Module N°12 : Déterminer un

diagnostic

La chaîne de valeur

L’entreprise a pour finalité de créer de la valeur. Cette création de

valeur concerne d’une part les actionnaires et d’autre part les
clients. C’est ce qui distingue la notion de « valeur » de celle de «
valeur ajoutée », premier ratio des soldes intermédiaires de gestion
(VA = Production – consommations intermédiaires). En sachant
qu’une entreprise élabore et vend ses produits et que la valeur
produite est le montant que les clients sont prêts à dépenser (valeur
perçue), cette valeur devant être supérieure aux coûts (valeur
réelle), une entreprise se doit d’analyser toutes les activités et leurs
interstices dans un processus que Porter a formalisé comme une
chaîne. La chaîne de valeur (M. PORTER)1 permet d’identifier les
activités créatrices de valeur dans l’entreprise à partir des coûts
qu’elles génèrent. On distingue les activités principales (production,
logistique en amont et en aval, marketing et services
complémentaires) et les activités de soutien (direction générale,
administration, gestion des ressources humaines, études et
Recherches, achats et approvisionnements). De ce fait sont mises
en exergue les activités qui permettent à l’entreprise d’être
compétitive et les activités représentant une compétence
distinctive qui confère un avantage concurrentiel.

« Activités principales2
La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de
manutention interne
La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis
La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client

1 L'avantage concurrentiel, Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance,

Michael E. Porter, 1986, 2003, Dunod
2 [Link]
La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire
connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat
Les services : activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...)
Activités de soutien
Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de
fournitures diverses, mais également de moyens de productions
Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information
que la R&D, la gestion des connaissances...
La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement,
rémunération, motivation, formation, gestion de carrière...
L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément
appelées "support", telles, la comptabilité, le juridique...
La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée - les coûts associés. »

Activités de soutien

Direction générale et infrastructure

Gestion des R. H.

Études et Recherches / innovations

Approvisionnements

Système d’information

Production
Commercialisation et
Logistique Logistique Vente
interne externe

Services,
après-vente

Activités principales
Marge

L’avantage concurrentiel se manifeste par l’obtention d’une

rentabilité supérieure à la moyenne ce qui signifie que l’évaluation
tient compte des coûts et des besoins en capitaux. Il faut noter enfin
que la coordination entre les activités est primordiale car si l’une
progresse sans les autres, cela peut déstabiliser l’ensemble et ainsi
créer de nouveaux coûts.

Pour l’évaluation en points forts et points faibles, on se concentrera

sur les points suivants :
- Situation financière de l’entreprise (bilan/compte de résultat)
- Les ressources humaines (Politique d’embauche, de rémunération,
plan de formation)
- La fonction d’approvisionnement et la logistique
- La fonction de production :
- La fonction commerciale

Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique nécessite un travail de fond en termes

d’analyse. Il est en effet au cœur et au démarrage de la démarche
stratégique d’une organisation. Il faut rappeler que l’entreprise est
une entité économique qui va mettre en œuvre des moyens, des
ressources matérielles, immatérielles humaines et financières en vue
de produire en créant de la valeur ajoutée et de vendre des
produits (biens et/ou offre de service) à des clients. La finalité est de
réaliser des profits à long terme et pour cela il faut créer de la valeur,
une valeur supérieure à celle des concurrents soit par le coût soit
par la différenciation.
Ainsi l’entreprise détient un avantage concurrentiel stable sur les
concurrents. La stratégie n’est rien d’autre que le plan à long terme
qui permet d’obtenir cet avantage. La durabilité de cet avantage
est donc soutenue par une stratégie qui se veut efficiente. Et le
niveau stratégique se situe à une échéance de 1 à 5 ans
contrairement au niveau politique de plus de 5 ans et le niveau
tactique en deçà de un an. Certains travaillent sur le niveau
opérationnel inférieur à 3 mois. Pour rappel au niveau politique c’est
là que se situe la vision de l’entreprise à long terme, son ambition,
et que sera définie la Corporate Strategy ou stratégie de groupe.
Au niveau stratégique se situent en effet toutes les décisions qui
concernent le portefeuille d’activités de l’entreprise, et l’allocation
des ressources à accorder à chaque grande unité stratégique.
C’est à ce niveau que se décidera business strategy. Ce niveau est
celui où l’objectif est d’obtenir et conserver une position favorable
et un avantage concurrentiel. L'activité stratégique engage de ce
fait l’entreprise sur le long terme et elle concerne les relations de
l’entreprise avec son environnement, le micro comme le macro-
environnement. De ce fait le diagnostic se situe au cœur du
management stratégique. Sans analyse stratégique et de
diagnostic pas de stratégie.

STRATÉGIE

DIAGNOSTIC
DIAGNOSTIC
INTERNE
EXTERNE

ORIENTATIONS

STRATEGIQUES

Spécialisation

Diversification

Externalisation

…
-

AXES DE

DEVELOPPEMENT

Croissance

interne

Croissance

externe

Alliances
MANOEUVRES

STRATÉGIQUES
Domination par

les coûts

Différenciation

GENERIQUES Focalisation
PILOTAGE
Intégration
STRATEGIQUE
verticale
Au sein du management stratégique, les orientations découlent
d’une analyse et d’un diagnostic interne et externe de l’entreprise.
Ce diagnostic permettra de mettre en évidence des forces et
faiblesses mais aussi des opportunités et des menaces, l’objectif
étant de rendre visible le chemin à tracer dans les années à venir.
Cette méthode repose sur la logique SWOT ou LCAG du nom de ses
créateurs de la Harvard Business School (Learned E. P., Christensen
C. R., Andrews K. R. et Guth W. D)3. Ce modèle créé dans les années
1970 constitue toujours un point de référence incontournable car il
est le premier modèle d’aide à la définition d’une stratégie.

Le modèle LCAG conserve une praticité remarquable et permet un

raisonnement logique en cinq phases :
1. L’analyse interne
• Examen des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
concurrence et par rapport au temps ;
• Mise en évidence des compétences distinctives par rapport à la
concurrence.
2. L’analyse externe
• Identification des menaces et des opportunités dans
l’environnement
• Reconnaissance des facteurs clés de succès.
3. Orientations stratégiques (définition et choix de possibilités
d’actions)
4. Définition ou appréhension de la responsabilité sociale de
l’entreprise et des valeurs managériales
5. Choix des manœuvres stratégiques et pilotage de la stratégie.

