MODULE : MANAGEMENT
BFR ET GESTION DE LA
TRESORERIE
[Date]
MANAGER FINANCIER ATCHUI VINCENT ARNAUD
ATC CONSEILS ET STRATEGIES FINANCIERES
Table des matières
I – ANALYSE DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT ET DES INVESTISSEMENTS..2
1 – Nature du besoin en fonds de roulement...................................................................................2
2 – Les ratios de rotation du besoin en fonds de roulement............................................................4
3 – Diagnostic financier du besoin en fonds de roulement.............................................................6
4 – L’analyse des investissements..................................................................................................7
II – LA GESTION DU BESOIN EN FOND DE ROULEMENT..................................................7
1 – Quelques réflexions de bon sens...............................................................................................7
2 – La gestion du poste clients........................................................................................................8
3 – La gestion du poste fournisseur................................................................................................8
4 – La gestion des stocks................................................................................................................8
III – LA GESTION DE LA TRESORERIE...................................................................................8
1 – Les éléments de base................................................................................................................8
2 – La gestion de la trésorerie d’une entreprise.............................................................................8
3 – Les produits de placement........................................................................................................8
4 – La gestion de trésorerie au sein d’un groupe............................................................................8
CONCLUSION : ETUDE DE CAS.......................................................................................................8
INTRODUCTION
Les emplois sont constitués par l’ensemble des charges d’exploitation contractées non encore
consommées ou vendues (stocks), et par l’ensemble des ventes non encore payées (créances
clients)
Les ressources sont constituées par les charges contractées non encore payées (dettes
fournisseurs, dettes fiscales et sociales) et par les recettes d’exploitation sur des produits non
encore livrés (avances sur commande) ...
I – ANALYSE DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT ET DES
INVESTISSEMENTS
En finance, l’investissement prend la forme soit d’achat d’immobilisations, soit de
constitution du besoin en fonds de roulement (BFR). Nous l’appréhendons sous l’aspect du
besoin en fonds de Roulement.
1 – Nature du besoin en fonds de roulement
La démarche de tout analyste financier consistera à le rapporter à l’activité de l’entreprise, afin de
l’exprimer en pourcentage de la base d’activité choisie (le plus souvent le chiffre d’affaires HT).
Besoin en fonds de roulement
Ratio :
Chiffre d'affaires
Le ratio ci-dessus traduit alors le fait que le cycle d’exploitation induit un solde net de
besoins.
Des capitaux sont gelés en stocks (coûts d’achat et coûts de production n’ayant pas
encore abouti à la vente des produits) ;
des fonds sont gelés en créances sur la clientèle (ventes non encore réglées par les
clients
des dette vis-à-vis des fournisseurs ne sont pas encore réglées par l’entreprise.
Le solde de ces trois éléments représente le montant de l’argent gelé à un moment donné
résultant de la structure du cycle d’exploitation. En d’autres termes, un ratio égal à 25% ( un
besoin en fonds de roulement égal à 25% CA est déjà très important) signifie que le quart du
CA de l’entreprise est gelé c’est-à-dire immobilisé en stocks et en créances clients non
financés par le crédit fournisseurs. Cela signifie que l’entreprise doit avoir en permanence à sa
disposition des fonds représentant le quart de son chiffre d’affaires qui lui servent à payer ce
qui est dû à son personnel ou à ses fournisseurs pour le travail, les matières premières et les
services incorporés dans les stocks de produits non encore transformés, fabriqués, vendus ou
payés par ses clients.
Illustrations : Tableau récapitulatif du besoin en fonds de roulement en % du Chiffre d’affaires des
principaux groupes européens cotés.
a) Activité constante, besoin permanent
Chaque élément du besoin en fonds de roulement est en effet destiné à disparaitre dans le
cadre de l’exploitation courant : les stocks de matières premières sont consommés dans le
processus de fabrication ; les produits en cours sont progressivement transformés en produits
finis ; les produits finis sont (normalement) vendus ; les créances détenues sur la clientèle se
transforment (normalement en recette et aboutissent donc en compte de disponibilités : caisse,
banque… Les dettes vis-à-vis des fournisseurs se transforment en dépenses lors de leur
règlement.
