THÈSE

Pour obtenir le grade de docteur

Délivré par le
Centre international d’études supérieures en sciences agronomiques -
SupAgro Montpellier

Préparée au sein de l’école doctorale d’économie et de gestion 231

et de l’unité mixte de recherche Innovation

Spécialité : Sciences de gestion

Présentée par Aurelle du PONT de ROMÉMONT

Apprentissage et réflexion stratégique des

producteurs agricoles :

Construction
Construction de la proactivité dans le conseil à
l’exploitation
l’exploitation familiale au Bénin

Soutenance le 11 avril 2014 devant le jury composé de

Madame Sophie MIGNON

HDR, Professeur en gestion, MRM – Université Montpellier 2, présidente

Madame Anne LEGILE

Chargée de projets, Agence française de développement, examinatrice

Monsieur Mohamed
Mohamed GAFSI
HDR, Professeur en gestion, ENFA Toulouse, rapporteur

Monsieur Philippe JEANNEAUX

HDR, Professeur en économie rurale, VetAgroSup - Clermont Ferrand,
rapporteur

Monsieur Ismail M. MOUMOUNI

Enseignant-chercheur en sociologie rurale, Université de Parakou,
examinateur

Monsieur Guy FAURE

HDR, Chercheur UMR Innovation, CIRAD, directeur de thèse

1
THÈSE
Pour obtenir le grade de docteur

Délivré par le
Centre international d’études supérieures en sciences agronomiques -
SupAgro Montpellier

Préparée au sein de l’école doctorale d’économie et de gestion 231

et de l’unité mixte de recherche Innovation

Spécialité : Sciences de gestion

Présentée par Aurelle du PONT de ROMÉMONT

Apprentissage et réflexion stratégique des

producteurs agricoles :

Construction
Construction de la proactivité dans le conseil à
l’exploitation
l’exploitation familiale au Bénin

Soutenance le 11 avril 2014 devant le jury composé de

Madame Sophie MIGNON

HDR, Professeur en gestion, MRM – Université Montpellier 2, présidente

Madame Anne LEGILE

Chargée de projets, Agence française de développement, examinatrice

Monsieur Mohamed
Mohamed GAFSI
GAFSI
HDR, Professeur en gestion, ENFA Toulouse, rapporteur

Monsieur Philippe JEANNEAUX

HDR, Professeur en économie rurale, VetAgroSup - Clermont Ferrand,
rapporteur

Monsieur Ismail M. MOUMOUNI

Enseignant-chercheur en sociologie rurale, Université de Parakou,
examinateur

Monsieur Guy FAURE

HDR, Chercheur UMR Innovation, CIRAD, directeur de thèse

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1
Résumé
Les approches de conseil agricole favorisant le renforcement des compétences des producteurs
sont au centre des préoccupations des acteurs du développement agricole, particulièrement au
Sud. Le conseil à l’exploitation familiale (CEF) est une approche de conseil de gestion, basée sur
des méthodes d’apprentissage et d’aide à la décision, favorisant l’évolution des producteurs dans
leur réflexion stratégique. L’objet de cette thèse est l’analyse de l’évolution de la gestion
stratégique des producteurs à travers l’accompagnement fourni par le CEF. Nous avons choisi
d’analyser les processus d’apprentissage induits par le CEF en caractérisant l’évolution de la
gestion stratégique de l’exploitation agricole chez dix-neuf producteurs du Sud-Bénin. Nous
proposons d’analyser l’évolution de la réflexion stratégique comme un processus complexe, non
linéaire et récursif, assimilable à un processus d’apprentissage. Nous analysons l’évolution de la
réflexion stratégique à travers l’analyse de la construction de la proactivité dans le CEF, la
proactivité étant définie comme la combinaison de la vision stratégique du producteur (incluant la
source de changement perçue par le producteur) et de la mise en œuvre d’actions stratégiques.
Pour caractériser la situation des producteurs avant le CEF, nous analysons la situation des
producteurs selon trois niveaux : leur proactivité, leur système d’activités en lien avec leur niveau
de ressources, et leurs pratiques de planification de gestion de l’exploitation agricole. Nous avons
choisi d’adopter une posture interprétativiste d’analyse du discours des producteurs et des
changements qu’ils attribuent au CEF. Les résultats de ce travail montrent tout d’abord que les
trois niveaux de caractérisation des producteurs (la proactivité, le niveau de ressources et les
pratiques de planification) ne sont pas directement liés. Notre travail montre ensuite que le CEF
fait évoluer la proactivité des producteurs dans un temps court, en un an, principalement en
révélant des marges de manœuvre existantes, en faisant évoluer leur vision de l’avenir et leur
perception de leur pouvoir sur le changement. Enfin, les résultats valident la récursivité du
processus d’apprentissage, le profil de proactivité au départ étant le facteur le plus important
influençant la construction de la réflexion stratégique durant cette première année de
participation au CEF. De nouvelles perspectives de recherche sont proposées, comme l’analyse de
ces processus sur le temps long, l’analyse de la durabilité de la proactivité et de son lien avec la
pérennité du projet des producteurs. Ces résultats alimentent également les réflexions plus
opérationnelles sur le CEF, à la fois sur le ciblage de l’approche, sur l’adaptation des méthodes et
des outils à l’accompagnement de cette réflexion stratégique, sur le renforcement de capacités des
professionnels du CEF pour appréhender ces différentes dimensions des processus
d’apprentissage.

Mots clés : conseil agricole, conseil à l’exploitation familiale, Bénin, gestion stratégique, réflexion
stratégique, processus d’apprentissage, proactivité, système d’activités, planification.

2
Abstract
Agricultural advisory approaches enabling producers’ capacity building are the center of interest
of many development actors, especially in developing countries. Management Advice for Family
Farms (MAFF – Conseil à l’exploitation familial / CEF) is a management advice approach, based on
learning methods and decision support tools, helping producers to evolve on their strategic
thinking. The aim of this research is to analyze the evolution of producers’ strategic management
through MAFF. We chose to analyze the learning processes induced by MAFF by characterizing the
evolution of strategic thinking for nineteen producers in Southern Bénin. We consider the
evolution of strategic thinking as a complex, non linear and recursive process, similar to a
learning process. The evolution of strategic thinking is identified through the evolution of
producer’s proactivity through MAFF, proactivity being defined as the combination of producers’
strategic vision (including their perceived source of change) and the strategic actions undertaken
to reach this strategic vision. In order to describe the producers’ situation before MAFF, we chose
to focus on three main levels: their proactivity, their activity systems (including their resources for
different types of capitals) and their planning practices for the management of their farm. From
an interpretativist point of view, we analyzed producers’ speech and representations, and the
changes their spontaneously attributed to MAFF after one year of participation. The results of this
research show first that the three levels of characterization of the producers’ situation before
MAFF started (proactivity, activity system and resources, planning practices) are not directly
linked. This work also shows the evolution of producers’ proactivity through MAFF in a limited
time (one year), mainly by changing their perception on their perceived constraints and resources,
revealing flexibility, changing their vision of the future and their perception of their power on
their environment and change. Finally, those results substantiate the recursivity of the learning
process, proactivity profile before MAFF being the main influence factor of strategic thinking
building during this first year of participation to MAFF. Those results open new research
perspectives, to analyze this strategic thinking building process on the longer term, the analysis of
the persistence of proactivity, and the link between proactivity, performance and the
sustainability of producers’ projects. Those results also raise questions at the operational level, on
the inclusivity of advisory approaches, on the adaptation of methods and tools to trigger this
strategic thinking building, and on the necessary capacity building for all advisory system
professionals, to comprehend the various dimensions of the producers’ learning processes and to
take into consideration producers’ strategic thinking.

Keywords: agricultural advice, management advice to family farms, Bénin, strategic management,
strategic thinking, learning processes, proactivity, activity systems, planning.

1
Sommaire

Résumé ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
..................................................................................
..................................................

Sommaire ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
.............................................................................
.............................................

Remerciements ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
....................................................................
....................................

Introduction ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
.......................................................................
....................................... 1

Section 1 – Contexte et objet d’étude................................

d’étude ................................................................
.............................................................................................
............................................................. 5

Chapitre 1. Le conseil agricole en débat : évolution des concepts, des approches et des enjeux
...................................................................................................................................................................... 11

Chapitre 2. Le conseil de gestion à l’agriculture : le cas du conseil à l’exploitation familiale au

Bénin ............................................................................................................................................................ 47

Section 2 - Cadre théorique et méthode................................

méthode ................................................................
.......................................................................................
....................................................... 99

Chapitre 3. La réflexion stratégique dans la gestion de l’exploitation agricole : un processus

d’apprentissage ? ..................................................................................................................................... 103

Chapitre 4. Cadre d’analyse et méthode. La caractérisation de la construction de la réflexion

stratégique par l’analyse de l’évolution de la proactivité. .............................................................. 149

Section 3 - Résultats ................................................................

................................................................................................
......................................................................................
...................................................... 207

Chapitre 5. La situation des producteurs au départ : ce qu’ils SONT, ce qu’ils ONT et ce qu’ils
FONT .......................................................................................................................................................... 211

Chapitre 6. Le CEF et les processus d’apprentissage induits par le CEF : analyse de l’évolution
de la réflexion stratégique et des facteurs influençant l’apprentissage ....................................... 277

Chapitre 7. Discussion. Apports et limites de la thèse, perspectives de recherche et

recommandations opérationnelles ...................................................................................................... 351

Conclusion ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
......................................................................
...................................... 383

Références bibliographiques................................
bibliographiques ................................................................
................................................................................................
..............................................................................
..............................................

Table des matières ................................................................

................................................................................................
...............................................................................................
...............................................................

Table des illustrations ................................................................

................................................................................................
........................................................................................
........................................................

Acronymes, abréviations et unités de valeur ................................................................

..................................................................................
..................................................

Annexes ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................
................................................

1
1
Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier mon directeur, Guy Faure, pour son soutien continu, pour
m’avoir accompagnée, soutenue et fait avancer tout au long de ce travail. Je tiens également à
remercier chaleureusement Catherine Macombe, pour son aide et ses conseils qui m’ont souvent
aidée à construire un regard nouveau sur le sujet et sur l’exercice de la thèse.

Je tiens également à remercier Anne Legile, Sophie Mignon et Jocelyne Delarue, pour avoir posé
les bases et accompagné l’évolution de ce travail.

Merci également à l’AFD et au CIRAD pour le financement et les conditions privilégiées dans
lesquelles j’ai pu réaliser cette thèse.

Au Bénin ensuite, je tiens tout d’abord à adresser des remerciements sincères à Rogatien
Zoglobossou, qui m’a accompagnée sur le terrain, pour traduire, éclairer et faciliter le travail
d’enquête. Merci d’avoir été ouvert à toutes sortes de discussions et de réorientations du sujet et
d’avoir toujours privilégié la qualité du travail.

Merci à l’équipe de l’AFD à Cotonou, Guillaume, Claire, Suzanne Prada et Anne Marie Cabrit,
toujours attentifs et intéressés par ce travail au fil des années.

Un grand merci à M. Pascal Gouton et à toute l’équipe du PADYP pour m’avoir appuyée au fil de ce
travail, pour avoir facilité mon accès au terrain et avoir permis que ces deux ans au Bénin se
passent de la manière la plus agréable et constructive possible.

Un grand merci également à Bertin Madegnan, Thierry Dossou-Yovo, Samuel Sagbo et Jérôme
Kounouho, les conseillers CEF qui m’ont ouvert leur porte et organisé les enquêtes de manière
toujours professionnelle et efficace.

Un immense merci à tous les producteurs qui m’ont accordé leur temps, ont supporté mes longs
et multiples entretiens, et m’ont toujours accueillie avec une grande gentillesse.

Merci à Ismail Moumouni et à toute son équipe de l’université de Parakou, pour leur appui et les
discussions toujours constructives et stimulantes. Merci également à Nicolas Faysse pour les
échanges fertiles entre le travail de Marine et le travail de thèse.

Merci à Marine, Fortuné, et Xavier et pour leur motivation et les pierres apportées au travail de
thèse.

Au Cirad et autour, merci à Marc Roesch, Eduardo Chia et Michel Havard de leur aide à des
moments importants du travail, merci à Marie-France, Brigitte et Nadine de leur soutien pour
rendre le travail (et le terrain) toujours plus facile. Merci à Bernard pour m’avoir permis de
terminer la rédaction de la thèse dans des conditions privilégiées.

Un grand merci à Claire, à Sara, Sabrina, Phanette, Fred, les doctorants et les chercheurs qui ont
rendu ce travail agréable et qui m’ont permis de prendre du recul (et de m’abreuver en bulles à
fréquence régulière).

Dans l’ombre ensuite, un grand merci à Marmouzet, à mon père, à Phanette, Sabrina, Marielle,
Mimi, Max, Hélène, et à toutes les petites mains pour leur aide précieuse dans la relecture du
document.

Merci à ceux qui ont essayé de me prévenir qu’une thèse n’est pas une sinécure. Merci également
à ceux qui étaient là quand je m’en suis rendu compte et qui ont, malgré tout, accompagné ces
quatre années.

Au Bénin, je ne remercierai jamais assez Massoud et Césaire, sans qui rien n’aurait été possible (ou
presque). Merci à Michel pour les discussions régulières à Cotonou sur le développement. Merci à
Marie, Giuseppe (et les vendeurs de Missébo), Marina, aux collocs successifs, à la team des italiens,
Dodi, Marion et Ivan, Virginie et Thierry, Anne-Laure, Théo, Houss et les Beyrouth surfers, Kémi,
Sonia et Olivier, Aurélie, Julie, et à tous les autres (et j’en oublie beaucoup)….et merci à Petit
Miguelito.

À distance et en France, de manière suivie ou ponctuelle dans la thèse, merci à tous les amis qui
ont su apporter un peu de légèreté et de rire. Merci pour leur amitié (et leur patience) à Hélène,
Arnaud, Lo, Mathilde et Valentine (les Tetyanas et Joe-Michel Dassinovitch), Manu, Mimi et Maku,
Claire, Sara, Sabrina, Matthieu, Phanette, Isaïe, Didier, Clémence, JB, Adel, Marielle, Sam, Livia,
Ophélie, Raymond, Max, Ju, Marie-Camille, Claire. Merci à Clemou pour avoir prouvé que la
relation épistolaire n’est pas un vain moyen de communication, même en rédaction de thèse.
« Thank you for the music » à Jeff et sa dropbox, et à tous les autres mécènes et mercenaires musicaux
qui ont participé à faire de la rédaction une joie pour les oreilles. Merci à tous les autres Michel et
Micheline de par le monde qui ont rendu la vie jolie et joyeuse en dehors du boulot.

Enfin, un immense merci à ma famille : à mes frère et sœurs et à mes parents, sans lesquels je ne
serais pas arrivée jusque là (et sans lesquels je n’aurais probablement jamais été dans les temps).
1
« Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages,
mais à avoir de nouveaux yeux ».
Marcel Proust - À la recherche du temps perdu.

1
1
 Introduction

Introduction

L’approche de conseil à l’exploitation familiale (CEF) a été conçue et développée depuis vingt ans
en Afrique de l’Ouest, notamment avec l’appui de l’Agence française de développement (AFD). Ce
travail de thèse est issu d’une demande de l’AFD pour contribuer à l’évaluation de leurs projets de
CEF et à l’évaluation des impacts de ce conseil sur les exploitations agricoles. Après avoir présenté
les enjeux actuels existants autour de la compréhension des processus induits par le conseil
agricole de manière générale, ainsi que l’évolution du dispositif de recherche pour l’évaluation du
CEF, nous présenterons le cadrage de ce travail de thèse sur la compréhension des processus
d’apprentissage induits par le CEF. La thèse s’est déroulée au Bénin, pays où le CEF est largement
développé.

Un regain d’intérêt pour le renforcement des compétences en agriculture

Le retour de l’agriculture et du développement rural au cœur des interventions de lutte contre la

pauvreté (Banque Mondiale, 2007 ; Anderson, 2008) a replacé le renforcement de capacités et
l’« empowerment » des acteurs du monde agricole au cœur des priorités des dispositifs de
développement rural. Les acteurs de la recherche et du développement proposent de nouveaux
modèles d’apprentissage permettant aux différents acteurs de développer ensemble les
compétences nécessaires à la création et à l’évolution d’institutions et d’innovations agricoles plus
durables (Pretty et al., 2010). Dans ce contexte, les dispositifs de conseil et d’accompagnement de
l’agriculture se recomposent, intégrant progressivement des méthodes et des catégories d’acteurs
de plus en plus diversifiées, envisageant le renforcement de compétences comme un processus
continu au long de la vie (ou « lifelong learning »).

Différentes initiatives en cours au niveau international révèlent ce regain d’intérêt. À partir de

1999, l’Initiative de Neuchâtel a rassemblé des partenaires bilatéraux et multilatéraux de la
coopération, impliqués dans le développement rural pour permettre une réflexion et une
capitalisation sur les expériences de conseil agricole menées jusqu’alors. La mise en place du
« Global Forum for Rural Advisory Services » (GFRAS) et des réseaux régionaux associés (dont l’« African
Forum for Agricultural Advisory Services » (AFAAS)), permettent de poursuivre ces réflexions sur les
évolutions nécessaires du conseil agricole et son rôle central comme un pilier des dynamiques de
développement rural. Les recommandations d’action (conférence du GFRAS de Nairobi - 2011)
explicitent cette remise au centre des processus d’apprentissage, en formulant quatre axes
d’action pour intégrer les dispositifs de conseil dans les politiques agricoles actuelles : (1)

1
 Introduction

développer des stratégies et politiques claires sur les services d’accompagnement de l’agriculture,
en mettant en place des mécanismes de coordination appropriés ; (2) plaider pour un financement
plus important à travers les budgets nationaux et mettre en œuvre des mécanismes de
financement publics et privés, en impliquant les bailleurs, et en finançant de manière efficiente
des services de qualité basés sur la demande des producteurs ; (3) promouvoir des apprentissages
continus, un renforcement de capacités, notamment de prospective […] ; (4) développer et mettre
en œuvre des processus participatifs de suivi et d’évaluation d’impacts, et mener des recherches
sur les systèmes de conseil qui facilitent les apprentissages, la redevabilité, l’efficience et
l’« empowerment » » (GFRAS, 2011). Ces différentes proposition d’action mettent l’accent sur les
processus d’apprentissage et le renforcement de capacités continu des acteurs dans le conseil, sur
la nécessité de mieux comprendre ces processus, afin de pouvoir atteindre à la fois des objectifs de
« redevabilité », mais également de proposer des pistes d’amélioration des approches et dispositifs
de conseil.

Un dispositif de recherche pour une évaluation des

des processus et des impacts du conseil à
l’exploitation familiale
familiale au Bénin

Le CEF est une approche de conseil de gestion aux exploitations agricoles familiales qui permet au
producteur, en lien avec sa famille, d’analyser sa situation, de prévoir, de faire des choix, de suivre
ses activités et d’en évaluer les résultats. Le CEF prend en compte les aspects techniques,
économiques et sociaux des activités des producteurs. Le CEF, grâce à des méthodes
d’apprentissage et des outils d’aide à la décision, participe au renforcement de capacités des
producteurs à la maîtrise de leurs différentes activités, en lien avec la famille.

L’AFD a souhaité approfondir la connaissance des changements induits par le CEF et en mesurer
les impacts, afin de fournir des éléments de diagnostic sur l’efficacité du CEF, d’améliorer les
méthodes de conseil grâce à une meilleure compréhension des processus d’apprentissage à
l’œuvre dans le CEF, de formuler des recommandations opérationnelles pour les bailleurs et les
décideurs politiques, et enfin de contribuer au pilotage des projets de CEF en cours et à venir. Ce
travail a naturellement été orienté vers le Bénin, pays dans lequel l’historique du CEF, l’expertise
nationale et les projets en cours (PADYP) permettaient de fournir une épaisseur temporelle ainsi
qu’un certain recul pour l’évaluation.

Après une première définition du dispositif de recherche pour l’évaluation du CEF au Bénin
(Bernard et al., 2010) et après certains arbitrages sur les composantes de cette évaluation, plusieurs
travaux complémentaires ont été proposés pour fournir une contribution sur différents aspects de
cette évaluation. Un travail de thèse (co-financé par le CIRAD et l’AFD) a été orienté sur la
compréhension fine des processus d’apprentissage induits par le CEF. Une étude exploratoire
statistique a été menée par l’IREEP (Institut de Recherche Empirique en Économie Politique -
centre de recherche béninois) sur les effets à long terme du CEF sur les participants aux projets

2
 Introduction

précédents de CEF au Bénin. Enfin différents travaux complémentaires ont été menés en
partenariat avec l’université de Parakou sur le rôle des conseillers et des animateurs relais, sur
l’influence du type d’organisations mettant en œuvre le CEF sur la nature du conseil fourni, et sur
les effets du CEF sur les non-participants au CEF. Pour des raisons organisationnelles et
budgétaires, une étude quantitative des impacts du CEF, prévue initialement, n’a pas pu être mise
en œuvre. Ce dispositif d’évaluation, sans permettre une mesure quantifiée des impacts du CEF
chez les participants, apporte une contribution à la fois sur les changements induits par le CEF,
sur les facteurs influençant ces processus d’apprentissage, et sur les changements induits par le
CEF autour des participants, au niveau social et collectif.

Dans ce dispositif d’évaluation du CEF, la thèse s’est donc concentrée sur l’analyse des processus
d’apprentissage chez les producteurs participant au CEF, par le prisme des sciences de gestion, en
proposant une analyse de l’évolution de la gestion stratégique de ces producteurs.

Une thèse pour caractériser les processus

processus d’apprentissage dans la gestion de l’exploitation
agricole

Au cœur du dispositif d’évaluation du CEF, l’objectif de la thèse était d’apporter une contribution
à l’analyse des processus de changement induits par le CEF chez les producteurs, en caractérisant
particulièrement les processus d’apprentissage à l’œuvre. Après avoir dressé un état des lieux des
travaux sur la gestion stratégique des exploitations agricoles (Jeanneaux et al., 2012), nous nous
sommes orientés vers une approche cognitive de la gestion stratégique de l’exploitation agricole.
Nous proposons d’analyser l’évolution de la réflexion stratégique (Torset, 2002) comme un
processus complexe, non linéaire et récursif, liant vision stratégique et action stratégique,
assimilable à un processus d’apprentissage. Nous caractérisons l’évolution de la réflexion
stratégique à travers l’analyse de la construction de la proactivité dans le CEF, la proactivité étant
définie comme la combinaison de la vision stratégique du producteur (incluant la source de
changement perçue par le producteur) et de la mise en œuvre d’actions stratégiques. Nous avons
ensuite proposé une méthode d’analyse et de collecte des données, permettant de répondre à la
question de recherche de manière pertinente, en regard des contraintes et des limites du terrain.

Plan de la thèse

Ce document de thèse est organisé en sept chapitres. La première section est structurée autour de
deux chapitres et présente le contexte du travail. Le premier chapitre dresse une synthèse de
l’évolution des approches de conseil et des concepts mobilisés par ces approches durant les
cinquante dernières années, mettant en évidence les enjeux actuels auxquels le conseil agricole
est confronté. Le deuxième chapitre revient sur l’évolution spécifique du conseil de gestion en
agriculture, pour présenter les courants théoriques et les modalités de développement du CEF en

3
 Introduction

Afrique de l’Ouest. L’expérience béninoise est ensuite détaillée, présentant l’évolution des
expériences de CEF ainsi que le contexte agricole au Sud-Bénin, permettant de confronter les
contraintes principales des agriculteurs au Sud-Bénin avec le conseil offert par le CEF. Ce chapitre
nous permet de conclure par la formulation de la question de recherche.

La section deux présente le cadre théorique et le cadre d’analyse proposés pour répondre à cette
question de recherche. Le chapitre trois revient sur les travaux relatifs à la gestion stratégique de
l’exploitation agricole et sur les processus d’apprentissage, et propose d’analyser la réflexion
stratégique des producteurs comme un processus continu, liant vision stratégique et action
stratégique, caractérisé par l’évolution de la proactivité. Le chapitre quatre présente le cadre
d’analyse défini pour caractériser l’évolution de cette réflexion stratégique avant et après une
année de CEF chez les producteurs participant au CEF au Sud-Bénin.

La troisième section présente les résultats principaux de la thèse, en trois chapitres. Le chapitre
cinq présente la situation des producteurs avant le CEF, selon leur profil de proactivité, leur
système d’activités et leurs pratiques de planification de gestion de l’exploitation agricole. Le
chapitre six débute par une description du conseil mis en œuvre pendant une année auprès de
ces producteurs, puis explicite les dynamiques de participation et d’abandon au CEF. Ce chapitre
présente ensuite les principaux changements attribués par les producteurs au CEF, pour
différentes sphères et à différents niveaux. Ces changements sont ensuite analysés pour détecter
l’évolution de la proactivité chez ces producteurs. Le profil de proactivité des producteurs au
départ est ensuite mis en évidence comme le facteur d’influence principal de ce processus
d’apprentissage, validant la relation de récursivité de la proactivité sur le processus de réflexion
stratégique lui-même. Le chapitre
chapitre sept discute enfin les principaux résultats, apports et limites de
la thèse, et propose des perspectives de travail à la fois au niveau scientifique et opérationnel.

4
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Section 1 – Contexte et objet d’étude

L’évolution du conseil agricole et du conseil de

gestion à l’agriculture : d’approches de transfert à la
facilitation de processus d’apprentissage.

Le contexte béninois du conseil à l’exploitation

familiale.

5
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

L’évolution des systèmes de conseil agricole est un exemple intéressant de l’émergence actuelle
de la « société du savoir » dans le secteur agricole. Un « nouvel ordre éducatif » est prôné, en
agriculture comme dans le reste de l’économie. La formation et la construction de connaissances
sont des démarches centrales, nécessaires et continues tout au long de la vie. La formation et
l’éducation doivent être accessibles au plus grand nombre, notamment en investissant
massivement dans les ressources humaines et le développement de compétences. Les formations
(et les compétences à développer dans ces formations) doivent être adaptées aux situations de
chacun et permettre d’« apprendre à apprendre » afin d’atteindre un plus grand degré
d’autonomie (Commission Européenne, 2000).
En agriculture, la gestion des incertitudes et des risques est primordiale, tant au niveau
économique qu’environnemental ou encore réglementaire. Pour cela, les connaissances, les
savoirs et les compétences des producteurs sont centrales pour leur permettre de s’adapter dans
cet environnement complexe, de plus en plus changeant. Il s’agit non pas de transférer des
connaissances pour résoudre des problèmes ponctuels, mais bien d’appuyer les producteurs pour
qu’ils deviennent autonomes dans une recherche de solutions adaptées à leur situation et dans
l’élaboration de stratégies à long terme. Ces priorités données à l’agriculture et aux compétences
dans l’agriculture modifient donc en profondeur les approches et les objectifs du conseil agricole,
notamment dans les pays du Sud. Les connaissances et les compétences deviennent les éléments
clés du développement, l’enjeu étant que les producteurs soient les acteurs de leur propre
développement, capables par eux même de s’adapter à leur environnement, d’en relever les défis
et de se créer leurs propres opportunités. Suivant cette redéfinition des besoins des producteurs et
de l’ensemble des acteurs du monde rural en termes de compétences et de connaissances, on
assiste à une refonte progressive des dispositifs de conseil, associée à une évolution des rôles des
différents acteurs (publics, privés, organisations de producteurs, producteurs, services
d’accompagnement en milieu rural, recherche, enseignement technique et professionnel…). Les
dispositifs de conseil varient également selon les objectifs, la place et les fonds assignés au conseil
par les politiques, selon les traditions de conseil passées et selon les approches et les systèmes de
gouvernance en place.

En Afrique de l’Ouest, la grande majorité de la population tire son revenu des activités agricoles.
Depuis les Indépendances, le conseil agricole a fortement évolué. À partir de dispositifs étatiques
de vulgarisation établis au moment des Indépendances, les plans d’ajustement structurels des
années 80 entraînent un retrait progressif de l’État de ces fonctions de vulgarisation. Ce retrait est
accompagné d’un démantèlement des sociétés publiques de production (coton, cacao, café, huile

7
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

de palme, …) et de l’arrêt des programmes « Formation et Visite » (« Training & Visit » ou T&V)
financés par la Banque mondiale. On assiste alors à l’émergence d’initiatives portées par une
diversité d’acteurs (organisations de producteurs, ONG, agro-industries, fournisseurs d’intrants,
etc.) avec une plus ou moins forte reconnaissance par les pouvoirs publics de la pluralité de ces
approches. Toutefois, l’offre de conseil reste encore largement en deçà des demandes exprimées
par les producteurs et les autres acteurs intervenant au niveau des filières ou des territoires, pour
répondre aux défis tels que l’amélioration de la sécurité alimentaire des familles, l’accroissement
de la productivité et des revenus agricoles ou encore la préservation des ressources naturelles. La
satisfaction de cette demande soulève notamment des questions concernant les méthodes, les
rôles des acteurs dans le conseil, le financement du conseil ou encore son évaluation pour mieux
orienter les politiques agricoles. Les nouveaux acteurs intervenant dans le conseil ont des
ressources limitées et des objectifs propres. Leurs actions sont souvent influencées par leurs
sources de financement. Cette diversité des acteurs, des approches mais surtout des intérêts peut
entraîner un manque d’harmonisation, de coordination et de réflexion globale au niveau national
ou sous-régional, même si certains exemples montrent des efforts de recherche de cohérence. De
manière générale, les approches de conseil agricole ont été évaluées sur leurs performances, leur
efficacité et leurs impacts (évaluations quantitatives statistiques principalement). Ces évaluations
portent encore peu sur les processus en tant que tels, notamment les processus d’apprentissage,
alors même que les changements de représentations, de compétences, de visions sont au cœur de
ce que le conseil permet de transformer. L’orientation de ces approches vers une plus grande co-
construction fait également évoluer la manière dont on analyse le conseil, d’une compréhension
basée sur les résultats à une compréhension plus fine des processus en cours.

Le CEF (conseil à l’exploitation familiale) est une approche de conseil basée sur la gestion des
exploitations agricoles familiales. Elle a été développée et adaptée dans différents pays d’Afrique
de l’Ouest depuis une vingtaine d’année. Cette approche a été inspirée au départ du conseil de
gestion français, mais également adaptée sur le terrain au cours de différentes expériences de
recherche-action. Les formes de CEF sont diverses, touchant une grande variété d’acteurs et
adaptée par de nombreuses institutions dans différents contextes.

Au Bénin, le CEF a été promu et développé pendant quinze ans, pour être adopté en 2008 comme
approche privilégiée, d’abord dans le Livre blanc sur le conseil agricole (MAEP, 2007), puis dans la
stratégie nationale de conseil agricole (MAEP, 2008). En zone rurale, les producteurs sont surtout
limités par leurs capacités à disposer de trésorerie au bon moment. Les liquidités disponibles
déterminent généralement les surfaces cultivées et la main-d’œuvre mobilisable. La question est
ici de comprendre ce que le CEF permet d’induire comme changement de réflexion stratégique
chez les producteurs, s’il leur permet d’évoluer dans leur perception de leur rôle dans le
changement, de lever leurs contraintes principales et d’atteindre une certaine autonomie dans la
réflexion et la mise en œuvre de leurs activités agricoles et non agricoles.

8
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Cette première section est structurée autour de deux chapitres. Elle a pour objectif de présenter le
contexte général de la recherche sur le conseil agricole et sur le CEF, et d’identifier la question de
recherche soulevée dans ce travail. Le premier chapitre présente l’évolution des approches et
postures de conseil agricole au regard de l’évolution des paradigmes de développement rural au
e
XX siècle, afin d’éclairer l’émergence des démarches actuelles de conseil agricole. Les services de
conseil sont confrontés aujourd’hui à des enjeux cruciaux de pérennisation et de durabilité des
institutions et des compétences impliquées dans le conseil. Ce souci de durabilité amène à une
volonté de compréhension fine des mécanismes induits et des processus d’apprentissage à
l’œuvre. Dans un deuxième chapitre,
chapitre nous retracerons l’émergence du CEF en Afrique de l’Ouest.
Après une présentation du CEF, de son histoire, de son évolution et de sa mise en œuvre
aujourd’hui au Bénin, nous présenterons le terrain de recherche au Sud-Bénin, permettant
d’identifier les contraintes majeures auxquelles les producteurs doivent faire face. Cette
présentation du contexte du travail permet d’identifier les compétences à développer par
l’accompagnement dans le CEF, par la mise en œuvre de processus d’apprentissage adaptés. Ce
chapitre nous permettra de comprendre comment le CEF a évolué dans ce cadre plus large du
conseil agricole, pour formuler notre question de recherche par rapport aux débats actuels sur les
processus d’apprentissage à l’œuvre dans le conseil.

9
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Chapitre 1. Le conseil agricole

agricole en débat : évolution des concepts, des
approches et des enjeux

Ce premier chapitre a pour objectif de retracer l’évolution des approches de conseil des années
1950 à maintenant, en parallèle de l’évolution des concepts et approches développés pour le
secteur rural de manière plus large. Nous présenterons les paradigmes de développement rural qui
se sont succédé, ayant fortement influencé la définition, le rôle et les approches de conseil
agricole associés. La compréhension de cette évolution, d’approches très techniques et technicistes
à des approches processuelles basées sur les apprentissages, permet d’éclairer les enjeux actuels
auxquels doit faire face le conseil agricole.

conseil
1.1. Évolution historique des approches de développement rural et de con seil agricole : du
transfert de technologies à l’accompagnement des processus d’apprentissage

D’une fonction de transfert de technologies et de savoirs dans les années 1950 et pendant la
Révolution verte, le conseil agricole a progressivement évolué vers une fonction d’appui et
d’accompagnement des producteurs agricole dans leur processus de développement. La
reconnaissance de la diversité des situations, de la diversité des systèmes agricoles et de
l’importance d’approches processuelles ont progressivement permis de mettre l’accent sur le
développement de compétences et la facilitation de processus d’apprentissage. Après une
présentation succincte de ces différentes périodes, précisant pour chaque période les concepts
associés aux approches de développement rural, le rôle des dispositifs de conseil, le rôle des
producteurs dans ces dispositifs et des exemples plus précis des dispositifs de conseil au Sud, nous
pourrons aborder les questions transversales auxquelles sont confrontés les dispositifs de conseil
agricole actuellement.

1.1.1. Évolution des paradigmes du développement rural depuis 1950

Le conseil agricole, ses objectifs et son rôle, ont toujours été liés à des orientations plus larges,
définies dans les politiques de développement rural. Ces politiques ont évolué en fonction des
priorités données à la production et à certaines cultures, en fonction du rôle donné par l’État aux
producteurs vis-à-vis des autres acteurs du développement rural (recherche, éducation, conseil

11
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

agricole, entreprises privées) et selon le type de modèle d’agriculture soutenu dans chaque
contexte particulier (voir la figure 1 ci-dessous).

Figure 1 : Évolution des paradigmes de développement rural de 1950 à maintenant

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Modernisation
Modèle économique dual
Développement communautaire
Paysans « réfractaire s » Approche transformationnelle
Transfert de Technologies
Mécanisation
Vulgarisation agricole
Rôle de + en + important de l’agriculture
Début de la révolution verte
Producteurs « rationnels »
Croissance et redistribution
Besoins de base
Développement rural intégré
Politiques agricoles publique s
Financement public de l’agriculture (crédit)
Innovation induite
Ajustement s structurels
Révolution verte
Libéralisation des ma rché s
Retrait de l’État
Rôle de s ONG croissant
Rapid rural appra isal (RRA)
Farming systems research (FSR)
Sécurité alimentaire
R&D comme processus plutôt que comme ré sultat
Réduction de la pauvreté
Microcré dit
Participatory rural appraisal (PRA)
R&D centrée sur l’acteur
Filets de sécurité ruraux
Genre et développement
Environnement
Durabilité
Réduction de la pauvreté Moyens d’existence durables
Bonne gouve rnance
Décentralisation
Critique de la participation
Approches sect orielles
Prote ction sociale
Éradication de la pauvreté

Source : L’évolution des thèmes du développement rural 1950-2000, Ellis & Gibbs (2001)

Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, différents paradigmes se sont succédé, définissant les
1
rôles assignés à l’agriculture et les moyens et outils de développement rural associés . Les objectifs
et la place des acteurs dans le développement rural ont fortement évolué, d’une période après-
guerre orientée vers l’accroissement de la production agricole, vers une période ciblée – dans les
pays en développement principalement – sur la réduction puis l’éradication de la pauvreté. Après
guerre, une vision techniciste et linéaire de la production agricole prévaut, dans laquelle le
producteur reçoit et adopte des innovations, mettant la science et la productivité au centre des
préoccupations. Ces visions ont progressivement évolué au bénéfice d’approches qui mettent les
méthodes au centre, puis d’approches qui se focalisent davantage sur les individus, leur
participation et la durabilité de leurs moyens d’existence.

1
L’apparition de nouveaux paradigmes n’exclut pas les approches et visions précédentes : certains de ces
paradigmes continuent à être mobilisés parallèlement aux nouveaux paradigmes proposés.

12
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Deux changements importants de paradigmes ressortent de cette évolution (Ellis et al., 2001). Le
premier est la reconnaissance, au début des années 1960, du rôle essentiel des agricultures
familiales dans le développement économique et agricole. Cette idée est en rupture avec une
vision où les agricultures de plantations seraient les plus efficaces en permettant les économies
d’échelle. Ce « small farm focus » des politiques agricoles (ou ciblage sur les exploitations agricoles
familiales) redéfinit le rôle des producteurs agricoles comme acteurs de leur propre
développement, plutôt que comme exécutants d’une production agricole planifiée et/ou décidée
2
ailleurs. On arrive actuellement à des approches par « systèmes d’activités » ou « sustainable
livelihood approaches » dans lesquelles on ne tient pas seulement compte des activités agricoles des
producteurs. On les replace dans un contexte local, en prenant en compte leur famille, dans un
ensemble d’activités leur permettant d’agir, de mettre en œuvre une stratégie (Scoones, 1999 ;
Ellis, 2000). Malgré une évolution des politiques pour soutenir les exploitations agricoles de taille
réduite, leur mise en œuvre ne va pas toujours dans ce sens (Labarthe et al., 2012), les systèmes de
conseil émergents n’étant pas toujours adaptés à ce « small farms focus » pourtant revendiqué. Le
deuxième changement important est l’apparition progressive des approches « processuelles » (ou
« process approaches ») qui envisagent le développement rural comme un processus participatif
permettant aux acteurs ruraux – parmi lesquels les producteurs – de formuler leurs propres
priorités de développement adaptées à leur contexte et de mettre en œuvre eux-mêmes le
changement.

Ces différentes périodes et les concepts associés ont eu une influence considérable sur le rôle et la
place accordés au conseil agricole, mais aussi sur les concepts, approches et méthodes mobilisés
dans le conseil. Sans émettre un jugement de valeur sur l’intérêt ou la validité de chacune de ces
approches, nous souhaitons dans les paragraphes suivants illustrer l’évolution des politiques de
développement rural afin de comprendre les enjeux actuels auxquels est confronté le conseil
agricole. En premier lieu, il paraît essentiel de définir le conseil agricole, et de présenter les
premières formes de conseil ayant émergé au moment de la Révolution verte.

1.1.2. Définition et évolution historique du conseil agricole jusqu’à l’après-guerre

Le conseil agricole est considéré comme un élément déterminant pour améliorer les performances
des exploitations agricoles et permettre à des exploitations de faire face aux contraintes
principales de leur environnement. Il permet de manière générale aux producteurs d’accéder à des
informations pertinentes, de nouvelles technologies, ou d’acquérir de nouvelles compétences pour

2
Ce concept renvoie à des débats actuels sur la définition des systèmes d’activités, sur les niveaux de « ressources »
des producteurs, sur les manières de caractériser les marges de manœuvre des producteurs, sur lesquels nous
reviendront dans la deuxième partie de la thèse.

13
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

mieux gérer leur exploitation et pour mieux s’intégrer dans leur environnement économique,
social, réglementaire et environnemental.

La définition actuelle du conseil agricole (ou des « Agricultural Advisory Services » - AAS) par la FAO
rassemble « l’ensemble des activités qui fournissent des informations et des services de conseil dont les
3
producteurs et les autres acteurs ont besoin dans les systèmes agroalimentaires et de développement rural »
(Christoplos, 2010). Comme nous l’avons évoqué dans le paragraphe précédent, cette vision a
évolué au cours de l’histoire.

L’étymologie des mots utilisés dans différentes langues pour faire référence au conseil agricole
4
traduit ces différentes attitudes et objectifs successifs. Le terme anglais « agricultural extension » est
traduit de différentes manières dans différentes langues : en arabe, « Al-Ershad » signifie
« orienter », en hollandais « vorlichting » signifie « éclairer le chemin », en allemand « Beratung »
signifie « activité de conseil », en espagnol « capacitación » signifie « renforcement de capacités », en
Thaï et en Lao « Song-Suem » signifie « promouvoir », en perse « Tarvij & Gostaresh » veut dire
« promouvoir et étendre ». En français, le terme utilisé jusque dans les années 1980 était
« vulgarisation agricole » ou encore « encadrement ». L’activité de conseil était donc vue comme le
moyen de « vulgariser » ou faire accéder un grand nombre de personnes à des résultats fournis par
la recherche agricole, en encadrant les producteurs dans leurs activités et dans l’évolution de leurs
systèmes de production. Le terme de vulgarisation a progressivement été remplacé par
l’expression de « conseil agricole » ou « advisory services » en anglais, rassemblant de manière
indifférenciée le conseil technique, le conseil économique, le conseil à la commercialisation, le
conseil de gestion, public comme privé, individuel comme collectif. Ces différentes définitions
traduisent des origines et postures diverses du conseil agricole, associées à des objectifs et des
dispositifs institutionnels variables.

Historiquement, les premiers documents relatifs au conseil agricole sont des supports de
recommandations techniques agricoles retrouvés en Mésopotamie, en Grèce antique, sous
l’Empire Romain ou encore sous la dynastie Han en Chine. Ces documents sont écrits avec le
souci, pour les propriétaires ou souverains, d’appuyer les producteurs, métayers ou fermiers, à
bien produire pour prélever les taxes qui leur étaient dues (Jones et al., 1997). Au Moyen Âge, la
diffusion de traités d’agriculture comme celui de Pietro de Crescenzi (Olson, 1944) permet aux
propriétaires terriens d’améliorer les techniques de production de leurs métayers. Les premières
expériences d’une relation s’apparentant à une relation de conseil apparaissent au Royaume-Uni
e
au XIX siècle. Des propriétaires terriens et leurs agents, intéressés par des échanges sur les
pratiques agricoles et les expérimentations menées par chacun, créent des « sociétés agricoles »
(Jones et al., 1997). Ces sociétés rassemblent surtout des propriétaires souhaitant améliorer la
productivité agricole de leurs fermiers. Elles fonctionnent en lien avec les universités et la

3
Certaines citations en anglais ont été traduites par l’auteur pour plus de cohérence dans le texte.
4
[Link]

14
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

recherche, pour fournir des nouvelles techniques et informations à leurs membres. La première
« école » de formation agricole destinée aux enfants d’agriculteurs et aux gérants des exploitations
e
est fondée en Suisse au début du XIX siècle. Cette école organise des visites et portes ouvertes
d’unités d’expérimentation sur les techniques de cultures et d’élevages. Le terme d’« extension »
signifie alors « transmettre des informations utiles à toutes les classes de la communauté, en particulier à ceux
qui n’ont pas accès à des enseignants expérimentés, ou qui préfèrent apprendre par eux-mêmes » (Jones et al.,
1997). Autour de 1850, il existe des sociétés et des écoles d’agriculture dans tous les pays d’Europe.
La plupart des producteurs ont des niveaux d’éducation très limités : ce sont les agents ou
« agronomes » qui sont formés pour venir enseigner aux producteurs les bonnes pratiques ou les
nouvelles approches développées dans les écoles.

Progressivement, ces agents de vulgarisation deviennent mobiles, afin de toucher un public plus
large. Les ingénieurs agronomes – ou professeurs d’agriculture selon les pays – se déplacent dans
la campagne pour donner des conseils directement aux producteurs et « diffuser » les
connaissances produites dans les écoles et universités. Pendant la famine de la pomme de terre en
e
Irlande au milieu du XIX , les pouvoirs publics envoient des conseillers agricoles pour aider les
producteurs à trouver de nouvelles pistes de diversification (Swanson et al., 2010). Au même
moment, des « professeurs itinérants » (au Royaume-Uni et en Allemagne) et des « professeurs
départementaux d’agriculture » (en France) sont recrutés. En France, ils ont une double fonction :
éducation rurale pour une part, en effectuant des cours dans les chaires d’agriculture et les écoles,
mais aussi « organiser des conférences publiques s’adressant aux agriculteurs de la contrée. Des liens inédits se
nouent alors entre le fonctionnaire et le pays […]. Multipliant les conférences agricoles, les consultations locales,
les visites de démonstration, ils deviennent les conseillers écoutés du monde paysans, […] et contribuent à la
création de nombreuses organisations agricoles (coopératives, syndicats, mutualité), jouant un rôle d’animation
générale du monde rural » (Joly, 2002). Face à des structures d’éducation rurale encore limitées (Joly,
2002), ce sont ces agents de « vulgarisation » qui relaient les politiques de « propagande agricole »,
soutenant de plus en plus des démarches d’animation du monde rural. Durant cette période, ces
différents modèles sont basés sur une prise en charge par l’État de ces fonctions de conseil, avec
une participation financière des propriétaires terriens dans le cas des sociétés d’agriculture au
Royaume-Uni.

Suite à ces premières expériences, les formes de conseil, les dispositifs et les modes d’intervention
vont se diversifier. En Europe, elles se structurent autour d’organisations professionnelles dans
certains cas (lois de fondation des syndicats et associations, création d’organisations
interprofessionnelles), autour d’acteurs privés dans d’autres cas, souvent en cofinancement entre
des structures professionnelles et l’État, à différents niveaux de décentralisation. Cette évolution
du conseil se fait en parallèle de l’intérêt grandissant pour l’éducation pour adulte, ou l’« adult self-
improvement » (Jones et al., 1997), dans une volonté de renforcement de capacités et de
« professionnalisation » des acteurs, facilitée par la création d’établissements d’enseignement
agricole. On veut permettre aux agriculteurs de réfléchir et de faire évoluer leurs pratiques vers

15
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

une « pratique agricole éclairée, alliant observation, expérimentation et analyse » (Joly, 2002). On passe par
des dispositifs de formation des agriculteurs par correspondance, ou par la création de structures
dédiées comme les Maisons familiales rurales en France (MFR - 1937), avec la volonté de créer un
enseignement adapté à la « paysannerie ».

Dans les pays du Sud, en période coloniale et jusqu’aux Indépendances, les colonies sont vues
comme des fournisseurs de produits tropicaux et de matières premières. Les administrations
mettent souvent en place des jardins botaniques, de démonstration et d’expérimentation des
nouvelles espèces à cultiver. Les autorités coloniales incitent à la création de départements de
l’agriculture au niveau local pour « encadrer » la production de produits d’exportation et forment
des instructeurs pour travailler avec les agents gouvernementaux ou les administrations locales
(Savariau, 1906 ; Parrot, 1982 ; Jones et al., 1997). Jusqu’en 1914, ces structures d’encadrement ont
toutefois peu de contacts avec les agriculteurs locaux. Ce sont les missionnaires (au Congo-Belge,
au Cameroun, au Dahomey) qui mettent en place des écoles agricoles au niveau local et se
soucient – plus que le pouvoir colonial – du développement des producteurs « pour eux mêmes »
(Parrot, 1982). Comme l’explique Parrot : « la formation rurale pendant l'ère coloniale ne visait pas à
former des exploitants agricoles mais des relais du pouvoir dans le monde rural : l’« encadrement » existe pour
contrôler les producteurs ou la production, plutôt que pour former [le producteur] à décider pour lui-même. On
« encadre » les producteurs pour qu’ils produisent au bénéfice des autres, plutôt en tant que prolétaires ruraux
que comme des producteurs agricoles ». Les dispositifs existants dans les colonies à cette époque sont
variables, mais évoluent assez peu jusqu’aux Indépendances.

1.1.3. L’évolution du conseil agricole : une vue d’ensemble

À partir de 1950, le conseil agricole évolue au cœur des politiques de développement rural comme
un outil au service d’une plus grande modernisation au départ, puis comme le support
d’approches favorisant les apprentissages. Les acteurs, leurs stratégies et leur évolution
deviennent le cœur des dynamiques de développement rural. La figure 2 présente une synthèse de
l’évolution des différents éléments relatifs au conseil agricole (théorie du conseil agricole, rôles
des producteurs et la vision du rôle des producteurs dans le conseil, objectifs du conseil) au regard
de l’évolution à la fois des concepts définis dans les politiques de développement rural et des
approches de recherche-développement définies à chaque période. La synthèse des analyses de ces
différents auteurs permet de mettre en évidence le lien entre l’évolution du conseil et l’évolution
des paradigmes de développement rural.

16
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Figure 2 : Évolution des approches de conseil agricole de 1950 à maintenant

Paradigmes de Modernisation de Développement Développement durable

développement l’État local
(Ellis & Biggs 2001)
1950 1960 1970 1980 1990 2000

Théorie du conseil Transfert “classique” top-down (TOT) pour la ToT à double sens Etape Etape “institutionnelle” (les
(“extension theory”)
(“extension theory ”) production agricole “écologique” (les producteurs sont des col-
(Pretty &Chambers producteurs sont laborateurs)
1993) au centre avec
leurs savoirs
“traditionnels”)
Approches de
recherche-
recherche- Transfert de technologie Farming systems research & approaches Recherche Innovations centré sur les ac-
développement en FSR participative sur teurs et les apprentissages
agriculture les systèmes
(Scoones, Thomp-
son, Chambers) Programmes de vulgarisation et “extension”
Développement communautaire

Révolution verte
Vulgarisation agricole
Transfert de technologies
Communication
Innovation induite
Réseaux d’innovation
Développement rural integré
Vulgarisation participative
Concepts Empowerment
(Ellis & Biggs) Rapid rural appraisal
Participatory Rural Appraisal
Farmer Field Schools
Apprentissage communautaire
Renforcement de capacités
Capabilities
Participation de la société civile
Gouvernance
Partenariats publics-privés
Communautés apprenantes
Technologies de l’Infomration et
de la Communication (TIC)
Management des connaissances

Apprendre, adopter, se conformer Fournir des informations aux cher- Diagnostiquer, Co-”inventeurs” de connais-
Rôles des sances et de savoirs
cheurs et vulgarisateurs tester, adapter
producteurs
Partenaires, collaborateurs,
Producteurs vus Progressifs, adoptants ou Objets d’étude et sources Collègues entrepreneurs, innovateurs
comme réfractaires d’informations
(Scoones, Thomp-
son, Chambers) Technologie Capacité à innover,
Transfert et adoption des Technologies mieux adaptées aux co-construites apprendre et changer
Résultats attendus systèmes d’exploitation adaptées aux
technologies
systèmes d’activités

Source : Adaptation personnelle d’après Pretty et Chambers (1993), Scoones, Thompson et Chambers (2009) et
Coudel (2009) (inspiré d’Ellis et Biggs (2001)).

Sans être linéaires et sans se substituer les unes aux autres, les approches de conseil évoluent en
résonnance des théories formulées sur le développement rural (Pretty et al., 1993 ; Ellis et al.,
2001) et des approches de recherche-développement en agriculture (Scoones et al., 2009). Dans la
plupart des cas, ces différentes approches ont coexisté et continuent de coexister. Il est possible de
replacer ainsi les différentes approches dans les périodes auxquelles elles ont émergé et
comprendre les facteurs ayant influencé leur évolution. Au-delà des approches elles-mêmes, cette
évolution permet également de comprendre comment le choix des approches de conseil, basées
sur des modèles de développement agricole, a pu favoriser le maintien de certains types

17
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

d’exploitations agricoles, en ciblant plus ou moins directement des structures à promouvoir ou

« modèles de développement ».

Nous présentons dans les paragraphes suivants quelques un de ces « modèles ». Pour chaque
période, nous présenterons le paradigme de développement rural sous-tendant les approches de
conseil développées, le rôle des producteurs dans les processus d’innovations et les approches de
conseil agricole associées.

1.1.4. De la Révolution verte à la fin des années 1970

[Link]. Le modèle du transfert de technologies et de savoirs et la critique du modèle de transfert

La période d’après-guerre se caractérise par une forte volonté de modernisation, qui touche
également le secteur agricole. L’objectif principal est d’augmenter la production pour nourrir les
populations sortant de la guerre. Chaque pays se dote d’un dispositif de développement rural,
résultant de compromis entre les différents acteurs en présence (Labarthe et al., 2012) financés
majoritairement par l’État dans la plupart des cas. Cette époque est marquée par le modèle du
transfert de technologies (ou ToT - « transfer of technology »). Cette approche est fondée sur trois
piliers :

- (1) « un point de vue positif sur la science et sur les « outils » et innovations issues de cette science, avec
une croyance forte dans les preuves scientifiques ainsi produites. L’« Agricultural Knowledge System » est
alors construit comme un continuum entre la science et la pratique, avec les producteurs comme usagers
finaux des résultats de la recherche scientifique. [Ce modèle] est basé sur la croyance que la science est la
source principale des solutions aux problèmes auxquels la société doit faire face ;

- (2) l’« agricultural treadmill » est le moteur principal du développement agricole (Cochrane, 1958) ;

- (3) la diffusion des innovations est le mécanisme clé pour un changement d’échelle (Rogers, 1962) »
(Röling et al., 1998a ; Röling, 2002).

L’orientation des politiques de développement agricole a été basée sur ces trois affirmations
complémentaires jusqu’à une époque très récente. L’« agricultural treadmill » (ou « tapis roulant
agricole » tel que défini initialement par Cochrane) schématise le processus de sélection progressif
des producteurs, dans un système où la recherche scientifique fournit de nouvelles innovations en
continu (Hubert et al., 2000). Les producteurs qui le peuvent cherchent à être les premiers à
adopter ces technologies, ce qui leur permet de compenser les prix agricoles qui déclinent au fur
et à mesure que le nombre de producteurs « adoptants » augmente. Les producteurs qui ne
peuvent pas ou plus innover sont « éjectés » de ce tapis roulant. Ceux qui restent ont des structures
d’exploitation de plus en plus grandes. Les grands principes de cet « agricultural treadmill » sont

18
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

résumés dans l’encadré en annexe n°1.1. Ce processus doit permettre de sélectionner les
producteurs les plus performants et les plus innovants, capables d’adopter et de s’adapter aux
innovations issues de la recherche scientifique. Cet « agricultural treadmill » est également lié à la
théorie de la diffusion des innovations : les innovations peuvent « diffuser » pour toucher le plus
grand nombre de producteurs possible. D’après Rogers (1998), « la diffusion est le processus à travers
lequel une innovation est transmise ou communiquée à travers certains canaux au fil du temps aux membres de
certains réseaux sociaux ». La capacité d’innovation est alors considérée comme la capacité d’un
individu à adopter de manière rapide de nouvelles idées, véhiculées par d’autres membres du
réseau social souvent en position de prescription ou d’« encadrement ». L’« agent de changement »
(ou « change agent » tel que défini par Rogers (1962)) apporte l’innovation, cette dernière étant
toujours extérieure au départ. Les producteurs sont ici des receveurs finaux des innovations mises
au point par la recherche, consultés parfois pour fournir un retour sur ce qu’ils utilisent et
adaptent. On distingue cinq catégories d’adoptants (comme présenté dans la figure 3 ci-dessous) :
les innovateurs ou pionniers (« innovators » ou « early knowers »), les adoptants précoces (« early
adopters »), la majorité précoce (« early majority »), la majorité tardive (« late majority ») et les
retardataires (« laggars » ou « late knowers »).

Figure 3 : La courbe de diffusion d’une innovation

Majorité Majorité
« précoce» « tardive »
Innovateurs 34% 34%
ou pionniers
2,5%

Adoptants
précoces Retardataires
13,5% 16%

Source : (Rogers, 1962).

Les « innovateurs » et « adoptant précoces », pour Rogers, ont généralement un niveau d’éducation
formel élevé, un statut et des ressources socio-économiques élevés. Ils sont plus exposés aux
médias, aux canaux de communication et ont davantage de contact avec les « agents de
changement ».

Dans ce modèle, le conseil agricole va être considéré comme l’élément permettant la diffusion des
innovations. Les conseillers sont avant tout des « agents de changement », ils sont considérés par
les producteurs comme les experts détenteurs du savoir (avant tout technique), car ils connaissent

19
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

les technologies et leurs applications possibles : « en effet, le conseiller était avant tout considéré comme
un acteur devant transmettre aux agriculteurs des connaissances et pratiques certifiées par la science » (Cerf et
al., 2006a). La croyance dans la science et dans les résultats de la science placent les technologies
et les solutions scientifiques au cœur du changement, reléguant les acteurs comme porteurs ou
adoptants de ces technologies (Chambers et al., 1986). C’est bien l’adoption de la technologie qui
est l’objectif principal (Anderson et al., 2004) avec la possibilité de « diffusion » quasi spontanée
par « effet tâche d’huile » ou transfert d’innovations des pionniers aux producteurs moins enclins
à la prise de risque (Hoffmann et al., 2003).

Ces approches de transfert de technologies trouvent progressivement un parallèle dans les

approches des sciences de l’éducation, où l’on parle de « transfert de savoir » (ToK : « transfer of
knowledge »). On estime que les technologies seules ne suffisent pas et que les agents de conseil
doivent apporter des savoirs complémentaires. Ce paradigme de « transfer of knowledge » se
caractérise par le fait que (1) le savoir est une réalité objective, qui peut être transféré d’une
personne à une autre ; (2) un support (tel qu’un professeur, un livre, Internet ou un agent de
conseil) peut transférer le savoir, de celui qui sait à celui qui ne sait pas (schéma de l’émetteur-
récepteur) ; (3) qu’« apprendre » est une activité passive, réalisée dans des structures formelles
(Boon, 2010).

De fortes critiques et des effets non désirés de ces approches de transfert ont été identifiés (voir
l’encadré en annexe 1.1 (Röling et al., 1998a)), les rendant peu fiables pour la formulation de
politiques publiques. Ces critiques portent principalement sur l’absence d’une « relation » de
conseil entre le producteur et le conseiller (Röling, 2007) et sur la manière de considérer les
producteurs dans ce processus d’innovation. Ces théories excluent dès leur formulation la
possibilité pour les innovations d’émerger au niveau local, par une construction par les
producteurs et les acteurs locaux. L’uniformisation des solutions est associée à une trajectoire
unique de changement : les solutions sont les mêmes pour tous, elles vont être utiles de la même
manière à chacun et les producteurs vont les adopter suivant une trajectoire identique. La
diversité des situations et des systèmes d’exploitations n’est pas vraiment reconnue : « les recherche
sur le conseil invoquaient la diversité sur la base des capacités d’innovation, mais ça n’était pas une véritable
forme de diversité, car ces approches présupposaient que les innovations étaient applicables universellement et
qu’elles seraient in fine adoptées universellement » (Vanclay et al., 1998). En outre, pour les producteurs,
cette approche est très déterministe. Les producteurs « non innovateurs » sont considérés comme
peu enclins au changement, leur expérience et leur trajectoire préalable n’étant pas prises en
compte. Les profils « innovateurs » vont être ciblés en priorité, car ils sont susceptibles d’évoluer
plus vite et d’atteindre plus facilement le modèle promu (Rollins, 1993 ; Van Der Ploeg et al.,
2009), entraînant une sélection des bénéficiaires du changement.

Haug (1999) présente cette période de conseil comme la « période classique ou conventionnelle de
production des théories de conseil agricole, caractérisée par une communication des technologies et du savoir
vers le bas, à sens unique ». L’objectif du conseil est donc à cette époque de produire des références,

20
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

basées sur un modèle idéal, dans des systèmes linéaires de diffusion des techniques, et de toucher
un grand nombre d’exploitations, pour promouvoir le modèle dominant défini dans les politiques
agricoles de modernisation. Cette vision du transfert des techniques et des savoirs a été le socle de
la majorité des approches de conseil agricole durant la période de modernisation et subsiste
encore actuellement. Ce conseil comme fonction de transfert a été mobilisé dans les pays du Nord,
mais a également été la base de nombreuses approches de conseil agricole dans les pays du Sud.

[Link]. La période de modernisation en Afrique de l’Ouest

En Afrique de l’Ouest, au moment des Indépendances, après le « pacte colonial » basé sur
l’exploitation des matières premières, la réflexion s’oriente vers la plus grande mise en valeur
agricole des territoires, pour une production agricole destinée à l’exportation des produits
agricoles, mais aussi pour les producteurs eux-mêmes (Parrot, 1982). L’objectif affiché de ces
systèmes est de faire entrer les producteurs dans l’économie de marché, ou encore d’accompagner
les réformes agraires au moment des Indépendances. Le « développement passe alors par l’agriculture
d’exportation et l’industrialisation des techniques : c’est l’ère des projets pour développer la productivité et la
mécanisation » (Koné, 1994). Les systèmes mis en place sont souvent adaptés des modèles
occidentaux, « pas toujours de manière fructueuse » (Rogers, 1998). Dans ce contexte, le conseil est basé
sur un transfert uniforme des produits de la recherche : « on a longtemps parlé (et encore aujourd’hui)
de vulgarisation, terme auquel s’adjoignent parfois les qualificatifs de « technique » ou de « masse ».[…] La
vulgarisation en Afrique a souvent été entendue comme le moyen de faire adopter par les producteurs des
techniques mises au point par la recherche agronomique, grâce à un dispositif d’encadrement organisé à
différentes échelles géographiques » (Mercoiret, 1994). Ces systèmes sont ancrés dans des systèmes
publics forts, basés sur le modèle de transfert de technologie et de diffusion des innovations
(également appelé « standard pipeline public technology transfer and delivery model » (Scoones et al.,
2009)). Les services publics de vulgarisation sont déployés à différents échelons pour « encadrer »
les producteurs. Les encadreurs des services de l’État jouent plusieurs rôles à la fois : « en enseignant
des méthodes culturales, en distribuant des intrants, en gérant sur le terrain des subventions destinées aux
paysans, en exécutant sur le terrain les programmes du gouvernement » (Koné, 1994). Par ces différentes
fonctions, l’encadreur agricole est souvent le représentant des institutions publiques sur le terrain
(Koné, 1994). Ces services d’État peuvent intervenir directement, ou être intégrés aux « SODE »
5
(sociétés sectorielles publiques de production). Ces sociétés sont organisées par filières ,
principalement autour de cultures d’exportation (coton, café, cacao, palmier à huile, riz).

5
La « spécialisation [de ces sociétés est] issue de leurs origines sectorielles [et] se traduit par une conception monolithique de
l’encadrement, allant de la production à la commercialisation. Cette conception conduit à intégrer les producteurs villageois dans
une organisation dont les objectifs ne sont que partiellement les leurs. Ces producteurs sont perçus par la SODE comme simples
planteurs de coton, de palmiers, d‘ananas ou d‘hévéas, et non comme des exploitants agricoles ayant des activités diversifiées et des
stratégies spécifiques » (Colin J.P. et al., 1990).

21
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

L’encadrement fourni par ces sociétés est attaché à une culture, un produit. Les encadreurs ont à
la fois une fonction de transfert de connaissances, de techniques, mais aussi de contrôle et de
6
surveillance pour la mise en œuvre de plans de production (Koné, 1994). Dans les projets de
développement agricole qui promeuvent ces innovations, ceux qui n’adoptent pas ces
technologies nouvelles sont perçus comme « réfractaires aux messages vulgarisés, ces paysans étant
souvent vus comme une catégorie ignorante, opposée au changement » (Koné, 1994). Le terme
d’encadrement est alors pris dans son sens le plus radical : l’objectif est de « mettre ces réfractaires
sur le « bon chemin », les développeurs pensant que les attraits du « développement » finiraient nécessairement
par l’emporter sur les résistances culturelles au changement et au progrès » (Koné, 1994). Il s’agit donc de
convaincre les producteurs des aspects positifs des technologies apportées, notamment par
l’animation rurale, pour leur permettre de « se développer ».

L’approche la plus emblématique du transfert de technologie développée dans les pays du Sud est
l’approche « T&V », ou « Training and Visit ». Cette approche, promue par la Banque mondiale de
1975 à 1998, a été initiée en Asie puis développée dans une cinquantaine de pays en
développement (Ganguly et al., 2006). Le T&V est basé sur des messages techniques et des
innovations technologiques issus de la recherche. Le principe général du T&V est une
communication des messages techniques à deux niveaux, des services agricoles à un agent local de
conseil, qui va travailler de manière continue avec quelques producteurs, qui vont à leur tour
« diffuser » de manière linéaire ce message à d’autres producteurs. Il est d’ailleurs spécifié dans les
principes du T&V que pour faciliter un processus de communication continu et clair, l’agent de
conseil ne doit pas traiter des sujets autres que les sujets agricoles (Axinn, 1988). De même, le
contenu des formations est défini et décidé au niveau central, et les agents de conseil sont des
« agents de changement », porteurs de messages techniques élaborés par la recherche : « les
décisions sur les sujets à aborder et sur le calendrier des formations doivent être laissées aux professionnels au
niveau central, puis le programme est mis en œuvre jusqu’aux producteurs » (Axinn, 1988). Les dispositifs,
les compromis entre acteurs et arrangements institutionnels doivent s’adapter à la méthode et
sont standardisés pour toucher le plus grand nombre de producteurs. La Banque mondiale évoque
les coûts surdimensionnés pesant sur les budgets nationaux pour justifier l’abandon de cette
approche (Ganguly et al., 2006). Mais de nombreux acteurs évoqueront aussi la rigidité et la
standardisation du conseil fourni, le manque de flexibilité pour répondre aux demandes
spécifiques des producteurs et le manque d’efficacité vis-à-vis des producteurs les plus vulnérables
(Boon, 2010). Le transfert de technologie ou de savoir fournit des solutions simples à des
problèmes simples. Mais le plus souvent, les producteurs évoluent dans des environnements
complexes et changeants, dans lesquels ces solutions simples peuvent être utiles de manière
ponctuelle, mais ne sont pas durables (Röling, 1985 ; Bindlish et al., 1997 ; Röling et al., 1998b ;
Ison et al., 2000 ; Birner et al., 2006 ; Ison et al., 2011).

6
Les encadreurs réalisent parfois du suivi à la parcelle afin de contrôler l’utilisation des intrants, et de vérifier ou
interdire certaines cultures associées (Koné, 1994 ; Anouilh et al., 2008)

22
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Ces critiques permettent l’émergence de nouveaux paradigmes, qui remettent en cause le seul
objectif de production assigné à l’agriculture, lui reconnaissant des fonctions multiples et une
forte complexité. Les recherches se portent vers des approches permettant de réduire le
déséquilibre entre les producteurs disposant de nombreuses ressources, souvent assimilés aux
producteurs « innovants », et les producteurs les plus « contraints », disposant de moins de
ressources (Boon, 2010) : « de nombreuses personnes reconnaissent que le ToT [transfert de technologies] n’est
pas adapté aux besoins de centaines de millions de familles ayant des exploitations agricoles dotées de ressources
limitées » (« resource poor farms ») (Chambers et al., 1986)

1.1.5. De la fin des années 1970 aux années 1990

[Link]. Les « farming system approach » : une reconnaissance de la diversité des situations, mais un conseil
qui reste assez prescriptif

Cette critique forte des modèles de transfert fait émerger l’importance de la prise en compte de la
diversité de l’agriculture dans les politiques agricoles, à deux niveaux. Tout d’abord, au niveau des
exploitations agricoles elles-mêmes : les systèmes agricoles sont reconnus comme divers et
nécessitant des conseils non standardisés, adaptés à cette diversité. On dépasse la seule fonction
de production de l’exploitation agricole pour aller vers une plus grande reconnaissance des
multiples rôles qu’elle a à jouer. La grande complexité de certains systèmes d’exploitation est
également mise en avant, notamment des plus pauvres (« resource poor farmers »), aux activités
nombreuses et complémentaires. La complexité de ces systèmes rend difficile l’application
d’approches de transfert et la proposition de modèles et de solutions standardisées (Chambers et
al., 1986). Au niveau de l’environnement de ces exploitations agricoles ensuite, l’étude et la prise
en compte de la diversité des situations auxquelles les exploitations agricoles doivent s’adapter
deviennent des éléments centraux, ces situations étant de plus en plus variables, incertaines et
complexes. Dans la reconnaissance de cet environnement variable, le rôle des exploitants est alors
revalorisé (Haug, 1999). Des approches systémiques sont élaborées pour caractériser cette
diversité. On ne défend plus un seul modèle idéal, mais on reconnaît l’intérêt de la diversité et de
la complexité de ces systèmes et l’importance de mieux comprendre leurs structures et leurs
interactions avec leur environnement, en fournissant des approches et des outils diversifiés. Les
« farming system research » (ou FSR), basées sur un changement de vision, proposent de prendre en
compte la complémentarité des activités dans les systèmes, en intégrant des aspects de « farm
management » ou de gestion des activités agricoles, au-delà des seuls aspects techniques. Le focus
des FSR porte sur « l’ensemble des aspects techniques et humains pouvant avoir une influence sur l’existence
d’une famille de producteurs agricoles » (Gilbert et al., 1980). « Organisées de bas en haut, [les FSR] se veulent
une recherche qui s’efforce d’abord de diagnostiquer l’ensemble des problèmes au niveau des différents types

23
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

d’exploitations agricoles, avant de s’interroger sur les réponses techniques possibles aux problèmes ainsi
identifiés » (Chambers et al., 1986). Ce lien entre les activités productrices et les projets de la famille
est particulièrement pertinent dans le cas des nombreuses familles vivant en situation de
vulnérabilité importante, peu pris en compte par les approches précédentes. On cherche à
améliorer la création et la mise au point des innovations en incluant les producteurs dans le
processus, en tenant compte de leur situation, de leurs contraintes et de leurs objectifs. Le
processus de mise au point d’une innovation suit ici quatre étapes (Collinson, 1982) : (1) un
inventaire de la situation, (2) la planification du développement de l’innovation, (3) le test de cette
innovation puis (4) sa diffusion à un plus grand nombre de producteurs sur le terrain. Les FSR se
développent également autour de nouvelles méthodes d’intervention et d’interaction, avec un
7 8
focus nouveau sur le genre et sur les méthodes participatives . Les chercheurs souhaitent adapter
les solutions et innovations proposées en fonction de « domaines de recommandation » qui
correspondent à des « groupes de producteurs pour lesquels [les chercheurs] peuvent faire plus ou moins les
mêmes recommandations ». Une recommandation est ici considérée comme un conseil agricole
adapté à une certaine culture ou une certaine région : « les FSR présupposent que les producteurs ayant
le même systèmes d’exploitation font face aux même contraintes, et ont donc les mêmes possibilités
d’amélioration. Les systèmes d’exploitation agricoles sont divisés sur la base d’indicateurs de pratiques,
regroupant les cultures principales, les sources de revenus, les contraintes liées au travail, à la propriété de la
terre, et à l’utilisation d’intrants » (Collinson, 1982). En utilisant la connaissance de la diversité des
systèmes d’exploitation, on adapte donc les solutions aux contraintes locales et spécifiques des
systèmes, cette analyse des systèmes étant principalement ciblée sur leurs ressources. Les
systèmes considérés comme identiques se verront proposer les mêmes pistes d’amélioration.

Enfin, la reconnaissance de la diversité des systèmes d’exploitation agricole et de leur

environnement se traduit par la mise en place de projets de « développement rural intégré ». On
ne cherche plus seulement de solutions techniques, mais on souhaite prendre en compte les
interactions et la complexité du monde rural, en travaillant sur l’ensemble des services d’appuis,
dans des équipes promouvant la pluridisciplinarité. « Le mot intégré signifiait qu’on cherchait à résoudre
un certain nombre de problèmes de la vie des paysans d’une région ou d’un territoire. On ne s’intéressait pas
seulement à l’augmentation de la productivité d’une ou plusieurs cultures, mais aussi à l’ensemble des activités
agro-pastorales des exploitations, à la santé, aux pistes, à l’hydraulique, à la formation et à l’organisation des
producteurs » (Devèze et al., 1989). Le conseil est la plupart du temps considéré comme une des
composantes de l’appui aux systèmes d’exploitation agricole, permettant de communiquer et
diffuser les innovations. De fait, les approches systémiques reconnaissent la diversité des systèmes
7
Des exemples emblématiques d’approches participatives développées à cette période sont les « participatory rural
appraisal » - PRA et « rapid rural appraisal » - RRA.
8
Dans le milieu francophone du développement agricole, un modèle similaire est proposé : la « Recherche-
Développement » (basée sur trois grandes phases : (1) l’analyse et le diagnostic, (2) l’expérimentation des
innovations et (3) l’extension et le transfert). Cette approche « vise à modifier les processus de création et de transfert
d’innovations en instituant des relations réciproques entre chercheurs, agriculteurs et agents de développement » (Jouve et al.,
1987).

24
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

agricoles, mais considèrent encore les fonctions de conseil ou de vulgarisation comme le transfert
des résultats de la recherche. Haug (1999) décrit cette période comme une « étape économique,
pendant laquelle les recherches sur les systèmes agricoles étaient menées par des agronomes et des économistes,
avec une vision des producteurs comme étant des sources d’information et d’appui à l’élaboration des
technologies ». Les solutions ne sont pas construites avec les producteurs, elles sont testées avec eux
dans le meilleur des cas (Gilbert et al., 1980) avec un groupe limité de producteurs, rassemblant
souvent une « élite » assimilée aux « innovateurs » identifiés dans les approches précédentes.

Cependant, considérant les producteurs comme objet de recherche, on s’intéresse à leur discours,
aux « logiques paysannes », aux « savoirs populaires » ou « savoirs paysans ». On passe à une
communication à double sens (Boon, 2010) pour saisir cette diversité, avec un conseil permettant
un échange d’informations entre le conseiller et le producteur : « si un agent de vulgarisation veut
aider un agriculteur à accomplir [un processus d'intégration d'une innovation], il doit non seulement être
informé des nouveaux résultats de recherche, mais aussi écouter l'agriculteur pour comprendre sa représentation
du monde. [...] Un des rôles important du conseiller devrait être d'aider l'agriculteur à analyser des objectifs
contradictoires et les conséquences escomptables de l'information qu'il détient sur la manière dont le monde est
en train de changer. Ceci est nécessaire pour une définition claire de ses problèmes. Sans elle, [le conseiller] ne sait
pas de quels résultats de recherche le producteur a besoin et quelle peut être leur importance pour lui » (Van
Den Ban, 1984). Malgré cette communication à double sens et une volonté d’intégration plus
importante des producteurs dans la création des innovations, les FSR maintiennent les
producteurs au bout de la chaîne de production de savoirs et d’innovations, à la fois comme objet
de recherche et source d’information essentielle.

La prise en compte de la diversité trouve ses limites. Ne pouvant développer de solutions pour
chaque situation sans réforme profonde des fonctions de conseil, on développe de nouveaux outils
de modélisation, d’aide à la décision, de planification, qui permettent d’appliquer des solutions
connues aux problèmes identifiés localement. Ces approches reconnaissent l’importance de la
formation des acteurs (conseillers et producteurs) dans l’appropriation des innovations, mais n’ont
pas forcément permis de changer la répartition des rôles dans la production de connaissance et
n’ont pas permis de prendre en compte l’ensemble des systèmes d’exploitations agricoles
existants. On reste dans une analyse statique des contraintes des exploitations agricoles et de
transfert de solutions pour y faire face, sans analyse dynamique du changement et des trajectoires
des exploitants et de leurs exploitations (Maxwell, 1986). Les critiques initiales du ToT qui avaient
poussé à l’émergence des FSR réapparaissent. Malgré un rôle plus important des producteurs et
une analyse basée sur des analyses pluridisciplinaires des systèmes d’exploitation, les processus
d’innovation restent aux mains des chercheurs et les conseillers agricoles restent en posture de
prescription. Dans les FSR, « un élément manquant est la méthode pour permettre et encourager les
« resource-poor farmers » eux-mêmes à se retrouver et à travailler sur ce qu’ils veulent, en fonction de ce dont ils
ont besoin » (Chambers et al., 1986).

25
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

[Link]. L’évolution des approches de FSR au Sud

Dans les années 1980, tandis qu’évolue la recherche sur les systèmes agricoles, les plans
d’ajustement structurels et le retrait de l’État des fonctions de services à l’agriculture dans les pays
en développement vont avoir deux conséquences majeures. Tout d’abord, le financement du
9
conseil agricole diminue fortement avec la réduction des financements dévolus à l’agriculture et
le retrait de l’État de la fourniture des services à l’agriculture (Pye-Smith, 2012). Ce retrait de l’État
renforce également l’apparition d’une diversité d’acteurs dans les services à l’agriculture,
notamment par la privatisation de nombreuses fonctions. Des services de plus en plus spécialisés
émergent pour tenter de répondre aux besoins de ces agricultures de plus en plus diversifiées. Les
politiques de développement cherchent à donner aux producteurs une posture d’« entrepreneurs »,
sachant identifier et développer des stratégies pour faire face aux opportunités et contraintes
qu’ils identifient dans leurs situations, en les plaçant au centre des processus de décision. Le
conseil agricole doit favoriser leur évolution « d’une situation de récepteurs passifs des innovations pour
devenir de véritables exploitants professionnels ayant de bonnes capacités de prise de décision » (Djamen et al.,
2002).

Malgré cette diversification de l’offre de conseil, l’ensemble des producteurs ne va pas en

bénéficier. La disparition de l’État comme autorité de coordination et la privatisation des services
d’appui à l’agriculture vont participer à la marginalisation de certains types d’exploitations
agricoles par une sélection des bénéficiaires de ces services. Ces exploitations « marginales », en
dehors des catégories « modèles » créées pour représenter la diversité des situations, vont être
privées d’un système de recherche et de conseil adapté à leur situation. Malgré la reconnaissance
de la diversité des réalités agricoles, de promotion de certains modèles alternatifs et la volonté des
pouvoirs publics de lutter contre la pauvreté, les producteurs les plus vulnérables se trouvent
exclus de l’ensemble du système de production d’innovations (Van Der Ploeg, 1994 ; Vanclay et al.,
1994 ; Van Der Ploeg et al., 2009 ; Labarthe et al., 2012).

La prise de conscience de la nécessité de placer les producteurs au centre des processus va

progressivement faciliter l’émergence d’approches favorisant un renforcement de compétences
des acteurs et un accompagnement des trajectoires d’évolution des exploitations sur le long
terme. « L’enjeu n’est plus seulement de préparer des « agriculteurs-entrepreneurs » mais aussi de développer les
compétences des « exploitants ruraux », soit des agriculteurs mettant en place des systèmes alternatifs,
étroitement articulés au développement rural » (Joly, 2002).

9
À titre d’exemple, en 1980, au niveau international, 17% de l’aide au développement globale est dédiée à
l’agriculture, contre 3% en 2011 (Fao, 2012).

26
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

1.1.6. « From teaching to learning »10 : les apprentissages et les compétences au cœur des
systèmes agricoles d’innovation

[Link]. La reconnaissance de la diversité des systèmes agricoles d’innovation

À partir des années 1980, de plus en plus de voix s’élèvent pour remettre en cause les modèles de
conseil et de développement rural en place. Les nouvelles approches doivent permettre de faire le
lien entre la diversité des systèmes et des situations, et l’adaptation des concepts, des approches,
des méthodes et des outils à cette diversité. La recherche sur les « farming systems » évolue, avec
trois piliers transversaux : le « systems thinking » permettant de prendre en compte l’ensemble de
l’exploitation agricole et de son environnement, l’interdisciplinarité, et une approche
participative de la recherche (Darnhofer et al., 2012). L’accent est mis sur les acteurs, les
différentes institutions du secteur agricole (secteur privé, recherche, éducation, structures de
conseil, …) et leurs interactions, en donnant de l’importance non pas aux résultats (qui seront
spécifiques au contexte) mais à la compréhension des processus (Hubert et al., 2000). On observe
donc un « passage d'une ère ou [le] partage de l'information et de la connaissance est le plus important, à une
époque où l'important est la reconnaissance de la participation de tous à sa production » (Darré, 1999).

Par cette meilleure prise en compte des processus, on cherche plutôt à « voir le conseil, la recherche et
les producteurs dans un système en synergie » (Röling, 1985), système permettant de répondre aux
nombreux challenges de l’agriculture. L’agriculture n'est plus une activité « dont le seul objectif est la
production de produits standardisés, dictée par un marché de plus en plus global [mais] devient une activité à
fonctions multiples ». Les fonctions de l’agriculture sont redéfinies (Hubert et al., 2000) en intégrant
des exigences de flexibilité et d’adaptation des systèmes d’exploitation pour « mettre en valeur les
territoires » et « répondre aux évolutions des sociétés actuelles (évolution de la demande des consommateurs,
alliances politiques, fourniture de services écologiques, …) » (Hubert et al., 2000). Dans les pays en
développement, nous pouvons souligner l’importance de la provision d’une « alimentation saine
et de qualité en quantité suffisante », la sécurité alimentaire des populations rurales étant encore
un défi dans la majorité de ces contextes.

La multifonctionnalité de l’agriculture conduit à une redéfinition du rôle des acteurs des systèmes
agricoles. Ces acteurs, pour interagir, ont besoin de systèmes de renforcement de capacités
adaptés et flexibles. Il s’agit de permettre à chacun « d’agir collectivement et de mettre en œuvre des
processus de prise de décision éclairés » (Hubert et al., 2000), d’« expliciter et amener à la surface nos modes
de production de connaissances : devenir « épistémologiquement conscients » ; d’« appuyer les producteurs à
changer leur situation en développant leurs capacités d’autonomie et de conception et de mise en œuvre d’actions
adaptées », et leur permettre « d’évaluer de manière réflexive leurs propres pratiques » (Hubert et al.,

10
L’expression « from teaching to learning » est empruntée à Swanson et al (1998).

27
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

2000). Les politiques agricoles promeuvent des modèles moins linéaires, mettant en évidence les
articulations et interrelations entre les différentes fonctions des différentes institutions et
favorisant l’émergence de synergies. On adapte l’approche systémique, utilisée avant au niveau de
l’exploitation, à l’ensemble du secteur agricole (Anandajayasekeram, 2011) pour comprendre,
faciliter et catalyser l’innovation, les apprentissages et le changement en agriculture.

Cette période est caractérisée par Haug (1999) comme la phase « institutionnelle ». Différents
cadres (« frameworks » (Rivera et al., 2006)) sont proposés pour caractériser les fonctions et
interrelations des acteurs et institutions dans les systèmes d’innovation agricoles (Hall et al., 2006
; Rivera et al., 2006 ; Hall, 2007a, 2007b ; Klerkx, 2008 ; Ugbe, 2010). Conceptuellement, les
« National Agricultural Research Systems » (NARS - plutôt reliés aux approches précédentes de transfert)
se transforment en « Agricultural Knowledge and Information Systems » (AKIS), puis en « Agricultural
Innovation Systems » (AIS) (voir le tableau en annexe n°1.2). Chaque étape construit un cadre plus
complet et complexe sur le système d’innovation dans le secteur agricole (Hall 2007b ; Klerkx
2008). La place du conseil évolue progressivement : on chemine, tant dans les approches de
développement rural que dans le conseil à l’agriculture, vers des systèmes complexes mettant
l’accent sur les processus d’apprentissage et la réflexivité (voir le tableau 1 ci-dessous).

Tableau 1 : Évolution de la vision des systèmes d’innovation

Modes de compréhension
Mécanique (« hard systems », Processus (« soft systems »,
interventionniste, planifié, processus émergent,
supervisé, « top down ») expérimental / apprentissages,
réflexif, travail non supervisé,
« bottom up »)
Modes Analytique (apolitique, Transfert « top-down » Systèmes complexes,
d’action interactions, organisations, linéaire émergence,
marchés formels) apprentissages,
organisations
Normatif (politique, Approche pro-pauvres Pouvoir, politiques,
relations de pouvoir, instrumentales apprentissages, réflexivité
institutions (règles,
processus) marchés réels
(sociaux, politiques)

Source : Traduit de l’anglais, « Farmers First Revisited » (Scoones et al., 2009).

La définition la plus récente de l’« agricultural innovation system » est donnée par le GFRAS (2012a). Le
système d’innovation agricole est vu comme : « un réseau d’organisations, d’entreprises et d’individus
ayant un objectif commun d’élaborer de nouveaux produits, processus et formes d’organisations
économiquement viables, en lien avec les institutions et politiques qui peuvent influencer leur comportement et
performances. Dans un système d’innovation, l’innovation est un processus interactif entre de nombreux acteurs
permettant une création de connaissance, son adaptation et son utilisation. Les institutions (règles, attitudes,
routines et pratiques) et les politiques associées forment un environnement facilitateur qui détermine fortement

28
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

les capacités du système à innover. Une interaction renforcée entre les acteurs du système est déterminante pour
l’innovation, et ce processus a souvent besoin d’être facilité et encouragé ». Ce système d’innovation agricole
rassemble tous les acteurs du secteur agricole (recherche, éducation conseil, organisations
professionnelles) autour des producteurs. La figure présentée en annexe 1.3 détaille ces différents
cadres articulés entre eux, donne une vision complète des acteurs et de leurs interactions dans un
système agricole d’innovation (Rivera et al., 2006) et précise la place du conseil agricole et des
différents services d’appui à l’agriculture.

Sans entrer ici dans le détail, nous pouvons cependant noter un élargissement de ces cadres, qui
permettent à la fois de proposer « (1) des cadres d’analyse des organisations et (2) un cadre d’analyse du
développement et de la dissémination des innovations, ces deux aspects amenant au concept de système
d’innovation » (Anandajayasekeram, 2011). L’innovation est alors vue comme le « résultat d’une action
concertée ou d’une synergie entre de multiples acteurs ou participants à son élaboration » (Röling et al., 1998b
; Röling, 2007). On aboutit à une vision plus large, systémique et dynamique de l’élaboration des
innovations et des échanges entres acteurs. Une attention particulière est mise sur l’exploration,
la facilitation de l’interaction et de la communication, ainsi qu’à la co-construction des
innovations.

Le conseil agricole doit aider à « comprendre, appuyer, faciliter et suivre le processus par lequel un ensemble
d’acteurs évolue vers plus de synergie » (Röling, 2007). On veut induire des processus d’apprentissage
pour favoriser cette synergie, en développant chez les acteurs les compétences nécessaires à la
flexibilité des systèmes : « les changements dans la société, l’émergence de problèmes et processus complexes
[…] requièrent un apprentissage personnel permanent. Ces processus ne demandent pas seulement un accès
accru à l’information mais également des compétences d’apprentissage plus importantes, une flexibilité et des
stratégies cognitives efficaces, permettant de transformer ces connaissances en action » (Maturana et Varela,
1987, cité par (Röling et al., 1998b)). Les processus de communication et d’apprentissage ainsi
qu’un environnement favorable à l’émergence de ces processus (« learning context ») (Cerf et al.,
2000) deviennent donc le centre de ces systèmes d’innovation agricoles. Les différents acteurs, par
leurs échanges de savoirs multidirectionnels (Farrington, 1995) et leur recherche de synergie dans
le système, construisent et accompagnent le changement (Coutts, 1994 ; Vanclay et al., 1994 ;
Pretty, 1995 ; King et al., 2001 ; Ingram, 2008).

Après avoir été receveurs de messages techniques puis gestionnaires de systèmes d’exploitation
complexes, les producteurs ont un rôle de décideurs en environnement complexe dans ces
systèmes d’innovation. Les producteurs sont des « partenaires », « eux-mêmes conscients de leur rôle et
de leur pouvoir dans les synergies entre acteurs » (Röling, 2007). Ils construisent l’innovation, permettant
« de sortir de la loi de la même chose pour tous, et permettre une adaptation dans un contexte donné par des
acteurs donnés » (Akrich et al., 1988). Même si les approches de conseil cherchent à favoriser la
participation des producteurs (FF ou « Farmer First »), elles mettront du temps à se traduire de
manière opérationnelle, à passer de « la mise en relation de producteurs et de technologies » à la co-
construction d’innovations dans des « systèmes d’innovation plus larges » (Scoones et al., 2009).

29
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Progressivement, on prend en compte les producteurs et leur système dans leur complexité : au-
delà d’une prise en compte des exploitations agricoles, les approches par les « livelihoods »
(Chambers et al., 1991) ou « systèmes d’activités », permettent d’analyser l’ensemble des activités
des ménages, leur accès à différentes ressources, dans leur environnement, pour caractériser leur
situation et leur niveau de vulnérabilité. On prend en compte les individus, leurs ressources mais
également leurs stratégies, la manière dont ils mobilisent et articulent ces ressources sur des
temporalités plus longues. On cherche à comprendre le rôle du conseil dans l’évolution de ces
systèmes d’activités, en explorant notamment les trajectoires d’exploitations (Perrot et al., 1995)
ou encore des « profils de production » (« farming profiles ») ou « styles d’exploitation » (« farming
styles, farming sub systems ou farming cultures ou subcultures ») (Van Der Ploeg, 1994 ; Vanclay et al.,
1994 ; Van Der Ploeg et al., 2009) qui caractérisent la manière dont les producteurs mobilisent
leurs ressources. Les producteurs deviennent donc, dans la formulation des politiques et des
approches de conseil, des acteurs à part entière des systèmes d’innovation, des partenaires ou
collaborateurs dans les processus de développement, avec des modes d’action et des stratégies qui
peuvent et doivent être accompagnées sur le long terme.

L’intérêt pour les processus d’apprentissage et le rôle de l’accompagnement dans le

développement de ces processus sont au cœur de la « réhabilitation » du conseil agricole comme
élément central du développement rural.

[Link]. L’évolution des systèmes de conseil vers des cadres pluralistes : « best practices for best fit ».
L’exemple des « Farmer Field Schools » au Sud

Cette évolution profonde se traduit dans l’opérationnalisation des concepts de développement

rural par une grande diversification des approches et des acteurs du conseil. (Röling et al., 1998b)
On cherche à adapter le conseil aux besoins des producteurs (« demand-driven services »). L’accent est
mis sur les processus de synergie et les relations entre les acteurs (Cerf et al., 1999 ; Ingram, 2008),
afin de lier l’accompagnement à l’ensemble des fonctions assignées à l’agriculture. Le conseil doit
permettre le développement humain (Coutts, 1994) en abordant le producteur, son exploitation
agricole, son environnement et les rôles qu’il doit assumer de manière intégrée, au delà de
l’exploitation en elle-même – « beyond the farm » (Scoones et al., 2009). Cela inclut notamment la
dimension culturelle, les relations de pouvoir, la connaissance des institutions et politiques
existantes, pour mieux appréhender leur situation et leur environnement (Röling et al., 1998a). Le
conseil est alors un « flux complexe d’informations, d’appui, d’accompagnement, de formation, qu’il est
difficile de contrôler ou d’encadrer, mais qu’il convient peut-être d’orienter pour en faciliter la cohésion et la
complémentarité » (Christoplos, 2010).

Birner (2009) définit un modèle de système agricole pluraliste, présenté dans la figure 4 ci-dessous.
D’après Birner, un système de conseil agricole (« agricultural advisory service » ou AAS) peut être

30
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

caractérisé par trois éléments principaux : le système de gouvernance ; les capacités (le
management et l’organisation) et la méthode de conseil retenue. Comme illustré par cette figure,
il existe de multiples combinaisons d’acteurs et d’interactions possibles dans le secteur agricole,
les sources d’informations sont diverses et multidirectionnelles (Farrington, 1995), mettant en
relation une pluralité d’acteurs, évoluant dans le temps, permettant de répondre au mieux aux
besoins des producteurs dans une situation précise et localisée, dans une recherche de « best
practices for best fit » (Birner et al., 2009). Le conseil a trois objectifs majeurs dans ces systèmes
d’innovation larges (Christoplos 2010) : (1) faciliter l’accès des producteurs, de leurs organisations
et des autres acteurs du marché à la connaissance, à l’information et aux technologies ; (2) faciliter
leur interaction avec des partenaires de la recherche, de l’éducation, de l’agroalimentaire et
d’autres institutions pertinentes ; (3) les aider à développer leurs compétences techniques,
organisationnelles et managériales.

Figure 4 : Le cadre d’analyse des systèmes de services de conseil agricole

Système d’innova tion a gricole

Environnement favorable Chemin de l’impact
Autres acteurs
du SIA Facteurs d’influence
Environnement politique
• Système politique
Perspective dynamique :
• Politique agricole / straté-
Recherche Formation boucle de rétro action
gie de développement
agricole agricole
Capacité à formuler une demande
=> Objectifs des services de
conseil agricoles

Caractéristiques des services Redevabilité

de conseil à l’agriculture
Capacités des potentiels fournis-
seurs de conseil
• Capacités des services Structures de gouvernance
Rôle des structures publiques et Performance Exploitation agricole / Impacts
publics Qualité du service fourni Ménage
privées dans :
• Capacités des ONG et •
associations
• Le financement Rendement, producti-
• Le fourniture d’intrants
• Ciblage • Renforcement de vité
• Capacités du secteur privé
• Feed Back compétences • Revenu, emploi
=> Niveaux de décentralisation /
Partenariats / Réseaux • Pertinence du ti- • Prise de décision : • Innovations
- Adoption d’innovations
ming de l’interven-
- Changement de pratiques
• Effets distributifs
tion
Systèmes d’exploitation et accès Capacités et management (production, gestion, com- • Effets environnemen-
au marché • Pertinence du mercialisation,…) taux
• Capacités / compétences / contenu
• Potentiel agronomique Staff • « Empowerment »
• • Efficacité
Types de cultures et d’éle- • Motivation, orientation • Impact spécifiques au
vages produits des missions et responsa- • Efficience genre
• Accès aux intrants bilités • Émergence / renforce-
• Marché d’écoulement et • Approche du manage- ment des filières
autres services ment
• Culture organisationnelle
Aspects communautaires
• Accès au foncier / taille Méthodes de conseil
des exploitations • Nombre de bénéficiaires
• Niveaux d’éducation • Spécificité du contenu
• Répartition des rôles / • Orientation de la méthode
genre (éducation pour adulte,…)
• Capacité à coopérer • Messages techniques /
outils

Source : Traduction de « From "best practice" to "best fit": a framework for designing and analyzing pluralistic

agricultural advisory services worldwide » (Birner et al., 2006).

Le conseil joue donc un rôle de construction de connaissance et de catalyseur d’apprentissage,

mais également de mise en relation d’acteurs, de facilitation des « synergies » entre les partenaires
du système agricole. Les approches de conseil changent pour se centrer non plus sur les résultats,
mais sur les processus. Le contenu n’est plus central, les solutions ne sont pas universelles. C’est

31
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

11
bien l’accompagnement du processus et la « relation de conseil » qui devient l’objet central. Le
conseiller et le producteur co-produisent le conseil : il s’agit de « construire une relation de conseil de
manière à mobiliser les ressources cognitives d’un agriculteur pour l’aider à formuler un problème et concevoir
une ou des solutions » (Cerf et al., 2006a). Cette relation permet la construction d’une compréhension
et d’une représentation commune des objectifs et des contraintes générales auxquelles le
producteur est confronté (Cerf et al., 2007 ; Ingram, 2008 ; Ison et al., 2011). Ces échanges facilités
par le conseil doivent favoriser l’« empowerment », permettre de construire progressivement chez
les producteurs une vision différente d’eux-mêmes, capables de résoudre des problèmes,
d’apprendre par eux-mêmes, de prendre des décisions raisonnées et autonomes, d’anticiper et
d’exercer un pouvoir plus important sur leur environnement (Röling, 2007).

Les fonctions du conseil se complexifient et les défis à relever sont nombreux : il est nécessaire de
développer des compétences des conseillers et des différents acteurs des systèmes de conseil pour
y répondre (Rémy et al., 2006). Les approches qui émergent alors sont en grande partie inspirées
de théories d’éducation pour adultes : l’« action learning », l’« experiential learning », le « discovery based
learning » ou encore le « transformational learning » (Taylor et al., 2012). Elles sont progressivement
traduites et opérationnalisées dans des méthodes (collectives, participatives, non formelles, …) et
des outils associés, pour renforcer les compétences des producteurs et les accompagner dans la
construction de leur projet. Les conseillers doivent être formés, disponibles et compétents, avoir
des connaissances diversifiée et des qualités humaines fortes (Jones et al., 1997). Ils doivent
faciliter des sessions d’apprentissage conjoint, idéalement non dirigées et ouvertes aux
suggestions et aux expérimentations propres des producteurs (Röling et al., 1998b). Au-delà d’un
transfert d’information, les conseillers doivent faciliter des processus d’apprentissage complexes
et jouer des rôles de médiation, d’intermédiation, d’animation, de coordination dans des
dynamiques parfois connexes à l’agriculture (développement territorial, financement de
l’agriculture, …). « Aujourd’hui, le rôle du conseiller est plus central que jamais pour fournir
l’accompagnement spécifique nécessaire aux producteurs pour pouvoir s’adapter aux conditions changeantes de
la production, de la législation, des politiques et de la prise en compte de l’environnement » (Ingram, 2008).

Les « Farmer Field Schools » (FFS ou Écoles paysannes) constituent une approche emblématique de
conseil agricole à cette période. Cette approche a été développée au départ pour résoudre des
problèmes assez techniques et pré-identifiés (principalement sur l’« Integrated Pest Management » en
Asie), toujours avec l’objectif de toucher le plus grand nombre de producteurs possible. Elle a
ensuite été progressivement adaptée, dans quatre-vingt pays, à des contextes et à des sujets très
différents, s’orientant vers des visions plus globales de l’exploitation agricole (Braun et al., 2006).
Cette approche, basée sur la résolution de problèmes techniques en lien avec les producteurs, est
basée sur des méthodes d’éducation non formelle pour adulte. Elle place les producteurs en
situation de découverte, en mobilisant leur expérience pour la construction de nouvelles

11
Pour plus de détails, voir la figure en annexe n°1.4 sur les différences entre le transfert de savoir et la co-création
de connaissances dans le conseil.

32
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

connaissances, par l’échange en groupe : « en général, les FFS réunissent un groupe de producteurs ayant
un intérêt commun, et qui, en se retrouvant fréquemment, vont réfléchir ensemble au « comment » et au
« pourquoi » d’un sujet particulier » (Braun et al., 2008). L’apprentissage se fait à partir de l’expérience
des producteurs et les amène à formuler par eux-mêmes des demandes sur les sujets, supports ou
éléments de réflexion dont ils peuvent avoir besoin pour avancer et évoluer dans leurs pratiques
(Nagel, 1997 ; Pontius et al., 2002). L’apprentissage se fait également par une étape de
sensibilisation des communautés des producteurs participants aux FFS, afin de formaliser et de
promouvoir les résultats mis au point dans les travaux de groupe. Les FFS ont été largement
étudiées (Pontius et al., 2002 ; Röling, 2002 ; Feder et al., 2004 ; Godtland et al., 2004 ; Van Den
Berg, 2004 ; Nathaniels, 2005 ; Tripp et al., 2005 ; Davis, 2009 ; Witt et al., 2009 ; David et al., 2011
; Duveskog et al., 2011 ; Davis et al., 2012 ; Friis-Hansen et al., 2012b ; Najjar et al., 2012 ; Taylor et
al., 2012), notamment sur les résultats produits chez les participants. Les auteurs relèvent
également de nombreux défis auxquels les FFS sont encore confrontées, notamment sur la
durabilité des processus mis en place et l’adaptation de l’approche à des demandes plus globales
des producteurs. D’après Simpson et Owens (2002) , les FFS doivent encore « répondre de manière très
précise aux contraintes et limites locales ; faciliter une collaboration inter-organisationnelle efficace ; renforcer
une plus grande autonomisation au niveau local à travers le renforcement de capacités et le développement
institutionnel local ; permettre d’améliorer les compétences des conseillers ; et avancer sur les points spécifiques
d’intégration des savoirs locaux, mieux tirer profit de la créativité des producteurs et renforcer la
communication de producteurs à producteurs ». Cette approche n’est donc pas universelle et doit être
mobilisée et adaptée de manière flexible en fonction des contraintes et enjeux au niveau local,
selon les principes du « best practices for best fit ».

D’autres approches de conseil sont développées actuellement avec des visions plutôt
entrepreneuriales (ou « business farm advice »), axées sur des filières, ou encore sur des cultures ou
produits spécifiques. Le conseil à l’exploitation familiale (CEF), approche sur laquelle porte notre
travail de recherche (que nous présenterons dans le chapitre 2) fait partie de ces approches de
conseil axées sur la gestion de l’exploitation agricole. Ces approches plus « managériales » sont
basées sur des logiques d’intervention diverses : interventions ponctuelles, processus de
facilitation sur des termes plus longs, logique sectorielle de conseil global, logique
d’accompagnement de projet (Laurent et al., 2006). Quelle que soit la forme de conseil adoptée, la
majorité des débats et travaux s’accordent sur la nécessaire construction de compétences pour les
producteurs et les acteurs aux différents niveaux, s’appuyant sur des structures décentralisées, des
institutions locales, en lien avec le marché (Swanson, 2008).

Comme le montre la figure 4, chaque approche tente de répondre aux besoins des producteurs
dans un contexte donné. Il n’y a pas de méthode universelle adaptable partout, mais bien des
compétences à construire pour accompagner les producteurs dans leur évolution et dans leurs
choix, en fonction des opportunités qu’ils peuvent se créer. On s’oriente, au-delà d’une opposition
« hard system / soft system approaches » vers une vision plutôt globale de la fonction du conseil en tant

33
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

que service, prenant en compte l’ensemble des problèmes et contraintes auxquelles les
producteurs doivent faire face, avec des degrés différents de standardisation et de co-construction
des solutions (voir la figure en annexe n°1.5). En effet, « moins les conditions sont standards, plus la co-
construction du problème et la co-production de la solution sont nécessaires » (Labarthe et al., 2011). La
vision de la relation de conseil comme un « service immatériel » (Laurent et al., 2002 ; Labarthe,
2005) permet de s’éloigner de la vision d’un conseil standard, pour aller vers l’adaptation de la
relation de conseil aux contextes et aux besoins spécifiques des producteurs évoluant dans des
systèmes complexes. La figure 5 ci-dessous présente la synthèse de l’évolution des approches de
conseil évoquées dans ce chapitre. Cette évolution générale, dans la manière d’identifier et de
formuler les problèmes, ainsi que dans la « découverte » de solutions, a fait changer de manière
profonde les services à l’agriculture, parmi lesquels le conseil agricole, les méthodes et les
dispositifs associés.

Figure 5 : Synthèse de l’évolution des approches de conseil

1950 - 1960 1970 - 1980 1990 -

maintenant

Vision des exploita- Vision homogène Diversité des Diversité des

tions agricoles et de des exploitations exploitations agricoles EA, stratégies et
l’agriculture agricoles et de leurs problèmes profils des exploitants,
complexité de
l’environnement

Objectifs Production / rendements Production / Rentabilité des

principaux de optimums réduction pauvreté activités,
l’agriculture multifonctionnalité

Problèmes / Problèmes connus - Problèmes inconnus - Problèmes inconnus -

solutions solutions connues et solutions connues solutions inconnues
standardisées

Approches de Transfert des solutions Transfert des solutions Co-construction de

conseil techniques pour techniques pour résou- solution, échanges /
résoudre les problèmes dre les problèmes, en apprentissages
fonction du type d’EA situés et contextualisés

Les approches de conseil ont donc évolué pour tenter de mieux répondre aux besoins des
producteurs. Malgré des initiatives pour aller vers une meilleure efficacité à la fois du conseil
agricole et de la recherche sur le conseil, un certain nombre d’enjeux et de questions restent en
suspens.

34
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

1.2. Questions transversales pour le conseil agricole

12 13
Les initiatives successives telles que l’Initiative de Neuchâtel ou la création du GFRAS en 2010
(« Global Forum For Rural Advisory Services ») ont permis de redynamiser les discussions autour du
conseil agricole dans les arènes de développement international. Deux axes majeurs de réflexion
sur le conseil émergent actuellement, pour assurer la durabilité des systèmes de conseil et
accompagner les producteurs dans des dynamiques de développement de long terme (Faure et al.,
2012 ; GFRAS, 2012a). Le premier enjeu des systèmes de conseil agricole est la nécessaire
construction des compétences à tous les niveaux, avec la mise en place de réseaux « apprenants »,
favorisant les synergies des différents acteurs et institutions, mais également la mise au point et
l’adaptation de méthodes et d’approches aux contextes locaux. Le deuxième axe de réflexion est
l’adaptation de la gouvernance et des mécanismes de financement de ces dispositifs de conseil,
pour gagner en flexibilité dans la définition des rôles et dans l’accompagnement des différentes
catégories d’acteurs. Nous proposons d’évoquer très succinctement ces différents axes de
discussion, ainsi que l’inclusivité des systèmes de conseil et de leurs modes d’évaluation, afin de
mettre en évidence les défis actuels des systèmes de conseil agricole.

1.2.1. La construction de compétences pour tous les acteurs et l’adaptation des méthodes
et outils

L’évolution du conseil agricole a incité les acteurs des systèmes de conseil à considérer leur
activité comme une facilitation de processus d’apprentissage et de renforcement de compétences
à différents niveaux. Le GFRAS (2012a) définit des « rôles multiples des services de conseil agricole et rural
pour mieux contribuer à l’innovation agricole [qui nécessitent] le développement par les systèmes de conseil de
compétences adaptées aux différents niveaux : au niveau individuel, au niveau organisationnel et au niveau de
l’environnement du système d’innovation ». Ce renforcement de capacités, au-delà d’un transfert de
savoirs ou de compétences, passe par des processus d’apprentissage impliquant l’ensemble des
acteurs (Faure et al., 2012 ; GFRAS, 2012a). Les acteurs sont invités à réfléchir sur ce qu’ils
apprennent et comment, et à identifier leurs propres situations d’apprentissage (Ison et al., 2000).

Au niveau individuel, comme évoqué précédemment, les producteurs sont engagés dans une co-
construction des connaissances, favorisée par les interactions avec les autres acteurs et par un
accompagnement privilégié du conseiller. Le conseil doit les amener à plus de réflexivité et

12
[Link]/?id=526.
13
[Link].

35
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

d’autonomie, à la fois dans leur prise de décision et dans leur recherche d’accompagnement. Les
approches sont ciblées sur le contexte de l’apprentissage et sur l’expérience préalable des
producteurs (Kilpatrick et al., 2003 ; Andersen, 2004 ; David, 2007 ; Boon, 2010 ; Davis et al., 2010 ;
Pant, 2012).

Le renforcement de capacités va également être crucial pour les conseillers. Le conseiller est décrit
comme un « superman » (Christoplos, 2010) aux compétences multiples sur des domaines très
variés, qui accompagne les producteurs et anticipe leurs besoins dans la mise en œuvre de
changement à tous les niveaux. Qu’ils soient plutôt spécialistes dans une relation individualisée
avec le producteur (Ingram, 2008) ou dans une fonction de médiateur ou de facilitateur avec
d’autres acteurs (Jones et al., 1997), la complexification des fonctions des conseillers fait évoluer
leurs besoins en formation. Les structures de formation et de conseil doivent adapter à la fois la
formation initiale des conseillers mais également proposer un processus continu de renforcement
de capacités, permettant au conseiller de « se renouveler » au rythme de l’évolution des besoins
des producteurs et de leur environnement. Afin de favoriser ce renforcement de compétences aux
différents niveaux, les recommandations actuelles promeuvent une formation et un conseil
agricole « permettant d’analyser et de promouvoir la complexité » (Pant, 2012). La construction continue
des compétences des conseillers doit favoriser la flexibilité et la réflexivité de leur posture, leur
permettre d’adapter les cadres d’apprentissages par eux-mêmes, et de diagnostiquer les besoins
des producteurs, mais également leurs propres besoins en compétences.

Au niveau organisationnel, il est également important de renforcer les compétences de tous les
acteurs participant à la relation de conseil, des gestionnaires des organisations de conseil aux
acteurs interagissant avec les producteurs par l’intermédiation des conseillers (Faure et al., 2012).
Les personnes intervenant dans le dispositif de conseil doivent pourvoir bénéficier de
renforcement de compétences, car leur vision du conseil et des dynamiques rurales sont
essentielles dans la construction des services et de l’offre de conseil, permettant d’adapter les
services de « back office » de ces organisations. Enfin, il est important que les conseillers et leurs
organisations aient conscience de l’importance de la création et de l’utilisation de réseaux
apprenants ou « learning networks » (Christoplos, 2010), qui utilisent les interactions entre agents
pour favoriser l’apprentissage. La dimension collective de l’apprentissage devient donc de plus en
plus importante, notamment dans la construction de visions partagées du système d’innovation
agricole. Les apprentissages et le renforcement de compétences à tous les niveaux forment donc
actuellement le noyau des enjeux du conseil agricole. Certaines compétences vont être nécessaires
à tous les niveaux (comme les capacités d’analyse des politiques et de l’environnement agricole,
des capacités d’apprentissage de nouvelles connaissances, les compétences de partenariat et de
mise en œuvre de changement), alors que d’autres compétences vont être spécifiques à certains
niveaux des systèmes de conseil (GFRAS, 2012a).

Dans ce souci de mise en œuvre de processus d’apprentissage réflexifs, adaptés aux contextes et
aux situations locales, les méthodes et les outils associés vont donc également évoluer.

36
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Actuellement, bien que certaines approches soient encore présentées comme des solutions
universelles applicables et transférables à tous, les processus sont mis en avant, ciblés vers la mise
en œuvre d’apprentissages co-construits, et donc vers des outils de plus en plus co-construits (Cerf
et al., 1999 ; Cerf et al., 2006b). On observe une diversité croissante des approches et des outils de
conseil agricole, en essayant de favoriser un conseil à la demande, ou « demand-driven approaches »
(Swanson, 2008). Les méthodes et outils sont censés être de plus en plus évolutifs, facilitant le
changement (Martin et al., 2011), flexibles et adaptables par les conseillers selon les contextes et
les situations. « Souvent standards au départ (et donc non ajustées aux besoins spécifiques des producteurs), les
méthodes évoluent à travers l’interaction entre les producteurs et les intervenants de la recherche et du
développement, pour aller vers plus de pertinence, de transparence, de flexibilité et d’utilité » (Loevinsohn et
al., 2002).

Dans les contextes de pays en développement, où l’offre de conseil est généralement très
inférieure à la demande, le défi principal est de fournir un accompagnement et un conseil de
qualité au plus grand nombre, tout en maîtrisant des processus d’apprentissage co-construits de
plus en plus complexes. Cet enjeu est particulièrement important dans les contextes des pays du
Sud, dans lesquels les niveaux d’éducation et l’accès à l’information deviennent centraux dans la
lutte contre la pauvreté. Dans certains cas, les méthodes et outils sont adaptés à des publics
différents, notamment aux producteurs non alphabétisés, pour faciliter l’accès des plus
vulnérables au conseil. Les TIC (ou technologies de l’information et de la communication) ont
depuis quelques années un rôle croissant, permettant de nouvelles formes de communication
(Swanson, 2008). Cependant, les TIC ne doivent pas être vues comme des solutions universelles :
on dénonce les théories diffusionnistes, mais il existe parfois des tendances persistantes à
promouvoir l’« adoption », que ce soit d’outils, de méthodes ou de technologies. Les TIC et les
outils du conseil en général doivent plutôt être considérés comme des moyens permettant aux
conseillers de « se concentrer sur les services et les tâches dans lesquelles l’interaction est essentielle, en
accompagnant les producteurs individuellement ou en groupes au diagnostic de leurs problèmes, à interpréter
des données et des indicateurs et à orienter leurs activités en fonction de ces résultats » (Jones et al., 1997).

En dépit de cette flexibilité recherchée, dans un contexte donné, la méthode de conseil agricole
proposée et les outils associés dépendent souvent des ressources financières disponibles, de la
persistance du financement, et de la gouvernance du système de conseil existant.

1.2.1. La gouvernance et le financement des systèmes de conseil

Birner (2006) évoque la complexité des systèmes de conseil par l’importante variété des modalités
de gouvernance et de financement. Une grande variété d’acteurs intervient dans la gouvernance
des systèmes de conseil, avec un degré variable d’implication du secteur public selon le niveau de
décentralisation et selon les sources de financement. Feder (1999) évoque les principaux enjeux du

37
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

conseil au niveau politique, institutionnel et financier. La première contrainte identifiée est la

complexité des niveaux d’intervention et l’imbrication des différentes échelles. Il est difficile, dans
un contexte donné, construit par l’histoire, avec des acteurs existants, de définir le « best fit » (ou la
méthode et les outils d’intervention les mieux adaptés à cette situation). L’idéal est de tendre vers
ce « best fit » à travers des processus de dialogue entre acteurs, basés sur l’existant.

La négociation de la répartition des rôles entre les acteurs devient centrale pour définir le cadre
dans lequel évolue le système de conseil. Le rôle de l’État est fortement débattu au niveau
international. Les recommandations actuelles sont plutôt en faveur d’un retrait de l’État des
fonctions de mise en œuvre, au bénéfice d’un rôle de création d’un environnement favorable au
développement des activités de conseil, axé sur les fonctions régulatrices de l’État (Faure et al.,
2011). L’État peut jouer un rôle de coordination ou de médiateur entre les différents acteurs du
système d’innovation agricole, de commanditaire de la mise en œuvre de la politique agricole
définie (Anderson et al., 2004), d’arbitre ou d’intermédiaire dans un « marché agricole des savoirs »
(Klerkx et al., 2006), ou encore de garde-fou pour permettre ou garantir un accès au conseil à
l’ensemble de la population agricole. Le rôle des organisations de producteurs (OP) et des
organisations professionnelles agricoles (OPA) est également discuté. Les OPA, dans un contexte de
désengagement de l’État et de privatisation généralisée des services à l’agriculture, ont une place
privilégiée à développer dans la fourniture de services de conseil pérennes. Sur le terrain, la
multiplication des fournisseurs de conseil implique une mise en concurrence accrue, avec une
nécessaire optimisation de la méthode et des outils utilisés en fonction des coûts. Actuellement,
une des questions centrales est de fournir un conseil de qualité au plus grand nombre (« upscaling »
ou « changement d’échelle »), en adaptant les méthodes et les outils d’un accompagnement de
qualité au moindre coût. Cette répartition des rôles, associée au choix des méthodes et des outils,
est le plus souvent dépendante des sources de financement du conseil. Certaines organisations
considèrent par exemple que dans les contextes de développement au Sud, le conseil devrait être
« gratuit pour les petits producteurs, payant pour les producteurs ‘émergents’ et ‘orientés vers le marché’ »
(GFRAS, 2012a). D’autres positions défendent le conseil en tant que service public, qui devrait être
fourni à chaque producteur de la même manière. En pratique, les sources de financement peuvent
être nombreuses, associant des sources publiques nationales (ministère), des sources publiques
locales (collectivités, fonds régionaux, …), mais également des sources parapubliques (filières,
sociétés publiques de production), des sources privées (industries de transformation et
distributeurs finaux) et de plus en plus souvent les bénéficiaires du conseil. La participation des
producteurs est un sujet central des discussions sur le financement du conseil. Leur consentement
à payer est variable, en fonction de l’expérience qu’ils peuvent avoir eue du conseil, de l’intérêt
qu’ils y trouvent, mais également de leurs moyens pour prendre en charge ce coût. Finalement,
dans les contextes de développement au Sud, la répartition des rôles va souvent se faire en
fonction de sources de financement plutôt ponctuelles, ne permettant pas forcément d’envisager
la mise en œuvre du conseil de manière durable au niveau institutionnel.

38
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

La définition des approches de conseil, le ciblage des bénéficiaires du conseil, la répartition des
rôles et de la prise en charge des coûts du conseil vont souvent induire une sélection des
bénéficiaires des services de conseil, volontaire ou non.