Herbert Simon a remis en question ce modèle car il suppose une

parfaite rationalité des décideurs dans la droite ligne de la théorie
microéconomique classique. Il a relevé que l’optimum est rarement
atteint dans toute décision car : le décideur cherche avant tout un

3 Baynast, Lendrevie, Levy, 2021, Mercator, Tout le marketing à l’ère du data et du digital,
13ème édition, Dunod
certain niveau de satisfaction, il ne dispose que d’informations
partielles sur son environnement, il est davantage animé par des
aspirations que par des préférences claires et hiérarchisées. Le
processus de décision aboutit de ce fait à des solutions
satisfaisantes et non optimales. Le décideur applique des processus
de choix qui lui sont propres et demeure fortement influencé par le
contexte organisationnel dans lequel il évolue.

Néanmoins ce modèle est opérationnel et permet des prises de

décision basées sur des critères d’analyse relativement objectifs et
quantifiables, c’est pourquoi il est toujours incontournable et
intéressant de l’appliquer. En effet si l’entreprise doit adopter une
stratégie en adéquation avec ses capacités sur le plan des
ressources comme des compétences, elle doit analyser et évaluer
objectivement ses forces et faiblesses et donc mener diagnostic
interne.

1.1.2 Effectuer l’analyse interne

L’analyse interne

Ce diagnostic portera sur les points suivants :

✓ Le métier
✓ Les DAS
✓ Les FCS
✓ La chaîne de création de valeur
✓ La structure de l’organisation
✓ La culture de l’entreprise
Le métier
Le métier d’une entreprise correspond aux principales
compétences qui lui permettent de se différencier de ses
concurrents. Les compétences d’une entreprise s’organisent autour
de ses savoir-faire, de ses techniques spécifiques pour produire,
pour commercialiser sa gamme de produit (biens ou offre de
service). Ainsi 3 éléments composent un métier : Un segment
homogène de produits, associé à une cible spécifique et des des
concurrents déterminés. L’entreprise peut avoir un ou plusieurs
métiers qu’il convient d’analyser avec précision. Par exemple : le
groupe VINCI avec la construction et l’énergie.

Les DAS (domaines d’activités stratégiques)

La segmentation stratégique permet de regrouper les activités de
l’entreprise en groupes homogènes. Sont inclus dans le même
segment stratégique, les activités aux caractéristiques générales
identiques, avec des savoir -faire et compétences semblables. Ces
segments constituent des DAS (Domaines d’Activité Stratégiques)
regroupant des produits avec techniques de production proches,
clientèle identique et opportunité de formuler une stratégie
spécifique. Un DAS est caractérisé par les fonctions du produit
commercialisé, les clientèles ciblées, les moyens technologiques
employés, la technologie utilisée mais aussi les concurrents et les
distributeurs.

Les FCS (facteurs clés de succès)

Les potentialités sont identifiables par l’identification des FCS
(Facteurs Clefs de Succès). Les FCS sont déterminés car ils sont des
facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel existant ou à
obtenir sur un DAS. Les FCS sont des compétences à maîtriser pour
être performant dans un DAS. Par exemple dans une entreprise de
e-commerce, le sourcing ou la gestion des réclamations peuvent
être un FCS. En soi les FCS sont de éléments stratégiques à maîtriser
dans un DAS. Il faut relativiser l’analyse enfin car :
- Certains FCS peuvent être possédés par l’ensemble des entreprises
du secteur.
- Bénéficier d’un facteur clef de succès peut être nécessaire mais
pas suffisant.
- Les FCS sont évolutifs et leur portée évolue avec le temps.

La structure de l’organisation
La structure organisationnelle4 est le cadre dans lequel se déploient
toutes les activités de l’entreprise. Il s’agit d’un agencement
d’organes (relations entre les organes). Elle détermine une
répartition du pouvoir et des fonctions entre les personnes salariées
et employées de l’entreprise. Sa mise en place nécessite une
diversification des taches et une coordination de celles-ci.

Dans le cadre de l’analyse il n’existe pas de structure définitivement

optimale ou idéale car l’efficacité n’est pas proportionnelle au
degré d’organisation nécessaire et tout évolue avec le temps. Mais
l’on peut y déceler des forces ou des faiblesses pour l’avenir de
l’entreprise. S’il existe plusieurs typologies de structures
organisationnelles selon leur degré de spécialisation, de
formalisation ou de coordination, l’analyse intrinsèque de leurs
forces ou faiblesses est en adéquation avec leur efficience.

Les modèles classiques

✓ La structure hiérarchique et divisionnelle de Fayol : le modèle
pyramidal avec division par service, produit ou lieux
géographiques. Une structure compartimentée et dominée
par une ligne hiérarchique.
✓ La structure fonctionnelle de Taylor avec ultra-spécialisation et
multiplication des intermédiaires avec autorité (le syndrome
du contremaître).
✓ La structure « staff and line » ou hiérarchico-fonctionnelle :
compromis entre hiérarchie et fonctionnel (une ligne
d’autorité et une ligne de conseil)

4 Henry Mintzberg, 1991, Le management : voyage au centre des organisations – Éditions

d'Organisation
Les modèles récents
✓ La structure matricielle
Elle permet de cumuler les avantages des structures par fonction et
par division et de se décentraliser au niveau de chaque projet de
développement. En effet dans ces structures les projets déterminent
la matrice organisationnelle de la structure. Pour chaque projet les
fonctions (finances, approvisionnements, ressources humaines,
marketing) se délocalisent.

