La Gestion des Ressources Humaines

Les fondements de la GRH

A. Définition et domaines de la GRH
I. Définition de la GRH :

" Fonction de l’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses
emplois, en terme d’effectif, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au
service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient. " (Jean-Marc LE GALL, " La gestion des
ressources humaines ", Que sais-je ? Collection PUF)

II. Domaines de la GRH

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades
de la « vie » des collaborateurs :
 Définition des postes  relations sociales et syndicales ;
 recrutement ;  motivation et l'implication du
 gestion des carrières ; personnel ;
 formation ;  communication ;
 gestion de la paie et des rémunérations ;  les conditions de travail ;
 évaluation des performances ;  sélection ;
 gestion des conflits ;  équité (justice distributive,
interactive, etc.).
B. Rôle et enjeux de la GRH
I. Rôle (ou mission) de la GRH

Définir les missions des Ressources Humaines est un point très important : C'est un préalable nécessaire
pour que le Directeur des ressources humaines puisse mettre en mots les valeurs importantes à
promouvoir ou à défendre dans l'organisation et soit donc capable de structurer sa vision.
Les directions des ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en collaboration avec les
autres directions et les responsables de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise
(l'Association ou l'Administration). C'est ainsi que la gestion des ressources humaines est considérée -
dans certaines organisations- comme co-responsable de domaines comme par exemple la production ou la
gestion de la qualité.
Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :
 l’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être
perçue dans l’entreprise) :
l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de
l’entreprise ;
l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
la préparation des commissions et des réunions ;
le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.
 la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :
l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement,
plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes ;
la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique
de rémunération, intéressement et participation ;
la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la
mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
 la communication, l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette
matière sont :
La définition des publications orientées vers l'extérieur et la conception des messages,

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 La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions
systématiques ;
 l’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
l’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,
l'ergonomie des conditions de travail,
la prévention des risques psychosociaux et des maladies professionnelles.
La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit,
sociologie, psychologie...

II. Enjeux de la GRH

Le capital humain représente pour l'entreprise sa principale richesse.

Le levier de performance d'une entreprise est véritablement aujourd'hui ses Ressources Humaines :
l'objectif de la GRH, c'est de créer de la valeur.
Voilà pourquoi, l'entreprise ne peut plus fonctionner simplement par l'aspect technique, technique,
financier, mais développer l'aspect stratégique, porteur d'innovation et d'amélioration continue, lorsque la
GRH est bien ciblée. De plus, l'environnement aussi bien juridique que social tend à rendre cette mutation
de la Gestion du capital humain obligatoire et uniforme au sein de toutes les entreprises, faisant prendre
conscience aux dirigeants des grandes organisations comme à ceux des PME/PMI, de ses apports pour le
développement et la pérennité de leurs entreprises.
Aussi dans le contexte économique actuel, l'entreprise doit savoir faire preuve de flexibilité pour s'adapter
aux exigences croissantes des consommateurs, autant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, et
donc d'avoir des salariés réactifs, motivés et impliqués.
Une Gestion des Ressources Humaines efficace est aujourd'hui essentiel pour se démarquer sur des
marchés de plus en plus concurrentiels et où la qualité des produits et services,

L’évolution de la GRH
A. Flexibilité et externalisation.

 La flexibilité quantitative externe. L'entreprise fait varier le volume de sa main-d’œuvre en

recourant au marché du travail. La flexibilité externe se fait par apport de tiers à l'entreprise. Ces
tiers sécrètent la sur-activité instable. Les effectifs varient en fonction des besoins de l'entreprise :
c'est le cas classique d'embauche de personnel sous contrat à durée déterminée ou de salariés
intérimaires en cas de progression des ventes de l'entreprise, et de non prolongement de leurs
contrats en cas de baisse de la demande.
 La flexibilité quantitative interne. Elle consiste en une variation du temps de travail annuel au
sein de l'entreprise, c'est donc le module du nombre d'heures, et non du nombre de salariés.
 L'externalisation . L'entreprise fait appel à d'autres entreprises pour y sous-traiter toute ou une
partie de sa production.
 La flexibilité fonctionnelle, désigne l'aptitude des salariés à changer de poste de travail sans coûts
supplémentaires (d'où polyvalence).

B. Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

La Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et
préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques
de l’entreprise.
I. Objectifs de la GPEC
 Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.
 Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques.
 Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement
des compétences des salariés.

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  Une meilleure gestion des carrières.
 Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.
 Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaires.
II. Démarche type de la GPEC
1. Formaliser la démarche stratégique

o Faire un diagnostic sur l'organisation et les compétences - clés

o Définir les orientations

2. Construire la démarche de GPEC

o Fixer les objectifs à atteindre

o Identifier les métiers de l'entreprise (faire les référentiels des métiers ou des emplois)
o Décider des règles d'évolution professionnelle et de reconnaissance
o Négocier avec les partenaires sociaux

3. Déployer la démarche de GPEC

o Préparer l'encadrement
o Diffuser l'information et faire réagir
o Évaluer et reconnaître les compétences des salariés
o Traiter les écarts (développement, formation, mobilité)

4. Mesurer les résultats et ajuster

Toute démarche se termine par un contrôle et un ajustement.

[Link]
Vous êtes l’un des cadres de l’entreprise « Atlass bois », et vous êtes chargés de la GRH.
Votre entreprise voudrai effectuer une automatisation de sa chaine de production afin d’être plus
compétitive.
Le tableau suivant résume la situation actuelle et future de l’entreprise :

Situation Besoins Besoins Travail à faire :

actuelle actuels futurs
Cadre 3 (dont 1 3 Sachant que vous disposer d’un budget de
l’un part formation très important, et que la DG
en voudrait alléger ses charges futur et
retraite
qu’elle vous demande de licencier deux
à la fin
du mois) salariers, quelles sont les mesures que
Technicien 4 5 10 vous devez prendre.
Main 9 10 2
d’œuvre
Technicien 2 2 2
de surface

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 Le recrutement
C. Le recrutement

Le recrutement se définit comme la « meilleure adéquation possible » entre un poste et une personne.
Recruter permet de positionner « la bonne personne à la bonne place au bon moment ».
L'acte de recruter consiste donc à chercher et à trouver le candidat qui s'approche au plus près du profil
recherché et donc du poste à pourvoir. Un recrutement est jugé réussi après une certaine période d'activité
sur le poste.

