Francophone de Développement
pour répondre aux activités productives des groupements associatifs professionnels et coopératifs.

La Société Financière Internationale (SFI) filiale de la Banque Mondiale finance des projets dans des
secteurs très divers : agro-industrie, tourisme.
 49

L’Agence Française de Développement (AFDet sa filiale Proparco). Cet organisme dispose de nombreux
produits financiers couvrant l’ensemble des étapes d’un projet, du financement de l’étude préalable à celui
des investissements. (prêts à moyen et long terme pour les très petites entreprises).

Il existe aussi un Fonds de Préparation de Projets Privés (F3P) géré par l’AFD. Ce fonds est destiné à
financer les études pour des projets de création, de développement et diversification ou de privatisation au
profit d’entreprises de production ou de services dans un cadre concurrentiel propice au développement du
pays.

Le Fonds Européen de développement (F.E.D.) finance tout projet ou programme contribuant au

développement économique, social ou culturel des pays ACP (Afrique Caraïbe et Pacifique) dans le cadre
de la Convention de Lomé.

Le Centre pour le Développement Industriel (CDI) Le CDI est un intermédiaire. Il met en relation des
entrepreneurs des pays ACP et ceux des Etats membres de l’Union Européenne apportant leur technologie
et leur savoir-faire. Il joue également un rôle d’interface entre les entreprises partenaires et des organismes
financiers susceptibles de financer des projets de développement.

La Banque Européenne d’Investissement (BEI)

La BEI instruit les demandes de financement pour projets ou programmes relevant de l’industrie, des
mines, du tourisme, de l’énergie, des transports, des télécommunications, de l’agriculture. Elle contribue au
développement économique et industriel des pays ACP. Fonctionnant sur une base non lucrative, la BEI
offre des conditions financières avantageuses (les taux d’intérêt sont en général à des niveaux assez bas).
Elle s’engage également, de plus en plus, comme partenaire direct dans des fonds locaux d’investissement
utilisant des capitaux à risque très attractifs.

La Banque Africaine de développement (BAD)

La BAD est une institution financière de développement régional. Elle finance les investissements à long
terme des entreprises publiques et privées. Ces investissements peuvent être couverts par des lignes de
crédit extérieur.

Organisme à contacter en France

APCE (Agence pour la Création d’Entreprises)
14, Rue Delambre – 75014 Paris Tél.[Link].58 Fax : [Link].00
Internet : [Link]

L’APCE est chargé au plan national d’assurer la diffusion de l’esprit d’entreprise par la promotion de la
création, la transmission et le développement de jeunes entreprises. Elle a un rôle de force de propositions
auprès des pouvoirs publics. Dans le cadre de son action, elle recherche et développe des produits (guides
pratiques, dossiers-guides, fiches professionnelles…) et serveurs (serveurs Minitel 36.15 APCE,
professionnel Kiosque Micro et Micro et Internet. Elle peut transférer son savoir-faire.
 50

La Maison de l’Afrique à Paris

2, Rue de Viarmes – 75001 Paris Tél. 01.5565.35.51 Fax : [Link].91
Elle assure la promotion des économies des pays francophones d’Afrique tout en œuvrant pour une
meilleure connaissance de leurs économies. Elle publie un dossier économique sur chacun de ces pays.

Département Afrique de la CCIP

2, Rue de Viarmes – 75001 Paris Tél. [Link].98 Fax : [Link].40

Il est la vitrine de la CCIP en Afrique. Ce département exerce des missions opérationnelles d’expertise
auprès des entreprises qui en font la demande dans des domaines aussi divers que la recherche de
partenaires locaux (africains ou français), étude de marché et démarche commerciale.

Cadres Sans Frontière-Afrique International – Csfai

48 rue Paul Vaillant Couturier 95100 Argenteuil site internet [Link]

La mission de cet organisme est de former de futurs chefs d’entreprise aux compétences techniques et
spécifiques pour mener leurs projets à terme (créer, gérer et développer une entreprise en rapport avec
l’Afrique).