1.2.3. Conséquences sur l’accès au conseil : qui participe ?

Le choix des modèles de gouvernance et de financement du conseil, ainsi que la formulation des
objectifs du conseil vont influencer la participation de certains producteurs. Ce « ciblage » plus ou
moins volontaire va porter sur des éléments variables : les types de productions, l’appartenance à
des organisations, le niveau d’éducation ou encore le niveau de ressources ou certaines
caractéristiques de fonctionnement (Nagel, 1997). Comme nous l’avons évoqué dans l’évolution
historique des approches de conseil, une segmentation des bénéficiaires des services de conseil a
lieu, volontairement ou non, portant souvent sur le « dynamisme » et le « profil d’innovateur », de
« leader » ou de « nœud de réseaux » de certains producteurs. Ces producteurs, caractérisés dans la
théorie de la diffusion comme étant les premiers à changer, sont souvent les bénéficiaires
principaux des services d’appui à l’agriculture, participant à la majorité des initiatives proposées
au niveau local. Comme évoqué par Röling (2007) la « progressive farmers strategy » a poussé à des
recherches sans fins « pour déterminer les caractéristiques discriminantes de ces producteurs « progressifs ».
Cela a mené à des arguments plutôt circulaires : les producteurs « progressifs » (principalement ceux ayant des
exploitations agricoles d’une certaine taille, disposant de ressources importantes, étant éduqués, et ayant accès
aux services des structures d’appui, …) sont ceux qui adoptent les recommandations du conseil en premier. C’est
pourquoi les efforts des services de conseil devraient se concentrer sur ces producteurs, pour atteindre une rapide
diffusion des recommandations. Mais ces producteurs sont probablement plus enclins à adopter de nouvelles
pratiques en premier car ils bénéficient le plus souvent déjà d’un suivi plus intensif des services de conseil et
d’appui ». Certains auteurs expliquent l’exclusion des producteurs les plus contraints par la plus
grande complexité de leurs systèmes d’activités, nécessitant plus de moyens en accompagnement
et donc plus coûteux (Chambers et al., 1986). D’autres auteurs expliquent ce ciblage par la manière
de caractériser les exploitations agricoles (en tant qu’unité économique, comme un élément du
tissu social, comme un système à piloter ou encore comme un système complexe) (Laurent et al.,
2003). Ce phénomène de différentiel dans l’accès au conseil peut progressivement exclure certains
producteurs ou certaines catégories de producteurs : « les agriculteurs les plus pauvres et les plus
traditionnels seront plus ou moins exclus […] et les groupes de vulgarisation peuvent donc accentuer les écarts de
revenus entre agriculteurs » (Van Den Ban, 1984). Certains auteurs recommandent d’adapter des
approches de conseil pour certains groupes « cibles » particulièrement vulnérables, souvent exclus
d’office des offres de conseil agricole : « les groupes de femmes agricultrices ; les exploitations agricoles
orientées vers la subsistance, aux ressources limitées ; les exploitations moyennes ; les exploitations
commerciales ; et les jeunes dans l’agriculture » (Swanson, 2008), ou encore les pluriactifs (Terrier et al.,

39
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

2010). Ces groupes sont définis sur les caractéristiques de l’accompagnement à fournir, mais la
segmentation peut également se faire sur la base de besoins et demandes spécifiques des
producteurs (Jones et al., 1997), voire cibler spécifiquement les producteurs qui ne sont pas
habituellement bénéficiaires du développement (Compagnone, 2009). Dans ces processus de
sélection, l’exclusion est progressive et se renforce : plus certains producteurs sont exclus de
l’accès au conseil, plus ils vont être marginalisés de l’ensemble des services d’appui à l’agriculture
et du ciblage des politiques agricoles. Ils n’ont pas d’interlocuteurs pour faire remonter leurs
préoccupations spécifiques, qui ne seront pas relayées dans les thématiques de recherche et de
développement. Évoquant ce phénomène en Europe, Labarthe et al. (2012) expliquent que « la
plupart des producteurs ont été exclus de facto des politiques agricoles, et donc des services de conseil. Soit ils ont
choisi de ne pas adhérer à un modèle qui ne correspondait pas à leurs objectifs et à leur situation (agriculture à
temps partiel, agriculteurs refusant de s’agrandir,…), soit les services de conseil eux-mêmes ont cru qu’ils ne
pourraient pas s’adapter à ce modèle, pour des raisons liées à la taille de leur exploitation, ou à leurs
14
compétences (Van Den Ban, 1984 ; Van Der Ploeg et al., 2009) ». Dans certains contextes, comme les
conseillers s’adressent prioritairement aux producteurs « innovants », les autres producteurs
sollicitent de moins en moins ces conseillers, pensant que leur profil et leurs systèmes
d’exploitation ne correspondent pas aux préoccupations des conseillers et s’auto-excluent
progressivement des dispositifs de conseil (Djondang et al., 2010). La question du ciblage du
conseil est stratégique, au cœur des arbitrages sur les modalités de financement. Ici encore, la
répartition des rôles est essentielle, afin de permettre que « les services de conseil, si divers soient-ils,
s’adaptent aux besoins et à la demande des producteurs, avec des moyens mis en œuvre à la hauteur de ces
besoins » (Petit, 1984). Certains auteurs estiment que le rôle de l’État est central pour garantir
l’accès au conseil à des populations en marge du système d’innovation agricole (Kidd et al., 2000 ;
Anderson et al., 2004). La question de l’inclusivité recouvre celle des déterminants de l’accès au
conseil, de la performance des systèmes, des méthodes et des outils, de leur coût et de leur
possible adaptation à des catégories différentes. Cette question de l’inclusivité a progressivement
généré un intérêt croissant pour les méthodes et outils d’évaluation des systèmes de conseil.

1.2.4. Un intérêt croissant pour l’évaluation du conseil agricole : de l’évaluation des

dispositifs et des impacts à la compréhension des processus

Ces dernières années ont été marquées par un intérêt croissant pour l’évaluation, dans une
recherche de production de preuves « robustes » pour orienter et informer les décisions de
formulation et de financement des politiques publiques (Gertler et al., 2011). Bourguignon (2012)

14
À titre d’exemple, en France, au moment des États généraux de l’agriculture de 1982, on fait le constat que
seulement 44% des exploitations agricoles françaises bénéficient de services de conseil agricole (« vulgarisation »),
malgré la diversité des acteurs impliqués dans le conseil et l’existence de politiques orientées vers la plus grande
inclusivité des services de conseil (Lelorrain et al., 2005).

40
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

explique par trois raisons cette attention accrue portée à l’évaluation : une nécessité sociale
croissante de redevabilité, un biais quantitatif important dans l’action publique et une efficacité
des actions portant sur le fait d’apprendre de ses propres expériences et des expériences des
autres, en ayant pour cela des informations sur les actions passées.

Dans le milieu du développement, les méthodes d’évaluation ont progressivement pris en compte
différents niveaux d’analyse (micro - macro), mais également différents types de changements :
analyse de performance des dispositifs, analyse de retour sur investissement et de rentabilité
économique d’une intervention, analyse des effets et impacts des interventions (Baker, 2000 ;
Ravallion, 2005). Cette évolution est due à un changement d’objectif de l’évaluation elle-même,
passant d’analyses pour le pilotage et l’investissement dans les dispositifs, à un questionnement
plus large sur les processus de changements. Ces évaluations ont été largement dominées par des
méthodes quantitatives jusqu’à une période récente, puis sont passées progressivement à des
combinaisons d’approches, en adaptant l’évaluation au sujet et au contexte (Ravallion, 2005) : « il
n’y a pas une seule méthode qui dominerait : les évaluations « rigoureuses » et pertinentes pour la formulation
des politiques doivent être ouvertes d’esprit sur les méthodologies, en s’adaptant au problème posé, au contexte
et aux contraintes particulières ». On cherche actuellement à mettre en œuvre des évaluations plus
qualitatives pour expliquer et comprendre les processus et les liens de causalité que les
évaluations statistiques proposent de mesurer : « l’objet [des méthodes qualitatives] est la compréhension
des processus, des comportements et des conditions de changement de la même manière que les perçoivent les
individus ou les groupes participant à l’intervention » (Baker, 2000).

Les évaluations du conseil agricole ont évolué au fil du temps, en fonction à la fois des objectifs
assignés au conseil, des objectifs des évaluations et des méthodes d’évaluation choisies. Le conseil
agricole a d’abord été évalué en tant qu’outil de politique publique et de développement rural, en
évaluant notamment l’opportunité d’investissement dans ces services d’appui. L’investissement
réalisé dans le conseil en terme de coût/bénéfice était mis en balance avec sa contribution estimée
au développement agricole et rural en termes principalement économiques (Orivel, 1981 ;
Birkhaeuser et al., 1991 ; Evenson, 1997 ; Alston et al., 2000). Ces évaluations portent alors sur les
performances des dispositifs de conseil (Swanson, 2008 ; Swanson et al., 2010), sur les types
15 16
d’activités mises en œuvre, la participation au conseil, l’efficacité des actions, leur efficience
(Ganguly et al., 2006 ; Benin et al., 2007), la qualité des services, l’équité dans l’accès au conseil
(Faure et al., 2011), la comparaison de différents dispositifs, d’outils ou d’approches (Feder et al.,
1986 ; Bentley et al., 2007 ; Zossou et al., 2009b).

Progressivement, la prise en compte de la nature plus complexe du conseil, de la complexité des

exploitations agricoles et de leurs interactions avec leur environnement poussent à sortir de
l’« erreur d’une évaluation strictement comptable et à court terme des effets du conseil agricole » (Labarthe et

15
Efficacité : atteinte des objectifs fixés.
16
Efficience : résultats obtenus comparés aux ressources investies.

41
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

al., 2011) pour aller vers l’évaluation des effets cumulatifs du conseil. Les évaluations cherchent
alors plutôt à expliquer ce que le conseil permet de changer, au-delà des performances directes
des dispositifs et d’en mesurer les impacts. Les impacts sont définis par l’OCDE comme étant les
« effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits par une action de développement,
directement ou non, intentionnellement ou non » (OCDE, 2002). D’après cette définition, les impacts sont
plus larges et vont au-delà des seuls objectifs définis pour les dispositifs : il doivent permettre de
mesurer les changements et de les attribuer à une activité précise (Baker, 2000). Les méthodes
d’évaluation ont longtemps vu une prédominance de méthodes quantitatives statistiques, axées
17
sur des méthodes expérimentales ou quasi expérimentales avec une comparaison avant et après
l’intervention des producteurs « cibles » à un groupe témoin ou contrefactuel ayant des
caractéristiques proches (par « appariement » ou « matching »). Bien que très intéressantes, ces
évaluations quantitatives ne peuvent pas toujours être généralisées : elles prennent difficilement
en compte la complexité du milieu réel (Naudet et al., 2012), elles ne vont pas forcément convenir
à tous les pas de temps d’intervention, elles ne permettent pas toujours d’expliquer les processus
de changement. Enfin, elles sont le plus souvent extrêmement coûteuses.

Dans la littérature, les approches de conseil à l’agriculture qui ont fait l’objet d’évaluation
d’impacts sont très diverses de par leurs objectifs et méthodes (Van Den Berg et al., 2007). Les
évaluations d’impacts ont souvent porté sur les approches « phares » du conseil présentées dans
les paragraphes précédents (le T&V d’abord, puis plus récemment les FFS). Dans les premières
évaluations d’impacts de conseil agricole, les principaux indicateurs portaient sur les objectifs
finaux ciblés par l’approche de conseil, en général sur les activités agricoles à court et moyen
terme. Ces évaluations ont pu mesurer l’adoption de certaines techniques (Zossou et al., 2009a), la
diffusion de certaines connaissances (Godtland et al., 2004 ; Van Den Berg, 2004 ; Palis, 2006 ; Yang
et al., 2008), l’atteinte de certaines performances techniques comme l’augmentation du
rendement ou la diminution de l’utilisation de certains pesticides (Bindlish et al., 1997 ; Rola et al.,
2002 ; Van Den Berg et al., 2007 ; Mancini et al., 2008b ; Bentley, 2009 ; Davis et al., 2012), ou
encore l’atteinte d’objectifs d’ordre économique comme la variation des revenus agricoles (Van
Den Berg et al., 2007). En allant plus loin dans les effets « cumulatifs » du conseil, les évaluations
d’impacts ont également cherché à mesurer les changements indirects au-delà du seul participant
au conseil et à plus long terme. Les évaluations portent alors sur l’environnement familial et social
du participant, par l’analyse des impacts à différents niveaux. On mesure le rôle du conseil sur le
niveau de vulnérabilité de la famille, sur la sécurité alimentaire ou sur la scolarisation (Van Den
Berg et al., 2007), sur la réduction de la pauvreté (Benin et al., 2007 ; Davis et al., 2008), sur les
changements induits dans les relations au sein de la famille (Davis et al., 2008 ; Friis-Hansen et al.,
2012b ; Najjar et al., 2012), sur l’amélioration du capital social des producteurs (David et al., 2011),
sur les actions collectives induites (Simpson et al., 2002 ; Van De Fliert et al., 2007 ; David et al.,

17
Méthodes de score de propension, des différences double ou par régression sur les discontinuités (pour plus de
précision voir Delarue (2007)).

42
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

2011) ou encore sur les réseaux d’échange (Nathaniels, 2005). Enfin, dans ces perspectives de
« diffusion » des enseignements du conseil, on analyse l’échange de connaissances entre les
participants et les non participants (Rola et al., 2002 ; Palis et al., 2005 ; Tripp et al., 2005 ; David,
2007 ; Darr et al., 2008 ; Witt et al., 2009 ; David et al., 2011) selon le type de relation existant
entre eux, selon le type d’informations échangées, ou selon le profil du leader du groupe
d’échange (Feder et al., 2006).

Les évaluations de ces impacts directs et indirects ont démontré l’existence de certains
changements liés au conseil, mais restent difficile à mobiliser pour caractériser les processus
complexes que sont les apprentissages. La question de l’évaluation des apprentissages est
relativement récente. Elle apparaît avec l’évolution des objectifs du conseil lui-même. D’abord
menées à travers des évaluations qualitatives portant sur certains facteurs favorisant les
apprentissages (capacités à innover et à prendre des décisions de changements dans l’exploitation
agricole (Kilpatrick et al., 2003)) ou encore sur les perceptions d’apprentissage de participants à
des projets de « participatory action learning » (King et al (2001), les évaluations quantitatives
« robustes » se sont progressivement intéressées à ces thématiques. Les évaluations ont ensuite
cherché à estimer les processus de renforcement de capacités induits par le conseil. Avec
l’évolution des recherche sur les « knowledge systems » et les systèmes d’innovations agricoles
(Röling, 1985), on a cherché à caractériser et mesurer certains des effets du conseil sur le
renforcement de capacités des producteurs, leur capital humain et leur comportement. Ces
évaluations ont pu éclairer le développement de nouvelles capacités chez les producteurs telles
que leur aptitude à parler en public (David, 2007), l’« empowerment » (Friis-Hansen et al., 2012a), les
capacités de prise de décision (Djamen et al., 2010b) et de gestion des activités agricoles
(Birkhaeuser et al., 1991 ; Feder et al., 2004 ; Djamen et al., 2010b), ou encore la confiance en soi
créée par le conseil (Duveskog et al., 2011). Le renforcement de capacité reste cependant encore
difficile à caractériser à travers ces méthodes « rigoureuses », les processus étant non linéaires et
complexes.

La vision du conseil fondée sur des processus co-produits d’apprentissage incite davantage à
chercher à comprendre et expliquer les changements qu’à les mesurer rigoureusement.
L’évaluation s’oriente alors de plus en plus vers la compréhension de ces processus : il faut saisir
et comprendre les déterminants des apprentissages et la relation de conseil elle-même. Cette
volonté de compréhension des processus passe par l’exploration du conseil avec des cadres
théoriques et d’analyse pluridisciplinaires (sciences de l’éducation, psychologie cognitive,
ergonomie, didactique professionnelle), s’inscrivant souvent dans des analyses des changements
dans des temporalités plus longues, menant à des changements de prise de décision, à des
apprentissages réflexifs, « expérientiels » ou « transformationnels » (Percy, 2005 ; Pant, 2012 ;
Taylor et al., 2012). On s’oriente alors vers une caractérisation des facteurs limitant ou favorisant
les apprentissages et les processus de changements, pour évaluer le conseil.

43
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Enfin, en considérant le conseil comme une coproduction de connaissances et de compétences,

certains auteurs choisissent de caractériser le conseil dans sa dimension d’accompagnement, par
l’analyse de la relation établie entre le conseiller et le producteur. On chercher alors à caractériser
la perception que les acteurs ont de la relation de conseil, de son adéquation à leurs attentes
(Ingram, 2008), voire plus largement à replacer le conseil comme un des éléments intervenant
dans les trajectoires d’apprentissage des producteurs, parmi d’autres ressources cognitives
(Chantre, 2011).

Les différents types d’évaluation du conseil présentés ci-dessus révèlent un ciblage sur des
méthodes soit très rigoureuses (associées à des méthodes quantitatives lourdes) soit très détaillées
(« comprehensive ») et associées à des méthodes qualitatives, mais rarement les deux (Van Den Berg,
2004). Les études quantitatives d’impact portent encore très majoritairement sur la première
catégorie d’indicateurs (indicateurs individuels au sujet des participants indiquant des
changements techniques et de revenus). Les indicateurs de développement social, humain et
communautaires sont le plus souvent renseignés par des études qualitatives complémentaires,
sans mesure de l’ampleur de ces impacts (Birner et al., 2006 ; Davis et al., 2010). Plusieurs études
ont proposé des cadres d’évaluation d’impact du conseil qui permettent de prendre en compte la
complexité des effets du conseil (Davis et al., 2008 ; Mancini et al., 2008a ; Birner et al., 2009 ;
Waddington et al., 2010). Même si la combinaison de méthodes quantitatives et qualitatives est
maintenant recommandée dans les évaluations d’impact en général et pour les évaluations
d’impact du conseil en particulier (Gordon et al., 2007 ; Van Den Berg et al., 2007 ; Davis et al.,
2010 ; Waddington et al., 2010 ; Martin et al., 2011), l’évaluation d’impact des dispositifs de conseil
(et la majorité des études évoquées ci-dessus) sont encore principalement réalisées à travers des
mesures quantitatives portant sur un nombre limité d’indicateurs (Davis et al., 2010).

Des méthodes plus qualitatives portant sur le « chemin de l’impact » proposent actuellement
d’explorer les liens de causalités multiples autour des impacts du conseil, mais restent encore très
peu exploitées (voir annexe n°1.6). Les recommandations de combinaison des méthodes se
heurtent à la difficulté majeure de réussir à agréger les différents niveaux et dimensions de
l’impact (Bourguignon, 2012). Ces recommandations proposent également une plus grande
implication des différentes catégories d’acteurs à l’évaluation : leur participation peut permettre
de continuer le processus d’apprentissage à travers un retour et un regard réflexif sur les effets et
impacts du conseil.

En conclusion, les efforts récents portent majoritairement sur une évaluation des processus
d’apprentissage et des changements induits par le conseil, pour comprendre et expliquer ces
changements. La caractérisation des processus d’apprentissage et des facteurs influençant ces
processus peuvent éclairer les débats et arbitrages sur l’évolution des approches, des méthodes et
des dispositifs de conseil, de leur gouvernance et de leur financement.

44
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

************

Face à l’évolution des paradigmes de développement rural, des objectifs attribués à

l’agriculture et de la vision du rôle des exploitations agricoles par les acteurs du
développement rural, les objectifs du conseil ont évolué de manière parallèle et
complémentaire. Au-delà de la promotion initiale de systèmes de transfert de
technologies et de savoirs, les acteurs en charge du développement reconnaissent à
présent comme essentielle les approches d’accompagnement permettant la mise en
œuvre de processus d’apprentissage et le renforcement des compétences des
producteurs ainsi que des différents acteurs des systèmes de conseil. Il est donc devenu
souhaitable que le conseil agricole soit co-construit, flexible et réflexif, permettant une
prise de décision autonome par les producteurs et une mise en œuvre d’actions
adaptées aux situations locales complexes. Cette évolution montre une prise en compte
progressive de la complexité des processus d’innovation agricoles, replaçant le
producteur au centre de la relation de conseil, et plaçant le conseil au cœur des
systèmes d’innovation agricoles.

Le conseil reste confronté à certaines questions, portant sur la définition des rôles des
différents acteurs, du renforcement de leurs capacités, mais également du financement
du conseil, de l’inclusivité des approches de conseil et de l’évaluation de ces approches.
Afin d’améliorer les relations de conseil et dans une optique de construction continue
de compétences des acteurs dans leurs trajectoires d’évolution, d’adaptation et de
changement, il est important de comprendre ce que le conseil permet de changer, pour
comprendre ce que chaque approche et méthode de conseil peut apporter à une vision
plus large des apprentissages en milieu rural. Une meilleure compréhension des
apprentissages, de leurs déterminants et des facteurs les limitant peut permettre de
formuler des recommandations sur les approches de conseil, les outils mobilisés, et leur
inclusivité. Il est donc intéressant de s’intéresser aux processus d’apprentissage en cours
dans une approche de conseil agricole, à travers le renforcement de capacités des
acteurs.

45
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Chapitre 2. Le conseil de gestion à l’agriculture : le cas du conseil à

l’exploitation familiale au Bénin

Dans le chapitre 1, la présentation de l’évolution des principales approches de conseil agricole

révèle des réalités très différentes, tant au niveau du contenu des interventions que dans les
postures de conseil. Les rôles et fonctions du conseil se sont progressivement diversifiés et
complexifiés. En parallèle du conseil technique, des approches de conseil de gestion et de conseil
plus global à l’exploitation agricole se sont développées. Depuis une vingtaine d’années, le conseil
à l’exploitation familiale (CEF, initialement « conseil de gestion » ou « CdG ») a été développé en
Afrique de l’Ouest, en Afrique centrale et à Madagascar. Le CEF base l’accompagnement des
producteurs sur un conseil à la gestion de l’exploitation agricole par la formation à des outils de
gestion permettant une rationalisation de la prise de décision. Cette approche de conseil a évolué
au cours de son existence, tant par la diversité des dispositifs institutionnels dans lesquels il a été
développé que dans l’adaptation progressive des méthodes et des outils. Au Bénin, les acteurs du
conseil agricole sont depuis une vingtaine d’années mobilisés autour de cette approche de CEF. En
analysant l’évolution du CEF au Bénin, nous présenterons les enjeux et défis actuels auxquels le
CEF doit faire face, notamment dans le développement d’une approche flexible et adaptée aux
besoins des producteurs, leur permettant d’atteindre leurs objectifs propres, tant au niveau des
activités agricoles que pour la famille. Le contexte agricole béninois, ses contraintes et ses
dynamiques sont importantes pour comprendre quels sont les enjeux auxquels le CEF doit
répondre, en identifiant les systèmes d’activités, les stratégies des producteurs dans ces systèmes,
et la manière dont le CEF peut permettre aux producteurs de faire évoluer leur vision stratégique
et de mobiliser leurs ressources différemment pour atteindre leurs objectifs à long terme.

2.1. Le conseil de gestion en agriculture : le cas français pour illustrer le passage d’approches
instrumentales à des approches axées sur les processus

En France, le conseil de gestion a eu une place particulière et importante dans le développement

de l’agriculture et dans l’évolution du regard porté sur les exploitations agricoles, tant chez les
chercheurs que chez les professionnels. Après une présentation rapide de l’histoire du conseil de
gestion en France, nous pourrons mieux comprendre comment les approches actuelles de conseil
de gestion se sont structurées vers des approches plutôt processuelles, et mettre en lumière les
débats actuels autour de ces approches. Ce regard sur l’évolution des approches de conseil de

47
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

gestion en France permettra d’éclairer les expériences de conseil de gestion en Afrique de l’Ouest
que nous présenterons ensuite.

2.1.1. La naissance de la gestion en agriculture : des démarches initiales axées sur les
besoins des producteurs en économie agricole

Les premières démarches de gestion arrivent en France dans la période de l’entre-deux-guerres.

18
Après l’arrivée de la comptabilité analytique dans les différents secteur productifs après la
révolution industrielle (Minaud, 2006), la normalisation comptable générale a lieu dans les années
1930. En agriculture, on cherche surtout à « servir la profession en la documentant […], avec un double
objectif : réaliser un suivi individualisé des exploitations agricoles pour améliorer la gestion et la prévision ; et
être le « baromètre » de la situation des exploitations agricoles françaises » (Legile, 1997). Il s’agit de
produire des références sur les performances des exploitations, à la fois pour les producteurs eux-
mêmes, mais également pour les offices comptables agricoles. Dans les années 1950, les objectifs
de productivité et de modernisation affirmés au niveau politique stimulent le développement de
ces démarches. Les principes de rationalisation des facteurs de production utilisés dans le modèle
de l’entreprise industrielle pour augmenter la productivité sont appliqués au secteur agricole
(Brossier et al., 1997). On entre dans une logique économique de l’entreprise : le « principe de
l'affectation par production d'une partie plus ou moins importante des charges (inspiré de techniques utilisées en
gestion industrielle) » (Cassabois, 1964) permet d’entrer dans cette analyse économique de
l’exploitation agricole. Legile (1997) explique qu’en « 1955, chez les pionniers de la gestion : il s’agit de
défendre l’agriculture avec des chiffres », de « se demander si les techniques qui se développaient dans les
exploitations étaient rentables », et pour d’autres, « il y avait peut-être un intérêt à comparer des conduites
d’exploitation à travers des analyses basées sur des critères techniques et économiques ». L’ouverture forte du
marché agricole accentue encore ce besoin : les exploitants doivent être prêts à s’adapter à un
environnement de plus en plus changeant, en connaissant mieux leurs systèmes et en étant en
mesure d’établir des prévisions : « les traditions peuvent subsister si l’environnement ne change pas : ça
n’est plus possible maintenant » (Poitevin, 1959).

La gestion en agriculture est alors considérée comme « l’art des combinaisons rentables » (Chombart
De Lauwe et al., 1957) et vise à « fournir les bons outils de gestion devant permettre de réaliser la meilleure
allocation des ressources et maximiser les profits » à un niveau micro-économique de l’exploitation
agricole (Jeanneaux et al., 2012). La recherche joue un rôle central dans l’essor de la gestion et de
l’économie agricole en France, l’INRA et la chaire de Grignon participant à la mise au point
d’approches, d’outils et de méthodes de gestion permettant aux producteurs d’améliorer leurs

18
La comptabilité analytique, ou comptabilité de gestion, utilise « des données fournies par la comptabilité générale et les
traite d’une manière différente ; elle met en avant les composantes du coût des produits créés par une unité de production et permet
ainsi de connaître la rentabilité de chacun de ses centres de profit » (Minaud, 2006).

48
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

connaissances en économie agricole. Le conseil de gestion vise alors à appuyer les producteurs à
atteindre leurs objectifs, portant à cette époque essentiellement sur l’amélioration de la
productivité. Des actions de recherche sont menées pour mettre au point ces outils et méthodes,
le plus souvent en partenariat avec des groupes de producteurs « pionniers ». Les CETA (centres
d’études techniques agricoles) sont créés dans la même dynamique : « en 1945, des agriculteurs du
bassin parisien décident de mettre en commun leur expérience et fondent le premier CETA (d’autres créations
suivent : 4 CETA existent en 1949, 90 en 1954, 679 en 1959). La démarche de travail de ces groupes traduit une
volonté d’auto-éducation des participants. Par l’alliance qu’ils entretiennent avec le monde de la recherche (par
un accord conclu avec les centres de recherche, les CETA testent les outils d’enregistrement conçus par les
chercheurs), les CETA deviennent « de véritables coopératives intellectuelles pour chefs d’entreprise novateurs » »
(Houée, 1972, cité par Joly (2002)). Les Directions des services agricoles (DSA) poussent à la création
de structures d’accompagnement des producteurs sur les thématiques d’économie rurale (Legile,
1997). À la suite des CETA, les centres d’économie rurale (CER) voient le jour : au départ créés par
des agriculteurs pour comparer leurs résultats et avoir des références communes de performance,
ils prennent en charge les fonctions de « vulgarisation économique » que les Chambres
d’agriculture remplissaient jusque là sur les domaines de gestion et de comptabilité (Cassabois,
1964). Dans le cadre des CETA, mais également des groupes de vulgarisation agricoles (GVA), des
syndicats ou des CER, les producteurs cherchent à se former à l’économie agricole, entre eux et
avec l’aide de conseillers, tout en maintenant les services de l’État loin du « secret des portefeuilles des
producteurs » (Rolland, 1984).

Les outils et méthodes mis au point par la recherche, en partenariat avec certains groupements et
CER, vont évoluer avec le temps. Différentes méthodes sont proposées (méthode des budgets
prévisionnels, méthode d’analyse globale, méthode des coûts techniques de production,
programme planning ou programmation linéaire), dont les avantages et inconvénients provoquent
des débats autour de la posture d’analyse à adopter (Boichard, 1969). La méthode d’analyse
globale, mise au point par l’équipe de Chombart de Lauwe en lien avec les centres de gestion, est
basée sur la production de normes dans des groupes d’agriculteurs, permettant de comparer des
exploitations agricoles par des indicateurs-clés de fonctionnement. On établit des références
économiques de l’exploitation agricole, permettant de se situer par rapport à un groupe de tête,
un groupe central et un groupe de queue : « la gestion analytique s'appuie sur le calcul des marges, les
comparaisons au sein de groupes, tandis que la gestion prévisionnelle fait appel à la programmation linéaire et à
la budgétisation » (Mouchet et al., 1985). La programmation linéaire et le programme planning
permettent quant à eux de « définir un système de production optimal » sur des critères technico-
économiques, mais sont plus lourds à utiliser (Legile, 1997), nécessitent des enregistrements
fréquents et nombreux et n’aboutissent pas forcément à des indicateurs pertinents pour les
agriculteurs.

À cette époque, avec le développement des approches de gestion, la vision de l’exploitation

agricole devient plus globale, les aspects purement techniques de production étant

49
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

progressivement considérés comme des outils du développement global de l’exploitation agricole :

« c'est l'introduction systématique de cette référence à la prospérité de l'entreprise qui constitue l'innovation
fondamentale du conseil de gestion par rapport à la vulgarisation traditionnelle. […] La vulgarisation
traditionnelle se penche sur les fonctions physiques de production (intérêt de l'utilisation de certains intrants
pour avoir certain niveau de rendement), tandis que le conseiller [de gestion] se penche sur les fonctions
économiques globales et vise l'efficacité économique maximale des différents facteurs de production (terre,
travail, équipement,...) » (Moreau, 1955). L’objectif majeur est de former les producteurs à la gestion
en les dotant d’outils permettant d’instaurer une réflexion sur le fonctionnement de l’exploitation
agricole, de les « diffuser » aux organisations (coopératives, groupements,…) pour favoriser
l’adoption d’un raisonnement rationnel à tous les niveaux.

Avec l’introduction et l’essor de ces visions économique et globale de l’exploitation agricole, le

conseil de gestion et les postures de conseil associées évoluent fortement. Le conseiller n’est plus
ici seulement un expert technique au service de l’agriculteur, mais il permet aux producteurs de
se positionner par rapport à d’autres producteurs, de connaître leurs performances dans une
optique économique. Moreau (1955) décrit le rôle du conseiller en gestion suivant les différentes
étapes qu’il est amené à accomplir auprès des producteurs : « observer les exploitations agricoles d’un
territoire dans leurs aspects techniques et économique ; dégager de ces observations les moyens et combinaisons
de moyens qui lui apparaissent les plus rentables et les diffuser dans cette région par les moyens les plus
appropriés ; pratiquer le conseil individuel en gestion en adaptant ces conclusions générales au cas particulier et,
en étroit rapport avec l’exploitant intéressé, définir des objectifs et des délais et moyens pour les atteindre ». La
démarche de conseil de gestion consiste en un conseil individuel, basé sur différentes étapes
successives dans le cadre d’une concertation entre l’exploitant et le conseiller, portant sur (1)
l’analyse de l’exploitation en consultation, (2) l’élaboration d’objectifs à long terme, (3) la fixation
d’objectifs immédiats, (4) le contrôle de l’évolution de la situation de l’exploitation agricole. On
permet ainsi au producteur d’entrer avec le conseil dans le « cycle de gestion ». Cette méthode
d’analyse globale permet en outre la création d’une relation de confiance entre les agriculteurs
d’un même groupe de gestion, permet à ces agriculteurs d’envisager une évolution plutôt
progressive de leur exploitation agricole, sans bouleversements profonds, en se comparant à des
structures proches de la leur : les producteurs tirent des leçons d’expériences faites par d’autres
19
qui leur ressemblent .

En conclusion, à la fin de cette période, de nombreuses organisations ont intégré ces services et
proposent à leurs membres du conseil ou des formations de gestion. Le conseil de gestion est
orienté sur une vision globale de l’exploitation agricole : « à cette époque, l’aspect gestion prime sur
l’aspect comptable. L'implication des agriculteurs eux-mêmes dans la mise en place de structures destinées à
faciliter et accompagner leur processus de développement a aussi largement contribué à cet essor de la gestion »
(Legile, 1997). Le conseil de gestion évolue ensuite vers des formes plus comptables, différents

19
Pour illustrer le conseil de gestion à cette époque, l’annexe n°2.1 présente le travail d’un conseiller de CER dans
les années 1950 (Richard et al., 1969).

50
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

évènements participant à un renforcement de la place de la comptabilité à tous les niveaux du

secteur agricole.

2.1.2. L’évolution du conseil de gestion vers la comptabilité dans les années 1970

Avec l’émergence progressive d’obligations fiscales et réglementaires, le conseil de gestion évolue

vers des formes plus comptables, peu adaptées à l’appropriation par les producteurs des
démarches d’analyse de leurs performances économiques.

L’évolution des règles de fiscalité agricole, l’établissement d’un seuil d’imposition forfaitaire et
l’instauration de la TVA en agriculture ont grandement participé à ce virage « comptable » pris par
le conseil de gestion dans les années 1960 (Nallet et al., 1970). Ces contraintes externes, à la fois
fiscales et juridiques, « perçues souvent comme des obligations administratives pour l’appui aux plans de
développement et à l’obtention de subventions » (Mouchet et al., 1985) versées en fonction de résultats
économiques, ont fortement contribué à l’expansion de la tenue de comptabilité dans les
exploitations agricoles. Ce regain d’intérêt pour la comptabilité est renforcé par l’évolution des
structures agricoles elles-mêmes, de leur statut juridique et de l’émergence de formes collectives
d’exploitations. On assiste à une « modification du fonctionnement économique et social de l'exploitation :
20
c'est le cas des GAEC dans lesquels la comptabilité s'impose en tant qu'instrument de calcul de rémunération et
de répartition entre les membres de la société ; cette réponse à un besoin interne de l'exploitation constitue un
élément nouveau » (Mouchet et al., 1985). Certaines exploitations vont effectivement réformer leur
système de gestion et de comptabilité pour passer à l’assujettissement au réel. Elles sont
généralement celles ayant les plus grandes surfaces, déjà membres de centres de gestion, ayant
des exploitants jeunes, avec des formes sociétaires (GAEC) pour bon nombre d’entre elles (Nallet et
al., 1970). On ne touche donc pas l’ensemble des exploitations agricoles, ni leur diversité.

Les fonctions des centres de gestion (CER notamment) changent avec ce virage comptable : la
fiscalité et la comptabilité deviennent le centre de leur activités (Mouchet et al., 1985). La
comptabilité et l’enregistrement comptable deviennent des outils en soi pour former les
agriculteurs à la gestion, les approches de conseil basées sur la comptabilité étant vues comme un
moyen de communiquer sur la gestion et la fiscalité auprès de la « masse ». À travers les
organisations professionnelles agricoles (OPA), des bureaux sont créés, communs aux différentes
organisations impliquées dans la fiscalité et la gestion des exploitations agricoles.

20
Groupements agricoles d’exploitation en commun.

51
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

2.1.3. Une critique de l’approche par les outils de gestion et la comptabilité

Comme l’explique Brossier, dans les années 1960-1970, les approches de gestion de l’exploitation
agricole étaient basées sur des courants diffusionnistes de transfert d’outils comptables : « on
diffusera dans la formation des techniques de gestion comme on diffuse le progrès technique en agriculture » ;
« bien gérer, c’est d’abord maîtriser les outils de gestion ». On retrouve ici les critiques des approches
descendantes et instrumentales basées sur la diffusion (voir l’annexe n°2.2 pour les points
détaillés). Ces critiques portent principalement sur : « la standardisation des approches et des outils sur
des « modèles » d’exploitation agricole, négligeant les particularités des acteurs et de leur famille ; l’intérêt pour
des informations quantitatives et « neutres » ; privilégiant le prescriptif et le normatif au détriment de la
compréhension et de l’explication ; reposant sur des valeurs issues de découpages arbitraires du temps et de
l’espace, selon une logique exogène à celle de l’agriculteur » (Brossier et al., 1997).

On retrouve les mêmes critiques que celles formulées sur les approches de développement
agricole et de conseil agricole à la même époque, considérées comme trop axées sur les outils et
sur la technique. On propose aux agriculteurs des solutions et des outils applicables partout :
« cette conception considère qu’en matière de gestion, il y a des lois naturelles et universelles, de bons outils de
gestion qu’il faut (et qu’il suffit) de diffuser. Elle présuppose qu’il existe une fonction économique qui mesure
objectivement la valeur d’un bien et la rentabilité d’un projet. Il est clair que cette approche a abouti à un relatif
échec : les outils de gestion ne sont peu ou pas utilisés par les agriculteurs, les résultats comptables restent le plus
souvent dans les tiroirs, le nombre des exploitations ayant une comptabilité n’augmente qu’en raison des
obligations juridiques et fiscales » (Brossier et al., 1997). Les constats réalisés sur cette période
« comptable » montrent que ces approches induisent peu d’appropriation des outils par les
21
producteurs, les conseillers étant souvent ceux qui réalisent les enregistrements et le suivi . La
« pratique très mécanique de la comptabilité » (André, 1987) par les centres de gestion transforme le
rôle du conseiller : « le conseiller de gestion doit souvent décoder pour son client les formules ésotériques qu’il
a calculées et qui sortent de l’ordinateur. Il lui arrive de plus en plus de donner ses conseils sans pouvoir préciser
la manière dont ils ont été obtenus » (Brossier et al., 1997). Le conseiller ne consacre que peu de temps
à une « réflexion effective sur des indicateurs qui permettraient de […] résoudre les réels problèmes que
22
rencontre l’exploitant dans sa gestion quotidienne et à moyen terme » (André, 1987) . Les producteurs
passent beaucoup de temps à apprendre les bases de la comptabilité, qui ne leur seront pas
forcément utiles. On assiste à la distorsion de certains indicateurs comptables, « qui nécessitent d’être

21
Dans une étude évoquée par Legile (1997), réalisée par Brossier (1991) dans l’Est de la France sur une centaine
d’agriculteurs, les chiffres sont révélateurs : « pour 30% des agriculteurs qui possèdent des documents comptables, 56% ne les
utilisent pas. [...] Aucun agriculteur n’a déclaré utiliser les chiffres issus des documents de gestion, possédés d’ailleurs par moins d’un
tiers d’entre eux ». En outre, il est précisé que les producteurs « n’utilisent pas ou peu les indicateurs issus des outils de gestion
et […] se construisent des outils simples pour gérer leur exploitation ».
22
On observe ce glissement d’un conseil basé sur l’économie de l’exploitation agricole à du conseil axé sur la
comptabilité en observant le ratio du nombre de conseillers par rapport au nombre de comptables dans les CER : de
1,25 en 1960, on passe à un rapport de 0,3 en 1985 (André, 1987).

52
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

retravaillés pour avoir une validité/utilité pour l’analyse économique par les producteurs » (De La Vaissière,
1992). Ces approches basées sur les outils de gestion et la comptabilité vont faire l’objet de
critiques, portant principalement sur (1) la confusion entre les objectifs macro-économiques de
normalisation, de comparaison et de généralisation (Marshall et al., 1985) et (2) la confusion entre
les besoins des producteurs en compétences de gestion et les outils à mobiliser pour ce
renforcement de compétences. On arrive à une confusion des notions de comptabilité et gestion,
les indicateurs comptables étant considérés comme des outils de gestion, mais ils ne le deviennent
que très rarement pour les agriculteurs (Marshall et al., 1985). Ces critiques ont été à l’origine de
vifs débats sur les méthodes et outils à proposer aux agriculteurs, défendant des approches plutôt
comptables ou plutôt micro-économiques (Marshall et al., 1984 ; Kroll, 1985 ; Marshall et al., 1985).

On reconnaît alors le besoin d’axer le conseil de gestion sur des visions et des approches plus
globales des exploitations agricoles, permettant de prendre en compte l’ensemble du système
(Barouch et al., 1988). Face à cette situation, Brossier et le « groupe de Dijon » proposent une
approche alternative, prenant en compte la globalité de l’exploitation agricole et de la famille,
centrée sur l’analyse par l’exploitant de sa situation et de ses performances.

2.1.4. Vers un conseil de gestion global basé sur le projet de l’exploitant

D’approches normatives de conseil de gestion, la recherche et les organisations agricoles

cherchent à passer à des approches plus analytiques. Les critiques formulées à l’encontre des
approches comptables correspondent à une période de reformulation de la politique agricole
commune européenne (évolution des soutiens à l’agriculture, quotas, …) et vont participer à
l’évolution des objectifs assignés à l’agriculture. La reconnaissance de la multifonctionnalité de
l’agriculture implique une plus grande maîtrise par les producteurs de l’ensemble de ces
fonctions, allant de pair avec une flexibilité et une autonomie accrue des producteurs pour mieux
s’adapter et mieux anticiper (Legile, 1997). Cette évolution des objectifs de l’agriculture nécessite
alors d’autres types d’accompagnement des producteurs et de leurs projets.

À cette période, l’équipe « de Dijon » (Brossier et al., 1997) élabore la théorie du comportement
adaptatif, basée sur une vision globale de l’exploitation agricole, avec une prise en compte de
l’environnement, de la famille et des systèmes dans lesquels l’exploitation agricole est impliquée.
L’importance de la famille remet l’individu et ses choix au centre du système : l’exploitant a des
objectifs multiples et pas seulement productifs, orientés en priorité vers la famille et le bien être
de la famille. « On ne peut pas comprendre le fonctionnement d’une exploitation agricole et les choix qui y sont
faits si on ne prend pas simultanément en compte les projets du groupe familial et l’unité de production comme
composante indissociable de ce fonctionnement » (Petit et al., 1977). Cette théorie présente une
conception de la gestion qui diffère en plusieurs points de la logique à l’œuvre précédemment
dans le conseil de gestion à l’exploitation agricole (voir l’annexe n°2.3). On analyse le projet de

53
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

l’exploitant, sa perception de sa situation, l’évolution dans le temps de ses objectifs et des

résultats associés, l’étude de la trésorerie au cours de l’année (Marshall et al., 1984), puis d’autres
éléments de gestion permettant de réintroduire des temporalités qui font sens pour le producteur
dans l’analyse de ses pratiques de gestion. On passe d’approches de conseil basées sur les résultats
des exploitations agricoles à la recherche d’une meilleure compréhension des processus
d’évolution de ces exploitations agricoles, avec l’émergence d’une vision systémique et dynamique
de l’exploitation agricole et du lien exploitation agricole - famille.

Des méthodes et des outils se sont inspirés de cette approche, pour mettre en œuvre un conseil
accompagnant le pilotage stratégique de l’exploitation agricole. D’approches de conseil
normatives, la « prise en compte du savoir faire gestionnaire des agriculteurs » est privilégiée (Legile,
1997), ainsi que l’analyse des pratiques et des processus en cours. Les outils de gestion se
construisent ici avec les producteurs : « tout projet est complexe et il n’existe pas de règle universelle de
gestion ». Le rôle de certains outils de gestion reste cependant intéressant pour construire cette
vision et accompagner ces processus – l’exemple de l’informatique a particulièrement été étudié
par Hémidy (1991 ; 1993).

Les processus de changement peuvent donc être favorisés par l’accompagnement, portant sur
différents niveaux : (1) un accompagnement dans le diagnostic du système existant et dans la
formulation du projet de l’exploitant, (2) un accompagnement dans la construction d’outils de
gestion adaptés à la situation (co-construction), ou encore (3) un accompagnement dans l’analyse
progressive des indicateurs fournis par ces outils pour prévoir et anticiper. Le chercheur et/ou le
conseiller ne cherchent plus à juger ici de la valeur de tel ou tel système, mais à comprendre
quelle est sa place dans le système global. Ils ne cherchent pas à dire ce que l’agriculteur devrait
faire, mais à comprendre ce qu’il fait, ce qui fonde ses décisions, et quel est le projet sous-jacent
pour son exploitation agricole et sa famille (Marshall, 1980). Berry (1986) lie cette instrumentation
à une recherche de réflexion conjointe entre les producteurs et les conseillers, permettant une
démarche maïeutique de gestion (de l’entreprise ou de l’exploitation agricole) : « les savoirs en
gestion peuvent se révéler de précieux moyens d’investigation. Ils ne sont plus des moyens pour dire le vrai, mais
des moyens d’interrogation exigeante du réel. Corrélativement, le chercheur n’est plus celui qui définit la bonne
solution mais celui qui provoque la réflexion et l’organise pour aider chacun à voir sous un angle nouveau les
problèmes auxquels il est confronté » (cité par Hémidy (1991)). L’objectif final est l’autonomisation des
producteurs dans leur réflexion sur leur stratégie d’entreprise. Cet accompagnement a donc une
visée plutôt stratégique, de pilotage entrepreneurial. La qualité de la relation mise en place avec
l’exploitant va être décisive, pour lui permettre d’analyser ce qu’il fait de manière réflexive, de
formuler son projet et de voir quels moyens mettre en œuvre pour y arriver. « Dans ce cadre, le rôle
des conseillers passe de celui de prescripteur à celui de catalyseur et d'accompagnateur d'une démarche définie
conjointement avec l'agriculteur » (Legile, 1997).

Le cas français du conseil de gestion n’est pas unique, il existe d’autres formes de conseil de
gestion dans d’autres pays (Pays-Bas, Australie, …) mais ce cas illustre bien l’évolution des

54
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

démarches de production de connaissance et d’accompagnement des processus de changement en

s’appuyant sur la gestion des exploitations agricoles. Le conseil de gestion à l’agriculture a été
développé dans d’autres contextes, notamment dans les pays du Sud.

2.2. L’émergence du conseil à l’exploitation familiale)

familiale)

En Afrique de l’Ouest, dans les années 1980, la recherche d’approches de vulgarisation plus
globales et mieux adaptées aux contextes locaux pousse à l’expérimentation et à l’élaboration de
nouvelles formes de conseil. Une de ces approches, le conseil à l’exploitation familiale (CEF), a été
inspirée à la fois d’expériences de recherche-développement en Afrique de l’Ouest et de
l’expérience du conseil de gestion en France. Le CEF a émergé pour répondre aux besoins de
nombreux producteurs, afin d’appuyer leur réflexion sur la stratégie de leur exploitation agricole,
préciser leurs projets et favoriser leur adaptation à un environnement complexe et changeant.
Nous présentons l’évolution du CEF au fil du temps et les défis et enjeux importants auxquels le
CEF est confronté, de recherche de plus grande flexibilité dans l’accompagnement des producteurs
dans leur réflexion stratégique, d’adaptation des méthodes et outils à des publics différents,
d’inclusion d’un grand nombre et d’une grande diversité de producteurs, de renforcement de
compétences des acteurs et de pérennisation des dispositifs.

2.2.1. La naissance du CEF : les premières expériences de conseil de gestion en Afrique de

l’Ouest

Dans les années 1980-1990, en Afrique de l’Ouest, le secteur agricole fait face à de nouveaux
enjeux. Le désengagement fort de l’État pousse à la décentralisation et à la responsabilisation des
acteurs locaux ; une monétarisation et une alphabétisation croissante en milieu rural accentuent
les exigences de transparence vis-à-vis des populations rurales ; la recherche de financement et la
volonté d’investissement dans la mécanisation exigent des producteurs de planifier et de suivre
leurs performances économiques à plus long terme (Hirschler, cité par (Japiot et al., 1998)). Avec
ces nouveaux enjeux, les besoins des producteurs en accompagnement évoluent (Japiot et al.,
1998) notamment dans le renforcement de leurs compétences d’analyse de leur système, leur
permettant de mieux se situer dans leur environnement, d’identifier les potentielles opportunités
à développer, mais également de suivre et d’évaluer les performances de leurs systèmes de
manière autonome. Les approches de conseil agricole descendantes (« Training & Visit ») sont
fortement critiquées : on cherche à impliquer les producteurs dans l’élaboration du conseil, en
favorisant une vision plus globale de l’exploitation agricole, et en « cherchant, en dialogue avec le
paysan, un cheminement d’amélioration qui s’étend souvent sur plusieurs années » (Kleene, 1995). De

55
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

nouvelles formes de conseil de gestion sont alors mises en œuvre dans des contextes « Sud », en
Afrique de l’Ouest et en Amérique latine, inspirées à la fois des expériences françaises de conseil
de gestion à l’exploitation agricole et d’expériences de recherche-action menées directement sur le
terrain (Faure et al., 2004). Ces expériences de conseil de gestion sont souvent liées au départ à
l’intensification des systèmes de cultures ou d’élevage, ou encore à l’introduction de la
mécanisation ou de la culture attelée dans les systèmes d’activités (Havard et al., 2006) permettant
de suivre l’évolution des résultats économiques de l’exploitation agricole avec ces nouvelles
pratiques.

L’expérience des Unités expérimentales dans le Siné-Saloum (Sénégal) représente une étape
essentielle dans l’émergence de démarches de conseil global dans la sous-région. L’objectif
principal de ce projet de recherche entamé par l’ISRA (Institut sénégalais de recherche agricole) en
1968 était l’intensification des pratiques, par l’amélioration foncière, le développement agricole et
la spécialisation de l’élevage (Japiot et al., 1998). Dans cette optique, le projet a progressivement
ciblé le conseil dispensé aux producteurs sur les calculs économiques et la planification de la
campagne, mettant en place des actions de « conseil de gestion rénové ». Ce conseil est
« pluriannuel, s’adresse en priorité aux exploitations venant d’entamer leur intensification, par rapport à des
normes simplifiées, qui tiennent compte explicitement des souhaits et possibilités de l’exploitant » (Benoit-
Cattin, 1986). Le projet met en évidence certains aspects limitants pour la réussite de ce type de
conseil, en particulier sur la formation des agents de conseil : il « faut également [leur] diffuser un
savoir faire, des règles de gestion. La formation du dispositif d’encadrement, à ce point de vue, est d’ailleurs un
préalable difficile ». Le projet propose une démarche et des outils suivant différentes étapes : (1) un
23
diagnostic permettant de préciser la connaissance de la situation de l’exploitation agricole au
départ. Ce diagnostic permet de (2) « clarifier les situations », notamment sur les contraintes
majeures (foncier, équipement, accès aux ressources, ...). Puis (3) on amène le producteur à
réfléchir sur les perspectives à moyen et long terme de l’exploitation agricole, sur les
associations/successions de cultures et l’assolement, sur l’intégration de l’élevage. On peut alors (4)
préparer un programme pour l’année suivante et suivre l’exécution de ce programme au fur et à
mesure de sa réalisation (Benoit-Cattin, 1986). Ces étapes et outils constitueront la base du conseil
de gestion.

Le conseil de gestion apparaît alors comme une approche permettant d’avoir une vision globale de
l’exploitation agricole, permettant de « promouvoir en vraie grandeur des systèmes intensifs de production
tenant compte des possibilités des exploitations ; de définir le détail des attitudes techniques et socio-économiques
conseillées à l'exploitation (ou au vulgarisateur qui l'encadre) en fonction de son propre appareil de production ;
de décrire le cheminement et les étapes possibles en vue du passage des systèmes intensifs de production. Ce
projet va notamment « très loin dans l'élaboration de fiches, de référentiels techniques, de modes de calculs

23
Ce diagnostic consiste à analyser les parcelles cultivées et le foncier disponible ; réaliser un inventaire des
équipements, du matériel de culture et du cheptel de trait ; un inventaire des élevages et de la stabulation des
animaux ; un diagnostic de la situation céréalière et de la situation financière (Benoit-Cattin, 1986).

56
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

prévisionnels et [dans] la formation du personnel de la vulgarisation » au conseil de gestion (Kleene, 1995).

Cette expérience est donc pionnière dans le conseil de gestion au Sud, même si certains éléments
restent basés sur des méthodes d’encadrement plutôt que d’accompagnement.

Faisant suite à cette expérience sénégalaise, une expérience de conseil gestion est menée dans les
24
années 1980 au Mali-Sud . Dans le cadre de l’appui à la filière coton et à la Compagnie malienne
des textiles (CMDT), le conseil de gestion est développé avec deux objectifs principaux (Derlon,
2001). Il s’agit d’abord de fournir aux agents d’encadrement des données technico-économiques
sur les exploitations et ménages avec qui ils travaillent, les regrouper par « types » ayant des
contraintes ou structures similaires et leur permettre de proposer des pistes d’amélioration pour
chaque « type » de système. L’objectif est également de fournir des outils aux producteurs eux-
mêmes pour « mesurer les performances de leur exploitation agricole et [se] comparer à des normes définies
par unités agro-écologiques » (Derlon, 2001). Le conseil de gestion avec les producteurs de coton suit
alors quatre étapes (Kleene, 1995) basées sur la mise en œuvre d’une « séquence de gestion ». La
première étape repose sur un diagnostic de l’exploitation agricole et de son environnement,
réalisé par (1) une collecte de données sur l’environnement et l’exploitation ; (2) une analyse de la
situation débouchant sur (3) un diagnostic des contraintes et des opportunités en dialogue avec le
producteur pour clarifier les objectifs et stratégies. Ces différents éléments aboutissent à une
analyse des performances, pour l’élaboration d’un plan de campagne prévisionnel avec des
propositions techniques précises, pour répondre aux contraintes principales et formuler de
nouveaux objectifs. Le conseiller suit ensuite l’agriculteur au cours de la campagne, en faisant des
propositions techniques et en organisant des évaluations en cours et en fin de campagne, pour
suivre le niveau de réalisation des objectifs fixés. Ces premières approches de conseil de gestion
promeuvent une « démarche participative, qui fait le constat que les décisions des producteurs relèvent de
stratégies dans lesquelles le social et l’économique sont étroitement imbriqués », en lien avec la structure de
production agricole (Faure et al., 1998). Progressivement, ces outils et méthodes sont utilisés et
adaptés dans d’autres interventions de développement rural dans la sous-région. Dans la majorité
des cas, la mise en place d’actions de conseil de gestion vient d’un besoin de rationalisation des
ressources des producteurs pour la construction d’une vision globale de leur système.

À la même période, dans la sous-région, des actions de coopération entre agriculteurs du Nord et
du Sud se développent, notamment avec l’AFDI (agriculteurs français pour le développement
international) qui met en œuvre des actions d’appui à certaines organisations de producteurs (OP)
en Afrique de l’Ouest à partir des années 1980. Parmi ces actions, l’AFDI a développé des activités
de conseil de gestion et de renforcement de capacités des producteurs agricoles au Burkina Faso,
au Mali, ou encore en Guinée (voir les tableaux n°1 à 6 en annexe n°2.4). Dans ces interventions,

24
« À peu près au même moment que le conseil de gestion disparaît au Sénégal, une première approche de conseil de gestion est
introduite au Mali, d'abord au niveau de la recherche « système de production » (IER/DRSPR) à Sikasso, ensuite dans le cadre d'une
activité de pré-vulgarisation entre la recherche et le développement en zone Mali-Sud. L'origine du conseil de gestion au sein de
l'équipe de recherche « système » à partir de 1980 ressemble à ce qui c'était passé au Sénégal dans le cadre des « unités
expérimentales » (Kleene 1995).

57
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

25
l’AFDI a promu et adapté les différents modèles français de conseil de gestion (type CER ou GVA )
et les a fait évoluer en s’enrichissant des approches élaborées par la recherche-intervention (Faure
et al., 2004). Le conseil de gestion permet dans les contextes ouest africains de mettre en avant les
fonctions multiples qui caractérisent les exploitations agricoles (exploitations très
majoritairement familiales, pas toujours liées au marché ou seulement en partie, ayant des
centres de décisions multiples, fortement pluriactives (Gafsi, 2007)) et le lien fort entre
l’exploitation agricole et la famille.

2.2.2. Les expériences de CEF en Afrique de l’Ouest : une évolution vers des principes
communs

Suite à ces premières expériences de conseil de gestion en Afrique de l’Ouest, les outils, méthodes
et postures vont être adaptés dans des dispositifs divers, pour répondre aux besoins et aux enjeux
locaux. Chaque expérience de conseil est un nouvel équilibre entre des différentes composantes
qui constituent un système de conseil (la gouvernance, le renforcement de compétences, le
financement et la définition d’outils et de méthodes), selon des arbitrages entre les besoins sur le
terrain et les moyens disponibles (conformément à ce que la figure 4 nous permettait de voir sur
le « best practice for best fit » (Birner et al., 2009)). Cela reste vrai pour les expériences de CEF. Sans
chercher à lister de manière exhaustive ces interventions et projets (pour une présentation des
principales expériences de CEF en Afrique de l’Ouest, voir les tableaux n°1 à 6 en annexe n°2.4),
nous avons surtout cherché à mettre en évidence la diversité de ces expériences sur quatre axes
principaux :

- Les expériences de CEF peuvent d’abord être mises en œuvre dans le cadre de dispositifs
institutionnels très différents, en fonction de l’institution référente et des acteurs mettant
en œuvre le CEF : il peut être mis en œuvre sur le terrain par des organisations de
producteurs, par des structures publiques locales ou nationales, par des prestataires privés
locaux ou encore par des ONG. Le CEF peut bénéficier d’appuis divers (projets de
développement, projets de recherche-développement, ONG,…).

- Les expériences sont également différentes selon la source de financement (budget public,
bailleurs, ONG, participation des organisations de producteurs ou des producteurs
directement) et selon le circuit que va suivre ce financement.

- Les expériences de CEF sont ensuite variables selon les acteurs mettant en œuvre le conseil
(conseil dispensé par des conseillers, par des producteurs formés).

25
Rappel : CER : centre d’économie rurale ; GVA : groupe de vulgarisation agricole.

58
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

- Le public ciblé par les interventions est variable, selon le type de « bénéficiaires » (conseil
destiné à des producteurs alphabétisés, ou ouverture à des publics plus larges) et selon le
nombre de bénéficiaires du conseil (selon le financement mobilisé et les objectifs des
organisations qui mettent en œuvre le conseil).

Enfin, même si les bases de l’approche sont communes, les outils, les méthodes, l’intensité du
conseil et les rôles attribués à chaque acteur vont varier selon les dispositifs et à l’intérieur de
chaque dispositif, en fonction des objectifs des structures d’appui, des compétences disponibles
sur le terrain et des besoins et des demandes formulés par les producteurs.

En 2001, après quinze ans de mise en œuvre du CEF dans différents pays, avec des visions et
approches très diverses, les acteurs du CEF (bailleurs, ministères, centres de recherche, ONG et
structures locales mettant en œuvre le CEF) décident de se réunir pour échanger et capitaliser sur
les expériences menées jusqu’alors. Lors de cet « atelier sous-régional sur le conseil aux exploitations
agricoles d’Afrique de l’Ouest et du Centre », organisé en 2001 à Bohicon au Bénin, un besoin de
cohérence se fait sentir tant chez les professionnels du conseil que chez les chercheurs et les
bailleurs. Cet atelier permet de définir une vision partagée de ce que le conseil de gestion
recouvre, de ses objectifs, et des méthodes et outils que le conseil mobilise. Il est alors proposé de
faire évoluer le nom de cette approche, passant de conseil de gestion (CdG) à conseil à
l’exploitation familiale (CEF), afin de mieux distinguer l’objet du conseil. Les acteurs de l’atelier
cherchent également à redéfinir une vision harmonisée de l’approche et identifier les contraintes
et enjeux auxquels le conseil de gestion doit faire face pour l’avenir. Le CEF évolue, d’une
approche plutôt axée sur la gestion de l’exploitation agricole, à une approche explicitant
l’importance de l’articulation entre l’exploitation agricole et la famille, mettant l’accent sur le
renforcement de capacité des producteurs. Cet atelier, ainsi que des travaux ultérieurs, ont permis
d’aboutir à un consensus sur des définitions et postures associées au CEF. Dugué et al (2003)
expliquent que « les démarches de type CEF visent à aller au-delà de la logique de la vulgarisation classique, en
dotant les producteurs de capacités à définir leurs besoins, à préciser leurs objectifs tant au sein de leur
exploitation que de leur famille, à maîtriser leurs actions et, plus largement, les processus de gestion concernant
leurs unités familiales de production ». Havard et al. (2006) définissent le conseil de gestion comme :
« une aide à la décision au cours d'un processus d'apprentissage faisant évoluer les représentations de
l'agriculteur avec les étapes suivantes : prévision, action, évaluation des conséquences de la décision,
confirmation ou modification des représentations ». Le CEF doit permettre l’autonomisation progressive
26
de la réflexion du producteur (Foy-Sauvage et al., 2003) ainsi que le renforcement des capacités
d’adaptation des exploitants et de leurs exploitations agricoles, en étant « accessible à tous les
agriculteurs qui peuvent en avoir besoin ».

26
« L’agriculteur doit être capable, après son passage au sein d’un « groupe d’échange d’idées », d’utiliser seul les outils d’aide à la
décision. De même, les nouvelles normes d’action élaborées au sein de ces groupes doivent pouvoir être mises en débat et appropriées
par les groupes locaux d’agriculteurs » (Foy-Sauvage et al., 2003).

59
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Au-delà d’une certaine diversité dans la mise en œuvre, les professionnels intervenant dans le CEF
cherchent à s’assurer que les démarches de CEF partagent des principes communs, formalisés lors
de cet atelier (Dugué et al., 2003 ; Faure et al., 2004) :

- Le CEF est une démarche globale qui permet au producteur et sa famille d’analyser sa
situation, de prévoir, de faire des choix, de suivre ses activités et d’évaluer ses résultats ; il
prend en compte les aspects techniques, économiques et sociaux de leurs activités.

- Le CEF est un processus de renforcement des capacités des producteurs et productrices à

maîtriser les différentes facettes de leur activité (production agricole et autres activités
génératrices de revenus, organisation du travail, gestion des flux monétaires,…) afin
d’atteindre leurs divers objectifs familiaux. Il s’agit de placer les familles rurales au centre
de la fonction de conseil.

- Le CEF repose sur des méthodes d’apprentissage (incluant formation, échanges d’expériences,
valorisation des savoirs paysans,…) et d’aide à la décision (outils divers : suivi technico-économique
des productions, calcul de la marge brute, gestion de la trésorerie,…) qui s’appuient plus ou moins
sur la maîtrise du calcul et de l’écrit.

- Les expériences de CEF s’insèrent dans des réalités paysannes : les producteurs engagés
dans ces démarches font partie de réseaux d’échanges de techniques et de savoirs locaux,
ils sont souvent membres, voire responsables, d’organisations paysannes.

- Enfin, les expériences de CEF visent à construire des dispositifs d’appui aux producteurs
avec une participation forte des OP et une implication possible de nouveaux acteurs que
sont les ONG ou les bureaux d’études. Elles cherchent à renforcer l’autonomie des
producteurs et de leurs organisations par rapport aux autres acteurs.

Le CEF vise à renforcer les capacités d’analyse réflexive et de planification des participants, dans le
but d’améliorer leur réflexion stratégique. Cette réflexion stratégique est favorisée par une
appropriation progressive des outils de gestion, permettant d’entrer dans un processus
d’apprentissage continu. Les producteurs peuvent alors expliciter les principales contraintes qu’ils
perçoivent, les hiérarchiser, mener une réflexion stratégique de manière autonome et identifier
des pistes de solution adaptées. Les étapes de base de cette approche (dont nous détaillerons plus
loin la mise en œuvre dans le contexte béninois) sont : (1) le diagnostic par les producteurs de
leurs contraintes et problèmes perçus principaux ; (2) une réflexion sur les besoins alimentaires de
la famille et la formulation d’objectifs clairs de sécurité alimentaire associés à des objectifs de
production et de revenus ; (3) la sensibilisation et la formation à l’utilisation d’un certain nombre
d’outils de gestion (permettant de fournir des indicateurs et valeurs de suivi et d’estimation) et (4)
l’évaluation de l’atteinte des objectifs fixés. La maîtrise de ces différentes étapes permet
progressivement d’entrer dans des raisonnements de planification et d’anticipation des activités et
des investissements. On voit ici la volonté de placer les producteurs au centre des processus, dans

60
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

des dynamiques d’autonomisation, en renforçant leurs capacités de diagnostic et d’auto-analyse,

pour aller vers plus de réflexivité vis-à-vis de leurs pratiques et de leurs comportements.

Après avoir abordé l’émergence du CEF et son historique de manière générale en Afrique de
l’Ouest, et avant de s’intéresser spécifiquement à l’évolution du CEF dans le contexte béninois, il
nous semble important d’évoquer les défis actuels auxquels le CEF est confronté à cette échelle
sous-régionale.

2.3. Les défis actuels du CEF : des enjeux plus larges autour de l’adaptabilité du CEF et de la
mise en œuvre des processus d’apprentissage
d’apprentissage

Les défis actuels du CEF ont été discutés lors d’un atelier rassemblant les professionnels, bailleurs
et chercheurs impliqués dans le CEF, dix ans après la première réflexion collective sur le conseil
de gestion en Afrique de l’Ouest. Cet atelier de « Bohicon 2 » (novembre 2012) a permis de
renouveler l’effort de capitalisation et de réflexion sur le CEF et de soulever la question actuelle de
la pérennisation du CEF (similaire aux enjeux évoqués pour les approches actuelles de conseil
agricole dans le chapitre 1). L’évolution du CEF, notamment au Bénin, soulève de nombreuses
interrogations sur différents aspects de la pérennisation de l’approche, tant au niveau
institutionnel, sur les producteurs ciblés par le CEF, que dans son financement, dans la durabilité
des compétences construites et des changements induits chez les producteurs et leurs familles.

2.3.1. Qui participe au CEF ?

La question du ciblage des participants du CEF peut être posée. Cette question est importante, car
elle sous-tend une réflexion sur les producteurs participant au CEF et le « modèle » d’exploitation
défendu par le CEF, directement ou indirectement. Actuellement, le CEF s’adresse à des
exploitants qui souhaitent changer, qui veulent développer un projet pour leur exploitation
agricole, insérée dans son milieu, capable de s’adapter à l’évolution de l’environnement et d’y
créer des opportunités. Mais le principe d’inclusion n’est pas simple, car toute intervention
implique une sélection des participants, selon des facteurs différents.

Le CEF, axé sur l’utilisation d’outils de gestion, incluait au départ principalement des producteurs
alphabétisés. Cependant, les approches actuelles ont évolué afin que le CEF puisse être « accessible à
tous les agriculteurs qui peuvent en avoir besoin » (Foy-Sauvage et al., 2003), proposer une formation et
un accompagnement à la gestion, quels que soient la situation et le niveau d’alphabétisation du
producteur. Les tableaux n°1 à 6 dressent la synthèse des expériences de CEF en Afrique de l’Ouest
(détaillés en annexe n°2.4) et présentent notamment l’évolution du ciblage des producteurs au

61
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

cours du temps. D’approches destinées seulement aux producteurs alphabétisés en français, les
outils ont ensuite été traduits en langues locales dans plusieurs contextes différents, pour
permettre à un plus grand nombre de producteurs de participer. Dans certaines expériences
27 28
récentes de CEF (PADSE - Bénin et PRASAC - Cameroun), des producteurs non alphabétisés
motivés ont suivi les formations avec les producteurs alphabétisés. Les acteurs du CEF ont, sur ce
constat, souhaité renouveler l’approche en proposant de nouvelles méthodes (avec ou sans
alphabétisation) pour que les producteurs volontaires, qui souhaitent participer CEF, aient la
possibilité de le faire (Faure et al., 2012). Le couplage de l’alphabétisation fonctionnelle avec la
formation aux outils de gestion est en expérimentation : actuellement, certaines expériences de
CEF testent de nouveaux outils de suivi, permettant à des producteurs de pouvoir utiliser les
principes de gestion et réaliser des calculs simples, sans avoir à s’alphabétiser. Les interventions
tentent donc d’ouvrir progressivement le CEF a un public plus large, en estimant notamment que
les connaissances comptables ne sont pas forcément nécessaires et que l’écrit n’est pas forcément
un élément indispensable à l’apprentissage en gestion. Cette question de l’alphabétisation est
centrale, la majorité des producteurs dans les pays d’Afrique de l’Ouest étant non alphabétisés, ou
29
en cours d’alphabétisation. En 2006, 60% de la population adulte en Afrique de l’Ouest est
analphabète, ce pourcentage étant encore plus important dans les populations rurales.

Au-delà de la question de l’alphabétisation, le ciblage du CEF a entraîné une « sélection » indirecte

d’une certaine catégorie de producteurs. Sans cibler délibérément les producteurs les moins
vulnérables, les expériences de CEF excluent souvent de fait les populations les plus vulnérables,
en ne favorisant pas l’intégration des producteurs non alphabétisés. Les producteurs alphabétisés
sont souvent les « leaders » dans les villages ou les structures locales, disposant à la fois d’un
système d’exploitation ayant certaines ressources (diversification, main-d’œuvre équipement),
mais également d’un réseau social et d’un niveau d’éducation leur permettant d’être en position
de bénéficier des initiatives se présentant localement. Déjà dans l’expérience des unités
expérimentales au Sénégal : « si les principales difficultés (techniques et financières) sont surtout rencontrées
au début du processus d’intensification et non après, les encadreurs, au contraire, préfèrent s’intéresser aux
producteurs qui marchent bien, qui les écoutent, qui ont des résultats, plutôt qu’à ceux qui ont du mal à
démarrer ou qui sont bloqués dans leur progression » (Benoit-Cattin, 1981). De manière indirecte, les
producteurs participants sont souvent ceux qui sont déjà inscrits dans des dynamiques de
changement fortes et qui sont ciblés par la plupart des actions et interventions de développement
rural. Havard (2006) précise que dans ces expériences de CEF avant 2003, « la priorité [est] accordée
aux régions et aux exploitations relativement favorisées ». Havard et al (2006) présentent les producteurs
participant au CEF au Cameroun, dans le cadre du PRASAC : « [les] orientations [du projet] ont amené à
une sélection des types de producteurs partenaires des équipes de conseil : (1) la taille de leur exploitation

27
PADSE : Programme d’amélioration et de diversification des systèmes d’exploitation.
28
PRASAC : Pôle régional de recherche appliquée au développement des savanes d’Afrique centrale.
29
UNESCO (2006).

62
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

(surface, cheptel) est supérieure à la moyenne régionale, sans toutefois être atypique ; (2) ces exploitations sont
mieux équipées ;(3) elles ont tendance à diversifier leurs productions et leurs activités. De ce fait, les petites
exploitations plutôt tournées vers l'autoconsommation, dont les actifs ne sont pas alphabétisés mais qui
souhaiteraient aussi évoluer, sont peu représentées dans ces groupes ». Cette question du ciblage des
producteurs et des outils et méthodes développés pour chacun des publics ciblés est centrale dans
les arbitrages à réaliser par les institutions et professionnels en charge de l’élaboration des
politiques et des cadres d’intervention du CEF.

2.3.2. La question de la gouvernance et du financement du CEF

La question du ciblage des bénéficiaires du CEF est très liée à celle de la gouvernance et du
financement des dispositifs de CEF. Selon la gouvernance des dispositifs, le coût des différentes
approches, le consentement à payer des différents acteurs, les moyens dont ils disposent et les
résultats attendus chez les différents publics, le CEF sera mis en œuvre de manière différente au
profit de différents « publics cibles ».

La gouvernance des dispositifs de CEF

La gouvernance des systèmes de conseil à différentes échelles est un enjeu majeur. La gouvernance
du conseil peut être abordée à l’échelle des dispositifs eux-mêmes, à l’échelle d’un territoire dans
lequel différentes actions de conseil sont menées auprès des producteurs, et enfin à l’échelle
nationale ou supranationale (Faure et al., 2012). À l’échelle de la gouvernance des dispositifs de
conseil, la gouvernance est souvent liée à l’histoire du conseil dans la zone, à la source de
financement et à la structure portant le conseil dans ce contexte. Les débats sur la gouvernance du
CEF portent notamment sur le rôle des organisations de producteurs (OP), qui interviennent de
plus en plus, à la fois dans le pilotage et dans la mise en œuvre du CEF. Leur rôle pourrait
notamment permettre de travailler sur la pérennisation de l’accompagnement des producteurs, en
offrant des services de conseil de qualité aux producteurs sur le long terme, en favorisant une
évolution de la « posture » du CEF dans l’intérêt des producteurs. Les OP doivent alors disposer de
financement et de compétences permettant de mettre en œuvre ces services, ce qui reste encore
difficile dans la majorité des cas.

Le rôle de l’État est également discuté. Le rôle des services publics dans la mise en œuvre du CEF
est encore important dans quelques pays (Cameroun, Bénin) notamment dans la coordination
entre les structures mettant en œuvre le conseil et les établissements de formation continue (lycée
agricoles, universités). Mais l’efficacité des services publics est souvent remise en cause.
Actuellement, les recommandations s’orientent plutôt vers un rôle de l’État comme pilote de la
gouvernance des systèmes nationaux de conseil, plutôt dans des fonctions de régulation et de

63
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

capitalisation : « tout en reconnaissant le rôle joué par les acteurs privés dans le conseil, quelques États
réinvestissent dans leurs propres structures en recrutant des conseillers. D’autres souhaitent privilégier des
interventions s’appuyant sur des modalités de contractualisation. À de rares exceptions, les États peinent
cependant à financer les acteurs du conseil dans un contexte de ressources budgétaires faibles » (Faure et al.,
2012). L’émergence de dispositifs flexibles, innovants, permettant la synergie entre des acteurs
différents et complémentaires, reste un défi dans la majorité des contextes dans lesquels le CEF
est mis en œuvre. Dans tous les cas, il est important de voir le CEF à la fois comme un outil de
développement, mais également comme un instrument potentiel d’appui à la formulation des
politiques de conseil, permettant de mettre en relation, faciliter et renforcer les compétences des
acteurs des dispositifs de conseil.

Le financement du CEF

Le financement est le deuxième enjeu majeur auxquels est confronté le CEF. Les réflexions portent
à la fois sur la recherche d’une diversification des sources de financement et d’une réduction des
coûts du conseil. La participation des producteurs au coût du conseil a depuis longtemps été
évoquée. Elle ne couvre dans le meilleur des cas qu’une partie limitée du coût total du conseil, et
les moyens des OP engagées dans ces activités de CEF restent encore relativement limités. Les
discussions, durant l’atelier de Bohicon en 2012, ont évoqué des « alternatives [ponctuelles] de
financement avec les banques et les collectivités territoriales et des perspectives sérieuses de financement par les
contributions des filières et la mise en place de fonds de développement » (Faure et al., 2012). La réduction
des coûts du CEF est également au cœur des discussions. La solution évoquée est la mobilisation
30
d’animateurs-relais , perçus comme une opportunité pour limiter les coûts liés à la mobilisation
des conseillers. Mais la question du type d’accompagnement et de sa qualité se pose alors, un
animateur-relais n’étant pas forcément en mesure d’intervenir sur un accompagnement
stratégique de l’exploitant, au même niveau et avec les mêmes compétences qu’un conseiller.

2.3.3. La question du renforcement de compétences à tous les niveaux

Ces différentes réflexions, notamment les interrogations sur la qualité du conseil et de

l’accompagnement fournis aux producteurs, soulèvent la question des compétences des différents
acteurs, de leur formation et des dispositifs associés de renforcement de compétences.

30
L’animateur-relais (ou le paysan-animateur) est un producteur sélectionné parmi les participants d’un groupe de
CEF, formé par le conseiller, qui assure une partie du travail de suivi et de formation du conseiller. Nous
détaillerons le fonctionnement des groupes de CEF et le rôle des animateurs-relais dans un paragraphe relatif à
l’expérience béninoise.

64
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Le renforcement des compétences est un enjeu central, au cœur du CEF. Pour permettre de
délivrer un conseil de qualité, de nombreuses compétences sont nécessaires, pour les conseillers
mais également pour les professionnels des institutions impliquées dans les dispositifs de conseil.
Des réflexions sur les liens avec les institutions de recherche, avec les structures de formation,
tant universitaires que professionnelles, de formation initiale mais également de formation
continue, sont nécessaires afin de permettre aux dispositifs de CEF, si divers soient-ils, de disposer
des compétences adéquates. Il est pour cela nécessaire d’adapter des cursus de formation
spécifiques pour les conseillers et les préparer aux fonctions nombreuses et complexes qu’ils
devront assumer. Un travail au cœur des structures d’éducation agricoles dédiées paraît
indispensable, afin de pouvoir disposer des compétences nécessaires.

Le rôle des animateurs-relais est également au cœur des préoccupations actuelles : l’animateur-
relais peut en effet avoir un rôle essentiel au niveau local, car il est un producteur du « milieu » et
permet d’envisager la pérennisation des activités de CEF au niveau du village une fois le travail du
conseiller terminé. Mais malgré les compétences importantes de certains animateurs-relais, ils ne
peuvent ni prendre en charge l’ensemble des fonctions du conseiller, ni assumer ces fonctions de
la même manière. Les animateurs-relais ne peuvent être considérés uniquement comme des
ressources humaines additionnelles pour toucher un public plus large. Les conseillers ont donc un
rôle important dans la formation des animateurs-relais, mais également dans le suivi de leurs
performances. Les discussions de l’atelier de Bohicon se sont orientées vers la définition d’un
binôme animateur-relais-conseiller, qui, pour être efficace, doit disposer d’un ensemble de
compétences et de caractéristiques, différentes combinaisons étant possibles en fonction de
l’animateur-relais et du conseiller. Une réflexion reste à mener sur ce « set de compétences » à
réunir dans le binôme afin de conserver un certain niveau de réflexivité dans le processus mené
avec les producteurs. Cette évolution vers plus de réflexivité dans la relation avec les producteurs
représente un enjeu important pour la formation de compétences adaptées chez les conseillers et
de formation du binôme conseiller-animateur-relais.

Cette évolution des postures et des principes du CEF a été concomitante avec une évolution des
outils et des méthodes associés, pour aller vers plus de flexibilité et s’adapter aux enjeux
spécifiques à chaque contexte. Pour comprendre les enjeux et contraintes auxquels le CEF doit
répondre dans des conditions spécifiques, il paraît important d’illustrer et de concrétiser son
évolution et sa mise en œuvre sur le terrain à travers l’expérience béninoise.

65
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

2.4. Le terrain de recherche : l’évolution du CEF pour faire face aux contraintes actuelles de
l’agriculture au Sud-
Sud -Bénin

À travers l’expérience béninoise de CEF, replacée dans un contexte plus large de politique de
conseil agricole, nous souhaitons illustrer l’évolution du CEF et la recherche de flexibilité pour
mieux répondre aux enjeux actuels de l’agriculture au Sud-Bénin.

2.4.1. Bref historique des politiques de conseil agricole au Bénin

Comme présenté dans le chapitre 1, les outils et les postures de vulgarisation, d’encadrement puis
de conseil agricole ont beaucoup évolué en Afrique de l’Ouest. Au Bénin, de la période coloniale
jusqu’en 1960, certaines missions religieuses interviennent en éducation professionnelle (Colonie
du Dahomey, 1900) mais elles sont peu nombreuses. L’administration coloniale a un rôle
prépondérant dans l’élaboration des messages à destination des producteurs avec un circuit
d’information descendant et une approche dirigiste, visant à « promouvoir les cultures industrielles
d'exportation, et à constituer, délimiter et protéger le domaine forestier de la Colonie » (Otchoun, 2004).

À l’Indépendance en 1960, le ministère de l’Agriculture béninois s’oriente vers une approche de

développement rural géographique, visant à spécialiser certaines régions dans la production de
certains produits, en menant une politique de promotion de « l'encadrement rural et de l'approche par
produits/spéculation » (voir l’annexe n°2.5 pour l’évolution historique du conseil agricole au Bénin).
Cette réforme est articulée autour de la mise en place de sociétés d’intervention par produit, sur le
coton et l’huile de palme notamment (Otchoun, 2004 ; Deniel, 2007). À partir de 1975, les centres
d’action régionale pour le développement rural (CARDER) sont créés, pour permettre une
adaptation des interventions aux besoins spécifiques existant ²au niveau régional. La vulgarisation
est réformée, vers une mise en œuvre par les sociétés publiques et structures de l’État (Paimaf-
Grapad, 2006). L’approche privilégiée alors est le « Training & Visit » (« T&V »). Certains des CARDER
(Zou-Collines, Atlantique, Littoral) mettent en place des projets d’exploration des mécanismes
d’adoption de nouvelles innovations techniques avec le « T&V » (Roesch, 1992). Cette approche
« Training & Visit » vise à soutenir la stratégie de développement agricole nationale ayant pour
objectifs principaux l’augmentation de la productivité, la diversification de la production au
niveau des ménages et la lutte contre la désertification. On élargit le domaine d’intervention des
services de l’État qui ne s’intéressent plus seulement aux cultures de rente mais à l’ensemble des
problèmes auxquels doivent faire face les exploitations agricoles (Sare, 2012).

À partir des années 1990, après des questionnements sur le financement des services de
vulgarisation et leur efficacité, l’État béninois restructure ses services et met en place un système
national de vulgarisation agricole (SNVA) unifié sur l’ensemble du Bénin, en accord avec les

66
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

capacités de financement de l’État. Ce SNVA met en œuvre différentes approches de conseil,

31
encore majoritairement axées sur le « T&V », incluant des aspects participatifs . Cette refonte du
SNVA doit permettre une meilleure communication et collaboration entre les producteurs et la
recherche. Malgré cette réforme, le plan d’ajustement structurel (PAS) provoque la défection d’un
nombre important d’agents de vulgarisation. Les organisations de producteurs commencent à
mettre en place leurs services propres de conseil, en réponse au déficit des agents du service
public (Sare, 2012). En 2004, dans une volonté de réforme des services publics de conseil et de
rationalisation des financements alloués à ces services, le ministère transforme les CARDER qui
deviennent les CeRPA (centres régionaux de promotion de l’agriculture), ayant comme niveau
opérationnel les CeCPA (centres communaux de promotion de l’agriculture), unité intervenant au
32
niveau communal, disposant de différents types de conseillers afin d’adapter le conseil aux
besoins des producteurs. En complément de cette réforme et du recrutement de nombreux
conseillers dans les CeCPA et CeRPA, le ministère de l’Agriculture (MAEP) démarre en 2004 une
réflexion sur le système de vulgarisation, souhaitant passer à un système de conseil plus flexible,
en mesure de répondre aux besoins identifiés sur le terrain.
33
Cette réflexion , alimentée par un travail de synthèse sur l’évolution du conseil depuis 1960,
aboutit en 2007 à l’élaboration d’un livre blanc sur le conseil agricole (MAEP, 2007), puis d’une
stratégie nationale de mise en œuvre du conseil agricole (SNCA) (MAEP, 2008). Cette stratégie
formule des recommandations sur les quatre approches principales de conseil agricole à
privilégier dans les interventions de développement rural : le conseil technique, le conseil de
gestion aux exploitations agricoles, le conseil pour l’accès au marché, et le conseil à l’organisation
et à la planification. La SNCA définit en outre le conseil agricole comme « un processus
d’accompagnement méthodologique des exploitants agricoles pour une prise de décision et la mise en œuvre des
décisions prises. Il prend en compte l’ensemble de la situation d’une exploitation et cherche, en dialogue avec le
producteur, un cheminement d’amélioration qui s’étend souvent sur plusieurs années » (MAEP, 2008). Cette
stratégie formule également les principes centraux de mise en œuvre du conseil agricole au Bénin
que sont les principes de contractualisation, de subsidiarité, de complémentarité, d’adhésion libre
et volontaire, de confiance réciproque et de cofinancement (MAEP, 2008). Enfin, la SNCA précise le
rôle et les responsabilités des différents acteurs non étatiques dans la mise en œuvre du conseil
agricole, précisant notamment le transfert progressif de la maîtrise d’ouvrage du conseil agricole
aux OP.

31
On peut citer l’APNV (approche participative au niveau village), mise au point par l’INRAB (Institut national de
recherche agronomique du Bénin).
32
Un CeCPA est dirigé par le RCPA (responsable communal pour la promotion agricole) qui est en mesure de
mobiliser différents conseillers thématiques (productions animales, productions végétales, conseil aux coopératives,
conseil à la foresterie, conseil à l’aquaculture, et depuis 2010 conseil de gestion).
33
Cette réflexion fait écho au sommet de Maputo de 2003, suivant l’adoption du Programme détaillé pour le
développement de l’agriculture africaine (PDDAA, volet agricole du NEPAD – « New Partnership for Africa’s
Development ») qui met l’accent sur le développement des services de conseil agricole « comme outil permettant
d’atteindre la sécurité alimentaire » (Sare, 2012).

67
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Ainsi, au Bénin, le conseil agricole s’oriente progressivement vers des postures favorisant une
vision globale de l’exploitation agricole, devant permettre l’établissement d’une vraie relation de
conseil entre les conseillers et les producteurs.

2.4.2. La place du CEF dans le conseil agricole au Bénin et l’évolution du CEF

Dans cette évolution, la place du CEF est importante. Nous présentons en annexe n°2.5 l’évolution
historique des politiques, institutions et approches de conseil agricole au Bénin en détaillant les
expériences de CEF depuis le début des années 90. Les expériences de CEF ont influencé
l’évolution du conseil au Bénin et sont centrales dans la construction des approches actuelles.

[Link]. Les premières expériences de CEF au Bénin : le PADSE, une approche qui touche un grand nombre
de producteurs, mais encore standardisée

Des années 1990 aux années 2000, le CEF est développé au Bénin en trois phases successives,
permettant la mise au point et l’adaptation de l’approche aux contraintes du terrain (Bernard et
al., 2010). Une phase « pilote » d’expérimentation est lancée en 1995, avec l’installation d’un
centre de gestion au sein de la faculté des sciences agronomiques d’Abomey-Calavi. De premiers
outils de gestion sont testés : « le suivi de la trésorerie occupe une place prépondérante, des cahiers
d’enregistrement des résultats sont mis au point et diffusés auprès des producteurs d’ananas du Sud-Bénin
maîtrisant le français » (Bernard et al., 2010). Mais la méthode est vue comme trop descendante, ne
permettant pas aux producteurs de co-construire les résultats de ces analyses. Cette phase
d’expérimentation, ayant soulevé l’intérêt des pouvoirs publics pour l’approche, est
progressivement adaptée et étendue à d’autres expériences de conseil. De 1997 à 2000, la mise en
œuvre du CEF est progressivement confiée à des ONG, qui adaptent la méthode avec des
groupements de producteurs de riz, d’ananas et de coton et diversifient les activités de conseil
34
sans se cantonner aux outils de gestion. Ces ONG sont appuyées par la CAGEA (cellule financée
par la coopération) qui intervient principalement au sud du pays, et par le PADSE (projet
d’amélioration et de diversification des systèmes d’exploitations), lancé en 1998 et couvrant la
partie nord du pays. Son objectif est d’étendre l’expérience « pilote » à un public large sur
l’ensemble du territoire et de changer d’échelle, notamment en standardisant les outils et les
méthodes des conseillers. Le PADSE intègre alors les compétences de la CAGEA et continue à
travailler avec les ONG ayant une expérience en matière de CEF. Les principales étapes

34
Cellule d'appui à la gestion des exploitations agricoles.

68
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

d’intervention, méthodes et outils mobilisés, que nous allons synthétiser ci-dessous, sont détaillés
en annexe n°2.6.

Les conseillers, après des séances de sensibilisation dans les villages pour éveiller l’intérêt des
producteurs, appuient la formation de groupes de conseil, constitués principalement de
producteurs alphabétisés et volontaires. Le CEF prévoit trois niveaux de formation à la gestion
(Violas, 2005) avec différents outils mobilisés pour chacun de ces niveaux (voir l’annexe n°2.7 pour
les exemples d’outils de gestion mobilisés dans le PADSE).

- Le premier niveau porte sur une formation aux bases de la gestion avec le remplissage et
l’analyse de cahiers d’inventaire, de collecte et de suivi (fiches d’inventaire, cahier de
caisse pour les recettes-dépenses de l’exploitation et de la famille, cahier de suivi de la
main-d’œuvre salariée, cahier de suivi des stocks d’intrants et de leur usage dans les
parcelles, cahier de suivi des stocks vivriers et destinés à la vente).

- À la fin de la première année, le conseiller peut passer au deuxième niveau, avec l’analyse
de la campagne (estimations des marges brutes, compte d’exploitation, prix de revient) et
l’élaboration de plans de gestion prévisionnelle (avec des outils de prévision comme le
plan de campagne, compte prévisionnel d’exploitation, plan de trésorerie).

- À plus long terme, en passant d’un conseil et de formations de groupe à un conseil plus
individualisé et basé sur l’accompagnement, le conseiller peut appuyer la formulation
d’un projet d’exploitation et des objectifs associés, réaliser une étude de faisabilité de ce
projet et aider au montage d’un dossier de demande de financement.

Dans le cadre du PADSE, le conseiller assure différentes tâches (Violas, 2005) : il appuie la
formation des groupes de CEF, il met en œuvre des formations régulières sur l’usage des cahiers et
des fiches, il réalise un suivi régulier et individuel des exploitations, il réalise des restitutions
individuelles des données des adhérents et des discussions collectives sur les résultats et actions à
programmer. Il doit également relever des données socio-économiques sur chaque adhérent pour
réaliser un suivi des résultats pour le projet. Il peut organiser des visites d’échanges entre
producteurs de localités voisines sur la base des problèmes ou intérêts exprimés par les
producteurs. Enfin, selon leurs compétences et domaines de spécialité, selon leurs représentations
de leur propre rôle et selon les problématiques locales, le conseiller peut développer des activités
complémentaires et articuler les activités de CEF avec celles d’autres projets ou d’autres
institutions (microfinance, autres projets agricoles,…).

Dans ce projet, la méthode est standardisée avec des outils, des programmes de mobilisation des
outils et des plans de formation prédéterminés (exemple dans la figure 6 ci-dessous du calendrier
35
de mise en œuvre du CEF dans le PADSE, de la formation des GFC à l’individualisation du
conseil).

35
GFC : Groupes focaux de conseil.

69
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Figure 6 : Standardisation des outils et méthodes dans le cadre du PADSE

Année 1 Année 2 Année 3

Diagnostic de la situation
Évaluation résultats et outils Conseil individuel à la de-
collective
d’analyse et de synthèse mande
Formation GFC
Formations sur modules spé- Thèmes ciblés à la demande
cifiques des paysans
Sensibilisation à la gestion
Remplissage de carnets / car- Travail sur plans de
Approche Formation des producteurs
nets campagne, planification
PADSE aux bases de la gestion à
l’aide de modules spécifiques pluri-annuelle et définition
Mise en relation avec des d’un « projet » ou « rêve »
acteurs extérieurs
Formations au remplissage
des outils de collecte

Conseils techniques et inter-

ventions techniques (parcelle
d’expérimentation)

Programmation en cascade des organisations (OP/prestataires), des conseillers puis

des producteurs : approche descendante

Source : « Démarche de mise en œuvre du CEF » (Violas, 2005 ; Djondang et al., 2010).

Dans le cadre du PADSE, les activités de « back-office » (réflexion méthodologique sur l’approche et
adaptation de la méthode et des outils) sont réalisées à la fois par les opérateurs (ONG mobilisées
pour fournir le conseil) et par la structure de projet. L’objectif principal du PADSE est de former
tous les producteurs participant au CEF à la maîtrise de la conduite de l’exploitation agricole en
suivant le « cycle de gestion » (comme présenté dans la figure 6 ci-dessus) et à l’utilisation des
outils de gestion. Le conseiller est appelé à dérouler l’ensemble des modules et à réaliser des
formations sur l’ensemble des outils. Cette standardisation des outils et du déroulement des
activités s’inscrit dans une démarche rigide, mais permet de « diffuser » cette méthode de gestion
dans différents contextes, en formant des conseillers à cette méthode. Dans un souci de toucher
de plus en plus de producteurs, les ONG travaillant avec le PADSE développent progressivement
les outils et les formations dans les différentes langues locales. Des animateurs-relais sont formés à
la fin du PADSE de manière expérimentale, pour démultiplier le nombre de producteurs
participant au CEF.

Lors de l’atelier de Bohicon en 2001, cette « standardisation » est discutée et les participants
proposent d’orienter le CEF vers un conseil plus global, le conseil de gestion (CdG) étant fortement
connoté « comptabilité-gestion » (Dugué et al., 2003). De plus, dans certaines expériences en
Afrique de l’Ouest, des dérives insistant sur la maîtrise des outils et menant à une
instrumentalisation des outils de gestion se développent, dérives similaires à celles observées avec
les approches comptables en France. Ces arguments ont nourri des débats autour de la nécessité

70
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

de la comptabilité en gestion, particulièrement dans des contextes dans lesquels la majorité des
producteurs est analphabète (Péneau et al., 2002). Une réflexion est donc engagée à la fin du
PADSE pour tenter, tout en conservant la démarche initiale de CEF et la vision globale de
l’exploitation agricole développée par la gestion, d’ouvrir les formations et les activités : le CEF
n’est plus seulement ciblé sur l’utilisation d’outils de gestion, mais bien sur la gestion stratégique
et sur le renforcement des capacités des producteurs à une analyse globale et autonome de leur
système.

L’expérience du PADSE a permis de mettre en évidence l’intérêt des producteurs pour le CEF, en
touchant 3 000 producteurs sur l’ensemble du territoire béninois (AFD, 2004). Le projet a privilégié
l’approche de « faire-faire », en contractualisant des opérateurs (ONG) pour mettre en œuvre le
conseil sur le terrain et pérenniser les compétences d’accompagnement dans ces structures
existantes. Le PADSE a également permis d’explorer des pistes pour l’adaptation de l’approche :

- en couplant le conseil et l’alphabétisation pour des producteurs non alphabétisés dans

quelques groupes pilotes ;

- en testant un système de parrains-filleuls (accompagnement de nouveaux participants par

des producteurs expérimentés en CEF) ;

- en mettant en place des animateurs-relais (producteurs expérimenté en CEF prenant en

charge certaines responsabilités du conseiller au sein des groupes de CEF) ;

- ou encore en proposant un conseil spécifique adapté aux activités de transformation pour

les groupements de femmes.

Ces différentes expérimentations ont permis de tester l’intérêt du CEF pour toucher des publics
différents, tout en cherchant à réduire le coût unitaire du conseil (AFD, 2004). L’évaluation du
PADSE (AFD, 2004) précise notamment que : « le vrai défi aujourd’hui est celui de l’élargissement du
conseil de gestion, en recherchant des effets de seuil, qui pour l’instant ne sont pas atteints. Deux questions-clés se
posent : 1) le passage du conseil de gestion au sens strict à un conseil technico-économique, qui supposera des
appuis complémentaires. Il faudra aussi lier la formation technique des producteurs à une information sur les
filières et les marchés ; 2) le problème du coût du développement du conseil de gestion, qui demeure, malgré la
réduction réalisée par le projet : on passe ainsi de 300 000 FCFA par producteur/an en 2000 à environ 100 000
FCFA en 2003 et à 60 000 FCFA en 2004, moyennant une multiplication des exploitants suivis par des
formateurs paysans, ce qui supposera un suivi rapproché (au moins dans un premier temps). Il serait donc
important de bien évaluer les expériences en cours, tout en étudiant les possibilités d’un ciblage de l’approche,
suivant les types d’exploitation et la demande ». Il s’agit de proposer une approche plus flexible,
permettant de changer d’échelle pour toucher un plus grand nombre de producteurs, mais
également en cherchant à sortir du « tout gestion », en adaptant les formations et
l’accompagnement aux demandes spécifiques et situées des producteurs.

71
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

[Link]. Le PADYP : une proposition d’ouverture et de flexibilité du CEF

Le PADYP (projet d’amélioration des dynamiques productives, projet du Ministère de l’agriculture

et de la pêche, financé par l’AFD) est initié en 2008, sur les bases de l’expérience du PADSE, pour
mettre en œuvre un conseil à l’exploitation familiale privilégiant une approche flexible,
contextualisée, adaptable aux besoins spécifiques des producteurs et touchant un nombre plus
élevé de producteurs. Le PADYP est un des dispositifs de CEF en cours au Bénin, les services publics
et d’autres projets menant des activités parallèles et complémentaires de conseil également basées
sur le CEF (voir l’annexe n°2.8 pour le détail de ces dispositifs). Le PADYP a été proposé avec le
double objectif de toucher un public plus large et à moindre coût. On cherche donc à démultiplier
le nombre de producteurs adhérents, tout en pérennisant le CEF dans les structures locales
(inscription du CEF dans des dynamiques institutionnelles existantes, notamment à travers
l’ancrage dans des organisations de producteurs). Le PADYP souhaite atteindre ces objectifs tout en
conservant le « cœur du CEF » : un accompagnement au renforcement des capacités des
producteurs dans la formalisation de leurs stratégies pour le développement de leurs exploitations
agricoles à moyen et long terme. L’objectif de départ est de toucher environ 18 000 producteurs,
par l’installation de soixante-quinze conseillers dans soixante-dix communes du Bénin. L’accent
est également mis sur les filières coton, ananas et maraîchage, avec lesquelles un travail a été
réalisé durant les expériences précédentes. Au niveau du dispositif, le PADYP s’appuie sur
l’organisation faîtière des organisations de producteurs au Bénin, la FUPRO (Fédération des unions
de producteurs du Bénin). Dans deux régions du Sud (Mono-Couffo et Ouémé-Plateau), la FUPRO
contractualise ses structures régionales (URP : unions régionales de producteurs), ainsi que des
ONG locales expérimentées en CEF sur le reste du territoire pour superviser les conseillers et
mettre en œuvre le CEF. Les conseillers sont mis à disposition des UCP dans les communes (unions
communales de producteurs). Cet ancrage institutionnel dans une organisation de producteurs
permet d’envisager une pérennisation du CEF au-delà du projet lui-même. Le mode de mise en
place des groupes de conseil évolue également avec le PADYP. Des groupes focaux de conseil (GFC)
sont identifiés à partir de la demande des villages intéressés, après une phase d’information et de
sensibilisation dans la zone. Ces groupes sont constitués de vingt-cinq à quarante adhérents
volontaires.

Dans un souci de toucher plus de producteurs, on cherche à augmenter le nombre de groupes

suivis par les conseillers, en relayant leur travail au niveau de chaque groupe, par la mise en place
36
d’animateurs-relais (AR) . Les animateurs-relais (ou paysans-animateurs dans certains dispositifs)
sont des producteurs participant au CEF. Ils sont identifiés par les conseillers après six mois de
CEF (souvent parmi les anciens adhérents du CEF et/ou les maîtres alphabétiseurs des villages). Le

36
La mise en place des animateurs-relais avait été testée à la fin du PADSE.

72
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

37
conseiller choisit un animateur-relais par groupe , lui confiant certaines tâches de formation ou
de suivi des autres producteurs, ce qui permet au conseiller d’alléger sa charge de travail et de
suivre un plus grand nombre de groupes. Ils sont eux-mêmes agriculteurs, pour pouvoir former les
producteurs de leur groupe en « donnant l’exemple », que ce soit en gestion ou au niveau
technique. Ces animateurs-relais sont souvent des producteurs agricoles ayant des responsabilités
dans des institutions locales (organisations de producteurs, tontines, associations de
développement local, organisations religieuses ou traditionnelles), disposant d’une certaine
autorité. Ils doivent idéalement être des producteurs en qui les autres participants ont confiance,
capables de les mobiliser lors des formations et d’être disponibles pour résoudre certains de leurs
problèmes au quotidien. La charge de travail des animateurs-relais et leur rôle dépend
essentiellement de ce que le conseiller choisit de leur déléguer (Moumouni et al., 2012). Dans
certains cas, ils sont une « courroie de transmission » et assurent un « relais » du conseiller, pour
faire remonter des requêtes et des informations aux conseillers, et transmettre des informations
aux autres producteurs. Dans d’autres cas, ils sont des alter egos des conseillers, prenant en charge
les mêmes tâches que les conseillers, ces derniers se positionnant plus sur des tâches de
supervision. Dans le cas du PADYP, les animateurs-relais sont volontaires, mais ils sont indemnisés
par le projet pour le temps consacré au GFC, d’environ 25.000 FCFA/mois (≈38€).

Dans le PADSE, un conseiller mettait en place deux groupes de conseil au départ, suivait
l’ensemble des adhérents de ces deux groupes de manière individuelle, puis identifiait
l’animateur-relais après six mois de CEF. Il attendait en général d’atteindre un rythme de
« croisière » avec les adhérents de ces groupes pour identifier deux nouveaux villages et
développer le CEF dans deux nouveaux groupes. Dans le PADYP, dans un souci de toucher plus de
producteurs, le conseiller met en place dès le départ sept à neuf GFC. Cela permet à davantage de
producteurs de suivre la formation de CEF pendant toute la durée du PADYP, mais cela défavorise
l’établissement d’une relation privilégiée entre l’ensemble des producteurs et le conseiller.

Concernant la méthode, au sein des GFC, les producteurs sont supposés avoir une même demande
en matière de conseil, au moins sur les formations de gestion. Un diagnostic initial commun au
groupe permet d’identifier et de cibler les contraintes et les difficultés principales auxquelles les
producteurs font face, pour chercher ensemble des solutions. Au fur et à mesure du déroulement
des formations, les thématiques (gestion, conseil technique) et les types de formations (conseil de
groupe ou individuel, visites d’échanges avec d’autres groupes, mise en place d’une parcelle de
démonstration et d’expérimentation, etc.) seront mobilisés à la carte par le conseiller, en fonction
de la demande et des attentes au sein des GFC. Quatre types différents de GFC ont été créés au sein
du PADYP, principalement en fonction du niveau d’alphabétisation des producteurs.

37
Le conseiller désigne un animateur-relais par groupe, sauf dans les groupes dans lesquels les producteurs sont
déjà alphabétisés et expérimentés en CEF, qu’il encadre directement.

73
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

- Les groupes AL ou « alphabétisation fonctionnelle » sont des groupes dans lesquels

l’alphabétisation fonctionnelle est couplée à du conseil de gestion. Ces groupes sont
destinés aux producteurs non alphabétisés souhaitant s’inscrire dans une démarche
d’alphabétisation, basée sur l’utilisation d’outils de gestion du CEF. Ils bénéficient souvent
d’une session de formation supplémentaire par semaine, exclusivement dédiée à
l’alphabétisation. Ces groupes sont souvent encadrés par des maîtres alphabétiseurs et le
conseiller délègue parfois les activités d’alphabétisation fonctionnelle à des structures
locales ayant ce mandat.

- Les groupes SE ou « sans enregistrement » sont destinés aux producteurs non alphabétisés,
38
qui ne souhaitent pas entrer dans une démarche d’alphabétisation . Dans ces groupes, les
dispositifs de formations peuvent inclure des formations purement orales basées sur des
discussions thématiques, ou l’utilisation d’outils de suivi ne mobilisant pas l’écrit. Certains
outils élaborés par les conseillers dans certaines ONG permettent de réaliser un suivi des
recettes et des dépenses, ou un suivi des stocks, sans avoir à écrire.

- Les groupes OG ou « outils de gestion » sont destinés aux producteurs déjà alphabétisés (au
moins en langue locale) qui peuvent utiliser des outils de suivi basés sur l’écrit, et
développer une réflexion sur la gestion dès le début des formations.

- Les groupes RC ou « recyclage » sont destinés aux producteurs ayant déjà participé à des
formations de CEF dans des projets précédents, et n’ayant besoin que d’un recyclage ou
d’un complément par rapport aux formations de gestion. Ces groupes ont été parfois
fusionnés aux groupes OG, les anciens adhérents ne venant alors que de temps en temps
aux formations, bénéficiant d’un accompagnement plus individualisé de la part des
conseillers.

La constitution des groupes selon ces différentes modalités doit permettre aux conseillers
d’adapter leur conseil et les outils de CEF qu’ils mobilisent selon les groupes, selon le niveau
d’alphabétisation des producteurs et selon la démarche que les producteurs veulent suivre pour se
former à la gestion.

Après la formation des GFC dans les villages, et le choix pour chaque groupe du type de conseil de
gestion (selon les quatre catégories présentées ci-dessus), le conseiller réalise un diagnostic rapide
des contraintes principales des producteurs dans leur contexte local. Dans les premiers mois de
39
CEF , les conseillers réalisent des séances de sensibilisation à la gestion et à la sécurité
alimentaire (réflexion de groupe sur les besoins des familles, sur le niveau de production). Selon
les groupes et les problématiques locales, ils identifient les thématiques à aborder. Ces

38
Certains producteurs alphabétisés participent parfois à ces groupes, préférant mobiliser des outils ne nécessitant
pas l’écriture et la lecture.
39
Nous détaillerons de manière plus précise dans le chapitre 6 les activités menées dans les groupes rencontrés
pour le travail de recherche.

74
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

thématiques peuvent porter sur le niveau technique (problèmes de fertilisation de techniques de

semis, de stockage des récoltes, de suivi des élevages (De Noray et al., 2013)), sur la gestion de
l’exploitation agricole (identification des outils les plus pertinents à mobiliser selon les problèmes
rencontrés). Les conseillers peuvent également aborder des thématiques nécessitant la mise en
40
place de liens avec les structures locales (mise en place de baux pour sécuriser le foncier ,
facilitation de l’accès à des services de financement, …). Dans de nombreux cas, ils mettent en
place des projets adaptés aux problèmes rencontrés par le groupe (parcelles de démonstration
pour les nouvelles techniques agricoles, création de tontines pour financer de l’élevage, visites
d’échanges chez des producteurs d’autres communes).

Dans les mois et les années suivantes, selon les demandes du groupe, leur vitesse d’évolution et le
rôle joué par l’animateur-relais, le conseiller pourra progressivement accompagner les
producteurs de manière plus individuelle, dans un conseil adapté à leurs besoins, selon leur
évolution dans le CEF (voir les détails dans la figure 7 ci-dessous (Padyp, 2010)).

Figure 7 : Volonté de flexibilité sur les outils et méthodes dans le PADYP

Année 1 Année 2 Année 3

Approche Diagnostic de la situation

PADYP collective

Formation GFC

Groupes alphabétisés À la demande, selon les besoins des groupes et des producteurs
direct ement individuels
- Formation des producteurs aux bases de la gestion à l’aide de mo-
Groupes non dules spécifiques et suivi progressivement individualisé et program-
alphabétisés - Sensibilisation à la
mation pluri annuelle
sécurité alimentaire
- Formations au remplissage et à l’utilisation des outils de collecte
- Sensibilisation à la - Conseils techniques (parcelles de démonstration)
Groupes alphabétisa- gestion
tion fonctionnelle
+ Alphabétisation fonctionnelle

Source : (Padyp, 2010).

Le rôle du conseiller dans le PADYP ne change pas fondamentalement, même si progressivement,

avec l’objectif d’extension du conseil à un plus grand nombre de producteurs, les conseillers se
retrouvent en position d’intermédiation ou de coordination plutôt qu’en position de mise en
œuvre des séances de conseil en groupe et d’accompagnement individuel. Dans un dispositif dans
lequel la flexibilité est mise en avant, les conseillers ont des marges de manœuvre plus
importantes dans la mise en œuvre du conseil, dans la mobilisation des outils et des thématiques

40
Des conseillers du Mono-Couffo ont mis en place durant le PADSE un système de baux, signés par le producteur,
le propriétaire de la terre, et les autorités traditionnelles du village. Ces baux permettent de garantir une
exploitation de la terre pendant plusieurs années et favorisent un travail sur la fertilisation et la mise en place de
cultures pérennes, sans risque de perte de la terre après quelques années.

75
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

de formations, ainsi que dans la définition du rôle de l’animateur-relais et dans la relation directe
aux producteurs. Le profil du conseiller jouera alors de manière forte sur le type de conseil
dispensé et l’intensité de ce conseil (Amonsou-Biaou et al., 2012). Nous reviendrons sur ces
éléments pour étudier l’intensité du conseil dans les groupes de notre terrain de recherche. Ces
nouveautés proposées dans le PADYP, tant au niveau du dispositif que de la méthode, doivent
permettre d’aller vers un conseil plus global et flexible, avec une articulation forte des besoins et
des objectifs à la fois de l’exploitation agricole et de la famille. Fin 2012, à travers le PADYP, 613
GFC ont été constitués sur l’ensemble du territoire béninois, rassemblant 19 200 producteurs. Ces
groupes sont répartis de la manière suivante : 156 GFC « sans enregistrement » (SE), 321 GFC
d’« alphabétisation fonctionnelle » (AL), 121 GFC « outils de gestion » (OG), 15 GFC « recyclage » (RC)
(De Noray et al., 2013).

Comme nous l’avons vu, le cas béninois est intéressant par l’expérience accumulée sur le CEF au
fil des années. Les interventions actuelles, parmi lesquelles celles impulsées par le PADYP,
cherchent à encore adapter les méthodes et les dispositifs, pour aller vers une posture
d’accompagnement flexible et un changement d’échelle dans le nombre de producteurs
bénéficiant de cet accompagnement. Il paraît intéressant, au regard des objectifs affichés du CEF,
de détailler à présent les contraintes et enjeux du secteur agricole au Sud-Bénin, et ainsi mettre en
perspective les objectifs du CEF avec les besoins des producteurs en renforcement de capacités.
Cela nous permettra notamment d’avoir une vision plus précise des contraintes auxquelles font
face les producteurs au Sud-Bénin, et de comprendre comment les processus d’apprentissage
induits par le CEF permettent de répondre à ces difficultés.

2.4.3. Le terrain de recherche : les contraintes de l’agriculture au Sud-Bénin

Les éléments suivants décrivent le fonctionnement des exploitations agricoles familiales et les
problématiques principales en zone rurale au Sud-Bénin. Ces éléments permettent de préciser le
contexte dans lequel s’effectue la recherche, de comprendre les contraintes auxquelles sont
confrontés les producteurs, afin de mettre les objectifs du CEF en perspective avec les situations
existantes et les besoins des producteurs. Ces éléments sont issus à la fois d’ouvrages de référence,
d’observations de terrain et d’échanges avec des acteurs béninois du monde agricole.

[Link]. Le secteur agricole au Sud-Bénin : données géographiques et agro-écologiques

Afin de fournir un aperçu de la situation générale du pays, nous présentons quelques chiffres
caractéristiques de la population, du secteur agricole et de la situation économique du pays dans
l’encadré 1 suivant.

76
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Encadré 1 : Aperçu du contexte béninois en chiffres

Population :
- Population : 9 millions d’habitants ;
- 40 groupes ethniques, les Fons étant prédominants au sud ;
- Population rurale : 57.9% ;
- Croissance démographique : 3,25% ;
- Espérance de vie : 60 ans ;
- Taux d’alphabétisation : 40 % en 2010 ;
e
- IDH 2010 : 0,427 (167 sur 177 pays).

Données démo-géographiques, économiques et agricoles ;

- Superficie : 114763 Km² :
- Densité : 68,3 habitants/km² :
- 63% de la population dans les départements Sud du Bénin :
- PIB par habitant : 698 $ :
- Croissance économique : 4% en 2012 :
- Incidence de la pauvreté : 36,2% en 2011 :
- Part des secteurs d'activité/PIB : primaire : 33,4%; secondaire : 13,3%; tertiaire : 53,3% :
- Le secteur agricole contribue à 80% des recettes d’exportation (coton : 25% à 40% des
exportations) :
- L’agriculture est l’activité principale de 70% de la population.

Sources : site de l’AFD au Bénin41, (Pam, 2009).

La zone Sud du Bénin se caractérise par un climat subéquatorial humide, bénéficiant d’une double
saison des pluies, d’avril à juillet, puis d’août à novembre, totalisant une pluviométrie de 950 à
1 400 mm par an. Les deux régions dans lesquelles les activités du PADYP ont débuté en premier,
et dans lesquelles notre recherche s’est déroulée, sont le Mono-Couffo et l’Ouémé-Plateau. Ces
deux régions sont situées au Sud du Bénin, et sont frontalières du Togo pour le Mono-Couffo et du
Nigéria pour l’Ouémé-Plateau (voir la carte administrative du Bénin dans la figure 8 ci-dessous).

Le Sud du Bénin dispose de sols à fort potentiel agricole. Ces sols sont d’une grande variété, tant
du point de vue de leur nature que de leur répartition géographique. Les terres de barre (sols
faiblement ferralitiques initialement fertiles) sont réparties dans toute la zone Sud, notamment
dans les zones dans lesquelles ont été implantées les palmeraies, pour l’exploitation du palmier à
huile. Ces sols ont subi une forte perte de fertilité, notamment dans la période post-indépendance,
causée par le système de ponction et d’exportation des produits mis en place pendant la période
coloniale (Pfeiffer, 1988). Les zones proches de fleuves (notamment la vallée de l’Ouémé) sont
composées de sols hydromorphes moins fertiles, mais souvent mis en valeur avec des activités de
maraîchage.

41
[Link]

77
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Figure 8 : Carte administrative du Bénin

Situation du Bénin en Afrique de l’Ouest

Ouémé-
Plateau
Mono-Couffo

Source : Cartographie Hachette tourisme.

L’agriculture est l’activité dominante et occupe 70 % de la population totale active ; elle procure
70% des revenus des ménages. Dans la zone Sud du Bénin, l’agriculture est majoritairement
manuelle, non mécanisée. Les principales cultures entrant dans les systèmes alimentaires de la
population sont les céréales (maïs principalement), les racines et tubercules (manioc, igname), les
42
légumineuses (haricot, niébé, pois de terre , soja), les cultures maraîchères (oignon, piment,
tomate, légumes) et fruitières (palme, ananas, banane). Ces cultures servent en partie de cultures
commerciales aux producteurs, notamment l’ananas et les dérivés du palmier à huile. Le coton
n’est pas cultivé dans cette zone et le riz est cultivé par certains agriculteurs dans la vallée de
l’Ouémé. Le développement du palmier à huile dès l’époque du royaume du Dahomey puis sous
l’ère coloniale a eu des conséquences non négligeables sur les cultures vivrières des producteurs et
sur les niveaux de fertilité des terres cultivées : « la première phase de croissance caractérisée par
l'expansion de palmier à huile créa un système écologiquement assez stable. Par contre, l'extension des cultures
vivrières dans la deuxième phase de croissance, accompagnée d'un dédoublement de la population rurale
pendant l'ère coloniale, entraîna un système écologiquement instable, où la fertilité des sols diminua
continuellement. Le prélèvement de capital sur la paysannerie pendant l'ère coloniale ne servit jamais à
l'investissement dans la production de biens de consommation ou de biens d'équipement, mais il alimenta une
administration et un secteur urbain croissant et permit des investissements d'infrastructures et de

42
Le pois de terre est également appelé « voandzou » au Bénin.

78
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

conditionnement des produits agricoles » (Pfeiffer, 1988). Pour faire face à ces problèmes de fertilité des
sols, les producteurs ont un accès très limité aux intrants (engrais et traitements chimiques).
L’approvisionnement des magasins locaux en engrais est aléatoire et pénalise les producteurs
n’ayant pas les moyens d’acheter et de stocker ces produits. Les semences (ou boutures) sont
conservées ou rachetées à d’autres producteurs au niveau local. Certains producteurs, en
participant à des projets ou en étant en contact avec les structures de vulgarisation, peuvent
parfois être approvisionnés en semences améliorées et en engrais.

Actuellement, les deux principales cultures du système vivrier sont le manioc et le maïs, qui sont
les éléments de base de l’alimentation des familles. Ces deux cultures sont souvent mises en place
de manière prioritaire durant la première saison, pour assurer l’alimentation de la famille. Au-delà
de ces deux cultures, les producteurs cultivent une grande diversité de produits, comme présenté
dans le tableau 2 ci-dessous.

Tableau 2 : Pourcentage de ménages par région cultivant les principaux produits agricoles

Cultures / Tubercules Palmiers à

Maïs Niébé Arachide Tomates
départements (manioc/igname) huile
Couffo 93% 21% 53% 11% 23% -
Mono 85% 23% 6% - 7% -
Ouémé 68% 14% 8% 6% - -
Plateau 95% 37% - 7% - 25%
Source : (Pam, 2009).

Nous proposons un calendrier simplifié des différentes périodes de culture dans la figure 9 ci-
dessous afin d’illustrer l’articulation entre les différentes périodes de production.
43
Figure 9 : Calendrier général des interventions agricoles et des périodes de soudure en zone Sud
au Bénin
Mois Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aou Sept Oct Nov Déc
Petite
Saisons
Saison sèche 1ère saison saison 2ème saison Saison sèche
agricoles
sèche

Interventions Récoltes contre Sarclages, Sarclages,

Récoltes Semis 1 Récoltes / semis 2 Récoltes
agricoles saison entretien entretien

Période de
Soudure
soudure

Source : inspiré de l’AGVSAN (Pam, 2009).

43
Période de soudure : période précédant la récolte suivante, qui se traduit par une pénurie de produits
alimentaires, et une diminution à la fois des quantités de nourriture par repas et du nombre de repas pour les
familles.

79
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Les autres cultures sont mises en place en parallèle du maïs et du manioc à la première saison
et/ou à la deuxième saison, pour compléter l’alimentation et la vente, si des terres et de la main-
d’œuvre sont disponibles. La majorité des travaux agricoles se situe entre avril et novembre, avec
des pics importants de travail au moment des semis et des récoltes, entraînant une forte
mobilisation (et une plus faible disponibilité) de la main-d’œuvre à ces périodes. Concernant les
palmiers à huile, le travail d’entretien et de récolte est relativement continu une fois que la
plantation produit des régimes, se répartissant sur neuf mois de l’année.

Au niveau de l’alimentation de la famille, 12% des ménages au niveau national sont en situation
44
d’insécurité alimentaire et 13% sont à risque d’insécurité alimentaire (Pam, 2009). Au niveau
géographique, la prévalence de l’insécurité alimentaire en 2009 est de 33% dans le Mono, 27% dans
le Couffo, 8% dans l’Ouémé et 2% dans le département du Plateau (Pam, 2009). Parmi les ménages,
17% des ménages dont l’activité principale est l’agriculture vivrière sont en insécurité alimentaire,
contre 12% pour ceux vivant de l’agriculture de rente, de travail journalier ou d’artisanat, 10%
pour ceux vivant de petit commerce, 7% vivant de l’élevage, 6% pour les fonctionnaires et salariés.
L’insécurité alimentaire est potentiellement plus forte pour les familles dont le chef de famille est
une femme, plus âgée, non éduquée et en zone rurale. Les agriculteurs produisant leur propre
alimentation peuvent donc être également dans des situations d’insécurité alimentaire.
Cependant, les ménages pratiquant l’élevage, l’agriculture de rente ainsi que l’agriculture vivrière
satisfont 30 à 40% de leurs besoins alimentaires grâce à leur propre production (Pam, 2009). En
période de soudure ou de difficulté alimentaire, les stratégies peuvent être différentes pour faire
45
face à ces difficultés (diminution des quantités ou du nombre de repas, report sur des aliments
moins chers,…). Ces situations de sécurité ou d’insécurité alimentaire influencent les choix des
cultures, notamment en cours de campagne : le choix de culture de la deuxième saison est
fortement dépendant des performances réalisées et des stocks vivriers constitués en première
saison.