Le recrutement est un processus qui passe par plusieurs étapes. Ce processus peut être résumé dans le
schéma suivant :

I. Définition d’un poste

1. Définitions :

Un poste est défini comme l’ensemble des activités et taches élémentaires d’un emploi qui doivent être
exécutées par une même personne
Il indispensable avant de commencer la procédure de recrutement de donner une définition précise du
besoin. Celui-ci est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la création d’un poste. Dans ce cas on
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procédera à une analyse du poste à pourvoir qui est totalement nouveau, le responsable hiérarchique et le
responsable du recrutement devront procéder à une définition claire de cette création.
La description du poste est donc une étape clé du recrutement. L’entreprise doit être en mesure de décrire
précisément les responsabilités du nouvel employé afin de décider de la répartition des tâches.
2. Utilité de la description d’un poste :

La description du poste est utile pour évaluer si un poste à plein temps ou à temps partiel est nécessaire.
Elle peut servir de base aux annonces que l’entreprise passe et peut être utilisé pour donner une image
claire du poste aux candidats. Elle peut aussi permettre de déterminer si l’employé répond aux attentes de
son supérieur hié[Link] bonne description d’emploi aide :
Pour l’employé à comprendre :
 ses tâches et responsabilités;
 l’importance de son poste par rapport aux autres postes;
 comment son poste contribue à la réalisation de la mission, des buts et objectifs de l’organisation.
Pour l’entreprise :
 Les descriptions d’emploi servent à préparer une campagne de recrutement qui définit clairement
les tâches à accomplir et les exigences requises pour le poste.
 Les questions d’entrevue, les critères d’embauche et le processus de sélection sont basés sur les
tâches et exigences définies dans la description d’emploi.

3. L’identification du poste doit contenir entre autre :

Un titre du poste
 Le titre du poste et certains autres titres équivalents (dans certaines organisations, on a retenu un
autre titre pour les mêmes fonctions).
Un but du poste
 Un bref survol des raisons justifiant l’existence du poste.
Les principales tâches et responsabilités
 Exemples des tâches courantes effectuées par les titulaires de ce poste.
 La liste des tâches énumérées englobe la plupart des tâches effectuées par les titulaires de ce poste.
 La liste des tâches n’est pas exhaustive; certaines tâches peuvent ne pas convenir à une
organisation, tandis que d’autres tâches devraient être ajoutées.
Les qualités nécessaires
 Les qualités minimales qui sont nécessaires pour s’acquitter des tâches de ce poste.
 On utilise le terme « qualités minimales » pour éviter qu’on exagère les qualités nécessaires; ainsi,
le processus de recrutement ne prêtera pas le flanc à la discrimination et on évitera que des
personnes compétentes soient mises de côté durant ce processus.
 Les qualités portent sur la scolarité, le titre professionnel, les connaissances, compétences et
habiletés, ainsi que certaines caractéristiques personnelles.
L’expérience
 Le nombre d’années d’expérience requises pour bien s’acquitter de ses fonctions.
Les conditions de travail
 Les conditions habituelles de travail.
Eventuellement un poste repère
 Aux fins de comparaison, chaque poste a été associé au poste semblable décrit dans la
Classification nationale des professions (classification canadienne).
 La Classification nationale des professions offre un cadre standardisé pour la description des
professions; on peut la consulter afin d’obtenir de l’information sur le marché du travail.
fait, la description de poste n’est donc pas un objectif, ce n’est qu’un outil permettant de minimiser les risques
d’erreurs (dans différentes utilisations) et de bien cerner les problèmes.

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 II. Le profil de poste et de candidat.

Il s’agit de tirer profit de la définition de poste d’une part l’ensemble des qualités (intellectuelles,
morales, physique, expérience comportementales, de motivation, etc.) nécessaire pour occuper
correctement le poste en question et, d’autre part le profil de candidat idéal, sa carte d’identité en quelque
sorte (formation, âge, zone d’habitat, expérience, mobilité géographique, etc.).
Il faut donc traduire un contenu d’emploi (responsabilité, mission, taches, position hiérarchique, etc.) en
caractéristiques social, pour cela, il faut, non seulement identifier ces qualités de façon précise, mais aussi
les hiérarchisées pour faciliter par la soit de tri des candidats.

III.L’identification des sources de recrutement.

Une fois identifiées les caractéristiques du poste à pouvoir et du candidat idéal susceptible de l’occuper au
mieux. La compagne de recrutement se déroule selon plusieurs alternatives.
Les responsables peuvent procéder à un recrutement interne lorsque par jeux de mutation ou promotion
successives ils peuvent trouver parmi les collaborateurs en place celui ou celle dont ils ont besoin lorsque
ce type de recrutement systématisé, c’est qu’il s’inscrit dans une perspective de stabilité et de gestion des
carrières elle est donc plus rapides et moins coûteux.
Moyens:
 Affichage
 Notes internes
 Notes ou réunion du service
 Intranet
 Cooptation interne.
L’autre alternative concerne le recrutement externe si le poste considéré requiert des compétences, un
diplôme ou une expérience que seul le marché du travail peut fournir pour alimenter le potentiel de
l’organisation. Elle est coûteuse mais plus complète.
Moyen:
 Portefeuille candidature spontanée
 Cooptation externe (club d’employeur)
 Cabinets de chasseurs de têtes
 Instituts ANAPEC, APEC…
 Media (presse).
Remarque : intéressons nous à une source de recrutement de plus en plus utilisé par les entreprises.
La Cooptation
La cooptation c’est avoir recours à ses propres salariés, et à leur carnet d'adresses, pour effectuer des
recrutements. Toujours valorisée, souvent rémunérée, très courante chez les cadres, la cooptation est une
technique de fidélisation et de valorisation.