✓ Les configurations structurelles selon Mintzberg5

Mintzberg a élaboré une typologie qui catégorise les diverses
composantes internes d’une organisation. Il a modifié l’angle
d’approche en intégrant l’approche systémique à l’analyse des
structures organisationnelles. Cette approche est ainsi intéressante
pour l’analyse interne de l’entreprise car elle permet d’analyser trois
composantes de la structure :
✓ La coordination des opérateurs et la division du travail
✓ Les buts organisationnels
✓ La distribution du pouvoir

Bureaucratie
Structure Bureaucratie Forme
professionne Adhocratie
simple mécaniste divisionnelle
lle
Fonctionnel
de support
(avec le
Élément clé centre
Sommet
de Technostructu Centre Ligne opérationne
stratégiqu
l'organisatio e re opérationnel hiérarchique l dans le cas
n d'une
adhocratie
d'exploitatio
n)

5 Henry Mintzberg, 1982, Structure et dynamique des organisations – Éditions d'Organisation

Mode Standardisati Standardisatio Standardisati
Supervision Ajustement
principal de on des n des on des
directe mutuel
coordination tâches compétences résultats

Age et taille Organisati Organisation Organisation Organisatio

on plutôt généralemen généralemen n le plus
de
jeune et t ancienne et Variables t ancienne et souvent
l'organisatio de petite de grande de grande jeune ; taille
n taille taille taille variable
Simple et Relativement Complexe
Environneme Simple et Complexe et
dynamiqu simple et et
nt stable stable
e stable dynamique
D'ordinaire Variable Le plus
Système Peu
Simple peu selon les souvent
technique complexe
complexe divisions complexe

La culture de l’entreprise
En tant que groupe humain structuré, l’entreprise devient une
communauté et acquiert une identité qui est la base de sa culture.
Chacun de ses membres d’identifie à elle, ce qui constitue un
facteur de motivation ou à l’inverse de cristallisation. En effet une
identité peu ou mal gérée peut rendre l’entreprise incapable de
changement et d’évolutions. L’entreprise s’est construite sur des
valeurs constitutives d’une identité partagée satisfaisant les besoins
d’appartenance et de reconnaissance de ses membres. Il s’agit
d’analyser l’identité culturelle de l’organisation pour l’évaluer en
termes de forces ou de faiblesses. Parfois on peut y déceler des
opportunités ou des menaces comme lors de l’analyse de
l’environnement.

1.1.3 Réaliser l’analyse externe

Afin d’aborder ces éléments de contenus, le formateur peut

s’appuyer sur les contenus techniques illustrés ci-dessous.

L’analyse externe porte un diagnostic sur la situation de l’entreprise

dans son milieu, son environnement. L'environnement de l'entreprise
se définit comme étant tous les facteurs extérieurs à cette dernière
qui s'imposent à elle et l'influencent. On peut distinguer un micro et
un macro-environnement. L’analyse de cet environnement permet
de déceler et de mettre en évidence les opportunités que pourra
saisir l’entreprise et les menaces qui pèsent sur son activité. Et définir
correctement cet environnement facilité la veille informationnelle
et marketing et donc permet d’alimenter l’analyse stratégique de
façon pertinente.

Le micro-environnement

Le micro-environnement de l’entreprise est composé de ses acteurs

les plus proches :
- Les fournisseurs et prestataires de service
- les clients
- les partenaires commerciaux
- les intermédiaires et réseau de distribution
- les clients
- les groupes d’influences (lobby)
Plus particulièrement il s’agit d’évaluer les clientèles et la
concurrence en termes de menaces à venir ou d’opportunités
commerciales. La veille informationnelle jour un rôle primordial tout
comme le benchmarking ou l’analyse des forces concurrentielles
(Porter).

La méthode de l’analyse des forces concurrentielles de Porter est

utile à exploiter dans le cadre du diagnostic car elle consiste en une
conceptualisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise
sous la forme de cinq forces qui agissent sur le partage de la valeur
au sein d'une industrie. Si toutes les forces sont intenses, le partage
de profit potentiel sera limité. Il faut donc évaluer l’ensemble de ses
forces pour déceler de probables opportunités ou menaces. Les
forces sont ainsi les suivantes :
- Le niveau de rivalité entre les concurrents
- Le pouvoir de négociation des clients
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
- La menace d'entrants potentiels sur le marché
- La menace des produits de substitution
- Le rôle des pouvoirs publics

Nouveaux entrants :
▪
▪

Fournisseurs : Clientèle :
Intensité
▪ Concurrence ▪
▪ ▪

Produits de substitution
▪
▪
 Le macro-environnement6

Le macro-environnement représente le contexte global dans lequel

agit l’entreprise et un ensemble de facteurs impactant son action
à plus ou moins long terme. L’ensemble de la chaîne de création
de valeur peut être impactée des inputs (entrants) à la mise en
marché.
Les principaux facteurs du macro-environnement sont déclinables
en suivant la logique PESTEL :
- Facteurs Politiques (et géopolitiques), Économiques,
Socioculturels, Technologiques, Écologiques (environnementaux et
éthiques), Législatifs (juridiques et règlementaires)

L’analyse PESTEL devrait toujours être finalisée préalablement à une

analyse SWOT mais il est utile de l’intégrer pour que le macro-
environnement. L’entreprise ayant correctement cerné son
environnement et suivant celui-ci minutieusement devrait, dans le
cadre de la démarche stratégique, saisir les opportunités tout en
évitant les menaces. Au total, les entreprises qui pratiquent cette
veille peuvent envisager les menaces et possèdent ainsi une
avance certaine sur leurs concurrents.

1.1.4 Elaborer la matrice SWOT7

La matrice SWOT

La matrice est un tableau récapitulatif de l’analyse LCAG. Elle est

donc un document de synthèse de l’analyse interne et externe qui
met en exergue les forces et faiblesses et les opportunités et
6 [Link]
7[Link]

pour-reussir-lanalyse-s-w-o-t
menaces. Ceux-apparaissent comme autant de points de
renforcement et de vigilance marketing et stratégique.

FORCES FAIBLESSES

INTERNE
OPPORTUNITÉS MENACES

EXTERNE

L’analyse de l’entreprise et son diagnostic constitue une étape

fondamentale du marketing stratégique. En cela il permet de
fonder les bases objectives de la stratégie de l’entreprise. Sans
diagnostic il n’est pas envisageable de définir des orientations
stratégiques fiables et pertinentes pour l’entreprise. Le diagnostic
est de plus incontournable pour tout projet de l’entreprise ou pour
toute décision majeure à prendre : la conquête d’un nouveau
marché, d’un nouveau segment, un nouveau positionnement, un
nouveau projet ou produit…
Cette analyse / diagnostic est ainsi dénommée car le diagnostic
est l’aboutissement de l’analyse aussi bien interne qu’externe de
l’entreprise. Elle permet ainsi une compréhension claire et précise
des éléments positifs ou négatifs qui en ressortent :
- internes à l’entreprise : son organisation, ses fonctions, ses
compétences…
- externes à l’entreprise : marchés, concurrents, fournisseurs,
distributeurs, environnement…
L’analyse est ainsi multiscalaire soit à plusieurs échelles de l’interne
à l’externe. Il est donc impératif de présenter l’ensemble des
éléments à analyser dans un document structuré autour de
thématiques clés et dans un langage commun à tous les membres
de l’entreprise ou de l’équipe de projet. A cet égard l’utilisation
d’une matrice permet de structurer l’analyse et par là de présenter
le diagnostic de façon synthétique. La matrice SWOT est à ce titre
un outil pertinent.