[Link]. Les principaux systèmes de cultures et d’élevages

La conduite et l’articulation des différents systèmes de cultures (cultures annuelles et pérennes) et

d’élevages peuvent se dérouler de manière variable, selon les choix et priorités des producteurs.

44
L’insécurité alimentaire dans cette étude du PAM a été évaluée selon un score de consommation alimentaire, qui
dans le cas des ménages en insécurité alimentaire est inférieur à une valeur limite. Cette valeur est établie selon la
consommation de différents types d’aliments et la fréquence de cette consommation, pondérés par leur valeur
nutritionnelle.
45
26% des familles confrontées à ce problème au Bénin achètent et consomment des aliments moins préférés mais
moins chers. Pour 18% des ménages, ils diminuent la quantité de nourriture lors des repas, 17% achètent des
aliments à crédit, 17% diminuent le nombre de repas par jour, et 11% réduisent les quantités consommées par les
adultes/mères au profit des jeunes enfants (Pam, 2009).

80
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Les cultures annuelles

- Maïs et manioc

Base de l’alimentation au Sud-Bénin, le maïs et le manioc sont la plupart du temps cultivés en

association lors de la première saison, en rangs alternés. À la récolte, le maïs est stocké pour
46
l’alimentation de la famille . Les surplus peuvent éventuellement être vendus si les stocks
constitués sont considérés comme suffisants pour assurer l’alimentation de la famille. Dans
certaines situations, certains producteurs se trouvent contraints de vendre une partie de leur stock
de maïs pour financer la mise en place de la saison ou campagne suivante, ce qui provoque des
périodes de soudures importantes (comme présenté dans la figure 9 ci-dessus). Une fois le maïs
récolté, le manioc est laissé seul au champ. La durée totale de culture du manioc est de dix à dix-
47
huit mois. Cette durée varie selon la teneur en eau souhaitée pour la transformation (en gari ou
en cossette) et selon son rôle dans l’épargne et dans la gestion de la période de soudure. Certains
producteurs utilisent le manioc comme une épargne au champ, se laissant la possibilité de vendre
ou de consommer des tubercules de manioc en cas de besoin. La transformation du manioc est
principalement réalisée par les femmes. La période de récolte s’étale de novembre à mars
(Esc/Jitap, 2004), permettant aux femmes de transformer le manioc au fur et à mesure, en utilisant
le manioc de leur champ, celui de leur mari ou en achetant le manioc sur pied à d’autres
producteurs. Le manioc qui était au départ une culture de subsistance, sert de plus en plus de
culture commerciale. Il représente (en valeur monétaire) environ 40% de la production vivrière des
producteurs béninois, pour 15% des superficies vivrières totales (Esc/Jitap, 2004). Transformé, il est
47
consommé sous différentes formes, souvent pendant la période de soudure : en gari , en tapioca
(extrait de l’amidon de manioc), en cossettes (tubercules épluchés et séchés au soleil). Les feuilles
peuvent être utilisées pour la sauce, ou pour l’emballage de la pâte.

- Les autres cultures annuelles

Les autres cultures annuelles peuvent être des cultures de maraîchage (tomates, piment, gombo,
légumes, crin-crin) cultivées souvent en deuxième saison et en contre saison pour les producteurs
possédant des bas-fonds, des parcelles proches d’un fleuve ou dans un périmètre irrigué. Le
maraîchage est souvent utilisé comme source de trésorerie pour mettre en place la culture
suivante. La période de récolte est assez courte, mais la vente de paniers au marché se déroule
tous les jours ou tous les deux jours et permet de disposer de trésorerie régulièrement. Les
producteurs mettent également souvent en culture des légumineuses et oléagineux (haricot, soja,

46
Le maïs est traditionnellement consommé sous forme de pâte constituée de farine de maïs et d’eau (akassa,
amiwo).
47
Le gari s’obtient à partir du manioc râpé, puis fermenté, tamisé et grillé. Il se consomme délayé dans de l’eau ou
sous forme de pâte (piron).

81
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

arachide), en association avec le maïs, en deuxième saison ou parfois en intersaison, pour favoriser
une bonne fertilisation du maïs l’année suivante (effet précédent en l’absence d’engrais chimique).
Ces produits servent à la fois à l’alimentation de la famille et à la vente.

Les cultures pérennes

Les cultures pérennes ont un rôle essentiel, notamment pour assurer un revenu régulier aux
ménages et pour épargner.

- Le palmier à huile

Dans l’Ouémé-Plateau, le palmier à huile a été implanté sous forme de grandes plantations,
e
notamment durant le règne du roi Guézo au XVIII siècle, pour assurer le commerce d’huile de
palme avec l’Europe. Ce commerce s’est progressivement substitué à celui des esclaves à partir de
1848 (Fournier et al., 2000). Après l’Indépendance, l’État béninois a relancé cette filière en
installant des plantations d’État, ainsi que des infrastructures de transformation industrielle. À
partir des années 1980, la concurrence accrue des pays d’Asie du Sud-Est et une contestation de
plus en plus forte des propriétaires expropriés pour la mise en place de ces plantations entraînent
une détérioration progressive de la filière au niveau national. Les producteurs individuels, ayant
de petites plantations privées, vont prendre une place importante dans cette filière.

Le palmier est cultivé principalement pour ses fruits, mais l’ensemble de l’arbre est valorisé de
différentes manières : « les palmes servent en vannerie (confection de balais, de paniers, de tamis…) ou pour
les toitures ; la sève est récupérée, et après une fermentation, consommée directement (vin de palme) ou après
distillation du vin de palme (sodabi) ; le tronc sert pour les constructions ; les fruits sont regroupés en régimes. Ils
sont composés de pulpe et d’une noix centrale, qui contient une amande. On en tire deux types d’huile : l’huile de
palme (à partir de la pulpe), et l’huile de palmiste (que l’on extrait de l’amande centrale). Après l’extraction de
ces huiles seront récupérées les fibres et les coques des noix qui servent de combustibles (allume-feu) et les boues et
les résidus d’amandes qui sont donnés au bétail (tourteau) » (Fournier et al., 2000). Le palmier à huile est
maintenant cultivé par des producteurs individuels, mêlant variétés traditionnelles et variétés
améliorées de palmiers, ces variétés améliorées ayant été « diffusées » il y a quelques années par
les services de vulgarisation de l’État, permettant un meilleur rendement de la transformation en
huile rouge. Les femmes transforment l’huile de palme en milieu rural. La récolte est concentrée
sur six à neuf mois, avec des forts pics de production. Le prix sur le marché peut doubler en
période de faible transformation, poussant à la spéculation par les marchands et les producteurs
en mesure de stocker de l’huile (Fournier et al., 2000), le stockage étant le seul moyen de capter la
forte valeur ajoutée de l’huile rouge.

82
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

- L’ananas

La deuxième culture pérenne est l’ananas, cultivée principalement dans la région d’Allada (région
du centre Sud) et dans le Mono. L’ananas est présent depuis longtemps au Bénin, mais a été
« relancé » dans les années 1970-1980. La production est passée de 50 000 à 125 000 t de 2001 à
2006, avec des superficies cultivées passant de 1 335 ha à 2 196 hectares. Les surfaces consacrées à
l’ananas augmentent car il permet une culture intensive sur de petites surfaces, dans un contexte
de forte pression foncière. Ce développement a été possible notamment grâce à l’introduction de
variété améliorée (dite « cayenne lisse ») destinée à l’exportation vers l’UE, mais également par la
structuration de cette filière pour l’exportation (Le Meur, 2000). L’ananas vendu sur le marché
local pour la consommation en ville est le « pain de sucre ». Les deux variétés sont utilisées pour la
transformation (ananas séchés, jus) pour le marché national et sous régional (Gnimadi, 2008). La
filière s’est structurée progressivement, avec la création en 2003 du Réseau des producteurs
d’ananas du Bénin (RéPAB) (reconnu officiellement en 2005) et l’inscription de la filière ananas
comme une des cultures prioritaires (Royer et al., 2012). Le RéPAB est affilié à la FUPRO et réunit
1 600 membres, qui disposent généralement de petites surfaces. D’autres organisations de
producteurs et une organisation de filière ont émergé ensuite, cherchant à bénéficier de
l’augmentation des exportations.

Au niveau de la conduite de la culture, l’ananas est intensif en main-d’œuvre et en capital et

demande une bonne maîtrise technique des différentes étapes d’intervention : après la
préparation du sol, les producteurs doivent acheter ou trier les rejets issus de la culture
précédente pour préparer une nouvelle parcelle. Des intrants sont nécessaires à de nombreuses
48
étapes : fumure, traitement phytosanitaire, hormonage . La mise en place de la culture d’ananas
implique que le producteur dispose d’une parcelle dont il est propriétaire (le cycle étant de quinze
à vingt-quatre mois selon les régions) et qu’il dispose d’un capital d’investissement pour acquérir
les rejets et les intrants. La période de récolte de l’ananas a lieu d’août à novembre, même si de
plus en plus de producteurs essaient d’étaler leur production sur l’année, pour produire en
continu.

L’élevage

La plupart des familles possèdent quelques animaux, souvent des volailles (poulets, canards) et des
petits ruminants (chèvres, moutons), représentant un capital disponible en cas de choc ou de crise.
Ces animaux sont généralement élevés en divagation. Certains producteurs commencent à
investir dans des élevages plus intensifs, notamment de volailles, de lapins ou encore d’aulacodes

48
Hormonage : on induit la floraison de l’ananas par dépôt d’éthylène ou d’hormones au cœur de la plante.
L’induction florale est utilisée pour obtenir des fruits de taille homogène et pouvoir maîtriser la période de
production des fruits.

83
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

49
(ou agoutis) . Ce type d’élevage nécessite des investissements, notamment pour la construction
d’enclos, et fait l’objet d’un suivi plus important au niveau sanitaire. Ces élevages sont souvent
mis en place à travers un projet ou un accompagnement particulier d’un agent spécialisé en
élevage (conseiller CeCPA ou vétérinaire).
50
Au delà de différences de contexte entre les deux régions d’étude, les producteurs choisissent
leurs activités en fonction de leurs objectifs, de leurs projets, mais également en fonction des
terres à leur disposition (tenure des terres), des caractéristiques de ces terres (plateaux et bas-
fonds), des besoins de la famille, et en fonction de la trésorerie disponible (ou « capital circulant »).
Ce « capital circulant » a un rôle central : les producteurs ne misent pas forcément sur la
rentabilité des activités qu’ils mènent (ils la connaissent rarement en détail), mais plutôt sur la
trésorerie que ces activités leur permettront de dégager à un moment de fort besoin en capital.
Ces différentes activités, ainsi que les stocks, l’épargne sur pied ou l’épargne placée dans des
51
tontines , sont des éléments que les producteurs vont utiliser pour couvrir leurs besoins de
trésorerie sur l’année. « Le capital des paysans au sud du Bénin est essentiellement composé de capital foncier,
de cultures pérennes qui peuvent être vendues sur pied (palmiers), ou mises en gages (fruitiers), d’animaux
d’élevage, d’épargne (déposée dans les tontines) et de capital circulant investi dans les activités d’achat et de
revente ou de transformation » (Toulmin et al., 2000).

[Link]. Éléments d’explication sur le fonctionnement des familles et des systèmes d’activité au Sud-Bénin :
dynamiques foncières, marché du travail agricole, rôle des femmes et religions.

Les systèmes d’activités mis en place au Sud-Bénin sont généralement constitués d’exploitations
agricoles familiales ayant plusieurs pôles, combinées à des activités extra-agricoles (comme
expliqué par Brossier (2007) pour les exploitations agricoles familiales ouest-africaines). Ces
activités extra-agricoles peuvent être :

49
L’aulacode (« agouti » en Afrique francophone – Thryonomys swinderianus de son nom scientifique) est un
rongeur rencontré dans les zones de savanes. Les élevages d’aulacodes sont de plus en plus nombreux : apprécié
pour sa viande, il possède une croissance rapide et valorise très bien les sous-produits agricoles impropres à la
consommation humaine ([Link]
50
Dans l’Ouémé-Plateau, de grandes plantations de palmiers à huile ont été mises en place à l’époque du Royaume
du Dahomey. La proximité géographique de cette région avec le Nigéria a également joué dans le développement
d’activités commerciales dans la zone (huile rouge, essence). Les producteurs de cette région ont une diversification
importante des activités, les activités de commerce représentant une part conséquente du revenu des ménages.
L’Ouémé et le Plateau sont des départements ayant des niveaux de pauvreté et d’insécurité alimentaire moindres
que le Mono-Couffo.
51
La tontine est un système de prêt géré au sein d’un groupe d’individus. Chaque participant, à son tour, touche
l’ensemble de la somme versée par les autres participants. À l’issue de la tontine, chaque participant a versé et a
disposé de la même somme.

84
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

52
- liées à l’agriculture et mises en œuvre localement (« on-farm ») activités de transformation
des produits agricoles par exemple ;

- en lien avec l’agriculture et mises en œuvre à une certaine distance de l’exploitation

agricole (« off-farm ») comme le commerce de produits agricoles ; ou encore

- sans lien avec l’agriculture (« non-farm ») comme les activités de commerce, de transport en
taxi moto (ou « zem »), de couture, de coiffure, d’enseignement,…

Les systèmes d’activités sont imbriqués dans un système familial intégrant différents pôles de
décision, la plupart du temps sous l’autorité du chef de famille. Au Sud-Bénin, ces systèmes
d’activités varient en fonction de l’accès aux moyens de production (terre, travail), mais également
en fonction de la structure de la famille (polygamie) et des activités exercées par les femmes. Selon
ces principaux éléments, la prise de décision, la répartition des rôles et de la prise en charge du
budget entre les différents acteurs seront différentes.

La pression foncière et la précarité de la tenure de la terre

Au Bénin, seulement 15 à 19% des terres arables sont cultivées, 80% des surfaces cultivées étant
destinées aux productions vivrières. Malgré cela, au Sud du Bénin, une pression foncière forte
existe, rendant l’acquisition de terres difficile. Plusieurs facteurs expliquent cette situation,
variable d’un département à l’autre, voire parfois d’un village à l’autre (Toulmin et al., 2000). Le
premier facteur est la forte densité de population : les départements du Sud ne représentent que
12% du territoire mais totalisent 63% de la population. Cette pression démographique est
« régulée » dans certains cas par le départ des jeunes vers d’autres régions du Bénin et à l’étranger
(Nigeria notamment) pour capitaliser et revenir avec un capital suffisant pour acquérir de la
53
terre . Le deuxième facteur a été une forte expropriation foncière par l’État dans les années 1979-
1980 au profit de sociétés nationales agricoles ou d’aménagement. Dans nos zones d’étude, ces
54
sociétés datent des années 1960-1970 avec la SONIAH dans l’Ouémé-Plateau pour la culture de riz
55
et l’aménagement hydro-agricole, ou encore la SOBEPALH pour la culture du palmier à huile. Ces
sociétés, après avoir cessé leur activité, ont accordé un droit d’exploitation aux descendants des
propriétaires initiaux de la terre. Le troisième facteur est la vente de terres à des néo-ruraux,
souvent issus des plus grandes villes (Cotonou, Ouidah ou Porto-Novo) qui investissent dans des
plantations de cultures pérennes (arbres - palmiers) pour leur retraite. Ces trois facteurs rendent
l’accès au foncier difficile dans la zone Sud du Bénin.

52
D’après Barrett (2001).
53
Ces migrations ont ralenti ces dernières années, les jeunes préférant une migration vers les zones urbaines,
associée à un abandon de l’activité agricole.
54
Société nationale d’irrigation et d’aménagement hyrdo-agricole.
55
Société béninoise du palmier à huile.

85
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

L’évolution des modes de tenure de la terre limitent également l’accès au foncier. Auparavant,
l’héritage était très rarement partagé, garantissant le maintien du patrimoine dans la lignée
paternelle. L’évolution des traditions fait maintenant bénéficier de plus en plus l’ensemble des
héritiers, ayant pour effet principal le morcellement et la diminution de la taille des parcelles
disponibles pour une seule famille. Les types de tenures (détaillés dans l’annexe n°2.9) tendent à
évoluer, le métayage, la location ou le prêt temporaire remplaçant progressivement le don ou le
prêt à durée illimitée (Mca-Bénin, 2008). L’achat est de plus en plus réservé à une frange des
56
producteurs les plus aisés. Les femmes ont une situation encore plus précaire dans l’accès à la
terre, que ce soit pour l’héritage, l’acquisition ou le don de foncier.

La majorité des producteurs (dont une majorité de femmes) ont donc recours à la location pour
compenser leur part limitée d’héritage et leur accès difficile à l’achat. La location limite la sécurité
foncière et la possibilité d’installer des cultures pérennes rentables sur ces parcelles. Cela entraîne
également une forte variation des surfaces cultivées d’une année à l’autre (voire d’une saison à
l’autre pendant une même campagne), en fonction de ce que le producteur réussit à louer. Les
surfaces louées dépendent très souvent de la trésorerie dont le producteur dispose au moment de
la décision de location de terres. Enfin, même s’ils disposent de foncier, les superficies sont
souvent sous utilisées, ou cultivées de manière extensive, par manque de liquidités pour les
mettre en valeur.

Ces différents régimes d’accès au foncier, la disponibilité des terres, mais également
l’accumulation de capital et la disponibilité de trésorerie, vont placer les enjeux fonciers au cœur
des situations de vulnérabilité en cas de crise.

Le travail salarié comme facteur limitant

La disponibilité de la main-d’œuvre est l’autre facteur limitant pour les activités agricoles. La
main-d’œuvre familiale est bien souvent insuffisante pour le travail de l’exploitation agricole,
d’autant plus en période de pic de travail. Les femmes et les enfants sont mobilisés
ponctuellement (récoltes et entretien), mais l’embauche d’ouvriers agricoles est nécessaire. Dans
la majorité des interventions au champ, les travaux agricoles sont réalisés manuellement par une
main-d’œuvre salariée, le plus souvent journalière. Ces journaliers sont recrutés au village et sont
des ouvriers agricoles non qualifiés et rémunérés le plus souvent à la tâche. La plupart du temps,

56
La patrilinéarité, malgré un nouveau code de la famille béninois en faveur de l’égalité entre genre pour l’héritage,
rend la femme tributaire de la décision de ses parents et de ses frères pour hériter de terres. En cas de veuvage, les
terres du mari passent le plus souvent directement aux enfants. Avec le droit coutumier, la terre appartient d’abord
aux chefs coutumiers, puis à l’homme chef du ménage, qui peut attribuer une terre à son épouse. Dans ce cas, la
femme s’occupe de la parcelle et elle dispose du revenu qu’elle en tire, mais elle sera rarement propriétaire de cette
parcelle. Les terres qui leur sont attribuées sont souvent les terres appauvries, éloignées du village, situées dans les
bas fonds, qui ne sont pas mises en valeur par les hommes. Les femmes accèdent donc principalement au foncier à
travers l’achat et le don : si elles ne disposent pas de capitaux importants pour acheter leurs terres, elles restent
dépendantes de leur mari et de leur famille pour leur accès à la terre.

86
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

les journaliers sont des agriculteurs, exploitants eux-mêmes ou épouses d’exploitants, qui vendent
leur travail pour pouvoir disposer de trésorerie pour mettre en culture leur propre champ. Ces
ouvriers agricoles sont rémunérés en fonction de la surface qu’ils travaillent : l’unité utilisée est le
« kanti », qui représente ce qu’un homme « moyen » est capable de travailler en une journée. Le
2 57
kanti est généralement équivalent à 20x20 m (= 400 m ) dans le Sud-Bénin , mais il peut varier en
fonction de la « force » de l’ouvrier. Si un ouvrier fait plus d’un kanti en une journée, il sera payé
en fonction de la surface travaillée. Dans la rémunération, un repas au champ est également
assuré par le producteur pour ces journaliers. Le prix du travail des ouvriers varie selon la tâche, la
zone et la période de travail (nous présentons en annexe n°2.10 les prix moyens observés dans la
zone durant notre recherche). Pour certaines étapes importantes (semis et récoltes), les
producteurs préfèrent ne pas employer de personnes extérieures à la famille car ils craignent des
vols. Ils confient alors ces tâches aux femmes, parfois aidées des enfants. Les enfants sont
mobilisés sur de petites tâches, le soir et pendant les vacances (pour ceux qui sont scolarisés). Pour
certaines cultures comme le palmier à huile, certains exploitants peuvent avoir des ouvriers
réguliers, qui vont intervenir toute l’année pour récolter les régimes et entretenir la plantation.
L’entraide est assez peu présente dans la zone en tant que modalité de fourniture de travail
réciproque, à l’exception d’échange de travail dans le cadre des groupements de femmes.

Les besoins en main-d’œuvre sont importants, mais on observe depuis plusieurs années une
pénurie croissante en main-d’œuvre. Les causes de cette pénurie sont principalement une faible
rémunération du travail agricole, une perception négative du travail agricole et un manque de
liquidités des agriculteurs au moment des travaux pour s’assurer cette main-d’œuvre (Brücke-
Lepont, 2010). Cette pénurie de main-d’œuvre a une influence sur les superficies cultivées : 95%
des producteurs disent disposer de surfaces plus importantes qu’ils ne sont pas en mesure de
mettre en culture (Brücke-Lepont, 2010), la disponibilité en trésorerie et la disponibilité en main-
d’œuvre étant les deux principaux freins à la mise en culture de plus grandes surfaces.

Le faible financement de l’agriculture et l’importance du capital courant

En dehors des éléments d’épargne évoqués plus haut (stocks, capital circulant et animaux), il reste
difficile pour les producteurs d’avoir accès à des sources de financement leur permettant de
disposer des moyens nécessaires au début de la campagne. L’accès au financement est pourtant
déterminant pour l’ensemble de la campagne : disposer des montants suffisants en début de
campagne permet de louer les terres nécessaires, mais également de disposer de la main-d’œuvre
salariée pour mettre en valeur la totalité de ces surfaces louées, déterminant le niveau de récolte
et de revenus pour la suite de la campagne.

57
L’équivalence du kanti varie entre le Nord et le Sud du Bénin.

87
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

L’accès au financement est très limité dans le milieu agricole au Bénin. Les structures de
financement formelles (banques) ne prêtent que très rarement aux producteurs, exigeant des
garanties dont peu d’agriculteurs disposent (relevés de cadastre, actes de propriété). De même, les
structures de microfinance n’ont pas de prêts adaptés à l’activité agricole et exigent en général le
début de remboursement de l’emprunt avant la récolte. Les producteurs peuvent parfois
bénéficier d’un financement de campagne, par les « bonnes dames » commerçantes, qui s’assurent
ainsi une partie de leur approvisionnement. Les producteurs peuvent emprunter aux usuriers ou
dans la famille, moyennant des taux d’intérêt très élevés. Les tontines peuvent aider de manière
ponctuelle mais elles ne sont pas adaptées au secteur agricole. En effet, la majorité des membres
de tontines en milieu rural ont des activités liées à l’agriculture et auraient besoin de disposer des
montants au même moment.

S’ils réussissent à disposer des moyens nécessaires pour louer des parcelles et financer la main-
d’œuvre agricole en début de campagne, les chefs d’exploitation agricole peuvent en outre avoir
du mal à recruter ces ouvriers au bon moment pour mettre en culture les superficies dont ils
disposent. Ils prennent alors du retard sur les opérations culturales ou mettent en culture une
surface moindre, ce qui impacte négativement les récoltes, donc le niveau de trésorerie et la
capacité potentielle à louer des terres et embaucher des ouvriers à la campagne suivante. Les
producteurs peuvent alors entrer dans un cercle de vulnérabilité, par manque de disponibilité en
58
trésorerie (voir la figure 10 ci-dessous).

Figure 10 : Cercle vicieux de la vulnérabilité chez les paysans du Sud-Bénin

Absence de Absence
plantation et d’épargne
d’élevage mobilisable

Vulnérabilité

Peu de terre en Vente de terre

propriété en cas de crise

Source : (Floquet et al., 1998)

58
Dans le contexte ouest-africain, dans lequel les mécanismes de financement formels sont très rares, l’importance
de ce capital courant ou circulant n’est pas propre à l’agriculture : les analyses sur les stratégies des PME africaines
relèvent que ces PME ont tendance à privilégier l’obtention de liquidités de manière quotidienne plutôt que la
rentabilités des activités à moyen ou long terme (Torres, 1999).

88
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

« Les analyses classiques des disponibilités en terre et des régimes fonciers considèrent, de manière implicite, la
terre comme un facteur direct de prospérité. Ainsi, la pénurie foncière est souvent synonyme de pauvreté. Certes,
la disponibilité en terre influence le revenu, mais d’autres facteurs exercent un rôle plus important encore : la
capacité à la mettre en valeur, les modes de mise en valeur, le niveau de sa fertilité, la vulnérabilité des individus,
c’est-à-dire leur capacité à affronter les crises, et les opportunités non agricoles ». (Toulmin et al., 2000).
L’accès à la terre ainsi que les capacités humaines et financières de mise en valeur de ces terres
vont « encourager ou freiner l’accumulation du capital par l’achat de terre, la plantation d’arbres,
l’amélioration de la fertilité du sol » (Toulmin et al., 2000) et donc influencer le niveau général de
vulnérabilité des familles.

Évolution du rôle des femmes, répartition des tâches et stratégies financière intra-ménage

Les rôles et responsabilités entre les hommes et les femmes ont une importance non négligeable
sur les dynamiques d’accumulation et d’investissement dans les ménages. Ces rapports entre
hommes et femmes ont fortement évolué ces dernières années, amenant à une redéfinition des
rôles de chacun. Au Sud-Bénin, dans les principales ethnies de notre zone d’étude (Fon, Yoruba,
Adja et Houeda), la famille est organisée de manière clanique et lignagère, basée sur la
patrilinéarité. Une fois mariée, la femme dépend de la famille de son mari. Elle peut retourner
dans sa famille en cas de veuvage ou de manquement de son mari à ses devoirs conjugaux
(subvenir aux besoins de la famille et protection). Les enfants font partie de la lignée du père.
59
D’après l’article 127 du Coutumier du Dahomey : « la femme n’a aucun pouvoir juridique. La pratique
seule lui donne quelque importance. Elle a ainsi souvent l’administration du ménage ; elle peut se constituer un
pécule avec le produit de la vente de certains objets de sa fabrication. Elle fait partie des biens de l’homme et de
son héritage ». (Coutumier du Dahomey). Le Coutumier définit également pour la femme
l’obligation d’avoir l’accord de son mari pour tout accès au crédit ou décision d’investissement.
Même si le droit moderne garantit l’égalité entre les personnes, le droit coutumier prévaut très
souvent, surtout en zone rurale. Dans le ménage, les femmes doivent s’occuper du foyer, de
l’alimentation, du soin aux enfants et de l’hospitalité vis-à-vis des invités (Falen, 2009). Si le mari
est présent (la femme n’est pas chef de ménage), c’est lui qui prend les décisions. Il peut parfois
déléguer une partie du travail et les décisions quotidiennes de certaines activités à un fils ou un
frère, mais il conserve généralement la prise de décision stratégique sur le foyer et sur les activités
agricoles (sur le choix des cultures, l’organisation de la campagne et du travail, la vente des stocks,
les dépenses de trésorerie pour les activités et les investissements). L’encadré 2 présente quelques
chiffres caractéristiques du rôle et des contraintes des femmes en zone rurale en Afrique
subsaharienne et au Bénin. Les femmes sont très présentes dans le secteur agricole, même si leur
activité principale reste encore très souvent la transformation. Comme nous l’avons évoqué plus
59
Texte rédigé en 1933 par une commission anonyme, pour répondre à la volonté de l’autorité coloniale de
codification des coutumes indigènes. Le Coutumier recense les coutumes des différentes ethnies du Bénin
(Médénouvo, 2004).

89
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

haut, les femmes transforment principalement le manioc et les produits du palmier à huile, rôle
qu’elles assumaient auparavant exclusivement pour leurs maris.

Encadré 2 : Les femmes en milieu rural au Bénin

En Afrique subsaharienne :
- 80% de la main-d’œuvre active employée par le secteur agricole pour l’Afrique
subsaharienne est féminine ;
- 47% de la main-d’œuvre agricole totale est féminine.

Au Bénin :
- 61,3% des femmes résident en milieu rural ;
- 80% des pauvres en zone rurale sont des femmes ;
- elles représentent 60 à 80% de la main-d’œuvre agricole ;
- 88% des femmes déclarent le commerce comme activité principale, contre 12% pour
les hommes, alors que 58% des hommes déclarent l’agriculture comme activité
principale, contre 36% pour les femmes : les hommes sont les chefs d’exploitation
agricole, mais les femmes représentent la force de travail ;
- 54% des femmes sont propriétaires d’au moins une parcelle contre 78% des hommes ;
- 37% des champs cultivés par les femmes ont été obtenus par emprunt (gratuit le plus
souvent). Cette tenure de la terre entraîne toutefois une situation précaire, ces
femmes risquant en permanence l’éviction et étant dans l’impossibilité de capitaliser
en installant des plantes pérennes.

Source : (Gafsi, 2006b ; Mca-Bénin, 2008).

Au niveau agricole, le rôle des femmes évolue vers une plus grande indépendance vis-à-vis de leur
mari, tant dans le travail qu’au niveau financier. Au champ, les femmes assurent un grand
nombre de travaux agricoles : elles sèment et récoltent dans le champ de leur mari, peuvent
transformer les produits agricoles et s’occuper de la vente de ces différents produits au marché.
Même si les femmes doivent aider leurs maris de manière prioritaire, les rapports de production
sont progressivement remis en cause, les femmes étant de plus en plus focalisées sur leurs propres
activités (Albert, 1992). Concernant les revenus des activités agricoles, dans le cas où les femmes
ne disposent pas de terres propres et travaillent avec leur mari, les revenus sont généralement
gérés par le chef de famille, qui va les utiliser pour les besoins collectifs et pour ses propres
besoins (Droy et al., 2013). Dans le cas où la femme a son propre champ, elle dispose de ses
revenus de manière indépendante.

Malgré cette évolution, les femmes ont encore un accès limité aux moyens de production pour
mettre en place des activités génératrices de revenus. La pénurie de main-d’œuvre et les
problèmes de disponibilité en foncier touchent les femmes de manière plus forte, car elles
disposent de moins de temps (elles s’occupent des enfants) et sont moins à même de réaliser des

90
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

travaux lourds (Toulmin et al., 2000). De plus, les femmes se retrouvent la plupart du temps à l’âge
du mariage sans éducation et sans capital, alors que leurs maris (souvent plus vieux) disposent
déjà d’un capital : leur mari peut leur fournir une parcelle, payer une boutique ou leur
apprentissage (Falen, 2009). Les femmes vont alors être en position de redevabilité vis-à-vis de leur
mari, instaurant une relation de subordination, générant parfois une demande de contrepartie
(Fourn Gnansounou, 2007). Les femmes sont de facto souvent cantonnées aux activités ayant un
faible besoin en investissement, disposant de peu de capital (Toulmin et al., 2000).

Le développement des activités agricoles des femmes leur confère un nouveau statut et une plus
grande indépendance vis-à-vis de leurs maris, mais implique également de plus grandes
responsabilités dans la subsistance de la famille (Albert, 1992). Ces responsabilités et cette
évolution de la répartition des tâches dans le ménage conduisent à une évolution des stratégies
intra-ménage sur la prise en charge et la répartition d’un certain nombre de dépenses. Au Sud-
Bénin comme dans de nombreuses régions en Afrique de l’Ouest, le budget des hommes et des
femmes est séparé. Le mariage n’implique pas une communauté de biens au niveau financier
(Clerc et al., 1956 ; Falen, 2003). Les arrangements dans les ménages sont multiples. Généralement,
l’homme doit fournir un lieu d’habitation, payer la scolarité des enfants et les frais médicaux, et
participer à l’achat de l’alimentation de la famille (maïs, manioc, farines) ainsi que donner une
allocation à sa femme les jours de marché. Les hommes ont surtout en charge les dépenses
importantes de long terme (maison, moyen de transport,…) pour assurer le patrimoine de la
lignée. Si la famille est dans le besoin, l’homme peut être mobile et aller chercher des revenus
ponctuels complémentaires dans une autre zone. La femme est en charge des dépenses
concernant la vie quotidienne de la maison (savon, charbon, …), et même si son mari lui alloue
60
des petites sommes les jours de marché pour acheter les ingrédients de la « popotte » , elle fait face
à de nombreuses dépenses au jour le jour (Falen, 2009). Dans le cas des familles polygames, qui
sont nombreuses dans le Sud du Bénin et particulièrement en zone rurale, le mari procure les
mêmes ressources aux différentes co-épouses. Ces co-épouses sont alors, dans la majorité des cas,
dans des stratégies de concurrence pour l’accès aux revenus et aux stocks alimentaires de leur
mari, veillant à ce que leurs enfants ne soient pas lésés. Elles ne sont que rarement dans une
communauté économique et d’activités entre elles, même si les différents systèmes d’activités
sont reliés et interdépendants (Falen, 2009). La polygamie serait un des facteurs d’accès des
femmes à plus d’indépendance, ces dernières ayant revendiqué un accès à des terres propres, pour
diminuer la concurrence entre co-épouses (Albert, 1992). La répartition de la prise en charge des
dépenses dans le ménage change avec l’évolution récente du rôle financier de la femme dans le
ménage. Le mari et la femme ont une indépendance de plus en plus importante dans la manière

60
Aliments nécessaires à la confection de la sauce accompagnant la pâte de maïs, de manioc ou d’igname (poisson
ou viande, tomate, oignons, cube maggi, piment, légumes…).

91
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

61
dont ils disposent de leurs revenus . Cette évolution des rôles créé souvent une ambigüité sur la
62
prise en charge d’un grand nombre de dépenses, entraînant une moins grande transparence
entre les membres du ménage sur leurs revenus. Cela leur permet notamment de limiter leur
participation au budget commun et de conserver leurs ressources pour leurs dépenses et
investissements personnels (Lemay Boucher, 2007). Les hommes et les femmes développent alors
des stratégies différentes : le mari cherche à diminuer sa contribution aux dépenses de la famille,
en considérant les revenus supplémentaires comme un gain personnel, non communautaire. De
leur côté, les femmes peuvent cacher ce qu’elles gagnent à leur mari pour pouvoir négocier un
appui plus important de sa part (Falen, 2009). Certaines négocient également de ne plus travailler
dans les champs de leurs maris, justifiant ce changement par la contribution qu'elles font
directement aux dépenses et aux besoins du ménage (Albert, 1992). Dans le cas des femmes, les
tontines jouent un rôle important : en multipliant la participation à différentes tontines, elles
s’assurent l’ignorance de leur mari sur leurs moyens financiers réels (Somville, 2012).

Comme souligné par Albert (1993) de nombreux conflits émergent dans les ménages, avec
l’évolution des rôles de chacun et les difficultés à redéfinir les obligations réciproques. Cette
évolution donne une plus grande indépendance économique et financière aux femmes, mais elles
doivent en même temps faire face à de lourdes responsabilités. Les femmes restent encore en
majorité dans une situation précaire et cette indépendance peut parfois aller jusqu’à augmenter
leur précarité et leur niveau de pauvreté.

L’importance de la religion dans les dépenses : les dépenses religieuses et sociales

Enfin, les religions pratiquées au sud du Bénin peuvent également avoir une influence forte sur les
stratégies familiales. Les religions au Bénin sont nombreuses : au niveau national, 43% des
béninois sont chrétiens (incluant les différentes églises protestantes récentes), 24% musulmans,
63
17% animistes (incluant le vaudou) . Malgré ces pourcentages, de nombreux béninois pratiquent
le syncrétisme religieux, ayant à la fois une religion monothéiste et une religion « traditionnelle ».
Ces religions ont un poids fort sur les choix dans les systèmes d’activités ainsi que sur la gestion
financière des ménages (Falen, 2009). Sans vouloir entrer dans les détails de l’impact de ces
religions sur la vie quotidienne des agriculteurs, il paraît important d’évoquer à la fois leur poids
dans la prise de décision et leur poids au niveau financier.

61
Pour exemple, nous présentons en annexe n°2.11 un tableau détaillant la répartition d’un certain nombre de
dépenses entre les membres du ménage (étude datant de 1992 en zone côtières du Sud-Bénin).
62
Une étude sur les stratégies intra ménages au Bénin évoquait ainsi un pourcentage de 79% des personnes
interrogées qui pensent que leur partenaire ne peut estimer leur revenu, et 76% qui disent ne pas pouvoir estimer le
revenu de leur partenaire (Lemay, 2006).
63
Données du recensement officiel du Bénin de 2002 ([Link]

92
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Dans notre zone d’étude, le vaudou a une place très forte, le réel et le surnaturel étant très
fortement liés. Cette religion a une influence sur la perception qu’ont les producteurs de leurs
propres marges de manœuvre et du rôle des sorts et de crises dans leur travail et leur vie
quotidienne. L’origine de ces crises est souvent perçue comme extérieure, imposée par Dieu, par
une divinité ou par une autre personne. Les dépenses liées à ces religions peuvent avoir un poids
important dans le budget familial, pour des offrandes et des cérémonies (Falen, 2009). Dans une
étude récente menée au Sud-Bénin (Lemay Boucher et al., 2011), 48% des familles ont déclaré avoir
réalisé des dépenses d’ordre magico-religieux l’année précédente. Pour les familles ayant réalisé
ces dépenses, elles représentaient en moyenne 5,6% de leur budget. Ces dépenses sont
principalement motivées par la volonté de protéger la famille de crises et d’éventuelles attaques.
De même, les cérémonies de deuil chez des proches, des voisins ou des connaissances impliquent
une participation financière, qui doit marquer un certain niveau de « générosité », souvent en
contrepartie de dons réalisés précédemment. Ces différents types de dépenses sociales et
religieuses vont avoir une influence forte sur les choix des producteurs, notamment sur les choix
concernant leurs activités et leurs dépenses.

2.4.4. Synthèse sur le cas béninois

Après avoir donné un aperçu rapide des systèmes de culture, d’élevage et systèmes d’activités de
notre zone d’étude, ainsi que des différents facteurs susceptibles de jouer sur leur structuration et
sur leur évolution, nous pouvons voir que les contraintes principales des producteurs du Sud-
Bénin sont ciblées sur des problèmes de main-d’œuvre d’accès au foncier, et plus largement de
trésorerie, notamment de liquidités disponibles à certains moments cruciaux de la campagne
agricole. De plus, l’évolution des stratégies intra-ménage et le poids des religions dans certains
types de dépenses complexifient la gestion financière du ménage. Ce sont donc ces défis que le
CEF doit relever, en accompagnent les producteurs dans une meilleure connaissance de leurs
marges de manœuvre et une meilleure réflexion stratégique de leurs objectifs à long terme.

Nous proposons dans le tableau 3 ci-dessous de croiser les contraintes principales auxquelles font
face les producteurs du Sud-Bénin avec les outils et thématiques de conseil ciblés par le CEF. Les
thématiques, les outils et les postures de conseil cités ci-dessous ne sont pas mobilisés par tous les
conseillers sur le terrain. Ils ne sont pas exhaustifs, mais sont des exemples de la manière dont le
CEF, ses thématiques et ses outils sont adaptés par les conseillers en fonction de leur vision de leur
travail, des demandes des producteurs et en fonction du contexte local.

93
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

Tableau 3 : Outils et thématiques du CEF en regard des problématiques des producteurs au Sud-
Bénin

Contraintes Thématiques de conseil Outils mobilisés Facilitation/

/ Outils du intermédiation
CEF
Problèmes Lien avec les services de
techniques Techniques de semis, vulgarisation techniques /
Séances de conseil
de fertilisation, lutte contre les avec des projets de
de groupe, parcelles
production ravageurs, stockage des produits développement agricole
de démonstration.
agricoles. thématiques.
Accès aux Techniques de compostage, de Lien avec les services de
intrants fertilisation organique, de lutte Cahier de gestion vulgarisation techniques et
intégrée pour compenser le des intrants. les fournisseurs d’intrants.
manque d’intrants.
Accès au Lien avec les structures de
financement microcrédit, mise en place
_ _ de « diplômes CEF »64, mise
en place de tontines.
Sécurité Mis en place de baux avec
foncière _ _ les autorités traditionnelles.
Main- Cahier de main-
d’œuvre Conseil de gestion sur les charges d’œuvre Négociation collective avec
de production, les marges brutes. programme les ouvriers.
prévisionnel.
Disponibilité Cahier de caisse,
de trésorerie cahier de stocks,
Conseil de gestion sur les flux de
calculs de marges Mise en place de tontines.
trésorerie et le budget de
brutes,
l’exploitation agricole.
planification de la
trésorerie.
Gestion des Cahier de caisse,
dépenses du Conseil de gestion sur la sécurité
cahier de stocks, _
ménage alimentaire et le budget du
calculs de marges
ménage.
brutes.
Relations Conseil sur l’animation et la Interventions possibles des
intra discussion des changements dans _ conseillers comme
ménages la famille, gestion des conflits. facilitateurs dans la famille.

Grâce à ce tableau, nous pouvons voir que le CEF, en tant qu’approche de conseil à l’agriculture
ciblé sur la gestion de l’exploitation agricole, dispose d’un certain nombre de thématiques et
d’outils pour amener les producteurs à identifier les limites auxquelles ils font face et élaborer des
solutions leur permettant de lever ces difficultés. Si l’objectif du CEF est de permettre aux
producteurs de répondre à ces différents facteurs identifiés comme limitants pour leurs activités,
en favorisant leur plus grande réflexivité dans leurs actions, le conseil s’éloigne d’un
enseignement prescriptif pour aller vers un conseil favorisant une réflexion autonome
accompagnée par le conseiller et l’animateur-relais. Cette approche réflexive doit permettre aux
producteurs de mieux anticiper dans un contexte changeant, de mieux connaître leur système,

64
Des conseillers ont mis en place un système de validation d’acquis de gestion avec les producteurs participant au
CEF, permettant de donner aux structures de financement un document attestant d’un niveau de compétences en
gestion.

94
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

leurs marges de manœuvre et leur environnement et de pouvoir agir avec ce système dans leur
environnement. En les accompagnant dans cette analyse réflexive de leur situation et de leurs
difficultés majeures, le CEF induit des processus d’apprentissage pour les producteurs participant
au CEF. Ces processus d’apprentissage font progressivement évoluer leurs représentations, leurs
perceptions de leurs marges de manœuvre et la mise en œuvre de changements. Dans une vision
processuelle de l’évolution des producteurs, nous souhaitons comprendre comment le CEF induit
des processus d’apprentissage et comment il permet aux producteurs d’évoluer dans la gestion
stratégique de leur exploitation agricole pour faire face aux difficultés qu’ils perçoivent dans leur
situation.

2.5. La question de recherche : les processus d’apprentissages au cœur du CEF

Cette revue des approches successives de conseil de gestion en agriculture éclaire une évolution
d’approches axées sur un transfert de solutions à des approches récentes reconnaissant le
changement comme un processus long et ayant comme priorité l’autonomisation des acteurs.
C’est la vision globale de l’exploitation agricole véhiculée dans le CEF qui est centrale et permet
d’accompagner les producteurs dans un processus d’apprentissage. Le CEF ne prétend plus vouloir
transférer des outils de gestion ou former des producteurs à leur utilisation, mais appuyer les
producteurs, par des séances de conseil de gestion, de conseil technico-économique, des échanges
entre producteurs et un accompagnement de plus en plus individualisé, à entrer dans un
apprentissage réflexif leur permettant d’anticiper, d’agir et d’être autonomes dans leur réflexion
stratégique. Cet apprentissage doit leur permettre d’identifier les contraintes les plus importantes
peur eux, telles qu’ils les perçoivent, et être en mesure d’identifier des pistes de solutions par eux-
mêmes. L’induction de tels processus d’apprentissage implique une évolution des rôles des
différents acteurs au cours de l’accompagnement : la relation entre le conseiller et le producteur
évolue pour aller vers une co-construction du conseil, des problèmes et des solutions, et de la
réflexion menée. Les producteurs développent ainsi une plus grande autonomie dans leur
réflexion et dans leur recherche d’information, sont capables de réfléchir de manière autonome à
leur projet et leurs choix. L’accompagnement des producteurs par la gestion est complexe et
prend du temps, et s’inscrit dans des stratégies diverses chez les producteurs, qu’il paraît essentiel
de comprendre pour pouvoir fournir des pistes de réflexion et d’action à la fois sur les méthodes
et outils du CEF, mais également sur les postures favorisant les processus d’apprentissage. Nous
voulons donc, à travers ce travail, fournir des pistes de réponse aux questions suivantes :

- Quels processus d’apprentissage

d’apprentissage et quels changements le CEF induit-
induit- il pour les
producteurs participants ?
- Quels facteurs influencent ces apprentissages ?

95
 Section 1 – Contexte et objet d’étude

************

Le changement de paradigme dans les approches de conseil agricole et plus

particulièrement de conseil de gestion a permis de passer d’approches descendantes et
prescriptives à des méthodes plus participatives. Les conseillers, de postures de formateurs
ou d’enseignants, deviennent des facilitateurs des processus d’apprentissage. Le rôle des
producteurs est également mis en avant dans la production de connaissance, les
apprentissages étant reconnus comme pilotés par les apprenants. On passe donc d’un
conseil conçu comme un transfert de connaissances à un conseil conçu comme une
coproduction de connaissances grâce à l’interaction entre le conseiller et le producteur,
pouvant servir d’outil d’appui à la réflexion stratégique.

Le CEF, en Afrique de l’Ouest et au Bénin, a été développé pour accompagner les

producteurs dans la gestion de leur exploitation agricole, en prenant en compte à la fois les
activités agricoles et non agricoles et les liens entre le producteur et la famille dans la
définition d’un projet et dans la mise en œuvre d’actions permettant de réaliser ce projet.
D’une approche basée sur les outils de gestion, le CEF s’oriente vers un cadre flexible,
permettant d’adapter les outils et la démarche aux besoins spécifiques des producteurs.

Les producteurs du Sud-Bénin ont des systèmes d’activités diversifiés, et évoquent de fortes
contraintes freinant l’évolution de leurs systèmes. La disponibilité en foncier et en main-
d’œuvre, la disponibilité en trésorerie et l’importance du capital circulant placent les
producteurs dans des situations de vulnérabilité forte. Le CEF permet d’identifier avec les
producteurs des leviers aux contraintes principales qu’ils perçoivent, grâce à divers
thématiques et outils d’accompagnement. Au-delà de l’identification de ces contraintes, le
CEF propose d’accompagner les producteurs dans un processus d’apprentissage réflexif, de
construction de leur réflexion stratégique, leur permettant de mieux connaître leurs
marges de manœuvre, leur situation et leur environnement, et de devenir autonomes dans
la recherche de solutions.

97
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Section 2 - Cadre théorique et méthode

La construction de la réflexion stratégique comme processus

d’apprentissage : la proactivité comme intégrateur
de la vision et de l’action stratégique
stratégique

99
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Comme évoqué dans le chapitre 1, le conseil agricole est passé ces cinquante dernières années
d’approches centrées sur le transfert et la diffusion de connaissance à des postures de co-
construction de processus d’apprentissage, sur le long terme, mettant le producteur au centre de
ces processus. Ces processus ont comme objectif commun de permettre une autonomisation
progressive des acteurs pour leur propre développement. En filigrane de cette évolution, c’est bien
l’apprentissage en lui-même qui évolue en tant qu’objet de recherche, pour permettre d’analyser
les processus de changements induits par ces apprentissages, et ainsi lier réflexion, décision et
action. Le lien entre l’apprentissage et la mise en œuvre de changement a été l’objet de travaux de
recherche dans différentes disciplines, dans une approche praxéologique. Le conseil agricole se
retrouve dans l’articulation de ces deux éléments : l’apprentissage porte ici à la fois sur une
modification des connaissances, mais aussi sur la modification de la mobilisation de ces
connaissances, des changements produits par cette mobilisation et de leur adaptation dans la
gestion de l’exploitation agricole.

Le CEF a suivi ces évolutions, en proposant dans les dispositifs les plus récents, notamment au
Bénin, de rendre l’approche flexible, adaptée à la demande des producteurs et à leur situation,
leur permettant de s’approprier les outils et les concepts pour faire évoluer leur vision et adopter
une approche réflexive sur le long terme.

Il est intéressant pour cela d’identifier les processus d’apprentissage à l’œuvre dans le CEF, mais
également de proposer des indicateurs pertinents pour analyser ces processus d’évolution de la
gestion stratégique de l’exploitation agricole. Le chapitre 3 présente l’exploration des courants
théoriques développés sur la gestion de l’exploitation agricole, exploration essentielle pour
identifier les enjeux actuels de la recherche autour du thème du management stratégique des
exploitations agricoles. Nous proposerons ensuite dans le chapitre
chapitre 4 un cadre d’analyse et des
méthodes permettant de saisir ce processus dans le CEF au Bénin, grâce à la traduction de ces
concepts en indicateurs, ainsi qu’une méthode d’échantillonnage, de collecte et d’analyse des
données pour mener à bien ce travail de recherche.

101
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Chapitre 3. La réflexion stratégique dans la gestion de l’exploitation agricole :

un processus d’apprentissage ?

Les recherches sur la gestion de l’exploitation agricole, plutôt orientées vers des approches
instrumentales au départ, ont progressivement évolué vers des approches cognitives et plus
récemment des approches stratégiques. Cependant, les travaux portant sur la gestion stratégique
de l’exploitation agricole restent encore peu nombreux.
65
En nous inspirant de la littérature en science de gestion portant sur la stratégie en PME , nous
souhaitons proposer un cadre théorique afin de caractériser la construction de la réflexion
stratégique dans l’exploitation agricole en tant que processus d’apprentissage. Nous proposons, à
travers l’analyse de la réflexion stratégique, de lier réflexion, décision et action dans un processus
complexe, non linéaire et récursif. La proactivité, en tant que concept intégrant vision stratégique
anticipée et action stratégique, permet de caractériser la réflexion stratégique. L’évolution de la
proactivité sera donc notre indicateur de l’évolution de la gestion stratégique de l’exploitation
agricole induite par le CEF. Enfin, nous présenterons les facteurs majeurs influençant ces
processus d’évolution de la réflexion stratégique, qui pourraient être déterminants dans le cas du
CEF au Bénin.

3.1. La gestion de l’exploitation agricole familiale : un champ de recherche peu renouvelé ces
dernières années

Comme nous l’avons évoqué dans les chapitres 1 et 2, les approches permettant de caractériser les
exploitations agricoles ont évolué avec les paradigmes du développement rural. Les travaux de
e
recherche sur la gestion de l’exploitation agricole ont également évolué au cours du XX siècle.
Nous proposons d’abord de revenir sur les approches théoriques de la gestion de l’exploitation
agricole, comme la théorie du comportement adaptatif, qui ont contribué à l’élaboration du CEF.
En nous inspirant des travaux plus récents sur la gestion des PME, nous proposons une analyse de
la réflexion stratégique dans l’exploitation agricole comme un processus continu, non linéaire et
complexe, assimilable à un processus d’apprentissage permanent.

65
PME : petites et moyennes entreprises.

103
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

3.1.1. L’évolution des théories sur la gestion des exploitations agricoles

Les approches de conseil de gestion décrites dans le cas français dans le chapitre 2 ont été
formulées à partir de théories portant sur la gestion de l’exploitation agricole. D’abord inspirées
des modèles industriels, elles se sont ensuite orientées vers des approches systémiques puis
instrumentales, tandis que les approches plus récentes proposent des visions plus cognitives et
stratégiques de la gestion de l’exploitation agricole. Pour illustrer les différents courants que nous
allons évoquer dans les prochains paragraphes, nous empruntons à Jeanneaux (2012) la figure 11
ci-dessous, représentant l’évolution des concepts, des outils et de la vision de la rationalité des
agents, associés à chacun de ces courants.

Figure 11 : Synthèse des courants de recherche sur la gestion de l’exploitation agricole en France

Gérer = Acte = Prendre des Management

Gestion : L’art des combinaisons décisions en vue d’un stratégique
rentables résultat. (Hémidy ;
"Gestion est comparaison" Théorie du comportement Guichard ;
(Chombart de Lauwe) adaptatif Marchesnay)
Transposer méthodes de Exploitation agricole vue
l’industrie vers l’agriculture comme un système à
piloter (Osty ; Marshall, Gestion de production
Brossier...) (SAD)

Analyse comptable ;
Outils
bilan liquidité ; marges Approche fonctionnelle
Budget partiel gestion
brutes ; Analyse de Simulation budgétaire
partielle
groupe

Rationalité substantielle : Rationalité limitée :

agent économique à la recherche d’une agent économique à la recherche d’une situation
situation optimale satisfaisante , ayant des finalités diverses

Source : (Jeanneaux, 2012)

[Link]. La théorie du comportement adaptatif

Comme évoqué au début du chapitre 2, la gestion de l’exploitation agricole a d’abord été définie
dans les années 1950 comme l’« art des combinaisons rentables » (Poitevin, 1959 ; Chombart De Lauwe
et al., 1963) et basée sur l’articulation rationnelle de moyens de production. L’objectif principal est
l’amélioration de la productivité des exploitations agricoles, en utilisant la référence du modèle
industriel. Dans les années 1970, les approches de gestion évoluent vers une vision très comptable
et basées sur l’instrumentalisation, les outils de gestion et la programmation linéaire (voir
l’annexe n°2.2).

104
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

De nouvelles théories émergent dans les années 1980. Elles prennent un tournant plus cognitif, en
proposant d’analyser le comportement des individus. En analysant le projet et les finalités des
producteurs, leur situation et leurs propres perceptions, elles lient ces perceptions à la prise de
décision et à l’action (Petit et al., 1977 ; Chia, 1987 ; Brossier et al., 1997). La gestion de
l’exploitation agricole est alors vue comme l’acte de prendre des décisions en négociant avec
l’environnement (Brossier et al., 1997). La figure 12 ci-dessous représente les éléments centraux de
cette théorie dite « théorie du comportement adaptatif », qui permet d’analyser la gestion de
l’exploitation agricole de manière systémique. Suivant une méthode d’analyse clinique (Chia et al.,
1991), l’individu est placé au cœur de ce système. La perception de l’individu de sa situation et de
son projet sont considérées comme déterminantes dans la gestion de l’exploitation agricole (Petit
et al., 1977) : « nous pensons que l'action des agriculteurs varie en fonction des représentations qu'ils ont de
leur situation (passé) et de leur projet (avenir) ».

La théorie du comportement adaptatif repose sur quatre hypothèses fondatrices :

- le postulat de cohérence de l’individu,

- les finalités du système,
- la situation de l’individu, et
- sa perception à la fois de la situation et des finalités.

Figure 12 : Schéma du comportement adaptatif d’un système « famille – exploitation »

ENVIRONNEMENT

Produit de
l’histoire
(mémoire)

Situation Finalités (projet)

(environnement et passé) Structure complexe de finalités
Atouts, contraintes, moyens, fac- plus ou moins hiérarchisées, non
teurs de production : dépourvues de contradictions in-
• Facteurs de l’environnement ternes et susceptibles d’évolution.
peu maîtrisés (climat, sol, so- Exemple :
cial, économique,…) • Revenu suffisant
• Facteurs directement liés à la • Pérennité de l’exploitation
structure du système • Assurer l’avenir des enfants
(situation familiale, capital, • Genre de vie
surface, force de travail, …) • ...

Perception que l’agriculteur et

sa famille ont de la situation et
des finalités
Représentations

Décisions technico-
économiques (actions) prises
(« les pratiques »)
Changement Modification
de situation des finalités
Double adaptation

Source : (Brossier et al., 1997).

105
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Le postulat de cohérence

Le comportement de l’individu, ses décisions de gestion et les actions qui y sont liées dépendent
principalement de la recherche de cohérence entre ses moyens et ses objectifs : « les décisions des
exploitants s’expliquent par les objectifs qu’ils poursuivent et par les moyens dont ils disposent » (Brossier et al.,
1997). Les auteurs précisent bien que cette affirmation n’est pas démontrable. Elle est un postulat
permettant de donner des clés de compréhension du comportement de gestion des producteurs
agricoles. Ce postulat de cohérence implique que les producteurs ont des raisons de faire ce qu’ils
font. La clé de l’analyse de l’exploitation agricole est alors de comprendre ces raisons pour mieux
agir sur leur système. Ce postulat de cohérence a été mis en évidence dans d’autres recherches.
Teulier-Bourgine (1997) explique que l’évolution des représentations est souvent le fait d’une
inadéquation de la représentation existante face à une situation, à un changement de
l’environnement ou à une évolution d’autres représentations internes. Le besoin de cohérence de
l’individu serait donc le moteur de l’évolution de ses représentations, ici de celles qu’il a de ses
moyens et de ses objectifs.

Les finalités du système

La théorie du comportement adaptatif estime que tous les agriculteurs ont un projet, avec des
finalités, plus ou moins explicitées et plus ou moins claires. C’est bien ce projet qui détermine la
prise de décision et l’action des agriculteurs dans leur système. « On suppose le système doté d’au moins
un projet identifiable, par rapport auquel le comportement pourra être interprété. Le projet est défini comme un
ensemble complexe d’objectifs plus ou moins hiérarchisés et non dépourvus de contradictions, susceptibles
d’évolution. Le projet ne peut être réduit à quelques critères simples. Il est d’ailleurs rarement explicité, car il est
porté par plusieurs acteurs qui en ont une conscience plus ou moins claire » (Brossier et al., 1997). Il faut
donc comprendre le projet que les agriculteurs portent pour leur système « exploitation-famille »,
mais surtout la représentation qu’ils en ont et les éléments qui influencent cette représentation.

La situation

La situation correspond ici à un ensemble de caractéristiques qui vont aider l’acteur à agir, ou au
contraire limiter ses possibilités d’action. La situation est caractérisée par « les moyens mobilisables,
matériels ou non, qui sont des éléments constitutifs de la situation » (Brossier et al., 1997), y compris des
ressources immatérielles comme le capital social et culturel (Chia et al., 1991). Brossier et al (1997)
appellent « éléments constitutifs de la situation » les contraintes et atouts par rapport à une
situation productiviste classique. Cette situation est dans cette théorie une situation « réelle » ou
objective dans laquelle le producteur se trouve, dans laquelle il articule ses ressources « réelles »
avec sa vision de l’avenir et ses objectifs. Les auteurs postulent donc qu’il existe des « contraintes »
et des « atouts » objectifs donnés, indépendamment de ce que l’on veut en faire.

106
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

La perception

Ce dernier élément est central dans la théorie du comportement adaptatif, car il remet en
perspective les éléments précédents. En effet, « c’est la perception qu’a l’acteur de sa situation et non la
situation elle-même qui détermine son comportement. Il est utile de distinguer la situation objective, c’est-à-dire
l’ensemble des contraintes indépendamment de l’idée que s’en fait l’acteur, et la perception qu’il en a » (Brossier
et al., 1997). C’est donc bien la perception qu’a l’acteur à la fois de ses finalités et de sa situation
qui détermine son comportement. Dans cette théorie, la situation dite « objective » est considérée
comme importante car elle crée un ensemble de contraintes et d’atouts, mais la perception qu’en
à l’individu ne va pas forcément y correspondre. « L’agriculteur ne hiérarchise pas forcément ses
contraintes comme l’observateur : une contrainte peut être très fortement ressentie par l’agriculteur alors qu’elle
apparaît mineure ou maitrisable par l’observateur. La confrontation des perceptions est donc extrêmement
profitable. Par ailleurs, la décision étant liée à la perception, les seuls aspects quantifiables ne suffisent pas pour
interpréter la décision » Brossier (1997). Les représentations ou perceptions des acteurs sont donc les
éléments majeurs de l’élaboration des décisions et des actions au sein du système d’exploitation.
Les actions extérieures cherchant à appuyer l’évolution de l’exploitation agricole devront donc
être attentives à agir sur ce niveau, notamment par la formation ou l’accompagnement.

Cette théorie propose un modèle qui fonctionne par double adaptation entre ces quatre éléments
majeurs, dans un processus dynamique : « la réflexion, la décision et l’action font partie d’un même
processus d’adaptation permanent. L’hypothèse de cohérence implique que toute action vise à modifier la
situation de l’acteur en l’adaptant, dans la mesure de ses possibilités, à ses objectifs. […] En ce qui concerne les
objectifs, toute révision amène en général à s’interroger sur la pertinence des finalités d’ordre supérieur qui
avaient déterminé le choix de l’objectif en cause. Cette remise en cause peut ainsi entraîner une révision de
proche en proche des objectifs d’ordre de plus en plus élevé qui se transforment alors en valeurs. Le projet n’est
jamais constitué d’une structure complète et cohérente d’objectifs, autrement dit il n’est jamais complètement
élaboré et toujours provisoire. C’est en ce sens qu’on peut parler de postulat de cohérence et non de modèle de
rationalité » (Brossier et al., 1997). En rupture avec les approches précédentes de gestion de
l’exploitation agricole, cette théorie introduit les imbrications des niveaux cognitifs et pratiques
dans l’analyse de la gestion de l’exploitation agricole. La prise de décision est déterminée par
l’adaptation entre la perception qu’a le producteur de sa situation et la perception qu’il a de ses
finalités. Le critère principal de décision n’est pas l’optimisation économique mais l’obtention
d’une solution satisfaisante ou acceptable, permettant de résoudre un conflit entre plusieurs
objectifs pas toujours compatibles entre eux. Enfin, dans son environnement, l’individu perçoit
des opportunités et des contraintes qui influencent ses décisions et ses actions. Ce rapport avec
l’environnement n’est pas figé. La perception de l’environnement évolue en permanence en
fonction des sources d’informations et des interactions, qui vont faire évoluer la vision que le
producteur a des opportunités et contraintes existantes.

Cette théorie a permis d’ouvrir de nouvelles perspectives, notamment sur le rôle de la formation
et de l’accompagnement pour la gestion de l’exploitation agricole : « toute action modifie la perception

107
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

de la situation. Cela pose la question des relations entre connaissances et action, et du rôle de la formation ».
(Brossier et al., 1997). On peut donc accompagner le producteur dans une démarche d’évolution de
la perception de sa situation. Cette théorie a notamment servi à la formulation d’approches de
conseil de gestion comme le CEF, dont les principes ont été largement inspirés.

Toutefois, cette théorie ne permet pas d’analyser l’évolution de la gestion de l’exploitation

agricole de manière globale, pour plusieurs raisons. Tout d’abord, même si les auteurs sortent
d’un « modèle de rationalité » pour s’orienter vers la description d’un processus de « double
adaptation », avec des « éléments toujours en construction et provisoires », le modèle reste statique. Il ne
propose pas d’analyser le processus lui-même de construction et d’évolution de la gestion de
l’exploitation agricole, en lien avec cette double adaptation permanente. La dimension temporelle
d’évolution des individus, de leur système et de l’environnement ainsi que les interactions entre
ces différents éléments, est omise. Ensuite, les auteurs considèrent qu’il existe des « contraintes »
et des « opportunités » dans l’environnement de manière objective et absolue. Hors, comme un
adage de Sénèque l’explique : « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il veut aller ». Ces
« réalités objectives » n’existent qu’à travers l’interprétation que l’individu en fait. Si nous nous
basons dans une posture constructiviste, l’environnement est un construit, le dirigeant devant
faire face « à une déferlante de situations, d’évènements, d’incertitudes [qu’il interprète]. Il doit d’abord
compter sur lui-même, son action et son inaction, et pas sur l’ « environnement » pour trouver une explication à
sa situation » (Mintzberg et al., 1999). Les contraintes et opportunités n’existent qu’à travers la
confrontation du projet du producteur avec sa perception de la situation. Enfin, cette théorie
n’explore pas le lien entre les perceptions du producteur et la mise en œuvre d’actions dans ce
sens, pour comprendre comment ces perceptions et ces représentations sont liées aux actions
stratégiques, et donc au changement.

Cette théorie a donc permis d’envisager la gestion de l’exploitation agricole dans une perspective
cognitive, sans permettre toutefois la caractérisation de l’évolution de la vision et de l’action
stratégique au sein de l’exploitation agricole de manière dynamique.

[Link]. Les approches cognitives et stratégiques de la gestion de l’exploitation agricole

À la suite de la théorie du comportement adaptatif, d’autres travaux ont traité de la gestion de

l’exploitation agricole, sous un angle cognitif, puis plus récemment sous un angle stratégique.
Dans le champ des décisions de gestion au sein des exploitations agricoles, la décision est vue
comme une « logique de choix (parmi un ensemble d’alternatives, après traitement d’informations), et une
logique d’adéquation (la décision permet de s’adapter à des situations en s’appuyant sur des représentations
mentales qui orientent le choix) » (Allain, 1999). Les décisions prises au sein des exploitations agricoles
sont considérées comme une adaptation de ces actions à l’environnement et aux évènements
extérieurs, après un choix entre une multiplicité d’alternatives, liant vision stratégique et

108
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

programme d’action. Pour Cerf et Sebillotte (1997), le cycle de décision se fait en trois étapes
distinctes et séquentielles : la prévision, l’action, et l’évaluation. Ils expliquent qu’à chacune de ces
étapes sont associés des raisonnements et des références (ou outils de gestion). La mise en regard
des pratiques de gestion avec les décisions stratégiques permet d’analyser le « pilotage » de
l’exploitation agricole, en liant les décisions stratégiques aux outils utilisés pour les formuler,
ainsi qu’aux performances de l’exploitation agricole (Chatelin et al., 1993 ; Hémidy et al., 1993 ;
Allain, 1999 ; Cerf et al., 2006b). Les croyances et représentations des producteurs sont identifiés
comme ayant une influence sur l’appropriation des outils de gestion (Cerf et al., 1997).

Différents travaux (Cautrès et al., 1993 ; Lagarde, 2004a, 2006b) ont analysé l’influence du profil
des dirigeants sur la gestion de l’exploitation agricole. Lagarde (2006b) a analysé le lien entre le
profil de dirigeants d’exploitation agricole et leurs décisions stratégiques de diversification, en
proposant une typologie de ces profils. Il explique notamment la relation entre ces profils et la
proactivité des producteurs, ainsi que leur vision sur la pérennité de leur exploitation agricole.
D’autres travaux (Macombe, 2003, 2009) relient l’éthique de métier à la proactivité des
producteurs, en lien avec la pérennité des exploitations agricoles de ces producteurs. Ces travaux
montrent que les valeurs, les identités de métier et les profils de proactivité des dirigeants (par
66
exemple les profils PIC et CAP de Marchesnay (1991)) vont influencer les choix stratégiques, les
alliances créées en dehors de l’exploitation agricole et la perception de la situation et des
opportunités dans l’environnement. Ces éléments, s’ils permettent d’analyser l’importance des
représentations et les dimensions cognitives de la stratégie, ne s’attachent pas à une analyse
dynamique de ces profils.

Dans la figure 11 présentée ci-dessus (Jeanneaux et al., 2012), nous pouvons noter que les
approches les plus récentes abordent la gestion de l’exploitation agricole à un niveau plus
stratégique. Pour gérer l’ensemble de ses activités et modifier ses pratiques en cohérence avec
l’environnement, le producteur doit anticiper et s’adapter, notamment en définissant sa stratégie
sur la base d’outils de gestion et de modélisation (Hémidy, 1991). Les travaux portent
progressivement sur la gestion ou le management stratégique de l’exploitation agricole (Hémidy,
1991 ; Marchesnay, 1991 ; Hémidy et al., 1992 ; Jeanneaux et al., 2012), suivant la recomposition
des activités des exploitations et le besoin renouvelé de compétences de la part des agriculteurs,
notamment entrepreneuriales. Mais ce courant est resté marginal (Jeanneaux et al., 2012) et plutôt
axé sur l’instrumentalisation du pilotage stratégique des exploitations pour nourrir la réflexion
des exploitants (Hémidy, 1991 ; Hémidy et al., 1992 ; Hémidy et al., 1993). Gafsi (2007) présente
trois fonctions principales du « cycle de gestion » de l’exploitation agricole en contexte ouest
africain : prévoir, mettre en œuvre et contrôler. La prévision est établie selon trois niveaux
principaux de décisions : stratégiques, tactiques et courantes, à court, moyen et long terme. Les
champs de la gestion incluent alors deux niveaux distincts. La gestion stratégique de l’exploitation

66
PIC : profil d’entrepreneur axé sur la pérennité, l’indépendance et la croissance ; CAP : profil d’entrepreneur axé
sur la croissance, l’autonomie et la pérennité (Marchesnay, 1980).

109
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

agricole est basée sur une vision et un pilotage stratégique de l’exploitation, suivant différentes
étapes séquentielles de formulation et de mise en œuvre. La gestion opérationnelle et courante
règle les décisions tactiques et courantes sur du court et moyen terme.

Des auteurs anglo-saxons ont également travaillé sur le courant du « farm management ». Dans le cas
de l’Australie, celui-ci est orienté sur l’économie de la production agricole. Il privilégie des
modélisation économiques complexes des exploitations agricoles (« budgeting » et « budget
planning ») (Mccown et al., 2006b ; Mccown et al., 2006a) traduites dans des « manuels » de gestion
de l’exploitation agricole pour mettre en œuvre ces outils et modèles. Ces approches sont
devenues moins descendantes et ont intégré progressivement une vision plus systémique des
exploitations agricoles. Elles se sont orientées vers l’accompagnement de processus
d’apprentissage mais toujours à travers l’utilisation d’outils et instruments de modélisation de
« hard approaches ». Malgré des approches qui s’orientent vers des aspects de renforcement de
capacités et des manuels axés sur la gestion stratégique de l’exploitation agricole (Olson, 2004), les
considérations de la gestion de l’exploitation agricole sont souvent plus financières que
stratégiques (Dillon, 2009) et recommandent un retour vers des approches orientées vers
l’économie de la production agricole (Malcolm, 2004). Ces travaux prennent en compte
l’importance du niveau stratégique, mais cherchent plutôt à équiper les producteurs d’outils de
planification et d’indicateurs de suivi (Van Wijk et al., 2009). Il s’agit d’élaborer des « plans
stratégiques », plutôt que de comprendre et d’expliciter le processus stratégique en lui-même.
Dans ces travaux anglo-saxons, le « management stratégique est présenté comme une démarche de progrès
pouvant être assimilé à un processus d’amélioration continue » (Jeanneaux et al., 2012) mais les auteurs ne
proposent pas de formalisation de cette démarche d’élaboration de la stratégie.

Jeanneaux et al (2012) précisent que les recherches portant sur la gestion de l’exploitation agricole
ont tendance à diminuer actuellement. Ils posent la question de la poursuite des travaux de
recherche sur le sujet : « le renouvellement des courants théoriques en gestion de l’exploitation agricole n’a
pas été complet puisqu’il a occulté en partie les travaux consacrés au management stratégique de l’exploitation
agricole » (Jeanneaux et al., 2012). Il paraît dans notre cas essentiel de comprendre le processus
stratégique de gestion de l’exploitation agricole lui-même, notamment dans les contextes
changeants auxquels les exploitations agricoles doivent s’adapter en permanence. Par rapport aux
approches de conseil de gestion présentées au chapitre 2, nous pouvons constater que les
approches théoriques de la gestion de l’exploitation agricole ont évolué en France, ainsi que dans
les pays anglo-saxons, mais n’ont pas permis de caractériser l’élaboration de la stratégie de
manière dynamique dans la gestion de l’exploitation agricole. Les évolutions successives
présentées au chapitre 1 nous poussent à aller plus loin dans ce travail de thèse, en tentant de
prendre en compte : « la complexité du phénomène stratégique » (Jeanneaux, 2012).

Il est donc essentiel d’explorer à la fois le niveau stratégique de la gestion de l’exploitation

agricole et l’aspect processuel de l’élaboration de cette stratégie, pour comprendre les processus
d’apprentissage induits par le CEF.

110
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

3.1.2. La stratégie et la réflexion stratégique : des éléments pour la caractérisation du

processus stratégique de gestion de l’exploitation agricole

Afin d’identifier des éléments pertinents pour caractériser la gestion stratégique des exploitations
agricoles, nous proposons de discuter la définition de la stratégie, en établissant un parallèle entre
les exploitations agricoles et les structures de petites tailles (TPE - PME : très petites, petites et
moyennes entreprises). Les travaux portant sur la gestion de l’exploitation agricole ont mis en
évidence les similarités entre les structures des exploitations agricoles et celles d’autres
entreprises, permettant d’établir des parallèles entre elles. Les exploitations agricoles sont souvent
comparées aux TPE et PME, à plusieurs titres.

Tout d’abord, les concepts de PME et de TPE se réfèrent à la taille de la structure, taille pouvant
être définie en fonction du nombre d’employés, du chiffre d’affaire, du volume de production ou
d’autres facteurs selon les secteurs d’activité et les pays (Marchesnay, 1980, 1991 ; Lagarde, 2004a).
Les PME sont également caractérisées par plusieurs éléments relatifs au pilotage de la structure
(Marchesnay, 1980, 1991 ; Torres, 1999 ; Lagarde, 2004a ; Bernardes et al., 2006). Le premier est la
contrôlabilité de l’entreprise par le propriétaire et la personnalisation de la direction et de la
gestion stratégique. Le dirigeant a un rôle central dans le contrôle des activités et l’élaboration de
la stratégie, comme « stratège » ou pilote quasi-unique. Malgré cette place essentielle du dirigeant,
une autre caractéristique des TPE et des exploitations agricoles sont leur lien fort avec la famille,
et le rôle essentiel des membres de la famille dans la participation à la prise de décision
(Marchesnay, 2003). Ensuite, dans les petites structures, les tâches sont faiblement spécialisées. Le
dirigeant et les employés accomplissent des tâches nombreuses et variées, mobilisant des
compétences très diverses. Enfin, les petites entreprises sont plus faiblement bureaucratisées. Elles
génèrent des rapports, outils et procédures plus informels que ceux des grandes entreprises.

Nous pouvons constater que ces caractéristiques sont similaires à celles des exploitations agricoles
familiales, et de manière encore plus marquée dans le contexte ouest-africain. Dans ce contexte,
les exploitations agricoles ont un lien très étroit à la famille. Les objectifs et les activités de
l’« entreprise agricole » et ceux de la famille sont indissociables (Gafsi, 2007), comme représenté
dans le « système exploitation-famille » de Brossier (1997).

L’exploration théorique sur l’élaboration de la stratégie portera donc principalement sur la

littérature concernant les petites structures, afin de mettre en évidence le rôle majeur du
dirigeant dans ce processus. Les participants au CEF sont majoritairement des chefs d’exploitation
agricole, qui pilotent leur exploitation agricole par eux-mêmes, même s’ils discutent de leurs
décisions avec leur famille ou leurs ouvriers. La gestion stratégique de l’exploitation agricole
semble donc pertinente à caractériser au niveau individuel des dirigeants. Sur ces bases, nous
explorerons les évolutions de la définition de la stratégie d’une entreprise. Celle-ci a en effet
évolué de postures plutôt positivistes à des approches récentes plus cognitives et processuelles.

111
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Nous présenterons enfin la réflexion stratégique comme un processus articulant la vision et les
actions stratégiques, en construction permanente, qui nous semble pertinent pour décrire
l’évolution de la gestion stratégique des exploitations agricoles des participants au CEF.

[Link]. La stratégie : définitions générales et principes des premiers courants positivistes

Le terme de stratégie, au départ emprunté au vocabulaire militaire, a progressivement été adapté

dans le champ managérial et organisationnel. De nombreux termes et définitions ont été déclinés
au fil du temps pour caractériser la stratégie, à la fois en tant qu’objet et en tant que processus, en
étudiant à la fois son contenu et son élaboration. On a ainsi étudié le management stratégique, les
activités d’analyse stratégique ou encore celles de planification stratégique. Ce qualificatif a été
attribué à de nombreux éléments essentiels dans l’élaboration de cette stratégie (vision, dessein ou
intention stratégique). Certains auteurs estiment que le terme de stratégie a progressivement été
dilué dans une diversité d’objets et de concepts : « le terme stratégie est employé pour décrire toutes
sortes de décisions, d’actions, de processus ou de ressources » (Lorino et al., 2006). Mintzberg (1999)
propose différents principes permettant de définir la stratégie, présentés dans l’encadré 3 ci-
dessous.

Encadré 3 : Différents principes pour la définition de la stratégie

La stratégie est un ensemble d’actions ou d’intentions finalisées, autrement dit la stratégie

définit ou est définie par un ensemble d’objectifs ou de politiques. […] Elle consiste en
l’acquisition et la maîtrise de ressources et compétences permettant à la firme de se
différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d’innover ou de disposer d’une
flexibilité suffisante pour s’adapter aux évolutions de l’environnement ou aux stratégies des
concurrents. […] N’est pas stratégique ce qui ne résulte que du hasard, de la chance, de
processus ou de conditions internes ou externes non contrôlées.
La stratégie est un ensemble de décisions ou d’intentions qui visent à agir sur les conditions
d’insertion de la firme dans l’environnement. II en résulte que la stratégie concerne
l’entreprise dans sa globalité et que les décisions stratégiques ont nécessairement des effets ou
des ambitions externes. A contrario, ne sont pas stratégiques les décisions ou intentions sans
effets externes ou lorsque ces effets ne font pas l’objet d’anticipation.
La stratégie est une théorie de l’action en environnement hostile, dynamique, complexe et
incertain dont les résultats ne peuvent pas être calculés, ni prévus avec certitude.

Source : (Mintzberg, 1978 ; Lorino et al., 2006)

Historiquement, de nombreuses « écoles » de recherche en gestion se sont succédé, considérant la

stratégie et le management stratégique selon des angles différents, faisant évoluer les définitions
de la stratégie. Ces écoles de recherche attribuent un statut différent à l’élaboration de la stratégie
elle-même et aux relations du triptyque réflexion-décision-action.

112
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Les premières écoles de recherche sur la stratégie sont définies comme « normatives » (Mintzberg
et al., 1999) : elles insistent plus sur la manière dont il faudrait concevoir la stratégie que sur la
manière dont elle se constitue effectivement. La stratégie peut alors être vue comme une
conception formelle et délibérée, comme une planification formelle (Ansoff, 1980), ou encore
comme la définition du positionnement de l’entreprise sur un marché (Mintzberg et al., 1999).
Cette vision de la stratégie, positiviste, suppose que les acteurs, aidés d’outils de planification et de
simulation, sont capables de prendre des décisions optimales. La pensée stratégique rationnelle
n’est pas considérée comme un processus cognitif concret : « elle est conçue [comme étant] rationnelle
parce que cette pensée suit le seul processus concevable et convenable pour des dirigeants : une rationalité conçue
à la fois comme intégration des fins (les objectifs stratégiques) et des moyens (les actions stratégiques), et comme
suite logique d’étapes d’un raisonnement (diagnostic, recensement des actions, choix, mise en œuvre) » (Laroche
et al., 2006). La décision est vue (comme en économie orthodoxe) comme un choix élaboré pour
maximiser un intérêt dans une situation précise (rationalité omnisciente) (Laroche et al., 2006).
Cette vision implique une information parfaite, une hiérarchisation stable et claire des
préférences des acteurs ainsi qu’une capacité synoptive sur les alternatives possibles (examen
comparatif, à la fois exhaustif et simultané de toutes les solutions possibles, avec leurs
conséquences probables et la sélection de la meilleure solution possible immédiate). Dans cette
approche, la prise de décision et l’action sont liées à la stratégie comme des étapes séquentielles et
linéaires.

La critique du modèle de rationalité pure et parfaite a notamment été faite par Simon et March
(1958). Ils expliquent que la rationalité est limitée car tout choix se réalise sous contrainte.
L’information d’un décideur est toujours incomplète et la connaissance des conséquences des
différentes alternatives d’action et leur valeur particulière est toujours limitée. Ils concluent donc
que seul un nombre limité de « possibles » est évalué par le décideur. Le choix se fait de manière
continue : le décideur analyse les solutions les une après les autres, et s’arrête à la première qui
satisfait ses priorités, et non à celle qui aurait peut-être été la plus intéressante dans l’absolu
(optimisation) ou selon ses critères propres (maximisation). Ils expliquent qu’il est impossible
d’établir un inventaire complet de l’ensemble des choix : « un inventaire complet et coûteux des choix
envisageables est d’une complexité hors d’atteinte et l’évaluation comparative de leurs conséquences difficile. Le
décideur préfère donc en général reproduire des schémas d’exécution (procédures ou routines) qui ont prouvé
leur efficacité dans des situations semblables ou proches » (Weil, 2000). Les individus ont donc tendance à
comparer une situation à celles qu’ils connaissent, et à y appliquer une solution, un « schéma
d’exécution », qu’ils mettent en œuvre traditionnellement dans pareille situation. Cela les conduit
à « utiliser des choix robustes (ayant fait leurs preuves par le passé), socialement légitimes, qui sont efficaces si
l’environnement est suffisamment stable pour que les leçons d’hier soient encore pertinentes aujourd’hui » (Weil
2000). Ces éléments mettent en évidence l’existence de schémas d’action, et leur construction
progressive par l’expérience.

113
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Ces approches admettent que la décision est non rationnelle et non toute puissante. Ainsi, la
« pensée stratégique du dirigeant n’a pas toute la force qu’on lui pensait » (Laroche et al., 2006). Sans
parvenir à intégrer les différents niveaux de réflexion-décision-action, ni à étudier les mécanismes
cognitifs des dirigeants, ces courants décident d’équiper le dirigeant d’outils de gestion, en
orientant leurs efforts sur l’élaboration d’instruments et d’outils performants. Ceux-ci sont
destinés à l’aide à la décision, à la mise en place de procédures, pour favoriser la planification et la
formalisation des étapes du management stratégique. Ces outils ont parfois été considérés comme
les « acteurs » principaux du changement « porteurs de fonctionnalités et de référentiels (en particulier
d’une intentionnalité) propres » (Martineau, 2007). Suivant un certain déterminisme technologique, les
auteurs assujettissent les individus aux outils, en laissant une part conséquente de l’élaboration de
la stratégie à ces outils (Moisdon, 2005). Ces outils ont ainsi parfois enfermé la stratégie dans des
cadres rigides, obstacles à la créativité et à l’intuition des acteurs. « La tradition rationaliste qui a
longtemps dominé la théorie des organisations a souvent appréhendé [les outils] dans un rôle d’intendance et une
perspective de contrôle organisationnel, n’hésitant pas à leur assigner une fonction qui les dépasse : celle de
prescrire les comportements, tout en capturant la complexité du « réel » ». (Lorino, 2002 ; Bessire et al.,
2012). Dans les travaux portant sur la stratégie, une critique forte des écoles favorisant les outils
de gestion émerge, notamment sur l’importance donnée à la planification stratégique dans les
entreprises (Mintzberg, 1994).

La vision d’un sujet rationnel, concevant des stratégies idéales dont le contenu est important, est
abandonnée au profit de la vision d’un acteur agissant dans un processus de construction et de
rationalisation constant (Hatchuel, 2000), ciblé sur le processus lui-même.

[Link]. L’approche par les traits : un regard extérieur sur l’entrepreneur

Dans une volonté de dépasser les approches précédentes, des courants plus cognitifs et processuels
ont émergé, notamment en PME. Au-delà de la stratégie et de son contenu, ces courants
reconnaissent un rôle décisif aux dirigeants (encore appelés propriétaires, entrepreneurs ou
leaders). Dans ces courants, l’une des clés du processus stratégique, au-delà de la décision ou des
outils de gestion, « réside dans la pensée des dirigeants » (Torset, 2005).

Dans cette perspective, certains auteurs ont d’abord tenté de comprendre qui sont ces dirigeants.
Ils ont expliqué l’élaboration de la stratégie par certaines caractéristiques du profil de ces
dirigeants : cette approche « par les traits » ou encore approche « individualiste » est basée sur
l’existence d’attributs et de caractéristiques individuelles permettant d’expliquer le comportement
entrepreneurial de certains dirigeants. « Cette approche s’est basée sur la présomption selon laquelle
certains individus auraient des traits de personnalité et des caractéristiques uniques qui les prédisposeraient à
une activité entrepreneuriale » (Aouni et al., 2007). Dans ces courants, on estime qu’on peut
caractériser le potentiel entrepreneurial des individus grâce à la caractérisation de ces traits

114
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

(Cherchem et al., 2010). De nombreuses typologies et classifications des traits ont été proposées
dans la littérature. Certaines d’entre elles sont présentées dans le tableau 4 ci-dessous. Ces
typologies définissent des profils d’entrepreneurs selon différentes variables.

Tableau 4 : Des exemples de typologies d’entrepreneurs

Auteur(s) Élément distinctif de définition des types Profils de dirigeants définis par les
de dirigeants auteurs
Smith (1967) Parcours et type d’activités stratégiques L’artisan et l’entrepreneur d’affaire
Collins et Mode de gestion de l’entreprise L’administratif et l’indépendant
Moore
(1970)
Laufer Création d’entreprise Le manager ou innovateur,
(1975) l’entrepreneur propriétaire,
l’entrepreneur refusant la croissance,
l’entrepreneur artisan
Norman Facteurs de survie et de succès L’entrepreneur artisan et
Smith (1967) l’entrepreneur opportuniste
Miles et Comportement stratégique face à L’innovateur pionnier, l’innovateur par
Snow (1978) l’innovation action, l’adaptateur suiveur et le
prospecteur
Lafuente et Aspirations au travail Artisan, orienté vers le risque, orienté
Salas (1989) vers la famille, managérial
Marchesnay Aspiration et logique d’action des Le dirigeant PIC (pérennité,
(1993) dirigeants, influence sur le comportement indépendance, croissance) et le
stratégique dirigeant CAP (croissance, autonomie,
pérennité).
Miner (1997) Gestion stratégique de l’organisation Le « personnal achiever », le manager pur,
(gestion interne, externe, réflexion l’« expert idea generator » et le super
stratégique) vendeur
Julien et Types d’entrepreneurs selon le degré Le prospecteur, l’innovateur, le
Marchesnay d’innovation suiveur, le réacteur
(1996)
Marchesnay Attitude de l’entrepreneur à l’égard du Le notable, le nomade, l’isolé et
(1998) risque, comportement vis-à-vis de son l’entreprenant
degré de légitimité territoriale et
concurrentielle
Filion (1998) Activités du processus de gestion L’opérateur et le visionnaire
Hernandez Volonté de croissance et volonté Le manageur, l’exclu, l’entrepreneur et
(2001b) d’autonomie l’artisan
Filion (2003) Modes de décision stratégique Le bûcheron, le papillon, le libertin, le
bricoleur, le converti, le missionnaire

Source : inspiré de (Marchesnay, 1993 ; Filion et al., 1998 ; Mintzberg et al., 1999 ; Ngok Evina, 2007 ; Jaouen,
2008, 2010).

Des travaux similaires d’élaboration de typologies ont été réalisés sur les exploitations agricoles,
basés sur des approches gestionnaires. Ces différentes typologies portent sur des profils
« statiques » d’entrepreneurs ou d’attitudes stratégiques, afin d’analyser des trajectoires sur le long
terme. « Globalement, il s’agit toujours de différencier les profils entreprenants, conformes aux différentes

115
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

normes concurrentielles et socioprofessionnelles locales (« dynamisant » de Mallein, « entreprenant » de

Marchesnay, « entrepreneur » de Lagrange…) ou les alternatifs (« autonomes », « contestataires », « nomades »),
de ceux moins entreprenants et relégués à la fois aux marges professionnelles, économiques et territoriales
« réactifs », « isolés »…) » (Lagarde, 2004a). Ces typologies, qu’elles portent sur les PME ou les
exploitations agricoles, soulignent le rôle fondamental du dirigeant. Elles ont un rôle pédagogique
intéressant pour réaliser les premiers diagnostics de situation et pour expliquer le lien entre
certains types de gestion stratégique et des orientations prises par les dirigeants à un moment
donné : « évidemment, il n'existe pas de typologie assez complète pour pouvoir classifier tous les entrepreneurs
et tous les propriétaires-dirigeants. À la limite, chaque cas est unique. Toutefois, l'intérêt d'une typologie consiste
à mieux comprendre les points d'ancrage, les valeurs, l’ensemble du système d’activités, le type de pensée et de
vision qui précède l’action » (Filion et al., 1998). Cependant, de nombreuses critiques ont
progressivement été formulées contre l’approche par les traits. Ces typologies sont souvent
considérées soit trop simplistes face à une diversité de variables et de cas très importante, soit au
contraire trop complexes et ne prenant pas en compte l’évolution et la dynamique des dirigeants
dans leur trajectoire, cantonnant les dirigeants à des profils statiques, peu évolutifs dans le temps
(Marchesnay, 1993). De plus, ces typologies ne permettent pas la plupart du temps de lier les buts
de croissance et de performance avec les objectifs de pérennité des dirigeants (Lagarde, 2004b).

En réponse à ces critiques, de nouveaux courants cherchent à mettre en perspective l’acteur dans
son environnement, sa situation, en lien à l’action : « une alternative à cette requête est de tenir compte
de l’interaction de l’entrepreneur avec la situation entrepreneuriale qui l’anime afin d’appréhender ses
comportements et ses réactions. L’une des orientations qui s’inscrivent dans cette perspective concerne les
recherches qui se sont inspirées de la psychologie cognitive pour tenter de comprendre comment les entrepreneurs
pensent et pourquoi ils agissent comme ils le font » (Aouni et al., 2007). On privilégie alors le point de vue
de l’acteur, ce qui revient à vouloir comprendre « le sens que les acteurs donnent à leurs actions et qui
permet de comprendre le déroulement de l’activité » (Fonrouge, 1999). Il s’agit de comprendre comment
le processus stratégique est initié, comment les dirigeants réfléchissent, quelle significations ils
attribuent à leurs actions, plutôt que de s’interroger sur qui ils sont : « l’important n’est pas de savoir
qui est un entrepreneur mais comment on le devient. La question du « comment » suppose donc de s’intéresser au
processus initié par l’individu qui, dans un contexte donné, produit une valeur économique, sociale, culturelle, et
participe ainsi au développement de l’entrepreneuriat en acquérant pour un temps limité la fonction
d’entrepreneur » (Toutain et al., 2008). Même si l’environnement et l’histoire de l’entrepreneur
jouent un rôle important, on reconnaît l’importance de l’acquis par rapport à l’inné chez
l’entrepreneur (Frugier et al., 2005 ; Gibb, 2005 ; Fayolle et al., 2009). Les travaux se concentrent
alors sur l’analyse de l’élaboration de la stratégie par l’analyse de la vision stratégique des
dirigeants, et par la réflexion sur l’accompagnement de ce processus.

116
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

[Link]. L’approche cognitive : la vision stratégique et l’action stratégique

Ces nouveaux courants tentent de comprendre l’élaboration de la « vision stratégique » des

dirigeants, en analysant comment les raisonnements émergent, quelles représentations les
dirigeants ont de leur situation, de leurs marges de manœuvre. On espère ainsi entrer dans leur
pensée, dans son contenu, dans sa substance. En accord avec ces courants cognitivistes et
constructivistes de la pensée stratégique, plusieurs écoles ont émergé. Elles convergent vers deux
éléments essentiels (Mintzberg et al., 1999).

La stratégie est d’abord et surtout basée sur une vision, un projet, des « bribes de futur » (Morin et
al., 1999) qui permettent de guider l’action stratégique. Cette vision guide l’action, sans être un
plan définitif et rigide. Ensuite, l’élaboration de la stratégie est à la fois délibérée et émergente,
elle est continue et permanente. Ces écoles voient la stratégie comme un processus visionnaire,
émergent, qui sans être planifié et délibéré, est orienté vers l’avenir : « pour un nombre croissant
d'auteurs, la vision est à la fois le point de départ et le point d'ancrage de la stratégie » (Bayad et al., 1998).
Varraut (1998) présente et synthétise les travaux sur la vision stratégique, et explique l’intérêt de
ce concept pour la compréhension du processus stratégique (notamment pour l’accompagnement
entrepreneurial). Les travaux récents sur le rôle de l’entrepreneur dans l’élaboration de la stratégie
vont également dans ce sens de compréhension du processus lui-même (Métais et al., 1997 ;
Verstraete, 1997 ; Bayad et al., 1998 ; Filion et al., 1998 ; Smida et al., 2001 ; Verstraete, 2001 ;
Fonrouge, 2002 ; Verstraete, 2003 ; Schmitt, 2005 ; Verstraete et al., 2005 ; Bernardes et al., 2006 ;
Martinet, 2006 ; Schmitt et al., 2006 ; Aouni et al., 2007 ; Ngok Evina, 2007 ; Creplet et al., 2008 ;
Filion, 2008 ; Audet, 2009 ; Schmitt et al., 2009). Ces travaux portent tous sur la caractérisation du
phénomène de projection dans le futur réalisé par les dirigeants de l’entreprise car c’est la
représentation mentale du futur du dirigeant qui leur permet de faire sens dans leur
environnement (Carrière, 1990 ; Varraut, 1998 ; Cossette, 2003). Le concept de « vision
stratégique » a été défini par de nombreux auteurs en sciences de gestion. Smida (2001) définit la
vision stratégique comme « une représentation d’un avenir à construire », alors que pour Carrière (1990)
la vision stratégique est un processus, assimilable à « la dynamique de construction mentale d'un futur
souhaité et possible, un but ou une mission dont la vocation est de provoquer une dynamique dans l’entreprise ».
Creplet (2008) présente une revue de la notion de vision, souvent assimilée à la « pensée
stratégique », la « prospective stratégique », ou encore à la « clairvoyance ». Pour Prahalad et Hamel
(1992), l’attention est portée au concept de « dessein » stratégique, défini comme un « rêve qui est
capable de dynamiser une entreprise et de fournir une énergie intellectuelle et affective nécessaire pour faire le
voyage sur le chemin de l’avenir » (Prahalad et al., 1995). Ce concept de dessein stratégique comporte
une dimension de vision mais également d’intention, notamment dans la mobilisation des
« moyens » nécessaires pour atteindre cette vision. L’intention stratégique (« strategic intent ») est
pour Hamel et Prahalad (1994) « un rêve qui implique une vision à long terme du marché ou du
positionnement de l’entreprise. L’intention stratégique donne une direction, est orienté vers la découverte et

117
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

implique un sens du « destin » de l’entreprise dans l’avenir ». Smida (2001) définit l’« intention
stratégique » qui permet de « canaliser les énergies et les autres autour de soi autour d’un projet »,
favorisant encore la mise en œuvre d’actions adaptées à la vision stratégique initiale.
67
Ces auteurs associent à la « vision stratégique » le concept de « tension stratégique » (Hamel et
al., 1992 ; Mintzberg et al., 1999). La tension stratégique est pour eux l’élément déterminant dans
l’émergence de la stratégie. Elle est définie par ces auteurs comme un « décalage entre les ressources
de l’entreprise et ses aspirations ». Dans notre cas, dans une perspective constructiviste, nous
considérerons cette tension comme un décalage entre les ressources perçues de l’exploitant et ses
aspirations. Cette tension permet de stimuler le dirigeant dans la réflexion stratégique et dans le
passage à l’action, dans l’évolution de ses cadres de pensée et dans le retour sur ses expériences,
ou freine au contraire l’action stratégique par une perception forte des contraintes.

Ces différentes définitions mettent en évidence l’aspect dynamique et « inducteur » de la vision

stratégique, qui n’est pas seulement une représentation de l’avenir, mais qui favorise un passage à
l’action. Métais (1997), inspiré de Prahalad (1995) mentionne la volonté d’influencer
l’environnement et sa situation comme un élément important constitutif de la vision : « les
approches fondées sur la vision supposent une volonté délibérée de s'émanciper de ces conditions
environnementales actuelles, afin d'être en mesure de les influencer. L'entreprise doit en effet réfléchir, au-delà
d'une simple démarche prospective, à ce qu'elle pense que son environnement sera demain, voire à ce qu'elle
souhaite qu'il devienne ». L’acteur élabore donc une vision stratégique avec l’intention d’influencer
son environnement, de le faire évoluer favorablement. La vision stratégique est construite et
reconstruite au fur et à mesure de la réflexion stratégique, l’acteur s’adaptant en permanence à la
situation. Il devient (idéalement) de plus en plus capable de se créer des opportunités dans cet
environnement, de faire converger sa vision et sa situation. Dans le même sens, le courant
entrepreneurial considère la vision comme un élément de structuration et d’intermédiation du
projet entrepreneurial (Bayad et al., 1998 ; Schmitt et al., 2006) qui permet la projection d’un
artefact dans l’espace et dans le temps (Schmitt, 2005). D’Amboise et al (1990) définissent la vision
stratégique comme une projection dans l’avenir permettant d’articuler l’action stratégique : « c'est
dire qu'à travers le futur projeté de l'entreprise sont inscrites des idées d'action, l'action elle-même, ainsi que les
moyens à employer pour sa réalisation ». (D'amboise et al., 1990). Ils ajoutent que « la vision stratégique
n'est pas concernée par l'idée vague de prédiction du futur. Elle se rapporte à la perspicacité du dirigeant,
fondée sur son expérience et son intuition, concerne son habileté à construire des scénarios du futur pour son
organisation ». La vision stratégique n’est donc pas liée forcément à la prospective. Elle n’est pas
toujours un plan prédéterminé, car elle est adaptable, flexible et marque une volonté de regard
vers l’avenir pour guider l’action stratégique. La vision stratégique, selon les auteurs, peut donc
être considérée comme délibérée – orientation définie avant l’action, formalisée et connue – ou

67
Le dessein stratégique et l’intention stratégique (associés à la vision stratégique) sont considérés par certains
auteurs comme synonymes (Hamel et al 1994, Liedtka et al 1996), pour d’autres comme complémentaires (Varraut
1998).

118
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

émergente – élaborée progressivement de manière incrémentale au cours de l’action – (Mintzberg

et al., 1985) ou les deux à la fois (Bernardes et al., 2006).

L'action stratégique est définie par Varraut (1998) comme l’« ensemble des décisions et des actions qui
concourent à la réalisation de la vision stratégique ». Les idées ont également évolué au sujet des liens
entre la vision stratégique et l’action stratégique. Pour d’Amboise et al (1990), la vision stratégique
est évoquée comme préalable à l’action stratégique, pour guider et permettre cette action
stratégique, alors que d’autres auteurs évoquent un processus complexe et des relations récursives
et non linéaires entre la vision et l’action. Ces définitions ne mettent pas en évidence
d’oppositions entre une évolution incrémentale et radicale de la stratégique, ni entre une vision
délibérée et émergente. L’élaboration de la stratégie est un processus émergent, non linéaire,
complexe, associant « une stratégie délibérée (voulue) et une stratégie émergente (inférée de l'action) »
(Avenier, 1996). Laroche et Nioche (1994) expliquent qu’au-delà du « schéma rationnel classique:
problème-délibération-action, [et sa] structure causale et linéaire, […] la pensée stratégique produit à l'évidence
de l'action stratégique, mais celle-ci est tout aussi bien reconstruite a posteriori par des explications et
justifications qui maintiennent une cohérence et une continuité dans le comportement de l'entreprise et de ses
principaux acteurs. C'est précisément (...) la variété et la complexité des liens entre cognition et action qui font
tout l'intérêt de l'approche cognitive » (Laroche, 1995).

Enfin, la vision stratégique et l’action stratégique peuvent être perçues comme une relation
dialogique entre l’acteur et l’objet de création de valeur (l’entreprise ou l’exploitation agricole)
(Laviolette et al., 2006). L’objet, tel que le perçoit l’acteur, est traduit par une vision, dans un projet
qui oriente l’action (Morin et al., 1999 ; Fonrouge, 2002 ; Martinet, 2006 ; Schmitt et al., 2006). La
relation entre l’acteur et l’objet est alors processuelle et dialectique, permettant d’orienter
l’action, de l’adapter au fur et à mesure, les différents éléments de la relation interagissant de
manière complexe. Cette approche constructiviste et cognitive du processus stratégique est bien
adaptée au contexte de la PME (et de l’exploitation agricole par analogie) (Bernardes et al., 2006).
La faible « bureaucratisation » de l’entreprise, la forte influence du dirigeant et l’enchaînement
moins formalisé des différentes « activités stratégiques » d’émergence et de délibération rendent
ce processus encore moins linéaire que dans les grandes entreprises (Avenier, 1996 ; Liedtka et al.,
1996). Afin de caractériser ce processus d’élaboration de la stratégie, nous souhaitons discuter le
concept de réflexion stratégique.

[Link]. La réflexion stratégique : un lien complexe entre réflexion, décision et action

Liedtka (1998), se basant sur les travaux de Mintzberg, cherche à préciser les contours de la pensée
stratégique (ou « strategic thinking »). Il en définit cinq caractéristiques principales :

119
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

- une pensée systémique, permettant d’avoir une vision de l’ensemble du système et des
interactions à l’intérieur du système ;
- un ciblage sur l’« intention », sur la vision existante qui se recréée en permanence,
permettant d’avoir une direction générale ;
- un « opportunisme intelligent » qui permet à l’acteur de rester « ouvert » et attentif à de
nouvelles orientations et potentialités qui peuvent émerger ;
- une pensée « dans le temps » (ou « thinking in time ») : ça n’est pas seulement le futur qui est
important mais l’ensemble constitué du passé, du présent et de l’avenir, ainsi que la
tension existant entre le présent et la vision stratégique du futur ;
- une réflexion stratégique guidée par des hypothèses (ou « hypothesis driven ») : les
hypothèses vont être testées et reformulées, donnant lieu à des expérimentations.

Ces différents éléments posent les bases d’un processus plus large d’émergence de la stratégie,
suivant un phénomène récursif, « perçu comme conjoignant inséparablement l’opération et son produit, qui
peut être producteur de lui-même » (Morin et al., 1999). Cette définition met en évidence la complexité
du phénomène, l’importance de l’ouverture et de la créativité chez les individus, et l’importance
de la prise en compte de la temporalité du processus.

Martinet (2006) estime que la « pensée stratégique » n’a de raison d’être que si elle permet de
piloter et d’orienter plus sûrement l’entreprise. Il présente trois caractéristiques principales de la
pensée stratégique : « c’est une pensée de passage […] ; c’est une pensée qui ne peut donc s'appuyer
exclusivement sur l'analytique […] et c’est une pensée qui doit permettre la construction et la simulation de
modèles mentaux utiles au raisonnement, à l'apprentissage, à la compréhension et à la communication. Elle est
68
donc Metis qui combine simplification et respect de la complexité du problème. Elle permet de supputer le futur
à partir du passé et du présent, de situer le nouveau par rapport au connu, de désigner des zones d'incertitude
pour appeler la vigilance. ». La pensée stratégique doit permettre de lier la réflexion et l’action, de lier
simplification et complexité, et de guider l’entreprise pour « faire sens » dans l’environnement.
Avenier (1996) propose le terme de « stratégie tâtonnante », processus d’interaction continue et
récursive entre la vision et l’action stratégique. Elle permet de s’adapter « chemin faisant » à
l’aléatoire et à l’incertitude. On retrouve ici la volonté de donner une direction à l’action,
d’avancer vers une vision stratégique non rigide. La flexibilité et la créativité sont privilégiées et
permettent d’adapter l’action aux évolutions rapides de l’environnement et à la nécessité de faire
sens dans cet environnement, en favorisant l’analyse des activités conceptrices (innovation,
créativité,…) et non plus seulement des activités décisionnelles (David et al., 2012).

Nous considérons donc la réflexion, la décision et l’action de manière conjointe dans l’élaboration
de la stratégie, se renforçant dans un processus continu et récursif de réflexion stratégique. On
entend ici par réflexion stratégique un processus de création de sens dans et pour l’action (Torset,

68
Metis : emprunté par Martinet à Morin (1995) : intelligence humaine une et plurielle, bricoleuse, ouverte et
polymorphe, constructive et destructive, combinatoire et rotative. C’est l’art de penser, traiter et résoudre des
problèmes en situation complexe.

120
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

2005) : « c’est une activité de création de sens stratégique [qui] se nourrit des analyses, des décisions et de
l’action. Intégrant les outils d’analyse et de planification, la réflexion stratégique existe aux niveaux individuel et
organisationnel. Au niveau de l’organisation, elle peut prendre de multiples formes, correspondant aux différents
types de processus stratégiques identifiés par la littérature » (Torset, 2005). Torset (2005) présente une
analyse des différents liens entre réflexion, décision et action dans le pilotage de l’entreprise au
niveau stratégique, et remet en cause l’unidirectionnalité et la séquentialité du « cycle de gestion »
stratégique « traditionnel ».

Tout d’abord, la réflexion et la décision ne sont pas liées de manière directe, une réflexion ne
menant pas toujours à une action. Ensuite, la figure 13 ci-dessous nous permet de mettre en
évidence les différents liens existant entre les décisions elles-mêmes. On montre que la réflexion
n’est pas toujours liée à une (et une seule) décision, qu’une décision ne vient pas forcément d’une
réflexion antérieure, et que les décisions s’influencent entre elles : « une triple relation (précursive,
séquentielle et latérale) peut relier réflexion et décision » (Torset, 2005).

Figure 13 : Types de liens entre décisions (au niveau temporel et stratégique)

Dimension stratégique

Liens séquentiels : les décisions

sur la même question sont inter
-reliées au fil du temps

Décision A Décision A +

Liens latéraux : les

décisions concouran-
tes sont liées parce
Décision B qu’elles partagent des
ressources ou un
contexte commun
Liens précursifs : une décision
à propos d’une question affecte
les décisions futures sur d’au-
tres questions (par exemple A
change la direction de B)

Dimension temporelle

Source : Torset (2005), issu de Langley et al (1995).

Concernant le lien entre décision et action, Torset explique que trois éléments s’opposent à
l’existence d’une relation directe entre décision et action. Il peut exister des actions sans décision
préalable ; il peut exister des décisions sans actions à suivre ; il arrive que les actions réalisées ne
soient pas conformes à ce qui avait été décidé : « dès qu'un individu entreprend une action, quelle qu'elle

121
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

soit, celle-ci commence à échapper à ses intentions. Cette action entre dans un univers d'interactions et c'est
finalement l'environnement qui s'en saisit dans un sens qui peut devenir contraire à l'intention initiale » (Morin
et al., 1999). Des modifications des conditions environnementales ou organisationnelles peuvent
intervenir et profondément modifier le résultat attendu de l’action initiée par une décision :
« [l’acteur] prend conscience du double jeu de la décision qui simplifie, ferme des voies, mais ouvre conjointement
des futurs possibles et de nouvelles complexités » (Martinet, 2006). Laroche (1995) estime que « la prise de
décision est la partie émergente d'un iceberg d'action irréfléchie ». Enfin, concernant le lien de succession
(ou de séquentialité) entre réflexion et action, l’action peut succéder à la réflexion, mais elle peut
également être émergente et donc rationnalisée a posteriori par les acteurs pour justifier cette
action : « l’acteur combine nécessairement connaissance, pari et pouvoir pour un cheminement signifiant et
viable, ré-agencé en cas de besoin, fort différent du chemin envisagé ex ante, de la trajectoire prévue, du
programme préétabli » (Martinet, 2007). L’action est alors transformée par ces phénomènes
émergents, n’aboutissant pas à l’action envisagée au départ, ni au résultat attendu (Mintzberg et
al., 1985). Weick (1991) explique qu’au sein des organisations, les stratégies sont souvent
(re)formulées a posteriori, une fois l’action stratégique identifiée : « les organisations formulent la
stratégie après l'avoir mise en œuvre, pas avant. Ayant mis en œuvre quelque chose (n'importe quoi), les gens
peuvent avoir un regard dessus et conclure que ce qu'ils ont mis en œuvre est la stratégie ».

Le lien entre réflexion, décision et action est donc non séquentiel et continu, ce qui amène à
considérer l’action comme « perpétuelle » (Perrenoud, 1998). Ces trois éléments interagissent de
manière simultanée pour créer du sens dans un environnement donné (Torset, 2002) et
permettent d’envisager la réflexion stratégique comme un processus non linéaire, récursif et
complexe, dans lequel vision et action stratégique sont liées de manière non séquentielle,
orientées vers l’avenir et favorisant la flexibilité (Carrière, 1990). Ce processus induit
progressivement des schémas et des comportements nouveaux, permettant de développer de
nouvelles visions et actions : « l'action et l'évolution des représentations sont des processus constructivistes,
concomitants et en interrelation. Nous proposons de les voir comme des modèles en écho, c'est-à-dire que l'un
reproduit le bruit originel et le renvoie à son générateur, celui-ci peut le modifier et en émettre un autre qui lui
sera renvoyé à son tour modifié » (Teulier-Bourgine, 1997). Martinet (2006) ajoute qu’il est positif que
ce processus se déroule dans un environnement incertain, qui propose des freins, des blocages,
des entraves, qui vont créer l’incertitude et pousser à l’émergence, à l’apparition et à la perception
de nouvelles possibilités. Ce processus se base sur les perceptions élaborées à partir des outils de
gestion et de planification et d’une certaine créativité. Sur la base de « bribes de projets » (Morin et
al., 1999) s’élabore une « image du futur » qui fait sens et qui rend possible l’action stratégique et
son adaptation progressive.

122
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

[Link]. Réflexion stratégique et planification : au-delà d’une opposition, une intégration intéressante

Les notions de réflexion stratégique et de planification (ou « strategic planing ») ont longtemps été
opposées. Aujourd’hui, de nombreux auteurs proposent de les intégrer (Hamel et al., 1994 ;
Mintzberg, 1994 ; Liedtka et al., 1996 ; Liedtka, 1998 ; Torset, 2005). Mintzberg (1994) présente ces
deux niveaux comme différents : « la planification est définie comme un processus analytique qui vise à
programmer des stratégies déjà identifiées, dont le résultat est un plan. La réflexion stratégique à l'inverse est un
processus synthétique, utilisant l'intuition et la créativité, dont le résultat est une perspective intégrée de
l'entreprise ». La planification peut être un support à la réflexion stratégique, mais peut également
parfois la mettre en danger : « la planification conventionnelle a tendance à être un processus conservateur
qui parfois encourage des comportements qui sapent la pensée et l'activité stratégiques. Elle peut être inflexible,
encourager la résistance aux changements stratégiques majeurs, et décourager les idées réellement nouvelles en
faveur d'extrapolation du statu quo ou d'adaptations marginales » (Mintzberg et al., 1985). Liedtka (1998)
définit la planification comme un dialogue qui catalyse et nourrit la réflexion stratégique. Elle est
utile pour appuyer un processus de réflexion stratégique, car elle fournit des « traces » alimentant
cette réflexion, permettant un retour sur la planification réalisée auparavant (Heracleous, 1998).
Ce ne sont pas ces plans qui sont importants, mais ils permettent une modification des schémas
mentaux des acteurs et une modification in fine de la vision et des actions stratégiques.

Dans cette perspective, le regard sur les outils de gestion et leur rôle par rapport à la réflexion
stratégique a progressivement évolué. Les outils de gestion ne sont plus vus comme des outils de
rationalisation « appropriables », mais comme des « objets intermédiaires » qui précisent la vision
stratégique. Ces outils contribuent à l’adaptation à de nouvelles situations, de nouveaux
raisonnements, voire deviennent le support de processus d’apprentissage, dans une perspective
psycho-cognitive de leur appropriation (voir l’annexe n°3.1, « trois regards sur l’appropriation des outils
de gestion » (De Vaujany, 2006 ; Dechamp et al., 2006)), en dépassant l’opposition conception –
usage (Berry, 1983 ; De Vaujany, 2006 ; Martineau, 2007). Les outils de gestion peuvent donc
revêtir différents rôles, à la fois dans la structuration de la réflexion et de l’analyse, comme dans la
conduite d’actions opérationnelles. Ils sont des clés de lecture de la structure, et à ce titre guident
la réflexion et l’action (Martineau, 2007).

De l’analyse de ces différents courants sur la stratégie, nous retenons le concept de réflexion
stratégique, processus non linéaire et récursif, alimenté par les outils de gestion et la planification.
Par la réflexion stratégique, les acteurs élaborent et revisitent leur vision stratégique et mettent en
œuvre des actions stratégiques liées à cette vision, en adaptant ces actions au fil du temps, en
cohérence avec leur perception de leur environnement. Ce concept nous permet d’aborder la
gestion stratégique de l’exploitation agricole dans une posture constructiviste, de manière
dynamique, comme un processus en construction. Nous ne cherchons pas à définir qui sont les
exploitants, ou quels sont leurs outils de gestion, mais à caractériser les processus de réflexion
stratégique qu’ils mettent en œuvre dans la gestion de leur exploitation agricole.

123
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Le CEF, en permettant aux producteurs de réfléchir à leur stratégie, à la fois par des séances de
conseil et des échanges entre producteurs, mais aussi par l’introduction d’outils de gestion, peut
donc potentiellement faire évoluer cette réflexion stratégique. Il nous paraît pertinent, dans cette
perspective, d’explorer certaines théories relatives aux processus d’apprentissage, afin de voir
dans quelle mesure la réflexion stratégique s’apparente à un processus d’apprentissage
permanent. Les approches de conseil de gestion pourront alors être perçues comme des dispositifs
d’accompagnement au renforcement de la réflexion stratégique.

3.2. Processus d’apprentissage dans la gestion de l’exploitation agricole : comment caractériser

les apprentissages induits par le CEF ?

Par l’accompagnement qu’il fournit aux participants dans la gestion de leur exploitation agricole,
le CEF doit permettre de développer de nouveaux modes de gestion de l’exploitation agricole.
Nous pensons que ces nouveaux modes de gestion émergent par un renforcement de la réflexion
stratégique des producteurs Pour caractériser les évolutions induites par le CEF sur la gestion de
l’exploitation agricole, nous devons identifier quels sont les processus d’apprentissage à l’œuvre
dans le CEF. Il existe différentes approches de l’apprentissage selon la conception de
l’apprentissage en lui-même et les paradigmes de production de la connaissance, mais également
selon le statut accordé aux outils utilisés dans l’apprentissage (expérience, réflexion, observation),
selon les produits considérés (connaissance, information, savoirs, compétences), et selon le rôle
accordé aux différents acteurs. Après une présentation succincte des principales théories de
l’apprentissage qui se sont succédé, nous détaillerons les courants actuels associant
l’apprentissage dans la gestion de la PME et dans l’entrepreneuriat, qui permettent d’explorer le
lien entre réflexion stratégique et processus d’apprentissage.

3.2.1. L’apprentissage : définition et évolution de la production de connaissances

Les concepts et théories liés à l’apprentissage ont évolué fortement ces trente dernières années,
parallèlement à l’évolution du travail et du rôle des individus dans le travail (Pastré, 2005). Dans
des contextes de travail qui évoluent rapidement, les individus sont amenés à se former de
manière continue afin d’être à la fois performants, source d’innovation et de créativité (Unesco,
2013).
69
L’apprentissage est défini dans le dictionnaire Larousse comme (1) une « initiation par l'expérience à
une activité, à une réalité », ou également comme (2) l’« ensemble des processus de mémorisation mis en

69
[Link]

124
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

œuvre par l'animal ou l'homme pour élaborer ou modifier les schèmes comportementaux spécifiques sous
l'influence de son environnement et de son expérience ». L’apprentissage est à la fois un processus mental
de mémorisation et une expérience, qui porte sur des niveaux de changement cognitif et
comportemental. Pour étudier les apprentissages et la production de la connaissance, il est
nécessaire de comprendre comment l’humain interagit avec son environnement, comment les
connaissances, les compétences, les savoirs ou les représentations se structurent, évoluent et
émergent d’une interaction entre un individu pensant et son environnement.

La production de connaissance a longtemps été définie par le prisme du paradigme occidental de

rationalisme « réaliste », présentant un dualisme entre le pensant (ou apprenant) et le sujet
observé (ou pensé), et entre le rationalisme et l’empirisme. La production de connaissance a
ensuite évolué dans différentes disciplines (philosophie, sciences cognitives, sociologie et
économie), pour arriver aux courants relativistes actuels (voir l’annexe n°3.2 qui retrace
l’historique présenté par Nonaka et Takeushi (1997)). À travers l’évolution de la relation entre le
sujet pensant et la pensée elle-même, les conditions de la production de la pensée évoluent, ainsi
que le rôle de l’expérience dans la production de la connaissance. Les conceptions actuelles de la
création de connaissance sont de plus en plus interactionnelles et relativistes (notamment depuis
l’émergence des sciences cognitives) et proposent de dépasser ce dualisme initial
rationalité/empirisme. À travers les travaux de Piaget (1975) puis de Kolb (1984), l’apprentissage
n’est plus perçu comme une acquisition de connaissances, mais comme une recherche de sens
dans l’action, réalisée à partir et par l’expérience. Les analyses portent davantage sur « la liaison
systémique, le désintérêt pour la question de l‘origine [et de la causalité] se faisant au profit du fonctionnement
du monde, de sa continuité » (Martinet, 2007). Nonaka et Takeushi (1997) présentent une vision plus
orientale du lien entre l’action et la réflexion, dans laquelle « les personnes sont des sujets d’action
avant d’être des sujets réfléchissants » (Yuasa et al., 1987). Au-delà d’une acquisition d’information ou
de connaissances, l’apprentissage est vu comme un processus de construction de sens par l’action
et l’expérience, permettant de renouveler les modes d’actions des individus. Génard (2008)
présente une approche de l’apprentissage dynamique, orientée vers l’autonomisation des acteurs
par le renforcement de leurs capacités et de leurs compétences. Cette vision implique une
dimension processuelle forte, de construction de ces attributs et non de « dotation » ou de
« transfert » de compétences ou de capacités. On se situe donc de plus en plus dans une
perspective « conjonctive » (et non disjonctive), dans laquelle l’individu n’est ni « capable » ni
« incapable », mais dans un « entre-deux, toujours susceptible de lâcher prise, mais aussi possédant toujours
quelque ressource, quelque potentialité mobilisables pour se reprendre » (Genard et al., 2008). De nouvelles
notions apparaissent pour qualifier l’activité professionnelle, provoquer un retour ou une
subjectivisation de l’activité (Barbier, 2007) et mieux qualifier les rapports entre l’apprentissage et
l’action. Argyris (1995) a proposé le concept de « savoir actionnable » pour qualifier les savoirs
acquis mobilisables dans l’action en situation professionnelle. D’autres auteurs commentent cette
position comme issue d’un référentiel néo-positiviste, dans lequel le savoir existerait vraiment et

125
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

pourrait se transmettre. Ils proposent de considérer différemment le concept de « savoir

actionnable », en le replaçant dans un référentiel constructiviste (Le Moigne, 1998). Le savoir est
alors « un énoncé ayant le statut d'hypothèse plausible », qui est valable et « légitimé de telle manière par
l’acteur », mis en action et « mobilisé pour susciter le questionnement, la réflexion, l'action créative »
(Avenier, 2007). Dans cette définition, le savoir est donc une étape, un élément qui permet de
caractériser, à un moment précis, un processus continu, créatif et réflexif pour l’action.