IV. L’identification Des moyens de Recrutement.

Il existe plusieurs méthodes pour mener à bien un recrutement. L'entrepreneur choisira une ou plusieurs
d'entre elles selon son budget, le temps qu'il souhaite y consacrer et la qualification souhaitée des
candidats :
- Le cabinet de conseil en recrutement est une solution relativement efficace mais chère. En effet il peut
en coûter à l'entreprise jusqu'à 20 % de la rémunération annuelle du candidat.
- La petite annonce dans la presse quotidienne ou spécialisée est aujourd'hui le moyen le plus
couramment employé pour recevoir des candidatures. Ce mode de recherche prend du temps - il faut
traiter les CV, recevoir les postulants - mais son coût est relativement peu élevé. Il comporte surtout un
inconvénient majeur, celui de recevoir une trop grande quantité de profils ne correspondant pas au poste.

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- La candidature spontanée reçue par l'entreprise (par la poste ou email - voir plus bas).
- Le recours à des services de placement des écoles, des universités, des centres de formation et
cabinets de reconversion. Cette solution est efficace pour des remplacements ponctuels mais ne
correspond pas toujours aux attentes des entreprises sur le long terme.
- L'incontournable OFPPT et les autres organismes spécialisés sont encore et pour longtemps les gros
pourvoyeurs d'emplois.
- La timide ascension de l’e-recrutement : A côté de ces modes de recrutement traditionnels, on voit
poindre depuis quelques années des canaux qui utilisent les nouvelles technologies de l'information et
principalement internet. Ces nouvelles méthodes sont regroupées sous le vocable e-recrutement ou
recrutement en ligne. Par exemple la rubrique « on recrute » sur le site de certaines entreprises.
Mais n'oublions surtout pas ce qui reste aujourd'hui le principal moyen de recrutement dans les PME : les
relations, les recommandations et le bouche-à-oreille.

V. La compagne de recrutement.

La compagne de recrutement à pour objectif de susciter des candidatures pour le poste à pourvoir pour
ce faire, il faut identifier les cibles visées, déterminer la durée et le budget de la compagne. Ce dernier
peut être très élevé en suivant une stratégie de recrutement coûteuse.

VI. La sélection

La sélection consiste a choisir parmi un bassin de candidats généré par une série d’opérations ou de
filtrage successifs de recrutement utilisant des techniques diverses: d’abord présélection sur CV, lettre de
motivation ou dossier de candidature, puis test divers et surtout entretien individuels ou collectifs,
graphologie, mise en situation, etc.
La sélection, en tant que processus, est généralement effectuée en plusieurs étapes: détermination des
critères des recettes professionnelles, détermination des méthodes et instruments de sélection,
l’organisation d’un tri qui se fait sur CV et la lettre de motivation ensuite l’entretien et les tests et enfin la
décision d’embauche finale cette phase à pour objectif de cerner au mieux la personnalité de candidat,
leur compétences et leur éventuelle adéquation au poste proposés.

VII. La décision

Généralement, confié majoritairement à la hiérarchie de future recrutée, cette phase a pour but de prendre
une décision définitive concernant le candidat ou les candidats admis.

VIII. Intégration.

Consiste à faciliter l’insertion du recruté dans l’organisation à travers un arsenal de moyens plus ou moins
onéreux et sophistiqués: livret, ou vidéo d’accueil, stage d’intégration, mise en doublon avec une
personne expérimentée.

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 La rémunération
A. Définition, composantes et enjeux de la rémunération
I. Définition de la rémunération

La rémunération est la contrepartie monétaire du service rendu par les employés d’une organisation.
Elle est pour l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour les organisations
l’élément majeur de leur coût de production.
Les dirigeants ont pris de plus en plus conscience du rôle de la motivation des employés dans
l’amélioration du rendement dans les organisations dans cette optique la motivation par la rémunération
semble le plus efficace. La gestion de la rémunération vise à préparer et à mettre en œuvre les actions de
la rétribution des activités (évaluée sur des bases quantitatives et qualitatives) de chaque collaborateur en
veillant à bien cadrer leur répercussion sur la masse salariale.
La rémunération est souvent le reflet du système de valeur de l’entreprise. Pour essayer de comprendre
quels sont les leviers principaux d’une politique de rémunération, seront analysés successivement: les
enjeux et objectifs d’une politique de rémunération, les facteurs déterminants de la gestion de
rémunération et enfin les composantes de la rémunération.

II. Composantes de la rémunération

Les employés sont rémunérés de différente façon pour la contribution qu’ils offrent à leur employeur.
Leur rémunération dite globale comprend:
-Le salaire de base:il représente le composant principal de la rémunération globale.
-Les heures supplémentaires:il s’agit des heures effectuées au-delà de la durée légale de travail. Elles
sont soumises à une majoration, dont les taux doivent être au moins de: 25% du salaire pour les 8
premières heures supplémentaire et 50% du salaire pour les heures supplémentaires suivantes.
-Les avantages sociaux: ils comprennent les régimes privés et publics de retraite et d’assurances qui
visent à protéger les employés contre divers aléas de la vie, comme la maladie, l’invalidité et la mortalité.
-Les primes et récompenses: les primes sont des montants forfaitaires en sus du salaire qu’un employés
reçoit pour réaliser sont travail dans des conditions particulières (travail de nuit, de fin de semaine,
pendant les week-ends…). Les récompenses sont des commissions des actions ou des options d’achat
d’actions que l’employé peut recevoir s’il est admissible à un régime de rémunération variable.
-Les gratifications ou avantages complémentaires: ils sont reçu par l’employé en vertu du poste qu’il
occupe celles-ci incluent aussi les jours de vacances et de congé que les employeurs offrent à leur
personnel en vertu de la législation du travail.
-Les remboursements de frais personnel: ces remboursements sont possibles sous deux formes: le
remboursement intégral des frais sur justificatif et le versement d’allocations forfaitaire.
Les entreprises ont besoin d’organiser leurs façons de produire pour être les plus performants possibles.
A cette fin, les tâches et les responsabilités confiées à chaque salarié doivent être claires. Parallèlement,
les salariés doivent avoir des capacités et un niveau de connaissances adaptés à la maîtrise du poste. Le
collectif de travail et les salariés qui composent l’entreprise doivent être incités à travailler ensemble et
être performant individuellement et collectivement. C’est tout l’enjeu de la rémunération.