1.1.5 Inventorier les composantes du territoire

L’inventaire des composantes d’un territoire

Le diagnostic d’un territoire commence par l’inventaire de ces

composantes pour lesquelles il s’agira d’évaluer les forces et
faiblesses. Il s’agit d’une analyse interne qui peut être complétée
par une analyse de l’environnement du territoire au sens micro et
macro-évènement.

Ce travail d’inventaire8 s’effectue à partir de documents

géographiques croisés. Il est préparatoire à une analyse
synthétique du territoire. Pour le réaliser il faut faire suivre un
cheminement aux stagiaires

Problématique : Quels sont les composantes spatiales d’un

territoire touristique ? Quels sont les facteurs explicatifs du niveau
de touristification de ce territoire ?

Quels documents exploiter ?

Cartes routières, cartes topographiques, cartes thématiques,

articles et dossiers de presse, dossiers multimédia, ouvrages de
géographie sur le Maroc… l’objectif est de croiser les documents
pour relever une information géographique précise.

8 [Link] : Piloter le
développement touristique local, 2022- Pour diriger un office de tourisme de A à Z, Territorial
Éditions
Inventorier les composantes d’un territoire

Il existe en effet plusieurs catégories d’espaces géographiques :

espaces naturels, espaces montagnards, espaces littoraux,
espaces ruraux, espaces urbains, espaces périurbains, espaces
rurbains, espaces touristiques mais dont le niveau de touristification
doit être caractérisé. Ces espaces représentent des territoires en
ce sens qu’ils sont marqués par les activités humaines (sociales,
économiques, culturelles, religieuses...). Il faut en faire apparaître la
structure et les modes d’organisation (caractéristiques naturelles,
unités paysagères, éléments de patrimoine).

Il s’agit ainsi d’effectuer l’inventaire suivant :

Situation du territoire :

- Délimitations et situation géographique : localisation nationale et

régionale
- Axes de communication (hiérarchisés).
- Réseau hydrographique.
- Toponymie.

Éléments naturels :

✓ Reliefs et structuration :
✓ Particularités géologiques et sites naturels fragiles
✓ Paysages attractifs
✓ Données bioclimatiques
✓ Espèces végétales et animales, diversités des écosystèmes
✓ Aires naturelles protégées (réserves, parcs naturels…)

Éléments humains :
1. Patrimoine :

✓ Patrimoine historique bâti

✓ Patrimoine mobilier
✓ Patrimoine vernaculaire : traditions, dialectes, coutumes,
artisanat, gastronomie et traditions culinaires
✓ Fêtes, évènements et festivals

2. Situation socio-économique

✓ Situation socioéconomique
✓ Secteurs d’activité économique

La demande touristique

1. Chercher l’information

Il s’agit de rechercher et de sélectionner une information existante

en termes d’observation des phénomènes touristiques. Si cette
information n’est pas disponible ou tout simplement inexistante, il
faut procéder à une estimation voire une extrapolation des
données existantes pour des territoires similaires. L’idéal serait
d’avoir les résultats d’une enquête quantitative.

Informations recherchées
 Quel est le nombre annuel de touristes ?
 Quand viennent-ils et combien de temps ? (Saison et durée
de séjour)
  D’où viennent-ils et comment arrivent-ils à destination ?
 Où logent-ils, que font-ils et que visitent-ils ?
 Combien d’argent dépensent-ils sur place et quoi ?
 Qui sont-ils ? (Âge, sexe, taille du groupe, profession,
principaux centres d’intérêts, motivations)
 Qu’attendent-ils de leur séjour ?
 Qu’aiment-ils et que n’aiment-ils pas en particulier ?
 Est-ce leur première visite ? Reviendront-ils ?

2. Informations à retenir

- La fréquentation et les marchés actuels

- Les pratiques touristiques : quelles formes de tourisme ?
- Les marchés potentiels : quelles perspectives d’avenir ?
- Positionnement du territoire par rapport aux destinations
concurrentes

1.1.6 Analyser le niveau de touristification d’un

territoire

Définitions

Espace touristique = espace aménagé par et pour le tourisme,

objectivable, mesurable, cartographiable, produit de l’action des
entreprises touristiques autochtones ou extérieures dans une
structure spatiale donnée.
Territoire touristique = propriété d’une population plus ou moins
autochtone, mais approprié (même fugitivement) par les touristes
qui le fréquentent => donc un enjeu entre groupes aux intérêts
divergents, différemment territorialisés.
Tourisme = système de production d’images, d’acteurs et de
territoires. Production matérielle des espaces touristiques
(aménagement, protection, constantes et normes spatiales) mais
aussi de représentations liées.
La touristification d’un territoire9 correspond au niveau de mise en
tourisme de cet espace géographique. Il peut ainsi être
caractérisé de touristique par sa fréquentation plus ou moins
intense, ou concentrée. Il est plus ou moins touristifié selon le niveau
de son offre et de ses aménagements, donc de sa mise en
tourisme.

L’inventaire concerne donc aussi l’offre et l’aménagement

touristiques, l’objectif étant toujours de recueillir des données
existantes.