Nonaka et Takeushi (1997) définissent la connaissance comme un processus en soi, situé et

contextualisé, lié à la croyance et aux représentations des individus : « la connaissance concerne la
croyance et l’adhésion, elle est fonction d’une situation, perspective ou intention particulière , elle concerne
l’action : elle a une fin ; la connaissance a trait à la signification : elle est spécifique au contexte et relationnelle.
La connaissance est la « croyance vraie justifiée » : c’est un processus humain dynamique de justification et de
croyances personnelles vers l’atteinte de la vérité ». Dans ce cas, la connaissance est couplée à la décision
et à l’action. Elle est située et dépend de la signification et des croyances qu’un individu lui
attribue. La connaissance n’est donc pas un capital, mais le produit émergent d’un processus de
transformation d’un savoir pour l’action. Martinet (2007) évoque le passage d’une « épistémologie de
la possession, dominante en Occident depuis trois siècles, qui privilégie le savoir détenu par l’individu », à une
« épistémologie de l’action, ou mieux encore, de l’activité, qui pointe l’élaboration de connaissances au fur et à
mesure de la pratique ». Au-delà de l’acquisition d’une ressource figée, l’apprentissage est donc à la
fois processus et résultat, permettant de qualifier la relation entre un individu, son activité et son
environnement. C’est un processus continu et contextualisé dont le « produit émergent » est en
perpétuelle reconstruction, entre réflexion et action.

Pour caractériser les processus d’apprentissage dans la gestion stratégique de l’entreprise (ici
principalement en PME), certains travaux ont axé leurs approches sur les compétences nécessaires
à la gestion de l’entreprise, d’autres sur les processus d’apprentissage eux-mêmes.

3.2.2. L’apprentissage organisationnel : une approche de l’apprentissage dans l’entreprise

L’apprentissage organisationnel propose d’analyser la création de connaissances et les dynamiques

d’apprentissage au sein des organisations. Koenig définit l’apprentissage organisationnel comme
« un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences, qui plus ou moins profondément, plus ou
moins durablement modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes » (Koenig, 2006). Cette
théorie, élaborée par Argyris et Schön (Argyris et al., 1978 ; Argyris, 1995 ; Argyris et al., 2002) est
l’objet de nombreux débats et interprétations (Shrivastava, 1983 ; Leroy, 1998 ; Fillol, 2004 ;
Koenig, 2006 ; Pesqueux, 2010). Bootz (2008) met quant à lui l’accent sur l’articulation de cette
création de connaissances et/ou de compétences avec les pratiques : l’apprentissage
organisationnel est alors un « processus de création de connaissances, de distribution de celles-ci au sein de
l’organisation et de leur inscription dans des pratiques ».

126
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

L’apprentissage organisationnel ne constitue pas le noyau d’une théorie homogène, car il est
défini de manière variable selon les approches théoriques et les visions des organisations (Bootz et
al., 2008). Ces différentes définitions présentent la création de connaissance dans les organisations
sous différents aspects, le focus choisi pouvant porter sur :

- « l'objet d'apprentissage (des informations, des savoirs, des comportements, des connaissances, des
représentations et des structures de représentation, des actions) ;

- sur le sujet d'apprentissage (l'individu, le groupe, l'organisation entière) ;

- sur le déclencheur d'apprentissage (erreur, mauvaise performance, innovation, technique nouvelle,

changement dans l'environnement de l'entreprise) ;

- sur l’objectif (efficacité, performance, avantage concurrentiel) ;

- ou sur le processus (amélioration par répétition d'une action organisationnelle, imitation, innovation
organisationnelle, réflexion sur les modes d'action, interaction et socialisation, codification et
mémorisation...) » (Leroy, 1998).

Concernant les objets de l’apprentissage organisationnel, Leroy (1997) précise les oppositions
entre les courants behavioriste et cognitiviste, qui ont ciblé leurs recherches sur des objets
différents. L’approche comportementale ou béhavioriste présente l’apprentissage organisationnel
comme un processus adaptatif de stimuli-réponse, qui favorise l’élaboration de routines induisant
une réponse « standard » ultérieure aux stimuli provenant de l’environnement (Cyert et al., 1963 ;
Fiol et al., 1985 ; Leroy et al., 1997). Cet apprentissage est axé sur le passé, sur l’existence de
routines et sur une évolution incrémentale des procédures et routines de l’organisation. Ce
processus donne beaucoup d’importance aux procédures et à l’environnement extérieur (Leroy et
al., 1997) et laisse une place réduite aux individus et à leur réflexion propre. L’approche
cognitiviste axe l’analyse de l’apprentissage sur le sujet : « comprendre l'apprentissage organisationnel
comme un changement cognitif revient à se demander qui est le sujet d'apprentissage, qui est celui dont les
représentations sont modifiées » (Leroy, 1998). Les cognitivistes considèrent au contraire que
l’environnement n’est pas déterminant du comportement des individus, mais postule que les
« conduites humaines sont expliquées en fonction du contenu des états mentaux et des représentations » (Leroy,
1998).

Il existe de nombreux débats pour opposer ou relier ces approches. Certains cognitivistes relient
directement l’action aux changements cognitifs. Cette idée est rejeté par de nombreux auteurs qui
estiment qu’il n’existe pas de relation de causalité univoque entre les deux, ni de temporalité
linéaire entre le changement cognitif et comportemental. Il est en réalité difficile d’opposer ou de
dissocier complètement le niveau cognitif du niveau comportemental, les deux étant étroitement
imbriqués. Ces deux facettes de l’apprentissage renvoient à l’articulation de la réflexion, de la
décision et de l’action, mais aussi à la structuration des représentations des individus et de leur
lien à leur environnement. Les auteurs de l’apprentissage organisationnel se sont également

127
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

questionnés sur le choix et la pertinence du sujet de l’apprentissage. En effet, l’apprentissage

organisationnel et les recherches associées ont travaillé sur les organisations, mais également sur
les individus appartenant à ces organisations. Les auteurs précisent que la création de
connaissances se passe avant tout au niveau individuel, mais que les apprentissages peuvent
ensuite être mobilisés au niveau interindividuel, collectif, inter-organisationnel (dans des groupes
d’entreprises par exemple), institutionnel, ou encore territorial. Les débats autour de
l’apprentissage organisationnel consistent essentiellement à savoir si, au-delà de savoirs
individuels et collectifs, il est possible d’atteindre un niveau d’« organisation apprenante » ou de
cognition organisationnelle (Leroy et al., 1997 ; Coudel et al., 2011). Nous reviendrons sur les
facteurs facilitant ou limitant les processus d’apprentissage à la fin de cette partie.

Au-delà de ces débats sur l’objet et le sujet de l’apprentissage, les théories de l’apprentissage
organisationnel se sont structurées autour de la définition de « niveaux d’apprentissage » (comme
présenté dans le tableau 5 suivant). Les auteurs évoquent des niveaux d’apprentissage se référant à
un premier niveau d’apprentissage superficiel (ou adaptation) et à un deuxième niveau
d’apprentissage plus profond (Leroy et al., 1997).

Tableau 5 : Adaptation et apprentissage

Apprentissage « superficiel » Apprentissage « profond » Auteurs

(adaptation)
Simple boucle Double boucle Argyris et Schön (1978)
Apprentissage comportemental Réflexion de niveau stratégique Duncan (1974)
Apprentissage par ajustement Apprentissage du changement
Apprentissage de renouvellement Hedberg (1981)
Développement comportemental Développement cognitif
Développement de niveau inférieur Apprentissage de niveau supérieur Fiol et Lyles (1985)
Apprentissage de « maintenance » Apprentissage innovant Lyles (1988)
Apprentissage adaptatif Apprentissage génératif Ventriss et Luke (1988)
Apprentissage tactique Apprentissage stratégique Senge (1990)
Apprentissage opérationnel Apprentissage conceptuel Dodgson (1991)
Kim (1993)

Source : Traduit de Leroy et al (1997).

L’apprentissage peut se dérouler à deux niveaux, ou en boucle de rétroaction entre deux niveaux
pour certains auteurs (Argyris et al., 1978). La figure 14 ci-dessous présente les boucles
d’apprentissage proposées par Argyris et Schön.

128
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Figure 14 : L’apprentissage en simple, double et triple boucle

Cadre
d’apprentissage
Apprentissage
en triple
boucle

Valeurs directrices
Normes

Apprentissage
en double
boucle

Actions Résultats
Pratiques Conséquences
Stratégies

Apprentissage
en simple
boucle

Source : (Argyris, 1995).

Ces niveaux ou boucles d’apprentissage impliquent des niveaux de connaissance différents, et

induisent des changements à différents niveaux. Pour la majorité des auteurs présentés dans le
tableau 5, l’apprentissage en simple boucle ou de premier niveau fait référence aux situations
dans lesquelles les stratégies d’action sont des stratégies disponibles et connues, qui n’impliquent
pas (pour l’individu ou l’organisation) de modification du système de valeurs et des normes en
amont, mais une modification des routines d’action (Argyris et al., 1978) ou des schémas
d’exécution (March et al., 1975). Cet apprentissage en simple boucle se fait par détection de
dysfonctionnements, donnant lieu à une modification de pratiques. L’individu ou l’organisation
adapte ses « théories d’usage » (« theory-in-use ») ou routines d’action, sans remettre en cause leurs
structures. Ces modifications portent le plus souvent sur des procédures et s’appliquent à des
objets bien circonscrits, plutôt axés sur des connaissances procédurales tournées vers l’action
concrète, individuelle mais également sociale ou organisationnelle (Leroy, 1998). Ces
apprentissages en simple boucle ne remettent pas en cause les valeurs des individus et de
l’organisation. C’est une amélioration à l’intérieur de cadres préétablis, fondée sur l’adaptation à
un contexte donné. Ces apprentissages peuvent se heurter à leurs propres limites lorsque
l’individu ou l’organisation doit faire face à des situations nouvelles (Bootz et al., 2008). Ce niveau
d’apprentissage peut se rapprocher de l’« exploitation des connaissances » définie dans l’approche
piagétienne comme l’« intégration d'une information et [l’]enrichissement des schémas de pensée, sans remise
en cause de ces schémas » (Piaget, 1975 ; Fillol, 2004).

129
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

L’apprentissage en double boucle ou de deuxième niveau entraîne une révision et remise en

question des valeurs, des normes, des routines, des choix stratégiques, en amont de l’action. Face à
un dysfonctionnement auquel les routines ne peuvent répondre, il est nécessaire de modifier les
structures mêmes des actions et de réviser les cadres d’interprétations. Cette évolution aboutit à
des changements de normes et de croyances, et à l’élaboration de nouvelles règles associées. « Cet
apprentissage en double boucle repose alors sur une modification cognitive significative qui implique de
questionner les théories et les systèmes de règles existants. Il est intentionnel (Fiol et al., 1985) non routinier et
correspond à la définition de nouvelles missions pour l'organisation. Cet apprentissage majeur est moins orienté
vers le « comment » et plus vers le « pourquoi ». Il constitue une rupture avec les savoirs existants permettant
ainsi la mise en place de nouveaux modèles mentaux ». […] « Cet apprentissage revêt une dimension stratégique,
et il est source de créativité, puisqu’il permet l’émergence de nouveaux objectifs et de nouvelles théories d’action »
(Leroy, 1998). Les contenus d'apprentissage en double boucle sont orientés vers une prise de
conscience ou un « conceptual learning ». « De manière plus significative pour la conduite de l'entreprise,
l'apprentissage cognitif peut être tourné vers la compréhension des raisons, vers l'analyse des principes d'action
organisationnelle. C'est alors un « savoir pourquoi », un « learning why » qui permet d'accéder à un
apprentissage à double boucle » (Leroy, 1998). Cette phase remet en cause l'éventail des stratégies
d’action d’un acteur. Dans l’approche de Piaget, elle permet le « développement de l'intelligence avec
une modification des schémas mentaux » (Fillol, 2004) et l’élargit in fine.

Un apprentissage en triple boucle a également été conceptualisé, notamment par Bateson (1972). Il
consiste en un « deutéro-apprentissage ». C’est un processus réflexif sur le cadre de référence (de
l’individu ou de l’organisation), qui amène à une remise en cause du cadre préexistant. Ce
processus permet d’« apprendre à apprendre », caractéristique de la métacognition (voir la figure
14 ci-dessus). Nous reviendrons sur cette notion dans le paragraphe à venir traitant de la
dimension réflexive de l’apprentissage.

La distinction entre ces niveaux d’apprentissage est abordée dans la majorité des recherches
portant sur l’apprentissage organisationnel. Mais il n’est pas toujours aisé d’identifier ce qui est du
ressort d’un apprentissage en simple ou en double boucle : « des changements stratégiques significatifs
peuvent résulter de réajustements anodins ou de combinaisons de routines et de systèmes organisationnels déjà
existants » (Leroy, 1998). De plus en plus d’auteurs considèrent ces deux niveaux dans un même
continuum d’apprentissage, sans lien de linéarité ni de causalité dans la succession des phases
(l’un n’engendre pas forcément l’autre ; l’un ne succède pas toujours à l’autre). D’autres auteurs
intègrent ces différents types de « contenus », qui peuvent évoluer dans un processus continu de
recomposition des schémas, des représentations et des pratiques. Teulier-Bourgine (1997) précise
qu’il reste très difficile d’établir une délimitation nette entre les différents niveaux d’activités
cognitives, « entre résolution de problèmes, réflexion émergente ou action située, il y a en permanence
juxtaposition et enchevêtrement de tout ». Aggeri (1997) précise l’importance de concevoir
l’apprentissage non pas comme statique et compartimenté (comme certaines approches de

130
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

l’apprentissage organisationnel ont pu le considérer) mais bien comme un processus actif et

continu, dans une dynamique permanente de changement.

Dans certains cas, le processus d’apprentissage permet d’atteindre un certain niveau de réflexivité,
ou de regard sur l’environnement, l’action et l’apprentissage lui-même. Cette vision plus
intégrative rejoint ce qu’Argyris et Schön (1995) ont écrit sur la connaissance, qui est « fonction
d’une situation, perspective ou intention particulière, elle concerne l’action (a un but), et a trait à la
signification ». Dans cette approche, l’apprentissage est donc lié à un contexte particulier, il est lié à
l’action (mais également à la décision et à l’intention) et il est « signifiant » (lié à une
représentation que les acteurs ont de cette connaissance). Les sujets, objets et processus
d’apprentissage sont considérés comme un ensemble, dans un tout, liés à une situation dans
laquelle l’individu cherche à trouver une cohérence et faire sens dans l’action, dans une posture
de « sense-making » (Weick, 1991). Le processus est contextualisé, dans un rapport d’interaction
permanent entre l’individu et sa perception de l’environnement, pour faire sens dans cet
environnement.

3.2.3. L’approche par les compétences : une analyse du processus entrepreneurial ?

Depuis quelques années, notamment dans les champs de recherche à visée praxéologique, les
termes de « compétences » ou encore de « capacités » ont pris le pas sur les approches précédentes
– plus déterministes – d’acquisition de connaissances. Génard (2008) explique cette évolution
sémantique et conceptuelle : « des pratiques nouvelles apparaissent, où il est clairement question
d’habilitation, de capacitation, d’« empowerment ». […] En allant plus loin, nous pourrions observer que ce
vocabulaire des compétences et des capacités occupe une place centrale dans la sémantique des pratiques
éducatives depuis que celles-ci, à partir des années 1970, se sont ajustées aux visées de construction de
l’autonomie ». On cherche à caractériser les capacités des individus dans un contexte, de manière
dynamique, pour comprendre les processus à l’œuvre et la manière dont ces individus peuvent et
vont évoluer vers une plus grande autonomie. Dans l’entreprise et les organisations, la notion de
compétence est devenue centrale, liée le plus souvent à une activité ou à des pratiques, et associée
à la recherche de professionnalisation (Barbier, 2007). Fillol (2004) définit la compétence comme
l’habileté à mobiliser des éléments connus dans une situation donnée : ce sont les « schèmes de
réflexion et d’action qui consistent à sélectionner, à fédérer, à appliquer à une situation donnée des
connaissances, habiletés et comportements nécessaires pour résoudre les problèmes posés ». Durand (2006)
précise que le comportement et les aspects identitaires sont souvent une composante importante
de la compétence, dans ses aspects tacites et intangibles, au sein d’une organisation ou d’un
collectif.

Pour les courants actuels de recherche en entrepreneuriat, la notion de compétence

entrepreneuriale est considérée comme une « combinaison de connaissances (savoirs), attitudes (savoir-

131
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

faire) et d’habiletés (savoir être) nécessaires pour être performant durant le processus entrepreneurial » (Aouni
et al., 2007). Cette notion est définie dans une vision processuelle du phénomène entrepreneurial
(Gartner, 1988) et rejette la stabilité d’un comportement entrepreneurial dans le temps. Elle le
considère comme « un processus d’apprentissage dynamique où les individus acquièrent continuellement des
compétences et des connaissances nécessaires pour réussir dans le processus entrepreneurial (Cope, 2005). Cette
perspective suggère que les comportements sont construits durant le temps et que les connaissances sont
cumulatives, en ce sens que « ce qui est appris à une période se construit sur ce qui a été appris à une période
précédente » (Minniti et Bygrave, 2001) » (Aouni et al., 2007). C’est le rejet de l’approche par les traits,
qui considère que le comportement stratégique du dirigeant est stable, plutôt que construit au fur
et à mesure.

La compétence est ici définie selon un processus entrepreneurial « idéal », de création d’une
entreprise ou de changement d’orientation stratégique, impliquant différentes étapes : « (1)
l’intention, (2) l’identification, (3) l’évaluation, (4) l’exploration et (5) l’exploitation de l’opportunité » (Aouni et
al., 2007). La compétence dépend ici des performances des dirigeants dans le processus
entrepreneurial, quel qu’il soit (Laviolette et al., 2006 ; Toutain et al., 2008). Ce processus
entrepreneurial n’est pas seulement une évolution de la dialectique individu - entreprise, mais il
suppose une dynamique persistante, d’évolution conjointe de cette relation dialectique
(Verstraete, 2001). Les compétences entrepreneuriales portent sur une « maîtrise » plus ou moins
importante de chacune des étapes du processus entrepreneurial, associée à des « prédispositions
pouvant aider ou freiner ce processus entrepreneurial » (Aouni et al., 2007).

D’autres travaux vont plus loin, et définissent l’« entrepeneurial learning » comme l’acquisition de ces
compétences entrepreneuriales, dans une dynamique d’apprentissage expérientiel et
transformatif continu (Cope, 2005 ; Politis, 2005). Les compétences ne sont pas seulement
considérées comme une maîtrise du processus entrepreneurial. Elles sont à la fois des savoirs, des
actions et des expériences évoluant dans une perspective dynamique. L’expérience préalable de
l’entrepreneur (ainsi qu’un éventuel dispositif d’accompagnement) forment la base de
l’apprentissage, que l’individu va transformer en savoirs faire. L’intérêt de cette approche par
l’« entrepreneurial learning » est de caractériser l’évolution des compétences liées à la gestion de
l’entreprise, d’établir un lien entre l’évolution de la cognition et de l’action et d’en mettre en
évidence la dimension temporelle et processuelle. Ce courant a donné lieu à de nombreux travaux
dans lesquels l’entrepreneuriat (ou l’« esprit d’entreprendre ») est vu comme une construction, qui
peut être acquise par la formation. Ces travaux suggèrent des orientations des curriculums
étudiants ainsi que des formations à destination de potentiels futurs entrepreneurs, afin de
favoriser la construction de cet esprit d’entreprendre (Verstraete, 2003 ; Frugier et al., 2005 ;
Verstraete et al., 2005 ; Bayad et al., 2006 ; Laviolette et al., 2006 ; Schmitt et al., 2006 ; Aouni et
al., 2007 ; Bernard, 2008 ; Boughattas et al., 2008 ; Toutain et al., 2008 ; Fayolle et al., 2009 ;
Chabaud et al., 2010 ; Couteret, 2010 ; Toutain, 2010 ; Verzat et al., 2011 ; Pluchart, 2012 ; Legrand,
2013). Ce courant est également intéressant pour analyser les processus de long terme, pour

132
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

caractériser les bifurcations ou les transitions stratégiques des dirigeants. Seuneke (2013) mobilise
l’« entrepreuneurial learning » en agriculture. Au-delà de l’acquisition de compétences
entrepreneuriales, il propose de caractériser le processus d’apprentissage entrepreneurial dans le
contexte de l’agriculture multifonctionnelle. Il identifie trois types de « transitions » rendues
possibles : « redévelopper une identité entrepreneuriale, dépasser les frontières des activités agricoles, ouvrir
l’exploitation familiale à l’extérieur », pour analyser le passage de l’agriculture orientée vers la
production vers une agriculture multifonctionnelle. Cette approche entrepreneuriale par les
compétences ou l’« entrepeneurial learning » privilégient une approche socio-constructiviste de
l’entrepreneuriat, « centrée sur le processus d’apprentissage mené par [l’individu en situation de travail] à
partir de ses motivations dans un but d’autonomisation dans la vie réelle, elle correspond de près au processus
entrepreneurial lui-même » (Fayolle et al., 2009). Elle permet de concevoir l’apprentissage comme un
processus permanent, mais elle ne permet pas de caractériser ce processus d’apprentissage (en
dehors de l’acquisition de compétences entrepreneuriales spécifiques suivant des étapes
prédéfinies) ni de caractériser la transition de la stratégie des dirigeants (en dehors d’une
dynamique d’évolution connue).

Ces différents courants sur l’apprentissage sont utiles pour préciser les concepts qui permettent de
considérer la réflexion stratégique des dirigeants comme un processus d’apprentissage récursif et
permanent, influencé et facilité par différents facteurs.

3.3. La construction de la réflexion stratégique comme processus d’apprentissage : la

construction de la proactivité et les facteurs d’influence
d’influence

3.3.1. La caractérisation de la réflexion stratégique par le concept de proactivité

Si l’on considère la stratégie comme l’élaboration permanente d’une perspective qui oriente
l’action (Mintzberg et al., 1999), on peut chercher à caractériser l’évolution de cette stratégie
comme un processus d’apprentissage. La gestion stratégique – dans notre cas de l’exploitation
agricole – est continue, se recrée en permanence, pour conserver une cohérence dans l’action et
garantir une certaine adaptabilité : « la gestion stratégique n’est pas un acte ponctuel à un moment donné
dans le cycle de vie de l’exploitation, mais c’est un processus permanent (Lorino et Tarondeau, 1998 ; Gafsi,
1997) qui se construit dans le temps (Avenier, 1997). C’est un processus d’apprentissage (Attonaty et Soler, 1992)
qui consiste moins à programmer ex ante les décisions qu’il faut prendre dans le futur, qu’à veiller à ce que les
décisions prises en temps réel soient cohérentes et convergent vers une cible qui est l’état souhaité de
l’exploitation » (Gafsi, 2007). La réflexion stratégique est donc un processus continu en construction
permanente, de manière à la fois délibérée et émergente.

133
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Comme définie par Torset (2005), la réflexion stratégique est une activité de « sense-making »
(Weick, 1991). On retrouve dans la conception de la réflexion stratégique les éléments de
définition de l’apprentissage, comme une résolution de conflit entre la perception de la situation
et les schémas mentaux préexistants. Cette réflexion stratégique est donc assimilable à un
70
processus d’apprentissage, permettant de lier la réflexion et l’action . Mintzberg précise que
« l’apprentissage véritable se produit sûrement à l'interface de la pensée et de l'action, lorsque les acteurs
réfléchissent à ce qu'ils ont fait. En d'autres termes, l'apprentissage stratégique doit combiner intention et
réalisation » (Mintzberg et al., 1985). Cette anticipation (vision) et cette réalisation (action) sont les
deux facettes de l’apprentissage de la stratégie « dans la construction d'un futur souhaitable » (Carrière,
1990). La réflexion stratégique peut donc être considérée comme l’interaction permanente entre
une vision stratégique anticipée, formulée à travers des objectifs finalisés dans un environnement
donné, et la mise en œuvre d’actions stratégiques répondant à cette vision. Les individus, à travers
la réflexion stratégique, cherchent à faire sens dans un environnement donné, en réfléchissant
sur, pour et dans l’action.

On cherche à travers l’analyse des processus d’apprentissage dans l’activité stratégique à lier
apprentissage, perception et reconstruction de la situation par les individus dans une dynamique
permanente de « sense-making » (Weick, 1983). On se place ici dans une perspective socio-
constructiviste, en considérant la réflexion stratégique comme un processus d’apprentissage à part
entière, sans pour autant chercher à qualifier des changements de « compétences fermées » ou
prescriptives sur des étapes précises d’un processus défini, mais plutôt des compétences ouvertes,
dans le principe du « savoir agir » (Toutain et Fayolle, 2008). On veut explorer la diversité des
trajectoires induites par le CEF plutôt que de qualifier l’évolution des producteurs par rapport à un
processus entrepreneurial ou une trajectoire idéale. Ce processus continu de réflexion dans
l’action est par définition difficile à caractériser, les « produits » ou « traces d’apprentissage » étant
émergentes et mouvantes. Cependant, nous avons besoin de les détecter dans le cas du CEF.

Afin de caractériser les processus d’apprentissage à la fois dans l’élaboration et l’évolution des
représentations, mais également dans le « passage à l’action stratégique » des acteurs, nous
proposons d’identifier l’évolution de cette réflexion stratégique à travers deux axes principaux :

- Quelle est la vision stratégique des acteurs ?

- Quelle est la mise en œuvre d’actions stratégiques par ces acteurs ?

Nous voulons caractériser l’évolution de ces deux éléments pour relier la vision de l’avenir à
l’action qu’elle engendre, sans que l’action soit directement liée à la vision.

Pour caractériser ces deux éléments de manière intégrée, nous nous sommes inspiré du concept
de proactivité. Une personne proactive est définie comme « une personne prenant en main la

70
En effet, Minztberg explique que « [l’apprentissage] doit être une discipline, visant à faire naître et à valoriser l’idée de la
direction à adopter – une perspective stratégique reconnue – et aussi, éventuellement, à changer cette perspective si nécessaire »
(Mintzberg et al., 1999).

134
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

responsabilité de sa vie, plutôt que de rechercher des causes/appuis dans les circonstances ou les personnes
71
extérieures » . Cette définition met en évidence l’aspect volontariste de la proactivité, ainsi qu’une
perception du pouvoir de l’acteur sur sa situation. La proactivité est à l’origine un concept
mobilisé en psychologie : « un proactif est celui qui agit sur des faits ou des processus à venir (Martin, 1987),
souvent associé à une approche, une démarche, une stratégie, à l’innovation, à un individu, ce qui explique
l’utilisation de ce concept dans différentes disciplines » (Laberge, 2003). Le concept est donc au départ
attaché à une dynamique de construction de l’avenir, de projection et d’action. Godet (cité par
Ocler (2002)) évoque cette dynamique sous quatre formes : « celle de l’autruche passive qui subit le
changement, celle du pompier réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre, celle de l’assureur pré-
actif qui se prépare aux changements prévisibles, celle du conspirateur proactif qui se prépare aux changements
souhaités ». La proactivité n’est pas seulement une capacité d’adaptation à un environnement
donné ou à des évènements imprévisibles. Elle revêt un aspect volontariste d’action et d’influence
de l’acteur sur son environnement.

D’autres auteurs ont mobilisé le terme de proactivité (voir la synthèse de ces travaux par Laberge
(2003) en annexe n°3.3). Le terme peut qualifier une stratégie, notamment l’anticipation dans
l’élaboration d’un plan et dans la mise en œuvre d’actions, pour définir une stratégie intégrative
et émergente (Ocler, 2002)). La proactivité peut aussi qualifier une recherche d’atouts, de création
ou de révélation de nouvelles opportunités. La proactivité peut enfin qualifier (principalement en
ressources humaines et en stratégie) une caractéristique individuelle, une prédisposition ou un
trait de personnalité, dans la capacité des individus à mobiliser et fédérer des équipes autour
d’eux. Cette vision de la proactivité comme une prédisposition, un comportement, une attitude et
une habileté (souvent caractéristique d’un individu) rejoint les analyses du profil d’entrepreneur
(Marchesnay, 1991 ; Laroche et al., 2006) et des aspirations personnelles (Jaouen, 2008).

Dans les travaux portant sur le dirigeant de l’exploitation agricole, le concept de proactivité est
utilisé pour établir des profils stables de dirigeants (opposant notamment les proactifs et les
réactifs (Marchesnay, 1991 ; Lagarde, 2006a)), pour définir leur identité professionnelle (Cautrès et
al., 1993), ou encore prévoir la pérennité de leur exploitation agricole (Macombe, 2009). Dans ces
différents cas, la proactivité est plutôt une attitude générale, assez stable, basées sur des valeurs
centrales de l’individu, qui définit le comportement des exploitants.

Dans ce travail, nous nous éloignons de cette vision de la proactivité comme un profil, un trait de
personnalité ou un comportement stable. Selon Weick (1983), la proactivité est avant tout un
processus de réflexion qui se transpose dans l’action. Nous nous inspirons du concept de
proactivité tel que défini par Laberge (2003) pour illustrer une « direction » que les individus vont
prendre, en permanente reconstruction, permettant de caractériser le processus continu de
réflexion stratégique. Laberge (2003) articule les deux dimensions de vision et d’action stratégique,
pour une définition de la proactivité présentée dans l’encadré 4 suivant.

71
Source : site de wikipédia, en l’absence de définition dans les dictionnaires français.

135
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Encadré 4 : Définition de la proactivité retenue dans ce travail

La proactivité semble reposer sur la propension à anticiper l’avenir et la propension à mettre

en œuvre des actions pour s’aligner sur cette anticipation. La proactivité n’est jamais
exclusivement une simple vision de l’avenir ou une simple action de changement mais la
véritable proactivité est plutôt un processus interactif reliant ces deux dimensions.
- La propension à anticiper le changement : anticiper l’avenir sous-entend être capable
[et se sentir capable] d’imaginer les transformations, de leur donner une signification,
c’est se représenter ce qui va se passer dans un environnement donné ;
- La propension à mettre en œuvre des actions pour gérer le changement : le proactif
considère que c’est sa responsabilité d’initier l’action. Il se prépare au changement. Il
prend rapidement les décisions qui s’imposent pour atteindre cette représentation de
l’avenir et agit aussitôt. Orienté vers l’action, il n’agit pas, il proagit. Le proactif prend
les devants, il agit rapidement avant les autres, avant qu’il n’y soit contraint alors qu’il
reste encore de la latitude pour exercer un choix afin d’influencer, de modeler
l’environnement. Il est donc initiateur et participant au changement.

Source : (Laberge, 2003)

Certains éléments de cette définition se rapprochent des éléments définis sur le locus de
contrôle72, notamment sur le pouvoir de l’acteur sur le changement et la manière dont il se voit ou
non source et acteur du changement. Mais nous souhaitons ici intégrer la perception des acteur de
leur pouvoir sur le changement dans la proactivité, pour analyser son caractère construit dans
l’action plutôt que comme un « trait » stable, défini et déterminé chez les individus. La perception
que les individus ont de leur rôle sur leur changement sera construit à travers un processus
d’apprentissage permanent.

Nous considérons le concept de proactivité pertinent pour réaliser une analyse dynamique du
processus de réflexion stratégique. Il nous permet de saisir la vision stratégique des acteurs, leurs
« projets » ou leurs « bribes » de projet, leur perception de leur situation et de leur pouvoir sur
l’environnement et les actions stratégiques qu’ils mettent en œuvre. La construction de la
proactivité est considérée comme un processus récursif d’apprentissage, dans lequel la proactivité
peut être à la fois un produit et un catalyseur de la réflexion stratégique. Tous les individus sont
susceptibles d’évoluer dans leur proactivité, selon des potentiels et marges de manœuvre perçus,
propres à chacun d’entre eux. Nous cherchons donc à comprendre comment le CEF permet
d’appuyer les dirigeants dans leur réflexion stratégique, en élargissant leur cadre de réflexion, en
faisant évoluer la perception qu’ils ont de leurs ressources, de leur rôle et leur perception de son

72
D’après Rotter, le locus de contrôle (ou lieu de contrôle) est un concept de psychologie, relatif aux croyances et
représentations des individus « sur ce qui détermine leur réussite dans une activité particulière, ce qui leur arrive dans un
contexte donné ou, plus généralement, ce qui influence le cours de leur vie. Les personnes croyant que leur performance ou leur sort
dépend surtout d'eux-mêmes ont un locus de contrôle dit « interne » ; celles persuadées du contraire (c'est-à-dire que l'issue est avant
tout déterminée par des facteurs extérieurs, hors de leur influence) ont un locus de contrôle dit « externe ». » (Rotter, 1954).

136
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

environnement. Si elles se produisent, ces différentes évolutions permettront aux producteurs

d’améliorer leur réflexion stratégique, de « désapprendre » en interprétant « des faits banals de
manière différente » (Mintzberg et al., 1999), de tester, d’expérimenter, tout en introduisant des idées
et outils nouveaux. La réflexion stratégique est influencée par des facteurs relatifs à la fois à la
réflexion stratégique en elle-même, mais également au dispositif d’accompagnement que le CEF
constitue.

3.3.2. Facteurs d’influence de la réflexion stratégique

Les processus d’apprentissage induits par le CEF sont influencés par différents facteurs, liés au
profil du dirigeant-apprenant, aux postures et aux outils de l’apprentissage et aux caractéristiques
du dispositif d’accompagnement.

Nous ne présenterons par l’environnement comme un facteur favorisant ou limitant du processus

d’apprentissage lui-même. Il n’existe pas, dans la posture constructiviste, de contraintes ou
d’opportunités en soi qui vont « structurer » l’entreprise ou l’exploitation agricole. Ce qui compte
est ce que l’acteur perçoit et traduit de cet environnement, en considérant certains de ces
éléments comme structurants, facilitants ou limitants, dans une recherche de cohérence interne
(Mintzberg et al., 1999). On considère que les individus ne sont pas forcément contraints par des
variables structurelles « existantes ». Ils ont des marges de manœuvres et notamment une
autonomie cognitive, qui leur permet de faire évoluer leurs perceptions et l’environnement qu’ils
« créent » : « les caractéristiques organisationnelles et de contexte peuvent certes, dans une certaine mesure,
limiter et déterminer les choix de l'acteur. Mais ce dernier n'en reste pas moins libre et doué d'intentionnalité. Il
dispose d'une marge de liberté (Crozier et Friedberg, 1977). En ce sens, Lorino (1995) souligne l’importance de la
prise en considération de l’autonomie cognitive des acteurs : chacun d’entre eux détient en effet une part de la
connaissance nécessaire à l’action. Il doit donc disposer en outre d’une autonomie, c'est-à-dire d’une part de
pouvoir » (Chapellier et al., 2013).

Dans le cas du CEF au Bénin, l’environnement peut avoir une importance non négligeable
(présence de certains services d’appuis à l’agriculture, de financement, d’accès facilité aux
intrants, d’infrastructures de transport). Mais le CEF vise la révélation de marges de manœuvres
existantes chez les producteurs, sans nécessairement intervenir sur l’environnement direct des
exploitations agricoles. À travers les processus d’apprentissage induits par le CEF, la perception de
l’environnement par les producteurs peut changer, sans que cet environnement n’évolue.

En conclusion, dans une vision constructiviste du processus d’apprentissage, nous estimons qu’il
n’existe pas de contraintes ou d’opportunités en soi. Les freins et les éléments facilitateurs de
l’apprentissage vont surtout exister chez l’individu lui-même, dans les postures et outils choisis
pour faciliter l’apprentissage, et dans le dispositif de conseil dans le CEF.

137
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

[Link]. Influence du profil de l’individu

De nombreux auteurs évoquent des facteurs individuels influençant la réflexion stratégique, en

mesure de bloquer l’évolution des représentations et des schèmes d’action des individus. Ces
blocages, issus de la réinterprétation d’évènements perturbants, mettent en danger les schèmes
ou perspectives préexistants. Ils peuvent alors empêcher les individus de modifier leurs schèmes
d’action et donc d’évoluer dans leur réflexion stratégique. Ils ont été conceptualisés comme des
« routines défensives » en organisation par Argyris (1995), ou encore comme des « biais
73
cognitifs » . Ces éléments interviennent dans la réflexion stratégique en la déviant d’une pensée
strictement rationnelle, dans l’interprétation et l’attribution de sens aux évènement (Mezirow,
1990) et conduisent à des phénomènes d’ « appauvrissement, de focalisation et de rigidification de la
réflexion stratégique » (Laroche et al., 2006).

Pour les différents courants théoriques de l’apprentissage évoqués précédemment, le profil de

l’apprenant joue un rôle central dans le processus d’apprentissage et dans l’apparition des
mécanismes de rigidité ou de blocage. Certains courants évoquent des profils plutôt statiques
d’apprenants (liés à des modes d’apprentissage en éducation formelle notamment), qui rejoignent
ceux décrits dans l’approche par les traits. Ils évoquent les individus plutôt en terme de profils
psychologiques que de compétences à développer (Aouni et al., 2007). Nous choisissons ici
d’étudier des profils stratégiques en construction plutôt que des profils psychologiques statiques,
pour notamment pouvoir tester la récursivité des processus d’apprentissage et le rôle du profil de
proactivité initial des individus sur le processus lui-même.

En éducation pour adulte (andragogie), la trajectoire de l’apprenant, le niveau d’éducation, le

niveau préexistant de connaissances et la participation à d’autres formes d’apprentissages sont
considérés comme déterminants dans le processus d’apprentissage (Engeström et al., 2012).
D’autres facteurs individuels sont évoqués dans l’ensemble des travaux portant sur
l’entrepreneuriat et la réflexion stratégique tels que la trajectoire entrepreneuriale (Boutillier et
al., 2006 ; Siegel, 2006 ; Khiari et al., 2007), l’accompagnement préalable au changement (Pluchart,
2012), ou encore certains facteurs culturels contraignants.

Au-delà de ces éléments liés à la trajectoire et à l’expérience de l’individu, les caractéristiques

individuelles qui influencent les processus peuvent être cognitives et comportementales. Ces
caractéristiques vont jouer un rôle dans l’apprentissage, et dans certains cas évoluer à travers les
apprentissages : elles sont à la fois des facteurs d’influence et des produits émergents des
processus d’apprentissage. Mezirow (1990) précise que pour qu’une « réflexion critique » s’opère,
des dimensions cognitives, affectives et conatives doivent se combiner et vont influencer le

73
Laroche évoque comme principaux biais cognitifs l’ancrage, l’engagement et l’escalade, le raisonnement par
analogie, la focalisation sur une solution préférée, l’illusion de contrôle, la dépréciation des solutions
incomplètement décrites (Laroche et al., 2006).

138
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

processus. Les traits de personnalité, la vision du monde, ou encore le besoin de cohérence interne
dans l’évolution des représentations (Teulier-Bourgine, 1997) sont des indices de ces différentes
dimensions. Les individus peuvent en outre « posséder des capacités de prise de décision et de résolution
de problème pour pouvoir mobiliser les nouvelles connaissances créées par l’expérience » (Kolb et al., 1984).
Enfin, l’engagement de l’individu dans l’apprentissage doit être fort et conscient : tout individu
désireux de changer est poussé par des motivations (Rojot, 2001). L’individu doit être volontaire et
s’engager dans le processus, par adhésion (Nonaka et al., 1997 ; King et al., 2001). Kolb (1984)
précise que s’impliquer volontairement dans l’expérience permet aux apprenants de retranscrire
l’expérience (Kolb, 1984) et donc de s’inscrire dans des processus d’apprentissage pour évoluer.
L’émotion, l’intuition, la créativité et l’imagination jouent également un rôle essentiel dans
l’appropriation des outils et nouvelles connaissances créées (Röling et al., 1998b ; Torset, 2002 ;
Garreau, 2006). Rogers (2001) cite aussi l’ouverture d’esprit à de nouveaux schémas de pensée, les
capacités à se remettre en cause pour renforcer un certain niveau de conscience (« mindfulness »).

De manière générale, ces caractéristiques ne sont pas statiques. Elles peuvent donc influencer les
apprentissages mais également en être un produit émergent.

[Link]. Influence de la posture et des outils d’apprentissage

La posture d’apprentissage ainsi que les outils et supports d’apprentissage jouent fortement sur
l’apprentissage, à la fois comme produit et catalyseur de ce processus.

La posture d’apprentissage : l’expérience et la réflexivité sur l’expérience

74
L’apprentissage peut être associé à un changement de perspective. L’expérience est centrale dans
de nombreuses théories relative à l’apprentissage, permettant de lier l’évolution des
représentations à l’action : « la compréhension est structurée par des « schèmes préexistants » qui vont définir
les actions, et qui peuvent être adaptés ou accommodés par la pensée réflexive (ou « prise de conscience ») » (Ison
et al., 2000). L’expérience et le regard porté sur l’expérience facilitent une mise à distance critique
du processus lui-même et de la posture de l’individu dans ce processus. Cette mise à distance
critique - ou réflexivité - est essentielle dans les processus d’apprentissage liés à l’action, pour aller
vers une dynamique d’autonomisation des individus, à double titre : la réflexivité va permettre à
la fois de caractériser le regard critique de mise à distance de l’individu dans l’action, ainsi que le
processus de métacognition permis par cette prise de distance. C’est ainsi que les cadres
d’apprentissage sont analysés et remis en cause.

74
Le rôle et le statut de l’expérience dans l’apprentissage ont fait l’objet de riches débats chez les théoriciens de
l’apprentissage, notamment dans le courant de l’apprentissage expérientiel. Pour une revue de ces débats, voir
l’annexe 3.4 présentant l’évolution des conceptions de l’apprentissage expérientiel (Balleux, 2000).

139
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Le tournant réflexif, initié notamment par Schön (1994) et qui a fait l’objet de nombreux écrits, est
75
basé sur la praxéologie . Ce tournant vise une autonomisation et une responsabilisation
individuelle des acteurs. Watzlawick (1992) évoque le processus de « recadrage » comme étant
proche d’un processus réflexif, qui permet de ré-analyser le cadre d’action en lui donnant un sens
différent. D’après Audet (1994), la réflexivité individuelle est « cette idée qu’a tout être humain de voir
ce qu’il fait en le faisant et de voir ce que font les autres dans le contexte de son action. Elle traduit le fait que
l’individu se sert de la connaissance qu’il a de ce qu’il fait et du contexte dans lequel il le fait pour déterminer le
cours de son action ». Pour Beckers (2009), ce retour fait partie intégrante de l’expérience. La posture
réflexive rappelle le concept d’« abstraction réfléchissante » de Piaget (1975), caractérisé par la
réflexion plus ou moins consciente sur la coordination des actions d’un individu et sur l’action du
sujet. La réflexivité est ici à la fois une posture et un processus, basée sur un regard dédoublé sur
soi qui mène à une circularité de la réflexion. La réflexivité fait évoluer l’action humaine : d’un
plan irréfléchi (associé au « tacite, à l’incorporé, à un rapport pratique au monde »), vers un plan réfléchi
(associé au « discursif, par la mobilisation de la pensée sur un objet ») puis au plan réflexif, dans lequel
« l’objet de la réflexion est soi » (Couturier, 2000).

Röling (1998b) précise le lien entre les processus d’apprentissage et cette posture réflexive, qui
amène à faire sens dans une situation : « les « apprenants » ne reçoivent ou n’assimilent pas la
connaissance, ils « donnent naissance à un monde » (Maturana et Varela, 1987) et l’éducation peut les aider à le
faire. L’apprentissage est un processus d’élaboration de sens (« sense making process »), un processus qui peut
permettre de donner un sens à un ensemble d’informations dans un contexte particulier. La réflexion n’est pas
simplement apprendre, mais faire sens de ce qui est appris ». L’apprentissage, liant réflexion et action,
aide l’acteur à faire sens, à recréer une réalité à partir des nouvelles connaissances acquises. Ce
76
« sense making » est également mis en avant par Weick (1983, 1988), dans le concept d’« enaction » .
Giddens précise, d’après Rojot (2001) que « la réflexivité est, d’abord, la conscience de soi, l’exercice de la
capacité de situer l’action par rapport à soi. Mais elle est aussi et en même temps la capacité de surveiller, de
contrôler le flot continu de la vie sociale qui se déroule, ses contextes, et de s’y situer. Le contrôle réflexif est un
trait caractéristique de toute action : il porte à la fois sur la conduite propre de celui ou celle qui exerce ce
contrôle et sur celle d’autres acteurs ». Ce « sense-making » a donc lieu dans une situation donnée, que
l’individu contrôle par une réflexion dans et sur l’action (Beckers, 2009). Mezirow (1981) met en
outre l’accent sur un processus « émancipatoire », à travers les approches d’« apprentissage
transformatif » et de « réflexion critique » (« critical reflection »). Ainsi, les individus se projettent dans
l’avenir et dans leur environnement de manière différente, à travers une « transformation de
perspective ». L’individu analyse de manière critique et autonome ses propres attitudes, croyances,
objectifs, « projets » et devient capable d’agir sur ces éléments (Taylor, 2008).

75
Comme défini par Lhotellier et al : « la praxéologie est une démarche construite (visée, méthode, processus) d'autonomisation
et de conscientisation de l'agir (à tous les niveaux d'interaction sociale) dans son histoire, dans ses pratiques quotidiennes, dans ses
processus de changement et dans ses conséquences » (1994).
76
L’acteur recrée un sens par une action dans un environnement donné, recréant en permanence ses « meaning
perspectives » (Mezirow, 1981) qui mettent l’individu au cœur de l’action.

140
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Au-delà de cette posture de prise de distance et de réflexion, la réflexivité a également été définie
à un niveau supérieur de réflexion, comme « la réflexion sur la réflexion ». Elle inclut alors un
niveau de « métacognition » qui rappelle le « deutéro-apprentissage » (ou boucle de troisième
niveau) défini par Bateson. L’individu ne réfléchit plus seulement sur ses pratiques, son
environnement et sa situation, mais sur sa manière de réfléchir dans une situation et sa manière
d’y répondre. Ce phénomène s’apparente à la « connaissance émancipatrice » décrite par
Habermas (cité par Beckers (2009)) : « réfléchir sur le processus dans lequel on est engagé favorise
l'autodétermination du sujet ». Maturana et Varela (cités par Röling (1998b)), présentent la réflexivité
comme une « boucle autopoïétique », formatrice de soi. Les individus, à travers cette posture
réflexive, atteignent un niveau autonome de réflexivité, leur permettant de faire évoluer leurs
perspectives, de « remettre en causes [leurs] préjugés et présuppositions, d’explorer de nouvelles alternatives,
de transformer les vieux schémas d’analyse et d’agir sur de nouvelles perspectives » (Mezirow, 1990). Cette
posture conduit les individus à identifier les biais cognitifs évoqués précédemment, à mesurer les
effets et à pouvoir agir sur ces biais, parfois avec l’aide d’un accompagnement extérieur (Pluchart,
2012). Une emphase est mise dans les écrits de Weick (1999) sur l’importance d’exercer cette
réflexivité de manière « disciplinée » (ou « disciplined reflexivity »). Elle doit être liée à l’action pour
permettre un retour sur expérience. Détachée de l’action, elle risquerait de dévier vers une
« boucle narcissique », orientée vers l’autojustification ou des processus auto-réalisateurs Les
acteurs assignent alors des causes à tout ce qu’ils tentent de comprendre (Argyris, 1995), et entrent
dans des stratégies d’auto-renforcement. Celles-ci peuvent être des freins potentiels au
changement des routines défensives existantes. Enfin, la réflexivité est parfois vue comme un
choix (Rogers, 2001) ou une intention délibérée de créer un regard critique sur ses actions et
l’orientation de ses actions (« choice to be mindful » : choix d’être « conscient »). C’est une « interaction
dynamique entre la réflexion et l’action, avec une intention d’apprendre et de changer ». (Reynolds et al.,
2004).

Le processus de réflexion stratégique s’apparente à un processus d’apprentissage. Il permet à la

fois l’élaboration et l’évolution de la vision stratégique, une adaptation flexible et progressive de
l’action au changement, ainsi qu’un regard réflexif sur l’élaboration de cette stratégie. La
réflexivité est ce qui permet de les relier, en donnant à l’acteur la possibilité de voir le
changement comme un moyen d’apprentissage, et l’apprentissage comme un processus de
changement (Reynolds et al., 2004). La réflexivité est la « capacité de l’individu à interpréter l’action
dans son cours, […] à comprendre ce qu’il fait pendant qu’il le fait, et donc aussi à apprendre dans l’action. […]
La capacité réflexive ne peut être coupée de l'apprentissage. Elle ne peut pas non plus être coupée de la pensée
stratégique, qu'elle alimente entre autres par la confrontation au quotidien vécu par l'entrepreneur »
(Verstraete, 2001). La réflexivité rejoint d’autres notions mobilisées dans la gestion de la PME,
notamment la capacité de désapprentissage et de regard critique sur les pratiques. Grant évoque la
nécessité de désapprendre comme une nécessité de comprendre sa stratégie et de la déconstruire
pour la comprendre, pour en détecter les lacunes ou les biais et pouvoir évoluer (Mignon, 2003).

141
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Savoir placer des « apprenants » dans une posture réflexive, c’est leur permettre de pouvoir
analyser progressivement leurs cadres d’action et faire évoluer ces cadres consciemment.
L’accompagnement à l’adoption de cette posture réflexive est essentielle dans le CEF, mais
également difficile à mettre en œuvre. Au-delà d’une appropriation des outils de gestion, elle
induit une autonomisation progressive des producteurs dans leur analyse et leur réflexion
stratégique. Ils mobilisent alors ces nouveaux cadres dans d’autres sphères d’activité, et font
évoluer de manière autonome à la fois les supports et la réflexion elle-même (méta-cognition).

Les outils et supports de l’apprentissage

Les outils sur lesquels est basé l’apprentissage ont principalement un rôle d’étayage. Nous n’allons
pas détailler les multiples outils développés à partir des nombreuses théories de l’apprentissage.
En revanche, il paraît utile de souligner le rôle de certains outils dans la prise de distance et dans
l’apprentissage réflexif. Les outils peuvent être un support de communication pour établir la
relation entre l’accompagnant et l’apprenant, mais également des supports de réflexion et
d’explicitation progressive des savoirs (Nonaka et al., 1997).

En situation professionnelle, les outils (notamment écrits) laissent « une trace (structurée ou non)
objective de l’action sur laquelle il est possible de travailler particulièrement lorsqu’on veut développer une
conscience de cette action » (Coen et al., 2006) et favorisent ainsi un retour réflexif sur l’action. Les
outils et la méthode sur lesquels sont basés l’apprentissage ont un rôle d’étayage, de support
d’apprentissage, considérés parfois comme « objets intermédiaires » ou « objets frontières » (Vinck,
2009) pour la construction de représentations partagées. Un exemple est celui de l’utilisation de
l’écrit en agriculture. La systématisation de l’écrit (que ce soit dans des cahiers de note ou pour des
registres administratifs) est le support d’un mécanisme plus profond, qui permet de revenir « sur
ses pas » pour préparer l’avenir (Joly, 1998, 2004). L’utilisation et l’appropriation de nouveaux
outils ou supports (alphabétisation) renforcent encore l’accès à un autre niveau de savoir ou de
représentations, qui fait évoluer les perspectives des individus, vers plus de réflexivité et
finalement d’autonomie (Vinérier, 2011).

La planification et les outils de gestion (que nous avons évoqués au début de ce chapitre), en
laissant des traces de la réflexion et en appuyant la formalisation des étapes, fournissent des
éléments qui alimentent la réflexion stratégique. On intègre ici planification et réflexion
stratégique, comme proposé par Torset, en considérant que les outils de planification alimentent
le processus de réflexion stratégique et favorisent la prise de distance critique sur les pratiques de
gestion. Pour l’exploitation agricole, Hémidy (1993) explique que l’instrumentation dans la gestion
de l’exploitation agricole demande un temps d'appropriation, qui peut être source d'inquiétude ou
d'incompréhension. Mais dans la plupart des cas, progressivement, « la représentation que se fait
l'agriculteur de son système s'affine : le découpage de l'espace et du temps évolue ». L’agriculteur procède à
des repérages et à une quantification de flux techniques ou économiques, associés à l’élaboration

142
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

d'informations synthétiques (indicateurs, marges, ...). Grâce à ces outils, supports d’apprentissage,
« les « abrégés du vrai » se modifient et évoluent du même coup, ce sont aussi les « abrégés du bon », ce qui
structure le jugement de l'agriculteur face à l'action, qui se modifie ». (Hémidy, 1991 ; Hémidy et al., 1993).

On replace ces outils comme support d’apprentissage, dans un rôle de facilitation de la posture
réflexive et de l’analyse. Ces outils ne sont pas des instruments en eux-mêmes, dont il faudrait
favoriser l’adoption, mais ce sont bien de supports et des instruments de l’apprentissage et de la
réflexion stratégique (Aggeri et al., 1997). L’utilisation d’outils et leur intégration pour
l’apprentissage est souvent dépendante de l’accompagnement réalisé.

[Link]. Influence de l’accompagnement sur le processus d’apprentissage

Les facteurs discutés précédemment (profil de l’apprenant, postures et outils mobilisés pour
l’apprentissage) vont jouer sur le processus d’apprentissage, et sur l’établissement d’une relation
d’accompagnement entre le dirigeant et l’« accompagnant ». Nous souhaitons ici mettre en
évidence les éléments du conseil agricole et de gestion (et des relations d’accompagnement créées)
qui influencent les processus d’apprentissage.

L’accompagnement revêt différentes formes (Paul, 2009) : « conduire, guider et escorter ». « Conduire »
sous-entend un rapport de dominance, « guider » suppose une orientation de l’accompagné par
l’accompagnant, « escorter » implique une assistance, notamment en cas de crise (Pluchart, 2012).
D’autres fonctions et types d’accompagnement complètent ces trois postures : « la conduite recouvre
le « conseil » (l’accompagnant procède à un diagnostic du projet et propose des solutions), le « mentorat »
(l’accompagnant fait bénéficier l’accompagné de son expérience) et la « formation » (l’un transmet à l’autre ses
connaissances théoriques et pratiques). Le « guidage » correspond à « l’aide à la décision » du porteur de projet
(consulting), et au « coaching », ou entraînement à la carte. L’« escorte » recouvre le « tutorat », qui vise à
professionnaliser et à socialiser le créateur » (Messeghem et al., 2000 ; Chabaud et al., 2010 ; Messeghem
et al., 2011 ; Pluchart, 2012).

Finalement, l’accompagnement est multiple : « Il existe donc non pas « un » accompagnement » mais
« des » accompagnements. Ceux-ci ne peuvent, en effet, qu’intégrer la diversité dans la mesure où : (1) les
accompagnants ont des formations, des cultures, des expériences, des pratiques différentes ; (2) les accompagnés
ont eux-mêmes des profils singuliers, des besoins distincts, des problématiques à résoudre particulières ; (3) le
temps de la relation ne peut être uniformisé : la nature du problème, la spécificité des profils des acteurs, le
contexte environnant, font qu’un accompagnement peut être totalement différent d’un processus à l’autre ; (4) le
contenu de la prestation est lui également dépendant d’une logique marchande ou non marchande, du temps
consacré, du niveau de compétences des acteurs, etc. » (Chabaud et al., 2010).

Le CEF revêt des dimensions multiples d’accompagnement, de conseil, de fourniture d’expertise,

de formation à l’utilisation d’outils de gestion comme objets intermédiaires, de facilitation de

143
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

l’adoption d’une posture réflexive. Il devrait donc permettre la mise en œuvre de processus
d’apprentissage et d’évolution de la réflexion stratégique. Nous retenons dans ce travail les
conditions de l’interaction, et la relation de facilitation construite (lié au profil de l’accompagnant)
comme facteurs d’influence principaux du dispositif d’accompagnement.

Les conditions d’interaction et l’environnement de l’apprentissage : l’influence du groupe

Les conditions de l’interaction sont particulièrement importantes dans des dispositifs

d’apprentissage en groupe, comme c’est le cas au début du CEF. Selon les dispositifs,
l’accompagnement est individuel ou sous forme collective. Les niveaux interindividuels et
collectifs sont considérés comme des facilitateurs d’apprentissage individuel dans les
organisations. Comme évoqué par Kilpatrick (2003) « tester les valeurs et attitudes d’une autre personne
pousse les individus à analyser et changer leurs propres valeurs et attitudes ». Plusieurs conditions
d’interaction sont importantes. La structure du groupe et la mise en place de la création de
connaissance au sein d’un groupe vont faciliter la mise en place d’apprentissages collectifs. Basé
sur des outils (supports de formation), le fonctionnement en groupe et l’interaction permettent
une formalisation du processus de réflexion, et l’émergence de questions, problèmes, que les
apprenants vont résoudre eux-mêmes. En second lieu, le niveau de confiance, l’émotion et
l’estime réciproque dans le groupe sont essentiels (Mezirow, 1990 ; Nonaka et al., 1997).
L’environnement de l’apprentissage doit être « sécurisé » et permettre une dynamique positive de
changement. Il doit également exister une symétrie suffisante des statuts entre les membres. Les
apprenants, ainsi que le facilitateur, doivent avoir des représentations et valeurs assez proches
pour permettre la socialisation, sur des bases communes (Argyris, 1995). Enfin, le fonctionnement
en groupe et l’interaction doivent permettre la valorisation de différents types de savoirs et
d’approches (King et al., 2001) et faire émerger différents modes de production des savoirs.

L’accompagnement : la relation de conseil et le profil du conseiller

Tous les professionnels de l’accompagnement (enseignants, formateurs, consultants, conseillers,

coachs) sont en posture de facilitation de « processus d’apprentissage individualisés » d’acteurs en
situation professionnelle. Qu’ils portent sur le développement de compétences ou sur les
processus d’apprentissage eux-mêmes, tous les travaux insistent sur l’importance de
l’accompagnement (Toutain et al., 2008 ; Verzat et al., 2011 ; Toutain, 2012). Au-delà du cas du
conseil agricole (technique et de gestion), de nombreux travaux évoquent l’accompagnement
entrepreneurial (Bayad et al., 1998 ; Bayad et al., 2006 ; Persson et al., 2007 ; Boughattas et al.,
2008). Ces travaux mettent en évidence la difficulté à créer des systèmes d’accompagnement
efficaces pour les TPE et les PME.

144
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Différents éléments du dispositif d’accompagnement vont influencer la relation

d’accompagnement. Tout d’abord, le profil de l’accompagnant a un rôle fondamental. D’après
King (2001), les représentations propres de ce facilitateur jouent un rôle essentiel dans
l’établissement d’une relation de confiance. En effet, ces « accompagnants » vont « baliser le
chemin », en anticipant et en accompagnant l’évolution des représentations des individus (Teulier-
Bourgine, 1997). L’établissement d’une relation équilibrée sera rendu possible par la négociation
d’une compréhension et d’un cadre partagés entre l’accompagnant et les apprenants (Cerf et al.,
2006a ; Cerf et al., 2007). « C’est à l’intérieur de ce cadre – suffisamment sécurisant pour lui permettre
d’expérimenter un changement – que le client pourra acquérir une auto-compréhension et prendre la décision,
explicite ou implicite, d’utiliser ses ressources d’une manière plus créative ou plus audacieuse afin de développer
des compétences ou des attitudes nouvelles pour répondre à ses défis. » (Lestienne et al., 2009). Chapellier et
al. (2013) relèvent l’importance de l’enrôlement (Akrich et al., 2006) pour permettre à la fois de
communiquer et d’enrôler l’acteur sur un sujet qui trouve du sens dans son contexte et son action.
Il s’agit de construire avec l’acteur un modèle interprétatif donnant du sens à son système de
gestion par rapport à ses objectifs, à sa vision : « il s’agit de rendre intelligible, de traduire le savoir des
acteurs dans la relation » (Gallais et al., 2010), en étant à la recherche d’un langage commun pour la
construction d’un monde objectif commun (Habermas et al., 1987). L’accompagnant, grâce à un
processus de co-construction de ce cadre ou langage commun, facilite un processus de ré-
interrogation par les apprenants, favorisant leur autonomisation progressive : « [l’accompagnant]
n'est plus celui qui définit la bonne solution mais celui qui provoque la réflexion et l'organise pour aider chacun à
voir sous un angle nouveau les problèmes auxquels il est confronté » (Berry, 1986). En outre, les biais
cognitifs et les raisonnements défensifs évoqués plus haut sont fortement liés à l’émotion, et donc
à la confiance existant avec l’acteur accompagnement le changement (Gallais et al., 2010). La
qualité de la relation dépend de la légitimité perçue de l’accompagnant, en lien avec la vision du
dirigeant de lui-même, de sa structure et de ses besoins, et de la manière dont l’accompagnant
aborde et s’adapte à ces différents éléments (Schmitt, 2005 ; Gallais et al., 2010). Ingram (2008)
dans le cas de conseil technique à l’agriculture, met en évidence l’importance des représentations
des conseillers sur la relation de conseil en elle-même. L’apprentissage sera optimum lorsqu’une
correspondance forte existera entre les visions et les représentations du conseiller et celles du
producteur. Il est donc important d’explorer et de favoriser une bonne interface
accompagnant/dirigeant permettant l’induction de processus d’apprentissage (Gallais et al., 2010 ;
Bayad, 2011). Au-delà du profil de l’accompagnant, la posture d’accompagnement de ce dernier
influence les processus d’apprentissage. Il ne doit pas être normatif ou prescriptif, mais
facilitateur, favorisant les échanges. Une posture de « non jugement » est nécessaire pour que la
relation se transforme en un « compagnonnage réflexif » qui permet la prise de distance
nécessaire : « Argyris et Schon (1974) ont montré qu’un sujet ne modifiera en profondeur ses présupposés que
s’il abandonne ses réactions défensives, ce qui suppose qu’il ne se sente pas jugé, mais libre d’expérimenter,
d’apprendre » (Beckers, 2009). Teulier (1997) évoque la pertinence des énoncés comme essentielle
par rapport aux représentations des individus. La capacité de l’accompagnant à modeler et adapter

145
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

les énoncés aux représentations des accompagnés va influencer le processus d’apprentissage. Il est
également bénéfique d’aller d’un accompagnement basé sur la résolution de problème à un
accompagnement basé sur la construction de problèmes (Schmitt et al., 2006 ; Gallais et al., 2010).

Ces différentes caractéristiques sont donc essentielles dans une relation accompagnant-apprenant
de qualité, basée sur la durée et sur la confiance.

Ces différents éléments, évoqués de manière succincte, permettent de mettre en évidence

l’importance de la relation d’accompagnement et des conditions d’accompagnement dans
l’induction des processus d’apprentissage. Dans le cas du CEF, nous pensons que les profils des
conseillers et des animateurs-relais, mais également les dynamiques de groupes et les postures
adoptées par les conseillers pour mettre en œuvre le CEF, vont fortement influencer l’induction de
processus d’apprentissage et l’évolution de la réflexion stratégique.

146
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

************

À travers les théories relatives à la gestion de l’exploitation agricole et à la stratégie en

PME, nous avons caractérisé la gestion stratégique de l’exploitation agricole en mettant en
évidence le lien entre processus d’apprentissage et réflexion stratégique. Nous pensons
pertinent d’explorer les processus d’apprentissage en cours dans le CEF, en prenant en
compte le lien non linéaire, dynamique et récursif entre vision et action stratégique, et
ainsi analyser la réflexion stratégique de manière dynamique chez les dirigeants comme un
construit, et non comme une caractéristique stable ou une dotation au départ.

Pour étudier l’évolution de la réflexion stratégique chez les producteurs participant au CEF,
nous proposons de caractériser la construction de la proactivité de ces individus. Ce
concept nous semble intéressant pour analyser de manière intégrée la vision stratégique
anticipée des producteurs (associée à leur vision de leur rôle sur le changement) et la mise
en œuvre d’actions stratégiques en lien avec cette vision. Cette proactivité, en tant
qu’indicateur d’un processus d’apprentissage, est en permanente reconstruction. La
proactivité peut donc être à la fois un produit émergent et un catalyseur de l’apprentissage
et de la réflexion stratégique. Tous les individus, dans leur situation particulière, vont donc
être susceptibles d’évoluer dans leur proactivité, selon des potentiels et marges de
manœuvre propres. Une posture réflexive permettra de renforcer ce processus de réflexion
stratégique, permettant aux acteurs d’avoir une perception de leurs marges de manœuvre
plus précise, et d’influencer progressivement leur environnement, par la mise en œuvre
d’actions adaptées.

Nous nous basons sur cette double perspective pour proposer un cadre d’analyse
permettant de caractériser les processus d’apprentissage dans le CEF et explorer les facteurs
influençant ces processus d’apprentissage.

147
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Chapitre 4. Cadre d’analyse et méthode. La caractérisation de la construction

de la réflexion stratégique par l’analyse de l’évolution de la proactivité.

Nous présentons les concepts (cadre d’analyse) et les choix méthodologiques identifiés comme
pertinents dans notre contexte (question de recherche et terrain) pour la caractérisation des
processus d’apprentissage dans le CEF à travers l’analyse de l’évolution de la proactivité. Après
avoir présenté la posture de recherche et le cadre d’analyse choisis, nous reviendrons sur les
éléments pertinents à saisir dans notre échantillon, pour ensuite présenter notre méthodologie
d’échantillonnage, de collecte et d’analyse des données permettant d’explorer les hypothèses
présentées.

d’apprentissage
4.1. Élaboration du cadre d’analyse des processus d’apprenti ssage dans le CEF

À travers la présentation de l’évolution des approches et dispositifs de conseil agricole (chapitre 1),
nous avons mis en évidence une évolution du conseil agricole, s’orientant ces dernières années
vers une vision processuelle et cognitive des dynamiques d’apprentissage. Basé sur des approches
de conseil de gestion à l’exploitation agricole inspirées des approches françaises et d’approches
développées dans des projets de recherche-développement en Afrique de l’Ouest, le CEF a été
développé au Bénin (chapitre 2). Nous cherchons ici à caractériser les processus d’apprentissage
ayant lieu dans le CEF au Bénin, ainsi que les facteurs influençant ces processus d’apprentissage.
L’apprentissage, au niveau théorique, peut être caractérisé par l’évolution des représentations des
acteurs, liées à l’action (chapitre 3). Nous appliquons ces réflexions à la gestion stratégique de
l’exploitation agricole, pour caractériser la réflexion stratégique comme un processus
d’apprentissage induit par le CEF. La réflexion stratégique est identifiée grâce à l’analyse de
l’évolution de la proactivité, concept intégrant à la fois la vision stratégique anticipée des
producteurs sur leur avenir, ainsi que les actions stratégiques mises en œuvre en lien avec cette
vision.

D’après Wacheux (1996), toute recherche se définit par trois facteurs structurants : (1) la définition
d’un « objet de recherche limité », sur lequel le projet de recherche contribue à accroître les
connaissances (« confirmer, enrichir, réfuter ») ; (2) la définition d’une « question précise » qui
contribue à un ensemble de problématiques dans le champ de recherche envisagé ; (3) la mise en
œuvre d’une « méthodologie pertinente » permettant d’accéder, dans un contexte donné
(« terrain ») aux situations et représentations (données qualitatives) permettant de répondre la

149
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

« question précise » et ainsi enrichir l’ « objet de recherche ». « Cela se traduit notamment par une
stratégie de recherche, […] opérationnalisée par une approche construite pour le terrain, la procédure de collecte
des informations et un ensemble de techniques de réduction et d’analyse des données » (Wacheux, 1996).

Nous voulons, dans les paragraphes qui suivent, proposer une posture de recherche et définir un
cadre d’analyse nous permettant de répondre aux questions de recherche suivantes :

- Quels processus d’apprentissages et quels changements le CEF induit-il pour les

producteurs participants ?

- Quels facteurs influencent ces apprentissages ?

Afin de formaliser la question de recherche, la préciser, et la mettre en perspective avec les

éléments théoriques identifiés dans le chapitre précédent, nous proposons une démarche de
recherche et un cadre d’analyse du processus d’apprentissage. Cette démarche et les méthodes
associées nous permettront de formaliser les différentes hypothèses que nous posons pour la
compréhension de ce processus.

4.1.1. Hypothèses, posture de recherche et caractérisation d’un processus : la délimitation

de l’objet de recherche

[Link]. Hypothèses issues de la revue des éléments théoriques

Les hypothèses que nous présentons servent à guider la définition du cadre d’analyse, permettant
d’identifier les « objets » de recherche en délimitant le processus étudié. Le processus
d’apprentissage induit par le CEF est, d’après les éléments présentés en chapitre 3, un processus
récursif, non linéaire et complexe. Il est donc compliqué à caractériser, les liens de causalité
n’étant pas directs ou séquentiels. Nous devons proposer les éléments les plus pertinents pour
caractériser cette complexité, sans simplifier à l’extrême les liens de récursivité existant entre les
différents éléments. Pour analyser l’apprentissage dans le CEF en tant que processus, nous devons
d’abord délimiter ce processus et les objets identifiés comme caractéristiques de ce processus à la
fois sur les objets (contenu) et leur transformation, mais également sur la temporalité de cette
transformation.

Par l’utilisation d’outils de gestion, de planification et d’analyse, par la mise en place d’indicateurs
de suivi et de « traces » de réflexion, par les échanges entre les producteurs dans les groupes et par
l’accompagnement par un conseiller et l’établissement d’une relation privilégiée avec lui, nous
faisons l’hypothèse que le CEF permet de catalyser les processus de réflexion stratégique dans
lesquels les producteurs sont engagés. Ils réfléchissent différemment à leurs activités, adoptent
une posture réflexive sur leurs pratiques et leurs modes d’apprentissage, et découvrent d’autres

150
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

manières de faire ou de penser l’agriculture. Cette évolution dans la manière dont les producteurs
perçoivent leur système d’activités et leurs ressources fait également évoluer la connaissance
qu’ils ont des moyens à mettre en œuvre pour atteindre des objectifs définis. Cela participe au
renforcement de leur dynamique d’adaptation permanente de leurs règles de gestion et de
décision, en favorisant la réflexivité. Dans le cas du CEF, l’apprentissage n’est pas un état ou un
résultat final à atteindre, mais plutôt une dynamique, une posture réflexive vers laquelle tendre,
dans laquelle les individus cherchent à devenir autonomes.

En confrontant les éléments théoriques présentés et notre connaissance du terrain, nous

proposons d’utiliser la proactivité comme variable pour analyser le processus d’apprentissage.
Portant à la fois sur la vision stratégique anticipée des producteurs (incluant leur perception de
pouvoir sur le changement) et les actions mises en œuvre pour atteindre cette vision, elle permet
de caractériser l’évolution des producteurs selon ces deux éléments de manière dynamique et
intégrée, à travers le CEF. Ces différents éléments nous permettent de formuler des hypothèses en
lien avec les questions de recherche :

Q.1. Quels processus d’apprentissage le CEF induit-il chez les producteurs participant au CEF ?

H.1. Le CEF fait principalement évoluer la proactivité des producteurs, traduisant une
évolution de la vision stratégique de l’exploitation agricole dans une situation et un
environnement mieux connus, ainsi que les actions stratégiques mises en œuvre pour
atteindre cette vision.

Q.2. Quels facteurs influencent ces processus ?

H.2.A. Le profil individuel des producteurs, notamment leur proactivité au départ,

influence le processus d’apprentissage : la proactivité est à la fois un produit et un
catalyseur de l’apprentissage ;

H.2.B. Le système d’activités, les ressources et les pratiques existantes de gestion ne vont
pas avoir une influence majeure sur le processus d’apprentissage dans la première phase
du CEF.

Le design de recherche, dont l’élaboration progressive et les choix sont détaillés dans les
prochains paragraphes, est présenté dans la figure 17 à la fin du chapitre méthodologique. Ce
design a été construit par allers-retours successifs entre l’analyse et le terrain, permettant
l’émergence de la question finale ou question « testée » de recherche.

[Link]. La posture de recherche : une compréhension des représentations et perceptions des producteurs

La posture de recherche choisie justifie certains choix méthodologiques relatifs aux méthodes et
outils de collecte et d’analyse des données. Nous orientons notre travail vers l’analyse des

151
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

représentations et perceptions des producteurs : nous ne cherchons pas à expliquer un processus à

travers une grille de lecture construite par des observateurs externes, mais à comprendre
comment les personnes perçoivent ce processus et son évolution en interprétant leurs
représentations. Tout d’abord, le tableau 6 ci-dessous permet de rappeler les fondements qui
séparent la posture positiviste des postures constructiviste et interprétativiste.

Tableau 6 : Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et

constructiviste

Les paradigmes Le positivisme L’interprétativisme Le constructivisme

Hypothèse réaliste Hypothèse relativiste
Quel est le statut
de la Il existe une essence L’essence de l’objet ne peut être atteinte
connaissance ? propre à l’objet de la (constructivisme modéré ou interprétativisme) ou
connaissance n’existe pas (constructivisme radical)
Indépendance du sujet et Dépendance du sujet et de l’objet
de l’objet
La nature de la
Hypothèse déterministe Hypothèse intentionnaliste
réalité
Le monde est fait de Le monde est fait de possibilités
nécessités
Comment la La découverte ; L’interprétation La construction
connaissance est- recherche formulée en Recherche formulée en Recherche formulée
elle engendrée ? terme de « pour quelles terme de « pour quelle en terme de « pour
causes » ? motivation les quelles finalités… ?»
Le chemin de la acteurs… ? »
connaissance Statut privilégié de Statut privilégié de la Statut privilégié de la
scientifique l’explication compréhension construction
Quelle est la Vérifiabilité Idiographie Adéquation
valeur de la Confirmabilité Empathie (révélatrice de Enseignabilité
connaissance ? Réfutabilité l’expérience vécue par
Les critères de les acteurs)
validité

Source : (Thiétart, 2007).

D’après ces éléments, il paraît essentiel d’adopter une posture interprétativiste pour caractériser
les processus d’apprentissage. En effet, dans les différents courants théoriques que nous avons
explorés dans le chapitre 3, l’apprentissage, perçu comme un processus, fait principalement
évoluer les représentations des individus, le sens qu’ils donnent à leur réalité et la manière dont
ils se situent dans leur environnement. Les producteurs reconstruisent en permanence cette
réalité et la manière dont ils se la représentent, nous donnant accès à cette perception à travers
leur discours. Nous ne cherchons pas à expliquer ou identifier des lois régissant le comportement
des individus, mais plutôt à comprendre comment le CEF change le sens que les producteurs
donnent à leur situation et leurs actions, et comment eux-mêmes se représentent cette évolution :
« dans le cadre de l’interprétativisme, [le chercheur] va chercher à comprendre comment les acteurs construisent
le sens qu’ils donnent à la réalité sociale » […]. Pour l'interprétativisme, le processus de création de connaissance

152
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

passe par la compréhension du sens que les acteurs donnent à la réalité. Il ne s'agit plus d'expliquer cette réalité
(paradigme positiviste) mais de la comprendre au travers des interprétations qu'en font les acteurs. Il développe
ainsi une démarche qui doit prendre en compte les intentions, les motivations, les attentes, les raisons, les
croyances des acteurs, qui porte moins sur les faits que sur les pratiques » (Thiétart, 2007). On abandonne
donc une possible analyse du « réel » (ainsi que l’existence d’une « réalité objective ») pour
chercher à interpréter la représentation que les individus ont de leur propre réalité, en tous cas
celle dont ils pourront nous faire part et que nous pourrons à notre tour percevoir. Dans la
posture constructiviste et interprétativiste, la représentation de la réalité des acteurs est très
dépendante du contexte, de la situation, de l’environnement : « la démarche de recherche est alors
contextualisée et datée » (Coutelle, 2005). Nous nous orientons dans ce travail vers une posture
interprétativiste plutôt que constructiviste : nous n’allons pas participer nous-mêmes à la
construction d’une nouvelle réalité avec les producteurs mais nous allons plutôt essayer de
comprendre l’évolution de leurs représentations par l’interprétation de leur discours.

L’explicitation de l’adoption d’une posture interprétativiste est importante pour comprendre le

choix du cadre d’analyse qui sera explicité plus loin, ainsi que le choix d’outils méthodologiques
spécifiques pour « saisir » les indicateurs retenus.

[Link]. Démarche de la recherche qualitative : une construction de la méthode par le terrain

Afin d’expliquer le choix des indicateurs que nous avons identifiés pour caractériser les processus
d’apprentissage, nous présentons la posture de recherche associée. La plupart des travaux de
recherche quantitatifs, ainsi que certains travaux qualitatifs, se basent sur les raisonnements
présentés dans la figure 15 ci-dessous pour répondre à une question de recherche.

Figure 15 : Modes de raisonnement et connaissance scientifique

Lois et théories universelles

Logique inductive Logique déductive

Conceptualisation
(hypothèse s, modèles, théories)

Démarche Démarche
abductive hypothético-
déductive

Faits établis par l’observation Explications et prédictions

Source : (Thiétart, 2007).

153
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Dans notre cas, partant d’une question de travail très appliquée, nous ne sommes pas dans un
raisonnement d’induction ou de déduction pure, mais plutôt dans un processus itératif d’allers-
retours entre la théorie et le terrain, pour permettre des boucles d’abduction (« inférence de la
meilleure explication » sur un fait dont on connaît une cause plausible) et d’hypothético-
77
déduction. Sur le principe de la théorie enracinée (également appelée théorie ancrée ou
« grounded theory » (Glaser et al., 1995), ces boucles successives permettent à certains concepts non
envisagés au départ d’émerger du terrain, donnant au terrain une place centrale dans
l’identification de la question et des concepts au cœur de la recherche.

Cette posture de recherche impose un travail permanent d’exploration de terrain, de collecte et

d’analyse des données, afin d’élaborer les catégories d’analyse les plus pertinentes pour l’objet de
recherche dans notre contexte. Cette posture doit en outre permettre de faire émerger le
« sensible » dans la perception des producteurs, de pouvoir traduire ces éléments faisant sens pour
eux et les transformer en questions de travail : « la connaissance est un produit historique et social, les
« faits » viennent à nous chargés de théorie. Nous affirmons l’existence et l’importance du subjectif, du
phénoménologique, du « rendre signifiant » comme étant au centre de la vie sociale » (Miles et al., 2003).
Comme évoqué dans la théorie enracinée, il est important de se détacher des préjugés existant sur
une question, pour permettre à la théorie « cachée » dans le terrain d’émerger. Cela étant, nous
assumons la subjectivité de tout chercheur, porteur de modèles, de connaissances et de croyances.
Dans notre cas, plutôt que de chercher à vérifier des connaissances préalables (Garreau et al.,
2010), tout en ayant réalisé un travail bibliographique de base et élaboré un cadre souple de travail
avant l’arrivée sur le terrain, nous avons cherché à aborder le terrain sans préjugés théoriques,
permettant à de nouveaux concepts et de nouvelles questions d’émerger de ce terrain.

Certaines contraintes ont toutefois limité l’adoption d’une posture totalement ancrée dans le
terrain (demande existante et question de recherche pré-formulée, contrainte de temps de
présence sur le terrain, biais de traduction, fonctionnement des exploitations agricoles déjà
connues). Ces contraintes n’ont pas empêché l’émergence progressive des concepts centraux
d’analyse des processus d’apprentissage par allers-retours entre analyse et exploration de terrain.
À titre d’illustration, dans les premières périodes de terrain, les représentations des producteurs
ressortaient comme centrales dans le discours des producteurs, mais plutôt comme des éléments
en mutation, liés à leur perception du changement et du « voile » que le CEF permettait de lever
sur leur situation et sur leur pouvoir de changement. Progressivement, le concept de proactivité a
émergé, en rapport au terrain d’abord, puis par un retour à la théorie et au concept de réflexion
stratégique, qui a permis d’identifier dans ce contexte et dans la situation des producteurs le
concept le plus pertinent pour analyser les processus d’apprentissage dans le CEF.

77
La théorie enracinée se référant à la fois à une posture de recherche, à une méthode d’analyse qualitative et à la
production de données finales, nous détaillerons les éléments de méthode dans les paragraphes relatifs à la collecte
et à l’analyse des données.

154
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Nous avons évoqué cette posture de recherche afin d’expliquer à la fois la définition et
l’« émergence » de certaines variables qui seront présentées dans le cadre d’analyse et de certains
choix méthodologiques. Cette posture nous permet aussi d’expliquer la volonté de privilégier la
caractérisation de processus plutôt que de résultats. Nous choisissons ici de caractériser le
processus en tant que tel, ainsi que les liens de récursivité entre le processus et ses produits
émergents, tout en contrôlant l’influence des facteurs externes sur ce processus.

[Link]. La caractérisation d’un processus : quelles exigences ?

Notre cadre d’analyse ainsi que les variables qui le constituent sont donc issus à la fois de la
théorie et du travail de terrain. Les concepts retenus ont été identifiés comme les plus pertinents
pour « traduire » et interpréter le processus d’évolution de la proactivité des producteurs à travers
le CEF. Il semble important de revenir brièvement sur ce qu’implique l’analyse d’un processus au
niveau méthodologique.
78
D’après le Larousse , un processus (du latin procedere : progresser) est un « enchaînement ordonné de
faits ou de phénomènes, répondant à un certain schéma et aboutissant à quelque chose ». Le processus
implique à la fois un contenu, un schéma d’évolution et une temporalité permettant à différentes
étapes ou séquences de s’articuler. Thiétart (2007) explique qu’un processus peut être « capturé »
par l’analyse de l’évolution d’une variable caractéristique de ce processus dans le temps. Toutefois,
pour caractériser le processus, il faut aller plus loin et aboutir à l’identification de « patterns » ou d’
« intervalles de temps » qui composent le processus, pour arriver à la « description en profondeur des
variables qui composent le processus et phases qui articulent dans le temps ce dernier » (Thiétart, 2007). On
peut alors identifier des phases, cycles ou séquences caractéristiques du processus (point de
rupture ou de régularité, continuités ou discontinuités). Afin de pouvoir décomposer le processus
en unités et temporalités observables, Thiétart recommande de suivre différentes étapes. Il faut
d’abord décomposer la « variable processuelle » (ou variable qui sera caractéristique du
déroulement du processus), puis délimiter le processus étudié par rapport au temps, par rapport à
l’objet et à son contexte, et intégrer cet ensemble à des intervalles dans le temps caractéristiques
du processus (voir les détails de la démarche d’élaboration du design de recherche pour l’analyse
d’un processus en annexe n°4.1). À travers ces différentes étapes, Thiétart invite le chercheur à
clarifier (avant, pendant et après la production de ses données) le modèle ou la représentation du
processus qu’il souhaite analyser, en « définissant ses conceptions quant au moteur du changement, au
cycle du processus et à l’unité observée ». Processus et contenu ne doivent pas forcément être opposés,
l’un enrichissant l’autre. Le processus peut être considéré comme une catégorie de concept à part
entière, permettant d’expliquer des relations causales, le contenu permettant de caractériser

78
[Link]

155
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

différents états des variables composites constitutives du processus. Le chercheur n’a donc pas
forcément à choisir entre contenu et processus, les deux étant intimement liés, comme Weick
(1969) en donne un exemple dans les processus d’évolution des organisations : « le processus
organisationnel et les conséquences de ce processus sont en réalité inséparables – ce sont des notions
interchangeables. Les mêmes choses sont concernées, et nous pouvons les appeler soit organisations, soit processus
organisationnels, en fonction de la période de temps sur laquelle nous les observons. Regarder la collectivité sur
une période de temps plus longue crée l'impression que le processus d'organisation est en cours. La regarder sur
des périodes plus courtes suggérera qu'une organisation existe ».

Nous cherchons donc, pour caractériser le processus d’apprentissage induit par le CEF, à (1) définir
des variables processuelles caractérisant les apprentissages et ressortant du discours des
producteurs, permettant d’illustrer l’évolution de leurs représentations ; à (2) identifier les
différentes délimitations à réaliser pour caractériser de manière précise l’objet, le processus et la
temporalité de ce que nous voulons comprendre.

4.1.2. Cadre d’analyse : la proposition de variables et d’indicateurs pour caractériser le

processus d’apprentissage

Ce cadre conceptuel est une « synthèse structurée des concepts ayant résisté à l’analyse critique de la
littérature », permettant de confronter notre question de recherche et notre terrain de manière
pertinente, d’« organiser la collecte des données porteuses de sens pour répondre à la question de recherche, et
d’ébaucher des interprétations fécondes des résultats de l’analyse » (Mucchielli, 2009). Pour analyser les
changements induits par le conseil et l’influence potentielle des différents facteurs identifiés,
nous allons tout d’abord analyser la situation des producteurs au départ, avant la participation au
CEF, à différents niveaux. Nous pourrons alors avoir une idée précise de leur profil de proactivité,
de leur perception sur leurs ressources et leur système d’activités et de leurs pratiques de
planification de gestion.

Pour caractériser la situation de départ des producteurs et pouvoir analyser l’influence de

différents facteurs, il convient de préciser les différents niveaux caractéristiques de cette situation
de départ. Ce que les producteurs SONT, illustré par leur proactivité, doit nous permettre
d’analyser l’évolution de la réflexion stratégique et ainsi identifier les processus d’apprentissage
induits par le CEF. Deuxièmement, comme nous l’avons vu dans le chapitre 2, les systèmes
d’activités et les niveaux de ressources des producteurs sont divers et complexes. Il paraît
important d’étudier l’influence du système d’activités et du niveau de ressource des producteurs
sur les processus d’apprentissage, et ainsi comprendre si les niveaux de ressources déterminent la
manière dont les gens changent, apprennent et transforment leur réflexion stratégique. Il
convient donc d’étudier ce que les producteurs ONT au départ. Troisièmement, en rapport aux
oppositions antérieures évoquées entre planification et réflexion stratégique, il est intéressant

156
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

d’étudier les pratiques de planification existantes chez les producteurs participant au CEF, et
déterminer si ces pratiques ont une influence sur les processus d’apprentissage, la réflexion
stratégique et la construction de la proactivité à travers le CEF. Il est donc pertinent d’étudier ces
pratiques de planification au départ, à travers ce que les producteurs FONT.

Nous proposons donc de caractériser la situation de départ des producteurs selon ces trois
niveaux :

- en fonction de ce qu’ils SONT (selon leurs profils d’apprenants caractérisés par leur
proactivité, par leur vision de l’avenir, leur vision du changement et la mise en œuvre de
moyens et d’actions pour atteindre cette vision) ;

- mais également sur ce que les producteurs ONT (leurs niveaux de ressources et leur
système d’activités) ;

- et en fonction de ce qu’ils FONT (les règles et pratiques de planification de l’activité

agricole, sur la prévision, le suivi et l’évaluation des activités).

L’hypothèse que nous faisons ici est que le CEF, à partir de cette situation de départ, induit un
processus d’apprentissage de construction de la réflexion stratégique. Ce processus
d’apprentissage fait évoluer de manière importante ce que les producteurs SONT (hypothèse 1), le
profil de proactivité au départ étant supposé avoir une influence forte sur ce processus. Ce qu’ils
ONT et ce qu’ils FONT sont d’une influence moindre et évoluent potentiellement plus lentement
(hypothèse 2). Différents facteurs influencent ce processus, le freinent ou le renforcent, comme les
facteurs individuels de proactivité et l’évolution de la proactivité elle-même.

[Link]. Ce que les producteurs SONT

L’évolution de la réflexion stratégique, à travers les changements de vision stratégique et de mise

en œuvre d’actions stratégiques par les producteurs peut être analysée à travers le concept de
proactivité, présenté à la fin du chapitre 3. Cette variable processuelle (ou « sensible concept » selon
Glaser et Strauss (1995)) est en partie issue du terrain, ayant émergé pendant les phases
exploratoires de l’étude. La proactivité permet de caractériser ce que les producteurs « sont » de
manière dynamique, notamment en permettant de vérifier si les savoirs sont « actionnables » (au
sens d’Avenier (2007)), si les individus se projettent dans l’avenir, anticipent, et mettent en œuvre
des actions dans ce sens, en étant acteurs du changement. La proactivité n’est pas une « dotation »
ou une « caractéristique personnelle » des individus : le processus de construction et d’évolution de
la proactivité est assimilable à un processus de réflexion stratégique impulsée par le CEF, en
évolution permanente.

157
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

La proactivité d’un individu va être caractérisée par :

(1) sa vision stratégique ou vision anticipée de l’avenir, du risque, son attitude vis-à-vis du
changement : « anticiper l’avenir sous entend être capable d’imaginer les transformations, de
leur donner une signification, c’est se représenter ce qui va se passer » (Laberge, 2003). Cette
vision stratégique est associée à un discours qui montre une préférence pour « agir
sur » son environnement, plutôt que de « faire avec » (Lemery et al., 2005). « Le proactif
prend les devants, il agit rapidement avant les autres, avant qu’il n’y soit contraint alors qu’il reste
encore de la latitude pour exercer un choix afin d’influencer, de modeler l’environnement. Il est
donc initiateur et participant au changement » (Laberge, 2003).

(2) Les actions stratégiques ou actions qu’il met en œuvre pour atteindre cette vision
anticipée : l’analyse de cette mise en œuvre d’actions, de cette mise en pratique
d’intentions, permettra de caractériser ce que chaque producteur réalise pour
atteindre la vision et les objectifs qu’il a défini, comment il planifie et adapte ses
actions au fur et à mesure du temps pour atteindre ces objectifs. On cherche à
déterminer ce que le producteur fait (ou pense faire), en lien avec la vision qu’il a de
son avenir. « Le proactif considère que c’est sa responsabilité d’initier l’action. Il se prépare au
changement. Il prend rapidement les décisions qui s’imposent pour atteindre cette représentation
de l’avenir et agit aussitôt. Orienté vers l’action, il n’agit pas, il proagit » (Laberge, 2003).

Nous proposons ici des indicateurs issus d’allers-retours entre l’analyse et le terrain pour
caractériser la vision stratégique anticipée des producteurs (voir le tableau 7) et la mise en œuvre
d’actions stratégiques (tableau 8) et ainsi identifier les tendances de proactivité des producteurs.
Dans cette définition, nous lions la vision de l’avenir ou vision stratégique du producteur avec la
vision qu’il a de son pouvoir sur son environnement, sur le changement : les producteurs qui
évoquent une source de changement plutôt interne estiment qu’ils peuvent être les acteurs du
changement, qu’ils peuvent faire différemment des autres et réussir.

158
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tableau 7 : Caractérisation de la vision stratégique du producteur

Vision Présence d’une vision stratégique dans le Absence d’une vision stratégique dans le
stratégique discours du producteur discours du producteur
anticipée
Association Il associe le changement, l’avenir et la
Le producteur associe le changement,
changement, réussite de manière négative (peur,
l’avenir et la réussite de manière
avenir et prudence, risque…) ; il est très attaché
positive.
réussite aux traditions.

Il se place comme l’acteur du

changement, il n’évoque pas de besoins Il aura toujours besoin qu’on lui montre
d’appuis pour changer ou avancer, que ou qu’on lui apporte quelque chose, que
Acteur du ce soit dans le passé ou dans le futur. Il les autres testent en premier, pour
changement peut évoquer des appuis dont il a changer. Il est plutôt attentiste ou
bénéficié ou dont il va bénéficier, mais conformiste.
toujours en se plaçant comme l’agent de
changement.

Besoins Il cherche des appuis, des opportunités, Il parle de prudence, de respect des
d’appuis et des solutions à l’extérieur, ne subit pas règles, de besoins d’appuis et de
de solutions un « apport » de connaissance ou de nouveautés venant de l’extérieur pour
extérieurs technologie mais cherche par lui-même. provoquer le changement.

Autres Il considère qu’il est la source principale

Il peut évoquer Dieu, la chance ou la
sources de de changement et de réussite de ses
religion comme facteur central de
changement activités (même si des appuis de
changement et de réussite.
et de réussite l’extérieur peuvent être utiles).

Avenir des Il évoque l’avenir de ses enfants, et parle Il évoque peu l’avenir en général et peu
enfants de ce qu’il veut leur transmettre. l’avenir de ses enfants.

Il n’exprime pas clairement de vision de

Il livre dans son discours une vision
l’avenir. Il peut évoquer l’avenir de
stratégique de l’avenir, en formulant des
Avenir de manière positive, mais n’a pas d’objectifs
objectifs pour l’avenir : il a un projet, il
l’exploitation ou de projet particulier, il n’anticipe pas
veut aller quelque part, que ce soit pour
agricole, forcément ce qui peut se passer et
ses activités ou pour sa famille. Il
projet n’anticipe pas de changement, il n’essaie
réfléchit à l’avenir et préfère anticiper et
familial pas de trouver des alternatives pour
avancer que devoir réagir à des
surmonter les contraintes auxquelles il
contraintes ou des crises qui surgissent.
doit faire face.

Le deuxième axe de la proactivité est également décliné en indicateurs, permettant de caractériser

les profils des producteurs selon la mise en œuvre d’actions stratégiques (voir tableau 8 ci-
dessous).

159
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tableau 8 : La mise en œuvre d’actions stratégiques

Mise en œuvre d’actions Peu de mise en œuvre d’actions

stratégiques anticipées stratégiques anticipées

Le producteur évoque des essais et

Le producteur n’évoque pas
expérimentations, des recherches
d’essais et expérimentations, mais
de nouvelles activités, de solutions
il peut évoquer des techniques ou
Mise en œuvre de et de nouvelles alternatives. Il est
solutions qui leur ont été
changement, tests et capable de chercher par lui-même,
« apportées ». Il aura du mal à
expérimentations il est capable de faire
décider de changer avant que les
différemment des autres et de
autres le fassent, à abandonner les
s’adapter au fur et à mesure à
manières de faire traditionnelles.
l’évolution du contexte.

Il peut être à l’origine du

Volonté de Il peut avoir mis en œuvre des
changement, ou utiliser des idées
changement
79 changements ces dernières années,
apportées par d’autres, mais il
mais principalement par
(qu’il soit la source de essaie, teste et veut changer si on
obligation, pour éviter une crise ou
changement ou non) lui en donne l’opportunité (vision
satisfaire à des réglementations.
positive du changement).

Les « actions stratégiques » montrent le dynamisme du producteur à mettre en œuvre des

changements orientés par la vision stratégique qu’il a de son avenir et de son exploitation
agricole. Ces actions sont des « preuves » de l’attitude du producteur face au changement, testant
et expérimentant pour atteindre ses objectifs.

D’après la définition de la proactivité présentée plus haut et la définition des indicateurs

précédents, nous proposons de définir quatre profils de proactivité, présentés dans le tableau 9 ci-
dessous.

Tableau 9 : Profils de proactivité

Mise en œuvre d’actions de Pas ou peu de mise en œuvre

changement d’actions de changement

Pas de vision anticipée de

l’avenir, pas d’objectifs clairs Réactif Passif
formulés (statu quo)

Vision anticipée de l’avenir,

Proactif Imaginatif « contraint »
objectifs formalisés (vision)

Source : inspiré de Laberge (2003).

79
La volonté de changement caractérise la volonté du producteur à mettre en œuvre des changements et des
activités nouvelles (que la source du changement soit externe ou interne). Cela aide à caractériser les réactifs, qui ne
sont pas source de changement, mais qui peuvent être volontaire pour mettre en œuvre des changements apportés
par d’autres.

160
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Concernant ces profils, nous avons choisi d’adapter le cadre proposé par Laberge (2003), en
remplaçant la catégorie d’« imaginatifs » par la catégorie des « imaginatifs contraints ». Nous
considérons que de vrais « imaginatifs » seront difficiles à rencontrer dans le contexte agricole du
Sud-Bénin. En effet, les imaginatifs sont des individus ayant une vision claire de ce qu’ils veulent
et des objectifs qu’ils se fixent, mais qui ne mettent pas en œuvre les actions qui leur
permettraient d’atteindre ces objectifs alors qu’ils disposent ou pensent disposer des ressources
nécessaires. Dans le contexte béninois, notre travail de terrain nous a montré que le discours
majoritaire est très axé sur l’« évolution » et le « changement », le changement étant connoté de
manière très positive. Nous n’avons pas pu identifier d’individus reconnaissant avoir des objectifs
clairs et explicités et disposer des moyens pour atteindre ces objectifs, sans mettre d’actions en
œuvre dans ce sens. En revanche, nous avons rencontré des imaginatifs « contraints », qui ont une
vision claire de leur projet et de leurs objectifs, mais qui n’ont pas (ou qui pensent ne pas avoir) les
ressources nécessaires à mobiliser pour atteindre ces objectifs : ils ne mettent donc pas en œuvre
d’actions, car ils pensent que ces actions seront vaines. Enfin, en pratique, il faut souligner que les
frontières entre les différents profils de proactivité ne sont pas évidentes à délimiter, à la fois car
les producteurs sont parfois à la limite entre deux profils, mais aussi car ces profils sont en
évolution permanente. Suivant ces deux axes (vision et actions stratégiques), les producteurs sont
donc dans un continuum, engagés dans une direction ou dans une autre.

Ce que les producteurs SONT, caractérisé par les « profils » de proactivité définis ici, ne correspond
pas à des profils statiques (comme c’était le cas dans l’approche par les traits). Nous ne cherchons
pas à caractériser la personnalité des producteurs ou leur comportement sur le long terme, mais
bien à comprendre comment se construit leur proactivité de manière permanente, dans une
trajectoire de changement. Les individus disposent tous d’un potentiel d’évolution de leur
proactivité, qu’ils peuvent en permanence (re)construire à travers les processus d’apprentissage.
Nous nous éloignons d’une perspective déterministe, identifiant des profils statiques
d’entrepreneurs, pour tenter d’analyser les aspects dynamiques de ces profils, permettant de
postuler que tous les individus ont un potentiel de changement, qu’ils vont mobiliser et mettre en
œuvre (ou non) à travers l’appui que le CEF leur fournit. Nous allons utiliser le terme de « profil »
pour caractériser l’état de la proactivité d’un producteur à un moment donné. Nous pensons que
le CEF fait évoluer la proactivité par différents moyens.

Nous faisons l’hypothèse que le CEF permet de faire évoluer leur vision stratégique, de la préciser,
de la formaliser, en donnant des outils aux producteurs pour faire évoluer leur perception de leur
situation, de leur système d’activités et de leur environnement. Cette évolution des perceptions
des producteurs leur permet de formuler des projets « anticipés » pour l’avenir. Le CEF fournit aux
producteurs des « traces » de leurs actions par l’alphabétisation fonctionnelle et/ou l’utilisation
d’outils de gestion. Il permet aux producteurs de réaliser un retour réflexif sur leurs pratiques de
gestion, de mieux comprendre comment s’élaborent leurs décisions et leurs actions stratégiques.
Le CEF, en jouant sur la vision stratégique des producteurs, renforce la définition d’une direction

161
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

dans laquelle aller, que les producteurs pourront adapter au fil de leur trajectoire. Le CEF leur
permet également d’avoir une meilleure connaissance de leurs moyens et ressources : ils ont une
perception plus précise de leurs marges de manœuvre, et relient de manière plus fine leur vision
stratégique et leurs actions stratégiques. Le CEF accompagne ce processus, mais ne cherche pas
forcément à atteindre des « résultats » standards. En ce sens, nous n’avons pas l’ambition ici
d’évaluer l’impact du CEF sur les performances économiques et managériales des exploitations
agricoles, ni d’analyser la correspondance entre les profils de proactivité et des niveaux de
performance.

Toutefois, nous cherchons à relier les profils de proactivité aux niveaux de ressources des
producteurs et à leurs pratiques de planification de la gestion de l’exploitation agricole, pour
comprendre l’influence potentielle de ces ressources et de ces pratiques sur les processus
d’apprentissage.

[Link]. Ce que les producteurs ONT

Les producteurs participant au CEF ont des systèmes d’activités et des niveaux de ressources
différents avant de commencer les séances de conseil. Il paraît intéressant de caractériser ces
systèmes d’activités et ces niveaux de ressources, pour comprendre notamment si ces facteurs
sont liés au profil de proactivité des producteurs (leurs moyens déterminant leur attitude face au
changement), mais aussi de comprendre si les processus d’apprentissage en cours sont dépendants
des systèmes d’activités et des niveaux de ressources de producteurs.

Nous ne souhaitons pas caractériser les exploitations agricoles de manière structurale, en

analysant seulement les ressources dont elles disposent. Nous voulons mettre ces ressources en
perspective, en analysant la manière dont elles sont articulées dans les différentes activités.
Comme Petit (1977) l’évoquait : « si on veut construire des typologies qui traduisent mieux l'évolution des
exploitations agricoles, il faut non seulement tenir compte de la dotation en facteurs fixes mais aussi prendre en
compte les projets et les situations des agriculteurs. En effet, ces concepts permettent de mieux comprendre leur
comportement économique ». Nous ne souhaitons pas ici construire une typologie des producteurs
participants au CEF, mais bien comprendre comment à la fois ce qu’ils SONT, mais également ce
qu’ils ONT, va influencer les processus d’apprentissage induits par le CEF. Nous souhaitons aussi
pouvoir croiser ce que les producteurs ONT avec ce qu’ils SONT (proactivité), afin d’analyser ces
différents éléments de manière conjointe, dans une perspective plus fonctionnelle et systémique
de l’exploitation agricole (Sébillotte, 1979). Nous considérons que ces systèmes d’activités sont
intégrés à une trajectoire plus longue, incluant l’exploitant, son histoire, ses décisions, choix et
apprentissages précédents, ayant abouti à la structure que nous analysons à présent.

162
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Pour identifier les ressources dont disposent les producteurs, et parmi les nombreuses définitions
et typologies ayant été proposées pour caractériser ces ressources et systèmes d’activités, nous
proposons de nous baser sur la définition des différents types de capitaux établis dans l’approche
des « moyens d’existence durable » (ou « sustainable livelihood framework », (Chambers et al., 1991 ;
Farrington et al., 1999 ; Solesbury, 2003). Cette approche définit un certain nombre de types de
capitaux (Gafsi, 2006a) ou « livelihoods » (Ellis, 2000 ; Scoones, 2009), qui sont caractéristiques d’un
certain niveau de « capabilités » des producteurs. Ces capitaux leur permettent de faire face à des
chocs, d’atteindre une certaine durabilité dans le fonctionnement de leur structure, notamment
en sortant de situations de vulnérabilité. Cette approche est basée sur « l’affirmation que les individus
poursuivent un certain nombre d’objectifs de subsistance (santé, revenu, vulnérabilité réduite, …) en mettant en
œuvre un certain nombre d’activités, basées sur des ressources. Les activités qu’ils mettent en œuvre et la manière
dont ils réinvestissent dans leur propre capital est en partie influencé par leurs propres préférences et priorités. »
(Farrington et al., 1999). Cette approche permet d’aller au-delà de la seule prise en compte du
capital financier, en définissant d’autres types de capitaux (humain, social, naturel et physique) et
déterminer ainsi les marges de manœuvre des producteurs dans un contexte donné. Les activités
(et stratégies) mises en œuvre par les producteurs ne sont pas seulement en partie, mais fortement
influencées par les priorités des producteurs, leurs visions stratégiques et leur perception de leurs
marges de manœuvre dans leur situation. Dans notre approche de l’apprentissage et de la
construction de la proactivité, les producteurs ne vont pas « saisir » des opportunités mais bien les
« créer », par une évolution et une reconstruction de leur perception sur leur environnement et
sur leurs « ressources potentielles ». Nous rejoignons une vision selon laquelle « les « capabilities »
définissent les combinaisons de « functionings » qu’un individu peut mettre en œuvre, dépendant de ce que cet
individu peut aspirer à faire ou à être (« doings » et « beings ») (Sen, 2000) et renvoient à la liberté effective de
choix et d’action des individus, et non à ce qu’ils possèdent » (Sourisseau et al., 2012).

Enfin, les systèmes d’activités sont caractérisés ici pour un individu participant au CEF, pouvant
être chef d’exploitation ou membre d’une exploitation. Même si ces individus font partie de
systèmes d’activités familiaux (Brossier, 2007), dans lesquels la prise de décision individuelle est
imbriquée dans un système familial plus large, le CEF et les changements induit par le CEF sont
caractérisés sur des individus, mis en perspective avec les éléments de proactivité (vision
stratégique et action stratégique) au niveau individuel. Il nous paraît essentiel d’analyser ce
premier niveau individuel de changement et d’apprentissage, pour comprendre ensuite des
changements d’autres types sur ces mêmes individus (effets directs), ou encore sur leur entourage
(effets indirects). Même si la structure familiale a une importance non négligable sur la prise de
décision et l’orientation de certaines activités, nous choisissons donc ici d’analyser les différents
éléments relatifs aux participants au CEF et à leurs perceptions individuelles.

163
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Les différents types de systèmes d’activités (SA) sont caractérisés en fonction du type d’activité
80
principale menée (agricole ou extra-agricole ), selon la diversité des différentes activités, et selon
la stratégie adoptée pour leur articulation. En complément des principales caractéristiques des
systèmes d’activités, nous caractérisons les ressources disponibles décrites par les producteurs. Ces
ressources vont être classées selon les différents types de capitaux établis dans l’approche des
« moyens d’existence durable ». Le fait de caractériser les systèmes d’activités selon les ressources à
disposition permet de confirmer les stratégies à l’œuvre pour chacun des producteurs, en fonction
de leurs perceptions de ces marges de manœuvre et ressources (Barrett et al., 2001).

Les indicateurs principaux pour caractériser les systèmes d’activités et les niveaux de ressources
sont les suivants :

- le type d’activité principale (activité agricole, transformation, autre activité) ;

- le niveau de diversification des activités agricoles (nombre de cultures et d’élevages,

activités de transformation, nombre de produits transformés, …) ;

- le rôle des activités extra-agricoles et non-agricoles dans le système d’activités,

l’importance et la continuité de ces activités (présence d’activités non-agricoles
ponctuelles « opportunistes », qui permettent de compléter le revenu en période de
soudure fréquente ou d’activités extra-agricoles continues et importantes dans le revenu
de la famille) ;

- les différents types de capitaux (catégories inspirées d’Ellis (2000) et de Scoones (2009)):
81
→ le capital « humain » : âge, niveau éducation, alphabétisation, taille de la famille,
responsabilités dans les organisations ou associations, expérience dans
l’agriculture, main-d’oeuvre familiale impliquée dans les activités agricoles ;

→ le capital « social » : nombre d’organisations dont le participant est membre, type

de personnes ressources contactées en cas de problème sur l’exploitation (autres
producteurs ou conseillers, local ou hors village) ;
82
→ le capital « financier » : accès au crédit (formel et/ou informel), tontine dont le
participant est membre, stocks (nombre de produits stockés), revenus

80
Nous nous inspirons de Barrett et Reardon (2001) pour caractériser les activités extra-agricoles comme intégrant
les activités « non-farm » (sans lien avec l’agriculture) et « off-farm » (en lien avec l’agriculture, en dehors de
l’exploitation agricole, comme le commerce des produits agricoles).
81
Le capital humain défini ici est plutôt un ensemble de caractéristiques dont le producteur a été « doté » (âge, sexe,
niveau d’éducation), plutôt que son profil dans l’apprentissage, qui est caractérisé par la proactivité.
82
Rappel du chapitre 2. Tontine : le principe de la tontine est la mutualisation d’une somme d’argent identique
pour tous les participants pendant une durée donnée.

164
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

complémentaires, niveau de sécurité alimentaire (nombre de semaines de

83
soudure déclarées) ;

→ le capital « matériel » ou « physique » : matériel et équipements agricoles et de

transformation disponibles (types et diversité), moyen de transport ;

→ le capital « naturel » : terres (surfaces totales), statut de propriété du foncier ;

surfaces de cultures pérennes (palmiers et/ou ananas) et resources génétiques
(troupeau : nombre d’élevage et nombre d’animaux).

Les producteurs, caractérisés par leur proactivité et un système d’activités, ont des pratiques de
gestion différentes, basées (ou non) sur la prévision, la planification, le calcul et le suivi des
activités. Il paraît essentiel, pour compléter cette analyse de la situation initiale des producteurs,
de comprendre quelles sont leurs pratiques de planification de gestion de leur exploitation
agricole.

[Link]. Ce que les producteurs FONT

Ce que nous qualifions par « FONT » est ici le reflet des pratiques de planification de la gestion de
l’exploitation agricole : ce ne sont pas les pratiques en tant que telles mais plutôt les règles de
décision qui nous intéressent, liées à ce que les producteurs perçoivent de leurs moyens, de leur
situation, de leur environnement. En regard des éléments théoriques présentés dans le chapitre 3,
nous souhaitons explorer l’influence de ces pratiques de planification sur la réflexion stratégique,
et donc sur les processus d’apprentissage induits par le CEF. Comme nous l’avons évoqué dans le
chapitre théorique, la planification et la réflexion stratégique sont bien des niveaux différents de
gestion, la planification pouvant servir de support ou appuyer la réflexion stratégique. On suppose
donc qu’un proactif ne planifie pas nécessairement, et qu’un non proactif peut avoir des pratiques
de planification et des procédures explicitées et formalisées. Nous faisons l’hypothèse que le CEF
induit un processus d’apprentissage. Il est donc important d’identifier les pratiques de gestion
formalisées et « professées » par les producteurs au départ. Ces pratiques seront analysées pour
différents domaines de la gestion de l’exploitation agricole que sont l’assolement, la trésorerie, la
main-d’œuvre les intrants, les stocks et les investissements de l’exploitation agricole. Ces
« domaines » de planification ont été identifiés à la fois à travers la littérature, à travers notre
connaissance de l’exploitation agricole béninoise et à travers les éléments identifiés comme étant
84
au centre des contraintes et leviers des agriculteurs au Sud-Bénin .

83
Rappel du chapitre 2. Période de soudure : période précédant la récolte suivante, durant laquelle les stocks
alimentaires ont été consommés, qui se traduit par une pénurie de produits alimentaires, et une diminution à la
fois des quantités de nourriture par repas et du nombre de repas pour les familles.
84
Pour rappel, voir le paragraphe du chapitre 2 sur les contraintes de foncier, de main-d’œuvre d’accès aux intrants,
d’accès au financement et de disponibilité de capital circulant.

165
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Ces éléments ont également été identifiés en regard des outils de planification développés dans le
CEF dans les premières séances de conseil, portant sur la trésorerie, le stockage (des récoltes et des
intrants) et de la gestion de la main-d’œuvre. Nous souhaitons identifier les pratiques de
planification en analysant le type d’indicateurs et d’éléments de prise de décision que les
producteurs mobilisent et explicitent pour chacun de ces domaines de gestion (indicateurs pour
85
prise de décision au départ, temporalité de planification , indicateur de résultats). Ces différents
« domaines » de gestion et les indicateurs associés sont présentés dans les tableaux 10, 11, 12 et 13
ci-dessous.

Tableau 10 : Domaines de gestion de l’exploitation agricole et indicateur des pratiques de

planification (assolement, évaluation de campagne)

Domaine de Indicateurs Modalités Clas-

gestion sement
En fonction de calculs de rentabilité, en fonction
Indices pour de quantités espérées, en fonction des besoins +
décider des alimentaires.
surfaces Pas d’indicateur, en fonction de la campagne
cultivées précédente, en fonction des moyens disponibles en -
début de campagne.
Planification Idée de la O +
de surface cultivée
l’assolement avant le début N -
de la campagne
Indicateurs de Formulation d’objectifs, idées de surfaces et de
+
prévision des quantités.
surfaces à
mettre en Pas d’objectifs précis. -
culture
En fonction de l’argent restant après déduction des
charges, des réalisations faites avec l’argent tiré du
+
Indicateurs champ, en comparaison aux objectifs initialement
pour estimer la fixés.
réussite de la En fonction de la récolte, en fonction du nombre
campagne de transports réalisés pour ramener la récolte chez
-
Suivi et eux, en fonction de la place occupée dans le
évaluation grenier, de la vente réalisée.
de la Calculs des achats supplémentaires d’aliments,
campagne approximation de la marge brute, approximation
du prix de revient, approximation de la +
Types de calculs valorisation du travail de la main-d’œuvre
réalisés familiale.

Pas de calculs, quantité d’argent tirée du champ. -

85
L’expression « temporalité de planification » recouvre ici la durée pour laquelle la planification est réalisée (ou
non), en court, moyen ou long terme. Par exemple, pour l’embauche de la main-d’œuvre le recrutement peut se
faire au cas par cas, en fonction des besoins (le jour même ou avec une anticipation de deux ou trois jours), ou au
contraire être planifiée (au mois, à la saison ou pour l’ensemble de la campagne).

166
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tableau 11 : Domaines de gestion de l’exploitation agricole et indicateur des pratiques de

planification (intrants et main-d’œuvre)

Domaine de Indicateurs Modalités Clas-

gestion sement
Utilisation O +
d’intrants
(semences,
Planification engrais, N -
d’utilisation pesticides)
d’intrants
Planification de Stockage préalable à l’usage d’intrants. +
l’achat des
intrants Achat selon les besoins, pas d’achat. -
Temporalité de Planification au mois, sur la saison, sur la campagne. +
Planification
planification
d’embauche
d’embauche de Embauche en fonction des besoins sans
de main-
la main- planification, planification à la tâche quelques jours -
d’œuvre
d’œuvre avant.

Tableau 12 : Domaines de gestion de l’exploitation agricole et indicateur des pratiques de

planification (trésorerie, stockage)

Domaine de Indicateurs Modalités Clas-

gestion sement

En fonction de l’année précédente, en fonction de

Indicateurs +
coûts calculés par surface ou par culture.
utilisés pour
connaître les Ne connaît pas les besoins en trésorerie, sur le
besoins en moment en fonction des besoins, base de trésorerie
trésorerie -
prévue en début de campagne et adaptation au fur et
à mesure ensuite.
Planification Évaluation des Planifié. +
de la montants
trésorerie nécessaires
avant la Idées peu précises des montants, pas planifié. -
campagne
Moyens
disponibles Type de moyens (stocks alimentaires et de produits
pour faire face transformés, animaux, tontines,…) et nombre de +/-
aux besoins en moyens disponibles.
trésorerie
Pas de vente pour la sécurité alimentaire (choix), en
Indicateurs de fonction d’une destination précise de l’argent issu de +
décision pour la la vente, vente en fonction du prix.
durée du
stockage Pas de vente pour la sécurité alimentaire
-
Planification (obligation), vente si urgence, vente si besoin.
du stockage Garde tout pour couvrir les besoins de sécurité
des récoltes Indicateurs de alimentaire de la famille, gardent toute la première
+
décision de la saison pour l’alimentation, connaissent les besoins
part réservée à de la famille et stockent en fonction.
la famille
« Prennent ce qu’il y a ». -

167
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tableau 13 : Domaines de gestion de l’exploitation agricole et indicateur des pratiques de

planification (trésorerie, stockage)

Domaine de Indicateurs Modalités Clas-

gestion sement
Investissement O +
passé N -
Investissement O +
passé planifié N -
Planification
des investis- Idée O +
sements investissement
pour l’avenir N -
Connaissance des montants nécessaires et du
Investissement +
calendrier.
à venir planifié
Pas de connaissance des montants et du calendrier. -

Ces domaines de gestion et indicateurs ont été identifiés au fil des enquêtes exploratoires comme
étant les plus pertinents pour caractériser les pratiques de planification dans les exploitations
agricoles rencontrées. Ces indicateurs caractérisant le « FONT » sont les routines de gestion
existant dans l’exploitation agricole. Notre premier terrain a permis d’identifier des tendances de
pratiques de planification, avec des producteurs ayant des indicateurs précis de planification de
leurs activités, fonctionnant en ex ante, et d’autres producteurs plutôt dans une adaptation
progressive de leur gestion de l’exploitation agricole et de l’utilisation de leurs moyens, plutôt en
ex post, fonctionnant par rapport à leurs habitudes et aux années précédentes et s’adaptant aux
changements forts et aux crises.

Nous proposons de caractériser chez les producteurs des tendances de planification pour les
différents domaines de gestion. Certains producteurs sont inscrits dans des dynamiques de
planification fortes, d’autres n’ont au contraire aucune pratique de planification, en adaptation de
leur gestion de l’exploitation agricole. Les producteurs se situent dans un continuum entre ces
deux extrêmes (+/-). Pour chacun des domaines de gestion présentés, nous avons classé les
producteurs dans des tendances de planification (+/-) pour pouvoir comparer leurs pratiques de
gestion de l’exploitation agricole. Nous avons ensuite additionné ces tendances de planification
pour chacun de ces domaines, et nous proposons de considérer les producteurs dans des
dynamiques de planification s’ils planifient plus de la moitié des domaines de gestion présentés ci-
dessus. Tout en étant conscients de la difficulté de cette addition (les différents domaines de
gestion n’ont pas tous la même importance relative dans la gestion de l’exploitation agricole),
cette représentation, très qualitative, a pour but d’illustrer de manière simplifiée les niveaux de
planification des producteurs, et pouvoir ensuite croiser ces niveaux de planification avec les
autres éléments caractéristiques de leur situation de départ.