[Link] de la rémunération

Le système de rémunération doit concilier les besoins des salariés et ceux de l’organisation. Les besoins
de rémunération des salariés s’expliquent par les besoins de consommation de leur famille. Ils
s’accompagnent d’un besoin de sécurité des revenus et d’un désir d’équité. L’organisation, quand à elle
cherche par son système de rémunération d’une part une qualité du travail et un rendement satisfaisant
ainsi qu’un climat social favorable, d’autre part, de maîtriser ses charges salariales vu que la rémunération
représente une part importante des coûts de production. En somme la politique de rémunération vise

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-L’EQUITE: les salariés ont besoin d’être traités avec justice. L’entreprise à besoin d’équité salariale
pour que son collectif soit performante. Le système de rémunération au-delà du reflet du système de
valeur de l’entreprise, met donc en jeu la place et la valeur de l’être humain dans une entreprise.
-LA COMPETITIVITE: pour survivre, l’entreprise à besoin d’être compétitive. Elle doit donc trouver un
juste milieu entre sa volonté de réduire ses coûts humains et celle d’être compétitive, sachant que sa
première valeur ajouté réside dans les hommes qui la composent. Son système de rémunération doit donc
permettre d’attirer et de retenir les collaborateurs de valeur en offrant des rémunérations attractives par
rapport au marché.
-LA RECONNAISSANCE DES PRESTATIONS FOURNIES: Une politique de rémunération doit être
motivante; c’est-à-dire qu’elle doit répondre aux besoins des salariés. Une fois que les besoins
fondamentaux sont satisfaits, la rémunération doit permettre de satisfaire les individus en répondant à leur
besoin de reconnaissance et d’estime de soi.

B. Nouvelles politiques de rémunération (Individualisation, actionnariat salariale, participation

financière et plan d’épargne Ese).

I. L’individualisation :

L’individualisation de la rémunération consiste à adapter et à faire varier le salaire de chaque salarié en fonction de ces
caractéristiques propre (diplômes, qualifications, résultat, assiduité, expérience…)
L’individualisation est un moyen de motivation.

II. L’épargne salariale :

L'épargne salariale est, l'ensemble des dispositifs permettant aux salariés d'être associés financièrement à
la bonne marche de leur entreprise et/ou de se constituer une épargne avec l'aide de celle-ci.

Sous ce terme sont réunis en réalité des procédés juridiques et financiers différents :

 la participation aux bénéfices.

 l’intéressement.
 les plans d'épargne salariale stricto sensu.
 L’actionnariat salarial.

1. La participation financière et intéressement :

1.1. La participation

Elle consiste à obliger les entreprises à faire participer les salariés aux résultats de l’entreprise en leurs versant une fraction du
bénéfice.
Elle est obligatoire pour toute entreprise de plus de 50 salariés qui réalise un bénéfice net de 5% de leur capital propre.
1.2. L’intéressement

Il vient en complément de la participation, il est facultatif et les sommes sont disponible immédiatement et leur mode de calcul
est libre.

2. Le plan d’épargne entreprise

Le plan d'épargne d'entreprise (PEE), est un dispositif d'épargne que toute entreprise peut mettre en place
via un accord avec les partenaires sociaux ou par une décision unilatérale de l'employeur.
Les salariés peuvent effectuer des versements volontaires que leur entreprise peut compléter par un
abondement qui est toujours facultatif.
La participation peut être investie dans le PEE. C'est aussi le cas pour l'intéressement.

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Les supports d'investissements sont très variés, actions détenues en direct ou OPCVM (Organisme de
placement collectif en valeurs mobilières) :
Ainsi, les fonds peuvent être investis en actions, en obligations, en devises.
Le PEE peut également servir de support à une augmentation de capital : dans ce cas, les salariés peuvent
bénéficier, en plus de l'abondement, d'une décote - ou d'un rabais sur les actions non cotées - qui peut
atteindre 20 %, ou 30 % lorsque les titres restent bloqués 10 ans. Cette décote est totalement exonérée,
même des prélèvements sociaux. Ces conditions avantageuses représentent la contrepartie d'un risque
accru puisque l'épargne du salarié sera investie sur un seul titre.

3. L’actionnariat salarial

L’Actionnariat est mis en place :

• Par augmentation de capital réservé aux salariés,
• Par rachat direct des titres auprès de l’entreprise,
• Dans le cas d’une augmentation de capital réservé aux salariés adhérent au PEE, l’autorisation se fait par
une
Assemblée Générale Extraordinaire, qui fixe un montant maximum et une période de validité.
• Soit par achat des titres sur le marché au cours de bourse pour les actions cotées.