Il en résulte que, si le cycle de production est inférieur à un an (ce qui est le plus fréquent)
tous les éléments constituant le besoin en fonds de roulement à la date d’arrêté des comptes
disparaitront au cours de l’année suivante. Mais ils seront remplacés par de nouveaux actifs et
dettes d’exploitation à la date d’arrêté de l’exercice suivant : d’où la notion de permanence du
besoin en fonds de roulement. Si l’activité de l’entreprise est stable, les actifs liquides et les
dettes exigibles seront renouvelés. Le décalage sera donc reconduit en volume et donnera
ainsi naissance à un besoin permanent, véritable immobilisation de fonds.
b) Activité saisonnière, besoin partiellement saisonnier
Le caractère saisonnier d’une activité implique un décalage dans le processus de production
entre les achats, la production et les ventes. Le besoin en fonds de roulement varie donc au
cours de l’année, se gonflant puis se dégonflant. Lorsque l’activité est fortement saisonnière,
le besoin en fonds de roulement ne se dégonfle jamais totalement. Ainsi, dans la conserve de
légumes, il y a toujours un niveau minimum de stocks à conserver pour assurer la soudure
avec le cycle de production suivant.
REMARQUE : Conclusion- Besoin en fonds de roulement permanent et bilan économique
Un analyste externe risque de confondre le BFR apparaissant au bilan et le BFR permanent.
Les 30% environ d’entreprises qui clôturent leur exercice à une date autre que le 31 décembre
ont choisi cette date parce que le besoin en fonds de roulement qui apparaitra au bilan est
alors au plus bas de l’année.
De la même façon, l’entreprise en difficulté tirera au maximum sur son crédit fournisseurs qui
aura alors un caractère atypique. Il faut donc redresser dans le calcul du BFR à partir du bilan
tout le crédit fournisseurs excédentaire par rapport à la normale. De même, il sera nécessaire
d’éliminer du calcul du BFR permanent un stock permanent spéculatif important constitué à la
clôture d’un exercice pour profiter, par exemple, du bas prix d’une matière première ; Enfin ?
nous avons vu des entreprises qui, en fin d’année en payaient d’avance leurs fournisseurs pour
réduire le montant des disponibilités apparaissant au bilan de clôture selon le principe qu’il
vaut mieux faire pitié qu’envie. Dans ce cas, ce n’est plus du besoin en fonds de roulement
mais un placement de trésorerie. D’où l’idée du BFR normatif que nous verrons par la suite.
Le BFR calculé au bilan à la date d’arrêté des comptes représente rarement le besoin en fonds
de roulement permanent de l’entreprise. Il est intéressant d’en analyser l’évolution.
Le besoin en fonds de roulement qui apparaît au bilan ne retrouve un intérêt que dans une
perspective dynamique.
L’analyste peut donc :
Dans un premier cas (extrêmement rare), il dispose des bilans mensuels de l’entreprise ; le
BFR permanent est alors le plus faible de tous les besoins mensuels
Dans un second cas, il dispose seulement des bilans de fin d’exercice ; il est alors contraint de
raisonner essentiellement en tendances (évolutions) et par comparaisons avec les concurrents
directs.
2 – Les ratios de rotation du besoin en fonds de roulement
a) Les différents ratios
Ration de Rotation du crédit clients
Il représente la durée moyenne du crédit accordée par l’entreprise majorée des retards
éventuels de paiement.
Encours clients = Nbre de Jours
* 365
CA annuel TTC de CA
Encours Clients : Créances clients et comptes rattachés + Effet non échus – Avances et
Acompte reçus sur commandes en cours
Ration de rotation du crédits fournisseurs
Encours Fournisseurs
* 365 = Nbre de Jours d'Achat
Achat annuel TTC
Encours Fournis : Dettes Frs et comptes rattachés – Avances et Acompte versés sur Comm
Achats : Achats de Marchandises TTC, Matières TTC + Autres charges externes
Ratio de Rotation des Stocks
Stock de matières Premières
Ratio de stocks = Nombre de
Achats annuels matières prem * 365
Matières Premières : jours d'achats
HT
Ratio de stocks Stocks de marchandises = Nbre de
* 365
Marchandises : Jours d'Achat
Achat annuel marchan HT
Stocks de produits finis = Délai
Ratio de stocks
* 365 écoulement des
Produits finis :
prix de revient des vtes annuelles produits finis
b) Les limites de ces rations
Les ratios peuvent être complètement faussés si l’activité est saisonnière.