Le niveau de planification de chaque producteur est intéressant à croiser avec le profil de

proactivité : l’utilisation d’outils de gestion, d’indicateurs de planification permet de mieux

168
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

connaître ses marges de manœuvre, ce qui est important pour mettre en œuvre des actions
stratégiques et mobiliser les moyens adaptés à ces actions stratégiques. Un producteur qui planifie
sa campagne n’est pas nécessairement proactif, et inversement un proactif, ayant une vision
anticipée, peut avoir une mauvaise connaissance de ses marges de manœuvre : il n’aura pas
d’indicateurs de planification, pas d’outils de gestion pour suivre ses performances ou pour avoir
des idées d’ordre de grandeur précis, et il pourra moins facilement mettre en œuvre des actions
adaptées à la vision anticipée qu’il avait au départ.

Le CEF peut potentiellement alors « optimiser » la proactivité de ces producteurs en leur donnant
des outils et des méthodes adaptés, en précisant leur vision sur les moyens dont ils disposent, en
leur permettant d’avoir une posture réflexive sur leurs pratiques, et progressivement les amener
vers une réflexion stratégique plus aboutie.

[Link]. Caractérisation d’un processus : le pas de temps de l’analyse et la caractérisation des changements

Le pas de temps

Nous souhaitons identifier un pas de temps permettant de saisir les variations les plus pertinentes
de ces variables processuelles. Thiétart (2007) propose d’analyser les intervalles de temps
caractéristiques du processus, permettant de définir un « modèle processuel » et voir comment ces
intervalles s’articulent dans le temps. Parmi les différents modèles de déroulement des processus
présentés par Langley et al. (1995) (séquentiel ; anarchique ; itératif ; par convergence ; par
inspiration), nous pouvons identifier à quel modèle processuel notre processus se rapporte, et
proposer des intervalles pertinents pour l’analyse.

Dans le cas des processus d’apprentissage, considérant qu’ils sont complexes, continus et récursifs,
l’analyse peut être pertinente sur un temps long, afin d’analyser comment les changements
induits par le CEF sur la proactivité s’insèrent dans une dynamique d’évolution longue de
l’individu. Pour cela, une analyse de la trajectoire des producteurs pourrait permettre d’avoir une
vision du temps long, et de la manière dont le CEF renforce ou induit des dynamiques de
changement chez les producteurs. Cette posture permet de ne pas considérer le CEF comme un
dispositif de formation induisant des changements à un moment donné, mais comme un élément
existant dans un environnement plus large, participant à la construction de la proactivité des
individus. Ce processus se base sur les expériences passées ayant modelé les représentations des
producteurs, et permet d’analyser les transitions ou bifurcations passées dans cette trajectoire de
proactivité, pour replacer le CEF et l’évolution induite par le CEF dans cette trajectoire longue et
cumulative. Le CEF fait évoluer la proactivité dans une continuité du processus d’apprentissage,
l’infléchissant ou le renforçant. Il n’y aurait donc pas de « cycle » à proprement parler – la
proactivité « idéale » n’existant pas – chaque individu évoluant en permanence dans la vision

169
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

stratégique qu’il a de son exploitation agricole, de sa situation et de son environnement. Ce pas de

temps long permettrait également de caractériser l’évolution de la vision stratégique des
producteurs sur quelques années, afin de voir si leur perception de leurs marges de manœuvre et
leurs vision et actions stratégiques aboutissent à des performances économiques et managériales
différentes, selon leurs priorités et objectifs. Enfin, ce pas de temps long serait pertinent pour
analyser l’autonomisation et la progressive réflexivité des producteurs dans les postures d’analyse
et d’anticipation.

Dans notre cas, l’exercice de thèse étant circonscrit dans le temps, il était difficile de saisir à la fois
une situation « avant CEF » (sur ce que les producteurs SONT, ONT et FONT) préalable au début de
la formation, puis d’en caractériser l’évolution avec le CEF sur un temps long, pour établir une
« trajectoire » détaillée du producteur et de sa proactivité. Nous avons donc choisi de réaliser une
caractérisation « avant CEF » du producteur et de sa situation, d’analyser l’histoire du producteur,
l’histoire de son exploitation agricole, pour comprendre quelles avaient été les démarches menées
jusque là dans une optique d’apprentissage et de changement. Puis, étant donné la limite de
temps pour la caractérisation des changements, nous avons souhaité analyser l’évolution de la
proactivité des producteurs au cours de la première année de CEF, en la mettant en perspective
avec cet historique du producteur, de son exploitation agricole et de sa proactivité déclarée au
départ. Nous ne caractérisons donc pas des cycles d’évolution de la proactivité, mais nous
souhaitons décrire l’expérience passée du producteur dans sa recherche de changement, et voir
comment le processus d’apprentissage induit par le CEF s’inscrit dans cette dynamique préalable
et la transforme.

Caractérisation des changements

Nous avons défini la proactivité comme étant la variable processuelle permettant de conclure à
l’induction d’un processus d’apprentissage par le CEF. Nous partons du principe que seule la
proactivité évoluera de manière forte durant ce temps court, un temps plus long étant nécessaire
pour que les changements concernant la structure de l’exploitation agricole et les performances
techniques et économiques de l’exploitation agricole puissent être observés. Même si certains
producteurs vont évoluer de manière très forte dès le début du CEF, nous pensons qu’il faut
plusieurs années pour pouvoir mesurer des effets « stabilisés » (ou impacts) du CEF. Sur le pas de
temps sur lequel nous allons caractériser l’évolution de la proactivité, nous allons donc considérer
l’évolution des structures d’exploitation agricole (et donc des ressources) comme marginale. De la
même manière, l’évolution des pratiques de planification sera difficile à caractériser sur un temps
court, l’évolution de ces pratiques demandant plusieurs années et plusieurs campagnes agricoles
pour pouvoir ensuite se stabiliser. Nous ne chercherons donc pas à caractériser l’évolution de ces
pratiques de planification comme un changement caractéristique du CEF sur cette première année
de conseil, même si certains producteurs peuvent évoquer des changements liés à la planification.

170
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Nous retenons donc ici la proactivité comme variable processuelle de notre travail, dont
l’évolution est caractérisée sur un temps court, par l’identification des premiers changements
induits par le CEF dans la vision stratégique des producteurs et dans leur mise en œuvre d’actions
stratégiques. Après un an de CEF, les producteurs, à travers leur discours, vont attribuer au CEF
des changements sur différentes sphères et à différents niveaux, en dehors des niveaux d’analyse
prédéfinis sur ce qu’ils sont, ont et font. Les changements évoqués par les producteurs peuvent
porter sur différentes sphères (issues du terrain) : des changements individuels et cognitifs ; des
changements de pratiques dans les techniques agricoles ; des changements dans la gestion de
l’exploitation agricole ; des changements dans la gestion du ménage ; des changements indirects
sur la famille ; ou encore des changements dans leurs relations avec l’extérieur. De même, les
producteurs vont évoquer des changements à différents niveaux, à la fois sur leurs représentations
(et dans des intentions de changement), ou évoquer la mise en œuvre de premières actions de
changements, en lien avec le CEF. Pour valider cette évolution de la proactivité à travers le
discours des producteurs, nous devons être en mesure de détecter les changements de vision
stratégique et de mise en œuvre d’actions parmi ces changements évoqués plus largement par les
producteurs. L’évocation de ces différentes sphères et niveaux de changement, sans qu’ils soient
relatifs directement à la proactivité des producteurs, est un indicateur de changement de
représentations ou de mise en œuvre d’actions par les participants et sont des « traces » des
processus d’apprentissage induits par le CEF. Sans lier directement un type de changement à un
86
niveau d’apprentissage , ces changements évoqués par les producteurs vont nous permettre
d’identifier et d’interpréter les processus d’apprentissage dans lesquels ils sont impliqués, et
pouvoir conclure sur l’évolution de leur proactivité et donc de leur réflexion stratégique. Enfin, les
changements attribués par les producteurs au-delà d’eux-mêmes (sur leur entourage, le groupe, le
village) peuvent également nous donner des pistes de réflexion sur les changements à plus long
terme (de stratégie, de pratiques de gestion, de l’exploitation agricole elle-même), ainsi que des
transformations sociales induites ou facilitées par le CEF dans l’environnement des producteurs.
Nous n’étudierons pas directement ces effets indirects dans ce travail, mais leur évocation par les
producteurs nous donnera des pistes complémentaires de réflexion sur les changements envisagés
à plus long terme grâce au CEF.

Ces changements et processus d’apprentissage sont influencés par différents facteurs individuels
et extérieurs. La caractérisation dynamique du processus de réflexion stratégique est couplée à la
caractérisation de variables d’influence, dont nous n’allons pas mesurer l’impact sur les processus
d’apprentissage, mais dont nous souhaitons contrôler l’influence.

86
Nous estimons qu’un changement de vision ou de mise en œuvre d’action n’est pas forcément lié à un niveau
d’apprentissage. En effet, un changement de vision peut être associé à un changement de routine (simple boucle) ou
à un changement plus profond de valeur (assimilable à un apprentissage en double boucle). De même, un
changement de pratique peut être associé également à des processus d’apprentissages de simple ou double boucle
(la mise en œuvre d’action peut être une application simple d’action à mener recommandée par le conseiller ou une
action faisant suite à une appropriation du raisonnement de réflexion stratégique).

171
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

4.1.3. Les facteurs d’influence des apprentissages : caractérisation des principaux facteurs
et cadre d’analyse pour explorer leur influence

Dans le chapitre 3, nous avons évoqué les facteurs d’influence majeurs des processus
d’apprentissage et de la réflexion stratégique des producteurs. Ces facteurs sont à la fois des
facteurs individuels relatifs aux producteurs et à leurs systèmes d’activités, ainsi que des facteurs
externes, parmi lesquels l’importance des réseaux des producteurs, le rôle central du facilitateur
ou du conseiller (vu comme médiateur d’apprentissage réflexif), les conditions d’interaction entre
le producteurs et le conseiller, et les outils et méthodes mobilisés comme supports de
l’apprentissage. Ces facteurs sont essentiels au processus d’apprentissage et peuvent modifier de
manière importante la qualité et le déroulement du processus.

Dans le cas de notre travail, il est difficile d’explorer les effets et l’influence de l’ensemble de ces
facteurs. Nous proposons de nous concentrer sur certains d’entre eux, en raison de leur pertinence
pour répondre à notre question de recherche. L’objet de recherche étant le processus
d’apprentissage par l’analyse de l’évolution de la proactivité au niveau individuel, il paraît
essentiel d’explorer les facteurs individuels d’influence des apprentissages. Nous présenterons les
autres facteurs d’influence et proposons de les « contrôler » pour certains d’entre eux, mais
l’exploration de leur influence ou de leur poids sur l’évolution de la proactivité ne sera pas traité
dans ce travail.

[Link]. Les facteurs individuels

Dans le chapitre 3, nous avons mis en évidence, à partir de la littérature, un certain nombre de
facteurs individuels influençant l’apprentissage. Certains de ces éléments ont été intégrés dans le
concept de proactivité, comme l’attitude face au changement, la capacité à faire différemment des
autres, de percevoir la source de changement en soi plutôt qu’extérieure et de s’engager dans le
changement en mettant en œuvre des actions stratégiques. Ce profil de proactivité de départ
paraît être important dans le processus d’apprentissage induit par le CEF. L’analyse de ce profil
nous permettra d’explorer l’aspect récursif du processus d’apprentissage, en mobilisant le profil
de proactivité à la fois comme un résultat émergent de l’apprentissage mais également comme
catalyseur de la construction de cette proactivité.

Au-delà de la proactivité et de ce que les producteurs ONT et FONT, d’autres éléments, plutôt
caractéristiques de la personnalité (intuition, émotion, créativité) sont essentiels à l’apprentissage,
mais difficilement identifiables dans le cadre de notre étude. Nous estimons que si la proactivité
des producteurs évolue dans des processus d’apprentissage, c’est que ces facteurs y ont participé,
sans pouvoir déterminer exactement dans quelle mesure. Nous allons également explorer la

172
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

variabilité des apprentissages selon l’âge, le sexe et le niveau d’éducation initial. Même si ces
facteurs ne déterminent pas complètement les processus d’apprentissage, ils peuvent en partie les
éclairer. Ces facteurs, à remettre en lien avec la situation générale des producteurs au Sud-Bénin et
les contraintes auxquelles ils doivent faire face, permettront de réfléchir sur la méthode de CEF en
elle-même, pour favoriser les apprentissages et les adapter à des situations individuelles
différentes.

Ce sont sur ces dimensions individuelles que nous allons concentrer notre analyse, même si nous
allons chercher à contrôler l’influence de certains facteurs externes, permettant de tester la
validité de notre étude.

[Link]. Les autres facteurs d’influence

L’intensité du conseil : le profil du conseiller et le conseil mis en œuvre

Nous avons évoqué dans les chapitres 1, 2 et 3 l’importance du conseiller, de son expérience, de
son profil et de ses représentations dans la mise en œuvre du conseil et dans la mise en place
d’une relation d’accompagnement de confiance avec l’« apprenant ». Nous supposons donc que ces
éléments ont une influence forte sur le conseil fourni dans le CEF, notamment dans les stades plus
avancés de CEF, quand une relation privilégiée de conseil existe entre le conseiller et le
producteur. Selon ce que sont les conseillers, selon leur formation, leur trajectoire préalable et la
représentation qu’ils se font de leur métier, ils mettront en œuvre leur rôle de conseiller de
manière différente, développant des activités et des orientations du conseil différentes (Huard,
2005 ; Rémy et al., 2006). Les dispositifs de formation des formateurs ont des dynamiques
similaires, notamment dans la manière dont les formateurs perçoivent à la fois leur rôle et celui
des participants, amenant à une modification des représentations des participants « apprenants »
et une évolution de la manière dont ces participants vont eux même agir (Huard, 2005 ; Pasco et
87
al., 2009). Un travail complémentaire au travail de thèse a proposé d’analyser les
correspondances entre le type de conseil mis en œuvre et les représentations que les conseillers
ont de leur métier (Amonsou-Biaou et al., 2012 ; Moumouni et al., 2013). Dans ce travail portant
sur les conseillers CEF de la FUPRO dans le Sud-Bénin, différents « profils » de conseillers ont été
identifiés, à savoir des conseillers « vulgarisation de techniques agricoles et de concepts de
gestion », les conseillers « appui à la gestion et aide à la décision » et les conseiller « intermédiation
et facilitation », présentés dans l’encadré 5 ci-dessous.

87
Ce travail a été mené par Fortuné Amonsou-Biaou, élève-ingénieur agronome à la faculté de Parakou, encadré par
Ismail M. Moumouni. Le travail a été mené en 2011, auprès des seize conseillers des URP du Mono-Couffo et de
l’Ouémé-Plateau.

173
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Encadré 5 : Les profils de conseillers

Profil 1 : Conseiller « vulgarisation de techniques agricoles et de concept de gestion »

Les conseillers ayant typiquement ce profil partent du diagnostic que les principales difficultés des
producteurs sont d’ordre technique et financier, même s’ils mettent plus l’accent sur les aspects
techniques que sur les aspects financiers. Quoique certains d’entre eux évoquent une posture de
« guide » ou d’ « orientation » des producteurs, leur rôle en tant que conseiller est d’aider les
producteurs à travers la formation technique et le transfert de connaissances sur la production
agricole. Le suivi individualisé sur le terrain peut-être important mais est principalement réservé au
suivi des itinéraires techniques des parcelles. Les outils de gestion sont enseignés mais sans
chercher à forcément donner du sens à leur utilisation. Dans ce cas, le conseiller adopte plus une
posture d’enseignant dont l’animateur est le relais d’information et de connaissance auprès des
producteurs. Le « bon conseiller » doit avoir selon eux un esprit de sacrifice car cette fonction
quoique centrale dans le dispositif de conseil est peu récompensée par l’organisation.
Profil 2 : Conseiller « appui à la gestion et aide à la décision »
Les conseillers de ce profil estiment qu’en plus des difficultés techniques, les producteurs sont aussi
confrontés à des problèmes de gestion et d’organisation. La vision de l’exploitation va au-delà de la
prise en compte des aspects liés aux techniques agricoles. En conséquence, ils voient leur rôle
comme un accompagnement et un appui aux processus de prise de décision des producteurs, pour
améliorer la gestion de leur exploitation. L’utilisation des outils de gestion est au cœur du métier du
conseiller pour mettre en place une démarche de planification des activités de l’exploitation, de
suivi et d’évaluation. Le suivi individualisé permet d’aborder à la fois des questions liées aux
techniques agricoles mais aussi à la gestion des ressources de l’exploitation. Certains conseillers de
ce groupe perçoivent leur rôle comme central mais insuffisamment récompensé. Le rôle de l’AR est
défini comme celui d’un intermédiaire entre le conseiller et les agriculteurs. Cependant, les
relations conseiller-AP restent dominées par un mode hiérarchique. Ce type de conseiller donne des
formations techniques beaucoup plus managériales qu’agricoles et a souvent une bonne capacité
d’écoute, de communication et d’animation.
Profil 3 : Conseiller « intermédiation et facilitation »
Le diagnostic posé par les conseillers de ce profil sur les exploitations agricoles va au-delà des
difficultés techniques et de gestion pour couvrir des difficultés d’accès aux intrants, aux ressources,
et au marché. Ils évoquent de ce fait l’intermédiation comme le cœur de leur métier de conseiller.
Comparée à celle du profil 2, la vision de l’exploitation agricole devient encore plus globale car elle
prend en compte l’environnement de l’exploitation. Non seulement les interactions entre les
producteurs eux-mêmes sont importantes, mais ils considèrent que les producteurs doivent pouvoir
être en contact avec d’autres acteurs de développement agricole susceptibles de leur offrir un
service ou une opportunité de développement. Ils ont généralement de bons rapports avec les
responsables de leur organisation dont ils se considèrent comme membres à part entière. Les
interactions sont également importantes et beaucoup moins hiérarchiques avec l’AR, considéré par
certains conseillers comme un alter ego. Le conseiller cherche à amener les producteurs « à mieux
avancer en induisant un changement de comportement et en suscitant en eux une réflexion
permanente ». Quatre des six conseillers présentant ce profil évoquent l’utilité d’avoir une posture
de « confident » vis-à-vis des producteurs, donc des relations de confiance mutuelle, si le conseiller
doit effectivement les accompagner dans une analyse.
Source : (Moumouni, de Romémont et al, 2013).

174
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Chacun de ces profil-types représente une tendance des conseillers dans un continuum, à la fois
dans la manière de définir leur rôle, leurs responsabilités et la manière dont ils perçoivent leurs
fonctions dans leur situation, mais également dans la manière dont ces représentations diverses
les amènent à mettre en œuvre un même cahier des charges initial de manière différente.

Dans notre contexte de recherche, le profil du conseiller et le conseil fourni sont donc liés.
Toutefois, nous plaçant dans les premiers mois de mise en place des groupes de CEF, le conseil
fourni est encore relativement standard. Comme nous l’avons présenté dans le chapitre 2, durant
la première année de CEF, les conseillers vont constituer les groupes dans les communes, réaliser
des diagnostics de situation et de la sensibilisation de gestion, tout en menant les premières
séances d’alphabétisation. Durant cette première année, ils peuvent également mettre en place de
premières activités techniques et des parcelles de démonstration, généralement pour proposer des
pratiques permettant de résoudre des problèmes rapidement. Ces différentes activités, même si
elles ne sont pas identiques dans tous les groupes, ne vont pas être suffisamment différenciées
pour créer des types et des niveaux d’apprentissage différents. Tout en reconnaissant ce facteur
comme central, en cherchant à explorer les processus d’apprentissage en cours dans ces premiers
mois de CEF, nous pensons que la variabilité de l’intensité du conseil est faible, et n’influence pas
encore les processus d’apprentissage en cours. Il conviendra donc de vérifier l’évolution des
producteurs en fonction des groupes de conseil, sans toutefois le considérer comme un facteur
d’influence à ce stade.

Les autres facteurs d’influence

Les conditions de l’apprentissage

Nous laisserons également de côté plusieurs dimensions du dispositif de CEF qui influencent le
contexte d’apprentissage. Les conditions de l’apprentissage, notamment la dimension collective de
l’apprentissage, sont centrales. Ces dynamiques collectives, par les échanges d’expériences dans
les groupes de conseil (assimilable au concept de socialisation entrepreneuriale de Verstraete
(1997)), permettent aux producteurs de développer un regard réflexif sur leurs pratiques et leur
processus décisionnel, par comparaison avec les autres producteurs. Le collectif (ici surtout la
famille et les pairs) a un rôle important dans l’orientation de la prise de décision et l’élaboration
de la vision stratégique. Au niveau de la dynamique du groupe, les facteurs évoqués dans le
chapitre 3 sont la structure du groupe, le niveau de confiance entre les membres du groupe,
l’émotion et l’estime réciproque dans le groupe, l’existence d’une symétrie suffisante des statuts
au niveau socio-relationnel entre les membres (Argyris, 1995). Cette dimension collective est un
des piliers du processus d’apprentissage dans les approches d’éducation pour adultes.

Nous savons que cette dimension collective est très importante dans les processus d’apprentissage
individuels que nous analysons, notamment dans les premiers mois de CEF, pendant lesquels le

175
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

conseiller intervient principalement dans les groupes, pas encore de manière individualisée.
Cependant, il semblait difficile d’étudier à la fois les processus individuels d’évolution de la
proactivité et les dynamiques collectives à l’œuvre au sein des groupes. Nous n’avons donc pas
spécifiquement étudié les interactions et dynamiques collectives des groupes, même si nous
prenons la mesure de leur importance dans les résultats finaux obtenus.

La méthode et les outils de CEF

La méthode et les outils de l’apprentissage sont également des éléments importants, dont la
conception et le choix influencent fortement le conseil dispensé et la posture de conseil. Nous
avons rappelé le rôle de l’écrit, le rôle des outils de gestion dans l’élaboration des représentations,
tant par le suivi et la planification qu’ils permettent, que par l’établissement de représentations
partagées avec le conseiller qu’ils facilitent. Ces différents éléments influencent donc les processus
d’apprentissage, les facilitent ou permettent de limiter l’existence de routines défensives chez les
apprenants. Dans notre cas de recherche, les méthodes et outils mobilisés vont surtout être
différents selon les groupes (alphabétisés ou non) car dans les premiers mois de CEF, les
conseillers mobilisent les outils mis à disposition par la cellule de coordination du projet. Certains
conseillers vont être créatifs et innover en fonction de besoins spécifiques des groupes avec
lesquels ils travaillent, mais lors des premiers mois de CEF, cette variabilité est relativement
négligeable. Nous allons plutôt étudier l’influence du niveau d’alphabétisation et d’éducation des
individus que l’influence de la méthode de CEF et du couplage à l’alphabétisation.

Le type d’organisation de mise en œuvre du CEF

Enfin, un dernier facteur de variabilité du conseil est le type d’organisation mettant en œuvre le
CEF. En effet, nous supposons que selon les types d’organisation (organisation de producteur,
ONG, bureau d’étude local privé, acteur public), l’orientation donnée au CEF, la posture et les
88
responsabilités confiées aux conseillers varient. Un travail complémentaire a également été
réalisé sur ce sujet (Mouzoun et al., 2012). Ce travail met en évidence une influence forte du type
d’organisation mettant en œuvre le CEF, mais également du type et de la source de financement
de ces organisations. Ces différents facteurs orientent de manière différente le type de conseil
fourni, la définition des rôles des différents acteurs (notamment l’inclusion des producteurs) et
l’appropriation des éléments de la stratégie nationale de conseil agricole. Dans notre contexte de
recherche, c’est la FUPRO (Fédération des unions des producteurs du Bénin) qui met en œuvre le
CEF dans les différents groupes. Ce n’est donc pas un facteur de variabilité dans notre cas.

88
Ce travail a été mené par Xavier Mouzoun, élève ingénieur-agronome à la faculté de Parakou, encadré par Ismail
M. Moumouni. Le travail a été mené en 2011, auprès de différentes organisations (ONG locales, organisations de
producteurs, structures de conseil de l’État, bailleurs, ministère), pour caractériser l’influence du type
d’organisation sur le conseil mis en œuvre sur le terrain.

176
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

4.1.4. Synthèse sur le cadre d’analyse

En résumé et après reformulation des éléments d’analyse en fonction à la fois de nos contraintes
logistiques (durée du terrain) et des éléments paraissant les plus pertinents à explorer, notre cadre
d’analyse pour caractériser le processus d’évolution de la proactivité dans le CEF est présenté dans
la figure 16 ci-dessous.

Figure 16 : Schéma simplifié de la question de recherche ciblée

Facteurs exogènes influençant la

construction de savoirs et leurs CEF
mobilisation dans l’action - Apport d’expériences et de concepts exogènes
- Facilitation par le conseiller
- Formalisation du processus réflexif
- Explicitation des outils de gestion
- Comparaison et échanges dans le groupe
Catalyseur du - Mise en relation avec de nouveaux acteurs/réseaux
processus
d’apprentissage

Thèse

Individu (dans un processus AVANT/APRÈS

d’apprentissage permanent) (1 an de CEF)

SONT : Proactivité
- Vision stratégique anticipée
- Mise en œuvre d’actions de changement

ONT : Système d’activité

Capitaux:
- Humain Effets directs :
- Social - Sur l’individu
- Financier - Sur l’exploitation
-Physique agricole
-Naturel - Sur la famille
- Dans les relations avec
FONT : Pratiques de gestion / planification l’extérieur

Apprentissage / Effets indirects

réflexion stratégique

Ce cadre conceptuel permet de simplifier les liens que nous cherchons à caractériser dans notre
travail. Les liens représentés ici ne sont pas des liens causaux directs, univoques et séquentiels. Les
flèches indiquent des rapports entre les éléments, pas forcément des liens de causalité directe.
L’apprentissage est récursif : les produits et les effets induits par le processus sont eux-mêmes
producteurs et catalyseurs de ce processus.

À partir de ce cadre d’analyse élaboré par allers-retours entre terrain et analyse, nous pouvons
reformuler les questions de recherche initiales, que nous avons pu préciser :

- Quelle construction de proactivité comme processus d’apprentissage à travers le CEF pour

les producteurs participants ?

177
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

- Quels facteurs influencent ces processus d’apprentissages ?

Nous proposons maintenant de détailler la méthode choisie pour répondre à ces questions. Nous
présentons dans la partie suivante les choix méthodologiques réalisés sur l’échantillonnage, la
collecte et l’analyse des données, au regard des contraintes et caractéristiques du terrain d’étude
évoqués à la fin du chapitre 2.

4.2. Méthodes : application de la posture de recherche et du cadre d’analyse à notre contexte de

terrain

Dans les paragraphes précédents, nous avons précisé la posture de recherche adoptée, les
éléments permettant de caractériser un processus, puis le cadre d’analyse proposé pour répondre
à la question de recherche, afin de caractériser l’évolution de la proactivité des producteurs à
travers le CEF. Les éléments caractéristiques de notre terrain, présentés en fin de chapitre 2,
permettent en outre de préciser les dynamiques à l’œuvre au Sud-Bénin, pour mieux comprendre
les représentations des producteurs et comment elles font sens pour eux dans ce contexte. Ces
différents éléments sont essentiels pour expliquer les choix méthodologiques réalisés dans ce
travail. La théorie enracinée propose différentes méthodes et outils pour faire émerger la théorie
du terrain. Elle suit trois étapes principales, incluant la méthode de la comparaison continue,
l'échantillonnage théorique et la construction de catégories conceptuelles (Glaser et al., 1995).
Nous expliquons dans les paragraphes suivants comment nous avons procédé aux différents choix
méthodologiques. Il est important de garder en mémoire la récursivité des différents processus de
recherche, l’analyse et la collecte des données ayant été réalisées de manière parallèle et
complémentaire. Ces choix méthodologiques ont en partie contribué à la définition des catégories
conceptuelles que nous avons présentées dans le cadre d’analyse.

4.2.1. Fiabilité et validité de la recherche : description de la démarche et des outils pour

limiter les biais de la recherche

La recherche qualitative doit permettre de répondre à une question de recherche en attestant

d’une certaine validité et fiabilité du processus de recherche et des résultats. La validité et la
fiabilité doivent pouvoir être démontrées pour la définition de l’objet de recherche, la définition
des concepts et du cadre d’analyse, la méthode de collecte, de codage et d’analyse des données,
ainsi que du choix des outils utilisés à ces différentes étapes. L’encadré 6 ci-dessous permet de
définir les différents niveaux de validité et de fiabilité auxquels la méthode de recherche choisie

178
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

doit permettre de répondre pour traiter la question de recherche identifiée. Comme le précise
Thiétart (2007), la validité totale n’existe pas, mais le chercheur se doit d’adopter une attitude
critique vis-à-vis de ces différents éléments, et d’expliciter la manière dont ces biais potentiels ont
été pris en compte.

Encadré 6 : Critères de validité et de fiabilité de la recherche

(1) Validité du construit : le chercheur doit permettre d’accéder à une compréhension commune
des concepts qu’il utilise dans sa recherche. Le concept opérationnalisé choisi reflète bien le
concept théorique. Le degré de validité du concept rassemble trois types de validité portant sur des
objets différents : validité de critère (degré auquel le concept opérationnalisé est corrélé au
concept qui constitue le critère), de contenu (degré auquel une opérationnalisation représente le
concept sous tous ses aspects) et de construit (degré auquel une opérationnalisation permet de
mesurer le concept qu’elle est supposée représenter). Miles et Huberman (2003) proposent des
méthodes pour améliorer la validité de construit dans une recherche qualitative : utiliser plusieurs
sources de données différentes, établir une chaîne d’évidences pour permettre à une personne
extérieure de comprendre la démarche de la formulation de la question de recherche à l’énoncé
des conclusions et faire valider le cas par des acteurs clés.
(2) Fiabilité de l’instrument de mesure : en recherche qualitative ou les instruments de mesure ne
sont pas des instruments partagés (logiciels, instruments physiques) les compétences du chercheur
sont clés, mais il faut pouvoir prouver une certaine stabilité et « reproductibilité » de la mesure, du
codage (fiabilité inter codeurs).
(3) La validité interne de la recherche : le chercheur doit s’assurer de la pertinence et de la
cohérence interne des résultats générés par l’étude : dans quelle mesure l’inférence est exacte s’il
n’existe pas d’explications rivales. Pour éliminer les explications rivales, dans beaucoup de cas les
capacités de discernement du chercheur et sa connaissance du contexte sont essentielles.
Rechercher une saturation du terrain, contraster ou comparer deux ensembles d’éléments pour
tester une conclusion, vérifier la signification de cas atypiques, peut également aider à atteindre
une plus grande validité interne. Pour apprécier la validité interne, le chercheur peut identifier les
biais pour les contrôler : biais relatifs au contexte de la recherche (effet d’histoire, de maturation),
au recueil des données (effet de test, effet d’instrumentation), à l’échantillon (effet de sélection,
effet de mortalité expérimentale, effet de contamination). En recherche qualitative, le contrôle de
ces effets repose principalement sur le chercheur.
4) La fiabilité de la recherche : il s’agit d’établir et de vérifier que les différentes opérations d’une
recherche pourront être répétées avec le même résultat par des chercheurs différents et/ou à des
moments différents. Le chercheur doit pouvoir aussi fidèlement que possible transmettre sa
manière de conduire la recherche. Cela concerne toutes les phases de la recherche. L’intuition et
l’imagination du chercheur ne sont pas forcément transmissibles, mais la démarche de
questionnement qui a été suivie doit l’être. La fiabilité de la recherche qualitative repose
principalement sur l’honnêteté du chercheur à décrire très concrètement le processus entier de sa
recherche, et les outils choisis, en particulier les phases relatives à la condensation et à l’analyse
des données collectées (Miles et al., 2003).

179
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

(5) La validité externe de la recherche : la validité externe examine les possibilités et les conditions
de généralisation et de réappropriation des résultats d’une recherche, à la fois sur la « population
mère » de la recherche, mais également à d’autres terrains (univers parents). Les deux objectifs
sont donc la généralisation et la transférabilité des résultats de recherche. Cela dépend largement
de la démarche de recherche et de la validité externe de l’instrument de mesure. Le chercheur doit
remettre en question son mode de travail, en portant une attention particulière à examiner la
relation entre l’objet de recherche et le contexte historique et social plus large dans lequel l’objet
prend place, la relation entre l’observateur, l’observé et le lieu d’observation, et l’interprétation et
le point de vue du terrain par l’observateur.

Source : (Miles et al., 2003 ; Thiétart, 2007).

Dans les paragraphes suivants, nous présentons les choix méthodologiques réalisés au fur et à
mesure de notre travail concernant l’échantillonnage, la collecte et l’analyse des données.

4.2.2. Échantillonnage

[Link]. L’échantillon de départ

La théorie enracinée (Glaser et al., 1995) recommande de procéder à un échantillonnage

89
théorique dans lequel l’échantillon n’est pas préétabli. L’échantillon est construit au fur et à
mesure de la recherche, en fonction de la découverte et de l’identification des concepts et
catégories de concepts pertinents pour répondre à la question de recherche. Procéder de cette
manière garantit la pertinence de l’échantillon pour traiter des relations entre les différents
concepts, et permet d’adapter l’échantillon aux besoins de la recherche au fur et à mesure du
travail. Cela requiert en outre une certaine créativité pour accéder progressivement au construit et
au sens donné par les acteurs à certaines situations et actions. Dans notre cas, l’analyse du
processus de « changement » de la vision et des actions stratégiques par le CEF implique d’analyser
la situation des producteurs préalablement au CEF (avant), pour ensuite comparer leur situation
de départ avec leur situation plus tard (après), et détecter dans cette comparaison l’évolution de
leur proactivité. Un raisonnement de la construction de l’échantillon dès le départ était donc
nécessaire, même si certains éléments ont été adaptés au fur et à mesure.

89
« C’est l’analyse des nouvelles catégories découvertes, ou le besoin de saturer des catégories déjà proposées, qui indique quel type de
données il faut collecter par la suite. Le chercheur visera ainsi à récolter des données qui lui permettent de montrer la capacité
descriptive ou explicative du construit théorique. Il visera aussi à montrer les cas où le construit théorique est invalidé. Certaines
données lui permettront donc de définir les conditions de validité du modèle. Cet échantillonnage théorique doit être conscient et le
chercheur devra indiquer les raisons qui l’ont conduit à recueillir telles données à des moments particuliers de la recherche »
(Garreau et al., 2010).

180
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tout d’abord, pour des raisons logistiques, les activités du PADYP ont commencé dans deux zones
du Sud-Bénin (Mono-Couffo et Ouémé-Plateau), un an avant que le reste du projet ne s’étende à
90
l’ensemble du territoire béninois. Nous avons donc ciblé ces deux régions et cherché dans ces
régions à diversifier l’échantillon d’étude. Ensuite, la caractérisation du processus de l’évolution
de la proactivité sur un temps court rendait important de pouvoir rencontrer les producteurs
avant toute participation à des réunions de sensibilisation du CEF (année 0 ou enquêtes « avant »),
pour caractériser leur profil de proactivité, leur système d’activités et leurs pratiques de gestion.
Nous les avons ensuite rencontrés durant une deuxième période de terrain, pour aborder les
mêmes thématiques (année 1 ou enquêtes « après »). Dans cette démarche de comparaison avant-
91
après, nous étions toutefois dans l’impossibilité de prédire le taux d’attrition de l’échantillon,
pour savoir quels producteurs allaient poursuivre les activités de CEF après un an. Enfin, pour les
producteurs présents avant et après la première année de CEF, nous devions être sûrs de leur
assiduité au CEF, pour analyser l’évolution de leur proactivité par rapport à une intensité de
conseil comparable (nous avons pour cela vérifié auprès des conseillers que les producteurs
avaient participé à au moins 75% des formations dispensées dans leur groupe). Ces différentes
conditions ont rendu difficile l’adaptation d’un échantillon au fur et à mesure du travail de
recherche. Nous avons raisonné cet échantillon avec les conseillers, récemment installés dans les
chefs-lieux des communes dans lesquels ils allaient travailler. Les conseillers nous ont orientés
vers des villages dans lesquels ils étaient certains d’intervenir, vers des producteurs s’engageant à
participer au CEF, même si les activités de sensibilisation au CEF par les conseillers n’avaient pas
encore commencé. Cette « sélection » était indispensable pour rencontrer des producteurs
susceptibles d’adhérer et de suivre régulièrement les séances de CEF, et susceptibles d’être
présents au deuxième passage. Dans certains groupes, les conseillers ont présélectionné les
producteurs, et nous avons validé leur « profil » au fur et à mesure des enquêtes. Dans d’autres
villages, les conseillers nous ont orientés vers un producteur du village, qui nous a orientés vers
d’autres producteurs. Nous sommes conscients que ces choix constituent une source potentielle de
biais de sélection de notre étude. En effet, les producteurs rencontrés avant le premier passage
disposent potentiellement d’un réseau important, leur ayant permis d’être en relation (directe ou
indirecte) avec les conseillers. Ces producteurs avaient une probabilité plus forte de faire partie de
92
notre échantillon que des producteurs très isolés, ayant peu de liens avec les UCP de leur
commune, qui peuvent avoir rejoint les groupes de CEF plus tard.

Pour nous assurer de pouvoir adapter l’échantillon à une évolution de la question de recherche –
tout en étant dans l’impossibilité d’ajouter de nouveaux producteurs à l’échantillon après le

90
La zone cotonnière au Nord-Bénin, initialement ciblée comme zone d’étude, a été exclue du travail de recherche
car le PADYP avait pris un retard conséquent dans le déploiement de ses activités dans cette zone, incompatible
avec le calendrier de terrain défini pour la thèse.
91
Taux d’attrition : perte de clientèle ou d’abonnés dans le secteur commercial. Cet indicateur est utilisé dans les
études quantitatives pour mesurer la perte des individus de l’échantillon lors de comparaisons avant-après.
92
Rappel : UCP : union communale de producteurs (niveau communal de la FUPRO).

181
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

premier passage – nous avons choisi de constituer au départ un échantillon varié et large. Durant
la sélection et les premières rencontres avec les producteurs indiqués par les conseillers, afin de
garantir une diversité des situations, nous avons choisi de privilégier la diversité des variables
« sensibles » identifiées dans notre cadre d’analyse (SONT, ONT, FONT), permettant de comparer
les producteurs de notre zone entre eux et pouvoir dégager des similitudes dans l’évolution de
leur proactivité à travers le CEF. Nous avons également cherché à accroître la diversité des
situations des producteurs de l’échantillon sur un certain nombre de facteurs importants dans les
dynamiques rurales au Sud-Bénin, potentiellement explicatifs des processus que nous cherchions à
caractériser :

- Les zones d’études (à la fois dans l’Ouémé-Plateau et dans le Mono-Couffo, pour

avoir des situations agricoles différentes) ;

- Les responsabilités familiales (hommes et femmes idéalement chefs d’exploitation

agricole ou de leur activité de transformation) ;

- Le genre (les dynamiques particulières des femmes dans les ménages et des
femmes chefs d’exploitation agricole) ;

- L’âge ;

- Le niveau d’éducation et le niveau d’alphabétisation ;

- La participation préalable à des projets de développement ou des formations pour

adultes ;

- L’orientation du système d’activités (diversification, présence de cultures pérennes

en propriété, tenure de la terre et moyens à disposition du « capital circulant »).

Nous avons fait le choix dans notre échantillon de travailler avec des chefs d’exploitation agricole
(ou étant déclarés comme tels lors du premier entretien). Le CEF étant basé sur la participation
individuelle, il paraissait important d’identifier les changements de proactivité chez des individus
en position de prise de décision et d’orientation stratégique des activités dans l’exploitation
agricole. Enfin, nous avons choisi des producteurs n’ayant pas participé à un cycle de CEF
précédent dans un autre projet, afin d’identifier les changements induits par la participation au
PADYP uniquement.

Dans les groupes identifiés pour notre travail, parmi les producteurs identifiés, nous n’étions pas
en mesure au premier passage de savoir si des producteurs de notre échantillon allaient être
93
choisis par les conseillers pour être animateurs-relais . En effet, les animateurs-relais sont
désignés par les conseillers six mois après le début des activités de sensibilisation au CEF. Nous

93
Rappel du chapitre 2 sur les animateurs-relais : les animateurs-relais ou paysans animateurs sont des producteurs
participant au CEF. Ils sont identifiés par les conseillers après six mois de CEF (souvent parmi les anciens adhérents
du CEF et/ou les maîtres alphabétiseurs des villages). Le conseiller choisit un animateur-relais par groupe, lui
confiant certaines tâches de formation ou de suivi des autres producteurs.

182
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

n’avons donc pas pu raisonner leur intégration dans notre échantillon. Nous avons finalement
deux animateurs-relais dans notre échantillon. Leur présence nous donne une vision originale de
ce que le CEF permet de faire évoluer pour eux. En revanche, nous ne pouvons pas comparer la
situation des différents animateurs-relais dans les groupes étudiés, les autres n’ayant pas fait
partie des producteurs enquêtés au départ. Au niveau du dispositif de CEF, même si nous
considérons que les activités mises en œuvre la première année sont relativement standards dans
les différents groupes de CEF, nous avons choisi des groupes travaillant avec des conseillers ayant
des trajectoires différentes, permettant d’avoir des situations diverses. Nous avons choisi de
travailler avec quatre conseillers, deux d’entre eux étant considérés comme « novices » en CEF
(ayant une expérience d’animation en zone rurale mais pas d’expérience en CEF) et deux autres
conseillers considérés comme « expérimentés » (ayant participé au PADSE, voire au projet
précédant le PADSE pour l’un d’entre eux). En choisissant de nous baser sur le profil des
94
conseillers, nous n’avons pas pu choisir au départ le type de groupe que les producteurs allaient
intégrer. En effet, après la première séance de sensibilisation par un conseiller dans un village, le
choix du type de groupe est dépendant de la demande de la majorité des producteurs présents
dans le village et souhaitant s’engager dans le CEF, les groupes se construisant donc au fur et à
mesure des séances de sensibilisation. Dans certains cas, un producteur alphabétisé peut choisir
d’intégrer un groupe d’alphabétisation fonctionnelle ou un groupe sans enregistrement, tout
comme certains producteurs non alphabétisés peuvent choisir d’assister aux réunions de
producteurs alphabétisés ayant constitué un groupe dans leur village.

Finalement, chacun des conseillers novices nous a indiqué sept producteurs, participant au même
groupe, dans un même village, et chacun des conseillers expérimentés nous a indiqué sept
producteurs dans deux de leurs groupes, chacun dans un village différent. Sans atteindre
forcément la saturation de l’échantillon sur l’évolution des profils de proactivité (qu’il était
difficile de prouver avant la fin de l’étude) nous pensons par cet échantillon accéder à une
diversité de situations de producteurs, de systèmes d’activités et de pratiques de gestion,
permettant d’étudier les processus d’apprentissage dans le CEF à travers l’évolution de la
proactivité. Nous avons donc obtenu l’échantillon de départ présenté dans le tableau 14 suivant,
constitué de quarante-deux producteurs, répartis dans six groupes, avec des profils de conseillers

94
Rappel du chapitre 2 : les différents « régimes » de CEF mis en œuvre dans le PADYP :

- les groupes AL sont des groupes dans lesquels l’« alphabétisation fonctionnelle » est couplée à du conseil
de gestion ;

- les groupes SE ou « sans enregistrement » sont destinés aux producteurs non alphabétisés, qui ne
souhaitent pas entrer dans une démarche d’alphabétisation ;

- les groupes OG ou « outils de gestion » sont destinés aux producteurs déjà alphabétisés (au moins en
langue locale) qui peuvent utiliser des outils de suivi basés sur l’écrit, et commencer une réflexion sur la
gestion dès le début des formations ;

- les groupes RC ou « recyclage » sont destinés aux producteurs ayant déjà participé à des formations de CEF
dans des projets précédents, et n’ayant besoin que d’un recyclage ou d’un complément par rapport aux
formations de gestion.

183
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

différents, veillant à avoir la plus grande variabilité possible des profils de producteurs, de leurs
pratiques et de leur situation.

Tableau 14 : Échantillon d’étude sélectionné au début de la recherche pour caractériser l’évolution

de la proactivité à travers le CEF

Région Commune Expérience du Groupes CEF Nombre de

conseiller (constitués après producteurs au
la première début de l’étude
enquête)
AL 7
Houeyogbé Expérimenté en CEF
Mono-Couffo SE 7
Lalo Novice AL 7
AL 7
Adjohoun Expérimenté en CEF
Ouémé- AL 7
Plateau Akpro-
Novice OG 7
Missérété
Total 42

Après les premières enquêtes, les groupes constitués dans les villages ont été principalement des
groupes AL, très peu de groupes RC (recyclage) ayant été mis en place dans ces deux régions, les
conseillers ayant décidé d’intégrer les anciens adhérents du PADSE aux groupes OG, pour que les
producteurs expérimentés appuient les producteurs novices. L’échantillon est constitué d’un
groupe OG, composé de producteurs alphabétisés (ayant des niveaux d’alphabétisation très
variables) suivi directement par le conseiller, un groupe SE et quatre groupes AL suivis par le
conseiller, avec la mise en place d’un animateur-relais six mois après la création du groupe.

L’analyse de l’évolution de la proactivité des producteurs étant basée sur la caractérisation des
producteurs avant le CEF et leur évolution progressive, la constitution de cet échantillon était
donc une étape cruciale pour la suite du travail.

[Link]. Évolution de l’échantillon durant le travail de recherche

Dès la première année, entre les différentes enquêtes du premier passage, mais aussi entre le
premier et le deuxième passage, certains producteurs et groupes ont abandonné les activités de
CEF. Lors du deuxième passage, après un an de participation au CEF, nous n’avons retrouvé que
dix-neuf producteurs ayant participé de manière régulière au CEF durant la première année (au
moins 75% des séances de CEF). Le tableau 15 ci-dessous présente l’évolution de l’échantillon
durant le travail de recherche.

184
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tableau 15 : Structure de l’échantillon d’étude et évolution durant le temps du travail de thèse

(avant-après)

Région Commune Expérience Groupes Nombre Nombre Nombre de

du CEF producteurs producteurs producteurs
e
conseiller année 0 année 0 (fin année 1 (2
er
(début de du 1 passage)
l’étude) passage)
AL 7 7 3
Mono- Houeyogbé Exp.
SE 7 7 0
Couffo
Lalo Novice AL 7 6 4
AL 7 7 7
Adjohoun Exp.
Ouémé- AL 7 0 0
Plateau Akpro-
Novice OG 7 7 5
Missérété
Total 42 34 19

Ces taux d’abandons représentent une dynamique normale d’évolution des groupes de CEF.
D’après les professionnels du CEF rencontrés, le taux d’abandon dans les six premiers mois de CEF
peut atteindre 40% des producteurs s’étant engagés au départ. Cette évolution pose cependant la
question du biais de sélection qui peut exister dans l’échantillon. Il est important de comprendre
qui sont les producteurs de l’échantillon final, et si cette « sélection » affecte la validité des
résultats de l’étude des processus d’apprentissage. Nous aborderons cette question dans le
paragraphe de résultats relatif aux causes d’abandon durant cette première année.

[Link]. La question de l’utilisation d’un groupe-témoin ou contrefactuel

Une des questions récurrentes durant la constitution de l’échantillon a porté sur l’intérêt d’un
échantillon « contrefactuel » (ou groupe-témoin) permettant d’attribuer l’évolution de la
proactivité de manière certaine au CEF, en comparant le groupe choisi avec un groupe ayant des
caractéristiques proches, mais ne participant pas au CEF. Nous n’avons pas choisi cette option
d’échantillonnage : notre posture interprétativiste postule que le discours des producteurs de
notre échantillon fait sens pour eux, et traduit leur perception de leur situation. Nous basons donc
notre travail et la validité de ce travail sur la perception que les producteurs ont des changements,
l’apprentissage étant in fine une évolution de représentation. C’est bien cette attribution de sens,
dans une posture interprétativiste, que nous essayons de détecter et de traduire, qui nous permet
de penser qu’un changement de proactivité évoqué par le producteur est un changement
« significatif » pour lui, dans le processus d’apprentissage qui l’amène à préciser sa vision
stratégique et à mettre en œuvre des actions stratégiques adaptées à ses objectifs. Cette posture
peut être contestée si l’on cherche à mesurer l’ampleur de ces changements ou à les relier à des

185
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

changements de performance techniques et économiques des exploitations agricoles. Dans notre

cas, nous essayons de comprendre et d’« interpréter » ce qui fait sens pour ces producteurs : nous
nous basons donc sur leur discours et sur l’importance de ces changements dans leur discours,
sans nécessité de les comparer au discours de producteurs n’ayant pas participé au CEF.

4.2.3. Méthode de collecte des données

À partir de cet échantillon et du cadre d’analyse défini plus haut, nous détaillons la démarche et
les outils utilisés pour la collecte des données. Il paraît important, dans un souci de cohérence
interne de la démarche de recherche (Mucchielli, 2009) d’expliciter les allers-retours réalisés entre
les différentes phases du travail, notamment dans la collecte de données. La collecte est l’étape
centrale du travail, car elle permet d’accéder aux données du terrain, tout en étant en permanence
en résonnance avec les activités d’analyse et de retour à la théorie.

[Link]. Organisation et déroulement de la collecte de données

Après avoir défini notre échantillon, la collecte des données a été organisée en passages successifs
auprès des producteurs de l’échantillon, pour aborder de manière progressive les différents axes
de travail que nous avions identifiés comme pertinents, affiner les catégories d’analyse au fur et à
mesure et permettre à certains concepts d’émerger du terrain. Nous avons organisé des séries
d’enquêtes avant le début du CEF (année 0) et après un an de CEF (année 1). Le détail du
déroulement de la thèse est présenté dans un calendrier en annexe 4.3, et synthétisé dans le
tableau 16 ci-dessous.

N’étant pas en mesure de suivre de manière longitudinale l’évolution de l’ensemble des

producteurs au même moment, nous avons multiplié les enquêtes dans l’échantillon identifié.
Grâce à ces rencontres nombreuses et successives, nous avons pu nous assurer de saisir le sens
profond donné par les acteurs à certaines situations ou actions, saisir et croiser les références
continues aux mêmes objets, et saisir l’évolution de ces références telle qu’ils nous la décrivaient.
Sans avoir été directement observateur de cette évolution, ces enquêtes successives nous ont
permis de reconstruire cette évolution à travers l’analyse du discours des producteurs sur ces
différents indicateurs.

186
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tableau 16 : Structure de l’échantillon pour les cinq passages successifs d’enquête

e
Région Co Groupe Année 0 – Année 0 – 2 Année 0 – Année 1 – Année 1 –
e
m CEF er
1 passage passage e
3 passage
er
1 passage 2 passage
AL 7 7 7 3 3
Mono- H
SE 7 7 7 0 0
Couffo
L AL 7 6 6 4 4
AL 7 7 7 7 7
Ouémé- A
AL 7 0 0 0 0
Plateau
AM OG 7 7 7 5 5
Représentations, Représenta-
vision de tions, vision
l’avenir et du Systèmes Performances de l’avenir et Change-
pouvoir sur le d’activités et économiques du pouvoir ments
Thème de l’enquête
changement. pratiques de des systèmes sur le attribués
Ébauche des planification d’activités changement, au CEF
systèmes pratique de
d’activités planification
Total 42 34 34 19 19

En année 0, nous avons mené deux entretiens semi-structurés successifs avec chacun des
producteurs, portant sur différentes thématiques :

- Durant l’entretien 1 :

o Première description rapide du système d’activités, histoire du producteur et

historique de l’exploitation agricole ;

o Représentation et vision stratégique anticipée de l’avenir ;

o Attitude face au changement et représentation de leur environnement et de leur

pouvoir sur l’environnement.

- Durant l’entretien 2 :

o Description détaillée de la famille et du système d’activités, de la complémentarité

des différentes activités, de l’organisation du travail ;

o Discussion sur leurs modes de gestion de l’exploitation agricole, principalement

sur leurs pratiques de planification.

Une troisième enquête a été réalisée en année 0 par l’interprète seul, sur les niveaux de
performance économique des trois principales activités de chaque producteur (niveau de
production, estimation des charges de production et des produits bruts, estimation des marges
brutes). Les niveaux de précision très variables des réponses des différents producteurs ont rendu
ces résultats difficilement exploitables pour mesurer la performance économique des différents
ateliers. Cette étape a cependant permis de croiser ces informations avec celles obtenues lors des

187
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

enquêtes précédentes, et de préciser les itinéraires techniques des différentes productions, les
étapes de transformation et les modes de valorisation que les producteurs utilisent, permettant de
mettre en perspective les informations obtenues lors des entretiens sur les systèmes d’activités.
Cette enquête n’a pas été répétée en année 1.

En année 1, nous avons de nouveau rencontré les producteurs ayant participé à l’ensemble des
formations de CEF durant la première année, soit les dix-neuf producteurs restant de l’échantillon,
répartis dans quatre groupes. Ces dix-neuf producteurs ont participé à deux entretiens semi
directifs lors du deuxième passage. Les thèmes abordés lors de ces deux entretiens étaient les
mêmes que ceux abordés lors du premier passage, avec des questions supplémentaires sur leur
histoire d’apprentissage (participation à des formations antérieures, sources d’informations
habituelles,…) et sur les changements induits par le CEF attribués spontanément par les
producteurs. Cette deuxième enquête du deuxième passage était cruciale pour détecter les
changements évoqués par les producteurs à travers le CEF, et pouvoir en déduire l’évolution de
leur proactivité.

Dans les deux cas (année 0 et année 1), les entretiens se sont déroulés pendant la deuxième saison
de la campagne agricole, d’octobre à décembre : les producteurs disposaient des estimations des
résultats de production pour la première saison réalisée depuis le début de leur participation au
CEF (avril-juillet), mais ne pouvaient pas conclure sur les résultats de la deuxième saison (août-
janvier) et non pouvaient pas non plus conclure sur les résultats de l’ensemble de la campagne.
Des enquêtes complémentaires ont été réalisées en année 0 et année 1 avec les quatre conseillers
travaillant avec les groupes choisis, ainsi qu’avec les animateurs-relais n’ayant pas fait partie de
notre échantillon (deux animateurs-relais sur quatre étant parmi les producteurs rencontrés au
départ). Ces entretiens nous ont permis d’avoir des retours sur l’intensité du conseil mené dans
chaque groupe (fréquence du conseil, outils et thèmes mobilisés, type de posture de conseil
adoptée, répartition des responsabilités et relation entre le conseiller et l’animateur-relais, …). Ces
différents éléments nous ont permis de recouper les informations obtenues avec les producteurs
et d’enrichir les discussions avec les producteurs dans des enquêtes ultérieures.

[Link]. La traduction pour la collecte de données

Les entretiens avec les producteurs ont été menés en langues locales, les langues étant différentes
dans chacune des quatre zones. La traduction a été à la fois une difficulté et un atout. Parmi les
difficultés, la traduction induit forcément un biais dans l’interprétation du discours des
producteurs, la précision et la signification des mots dans les différents langages pouvant être
différente. Toutefois, un seul interprète a travaillé dans l’ensemble des zones, permettant de
limiter les biais de traduction en gardant une certaine cohérence de sens pour les concepts
mobilisés dans les quatre langues. L’interprète a été choisi de manière intentionnelle comme étant

188
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

extérieur au secteur du développement rural et de la recherche agricole, afin de disposer d’« yeux
neufs » dans les zones. L’interprète, issu du milieu rural, a joué un rôle important dans l’analyse et
l’interprétation de certains éléments de discours des producteurs, proposant parfois des pistes de
travail originales et complémentaires. Pour chaque zone, l’interprète commençait par vérifier la
pertinence des traductions dans chaque langue (notamment pour les concepts utilisés pour
caractériser la représentation des producteurs par des associations d’idées, voir le tableau 17 ci-
dessous) afin de ne pas perdre la correspondance (et la comparabilité) des données issues des
différentes zones. La pertinence de ces traductions a été testée lors des enquêtes exploratoires,
avec les professionnels du CEF (tests avec les membres de l’équipe du PADYP), avec des anciens
adhérents au PADSE et avec des producteurs n’ayant jamais participé au conseil de gestion ou au
CEF.

Tableau 17 : Exemple de traduction littérale des concepts en langue fon mobilisés pour les
associations d’idées

Français Fon Traduction littérale

Changement Dior dior Permutation ; tourner
Gestion Tito ; Zizan Organisation ; utilisation
Diable ; vendre sa propre tête, jeter sa
Risque Ta Sissa ; Tamè Sognigbé ; Aovi
tête, danger
Avenir Sor ; Somè Demain ; lendemain ; futur
Prévoir Nous ; Sodoayi S’apprêter pour ; être en attente de
Prendre le dessus ; gagner ; avoir gain
Réussir Doudedji ; Ekpamè
de cause ; obtenir le résultat attendu

La traduction a également allongé la durée des entretiens, un entretien durant en moyenne deux
heures et demi (moins si le producteur parle français, plus si les producteurs ont des difficultés à
évoquer spontanément certains éléments, ou contredisent ce qu’ils ont préalablement dit).

En tant qu’avantage, la présence de l’interprète permet de créer un lien avec les producteurs plus
facilement et de lever certains biais provoqués par la présence du chercheur sur le site étudié
(Miles et al., 2003). Il peut facilement clarifier l’objectif du travail auprès des acteurs de terrain en
insistant sur l’indépendance entre le travail de recherche et le projet (PADYP) lui-même. La
présence de l’interprète peut également permettre de progressivement « faire partie » du paysage
des producteurs de l’échantillon, en revenant les voir plusieurs fois. Le passage du traducteur pour
des visites de courtoisie et la troisième enquête du premier passage (entre les deux grandes
périodes d’enquêtes) a permis de maintenir un lien avec les producteurs et de renforcer la relation
de confiance établie au départ.

La mise en œuvre des différentes étapes de collecte de données est synthétisée en annexe n°4.3,
permettant de préciser l’articulation du travail de terrain avec les autres étapes du travail de thèse.

189
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

[Link]. Démarche de collecte et de validation des données

En basant ce travail de collecte essentiellement sur le discours des acteurs, nous cherchons à
révéler les représentations que le discours des producteurs véhicule. Ces représentations et visions
des producteurs sont des « structures formées de croyances, valeurs, opinions concernant un objet particulier
et de leur liens d’interdépendance […]. Cette structure est supposée permettre à l’individu d’imposer une
cohérence à des informations, et ainsi lui en faciliter la compréhension et l’interprétation » (Thiétart, 2007).
Nous cherchons donc à faire ressortir chez les producteurs le discours qui correspond à ce qu’ils
perçoivent dans leur cours d’action, qu’ils attribuent au CEF, qu’ils identifient eux-mêmes comme
changements, et qu’ils choisissent de nous décrire avec leurs mots et leurs images.

Nous voulons qu’ils nous présentent la « dynamique de [leur] couplage structurel avec leur situation » qui
fait sens pour eux dans leur situation et l'évolution de ce couplage dans le temps, comme présenté
dans l’encadré 7 ci-dessous. Le discours que nous cherchons à caractériser ici est une production
« micro », locale et située, permettant d’avoir accès aux représentations des producteurs, plutôt
qu’un discours macro, permettant de recréer un discours d’un ensemble d’acteurs sur un sujet.

Encadré 7 : Définition du « cours d’action »

Comment s’assurer qu’une description symbolique [de la part de l’acteur] est admissible ?
Comment s'assurer en l’occurrence de la pertinence du point de vue de la dynamique interne
des acteurs de la description de leur activité de travail et des caractéristiques de la situation de
travail, alors qu’on ne possède pas […] une connaissance préalable suffisante de cette
dynamique interne? […]. La façon la plus simple et la plus naturelle – mais qui nécessite
néanmoins une méthodologie élaborée – et en relation directe avec la période d'activité
observée, consiste à réduire l'étude de l'activité à celle du cours d’action : ce qui dans cette
activité est préréflexif, c'est-à-dire montrable, racontable et commutable à tout instant par
l'acteur à un observateur-interlocuteur dans des conditions favorables d'observation et
d'interlocution. Par monstration, nous entendons que l’acteur peut désigner des éléments de la
situation qu’il a pris en compte et mimer des éléments de son activité. Par récit, nous
entendons que l’acteur peut décrire des éléments et relations de sa situation et de son activité
qui sont pertinents de son point de vue.

Source : (Theureau, 2000 )

Dans notre démarche, pour saisir le discours des producteurs dans « leur cours d’action » et en saisir
la cohérence, nous avons cherché avec différents outils de collecte « à inciter les acteurs à faire
émerger leur expérience par une introspection assistée » (Coutelle, 2005). Cette « introspection assistée »
que nous cherchons à provoquer chez le producteur va idéalement faire émerger ses intentions,
motivations et perceptions sur son expérience. Dans ce discours, nous ne cherchons pas « la
vérité » de ce que les producteurs font vraiment (nous ne vérifions pas les faits évoqués dans leur
discours), mais plutôt, d’après la posture interprétativiste, à percevoir la manière dont ils
rationalisent leurs actions dans leur environnement, ce qui nous donnera donc accès à leur

190
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

représentation propre de leur situation : « le sujet cherche des valeurs logiques et déductives de l’expérience
de manière à en proposer des représentations » (Coutelle, 2005). Nous avons donc cherché à adopter une
posture de collecte des données favorisant cette posture réflexive ou cette introspection assistée
de la part des producteurs, en tenant compte de certains biais méthodologiques (traduction,
degrés d’explicitation et de confiance). L’écoute et l’empathie sont les deux éléments principaux
de la posture du chercheur pour collecter des données de qualité (voir annexe n°4.2 pour une
synthèse des exigences de la recherche qualitative (Bardin, 2003 ; Coutelle, 2005) qui ajoutent à
l’empathie et à l’écoute les impératifs d’enracinement, d’exhaustivité, de complétude, de justesse
et de communicabilité). Une certaine subjectivité est assumée, car tout chercheur qui utilise des
méthodes qualitatives d’analyse interprète et traduit ce que les acteurs laissent percevoir de leurs
propres représentations. De plus, notre présence, à la fois en tant qu’européenne, et arrivant en
même temps que le début d’un projet dans des zones parfois isolées de ce type d’interventions, a
pu au départ créer une relation de méfiance du producteur à notre égard, nous assimilant à
l’équipe de projet, ou d’attente, provoquant dans les premières rencontres des interactions
portant plus sur leurs attentes vis-à-vis du projet que sur leur situation actuelle. Sans être
forcément négative, cette assimilation peut mener les producteurs à présenter une vision
uniquement positive du CEF et des changements induits par le CEF, pouvant biaiser notre travail.
Le retour chez les producteurs pour nos cinq enquêtes successives, ainsi que les visites régulières
de notre traducteur chez les producteurs, ont pu aider à créer une relation de confiance,
permettant de dépasser cette méfiance et ce biais, mais nous a également permis de procéder à
une triangulation des réponses successives à des questions portant sur les mêmes objets. La
triangulation nous a permis de dépasser un discours « de circonstance » des producteurs pour aller
vers la reconstitution de la cohérence de ce discours, faisant sens pour eux.

Nous avons confronté notre cadre d’analyse et les concepts émergeant du terrain avec les
producteurs et les professionnels du CEF sur le terrain :

- Avec les producteurs, en leur soumettant à chaque nouvelle enquête les résultats
intermédiaires des enquêtes précédentes pour confirmer ou préciser les éléments
précédemment décrits, pour élaborer avec eux une description de leur situation leur
semblant plausible et pertinente.

- Avec les professionnels du CEF (bailleurs, responsables de structures locales, chercheurs,

conseillers), nous avons procédé à des restitutions ponctuelles à la fin de chaque période
95
de présence sur le terrain , permettant de discuter, d’orienter et de valider le travail de
recherche et les catégories et concepts identifiés pour répondre à notre question de
recherche.

95
Nous avons réalisé trois restitutions des résultats intermédiaires de ce travail : une restitution des premiers
résultats après le premier passage (janvier 2011), une restitution des premières analyses, en lien avec le travail de
l’IREEP (avril 2011), ainsi qu’une restitution des résultats de notre deuxième passage et des différents travaux
complémentaires (stages) en janvier 2012.

191
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Ces validations successives ont servi à construire une représentation de leur situation dans
laquelle les producteurs peuvent se reconnaître, essentielle dans la posture interprétativiste :
« l’acceptation d’un univers construit par les représentations des acteurs oriente le projet de connaissances vers
l’explicitation des expériences individuelles et collectives. Les résultats forment une représentation dans laquelle
les acteurs doivent se reconnaître (représentativité sociale) et dont la cohérence logique sera appréciée par des
instances extérieures (validité théorique). Néanmoins, production de connaissances et validation ne peuvent être
dissociées, les boucles de contrôle assurent que l’explication la plus plausible se construit dans un processus de
connaissances, raisonné par les théories et les concepts » (Wacheux, 1996).

L’empathie, la création d’une relation de confiance et la vérification progressive avec les

producteurs de ce qu’ils nous ont décrit nous ont permis d’accéder à une partie de ce qu’ils nous
transmettent de leur propre réalité. La validation progressive de l’avancée de la recherche, des
orientations à la fois de l’analyse, du choix des concepts et des outils de collecte, tout en ayant
conscience de notre subjectivité, nous ont permis d’accéder à une certaine validité de la
recherche.

[Link]. Méthode et outils de collecte des données

Nous présentons les outils mobilisés à chaque étape du travail de terrain pour la collecte des
données, en lien avec le cadre d’analyse, permettant de relier les indicateurs définis
précédemment avec les outils utilisés pour collecter les données correspondantes.

Phase exploratoire

Nous avons réalisé des entretiens exploratoires au début de la thèse, avec des professionnels du
CEF (conseillers, responsables d’ONG locales, bailleurs, chercheurs), pour cibler la question de
recherche et préciser les processus induits par le CEF, nous familiariser avec le terrain, et
recueillir la vision de ces acteurs sur les changements induits par le CEF. Nous avons ensuite
96
réalisé des entretiens avec des producteurs ayant participé au PADSE . Ces entretiens nous ont
notamment permis de faire émerger les premiers concepts de travail, les producteurs nous
décrivant a posteriori leur évolution grâce au CEF, notamment dans leur manière d’appréhender
leur exploitation agricole et leurs activités. Ces entretiens ont été menés dans différentes
communes de la zone (Pobè et Missérété dans l’Ouémé-Plateau ; Comè dans le Mono-Couffo), avec
un interprète. Tout en ayant conscience des différences entre ces producteurs et ceux de notre
(futur) échantillon (les adhérents du PADSE étaient tous alphabétisés et ont participé à au moins
trois ans de CEF), ces entretiens ont été très utiles pour cibler les grands thèmes de travail. Basés

96
Rappel : PADSE : projet de CEF au Bénin ayant précédé le PADYP, terminé en 2007.

192
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

sur ces entretiens préliminaires, nous avons pu élaborer des guides d’entretien ciblés sur l’analyse
des processus d’apprentissage, et raisonner notre échantillon en fonction des critères retenus.

Collecte de données pour la caractérisation de la situation de départ des producteurs et de l’évolution de leur
proactivité

Nous avons procédé par entretiens semi-directifs auprès des producteurs de l’échantillon,
obtenant à travers leurs discours des éléments de représentations sur les thèmes centraux de la
recherche. Nous avons précisé à travers ces entretiens successifs les éléments de réponse des
producteurs sur différents thèmes (vision stratégique, vision de l’avenir, perception de leur
situation et de leur environnement, système d’activités, pratiques de gestion) pour arriver à des
descriptions précises de leur vision de ces différents éléments (les guides d’entretien principaux
er e e
utilisés avec les producteurs (1 et 2 enquête de l’année 0, 2 enquête de l’année 1) sont présentés
en annexe n°4.4). Ces entretiens ont été menés en langue locale et traduits simultanément. Ils ont
également été enregistrés et ont donné lieu à une retranscription ultérieure des réponses des
producteurs. L’objectif était de croiser des données sur des thèmes identiques obtenues par des
voies différentes lors de chaque passage, pour valider avec les producteurs leur description de leur
système d’activités, de leur proactivité et de leurs pratiques de gestion. Nous avons triangulé les
informations issues des différents entretiens successifs et des différents outils de collecte
mobilisés durant ces entretiens : associations d’idées, questions fermées sur l’attitude face au
changement, récit de leur trajectoire personnelle et de l’historique de l’exploitation, carte
cognitive, questions semi-ouvertes sur les pratiques de planification. Les différents guides
d’entretiens ont été construits pour fonctionner par entonnoir (méthode Funnel), permettant
d’aller d’aspects très généraux de discussion à des aspects plus précis sur nos thèmes de travail. La
spontanéité de réponse des producteurs a toujours été privilégiée, les différents thèmes ayant
généralement été abordés sur l’ensemble des entretiens menés avec chaque producteur. Cette
possibilité d’avancer dans l’entretien selon les liens que font les producteurs permet également
d’identifier plus facilement la manière dont ils conçoivent leur exploitation agricole et se
représentent leurs marges de manœuvre. Au fur et à mesure des entretiens, nous gardions des
notes de ce qui paraissait être « différent » de ce qui avait été évoqué dans un entretien précédent,
pour progressivement amener les producteurs à expliquer et préciser leur vision sur des éléments
ambigus. Concernant les changements évoqués lors du deuxième passage, nous avons également
privilégié la spontanéité des producteurs pour leur permettre d’attribuer au CEF les changements
les plus pertinents selon eux, leur discours étant basé sur ce qui fait sens pour eux, dans leur
environnement. Finalement, les différentes variables et indicateurs du cadre d’analyse ont été
identifiées et précisées grâce aux entretiens. Nous présentons la(es) source(s) d’informations
utilisé(es) pour détecter ces différentes variables dans le discours des producteurs. Nous les
détaillons dans les tableaux 18, 19, 20 et 21 suivants.

193
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

La collecte des données sur la proactivité et les changements de proactivité

Les sources d’informations et outils de collecte mobilisés pour caractériser la proactivité sont
détaillés dans les tableaux suivants, dans le tableau 18 pour la vision stratégique anticipée et
l’attitude face au changement, dans le tableau 19 pour la mise en œuvre d’actions stratégiques.

Tableau 18 : La proactivité – la vision stratégique : sources et outils de collecte

Cadre 97
Éléments d’analyse Sources et outils de collecte des données n°
d’analyse
SONT / Proactivité
Vision Vision de l’avenir, de la Associations d’idées sur différentes concepts 0-1
straté- réussite, du changement (avenir, risque, prévoir, changement, gestion,
1-1
gique réussite).

Attitude face au Essais de cartes cognitives au premier passage .

98
0-1
changement, perception
des marges de Questions sur la source de changement et le 1-1
manœuvre sur le pouvoir sur le changement.
changement et sur Analyse de la trajectoire du producteur et de
l’environnement, source l’historique de l’exploitation agricole, « faits 0-1
du changement, saillants » sur la source de changement et 1-1
recherche d’appuis et l’apprentissage.
types d’appuis,
évènements « négatifs » / En année 1, données issues des changements
99
attribués au CEF . 1–2
prudence.
Explicitation de la vision Questions sur l’histoire de l’exploitation et de 0-1
de l’avenir. « Projet », l’apprentissage, sur la projection de la famille et de
1–1
vision à moyen et long l’exploitation agricole dans l’avenir, sur les crises
terme de l’exploitation précédentes et la manière de les surmonter.
agricole, évocation Triangulation avec les éléments sur premiers
spontanée de l’avenir des changements du CEF.
enfants, objectifs clairs
En année 1, données issues des changements
d’investissements. 99
attribués au CEF .
1–2
Données portant sur les changements directs et
indirects en lien avec leur vision, sur les
« ruptures » / « bouleversements » dans leur vision 1–2
de l’avenir et de leur rôle dans le changement.

97
Le numéro indique l’enquête correspondant à la collecte de ce type de données parmi les trois enquêtes du
premier passage (0-1, 0-2, 0-3) et les deux enquêtes du deuxième passage (1-1, 1-2).
98
Lors du premier passage (année 0), nous avons proposé aux producteurs d’élaborer des cartes cognitives de leurs
réseaux et personnes ressources, permettant de comprendre comment ils se situent dans leur environnement et
comment ils se positionnent dans des réseaux leur permettant d’obtenir des informations et d’apprendre. Nous
souhaitions, grâce à ces cartes cognitives, nous « approcher du sujet qui nous préoccupe, par une représentation d’un modèle
que le stratège possède de sa propre réalité » (Creplet et al., 2008) et comprendre la manière dont ils établissent
cognitivement des liens pour la prise de décision dans cet environnement (Cossette, 2008). Malgré des résultats
intéressants chez certains producteurs, nous n’avons pas exploité les données issues de ces cartes, car un grand
nombre de producteurs, peu familiers de l’écrit, n’ont pas souhaité la réaliser, ne permettant pas d’en comparer les
résultats entre les producteurs.
99
Les producteurs évoquent des changements sur de nombreux thèmes au deuxième passage. Ces changements
nous permettent de détecter des éléments d’évolution de la proactivité dans le discours des producteurs, qu’ils
attribuent spontanément au CEF.

194
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tableau 19 : La proactivité – les actions stratégiques : sources et outils de collecte

Cadre
Éléments d’analyse Sources et outils de collecte des données n°
d’analyse
SONT / Proactivité
Mise en Évocation d’essais et Enquêtes sur trajectoire d’exploitation, sur 0-1
œuvre expérimentations, solutions mises en œuvre pour faire face à 1-1
d’actions recherche de nouvelles crises précédentes, sur des idées
stratégiques alternatives, « création » d’investissement, de précision de
d’opportunités ou au calendrier/moyens à mettre en œuvre à
contraire contraintes l’avenir pour atteindre ses objectifs, sur des
pour mettre en œuvre expérimentations passées et futures pour
des actions différentes de trouver de nouvelles activités.
ce qu’il a déjà fait. En année 1, données issues des changements
1–1
attribués au CEF (si évoquent vision de
l’avenir, source du changement et 1–2
anticipation de manière spontanée).
Analyse des changements déclarés / attribués
« mis en œuvre grâce au CEF », dès la 1–2
première année, comme passage à l’acte (si
lien avec vision anticipée).

Pour caractériser l’évolution de la proactivité des producteurs à travers le CEF, nous avons d’abord
pensé pouvoir détecter des variations de discours entre l’année 0 et l’année 1, dans la comparaison
de réponses fournies à des questions identiques, et ainsi conclure sur l’évolution de la proactivité
des producteurs. Cette comparaison des réponses s’est avérée très difficile, car certains
producteurs continuaient à « préciser » certains éléments de réponse lors du deuxième passage,
nous avouant n’avoir pas toujours été précis lors de la première série d’enquêtes. Nous avons donc
développé une série supplémentaire de questions ouvertes pour l’enquête en année 1, sur les
changements que le producteur attribue lui-même au CEF, pour identifier ce qu’il évoque de
manière spontanée. Nous avons laissé les producteurs répondre de manière spontanée à la
question : « qu’est-ce qui a changé depuis que vous participez au CEF ? », pour saisir les changements les
100
plus signifiants pour eux. Ces entretiens ont fait émerger un grand nombre de thèmes de
changement, que nous avons ensuite utilisés pour détecter les changements de proactivité (vision
et mise en œuvre d’actions stratégiques) évoqués à travers leurs réponses.

La collecte des données sur les systèmes d’activités

Concernant les systèmes d’activités, les sources et outils de collecte pour reconstituer ces systèmes
d’activités, leur logique et leur structure, sont détaillés dans le tableau 20 suivant.

100
Ces différents thèmes de changement ont été présentés dans le cadre d’analyse : des changements individuels et
cognitifs ; des changements de pratiques dans les techniques agricoles ; des changements dans la gestion de
l’exploitation agricole ; des changements dans la gestion du ménage ; des changements indirects sur la famille ; ou
encore des changements dans leurs relations avec l’extérieur.

195
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Tableau 20 : Les systèmes d’activités : sources et outils de collecte de données

Cadre Sources et outils de

Éléments d’analyse n°
d’analyse collecte des données
ONT / Système d’activités et niveaux de ressources
0–1
Âge, niveau éducation, alphabétisation,
Enquêtes systèmes 0–2
taille de la famille, responsabilités dans les
Capital d’activités, historique de
organisations ou associations, expérience 0–3
humain l’exploitation et trajectoire
de l’agriculture, main-d’oeuvre familiale 1–1
du producteur.
impliquée dans les activités agricoles.

Enquêtes systèmes
d’activités, historique de 0–1
Nombre d’organisations dont est membre,
type de personne ressource contactée en l’exploitation et trajectoire 0–2
Capital du producteur
cas de problème sur l’exploitation (autres 0–3
social
producteurs ou conseillers, local ou hors Essais de carte cognitives 1–1
village). et cartes réseaux en
premier passage.
Enquêtes systèmes 0–1
Accès au crédit (formel et/ou informel),
d’activités, reconstitution 0–2
membre de tontine, stocks (nbre produits
Capital de l’utilisation des stocks
stockés), revenus complémentaires, niveau 0–3
financier et de la trésorerie, de la
de sécurité alimentaire (nombre de 1–1
destination de chaque
semaines de soudure déclarées).
« moyen » financier.
0–1
Capital Matériel et équipements agricoles Enquêtes sur les systèmes 0–2
matériel (types/variété), moyen de transport. d’activités. 0–3
1–1

Terres (surfaces totales), statut de propriété Enquêtes systèmes 0–1

de la terre ; surfaces de cultures pérennes d’activités, historique de 0–2
Capital (palmiers et/ou ananas) ; l’exploitation et trajectoire
0–3
naturel du producteur, évolution
Ressources génétiques (troupeau ; nombre des différents types de 1–1
d’élevage et nombre d’animaux). capitaux naturels.

Les systèmes d’activités ont été caractérisés en année 0 de manière précise, tant dans la diversité
des activités, que dans les flux de trésorerie et certains résultats économiques. Nous avons
approfondi la description de ce système d’activités en année 1, pour déceler certains changements
décidés par les producteurs dans leurs activités. Nous supposons, dans les hypothèses, que le pas
de temps d’un an est très court pour pouvoir observer des changements importants dans les
structures des exploitations agricoles. Mais certains premiers changements légers évoqués par les
producteurs ont été utilisés comme un support de discussion, permettant de relancer les
producteurs sur l’évolution de leur système d’activités.

La collecte des données sur les pratiques de planification de gestion de l’exploitation agricole

Les sources et outils de collecte relatifs aux pratiques de planification sont détaillés dans le tableau
21 ci-dessous. Les données relatives aux domaines de planification de la gestion de l’exploitation

196
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

agricole ont été collectées à travers les entretiens portant sur les systèmes d’activités, en amenant
101
les producteurs à détailler leurs modes de prise de décision pour une année « habituelle », pour
comprendre ce qu’ils identifient comme des priorités, et en fonction de quels indicateurs ils
prennent leurs décisions et planifient la gestion de l’exploitation agricole.

Tableau 21 : Les pratiques de planification de gestion : sources et outils de collecte de données

Sources et outils de collecte des

Cadre d’analyse Éléments d’analyse n°
données
FONT / Pratiques de planification
Prise de Indices pour décider des
décision et de surfaces cultivées.
planification de Idée de la surface cultivée
l’assolement avant le début de la
campagne.
Indicateurs de prévision des Enquêtes sur le fonctionnement du
surfaces à mettre en culture. système d’activités, sur la prise de
décision, reconstitution progressive 0–2
Estimation de Indicateurs pour estimer la
la réussite de la réussite de la campagne. de l’articulation et des 0–3
campagne complémentarités entre les 1–1
Types de calculs réalisés. différentes activités et de leur
Planification Utilisation d’intrants. évolution entre campagne 0 et 1.
d’utilisation Planification de l’achat des
d’intrants intrants.
Planification Temporalité de planification
d’embauche de d’embauche de la main-
main-d’œuvre d’œuvre.
Planification de Indicateurs utilisés pour Enquêtes sur les systèmes d’activités,
la trésorerie connaître les besoins en reconstitution progressive du circuit
trésorerie. de trésorerie et de l’adaptation
Évaluation des montants progressive / anticipation ;
nécessaires avant la Retour sur l’histoire de l’exploitation
campagne. agricole pour voir comment a évolué 0–2
Moyens disponibles pour avec le temps, ce qui a permis de faire 0–3
faire face aux besoins en évoluer la trésorerie ;
1–1
trésorerie. Discussion sur premiers changements
Planification du Indicateurs de décision pour pour détecter changements de prise
stockage des la durée du stockage. de décision et de planification (et
récoltes outils du CEF associés à ces
Indicateurs de décision de la changements).
part réservée à la famille.
Planification Investissement passé. Enquêtes sur les systèmes d’activités,
des investis- Investissement passé planifié. sur la prise de décision, sur l’histoire
sements de l’exploitation agricole, sur les 0–2
Idée investissement pour
décisions et investissements passés, 0–3
l’avenir.
sur les « faits saillants » de l’histoire 1–1
Investissement à venir de l’exploitation agricole sur les
planifié. investissements.

101
Certains producteurs ont du faire face à une crise forte quelques mois avant notre premier passage (saison des
pluies 2010), de fortes inondations ayant fortement endommagé leurs cultures. Nous avons donc discuté avec les
producteurs pour comprendre leur mécanisme de prise de décision et de planification lors d’une année normale, et
tenté de comprendre avec quels moyens ils avaient pu faire face (ou non) à cette crise.

197
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Contrôle de l’intensité du conseil

En évoquant précédemment les facteurs d’influence des processus d’apprentissage, nous avons
présenté l’intensité du conseil (profil du conseiller et conseil fourni) comme un facteur
déterminant, notamment dans une relation individualisée de conseil. L’intensité du conseil mis en
œuvre est différente selon le groupe, selon le niveau d’alphabétisation du participant, selon les
activités menées mais également selon le type de conseiller, son expérience, son profil, son
appropriation du cahier des charges et de la méthode de conseil. Les conseillers vont donc
« choisir » (plus ou moins consciemment) une posture de conseil, favorisant plus ou moins
l’autonomie des producteurs dans leur démarche d’analyse réflexive de leur système et de leur
situation, de définition de leurs objectifs, d’évaluation de leurs performances et de mise en œuvre
d’actions stratégiques. Nous avons dans ce travail exclu l’intensité de conseil comme un facteur
d’influence majeur durant la première année de CEF, car le conseil est relativement standard la
première année. Il est toutefois apparu nécessaire de contrôler ce facteur en caractérisant cette
intensité de conseil dans les différents groupes, permettant d’éclairer les dynamiques de groupes
et le contexte d’apprentissage des différents producteurs. Dans cet objectif de « contrôle » de
l’intensité du conseil, nous avons mobilisé les sources et outils de collecte présentés dans le
tableau 22 suivant.

Tableau 22 : L’intensité du conseil : sources et outils de collecte de données

Cadre Éléments d’analyse Sources et outils de collecte des

d’analyse données
Profil du conseiller (trajectoire Enquêtes conseillers (année 0 et année
professionnelle, vision de l’agriculture, 1), observation participante à des
vision du CEF et du conseil, vision de séances de formation avec chacun des
l’apprentissage et du rôle des groupes.
Intensité du producteurs, attitude et mode de
conseil communication).
Type de conseil (fréquence, activités, Enquêtes conseillers (année 0 et année
variété des activités, rôle de l’animateur- 1), discussion avec les producteurs sur
relais). les activités, discussion avec les
animateurs-relais (année 1).

Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec les quatre conseillers de l’échantillon à deux
reprises, avant le début des formations de CEF et après un an. Nous avons cherché à dégager le
profil de ces conseillers et l’orientation du conseil donné par chacun, ainsi que leur appréciation
des dynamiques de groupe et parfois des changements opérés au niveau individuel chez les
producteurs (notamment chez les animateurs-relais). Ces éléments récoltés durant notre travail
ont été complétés par le travail d’un étudiant de l’université de Parakou, ayant travaillé sur un
nombre plus important de conseiller, afin d’explorer les liens entre le profil du conseiller et le
type de conseil mis en œuvre. Nous avons également rencontré des professionnels du CEF au
niveau régional et national, pour recouper les éléments relatifs au contexte institutionnel du
dispositif.

198
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

[Link]. Biais potentiels des méthodes de collecte choisies

Certains biais et difficultés ont été rencontrés dans la mise en place de la méthode de collecte des
données, issus des choix méthodologiques réalisés. Conscients de ces biais, il nous paraît
important de les expliciter, afin d’expliquer comment nous les avons acceptés et/ou intégrés dans
notre méthodologie.

Dans la théorie de l’apprentissage organisationnel, certains auteurs ont mis en évidence

différentes dimensions de connaissances produites, évoquant un processus permettant de passer
de dimensions tacites à des dimensions explicites de connaissance. Dans ces processus (qualifiés
de spirales d’apprentissage (Nonaka et al., 1997)), la connaissance peut passer progressivement
d’un statut à l’autre, en fonction de différentes étapes de transformation (détails en annexe n°4.5).
Dans notre travail, nous pensions au départ pouvoir caractériser l’explicitation des connaissances
par le CEF et étudier pour cela les modes d’énonciation de certains éléments stratégiques par les
producteurs, en analysant les effets du CEF sur cette explicitation de la stratégie. Nous avons
cependant dû abandonner cette idée. En effet, à la fois par la construction d’une relation de
confiance avec les producteurs au fur et à mesure des passages, mais également par les biais de la
traduction, la comparaison de l’énonciation ou de l’explicitation des stratégies des producteurs a
été rendue difficile. En nous basant sur le discours des producteurs pour caractériser l’évolution de
leur proactivité, l’explicitation et l’aspect tacite de certains éléments stratégiques constituent un
biais méthodologique fort. Certains producteurs peuvent en effet conceptualiser et anticiper une
stratégie dans l’avenir, mais ne pas l’expliciter spontanément. Nous pensons que par la
multiplication des enquêtes, nous avons pu finalement accéder à ce que les producteurs étaient en
mesure d’expliquer sur leur stratégies, mais cela n’était pas suffisamment fin pour pouvoir en
tirer des conclusions sur des changements dans ces niveaux d’explicitation entre la situation avant
CEF et après un an de CEF. Une période de temps plus longue (plusieurs années avant le CEF et
plusieurs années après) pourrait par exemple permettre de caractériser l’évolution de cette
explicitation, en diminuant l’effet des biais cités ici.

Une interrogation similaire existe à propos de la différence entre les théories d’usage et les
théories professées des producteurs (Argyris, 1995). Dans le chapitre 3, nous avons évoqué les
théories d’usage que les individus mobilisent dans leurs actions, qui déterminent certaines
routines et modes d’action liés à l’expérience. Argyris et Schön expliquent que ces théories
d’usage (« theory in use ») peuvent être différentes des théories professées (« espoused theory »). Dans
leur discours, les producteurs peuvent « professer » une stratégie et des objectifs, qui ne sont pas
ceux qu’ils mettent en œuvre ou cherchent à atteindre « dans la réalité ». Nous pensons ici que la
multiplication des rencontres avec les producteurs sur des sujets similaires nous permettent de
caractériser des profils de proactivité de manière fiable, les producteurs nous ayant
progressivement permis d’accéder à leurs représentations, même si une partie de l’information a
pu demeurer tacite, ou être différente des actions mises en œuvre. Les « théories d’usage sont souvent

199
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

des cartes cognitives tacites par lesquels les individus se réfèrent à l’action. Mais les théories d’usage peuvent être
« explicitée » en adoptant une posture réflexive sur l’action » (Argyris et al., 1985). Ce que les individus
« proclament » dans cinq entretiens différents peut être considéré comme stable. Avec une
triangulation lors des trois premiers entretiens, puis l’année suivante durant deux autres
entretiens, nous pensons pouvoir reconstruire une image de ce qui fait sens pour les producteurs
et de leurs représentations, à la fois sur leur vision stratégique et leurs actions stratégiques (et leur
évolution), mais également sur leurs systèmes d’activités et leurs pratiques de gestion.

Enfin, certains biais peuvent exister par notre présence avec les producteurs. Sans intervenir
directement dans les séances de CEF ni dans l’élaboration du discours des producteurs (élément
qui nous permet de ne pas revendiquer une posture constructiviste mais plutôt interprétativiste),
notre présence et nos échanges avec les producteurs ont pu amener certains de ces producteurs à
un questionnement plus profond sur leurs pratiques de gestion avant même le début de la
formation de CEF. Toutefois, même si ces interactions peuvent avoir provoqué des
questionnements, nous considérons leur rôle comme marginal sur l’évolution de leur proactivité.

Après avoir présenté les différents outils et méthodes de collecte des données, ainsi que les biais
principaux que nous avons identifiés dans la collecte de données, nous allons maintenant
présenter la méthode de codage et d’analyse que nous avons utilisée pour procéder au traitement
des données collectées.

4.2.4. Méthode de traitement et d’analyse des données

Comme évoqué précédemment, nous avons procédé, au fur et à mesure des différentes enquêtes
chez les mêmes producteurs, à une analyse comparative continue entre leurs déclarations
précédentes et successives. Les entretiens ont bien sûr été construits autour de cadres pré-
existants, dont les thèmes ont servi à l’organisation et la structuration des guides d’entretiens,
mais nous avons reconstitué la représentation et le sens que le producteur donnent à ces éléments
par recoupement entre les différentes sources de données, en recréant des unités et catégories
d’analyse, qui permettent de manière récursive de préciser l’objet de recherche.

À partir des entretiens que nous avons enregistrés et retranscrits, nous avons élaboré des
synthèses que nous soumettions aux producteurs lors d’une enquête suivante, pour confirmer
l’orientation de l’interprétation, et éventuellement préciser ou corriger certains éléments
d’analyse. À partir de ces données brutes du discours des producteurs nous avons procédé à une
réduction et un codage de ces données. La codification du discours des producteurs permet de
dégager des unités d’analyse et grandes catégories, afin d’interpréter ces données. La codification
consiste, d’après Dubar (1997) à la « transformation de langage naturel en catégories analytiques, par une
traduction progressive de paroles ordinaires en catégories d’analyse ». Ce « découpage du discours » est

200
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

réalisé à partir de la lecture que nous faisons du sens donné par le producteur à certains éléments
thématiques. Les unités appartenant à une même catégorie sont supposées avoir « des significations
proches ou des caractéristiques de formes communes » (Thiétart, 2007). Le processus de codification est
inductif et comparatif : des unités d’analyse des données brutes de terrain se dégagent, permettant
progressivement de rassembler ces unités dans ces catégories d’analyse qui permettent
l’interprétation et aboutissent au choix de concepts abstraits. On cherche à définir les propriétés
de ces unités d’analyse et de ces catégories, notamment en fonction de certaines qualités :
l’exclusion mutuelle, l’homogénéité, la pertinence, l’objectivité, la fidélité et la productivité des
catégories (Bardin, 2003) (facteurs présentés en détails dans l’annexe n°4.6).

Dans notre travail de recherche, nous supposions au départ que le CEF faisait évoluer les
représentations des producteurs, pour les amener à des changements de gestion de leur
exploitation agricole, et des changements in fine dans les performances techniques, économiques
et sociales des exploitations agricoles (revenu, alimentation, scolarité, etc.). Nous avons donc
orienté les questions et l’analyse sur les représentations des producteurs sur leur situation, leur
représentation du changement, de l’avenir et du risque, cherchant à les analyser au regard de
leurs décisions stratégiques et de leurs pratiques de gestion. Nous avons progressivement affiné
ces éléments pour définir des catégories d’analyse plus précises, homogènes et pertinentes,
amenant à une conceptualisation permettant de lier ces différents éléments avec les processus
d’apprentissage. Dans l’analyse, nous avons progressivement remarqué entre le premier et le
deuxième terrain que les représentations (ou vision anticipée stratégique des producteurs) et les
actions mises en œuvre (actions stratégiques) étaient liées, et permettaient d’expliquer de manière
dynamique ce que le CEF initie ou renforce dans la gestion stratégique de l’exploitation agricole.
Le concept de proactivité a finalement émergé comme étant le facteur le plus convaincant à la fois
pour caractériser les processus d’apprentissage chez les producteurs et en expliquer les différences
entre les producteurs, en mettant en évidence des ruptures ou des continuités dans leur
l’évolution.

Nous avons, dans notre cas, réalisé plusieurs fois le codage de manière différente, aboutissant à
des catégories très proches de profil de proactivité (stabilité du codage, (Thiétart, 2007)). Nous
n’avons pas pu tester la reproductibilité du codage par un autre chercheur. Mais grâce au
recoupement de différentes sources, nous aboutissons à des résultats proches pour des thèmes
similaires, permettant de considérer « stables » les catégories que notre codage a produites. Pour
orienter cette codification et identifier les catégories d’analyse, nous avons procédé par analyse de
contenu (Bardin, 2003 ; Coutelle, 2005). « L’analyse le contenu repose sur le postulat que la répétition
d’unités d’analyse de discours (mots, expressions ou significations similaires) révèle les centres d’intérêts, les
préoccupations des auteurs du discours » (Thiétart, 2007). Nous avons donc procédé à l’analyse
thématique du discours des producteurs selon de grandes catégories définies auparavant, selon
leurs représentations, leurs systèmes d’activité et leurs pratiques de gestion. Nous avons choisi
une analyse thématique plutôt que sémantique car le contenu lui-même du discours est traduit, et

201
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

dépourvu du sens que les producteurs peuvent lui donner initialement (un même mot peut être
utilisé dans des thèmes différents selon le sens et le contexte dans lequel les producteurs
l’utilisent). Nous n’avons pas utilisé de logiciel pour le traitement et l’analyse, les catégories et
unités d’analyse étant plutôt « sensibles » et qualitatives, basée sur le sens, mais nous avons
reconstitué les profils de proactivité des producteurs selon leurs discours. Les résultats
intermédiaires des analyses ont été discutés avec les producteurs, pour valider la « reconstitution »
faite de leur représentation, après le premier passage. Les résultats intermédiaires et finaux des
analyses ont été présentés aux acteurs du CEF (acteurs du projet et professionnels des dispositifs
de CEF au Bénin). Cela a permis de valider l’orientation donnée à l’analyse et à l’interprétation,
tout en enrichissant le travail de pistes nouvelles.

4.3. Synthèse du design de recherche

La question initiale de recherche était large, portant sur les processus d’apprentissage et les
changements induits par le CEF chez les producteurs participants. Cette question demandait
d’explorer à la fois les processus et les effets et impacts du CEF. Suite au travail exploratoire et aux
premières séries d’enquêtes, nous avons progressivement affiné et recentré le questionnement, la
collecte et l’analyse des données, pour aboutir à notre question de recherche actuelle : quelle
construction de proactivité comme processus d’apprentissage à travers le CEF pour les
producteurs participant ?

L’évolution du design de recherche est synthétisée dans la figure 17 suivante, reflétant à la fois les
choix intermédiaires de reformulation de la question de recherche et les choix méthodologiques
détaillés plus haut. Ces différentes étapes de réflexion et de reformulation nous ont donc permis
de construire un cadre d’analyse cohérent pour la caractérisation de l’évolution de la proactivité et
des principaux facteurs influençant cette proactivité.

202
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

Figure 17 : Synthèse du design de recherche

Question de recherche principale :

Quels processus d’apprentissage et quels changements le CEF in-
duit-il pour les producteurs participants ?
Quels facteurs influencent ces apprentissages ?

- Phase exploratoire de rencontre d’anciens adhérents au CEF et de décou-

verte de la zone et du dispositif du PADYP => identification du terrain ;
- Processus itératif d’enquêtes et identification des concepts centraux
(Miles & Huberman; Glaser & Strauss) des processus d’apprentissage et de
changement dans le CEF => réflexion stratégique et proactivité dans la
gestion des exploitations agricoles ;
- Caractérisation des producteurs selon ce qu’ils SONT (proactivité), ce
qu’ils ONT (système d’activités) et ce qu’ils FONT (pratiques de planifica-
tion des activités).

Question de recherche testée :

Quelle construction de proactivité comme processus d’apprentis-
sage à travers le CEF pour les producteurs participants ?
Quels facteurs influencent ces processus d’apprentissages ?

Méthode mise en œuvre :

Échantillonnage
- Choix d’un échantillon de 42 producteurs à rencontrer avant le CEF ;
- Diversité des situations selon ce que SONT, ONT, FONT + diversité de zones, âge, sexe, éducation ;
- Diversité des situations de conseil (4 groupes dans 4 zones différentes, avec 4 langues différentes, et 4
conseillers différents — dont 2 expérimentés et 2 novices).

Analyse
- Posture interprétativiste d’analyse du discours des producteurs (on cherche à reconstruire leur réalité) ;
- Analyse des changements attribués au CEF par les producteurs (sphères de changement évoquées et
importance du changement dans leur trajectoire) ;
- Triangulation avec l’analyse de l’évolution de leur situation entre année 0 et année 1.

Source : inspiré de (Glaser et al., 1995 ; Miles et al., 2003 ; Thiétart, 2007).

203
 Section 2 – Cadre théorique et méthode

************

Nous proposons dans ce travail d’analyser les processus d’apprentissage induits par le CEF à
travers la caractérisation de l’évolution de la réflexion stratégique des producteurs. Nous
choisissons d’étudier la construction de la proactivité comme indicateur de l’évolution de la
réflexion stratégique : le choix du concept de proactivité nous permet d’articuler
l’évolution de la vision stratégique anticipée et de la mise en œuvre d’actions stratégiques à
travers les processus d’apprentissage en cours dans le CEF. Ce profil de proactivité (ce que
les producteurs SONT) sera mis en perspective avec ce que les producteurs ONT (système
d’activités et niveaux de ressources) et ce qu’ils FONT (pratiques de planification de gestion
de l’exploitation agricole).

Nous avons défini un cadre d’analyse permettant de caractériser cette évolution de la

proactivité en tant que processus continu, en utilisant la proactivité comme variable
processuelle. Celle-ci nous permettra notamment d’explorer la récursivité du processus
d’apprentissage dans le CEF, en analysant à la fois l’évolution de cette proactivité et
l’influence du profil initial de proactivité sur le processus d’apprentissage. Cette influence
sera mise en perspective en contrôlant les facteurs que sont les systèmes d’activités, les
niveaux de ressources et les pratiques de planification initiaux sur l’évolution de la
proactivité. L’évolution de la proactivité sera caractérisée à travers le discours des
producteurs, à la fois par une comparaison de leur discours avant et après un an de CEF sur
leur vision stratégique et leur mise en œuvre d’actions stratégiques, en les croisant avec les
changements qu’eux-mêmes attribuent spontanément au CEF.

Les biais méthodologiques de ce travail (distinction tacite/explicite, différence entre

discours et faits) sont considérés comme contrôlés par la multiplication des enquêtes
auprès des mêmes producteurs et la validation progressive des résultats intermédiaires avec
eux.

205
 Section 3 – Résultats

Section 3 - Résultats

Ce que les producteurs SONT, ONT et FONT

La construction de la réflexion stratégique à travers le

conseil à l’exploitation familiale

207
 Section 3 – Résultats

Les résultats sont présentés en trois chapitres distincts. Le chapitre 5 présente la situation des
producteurs au départ (avant CEF) pour les trois niveaux d’analyse que nous proposons de
caractériser : ce qu’ils SONT (proactivité), ce qu’ils ONT (ressources et systèmes d’activités) et ce
qu’ils FONT (pratiques de planification dans la gestion de l’exploitation agricole). Sans répondre
directement à la question de recherche et aux hypothèses posées au début du chapitre 4 sur les
processus d’apprentissage induits par le CEF, ces éléments de description sont indispensables pour
étudier la manière dont les producteurs présentent leur situation de départ (avant CEF) et pouvoir
ensuite en analyser l’évolution.

Dans le chapitre 6,
6 une première partie succincte explique l’évolution de l’échantillon entre la
première et la deuxième année, ainsi que les modalités de mise en œuvre du CEF dans chacun des
groupes durant cette première année de CEF. Nous présenterons ensuite les résultats comprenant
les changements induits par le CEF tels qu’évoqués spontanément par les producteurs après un an
de conseil, en comparaison avec leur situation de départ. Nous caractérisons parmi ces
changements les éléments pertinents pour identifier l’évolution de la proactivité des producteurs
à travers le CEF, ainsi que le rôle de la proactivité comme catalyseur de ces changements, pour
détecter la récursivité du processus d’apprentissage.

Dans le chapitre 7,
7 nous discuterons de ces différents résultats par rapport aux hypothèses
formulées et par rapport à la littérature. Nous pourrons alors proposer des pistes de réflexion et
d’élargissement de ces résultats, pour la recherche et pour la mise en œuvre opérationnelle du
CEF.

209
 Section 3 – Résultats

Chapitre 5. La situation des producteurs au départ : ce qu’ils SONT, ce qu’ils

ONT et ce qu’ils FONT

Nous présentons dans ce chapitre les éléments permettant de caractériser la situation de départ
(avant CEF) des producteurs, selon ce qu’ils SONT (profil de proactivité), ce qu’ils ONT (système
d’activités et ressources) et ce qu’ils FONT (pratiques de planification de gestion). La connaissance
de cette situation de départ nous permettra à la fois d’analyser les caractéristiques des producteurs
102
de notre échantillon , mais aussi de comprendre et de préciser sur quels éléments nous
caractérisons la proactivité des producteurs, et comment ces trois niveaux s’articulent et sont (ou
non) interdépendants.

5.1. Ce que les producteurs SONT : les différents profils de proactivité

proactivité au départ

« J’espère que mes enfants seront comme moi, qu'ils chercheront des solutions »
(producteur de l’Ouémé).

« Qui sait l’avenir ? »

(proverbe fon).

Nous avons présenté dans le chapitre 4 le cadre d’analyse contenant les quatre principaux profils
de proactivité que nous pensions pouvoir identifier dans notre échantillon (rappel dans le tableau
23 ci-dessous).

Tableau 23 : Profils de proactivité

Pas ou peu de mise en œuvre Mise en œuvre d’actions de

d’actions de changement changement

Pas de vision anticipée de

Passif Réactif
l’avenir (statu quo)

Vision anticipée de l’avenir

Imaginatif contraint Proactif
(vision)
Source : inspiré de Laberge (2003).

102
Ces résultats portent sur les trente-quatre producteurs encore présents à la fin de la première enquête, pour
lesquels nous avons pu disposer de l’ensemble des informations caractéristiques de leur situation de départ.

211
 Section 3 – Résultats

Nous avons ensuite proposé un ensemble d’indicateurs permettant de détecter ces profils de
proactivité chez les producteurs de notre échantillon. Ces indicateurs sont fondés sur des éléments
de discours des producteurs. Nous présentons dans le tableau 24 ci-dessous un rappel des éléments
présentés dans le chapitre 4 mobilisés pour caractériser les différents profils.

Tableau 24 : Synthèse des indicateurs identifiés à partir des enquêtes, utilisés pour la définition
des profils de proactivité

Le profil passif
Anticipation du changement (vision Mise en œuvre du changement (actions
stratégique) pour atteindre vision stratégique)
- N’a pas de vision du futur, de projet
explicite (d’exploitation ou familial) ;
- Parle de prudence, est plutôt conformiste,
il faut qu’on lui montre ou qu’on lui
- Ne met pas en œuvre d’actions de
explique le changement pour qu’il
changement ;
l’envisage ;
- N’évoque pas d’essais,
Le passif - Associe l’avenir, le changement, la
d’expérimentations, de recherche de
réussite de manière plutôt négative ;
solutions par lui-même.
- Aura du mal à faire différemment des
autres ;
- A une source de changement très
externe, il évoque Dieu, le vaudou, le
hasard pour expliquer ses résultats.

Le profil réactif
Anticipation du changement (vision Mise en œuvre du changement (actions
stratégique) pour atteindre vision stratégique)
- N’a pas de vision du futur, de projet - Met en œuvre des moyens pour agir en
explicite (d’exploitation ou familial) ; réaction aux évènements, aux contraintes
- Parle de prudence, est plutôt conformiste, de l’environnement, il s’adapte au fur et à
il faut qu’on lui montre ou qu’on lui mesure, il s’ajuste ;
explique le changement pour qu’il - Peut évoquer des essais mais après avoir
l’envisage ; été contraint à les réaliser ou qu’on lui ait
Le réactif - Associe l’avenir, le risque, le changement, montré les solutions possibles ;
la réussite de manière plutôt négative ; - Ne cherche pas forcément de solutions
- Aura plutôt du mal à faire différemment par lui-même mais les mets en œuvre
des autres ; quand on lui en propose.
- A une source de changement plutôt
externe, il attend que les solutions lui
soient apportées.

212
 Section 3 – Résultats

Le profil imaginatif contraint

Anticipation du changement (vision Mise en œuvre du changement (actions
stratégique) pour atteindre vision stratégique)
- A une vision de l’avenir, un projet défini,
a des idées de changement ;
- Associe l’avenir, le risque, le changement, - Ne met pas en œuvre d’actions de
la réussite de manière plutôt positive ; changement pour adapter sa stratégie à sa
L’imagi-
- Pourra envisager de faire différemment vision ;
natif
des autres ; - Évoque un manque de moyens ou des
contraint
- A une source de changement interne, il contraintes fortes comme étant des freins
dit qu’il peut changer mais qu’il n’en a pas à l’action.
les moyens, ou pas les ressources
nécessaires.

Le profil proactif
Anticipation du changement (vision Mise en œuvre du changement (actions
stratégique) pour atteindre vision stratégique)
- A des objectifs définis pour atteindre le
projet / la vision qu’il a défini. Il a des - Met en œuvre des moyens pour atteindre
idées d’investissement, il a des ambitions des objectifs (de production mais surtout
pour ses enfants, mobilise les autres autres) ;
Le proactif
autour de ses visions ; - Entraîne les autres dans ses actions de
- A une source de changement très interne, changement, initiateur d’action.
il change par lui-même, il n’attend pas que
le changement vienne de l’extérieur.

Les indicateurs précédents nous permettent, d’après le discours des producteurs, de détecter leur
profil de proactivité avant le début du CEF. La répartition des producteurs dans les différentes
classes de proactivité est présentée dans le tableau 25 ci-dessous.

Tableau 25 : Effectifs des différents profils de proactivité dans l’échantillon

Proactivité Nombre de producteurs Groupe CEF

Passifs 4 4 AL

5 AL
Réactifs 8
3 SE

1 OG
Imaginatifs contraints 7
6 AL
4 OG
Proactifs 15 7 AL
4 SE

Le détail du classement des trente-quatre producteurs de l’échantillon de départ dans chaque

catégorie de profil de proactivité avant le CEF est présenté dans les tableaux 5.1.1 à 5.1.4 en

213
 Section 3 – Résultats

annexe n°5.1. Pour certains profils, il existe une forte homogénéité, l’échantillon étant constitué
de peu de producteurs ayant des caractéristiques proches (les passifs par exemple). Pour d’autres
catégories, les profils des producteurs existent dans un continuum, les distinctions et nuances
étant parfois fines. Nous commenterons la composition de cet échantillon et les caractéristiques
des producteurs des différents profils de proactivité à la fin de cette partie, en croisant les
différents niveaux caractérisant leur situation.

5.1.1. Les producteurs passifs

Les producteurs passifs sont au nombre de quatre, répartis dans les deux zones d’études. Leur
profil de proactivité est caractérisé par une vision anticipée de l’avenir peu claire, sans projets
explicités et sans mise en œuvre d’actions pour aller vers un changement.

[Link]. La vision stratégique des producteurs passifs

Concernant l’absence de vision anticipée, ces producteurs n’évoquent pas de projet ou d’objectifs
clairs. Pour la campagne, comme pour les investissements, ils avancent à vue, plutôt en fonction
de ce qu’ils connaissent et de leurs habitudes, et sortent très rarement du « connu » : « le temps de
réflexion est au moment de la campagne, on ne réfléchit pas en avance. Une fois qu’on est au moment des
travaux, on regarde comment on peut faire » ; « pour la campagne, on commence quand tout le monde
commence, on ne calcule pas, on fait seulement et on voit au fur et à mesure. C’est la même chose pour les
103
dépenses, ou pour une réalisation ». Ils évoquent peu l’avenir, qu’il soit celui de l’exploitation
agricole ou des enfants, ou de manière vague : « on veut que le ménage évolue ». Au-delà de leur vision
de l’avenir peu claire, ils pensent qu’il est difficile d’anticiper ou de penser à l’avenir : un proverbe
fon a été répété à plusieurs reprises par ces producteurs et signifie « qui sait l’avenir ? ». Ils
n’anticipent pas et ne pensent pas non plus qu’il soit possible d’anticiper : « je ne peux pas savoir ce
qui va arriver quand je me réveille tous les jours » ; « des idées pour des investissements à venir ? Je ne sais pas,
je peux mourir demain, je ne peux pas en parler » ; « demain je vais faire quelque chose et le lendemain je ne suis
plus là et je suis morte : on ne peut pas rester debout aujourd'hui en pensant à ce qui va arriver demain ».
Certains d’entre eux vont jusqu’à exprimer une attitude de prudence et de crainte envers l’avenir
et l’anticipation : « j’avais des idées mais à chaque fois que j’avais des projets, des choses surviennent,
provoquent des dépenses et m’arrièrent : j’ai arrêté de penser à ça » ; « personne ne prévoit. Si on prévoit,

103
L’expression de « réalisation » caractérise ici un investissement, qu’il soit destiné à l’exploitation agricole
(machines, matériel de transformation, véhicule de transport, investissement dans une parcelle ou dans une
plantation de palmiers), à une activité extra-agricole ou à la famille (construction d’une habitation en « dur »,
acquisition de tôles pour le toit, achat d’une moto pour le transport de la famille, …).

214
 Section 3 – Résultats

l’argent ne vient pas, ça va être comme une punition pour avoir cru qu’on pouvait l’avoir. Une fois qu'on a
l'argent, il peut servir à quelque chose ». Ces éléments révèlent que les producteurs n’anticipent pas,
voire même qu’ils refusent parfois de réfléchir à l’avenir. Ils préfèrent régler les problèmes
présents et réfléchir pas à pas plutôt que de se projeter dans l’avenir et de ne pas atteindre les
objectifs qu’ils auraient prévu d’atteindre.

[Link]. La source de changement des producteurs passifs

Les producteurs passifs évoquent principalement comme facteurs de réussite de l’activité agricole
des qualités de persévérance et de courage : « il faut être courageux et consciencieux, il faut se lever tôt
pour bien travailler et réussir » ; « c’est la façon dont nous faisons notre travail qui fait que notre situation
évolue ». Ils valorisent plutôt la qualité et l’ardeur du travail fourni que la créativité, la réflexion ou
la recherche de nouvelles manières de faire.

La source de changement chez les producteurs passifs est complètement externe, ils ne pensent
pas pouvoir changer par eux-mêmes. De manière générale, la réussite dépend des autres, et le
changement ne peut provenir que de personnes extérieures. Pour certains, il est très difficile de
changer : « changer est difficile, nos habitudes sont fortes », et pour d’autres, le changement est possible,
mais « on doit d'abord nous apprendre comment faire, et une fois qu’on le sait, on peut le faire » ; « une fois
qu’on nous explique comment faire, nous pouvons le faire, mais nous ne pouvons changer seuls » ; « quelqu'un
doit amener le savoir pour changer. Dieu nous bloque, lui contrôle tout, lui est le maître de tout ». Ils ont
besoin d’un appui extérieur pour changer : « si quelqu’un vient nous dire comment faire et que cela
fonctionne, on suivra ». La personne « ressource » peut être quelqu’un d’extérieur à la zone, qui arrive
alors avec le « savoir ». Cette personne peut également être quelqu’un de proche, un ainé ou un
sage du village, le mari ou « les hommes » en général : « ceux qui travaillent la terre, qui ont de
l’expérience et qui ont plus d'avance sur nous, on peut leur demander si on a un problème » ; « on peut
demander au grand père ou à mon mari. S’il ne trouve pas de solutions, lui cherchera et demandera à son frère,
pas moi » ; « si les hommes le font, nous les suivrons. Les hommes sont nos responsables, ils savent ce qui est bon
pour nous ». Les producteurs expliquent certains choix par une impossibilité à trouver autre chose :
« je fais du maïs et du manioc, car il n’y a pas d'autres cultures à semer dans la zone, on est donc obligés de
semer ça ». Le changement n’est pas possible car il n’y a rien d’autre, et ils ne recherchent pas de
nouvelles façons de faire ou de nouvelles cultures car ils ne peuvent pas trouver par eux-mêmes.
Les passifs ont un discours plutôt axé sur le respect des traditions, ils appliquent les règles et se
basent sur ce qu’ils savent faire pour avancer. Ils évoquent les nouveautés avec prudence, parfois
associant la nouveauté avec de fortes difficultés potentielles.

215
 Section 3 – Résultats

[Link]. La mise en œuvre d’actions stratégiques par les producteurs passifs

En ce qui concerne la mise en œuvre d’actions stratégiques, cette absence de vision anticipée est
liée à une absence de mise en œuvre d’actions de changement, ou de manière très lente, après que
la majorité des producteurs ait changé. Les producteurs justifient cette absence d’actions de
changement par des habitudes ancrées, très difficiles à changer : « j’ai envie de changer, mais les
habitudes sont fortes, c’est ancré en moi, changer est difficile » ; ou par une impossibilité à faire comme les
autres : « je ne change pas mes manières de faire. Je vois des gens changer leur manières de faire, mais moi je ne
sais pas comment faire ». Dans l’historique des systèmes d’activités, ces producteurs ont pu évoluer
ou changer, la plupart du temps car ils se sentaient contraints de faire comme les autres et de
s’adapter. Cette « pression » perçue peut venir du groupe ou de l’intérieur du ménage : « je le fais car
tout le monde le fait » ; « une fois que les semences sont là et que tout le monde le fait, on est obligés de faire
comme eux » ; « je préfère que les hommes mettent en pratique d'abord et adopter ensuite plutôt qu'essayer moi-
même ». Enfin, certains évoquent une impossibilité de changement et de mise en œuvre d’actions
de changement par manque de moyens : « pour avoir du changement, il faut apporter de l’argent, c’est ce
qui fait changer. Sans argent, il n’y a pas de changement ». Les contraintes perçues par ces producteurs
sont très fortes, qu’elles soient sociales ou matérielles, et justifient souvent dans leur discours leur
crainte du changement.

En conclusion, bien qu’évoquant pour la plupart quelques aspects positifs que peut amener le
changement, le discours des producteurs passifs traduit une méfiance (sorts, superstition,
prudence vis-à-vis des autres) et des difficultés à changer (les habitudes sont difficiles à perdre, le
changement vient de l’extérieur). Dans ces cas de figure, la réflexion stratégique est assez limitée,
elle est plutôt adaptée au fur et à mesure et instantanée quand une opportunité se présente. Les
producteurs passifs anticipent peu et mettent peu en œuvre d’actions orientées vers le
changement, sauf quand ils y sont forcés ou poussés par d’autres.

5.1.2. Les producteurs réactifs

Les producteurs réactifs représentent huit producteurs de l’échantillon. Cette catégorie est
caractérisée par une vision de l’avenir peu claire, avec peu d’anticipation, mais les réactifs mettent
en œuvre des actions de changement, en recherche d’opportunités et de nouvelles manières de
faire.

216
 Section 3 – Résultats

[Link]. La vision stratégique des producteurs réactifs

Les réactifs ont une vision de l’avenir peu claire : l’avenir n’est pas connoté aussi négativement
que chez les passifs, mais ils évoquent la prudence, par manque de visibilité : « vous ne savez pas ce
qui vous arrivera demain. Je ne sais pas ce qui est derrière et qui va se produire ; mes pensées vont dans
plusieurs sens, j’ai peur et toutes les idées se mélangent » ; « comme on ne maîtrise rien, on ne sait pas ce qu'on
pourrait devenir : je ne sais pas si je pourrai aller au champ, je ne sais pas ce qui pourra m'arriver ».

Certains producteurs disent avoir des idées pour l’avenir mais que tout leur argent disponible part
dans des dépenses « incompressibles » (frais de scolarité, alimentation ou « écolage ») et qu’ils ne
peuvent pas « voir à long terme » à cause de ces urgences. Comme les passifs, ils préfèrent pour la
plupart d’entre eux attendre d’avoir des moyens à disposition pour réfléchir à quoi les utiliser
plutôt que d’anticiper : « on a toujours des idées d'investissement mais on ne trouve pas l'argent : je préfère
maintenant attendre d'avoir l'argent pour choisir une idée » ; « je ne sais pas à quoi je vais allouer les moyens, il
faut déjà avoir l’argent pour réfléchir à ce qu’on va en faire ». Certains peuvent avoir des idées de
développement de nouvelles cultures, mais ces idées (surtout axées sur la rentabilité supposée de
ces cultures ou activités) sont plutôt liées aux conseils d’autres personnes, sans projet précis sur la
destination ou l’utilisation future de ces produits et revenus supplémentaires. Par exemple,
certains producteurs veulent planter des palmiers car cette activité leur paraît rentable, mais ils
n’ont pas d’idée de ce qu’ils pourront faire avec la trésorerie dégagée, ou des moyens à déployer
pour y arriver.