L’évaluation des RH
A. Objectifs et outils de l’évaluation
I. Objectifs de l’évaluation
L'évaluation permet de développer et de préciser les éléments de connaissances nécessaires au pilotage des
ressources humaines d'une organisation. Elle répond ainsi à plusieurs objectifs :
− Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la performance de l’entreprise,
− Evaluer les activités et les compétences mises en oeuvre,
1. − Apprécier l’atteinte des objectifs,
− Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir,
− Définir les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre ces objectifs,
− Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l’entreprise.
−
II. Outils de l’évaluation.
En règle générale l’évaluation se fait a travers un entretien annuel, mais la périodicité des évaluations
peut varier d’une entreprise à une autre ou d’un post à un autre.
1. différentes formes d’évaluation.
1.1. L'évaluation

L'évaluation peut précéder un entretien. Elle n'est pas toujours communiquée au collaborateur. Elle est
souvent réalisée au moyen d'une grille d'évaluation créée en interne ou en externe. Elle permet de faire
ressortir les points forts et points de progrès de chaque collaborateur pour préparer l'entretien annuel et les
objectifs de progrès à fixer.

1.2. L'auto-évaluation

La pratique de l'auto-évaluation, dans une même logique que l'évaluation, permet au collaborateur de
préparer son entretien et d'analyser ses compétences, points positifs et points de progrès. C'est une façon
intéressante de confronter des différences de perception parfois et d'entamer un dialogue positif.

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 1.3. Le bilan de compétence

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et
motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Réalisé par un prestataire extérieur à
l'entreprise, le bilan de compétences peut être décidé par l'employeur ou mis en œuvre à l'initiative du
salarié, dans le cadre d'un congé spécifique.
Le bilan de compétences concerne toute personne souhaitant :
 analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;
 organiser ses priorités professionnelles ;
 utiliser ses atouts comme instrument de négociation pour un emploi, une formation ou en
termes de choix de carrière.
Pour l'entreprise, c'est aussi l'occasion de :
 mieux organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
 favoriser la gestion des carrières et la mobilité professionnelle.
Cette prestation peut être suivie à l'initiative de l'entreprise mais ne peut toutefois être réalisé qu'avec le
consentement du salarié.

1.4. Le 360°

Le 360° est un outil d'évaluation permettant d'impliquer plusieurs acteurs: N+1, N-1 et collègues. La
personne au centre du 360° s'évalue elle-même également, et répond donc aux mêmes questions que les
autres personnes impliquées.
Cet outil peut être étendu aux clients ou fournisseurs. Il est très engageant dans ce cas pour l'entreprise.
C'est un outil très intéressant parce qu'il permet de multiplier les perceptions extérieures et objectiver par
le nombre la qualité de l'évaluation. Pour autant, les conflits d'intérêt et le manque de recul face aux
émotions peut déjouer l'objectivité de l'usage de l'outil. Pour autant, si cet outil est accompagné d'une
véritable volonté de la direction, il peut être un très bon outil préalable à l'entretien annuel.

1.5. Le document de préparation à l'entretien

Pour préparer l'entretien annuel, certaines entreprises utilisent l'un des outils ci-dessus, et / ou
communiquent aux salariés le document vierge de trame servant à l'entretien de telle sorte qu'ils puissent
réfléchir en amont et réaliser un bilan global sur leur année écoulée.

2. Entretien annuel - enjeux

Il est directement lié à l'activité et la performance du salarié.

Pour le salarié, c'est un moment de reconnaissance et de valorisation de son travail.
Pour l'entreprise, c'est un outil de management et de gestion de carrière.
Il permet d'échanger, de préparer l'avenir, d'identifier les leviers de motivation et de progression des
collaborateurs, de fixer des objectifs, de soumettre des souhaits d'évolution ou de formation.
L'entretien annuel peut faire l'objet d'une négociation de salaire puisqu'il intègre l'évaluation et la
valorisation du collaborateur. Pour autant, c'est une pratique plus courante aux USA par exemple qu'en
France. La question de la rémunération étant partie intégrante de la valorisation, il est opportun d'aborder
ce point dans le cadre de l'entretien.

3. Entretien annuel - Contenu

L'entretien annuel développe les points essentiels suivants:

- bilan et analyse de la période écoulée
- détermination des objectifs pour la période à venir

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- identification des moyens nécessaires : formation, tutorat, accompagnement, …
- analyse des perspectives d’évolution
L'entretien annuel s'appuie sur la fiche de poste, outil référence lié aux compétences (savoirs, savoir-faire,
savoir-être) et à la mission dans le poste (évolutive).

La gestion sociale
A. Définition
La gestion sociale consiste en la gestion des revendications syndicales. La gestion sociale doit être
conforme au Droit de travail.
Cette gestion peut prendre plusieurs formes :
 Entente de principe
Un document officiel attestant l'entente intervenue entre les parties à la négociation et qui énonce les points
négociés volontairement pour une convention collective. Pour entrer en vigueur, une telle entente de principe
doit généralement être ratifiée.
 Grève
Cessation concertée du travail des employés, ou leur refus de travailler ou de continuer à travailler, afin de
forcer un employeur à accepter leurs revendications. Il s'agit habituellement de la dernière étape des
négociations collectives, quand tous les autres moyens d'en arriver à une entente ont échoué. Les grèves sont
généralement illégales lorsqu'une convention collective est en vigueur
 Lock-out
Étape d'un conflit de travail à laquelle l'employeur refuse de fournir du travail aux employés ou ferme son
établissement afin de les contraindre à accepter ses conditions pour la signature de la convention collective.
 Impasse
Les négociations débouchent sur une impasse lorsqu'il est impossible d'en arriver à une entente sur toutes ou
certaines des propositions, les deux parties ayant des attentes et des demandes irréconciliables.
 Conciliation et médiation
Dans la conciliation, les parties cherchent à régler leur différend en s'entendant directement, au besoin avec
l'aide d'un tiers. Il en est de même dans la médiation, sauf que les parties recourent toujours à un tiers impartial
qui au besoin leur proposera un accord et les aidera à trouver une solution à leur différend. Les parties sont
libres d'accepter ou de rejeter les recommandations du conciliateur ou médiateur. Selon la législation qui
s'applique (fédérale et/ou provinciale) et le secteur, la conciliation est une étape obligatoire du processus de
négociation collective lorsqu'on ne peut s'entendre par le biais de la seule négociation.
 Arbitrage
processus par lequel un différend entre les parties liées par une convention collective est soumis à un tribunal
ou à un organisme indépendant en vue de régler le conflit. Lorsque l'employeur et le syndicat ne peuvent
s'entendre sur un sujet touchant la convention collective, la décision finale pour régler le différend est prise par
une tierce partie : un arbitre ou un conseil d'arbitrage. La décision du tribunal ou de l'organisme doit être
respectée par les parties. Les parties peuvent recourir à l'arbitrage pour un conflit d'intérêts ou un conflit de
droits. Un conflit d'intérêts survient lorsque les deux parties ne s'entendent pas sur les clauses de la convention
collective et sont incapables de négocier ces clauses (p. ex., l'augmentations des salaires). Un conflit de droits
porte sur l'interprétation ou l'application de la convention collective en vigueur.
B. Gestion des conflits