AFRICADRE
83, Rue de Bellevue – 92100 Boulogne Tél. [Link].43-Fax [Link].26
Organisme de conseil, formation et d’accompagnement de projets sur l’Afrique Noire francophone,
AFRICADRE a élaboré un programme dont l’objectif est de favoriser et de mettre en œuvre des
adéquations entre les PME/PMI françaises et africaines(par exemple former des cadres au chômage pour
des PME françaises qui souhaitent développer de nouveaux marchés en Afrique….).

Office des Migrations Internationales (OMI)

44, Rue Bargue 75732 Paris Cedex 15 -Tél. [Link].70 Fax : [Link].69
L’OMI intervient dans le mouvement migratoire de retour dans le pays d’origine. Il gère trois procédures
- aide publique à la réinsertion
- rapatriement humanitaire
- dispositif IQF(Invitation à Quitter le Territoire. pour les porteurs de projets souhaitant créer une
entreprise dans leur pays d’origine. il existe un dispositif spécifique.

D.R.E.E.(Direction des Relations Economiques Extérieures)

139, Rue de Bercy – 75572 Paris Cedex 12 Tél. [Link].04
Cette direction qui travaille sous l’autorité du Ministère de l’Economie et des Finances a pour mission de
soutenir le développement international des entreprises françaises par la promotion des exportations.

Centre Français du Commerce Extérieur (CFCE)

 51

10, Avenue d’Iéna – 75783 Paris -Tél. : [Link].00

Le CFCE fournit aux candidats à l’exportation des renseignements juridiques et administratifs,
commerciaux, fiscaux et douaniers sur les marchés étrangers. En outre, il met à la disposition des
entreprises de tous les secteurs d’activité, toutes les informations collectées directement ou par
l’intermédiaire des Postes d’Expansion Economiques français à l’étranger.
Ministère des Affaires Etrangères
Ministère Délégué à la Coopération et à la Francophonie
20, Rue Monsieur – 75007 Paris Tél. : [Link].00

Accord de coopération et de développement.

 Organismes d’appui au Cameroun

Chambre de Commerce d’Industrie et des Mines du Cameroun (CCIM)

B.P.4011 Douala -Tél. (237) 42.98.81 42.67.87 Fax 42.55.96
B.P.36-Yaoundé – Tél.(237) 22.47.76 -Fax (237) 22.01.55
Elle a pour mission de promouvoir les entreprises industrielles et commerciales en terme de collecte, de
traitement et de diffusion d’informations économiques et commerciales, d’appui à la création d’entreprises,
d’assistance en matière de recherche des partenaires, de formation…

Poste d’Expansion Economique Régional de Yaoundé

Nouvelle route de Bastos – B.P.1026Yaoundé
Tél.(237) 20.25.65 21.07.20 Fax 21.34.64
Il peut fournir beaucoup d’informations d’ordre économique et financier sur le Cameroun.

Chambre d’Agriculture, d’Elevage et des Forêts

B.P.287-Yaoundé – Tél. (237) 22.28.44/22.38.85 – Fax 22.01.55
B.P.400-Douala – Tél. (237) 42.52.80
Elle apporte aides et conseils aux agriculteurs et secteurs des mines.

Syndicat des Industriels du Cameroun (Syndustricam)

B.P.1516 -Yaoundé – Tél. (237) 20.24.68-Fax (237) 21.52.86
Douala B.P.673
433, Bd de la liberté Akwa Tél. (237) 42.30.58 Fax (237) 42.56.16
Il gère et défend les intérêts de ses adhérents.

Syndicat des Commerçants Importateurs-Exportateurs

BP.562-Douala – Tél. (237) 42.60.04
Il assure la promotion de l’activité du secteur.