Leur caractère ne permet pas de détailler (faute d’information financière plus précise)
la rotation des différentes composantes de chaque poste d’actif lié au cycle
d’exploitation (par exemple, au sein du compte client : créances sur la clientèle privée,
ou à l’exportation, créance sur l’administration dont le recouvrement est plus lent
c) Le concept de besoin en fonds de roulement d’exploitation normatif
Le calcul du besoin en fonds de roulement permanent à partir des ratios de rotation nécessite :
De connaitre les délais de détention des stocks ;
De connaitre la structure des coûts de l’entreprise. Il est clair que le crédit fournisseurs
ne peut avoir la même importance pour une entreprise dont les achats représentent
10% du chiffre d’affaires, et pour une entreprise dont ils constituent 80% des ventes.
A chiffre d’affaires identique, le crédit fournisseurs est plus important pour auchan
que pour ArcelorMittal.
Exemple : Considérons les éléments économiques suivants :
- Le stock de matières représente 10 jours d’achats ;
- La durée du cycle de fabrication est de 30 jours ;
- Les produits finis sont stockés 10 jours avant d’être vendus ;
- Les clients paient à 45 jours ;
- Les fournisseurs sont réglés à 60 jours ;
- La TVA est appliquée aux achats et aux ventes au taux de 20%
- Les matières premières représentent 40% du prix de vente ;
- Les frais de fabrication représentent 30% du prix de vente.
Ces délais qui rappelons-le, correspondent à une réalité vécue par l’entreprise, doivent être
transformés en données financières abstraites par l’intermédiaires de coefficients de
pondération représentant l’importance de chaque charge dans le prix de vente des produits.
Délai de paiement ou Part dans le prix de vente HT Rotation en jours de chiffre
d’écoulement d’affaires
Stock de matières premières 10 j 40% 4j
+ Stocks de produits et d’encours 30 j 55% + 16,5 j
+ Stocks de produits finis 10 j 70% + 7j
+ Encours clients TTC 45 j 100% * 1,2 + 54 j
-TVA facturée à reverser 35 j de vente 100% * 20% -7 j
-Encours fournisseurs TTC 60 j 40% * 1,2 -28,8 j
+ TVA déductible à récupérer 35 j d’achat 40% * 20% +2,8 j
= Besoin en fonds de roulement 48, 5 j
La construction de ce tableau exige :
L’étude de la duré réelle du cycle de production et de ses différentes étapes ‘rotation
de chaque type de stock, importance de chaque type de charge)
La connaissance des coefficients de pondération des différents stades de la production
(2e colonne) ;
La connaissance des délais réels de règlement (client et fournisseurs).
L’analyste doit si possible obtenir cette connaissance précise du cycle de production et de
commercialisation de l’entreprise auprès du management. Un compte d’exploitation
analytique constitue à l’évidence, la meilleure base d’analyse.
3 – Diagnostic financier du besoin en fonds de roulement
Le diagnostic sur le besoin en fonds de roulement est une partie importante du travail de l’analyste
financier qui n’est pas toujours rendue aisée par des techniques d’optimisation économique ou
comptable qui minorent le BFR. L’analyste devra s’efforcer de les détecter pour établir un BFR qui
reflète la réalité première.
a) La croissance de l’entreprise
En principe de ratio du besoin en fonds de roulement en jours de Chiffre d’affaires devrait
être stable.
Si le besoin en fonds de roulement permanent représente 25% du CA et celui-ci croît de 100 à
140 M€, le besoin en fonds de roulement s’accroît de 10 M€ dans le même temps (40 M€
25%).
En d’autres termes, la croissance de l’entreprise tend à augmenter le montant du besoin en
fonds de roulement : cette variation constitue un besoin de fonds supplémentaire dont tout
plan de développement doit tenir compte.