Une démarche d’intervention rigoureuse en cas de conflit

Les milieux organisationnels d’aujourd’hui comportent souvent des dynamiques conflictuelles qui
constituent de beaux défis pour les gestionnaires qui doivent gérer ces délicates situations. Comment
maximiser l’efficacité de l’accompagnement offert par les professionnels de la gestion des ressources
humaines?
Reconnaissance des besoins

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La première étape de l’accompagnement consiste à préciser et à clarifier le besoin du gestionnaire-client.
Il s’agit de saisir les besoins dérivés exprimés dans le discours du client et, parallèlement, de cerner les
zones d’incertitude. À cette étape, le rôle joué par le professionnel est stratégique : établir un mandat
clair, tout en sensibilisant déjà le gestionnaire à l’implication qui lui sera demandée tout au long de
l’intervention. Il importe que le gestionnaire comprenne l’importance de demeurer flexible et conscient
que les besoins peuvent changer au fur et à mesure que la situation évoluera.
Clarification des rôles et des responsabilités
Une fois le mandat cerné, il faut bien clarifier les responsabilités individuelles, à partir du rôle respectif de
chacun, toujours dans l’optique de susciter l’engagement à l’action et à la responsabilité qui découlera des
gestes posés.
Identification des personnes impliquées
Par la suite, il est nécessaire d’identifier, en collaboration avec le gestionnaire, les personnes impliquées
dans la situation conflictuelle à traiter. Il pourrait même être intéressant de produire un schéma graphique
de la situation indiquant clairement à l’aide de flèches les personnes qui exercent ou subissent les
pressions, le préjudice ou les représailles possibles selon les observations. Cet exercice donne l’occasion
au gestionnaire de visualiser l’ampleur réelle de la situation.
Qualification du conflit
Une fois cet aspect réglé, il s’agit de qualifier la problématique. Il est alors impératif d’établir s’il s’agit
d’un conflit et d’en préciser la source. La réponse orientera l’intervention.

Source du conflit Intervention proposée

Conflit de pouvoir On l’apprivoise.
Conflit d’intérêts On le négocie.
Conflit de besoin On le comble.
Conflit d’opinion On s’explique.
Conflit de valeurs On anime le respect mutuel.

Ce travail d’analyse peut paraître banal de prime abord, mais il permet d’établir une stratégie juste basée
sur des faits observables et mesurables en fonction des impacts qui en découlent, plutôt que de structurer
l’intervention sur les bases d’une simple perception ou d’une apparence de conflit.
Identification des conséquences observées
De cette réflexion vient par la suite l’identification des impacts de la problématique. Il faut être en mesure
de ratisser large et de voir les conséquences possibles, au delà de ce que le conflit offre présentement
comme information. Ce qu’on connaît s’avère généralement la pointe de l’iceberg… Il faut maintenant
identifier tout ce qui se cache en dessous et qui, il ne faut pas se leurrer, est souvent d’une envergure plus
importante qu’il n’y paraît.
Pour mettre en place une stratégie d’intervention efficace, il est primordial d’en identifier la finalité. Le
professionnel de la gestion des ressources humaines sera donc appelé à interroger le gestionnaire sur cet
aspect à l’aide de questions du genre :
 Que voulons-nous obtenir comme résultat?
 Que voulons-nous corriger?
 Que tentons-nous de préserver?
 Que cherchons-nous à observer?
Finalité recherchée
Il importe de comprendre les motifs qui amènent le gestionnaire à formuler ses réponses, afin d’arriver à
le situer dans le conflit. Trop souvent, on néglige cette étape d’analyse et de planification au profit d’une
intervention rapide ou de dernière minute. Dans ces cas, force est de constater que le résultat est souvent
de courte durée, donnant droit à une petite accalmie et à la fausse perception d’une intervention réussie. Il
faut donc porter une attention particulière au danger de vouloir accélérer le processus en oubliant de
clarifier l’ensemble de la problématique.