L’offre touristique

1. Infrastructures et aménagements touristiques

✓ Accessibilité : conditions d’accès, proximité de villes,
d’aéroport, d’autres destinations, infrastructures d’accès et
de transport
✓ Capacité d’accueil en nombre de « lits place » :
hébergement et restauration
✓ Infrastructures et équipements de loisirs et de tourisme :
complexes de loisirs, infrastructures muséales, infrastructures
de tourisme d’affaires…
✓ Type d’aménagement et projets

2. Les acteurs locaux du territoire et du tourisme

✓ Institutionnels : collectivités, communes
✓ Organismes publics du tourisme : DRT, CRT, offices de tourisme
✓ Entreprises touristiques : associations professionnelles
✓ Règlementations et lois en vigueur

9 Boualem Kadri, Maria Bondarenko and Jean-Phariste Pharicien, 2019, La mise en tourisme :
un concept entre déconstruction et reconstruction. Une perspective sémantique, Teoros,
revue de recherche en tourisme - [Link]
 ✓ Résidents locaux

L’offre touristique d’un territoire se mesure à son niveau

d’équipement touristique et donc de touristification. La présence
d’infrastructures indispensables à la consommation touristique
permet de visualiser sur une carte l’offre touristique d’une
destination.

Infrastructure touristique : un équipement durable et ponctuel dans

l’espace dédié à une consommation touristique. Certains ne sont
aménagés exclusivement que pour les touristes, d’autres sont issus
d’un aménagement du territoire nécessaire au développement
économique d’un pays.

Ainsi on comptabilise dans les infrastructures touristiques d’un

territoire :

Les infrastructures de communication

• Les infrastructures d’accès : aéroports, gares, ports…
• Les infrastructures de transport : réseaux routiers, ferroviaires,
aérien…

Exemple : le réseau routier marocain

Les infrastructures d’accueil et d’hébergement : hôtels, résidences

touristiques…
• Les infrastructures de loisir : centres urbains animés, parcs de
loisirs, complexes sportifs…
• Les infrastructures culturelles : musées, monuments…
• Les stations touristiques : stations balnéaires, stations de sports
d’hiver, stations thermales
NB : l’offre touristique est définie dans un type d’aménagement
touristique, lequel peut être : volontaire, subi, planifié, désordonné,
linéaire, concentré, anarchique10…

Par exemple le Maroc a mené une politique volontaire

d’aménagement touristique11 avec Le Plan Azur visant la création
de six stations touristiques intégrées sur six sites prioritaires, à savoir :
Saidia (Berkane), Lixus (Larache), Mazagan (El Haouzia, El Jadida),
Mogador (Essaouira), Taghazout (Agadir) et Plage Blanche
(Guélmim). Quatre stations parmi les six concernées ont été
concédées à des aménageurs internationaux. Il s'agit de : Saidia,
Mogador, El Haouzia et Lixus.

1.1.7 Evaluer les forces, faiblesses, opportunités et

menaces pour un territoire

L’analyse FFOM d’un territoire

Pour achever l’inventaire de territoire tableau récapitulatif permet

de mettre en évidence les principales forces et faiblesses du
territoire et d’évaluer dans un premier temps les potentialités
touristiques du territoire.

Tableau récapitulatif de l’inventaire de territoire

Évaluation
Composantes du territoire
Capacité Vulnérabilité
Situation géographique
✓ Délimitations
✓ Localisation régionale et nationale
✓ Toponymie

10 LOZATO-GIOTART, Jean-Pierre, 2003 Géographie du tourisme. De l’espace consommé à

l’espace maîtrisé. Paris, Pearson Éducation
11 Cf. la stratégie du tourisme au Maroc : [Link]

tourisme-au-maroc/
Particularités naturelles
✓ Reliefs et structuration
✓ Particularités géologiques et sites naturels
fragiles
✓ Paysages attractifs
✓ Données bioclimatiques
✓ Espèces végétales et animales, diversités
des écosystèmes
✓ Aires naturelles protégées (réserves, parcs
naturels…)
Particularités culturelles
✓ Patrimoine bâti : monuments,
fortifications, sites archéologiques,
vestiges, architectures vernaculaires
✓ Patrimoine mobilier : objets du patrimoine
(outils, vêtements, meubles, tapisseries et
artisanats)
✓ Traditions : savoir-faire, us et coutumes,
dialectes
✓ Gastronomie et traditions culinaires
✓ Évènements, fêtes et festivals
Caractéristiques socio-économiques
✓ Situation démographique et sociale
✓ Situation économique : secteurs
d’activités dominants, agriculture,
industries et services
Infrastructures et aménagements touristiques
✓ Accessibilité : conditions d’accès,
proximité de villes, d’aéroport, d’autres
destinations, infrastructures d’accès et de
transport
✓ Capacité d’accueil : hébergement et
restauration
✓ Infrastructures et équipements de loisirs et
de tourisme : complexes de loisirs,
 infrastructures muséales, infrastructures de
tourisme d’affaires…
✓ Type d’aménagement et projets

Acteurs locaux du territoire et contexte politico-

juridique
✓ Institutionnels : collectivités, communes
✓ Organismes publics et associatifs du
tourisme : DRT, CRT, offices de tourisme
✓ Entreprises touristiques : associations
professionnelles
✓ Règlementations et lois en vigueur
✓ Résidents locaux
Demande touristique
✓ Fréquentation touristique : arrivées et
recettes
✓ Typologie des marchés : internationaux,
nationaux et intra régionaux
✓ Pratiques touristiques : dominantes,
marginales, en déclin et émergentes
✓ Marchés potentiels
✓ Positionnement du territoire / Destinations
concurrentes

Ce tableau récapitulatif de territoire peut servir de base à la

présentation d’un tableau FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces à l’instar du tableau SWOT pour un diagnostic
d’entreprise.
 FAIBLESSES / MENACES

Infrastructures Ressources

Appui institutionnel

Marché du tourisme Territoire

Capacité du secteur privé

FORCES / OCCASIONS

Infrastructures Ressources

Appui institutionnel

Marché du tourisme Capacité du secteur privé Territoire

 1.1.8 Utiliser une méthodologie de l’audit

Définition de l’audit

La question de l’amélioration de la gouvernance tant privées que

publiques est une question centrale du management des
organisations. Les managers d’entreprises mettent en place des
systèmes de contrôle et d’audit qui permettent d’améliorer
l’efficacité et la performance. S’il est vrai que dans les
administrations et services publics cette notion de contrôle est
inhérente à la notion de bien public donc commun. Elle est souvent
obligatoire. Dans les organisations privées, dans les entreprises cette
notion de contrôle demeure facultative bien que de plus en plus
exigée par les démarches d’amélioration de la qualité, de
l’efficience et par les normes, certifications et labels. L’obligation est
ainsi soit règlementaire soit imposée par les évolutions des marchés
et de la demande. Par exemple l’exigence d’éthique de plus en
plus prégnante chez les consommateurs et les touristes, la question
de la prise en compte des problématiques environnementales,
impose aux managers l’implantation d’une démarche de
développement durable comme étudié dans le module 10 (Mettre
en œuvre une démarche de développement durable). Dans le
cadre de cette démarche qui peut consister à souscrire à un label,
à une certification, le contrôle et l’audit des fonctions et capacités
organisationnelles est une étape incontournable au même titre que
s’il s’agissait d’une démarche qualité.