[Link]. La source de changement des producteurs réactifs

Dans le discours des réactifs, tout changement est positif, tout ce qu’on peut « leur apporter » pour
permettre d’avancer est positif : « je veux changer, je sais que ça ne peut pas vraiment fonctionner comme
maintenant, mais je ne pense pas que je peux trouver des solutions par moi-même ». Dans une vision très
positive du changement, ce sont des éléments nouveaux qui permettent d’avancer et de mieux
réussir dans son activité agricole : « les nouveaux savoirs font évoluer », « si on m’apporte de nouvelles idées,
je vais pouvoir évoluer » ; « le changement donne de nouveaux outils qui n'existaient pas avant, ça permet de
faire nouvelles choses ». Le changement est donc dans le discours des réactifs toujours connoté
positivement : « je ne veux pas être le dernier, je veux être dans les premiers à essayer les nouvelles choses
qu’on nous apporte » ; « le changement est toujours positif : si vous souffrez et que quelque chose de nouveau
arrive pour vous en tirer, c’est bon ! ». Tout changement est bon, pourvu qu’il leur soit apporté de
l’extérieur, car ces producteurs estiment ne pas pouvoir anticiper ou avoir d’idées par eux-mêmes.
Ils ont besoin d’être accompagnés et d’obtenir des informations sur les nouvelles techniques et
approches, qu’on leur explique comment faire, au moins au départ. Ce besoin d’accompagnement

217
 Section 3 – Résultats

est souvent lié à la sensation d’être limités par un manque de ressources, un manque de contrôle
sur l’avenir, mais aussi un manque de nouvelles idées issues de leurs propres réflexions.

Ces différents éléments sont très présents dans le discours des producteurs sur les facteurs de
réussite et les qualités nécessaires pour réussir. Ils sont liés, comme chez les passifs, à l’ardeur au
travail, au courage : « il faut travailler tous les jours sur le champ », « s’adonner à l’agriculture », « se dédier à
l’agriculture avec toute sa force physique », « être courageux, ne pas être paresseux, accepter les difficultés et les
surmonter », « il faut faire preuve de motivation ». Il faut également « disposer des ressources et des conditions
extérieures » pour mener à bien les travaux du champ. Ainsi, certains réactifs peuvent avoir
conscience qu’ils ont un rôle dans leur réussite, qu’ils doivent travailler et s’adonner à leurs tâches
de manière « courageuse » et « persévérante » et qu’il est nécessaire de disposer de certains moyens
pour avancer.

À la différence des passifs, les producteurs réactifs évoquent pour un grand nombre d’entre eux
l’accompagnement par d’autres producteurs ou par des conseillers comme facteur de réussite : il
faut « suivre quelqu’un qui connaît le travail de la terre » ; « se rapprocher des plus expérimentés pour avoir des
conseils pour bien réussir » ; « suivre les vieux » ; « être accompagné par un encadreur ». Ils affirment tous
que leur réussite dépend d’eux pour le travail, mais également des autres pour l’apport de
nouveautés.

Ce facteur de réussite traduit une caractéristique forte des réactifs, pour qui la source de
changement est extérieure : les réactifs avancent, changent, mettent en œuvre des actions, mais
ne sont pas forcément les initiateurs du changement. Ils sont prêts à essayer de nombreuses
choses si on leur « apporte » des idées nouvelles. Cette source de changement peut être une source
« experte », comme les conseillers et les responsables de structures d’appui. Les producteurs
pensent ne pas avoir les compétences nécessaires pour avancer par eux-mêmes, ou « innover » : « je
n’ai pas les connaissances pour pouvoir changer ma manière de travailler la terre » ; « en général, les nouveautés
viennent des conseillers agricoles : l’ananas est venu par un projet, j’ai essayé sur une petite surface et j’ai
comparé aux autres cultures pour voir si j’allais le garder ». Leur réussite dépend alors des conseillers, qui
sont des appuis indispensables pour avancer et trouver de nouvelles techniques et « manières de
faire » : « ma réussite dépend des conseillers : ceux qui ont des méthodes différentes et qui réussissent le plus sont
ceux qui se rapprochent le plus des conseillers » ; « nous n’avons pas d’autres façons de faire que ce que nous
faisons, nous attendons celui qui peut nous montrer comment faire différemment ». Le rôle des conseillers
peut aussi porter sur d’autres aspects de leur vie : « je veux que des gens puissent m'aider pour avoir plus
de forces et plus de mental pour diriger ma maison et orienter mes enfants » ; « si un conseiller ou un sage parle,
je dois aller l'écouter et savoir ce qui se passe dans le monde, je suis un petit : ses conseils, comment on travaille,
comment faire dans la vie, en suivant cela je pourrais m'organiser pour réussir ». Cet appui est perçu comme
essentiel pour tout jeune commençant une activité agricole : « si les jeunes qui commencent ne
maîtrisent pas les méthodes, ils ne peuvent pas réussir : il faut qu’ils se rapprochent de quelqu’un qui leur
apporte le savoir » ; « on ne peut bien faire une activité que si on a été initié. Si vous souffrez d'un mal, il faut se
rapprocher des gens qui savent avant de pouvoir savoir comment le résoudre » ; « si quelque chose vous paraît

218
 Section 3 – Résultats

obscur et que quelqu’un vous apporte une nouveauté, je peux voir clair, le résultat peut être mieux que l'existant.
Si je prends mes décisions de manière indépendante, ça ne peut pas m'amener loin, je préfère suivre les autres ou
le conseiller ». Cette importance des « personnes ressources » dans l’apport de nouveauté peut être
liée à l’appui que des conseillers ou des personnes extérieures « expertes » leur ont déjà fourni
dans le passé, permettant de faire évoluer leurs performances. Un réseau conséquent auquel le
producteur a accès (position de pouvoir dans une organisation de producteurs par exemple),
permet également un accès facilité à ce type d’information. Pour ces producteurs fortement
intégrés, le changement peut devenir un objectif en soi, sans avoir forcément de vision anticipée
précise ou d’objectifs à atteindre vers lesquels le changement doit les amener.

Malgré une perception externe du changement, les réactifs ont une attitude positive vis-à-vis du
changement. Ils veulent changer mais ne peuvent pas changer seuls : ils vont donc être
dynamiques dans la recherche d’appuis pour pouvoir mettre en œuvre des actions de
changement : « je vais m'efforcer et trouver de l'aide pour savoir comment m'organiser pour que mon travail
m'élève plus haut » et avoir accès aux « nouvelles manières de faire que les gens apportent ». Les stratégies
des réactifs sont diverses pour être proches des personnes ressources, en participant à des projets
ou des initiatives, en étant volontaire pour tester de nouvelles choses, ou encore dans les groupes
et les associations locales dans lesquels les informations s’échangent. Les réactifs font tous
référence à l’intérêt des groupes comme source de changement : on peut changer et mettre en
œuvre le changement, « mais c’est toujours le groupe qui montre d’abord » ; « on se réunit pour échanger,
s'entraider, donner des idées, attirer le savoir des autres. Si on trouve un peu d'aide, on va s'accrocher et
évoluer » ; « un homme ne finit jamais d'apprendre, quelqu’un qui vient pour apporter quelque chose peut lui
aussi apprendre dans l'échange ». Le groupe permet de tester des idées, ce qui n’est pas possible seul :
« en groupe on est plus intelligent que seul, chacun émet ses idées et on peut trouver des idées chez les autres. On
devient plus intelligent que seul, seul on n'évolue pas » ; « ce que nous trouvons dans l’association, on ne pourra
jamais le trouver seul : toi seul ne peut pas chercher un projet qui va t'aider. Les nouvelles idées viennent
généralement du CeCPA ou d’une association. Je suis d’abord une personne dans le groupe, je le vois faire, je
l’essaie sur une portion et je vois si c’est intéressant ». Cela peut être expliqué comme un besoin de
validation par le groupe avant de pouvoir soi-même mettre en œuvre le changement : « je peux
changer, mais je dois d'abord voir comment ça évolue, si ça rapporte. Ça doit venir des conseillers, des gens qui
ont la connaissance » ; « si notre travail évolue, c’est grâce à Dieu et grâce aux conseils qu'on a suivis et mis en
application. Dans l’association, c’est un éveil : si ont fait quelque chose de mauvais, on nous corrige et on ne fait
plus les mêmes erreurs, on a des idées ». Le groupe sert également à laisser les autres prendre les
risques, pour appliquer les nouvelles méthodes une fois qu’elles ont été testées par d’autres : « j’ai
peur des difficultés que le changement peut apporter, je suis l’un des derniers à essayer et adopter les
nouveautés : dans le groupe, je laisse les premiers chercher l’argent, et je suis ». Même si les producteurs des
autres profils de proactivité sont également membres de groupes, le rôle de ces groupes pour les
réactifs est essentiel dans leur recherche de changement.

219
 Section 3 – Résultats

[Link]. La mise en œuvre d’actions stratégiques par les producteurs réactifs

En cherchant à être proches de personnes leur proposant de nouvelles idées, les réactifs vont
mettre en œuvre des actions de changement : « c’est soit adapter quelque chose d’existant, soit prendre
quelque chose d’autrui et le ramener vers toi ». Parmi ces producteurs, certains expérimentent de
nouvelles activités et cultures, « qui font évoluer », dont d’autres producteurs leur ont parlé en les
ayant testées. Ils les « appliquent » sur une petite surface et les gardent si c’est intéressant pour
eux. Ces activités ne sont pas développées pour répondre à une vision anticipée précise, plutôt
dans un souci d’évolution permanente « de principe » : il faut évoluer, il faut essayer de gagner
plus, même si l’on ne peut pas anticiper l’avenir. « Je fais des tests, j’essaie de chercher des solutions et je
demande des conseils quand je vois quelque chose d’intéressant » ; « j’aime les nouvelles idées et parfois je vois
ensuite que ça me sert ». Le changement est donc positif, il permet d’avancer, mais il doit venir de
l’extérieur et doit être expliqué : « j’ai élargi à toutes mes parcelles une technique pour améliorer la
structure de la terre. On m’a montré ça, et j’ai appliqué les changements à tout le champ, pas seulement à la
culture qu’on m’avait indiquée. Mais je n’ai pas eu l’idée au départ. Il faut qu’une personne nous donne le savoir
et nous dise comment ça se fait d'abord ».

En conclusion, dans ce groupe, les producteurs n’ont pas de vision anticipée, ils ne se sentent pas
en mesure de « prédire l’avenir ». L’accès à de nouvelles techniques et approches est dépendant du
réseau des producteurs, de leur lien avec un conseiller, des groupes auxquels ils appartiennent, du
dynamisme de leur entourage. Si on leur propose de nouvelles idées et activités, ils expérimentent
et peuvent « saisir » des opportunités, mais ils ne les créent pas.

5.1.3. Les producteurs imaginatifs contraints

Les imaginatifs contraints représentent sept producteurs de l’échantillon. Ce profil est caractérisé
par une vision de l’avenir précise, sans mise en œuvre d’actions stratégiques de changement.

[Link]. La vision stratégique des producteurs imaginatifs contraints

Par rapport aux passifs et aux réactifs, ces producteurs ont tous une vision anticipée plus précise
de l’avenir. Au-delà d’une évocation très positive de l’avenir, ils ont et explicitent des projets, une
vision de l’avenir concernant l’exploitation agricole, la famille et l’avenir de leurs enfants. La
vision et les projets évoqués au fil des entretiens vont dans le sens de l’amélioration des conditions
de vie de l’ensemble de la famille, parfois du village lui-même : « demain sera meilleur : je veux cultiver
plus de surface, je veux cultiver des palmiers sélectionnés et étendre l'élevage pour avoir de l’épargne disponible.

220
 Section 3 – Résultats

Ça aidera à ce que tous les enfants fassent des études et à construire un étage à ma maison » ; « je veux trouver
plus de profit dans les activités, faire une plantation de banane et étendre la papaye, recommencer l’élevage de
moutons en achat/vente, pour construire, changer de moto et prendre soin des enfants ». Un producteur
évoque même un projet d’activité pour sortir de l’agriculture, considérant celle-ci comme un
tremplin permettant d’accéder à une autre activité : « je veux sortir de l'agriculture, que mes enfants
puissent avoir une éducation et que leur activité soit rentable ». Une autre évoque une volonté
d’indépendance dans sa vision de l’avenir : « je veux une amélioration pour la famille, je voudrais financer
un véhicule ou une moto pour transporter les récoltes, ne plus faire d'emprunt, être à l'aise financièrement et ne
pas dépendre des autres ». Ces visions anticipées formalisées sont pour les imaginatifs contraints
toujours liées à des « contraintes » fortes, qui empêchent l’atteinte de cette vision : « je vais voir dans
deux ans si les changements amenés par le conseiller sont positifs, nous allons compter et discuter ensemble pour
voir si nous allons continuer. Je veux que ma famille soit unie et que nous ayons de l’évolution, mais ça reste
difficile, car la famille proche et les autres personnes arrièrent parfois, et il devient difficile de trouver la somme
pour faire ce qu’on voudrait faire ».

[Link]. La source de changement des producteurs imaginatifs contraints

Les facteurs limitants évoqués en majorité par les imaginatifs contraints sont les facteurs
influençant la réussite de leurs activités agricoles : la main-d’œuvre le foncier, la trésorerie ou
encore les facteurs non maîtrisables comme le climat. Ils évoquent l’ardeur au travail comme les
réactifs, mais citent tous d’abord les contraintes identifiées freinant ou bloquant l’évolution de
leurs activités. Pour réussir, il faut donc avoir des « outils, des engrais, des intrants, des machines. Il faut
avoir les moyens [disposer de trésorerie]. Il faut aussi suivre les vieux, respecter les anciens, et aller au champ
avec motivation ». Un jeune qui commence doit « avoir de la terre, le marché, de la pluie et être ardu au
travail. Avec ça, il ne peut que réussir ». Ce qui joue fortement sur la réussite est « la terre, la force
physique, l’argent, mais aussi la bonne santé, travailler sur le champ tous les jours et s'y dédier, s’accrocher au
travail de la terre ». Le facteur principal de « contrainte » évoqué par les producteur est l’argent
104
(« avoir les moyens », « trouver du profit »). Disposer de la trésorerie nécessaire est crucial pour
la mise en culture au début de la campagne ou pour investir, et les imaginatifs contraints voient
ce facteur comme étant déterminant : « tout tourne autour de l'argent. Les activités évoluent en fonction de
l'argent qu’on peut en tirer à court ou moyen terme. Chacun est responsable de sa réussite, selon les ressources
qu’il trouve pour payer les ouvriers. Pour réussir, il faut être courageux, persévérant et surtout injecter ses
recettes dans les activités ».

Concernant la source de changement, la majorité des imaginatifs contraints, malgré une évocation
constante de ces facteurs limitants, disent que la réussite dépend d’eux-mêmes. Ils ont une source

104
Similaire à la notion de « capital circulant » évoquée en chapitre 2, comme étant l’une des contraintes principales
au Sud-Bénin.

221
 Section 3 – Résultats

de changement interne : ils sont conscients de leur rôle dans leur réussite, mais ils ont encore
beaucoup d’attente vis-à-vis des autres, des conseillers, pour les aider à lever ces facteurs limitants.
Sans être attentistes, ils ne cherchent pas forcément de solutions par eux-mêmes : le changement
vient dans la plupart des cas de l’extérieur, les contraintes semblant trop fortes pour les
surmonter seuls : « on ne peut faire quelque chose que si on a été initié : je fais ce que faisaient mes parents,
j’ai adopté le piment très tard car tout le monde le faisait. La réussite dépend de moi, mais il faut être
raisonnable et si vous souffrez d'un mal il faut se rapprocher de ces gens pour savoir comment le résoudre » ; « je
fais toujours ce que mon père faisait. Quand les gens vont venir apporter le savoir nouveau, ça va nous aider à
évoluer. Le savoir apporté aide à trouver un autre chemin car ici nous avons une terre pauvre qui ne donne pas.
Il est important de faire différemment des autres mais nous n’en avons pas les moyens ». À la différence des
réactifs, les imaginatifs contraints savent que la réussite dépend d’eux, mais ils évoquent de la
même manière un besoin d’accompagnement pour changer, lié aux facteurs limitants
d’évolution : « les conseillers doivent apporter le changement et le savoir, on évolue si on se rapproche des
conseillers ». Ils ont une vision anticipée, mais « si la production ne donne pas, nous ne pouvons pas
maîtriser ce qui empêche de donner : c'est pourquoi nous voulons qu'on nous apporte le savoir ».

[Link]. La mise en œuvre d’actions stratégiques chez les producteurs imaginatifs contraints

À cause de leur perception de ces facteurs limitants, les imaginatifs contraints ne mettent pas en
œuvre d’actions de changement. Elles restent donc marginales, plutôt liées à une source
extérieure (conseillers ou producteurs dans les associations). Elles ne portent que rarement sur des
décisions stratégiques et sont plutôt liées à des techniques : « j’ai changé ma technique de sarclage, le
conseiller est venu, on a vu des gens faire et on a fait pareil, mais on n’a pas les moyens pour pouvoir avancer et
mettre en œuvre les changements qu’on souhaite » ; « j’ai changé les engrais pour le compost, grâce au conseiller.
Mais nous sommes arriérés, nous ne pouvons pas changer autrement ». Les producteurs de ce profil ont
ainsi évoqué dans les dernières années des changements concernant des techniques de sarclage,
d’utilisation d’engrais ou de compost. Ces changements sont liés à des activités de conseil fournies
par des projets, et ne sont que rarement issus de l’agriculteur lui-même. Les producteurs qui ont
mis en œuvre des changements plus stratégiques ou des investissements ne les ont pas anticipés.
Ils mettent en œuvre ces changements une fois que les facteurs limitants sont levés, qu’ils
disposent de trésorerie par exemple.

En conclusion, les imaginatifs contraints ont une vision anticipée claire, ils ont des projets et des
idées d’avenirs explicites. Ces producteurs savent que leur réussite et l’atteinte de leur vision
dépend d’eux, mais ils ne mettent pas en œuvre d’actions de changement, évoquant des
contraintes trop fortes pour pouvoir changer : « si on veut faire quelque chose et qu’on n'a pas d'argent,
ça n’est pas possible »

222
 Section 3 – Résultats

5.1.4. Les producteurs proactifs

Les producteurs proactifs sont les plus nombreux et représentent quinze personnes de
l’échantillon. Les proactifs ont un projet, une vision anticipée claire, ils ont une source de
changement interne, et mettent en œuvre des actions stratégiques de changement. Les
producteurs de ce groupe sont ceux ayant absolument ces trois caractéristiques.

[Link]. La vision stratégique des producteurs proactifs

La vision stratégique anticipée des proactifs est variable : certains ont une vision et des objectifs
très précis, certains nous disent avoir un plan qu’ils ne souhaitent pas détailler (peur des jalousies)
et d’autres ont un projet ou une idée sans forcément avoir d’objectifs précis. Cependant, ils
associent tous très positivement l’avenir et la réussite, et ont tous, à des degrés variables, une
démarche d’anticipation de l’avenir, dans une recherche permanente d’amélioration de leur
situation.

Cette vision anticipée peut porter sur des changements techniques, assez similaires à ceux
présentés pour les imaginatifs contraints, afin d’améliorer les résultats de l’exploitation agricole :
« je veux compter parmi les vrais producteurs, avoir des machines, augmenter le nombre d’ouvriers travaillant
pour moi de manière permanente, tripler ou quadrupler les terres cultivées, pour avoir de meilleures récoltes » ;
« je veux relancer l’élevage. J’avais des dindes et des pintades, j’ai dû les vendre ou elles ont été volées, mais ça
aidait bien ». Cette amélioration de la production est souvent liée à des objectifs plus larges,
d’épargne et d’investissement : « les décisions sortent du gué des activités : si tu as de l'argent, tu dois
penser à quelque chose de nouveau pour améliorer encore, avoir de nouvelles idées , en ayant toujours l’espoir
que demain apporte quelque chose de meilleur ». Ces changements peuvent être destinés à la
constitution d’une épargne, associant des outils de gestion de la trésorerie permettant
l’investissement : « j’ai un compte en banque où je dépose l’argent nécessaire pour débuter la campagne
suivante et s’il reste quelque chose, je peux l’utiliser pour investir ».

Les investissements peuvent porter sur les activités agricoles : « je voudrais mettre en œuvre certains
changements que j’ai en tête mais que je n'ai toujours pas pu financer. Je veux développer le piment et les
bananes, ca pourrait m’aider à relancer certaines activités et à entamer les travaux de la campagne en ayant un
budget pour le champ » ; « je veux pouvoir avoir un bâché pour le transport et ne plus payer les taxis » ; « je
voudrais améliorer l’engrais sur mes plantations de palmiers, et améliorer la production ». L’acquisition de
foncier est un projet d’investissement assez présent dans le discours des proactifs, dans l’optique
d’étendre leur surface cultivée et de trouver des terres plus adaptées à leurs besoins : « je voudrais
trouver des terres de plateau pour mieux produire le maïs et pouvoir remplir mon grenier ». Les
investissements peuvent également porter sur le stockage et la transformation des produits

223
 Section 3 – Résultats

agricoles, ou encore sur l’élevage. Ces activités permettent d’améliorer le revenu : « je voudrais
remettre l’usine de transformation d’huile en marche, en trouvant un fonds de roulement » ; « j’ai un compte en
banque sur lequel j’épargne : je veux faire une construction pour commencer l'élevage d'aulacodes [agoutis] et
une construction pour stocker les produits dans un endroit fermé et pas dans la chambre où on dort. En stockant,
on pourra les vendre plus cher » ; « j’ai une parcelle proche sur laquelle je veux faire une construction et ouvrir
105
un dépôt SOBEBRA et je veux financer une autre parcelle avec l'argent des tontines ».

Cette amélioration des activités et des revenus de l’exploitation agricole est toujours mise en lien
avec l’amélioration des conditions de vie de la famille : « ma crainte est que mes terres donnent moins et
que ça mette en danger la sécurité alimentaire de ma famille. Je veux continuer à améliorer la production et
nourrir toutes les bouches. J’envisageais une construction mais je sais que les dépenses augmentent et que ça va
être plus difficile à financer. Du coup je pense à d’autres solutions : je veux trouver des moyens pour irriguer les
cultures en contre-saison et vendre quand personne ne vend, car les terres près du fleuve perdent en fertilité, avec
les activités d’extraction de sable du lit du fleuve ». Les producteurs veulent améliorer la sécurité
alimentaire, la scolarisation, et l’avenir de leurs enfants de manière générale : « je veux faire une
grande construction familiale et je veux améliorer les conditions de vie de ma famille. Je veux transmettre à mes
enfants mon savoir faire de l’agriculture, qu’ils puissent être éduqués, qu’ils sachent prendre des responsabilités
et parler en public » ; « je veux que le champ me permette de soutenir mes enfants loin dans le domaine
scolaire ». L’avenir des enfants et des frères et sœurs est très souvent la première priorité des
proactifs, avec pour objectif d’assurer le financement de leurs études et leur permettre de
développer une activité à travers laquelle ils pourront vivre confortablement. Les proactifs
diffèrent régulièrement certains investissements productifs pour pouvoir prendre soin de l’avenir
de leurs enfants : « j’utilise l’huile pour financer les études de mes frères et j’épargne pour les soins de santé. Le
reste sert à investir » ; « je réfléchis à ce que je peux faire pour laisser aux enfants ensuite, je veux que les enfants
réussissent à l’école et avancent, et pour cela je veux trouver un moyen pour stocker le maïs et vendre à moins bas
prix ». Ils évoquent également la transmission de leurs connaissances et leurs activités à leurs
enfants : « ce que je vais réussir aujourd'hui, je veux que mes descendants puissent voir cela, que je puisse leur
transmettre les connaissances qu'on me donne aujourd'hui. Je vais réfléchir sur les manières de faire dans le
futur, je me demande si ça suffira pour l'avenir des enfants ».

Enfin, parmi les proactifs, certains évoquent les changements que leurs actions ont autour d’eux,
sur leur entourage et dans le village : « le changement fait évoluer la vie des hommes, leurs mentalités ».
Les changements qu’ils induisent ont également pour objectif de permettre à d’autres de mieux
vivre, d’améliorer leur situation : « je veux des moyens pour acheter un véhicule pour faire du transport. Ça
permettra un changement plus large car je pourrais employer un chauffeur qui lui aussi verra du changement.
C’est plus large que nous ». Un des producteurs a par exemple mis en place, sur fonds propres, un
centre de formation en informatique pour les jeunes du village. Lui-même analphabète, il souhaite
permettre à ces jeunes de se former et de pouvoir créer leurs propres opportunités : « je veux

105
Dépôt SOBEBRA : dépôt de boisson des produits de la SOBEBRA (Société béninoise de brasseries).

224
 Section 3 – Résultats

enseigner aux plus jeunes car c’est ce que les enfants vont avoir en héritage. Je n’ai pas été à l'école, j’ai des idées,
mais il est difficile de mettre cela en œuvre quand on n’a pas les moyens, surtout quand on ne peut pas suivre les
activités » ; « j’espère que mes enfants seront comme moi, qu'ils chercheront des solutions ». L’éducation des
jeunes, de leurs enfants et des enfants du village est ici un élément important de la vision
anticipée de ce producteur, qui cherche en permanence de nouveaux modes de production.

La vision anticipée est présente chez tous les proactifs, mais de manière plus ou moins précise, et
à plus ou moins long terme. Certains proactifs ont des idées précises d’investissements
stratégiques et d’évolution de leur exploitation agricole à court et moyen terme, mais restent
sceptiques sur une vision à plus long terme : « je ne peux pas voir dans dix ans, c’est trop loin, il faut
avancer petit à petit, les imprévus arrivent toujours ». Malgré cette vision à moyen terme, ces
producteurs sont dans une dynamique de changement permanent, mobilisent leurs ressources et
tentent d’atteindre les objectifs et de réaliser les projets qu’ils ont identifiés.

Pour les proactifs, le changement est donc très positif : il permet de s’adapter à toutes les
situations, de pouvoir évoluer en permanence et de préparer l’avenir des enfants, mais également
de permettre à d’autres de changer : « il faut savoir gérer toutes les situations, on doit chercher des conseils
pour gagner toutes les batailles. Si vous faites quelque chose, il faut réfléchir maintenant pour ne pas rouler à
perte demain, pour pouvoir avoir une amélioration dans la famille et dans l'entourage » ; « si ne fait rien, je ne
saurais jamais si la nouvelle chose est bonne ».

[Link]. La source de changement des producteurs proactifs

Cette vision anticipée se traduit, dans le discours des producteurs, par l’évocation de facteurs de
réussite intégrant une dimension de connaissances et de compétences. Ils évoquent l’ardeur au
travail, le courage et la persévérance de la même manière que les producteurs précédents : il faut
être « dynamique », « [ne] pas [être] paresseux », « être prêt à s’adonner au travail », « suivre les plus
expérimentés ». Mais les proactifs insistent également sur l’importance de la réflexion : « il faut avoir
des idées en soi, trouver les idées, expérimenter pour pouvoir faire autre chose que ce que les autres font. C’est
central pour réussir et s’en sortir ». Ils évoquent l’importance des « compétences, de l’organisation, de la
prévision » ; « pour réussir, les compétences et la formation sont primordiales, après il faut réunir les fonds, puis
viennent les moyens et les outils ». Les facteurs de production sont évoqués dans les facteurs de
réussite, mais plutôt comme étant nécessaires à l’organisation : « il faut avoir dans la tête ce qu'on doit
faire sur telle ou telle parcelle, qu'on ait un programme. Si je dois penser à la semence, il faut aussi que j’aie une
idée en moi, pour après ». Un des proactifs précise l’importance de l’intuition, en précisant qu’il
n’existe « pas un seul chemin, il existe beaucoup de solutions : il faut avoir de l’intuition, savoir gérer un peu.
Avec ça, on peut mettre en pratique les idées qu'on a, avoir les outils, l’argent, la terre ». Il faut également
être curieux et être prêt à changer : « si j’avais continué à faire comme mes parents, je ne pourrais pas
nourrir mes enfants. Il faut s'aimer soi-même et les autres et aimer ce que l'on fait, réfléchir à ce que veut faire et

225
 Section 3 – Résultats

le mettre en application ». Au-delà des moyens, il faut donc « réfléchir, aimer travailler, être attentif aux
autres, apprendre des autres ». Les facteurs essentiels sont « les idées et les connaissances qu’on peut
rassembler : si on a ça, on aura le reste ».

Ces facteurs de réussite, très axés sur le développement individuel, sont fortement liés à une
source très interne de changement chez les proactifs : « il n’y a rien sur lequel je n’ai pas de pouvoir, j’ai
du pouvoir sur l’humain, le financier, le matériel ». Les proactifs ont une perception forte de leur
capacité de contrôle sur leurs activités et sur leur environnement. Leur discours révèle une source
interne à la fois dans la réussite de la production et dans le changement. Les proactifs se sentent
responsables de leur propre réussite ainsi que de la mise en œuvre de nouvelles idées et activités :
ils cherchent des idées par eux-mêmes, ils expérimentent, ils cherchent à faire différemment des
autres. Ils ont pour la plupart d’entre eux un discours évoquant l’indépendance dans la prise de
décision : « le père de famille est là, mais je ne vais pas attendre le maïs de mon mari, je dois en avoir à moi et
trouver les moyens d’en avoir à moi » ; « j’ai des idées par moi-même et les autres me suivront. Je prends des
conseils, je me renseigne mais c’est moi qui choisit et décide, j’y ajoute mon savoir » ; « la réussite dépend de moi-
même. Elle dépend des autres aussi, les autres ont leur importance, mais c'est moi qui prends les initiatives ».

Ils remettent souvent en perspective cette source de changement interne dans des dynamiques de
changements plus larges, reconnaissant l’importance d’autres personnes dans leur évolution : « j’ai
commencé le travail de la terre avec quelqu’un qui m'a accueilli, et j’ai depuis toujours cherché ce qui allait me
faire aller de l'avant. Si une culture ne marche pas, je la remplace par une autre, compte tenu de mes
connaissances. Je suis des formations, je ne reste plus seul chez moi, j’essaie de participer à des associations pour
pouvoir avancer moi-même. Je discute de mes décisions avec les ouvriers pour avoir leurs idées et les motiver. […]
On ne finit jamais d'apprendre, il faut évoluer tout le temps, la vie n'est plus comme au moment de mon père. Il
faut que soi-même on change en entraînant les autres, car il n’est pas bon d'être le seul à faire quelque chose.
L’essentiel est la connaissance : si on vous apporte de nouvelles idées et que vous l’intégrez à votre propre savoir,
vous allez évoluer ». Les associations, groupes et dynamiques collectives les appuient dans leurs
projets. Ils changent par eux-mêmes mais savent s’entourer pour mener ce changement : « je
m’adresse à l'encadreur s’il y a un problème, et j’échange des informations avec d’autres producteurs, dans les
unions et les associations : on apprend à vivre ensemble et à échanger des idées, c’est source d’avantage et de
progrès ». Cette source de changement interne doit enfin favoriser le changement dans leur
entourage : « si je porte le changement en moi, ça va changer les autres aussi et s'éparpiller. Je n’aurai pas de
nouvelles idées seulement par moi-même : il faut chercher et tester, demander des conseils et voir comment ça
fonctionne. Mais c’est quand même moi qui suis le point de départ du changement ».

[Link]. La mise en œuvre d’actions stratégiques chez les producteurs proactifs

À partir de cette vision anticipée et de la source interne de changement, les proactifs mettent en
œuvre des actions stratégiques, permettant d’atteindre cette vision. Ils cherchent, adaptent ou

226
 Section 3 – Résultats

créent des solutions par eux-mêmes pour surmonter les contraintes auxquelles ils font face.
Comme pour la vision anticipée, les changements et actions stratégiques mis en œuvre peuvent
porter à la fois sur le niveau technique de l’exploitation agricole, sur l’organisation et la gestion de
l’exploitation agricole, sur la famille, voire sur le groupe plus large (association ou village).

La caractéristique des proactifs est qu’ils sont en recherche permanente de méthodes et

d’approches nouvelles. Ils évoluent en permanence : « j’ai toujours suivi les conseils des encadreurs, mais
j’ai aussi initié de nouvelles cultures après avoir discuté avec autres producteurs, en testant de nouvelles
approches. J’ai adapté mon semis pour lutter contre les ravageurs. J’ai fait des calculs pour voir ce qui est
rentable dans ce que je teste ». « Pour le maraîchage, j’ai commencé après les autres, mais je voulais savoir avant
de commencer comment maîtriser les prédateurs. J’ai essayé les palmiers car c’est ce qui permet d'amener de
l'argent. On ne peut pas faire une seule chose et évoluer : il faut essayer plusieurs choses et toujours être en
recherche ». Les proactifs mettent en œuvre des tests et des expérimentations pour trouver de
nouvelles idées, en cherchant à se démarquer des autres producteurs : « j’ai toujours cherché ce qui
allait me faire aller de l'avant. Si une culture ne marche pas, je la remplace par une autre, compte tenu de mes
connaissances. Je suis aussi des formations, et d’après ça, j’essaie de produire les cultures qui étaient en survente
les années précédentes sur les marchés [qui risquent d’être sous produites les années suivantes], en faisant évoluer
les cultures que j’ai ». « J’ai mis en place des étangs de pisciculture, une plantation de bananes et des palmiers
dans les bas-fonds, j’ai acheté des terres de manière progressive. J’ai utilisé une machine pour transformer les
noix de palme, j’ai construit un château d'eau qui rapporte petit à petit. J’ai vu les gens appuyés par l'État et j’ai
voulu faire pareil, j’ai de nombreuses idées d’investissements encore en tête ». Ils trouvent les nouvelles idées
le plus souvent par eux-mêmes et sont fréquemment copiés par d’autres producteurs : « j’ai
commencé à semer à des dates différentes des anciens, car le vieux calendrier n’était plus adapté à nos saisons.
J’ai été très critiquée mais je continue car les dates des anciens ne conviennent plus. J’ai trouvé ça seule, il faut
savoir suivre l'évolution du monde. Dans quelques années, les autres me copieront ».

Même si les proactifs sont toujours à la recherche de nouvelles techniques de production, leurs
actions stratégiques sont également liées à une réorganisation de la production : « je recherche de
nouvelles méthodes, mes derniers changements portent plutôt sur l’organisation de mes activités agricoles. Je
cherche à augmenter les surfaces et à intensifier la production, et en parallèle à organiser la trésorerie pour
disposer de l’argent voulu. J’ai plein d’idées et j’essaie de m’améliorer régulièrement. L’année dernière j’ai investi
dans des appareils ménagers [machine à coudre pour sa femme], et je réfléchis maintenant pour financer une
construction ». « J’expérimente de nouvelles choses pour avoir de nouvelles sources de revenus quand les
contraintes seront trop fortes. Je suis devenu responsable dans une organisation de producteurs, je suis maître
alphabétiseur, et j’essaie de former mes femmes pour qu’elles sachent mieux planifier ». Ces changements
sont en général anticipés. Lorsqu’ils sont mis en œuvre pour surmonter des crises ou des échecs,
ils sont souvent réfléchis, pour permettre un changement à long terme : « quand la concurrence dans
les provinces du Nord à augmenté pour la vente de gari, j’ai cherché un nouveau marché à Cotonou. J’ai
démarché de nombreuses acheteuses et j’en ai trouvé une stable assez vite. Je discute en général avec ma famille,
mon mari, et tous les gens avec qui je travaille, pour que tout le monde gagne du changement ».

227
 Section 3 – Résultats

En revanche, le profil de proactivité n’est pas forcément lié à des niveaux de performances
économiques. Sans avoir mesuré les performances économiques des exploitations agricoles des
producteurs de l’échantillon, nous avons remarqué que certains producteurs peuvent être très
proactifs et tout de même évoquer dans leur discours des séries d’échecs, les moyens mobilisés
n’étant pas toujours bien calibrés par rapport aux objectifs fixés : « je fais de la maçonnerie, j’ai mes
cultures, j’ai construit une usine d'huile. J’ai beaucoup d'activités, mais j’ai fait face à beaucoup d'échecs par
manque de moyens financiers. L’année passée j’ai acheté une concasseuse pour extraire les graines des noix de
palme mais j’ai toujours un problème de fonds de roulement pour l'usine, dont j’ai dû interrompre le
fonctionnement par manque de trésorerie ». Les proactifs ne mettent pas forcément en œuvre de
manière adéquate les moyens nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs. Ils peuvent aboutir à des
échecs, mais ils essaient continuellement de trouver des solutions. Ils n’ont donc pas forcément
toujours de meilleures performances économiques que les autres producteurs, mais ils ont
potentiellement plus de chance d’atteindre leur vision anticipée que les autres producteurs, qui
n’ont pas de vision précise, ou ne mettent pas en œuvre de changement par peur du risque ou par
une perception de contraintes trop importantes.

En conclusion, malgré une grande diversité de situations, les proactifs ont tous en commun
d’avoir une vision anticipée explicite, évoquant des projets et des objectifs à moyen terme, ainsi
qu’une source de changement très interne. Ils mettent en avant leur goût de faire différemment
des autres et considèrent leurs expériences et savoirs comme centraux dans les processus de
changement, pour « tisser sur l’ancienne corde ». Grâce à ces savoirs et ces choix orientés vers leur
projet d’avenir, ils expérimentent, sont en recherche permanente de nouvelles idées et solutions
par eux-mêmes, s’approprient facilement les nouveautés et mettent en œuvre des actions
stratégiques permettant d’atteindre leur vision anticipée.

En analysant l’ensemble des producteurs de l’échantillon, nous pouvons constater qu’ils ont
des profils de proactivité différents, ayant été largement construits sur des expériences et des
apprentissages antérieurs. Cette histoire leur a permis de développer et de préciser leur vision,
ou de mettre en œuvre des changements stratégiques en se créant leurs propres opportunités
dans leur environnement. Ces profils de proactivité sont en permanente reconstruction tout au
long de l’évolution des individus et de leur exploitation agricole. Ces différents profils de
proactivité n’ont pas de valeur en soi, un profil n’est pas « meilleur » que l’autre. Cependant,
un producteur plus proactif sera plus autonome dans sa recherche d’alternative, aura une
analyse réflexive de sa situation, de ses moyens et de la manière d’atteindre ses objectifs, et
verra son environnement différemment pour y construire des opportunités.

228
 Section 3 – Résultats

Après avoir décrit les profils de proactivité des producteurs de notre échantillon, il paraît
intéressant de croiser ce profil de proactivité avec différentes caractéristiques des producteurs
(sexe, niveau d’éducation).

5.1.5. La composition de l’échantillon : l’éducation, le sexe et la proactivité

Les profils de proactivité se construisent dans le temps, de manière permanente, à travers

l’apprentissage et l’expérience. Les liens entre la proactivité, le sexe et l’éducation des producteurs
paraissent intéressants à explorer, les processus d’apprentissage précédents ayant pu jouer un rôle
non négligeable dans le développement de la vision anticipée et de la mise en œuvre d’actions
stratégiques. Le tableau 26 ci-dessous permet de décrire la composition et les caractéristiques des
producteurs de l’échantillon selon leurs profils de proactivité.

Tableau 26 : Proactivité, sexe et niveau d’éducation

SONT
Nombre Sexe Niveau scolaire
(proactivité)
Passif 4 4 femmes 4 non alphabétisés
2 non alphabétisés
4 hommes
Réactif 8 3 alphabétisation pour adultes
4 femmes
3 éducation primaire

Imaginatifs 6 hommes 4 non alphabétisés

7
contraint 1 femme 3 éducation primaire
3 non alphabétisés
11 hommes 3 alphabétisation pour adultes
Proactif 15
4 femmes 4 éducation primaire
5 éducation secondaire

Tout d’abord, nous pouvons remarquer que l’échantillon avant CEF comporte un grand nombre de
proactifs, soit quinze personnes sur les trente-quatre rencontrées. Cette forte proportion de
proactifs confirme les remarques concernant les risques potentiels de biais de sélection des
producteurs participant au CEF (chapitre 4). En effet, nous pensons que lors des séances de
sensibilisation organisées par les conseillers dans les villages pour soulever l’intérêt des
producteurs, les proactifs vont être potentiellement plus réceptifs que les autres au discours du
conseiller, et être plus volontaires pour participer. Les producteurs passifs, potentiellement plus
isolés et moins enclins à la participation, seront donc moins représentés dans ce type de projets.

Ensuite, nous pouvons noter que les femmes sont proportionnellement plus nombreuses dans les
profils de passifs et de réactifs. Ces femmes, même si elles sont responsables de leurs activités

229
 Section 3 – Résultats

agricoles ou de transformation, vont souvent être placées sous l’autorité de leur mari (voir
chapitre 2). Ces rapports d’autorité peuvent potentiellement expliquer une source de changement
plus externe, les femmes ne prenant pas forcément les décisions importantes par elles-mêmes,
mais avec l’accord de leur mari. Ce rapport de subordination peut entraîner une différence dans la
vision et la mise en œuvre du changement.

Il semble également intéressant d’explorer le lien entre proactivité et niveau d’éducation. Le

tableau 27 ci-dessous met en évidence les profils de proactivité des individus et leur sexe selon
leur niveau d’éducation.

Tableau 27 : Sexe, éducation et proactivité

Nombre de
Niveau scolaire Sexe Profils de proactivité
producteurs
4 passifs
8F 2 réactifs
Non alphabétisés 13
5H 4 imaginatifs contraints
3 proactifs
Participation à une
formation 3F 3 réactifs
6
d’alphabétisation pour 3H 3 proactifs
adulte en langue locale
3 réactifs
Éducation primaire 2F
10 3 imaginatifs contraints
(CE1-CM2) 8H
4 proactifs
Éducation secondaire
5 5H 5 proactifs
(collège – lycée)

Ces résultats permettent de mettre en évidence que les producteurs les plus éduqués
(collège/lycée) sont tous proactifs et ont donc tous développé à la fois une vision stratégique
anticipée et la mise en œuvre d’actions stratégiques. Les producteurs passifs sont tous non
alphabétisés. Cependant, en dehors de ces deux cas, on remarque une certaine diversité dans la
répartition des profils de proactivité dans les différents niveaux d’éducation : les producteurs
proactifs sont présents dans les différents niveaux d’éducation, les réactifs sont présents dans les
classes des non alphabétisés, des alphabétisés en langue locale et des producteurs ayant été à
l’école au primaire. Les imaginatifs contraints sont présents dans les classes des non alphabétisés
et des producteurs ayant été scolarisés au primaire. D’après ces résultats, nous pouvons faire
l’hypothèse que l’éducation poussée jusqu’au secondaire tendrait à favoriser le développement de
la proactivité chez les producteurs, même si l’éducation n’est pas un facteur déterminant de la
proactivité, certains producteurs non scolarisés et non alphabétisés étant proactifs.

En croisant à la fois le sexe et le niveau d’éducation, nous pouvons remarquer que les femmes se
retrouvent majoritaires dans les catégories des « non alphabétisés » et « alphabétisation pour
adultes », alors que les hommes sont plus nombreux à avoir bénéficié d’une éducation primaire et

230
 Section 3 – Résultats

secondaire. Tout en reconnaissant la dépendance des femmes vis-à-vis de leurs maris dans la prise
de décision, et donc sur leur source de changement potentielle, l’influence de l’éducation sur la
proactivité pourrait donc être forte sur le développement de la proactivité selon les sexes. Les
femmes, moins scolarisées, ont moins de possibilité de construction d’une plus grande proactivité.
On relève cependant que certaines d’entres elles, non alphabétisées, sont proactives.

En parallèle de ces profils de proactivité, nous allons caractériser ce que les producteurs ONT et
FONT, afin d’explorer le lien entre les profils de proactivité, les systèmes d’activités et les niveaux
de ressources, ainsi qu’avec leurs pratiques de gestion dans les activités agricoles.

5.2. Ce que les producteurs ONT : les systèmes d’activités et les ressources des producteurs

« Le maïs sert seulement à manger. Nous le mangeons souvent frais au champ, nous ne pouvons pas attendre
jusqu’à la prochaine récolte. Nous n’en vendons jamais, les champs sont trop faibles, ils donnent trop peu ».
(une productrice du Mono)

« Je suis déjà parmi les gros producteurs du milieu et je vais encore augmenter. Je veux multiplier les activités
agricoles pour encore augmenter l'argent que j’ai en poche »
(un producteur de l’Ouémé)

Dans le cadre d’analyse ébauché dans le chapitre 4, nous avons détaillé les différents facteurs
retenus pour caractériser les systèmes d’activités des producteurs, ainsi que leurs niveaux de
ressources relatives pour les différents types de capitaux (humain, social, financier, physique,
naturel). Cette analyse nous permettra de comprendre avec quels systèmes les producteurs
évoluent, quelles sont leurs activités et leurs contraintes principales tels qu’ils les décrivent. Nous
cherchons notamment à comprendre si le développement d’une vision stratégique et la mise en
œuvre d’actions stratégiques sont liés à ces systèmes d’activités.

Les systèmes d’activités seront caractérisés pour un individu. Nous avons identifié cinq grands
groupes de producteurs selon leurs systèmes d’activités. Chacun de ces groupes est caractérisé par
une articulation originale d’activités agricoles, d’activités non agricoles, et par des niveaux de
ressources différents (voir le détail en chapitre 4) :

- le groupe 1 est constitué de producteurs ayant des systèmes d’activités limités par une
faible dotation en ressources ;

- le groupe 2 est constitué des producteurs avec des systèmes d’activités fortement
diversifiés et moyennement dotés en ressources ;

231
 Section 3 – Résultats

- les producteurs du groupe 3 ont des systèmes d’activités spécialisés en agriculture et peu
contraints par leurs niveaux de ressources ;

- les producteurs du groupe 4 ont des systèmes d’activités dans lesquels l’agriculture est une
activité secondaire et peu contraints par leurs niveaux de ressources

- et le groupe 5 est composé de transformatrices au système d’activités limité par une faible
dotation en ressources.

Les détails de ces systèmes d’activités et des niveaux de ressources associés sont présentés dans
l’annexe n°5.2, qui contient différents tableaux présentant les résultats détaillés des systèmes
d’activités et des niveaux de ressources (tableau n°5.2.1 : systèmes d’activités et diversification ;
tableau n°5.2.2 : capital humain ; tableau n°5.2.3 : capital social ; tableau n°5.2.4 : capital naturel ;
tableau n°5.2.5 : capital financier ; tableau n°5.2.6 : capital physique ; tableau 5.2.7 présentant des
détails sur la période de soudure. Le tableau 26 (situé à la fin de cette partie sur ce que les
producteurs ONT) récapitule les résultats présentés en annexe pour les différents groupes,
donnant des ordres de grandeur concernant les activités et les niveaux de ressources des différents
groupes.

5.2.1. Les producteurs du groupe 1 : les systèmes d’activités limités faiblement dotés en
ressources

Les producteurs du groupe 1 sont au nombre de cinq. Ils sont tous du Mono (Houeyogbé). Ce
groupe est constitué de quatre femmes seules (une travaillant avec son mari sur un champ très
réduit). Un homme fait également partie de ce groupe : jeune, il vient de se marier et il a des
activités ponctuelles en dehors de l’agriculture pour pouvoir subvenir aux besoins de la famille.

Ils ont tous des surfaces cultivées très réduites et des familles peu nombreuses (femmes seules
avec enfants ou jeunes couples). Ces producteurs ont des systèmes d’activités décrits comme
limités, peu diversifiés (entre 3 et 7 cultures sur moins d’un hectare ; 5,2 cultures et 1,6 type
d’élevages en moyenne). Ils tentent de diversifier leurs activités agricoles mais sur des surfaces très
réduites. Ils complètent ce système d’activités avec des activités de transformation ponctuelles (1,2
produit transformé en moyenne). Ces producteurs utilisent le manioc comme épargne au champs
pour le vendre ou le transformer en gari en cas de besoin. Ils ne peuvent donc pas stocker le
produit fini. Ces systèmes d’activités sont plutôt orientés vers la production de susbistance. Ces
producteurs peuvent avoir des activités extra-agricoles ponctuelles pour compléter leur revenu
106
(petit commerce, zem , vente d’essence). Ces activités ne sont généralement pas régulières, mises

106
Le « zem » ou « zemidjan » est un taxi-moto. De nombreuses personnes au Bénin sont zem tout en ayant d’autres
activités par ailleurs (artisans, étudiants, agriculteurs). Certains producteurs exercent l’activité de zem en étant
propriétaires ou non de leur moto, pour tenter de compléter leur revenu. Les revenus tirés de l’activité de zem sont

232
 Section 3 – Résultats

en œuvre pour remédier à des manques de revenus ponctuels (activités extra-agricoles

« opportunistes »).

Dans ces systèmes d’activités, les niveaux de ressources décrits par les producteurs sont
relativement limités. Concernant le capital humain, les producteurs du groupe 1 sont issus du
milieu agricole. Ils ne sont pas ou peu éduqués (un seul a été à l’école, une autre a suivi une
formation d’alphabétisation pour adultes). Ils ont des familles peu nombreuses, ce qui induit une
limitation des ressources humaines mobilisables pour le champ : une des productrices ne fait
même pas appel à de la main-d’œuvre salariée par manque de moyens, elle fait ce qu’elle peut
seule (si elle ne peut pas cultiver car elle est malade, elle ne produit rien dans l’année). Pour les
couples, ils travaillent ensemble au champ, mais ne disposent que de peu de ressources humaines
pour remédier à d’éventuels manques de moyens pour payer la main-d’œuvre salariée : avec 6
personnes en moyenne dans la famille (3 à 9 personnes, enfants compris), ils ne peuvent mobiliser
qu’une faible main-d’œuvre familiale, ce qui représente une contrainte forte en période de pic de
travail.

Concernant le capital social, les producteurs du groupe 1 ne sont pas souvent membres
107
d’organisations : deux producteurs sur cinq sont membres d’organisations, un seul a des
responsabilités dans une de ces organisations. Une seule personne a cité des personnes extérieures
du village ou d’institution d’appui comme personne-ressource au cours de l’entretien. Aucun des
producteurs de ce groupe n’a cité ces conseillers/encadreurs comme personne-ressource face à des
problèmes sur l’exploitation. Ils citent des personnes de la famille, du village, des producteurs plus
âgés et expérimentés et Dieu pour les aider sur les problèmes qu’ils peuvent rencontrer au champ.
Ils disposent d’un réseau peu développé en dehors du village et ont peu de connexions avec des
organismes d’appui ou de conseil.

Concernant le capital naturel, ils ont un accès à la terre restreint : ils disposent de surfaces
réduites (de 0,8 à 1,5 hectares). La surface par personne à charge est de 0,1 à 0,3 hectares, avec une
moyenne de 0,2 hectare par personne. Un seul d’entre eux est propriétaire de sa terre ; les autres
sont en location, au moins pour la moitié des surfaces (deux d’entre eux), voire pour l’ensemble
des terres (deux d’entre eux). Ils disposent de peu de cultures pérennes : un seul producteur
possède des palmiers à huile sur 0,8 hectares et deux producteurs commencent l’ananas, mais sur
des surfaces très réduites, aidés par des projets de développement. Ces petites surfaces de cultures
pérennes vont limiter les capacités de ces producteurs à disposer de capital en cas de coup dur. Ils
ont tous des animaux, mais avec un faible nombre de têtes. Cet élevage représente une petite

très aléatoires car elles dépendent de la clientèle, et elles nécessitent une somme de départ pour pouvoir acheter le
carburant.
107
Les organisations peuvent être agricoles (organisations de producteurs, coopératives de production, groupes
d’entraide) ou non agricoles (associations de développement villageois, tontines, associations de jeunes du
village…).

233
 Section 3 – Résultats

épargne, mais qui ne permet pas toujours de faire face en cas de crise (deuil, maladie, pertes de
récoltes).

Le capital financier des producteurs du groupe 1 est relativement limité : ils ont peu accès aux
108
prêts, un seul déclare y avoir accès, sous forme d’avance sur campagne par des « bonnes dames »
(prêt informel). Deux d’entre eux seulement sont membres de tontines. Ils évoquent tous des
ressources financières très limitées, mises en évidence par le nombre de produits stockés déclarés
(produits agricoles ou transformés), beaucoup plus limité que ceux des autres groupes (de 0 à 2).
Ces producteurs disposent de peu de marges de manœuvre, sauf par la mise en œuvre d’activités
extra-agricoles ponctuelles (zem, petit commerce, vente d’essence) en cas de besoins urgents. Ils
déclarent en moyenne une période de soudure de 15,2 semaines par an, caractérisée à la fois par
une diminution du nombre de repas et par une diminution de la quantité et de la qualité
d’aliments par repas.

Enfin, les producteurs ont un capital physique réduit. Ils disposent de moyens de transport limités
: un producteur sur les cinq a une moto à disposition, dont il n’est pas propriétaire (il la loue pour
son activité de zem). Un autre producteur dispose d’une bicyclette et les autres utilisent les zem
pour se déplacer ou aller vendre au marché. Pour le matériel agricole, ils n’ont pas d’autres
équipements que le matériel agricole de base (houe, coupe-coupe). Les femmes faisant de la
transformation n’ont pas de matériel spécifique pour cette activité.

En conclusion, les producteurs de ce groupe évoquent de fortes contraintes et perçoivent peu

d’alternatives. Ils décrivent des systèmes d’activités aux ressources limitées, orientés vers la
production de l’alimentation familiale, caractérisées par des activités à la fois régulières et
ponctuelles, en fonction de leurs besoins et de leurs opportunités perçues.

5.2.2. Les producteurs du groupe 2 : les systèmes d’activités fortement diversifiés et

moyennement dotés en ressources

Ce groupe est composé de neuf producteurs, dont huit du Mono-Couffo et un de l’Ouémé-Plateau.

Ces producteurs ont des systèmes d’activités de taille moyenne, avec des activités agricoles
diversifiées (8,3 cultures et 2,7 élevages en moyenne), des activités de transformation (1,9 produits
109
transformés et 2,6 produits stockés ) et parfois des activités extra-agricoles (deux cas avec du
commerce de produits agricoles). Les activités sont diversifiées pour assurer un revenu tout au
long de l’année. Ces producteurs ont des activités extra-agricoles rares, plutôt de petit commerce,

108
Les « bonnes dames » sont les vendeuses et commerçantes des produits agricoles dans les villages.
109
Ces producteurs ont un nombre de produits stockés supérieur au nombre de produits transformés soit car ils
stockent des produits agricoles « bruts » sans les transformer, soit car ils achètent des produits agricoles qu’ils ne
produisent pas pour les transformer.

234
 Section 3 – Résultats

qui sont généralement ponctuelles et liées à l’agriculture. Globalement, leur revenu est plutôt issu
de l’agriculture et des activités associées à l’exploitation agricole. Dans ces systèmes d’activités, les
niveaux de ressources décrits par les producteurs sont moins limités que ceux du groupe 1, en lien
avec une plus forte diversification.

Concernant le capital humain, le groupe 2 est composé de cinq hommes et de quatre femmes, un
peu plus âgés que les précédents. Ils sont tous issus du milieu agricole. Trois d’entre eux ont été à
l’école primaire et sont alphabétisés en français, cinq sont alphabétisés en langue locale et deux
sont non alphabétisés. Les familles sont plus nombreuses que celles des producteurs du groupe 1
(12,6 personnes à charge en moyenne) et ces producteurs disposent de plus d’aide ponctuelle de la
part des adultes mais surtout des enfants de la famille (en moyenne 5,7 enfants pour aider au
champ le soir et les week-ends). Deux producteurs du groupe 2 ne recrutent pas de salariés
temporaires mais ont des salariés permanents pour la campagne.

En ce qui concerne le capital social, les producteurs du groupe 2 sont membres d’un plus grand
nombre d’associations et d’organisations (3 en moyenne) et ont plus de postes à responsabilité
dans ces organisations (1,4 en moyenne). Sept producteurs sur neuf ont évoqué des personnes
extérieures d’organismes d’appui dans leur réseau (services publics, projets, associations) durant
l’entretien et trois de ces producteurs ont cité les conseillers ou encadreurs comme personne-
ressource en cas de problèmes sur l’exploitation. Les autres ont cité la famille ou les producteurs
110
les plus expérimentés comme personnes-ressources principales .

En ce qui concerne le capital naturel, les producteurs du groupe 2 ont des surfaces totales plus
importantes que ceux du groupe 1 (3,6 hectares en moyenne, de 1,2 à 5,1 hectares), mais les
surfaces par personnes à charge sont seulement légèrement supérieures à celles du groupe 1 (de
0,1 à 0,5 hectares par personne), la taille de la famille étant généralement beaucoup plus
importante (12,6 personnes dans la famille en moyenne). La part des terres louées est beaucoup
moins importante que dans le groupe 1 (43% contre 61%), aucun producteur n’étant en location
totale des terres qu’il cultive. Tous les producteurs de ce groupe ont des palmiers à huile, de
quelques pieds jusqu’à 2 hectares. Deux d’entre eux ont par ailleurs commencé la culture de
l’ananas, appuyés par une organisation de producteurs ou un projet. Le nombre d’élevages est
légèrement supérieur à celui du groupe 1 (2,7 élevages différents en moyenne) et le nombre
d’animaux dans chaque atelier d’élevage est beaucoup plus important : ils disposent d’une
épargne sur pied plus importante.

Pour le capital financier, trois producteurs dans le groupe ont accès à du crédit formel, deux
111
d’entre eux par des organismes de crédit (CELCAM ) et un par un projet. Sept producteurs sur les
neuf sont membres de tontines : l’accès au crédit et au système financier informel est plus

110
On retrouve ici une différence d’ordre géographique, les producteurs de l’Ouémé étant dans des zones plus
appuyées par les pouvoirs publics et les projets que ceux du Mono-Couffo.
111
CELCAM : Caisses d'épargne et de Crédit Agricole Mutuel.

235
 Section 3 – Résultats

important que pour le groupe 1. Le nombre de produits stockés est également plus important que
pour le groupe 1 (en moyenne de 2,6) constitués à la fois de produits agricoles et de produits
transformés. En outre, la période de soudure vécue par les producteurs de ce groupe est inférieure
à celle du groupe 1 : elle est ici de 12 semaines en moyenne, variant de 2 semaines à 24, avec à la
fois une diminution du nombre de repas et de la quantité d’alimentation par repas.

Le niveau de capital physique est moyen. Sept producteurs sur les neuf ont un moyen de
transport, quatre producteurs ayant une bicyclette et trois une moto. Ils disposent du matériel
agricole de base, ils n’ont pas de matériel ou d’équipement de transformation supplémentaire.

En conclusion, les producteurs du groupe 2 décrivent des systèmes d’activités ayant plus de
ressources que ceux des producteurs du groupe 1. Malgré des ressources déclarées plus
importantes, ces ressources restent limitées, les producteurs expliquant qu’ils diversifient
fortement leurs activités pour être en mesure d’assurer leur revenu et disposer de la trésorerie
nécessaire tout au long de l’année.

5.2.3. Les producteurs du groupe 3 : les systèmes d’activités spécialisés en agriculture et

disposant de ressources importantes

Le groupe 3 est constitué de dix producteurs, huit de l’Ouémé et deux du Mono. Ces producteurs
déclarent l’agriculture comme activité principale, et l’agriculture et la transformation des produits
agricoles comme source de revenu principal. Ils ont un moins grand nombre de cultures que les
producteurs du groupe 2 (6,4 cultures en moyenne) mais plus d’activités de transformation ou de
commerce de produits agricoles que les groupes 1 et 2 (2,9 produits transformés en moyenne).
Leurs activités extra-agricoles sont plus inscrites dans le long terme et dans une complémentarité
avec l’activité agricole. Leurs activités ne sont pas vraiment des activités « off-farm », elles sont
plutôt « non-farm » car ce sont des activités de transformation ou de commerce des produits
agricole en complément de l’activité agricole (en référence à Barrett et al. (2001)). La
diversification est ici moins forte que celle observée dans les systèmes d’activités des producteurs
du groupe 2. Les systèmes d’activités sont plus spécialisés dans l’agriculture et ses activités
associées. Les niveaux de ressources décrits par les producteurs sont plus importants que ceux des
producteurs des groupes 1 et 2.

Concernant le capital humain, le groupe 3 est constitué de neuf hommes et d’une femme, plus
âgés que dans les précédents groupes (48 ans en moyenne). Deux de ces producteurs ne sont pas
du milieu agricole mais ont commencé après avoir été ouvriers ou avoir été accueillis dans des
familles agricoles. Six d’entre eux sont alphabétisés en français (un d’entre eux a été jusqu’en
terminale, deux autres jusqu’en troisième, les autres au primaire). Deux autres producteurs sont
alphabétisés en langues locales et deux producteurs ne sont pas alphabétisés. Les familles sont

236
 Section 3 – Résultats

nombreuses (14,2 personnes en moyenne), les chefs d’exploitation dans ce groupe étant souvent
polygames (2,2 épouses en moyenne). Deux de ces producteurs ont des employés permanents pour
la campagne. Tous recrutent des salariés temporaires pour travailler dans les champs pendant la
campagne. Ils disposent d’un grand nombre d’aide ponctuelle potentielle, constituée par les
adultes et les enfants de la famille.

En ce qui concerne le capital social, tous les producteurs du groupe 3 ont évoqué pendant
l’entretien les institutions d’appui comme source de changement, un seul producteur parmi les
dix n’a pas cité les conseillers ou les encadreurs comme personne-ressource en cas de problème
sur l’exploitation agricole. Ils sont en moyenne membres de 3,7 associations (soit le double du
groupe précédent) et ont 2,1 postes à responsabilité en moyenne dans ces organisations. Ils sont
donc très présents dans le tissu associatif de leur village et ont des responsabilités dans ces
différentes organisations. Leur capital social est plus étendu que celui du groupe précédent et ils
sont plus intégrés dans un réseau d’appui, qui va au-delà du cercle local du village.

La dotation en capital naturel des producteurs du groupe 3 est plus importante que celle des
producteurs des groupes précédents : ils disposent en général de surfaces importantes (7,9
hectares en moyenne) avec 0,6 hectares en moyenne par personne à charge (soit le double de ce
que les producteurs du groupe 1 ont à leur disposition pour nourrir leur famille). Ces producteurs
sont également propriétaires d’une plus grande partie des terres qu’ils cultivent (31,5% des terres
en moyenne sont louées). Cette sécurité foncière est confirmée par les surfaces de cultures
pérennes dont ils disposent, notamment de palmiers : neuf producteurs sur dix ont des
plantations de palmiers, et deux sur dix cultivent de l’ananas. Ils ont 3 élevages en moyenne, avec
un nombre d’animaux important.

Concernant le capital financier des producteurs du groupe 3, trois producteurs sur dix ont accès à
du crédit formel et tous sont membres de tontines (comme ceux du groupe 2). Ils transforment
tous de l’huile ou du sodabi (produits qu’ils peuvent stocker, au contraire du gari). Ils ont 3
produits stockés en moyenne, ce qui augmente leur résistance aux chocs et aux crises. Ils ont en
moyenne 2,8 semaines de soudure par an, ce qui est très significativement inférieur à la longueur
des périodes de soudure des groupes précédents. Quatre producteurs sur les dix déclarent ne pas
avoir de période de soudure, préférant décapitaliser plutôt que de diminuer le nombre de repas ou
la quantité de nourriture aux repas. Ils peuvent choisir de décapitaliser car ils disposent de stocks
et d’épargne. Cette période de soudure moins longue est également liée à un facteur
géographique, les producteurs de l’Ouémé étant de manière générale moins touchés par la baisse
de disponibilité de l’alimentation, le seul producteur du groupe venant du Mono déclarant 14
112
semaines de soudure .

112
Ces tendances sont en cohérence avec les statistiques régionales évoquées dans le chapitre 2, révélant des taux
de pauvreté et d’insécurité alimentaire bien plus importants pour les habitants du Mono-Couffo que pour ceux de
l’Ouémé-Plateau : la prévalence de l’insécurité alimentaire en 2009 est de 33% dans le Mono, 27% dans le Couffo, 8%
dans l’Ouémé et 2% dans le département du Plateau (Pam, 2009).

237
 Section 3 – Résultats

Enfin, le capital physique des producteurs de ce groupe est important. Sur le plan matériel, neuf
producteurs sur les dix du groupe 3 ont une moto. Ils possèdent tous le matériel agricole de base
et sept d’entre eux ont également des équipements qui leur procurent des revenus
complémentaires (motopompe, moulin, alambic, …).

En conclusion, les producteurs du groupe 3 ont des sources de revenus complémentaires et une
plus grande sécurité face aux chocs. Ils sont « spécialisés » en agriculture, concentrant leurs
activités extra-agricoles sur la transformation et le commerce de produits agricoles. Pour la
majorité d’entre eux, ils paraissent disposer de sources de revenus plus stables et
complémentaires que les producteurs des groupes 1 et 2, ayant des capacités de stockage et
d’épargne plus importantes. Ils sont en mesure de réaliser des investissements et de limiter la
durée de la période de soudure.

5.2.4. Les producteurs du groupe 4 : les systèmes d’activités ayant une activité agricole
secondaire et disposant de ressources importantes

Le groupe 4 comporte six producteurs, de toutes les zones d’enquête (trois du Mono et trois de
l’Ouémé). Ces systèmes d’activités ont tous l’agriculture comme activité secondaire, les
producteurs ayant déclaré une autre activité que l’agriculture comme source de revenus
113
principale . Quatre d’entre eux déclarent l’agriculture comme activité principale, les autres
déclarent le zem et la plomberie comme activité principale. Mais ils déclarent tous leur activité
extra-agricole comme source principale de revenus (retraite de l’administration, chauffeur,
couturier, plomberie, commerce de produits non agricoles ou transformation d’huile ou de
114
sodabi) . Ils ont des systèmes d’activités diversifiés, similaires à ceux des producteurs du groupe
3, avec un nombre de cultures moyen de 5,5, et un nombre de 2 produits transformés en
moyenne. Leurs activités agricoles sont orientées vers l’alimentation de la famille ou la
constitution d’une épargne. Les trajectoires des producteurs du groupe 4 sont différentes. Certains
ont commencé par l’agriculture et ont ensuite privilégié des activités extra-agricoles. D’autres ont
commencé par une activité extra-agricole, qu’ils ont complétée avec des activités agricoles pour
assurer l’alimentation de la famille et avoir des revenus complémentaires. Dans ces systèmes

113
Certains producteurs évoquent l’agriculture comme activité principale mais leur activité extra-agricole comme
source principale de revenu : cette source de revenu est celle qui semble faire sens pour eux, leur permettant de
compléter l’alimentation et de couvrir les dépenses les plus importantes, même si l’agriculture est leur activité
principale au sens où elle occupe une partie importante de leur temps.
114
Un seul producteur déclare l’agriculture comme activité principale et la transformation de produits agricoles
comme source principale de revenus. Mais les produits qu’il transforme ne sont pas issus de sa production : il les
achète, les stocks et les vend. Nous avons donc décidé de le classer dans ce groupe, les produits n’étant pas issus de
son exploitation agricole, l’agriculture n’étant destinée ici qu’à l’alimentation de la famille.

238
 Section 3 – Résultats

d’activités, les niveaux de ressources décrits par les producteurs sont similaires à ceux du groupe
3.

Concernant le capital humain, les producteurs du groupe 4 sont des personnes de 47 ans en
moyenne. Quatre d’entre eux sont francophones et ont été à l’école, un est alphabétisé en langue
locale et un producteur est non alphabétisé. Ils ont des familles relativement nombreuses (13,6
personnes en moyenne) avec une main-d’œuvre familiale nombreuse et disponible et une main-
d’œuvre salariée importante. Deux d’entre eux utilisent des ouvriers permanents sur le champ,
présents à l’année, notamment pour la culture de palmiers à huile. Le seul n’utilisant pas de main-
d’œuvre temporaire utilise huit ouvriers permanents pour l’ensemble de la campagne.

Concernant le capital social, trois producteurs sur les six du groupe 4 ont cité les personnes
extérieures des structures d’appui comme personnes-ressources. Cette proportion est inférieure à
celle des producteurs du groupe 3. Elle peut être expliquée à la fois par une disponibilité en temps
moins importante (les producteurs sont très occupés par leur activité principale extra-agricole),
mais aussi par un souci moins important d’optimisation de la productivité des cultures. Ils sont en
moyenne membres de 3 organisations et sont responsables dans 2,1 organisations. Ils disposent
d’un réseau social important, comme les producteurs du groupe 3, mais ils n’ont pas le même
engagement dans le monde agricole, l’agriculture n’étant pas leur activité principale.

Concernant le capital naturel, les producteurs du groupe 4 disposent de surfaces importantes,

ayant 5,8 hectares en moyenne. Les surfaces par personne à charge sont très importantes,
puisqu’en moyenne, ces producteurs disposent de 0,8 hectares par personne. Ils n’ont que peu de
terres en location, trois d’entre eux étant propriétaires de l’ensemble des terres cultivées. Pour les
producteurs louant une partie de leur terre, deux d’entre eux sont très jeunes et ils débutent
l’activité agricole depuis quelques années. Pour la dernière, une femme, elle dispose de terres en
propriété (1,5 hectares de palmiers) et elle cultive une superficie très étendue de 7 hectares. Ces
producteurs ont en général un nombre élevé de type et de nombre d’animaux par élevage, leur
permettant d’épargner.

Le niveau de capital financier des producteurs du groupe 4 est important, mais en général plus
limité que celui des producteurs du groupe 3. Quatre producteurs sont membres de tontines et
quatre producteurs ont accès au prêt formel (un seul producteur est en dehors de tontines et n’a
pas non plus accès au prêt formel). Ils ont un nombre de produits stockés modéré, avec 2,2
produits stockés en moyenne. Ils ont donc un capital financier intéressant, ils ont accès au crédit
(potentiellement grâce à leurs capacités de remboursement issues de leurs activités extra-
agricoles). Ils ont en moyenne une période de soudure de 8,8 semaines par an, avec une
diminution à la fois du nombre de repas et de la quantité de nourriture par repas. Cependant,
nous observons de fortes disparités au sein du groupe concernant la période de soudure : quatre
d’entre eux déclarent moins d’un mois de soudure dans l’année, les deux autres étant
respectivement à 16 et 28 semaines de soudure (deux producteurs du Mono).

239
 Section 3 – Résultats

Le niveau de capital physique des producteurs du groupe 4 est important. Ils disposent de
beaucoup de matériel. Un seul producteur ne dispose pas de moyen de transport, mais étant zem,
il loue une moto pour son activité. Un autre producteur dispose d’une bicyclette, et les autres ont
des motos. Un des producteurs a deux voitures et une moto, son activité principale étant le
commerce et le transport de produits agricoles. La moitié d’entre eux dispose également
d’équipements « lourds » de transformation leur permettant d’obtenir des revenus
supplémentaires, par la location de moulin ou d’alambic.

En conclusion, l’ensemble des producteurs de ce groupe dispose généralement du temps et des

ressources nécessaires pour une production agricole plus importante, mais conservent
l’agriculture comme activité secondaire. Les producteurs du groupe 4 ont des ressources similaires
à celles des producteurs du groupe 3, même si leur capital social (leur réseau) ne semble pas aussi
important, notamment dans le monde agricole. Ils ont une période de soudure plus importante,
malgré des activités extra-agricoles leur fournissant des revenus complémentaires, et des capitaux
physiques et financiers non négligeables. On note dans ce groupe une grande différence entre les
producteurs selon leur localisation géographique.

5.2.5. Les producteurs du groupe 5 : les transformatrices au système d’activités limité par
une faible dotation en ressources

Le dernier groupe rassemble quatre femmes transformatrices, qui bien qu’ayant des activités
agricoles pour certaines, sont principalement engagés dans des activités de transformation. Elles
déclarent toutes la transformation de produits agricoles comme étant leur activité principale et
leur source principale de revenus. Elles peuvent participer aux activités agricoles sur le champ de
leur mari et réaliser la transformation de certains produits (principalement gari et huile de
palme). Elles peuvent également acheter les produits agricoles destinés à la transformation à
l’extérieur, à leur mari ou à d’autres producteurs. Elles ont des activités diversifiées pour avoir de
nombreuses sources de revenus. Ces quatre femmes sont toutes mariées. Elles ont déclaré être
chef d’exploitation car elles se considèrent décideur pour leurs activités, même si elles sont
dépendantes de leur mari pour l’attribution de certains facteurs de production (foncier et main-
d’œuvre familiale). Une d’entre elle n’a pas d’activité agricole du tout et les trois autres cultivent
des surfaces assez limitées. Deux d’entre elles cultivent des parcelles attribuées par leur mari :
elles ne sont pas propriétaires et ne peuvent pas décider de conserver cette parcelle sur le long
terme. Une seule d’entre elles a une petite parcelle à elle et des activités bien séparées de celles de
son mari, même si elle peut transformer et vendre une partie de la récolte de son mari s’il le lui
demande. Dans ces systèmes d’activités, les niveaux de ressources décrits par les producteurs sont
similaires à ceux du groupe 1, dans lesquels les ressources restent très limitées, malgré une
diversification des activités pour tenter d’assurer un revenu régulier tout au long de l’année.

240
 Section 3 – Résultats

Concernant le capital humain, les productrices du groupe 5 sont des femmes, seules ou épouses
du chef de famille (souvent également chef d’exploitation). Elles sont toutes issues du milieu
agricole. Elles ne sont pas ou peu éduquées : une d’entre elle a été à l’école primaire. Elles ont des
familles moyennement nombreuses, équivalentes à celles du groupe 1 : même si leur mari est
polygame, elles n’ont que leurs enfants comme personnes à charge, avec 7,2 personnes à charge
en moyenne. Elles utilisent toutes de la main-d’œuvre temporaire pour les travaux du champ, et
n’ont pas forcément beaucoup d’aide de la famille.

En ce qui concerne le capital social, deux d’entre elles sont membres d’organisations et
responsables dans ces organisations. Mais cette proportion reste plus faible que pour les
producteurs des groupes 3 et 4. Une seule productrice a cité des personnes extérieures du village
ou d’institution d’appui comme personne-ressource au cours de l’entretien. Les autres s’orientent
vers leur mari, vers des personnes de la famille, du village, des producteurs plus âgés et
expérimentés comme personnes-ressources. Elles disposent d’un réseau apparemment peu
développé en dehors du village et ont peu de connexions avec des organismes d’appui ou de
conseil, restant sous l’autorité de leur mari. La seule évoquant des appuis extérieurs à développé
des activités en dehors de celles de son mari, lui permettant d’atteindre une certains
indépendance et d’élargir son réseau concernant cette activité sans être sous l’autorité de son
mari.

Concernant le capital naturel, les productrices du groupe 5 ont un accès à la terre limité : l’une
d’entre elles n’a pas de terre et achète les produits d’autres producteurs pour son activité de
transformation. Cependant, elle souhaite à terme pouvoir louer ou se faire attribuer une parcelle
par son mari, pour pouvoir transformer ses propres produits. Les autres productrices ont une
surface moyenne de 1,2 hectares, une seule étant complètement propriétaire de sa parcelle, une
autre étant en location de 78% de ses terres. Les surfaces par personne à charge sont très faibles :
les productrices ont des dépendants mais peu de terres, une partie de l’alimentation étant fournie
par leur mari. Deux d’entre elles ont des palmiers à huile, sur des surfaces limitées. Les palmiers
leur assurent des revenus réguliers par la vente des régimes de noix de palme et la transformation
de leur propre production. Ces productrices, mêmes limitées en terme de capital naturel, ont
potentiellement plus de ressources que les producteurs du groupe 1, leur système d’activités étant
intégré dans un système d’activités familial plus large.

Comme pour les producteurs du groupe 1, le capital financier des transformatrices du groupe 5 est
limité. Elles ont peu accès aux prêts, deux d’entre elles ont accès seulement à des avances sur
campagne par des « bonnes dames ». Trois d’entre elles sont membres de tontines. Elles ont
globalement peu de ressources financières, ce qui se retrouve dans le nombre de produits stockés
(1 produit agricole ou transformé stocké en moyenne), ce qui les place dans la même situation que

241
 Section 3 – Résultats

115
les producteurs du groupe 1. Elles ont en moyenne une période de soudure de 12,3 semaines par
an, caractérisée par une diminution du nombre de repas et une diminution de la quantité
d’aliments par repas. Une des productrices (qui possède des terres en propriété et des palmiers à
huile) déclare n’avoir qu’une semaine de soudure par an, en ne se reposant que sur ses ressources
pour nourrir ses enfants. Les niveaux de ressources sont ici encore disparates dans le groupe.

Enfin, concernant le capital physique, les productrices du groupe 5 ne disposent pas de moyens de
transport (elles utilisent des zems ou des taxis) mais elles disposent d’une partie du matériel de
transformation (bassines, marmites, ustensiles), chez elles ou en commun dans une association
avec d’autres transformatrices.

En conclusion, les productrices de ce groupe ont des ressources limitées, proches des producteurs
du groupe 1. Cependant, au-delà du type d’activité mené, elles se différencient des producteurs du
groupe 1 car leurs activités de transformation sont généralement inscrites dans un système
d’activités familial plus large, permettant de compenser ou de compléter ces ressources limitées.

5.2.6. Les données récapitulatives des différents groupes de systèmes d’activités

Le tableau 28 détaille les données relatives aux systèmes d’activités des différents groupes
présentés ci-dessus.

115
Une des productrices se trouve dans l’impossibilité d’estimer la période de soudure, déclarant « je mange ce qu’il y
a, et quand il n’y a plus rien, je ne compte pas les jours ».

242
 Section 3 – Résultats

Tableau 28 : Systèmes d’activités, capital humain, social, naturel, financier et physique des différents groupes

Système d'activités Capital humain Capital social Capital naturel Capital financier Capital physique

Responsabilités organisation *

Surface / personne à charge *

Nombre de personne dans la

Nombre semaines soudure *

Diminution repas / quantité

Nombre produits stockés *
Source revenu principal

Membres organisation *
Personne ressources ext
Activité extra agricole

Cultures pérennes (%)

Nombre de cultures *
Nombre producteurs

Nombre d'élevages *

Nombre de produits
Activité principale

Matériel agricole
Age (moyenne)

Surface totale*

Tontines/prêts
transformés *

% location *

par repas

Transport
famille *
Alpha

Prêts
Sexe

1 école,
1,0 0,2 61 1 moto, 1
Groupe 1 "limités / 1H Agric / 5,2 1,6 1,2 1 alpha, 6,0 2,0 0,6 1,0 15,2
5 Agric 4/5 34 0/5 (0,8 - (0,1 - (0 - 1/5 1/5 2/5 O/O vélo, 3 Base
peu de ressources" 4F transfo (3 - 7) (0 - 2) (1 - 2) 3 non- (3 - 9) (0 - 4) (0 - 2) (0 - 2) (8 - 24)
1,5) 0,3) 100) rien
alpha

Groupe 2
3 école,
"fortement 3/9 12,6 3,6 0,3 43 3 motos, Base +
5H Agric / Agric / 8,3 2,7 1,8 2 alpha, 3,0 1,4 2,6 11,7
diversifiés / 9 (com- 37 (7 - 3/9 (1,2 - (0,1 - (0- 9/9 3/9 8/9 O/O 4 vélos, 2 transfo-
4F transfo transfo (5 - 10) (1 - 5) (1 - 3) 4 non- (1 - 6) (0 - 4) (0 - 7) (2 - 24)
dotation moyenne merce) 21) 5,1) 0,5) 78) rien rmation
alpha
ressources"

Groupe 3 6 école, Base +

6/9 14,2 0,6 31 4 sans
"spécialisés en 9H Agric / 6,4 2,9 2,9 2 alpha, 3,7 2,1 7,9 3,0 2,8 9 motos, transfo +
10 Agric (non 49 (6 - 9/10 (0,2 - (0 - 9/10 3/10 10/10 soudur
agriculture / 1F transfo (4 - 10) (1 - 5) (1 - 5) 2 non- (2 - 7) (0 - 5) (3 - 16) (2 - 4) (0 - 14) 1 rien matériel
agric) 24) 0,9) 100) e
ressources + " alpha lourd

Groupe 4 4 école, 1 voiture,

6/6 13,8 0,8 37 Base +
"agriculture 5H Extra 5,5 2,6 2,2 1 alpha, 3,0 2,0 5,8 2,2 8,8 3 motos,
6 Agric (non 47 (2 - 3/6 (0,1 - (0 - 6/6 4/6 4/6 O/O matériel
secondaire / 1F agric (1 - 9) (1 - 3) (1 - 4) 1 non- (1 - 4) (0 - 3) (1 - 12) (0 - 5) (1 - 28) 1 velo, 1
agric) 22) 3,5) 100) lourd
ressources + " alpha rien

Groupe 5 "transfor- 1 alpha, 0,2 57 Base +

5,0 1,5 2,0 7,3 2,0 0,75 1,1 1,0 12,3
matrices limitées / 4 4F Transfo Transfo 2/4 37 3 non- 1/4 (0 - (0 - 2/4 2/4 3/4 O/N 4 rien transfo-
(0 - 11) (0 - 2) (1 - 3) (6 - 9) (0 - 4) (0 - 2) (0 - 2) (0 - 3) (1 - 24)
ressources limitées" alpha 0,3) 100) rmation

* moyenne (valeur inférieure – valeur supérieure) ; X/Y : X producteurs sur Y producteurs du groupe.

243
 Section 3 – Résultats

À travers la caractérisation de ces différents groupes, nous cherchons à mettre en évidence la

diversité des systèmes d’activités des producteurs de notre échantillon. Ces systèmes d’activités,
tels qu’ils sont décrits par les producteurs, sont le résultat d’une trajectoire d’évolution de
l’individu en interaction avec son système, dépendant de son histoire, de ses choix, et des
contraintes et les opportunités qu’il s’est créé dans son environnement. Bien sûr, les systèmes
d’activités, leur orientation et les niveaux de ressources sont influencé par l’âge et le niveau de
« capitalisation » ou d’accumulation possible du producteur, ce qu’il a pu recevoir au départ ou ce
qu’il a mis en place par lui-même.

Nous pouvons constater, d’après le tableau 28 ci-dessus, que les femmes sont majoritaires dans les
groupes les plus contraints, dotés des niveaux de ressources les plus bas. Pour certaines d’entre
elles, elles sont intégrées au sein de systèmes d’activités plus larges, avec leur mari, mais leurs
systèmes d’activités disposent de manière générale de moins de ressources que ceux des hommes.
Concernant le niveau d’éducation, le capital humain des groupes étant défini en partie selon le
niveau d’éducation des producteurs, nous retrouvons la majorité des producteurs ayant eu la
scolarisation la plus longue dans les groupes de systèmes d’activités les moins contraints (dans les
groupes 3 et 4). Enfin, concernant l’âge des producteurs, les groupes 3 et 4 ont les moyennes d’âge
les plus élevées, ce qui pourrait expliquer en partie l’accumulation plus importante de capitaux et
de ressources, par rapport aux producteurs les plus jeunes. Cependant, on retrouve des femme
seules âgées dans les groupes 1 et 5, ayant très peu des ressources, n’ayant pu s’inscrire dans des
dynamiques d’accumulation.

Ce que les producteurs ONT est surtout le résultat d’un processus passé fondé sur la réflexion
stratégique et l’évolution des producteurs dans leur environnement tel qu’ils le perçoivent. Ce que
les producteurs ONT sera croisé avec ce qu’ils SONT et ce qu’ils FONT à la fin de ce chapitre. Il
paraît intéressant, en complément des profils de proactivité et de la caractérisation des systèmes
d’activités, de caractériser ce que les producteurs FONT, à travers les pratiques de planification
dans la gestion de l’exploitation agricole.

244
 Section 3 – Résultats

5.3. Ce que les producteurs FONT : les pratiques de planification de gestion dans l’exploitation
agricole

« Les personnes qui notent tout ne sont pas à l’aise. Le Créateur n'a pas noté au fur et à mesure quand il a
travaillé »
(un producteur de l’Ouémé)

« J’essaie de planifier pour avoir ce dont j’ai besoin pour la campagne. Si je ne planifie pas, je risque de ne pas
avoir ce qu'il faut »
(un producteur du Mono)
Le dernier niveau permettant de caractériser la situation des producteurs avant le CEF porte sur
les pratiques de planification de la gestion de l’exploitation agricole. Ces pratiques de planification
sont relatives à différents « domaines » de gestion de l’exploitation agricole :

- planification de l’assolement,
- suivi et évaluation de la campagne agricole,
- planification de l’utilisation d’intrants,
- planification d’embauche de la main-d’œuvre,
- planification de la trésorerie,
- planification du stockage des produits agricoles,
- planification des investissements.

Ces indicateurs – caractérisant le « FONT » – correspondent aux routines de gestion explicitées par
les producteurs lors des entretiens. Les indicateurs utilisés pour caractériser ces différents
domaines ont été identifiés comme pertinents à travers la littérature et les entretiens successifs
auprès des producteurs.

Certains producteurs ont exprimé une gestion de leur exploitation agricole ex ante : ils planifient
la gestion de l’exploitation à travers la prévision de certaines étapes, ils ont des indicateurs de
suivi et comparent leurs résultats à des objectifs préalablement établis. D’autres producteurs sont
plutôt en gestion ex post de leur exploitation agricole : ils s’adaptent au fur et à mesure, décident
des investissements ou des surfaces à mettre en culture au moment où ils en ont les moyens, ils
évaluent leur réussite a posteriori, mais disposent tout de même d’indicateurs leur permettant
d’évaluer la réussite de leurs activités. D’autres producteurs enfin sont en adaptation permanente,
sans planification et avec peu d’indicateurs d’évaluation de leurs activités. Ils basent leurs activités
et leurs décisions sur ce qu’ils ont l’habitude de faire et sur ce qu’ils ont appris initialement, ils
changent leurs manières de faire à la marge, et ne planifient pas. Nous présentons de manière
détaillée les différentes modalités de planification observées chez les producteurs pour chacun des
domaines de gestion en annexe n°5.3 (tableaux n°5.3.1 à n°5.3.6). Le tableau 29 suivant présente
les pratiques de planification des producteurs : les producteurs ayant plus de la moitié des
domaines de gestion considérés comme « planifiés » sont identifiés en grisant la ligne
correspondante. Cette caractérisation permet de mettre en évidence quels producteurs planifient

245
 Section 3 – Résultats

le plus, lesquels ne planifient pas du tout, et sur quels domaines de gestion ils planifient la gestion
de leur exploitation agricole. Nous additionnons ensuite ces différents domaines de gestion pour
établir un gradient des pratiques de planification des producteurs.

Tableau 29 : Synthèse des pratiques de planification des producteurs avant la formation de CEF

Synthèse des pratiques de planification

Total (gradients)
évaluation de
la campagne
Assolement

Embauche

Trésorerie

Stockage
d'œuvre

Investis-
Intrants

sement
N°

main-
Suivi

1 + + + - + + + 6
2 - + - - + + - 4
3 + + + + + + + 7
4 - - + + + - - 3
5 + - - + - - + 3
6 - - - - - - - 0
7 - + + - + - - 3
8 + + + + + + + 7
9 + + + - - + - 4
10 + + + - - - - 3
11 - - - - - - - 0
12 - + + + + - + 5
13 - - - - - - - 0
14 + - + - - - - 2
15 - + + - - - - 3
16 + + - - + + + 5
17 + + - - - - - 2
18 - + - - - - - 1
19 - + - - + - - 2
20 - - - - - - - 0
21 - - - - - + + 2
22 - - - + - + + 3
23 - + - + + + - 4
24 - - - - - + - 1
25 - + - - - - - 1
26 - - - - - - - 0
27 - - - - - - - 0
28 - - - - - - - 0
29 + + + - - + - 4
30 - - - - - - - 0
31 - + + - - + - 3
32 - + - - +/- + - 2
33 + + + + +/- + - 5
34 + + - + +/- + + 5

Les stratégies sont souvent complexes dans les exploitations agricoles : la planification de certains
domaines de gestion comme les intrants ou la main-d’œuvre est souvent dépendante de la
planification de la trésorerie. De même, certains producteurs qui ne planifient pas la plupart des

246
 Section 3 – Résultats

postes de gestion le font tout de même pour les stocks alimentaires, la sécurité alimentaire de la
famille étant leur objectif principal. Une analyse de chaque domaine de gestion de l’exploitation
agricole permettra de mieux percevoir les finesses et la complexité des pratiques de planification
des producteurs de notre échantillon.

5.3.1. Les pratiques de planification de l’assolement

Tout d’abord, les pratiques de planification de l’assolement (voir le tableau n°5.3.1 en annexe
n°5.3) ont été caractérisées selon différentes modalités. Nous avons voulu dans un premier temps
détecter l’existence d’un raisonnement basé sur les surfaces à mettre en culture (lorsque les
producteurs ont des réflexions anticipées sur les surfaces à cultiver). Nous avons ensuite analysé la
nature de ce raisonnement (adaptation en fonction des terres disponibles, reproduction de ce
qu’ils font habituellement, calculs sur des niveaux de production à atteindre, …). Nous avons ainsi
pu analyser si les producteurs ont une idée de la surface qu’ils vont cultiver avant la campagne (ou
s’ils s’adaptent en fonction des terres disponibles ou des moyens disponibles) et s’ils établissent
ces objectifs de surface en fonction d’objectifs de production.

La majorité des producteurs ne planifient pas du tout l’assolement : « je m’adapte quand j’en ai besoin,
je travaille en fonction de ce que je sais faire. Je fais les choses comme elles viennent » ; « ça dépend de ce que Dieu
veut, si on trouve quelque chose à la récolte, on est contents, on ne change pas notre manière de faire » ; « on met
au propre et on voit ce qu’on peut faire. On regarde les problèmes techniques qu’on a eu, mais on cherche
toujours à faire pareil ou plus que l’année précédente : on s’adapte en fonction de ce qu’on sait faire ». Ces
producteurs n’ont généralement jamais eu d’outils de planification et ne voient pas l’intérêt de
planifier. Ils décident et agissent en fonction de ce qu’ils ont appris à faire et de ce qu’ils
maîtrisent, en faisant évoluer leurs pratiques à la marge, par intuition. Ils n’ont donc pas
d’indicateurs précis concernant l’assolement : « tout va dépendre de terres et des forces physiques en
début de campagne » ; « on regarde par rapport à l’année précédente, mais on fait toujours les mêmes cultures.
Ça va surtout dépendre de nos forces au début de la campagne » ; « on n’a pas vraiment d’indice : une fois qu'on
a fait quelque chose une fois, que cette chose a donné un peu et qu’on a trouvé à manger, on va le refaire ». Ils
ont généralement des idées sur les cultures qu’ils vont produire dans l’année. Mais concernant les
surfaces et l’assolement, ils ne vont commencer qu’après les fêtes (nouvel an) à rassembler les
fonds nécessaires pour commencer le travail du champ, sans forcément savoir de combien ils ont
besoin. Le montant des fonds qu’ils vont trouver juste avant le début de la campagne sera souvent
le facteur déterminant de la surface cultivée pour l’année : « une fois que la fête est passée, on commence
les travaux, on fait un peu de tout et on voit ce qui donne, puis on continue la saison suivante » ; « avant de
commencer sur le champ, on ne sait pas comment on va répartir les cultures et sur quelles surfaces. Compte tenu
du déroulement de la campagne, on décide au fur et à mesure de la façon de faire ». La justification de cette
« non planification » est révélée dans le discours des producteurs par l’évocation de contraintes

247
 Section 3 – Résultats

fortes, comme la disponibilité de la main-d’œuvre, leur propre force physique ou les moyens
financiers en début de campagne, mais aussi l’insécurité foncière : « on se lance seulement comme ça.
En plus, notre parcelle est louée, on ne sait pas quand le propriétaire va venir prendre la parcelle, il est difficile
de décider ce qu’on va faire sur ce terrain ». Cette contrainte d’accès au foncier limite leur capacité de
planification. Ces producteurs privilégient les premiers semis pour assurer l’alimentation de la
famille. S’ils ont encore des surfaces disponibles, ils réfléchissent ensuite aux surfaces à destiner
aux cultures de rente ou à la production d’un complément de stocks alimentaires. Ils n’ont pas
d’idées précises sur les rendements futurs de leurs cultures. Dans ces conditions, les producteurs
produisent généralement du maïs en première saison pour pouvoir nourrir leur famille, puis
avisent en deuxième saison en fonction de leurs besoins, et pour certains en fonction de réflexions
sur la rotation des différentes cultures.

D’autres producteurs planifient leur assolement en fonction des cultures ayant été en
surproduction dans l’année et que la majorité des producteurs vont arrêter de produire l’année
suivante : « je regarde ce qui a bien marché, ce qui a trop été produit, les prix et ce qui risque de manquer
l’année suivante sur le marché ». Ils ne planifient pas en fonction de leurs besoins, mais en fonction de
ce qui sera potentiellement bien valorisé sur le marché.

Certains producteurs planifient fortement l’assolement, établissant des objectifs de production

précis. Ils réfléchissent la répartition des cultures en fonction de la qualité de leurs terres et des
rendements qu’ils pensent pouvoir réaliser : « la répartition des cultures dépend de l'espace qu'on
m’octroie [en location] : en voyant la qualité du sol, on pense au rendement qu’on peut obtenir et on décide de la
surface ». Les producteurs qui planifient l’assolement ont souvent des objectifs établis en fonction
de l’analyse de leurs besoins pour nourrir leur famille : « je regarde les rendements des productions que
j’ai faites et je compare aux besoins. Si je n’ai pas ce que je pensais obtenir, je réfléchis à ce que dois faire pour
avoir les quantités dont j’ai besoin : je définis l’espace que je dois faire pour chaque culture pour pouvoir faire
face à mes besoins ».

En conclusion, les pratiques de planification d’assolement sont variables selon les producteurs,
leur logique de production et les outils de planification dont ils disposent. Certains producteurs
fonctionnent sans planification précise de leurs activités, d’autres planifient en fonction de leurs
contraintes perçues, et d’autres en fonction des besoins de leur famille, des opportunités qu’ils
identifient sur le marché, dans leur environnement, en fonction de leurs ressources perçues.

5.3.2. Les pratiques de suivi et d’évaluation de la campagne agricole

Concernant le suivi et l’évaluation de la campagne agricole (en termes à la fois de quantité et de

réussite économique (voir les détails dans le tableau n°5.3.2 en annexe n°5.3), nous avons analysé

248
 Section 3 – Résultats

les indicateurs que les producteurs utilisent pour estimer la réussite en fin de campagne et le type
de calculs qu’ils réalisent (s’ils en font).

Certains producteurs estiment la réussite de la campagne en fonction d’une estimation visuelle au

champ des quantités à récolter, ou encore du nombre de voyages nécessaires pour transporter les
récoltes, en nombre de paniers récoltés ou en volume occupé par la récolte dans le grenier. Ces
producteurs n’ont pas d’outils d’évaluation « formels » de leur performance et utilisent donc ce qui
leur paraît le plus révélateur de leur réussite : « je cultive toujours la même parcelle : je regarde la taille
atteinte par la récolte dans le grenier par rapport à l’année précédente pour voir si j’ai réussi ». Certains
producteurs estiment qu’ils ont réussi leur campagne s’ils arrivent à « faire une réalisation » dans
l’année (à financer un investissement agricole ou non agricole), sans procéder à des calculs.
D’autres vont évaluer leur réussite en fonction de l’argent qu’ils obtiennent à la vente de leurs
produits, sans calculer les charges associées à la production. D’autres producteurs estimeront avoir
réussi s’ils n’ont pas d’alimentation à acheter en période de soudure en complément de ce qu’ils
ont produit.

Les explications de ces différentes méthodes d’estimation proviennent des situations des
producteurs. Certains producteurs n’éprouvent pas le besoin d’évaluer plus « rigoureusement »
leur réussite, ne produisant que pour l’alimentation de la famille et ne valorisant pas les produits
sur le marché. Pour d’autres, ils n’utilisent aucun intrant et ne mobilisent que la main-d’œuvre
familiale : ils estiment leur réussite seulement sur la quantité de produits agricoles obtenue. Dans
d’autres cas, les producteurs ont des charges de production importantes et n’ont pas d’outils
d’analyse de la rentabilité de leurs activités : « on ne note pas les dépenses : si ça pousse bien, on se dit
qu’on peut trouver ce qu'on a mis dedans, mais on ne calcule pas ». Certains producteurs expliquent cette
absence d’outils de suivi par leur absence de maîtrise de l’écrit. D’autres ne voient pas l’intérêt
d’une estimation fine ou de calculs plus avancés : « je ne fais pas de calculs sur la réussite des cultures. Je
connais seulement le montant d’achat des terres, et pour le reste, je dépense comme l’argent vient. Les personnes
qui notent tout ne sont pas à l’aise, le Créateur n'a pas noté au fur et à mesure quand il a travaillé ». Certains
producteurs qui maîtrisent l’écrit évoquent quant à eux des difficultés à tout noter, les dépenses
étant continuelles.

Enfin, environ la moitié des producteurs évaluent la réussite de leur campagne en réalisant des
calculs, souvent en faisant une approximation de la marge brute, voire une approximation du prix
de revient pour deux d’entre eux : « je note toutes les dépenses, les montants sont réservés avant la
campagne pour débroussailler, acheter l’alimentation de la main-d’œuvre, acheter les semences et réaliser les
différentes interventions au champ. Je compare ensuite avec ce que je pense tirer de la vente et à quel prix il est
raisonnable de vendre mes produits ». De rares producteurs non alphabétisés, qui ne disposent pas
d’outils de suivi écrits, ont élaboré des outils de suivi originaux pour réaliser des calculs simples.
Une productrice utilise par exemple des tas de grains de maïs pour estimer ses dépenses et ses
stocks, un autre retire de la récolte un nombre de bols de maïs équivalant aux charges de main-
d’œuvre investies sur le champ.

249
 Section 3 – Résultats

Les producteurs réalisant des calculs utilisent ces indicateurs de production et de rentabilité des
activités pour prévoir et anticiper la suite de la campagne, la campagne suivante et les autres
activités extra-agricoles. En revanche, les producteurs qui ne réalisent pas de calculs ne peuvent
pas mettre en place les mêmes pratiques de planification sur les autres domaines de gestion, et
seront donc limités dans leur planification des autres domaines de gestion.

5.3.3. Les pratiques de planification de l’approvisionnement en intrants et de l’embauche

de main-d’œuvre

Le contexte agricole du Sud-Bénin présenté en chapitre 2 nous a permis de mettre en évidence la

pénurie de main-d’œuvre et l’accès aux intrants comme des contraintes majeures au
développement des activités agricoles. La planification relative à ces facteurs de production (voir le
tableau n°5.3.3 en annexe n°5.3) est fortement dépendante d’autres domaines de gestion de
l’exploitation agricole, notamment de la planification de la trésorerie.

[Link]. La planification de l’embauche de main-d’œuvre

Pour la main-d’œuvre la stratégie de certains producteurs est de s’assurer de disposer de la main-

d’œuvre familiale et salariée quand ils en ont besoin. Ils élaborent par exemple des calendriers
d’intervention de la main-d’œuvre familiale, pour que leurs enfants et leur(s) femme(s) sachent
quand et sur quelle cultures ils doivent travailler : « chez moi, chacun sait ce qu’il doit faire » ; « pour les
femmes et les enfants, je leur demande en début de saison s’ils veulent bien aider et s’ils acceptent, nous discutons
et ils savent dès le début de la saison et pour toute la saison les tâches à réaliser et ce qu’ils doivent faire. Pour
faire des rappels, nous nous réunissons avant chaque nouvelles tâche ». Ces producteurs assurent ainsi la
réalisation d’une partie des travaux agricoles, n’ayant à recruter que quelques ouvriers
supplémentaires aux moments des pics de travail. D’autres producteurs planifient l’embauche des
116
ouvriers à la saison ou sur la campagne . Ils peuvent pour cela leur donner des avances avant la
campagne (ces avances sont très intéressantes pour les ouvriers, qui ont alors la trésorerie
nécessaire pour mettre en culture leur propre champ) ou encore négocier un niveau de
rémunération à chaque étape du travail au champ. « Ici il est difficile de trouver des ouvriers pour
travailler avec nous, il faut en prendre soin pour les garder » ; « un mois avant la tâche en question, je donne une
avance pour être sûr de les embaucher et je programme le travail avec eux ». Enfin, certains producteurs

116
Rappel : au Sud-Bénin, deux saisons agricoles se succèdent, la « grande saison » d’avril à juillet, et la « petite
saison » de septembre à novembre. Certains producteurs planifient le recrutement de la main-d’œuvre salariée pour
une saison d’abord, et s’adaptent ensuite en fonction des résultats de la première saison ; d’autres prévoient le
recrutement de la main-d’œuvre pour la campagne (pour l’ensemble des deux saisons).

250
 Section 3 – Résultats

recrutent au coup par coup, sans planifier, leur réputation leur permettant d’avoir toujours des
ouvriers intéressés pour travailler avec eux. Cette bonne réputation passe par la régularité de la
paie, la quantité d’alimentation distribuée au champ et la formation informelle, en faisant
participer les ouvriers à la prise de décision sur les cultures. Certains producteurs qui n’ont pas les
moyens de recruter les ouvriers à l’année arrivent tout de même à prévoir avec les ouvriers, à la
fin de chaque tâche, leur retour pour la tâche suivante. « À la fin de chaque tâche, je fais la planification
du travail pour la tâche suivante avec les ouvriers, ils savent ce qu’ils doivent faire et quand ils doivent revenir » ;
« je vais les voir six jours avant la tâche et eux vont me dire selon leur calendrier quand ils sont libres pour venir
travailler avec moi ».

D’autres producteurs ne vont pas être en mesure de planifier le recrutement de la main-d’œuvre

Certains considèrent le marché du travail trop aléatoire pour pouvoir planifier, d’autres disent ne
pas pouvoir mobiliser les moyens nécessaires pour s’assurer du recrutement des ouvriers. Ils
s’adaptent donc au fur et à mesure : « quand j’ai besoin d’aide, je vais les chercher » ; « je les appelle quand
il y a beaucoup de travail et que j’ai de l’huile en stock pour payer ». « Quand on est dans la période [de travail],
je les préviens un peu à l'avance (3-4 jours). Je n’ai pas de calendrier précis avec eux, eux aussi ont leur champs,
mais les mêmes peuvent revenir d’une tâche à l’autre, s’ils ont besoin de travail ».

[Link]. La planification de l’approvisionnement en intrants

Pour les intrants (engrais, pesticides,…), les pratiques de planification dépendent principalement
des moyens financiers disponibles et des capacités de stockage de ces intrants par les producteurs.
Un tiers des producteurs de l’échantillon utilisent des intrants de manière régulière, selon les
conseils techniques reçus des agents de conseil. Les autres déclarent les utiliser quand ils peuvent
s’en procurer mais basent leurs pratiques de fertilisation sur des intrants qu’ils produisent
(compost).

Pour ceux qui utilisent des intrants de manière régulière, il existe différents modes de
planification de l’approvisionnement et du stockage de ces intrants. Quelques producteurs de
notre échantillon planifient bien avant le début de la campagne pour s’assurer de disposer de ce
dont ils ont besoin pour l’année : « j’essaie de planifier pour avoir ce dont j’ai besoin pour la campagne, je
risque de ne pas avoir ce qu'il faut si je ne planifie pas. J’essaie d'obtenir des crédits du CeCPA pour les acheter ».
D’autres s’approvisionnent à travers des groupements, des associations, ou s’organisent entre
producteurs pour pouvoir acheter en gros et assurer l’approvisionnement d’au moins d’une partie
des intrants dont ils ont besoin : « nous nous sommes organisés dans le groupe, on commande auprès d’un
fournisseur et nous avons une livraison au fur et à mesure et un paiement deux mois après la livraison. Nous
sommes sûrs d'avoir ce dont nous avons besoin et cela nous permet de discuter de ce qui est nécessaire pour
chacun ».

251
 Section 3 – Résultats

La majorité des producteurs qui utilisent des intrants ne disposent pas des ressources nécessaires
pour acheter à l’avance ce dont ils auraient vraiment besoin et raisonnent donc leur apport
d’intrants en fonction de différents facteurs, selon leurs priorités. Certains producteurs choisissent
d’acheter seulement ce dont ils ont besoin pour les parcelles les moins productives : « après la vente
de la récolte, j’achète ce dont j’ai besoin, et je vais le mettre sur les parties peu productives au semis », ou ils
vont choisir de privilégier certaines cultures : « j’achète tout pour les palmiers, et pour le reste au fur et à
mesure, selon les besoins ». Dans le cas où les producteurs ne privilégient pas des parcelles ou des
cultures mais qu’ils sont limités financièrement pour leur achat d’intrants, ils vont acheter et
stocker au fur et à mesure, en fonction de leurs moyens, en prenant le risque de ne pas trouver
d’intrants au moment où ils en ont besoin : « si j’ai de l’argent au moment des fêtes, j’achète et je stocke.
Sinon, je me fournis au fur et à mesure » ; « j’achète ce que je peux en début de campagne puis je complète au fur
et à mesure » ; « après la fête, j’achète de l’engrais. Je n’ai pas assez d'argent pour m’en procurer pour toute
l'année, alors j’achète ce qui est nécessaire pour le semis de la première saison, puis j’achète au fur et à mesure en
fonction des contraintes d'argent et des étapes de travail » ; « on se regroupe pour aller à Lalo ensemble, si on
n’en trouve pas on peut prendre du compost ».

Que ce soit pour l’approvisionnement en intrants ou le recrutement de la main-d’œuvre les

pratiques de planification sont fortement influencées par la trésorerie disponible.

5.3.4. Les pratiques de planification de la trésorerie

Les pratiques de planification de la trésorerie jouent un rôle central sur les autres domaines de
gestion de l’exploitation agricole. Ces pratiques de planification de la trésorerie (voir les tableaux
n°[Link] et n°[Link] en annexe n°5.3) seront analysées en fonction des indicateurs évoqués par les
producteurs pour connaître leurs besoins en trésorerie avant la campagne, mais également sur les
moyens évoqués pour disposer de la trésorerie nécessaire au moment où ils en ont besoin
(mobilisation des stocks, des tontine, vente d’animaux, activités ponctuelles complémentaires).

Certains producteurs (treize producteurs sur trente-quatre) planifient leur trésorerie : ils
connaissent les coûts de leurs activités et les montants dont ils vont avoir besoin au fur et à
mesure de la campagne ou pour une saison. Ils organisent leurs ressources en fonction de cette
planification : « j’ai tout en début de campagne et j’utilise les récoltes restantes, les animaux et les stocks
d’huile si j’ai besoin d’argent en plus » ; « l’’homme a toujours besoin d'argent. Pour chaque saison, je cherche
l’argent quelques mois avant, en connaissant les sommes et en prévoyant l’utilisation de chaque source
d’argent » ; « au début de la campagne, j’achète les intrants, je paie les ouvriers en avance et je mets le reste à la
banque pour ne pas le dépenser et le garder en cas d’imprévus ». Certains producteurs connaissent les
coûts par culture et planifient en fonction, en lien avec l’assolement, en ayant des objectifs clairs
de production avant la campagne : « c'est comme ça qu'on a à manger. Nous savons très bien quels
montants sont nécessaires et quand nous en avons besoin » ; « si vous travaillez des terres et que vous savez que

252
 Section 3 – Résultats

vous aurez besoin d'argent, vous devez savoir si vous allez utiliser le manioc du champ ou le maïs en stock pour
payer les travaux pour la campagne : on sait comment on va utiliser l'argent, et sur quelles cultures ». Certains
producteurs planifient également pour avoir à disposition des ressources supplémentaires, pour
couvrir d’éventuels imprévus : « je sais que si des imprévus surgissent, j’ai plusieurs sources de fonds
possibles, et que je peux couvrir les dépenses programmées et cet imprévu. Tout est destiné à quelque chose » ; « il
peut nous arriver de ne pas trouver ce qu’on veut ou de mal prévoir, on voit alors en fonction de ce qu'a dans le
champ et en stock et on s’adapte ».

Pour les autres producteurs qui ne planifient pas l’ensemble des montants, certains prévoient les
montants nécessaires pour débuter la campagne et mettre en culture les surfaces prévues, et ils
cherchent ensuite au fur et à mesure ce dont ils ont besoin pour l’étape suivante : « je connais mes
besoins, je sais combien je dois avoir de côté pour commencer la campagne, en prévoyant quelques imprévus » ;
« je me prépare avant la campagne, je sais que je dois avoir des fûts d'essence avant les fêtes pour bien vendre et
pouvoir débuter la campagne ». Après avoir lancé la campagne, ils réalisent leurs choix d’assolement
et prévoient la trésorerie à mobiliser pour la saison suivante en fonction des résultats de la
première saison. Ces producteurs ne planifient en général donc pas sur toute la campagne, mais
plutôt par étape : « je connais les montants par hectare pour chaque culture. Avant chaque période, je cours
pour trouver l’argent nécessaire, j’essaie de remplir mon compte pour avoir l’argent disponible, en vendant les
stocks, le manioc, le maïs, l’huile » ; « pour chaque étape, je réfléchis où trouver l'argent et comment faire, puis je
travaille pour y arriver ». N’étant pas en mesure de planifier sur le long terme, ces producteurs
117
planifient à court terme (très souvent à la tâche ). Ils multiplient les types de ressources
mobilisables pour avoir des moyens financiers disponibles au moment voulu : « j’ai une idée des
montants et de quand je vais en avoir besoin, et à partir de janvier, je cours pour trouver l'argent. Je vais surtout
chercher au départ de quoi payer la main-d’œuvre je mobilise des ressources (banque, élevage, huile, récoltes à
vendre) et si ça manque, je peux abattre des arbres pour faire du sodabi, ou encore faire un emprunt si besoin ».

Enfin, certains producteurs connaissent les montants nécessaires, mais évoquent des contraintes
fortes qui les empêchent d’avoir ces montants à leur disposition au moment voulu et de planifier
sur l’ensemble de la campagne : « je connais mes besoins, mais la trésorerie n’est pas suffisante, je suis obligé
de faire en fonction des sommes à ma disposition : je cherche des crédits actuellement pour pouvoir avoir une
meilleure trésorerie ». La trésorerie est alors le facteur limitant : elle n’est pas planifiée en fonction
de l’assolement mais elle détermine cet assolement. « Avant de commencer, nous savons sur un kanti
pour une culture précise quels montants nous devons avoir pour mettre en place cette culture, quelles dépenses on
va faire et quels montants sont nécessaires. Quand on trouve l'argent, on voit alors quel nombre de kantis on
peut faire ».

Quelques-uns des producteurs qui raisonnent leur trésorerie ne connaissent cependant pas dans le
détail les montants nécessaires à leurs activités. Ils ont un « circuit de trésorerie » en tête, ils

117
« À la tâche » : les producteurs, après avoir assuré la mise en culture (ou emblavement) de la surface voulue, vont
rechercher les moyens nécessaires pour la tâche agricole suivante : défrichage, semis, sarclage, traitements, récolte,
mise en culture d’une autre production.

253
 Section 3 – Résultats

connaissent les postes de dépenses que sont censés couvrir chaque produits. Ils maîtrisent la
complémentarité de leurs activités (notamment dans le temps) sans connaître les montants exacts
pour chacune de ces activités : « avec les tontines et les stocks, j’arrive toujours à m'en sortir. Je connais les
périodes mais pas les montants exacts » ; « je ne planifie pas, mais je sais que j’ai des moyens à disposition pour
faire face : le maïs est séparé pour l’alimentation et la vente, le manioc est destiné à préparer la campagne
suivante, le haricot pour l’écolage des enfants et pour compléter le maïs dans l’alimentation. Si on doit participer
à des cérémonies en saison sèche, je fais du commerce de boisson et de biscuits. S’il reste du maïs de
l’alimentation à la récolte, il est vendu pour mettre en place la campagne suivante. L’huile est utilisée pour le
commerce ou les imprévus, les tontines pour les réalisations » ; « nous faisons le champ surtout pour manger,
pour nous habiller nous utilisons les sous issus du commerce et l’élevage pour les imprévus : tout est important ».

D’autres producteurs (vingt-et-une personnes sur les trente-quatre de l’échantillon) ne planifient

pas la trésorerie de l’exploitation agricole. Parmi ces agriculteurs, certains n’ont pas d’idées des
montants nécessaires à leurs activités ou des ressources à leur disposition pour mobiliser de la
trésorerie : « je ne sais pas de combien j’ai besoin, je dépense seulement, j’essaie de trouver des sources d’argent
quand les moyens arrivent » ; « je ne sais pas calculer, je vois sur le moment en fonction des besoins » ; « on ne
sait pas, on se lance juste ». Certains producteurs n’ont pas de stocks (de récolte ou de produits
transformés) mais gardent du manioc au champ pour pouvoir disposer de trésorerie pour débuter
la campagne suivante, notamment des surfaces de maïs et de manioc en première saison. Vendre
ce manioc pour un imprévu mettrait en péril la possibilité même de cultiver l’année suivante.
Cette pratique de planification est relativement répandue (notamment chez les producteurs les
plus vulnérables), leur permettant d’avoir au moins une source de financement au début de la
campagne. En dehors de cette « épargne au champ » pour la mise en culture suivante, ces
producteurs ne planifient pas la trésorerie. Au-delà du début de la campagne, ils ne font pas de
réserve (ni de trésorerie ni de stocks) et s’adaptent au fur et à mesure de l’année : « on ne connaît pas
les montants dans l'année pour les réserver. On se lance seulement dedans en début d'année, on ne prévoit pas et
on ne réserve pas. Une fois que les ouvriers sont sur la parcelle, on vend des animaux ou on relance des activités
de commerce pour pouvoir les payer ». Ils savent qu’à certaines périodes ils auront des besoins
importants, mais ils ne connaissent ni les montants ni le moment exact de ces étapes clés : « je sais
qu’à Pâques, nous avons beaucoup de besoins, avec des montants importants. Mais je ne connais pas les
montants exacts ni les moments précis ». Une des transformatrices, qui a pourtant une activité régulière
de transformation, nous explique qu’elle ne planifie pas car elle ne peut pas calculer les besoins
en trésorerie, les montants étant toujours réinvestis : « les montants dont je dispose dépendent de la
vente des produits, je réinvestis toujours, je ne compte pas ». Enfin, certains producteurs planifient peu car
ils ont très peu de frais : « je travaille seul sur ma terre, la location est ma seule grosse dépense et je sais
quand je dois la payer. Je me prépare pour être sûr de pouvoir prendre les terres. Le reste, je le fais moi-même ».

En conclusion, pour les producteurs planifiant la trésorerie, nous pouvons voir que cette
planification est très dépendante de l’assolement et des objectifs établis par les producteurs, pour
la campagne ou au moins pour le début de campagne. Elle est assez révélatrice du niveau de

254
 Section 3 – Résultats

planification des autres domaines de gestion de l’exploitation agricole, car les moyens disponibles
en trésorerie déterminent la plupart du temps les surfaces cultivées, la mobilisation de main-
d’œuvre et l’approvisionnement en intrants. D’autres producteurs disent « ne pas compter » et « se
lancer » dans les activités, se basant généralement sur leur expérience du métier, jonglant avec les
différentes activités et ressources à leurs dispositions pour pouvoir trouver les montants
nécessaires en temps voulu, restant toutefois à la merci des imprévus.

5.3.5. Les pratiques de planification de stockage des récoltes et des produits transformés

Les pratiques de planification de stockage (choix des produits stockés, durée des stocks, choix du
moment de la vente) sont liées aux pratiques de planification de la trésorerie et à l’articulation
entre les produits destinés à l’alimentation et les produits destinés aux activités complémentaires
(transformation, achat,…). Nous analysons les pratiques de planification du stockage à travers les
indicateurs de décision sur la durée de stockage ainsi que sur l’explication de la prise de décision
des stocks conservés pour l’alimentation de la famille (voir tableau n°5.3.5 en annexe n°5.3).

Il est nécessaire de préciser ici que l’analyse des pratiques de planification est basée sur le discours
de notre interlocuteur (chef d’exploitation agricole ou épouse de chef d’exploitation agricole). La
prise de décision concernant le stockage, l’allocation des stocks, les décisions de vente et la
répartition (entre les femmes notamment) sont généralement assez complexes dans les foyers et
selon les foyers. Nous n’avons pas pu analyser dans le détail cette prise de décision et son
fonctionnement entre les différents acteurs. Nous avons choisi de travailler sur ce que les
producteurs stockent et s’ils planifient ce stockage, mais nous ne pouvons pas savoir jusqu’à quel
degré ces décisions sont le résultat de négociations dans la famille pour l’accès aux stocks.

Certains producteurs ne stockent que des produits destinés à l’alimentation car ils n’ont pas les
moyens de stocker des produits pour la vente : « je ne stocke pas, je ne peux pas stocker, je n’ai pas les
moyens financiers » ; « je n’ai pas de stocks, je vends parfois du gari au fur et à mesure que je le transforme car
j’ai besoin d'argent. Le maïs est utilisé pour manger à la maison, nous en avons tellement peu qu’on ne peut pas
en vendre ». Dans ces cas-là, la prise de décision concernant la gestion des stocks est simple, tout ce
qui est récolté est alloué à l’alimentation de la famille. Les éventuels surplus qui restent dans le
grenier au moment de la récolte suivante peuvent être vendus.

D’autres producteurs ont à la fois des stocks alimentaires et des stocks destinés à la vente. Ces
produits stockés peuvent être issus de leurs activités de production et de transformation, mais
peuvent également avoir été achetés et transformés dans l’objectif de les revendre (commerce de
produits agricoles) : « nous avons des stocks différents pour vendre et stocker, pour ne pas gâter les stocks
d’alimentation et être sûr d’avoir à manger ». Pour ces producteurs, la décision de vente peut être
planifiée, ou elle peut être liée au prix de vente à un moment, aux besoins de trésorerie, à

255
 Section 3 – Résultats

d’éventuels imprévus ou encore à l’état du stock. Certains producteurs vendent plutôt en fonction
de l’état de leur produit qu’en fonction du prix : « je vends avant que le maïs ne s’abîme, avant que le
stock ne se gâte : je commence trois mois après la récolte ». Ces producteurs ne planifient pas non plus
vraiment la vente, attendant un bon compromis entre l’augmentation du prix et l’état de leur
stock.