Groupement Interpatronnal du Cameroun

 52

B.P.5375-Douala – Tél. (237) 42.14.89

C’est une instance qui regroupe et anime l’activité des chefs d’entreprises camerounais.

Société Nationale d’Investissement (SNI)

B.P.423-Yaoundé – Tél. (237) 22.44.22/23.10.59 Fax 22.39.64
Elle intervient en faveur des petites et moyennes entreprises sous forme de prises de participation.

Cellule de Gestion du Code des Investissements

B.P.2031-Douala – Tél. (237) 42.20.85 Fax (237) 43.30.07
Lieu d’information et d’orientation des investisseurs.

Office National des Zones Franches Industrielles (ONZFI)

B.P. 925 Douala -Tél.(237) 43.33.43/44.45.50 Fax (237) 43.33.17
Délivre les agréments relatifs au régime de zone franche industrielle.

Centre CAMPUS Cameroun

B.P. 15.363 Douala – Tél.(237) 43.36.57
Email : ccam@[Link]
Cet organisme offre aux entrepreneurs et aux entreprises des services en matière de sensibilisation à
l’esprit d’entreprise, appui-conseil, formation à la gestion et le suivi d’entreprise dans le domaine comptable,
technique, économique et commercial.

Ministère de l’Economie et des Finances (MINEFI)

B.P.1070 Yaoundé – Tél (237) 22.00.31/22.17.00 – Fax (237) 22.49.53
Ministère et départements de tutelle

Direction du Trésor – Tél. (237) 22.35.21

Direction des Douanes

B.P.4020-Douala – Tél.(237) 42.01.33

Direction des Contrôles Economiques et des Finances extérieures (MINEFI)

Tél.(237) 23.35.27-Fax (237) 22.49.53

Ministère du Développement Industriel et Commercial.

Tél.(237) 22.44.52/22.50.85/23.33.88 – Fax (237) 22.27.04
Ministère et départements de tutelle

Direction de l’Industrie
Tél.(237) 23.26.37
 53

Service des Activités Promotionnelles

Tél.(237)22.09.12

Ministère de l’Agriculture
B.P.1060-Yaoundé – Tél.(237) 22.51.66/22.05.53/22.19.25 .

Conseils juridiques et Fiscaux à Douala

Ce sont les principaux cabinets juridiques et Fiscaux à Douala. Certains de ces cabinets interviennent aussi
en expertise comptable.

Le financement international
Agence de la Francophonie (ACCT)
13,Quai André-Citroën – 75015 ParisTél.[Link].00 Fax [Link].98
Financement des PME/PMI

Fonds Européen de Développement (FED)

Commission Européenne- DG VIII Développement
200, Rue de la Loi B-1049 Bruxelles – Tél.[Link].00 Fax [Link].72
Financement international

Délégation de la Commission de l’Union Européenne

B.P.847 Yaoundé – 105, Rue 1770 quartier Bastos
Tél.(237) 20.13.87/20.33.67 Fax (237) 20.21.49
Représentation du FED au Cameroun.

Centre de Développement Industriel (CDI)

52, Av. Hermann Debroux – B-1160 Bruxelles
Tél.[Link].11 Fax [Link].03
Rôle d’interface entre les entreprises et les organismes financiers qui financent les projets de
développement.

Banque Mondiale filiale Société Financière Internationale (SFI)

66, Av. d’Iéna 75116 Paris – Tél. [Link].60 Fax [Link].71
Financement des PME/PMI.

Agence Française de Développement (AFD)

Proparco. 5, Rue Roland Barthes 75598 Paris Cedex 12
Tél. [Link].31 Fax [Link].39
Financement des PME/PMI.
 54

AFD au Cameroun
B.P.46 Yaoundé – Tél.(237)22.00.15/22.23.34 Fax (237) 23.57.07

Proparco
B.P.2283 Douala – Centre d’Affaires Flatters – 96 Rue Flatters
Tél.(237) 42.50.67 Fax (237) 42.99.59
Financement des PME/PMI.