Les entreprises performantes se caractérisent par la maitrise de la croissance de leur besoin en
fonds de roulement. La réussite de l’expansion d’une entreprise réside donc souvent dans le
respect des deux conditions :
Assurer une croissance homothétique de l’activité et du besoin en fonds de roulement,
sans << déraper>> au niveau du second ;
Définir un concept d’entreprise caractérisé par un besoin en fonds de roulement
limité : un besoin trop élevé posera en effet tôt ou tard des problèmes financiers graves
à l’entreprise et remettra en cause son indépendance.
b) Les situations de récession
Il faut en effet convaincre l’encadrement que l’on passe d’une dynamique de croissance à une
situation de récession. Une telle opération peut prendre plusieurs semaines, aboutit :
A réduire les achats ;
A ajuster la production aux ventes ;
A réduire le crédit fournisseurs sur lequel l’entreprise avait <<tiré>>, ceci ne pouvant
que freiner la diminution du besoin en fonds de roulement. Notre expérience
personnelle nous a permis de constater qu’une entreprise passe rarement en mois de 9
mois à une réduction significative du besoin en fonds de roulement (à moins de se
livrer à une liquidation à perte très rapide de stocks).
En période de récession, le besoin en fonds de roulement tend paradoxalement à croitre,
puis en dépit des mesures de restructuration adoptées, il répugne à décroître. Ce n’est
qu’en fin de crise qu’apparaît l’aisance de trésorerie due à son dégonflement.
c) Les stratégies industrielles d’intégration
Les sociétés qui cherchent à s’intégrer dans leur filière en absorbant des fournisseurs ou des
distributeurs augmentent mécaniquement leur valeur ajoutée, mais aussi leurs besoins en
fonds de roulement. En effet, plus la valeur ajoutée est forte (car elle résulte d’un long cycle
de production) plus le besoin en fonds de roulement sera élevé car la différence entre le prix
de vente ( et donc les créances clients) et les achats ( et donc les dettes fournisseurs) sera plus
importante ; par ailleurs, le processus de production sera plus long et donc les stocks plus
élevés.
d) Le besoin en fonds de roulement négatif
Un besoin en fonds de roulement très faible ou négatif constitue un facteur stratégique très
favorable au développement d’une politique de croissance financée sans recours à des
capitaux extérieurs. Les entreprises performantes, notamment dans la grande distribution, ont
toutes bénéficié de besoin en fonds de roulement faibles, voire négatifs.
e) Le BFR comme expression de rapport de force
Le crédit interentreprises est l’une des manifestations les plus visibles des rapports de force
entre clent et fournisseurs et son niveau plus ou moins élevé atteste de la qualité de la position
stratégique de l’entreprise vis-à-vis de ses clients et de ses fournisseurs.
4 – L’analyse des investissements
a) Analyse de l’outil industriel
b) Analyse de la politique d’investissement menée
c) Analyse des flux générés par les investissements
d) Cas particulier des investissements de croissance
II – LA GESTION DU BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
1 – Quelques réflexions de bon sens
a) Les multiples facettes du besoin en fonds de roulement
b) La gestion du besoin en fonds de roulement
2 – La gestion du poste clients
a) L’accélération des paiements des clients
b) La sécurisation des paiements des clients.
3 – La gestion du poste fournisseur
4 – La gestion des stocks
III – LA GESTION DE LA TRESORERIE
1 – Les éléments de base
a) La gestion de trésorerie en date de valeur
b) L’équilibrage
c) La tarification bancaire
2 – La gestion de la trésorerie d’une entreprise
a) Le budget de trésorerie
b) Les horizons de prévision
c) L’incidence des moyens de règlement
d) L’optimisation de la gestion de la trésorerie
3 – Les produits de placement
a) Les produits de placement sans marché secondaire
b) Les produits de placement avec marché secondaire
4 – La gestion de trésorerie au sein d’un groupe
a) La gestion de trésorerie centralisée
b) Les différentes formes et les différents degrés de centralisation
c) La gestion de trésorerie internationale
CONCLUSION : ETUDE DE CAS