Le problème ainsi soulevé n’est pas l’apanage des organisations du

secteur privé seules mais concerne également les organisations à
but non lucratif et surtout les organisations du secteur public. Il s’agit
donc de définir cette notion d’audit. Il s’agit aussi de distinguer
l’audit du diagnostic étudié précédemment qui est un audit
marketing, c’est-à-dire un « examen complet systémique,
indépendant et périodique de l’environnement, des objectifs,
stratégies et activités d’une entreprise, en vue de détecter les
domaines posant problème et de recommander des actions
correctives destinées à l’améliorer son efficacité marketing12 ».

L’audit est la procédure de contrôle de la conformité d’une tâche,

d’une activité, d’un processus, d’une entreprise13. Si l’audit est
souvent assimilé au fait de dresser un état des lieux, il ne se limite
pas à cet aspect d’inventaire. Il est l’étude d’un système
dynamique. L’audit étudie non seulement l’image du système à un
instant donné (ce qui pour les états comptables et financiers
correspond au bilan), mais il étudie également l’évolution du
système, les entrées et les sorties de la période observée, les inputs
et les outputs des processus.

Il est fréquent de considérer que l’audit permet de s’assurer de la

conformité d’une situation, d’un processus, d’une entreprise à
l’image qui en est donnée. Un peu comme s’il était nécessaire de
vérifier qu’une image photo est conforme à la scène
photographiée. Les normes d’audit s’attachent aux conditions de
représentation de l‘image. Celle-ci est normée, elle doit obéir à des
paramètres strictement définis.

Pour étudier un système, il faut comprendre son fonctionnement.

Dans le cas contraire, on peut en dresser un inventaire mais on
omettra l’aspect le plus important : l’action coordonnée des
différents éléments du système. Un système, ou une entreprise, ne
fonctionne efficacement que s’il est pourvu de mécanismes de
régulation, de contrôle et de correction. L’ensemble de ces
mécanismes, destinés à assurer le fonctionnement harmonieux et
efficace du système ou de l’entreprise, constitue le contrôle interne.

12 [Link]
13 Benoît Pigé, 2017, Audit et contrôle interne, Collection les essentiels de la gestion, EMS Éditions
Il n’y a pas d’audit fiable et utilisable sans une connaissance et une
analyse des forces et faiblesses du contrôle interne.

L’audit ne se substitue pas au contrôle interne. Il en est le

complément. Il répond à une demande de certification d’une
conformité. Mais il est également façonné par ceux qui le réalisent.
Les auditeurs ne sont pas seulement le produit de l’audit, les
collaborateurs qui exécutent les travaux prescrits par les normes. Ils
sont également les acteurs du processus d’audit, ceux qui ont
contribué à le faire évoluer. S’il existe une demande d’audit, celle-
ci n’est pas nécessairement totalement satisfaite par la prestation
réalisée par les auditeurs.

Trois facteurs principaux expliquent l’existence d’une demande

d’audit :

- s’assurer que le produit audité est conforme aux normes : la

certification d’un produit ;
- vérifier que le contrôle interne est adapté et efficient : la
certification du processus de contrôle qui détermine la qualité du
produit ;
- instituer un contrôle périodique des procédures de contrôle de
l’entreprise : la certification de la maîtrise de l’organisation et du
contrôle de l’intégralité des processus et des chaînes de valeur.

L’audit, en tant que procédure de contrôle, n’a de sens que par

rapport à ce qu’il est censé contrôler. À l’origine de l’audit, il y a un
bien, un service ou une activité que l’on souhaite « auditer ». Selon
la taille du domaine étudié, l’audit sera davantage stratégique (la
pertinence des choix effectués), ou au contraire technique (la
manière de faire). La nature des produits audités est multiple :
- les comptes annuels ou trimestriels d’une entreprise : la qualité de
la représentation comptable et financière des activités et du bilan
de l’organisation ;
- la valeur de cession/acquisition d’une entreprise. Le produit est la
détermination des éléments du prix de cession. Ce n’est pas l’audit
qui fixe le prix, celui-ci dépend des négociations entre le cédant et
l’acquéreur, mais c’est l’audit qui valide la valeur des éléments
rentrant dans la négociation ;
- le processus de réalisation d’une tâche. Dans les audits
opérationnels, le contrôle porte sur les procédures, qu’il s’agisse du
traitement des informations administratives, de la production d’un
bien ou d’un service, ou de son suivi.
L’audit est généralement limité par les frontières de l’organisation.
Cependant, l’auditeur ne peut faire l’économie d’une réflexion sur
la conformité des éléments acquis par l’entreprise. La conformité
des inputs (des entrants : les ressources acquises par l’entreprise
pour réaliser ses processus) est cruciale pour la qualité du produit
final. La question des frontières assignées à l’audit est donc
essentielle. Dans de nombreuses fraudes, les personnes impliquées
ont joué sur ces frontières en fournissant aux auditeurs des
informations délibérément erronées mais apparemment produites
à l’extérieur de l’organisation.

Un contrôle classique dans l’audit comptable et financier consiste

à s‘assurer que les documents émanant de tiers (notamment les
factures) ont bien été rapprochés des documents internes (les bons
de réception ou les bons de commande).

Le client attache généralement un intérêt élevé à ce que le produit

acheté soit conforme à ses attentes. Quand elles en ont les moyens,
et la possibilité (en raison d’un rapport de forces favorable), les
entreprises clientes peuvent instaurer des audits de leurs
fournisseurs.