Banque Européenne d’Investissement (BEI)

100 Bd Konrad Adenauer – L 2950 Luxembourg
Tél. 19.352/43.79 Fax 19.352/43.77.04
Financement international

Banque Africaine de Développement (BAD)

01 B.P. 1387 Abidjan 01 – Côte d’Ivoire
Tél.(225) 20.40.10 Fax (225) 21.70.14
Financement International

V. COMMENT VENDRE VOTRE PROJET

1- Convaincre les décideurs : une chance à saisir.

– Elaborer un plan d’affaires qui va convaincre, trouver les réponses à toutes les questions est un
travail exigeant, ardu, qui nécessite de la patience et de la persévérance.

– L’analyse des échecs des projets de création de nouvelles activités, de conquête de nouveaux
marchés, de mise en route de nouveaux investissements…montre trop souvent que cette phase du
plan d’affaires a été bâclée ou a accepté trop de flous et d’imprécisions.

– Alors considérez comme une chance d’avoir des décideurs ou des investisseurs exigeants qui
prennent le temps de s’intéresser à votre projet, tout en vous demandant des précisions, tout en
imposant des hypothèses plus réalistes.

– Communiquer sur votre projet en amont, surtout si votre projet est innovant, pour créer les points
d’accord spontanés vis-à-vis de votre projet et ainsi emporter plus facilement la décision.

– Travailler en équipe sur votre projet avec des personnes dont les compétences sont
complémentaires et en adéquation avec celles requises pour la mise œuvre du projet.

2- Rédiger le plan d’affaire de votre projet

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Un plan d’affaire répond aux critères de qualité de tout bon document professionnel :

– Ecrivez votre plan en pensant à ceux à qui vous le destinez, aux questions qu’ils se posent, à ce
qui va leur donner envie de s’engager sur le projet ;

– Soyez clair, simple et précis, avec un plan clair sans généralités ni jargon technique ;

– Allez à l’essentiel, concentrez-vous sur les points importants ;

– Soyez concret et rigoureux, expliquez quand et comment vous allez procéder ;

– Convaincre en avançant des faits (et non des impressions) et des hypothèses prudents pour faire
preuve d’objectivité ;

– Utiliser les annexes pour compléter votre plan d’affaire et démontrer la pertinence de votre
argumentaire : enquêtes, statistiques, développement des arguments, documentation commerciale,
statuts, contrats…

– Et n’oubliez pas le résumé !

 L’ESSENTIEL : RESUME/EXECUTIVE SUMMARY

Le résumé se rédige en dernier lieu… mais vous le placez en tête de votre document ! En 2 pages, 4
maximum, il s’agit de convaincre les décideurs de s’engager sur Votre projet et d’investir…ou au moins
de s’intéresser à l’ensemble de votre plan d’affaire.

Dans ce résumé, reprenez la même structure que votre plan d’affaire, et répondez aux questions des
suivantes :

– Quelles prestations ? Quels produits ? Quels services voulez-vous offrir ?

– Quels clients ? Quelles sont leurs motivations, quels sont leurs critères et habitudes d’achat ? Quel
volume potentiel d’affaire ?
– Quels moyens ? quelle implantation ? Quel outil de travail ? Quelle action commerciale/publicitaire ?
Quelles technologies ?
– Quelles équipes ? Quelles compétences dans l’équipe projet, dans les futures équipes
opérationnelles (vente…usine…) ? Quelles synergies avec quels partenaires ?
– Quelle concurrence ? Qui sont les concurrents ? Quels sont leurs produits et leurs services ? Quels
sont leurs résultats ? leurs stratégies ? leurs forces et faiblesses ?

3- Préparer votre présentation

Vous allez enfin présenter votre projet ! Vous le connaissez sur le bout des doigts, vous êtes convaincu,
passionné : ce sont autant d’atouts !
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Mais attention ! Ne vous laissez pas piéger par vos atouts en plongeant dans les détails, et en refusant les
objections !