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Mise en place d’une stratégie d’intervention
Vient ensuite l’étape qui consiste à établir une stratégie d’intervention. Celle-ci doit être flexible et
prévoir diverses options. L’évaluation du niveau de risque permettra d’établir le choix de la stratégie à
adopter. C’est précisément à cette étape que s’anime la responsabilité du gestionnaire à l’égard du conflit
à régler. Être responsable, c’est reconnaître qu’on a le pouvoir et la capacité de prendre des décisions,
d’en assumer les conséquences, de demander de l’aide quand on en a besoin. La responsabilité amène la
personne à intérioriser son rôle, c’est-à-dire à prendre le plein contrôle d’une situation : cesser de blâmer
les autres pour assumer sa part de responsabilité concernant les mesures à prendre.
À cette étape, le professionnel exerce un rôle-conseil. Il soutient la démarche et accompagne le
gestionnaire dans son intervention. Il ne s’agit pas de lui dire quoi faire, mais de le guider dans la façon
de s’y prendre. En d’autres termes, il faut le responsabiliser dans l’exercice de son leadership.
Établissement d’un échéancier
Il faut ensuite se fixer un échéancier réaliste. Le fait d’établir un calendrier d’intervention oblige le
gestionnaire à s’y tenir. Il arrive que l’urgence du moment fasse en sorte que certains dossiers prioritaires
passent au second plan. En matière de résolution de conflit, il importe d’être cohérent et constant dans ses
actions et dans ses suivis. C’est pourquoi cet échéancier est un guide dans la stratégie. Le professionnel de
la gestion des ressources humaines peut en même temps suivre l’évolution du dossier et maintenir son
soutien auprès du gestionnaire s’il entrevoit des zones de difficulté dans l’application de la stratégie.
Mise en place d’une communication transparente
Le processus de communication est garant du succès de la démarche. Les communications doivent être
honnêtes, transparentes et justes à l’égard de toutes les parties concernées.
Le professionnel de la gestion des ressources humaines doit donc vérifier l’habileté du gestionnaire à
établir une communication efficace. Si nécessaire, il doit l’outiller et concevoir avec lui des techniques
(reflet, reformulation, questionnement, etc.) qui faciliteront ses interventions.
La qualité des communications pratiquées au travail détermine en grande partie l’atteinte des résultats.
Lorsque le gestionnaire s’adresse aux parties impliquées dans le conflit, il doit être clair et concis. Il doit
mettre l’accent sur ce qu’il veut comme résultat et non sur la façon dont il souhaite que ça se fasse. Il doit
éviter de tenir un discours empreint de critiques, de reproches ou de menaces, mené par l’envie de vouloir
un changement instantané ! La critique n’amène jamais quelqu’un à modifier sa façon d’agir ou de
penser. Le gestionnaire qui se sert de la critique négative pour modifier les valeurs ou les comportements
de ses collaborateurs n’obtient généralement pas leur soutien.
Le rôle d’accompagnement du professionnel est donc d’une importance majeure à cette étape, car c’est
souvent ici que le bât blesse. En effet, on a souvent affaire à un gestionnaire bien intentionné, mais qui ne
sait pas toujours comment livrer son message. De plus, celui-ci doit comprendre que son rôle en matière
de gestion de conflit consiste à amener les parties à réfléchir sur la situation et à élaborer avec elles des
pistes de règlement possibles. Questionner est un art qui s’apprend.
Implication des parties
Il faut rappeler au gestionnaire de respecter, dans sa stratégie, la place à donner aux par-ties impliquées
dans la situation conflictuelle. Il doit les entendre afin de cerner avec elles la situation. Il ne s’agit
nullement de décider laquelle des parties a raison, mais bien de s’entendre sur une réalité commune. À la
limite, celle-ci pourrait consister à convenir qu’on ne voit pas la situation du même œil.
L’objectif est de trouver un point qui unit les parties, quel qu’il soit. Cet élément commun pourra même
être puisé à l’extérieur du conflit s’il le faut (par exemple, deux parties s’entendent sur le fait qu’elles ne
veulent plus retourner à la maison avec le poids de ce qu’elles vivent au travail). Il faut chercher à
regarder dans la même direction pour pouvoir construire un avenir et préserver la relation.
S’il y a conflit, c’est en effet qu’il y avait initialement une relation. Il s’agit peut-être de la préserver, de la
reconstruire ou d’y mettre fin. Quoiqu’il en soit, la solution ne devrait pas être imposée. Le gestionnaire
devra amener les parties à construire cette solution ensemble.
N’oublions pas qu’essentiellement, tout conflit organisationnel appartient à l’organisation. Il revient donc
au gestionnaire, de par son rôle et ses responsabilités, de gestion, de le régler. Il est aussi du ressort du

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gestionnaire de rappeler clairement l’attente organisationnelle, à savoir l’application du principe de
tolérance zéro à l’égard de tels comportements au travail.

Suivis périodiques
Dans la pratique, il est très fréquent de constater qu’une fois la relation rétablie, on préfère passer à autre
chose. Le suivi est souvent négligé dans une intervention de règlement en gestion de conflit. Ce qui fait
qu’on évalue mal le risque de récidive. On doit se souvenir que les personnes demeurent encore fragiles et
qu’il est possible que la solution privilégiée au départ ne soit pas la plus convenable. Les parties doivent
reconnaître et accepter cette possibilité.
De plus, par ses suivis auprès du gestionnaire, le professionnel de la gestion des ressources humaines sera
à même de suivre l’évolution du dossier et de maintenir son appui au gestionnaire, voire à son équipe, si
nécessaire. Il pourra ainsi revoir avec le gestionnaire la stratégie d’intervention ou l’accompagner dans la
mise en place des solutions retenues. Il pourra également évaluer l’émergence ou la recrudescence des
conséquences qu’on associait au conflit au tout début.
Ces suivis lui permettront aussi de mettre en évidence l’apport positif de l’intervention du gestionnaire à
partir des résultats observés.
Après quelques mois, on pourra faire le choix de procéder à un diagnostic de climat organisationnel pour
se donner des indicateurs précis de l’évolution de la situation, surtout si le conflit touchait un bon nombre
de personnes.
Les contextes organisationnels d’aujourd’hui sont changeants et mouvants. Ils nécessitent de la flexibilité
et de la rigueur dans la façon d’aborder les situations difficiles. Il importe donc de développer chez les
gestionnaires le réflexe de s’occuper rapidement d’un conflit de travail. Ils pourront ainsi préserver un
équilibre et une attitude positive tout au long de la démarche d’intervention.

La formation
A. Définition :

La formation en organisation est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de supports planifies

à l’aide desquels les salaries sont incites à améliorer leurs connaissances, leurs comportement, leurs
attitudes, leurs habilités et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux. Pour s’adapter à leur environnement et pour
accomplir de façon adéquate leurs taches actuelles et futures.