Les auditeurs
Les auditeurs sont les auteurs de l’audit, ceux qui s’assurent de la
conformité du bien, du service ou processus aux normes de
référence. Mais, cette attente de conformité est étroitement
dépendante du cadre que l’on se donne. Dans le cas des états
financiers d’une entreprise cotée, l’audit vise à certifier la
conformité de la présentation des états financiers aux normes
comptables en vigueur. Sachant que les états financiers sont
produits sous la responsabilité du dirigeant, les auditeurs doivent
avoir la plus grande indépendance possible vis-à-vis des dirigeants
de l’entreprise qu’ils auditent. La solution consiste à imposer le
recours à un cabinet d’audit externe à l’entreprise auditée. Une
autre solution aurait pu consister à établir un corps de
fonctionnaires habilités à assurer l’audit des entreprises (sur le
modèle de la Cour des comptes et des chambres régionales des
comptes pour les organismes publics et les collectivités territoriales).
Même en retenant le modèle de marché des auditeurs externes, le
choix des auditeurs ou la détermination de leur rémunération
auraient pu reposer davantage sur les actionnaires ou sur
l’ensemble des parties prenantes de chaque entreprise.

Historiquement, l’audit externe s’est construit autour d’un modèle

de marché où l’auditeur est choisi par les dirigeants (même si ce
choix doit ensuite être approuvé par les actionnaires) et où sa
rémunération est négociée avec les dirigeants (même si l’État a pu
introduire des contraintes légales).

Mais, à côté de cet audit externe destiné à offrir une certaine

assurance à des tiers externes à l’organisation, il existe également
d’autres formes d’audit, soit contractuelles (pour la réalisation
d’une mission ponctuelle au bénéfice de l’entreprise ou de ses
dirigeants), soit internes. En effet, les dirigeants peuvent éprouver la
nécessité de disposer d’employés spécialisés dans le contrôle du
système de contrôle interne et dans la formalisation des procédures
de contrôle interne. Dans ce cas, les normes de référence ne sont
plus les normes légales, elles sont les normes que l’entreprise se
donne. Ces normes peuvent être légales, contractuelles ou
simplement construites de façon ad hoc pour répondre à des
problématiques propres à l’entreprise, à son secteur d’activité ou à
ses parties prenantes.

La méthodologie

La méthodologie permet de donner un guide des étapes d’une

mission d’audit qu’il soit interne ou externe.

Dans un premier temps l’audit débute par un ordre de mission émis

par la direction générale ou la hiérarchie administrative.

La mission d’audit est signalée aux services concernés car elle est
volontairement transparente dans un esprit constructif et
collaboratif pour les responsables de service et les services
concernés. Il s’agit de communication interne et elle intègre un
mail, une communication téléphonique ou une visite rapide et
informelle au responsable du service concerné.

Un auditeur interne ou un comité de suivi et d’audit démarre la

mission suivant un fil rouge de 3 étapes :

1. La phase de conception
L’auditeur référence et analyse les procédures internes liées aux
processus du service audité. Un processus inclut plusieurs activités
et la réalisation de chaque activité permet d’atteindre un objectif
prédéfini. L’auditeur fait preuve de précision et de pertinence
comme d’objectivité. Il scénarise son rôle tout en s’adaptant aux
circonstances. Sa vision de l’ensemble des processus ainsi que des
différentes interactions entre services et acteurs, doit être la plus
complète possible. Il conçoit ainsi ou s’approprie un cahier des
charges qui comprends un questionnaire de contrôle QQOQC.
2. La phase de réalisation
Cette phase est l’étape de déroulement à proprement parlé de la
mission d’audit. L’auditeur agit sur le terrain. Il visite, il observe et
questionne. Grâce au questionnaire de contrôle (QQOQC), il
réalise un certain nombre d’entretiens et complète son
questionnaire. A l’issue de cette phase il rédige une Feuille de
Révélation et d’analyse de problèmes.

3. La phase de clôture

Pour conclure l’audit, l’auditeur élabore un projet de rapport

d’audit. Ce rapport présente un état des lieux, un diagnostic ainsi
qu’un ensemble de recommandations. Il pourra être soumis à
validation lors d’une réunion de clôture. Après validation les
responsables des services et unités audités devront s’engager à
mettre en œuvre les recommandations préconisées et dans un
délai raisonnable.
1.1.9 Rédiger le rapport d’audit14

Le rapport d’audit

Le rapport d’audit interne est un document qui officialise les

résultats de l’audit. C’est par lui que l’auditeur interne montrera ce
qui a été examiné, en soulignant les points positifs, négatifs et leurs
conclusions, afin que la direction de l’entreprise sache ce qui se
passe bien et ce qui doit être amélioré. Le texte doit être clair,
objectif et impartial, pour s’assurer que les résultats de l’audit sont
utiles et que l’organisation peut les utiliser comme guide pour
diriger ses actions. L’auditeur doit éviter à ce stade :
- La recherche de coupables
- Produire un rapport évasif
14[Link] : Institut français de l’audit
et du contrôle internes : Méthodologie de conduite d’une mission d’audit interne – rédiger le
rapport p 42
- Appliquer des termes techniques inutile

A partir de du travail de recueil des données à travers l’observation

et les entretiens, il s’agit de présenter l’information et l’analyse dans
une rapport d’audit qui est conçu comme une synthèse structurée.
Le travail de l’auditeur devrait faire bonne impression, de sorte qu’il
est essentiel de commencer par une couverture de qualité.

Introduction

Introduction :
Titre du rapport
Nom de l’auditeur responsable
Date d’achèvement de la vérification
Nom de l’entreprise ou de l’unité d’affaires auditée.

- L’objet de la mission d’audit :

Dans cette section, l’auditeur devrait fournir un aperçu de
l’information sur le domaine et les processus vérifiés, quelles normes
appuient le rendement des travaux (p. ex. ISO 9001, ISO 14001) et
informer le lecteur de tout historique qu’il pourrait avoir besoin de
connaître avant de lire le rapport complet. Ainsi, toute personne
qui lit le rapport sera en mesure de comprendre les raisons qui ont
mené à la vérification.
Exemple : Le rapport peut aborder l’émergence d’une nouvelle
législation qui a des répercussions sur les activités de l’entreprise.
L’introduction peut décrire quelles lois étaient applicables jusque-
là, où elles ont échoué et avec la nouvelle loi propose d’aborder
ces questions.