Certains producteurs choisissent de privilégier l’alimentation : « nous avons des greniers différents pour
la vente et l’alimentation et nous vendons seulement ce qui reste quand on a fini de manger. Pour le sodabi par
contre, si on peut on attend août, le bidon se vend beaucoup plus cher » ; « je ne stocke pas les récoltes à part le
maïs, je vends toute la récolte tout de suite car j’ai besoin d’argent pour les cultures suivantes, sauf la part de
maïs que je garde pour l’alimentation ». Ici la vente est donc planifiée en fonction d’une période
précise, l’alimentation étant prioritaire. D’autres producteurs décident plutôt de la vente en
fonction du prix : ils ne planifient pas la période de vente mais favorisent une vente quand le prix
est élevé, si des imprévus n’imposent pas une vente anticipée : « nous vendons quand le produit est
cher, si nous n’avons pas de besoin urgent avant » ; « j’essaie de garder pour vendre à un meilleur prix, mais ça
dépend toujours des besoins et des imprévus, il n’y a pas de règle ». Dans cette logique, certains de ces
producteurs décident de la vente de leurs produits en fonction d’un prix de revient à atteindre :
« j’attends un certain prix pour vendre le maïs dans le grenier, par rapport au calcul que j’ai fait sur les dépenses
réalisés sur le maïs » ; « j’essaie de garder mes stocks le plus longtemps possible, pour financer la campagne
suivante. Quand le prix est élevé, je fais des calculs pour voir combien ça me rapporte ».

D’autres producteurs planifient les stocks et leur vente précisément, ayant un raisonnement
formalisé sur le « circuit des stocks » (phénomène de stockage/déstockage évoqué plus haut dans le
paragraphe sur la trésorerie) et sur la répartition des produits entre alimentation et vente. Ils
réfléchissent pour identifier quel produit servira à couvrir chacun des postes de dépenses : « je
choisis de mettre en place les productions que je peux vendre le plus cher durant chaque période » ; « le maïs est
stocké jusqu'à la récolte suivante et la récolte de la deuxième saison est gardée pour l’alimentation. Le sodabi est
vendu si possible quand on peut en tirer le meilleur prix, le manioc est laissé sur le champ pour être enlevé quand
le prix est bon et que la période est celle de la préparation du champ pour la campagne suivante ».
L’assolement, le stockage et la vente sont raisonnés et planifiés ensemble.

Le nombre de produits et les quantités stockés ne sont pas forcément liés à une planification
importante de leur utilisation. En effet, les producteurs ayant beaucoup de produits stockés (en
nombre de produits différents et en quantités) peuvent planifier l’utilisation de ces produits, en
ayant en tête une destination précise pour chaque produit. Ils peuvent « accumuler » des stocks
qu’ils valorisent progressivement, sans planification formelle. Si ces stocks viennent à s’épuiser,
ou ne sont pas valorisés à un bon prix, ils sont en mesure d’utiliser une autre source de trésorerie,
ou d’acheter de la nourriture complémentaire pour compléter ces stocks.

Certains producteurs n’ont pas d’indicateurs pour évaluer les besoins alimentaires de la famille et
doivent parfois diminuer les quantités consommées par jour au moment de la période de

256
 Section 3 – Résultats

soudure : « il n’y a pas de décision, on prend ce qu’il y a » ; « je garde tout le maïs, tout ce qui est trouvé est
gardé. Je ne sais pas ce qui suffit, j’utilise parfois le manioc pour acheter en plus si nécessaire » ; « au début, après
la récolte, on mange en pagaille. Quand on voit ce qu'il reste, les quantités de maïs prévues pour la deuxième
saison et qu’on voit que le maïs peut venir à manquer, on ferme les vannes ». Ils ne connaissent pas les
quantités suffisantes et s’adaptent au fur et à mesure : « je prends une part pour la famille et je vois si ça
dure. Mais on ne sait pas quelle est la quantité nécessaire pour tenir toute l’année » ; « parfois le maïs peut aller
jusqu'à après la fête, parfois il se termine avant, on ne sait pas ».

D’autres producteurs connaissent les besoins de leur famille et les évaluent avec des indicateurs
variables : ils évaluent le nombre de bouches à nourrir, le nombre de paniers consommés
mensuellement, ou encore le nombre de kilogrammes consommés par produits dans l’année. « Je
garde tout le maïs. Ça dépend surtout du nombre de personnes qui mangent avec vous, du nombre de mesures
que vous devez moudre par semaines. Quand j’ai calculé, je sais si ça va suffire ou pas » ; « quand je connais la
surface totale cultivée au début de la campagne, je décide de ce qui va aller pour l’alimentation et ce qui va être
vendu. Je ne connais pas les quantités, mais je sais que c’est suffisant ». Ces producteurs calculent les
besoins de leur famille, ou les ont évalués lors de campagnes passées, et sont en mesure de mettre
de côté ce dont la famille a besoin : « je sais combien une quantité donnée de produit dure et je sais
qu'avant qu'une culture soit terminée, une autre arrivera pour compléter » ; « je dépose dix-huit bassines de
maïs, un bidon d'huile et une bassine de haricot. J’ai participé à un projet : avant, on gardait tout et on
mangeait dedans en pagaille, mais on a su calculer la quantité nécessaire pour manger et maintenant on
raisonne ». D’autres producteurs ne planifient pas leur consommation. Soit ils produisent
largement de quoi couvrir les besoins de la famille, soit ils ont d’autres sources de revenus et « ça
suffit toujours ». « J’ai l’habitude, je n’ai pas besoin de mesurer, je sais que ce qui est mis de côté pour
l’alimentation suffira, et que la diversité des productions permet d'avoir toujours à manger ».

En conclusion, à travers ces différents modes de planification du stockage et de décision de la part

réservée à la famille, nous pouvons voir qu’il n’existe pas de lien direct entre les pratiques de
stockage, les quantités stockées et les pratiques de planification dans d’autres domaines de
gestion. En effet, certains producteurs peuvent ne pas stocker et planifient cependant les autres
domaines de gestion, alors que d’autres producteurs qui ont des stocks importants ne planifient
pas et vendent plutôt en fonction des opportunités qui se présentent. Certains producteurs
évoquent toutefois la possibilité de stocker comme un facteur qui leur permettrait d’entrer dans
des logiques de planification et d’investissements, et de raisonner la vente différée de leurs
produits plutôt que de vendre de manière directe à la récolte.

5.3.6. Les pratiques de planification des investissements

Nous analysons ici les pratiques de planification des investissements à travers les investissements
réalisés durant les années précédentes, la manière dont ils ont été planifiés, ainsi que sur les

257
 Section 3 – Résultats

potentiels projets d’investissement pour l’année suivante et les éléments de planification de ces
investissements à venir (voir tableau simplifié n°5.3.6 en annexe n°5.3). Ces indicateurs sont
proches des indicateurs utilisés pour caractériser la proactivité (vision stratégique anticipée et
explicitation d’un projet, mise en œuvre d’actions stratégiques), mais nous analysons ici les
pratiques de planification associées à cet investissement et non pas l’investissement lui-même.

Dans l’ensemble de l’échantillon et sur les dix producteurs décrivant leurs investissements comme
planifiés, quatre d’entre eux planifient vraiment leurs investissements, en établissant à la fois un
budget prévisionnel (ou une approximation des sommes nécessaires) et un calendrier permettant
de savoir quand l’investissement pourra être réalisé : « je veux financer une moto, j’ai fait le budget, et
l’argent du sodabi et du maïs peut payer ça cette année » ; « je pense à investir dans une presse moderne pour
l’huile de palme. J’ai fait un budget et j’ai vu avec un calendrier quand je pourrais l’acquérir » ; « je mets de côté
régulièrement pour l’achat d’une machine pour triturer les noix de palme, en suivant mon budget » ; « je veux un
bâché pour le transport, j’ai tout réfléchi pour l’année prochaine, comment je vais utiliser les différentes sources
de revenu pour le financer ». Ces producteurs calculent et prévoient les montants nécessaires pour
leurs investissements et mettent en œuvre les éléments prévus dans le calendrier initial.

Les autres producteurs identifiés comme planifiant leurs investissements (six producteurs) n’ont
pas de budget et de calendrier établis : ils planifient une épargne, en ayant des idées de
financement ou d’investissements : « j’épargne car je veux faire une réalisation », « je mets de côté pour
acheter une moto mais je ne sais pas quand j’aurai réuni les montants nécessaires ». Ils ne sont donc pas dans
une planification des investissements comme les premiers producteurs, mais prévoient quand
même d’investir et épargnent en ce sens.

Les autres producteurs de l’échantillon n’ont pas de pratiques de planification des

investissements. Ils peuvent mettre de côté et décider de la destination de cet argent une fois à
disposition, s’ils ne rencontrent pas d’imprévus. Ils peuvent également investir en fonction
d’opportunités qui se présentent ou selon les montants gagnés à la récolte, sans planification
préalable : « j’ai vu l’argent à la récolte, j’ai décidé de l'utiliser pour une moto, avec vendant quelques animaux
en plus pour compléter le prix » ; « quand j’ai eu l’opportunité [d’acheter une parcelle], j’ai trouvé l’argent en
courant en tous sens, ça n’était pas prévu » ; « je vais d’abord voir si j’ai de l’argent, je vais ensuite voir ce que je
peux en faire ».

5.3.7. Les pratiques de planification : conclusions

Les pratiques de planification sont variables selon les producteurs. Le niveau de planification des
différents domaines de gestion et leur articulation sont plus ou moins raisonnés selon les
producteurs, selon les objectifs qu’ils veulent atteindre et selon les outils qu’ils ont à leur

258
 Section 3 – Résultats

disposition. Les producteurs de notre échantillon se trouvent dans un continuum de pratiques de

planification plus ou moins importantes sur l’ensemble des domaines de gestion.

Nous avons élaborés des gradients de planification, pour placer les producteurs dans ce
continuum de pratiques de planification, présentés dans la figure 18 ci-dessous. Comme nous
l’avons expliqué dans le chapitre 4, les différents domaines de gestion n’ont pas la même
importance, et additionner les pratiques de planification de chacun des domaines ne tient pas
compte de ces poids différents. Toutefois, nous proposons cette représentation pour permettre de
visualiser les pratiques des producteurs sur ce qu’ils FONT et croiser ces données avec les autres
niveaux de caractérisation de leur situation.

Figure 18 : Effectif selon le nombre de domaines planifiés par producteur

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7

Afin de mettre en perspective les différents domaines de gestion évoqués plus haut et mettre en
évidence leur complémentarité, nous présentons ici deux cas extrêmes de pratiques de
planification chez les producteurs, l’ensemble de notre échantillon se situant entre ces deux cas.

Certains producteurs déclarent planifier l’ensemble des domaines de gestion que nous avons
identifiés et décrivent des outils et des méthodes de planification mis en place au fur et à mesure
du temps. Deux des producteurs de notre échantillon de départ sont dans ce cas de figure. Ce sont
des producteurs ayant été scolarisés et intégrés dans des dispositifs de conseil. Ils sont considérés
comme des « leaders » et sont appuyés de manière préférentielle par les services d’encadrement.
Ils planifient l’ensemble de leurs activités, calculent la rentabilité de chaque activité en simulant
le prix de revient, parfois en établissant différents scénarios. Ces scénarios leur permettent
d’établir des plans pour leurs activités futures. Pour illustrer ces cas, nous présentons l’un d’entre
eux dans l’encadré 8 ci-dessous.

259
 Section 3 – Résultats

Encadré 8 : Producteur planifiant la gestion de ses activités agricoles dans tous les domaines de
gestion identifiés

L’exemple choisi est un producteur du village de Kodé, dans la commune d’Adjohoun (Ouémé).
Ce producteur planifie l’ensemble de ses activités et explicite les indicateurs liés à sa prise de
décision pour chaque domaine de gestion de l’exploitation agricole : il a des objectifs de
production par rapport à l’année précédente, mis en perspective avec les besoins que la
production précédente a permis de couvrir et les difficultés auxquelles il a dû faire face
pendant la campagne. Il estime la réussite de ses productions en fonction de leur quantité et
de leur qualité, et il calcule une différence entre ses recettes et ses dépenses pour connaître ce
qu’il gagne (mais il n’effectue pas ce calcul avant la récolte).
Ses besoins en trésorerie sont planifiés sur la campagne agricole en fonction des surfaces qu’il
prévoit de mettre en culture et il dispose des montants nécessaires avant de commencer ses
activités. Il recrute sa main-d’œuvre à la tâche, mais dispose toujours des montants nécessaires
pour les payer et les paie parfois en avance pour sécuriser leur disponibilité. Il planifie
également ses achats d’intrants, en fonction de calculs de rentabilité réalisés avant l’achat. Il
dispose de stocks de récoltes et la période de vente est raisonnée en fonction du prix du
marché et des besoins nécessaires en trésorerie pour les semis suivants. La part stockée pour la
famille est raisonnée en fonction du nombre de bouches à nourrir.
Sa stratégie lui permet de disposer des ressources (main-d’œuvre, intrants, trésorerie) dont il a
besoin au bon moment. Il a des objectifs clairs de production pour son exploitation. Il a une
perception précise des limites et contraintes de son système, qu’il peut donc articuler de
manière concrète avec les ressources dont il dispose, et planifier ses investissements en
fonction.

Les autres producteurs qui planifient peuvent le faire sur certains domaines, mais pas sur
l’ensemble des domaines de gestion de l’exploitation agricole. Les améliorations nécessaires à la
planification peuvent être perçues comme des contraintes trop fortes (d’organisation
principalement). Ils peuvent également trouver cela inutile, ou pensent avoir de trop faibles
ressources pour pouvoir le faire. Dans une certaine mesure, les pratiques de planification sont
liées aux contraintes perçues par les producteurs comme limitant leurs activités, leur permettant
(ou non) d’élaborer des projets et une vision anticipée.

Au contraire des producteurs planifiant l’ensemble des domaines de gestion de l’exploitation

agricole, d’autres producteurs ne planifient pas tous les domaines de gestion identifiés, par
manque de moyens, d’intérêt, ou encore car ils n’ont pas les outils ou les raisonnements leur
permettant d’engager un suivi ou une prévision vers l’avenir. Comme nous l’avons évoqué plus
haut, même s’ils ne planifient pas, ces producteurs peuvent développer des stratégies pour
compenser ce manque de planification et d’évaluation de leurs résultats de production, par
exemple en diversifiant à l’extrême leurs sources de revenus. Nous présentons l’exemple d’une
productrice du Mono-Couffo dans l’encadré 9 suivant.

260
 Section 3 – Résultats

Encadré 9 : Productrice ne planifiant pas la gestion de ses activités agricoles

L’exemple choisi est une productrice du village de Danhoué, de la commune de Houeyogbé

(Mono).
Cette productrice n’explicite pas de pratiques de planification et d’indicateurs de planification.
Elle met généralement en culture les surfaces qu’elle peut en fonction de la force physique
dont elle dispose et de la trésorerie disponible au dernier moment pour payer la main-d’œuvre
et la location de la terre. Elle commence la campagne et détermine la surface à cultiver en
fonction des moyens dont elle dispose et des résultats de l’année précédente. Elle n’a pas d’idée
précise de ses objectifs de production, ni pour l’année en cours, ni pour l’année prochaine. Elle
ne connaît pas non plus les besoins alimentaires de sa famille.
Pour évaluer la réussite d’une production ou de la campagne, elle compare les quantités
récoltées à celles de l’année précédente. Elle calcule le bénéfice tiré de la vente des différentes
cultures, en faisant une différence entre les recettes et les dépenses de main-d’œuvre.
Concernant la trésorerie, elle n’a aucune idée des montants nécessaire sur l’année, elle ne
planifie pas les montants dont elle a besoin. Elle n’utilise pas d’intrants. Après le lancement de
la campagne, elle ne fait appel aux ouvriers que lorsqu’elle en a vraiment besoin, si elle dispose
de trésorerie à ce moment. Son seul moyen d’obtenir de l’argent quand elle en a besoin est la
vente des animaux, ce qu’elle essaie d’éviter au maximum. Elle souhaiterait stocker des
produits (agricoles et transformés) pour la vente mais elle ne le peut pas. Elle sait que sa
production sera toujours en deçà des besoins de sa famille même si elle ne les connaît pas
précisément
Cette productrice est dans un système contraint et les ressources qu’elle pense avoir sont
limitées, même si elle tente d’adapter ses activités à ses ressources. Elle ne fournit pas
d’éléments permettant de penser qu’elle adapte sa stratégie ou ses décisions après une
évaluation de ses résultats et de ses objectifs.

Dans cette diversité de pratiques de planification, de nombreux producteurs ont évoqué

l’éducation comme frein principal à la mise en place d’indicateurs et de processus de planification
plus formalisés. Il semble pertinent de croiser le niveau de planification avec le niveau d’éducation
des producteurs et leur sexe, comme présenté dans le tableau 30 ci-dessous.

261
 Section 3 – Résultats

Tableau 30 : Synthèse du croisement entre niveau d’éducation, sexe et pratiques de planification

Synthèse planification

Total (gradient)
Embauche main-

Investis-sement
Assolement

Evaluation
campagne

Trésorerie

Stockage
d'œuvre
Intrants
N° Niveau scol Sexe

2 - F + + - - + + - 4
6 - F - - - - - - - 0
17 - F + + - - - - - 2
18 - F - + - - - - - 1
20 _ H - - - - - - - 0
25 _ F - + - - - - - 1
26 _ F - - - - - - - 0
27 _ F - - - - - - - 0
28 _ H - - - - - - - 0
29 _ H + + + - - + - 4
32 _ F - + - - +/- + - 2
33 _ H + + + + +/- + - 5
34 _ H + + - + +/- + + 5
13 Alpha adulte H - - - - - - - 0
15 Alpha adulte F - + + - - - + 3
16 Alpha adulte H + + - - + + + 5
21 Alpha adulte H - - - - - + + 2
22 Alpha adulte F - - - + - + + 3
23 Alpha adulte F - + - + + + - 4
4 CE1 H - - + + + - - 3
24 CE1 H - - - - - + - 1
30 CE2 F - - - - - - - 0
7 CM1 H - + + - + - - 3
12 CM1 F - + + + + - + 5
5 CM2 H + - - + - - + 3
9 CM2 H + + + - - + - 4
11 CM2 H - - - - - - - 0
19 CM2 H - + - - + - - 2
31 CM2 H - + + - - + - 3
10 6ème H + + + - - - - 3
3 3ème H + + + + + + + 7
8 3ème H + + + + + + + 7
14 3ème H + - + - - - - 2
1 Terminale H + + + - + + + 6

Pour illustrer ces résultats, nous proposons d’utiliser la représentation graphique ci-après (voir
figure 19) permettant de visualiser les différences de pratiques de planification entre niveaux
d’éducation et sexe.

262
 Section 3 – Résultats

Figure 19 : Pratiques de planification, sexe et niveau d’éducation

Femmes

Hommes
Nombre de domaines de gestion planifiés

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Effectifs
Par classe
Non alphabétisés Alphabétisation Éducation Éducation
pour adultes primaire Secondaire

Dans cette figure, nous pouvons voir que les producteurs les plus éduqués sont plus nombreux à
planifier (les nombres de plus élevé de domaines de planification se trouvent chez les plus
éduqués). Chez les cinq producteurs qui ont suivi une scolarité dans le secondaire, trois d’entre
eux planifient : pour ces producteurs, l’éducation a pu fournir des outils et une relation à l’écrit
permettant de mettre en place certaines pratiques de planification. En revanche, quatre
producteurs non alphabétisés sont considérés comme ayant des pratiques de planification, ainsi
que deux producteurs alphabétisés en langue locale (gradients 4 et 5). Parmi les producteurs qui
ne sont pas ou peu familiers avec l’écrit, nous retrouvons des producteurs ayant des pratiques de
planification importantes. Ils ne planifient pas tous les postes de gestion, mais ils ont quand
même une majorité de domaines de gestion pour lesquels ils planifient. Certains d’entre eux sont
des producteurs n’ayant pas d’outils précis de planification de la trésorerie (pas de maîtrise des
montants précis) mais qui ont une maîtrise de « circuit » des produits, permettant de prévoir quel
produit couvrira quel poste de dépenses. La maîtrise de l’écrit ne paraît donc pas indispensable
pour la mise en place de pratiques de planification dans la gestion de l’exploitation agricole.

Le sexe ne semble pas jouer un rôle direct dans la mise en place de pratiques de planification. Les
femmes, moins éduquées que les hommes, ont tout de même mis en place des pratiques de
planification de leurs activités pour certaines d’entre elles.

La planification, notamment la planification de la trésorerie, peut être déterminante dans la

gestion de l’exploitation agricole. La planification fournit des indicateurs pour évaluer la
rentabilité des activités et ainsi mieux les organiser. Les pratiques de planification sur les

263
 Section 3 – Résultats

différents domaines de gestion peuvent notamment alimenter la réflexion stratégique des

producteurs, leur donnant des éléments pour formuler un projet et anticiper, et leur permettre de
mettre en œuvre des actions stratégiques adéquates.

Nous allons à présent croiser les différents « profils » des producteurs sur les différents niveaux de
caractérisation de leur situation de départ : sur ce qu’ils SONT (proactivité), ce qu’ils ONT
(systèmes d’activités) et ce qu’ils FONT (niveaux de planification) et explorer les liens potentiels
entre ces différents niveaux.

5.4. Ce que les producteurs

producteurs SONT, ONT et FONT : quelles relations entre les différents niveaux de
caractérisation de la situation des producteurs ?

Nous allons ici approfondir la caractérisation de la situation des individus de notre échantillon
avant le début de leur participation au CEF. Ces éléments doivent nous permettre d’explorer le
lien entre les profils de proactivité des producteurs, les systèmes d’activités en place et leurs
niveaux de ressources, ainsi que leurs pratiques de planification.

5.4.1. Ce que les producteurs SONT et ONT : les proactifs disposent-ils de plus de
ressources ?

Nous souhaitons ici mettre en perspective les « profils » établis sur la base des systèmes d’activités
et des ressources avec les profils de proactivité identifiés dans notre échantillon, caractérisant à la
fois l’existence d’une vision stratégique anticipée chez les producteurs, et la mise en œuvre
d’actions stratégiques pour atteindre cette vision anticipée. Nous présentons dans la figure 20 ci-
dessous le croisement entre la caractérisation des producteurs selon, d’une part, les groupes de
systèmes d’activités et leurs niveaux de ressources, et d’autre part les profils de proactivité.

264
 Section 3 – Résultats

Figure 20 : Profils de proactivité et système d’activités

12
Effectifs par profils de proactivité

10

6
Proactifs
Imaginatifs contraints
4
Réactifs
Passifs
2

0
Groupe 1 "limités Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Groupe 5
/ peu de "fortement "spécialisés en "agriculture "transfor-matrices
ressources" diversifiés / agriculture / secondaire / / peu de
dotation moyenne ressources + " ressources + " ressources"
ressources"
Groupe de système d'activités

Grâce à ce croisement de profils, nous pouvons tout d’abord observer certaines tendances : les
proactifs sont plutôt présents dans les groupes 2 et 3, dans les groupes ayant le plus de ressources.
Les passifs sont présents dans le groupe 1 et le groupe 5, avec des systèmes d’activités contraints,
caractérisés par des niveaux de ressources très limités.

Au-delà de ces tendances, nous pouvons cependant remarquer une grande diversité de la
répartition des profils de proactivité selon les systèmes d’activités. Si l’on fusionne le groupe 1 et
le groupe 5 sur la base de leurs contraintes et niveaux de ressources proches, les réactifs, les
imaginatifs contraints et les proactifs sont présents dans tous les types de systèmes d’activités.
Nous pouvons donc affirmer que le profil de proactivité n’est pas directement lié à un type de
système d’activités ou à un niveau de ressource. Un producteur ne disposant pas de beaucoup de
ressources ne va pas forcément être passif : ces producteurs peuvent être favorables au
changement, être source de changement, avoir une vision anticipée, être expérimentateurs et
mettre en œuvre des actions stratégiques. De même, les producteurs avec des niveaux de
ressources importants de sont pas forcément proactifs : ils peuvent ne pas avoir d’avoir de vision
anticipée et/ou ne pas mettre en œuvre d’actions stratégiques de changement.

Les imaginatifs contraints ont une vision stratégique mais ne mettent pas en œuvre d’actions
stratégiques à cause d’une perception de leurs contraintes comme facteur limitant. Dans notre
échantillon, les imaginatifs contraints sont présents dans tous les groupes de systèmes d’activités.
Même si leur perception des contraintes est relative – elle peut être liée à un projet précis qu’ils
pensent ne pas pouvoir atteindre dans leur situation – elle est indépendante de leur niveau de

265
 Section 3 – Résultats

ressource (deux producteurs du groupe 3 et deux producteurs du groupe 4 sont considérés comme
imaginatifs contraints). Certains producteurs disposant de ressources importantes peuvent donc
également se sentir contraints, cette perception les freinant dans la mise en œuvre d’actions
stratégiques pour atteindre leur vision anticipée.

Cette diversité des profils est pertinente à mettre en évidence, notamment pour alimenter les
discussions sur le ciblage du conseil (évoquées dans le chapitre 1) et le ciblage du conseil de
gestion (évoqué dans le chapitre 2). En effet, si l’on caractérise les producteurs selon leur
proactivité, on ne ciblera pas les mêmes individus que ceux que d’autres théories pensent être
« les plus favorables au changement » (ou la « progressive farmers strategy » expliquée par Röling
(2007), évoquée dans le chapitre 1). Le profil de proactivité, la propension à avoir une vision de
l’avenir et à mettre en œuvre cette vision n’est pas directement liée au type de système d’activités
et au niveau de ressource des producteurs. Même si ces deux niveaux s’influencent, ce que les
producteurs SONT n’est pas directement lié à ce qu’ils ONT.

En outre, il paraît intéressant, connaissant les profils de proactivité des producteurs et leur
systèmes d’activités, de voir quelles sont leurs pratiques de planification de la gestion de
l’exploitation agricole (ou ce qu’ils FONT), pour voir si les producteurs d’un même profil de
proactivité, ou d’un même groupe de systèmes d’activités, ont les mêmes pratiques de gestion.

5.4.2. Ce que les producteurs ONT et FONT : les producteurs ayant des ressources sont-ils
ceux qui planifient ?

Nous croisons ici ce que les producteurs ONT et ce qu’ils FONT, pour vérifier si les producteurs qui
ont des systèmes d’activités disposant de niveaux de ressources élevés ont des pratiques de
planification forte dans la gestion de leur exploitation agricole. Le croisement des différents
niveaux de caractérisation des producteurs est présenté dans la figure 21 ci-dessous (et détaillé en
annexe 5.4.1).

266
 Section 3 – Résultats

Figure 21 : Synthèse et croisement de ce que les producteurs ONT et FONT

Nombre de domaines de gestion planifiés

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Effectifs
par groupe
Groupe 1 – Groupe 2 – Fortement Groupe 3 Groupe 4 – Groupe 5 –
Limités / peu de diversifiés / dotation Spécialisés en Agriculture transformatrices /
ressources moyenne en agriculture / secondaire / peu de ressources
ressources ressources + ressources +

Les producteurs du groupe 1 et du groupe 5 ne planifient pas pour la grande majorité d’entre eux.
Ils n’ont pas beaucoup de ressources (pour les différents types de capitaux) et n’ont pas d’outils de
suivi et d’évaluation de leurs activités. Une seule transformatrice du groupe 5 planifie : elle a
également des activités de commerce et elle a adapté ses méthodes de suivi et de calculs du
commerce à la transformation. Pour le groupe 2, les tendances sont diverses, deux producteurs
planifiant la gestion de l’exploitation agricole contre sept ne le faisant pas. Nous pouvons noter
que la grande majorité des producteurs du groupe 3 (avec des niveaux de ressources plus
importants) planifient la majorité des domaines de gestion de l’exploitation agricole, en
particulier l’assolement. Ces producteurs sont spécialisés en agriculture et ont des niveaux de
ressources importants. Ils ont des indicateurs de suivi, d’évaluation et de planification de leurs
activités agricoles. Ils sont également les plus nombreux à planifier la trésorerie : avoir des
ressources (de la trésorerie notamment) peut leur permettre de mieux planifier les autres
domaines de gestion de l’exploitation agricole. Toutefois, trois producteurs du groupe 3,
spécialisés en agriculture, avec des niveaux de ressources assez importants, ne planifient pas leurs
activités agricoles. Ils peuvent, comme nous l’avons vu dans les résultats sur la planification dans
le paragraphe précédent, multiplier leurs activités pour augmenter les sources de revenus et ainsi
limiter les risques, sans pour autant connaître les montants ou les moments exacts auxquels ils
auront besoin de trésorerie, de main-d’œuvre ou d’intrants. Ces producteurs peuvent en outre
réaliser des investissements, mais seulement une fois les sommes obtenues, sans nécessairement
planifier l’investissement au départ.

267
 Section 3 – Résultats

Les producteurs du groupe 4 ont des niveaux de ressources similaires à ceux du groupe 3 mais
l’agriculture est pour eux secondaire. En grande majorité, ils ne planifient pas la gestion des
activités agricoles. Ils ont des ressources importantes mais ne mettent pas en place de système de
planification de leurs activités, l’agriculture étant souvent destinée à l’alimentation et à la
constitution de stocks permettant de se protéger de chocs importants.

Comme pour le croisement de ce que les producteurs SONT et ONT, nous observons des tendances
(les producteurs des systèmes d’activités les moins contraints planifient plus la gestion de leur
exploitation agricole), mais nous n’observons pas de lien direct entre ce que les producteurs ONT
et FONT. Afin de compléter notre vision de ces différents niveaux de caractérisation de la situation
des producteurs avant le CEF, nous allons maintenant voir si ce que les producteurs SONT et ce
qu’ils FONT sont en lien.

5.4.3. Ce que les producteurs SONT et FONT : ceux qui anticipent planifient-ils ?

En croisant ce que les producteurs SONT et FONT, nous souhaitons vérifier si les producteurs
proactifs qui ont une vision anticipée et qui mettent en œuvre des actions stratégiques pour
atteindre cette vision anticipée planifient la gestion de l’exploitation agricole sur les différents
domaines de gestion. À l’inverse, nous souhaitons voir si les producteurs n’ayant pas de vision
anticipée de leur exploitation agricole et ne mettant pas en œuvre d’actions stratégiques de
changement peuvent tout de même planifier la gestion de leur exploitation agricole. Nous
revenons à travers cette analyse aux discussions évoquées dans le chapitre 3 sur les théories de
gestion de l’exploitation agricole, portant sur les différences entre la réflexion stratégique et la
planification, et aux relations d’interdépendance que ces différents niveaux peuvent entretenir
dans la gestion stratégique de l’exploitation agricole. La planification et la réflexion stratégique
peuvent être vues comme des niveaux différents de gestion de l’exploitation agricole. La
planification peut à la fois appuyer la réflexion stratégique en permettant de réfléchir sur la
stratégie, en permettant d’analyser et d’évaluer les activités passées en fournissant des « traces » et
en permettant d’élaborer un plan pour l’avenir, mais elle peut également freiner la réflexion
stratégique et sa reconstruction permanente en étant source de rigidité, entraînant une résistance
aux changements majeurs.

Nous pouvons voir dans la figure 22 ci-dessous (ainsi que dans le tableau en annexe 5.4.2)
comment ce que les producteurs SONT et ce qu’ils FONT est caractérisé dans notre échantillon.

268
 Section 3 – Résultats

Figure 22 : Croisement de ce que les producteurs SONT et FONT

Nombre de domaines de gestion planifiés

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Effectifs
Imaginatifs par profil de
Passifs Réactifs Proactifs proactivité
contraints

Dans cette figure, nous pouvons noter que les passifs se caractérisent tous ici par une absence de
planification sur les différents domaines de la gestion de l’exploitation agricole étudiés. Ils sont
tous dans des modes d’action à court terme, en s’adaptant au fur et à mesure. Ils disposent parfois
d’éléments leur permettant de comparer leur situation avec une situation précédente ou connue,
mais ils ne se projettent pas dans l’avenir, ils n’ont pas de visibilité à long terme.

Les imaginatifs contraints se caractérisent par une vision anticipée existante, mais une absence de
mise en œuvre d’actions pour atteindre cette vision, en dehors de celles proposées par l’extérieur.
Les imaginatifs contraints sont pour deux d’entre eux dans des logiques de planification, les autres
ne planifiant pas, ou à la marge (sur les intrants, l’estimation de la réussite ou le stockage). D’après
le tableau détaillé en annexe 5.4.2., nous pouvons également noter qu’aucun imaginatif contraint
ne planifie ses investissements : malgré une vision et un projet anticipé, ils se trouvent dans
l’impossibilité de planifier des investissements, la plupart du temps à cause de leurs perceptions
de contraintes trop fortes.

Les réactifs sont dans des situations diverses. Deux d’entre eux planifiant la gestion de
l’exploitation agricole, les autres ne planifient pas. On peut toutefois noter (d’après le tableau en
annexe 5.4.2.) que trois des réactifs planifient les investissements : ils n’ont pas de vision anticipée
ou de projet stratégique anticipé, mais ils planifient les investissements qu’ils réalisent, ayant des
outils de suivi à moyen terme. Ces trois producteurs ont en fait des objectifs d’investissement de
matériel (machines de transformation d’huile de palme, foncier) mais ils ne savent pas

269
 Section 3 – Résultats

exactement quand ils auront réuni les sommes nécessaires à ces investissements. Ils peuvent
également se servir de leur connaissance de leur « circuit de trésorerie » pour avoir une idée des
ventes qui pourront servir à couvrir cet investissement, sans toutefois connaître les montants
exacts de ces ventes. Ces producteurs ont en outre une vision du changement relativement
externe : tout en ayant des objectifs d’investissement à moyen terme, ils n’ont pas forcément de
vision de l’exploitation agricole associée, et ne pensent pas pouvoir atteindre ces objectifs par eux-
mêmes. Pour les réactifs qui ne planifient pas, on peut supposer qu’ils suivent et adaptent leurs
actions au fur et à mesure, sans pour autant que cela entraîne l’existence d’une vision anticipée
vers laquelle aller, ou d’un projet formalisé à réaliser. Certains réactifs évoquent certaines
pratiques comme un moyen pour se préparer. Le fait de planifier leur permet d’être préparé pour
affronter des imprévus, des risques, plutôt que pour anticiper une situation ou une vision qu’ils
auraient de leur exploitation agricole : « si on vous montre quelque chose qui va servir, vous allez bien vous
préparer pour bien l'utiliser ». Cette planification, relativement partielle sur certains domaines de
gestion, sert plutôt à un suivi progressif de leurs performances qu’à une anticipation.

Les proactifs sont pour la moitié d’entre eux dans des pratiques de planification, certains ayant à
la fois une vision anticipée et des outils de planification, appuyant la mise en œuvre d’actions
stratégiques. Les producteurs planifiant le plus (classes 5 (sauf un), 6 et 7) sont tous proactifs. Les
outils de planification alimentent leur réflexion stratégique, et permet de mettre en œuvre des
actions stratégiques adaptées et calibrées. Cependant, l’autre moitié des proactifs n’a pas de
pratiques de planification formalisées : ils ont une vision anticipée de leur projet, ils mettent en
œuvre des actions stratégiques, tout en ayant peu d’indicateurs de planification et de suivi de la
gestion de l’exploitation agricole. Certains de ces producteurs peuvent avoir une vision anticipée
très précise pour leur famille et leur avenir sans toutefois avoir des outils de suivi de leurs activités
agricoles leur permettant de prévoir le rôle de ces activités dans l’atteinte de cette vision. Leur
discours général peut exprimer une anticipation, ils peuvent parler de projets à long terme et de
la mise en œuvre d’actions pour atteindre un projet, mais ils n’auront pas forcément d’indicateurs
précis de gestion de leur exploitation agricole et ne planifieront pas forcément l’ensemble de leurs
tâches.

Même si nous observons encore dans le croisement de ces données certaines tendances entre le
profil de proactivité et les pratiques de planification (les passifs ne planifient pas, les proactifs sont
ceux qui planifient le plus), l’anticipation n’est pas complètement liée à la planification, et
inversement. Les producteurs peuvent anticiper sans planifier, ou peuvent également avoir des
outils de planification et planifier la majorité de leurs activités agricoles sans pour autant avoir
une vision anticipée de leur situation et de leur exploitation agricole et en ne mettant pas en
œuvre d’actions stratégiques dans ce sens.

270
 Section 3 – Résultats

5.4.4. Ce que les producteurs SONT, ONT et FONT avant la participation au CEF : épilogue

La situation de départ des producteurs a été caractérisée à trois niveaux : ce qu’ils SONT, ce qu’ils
ONT et ce qu’ils FONT. Ces résultats sont présentés dans le la figure 23 ci-dessous, présentant ces
résultats selon une entrée par les profils de proactivité (détaillés dans le tableau en annexe 5.4.3).

Figure 23 : Croisement des trois niveaux caractérisant les producteurs avant la participation au
CEF, par le profil de proactivité

Groupe 1 – limités / peu de Groupe 3 – spécialisés en

Groupes de agriculture / ressources +
ressources Groupe 5 – transformatrices
systèmes
d’activités Groupe 2 – fortement / peu de ressources
Groupe 4 – agriculture
diversifiés – ressources
secondaire / ressources +
moyennes

7
Nombre de domaines de gestion planifiés

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Effectifs
par profil de
Imaginatifs
Passifs Réactifs Proactifs proactivité
contraints

Nous pouvons voir, d’après cette figure, que les passifs constituent un groupe assez homogène,
ayant des systèmes d’activités contraints, ainsi qu’une absence de pratiques de planification. Les
producteurs passifs n’ont pas de vision stratégique explicitée, ils ne mettent pas en œuvre
d’actions stratégiques de changement et ils ne planifient pas du tout la gestion de leur
exploitation agricole. Ils basent leur gestion d’exploitation agricole sur les habitudes et sur la
manière dont ils font les choses habituellement. Pour les autres profils de proactivité, l’élément
central est la diversité des profils en termes de système d’activités et de pratiques de planification,
mettant en évidence l’absence de lien direct entre un profil de proactivité, un type de système
d’activités (et les niveaux de ressources associés) et les pratiques de planification. Chez les réactifs,
on retrouve tous les types de systèmes d’activités et de niveaux de ressources. Les producteurs

271
 Section 3 – Résultats

réactifs qui planifient sont ceux des groupes de systèmes d’activités les moins contraints en
ressources (deux producteurs). Chez les imaginatifs contraints, les producteurs qui planifient ne
sont pas ceux ayant des systèmes d’activités les moins contraints (deux producteurs planifient,
dont un du groupe de systèmes d’activités diversifié, disposant de moyennement de ressources).
Chez les proactifs, on retrouve des producteurs appartenant à tous les groupes de systèmes
d’activités. Les producteurs qui planifient sont très nombreux chez les proactifs, mais ils ne sont
pas tous de groupes de systèmes d’activités disposant de ressources (deux d’entre eux planifient et
sont des groupes 1 et 5, très contraints).

Pour vérifier les liens entre les trois niveaux de caractérisation de la situation des producteurs,
nous présentons dans la figure 24 ci-dessous les trois niveaux avec une entrée par les types de
systèmes d’activités (détaillés dans le tableau en annexe 5.4.4).

Figure 24 : Croisement des trois niveaux caractérisant les producteurs avant la participation au
CEF, par le type de système d’activités

Proactivité

Passifs Imaginatifs contraints

Réactifs Proactifs

7
Nombre de domaines de gestion

3
planifiés

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Effectifs
par groupe
Groupe 1 – Groupe 2 – Fortement Groupe 3 Groupe 4 – Groupe 5 –
Limités / peu de diversifiés / dotation Spécialisés en Agriculture transformatrices
ressources moyenne en agriculture / secondaire / / peu de
ressources ressources + ressources + ressources

Ici encore, nous pouvons noter que les producteurs du groupe 3 sont en majorité des producteurs
proactifs, ayant des pratiques de planification formalisées. Les producteurs ayant des systèmes
d’activités et des niveaux de ressources importants et qui ne planifient par sont imaginatifs
contraints, et se sentent donc contraints par leur situation, tout en ayant certains niveaux de
ressources. Les passifs sont plus présents dans les groupes 1 et 5, avec peu de pratiques de
planification de la gestion de l’exploitation agricole. Toutefois, la diversité dans chaque groupe de
systèmes d’activités nous permet de voir que les profils de proactivité ne sont pas liés à un groupe

272
 Section 3 – Résultats

de systèmes d’activités (ou à un niveau de ressources), ni à des pratiques de planification de

gestion de l’exploitation agricole.

Enfin, nous souhaitons ici encore analyser ces différents niveaux de caractérisation de la situation
des producteurs en la croisant avec les niveaux d’éducation des producteurs. Ces résultats sont
présentés dans la figure 25 ci-dessous
dessous (et dont le détail est présenté dans le tableau en en annexe
5.4.5).

Figure 25:: Croisement des trois niveaux caractérisant les producteurs avant la participation
participati au
CEF, par le niveau d’éducation

Proactivité Passifs Imaginatifs contraints Groupes de Groupe 3

Groupe 1
systèmes Groupe 4
d’activités Groupe 2
Réactifs Proactifs Groupe 5
Nombre de domaines de gestion planifiés

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Effectifs
niveau
Alphabétisation Éducation Éducation d’éducation
Non alphabétisés
pour adultes primaire Secondaire

Comme dans le croisement entre les profils de proactivité et le niveau d’éducation, nous notons
que plus les producteurs sont éduqués, plus ils sont proactifs, plus ils planifient leur pratiques de

gestion, et plus leur système d’activités

d’activité dispose de ressources (groupes 3 et 4 - et ). À
l’inverse, les passifs sont tous non alphabétisés, ne planifient pas la gestion de leurs activités, et

évoluent dans des systèmes contraints ayant peu de ressources (groupe 1 et 5 - et ). Entre ces
deux extrêmes, même si le niveau d’éducation participe
participe à la définition des groupes de systèmes
d’activités, on peut remarquer que le niveau d’éducation des producteurs n’est pas directement lié
à un profil de proactivité ou encore à des pratiques de planification. On remarque ici encore une
grande diversité, quel que soit le niveau d’éducation. Nous pouvons également remarquer que les
producteurs qui pourraient apparaître comme les plus favorables au changement ne sont pas
forcément ceux qui disposent des ressources optimales. De même, les producteurs les plus
proactifs ne sont pas forcément ceux ayant mis en place les systèmes de planification les plus
élaborés.

273
 Section 3 – Résultats

Caractériser ce que les producteurs ONT et FONT, ainsi que leur niveau d’éducation, permet de
valider que ce profil de proactivité n’est pas directement dépendant du système d’activités et du
niveau de ressources des producteurs, ainsi que de leurs pratiques de planification préalables au
CEF. En partant de cette situation de départ, nous faisons donc l’hypothèse que le CEF permet de
faire évoluer certains de ces éléments de manière dynamique. D’après les éléments évoqués dans
le chapitre 2, nous pensons que le CEF va faire évoluer les producteurs grâce à différents
mécanismes :

→ par l’aide à l’adoption d’une posture réflexive sur leurs pratiques agricoles et de
gestion, le CEF fait prendre conscience aux producteurs du potentiel de leurs
exploitations agricoles, fait évoluer leur perception de leurs marges de manœuvre,
et précise leur vision stratégique en lien avec leurs systèmes et leur situation.

→ le CEF favorise également la mise en œuvre d’actions stratégiques basées sur des
moyens adaptés à ces actions : cette meilleure connaissance des ressources va
potentiellement permettre une meilleure efficacité de ces actions stratégiques ;

→ par une formation des producteurs à la mesure précise de certains indicateurs et à

l’utilisation d’outils de gestion (notamment de planification), le CEF va permettre
de faire évoluer leur perception de leurs contraintes ainsi que leur perception de
leur pouvoir sur le changement, faisant évoluer la source de changement et la
mise en œuvre d’actions stratégiques.

Ces changements sont rendus possibles à la fois par l’accompagnement réalisé par les conseillers
mais également par des échanges entre pairs en groupe. Ce que les producteurs ONT et FONT
pourront potentiellement changer in fine, mais nous faisons l’hypothèse ici que ce qu’ils SONT
changera en premier durant la première année de CEF, permettant ensuite de faire évoluer le
reste.

274
 Section 3 – Résultats

************

Le profil de proactivité des producteurs, traduit par la propension à avoir une vision
stratégique anticipée et à mettre en œuvre cette vision, n’est pas directement lié au type de
système d’activités et au niveau de ressource des producteurs. Ce que les producteurs SONT
n’est pas lié à ce qu’ils ONT. De même, le système d’activités et le niveau de ressource n’est
pas lié à des pratiques de planification de gestion de l’exploitation agricole : ce qu’ils ONT
n’est pas lié à ce qu’ils FONT. Enfin, un profil de proactivité n’est pas forcément lié à un
type de pratiques de planification de gestion de l’exploitation agricole : l’anticipation et la
planification sont bien ici deux composantes différentes de la gestion de l’exploitation
agricole. Ce qu’ils SONT n’est pas lié à ce qu’ils FONT.

En caractérisant la situation de départ des producteurs, nous pouvons remarquer certaines

tendances : les producteurs des groupes de systèmes d’activités non contraints sont plus
nombreux à être proactifs et à planifier la gestion de leur exploitation agricole. À l’inverse,
les producteurs des groupes contraints sont plus nombreux à être passifs, et à ne pas
planifier la gestion de leur exploitation agricole. Cependant, une certaine diversité existe
entre ces deux cas extrêmes : nous montrons que ce que les producteurs SONT n’est pas
directement en lien avec ce qu’ils ONT et ce qu’ils FONT. La réflexion stratégique n’est donc
pas directement dépendante d’un niveau de ressources ou de pratiques de planification
associées. Pour caractériser la situation des producteurs, il est donc central de prendre en
compte ces trois différents niveaux, et non uniquement une description du système de
l’exploitation agricole ou des pratiques de planification de gestion.

En considérant la proactivité comme la mise en œuvre par le producteur d’un processus de

réflexion stratégique autonome (et donc un bon indicateur de ce processus de réflexion
stratégique), nous souhaitons mettre en évidence que la proactivité, qui n’est pas liée
directement aux niveaux de ressources et aux pratiques de planification, est une variable
dynamique, en permanente reconstruction. L’évolution de la proactivité, traduisant la
construction de la réflexion stratégique, sera notre indicateur pour caractériser les
processus d’apprentissage existants à travers le CEF.

275
 Section 3 – Résultats

Chapitre 6. Le CEF et les processus d’apprentissage induits par le CEF :

analyse de l’évolution de la réflexion stratégique et des facteurs influençant
l’apprentissage

Nous avons présenté dans le chapitre 5 la situation de départ des producteurs, caractérisée à trois
niveaux distincts : ce qu’ils SONT (ou leur profil de proactivité au début du CEF), ce qu’ils ONT
(leur système d’activités et les niveaux de ressources pour différents types de capitaux) et ce qu’ils
FONT (les pratiques de planification de gestion de l’exploitation agricole).

En comparant cette situation de départ à leur situation après un an de CEF, nous souhaitons
caractériser les processus d’apprentissage induits par le CEF dans les premiers moments de
participation au conseil, par l’analyse des changements sur ce que les producteurs SONT. La
caractérisation des changements attribués par les producteurs, analysés ensuite sous l’angle des
changements de proactivité, nous permettra de comprendre si le CEF influence la proactivité en
favorisant le renforcement de la réflexion stratégique des producteurs, et d’étudier les facteurs
influençant cette évolution de la proactivité, pour étudier la récursivité de ce processus.

Ces différents éléments nous permettront de répondre aux questions de recherche telles que nous
les avons formulées dans le chapitre 3, que nous rappelons dans l’encadré 10 ci-dessous.

Encadré 10 : Rappel des questions de recherche et des hypothèses

Questions de recherche : Quels processus d’apprentissages et quels changements le CEF induit-il

pour les producteurs participants ? Quels facteurs influencent ces apprentissages ?
Q.1. Quels processus d’apprentissage le CEF induit-il chez les producteurs participant au CEF ?
H.1. Le CEF fait principalement évoluer la proactivité des producteurs, traduisant une
évolution de la vision stratégique de l’exploitation agricole dans une situation et un
environnement mieux connu, ainsi que les actions stratégiques mises en œuvre pour
atteindre cette vision.
Q.2. Quels facteurs influencent ces processus ?
H.2.A. Le profil individuel des producteurs, notamment leur proactivité au départ,
influence le processus d’apprentissage : la proactivité est à la fois un produit et un
catalyseur de l’apprentissage ;
H.2.B. Le système d’activités, les ressources et les pratiques existantes de gestion ne vont
pas avoir une influence majeure sur le processus d’apprentissage dans la première phase
du CEF.

Pour caractériser l’évolution de la proactivité des producteurs, nous analysons d’abord cette année
de conseil, en présentant les activités menées et les conditions dans lesquelles les producteurs ont
participé au CEF. Nous évoquons ensuite l’évolution de l’échantillon entre l’année 0 et l’année 1

277
 Section 3 – Résultats

ainsi que les principales causes d’abandon durant cette première année. Nous présentons ensuite
les changements évoqués par les producteurs après un an de CEF, afin de caractériser l’évolution
de leur proactivité à travers ces changements. Cela nous permettra d’identifier les facteurs
influençant cette évolution de la proactivité. Nous élargirons enfin notre vision des changements
induits sur la proactivité des producteurs en évoquant les changements que le CEF peut produire
(ou non) autour des participants (changements indirects).

6.1. Un an de CEF : quel est le conseil mis en œuvre dans les groupes de l’échantillon ? Qui
participe et qui abandonne ?

Les groupes choisis au début de notre travail de recherche ont été sélectionnés avant le début des
activités du PADYP. Les deux paragraphes suivants ont pour objectif de présenter, pour les groupes
choisis, quelles ont été les activités menées dans le cadre du PADYP, et d’expliquer les dynamiques
d’évolution des différents groupes au cours de la première année de CEF.

6.1.1. La première année de CEF : le conseil mis en œuvre et le profil des conseillers

Comme nous l’avons présenté dans le chapitre 2, le PADYP, à travers sa composante CEF, met en
œuvre les activités de conseil sur le terrain à travers différentes structures. Dans nos deux zones
d’études, dans lesquelles les activités du PADYP ont commencé en premier, le CEF est mis en
œuvre à travers les UCP (Unions communales de producteurs - division au niveau de la commune
de la FUPRO qui accueillent les conseillers).

Les quatre groupes auxquels appartiennent les producteurs de notre échantillon ont été mis en
place à partir de janvier 2011. Après deux ou trois séances de sensibilisation dans chaque village,
pour présenter et expliquer les principes du CEF et les activités qu’ils proposent aux producteurs,
les conseillers ont ensuite constitué les groupes avec les producteurs intéressés. Dans l’ensemble
des groupes, les conseillers réalisent durant la première année, par des discussions, une
sensibilisation à la gestion de l’exploitation agricole et au lien entre la gestion de l’exploitation
agricole et la famille. Ces discussions portent notamment sur la sécurité alimentaire et les
premières approximations des besoins alimentaires et non alimentaires de la famille, pour
préparer les producteurs à la formation à l’utilisation des outils de gestion proprement dits.

Dans le tableau 31 ci-dessous, nous détaillons les principales activités mises en œuvre dans chacun
118
des quatre groupes .

118
Rappel sur les groupes de CEF :

278
 Section 3 – Résultats

Tableau 31 : Activités de conseil mises en œuvre dans les quatre groupes de l’échantillon

Animateur-relais Conseil
Facilitation
Gpe Temps Thèmes
n° Parcelle Visites vers autres
CEF mise en Rôle AR techniques Formation en gestion
démo. d'échange structures /
place AR abordés
projets

Formations Sensbilisation gestion,

adaptées à la famille et sécurité
n°1 O, (chez des Micro -
campagne, alimentaire, cycle gestion,
Ouémé OG Pas d'AR - N producteurs finance
conseils tenue de cahiers de caisse,
Plateau maraîchers) (CeLCAM)
techniques à la cahier de stock , fiches
carte parcellaires

Sensibilisation gestion
famille et sécurité Micro -
Responsabilités
n°2 Techniques alimentaire, finance,
fortes (AR
Ouémé AL 6 mois maraîchage, O alphabétisation, N mairie,
expérimenté en
Plateau fertilisation introduction à l'utilisation projet
CEF)
de cahiers de caisse (pas maraîchage
encore distribution)
Sensibilisation gestion
AR Outils de
famille et sécurité
expérimenté en mesure,
n°3 alimentaire, Facilitation
CEF, techniques
Mono AL 6 mois N alphabétisation, N accès
responsabilités (semis, sarclage),
Couffo introduction à l'utilisation foncier
mais assiste le amélioration
de cahiers de caisse (pas
conseiller fertilité
encore distribution)
Sensibilisation gestion
Élevage, tontines Tontine
famille et sécurité O (avec
poulets, poulets,
n°4 AR novice en alimentaire, éleveurs de
techniques, micro-
Mono AL 6 mois CEF, assiste le O alphabétisation, poulets; entre
(semis, sarclage), finance
Couffo conseiller introduction à l'utilisation animateurs
fertilisation, (CLCAM),
de cahiers de caisse (pas relais)
stockage CeRPA**
encore distribution)

Dans le groupe OG de notre échantillon, les producteurs sont déjà alphabétisés et peuvent
commencer dès les premières séances la formation à l’utilisation des outils de gestion. Ce groupe
OG est suivi directement par le conseiller, sans animateur-relais. Cette maîtrise de l’écrit au départ
permet au conseiller de développer dès la première année des activités complémentaires aux
formations de gestion, comme l’établissement de fiches de parcellisation, permettant aux
producteurs de mesurer précisément la surface de leurs parcelles. Les trois autres groupes sont des
groupes AL (en alphabétisation fonctionnelle couplée à la formation de gestion) dans lesquels les

- les groupes SE ou « sans enregistrement » sont destinés aux producteurs non alphabétisés, qui ne
souhaitent pas entrer dans une démarche d’alphabétisation ;

- les groupes AL sont des groupes dans lesquels l’« alphabétisation fonctionnelle » est couplée à du conseil
de gestion ;

- les groupes OG ou « outils de gestion » sont destinés aux producteurs déjà alphabétisés (au moins en
langue locale) qui peuvent utiliser des outils de suivi basés sur l’écrit, et commencer une réflexion sur la
gestion dès le début des formations ;

- les groupes RC ou « recyclage » sont destinés aux producteurs ayant déjà participé à des formations de CEF
dans des projets précédents, et n’ayant besoin que d’un recyclage ou d’un complément par rapport aux
formations de gestion.

** : Lien avec les institutions de microcrédit (CleCAM) et avec les institutions de conseil agricole (CeRPA).

279
 Section 3 – Résultats

producteurs vont suivre durant les premiers mois une sensibilisation à la gestion, à la
rationalisation des dépenses de la famille, couplée à de l’alphabétisation fonctionnelle. Les
activités et la formation aux outils de gestion sera dans ces groupes dépendante de la rapidité
d’appropriation des premiers éléments d’alphabétisation : à la fin des enquêtes, un des groupes AL
avait déjà commencé la formation au cahier de caisse et de stocks, alors que les autres groupes AL
étaient encore sur des activités de sensibilisation à la gestion, n’ayant pas forcément abordé les
outils de gestion pour le moment. Dans l’ensemble des groupes, au moment de la fin du deuxième
passage, les formations aux outils de gestion sont encore basées sur des explications en groupes,
les producteurs n’ayant pas encore de cahiers individuels (principalement à cause du niveau
d’alphabétisation encore limité). Les producteurs du groupe OG sont plus avancés sur la tenue et
l’utilisation d’outils de gestion, les autres étant encore à un stade de sensibilisation et
d’introduction aux outils. Cependant, durant cette première année, les producteurs ont tous été
sensibilisés par les conseillers à l’utilisation du cahier de caisse, à l’évaluation des besoins de la
famille et du lien entre la production agricole et la couverture de ces besoins. Ces réflexions
permettent aux producteurs de mettre en perspective leurs ressources avec leurs besoins, ce qu’ils
n’ont pas toujours eu l’occasion de faire auparavant, sans outils de mesure.

Au-delà de la période de sensibilisation, cette forme de conseil de gestion est accompagnée de

conseil technique agricole. Ce conseil technique dispensé dans les différents groupes est variable
selon les conseillers, selon le diagnostic réalisé au début de la formation sur les contraintes
principales identifiées par les producteurs, selon les opportunités de partenariat au niveau local
pour apporter des appuis complémentaires, … Ce conseil technique est ciblé sur les problèmes
principaux auxquels font face les producteurs au niveau local (semis, fertilisation, …) et adapté
par le conseiller aux différentes étapes du calendrier agricole. Dans certains groupes, les
formations techniques sont accompagnées par l’installation de parcelles de démonstration pour
que les producteurs puissent mettre en pratique ensemble les nouvelles techniques proposées.
Dans d’autres groupes, les conseillers mettent en place un lien privilégié avec les structures
d’encadrement de l’État pour faciliter l’accès des producteurs aux semences et aux intrants. Au
niveau technique et organisationnel, certains conseillers organisent des visites d’échange dans
d’autres groupes, d’autres villages, souvent pour présenter une expérience intéressante sur un
produit ou une filière (« tontine poulets » ou maraîchage dans notre cas). Les producteurs peuvent
s’inspirer de ces expériences pour mettre en place des initiatives collectives ou individuelles avec
de nouvelles cultures ou élevages. Par exemple, dans un des groupes, le conseiller, spécialisé en
élevage avant le PADYP, a organisé une visite d’échange du groupe CEF avec des producteurs
éleveurs de poulets, puis proposé la mise en place d’une tontine entre les producteurs du groupe.
Cette tontine est réservée à l’acquisition de poulets. Cette initiative a bien fonctionné, à la fois
pour améliorer le revenu et le capital des producteurs, mais également pour fédérer les membres
du groupe autour d’un objectif et d’une activité commune. Enfin, certains conseillers mettent ou
commencent à mettre en place des liens de collaboration privilégiée avec des structures

280
 Section 3 – Résultats

existantes : projets de développement rural sur des thèmes techniques précis, projets de
développement local, institutions de microfinance (CeLCAM) ou encore les structures publiques de
conseil (CeCPA et CeRPA).

Comme nous l’avons expliqué dans le chapitre 2, une des nouveautés du PADYP a été de proposer
un conseil agricole ancré sur la gestion, proposant une vision globale de l’exploitation agricole et
de la famille, conseil flexible, permettant aux conseillers d’adapter le contenu de leur conseil aux
besoins des adhérents, en fonction de leurs activités et préoccupations.

[Link]. Le profil du conseiller

Dans les quatre groupes de conseil de notre échantillon, malgré un cahier des charges identique
au départ, la posture de conseil et le conseil mis en œuvre peut être différent pour chaque
conseiller selon leur profil, leur expérience et leurs domaines d’expertise particuliers. À travers le
travail d’un étudiant de l’université de Parakou au Bénin (Amonsou-Biaou et al., 2012), nous avons
exploré le lien entre le profil du conseiller et le type de conseil fourni. Ce travail a porté sur
l’ensemble des conseillers de la zone d’intervention de la FUPRO (seize conseillers dans l’Ouémé-
Plateau et le Mono-Couffo). La figure 26 ci-dessous présente le lien établi entre les différents
éléments identifiés comme pertinents pour caractériser le profil du conseiller.

Figure 26 : Modèle d’analyse de l’influence du profil du conseiller sur le type de conseil

Formation de base Formation donnée par le

Expériences antérieures PADYP et la FUPRO

Représentation du conseiller sur :

- Situation des exploitations
- Rôle de conseiller
- Rapports avec les autres acteurs
(hiérarchie, animateurs relais)

Mise en œuvre du conseil

- Création et appui des groupes
- Formation techniques agricoles et
managériales
- Facilitation

Résultats d’expérience
- Apprentissage des producteurs
- Apprentissage du conseiller

Source : Moumouni, de Romémont et al, 2013.

Ce travail identifie finalement trois types de profils de conseillers (ou idéotypes), présentés dans
l’encadré 11 ci-dessous (rappel de l’encadré 6 du chapitre 4).

281
 Section 3 – Résultats

Encadré 11 : Le profil des conseillers de « vulgarisation de techniques agricoles et de concepts de

gestion », et le type de conseil mis en œuvre

- Les conseillers « vulgarisation de techniques agricoles et de concepts de gestion» : ces conseillers posent
un diagnostic à travers lequel les principales difficultés des producteurs sont d’ordre technique et
financier, en mettant un accent sur les éléments techniques […]. Quoique certains d’entre eux
évoquent une posture de « guide » ou d’« orientation » des producteurs, leur rôle en tant que
conseiller est d’aider les producteurs à travers la formation technique et le transfert de
connaissances agricoles. Les outils de gestion sont enseignés mais sans chercher à forcément
donner du sens à leur utilisation. Dans ce cas, le conseiller adopte plus une posture d’enseignant
dont l’animateur-relais est le porteur auprès des producteurs. Le bon conseiller doit avoir un
esprit de sacrifice selon eux, car cette fonction - quoique centrale dans le dispositif de conseil - est
mal récompensée par l’employeur.
- Les conseillers « appui à la gestion et aide à la décision » : les conseillers de ce profil estiment qu’en
plus des difficultés techniques, les producteurs sont aussi confrontés à des problèmes de gestion
et d’organisation. La vision de l’exploitation va au-delà des aspects de techniques agricoles. En
conséquence, ils voient leur rôle comme un accompagnement et un appui aux processus de prise
de décision des producteurs pour améliorer la gestion de leur exploitation. L’utilisation des outils
de gestion est au cœur du métier du conseiller pour mettre en place une démarche de
planification des activités de l’exploitation, de suivi et d’évaluation. Certains conseillers de ce
groupe perçoivent leur rôle comme central mais insuffisamment récompensé. Le rôle de
l’animateur-relais est défini comme devant aider le conseiller en servant d’intermédiaire avec les
agriculteurs. Cependant, les relations avec le conseiller restent dominées par un mode
hiérarchique. Ce type de conseiller donne des formations techniques plus managériales
qu’agricoles et a souvent une bonne capacité d’écoute, de communication et d’animation.
- Les conseillers « intermédiation et facilitation » : le diagnostic posé par les conseillers de ce profil
sur les exploitations agricoles va au delà des difficultés techniques et managériales, pour couvrir
des difficultés d’accès aux intrants, aux ressources, et au marché. Ils évoquent de ce fait
l’intermédiation comme le cœur de leur métier de conseiller. La vision de l’exploitation agricole
devient encore plus globale : ils considèrent que les producteurs doivent pouvoir être en contact
avec d’autres acteurs de développement agricole susceptibles de leur offrir un service ou une
nouvelle perspective. Les interactions sont également importantes et beaucoup moins
hiérarchiques avec l’animateur-relais, considéré ici plutôt comme un alter ego. Le conseiller
cherche à amener les producteurs « à mieux avancer en induisant un changement de comportement et en
suscitant en eux une réflexion permanente ». Ces conseillers évoquent l’utilité d’avoir une posture de
« confident » vis-à-vis des producteurs, donc des relations de confiance mutuelle, si le conseiller
doit effectivement les accompagner dans une analyse approfondie de leur exploitation, y compris
la composante familiale. Tout comme le conseilleur du profil 2, il a aussi une bonne capacité
d’écoute, de communication et d’animation.

Source : Moumouni, de Romémont et al (2013).

Le profil de conseiller « vulgarisateur » est associé à des approches de conseil « top-down », et est
présent dans l’ensemble des projets de conseil et de développement rural au Bénin. Ce profil se
distingue de deux autres profils de conseillers plutôt axés sur l’appui à la gestion et la facilitation.
Ces conseillers ont des postures différentes dans leur relation aux animateurs-relais et mettent en
œuvre le conseil en mobilisant d’autres compétences. On retrouve rarement des profils aussi

282
 Section 3 – Résultats

précis en réalité car les conseillers se trouvent dans un continuum entre ces différents profils. En
basant notre analyse sur les définitions proposées par ce travail, en mobilisant les mêmes
indicateurs et catégories pour analyser la posture des quatre conseillers avec lesquels nous avons
travaillé, nous avons pu identifier dans notre échantillon deux conseillers orientés vers
l’intermédiation et la facilitation et deux conseillers orientés sur l’aide à la décision. Nous avons
pour cela rencontré les conseillers à différents moments avant le début des formations de CEF,
pendant la première année et à la fin de la première année de CEF. Le tableau 32 ci-dessous
synthétise les principales informations relatives au profil des quatre conseillers de notre
échantillon.

Tableau 32 : Profils des quatre conseillers et rôle des animateurs-relais

Groupe CEF Profil général Profil conseiller Rôle AR

Conseiller "novice", plutôt facilitateur, essaie

d'intervenir sur mesure, relation avec le
n°1
producteur et confiance est essentielle, pas
Ouémé- OG Pas d'AR
forcément technique et gestion au départ, plutôt
Plateau
diagnostic avec producteur sur ses priorité, sa
Inter-
situation. Dévoué et engagé. Facilitateur
médiation -
facilitation AR expérimenté
Conseiller expérimenté (8 ans de CEF), délègue
n°2 en CEF,
beaucoup aux AR, mise en relation avec autres
Ouémé- AL Responsabilités
institutions (mairie,…). Plutôt prescripteur /
Plateau fortes déléguées
expert ; intermédiation
par le conseiller,

Conseiller expérimenté (initiateur de couplage

AR expérimenté
alphabétisation fonctionnelle pendant le PADSE).
n°3 en CEF,
En binôme avec AR, très présent. Plutôt
Mono- AL responsabilités
généraliste voire guide/modèle, relation au
Couffo mais assiste le
producteur très importante, dévoué et engagé.
conseiller
Aide à la Aide à la décision
décision Conseiller « novice » en CEF, très dynamique, très
présent, relation aux producteurs, les connait.
n°4 Insiste beaucoup sur aspects techniques et AR novice en CEF,
Mono- AL famille. Profil plutôt généraliste ou spécialiste : assiste le
Couffo dévoué, engagé, mais plutôt sur technique, pas conseiller
forcément rôle de guide ou modèle.

Le conseiller n°1 – dans l’Ouémé-Plateau – est novice en CEF avant le début du PADYP, mais il a
une expérience assez longue d’animation en milieu rural. Durant la première année de CEF, il a
développé des formations portant sur différents outils de gestion, formations qu’il anime
directement, sans animateur-relais. Il a réalisé en premier lieu des sensibilisations au cycle de
gestion, en insistant sur l’importance de la planification et de la prévision pour pouvoir définir des
objectifs et les lier à la sécurité alimentaire de la famille et à des projets pour l’avenir. Au moment

283
 Section 3 – Résultats

de notre deuxième terrain, il avait réalisé différentes séances de travail sur trois outils de gestion :
le cahier de caisse, le cahier de stock et la fiche de parcellisation (mesure des parcelles). Il
accompagne les producteurs de manière rapprochée, il les connaît et passe régulièrement leur
rendre visite sur leur exploitation agricole pour les aider sur des questions techniques. Il n’est pas
expérimenté en gestion au début du PADYP, mais il estime qu’il est d’abord essentiel de faire
remonter les problèmes que les producteurs rencontrent, quitte à se former après à différentes
thématiques selon les besoins qu’ils expriment. L’absence d’accès au crédit étant évoqué comme le
problème principal des producteurs du groupe, il est dynamique dans ses recherches pour leur
permettre d’entrer en dialogue avec des institutions de microfinance. Il se considère comme un
facilitateur plutôt que comme un guide ou un expert.

Le conseiller n°2 – dans l’Ouémé-Plateau – est expérimenté en CEF : il était conseiller CEF du
PADSE dans la même zone. L’animateur-relais travaillant dans ce groupe a également participé
aux derniers mois du PADSE. L’animateur-relais a mis en place une parcelle de démonstration sur
laquelle les producteurs travaillent ensemble et a réalisé de nombreuses formations techniques au
cours de la campagne. Après de premières séances de sensibilisation à la sécurité alimentaire de la
famille, les producteurs étant très pris pendant la campagne (et l’animateur-relais ayant eu des
difficultés familiales) les formations de gestion ont été mises en œuvre à une fréquence moins
soutenue pendant la campagne agricole, mais ont repris dès la fin de la campagne, avec des
séances de sensibilisation sur les dépenses. L’animateur-relais a commencé à réaliser des séances
sur les cahiers de gestion (le cahier de caisse), plutôt centrée sur la présentation et la
compréhension des concepts de gestion, en lien avec les discussions menées auparavant sur les
besoins et la sécurité alimentaire de la famille (les producteurs ne disposent pas encore de cahiers
individuels pour noter leurs propres résultats). Le conseiller délègue de nombreuses tâches à
l’animateur-relais, se plaçant plutôt comme un superviseur vis-à-vis de ce dernier, et comme
intermédiateur pour favoriser des liens entre le groupe et d’autres institutions ou projets dans la
commune.

Le conseiller n°3 – du Mono-Couffo – est expérimenté en CEF. Il était conseiller PADSE dans la
zone et l’animateur-relais est un ancien adhérent PADSE. Il a commencé par des séances
d’alphabétisation fonctionnelle couplées au CEF, puis il a envoyé les producteurs en cours
d’alphabétisation à un programme d’alphabétisation fonctionnelle dans le village, pour que les
séances de CEF permettent de traiter des questions qui concernent tous les producteurs (le groupe
est devenu après un an « quasi-OG », même si les producteurs n’ont pour la plupart pas l’aisance à
l’écrit des producteurs OG). Après les premières séances de sensibilisation au CEF, il a mis en place
de nombreuses séances d’appui technique, notamment sur la fertilité des sols. Concernant les
outils de gestion, il a réalisé des séances consacrées au cahier de caisse et a commencé les
formations sur les fiches de stock au moment de notre deuxième terrain. Ce conseiller insiste
fortement sur le lien avec la famille et les besoins de la famille dans les formations de gestion. Ce
conseiller est expérimenté : il a été à l’initiative du couplage CEF/alphabétisation fonctionnelle

284
 Section 3 – Résultats

durant le PADSE. Il avait également mis en place des systèmes de sécurisation foncière dans la
zone en proposant des baux formels entre les autorités traditionnelles et les producteurs, pour
garantir un accès à la terre sur des durées plus longues et permettre aux producteurs d’investir
dans des cultures pérennes. Il est présent sur le terrain et essaie de suivre les producteurs
individuellement, même s’il évoque des difficultés à établir des relations de confiance avec les
producteurs en mettant en place tous les groupes en même temps. Il est en relation permanente
avec l’animateur-relais, à qui il confie de nombreuses responsabilités, notamment les activités
d’alphabétisation, mais il reste le responsable principal des formations, car il trouve important de
rester proche des groupes durant la première année. Il est plutôt généraliste et se place presque
comme un guide en appui aux producteurs pour l’aide à la décision (ou « assistante sociale » selon
ses mots). Il place la relation au producteur comme centrale dans le CEF.

Le conseiller n°4 – du Mono-Couffo – est novice en CEF, mais il a une expérience préalable en
agriculture. Dynamique, il met en place des initiatives dès le départ pour fidéliser les producteurs
(« tontines poulets », visites d'échange, passages fréquents dans les villages). Son animatrice-relais
est sans expérience en CEF. Les premières formations ont surtout porté sur les dimensions
techniques (itinéraires techniques de certaines cultures, élevage, compostage,…) qui sont ses
domaines de compétences. Le conseiller a commencé les séances de sensibilisation à la gestion un
peu plus tard que dans les autres groupes de l’échantillon. Il a ciblé les formations de gestion sur
la maîtrise des dépenses et le cahier de caisse, sur le contrôle de la trésorerie, sur les soins à la
famille (alimentation, scolarité, maladie). Il a mené l’alphabétisation en parallèle des activités de
conseil, et n’a pas encore distribué les cahiers individuels. Il insiste beaucoup sur les aspects
techniques et la relation à la famille : le groupement était à l’origine un groupement de femmes
(ayant intégré trois hommes pour les activités de CEF). Il considère important de présenter des
perspectives différentes par l’échange avec des producteurs/acteurs extérieurs au village. Il a un
profil de spécialiste (en élevage), axé sur l’aide à la décision : il est dévoué et engagé et très présent
auprès des producteurs pour établir une relation de confiance.

En analysant les activités mises en œuvre par les différents conseillers dans leurs groupes, nous
pouvons noter que même si ces conseillers ont un cahier des charges similaire au départ, ils
adaptent leur intervention selon différents facteurs. Cette adaptation peut être faite selon le type
de groupe (AL/OG/SE), selon le domaine de compétence ou de spécialité du conseiller, selon la
demande des producteurs mais également selon leurs propres représentations de leur métier et du
rôle qu’ils pensent avoir à jouer auprès des producteurs.

Nous considérons cependant que le type de conseil et le profil de conseiller ont peu d’influence
sur le type de processus d’apprentissage engagé la première année, le conseil dispensé étant
relativement standard. En effet, même si les profils de conseillers sont différents, ils ont tous
orienté leurs activités sur de la sensibilisation à la gestion durant cette première année, et la
formation à la gestion dispensée dans les différents groupes durant cette première année reste
standard. La variation a plus porté sur les thèmes techniques abordés, les niveaux de

285
 Section 3 – Résultats

sensibilisation à la gestion et l’intensité de la formation à l’utilisation d’outils de gestion étant

assez similaires dans les différents groupes. En revanche, le profil du conseiller et l’intensité du
conseil fourni joueront sûrement un rôle central dans les années suivantes de CEF, avec
l’individualisation du suivi et la mise en place d’une relation plus personnalisée entre le
conseiller, l’animateur-relais et les producteurs.

6.1.2. Qui participe et qui abandonne ?

Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre 2, un des principes fondamentaux du conseil à
l’exploitation familiale est d’être basé sur le volontariat des producteurs. Les adhérents s’engagent
à venir de manière régulière aux formations. Cet engagement prend dans certains groupes la
forme de contrats symboliques signés avec le conseiller. Dans des zones où le conseil et les
services à l’agriculture sont rares, de nombreux producteurs viennent s’inscrire lors des premières
séances de sensibilisation, avec des intérêts variables. Les producteurs peuvent souhaiter se former
et être accompagnés dans leurs activités agricoles, souvent sur des questions techniques
spécifiques, par exemple pour résoudre des problèmes de fertilité des sols ou de développement
de ravageurs. Ils peuvent aussi avoir un intérêt financier, en pensant obtenir des indemnités de
119
participation aux formations (ou per diem versés par certains projets). Ils peuvent également
penser bénéficier d’un crédit, accéder à du matériel ou des intrants agricoles ou encore souhaiter
renforcer leur statut social à travers les interactions avec le conseiller. Ces intérêts divers, et le peu
d’intérêt de certains producteurs pour le conseil en lui-même, mais également des situations
d’urgence et des impondérables (maladies, accidents) vont avoir pour conséquence des abandons
importants de producteurs lors de la première année de CEF, ainsi que des changements au niveau
des groupes eux-mêmes (arrêt ou création de groupes plus tardifs).

Dans le cas de notre échantillon, nous avons fait face à ce phénomène d’abandon dès le
déroulement du premier terrain. Sur les quarante-deux producteurs rencontrés la première année,
nous avions déjà « perdu » huit producteurs à la fin du premier terrain. Dans un cas, le village
choisi était problématique pour la mise en place du groupe focal de conseil (conflits, manque de
leadership du responsable du groupe, …). Le conseiller a donc décidé d’abandonner ce groupe
(comprenant sept producteurs de notre échantillon). Un producteur d’un autre groupe a
également arrêté avant la fin de notre premier terrain, ayant quitté son village pour devenir zem
(taxi moto) en ville, laissant sa terre à exploiter à ses femmes et enfants.

119
L’absence de per diem (ou indemnités journalières de compensation pour la participation aux formations) dans
le PADYP peut parfois occasionner une situation de concurrence avec d’autres projets, les producteurs préférant se
diriger vers les projets versants des indemnités plutôt que de participer volontairement et bénévolement aux
formations.

286
 Section 3 – Résultats

Sur les trente-quatre producteurs restants avec lesquels nous avons travaillé durant notre premier
terrain, dix-neuf producteurs de l’échantillon initial ont participé aux séances de manière
régulière durant un an de conseil (présence du producteur à au moins 3/4 des séances).

Quinze producteurs ont arrêté ou n’ont pas suivi les formations de manière régulière. Les raisons
de ces abandons sont diverses. Elles sont présentées dans le tableau 33 ci-dessous.

Tableau 33 : Causes d’abandon du CEF entre l’année 0 et l’année 1 pour les producteurs de
l’échantillon

N° Abandon Commune Cause de l'abandon de la participation au CEF

15 à 21 Houeyogbé Groupe démobilisé : ont arrêté les séances de conseil après trois mois.
Année 0
0 Lalo A déménagé à Cotonou, ne revient que très rarement au village.
13 Missérété N'est finalement pas venu participer au CEF, attendait des avantages (argent).
24 Houeyogbé A participé à 5-6 séances, puis a eu moins de temps disponible.
31 Lalo N'est jamais venu participer au CEF, n'a jamais commencé.
33 Lalo A eu des besoins financiers urgents et a du suspendre sa participation.
Année 1
12 Missérété A arrêté (maladie) et n'a pas repris car le lieu de réunion est trop éloigné.
23 Houeyogbé Deux mois de participation puis mort de son mari : période de veuvage.
26 Houeyogbé Un mois de CEF, puis partie 3 mois à Cotonou, trop tard pour reprendre.
28 Houeyogbé Quatre séances puis décès et accident familiaux : plus le temps.

Pour l’un des groupes (incluant les producteurs 15 à 21), l’animateur-relais n’a pas vraiment réussi
à mobiliser les adhérents. Le conseiller a proposé aux plus motivés de se joindre à un groupe d’un
village voisin, les séances de conseil ayant définitivement cessé dans ce groupe. D’autres
producteurs qui avaient prévu de participer avant le début du projet ne sont finalement jamais
venus (producteurs 13, 24 et 31). Certains expliquent clairement qu’ils n’étaient pas intéressés par
le conseil en lui-même mais par les avantages potentiels dont ils pensaient bénéficier
(financement, accès aux intrants et au matériel agricole). Les autres producteurs expliquent qu’ils
souhaitaient participer, mais qu’ils ont toujours eu quelque chose de plus urgent à faire
(producteur 33). Les autres producteurs évoquent tous une situation de contrainte très forte, de
maladies ou d’urgence, situations qui les obligent à avoir d’autres activités et/ou à quitter le village
pour trouver des revenus. Une productrice (n°26) a par exemple du aller prendre soin d’un
membre malade de sa famille, et a du trouver des activités lui permettant de compléter ses
revenus loin du village (vente de cartes de téléphone). Un autre producteur a du faire face au décès
de son père et l’accident de son enfant : il a du trouver des ressources financières rapidement et
n’avait plus le temps de venir participer aux séances de CEF. Ces producteurs ne peuvent donc pas
suivre les séances de CEF sur du moyen ou long terme (producteurs 12, 23, 26, 28) : ils sont
fortement contraints en cas de coups durs et doivent allouer leur temps à trouver une source de
revenu ponctuelle plutôt que de participer à la formation. Un seul producteur évoque la difficulté
d’apprendre à lire comme un facteur ayant freiné sa participation, même s’il évoque aussi des
urgences pour expliquer sa participation de moins en moins régulière.

287
 Section 3 – Résultats

D’après des discussions avec différents professionnels du CEF (conseillers, cadres des structures de
mise en œuvre du CEF) ces taux d’abandons sont courants et prévisibles dans la mise en place des
groupes de conseil au départ. Ils estiment qu’en moyenne, entre 50 et 60% des personnes adhérant
aux groupes dans les premiers mois quittent les groupes de CEF dans les six mois. Pour ces
interlocuteurs expérimentés en CEF, une période d’un an est nécessaire pour « stabiliser » les
groupes focaux de conseil (GFC), leur effectif, le choix de l’animateur-relais et la fréquence des
rencontres. Toujours d’après les professionnels du CEF, la rapidité de mise en place des groupes,
ainsi que la disponibilité du conseiller dans les premiers mois de CEF, sont décisives pour
diminuer ce taux d’abandon et permettre à tous les types de producteurs de participer au CEF. La
disponibilité du conseiller varie surtout en fonction du nombre de groupes qu’il doit mettre en
place en même temps (mise en place simultanée ou successive des groupes). Cette disponibilité et
la relation de confiance tissée avec les producteurs au départ sont critiques pour fidéliser les
producteurs, notamment les plus réticents à entrer dans un processus d’apprentissage long.

Enfin, ce phénomène d’abandon peut laisser penser qu’une sélection des participants s’opère de
manière indirecte, favorisant potentiellement les agriculteurs disposant de la trésorerie ou de la
main-d’œuvre familiale nécessaires pour les relayer (l’utilisation de main-d’œuvre salariée se fait
dès que les moyens financiers le permettent), mais qui sont également dans des dynamiques de
changement pour améliorer leur situation. Si l’on analyse les types de systèmes d’activités et la
proactivité des producteurs ayant arrêté le CEF de manière volontaire (nous excluons les
producteurs 15 à 21), nous obtenons les résultats présentés dans le tableau 34 suivant.

Tableau 34 : Type de système d’activités et profil de proactivité des producteurs ayant quitté
l’échantillon entre l’année 0 et l’année 1

Group
N° Groupe de système d'activités Proactivité
e CEF

12 Groupe 5 "transformatrices / peu de ressources" AL Proactif

13 Groupe 3 "spécialisés en agriculture / ressources + " AL Proactif

23 Groupe 4 "agriculture secondaire / ressources + " AL Réactif

24 Groupe 1 "limités / peu de ressources" AL Imaginatif contraint

26 Groupe 5 "transformatrices / peu de ressources" AL Passif

28 Groupe 4 "agriculture secondaire / ressources + " AL Imaginatif contraint

31 Groupe 2 "fortement diversifiés / dotation moyenne ressources" AL Réactif

33 Groupe 2 "fortement diversifiés / dotation moyenne ressources" AL Imaginatif contraint

Nous pouvons noter que ces abandons ne sont pas forcément liés au profil de proactivité ni au
type de systèmes d’activités, tous les types de profils se retrouvant parmi les cas d’arrêts
« volontaires ». Toutefois, sans que les abandons soient liés à un profil de proactivité ou à un type

288
 Section 3 – Résultats

de système d’activités, on peut relever que les producteurs les plus contraints, les plus vulnérables
et donc les plus forcés à être « opportunistes » dans leurs activités, ont plus de mal à participer au
CEF. De même, certains producteurs ayant des systèmes « rôdés », en situation de croisière, avec
des sources de revenus plus régulières, ne souhaitent pas forcément investir du temps et des
efforts pour faire évoluer leur système déjà établi, ou pour faire évoluer des « routines » installées
qui permettent d’obtenir ce qu’ils attendent de leur exploitation. Cependant, nous ne pouvons pas
valider de relation directe entre un profil de proactivité ou un type de système d’activités et les
dynamiques d’abandon observées. Nous présentons dans le paragraphe suivant l’échantillon final
de dix-neuf producteurs que nous avons retrouvés après un an de CEF, et les caractéristiques de
leur situation avant CEF.

6.1.3. L’échantillon de travail après la première année de CEF

Après une année de CEF, nous avons rencontré les dix-neuf producteurs restant de notre
échantillon de départ, répartis dans quatre groupes de CEF, comme présenté dans le tableau 35 ci-
dessous.

Tableau 35 : Échantillon des producteurs enquêtés en année 1 lors du deuxième terrain, par profil
de proactivité avant le CEF

FONT (Synthèse planification)

planification
Gradient de
ONT
Assolement

Evaluation
campagne

Trésorerie

Stockage
SONT
d'oeuvre

Investis-
Intrants

sement
N° (Groupe Niveau scol Sexe
Main-

(Proactivité)
SA)

27 1 _ F - - - - - - - 0
6 Passif 1 _ F - - - - - - - 0
25 1 _ F - + - - - - - 1
30 2 CE2 F - - - - - - - 0
2 Réactif 3 - F + + - - + + - 4
5 4 CM2 H + - - + - - + 3
32 2 _ F - + - - +/- + - 2
7 Imaginatif 3 CM1 H - + + - + - - 3
29 contraint 3 _ H + + + - - + - 4
11 4 CM2 H - - - - - - - 0
4 2 CE1 H - - + + + - - 3
22 2 Alpha adulte F - - - + - + + 3
34 2 _ H + + - + +/- + + 5
14 3 3ème H + - + - - - - 2
9 Proactif 3 CM2 H + + + - - + - 4
1 3 Terminale H + + + - + + + 6
3 3 3ème H + + + + + + + 7
8 3 3ème H + + + + + + + 7
10 4 6ème H + + + - - - - 3

289
 Section 3 – Résultats

Dans cet échantillon, nous choisissons de rassembler les producteurs du groupe 1 et les
transformatrices du groupe 5, très proches dans leur caractéristiques de système d’activités, de
niveaux de ressources et dans les contraintes qui s’exercent sur leur système d’activités, même si
les pratiques de planification vont être différentes par la nature même des activités. Étant donné
le nombre restreint de producteurs restant dans l’échantillon après un an, il semble plus
intéressant de les traiter ensemble dans l’analyse de l’évolution de leur proactivité.

Les effectifs des différents profils de proactivité se répartissent alors de la manière suivante : neuf
proactifs, quatre imaginatifs contraints, trois réactifs et trois producteurs passifs. Nous avons
donc, comme dans l’échantillon de départ, une majorité de proactifs. Parmi les profils des
producteurs présents après un an de participation au CEF, nous retrouvons les tendances
présentées dans le chapitre 5 sur la situation de départ. Les producteurs passifs sont tous dans des
groupes exprimant de fortes contraintes, ayant des systèmes d’activités aux ressources très
limitées (1 et 5). Ces passifs sont toutes des femmes, peu éduquées, ayant des niveaux de
planification de la gestion de leurs activités très faibles. Pour les autres profils de proactivité, nous
retrouvons une diversité importante. Les producteurs réactifs, imaginatifs contraints et proactifs
ont des systèmes d’activités et ont des pratiques de planification variés, malgré certaines
tendances (les proactifs sont plus nombreux à avoir des systèmes d’activités disposant de
ressources et à développer des pratiques de planification élaborées).

Cette diversité est intéressante à souligner de nouveau, en préalable à l’analyse des changements
induits par le CEF, que nous analyserons notamment sous l’angle de l’évolution de la proactivité
de ces producteurs.

290
 Section 3 – Résultats

6.2. Les changements induits par le CEF

« Ce que ça a changé pour nous, vous ne pouvez pas le voir, c’est en nous que ça a changé ».
(Productrice du Mono)
« Le CEF nous montre que l’exploitation agricole peut se gérer comme une entreprise ».
(Producteur de l’Ouémé)

6.2.1. Les types de changements évoqués par les producteurs

Nous présentons dans ce paragraphes les éléments de changement évoqués par les producteurs et
attribués au CEF après une année de conseil. Comme expliqué dans le chapitre 4, même si nous
n’avons pas vérifié ces changements « sur le terrain », nous estimons que les changements que les
producteurs évoquent spontanément sont ceux qui font sens pour eux, dans leur environnement,
dans leur situation, et nous permettent d’identifier les « chemins » de changements qu’ils ont
suivis avec le CEF. De plus, la multiplication des entretiens et la triangulation des données
permettent de recouper les éléments de discours des producteurs qui sont pertinents et cohérents
entre eux et avec les données complémentaires recueillies pour caractériser les autres niveaux de
la situation des producteurs (systèmes d’activités et pratiques de planification).

Tous les producteurs n’évoquent pas de changements. Certains producteurs n’évoquent aucun
changement à travers le CEF et sont encore en attente de ce que le conseil peut leur apporter.
Certains producteurs ont au contraire déjà mis en œuvre un certain nombre d’actions. Le discours
des producteurs révèle donc différents niveaux d’appropriation et de mise en pratique de
changements (changement de vision, changements mis en œuvre, parfois reliés à des résultats
qu’ils ont déjà perçus). La durée d’un an est courte, mais permet d’explorer les premiers
changements induits par le CEF : la première campagne agricole n’étant pas terminée lors des
derniers entretiens (première saison terminée, deuxième saison en cours), de nombreux
changements évoqués par les producteurs sont des processus dont ils n’ont pas encore pu voir
l’ensemble des résultats sur leur exploitation agricole et leur famille. Ces changements sont
évoqués par les producteurs comme étant parfois en continuité ou parfois en rupture avec les
modes de fonctionnement précédents leur participation au CEF. Enfin, les changements évoqués
portent sur des sphères différentes : sur les connaissances et le comportement au niveau
individuel, sur les pratiques techniques agricoles, sur la gestion de l’exploitation agricole, sur la
famille, sur leurs relations avec l’extérieur.

Les changements présentés dans les paragraphes suivants ont pour objectif d’illustrer la diversité
des changements attribués au CEF par les producteurs. Pour faciliter la lecture de ces paragraphes,
nous synthétisons les principaux types de changements évoqués par les producteurs dans le
tableau 36 ci-dessous.

291
 Section 3 – Résultats

Tableau 36 : Synthèse des sphères et types de changements par catégorie

Sphères Niveaux de changements attribués au CEF Résultats de ces

de Individuel et cognitif Pratiques techniques Gestion de Famille Relations avec changements
change- (évolution de la agricoles l’exploitation l’extérieur évoqués par les
ments posture réflexive) agricole producteurs
Types Réflexion par soi- Changements de Organisation des Organisation des Règles pour mieux Sécurité alimentaire
de même ; pratiques agricoles activités et mise en activités et du travail vivre ensemble de la famille et
change- Changement possible (fertilisation, apport place d’un calendrier et du mode de prise Intérêt commun des meilleure nutrition ;
ments par soi-même ; en intrants, semis, d’intervention ; de décision ; membres du groupe Scolarisation des
sarclage) ; Raisonnement de Meilleure de CEF et actions enfants assurée (frais
Demander de l’aide
autour de soi ; Changements sur les l’assolement et connaissance des collectives d’écolage) et études
systèmes de culture mesure des surfaces ; besoins alimentaires Transmission de privilégiées par
Communiquer et
et d’élevage et leur Évaluation de la et non alimentaires ; savoirs acquis en rapport au travail au
être agent de
articulation, réussite et de la Changements dans dehors du groupe et champ ;
changement pour les
intensification des rentabilité des les types de formation de Santé (moins de
autres.
cultures. activités ; dépenses, l‘entourage maladie par
Programmation de la réallocation de meilleure
trésorerie ; l’argent épargné et alimentation, frais de
discussions sur les santé couverts) ;
Raisonnement du
priorités de la famille Accroissement de
stockage des vivriers
(santé ; éducation, l’épargne (dont
et des produits
alimentation) ; tontine) ;
commercialisés ;
Stratégie Investissements
Stratégies
d’investissement (maison, moyen de
d’investissement.
pour la famille ; transport) ;
Répartition des rôles Investissements
hommes / femmes et productifs (foncier,
discussion sur la pirogue, matériel
composition de la agricole).
famille (planning
familial).

292
 Section 3 – Résultats

Ces différents changements attribués par les producteurs sont illustrés par des éléments de
discours dans les paragraphes suivants. Il est toutefois important de garder à l’esprit que certains
producteurs n’évoquent pas de changement, évoquent des intentions de changement ou encore
évoquent des passages à l’actions sur ces différentes sphères. Nous présentons à la fin de cette
partie, dans le tableau 37, une synthèse des sphères et niveaux de changement par producteur.

[Link]. Les changements au niveau individuel

Le premier niveau de changement induits par le CEF et identifié par les producteurs porte sur le
niveau individuel, tant sur le plan cognitif que comportemental.

La réflexion par soi-même

Ces changements sont d’abord évoqués par les producteurs comme l’élaboration de nouvelles
connaissances, permettant aux producteurs de renforcer leurs connaissances sur eux-mêmes et sur
leur système, qui les amène à une réflexion par eux-mêmes plus claire : « avant nous faisions les
choses dans le vide, sans nous rendre compte, sans réfléchir. Maintenant nous pouvons savoir comment nous
faisons les choses, en notant et en comparant, ça nous permet de réfléchir sur nous et sur la suite » ; « nous
sommes passés de l’obscurité totale à un éclair : la formation nous donne de nouveaux outils qui n’existaient pas
avant, ça nous permet de faire de nouvelles choses. Nos façons de faire ont été renforcées par la réflexion en nous-
mêmes ». D’après le discours de certains producteurs, le CEF apporte des outils mais favorise
surtout une posture de réflexion qui va leur permettre une prise de recul sur leurs activités, sur
leurs manières de faire, sur leurs résultats : « le CEF nous a donné une grande visibilité sur tout ce que
nous faisons, ça nous a montré les dessous de ce que nous faisons. Le CEF nous aide à comprendre tout ce qui
était obscur et nous aide à réfléchir dessus ». La réflexion permet notamment de préparer ce qu’ils
veulent faire, de savoir là où ils veulent aller : « le CEF nous a permis de réaliser qu’il faut réfléchir et
s’asseoir avant de faire n’importe quelle chose, il faut savoir ce qu’on veut avant d’agir. Le CEF nous aide à
réfléchir à comment faire sortir de nouvelles choses avec ce qu’on fait aujourd’hui ». Certains producteurs,
bien qu’en première année de CEF, ressentent des changements importants en eux-mêmes : « le
changement c’est que nous-mêmes avons changé, nous-mêmes à la maison : c’est le changement le plus
important, ça nous amène à réfléchir et à être différents par rapport aux anciennes méthodes, pour que l'avenir
soit meilleur ». Pour beaucoup, ce changement de perception est évoqué comme une « révélation »
de mécanismes qu’ils peuvent maintenant comprendre et analyser par eux-mêmes : « ce que ça a
changé pour nous, vous ne pouvez pas le voir, c’est en nous que ça a changé, c’est profond » ; « le CEF nous a
permis de voir en dessous de ce que les encadreurs du CeCPA nous expliquaient directement avant : on nous
explique les détails, on réfléchit la dessus et on comprend par nous-mêmes ».

293
 Section 3 – Résultats

Le changement par soi-même est possible

Au niveau individuel, le CEF fait également évoluer la perception que les producteurs ont du
changement, certains d’entre eux évoquant une prise de conscience que changer par soi-même est
possible : « dans le CEF, on nous apporte des filets pour qu’on puisse pêcher au lieu de nous donner du poisson
: on comprend qu’on doit compter sur nos propres forces pour avancer, ça nous permet d’étudier et d’avoir les
idées plus précises sur ce qu’on doit faire » ; « le CEF nous apprend à chercher ensemble des solutions aux
120
problèmes. On ne nous dit pas ce qu’il faut faire (comme le CARDER ), on nous fait asseoir, on nous éduque et
on nous suit jusqu’à la maison, on nous oriente, on nous aide à chercher de nouvelles idées. Le CEF nous enseigne
qu’un agriculteur a beaucoup de qualités et d’atouts et qu’on peut faire beaucoup de choses par nous-mêmes ».
Pour les producteurs qui ne changeaient pas leurs manières de faire et se basaient sur des cadres
connus, le CEF permet de prendre conscience que le changement est possible : « avant, on ne savait
pas changer, on n’essayait même pas, on faisait toujours les mêmes choses. Avec le PADYP, on teste, on essaie, on
propose de nouvelles idées » ; « j’ai appris à savoir me conduire dans la vie, à accepter de revoir mes manières de
faire pour avoir des changements » ; « je ne savais pas qu’en apprenant de nouvelles choses je pouvais faire des
choses pareilles. Je faisais toujours pareil avant. Avec le CEF tout ce que j’ai appris se résume à comment voir
notre avenir, ça concerne tout ce qu’on fera et ce qu’on sera demain ». Ce changement est particulièrement
important pour les femmes, qui évoquent pour certaines d’entre elles une prise de conscience de
leur pouvoir sur le changement dans leur rôle vis-à-vis des hommes : « le CEF m’a fait passer de
l’ombre à la lumière, ça m’a permis de renaître à nouveau. Je ne suis pas allée à l’école : le CEF donne des savoirs
aux femmes qui en ont moins que les hommes sur certaines cultures. Maintenant je sais que je peux changer mon
environnement et les gens autour de moi. Maintenant que je suis en formation, je peux faire sortir de nouvelles
idées de moi-même qui peuvent m’aider à évoluer. Avant, je pensais que ça n'était pas possible ».

La recherche d’appuis pour de nouvelles solutions

Au-delà de leur perception du changement et de leur pouvoir sur le changement, certains

producteurs évoquent la possibilité de rechercher des appuis pour construire leur réflexion. Pour
eux, avec le CEF, demander de l’aide autour de soi devient possible : « je sais que je peux aller voir le
conseiller pour lui poser des questions si j’ai des problèmes, qu’il sera à l’écoute. Avant, nous les femmes ne
pouvions demander des conseils qu’à notre mari ». Les appuis du CEF ne résolvent pas tout mais
permettent d’avancer pour faire face aux difficultés : « le CEF ne résout pas toute les difficultés, rien
n’existe sans difficultés, mais le conseiller nous aide car il nous apprend à gérer l’argent, à avoir plus de moyens
et à trouver des solutions à nos problèmes » ; « avant j’étais seule dans la vie, maintenant je sais que je peux
demander des conseils, discuter avec d’autres personnes pour trouver des solutions ».

120
CARDER : Centre d’action régional pour le développement rural (ancien acronyme du CeRPA)

294
 Section 3 – Résultats

Communiquer et être des agents de changement dans son environnement

Certains producteurs évoquent des changements sur leur manière de communiquer, d’expliquer
et d’enseigner à d’autres, grâce à ce qu’ils apprennent dans le cadre du CEF. Les producteurs se
considèrent d’abord comme agents de changements au sein de leur exploitation agricole, et
prennent progressivement conscience du rôle plus large qu’ils peuvent jouer pour faire évoluer
leur famille, leur entourage, et leur milieu de manière générale. Ils peuvent mieux communiquer
et être eux-mêmes des agents favorisant le changement chez les autres : « j’ai changé ma manière de
communiquer avec les adeptes dans la religion : quand je prêche, je sais quelle éducation donner, quel langage
utiliser. Je sais que crier sur eux ne fonctionne pas. Il faut expliquer, faire attention à la manière dont on
s’adresse à eux et travailler de près avec eux ». Ce producteur, leader religieux, explique qu’il s’adresse
de manière différente aux adeptes grâce au CEF : il a pris conscience de l’importance de la
communication dans l’accompagnement d’autres personnes au changement.

L’évolution de la posture réflexive

Au niveau individuel, les producteurs attribuent au CEF des changements à la fois sur leurs
compétences, leur manière de percevoir le changement et leur rôle dans le changement. Tous ces
changements individuels sont liés à une évolution de la posture réflexive des producteurs, leur
permettant de réfléchir sur eux-mêmes, de devenir plus autonomes pour analyser et orienter leur
système, leur permettant d’être au centre de la formation et du dispositif d’accompagnement.
Certains producteurs explicitent ce changement de posture réflexive : « avant, nous avions une façon
dont on faisait les choses : on se croisait et on se disait certaines choses, on demandait au CARDER de nous
donner des notions et on les appliquait. Comme [les gens du CARDER] sont savants, ils nous ont appris à faire du
compost, à mettre de l’engrais,… Mais le CEF est différent. Avec le CARDER, c’était comme si on allait à l'école, le
conseiller sélectionne les champs, choisit ce qu’on va faire, …Là, le CEF c’est l’école qui instruit et qui donne le
savoir sur ce qu'on veut faire, qui nous fait réfléchir à ce qu’on veut faire, à ce qu’on veut pour nous-mêmes ». Le
CEF n’apporte pas forcément de nouvelles connaissances, mais il aide les producteurs à identifier
les moyens et ressources à leur disposition ou à rechercher pour atteindre les objectifs qu’ils
définissent, de manière autonome.

[Link]. Les changements de pratiques agricoles

Concernant les pratiques agricoles, les changements évoqués sont souvent liés aux conseils
techniques dispensés par les conseillers, basés sur les diagnostics des problèmes techniques
auxquels font face les producteurs. Le problème majeur (évoqué dans tous les groupes) est l’accès
aux intrants et la difficulté à restaurer la fertilité des terres. Les producteurs évoquent soit des
connaissances acquises dans ces domaines grâce au CEF, soit une mis en œuvre de pratiques ayant

295
 Section 3 – Résultats

amené très rapidement des changements, leur permettant d’avoir de meilleurs résultats
(rendements). Ces connaissances peuvent porter sur la manière de faire du compost et d’intégrer
agriculture et élevage : « on a parlé de la complémentarité culture-élevage, on va utiliser des tas d’ordures
pour faire du compost, et on verra par la suite ce qu’on pourra faire » ; « on apporte des ordures de la maison
sur le champ et on met du sable sur les ordures. Ça a tout de suite donné plus à la première saison » ; « on a vu
qu'il fallait apporter de l'engrais, traiter les semences, bien sarcler… On a vu les changements et les résultats
directement à la première saison ». Les formations peuvent aussi porter sur l’intérêt d’acquérir des
intrants ou d’améliorer la fertilisation : « on a appris qu’avec de l’engrais, ça donne mieux, et que si on n’a
pas d’argent pour l’engrais, on peut mettre des ordures » ; « le conseiller nous a donné des connaissances sur la
fertilisation et nous nous sommes rendu compte de l’intérêt de l’engrais et des traitements : on voit que dépenser
de l’argent sur les champs est bon et permet de gagner plus ». Ces expérimentations techniques peuvent
amener les producteurs à entrer dans des réflexions de gestion : « je veux acheter de l’engrais avant la
campagne et pouvoir essayer de nouvelles cultures. Je veux séparer les cultures [le maïs et le manioc], je vais les
faire chacune sur une parcelle, le manioc est plus facile à vendre s’il est séparé du maïs. Je vais aussi être attentif
aux dates et aux intrants pour avoir de bons résultats ». Les changements peuvent également porter sur
d’autres techniques complémentaires : améliorer les billons de semis, augmenter le nombre de
121
sarclages, semer en ligne, installer des plantes améliorantes (mucuna ), etc. Pour certains,
l’utilisation des parcelles de démonstration est très importante dans leur appropriation de ces
nouvelles techniques : « on a testé ces méthode pour faire les billons sur la parcelle de démonstration et je
vais essayer sur mon champ maintenant : le nombre de pieds par billon est plus grand, ça réduit l’espace utilisé,
c’est plus intéressant ». De même, les visites des champs des autres producteurs du groupe sont
importantes : « les visites chez les autres permettent de mieux se souvenir de ce qu’on a vu, de ne pas oublier
pour mettre en pratique ».

Chez certains producteurs, les changements conseillés lors des séances de CEF ont été mis en
œuvre rapidement, et sont la plupart du temps associés à des résultats obtenus dès la première
saison. Ces premiers résultats ont pu amener ces producteurs, quand ils le peuvent, à étendre ces
techniques sur une plus large portion de leurs parcelles : « j’ai changé ma méthode pour apporter de
l’engrais et mesurer ce que j’apporte, ma manière de faire le labour et de faire les billons : ces changements ont
donné un meilleur rendement » ; « j’ai sarclé en suivant la ligne de semis, pas dans tous les sens. J’ai fait le semis
en ligne sur une petite surface à la première saison et comme j’ai obtenu de bons résultats, j’ai étendu à toute la
surface en deuxième saison et en voyant le champ, je pense obtenir un rendement important ». Ils ont pour
certains d’entre eux déjà élaboré une planification pour la saison ou l’année suivante, à affiner
selon les résultats finaux obtenus : « j’ai fait des tas d’ordures pour du compost. J’ai testé le compost et le
semis en ligne en première saison et je l’ai étendu à tout le champ en deuxième saison. J’ai pulvérisé le champ
contre les vers après en avoir parlé avec le conseiller : j’ai obtenu un meilleur rendement, je vais continuer et
améliorer ça lors de la prochaine campagne ».

121
Également appelé « pois mascate », plante légumineuse améliorante.

296
 Section 3 – Résultats

[Link]. Les changements au niveau des systèmes de cultures et d’élevages : une introduction à la gestion

Les réflexions suscitées par les conseillers, grâce aux conseils techniques mais également par la
sensibilisation aux premières notions de gestion, permettent aux producteurs d’entrer dans une
logique de planification et de réflexion par objectifs, en prenant en compte l’ensemble des
activités agricoles. Les conseillers orientent la réflexion des producteurs sur la complémentarité et
l’intégration entre les différentes activités : « j’ai commencé à réfléchir à comment faire pour labourer
moins d’espace et avoir une meilleure récolte. Je veux choisir les terres qui produisent peu pour mettre des
acacias pendant trois ans, on va voir comment faire pour louer les terres au moins cinq ans. On a comparé le
nombre de paniers récoltés à la première saison avec ce qu’on faisait d’habitude, mais la première saison a été
catastrophique à cause des pluies trop fortes. On attend de voir les résultats de la deuxième saison pour décider
de ce qu’on va faire ». Cette évolution du raisonnement portant sur l’assolement est parfois
accompagnée de réflexions sur le calendrier et l’organisation des interventions techniques dans
l’année : « je veux mettre en terre plus tard que les autres et avoir toujours des cultures sur le champ. Je sais que
je dois organiser mes cultures et faire des programmes sur mes champs avec de la place pour chaque culture. Je
réfléchis déjà pour mettre en place tout ça à la prochaine campagne ».

Au-delà des conseils techniques donnés ponctuellement, le conseiller appuie les producteurs à
raisonner leurs interventions pour mieux produire : « on utilise du lisier de porc et des cendres pour faire
de la fumure et l’utiliser à la place des intrants chimiques : on a eu très bons résultats cette année. En plus, on
sarcle deux fois au lieu d’une seule : on travaille plus mais on suit le calendrier de très près et on lance les
activités au bon moment. Le conseiller nous a réveillés, il faut être attentif et précis, s’organiser sur toute la
campagne » ; « j’ai mis des engrais et j’ai pris de la main-d’œuvre pour sarcler plus vite plutôt que de travailler
seule : je n’ai jamais eu d’aussi bon rendements. Avant, je ne voulais pas dépenser trop d’argent sur le champ
mais je vois que c’est important de dépenser pour la main-d’œuvre et l’engrais. J’ai aussi fait le semis en ligne,
j’ai construit un enclos pour les animaux pour qu’ils ne soient plus en divagation, pour prendre soin de leur
santé, faire attention à leur alimentation et utiliser le compost sur le champ… On a changé toutes nos manières
de faire ». Ces changements, au-delà de techniques agricoles précises (semis en ligne, technique de
billons, compostage, …) portent progressivement sur les systèmes de cultures et d’élevages et
induisent rapidement des réflexions sur des principes de gestion que les conseillers cherchent à
illustrer, comme l’intensification des cultures sur des surfaces plus réduites : « je fais moins de
surface pour mieux m’en occuper ». De nombreux producteurs prennent conscience de l’intérêt de
réaliser des dépenses pour les activités productives (financement de la main-d’œuvre, utilisation
de compost avec une plus grande intégration agriculture-élevage). Les conseillers utilisent cette
entrée « technique », quels que soient les groupes (OG ou AL), car elle permet d’obtenir des
résultats rapides, de gagner la confiance des producteurs et d’aborder progressivement les
éléments plus complexes de gestion de l’exploitation agricole.

En conclusion, les changements de pratiques agricoles cités ci-dessus sont mobilisés rapidement
au sein des groupes durant les premières séances de CEF, pour discuter, illustrer et commencer à

297
 Section 3 – Résultats

sensibiliser les producteurs à des changements plus profonds d’organisation des activités, de
planification, de gestion des revenus et stocks (alimentaires et non alimentaires) tirés de la récolte,
et de gestion de l’exploitation agricole de manière générale.

[Link]. Les changements sur la gestion de l’exploitation agricole

Les changements évoqués par les producteurs sont nombreux et les différents domaines de gestion
de l’exploitation agricole sont intimement liés. Nous présentons, en introduction de ce
paragraphe, le discours d’un producteur sur l’ensemble des changements qu’il attribue au CEF
dans la gestion de son exploitation agricole :

« Grâce au CEF, je connais le nombre de personnes qui travaillent sur mon champ, je sais ce que je
récolte. Avant je stockais après la campagne ce que j’avais récolté et je mangeais dedans sans savoir ce
que j’avais. Je sais ce que je peux consommer, je sais le prix que coûte un kanti et je peux faire une plus
grande surface car je connais les montants nécessaires. Je sais maintenant le nombre de kantis que je
dois faire sur le champ et combien ça va me coûter. Avant, si mettre un champ au propre coûtait
100 000 FCFA, je prenais la somme, j’envoyais les ouvriers et je voyais seulement après combien de
kantis ils arrivaient à emblaver à la fin. Maintenant je connais l’argent que j’ai : je sais combien de
kantis les ouvriers peuvent faire avant d’aller au champ, je peux également faire des calculs et savoir
avant ce que je peux espérer trouver. Je vais prendre un papier, noter les dépenses et ce qu’on consomme
et savoir ce que la récolte a apporté dans mon foyer. Je vois maintenant que le fait de stocker permet de
vendre plus cher : je vais essayer de continuer pour mieux vivre et faire manger ma famille ».

La planification de l’assolement et des interventions agricoles

Les changements principaux évoqués spontanément par les producteurs sur la gestion de leur
exploitation agricole portent sur la planification de l’assolement et l’organisation des activités,
notamment par la mise en place et le suivi d’un calendrier pour les interventions : « avant, on
commençait les travaux au moment où la campagne commence, on ne préparait pas. Maintenant nous faisons
une programmation deux mois avant pour préparer les activités ». Les producteurs apprennent de
nouvelles manières de faire et entrent dans des modes de planification qu’ils ne pratiquaient pas
auparavant : « je ne prendrai plus le risque de semer après le 25 septembre : mon père ne savait pas qu’il jetait
l’argent en semant après le 25 septembre, moi je le sais » ; « maintenant je connais les périodes et le calendrier
pour les différentes activités » ; « j’ai changé ma manière de gérer mon calendrier, je finis plus vite en prenant
plus d’ouvriers ». Le CEF permet de clarifier cette planification des activités dans le temps : « le CEF
nous permet de faire une planification, ça nous permet de savoir ce qu'on doit faire à chaque période, à chaque
moment ». Cette planification des interventions agricoles est le plus souvent accompagnée d’un
raisonnement sur l’assolement des différentes cultures, en fonction du niveau d’intensification

298
 Section 3 – Résultats

possible pour la conduite de ces cultures : « ce qu’on faisait avant, on le fait toujours, mais on change de
méthodes et d’organisation : on peut faire encore plus de surfaces en diminuant les dépenses » ; « on peut
diminuer les surfaces cultivées en allant plus vite pour les mettre en valeur, et avoir des moyens connus. Les
intrants et le calendrier sont maîtrisés, les rotations sont réfléchies ». Cet assolement est mis en relation
avec des besoins mieux connus : « je veux faire une surface plus réduite mais mieux réfléchir à ce dont j’ai
besoin et ce que je vais mettre comme cultures et où. Je veux mieux entretenir mon champ et mieux réfléchir à
l’assolement pour avoir plus de rendement » ; « je veux faire plus d'espace en première saison et assurer
l’alimentation de ma famille avec ces stocks ».

Ce raisonnement sur l’assolement est facilité par les outils de mesure et les réflexions autour de la
mesure : « avant, j’avais un grand mélange d’activités. Maintenant je peux organiser mes travaux, je connais
les superficies de tous les champs [grâce aux fiches parcellaires] et je sais ce que je vais mettre dessus ». Les
nouveaux outils fournis par le CEF pour la mesure des surfaces, des quantités, des montants
financiers, sont mis en avant dans le discours de nombreux producteurs comme étant des
déclencheurs de la planification de l’ensemble de la gestion de l’exploitation agricole. La mesure
des surfaces des champs, des quantités produites, ou encore des flux financiers, donnent une
image précise aux producteurs de ce dont ils disposent et de ce qu’ils peuvent faire : « je connais
maintenant la surface totale des champs emblavés, je diminue les dépenses et j’augmente les surfaces cultivées » ;
« on connaît mieux les surfaces à cultiver et on mesure les semences nécessaires pour ces surfaces » ; « avant on
cultivait seulement, on ne connaissait pas les mesures. On va pouvoir le savoir : le cahier de caisse permet de
savoir tout ce qu’on fait, on connaît l’espace qu’on cultive, on sait la quantité de récolte qu’on dépose à la
maison. Dès qu’on fait quelque chose, on mesure, on calcule et on note ».

La planification de la trésorerie

- Les « traces » de la trésorerie : les calculs et la mesure des flux comme révélateur de moyens

Les producteurs entrent progressivement dans une logique de relevé régulier et systématique de
certaines de leurs activités (conduite des cultures notamment), ainsi que de leurs recettes et de
leurs dépenses, grâce aux discussions de groupe sur les besoins de la famille et aux premières
séances de travail sur la gestion de l’exploitation agricole. Ils expliquent que grâce à la
sensibilisation à l’utilisation du cahier de caisse : « je calcule les quantités, je mesure, je connais les
grandeurs. J’ai commencé à calculer les dépenses et les recettes sur chaque culture pour voir si je gagne » ;
« maintenant je veux noter et mesurer toutes les récoltes et entrées d’argent ». Quelques producteurs ont
commencé à noter individuellement leurs recettes et leurs dépenses (dans des cahiers ou en
utilisant des moyens de simulation, comme des tas de grains). Cela leur permet de préciser les
coûts des cultures mises en place : « avant, on travaillait sans méthode, on ne réfléchissait pas avant la
campagne. Le conseiller nous a réveillés et on réfléchit à l’espace qu’on veut pour chaque culture avant la
campagne, on calcule le prix d’un kanti de chaque culture avant de commencer la campagne pour avoir les
montants nécessaires au début des activités ».

299
 Section 3 – Résultats

Noter les recettes et les dépenses permet surtout aux producteurs de prendre conscience des flux
et des montants relatifs à chaque activité, des moyens dont ils disposent et qu’ils ne pensaient pas
toujours avoir : « maintenant, on sait ce qu’on fait avec l’argent, on sait comment l’utiliser. On doit d’abord
réfléchir et faire des calculs avant de mettre en application et agir. Avant on ne savait rien sur les montants
utilisés et sur ce qu’on gagnait : maintenant on connaît les montants nécessaires avant de commencer, on utilise
la main-d’œuvre de manière différente pour certaines tâches, on fait plus attention à ce qu’on donne aux femmes
qui récoltent, qui prennent souvent plus que leur part ».

- L’évaluation de la réussite des activités

Le CEF permet également à certains producteurs d’évaluer la réussite et la rentabilité de leurs

activités : « j’ai pris un cahier dans lequel je note toutes les dépenses sur le champ et les quantités ramenées à la
maison, les quantités de semences utilisées. J’applique ces savoirs à d’autres activités : pour l’extraction du sodabi
ou la transformation des noix palmistes, je calcule ce qui reste après avoir enlevé l’argent injecté et je vois si je
perds. Avant on ne faisait pas comme ça, on regardait seulement si on récupérait à peu près le capital de départ
qu’on pensait avoir mis dedans, ça n’était pas précis ». Ces calculs amènent parfois les producteurs à se
rendre compte de l’argent qu’ils perdent : « nous faisons cette année le calcul des paniers à la récolte. On
enlève le nombre de paniers qui correspond à la main-d’œuvre et on voit avec quel prix on peut déjà gagner de
l’argent. Après la première saison cette année, j’ai arrêté toutes mes activités de commerce pour réfléchir à ce qui
pouvait m'aider à faire du profit, car j’ai réalisé que je passais tout l'argent dedans sans retour de ce que j’y
investis. J’ai arrêté tout ça, j’utilise l'argent du champ pour réinjecter dans le champ et en récupérer tout
l’argent. L’année prochaine je ferai seulement des activités champêtres et je reprendrai le commerce quand je
serai sûre d’y gagner ». Cette prise de conscience de l’importance des flux de trésorerie conduit à la
mise en œuvre de changements très importants dès la première année pour certains d’entre eux :
« On nous a donné une méthode pour calculer les dépenses, pour savoir ce qu’on fait, connaître exactement le
revenu des activités, si on gagne ou si on perd. Grâce à ça, on ne vend plus les animaux et les stocks si on ne sait
pas ce qu’on veut faire avec l’argent qui en sortira, et on évite d’emprunter de l’argent avec des intérêts » ; « on
note, on calcule et ça nous permet aussi de changer de comportement : on connaît les dépenses et on sait ce qui
est inutile. Ça change nos manières de faire, on veut appliquer ça à d’autres activités, dans les calculs sur
l’élevage de poulet et les stocks d’huile, ça peut rapporter beaucoup d’argent ».

- La programmation de la trésorerie des activités agricoles et non agricoles

Une meilleure connaissance des flux de trésorerie, des montants nécessaires et des moments où ils
doivent disposer d’argent, ainsi que les calculs de rentabilité des activités, permettent de mieux
programmer la trésorerie pour le bon déroulement des activités agricoles : « cette année on fait la
programmation financière de toutes les activités avant la campagne pour connaître les besoins et sécuriser les
moyens nécessaires » ; « on peut prévoir d’avoir les fonds et d’organiser le travail des ouvriers sur une surface

300
 Section 3 – Résultats

réduite » ; « maintenant on planifie les activités avant de commencer la campagne, on peut savoir de quoi on va
avoir besoin pour les ouvriers et les intrants et essayer d’atteindre les objectifs qu’on veut ». Certains
producteurs mettent l’accent sur l’importance de réinvestir une partie de leurs bénéfices dans des
activités productives plutôt que sur des dépenses « non productives », pour pouvoir assurer le
développement de leurs activités agricoles : « on sait maintenant sur quoi nous devons dépenser l’argent.
On a vu que l’argent pour acheter un pagne pouvait servir en partie à financer les activités et rapporter de
l’argent plus tard. Avec le CEF on voit qu’il vaut mieux souvent vendre le poussin et bien entretenir la poule que
de vendre les deux ». Certains producteurs mettent de côté des montants destinés à être réinvestis et
à assurer leur revenu futur des activités agricoles : « grâce au CEF, maintenant je divise mes recettes en
trois, je garde les deux tiers pour couvrir mes dépenses et relancer la campagne, et je mets un tiers sur les
activités de commerce ou sur du prêt. Je préfère mettre mon argent dans des activités qui vont rapporter, je
stocke plus longtemps pour mieux vendre. On a appris qu’il vaut mieux faire attention et se serrer la ceinture
pour mieux gagner : si aujourd’hui tes efforts ne te tuent pas, demain sera meilleur ».