B. Objectif de la formation

La politique de formation est, selon Alain Meignant, « un élément d'une politique d'ensemble dans une
entreprise visant à assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients,
l'implication de son personnel, et une relation positive avec son environnement. Elle formule une
volonté exprimée par la direction générale, engage toute l'entreprise et porte sur les axes essentiels qui
vont orienter les décisions et les actes de gestion de la formation et par extension de gestion des
compétences. »

Les objectifs de la formation doivent être en fonction des stratégies organisationnelles. Le service des RH
propose des objectifs qui considèrent les contraintes existantes, comme les objectifs personnels de
carrière des salariés, etc. L’organisation examine si les objectifs sont clairs, réaliste, praticables et
vérifiables.

La figure résume les principaux objectifs visés par la formation en milieu organisationnel.

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Les principaux objectifs de la formation des salariés
1. Assurer l’éducation entre les capacités et les connaissances des employés.
2. adapter les employés a des taches bien déterminées et au changement dans les emplois.
3. maintenir un degré de compétences nécessaires au progrès de l’organisation.
4. améliorer le statut des employés par l’avancement dans l’organisation.
5. Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des
équipements et une réduction des accidents et des départs.
6. Contribuer au programme d’expansion et a la politique d’acquisition des RH.
7. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de
réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et la quantité des produits.
8. Accroître l’estime de soi chez chaque employé.
9. Aider au développement de prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques.
10. Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvelle organisation.
11. Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre lier stress quant ils font un exposé
professionnel.
12. Favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de situation organisationnelles.
13. S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant.
14. Développer les capacités de jugement des formes.
15. Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes.
16. Créer un sentiment d’appartenance des employés envers leur organisation et favoriser une meilleure
perception de leur lieu de travail.
17. Aider à l’intégration de la bonne personne place au bon moment.
18. Donner la possibilité aux salariés d’acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de la
parfaite.
19. Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail.
20. Aider la hiérarchie à assurer l’équilibre enrhumé répondre aux objectifs immédiats de chacun des
services de l’organisation.
21. Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d’accéder a d’autres emplois
exigeant des compétences différentes.
22. Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion.

C. - Types de formation
I. Formation qualifiante/ diplômante :

Toute formation est par définition qualifiante, puisqu'elle permet d'initier ou d'accroître une qualification.

Elle est diplômante si elle est validée par un diplôme défini par arrêté ministériel et reconnu sur le marché
du travail local ou national.

II. Formation initiale/ continue

La formation initiale désigne la première formation obtenue au terme d'un cycle d'étude avant l’entrée
dans la vie active.

La Formation Professionnelle Continue permet aux personnes entrées dans la vie active de continuer à se
former tout au long de leur carrière professionnelle afin de s’adapter à l’évolution des techniques,
accroître leurs compétences, et ainsi favoriser leur adaptation au monde du travail.

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D. - Plan de formation
I. Qu’est-ce qu’un plan de formation ?

Le plan de formation regroupe l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur pour ses
salariés en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise. Le plan peut être annuel ou pluriannuel.

II. Quelles sont les étapes de l’élaboration d’un plan de formation ?

Pour établir un plan de formation, il importe de suivre quelques pistes à savoir :

Etude des besoins :

Cette étape consiste à recenser l’ensemble des besoins de formation en partant de deux constats :

- Constat de dysfonctionnements

- Constats d’insuffisance en compétences ou de préoccupations précises, notamment de nouvelles

orientations, problème de motivation…etc.

Analyse des besoins :

Il s’agit en effet de concilier les besoins exprimés par les salariés et ceux émanent de la hiérarchie dans le
but de connaître lesquels seront satisfaits par le plan de formation à mettre en place.

Identification des possibilités de formation et budgétisation:

Deux possiblités s’offrent à l’entreprise :

1) Formation externe : réalisée par un organisme extérieur dans le cadre d’une convention passée avec
l’entreprise. On aura alors 2 formules : soit une formation intra-entreprise (prestataire est sollicité pour monter
une action de formation à la carte au bénéfice des seuls salariés de l’entreprise), soit une formation inter-
entreprises.
2) Formation interne (ou intégrée) : assurée par l’entreprise elle-même. Soit l’entreprise dispose d’un centre
de formation, soit elle a des équipes de formateurs permanents qui vont être mobilisés ponctuellement. Cela
passe par un manuel de formation qui sera formalisé. Cela nécessite aussi que le formateur soit un technicien et
qu’il ait des capacités de transfert de connaissances.

L’exécution du plan :

Le responsable de formation, ou le DRH, va diffuser le plan de formation à l’ensemble des collaborateurs. Il va

falloir programmer les départs en formation, prévoir toute la logistique de la formation, réserver les billets de
train…

Suivi de la formation

Les entreprises questionnées ont mis en place un suivi purement administratif qui comprend les indicateurs
suivants :
- Nombres d'heures passées en formation
- Coûts de la formation
- Répartition des actions de formation par catégorie socioprofessionnelle

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 - Nombre de stagiaires
Ces indicateurs ne donnent pas d'information qualitative sur la gestion du processus de formation, il est donc
difficile d'identifier les dysfonctionnements.

Contrôle

Deux contrôles sont possibles :

 L’adéquation de la formation aux objectifs de cette dernière.

· Niveau 1 Evaluation de satisfaction

· Quelles est l'opinion « à chaud » des stagiaires sur la prestation de formation ? (Améliorer le
processus pédagogique + logistique)
· Niveau 2 Evaluation pédagogique (différée)
· Les stagiaires ont-ils acquis les connaissances et savoir-faire prévus ?
· Les ont-ils mémorisés ?
· Niveau 3 Evaluation du transfert en situation de travail
· Les stagiaires appliquent-ils ce qu'ils ont appris ?

 L’adéquation de la formation aux objectifs que l’entreprise voulait atteindre à travers la

formation.

Pour se faire les indicateurs suivant doivent être pris en compte:

 La réduction du nombre d'accidents de travail,

 L'augmentation de l'efficacité et de la productivité,
 La réduction de gaspillages,
 La diminution des rejets et des réfections,
 La réduction des temps de cycle
 …etc.

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