- Le champ de la mission (services et activités audités, période et

durée de l’audit…)
- Méthodologie (questionnaires, entretiens, observation
participante ou pas…) de l’audit
- Terminologie : les termes utilisés dans la préparation du rapport,
afin que chacun puisse comprendre l’information présentée.
Exemple : S’il y a des références à l’ISO, il est important de préciser
qu’il s’agit de l’Organisation internationale pour la normalisation.

Développement structuré

Développement structuré : présentation des composantes du

territoire
Le plan de l’audit doit présenter l’auditeur principal et ses
qualifications, ainsi que d’autres auditeurs qui composent l’équipe.
Cette section devrait également décrire les documents qui ont été
évalués et qui étaient les personnes interrogées. L’auditeur devrait
décrire les étapes suivies au cours de l’audit (un outil de
cartographie peut aider) et quels critères ont été utilisés pour
sélectionner les documents évalués et les personnes interrogées.

- Plan qui met en exergue dans un premier temps les résultats :

constats, état des lieux, observations et faits trouvés… Lorsque
quelque chose est en contradiction avec les normes établies,
l’auditeur devrait en prendre note, décrivant les faits et les
éléments de preuve trouvés.
- Dans des parties suivantes : les conclusions et des
recommandations ; un plan d’action le cas échéant. Il s’agit de «
Recommandations » d’amélioration pour l’organisation. À ce
stade, il devrait tenir compte des aspects suivants :
 Être positif : il devrait se concentrer sur ce qui se passe en ce
moment et sur la façon dont les aspects positifs de l’entreprise
peuvent être appliqués dans des domaines ou des processus
inefficaces.
 Être précis : L’auditeur doit être très clair et précis sur les
aspects qui ne sont pas conformes aux normes établies et sur
les mesures à prendre pour assurer la conformité. Il doit dire
clairement qui doit agir.
  Être succinct : L’auditeur devrait être bref dans les
recommandations et ne pas inclure seulement l’information
et les détails qui sont vraiment nécessaires.

Conclusion

Conclusion :
- Répondre à la problématique
- Faire le bilan des impacts des observations et du plan d’actions
préconisées sur l’organisation
- Présenter une opinion sur la capacité de l’organisation à gérer les
risques

NB : Executive summary (résumé de gestion)

Il peut être intéressant de réaliser un résumé du rapport :
Le résumé présente les conclusions des travaux effectués de
manière compacte. Il doit être structuré comme suit :
- Une brève description de ce qui a été vérifié, des objectifs, de la
portée et de la date de début et de fin.
- Présenter les conclusions de l’auditeur. Exemple : Informer que
l’objectif principal de l’audit était d’évaluer les processus de
l’organisation, d’identifier le niveau d’adhésion/lacunes par
rapport à la nouvelle législation. En fin de compte, vous pouvez
signaler que l’une des principales conclusions est que l’entreprise
doit adapter les installations.

1.2 PHASE D’INTEGRATION-ENTRAINEMENT

Cette phase est centrée sur les activités professionnelles reliées à la

compétence intégrant les éléments de son acquisition en partie
puis complètement. Conformément aux activités pédagogiques
proposées dans le cadre du programme de formation, les
formateurs sont invités à proposer des travaux pratiques, exercices
et études de cas pour chacun des éléments de la compétence. A
titre indicatifs, sont précisés ci-dessous quelques exercices
d’intégration-entrainement que le formateur sera libre d’adapter à
sa pratique.

1.2.1 Analyser les potentialités d’une entreprise

Activité 1

Durée suggérée : 4h de préparation + une présentation orale de 15

minutes

Établir le diagnostic SWOT à partir de données d’entreprise soit à

partir de visites d’entreprise et de cas réels soit à partir de données
fournies par le formateur.

Il s’agit d’une étude de cas. Le formateur fournit un cas d’entreprise

avec les données marketing, commerciales et management
(finances, RH…). Il s’agit de fournir un cas d’entreprise touristique
bien évidemment. A partir de ce cas les apprenants se regroupent
en ateliers complètent les données avec des recherches,
effectuent un travail d’analyse et présentent à l’oral le diagnostic.

Outil / moyen suggéré : ordinateur avec connexion Wifi et suite

office ; centre de documentation

Consignes :
- Effectuer une étude de cas sur une entreprise touristique
donnée
- Se regrouper en atelier pour effectuer le travail d’analyse
- Établir le tableau de diagnostic SWOT
- Présenter le tableau à l’oral à l’aide d’un PowerPoint

Méthodologie : méthodologie du diagnostic

 1.2.2 Diagnostiquer un territoire
B. Activité 2

Étude de territoire : à partir de données récoltées et/ou de visites

terrain, effectuer un diagnostic de territoire complet.

Il s’agit d’une étude de cas à partir d’un territoire donné. Le

formateur fournit des exemples de territoire touristiques, plus ou
moins touristifiés. A partir de ces territoires les apprenants regroupés
en atelier effectuent l’inventaire, l’analyse et des recherches
complémentaires le cas échéant. Ils les présentent in fine à l’oral à
l’aide d’un diaporama.

Outil / moyen suggéré : ordinateur avec connexion Wifi et suite

office ; centre de documentation

Consignes :
- Effectuer une étude de territoire
- Analyser l’information et réaliser un inventaire complet
- Établir le tableau récapitulatif de l’analyse
- Présenter le tableau à l’oral à l’aide d’un PowerPoint

Méthodologie : méthodologie de l’inventaire de territoire

1.2.3 Réaliser un audit

C. Activité 3

Mener une mission d’audit dans le cadre de cahier des charges

d’un label ou d’une norme de certification

Le formateur fournit le cas d’entreprise ou d’administration ainsi que

le cahier des charges d’un label ou d’une démarche qualité. Il
s’agit d’une étude de cas. Les étudiants sont regroupés à deux ou
trois maximums. Ils doivent produire un rapport d’audit.
Outil / moyen suggéré : ordinateur avec connexion Wifi et suite
office ; centre de documentation

Consignes :
- Effectuer audit d’une organisation à partir des données
fournies
- Rédiger le rapport d’audit complet avec un executive
summary

Méthodologie : méthodologies de l’audit et de la rédaction de

rapport d’audit