– Vos interlocuteurs ne connaissent pas ou que peu le projet : présenter leur celui-ci simplement,
clairement, en allant à l’essentiel ;

– Vos interlocuteurs demandent à être convaincus et rassurés : présentez leur votre projet en fonction
de leurs préoccupations ; parlez finances et rentabilité aux financiers, parlez marketing et technique
de vente au commercial, etc. ; prenez les remarques comme occasions d’enrichissement ;

– Vous n’avez qu’une chance de faire une bonne première impression ! remettez des documents clairs,
propres, lisibles, sans fautes d’orthographe ; soyez en forme physiquement.

– Affûtez votre présentation orale : répétez votre présentation avec des collègues qui vous aideront
cordialement mais avec exigences à l’améliorer ;

– Tester votre présentation au cours d’un entretien de face à faceavec un ou plusieurs des acteurs-clés
de la décision.
 57

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

BASSE, O. (2006), Le manager entrepreneur, Pearson Education, Paris

BODELL, Richard W., Garry RABBIOR et Larry W. SMITH, Entrepreneuriat - L’esprit d’aventure (Guide de
l’enseignant), Montréal, Les Éditions de la Chenelière, 1994, 71 p.
BOUCHARD, V (2009). Intrapreneuriat, innovation et croissance : entreprendre dans l’entreprise, Dunod,
Paris.
BRUNET, Lucie, S’organiser... pour brasser les affaires - Guide pour démarrer une entreprise seule ou
avec d’autres, Sudbury, Fédération des femmes canadiennes-françaises de l’Ontario,
1998, 104 p.
FAYOLLE, A. (2005), Introduction à l’entrepreneuriat, Dunod, Paris
FAYOLLE, A. (2004), Entrepreneuriat, apprendre à entreprendre, Dunod, Paris
GASSE, Yvon, et Aline D’AMOURS, Profession : entrepreneur - Avez-vous le profil d’emploi? , Québec, Les
Éditions de la fondation de l’entrepreneurship, 1993, 140 p. FORTIN, Paul, Devenez entrepreneur - Pour un
Québec plus entrepreneurial, Québec, Les Éditions de la fondation de l’entrepreneurship, 1992, 360 p.
Évaluation de mes caractéristiques entrepreneuriales, Québec, Les Éditions de la fondation de
l’entrepreneurship, 1995. GASSE, Yvon, et al., PME - Posséder mon entreprise, Vanier, Centre franco-
ontarien de ressources pédagogiques, 1998, 281 p.*
GASSE, Yvon, et al., PME - Posséder mon entreprise, (Guide de l’étudiant et guide pour réaliser le plan
d’affaires),Vanier, Centre franco-ontarien de ressources pédagogiques, 1998.
150 p.*
HERNANDEZ, E.M. (2001), L’entrepreneuriat : approche théorique, l’harmattan
JANSEN, F. (2009), Entreprendre : manuel d’introduction à l’entrepreneuriat, de Boeck
LEMAY, Bernadette, La boîte à outils, Esquisse de cours 9e, Vanier, CFORP, 1999. *
RABBIOR, Garry, Méthodes d’enseignement pour les programmes d’entrepreneuriat , Toronto, ministère de
l’Éducation de l’Ontario, 1990, 143 p.
PAPIN, R. (2013), La création d’entreprise : créer, gérer, développer, reprendre, hors collection, Dunod,
15è édition
SION, M. (2007), Réussir son business plan : méthodes, outils et astuces, Dunod, Paris BODELL, Richard
W., Garry RABBIOR et Larry W. SMITH, Entrepreneuriat - L’esprit d’aventure, Montréal, Les Éditions de la
Chenelière, 1994, 35 p. *
WILEY, John, Entrepreneurship - Création d’une entreprise, Toronto, Copp Clark Pitman Ltd., 1