La gestion des stocks

Ces changements évoqués sur la trésorerie mais également la meilleure connaissance de leurs
ressources (notamment grâce à des estimations plus précises de la performance de leurs activités),
vont se répercuter sur les stratégies et les capacités de stockage des produits agricoles de
nombreux producteurs : « à la récolte, le bénéfice est divisé en deux (pour manger et vendre). Ce qui est vendu
doit faire entrer l’argent qui va être réinjecté dans les nouvelles activités. On sait ce qui rentre et ce qui sort, on
peut réfléchir au stockage et à la vente des produits » ; « la mesure de ce qui entre nous permet de mener des
réflexions sur comment connaître les quantités de récoltes faites et comment utiliser au mieux ces récoltes. On
réfléchit à comment ne pas brader les stocks pour avoir de l’argent au moment où en a besoin ».

La gestion des investissements

Enfin, les changements dans la gestion de l’assolement, de la trésorerie et du stockage des

récoltes, notamment par l’introduction d’outils de mesure et de suivi, vont également induire
chez certains producteurs des changements rapides dans leurs stratégies d’investissement : « on
sait à quoi on destine l’argent, on sait ce qu’on fait et avec quoi. Ça nous permet de comprendre ce qu’on est sur
le point de réaliser » ; « je veux avoir de l’argent à disposition à la fin de la campagne pour acheter de l’engrais
en avance l’année prochaine, pouvoir avoir de quoi relancer l’élevage et planter des palmiers. Je connais mieux ce
que je gagne : je peux prévoir ce que je vais faire comme investissements ». Un producteur a mis en œuvre
les enseignements du CEF dès le début de la campagne (première saison) et a pris conscience des
moyens supplémentaires dégagés grâce à ces changements dans la gestion de la trésorerie. Il
explicite cette évolution sur ce qu’il a pu mettre de côté pour investir : « les projets que j’ai réalisés
cette année, j’aurais mis cinq ans à les réaliser en gaspillant mon argent sans compter. J’ai réussi à tout financer

301
 Section 3 – Résultats

cette année, principalement en gagnant sur la transformation. J’ai comparé mon bénéfice entre la vente directe
de noix et le fait de les transformer par moi-même : je gagne deux fois plus en le faisant. Le CEF est surtout une
aide à la planification : j’ai vu qu’au lieu de vendre les noix, transformer par moi-même me permet d’avoir des
stocks, de l’argent et le tourteau à vendre en plus. En voyant que je faisais autant de bénéfices, j’ai mis en place
un système de suivi de l’argent pour avoir de l’épargne disponible pour entretenir les forages et les véhicules, qui
sont des activités qui me rapportent beaucoup d’argent à côté de l’agriculture ».

Complémentarité des activités et organisation du travail

Avec ces nouvelles pratiques de gestion (prévues et/ou déjà mises en pratiques), certains
producteurs repensent l’ensemble de l’organisation des activités agricoles et non agricoles,
formalisant un « circuit » des produits agricoles, des montants financiers et de leur destination
dans l’année, en disposant de mesures précises pour alimenter cette réflexion : « avant je dépensais
seulement. Maintenant je note tout ce que je dépense et ce que j’achète, je reçois ces connaissances et je les
enseigne aux autres, dans ma famille et dans le village. Avec mes enfants, à partir de février on discute ensemble
du champ, au nombre de kantis à réaliser, au programme des dépenses et des investissements à faire, avant de
décider exactement de ce qu’on va faire » ; « on a écrit tout ce qu’on a dépensé à la première saison sur un
cahier, on en a discuté avec les enfants pour décider de ce qu’on va mettre et où, on essaie maintenant de prévoir
plutôt que de faire au fur et à mesure ». Cette réorganisation va également toucher la répartition du
travail et la prise de décision dans la famille, qui se fait alors de manière plus collective chez
certains producteurs : « tout ce qui va être fait dans l'année doit être discuté entre tous (surtout les dépenses
de chacun). Ça nous permet de réfléchir ensemble avant la campagne pour atteindre nos objectifs et savoir ce
qu’il faut pour satisfaire les besoins de tous dans la famille » ; « maintenant je sais gérer : je ne veux plus tout
diriger, je délègue dans la famille, on discute des décisions ensemble. Les responsabilités de chacun sont plus
claires, on a mieux pensé à l’organisation du travail et des tâches » ; « avant mes femmes faisaient le travail dans
le champ. Maintenant je prends des ouvriers : les femmes peuvent faire leurs propres activités et moi je peux
m’organiser comme je veux ».

En conclusion, les changements de gestion de l’exploitation agricoles peuvent amener à une

évolution de la planification de l’assolement, de la gestion du budget et des stocks (alimentaires et
non alimentaires) de la famille, ainsi qu’a une réorganisation des activités de la famille. Les
séances de conseil portant sur la sécurité alimentaire de la famille et l’articulation exploitation
agricole - famille vont renforcer cette dynamique.

[Link]. Les changements sur la famille

Les changements attribués au CEF par les producteurs sur la manière de mesurer, de prévoir et
d’organiser les dépenses ont un impact fort sur la famille, notamment sur la manière de gérer le

302
 Section 3 – Résultats

budget de la famille, de couvrir les besoins alimentaires et non alimentaires et d’entrer dans des
réflexions sur la prévision des dépenses. Au sein des groupes, les conseillers commencent
généralement les séances de sensibilisation par des points sur les besoins alimentaires de la
famille et l’atteinte de la sécurité alimentaire. Ces séances de conseil permettent de discuter de la
planification des activités agricoles d’abord pour la couverture des besoins alimentaires de la
famille. Cette thématique est dont très présente dans les changements attribués au CEF par les
producteurs.

La connaissance des besoins alimentaires de la famille

Tout d’abord, de nombreux producteurs évoquent de meilleures connaissances des besoins de la

famille : « on connaît mieux les besoins pour l’année, je savais à ma manière mais nous avons moins d’ombre
maintenant, on sait exactement quoi faire pour être plus en forme ». Les producteurs réfléchissent et
mettent en place des outils de mesure et de suivi pour connaître ces besoins et identifier les
sources d’alimentation ou de financement pour sécuriser leur nourriture sur l’année : « j’ai mis en
place un suivi pour calculer les semaines de soudure et pouvoir ajouter d’autres travaux et activités pour être en
mesure de couvrir les besoins sur toute l’année » ; « je réfléchis à compter le nombre de paniers qui vont suffire
pour manger : je saurais vraiment ce dont j’ai besoin, et en diminuant certaines dépenses, j’aurais moins de
difficultés à manger toute l’année ». Certains producteurs évoquent également un changement de
gestion des greniers dans la famille, en expliquant aux femmes comment prévoir les besoins et
raisonner la consommation de nourriture : « j’ai mis en place des changements dans l’utilisation des
aliments par mes femmes. Je leur ai expliqué qu’il ne fallait pas gaspiller, qu’il fallait avoir moins de restes :
maintenant elles calculent les quantités dont elles ont besoin pour préparer le repas ». Ces changements sont
mentionnés par un grand nombre de producteurs, mais d’autres les évoquent comme des
contraintes, ou comme des changements qu’ils ne seront pas en mesure de mettre en œuvre.
Certains producteurs sont plutôt négatifs sur le fait de commencer à mesurer et compter ce qui
122
doit servir à l’alimentation de leur famille : « ce sont seulement les « yovos » qui comptent ce qu’ils
mangent, l’homme noir ne peut pas calculer cela. On n’a pas d’idées sur les quantités d’alimentation qui viennent
du champ ou sur ce qu’on achète, et on ne peut pas le savoir ». D’autres évoquent une trop grande
difficulté à changer de manière de faire de façon radicale à la maison, dans la gestion de leur
alimentation : « nous avons appris que les besoins peuvent être calculés sur un an, qu’il est très important de le
savoir, mais je n’ai pas pu en parler à mon mari. On nous a expliqué comment calculer les besoins et les dépenses,
comment faire attention, … Mais arrivée à la maison, je n’arrive pas à le mettre en pratique. La façon dont j’ai
toujours fait est innée, c’est ancré en moi, il est très difficile de changer ».

122
Yovo : « blanc », désigne de manière générique tous les occidentaux.

303
 Section 3 – Résultats

La rationalisation des besoins, des dépenses et des revenus de la famille

Cette meilleure connaissance des besoins alimentaires et financiers sont souvent accompagnées
d’une plus grande rationalisation des dépenses : « maintenant quand je prends 1 FCFA pour faire quelque
chose, je le note et à la fin du mois je saurai ce que j’ai dépensé » ; « depuis qu’on a commencé le CEF, on ne
gaspille plus, on calcule ce qu’on peut dépenser avant d’aller au marché. Avant on dépensait tout ce qu’on avait
dans la poche, maintenant je ne dépense que deux pagnes par an. Grâce à ça, j’ai des économies. S’il y a des
besoins ou des imprévus, ça aide à quitter certaines difficultés » ; « depuis le début du CEF, j’ai diminué certaines
dépenses. On devrait dépenser pour la santé et pour manger, le reste devrait être mis de côté pour avoir des
économies ». Ces changements de pratiques de gestion des dépenses sont mis en œuvre de manière
différente selon les individus et les familles, selon leurs priorités. Certains producteurs évoquent
une diminution des dépenses considérées comme un « gaspillage », comme les boissons ou encore
l’accueil des invités : « j’ai diminué mes dépenses de boisson pour avoir de l’argent pour les activités. Les
sommes sont importantes, et grâce à cet argent, je peux épargner et faire des réalisations » ; « je diminue mes
dépenses sur les boissons, sauf pour l’accueil des étrangers, […]. L’argent doit être conservé pour les activités ».
Cette diminution des dépenses de boissons paraît en revanche impensable pour d’autres : « je veux
faire attention aux dépenses pour garder de l’argent pour les enfants, mais je ne pense pas diminuer la boisson,
j’ai trop honte si je n’invite pas les autres ». Certains producteurs évoquent des diminutions de dépenses
123
fortes sur les cérémonies qui vont également être réalisées selon les priorités de la famille :
« jusqu’ici, on était plus préoccupés par les cérémonies que des investissements pour les activités. Maintenant on
sait qu’on ne peut pas tout dépenser, qu’on doit mettre de côté. On a fait un budget, on ne peut pas prendre
l’argent de la famille pour les cérémonies, on essaie de ne pas dilapider l’argent et de prendre soin des enfants » ;
« j’ai réduit avec le CEF les dépenses de cérémonies et de futilités » ; « les dépenses de cérémonies ont été
diminuées pour apporter une amélioration dans la famille. Ça peut faire honte à certains, mais j’essaie de
donner la moitié de ce que je donnais avant, et si je dis aux autres que je n’ai pas d’argent, ils ne peuvent rien me
dire ». D’autres producteurs n’ont pas diminué leurs dépenses dans la famille, ils les ont même
augmentées, mais elles sont raisonnées en fonction de discussions communes permettant
d’arriver à un accord sur les priorités de la famille : « les dépenses familiales n’ont pas diminué, elles ont
même augmenté car les décisions sur les activités sont maintenant communes et le bénéfice doit permettre de
récompenser tout le monde. Mais on essaie d’éviter les dépenses inutiles, tout en refusant d’abandonner certains
dons et pratiques traditionnelles ». Cette réflexion sur les besoins et les dépenses est importante, car
elle est au cœur de la vie de la famille et a des conséquences importantes sur un certain nombre
de décisions de gestion : « avec le CEF on réfléchit à comment faire nos dépenses. On peut savoir les dépenses
réelles qu’on fait, même sur le petit déjeuner des enfants ou sur les cérémonies. On peut alors réfléchir à comment
faire pour trouver l’argent, si c’est avec le commerce, comment essayer de choisir le prix de chaque produit pour

123
Cérémonies : les cérémonies désignent surtout les enterrements célébrés en saison sèche. Généralement, la
famille du défunt dépense des sommes considérables pour les cérémonies, et les proches et connaissances, venant
participer à l’enterrement, doivent donner une enveloppe et participer financièrement au soutien de la famille. Il
est socialement important de donner une somme conséquente, pour montrer sa générosité ou encore rendre un
don de valeur équivalente réalisé précédemment, et ainsi prouver un certain niveau de revenus.

304
 Section 3 – Résultats

savoir si on a gagné ou perdu. On réfléchit à comment trouver de l'argent pour donner le petit déjeuner aux
enfants, on réfléchit à ce qu’on mange et comment prendre mieux soin de notre alimentation, …On veut noter
tout cela, et on peut avoir moins d’imprévus ».

L’organisation de la famille et la répartition des rôles dans la famille

Les changements portant sur l’identification des besoins, le suivi des dépenses, ainsi que les
discussions sur ce sujet durant les séances de CEF, ont aussi des conséquences sur l’organisation
du travail, la prise de décision et la répartition des rôles dans la famille. Le lien exploitation
agricole-famille, central dans le CEF, est évoqué et mis en avant par un grand nombre de
producteurs, notamment par les femmes. Les résultats attribués au CEF vont par exemple amener
certains producteurs à réfléchir sur l’avenir de la composition de la famille elle-même : « je voulais
avoir deux femmes, c’était une tentation très forte mais je me rends compte que ca rendrait les choses très
difficiles pour entretenir tout le monde » ; « les réflexions menées sur l’alimentation m’ont fait réfléchir sur le fait
de limiter le nombre d’enfants que j’ai pour pouvoir bien les entretenir et qu’ils ne manquent de rien ». Ces
changements vont également jouer sur la répartition des rôles entre hommes et femmes,
notamment dans la prise en charge de certaines dépenses. Une productrice nous explique par
exemple que le CEF les a fait « passer de l’obscurité à la lumière. On sait maintenant ce qu’on dépense pour
l’école, pour l’alimentation… Avant, quand la femme faisait quelque chose qui demandait du financement, le
mari devait voler à son secours. Maintenant on sait qu’on peut connaître l’argent de la maison, du champ, du
marché, et que les femmes peuvent aussi supporter certains poids. Il est nécessaire de s’asseoir avec son mari et
ses enfants pour réfléchir et s’organiser pour la campagne, connaître tous les besoins de chacun et discuter sur
qui prend en charge quels besoins ». Une autre productrice nous explique couvrir maintenant certaines
dépenses que sont mari refusait de couvrir, en ayant pris conscience de l’importance de ces
dépenses et de son propre pouvoir financier : « je sais que nous manquons de nourriture en ayant calculé
tous nos besoins. J’essaie de changer mes pratiques au champ pour ne plus avoir à acheter et ne plus être en
soudure. Si mon mari n’a pas l’habitude de donner de l’argent, je donnerai maintenant sans arrière pensée.
J’étais au CE2 quand mon père est décédé et je n’ai pas pu suivre l’école. Mais maintenant, la femme a la liberté
de faire les choses elle-même. Nous allons discuter en famille pour connaître les besoins de chacun avant de
commencer les activités agricoles. Il faut qu’on parle tous ensemble, sans querelles, et le travail et les dépenses
seront faits en fonction de cela ».

[Link]. Les changements dans les relations avec l’extérieur

Le dernier niveau de changement que les producteurs attribuent au CEF porte sur les aspects de
vie collective, des conséquences que les changements mis en œuvre par les producteurs ont au-
delà de la famille. Certains producteurs expliquent que le CEF leur donne des règles pour mieux

305
 Section 3 – Résultats

vivre ensemble, pour être plus respectueux des règles collectives : « ma femme va à la formation, on
sait maintenant comment mieux vivre en société. Avant, il y avait des disputes, des bagarres dans la famille et
dans le village. Dans le groupe, on apprend comment vivre en société et en famille : quand on soulève un
problème, on nous aide, on en parle, on n’est plus seul » ; « les règles apprises permettent de bien vivre ensemble
et de savoir échanger sur nos idées ». Ils évoquent des changements de comportement, de mentalité,
leur permettant de mieux vivre dans le collectif et de mieux travailler ensemble : « la formation aide
à savoir s’adresser aux autres avec respect. Ça a changé la mentalité de certaines personnes qui étaient négatives
et qui veulent maintenant faire partie d’un groupe ; on nous a appris à vivre ensemble, à parler et s’excuser » ;
« avant, je répondais aux gens qui m’insultaient ; maintenant je ne veux plus perdre mon temps et ma
concentration, je reste calme et l’esprit focalisé sur mon travail ». Ils attribuent ces changements en grande
partie à des initiatives mises en place dans les groupes de CEF, leur permettant de développer des
intérêts communs : « une mutuelle a été mise en place dans le groupe pour les imprévus des membres. On a
appris à être à l'écoute des amis et on explique cela à d’autres autour de nous pour qu’ils changent eux aussi » ;
« avec la tontine pour les poulets, ça nous a tous rapprochés autour de quelque chose : il n’y a plus de conflit dans
le groupe, on règle les problèmes plus rapidement ». Il devient important, pour plusieurs producteurs, de
travailler ensemble : « on ne peut plus être repliés sur nous-mêmes pour avancer, on a besoin des autres. Ça
aide de travailler ensemble, comme quand on a cultivé le maïs et le haricot ensemble sur la parcelle [de
démonstration] ». Certains producteurs évoquent également, grâce aux réflexions collectives menées
dans le cadre du CEF, avoir engagé des actions collectives avec d’autres producteurs : « nous sommes
trois ou quatre au même endroit et nous échangeons continuellement sur le champ à propos de la formation.
Nous nous sommes organisés pour acheter de l’engrais ensemble, et nous avons aussi fait un champ commun
dans l’église dans laquelle je prêche pour appliquer les savoirs et bien les expliquer. Il faut transmettre les savoirs
qu’on reçoit ». Cette dimension de transmission des savoirs acquis dans le CEF est très présente dans
le discours de certains producteurs. Ils expliquent que même les plus réfractaires au CEF y
viendront, en voyant leurs résultats. Ils souhaitent pouvoir expliquer les principes du CEF autour
d’eux. Certains ont déjà commencé : ils forment et discutent des principes du CEF avec les
ouvriers qu’ils recrutent, pour les faire bénéficier de la formation : « je discute avec les ouvriers sur la
manière dont ils doivent travailler et on négocie les coûts : on discute, j’explique mes calculs et on s’explique
avant de prendre la décision de s’engager » ; « j’échange mes savoirs de CEF avec les ouvriers qui travaillent avec
moi, on discute ensemble et on travaille mieux ». Ces producteurs promeuvent aussi les principes du CEF
autour d’eux pour essayer de montrer aux autres producteurs l’intérêt de l’approche : « je veux que
ma situation soit bonne pour que les gens aient envie de le faire aussi. Si je porte le changement en moi, je vais
participer à changer les autres et ça va s'éparpiller. Il faut donner de nouvelles idées pour avancer, notamment
sur comment bien vivre en groupe » ; « je montre mon champ de démonstration aux adhérents mais aussi aux
non-adhérents pour leur montrer les changements ». Certains producteurs mobilisent ces principes dans
d’autres organisations et institutions et expliquent aux membres de ces organisations l’intérêt
d’organiser la trésorerie, de planifier et de réaliser un suivi pour la gestion de ces organisations :
« dans les réunions du village et à l’église, je parle des connaissances du CEF avec les membres pour essayer de les
diffuser. Je suis président de tontine, je discute avec les membres pour voir si ce qu’ils veulent faire avec l’argent

306
 Section 3 – Résultats

de la tontine peut leur rapporter » ; « j’utilise les savoirs de gestion, avec les principes de suivi, pour d’autres
organisations dans lesquelles j’ai des responsabilités ». Les changements évoqués par les producteurs,
différents par leur intensité et par les sphères de changement évoquées, sont reliés pour certains
producteurs à des résultats visibles dès la première année de conseil, qu’ils attribuent au CEF.

[Link]. Les « résultats » : le bien-être de la famille et les réalisations financées grâce au CEF

Les changements sur le bien-être de la famille

De nombreux producteurs relient ces changements attribués au CEF avec des résultats déjà
visibles sur leur exploitation agricole et leur famille. Les producteurs expliquent que leurs
changements de pratiques de gestion entraînent des améliorations de revenus, des réductions de
coûts de production, voire des économies sur le budget de l’exploitation agricole ou le budget
familial, permettant de dégager de l’épargne. La réallocation de cette épargne se fait selon les
priorités de la famille. Globalement, un grand nombre de producteurs évoque spontanément des
améliorations perceptibles du bien-être de leur famille après un an de CEF : « si on compare les
conditions de vie depuis le début du CEF, beaucoup de choses se sont améliorées ». Un des résultats les plus
importants, évoqué spontanément par de nombreux producteurs, est l’amélioration de
l’alimentation : « avant, je pouvais prendre le maïs mais je n’avais même pas d’argent pour aller le moudre au
moulin. Cette année, je n'ai pas souffert de la faim pendant les vacances et j’ai pu trouver de l'argent pour tous
les besoins de mes enfants ». L’amélioration des conditions économiques de la famille peut également
avoir des conséquences sur la scolarisation des enfants. Les producteurs peuvent connaître et
prévoir les sommes nécessaires, comme le mentionnent certains : « je commence à noter ce que je
dépense sur un enfant à l’école pour savoir et pouvoir prévoir cette somme pour l’année prochaine ». Ils
peuvent également financer l’ensemble ou une partie de ces dépenses sans être dans l’incertitude
de pouvoir le faire : « comme nous avons eu des changements sur le champ, ça a eu des répercussions directes
sur la famille : on a pu cette année payer plus de la moitié de la scolarité directement au début de l’année pour
tous les enfants ». En connaissant les sommes à destiner à la scolarisation, les producteurs se rendent
compte de l’importance de privilégier ce type de dépenses : « la scolarisation et l’alimentation des
enfants sont devenus des priorités par rapport à la boisson ou aux activités en ville » ; « je vais mettre mon
enfant à l'école, il va également aller à une formation. Mon enfant fait partie du milieu, il va lui aussi jouer un
rôle dans son milieu, sur son entourage, en étant éduqué ». Certains producteurs évoquent une attention
plus importante accordée à la santé de la famille et une part plus importante du budget allouée
aux dépenses de santé : « j’ai maintenant du maïs pour manger toute l’année, je n’ai pas à en acheter en plus.
Nous avons moins de maladies car nous mangeons mieux et nous avons de l’argent pour payer les médicaments
et les soins en cas de problème » ; « nous faisons attention aux enfants, à la propreté, à l’alimentation. […] Nous
avons amélioré l’alimentation pour que les enfants soient moins malades et nous avons réussi à diminuer nos
dépenses de santé. Nous avons demandé à nos enfants de noter les dépenses, eux aussi vont savoir réfléchir ».
Mais comme pour le reste des décisions de réduction de dépenses ou de réallocation des fonds, les

307
 Section 3 – Résultats

choix dépendent des priorités et de la perception des producteurs de leur situation. Par exemple,
certains producteurs n’estiment pas nécessaire, après un an de CEF, d’allouer des fonds à la santé
de la famille : « je n’ai pas mis d’argent de côté pour la santé. C'est Dieu la sécurité, mettre de l'argent de côté
pour la santé, c'est souhaiter la maladie. J’ai quand même diminué mes dépenses de cérémonies et de fêtes, je
donne à ceux qui avaient participé à mes cérémonies mais plus à ceux qui ne le méritent pas ».

Les « réalisations » : les investissements

Les producteurs évoquent des investissements réalisés pour la famille : « la diminution de mes
dépenses cette année m’a permis de finir la construction de mon logement et de mettre des tôles sur le toit ». Le
CEF permet à certains producteurs d’entrer dans un processus d’investissement et d’épargne,
permettant de subvenir aux besoins fondamentaux de la famille : « avec la formation, je n’ai plus de
difficultés pour donner à la tontine, et j’ai même pu financer une toiture en tôles car j’ai réussi à ne pas dilapider
mon argent ». Des investissements peuvent également avoir été réalisés pour les activités extra-
agricoles : « j’ai acheté une pirogue cette année grâce au CEF, j’ai trouvé l’argent, et la formation nous a
expliqué qu’il était mieux d’investir dans une activité plutôt que de dépenser dans des futilités » ; « le CEF aide à
expliquer aux enfants à faire attention et à bien planifier ; j’épargne sur un an pour financer un forage car nous
avons un problème d’accès à l’eau ».

[Link]. Synthèse sur les différentes sphères et types de changements

À travers tous ces changements attribués au CEF par les producteurs, nous pouvons constater la
diversité des changements, tant dans les sphères de changement que dans leur intensité. La
manière dont ils perçoivent leur situation, leur système, leur rôle et celui des autres ont évolué à
travers le CEF, pour certains de manière très forte, pour d’autres plutôt en continuité avec ce
qu’ils faisaient auparavant, et pour d’autres encore de manière très limitée. Ces changements ont
été identifiés à travers le discours des producteurs, sur ce qui fait sens pour eux, ces changements
n’ayant pas été vérifiés ou mesurés sur le terrain. Nous avons synthétisé les catégories de
changements selon les différentes sphères – individuel et cognitif, pratiques agricoles, gestion de
l’exploitation agricole, famille, relations avec l’extérieur et résultats observés. Nous avons ensuite
analysé les « niveaux » de changement, selon que le producteur évoque un changement de vision
ou une intention de changement sur le thème, ou s’il déclare avoir déjà mis en œuvre des
changements dans ce sens durant la première année de CEF. Dans le tableau 37 ci-dessous, nous
présentons les différents types et niveaux de changement évoqués par les différents producteurs.
Les tableaux 37 et 38 comptabilisent ces réponses par producteur, puis par sphères de
changement, pour présenter la fréquence de l’évocation des différentes sphères et niveaux de
changement par l’ensemble des producteurs de l’échantillon.

308
 8
3
1
9
4
7
5
2
6
n°

10
14
34
22
11
29
32
30
25
27
Proactif Imag. Cont. Réactif Passif Proactivité

4
3
3
3
3
3
2
2
2
4
3
3
2
4
3
2
1
1
1
Groupe SA
Avant CEF

3
7
7
6
4
2
5
3
3
0
4
3
2
3
4
0
1
0
0
Planif.

V/I
V/I
V/I
V/I
V/I
V/I
V/I
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V/I
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V/I
V/I
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V/I
V/I
V/I
V/I
Niveaude changement *

MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO
MeO

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x
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x
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x
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x
x
Réflexion

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Chgt possible

x
x
x
x
x
x
x
Aide extérieure
Soi-même

[Link] de

x
x
changement ext

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Techniques agricoles

Systèmes de cultures

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Technique

et d’élevage s
Organisation activités -

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

calendrier
Assolement, mesure

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

surfaces
Réussite et rentabilité

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

activités

Note : * : niveau de changement : V/I : vision/intention ; MeO : Mise en œuvre.

Programmation de la

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
EA Gestion

trésorerie
Raisonnement du

x
x
x
x
x
x
x
x
x

stockage
Tableau 37 : Synthèse des types et niveaux de changement par producteurs

Stratégies

309
x
x
x
x
x
x
x
x

d’investissement
Organisation travail,

x
x
x
x
x
x
x
x
Section 3 – Résultats

discussions
Connaissance des
Sphères de changements vision / pratiques

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

besoins
Flux et types de
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

dépenses
Famille

Utilisation argent
x
x
x
x
x
x
x

épargné
Rôles hommes /
x
x
x
x
x
x

femmes - famille
Règles de mieux vivre
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

ensemble
Intérêt commun /
x
x
x
x
x
x

actions collectives
Enseignement en
x
x
x
x
x
x
x
x
Relations avec

dehors du groupe
Sécurité alimentaire/
x
x
x
x
x
x
x

nutrition
x
x
x
x
x
x
x
x

Scolarisation

État de santé et
x
x
x

dépenses de santé
x
x
x

Épargne (tontine)
Résultats

Investissements
x
x
x
x
x
x
x

familleet bien être

Investissements
x
x
x

productifs
Total changements V/I et
6
4
5
2
5
6
2
3
7
6
7
8
4
4
5
9
6
4
5
4
6
6
1
2
1
5
5
4

13
13
10
13
10
14
10
17
16
12

MeO
 Note :
n° CEF
Gpe
Proactivité

Groupe SA

Total passifs

Total réactifs

Total proactifs

Total V/I
Total V/I
Planif.

Total MeO
Total MeO
Total [Link].
Producteur avant CEF

Sexe

V/I
V/I
V/I
V/I
Niveaude changement *

MeO
MeO
MeO
MeO

5
Réflexion

11
7
4
Chgt possible

0
9
3
0
5
1
3

25
11
15

5
2
Aide extérieure
Soi-même

2
0
[Link] de changement ext

7
Techniques agricoles

10
4
4
3
3
3
1
3

20
13
12
6
Systèmes de culture et d’élevage

10
Technique

8
Organisation activités - calendrier

12

MeO : producteurs ayant déclaré un changement mis en œuvre sur ce thème.

8
7
5 Assolement, mesure surfaces

Réussite et rentabilité activités

6
8
8
0
1

48
34
26
19
14

310
Tableau 38 : Quantification de l’évocation des changements par les producteurs

10 8
7

Programmation de la trésorerie
EA Gestion

5
4

Raisonnement du stockage
Section 3 – Résultats

5
3

Stratégies d’investissement
5
3

V/I : producteurs ayant évoqué un changement de vision ou une intention de changement sur ce thème Organisation travail, discussions
7
3

Connaissance des besoins

Sphères de changements vision / pratiques

6
6
5
9
4
2
3

Flux et types de dépenses

35
18
16
14
10
Famille

4
3

Utilisation argent épargné

3
3

Rôles hommes / femmes - famille

4
7

Règles de mieux vivre ensemble

Intérêt commun / actions
6
0
8
4
2
4
4
1
1
1

15
10

collectives
Relations

5
3

Enseignement en dehors du gpe

4
3

Sécurité alimentaire/ nutrition

5
3

Scolarisation
2
1

État et dépenses de santé

6
6
3
3
1
2
0

21
10
10

3
0

Épargne (tontine)
Résultats

4
3

Invest. famille et bien être

3
0

Investissements productifs
7

Total changements V/I et MeO

96
96
85
39
45
24
27
22
11

164
164
 Section 3 – Résultats

À travers ces deux tableaux, nous souhaitons mettre en évidence les sphères et niveaux de
changements évoqués par chacun des producteurs de l’échantillon. Les croix noires indiquent que
les producteurs évoquent des changements de vision ou des intentions de changement dans la
sphère de changement indiquée (sans mise en œuvre d’actions), les croix rouges indiquent que les
producteurs déclarent une mise en œuvre d’actions dans cette sphère dès la première année de
124
CEF . Comme expliqué dans le chapitre 4, nous avons additionné les intentions de changement
et les mises en œuvre de changement attribués par les producteurs au CEF, pour ensuite obtenir
des sommes de ces intentions ou de ces changements par producteur, et par sphère. Le deuxième
tableau présente les sommes de changements de chaque sphère évoquées par l’ensemble des
producteurs de l’échantillon, le total par sphère, et les totaux par profils de proactivité. Nous
utiliserons ces sommes pour comparer les niveaux et les intensités de changement des
producteurs, et pouvoir analyser les tendances des changements évoqués par classe de proactivité.

D’après ces deux tableaux, nous pouvons voir que les producteurs évoquent de manière différente
les changements de vision ou intentions de changement, et les mises en œuvre de changement
réalisées durant la première année de CEF. Premièrement, nous observons dans le tableau 38 que
les changements les plus fréquemment évoqués portent sur les thèmes d’intervention du CEF. Les
changements sur les pratiques agricoles sont les plus fréquents : deux producteurs n’évoquent pas
du tout de changements à ce niveau, sept producteurs évoquent des changements de vision ou des
intentions de changement, dix producteurs évoquent une mise en œuvre de pratiques différentes.
De même, de nombreux producteurs évoquent des changements portant sur les éléments de
gestion de l’exploitation agricole, notamment sur l’organisation des activités dans l’année, sur
l’estimation de la réussite et de la rentabilité des activités et sur le raisonnement de l’assolement
et la programmation de la trésorerie (pour tous ces postes, plus de la moitié des producteurs
évoquent déjà la mise en œuvre de changements dès la première année de CEF).

Nous pouvons également constater que certains producteurs évoquent une mise en œuvre de
changement sur certaines sphères, sans évoquer de changements de vision. Certains producteurs
ont pu effectivement appliquer certains principes ou techniques qu’ils ont appris dans le CEF dans
toutefois que cela permette de faire évoluer leur vision pour le moment. Une productrice passive
(n°6) explique par exemple qu’elle a mis en pratique ce qu’elle avait entendu dans le CEF, qu’elle a
vu des résultats forts sur son activité et pour sa famille, mais elle n’a pas explicité de changement
de vision pour le moment, car elle attend de voir les résultats de la campagne pour vraiment
réfléchir à la suite. Elle a donc appliqué les « techniques » du CEF, mais ne s’est pas encore

124
Pour la sphère « soi-même », les producteurs peuvent évoquer des changements de vision ou des intentions de
changement : « le CEF aide à comprendre tout ce qui était obscur et pas clair » ; « ça nous montre qu’on peut réfléchir à faire sortir
de nouvelles choses avec ce qu’on fait aujourd’hui ». Ils peuvent également expliquer avoir déjà « mis en œuvre » des
changements à ce niveau, notamment en expliquant ce qu’ils ont appris à d’autres, en demandant de l’aide ou en
utilisant cette nouvelle réflexivité dans leurs actions : « je vais voir le conseiller pour lui poser des questions si j’ai des
problèmes. Avant les femmes ne pouvaient que demander à leur mari » ; « je sais maintenant que je peux changer mon
environnement et les gens autour de moi. Maintenant que je suis en formation, je fais sortir de nouvelles idées de moi-même qui
peuvent aider à l'évolution ».

311
 Section 3 – Résultats

appropriée le raisonnement sous-jacent pour pouvoir avoir un regard réflexif sur ses pratiques de
gestion. Ce que nous considérons ici comme une mise en œuvre d’actions de changement n’est
pas forcément lié à un changement de vision : certains producteurs testent ce qu’on leur
recommande dans le CEF, sans changer de vision pour le moment (les résultats de ces actions
pourront ensuite potentiellement permettre un changement de vision plus profond). D’autres
producteurs évoquent des changements de vision sans avoir pour le moment mis en œuvre
d’actions de changement : ils attendent de voir les premiers résultats de ce que le CEF permet de
faire pour changer leurs pratiques. Les changements de vision et de mise en œuvre d’action ne
sont donc pas directement liés.

Il est intéressant de noter que les producteurs ont mis en œuvre très rapidement des changements
pour la majorité d’entre eux, alors que la première campagne n’est pas terminée. Même si ces
producteurs sont engagés dans des processus de changement pas encore aboutis ou stabilisés, ils
ont commencé à évoluer avec le CEF, en testant ou adaptant ce qui est discuté et proposé par le
conseiller. Nous pouvons également remarquer dès à présent que les producteurs passifs évoquent
peu de changements alors que les producteurs proactifs évoquent plutôt la mise en œuvre de
changements que des changements de vision. Une certaine diversité existe pour les réactifs et les
imaginatifs contraints, sur les niveaux de changements de vision et la mise en œuvre de
changements durant cette première année de CEF. Nous reviendrons sur cette diversité dans
l’analyse de l’évolution de la proactivité des producteurs lors de cette première année.

Grâce à l’introduction d’outils de gestion, mais également par les échanges entre producteurs, le
dialogue avec le conseiller et l’analyse des résultats de leur exploitation agricole et de leurs
activités, les producteurs changent à différents niveaux. La systématisation du suivi, la réflexivité
et l’échange permettent aux producteurs d’avoir des traces de leurs activités, d’avoir des ordres de
grandeur pour évaluer leurs résultats. Ces éléments développent chez les producteurs un regard
critique sur leurs activités. La planification joue un rôle central dans ce processus : il semblerait
donc intéressant de la caractériser lors de ce deuxième passage après un an de CEF. Mais la
première campagne agricole « avec CEF » n’étant pas encore pas terminée, il paraît difficile de
caractériser de nouvelles pratiques de planification, encore en cours de changement. Nous
utilisons donc les changements de planification attribués par les producteurs pour expliquer des
changements de proactivité sans définir toutefois de nouveau profil de planification.

À travers tous les changements attribués par les producteurs au CEF, nous pouvons noter qu’un
grand nombre de ces changements porte sur leur vision de l’avenir, leur vision du changement et
de pouvoir sur le changement, et sur la mise en œuvre d’actions adaptées à un environnement et
un système qu’ils maîtrisent mieux. Le CEF paraît donc faire évoluer les éléments caractéristiques
de la proactivité dès la première année de conseil, permettant d’induire des processus
d’apprentissage à travers l’évolution de la réflexion stratégique des producteurs. Parmi les
changements présentés ci-dessus, issus du discours des producteurs, nous allons identifier les
éléments pertinents permettant de détecter l’évolution de la réflexion stratégique à travers le CEF,

312
 Section 3 – Résultats

par l’analyse des changements de proactivité chez les producteurs et donc de valider l’existence de
processus d’apprentissage à travers le CEF. Il paraît important d’expliquer qu’un changement de
vision évoqué par le producteur n’est pas forcément considéré comme un changement de vision
stratégique, et que les actions mises en œuvre dès la première année par les producteurs ne sont
pas non plus toutes d’ordre stratégique. Parmi les éléments évoqués par les producteurs et
présentés dans les tableaux 37 et 38, nous allons donc caractériser ce qui relève de l’évolution de
la proactivité des producteurs.

6.2.2. Les changements de proactivité des producteurs : l’évolution de la réflexion

stratégique

Parmi tous les changements évoqués par les producteurs, nous allons nous focaliser sur ceux
permettant de déceler et d’analyser des changements de proactivité dans la gestion stratégique de
l’exploitation agricole. Comme expliqué dans le chapitre 4, en se fondant sur les changements
attribués par les producteurs présentés dans les paragraphes précédents, et par triangulation avec
leurs déclarations avant et après le CEF lors de nos différents entretiens, nous identifions les
changements de proactivité des producteurs. À travers le discours des producteurs après le CEF,
nous avons analysé l’évolution des éléments caractéristiques des deux axes de la proactivité (la
vision stratégique et la mise en œuvre d’actions stratégiques, présentés en chapitre 4 et rappelés
dans le tableau 39 ci-dessous).

Tableau 39 : Rappel sur la caractérisation de la vision stratégique et de la mise en œuvre d’actions

stratégiques par les producteurs

Composante de la Éléments indicateurs de ces composantes de la proactivité dans le

proactivité à caractériser discours des producteurs
Association du changement, du risque et de l’avenir.
Acteur du changement.
Besoins en appuis extérieurs.
Vision stratégique
Autres sources de changement et de réussite.
Avenir des enfants.
Avenir de l’exploitation agricole, projet familial.
Mise en œuvre d’actions Mise en œuvre de changement, tests et expérimentations.
stratégiques Volonté de changement (qu’il soit la source de changement ou non).

Chez certains producteurs, le CEF permet de faire émerger, de renforcer ou de préciser la vision
anticipée qu’ils ont de leur avenir, de l’avenir de leur exploitation agricole et de leur famille. Nous
mettrons également en évidence l’évolution de la source du changement dans la caractérisation de
l’évolution de la vision stratégique des producteurs, cet élément paraissant particulièrement
important dans les changements évoqués par les producteurs. Nous présentons ensuite l’évolution
de la mise en œuvre d’actions stratégiques chez les producteurs, à travers le CEF. Nous illustrons

313
 Section 3 – Résultats

les changements de chacun de ces éléments par des citations des producteurs, permettant
d’expliciter la manière dont nous avons caractérisé l’évolution de la proactivité à travers les
changements présentés dans les paragraphes précédents (le détail des changements de proactivité
est présenté en annexe 6).

[Link]. Les changements de vision anticipée et de la source de changement

La vision stratégique anticipée

Le tableau 40 ci-dessous présente des éléments illustrant les indicateurs que nous avons identifiés
comme pertinents pour caractériser l’évolution de la vision stratégique des producteurs, à travers
les changements qu’ils attribuent spontanément au CEF.

Tableau 40 : Évolution de la vision stratégique des producteurs de l’échantillon

Intensité du
changement de Nombre de Exemples d’éléments issus du discours des producteurs
vision stratégique producteurs illustrant ce changement
la première année
« Le CEF a levé un voile, ça me permet de réfléchir à ce que je ferai
dans ma vieillesse ».
« Le CEF nous donne plus de visibilité pour que les idées puissent
fleurir : je veux mettre en place un atelier d’élevage, des orangers
et des palmiers ».
« Le CEF nous a donné de la visibilité sur tout ce que nous faisons,
ça nous a montré les dessous de ce que nous faisons. Le CEF aide à
comprendre tout ce qui était obscur et pas clair, ce que nous
Changement de
voulons réaliser plus tard ».
vision stratégique 10
« Le CEF fait réfléchir et s’asseoir avant de faire n’importe quelle
à travers le CEF
chose. On doit savoir ce qu’on veut avant d’agir et réfléchir à
comment faire sortir de nouvelles choses avec ce qu’on fait
aujourd’hui ».
« Je voulais avoir deux femmes, mais je sais maintenant que ca
rendrait les choses très difficiles pour entretenir tout le monde ».
« Le CEF laisse des traces, ça permet de garder les conseils et de
changer pour toujours. On peut utiliser les savoirs du CEF dans
toutes les autres activités pour réfléchir à l'avenir ».
« Il faut investir dans les activités qui sont les plus rentables
Pas de changement plutôt que dans des dépenses inutiles ».
de vision « L’argent ne vient pas tout seul, il faut d’abord apprendre à
9
stratégique à l’utiliser, je dois voir ce que ça m’apporte avant de voir si c’est
travers le CEF bien ».
« J’avais déjà toutes les idées avant ».

314
 Section 3 – Résultats

Ce tableau nous permet de voir que dix producteurs de l’échantillon évoquent des changements
importants de leur vision stratégique à travers le CEF. Ils évoquent une évolution importante de
leur manière de percevoir l’avenir en général, ainsi que la possibilité d’avoir une vision de ce
qu’ils peuvent et veulent être dans le futur. Des producteurs qui associaient l’avenir de manière
négative, évoquant plutôt le risque et l’imprévu, l’envisagent de manière plus positive : « je ne vais
plus avoir peur, je vais garder ma progression en tête et m'appliquer. C’est comme si j'allais mourir et que
quelque chose venait m'aider pour arriver jusqu'à demain ». L’évocation d’un « voile qui se lève » ou du
fait que le CEF les « éclaire » est un des indicateurs qui permet de détecter ces changements de
vision dans leur discours. Ils sont plus conscients qu’ils doivent réfléchir avant de mettre en œuvre
des actions, qu’ils doivent se préparer et anticiper : « avant on faisait tout en désordre. On ne se lève pas
en se disant qu'on va faire quelque chose, il faut réfléchir d'abord. Le CEF éduque vers le futur pour savoir
comment s'y prendre » ; « le CEF permet d’étudier et d’avoir des idées plus précises et plus claires pour avancer
et voir plus loin ». Le CEF permet à d’autres producteurs de préciser leur vision, en la faisant évoluer,
en apportant un éclairage nouveau, notamment par l’échange et la discussion en groupe : « j’avais
mes propres idées, mais comme j’ai appris à calculer, ça a fortifié l'idée que j’avais à la base. Nous nous posons
des questions et des réponses, et en échangeant nous essayons de compléter les idées que chacun a ». Les
producteurs perçoivent l’avenir de manière différente et savent que cela peut contribuer à faire
évoluer les gens autour d’eux. Le CEF fait notamment évoluer la perception que les producteurs
ont de leurs marges de manœuvre, déclencheur d’une vision à plus long terme : « le CEF nous donne
des idées pour trouver les moyens de développer nos activités : avec la formation et des petits revenus, on peut
développer les activités à la longue et voir plus loin ». Parmi les producteurs qui évoquent ce changement
de vision anticipée, certains d’entre eux sont encore dans un processus, mais ils savent que ce
qu’ils élaborent comme système de suivi leur permettra de voir plus loin : « en connaissant les entrées
et les sorties, je dois savoir où je suis, je dois avoir de l’argent disponible pour investir » ; « si je mange quelque
chose dans ma vieillesse, ça dépendra de moi : avec mes idées, je prépare ma retraite ».

Ce changement de vision anticipée est expliqué principalement dans le discours des producteurs
par la planification et l’utilisation des outils de mesure et de suivi qui montrent comment penser à
l’avenir, qu’il est possible de prévoir, et que ces outils sont accessibles à tous : « même si on est
illettré, on peut trouver quelqu’un pour noter, on n’est pas incapable. La formation donne de nouveaux outils qui
n’existaient pas avant, ça nous permet de faire de nouvelles choses et de voir plus loin ». Les cahiers, les
calculs et les estimations d’ordres de grandeur que le CEF fournit aux producteurs changent leur
manière de voir leur situation et leurs marges de manœuvre. Cette évolution de leurs perceptions
joue directement sur leur vision de l’avenir. Les producteurs ayant jusqu’à maintenant fonctionné
en adaptation de leur système au fur et à mesure ont des éléments chiffrés pour commencer à
raisonner leur gestion et planifier ce qu’ils vont faire : « nous avons appris que si l’argent ressort, il faut
savoir ce que cet argent va permettre de faire, et quand l’argent vient, il faut savoir d'où il vient. Quand je vends
une récolte, cet argent devient un résultat du champ. Si on amène la récolte au marché, on vend et on achète
autre chose, l’achat est le fruit du résultat du champ. On doit réfléchir sur là où le champ doit nous amener à

315
 Section 3 – Résultats

l’avenir ». Pour les neuf producteurs qui n’évoquent pas de changements de vision, certains
n’évoquent aucun changement : ils sont comptabilisé dans les neuf producteurs, mais ne sont pas
illustrés par des citations. D’autres producteurs n’évoquent pas de changement de vision
stratégique, en expliquant qu’ils avaient déjà des idées ou un projet avant le CEF, que la
planification a permis de préciser, sans forcément faire évoluer cette vision stratégique :« j’avais
déjà toutes les idées avant ».

La source de changement

Dans cette évolution de la vision anticipée, les producteurs évoquent l’introduction d’outils
permettant de préciser leur vision de leur situation, de leurs marges de manœuvre et de leur
vision anticipée, mais également de leur perception de leur propre rôle et de leur pouvoir sur le
changement (illustré dans le tableau 41 ci-dessous).

Tableau 41 : Évolution de la source de changement des producteurs de l’échantillon

Intensité de l’évolution
de la source de Nombre de Exemples d’éléments issus du discours des
changement la producteurs producteurs illustrant ce changement
première année
« Je ne savais pas qu’en apprenant de nouvelles choses je
pouvais faire des choses pareilles, on faisait toujours pareil
avant ».
Évolution de la source « Maintenant, la liberté existe pour la femme de faire les
de changement à 14 choses elle-même ».
travers le CEF « Maintenant je sais que je peux changer l'environnement et
les gens autour de moi, je sais que je peux faire sortir de
nouvelles idées de moi-même qui peuvent aider à évoluer
vers une meilleure situation ».
« Avant, on n’avait jamais changé nos manières de faire. On
voit des gens qui changent leurs façons de faire, ça nous
Pas d’évolution de la intéresse mais on ne peut pas car on ne sait pas comment
source de changement 5 faire ».
à travers le CEF « Je suis responsable de tout, mais les responsabilités de
chacun sont plus claires, nous avons mieux pensé à
l’organisation du travail et des tâches ».

Les quatorze producteurs qui évoquent une évolution de leur source de changement deviennent
donc conscients qu’ils peuvent faire de nouvelles choses par eux-mêmes : « le CEF nous montre les
dessous de ce que nous faisons, le CEF nous aide à comprendre tout ce qui n’était pas clair dans nos actions ». La
source de changement, constitutive de la proactivité, évolue avec le CEF. En complément de
l’évolution de la vision anticipée, les producteurs se rendent compte avec le CEF qu’ils disposent
de moyens et qu’ils peuvent anticiper : « nous voyons avec le CEF que les agriculteurs peuvent faire des

316
 Section 3 – Résultats

choses et que nous avons un rôle important pour faire changer le milieu ». Certains producteurs, qui
pensaient être dépendants des conseillers ou des personnes extérieures pour changer et évoluer,
se rendent compte qu’ils peuvent mettre en œuvre le changement par eux-mêmes : « le CEF nous
apprend à voir comment compter sur nos propres forces ». Les producteurs mettent en avant le fait qu’on
leur explique comment devenir autonomes dans leur réflexion et dans la mise en œuvre de leurs
projets : « on est en train de nous apporter les filets pour qu'on puisse pêcher nous-mêmes au lieu de nous
donner du poisson. On pourra être pêcheurs et ne même pas consommer de poisson mais le vendre ». Les
producteurs se sentent en position de maîtrise de leurs activités et de leur réussite. Ils explicitent
le rôle d’exemple de changement qu’ils ont ou veulent avoir pour d’autres producteurs autour
d’eux : « comme il y a des changements chez moi, les autres vont me voir et vouloir faire pareil et tout le milieu
va changer ». Cinq producteurs n’évoquent pas d’évolution de leur source de changement. Ces
producteurs peuvent avoir une source de changement très externe au départ, ils évoquent une
évolution sur la possibilité de changement mais ne s’en sentent pour le moment pas encore les
acteurs. D’autres producteurs de ce groupe ont une source très interne au départ, se sentent déjà
acteurs et maîtres de leur avenir, et le CEF ne fait que peu évoluer cette composante de la
proactivité chez ces producteurs, ou en leur donnant des outils pour préciser cette source interne :
« je suis responsable de tout, mais les responsabilités de chacun sont plus claires ».

Ces changements sur la source de changement et sur la vision stratégique sont relativement
rapides. Un grand nombre de producteurs insiste sur l’importance de la systématisation du suivi
(de leurs revenus, de leurs dépenses, de leurs activités et de la rentabilité de ces activités). Les
producteurs accèdent à une meilleure connaissance de leur système et de leurs ressources par ce
suivi et les « traces » fournies par le CEF, alimentant la formulation et la précision de leur vision
anticipée et de leur rôle dans le changement.

[Link]. Les changements sur la mise en œuvre d’actions stratégiques

Les producteurs évoquent également des changements permettant d’identifier une évolution du
second axe de la proactivité : la mise en œuvre d’actions stratégiques, comme illustré dans le
tableau 42 ci-dessous.

317
 Section 3 – Résultats

Tableau 42 : Évolution de la mise en œuvre d’actions stratégiques chez les producteurs de

l’échantillon

Intensité de
l’évolution de la
mise en œuvre Nombre de Exemples d’éléments issus du discours des
d’actions producteurs producteurs illustrant ce changement
stratégiques la
première année
« J'ai acheté de la terre pour l’ananas, j'ai négocié des rejets et
programmé les prix, les périodes, les tâches, j'ai calculé la
rentabilité de l'ananas par rapport au manioc ou au haricot ».
« Le CEF permet une amélioration des conditions de vie. J'ai
pu faire des investissements, en achetant un terrain et en
finançant une construction en première saison ».
« À la récolte, j'essaie d’en mettre une partie de côté pour
l'engrais et une partie pour le champ suivant. J'ai changé le
Évolution de la nombre d'ouvriers permanents pour être sûr de tout faire vite
mise en œuvre et de faire l’espace que je voulais ».
d’actions 15 « J'ai fait moins de surface pour mieux m'en occuper. Je
stratégiques à connais les quantités récoltées, ce que je dois mettre en stock
travers le CEF pour manger et faire des réalisations ».
« J’ai arrêté mes activités de commerce car elles étaient
déficitaires : jusqu'à mieux maîtriser les prix, je suspends ces
activités pour ne pas perdre ».
« J’ai mis de l'engrais et j'ai pris des ouvriers pour vite sarcler
au lieu de travailler seule. Je n'ai jamais eu un aussi bon
rendement. On ne voulait pas dépenser trop d’argent mais on
voit que c’est mieux si on dépense pour les activités, ça permet
de générer des revenus dans le futur, d’aller où on veut aller ».

« On fait des traits pour voir ce qu’on a et ce qu’on dépense, et

à la fin de l'année on saura ».
Pas d’évolution
de la mise en « On nous a dit d'apporter de l’engrais au maïs, on a essayé
œuvre d’actions 4 un petit peu et on verra les résultats ».
stratégiques à « Ce que je faisais avant, je le fais toujours, mais le CEF m’a
travers le CEF permis de changer de méthode, pour avoir un meilleur
résultat ».

Les producteurs déclarent mieux savoir comment atteindre leurs objectifs et leur vision anticipée,
notamment en ayant grâce au CEF une méthode pour réfléchir et définir le chemin à emprunter
pour atteindre cette vision : « ma pensée cherche toujours ce qui est bien et ce qui peut aider pour évoluer.
Quand on veut traverser une voie, qu'on cherche un chemin, et qu'on nous montre le chemin, on va réussir » ; « le
conseiller nous oriente sur une voie plus propice pour arriver là où on veut aller ». Chez les quinze
producteurs qui évoquent une évolution de la mise en œuvre d’actions stratégiques grâce au CEF,

318
 Section 3 – Résultats

certains producteurs expliquent que le CEF et les outils fournis par le CEF permettent d’atteindre
leur vision anticipée plus facilement, en améliorant leurs actions stratégiques, sans réviser cette
vision anticipée : « ce que je suis habitué à faire, je le fais toujours. Maintenant, ces nouvelles pratiques
permettent d’évoluer dans les mêmes choses que je faisais déjà. Ça m’a donné plus de visibilité sur ce que je
prévoyais de faire ». Ces producteurs explicitent des stratégies d’optimisation de leur système, le CEF
leur donnant des outils pour encore mieux adapter leurs moyens aux objectifs poursuivis : « le CEF
nous a donné une visibilité sur nos méthodes, ça nous a montré les dessous de ce que nous faisons ». D’autres
producteurs expliquent que le CEF leur permet de lever certaines contraintes qui les empêchaient
de mettre en œuvre des actions stratégiques, ou d’atteindre leurs objectifs : « maintenant je sais que
l’argent de la maison, du champ, du marché, je peux savoir tout ce qui s’y passe et je peux faire des bénéfices : je
n’utilise pas l’argent sans savoir ça. Avant, je ne savais pas si j’avançais ou si je reculais ». Pour ces
producteurs, le CEF n’aide pas à trouver de nouvelles idées mais plutôt à identifier des moyens
pour arriver à la vision anticipée qu’ils ont déjà, pour lever les contraintes et résoudre les
problèmes existants. Le CEF permet d’adapter les moyens mis en œuvre aux objectifs poursuivis
mais également de favoriser la réussite du changement entrepris. Quatre producteurs n’évoquent
pas de changements dans la mise en œuvre d’actions stratégiques à travers le CEF. Ces
producteurs ont un discours qui révèle plutôt l’application de pratiques ou de conseil dispensés
lors des séances de CEF, qu’ils ont mis en œuvre et dont ils attendent les résultats. Mais ces actions
ne sont pas ici qualifiées de stratégiques, car elles ne sont pas liées à une vision de l’avenir que les
producteurs auraient. D’autres producteurs mettaient déjà en œuvre des actions stratégiques de
manière anticipée, que le CEF permet d’optimiser, sans toutefois les faire évoluer.

À travers l’analyse des différentes composantes de la proactivité et de leur évolution dans le CEF,
nous pouvons constater que le CEF permet de faire évoluer la proactivité chez certains
producteurs. Il semble pertinent de synthétiser ces résultats par producteur, pour pouvoir avoir
une vision globale de l’évolution de ces différents éléments au niveau individuel.

[Link]. Synthèse sur les changements induits par le CEF sur la proactivité des producteurs : une
construction de la proactivité et un renforcement de la réflexion stratégique par une réflexion sur la
planification

La synthèse des changements de proactivité chez les dix-neuf producteurs est présentée dans le
tableau 43 ci-dessous, basée sur les éléments de changement attribués au CEF par chacun des
producteurs. Nous présentons l’évolution des différentes composantes de la proactivité comme
nous l’avons expliqué dans le chapitre 4, en caractérisant une évolution (« + ») ou une absence
d’évolution (« = ») pour chacun des producteurs.

319
 Section 3 – Résultats

Tableau 43 : Synthèse des changements de proactivité par producteur

Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1

Mise en Perception sur

Pro-
Gpe Vision Source œuvre les changements
N° activité Planif. Educ. Évolution proactivité après un an de CEF
SA stratégique changement actions : rupture /
0
stratégiques continuité

6 1 0 - = = = Pas de changement stratégique, mais le changement est possible Continuité

27 Passif 1 0 - = = = Positive sur le changement, pas encore de vision ou mise en œuvre d'action Continuité
25 1 1 - = = = Pas de changement, mais évoque possibilité de changer (en suivant) Continuité
30 2 0 Prim = + + Peut penser à l'avenir, pas de vision globale, source moins externe Rupture
2 Réactif 3 4 - = + + Construction de proactivité, source plus interne, vision pas encore précisée Continuité
5 4 3 Prim = + + Pas de changement vision, transmission connaissances aux autres Continuité

32 2 2 - + + + Source de changement, précision de la vision et mise en œuvre Rupture

7 Imag. 3 3 Prim + + + Révélation de moyens : précise vision et mise en œuvre changements Rupture
29 Contr. 3 4 - + + = Vision précisée, levée de contraintes perçues, pas actions mises en œuvre Continuité
11 4 0 Prim + + + Source évolue, vision précisée et mise en œuvre d'actions plus adaptées Rupture
4 2 3 Prim + + + Optimisation : cherche alternatives par lui-même, connait mieux ses ressources Continuité
22 2 3 AL + + + Vision de ressource se précise : encore au début, révise sa vision grâce au CEF Continuité
34 2 5 - + = + Optimisation, outils précisent vision et moyens Continuité
14 3 2 Sec + + + Révélation de ressources, source encore plus interne (avant, échecs nombreux) Continuité (Rv)
9 Proactif 3 4 Prim + + + Vision anticipée plus importante, mise en œuvre d'actions forte Continuité
1 3 6 Sec = + + Meilleures perception marges de manœuvre, actions mises en œuvre Continuité
3 3 7 Sec = = + Optimisation, améliore encore son système en identifiant de nouveaux moyens Continuité (Rv)

8 3 7 Sec = + + CEF facilite mise en œuvre d'actions adaptées au projet pré-existant Continuité
10 4 3 Sec + + + CEF renforce idées, permet de mieux connaître ressources et de mieux planifier Continuité

320
 Section 3 – Résultats

Dans ce tableau, nous mettons en évidence l’évolution de la proactivité pour chacun des
producteurs, en mettant en parallèle l’évolution des différentes composantes de la proactivité.
Nous caractérisons également la manière dont les producteurs ont évoqué une continuité dans
leur réflexion stratégique, ou une rupture, permettant d’avoir une idée de l’intensité du
changement de vision stratégique. Cette caractérisation de la rupture ou de la continuité dans le
CEF est issue du discours des producteurs. Certains producteurs évoquent clairement un
bouleversement dans leur manière de voir leur système, leur pouvoir sur le changement et leur
environnement. Ces producteurs ayant spontanément évoqué des éléments relatifs à une rupture
(« le CEF a bouleversé la manière dont je faisais mes activités ») sont considérés comme ayant une rupture
dans leur réflexion stratégique. Cette évocation d’une rupture dans leur vision et leur réflexion
stratégique nous permet de conclure sur un apprentissage en double boucle pour ces producteurs
à travers le CEF, leurs visions et leurs valeurs ayant évolué de manière très radicale. Les
producteurs n’évoquant pas de rupture, ou évoquant spontanément une continuité (« ce que je
faisais avant, je le fais toujours, mais le CEF m’a permis de changer de méthode, pour avoir un meilleur
résultat ») sont considérés comme étant en continuité dans leur réflexion stratégique après un an
de CEF. Même si ces producteurs qui n’évoquent pas de rupture évoquent un changement de
vision stratégique à travers le CEF, nous ne pouvons pas clairement déterminer le niveau
d’apprentissage, sinon conclure à une évolution de la proactivité, sans en détailler le niveau. Deux
producteurs évoquent une continuité de leurs pratiques et de leur réflexion stratégique à travers
le CEF, mais évoquent une rupture sur la manière de voir leur apprentissage (continuité / rupture
de vision de l’apprentissage ou « Rv »). Ces producteurs évoquent une situation de « méta-
apprentissage » : à travers le CEF, ils peuvent analyser les postures d’apprentissage dans différents
dispositifs, analyser leur manière d’apprendre, et pouvoir être réflexif sur ce que chacun de ces
dispositifs peut leur apporter.

En conclusion, le CEF permet aux producteurs d’avancer à la fois dans la définition d’une vision
stratégique anticipée et des actions stratégiques à mettre en œuvre pour atteindre cette vision
stratégique. Le CEF participe donc à la construction de la proactivité chez les participants et
favorise la construction de la réflexion stratégique. Nous pouvons conclure que le CEF renforce la
proactivité et la réflexion stratégique des producteurs dès la première année de participation au
conseil, comme évoqué dans notre première hypothèse de travail.

Toutefois, tous les producteurs n’ont pas évolué de la même manière sur l’ensemble des
composantes de la proactivité, révélant une construction de réflexion stratégique d’intensité
différente. Il semble intéressant d’analyser cette diversité d’évolution de la proactivité chez les
producteurs, et d’analyser la récursivité de ce processus d’apprentissage.

321
 Section 3 – Résultats

6.3. Variabilité
Variabilité de la construction de la réflexion stratégique

Nous avons vu ci-dessus que l’évolution de la proactivité est bien un résultat du CEF, le CEF
catalysant une réflexion stratégique en s’appuyant sur des méthodes et des outils favorisant ces
processus d’apprentissage.

L’hypothèse (H2) que nous avons formulée (rappel dans l’encadré 12 ci-dessous) est que cette
évolution de la proactivité est influencée par certains facteurs, notamment leur profil de
proactivité au départ : la proactivité est alors un produit et un catalyseur du processus récursif
qu’est la réflexion stratégique. Nous faisons également l’hypothèse que lors de ces premiers mois
de CEF, c’est bien le profil initial de proactivité qui va influencer l’évolution observée de la
réflexion stratégique, plus que le système d’activités et les niveaux de ressource.

Encadré 12 : Rappel de l’hypothèse de travail n°2 : les facteurs d’influence de l’évolution de la

proactivité

Q.2. Quels facteurs influencent ces processus ?

H.2.A. Le profil individuel des producteurs, notamment leur proactivité au départ, va
influencer le processus d’apprentissage : la proactivité est à la fois un produit et un
catalyseur de l’apprentissage ;
H.2.B. Le système d’activités, les ressources et les pratiques existantes de gestion ne vont
pas avoir une influence majeure sur le processus d’apprentissage au départ.

Nous proposons d’analyser la variabilité des changements de proactivité chez les producteurs
selon les différents facteurs présentés dans l’hypothèse 2 (le profil de proactivité des producteurs
au départ, leur système d’activités, leurs pratiques de planification) pour explorer leur influence
potentielle sur le processus d’apprentissage en cours.

6.3.1. La proactivité comme facteur principal influençant le processus d’apprentissage ?

Exploration de la récursivité de la réflexion stratégique

Nous faisons l’hypothèse que le facteur ayant la plus forte influence sur la construction de la
réflexion stratégique dans le CEF est le profil de proactivité avant le CEF. La réflexion stratégique,
caractérisée ici par la proactivité, est un processus continu, permanent et récursif. Comme nous
l’avons vu dans les paragraphes précédents, la proactivité est un résultat du processus
d’apprentissage induit par le CEF, par une plus grande précision de la vision de l’avenir, une
évolution de la perception de la source du changement et le déclenchement ou le renforcement de
la mise en œuvre d’actions stratégiques. Mais la proactivité influence également ce processus en le

322
 Section 3 – Résultats

catalysant : plus les personnes ont une vision de l’avenir et de leurs marges de manœuvre précise,
plus ils mettent en œuvre facilement des actions stratégiques, et plus ils changeront vite avec le
CEF. Nous pouvons remarquer, dans le tableau 43 de synthèse de l’évolution des dix-neuf
producteurs, que les tendances d’évolutions semblent similaires selon les différents profils de
proactivité au départ. Les producteurs ayant un même profil de proactivité au départ, même s’ils
n’ont pas au départ les mêmes niveaux de ressources ni les mêmes pratiques de planification,
semblent avoir une construction similaire de leur proactivité durant cette première année. Nous
détaillons cette évolution par profils de proactivité au départ dans les paragraphes suivants, en
explorant la diversité des cas par profils, afin de mettre en évidence la récursivité du processus de
réflexion stratégique.

[Link]. Les changements et l’évolution de la proactivité chez les passifs

Les producteurs passifs sont au nombre de trois. Elles sont toutes des femmes, des groupes de
systèmes d’activités 1 et 5 – « groupes limités et disposant de peu de ressources » – et ont des
pratiques de planification réduites (0, 0 et 1). Les éléments de changements évoqués par ces
productrices de profils « passifs » au départ sont présentés pour rappel dans le tableau 44 ci-
dessous pour les changements et dans le tableau 45 pour les changements de proactivité.

Tableau 44 : Synthèse des sphères de changements évoquées par les producteurs passifs (détail du
tableau 37)

Avant CEF Sphères de changements vision / pratiques

Relations
Tech- Résultats
Soi même EA Gestion Famille avec
nique
extérieur
Intérêt commun / actions collectives

Investissements familleet bien être

Enseignement en dehors du groupe

Etat de santé et dépenses de santé

Organisation activités - calendrier

Rôles hommes / femmes - famille

Systèmes de culture et d’élevage
[Link] de changement ext

Organisation travail, discussions

Règles de mieux vivre ensemble

Réussite et rentabilité activités
Programmation de la trésorerie

Sécurité alimentaire/ nutrition

Total changements V/I et MeO

Assolement, mesure surfaces

Stratégies d’investissement
Raisonnement du stockage

Investissements productifs
Utilisation argent épargné
Flux et types de dépenses
Connaissance des besoins
Niveaude changement *

Techniques agricoles

Épargne (tontine)
Aide extérieure
Chgt possible

Scolarisation
Proactivité
Groupe SA

Réflexion
Gpe CEF

Planif.
Sexe

n°
V/I x x x x 4
6 2 1 0 F
MeO x x x x x 5
Passif

V/I x x x x x 5
27 3 1 0 F
MeO x 1
V/I x x 2
25 3 1 1 F
MeO x 1
V/I 3 3 1 3 1 0 11
Total passifs
MeO 1 1 0 2 1 2 7

Les productrices passives évoquent des changements relativement peu nombreux (2 à 4

changements de vision ou d’intentions de changement, 1 à 5 mise en œuvre de changements).

323
 Section 3 – Résultats

Concernant les sphères de changement, elles évoquent toutes les techniques agricoles abordées
dans les sessions de CEF : elles sont très intéressées par les conseils portant sur l’amélioration de
la fertilité des terres et l’amélioration du rendement, et l’une d’entre elles a déjà mis en œuvre ces
nouvelles pratiques au champ. Une d’entre elle (n°25) évoque sa difficulté à changer : elle n’a
jamais changé ses manières de faire et trouve difficile de tout changer rapidement. Elle évoque des
intentions de changements techniques à plus long terme, mais elle précise que pour le moment,
elle attend de voir les résultats des premières actions mises en œuvre pour continuer : « j’ai sarclé
en suivant les lignes, j’ai semé en ligne sur une petite surface à la première saison, puis j’ai étendu à toutes mes
surfaces en deuxième saison et j’ai obtenu un rendement important : on voit que les conseils sont bons. Pour les
dépenses, je n’ai pas pu en parler à mon mari, nos habitudes sont ancrées en nous, je ne peux pas changer
comme ça ». Les deux autres productrices (n°6 et 27) déclarent avoir appliqué les « principes du
CEF » sur le budget de la famille. Elles ont diminué leurs dépenses, sans forcément le relier pour le
moment à un projet ou une vision stratégique : « avant, même si j'avais 40 000 F dans ma poche, […] on
partait tout dépenser au marché et on revenait les mains vides. Avec la formation, […] on prend le temps de
calculer pour voir combien on peut dépenser. Si on voit qu’on risque de ne pas pouvoir faire les activités
productives, on ne va pas à la cérémonie ou au marché. On nous donne des conseils pour ne pas dilapider
l'argent et bien prendre soin de ses enfants ». Elles appliquent les principes du CEF sur les dépenses et le
budget : cela leur permet de dégager des montants plus importants tout de suite, elles stockent
plus de récoltes, mais elles n’évoquent pas de changements de pratiques de planification pour le
moment, ni de réflexion sur un projet ou des objectifs précis. Une des productrices passives
évoque des résultats attribués au CEF sur sa famille : « l’année dernière, je n’arrivais pas à subvenir aux
besoins en nourriture de la famille, et cette année j’y arrive et tout le monde s’habille : tout le monde peut voir
que j’ai changé et que ça va bien pour moi ».
Les productrices passives évoquent peu de changements de visions, plutôt des changements
concernant soit la possibilité de changement, soit la famille. Elles mettent peu de changements en
œuvre dans leurs activités productives, mais mettent en œuvre quelques changements relatifs à
l’évolution des pratiques de gestion du budget dans la famille, relié chez une d’entre elles à une
amélioration de l’alimentation et de l’épargne dès la première année. Ces changements nous
renseignent sur l’évolution de la proactivité de ces productrices durant la première année de
participation au CEF.

Tableau 45 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs passifs (détail du tableau
43)

Perception sur les

Mise en
Proactivité Vision Source changements :
N° Gpe SA Planif. Educ. œuvre actions
0 stratégique changement rupture /
stratégiques
continuité
6 1 0 - = = = Continuité
27 Passif 1 0 - = = = Continuité
25 1 1 - = = = Continuité

324
 Section 3 – Résultats

En analysant les changements de proactivité de ces productrices, synthétisés dans le tableau 45 ci-
dessus, on peut remarquer qu’elles n’ont manifestement pas élaboré ou amélioré leur vision
anticipée à travers le CEF, même si deux d’entre elles disent avoir commencé à noter les dépenses
dans le foyer pour pouvoir connaître les flux et les montants sur l’année. Sans avoir de projet ou
d’objectifs précis pour le moment, elles appliquent les outils de gestion fournis dans la formation,
et savent que ca peut les amener à plus de changement dans l’avenir : « d'ici un ou deux ans, j’aurais
mis en pratique les savoirs du CEF pour que ça me donne plus de récolte, pour que ça change ». Les objectifs ne
sont pas précis, mais la productrice se projette dans l’avenir ainsi que sa famille. Avec cette vision
de l’avenir moins négative, la source de changement évolue légèrement chez ces productrices
passives, même si elle reste très externe. Le CEF révèle la possibilité du changement : elles
n’associent plus le changement de manière négative, le changement peut être positif et les aider à
avancer, même s’il reste toujours très extérieur à elles : « je veux changer, je commence à avoir une autre
visibilité dans mon commerce. Je sens le changement en moi-même, qu'il faut que j’accepte de revoir mes
manières de faire. Je me prépare au changement, la formation permet de voir et de savoir ce qu'on fait et ce
qu'on a : ça a changé quelque chose en moi et ça donnera des changements visibles dans le futur ».

Malgré une mise en application de certaines pratiques enseignées dans le CEF et l’obtention de
certains résultats, cela n’amène pas pour le moment ces productrices à une mise en œuvre
d’actions stratégiques par elles- mêmes, pour une réappropriation de ce raisonnement dans une
vision de plus long terme. Ces trois productrices évoquent une continuité du CEF avec ce qu’elles
faisaient avant : le CEF les accompagne, les aide à construire sur l’existant, sans rupture dans leur
manière de voir leur situation et leur rôle dans leur environnement.

En conclusion, pour les passifs, la proactivité change peu au niveau de la vision anticipée et de
la mise en œuvre d’actions stratégiques. Mais les productrices de ce groupe mettent en pratique
les éléments de planification qu’on leur enseigne et envisagent l’avenir de manière plus
positive, en découvrant progressivement que le changement est possible. Même modeste, ce
changement peut être considéré comme important, pour des productrices exprimant au départ
de réelles difficultés à changer.

[Link]. Les changements et l’évolution de la proactivité chez les réactifs

Les réactifs sont au nombre de trois, un producteur du groupe de système d’activités 2 –

« fortement diversifiés et dotation moyenne en ressources », un producteur du groupe de système
d’activités 3 – « spécialisé en agriculture et niveaux de ressources importants », et un producteur
du groupe 4 – « agriculture comme activités secondaire et niveaux de ressources importants ».
Deux de ces trois producteurs sont des femmes. Ils ont des pratiques de planification variées, de 0

325
 Section 3 – Résultats

à 4. Les éléments de changements évoqués par les producteurs de profils « réactifs » au départ sont
présentés dans le tableau 46 ci-dessous.

Tableau 46 : Synthèse des sphères de changements évoquées par les réactifs (détail du tableau 37)

Avant CEF Sphères de changements vision / pratiques

Relations
Tech- Résultats
Soi même EA Gestion Famille avec
nique
extérieur

Intérêt commun / actions collectives

Investissements familleet bien être

Enseignement en dehors du groupe

Etat de santé et dépenses de santé

Organisation activités - calendrier

Rôles hommes / femmes - famille

Systèmes de culture et d’élevage
[Link] de changement ext

Organisation travail, discussions

Règles de mieux vivre ensemble

Réussite et rentabilité activités
Programmation de la trésorerie

Sécurité alimentaire/ nutrition

Total changements V/I et MeO

Assolement, mesure surfaces

Stratégies d’investissement
Raisonnement du stockage

Investissements productifs
Utilisation argent épargné
Flux et types de dépenses
Connaissance des besoins
Niveaude changement *

Techniques agricoles

Épargne (tontine)
Aide extérieure
Chgt possible

Scolarisation
Proactivité
Groupe SA

Réflexion
Gpe CEF

Planif.
Sexe

n°
V/I x x x x x x x x x x x x 12
30 4 2 0 F
MeO x x x x x x x x x x x x x x x x 16
Réactif

V/I x x x x x x 6
2 2 3 4 F
MeO x x x x x x 6
V/I x x x x 4
5 2 4 3 H
MeO x x x x x 5
V/I 5 3 8 4 1 1 22
Total réactifs
MeO 0 3 8 9 4 3 27

Les changements mis en œuvre sont importants dans le discours de ces producteurs, dans toutes
les sphères de changement. Au niveau technique, ils évoquent des changements dans leurs
pratiques d’utilisation d’engrais et dans le nombre de sarclages réalisés, la pulvérisation
d’insecticides pour lutter contre les ravageurs, mais aussi et surtout dans l’organisation de leurs
activités agricoles. Ils disent avoir compris l’importance d’investir de l’argent dans les activités
agricoles pour avoir de meilleurs rendements et améliorer la rentabilité des activités. Les trois
réactifs évoquent également une évolution de l’organisation du travail, privilégiant des
discussions avec les ouvriers et avec les membres de la famille pour s’organiser. Les changements
techniques se font chez les trois réactifs en lien avec des pratiques de gestion qu’ils commencent à
mettre en place. Ils évoquent notamment la mise en place d’un suivi du budget, en lien avec les
changements de planification de gestion : « avant on produisait et on vendait. Avec la formation, on sait
comment utiliser les sous, on sait si on fait un bénéfice » ; « j’ai diminué les dépenses de boisson pour avoir de
l’argent pour les activités : je peux épargner et faire des réalisations. Je ne prête plus d’argent car je risque de ne
pas être remboursé et que ça influence négativement mes activités. En dehors de la nourriture, j’ai diminué mes
dépenses par deux, j’essaie de mettre la moitié de côté ». Ces producteurs évoquent donc une
appropriation des outils de planification dès le début de la formation. Ils ont changé leurs manière
de gérer le budget de la famille et de faire des dépenses : « j’ai réduit mon train de vie, ma manière de
faire des dépenses a diminué ». Cette réduction des dépenses est évoquée par les trois producteurs
réactifs : ils lient progressivement la formulation d’objectifs aux besoins de la famille, et les

326
 Section 3 – Résultats

moyens mobilisés aux objectifs. Ils ont calculé les besoins en alimentation de la famille, ont pris
conscience de dépenser beaucoup et mettent en place des stratégies pour mieux gérer l’argent
et/ou pour mieux gérer les activités. Les changements évoqués sont très axés sur la réduction des
dépenses. Ces réductions de dépenses sont mises en lien avec des résultats rapides, sur la situation
de la famille surtout. On peut également voir que les réactifs mettent en œuvre de nombreux
changements, et évoquent plus la mise en œuvre de changement que des changements de vision
ou des intentions de changement. Les changements mis en œuvre sont les plus importants pour le
producteur (n°30) ayant déclaré une rupture dans ses modes de fonctionnement en participant au
CEF, qui évoque des mises en œuvre de changement dans toutes les sphères, sauf au niveau
individuel pour lequel il évoque une intention de changement. Le producteur n°5 évoque moins
de changements que les autres : il n’a pas de cultures annuelles, il cultive le palmier à huile, et
attend de voir ce que le CEF peut lui apporter sur cette culture spécifique. Il a toutefois utilisé ce
qu’il a appris dans le CEF dans le cadre de la famille.

Ces changements évoqués par les passifs traduisent une évolution de la proactivité de ces
producteurs, comme détaillé dans le tableau 47 ci-dessous.

Tableau 47 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs réactifs (détail du tableau
43)

Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1

Perception sur
Mise en les
Proactivité Vision Source
N° Gpe SA Planif. Educ. œuvre actions changements :
0 stratégique changement
stratégiques rupture /
continuité
30 2 0 Prim = + + Rupture

2 Réactif 3 4 - = + + Continuité
5 4 3 Prim = + + Continuité

Les changements évoqués par les réactifs montrent un processus d’évolution vers plus de
planification (comme le montrent les changements sur la gestion de l’exploitation agricole dans le
tableau précédent). Dans le discours des réactifs, cette planification aide à développer un regard
plus porté vers l’avenir. Un des réactifs (n°30) évoque une évolution vers plus de planification :
maintenant qu’il dégage plus d’argent grâce au CEF, il peut réfléchir à ce qu’il va faire : « l’argent ne
vient pas tout seul, il faut d’abord apprendre à l’utiliser. La formation nous a donné une autre façon de vivre.
Avant, on faisait toujours pareil. Maintenant, nous avons de nouveaux savoirs et de nouvelles idées, pour
réfléchir à la suite ». Le CEF donne de nouvelles idées et permet de réfléchir à ce qu’ils peuvent faire
avec les moyens qu’ils dégagent grâce au CEF. Nous pouvons voir ici que la vision anticipée des
producteurs n’est pas encore vraiment définie (aucun des réactifs n’en développe la première
année) mais la planification et les outils mobilisés dans le CEF nourrissent une projection vers
l’avenir qui peut amener à une construction de la vision stratégique ultérieure. Pour la productrice
n°30, ce changement est associé à une évolution de la source de changement : son rôle dans le

327
 Section 3 – Résultats

changement évolue, le CEF lui fait prendre conscience du pouvoir qu’elle a sur sa situation : « je ne
savais pas qu’en apprenant de nouvelles choses je pouvais faire des choses pareilles. On faisait toujours pareil
avant ». Elle réfléchit à l’avenir et explique que le CEF lui a appris à réfléchir dans ce sens. Le
producteur réactif n°5 n’évoque pas non plus la construction d’une vision anticipée, mais il
explique qu’il transmet les savoirs du CEF à ses ouvriers et à ses enfants, pour réfléchir ensemble à
ce qu’ils vont faire. Il évolue donc sur la source de changement, se plaçant au centre de la
dynamique de réflexion, même si c’est encore plutôt à un niveau de planification des activités que
de formulation d’une vision stratégique. La communication de ce que le CEF leur permet de
comprendre est important pour ces producteurs : « j’explique aux enfants comment bien vivre avec leurs
camarades en harmonie, comment faire attention aux dépenses et à l’école pour avoir un avenir, comment faire
des dépenses qui génèrent des revenus dans l’avenir ».

Sur la mise en œuvre d’actions stratégiques liée à la formation de CEF, ils mettent en œuvre des
changements de gestion leur permettant de disposer de plus de fonds, qu’ils veulent ensuite
orienter vers des investissements ou des projets, qu’ils n’ont pas encore identifiés : « en connaissant
mes entrées et mes sorties, je dois savoir où je suis, je dois avoir de l’argent disponible pour investir. On sait
maintenant utiliser nos sous et les tontines aident ceux qui n’ont pas de fonds de roulement : on peut investir. Le
CEF nous permet de connaître notre capital et la rentabilité de nos activités ». Ils voient que les outils du
CEF peuvent les appuyer dans la mise en œuvre d’actions stratégiques. Ces producteurs mettaient
déjà en œuvre des actions stratégiques avant le CEF, ils continuent en précisant qu’ils le font
maintenant en anticipant, en cherchant à prévoir, même s’ils n’ont pas encore de projet ou de
vision anticipée précise et claire.

Ils ne parlent de rupture que pour l’une d’entre eux, qui évoque une évolution vers une vision de
l’avenir plus positive et des résultats déjà visibles sur la famille. Les autres producteurs évoquent
les changements issus du CEF dans la continuité de ce qu’ils faisaient avant : la formation les aide
à mieux travailler, à évoluer, mais ils attendent de voir les résultats de la première campagne pour
avancer plus avant dans les dynamiques de changement.

Les producteurs réactifs évoluent dans certaines composantes de leur proactivité : ils mettent en
œuvre de plus nombreuses actions stratégiques qu’auparavant et ils expriment une source de
changement plus interne, se donnant un rôle plus fort comme acteurs du changement. Le CEF
leur donne également des outils pour mettre en place des actions stratégiques mieux adaptées à
leur situation. Concernant la vision stratégique, ils évoluent dans le même sens que les passifs :
un seul d’entre eux évoque une vision anticipée plus importante, même si les autres cherchent à
mieux se projeter dans l’avenir. Le CEF leur donne cependant de nouveaux outils pour établir un
programme, anticiper les investissements et dégager des moyens supplémentaires.

328
 Section 3 – Résultats

[Link]. Les changements et l’évolution de la proactivité chez les imaginatifs contraints

Les imaginatifs contraints sont au nombre de quatre, un producteur du groupe de système

d’activités 2 – « fortement diversifiés et dotation moyenne en ressources », deux producteurs du
groupe 3 – « spécialisés en agriculture, niveaux de ressources importants » et un producteur du
groupe 4 – « agriculture comme activité secondaire, niveaux de ressources importants ». Un de ces
imaginatifs contraints est une femme. Ils ont des niveaux de planification divers (de 0 à 4). Les
éléments de changements évoqués par les producteurs de profils imaginatifs contraints au départ
sont synthétisés dans le tableau 48 ci-dessous.

Tableau 48 : Synthèse des sphères de changements évoquées par les producteurs imaginatifs
contraints (détail du tableau 37)

Avant CEF Sphères de changements vision / pratiques

Relations
Tech- Résultats
Soi même EA Gestion Famille avec
nique
extérieur

"Enseignement" en dehors du groupe

Intérêt commun / actions collectives

Investissements familleet bien être

Etat de santé et dépenses de santé
Organisation activités - calendrier

Rôles hommes / femmes - famille

Systèmes de culture et d’élevage
[Link] de changement ext

Organisation travail, discussions

Règles de mieux vivre ensemble

Réussite et rentabilité activités
Programmation de la trésorerie

Sécurité alimentaire/ nutrition

Total changements V/I et MeO

Assolement, mesure surfaces

Stratégies d’investissement
Raisonnement du stockage

Investissements productifs
Utilisation argent épargné
Flux et types de dépenses
Connaissance des besoins
Niveaude changement *

Techniques agricoles

Épargne (tontine)
Aide extérieure
Chgt possible

Scolarisation
Proactivité
Groupe SA

Réflexion
Gpe CEF

Planif.
Sexe

n°
V/I x x x x 4
32 4 2 2 F
MeO x x x x x x x x x x x x x x x x x 17
Imag. Cont.

V/I x x x x x x 6
7 2 3 3 H
MeO x x x x x x x x x 9
V/I x x x x x x x x x x 10
29 4 3 4 H
MeO x x x x x 5
V/I x x x x 4
11 1 4 0 H
MeO x x x x x x x x x x x x x x 14
V/I 3 3 6 5 4 3 24
Total [Link].
MeO 9 4 14 10 2 6 45

Ces producteurs évoquent des changements forts dans toutes les sphères que le CEF permet de
faire évoluer, avec un très grand nombre de changements mis en œuvre pour ces imaginatifs
contraints. Sur les aspects techniques, ils ont pour trois d’entre eux mis en œuvre les nouvelles
techniques proposées par le conseiller, ont cherché à les améliorer ou ont demandé de l’aide au
conseiller pour améliorer certaines de leurs activités : « j’ai fait des tas d’ordures pour du compost. J’ai
testé le compost et le semis en ligne en première saison et je l’ai étendu à tout le champ en deuxième saison. J’ai
pulvérisé le champ contre les vers après en avoir parlé avec le conseiller : j’ai obtenu un meilleur rendement, je
vais continuer et améliorer ça lors de la prochaine campagne. Je sais aussi ce dont j’ai besoin comme semences
pour l’année prochaine, j’ai pulvérisé avant la récolte pour ne pas avoir d’insectes et mieux conserver le maïs.
Après en avoir discuté avec le conseiller, j’ai aussi décidé d’acheter des œufs de pintades, de les faire couver par

329
 Section 3 – Résultats

des poules et de les vendre plus cher au marché ». Avec les séances de conseil de gestion, les producteurs
de ce groupe se sont approprié les principes du CEF et ont fait évoluer leurs pratiques relatives aux
activités productives concernant la gestion des dépenses et des investissements : « maintenant je
divise mes recettes en trois, je garde les deux tiers pour couvrir mes dépenses et relancer la campagne, et je mets
un tiers sur les activités de commerce ou sur du prêt. Je préfère mettre mon argent dans des activités qui vont
rapporter, je stocke plus longtemps pour vieux vendre ». Les producteurs utilisent les principes du CEF
dans leur raisonnement et leur analyse, et ont rapidement réorganisé leurs activités en fonction
des informations que les outils du CEF leur permettent d’obtenir : « on nous a donné une méthode pour
calculer les dépenses, pour savoir ce qu’on fait, connaître exactement le revenu des activités, si on gagne ou si on
perd. Grâce à ça, on ne vend plus les animaux et les stocks si on ne sait pas ce qu’on veut faire avec l’argent qui
en sortira, et on évite d’emprunter de l’argent avec des intérêts ». Ils ont également changé leur
organisation du travail, en expliquant aux gens autour d’eux les principes du CEF et leur
raisonnement : « on discute sur la prise en charge des besoins de la famille, moi et mon mari. Je peux prendre
en charge des dépenses moi-même maintenant ». Le CEF donne des outils et permet aux producteurs
participants de discuter de ce qu’ils veulent faire, de formuler un projet commun. Ces producteurs
se sont approprié à la fois les nouvelles techniques agricoles mais aussi les outils de gestion que
les conseillers ont proposé, en les testant, en les utilisant dans toutes leurs activités de
l’exploitation agricole mais également en les adaptant pour d’autres activités : « on peut utiliser les
savoirs du CEF dans toutes les autres activités, pour ne pas vendre en pagaille et savoir ce qu’on gagne, pour bien
orienter son argent ». Pour tous les imaginatifs contraints, cette appropriation d’outils de suivi et de
planification leur permet de changer leur gestion des activités : ils évoquent tous une réduction de
leurs dépenses et un raisonnement du budget de la famille : « je réfléchis à ne plus participer aux
cérémonies : ça représente des dépenses importantes, il est parfois difficile de manger à cause de ça ». Les
producteurs font un lien direct entre ces changements de pratiques de gestion du budget de la
famille avec des résultats très rapides. Un des producteurs évoque son investissement dans une
pirogue, un autre évoque la scolarisation et l’alimentation des enfants comme étant devenues ses
priorités par rapport à la boisson ou aux activités en ville, une productrice dit avoir amélioré la
qualité et la diversité de l’alimentation donnée à ses enfants, le dernier évoque la diminution de la
période de soudure et l’amélioration de la santé de la famille. Enfin, les producteurs imaginatifs
contraints se sont approprié les outils du CEF de manière assez forte pour les utiliser et les adapter
dans leurs relations à l’extérieur, dans d’autres organisations d’ordre religieux ou associatif.

Dans le discours de ces producteurs, on peut relever qu’ils évoquent tous une appropriation forte
des principes du CEF, au-delà des outils eux-mêmes, avec une mise en œuvre rapide d’actions liées
à des résultats déjà visibles et pour certains d’entre eux à une réorientation de leurs projets. Les
changements mis en œuvre grâce au CEF sont importants et sont accompagnés par une réflexion
plus profonde sur les approches et réflexions à mener par la suite.

330
 Section 3 – Résultats

Si on analyse les changements que le CEF a induits sur la proactivité de ces producteurs,
synthétisés dans le tableau 49 ci-dessous, on peut noter que dans ce groupe, la proactivité a
fortement évolué.

Tableau 49 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs imaginatifs contraints

(détail du tableau 43)
Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1
Perception sur
Mise en les
Proactivité Vision Source
N° Gpe SA Planif. Educ. œuvre actions changements :
0 stratégique changement
stratégiques rupture /
continuité
32 2 2 - + + + Rupture

7 Imag. 3 3 Prim + + + Rupture

29 Contr. 3 4 - + + = Continuité

11 4 0 Prim + + + Rupture

Les imaginatifs contraints sont caractérisés par l’existence d’une vision anticipée au départ, mais
une perception de contraintes tellement forte qu’elle limite la mise en œuvre d’actions
stratégiques. Ces contraintes perçues les empêchent de mettre en œuvre les projets et les objectifs
qu’ils peuvent avoir. À travers le CEF, cette vision anticipée est précisée, grâce à une meilleure
connaissance de leurs moyens et de leur environnement : le CEF permet de préciser les projets
que les producteurs ont et d’en définir les contours : « je réfléchis avant pour savoir comment faire pour
que mes projets réussissent. Sur les porcs par exemple : j’avais déjà fait cet élevage, mais la peste les a décimés et
j’ai tout perdu. Maintenant, je réfléchis pour reprendre, et j’essaie de voir combien de porcs je peux prendre et
comment faire pour ça suive une bonne évolution, pour que ça réussisse. Je veux reprendre : j’enquête sur le prix,
j’essaie de prévoir où je dois acheter, si je dois prendre une autre race, et surmonter ce qui m’a fait échouer la
première fois ». Les outils de planification, de mesure et de suivi du CEF fournissent des ordres de
grandeur plus précis et permettent de mieux savoir ce qu’ils font, où ils en sont, et donc d’aider à
préciser leurs projets. Avec cette vision anticipée plus précise, le CEF fait également évoluer leur
perception de la source de changement. Même si elle est déjà plutôt interne pour la plupart
d’entre eux, le CEF renforce leur perception de leur pouvoir sur le changement. Le CEF leur
permet également de renforcer leur attitude pour rechercher des alternatives par eux-mêmes
« avant, on ne savait pas changer, on n’essayait pas. Avec le PADYP, on teste, on essaie. Avant, on ne changeait
rien, on faisait toujours les mêmes choses ». Cette évolution de leur perception de la source de
changement est importante, car ils évoquent une « levée » des contraintes qu’ils percevaient pour
mettre en œuvre des actions stratégiques, ainsi qu’un rôle important à jouer pour expliquer aux
autres les réflexions à mener pour mieux gérer leurs activités. Ils évoquent une mise en œuvre
d’actions possible grâce à l’évolution de leur perception de leurs contraintes : « le CEF nous a permis
de connaître les quantités de récoltes faites et comment utiliser au mieux ces récoltes pour notre avenir ». Le CEF
leur permet de voir quels moyens mettre en œuvre pour atteindre leurs objectifs et leur vision
anticipée, quelle voie emprunter : « le CEF nous aide à tracer une voie pour nous ». Enfin, les imaginatifs

331
 Section 3 – Résultats

contraints évoquent pour trois d’entre eux une rupture, principalement dans la manière dont ils
voyaient leur système d’activités et leur situation. Le CEF a fait évoluer fortement leur perception
de leur situation et de leur environnement, leur a révélé des marges de manœuvre. Ces
changements représentent une rupture par rapport à la manière dont ils fonctionnaient
auparavant. On peut noter dans le tableau 48 ci-dessus que chez les imaginatifs contraints, le
nombre de domaines indiquant une mise en œuvre d’actions dès la première année est très élevé :
devenant conscients de leur pouvoir pour changer et ayant déjà une vision anticipée précise, ils
s’approprient rapidement les réflexions menées dans le CEF pour les adapter dans les différentes
sphères de leur vie. Le seul producteur n’ayant pas évoqué de rupture dans son discours (n°29) n’a
pas non plus évolué vers la mise en œuvre d’actions stratégiques pour le moment. Il a évolué dans
sa vision stratégique et sa perception de la source du changement, il a mis en œuvre des
changements de planification et évoque des changements stratégiques potentiels à venir, mais de
manière moins radicale que les trois autres. Ce producteur, pourtant lié aux structures
d’encadrement et ayant participé à de nombreux projets avant sa participation au CEF, dit qu’il
attend de voir ce que le CEF peut lui apporter pour mettre en œuvre des changements plus
importants sur ses activités. Il évoque les principes du CEF et de fortes intentions de changement
(il a acheté un cahier, il veut commencer à mesurer pour connaître exactement ses besoins) et dit
qu’il pourra ensuite mettre en œuvre les actions adaptées. Le type de système d’activités ou le
niveau de planification initial ne semblent pas expliquer cette différence d’intensité d’évolution,
le producteur n°7 étant dans une situation très similaire à la sienne.

Il est intéressant de relever que ces « imaginatifs contraints » qui évoluent tous vers une plus
grande proactivité ont, pour trois d’entre eux, des types de systèmes d’activités appartenant aux
groupes 3 et 4 : ils percevaient donc des contraintes dans leur situation, alors qu’ils
n’appartiennent pas aux groupes dont les systèmes sont les plus contraints en terme de
ressources. Le CEF leur permet de prendre la mesure de ces ressources et de les mobiliser au
mieux.

Les imaginatifs contraints évoquent pour trois d’entre eux une rupture dans leur vision, le
CEF faisant évoluer leur vision stratégique, ainsi que leur mise en œuvre d’actions
stratégiques. Le CEF, notamment les outils de planification, leur permettent de « révéler » leur
pouvoir sur le changement et leurs marges de manœuvre. Les outils de planification leur
permettent aussi de mettre en œuvre plus facilement des actions stratégiques correspondant
à leur vision stratégique, en développant une vision plus précise de leur système et de leurs
ressources. Ces producteurs redécouvrent un système qu’ils pensaient connaître et précisent
progressivement la vision anticipée qu’ils avaient au départ, alimentant ainsi leur réflexion
stratégique.

332
 Section 3 – Résultats

[Link]. Les changements et l’évolution de la proactivité chez les proactifs

Les proactifs sont au nombre de neuf, une femme et huit hommes. Trois d’entre eux font partie du
groupe de système d’activités 2 – « fortement diversifiés et dotation moyenne en ressources », cinq
du groupe 3 – « spécialisé en agriculture et niveaux de ressources importants » et un du groupe 4 –
« agriculture comme activité secondaire et niveaux de ressources importants ». Leurs pratiques de
planification sont variables, de 2 à 7, mais cinq des neuf proactifs sont au-dessus de quatre
domaines de gestion planifiés. Les éléments de changements évoqués par les proactifs sont
synthétisés dans le tableau 50 ci-dessous.

Tableau 50 : Synthèse des sphères de changements évoquées par les producteurs proactifs (détail
du tableau 37)

Avant CEF Sphères de changements vision / pratiques

Relations
Tech- Résultats
Soi même EA Gestion Famille avec
nique
extérieur

Intérêt commun / actions collectives

Investissements familleet bien être

Enseignement en dehors du groupe

Etat de santé et dépenses de santé

Organisation activités - calendrier

Rôles hommes / femmes - famille

Systèmes de culture et d’élevage
[Link] de changement ext

Organisation travail, discussions

Règles de mieux vivre ensemble

Réussite et rentabilité activités
Programmation de la trésorerie

Sécurité alimentaire/ nutrition

Total changements V/I et MeO

Assolement, mesure surfaces

Stratégies d’investissement
Raisonnement du stockage

Investissements productifs
Utilisation argent épargné
Flux et types de dépenses
Connaissance des besoins
Niveaude changement *

Techniques agricoles

Épargne (tontine)
Aide extérieure
Chgt possible

Scolarisation
Proactivité
Groupe SA

Réflexion
Gpe CEF

Planif.
Sexe

n°
V/I x x x x 4
4 2 2 3 H
MeO x x x x x x x x 8
V/I x x x x x x x 7
22 3 2 3 F
MeO x x x x x x 6
V/I x x x x x x x 7
34 4 2 5 H
MeO x x x x x x x x x x 10
V/I x x x 3
14 1 3 2 H
MeO x x x x x x x x x x x x x 13
Proactif

V/I x x 2
9 1 3 4 H
MeO x x x x x x 6
V/I x x x x x 5
1 2 3 6 H
MeO x x x x x x x x x x 10
V/I x x 2
3 2 3 7 H
MeO x x x x x x x x x x x x x 13
V/I x x x x x 5
8 1 3 7 H
MeO x x x x x x x x x x x x x 13
V/I x x x x 4
10 1 4 3 H
MeO x x x x x x 6
V/I 0 4 19 6 4 6 39
Total proactifs
MeO 15 12 26 14 8 10 85

Chez les proactifs, les sphères de changements évoquées le plus fréquemment concernent le
niveau individuel (notamment la mise en œuvre de réflexion par soi-même et la possibilité d’être
un agent de changement pour l’extérieur grâce à ce qu’ils ont appris), mais également la gestion
de l’exploitation agricole et de la famille (particulièrement la gestion des stocks, l’organisation de

333
 Section 3 – Résultats

la trésorerie ou encore les stratégies d’investissement). Ils ont fait évoluer leurs pratiques de
gestion, ils ont une idée plus précise de ce qu’ils font, sur les moyens qu’ils ont à leur disposition
et sur les moyens nécessaires pour atteindre leurs objectifs. Ils évoquent des changements très
rapides concernant la gestion de l’exploitation agricole : ils avaient pour la plupart des objectifs
clairs et des activités qu’ils maîtrisaient bien au départ et optimisent encore leur système avec les
outils du CEF : « on connaît le nombre de paniers récoltés, on peut comparer avec les années précédentes. Je fais
la programmation financière de toutes les activités avant la campagne pour connaître les besoins et sécuriser les
moyens ». Ils savent qu’il faut investir sur le champ pour que les activités agricoles soient rentables.

Ils ont pour l’ensemble d’entre eux évolué sur un grand nombre de domaines de planification de
l’exploitation agricole. Le CEF leur permet de mieux anticiper : « on sait à quoi on destine l’argent, on
sait ce qu’on fait et avec quoi. Le CEF nous permet de comprendre à quoi on destine chaque source d’argent, on
sait ce qu’on est sur le point de réaliser ». Ils attribuent au CEF le fait de décider de stocker plus
longtemps les récoltes et de pouvoir vendre quand les prix sont plus élevés. Une des productrice
proactive (n°22), après avoir calculé des résultats de rentabilité, a décidé de suspendre toutes ses
activités de commerce, pour prendre le temps d’analyser en profondeur comment elle peut gagner
de l’argent en réorientant son système. Le fait de tout noter leur permet de raisonner, en leur
donnant des outils pour planifier leurs activités, pour réfléchir à la destination de chaque produit
et connaître la rentabilité de chaque activité. Ces changements sont particulièrement importants
pour les producteurs proactifs qui planifiaient peu au départ : le CEF leur fournit des outils pour
formaliser leur anticipation, en leur permettant de mieux planifier et de disposer d’outils de
mesure et de suivi.

Ils évoquent tous un changement sur la manière de raisonner le budget de la famille, ainsi qu’une
réduction forte de certaines dépenses. Toutefois, à travers leurs réponses, on peut voir que ces
réductions ont été réfléchies et discutées en famille, notamment concernant l’acceptabilité de ces
changements vis-à-vis de l’extérieur : « j’ai diminué mes dépenses pour les cérémonies, les tenues, les
dépenses inutiles pour ne pas trébucher, mais en réfléchissant à respecter les normes de la société » ; « on était
plus préoccupés des cérémonies que des investissements. Maintenant, je veux réfléchir et faire attention aux
dépenses pour mettre de côté pour les enfants, mais je ne pense pas diminuer les dépenses de boisson, je vais
avoir honte si n’invite pas les autres ». Ces réductions des dépenses sont avant tout raisonnées en
fonction d’un résultat défini : « maintenant je contrôle mes dépenses. Avant je dépensais pour des bières, des
sorties, maintenant je contrôle et ça me permet d’acheter des choses que je ne pouvais pas acheter avant. Avant
de dépenser, je calcule ce que ça va me rapporter : on ne gaspille plus ». En lien avec ces changements sur la
gestion du budget de la famille et de l’exploitation agricole, sept producteurs sur les neuf de ce
groupe évoquent des résultats visibles qu’ils attribuent spontanément au CEF dès la première
année, sur les rendements, le revenu, leurs capacités accrues de financement d’investissements et
les conditions de vie de la famille. Les autres producteurs qui n’explicitent pas directement un
« résultat » lié CEF évoquent de meilleurs rendements et une situation plus confortable pour la
famille, mais attendent la fin de la campagne pour conclure sur les résultats.

334
 Section 3 – Résultats

Enfin, tous les producteurs proactifs évoquent l’importance des changements liés au CEF sur eux-
mêmes, mais également sur les autres. Ils évoquent des initiatives qu’ils ont mises en place
ensemble ou avec d’autres producteurs extérieurs au groupe de CEF, basées sur ce qu’ils ont appris
dans le CEF : « nous avons mis en place une collecte pour pouvoir avoir un fonds pour l’achat d’intrants ». Ils
évoquent aussi la transmission de leur savoir autour d’eux, l’importance de le transmettre aux
enfants. Certains d’entre eux ont du recul sur la manière dont le CEF leur permet d’apprendre et
les fait réfléchir, par rapport à d’autres approches : « le CEF permet de réfléchir sur les méthodes
d’apprentissage, sur ce qu’on apprend. Le Carder donne des choses toutes faites, alors que le CEF fait réfléchir ».
Le CEF permet donc une certaine réflexivité sur leurs modes d’apprentissage et les modes
d’interactions des conseillers avec eux.

Les producteurs proactifs disent s’être approprié les outils du CEF dans d’autres domaines que les
activités agricoles, avoir adapté le raisonnement à d’autres activités. Ces changements divers nous
renseignent sur l’évolution du profil de proactivité des proactifs à travers la première année de
CEF, détaillés dans le tableau 51 ci-dessous.

Tableau 51 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs proactifs (détail du tableau
43)

Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1

Perception sur
Mise en les
Proactivité Vision Source
N° Gpe SA Planif. Educ. œuvre actions changements :
0 stratégique changement
stratégiques rupture /
continuité
4 2 3 Prim + + + Continuité

22 2 3 AL + + + Continuité
34 2 5 - + = + Continuité

14 3 2 Sec + + + Continuité (Rv)

9 Proactif 3 4 Prim + + + Continuité

1 3 6 Sec = + + Continuité

3 3 7 Sec = = + Continuité (Rv)

8 3 7 Sec = + + Continuité

10 4 3 Sec + + + Continuité

En analysant les changements que le CEF induit sur la proactivité de ces producteurs, on peut
noter que comme pour les imaginatifs contraints, le CEF (les séances de conseil et les discussions
de groupe) ainsi que la mise en place d’outils de suivi, d’évaluation et de planification permettent
de préciser la vision anticipée préexistante : « je l’ai dit l’année dernière, je ne veux pas continuer à
travailler la terre jusqu'à ma vieillesse. D'ici deux ans, je vais diminuer l’espace cultivé et me consacrer à
l’élevage, planter des orangers et des palmiers sélectionnés, et je pourrais acheter encore plus de terres. Avec le
CEF, j’ai ébauché un programme ». Les proactifs ont déjà une vision anticipée claire, que le CEF permet
de préciser. Pour la productrice ayant suspendu ses activités de commerce, le CEF, en lui donnant

335
 Section 3 – Résultats

les outils pour connaître précisément son système d’activités et sa situation, transforme la vision
anticipée qu’elle avait. Elle a alors décidé de se concentrer sur les activités agricoles, développer
une vision plus claire de son système et pouvoir définir des objectifs qu’elle pourra poursuivre.

Concernant la source de changement, les proactifs ont tous au départ la perception d’une source
de changement interne : ils savent que la réussite dépend d’eux-mêmes et ils connaissent leur
pouvoir sur le changement. Le CEF vient renforcer le pouvoir que ces producteurs perçoivent sur
leur environnement et leur situation, en leur donnant de nouveaux outils : « si je trouve de la terre
disponible, je serais partout dans la commune, je vais faire la différence parmi les producteurs du milieu. Je vais
augmenter mes activités, je vais aider toute la famille ». Ils parlent surtout de leur rôle accru en tant
qu’agent de changement, pour permettre aux autres de les suivre : « j’ai appris à être plus à l’écoute de
mes amis, j’explique à d’autres pour qu’eux aussi puissent changer ».

Concernant la mise en œuvre d’actions stratégiques, les proactifs mettent déjà en œuvre au départ
des actions orientées vers l’atteinte de leurs objectifs. Le CEF vient encore ici préciser et optimiser
les actions mises en œuvre, en permettant aux producteurs de mieux calibrer les moyens mis en
œuvre à leurs besoins : « avec le CEF, on ne se gêne pas dans le travail, on va plus vite, on a moins de
difficultés dans le travail et on peut financer les idées qu'on a ». Cette optimisation est possible à travers la
planification des activités, donnant des outils aux producteurs qui n’en avaient pas forcément. Le
niveau de planification de la gestion de l’exploitation agricole au départ va être déterminant de la
construction de la proactivité chez les proactifs. Pour clarifier cette évolution différente, nous
présentons dans le tableau 52 ci-dessous l’évolution de la proactivité chez les proactifs selon la
somme des domaines de gestion planifiés initialement.

Tableau 52 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs proactifs selon leur
pratiques de planification avant le CEF (détail du tableau 43)

Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1

Mise en
Pro-
Vision Source œuvre Rupture /
N° activité Gpe SA Planif. Educ.
stratégique changement actions continuité
0
stratégiques
14 3 2 Sec + + + Continuité (Rv)
4 2 3 Prim + + + Continuité
22 2 3 AL + + + Continuité
10 4 3 Sec + + + Continuité
9 Proactif 3 4 Prim + + + Continuité
34 2 5 - + = + Continuité
1 3 6 Sec = + + Continuité
3 3 7 Sec = = + Continuité (Rv)
8 3 7 Sec = + + Continuité

Nous pouvons remarquer que les proactifs qui planifient déjà avant le CEF (5 à 7 domaines de
gestion planifiés) changent plutôt de manière modérée, en optimisant leur système. Le

336
 Section 3 – Résultats

changement de proactivité porte plus sur la mise en œuvre d’actions stratégiques, et en précisant
pour deux d’entre eux leur source de changement (n°1 et n°8) en connaissant mieux les moyens
dont ils disposent. Pour les autres, planifiant moins (2 à 4 domaines de gestion planifiés au
départ), le CEF permet de faire évoluer la proactivité dans son ensemble. Les outils de planification
permettent, comme pour les imaginatifs contraints, de préciser à la fois la vision stratégique, la
source de changement (encore plus interne), favorisant une mise en œuvre d’actions stratégiques
mieux adaptées, en calibrant les moyens à mettre en œuvre. Ici encore, le CEF « révèle » des
marges de manœuvre et des moyens aux producteurs qui pensaient bien les connaître. Le
producteur n°14 déclare par exemple : « ce que je suis habitué à faire, je le fais toujours. Les nouvelles
pratiques du CEF permettent des améliorations dans ces mêmes choses que fais toujours. Avant le CEF, j’avais
déjà des idées pour changer certaines choses. Grâce au CEF, j’ai vu que ces idées étaient bonnes et ça m’a donné
plus de visibilité sur ce que prévoyait de faire avec ces idées ». Ces producteurs peuvent alors mieux
calibrer les moyens à mobiliser pour leurs actions stratégiques, favorisant une atteinte plus rapide
de la vision stratégique anticipée définie.

Les proactifs n’évoquent pas de rupture, ils disent être dans la continuité de ce qu’ils faisaient
auparavant, tant dans leur vision que dans leur pratiques, le CEF les aidant à améliorer ou
optimiser ce qu’ils faisaient. La seule sphère sur laquelle certains proactifs évoquent une rupture
est le type d’accompagnement et de conseil que le CEF fournit, permettant de réfléchir, de
raisonner et d’avancer par soi-même grâce au CEF. Ils arrivent pour deux d’entre eux à un niveau
de « méta-apprentissage » (« Rv » ou rupture dans la vision de l’apprentissage), leur permettant de
comparer les types d’apprentissages et les réflexions menées dans différents dispositifs et
approches d’accompagnement auxquels ils ont participé. Ce résultat est important, car il montre
que ces producteurs deviennent autonomes dans leur réflexion stratégique, dans la définition de
leur projet et l’atteinte de ce dernier, mais également dans leur processus d’apprentissage et de
mobilisation de « sources » différentes d’apprentissage leur permettant de construire cette
réflexion stratégique.

Les proactifs sont les producteurs qui évoluent le plus rapidement, mettant en œuvre et
s’appropriant les principes du CEF dès les premiers mois. Les proactifs évoluent en optimisant
leur système : le CEF leur permet d’avoir une vision anticipée plus claire, d’avoir une idée plus
précise de leurs marges de manœuvre et de leurs moyens, et de mettre en œuvre des actions
stratégiques mieux adaptées. Le CEF leur permet d’affiner leur réflexion stratégique en leur
fournissant des outils. Cette évolution est d’autant plus importante pour les proactifs planifiant
peu au départ : le CEF leur fournit des outils et leur permet de préciser tous les aspects de leur
proactivité, entraînant des changements importants de proactivité. Les proactifs qui planifiaient
déjà beaucoup évoquent moins de changements : le CEF ne remet pas en question les bases de
leur réflexion stratégique préexistante, mais évoquent pour deux d’entre eux un « méta-
apprentissage », en comparant la posture d’apprentissage dans le CEF à celle d’autres dispositifs.
Les proactifs n’évoquent pas rupture, plutôt une continuité dans les pratiques de gestion et la
vision qu’ils ont au départ, avec une optimisation par les outils de gestion à leur disposition.

337
 Section 3 – Résultats

6.3.2. Les autres facteurs potentiels d’influence du processus d’apprentissage

Nous avons montré que le profil de proactivité initial est important dans la construction de la
réflexion stratégique et donc dans l’évolution de la proactivité des producteurs à travers le CEF.
Afin de conclure sur la récursivité de ce processus, il est important d’analyser l’influence des
autres facteurs jouant potentiellement sur l’évolution de cette proactivité, tel que proposé dans
l’hypothèse 2B : « le système d’activités, les ressources et les pratiques existantes de gestion ne vont pas avoir
une influence majeure sur le processus d’apprentissage dans la première phase du CEF ». Dans cette partie,
nous analysons l’évolution de la proactivité selon le système d’activités, selon les pratiques de
planification initiales, mais également selon le niveau d’éducation au départ. Nous contrôlerons
enfin l’influence du type de groupe de CEF sur cette évolution, en comparant les variations inter-
groupes, pour vérifier la faible influence du type de conseil durant cette première année de CEF.

[Link]. L’influence du type de système d’activités

Le tableau 53 ci-dessous présente les changements de proactivité par producteur selon leur groupe
125
de système d’activités .

125
Rappel : Groupe 1 « limités et peu de ressources » ; Groupe 2 « fortement diversifiés et dotation moyenne en
ressources » ; Groupe 3 « spécialisés en agriculture et ressources importantes » ; Groupe 4 « agriculture secondaire et
ressources importantes ».

338
 Section 3 – Résultats

Tableau 53 : Synthèse des changements de proactivité selon les groupes de systèmes d’activités

Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1

Mise en Perception sur
Gpe Vision Source œuvre les changements
N° Proactivité 0 Planif. Educ.
SA stratégique changement actions : rupture /
stratégiques continuité
6 1 Passif 0 - = = = Continuité
27 1 Passif 0 - = = = Continuité
25 1 Passif 1 - = = = Continuité
30 2 Réactif 0 Prim = + + Rupture
32 2 Imag. Contr. 2 - + + + Rupture
22 2 Proactif 3 AL + + + Continuité
4 2 Proactif 3 Prim + + + Continuité
34 2 Proactif 5 - + = + Continuité
2 3 Réactif 4 - = + + Continuité
7 3 Imag. Contr. 3 Prim + + + Rupture
29 3 Imag. Contr. 4 - + + = Continuité
14 3 Proactif 2 Sec + + + Continuité (Rv)
9 3 Proactif 4 Prim + + + Continuité
1 3 Proactif 6 Sec = + + Continuité
3 3 Proactif 7 Sec = = + Continuité (Rv)
8 3 Proactif 7 Sec = + + Continuité
11 4 Imag. Contr. 0 Prim + + + Rupture
10 4 Proactif 3 Sec + + + Continuité
5 4 Réactif 3 Prim = + + Continuité

Les producteurs qui ont des systèmes d’activités similaires ne vont pas forcément changer de la
même manière, ni avec la même intensité. Nous observons cependant certaines tendances chez
certains producteurs de même groupe de systèmes d’activités : les productrices du groupe 1 sont
toutes passives et les passifs sont uniquement représentés par ce groupe de système d’activités.
Leur proactivité évolue peu, avec une évolution légère de leur vision du changement qui devient
plus positive, dans laquelle le changement est possible. Nous remarquons également que les
producteurs du groupe 3 évoluent de manière très différente, malgré des niveaux de ressources
importants. Ils mettent en œuvre des actions stratégiques quand ils ne considèrent pas avoir de
trop fortes contraintes pour les mettre en œuvre (imaginatifs contraints) ou changent dans leurs
actions stratégiques par l’optimisation de leur système par les outils de gestion (proactifs
planifiant beaucoup). L’évolution des producteurs des autres groupes que ceux du groupe 1 est
différente pour chaque producteur et ne semble pas être expliquée par le niveau de ressources et
le type de système d’activités au départ. Même si les ressources et le système d’activités jouent un
rôle (le CEF révèle des ressources, mais il est important de pouvoir en disposer pour les révéler),
l’exemple des imaginatifs contraints montre que la perception de ces ressources (que le CEF
participe à révéler) est centrale dans l’évolution de la proactivité, peut-être au départ plus
importante que le niveau de ressources lui-même.

339
 Section 3 – Résultats

[Link]. Les pratiques de planification

Le tableau 54 ci-dessous présente les changements de proactivité par producteur selon leurs
pratiques de planification avant le CEF.

Tableau 54 : Synthèse des changements de proactivité selon les pratiques de planification initiales

Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1

Mise en Perceptions sur
Vision Source œuvre changements :
N° Planif. Proactivité 0 Gpe SA Educ.
stratégique changement actions rupture /
stratégiques continuité
6 0 Passif 1 - = = = Continuité
27 0 Passif 1 - = = = Continuité
30 0 Réactif 2 Prim = + + Rupture
11 0 Imag. Contr. 4 Prim + + + Rupture
25 1 Passif 1 - = = = Continuité
32 2 Imag. Contr. 2 - + + + Rupture
14 2 Proactif 3 Sec + + + Continuité (Rv)
4 3 Proactif 2 Prim + + + Continuité
22 3 Proactif 2 AL + + + Continuité
7 3 Imag. Contr. 3 Prim + + + Rupture
5 3 Réactif 4 Prim = + + Continuité
10 3 Proactif 4 Sec + + + Continuité
2 4 Réactif 3 - = + + Continuité
29 4 Imag. Contr. 3 - + + = Continuité
9 4 Proactif 3 Prim + + + Continuité
34 5 Proactif 2 - + = + Continuité
1 6 Proactif 3 Sec = + + Continuité
3 7 Proactif 3 Sec = = + Continuité (Rv)
8 7 Proactif 3 Sec = + + Continuité

D’après ce tableau, nous pouvons remarquer que les producteurs dont la proactivité évolue le plus
sont les producteurs planifiant modérément au départ (niveaux de planification de 2 à 4). Ces
producteurs sont situés entre deux cas « extrêmes » : entre les passifs qui planifient très peu au
départ et évoluent peu dans leur proactivité, et les proactifs qui planifiaient beaucoup et évoluent
modérément dans leur proactivité (évolution sur une ou deux composantes de la proactivité, pas
sur la vision stratégique). En dehors de ces deux situations extrêmes, les autres producteurs
évoluent plus dans leur proactivité (deux à trois composantes de la proactivité qui évoluent), les
réflexions autour de la gestion et des outils de planification proposés par le CEF leur permettant
d’évoluer dans leur réflexion stratégique, plutôt en rupture avec leurs manières de faire
précédentes pour certains de ceux qui planifiaient le moins. Le profil de proactivité au départ est
central dans l’évolution de la proactivité, mais le niveau de planification au départ explique
également une part de la variabilité des changements de proactivité entre les individus. Sans que
la proactivité et la réflexion stratégique ne soient liées directement à la planification (certains
proactifs ne planifient pas au départ), ces résultats confirment que ces deux niveaux sont en
interaction et que la planification alimente la réflexion stratégique.

340
 Section 3 – Résultats

[Link]. Le niveau d’éducation et le sexe

Nous avons vu à la fin du chapitre 5 que l’éducation n’est pas liée directement à un profil de
proactivité, même si les producteurs passifs sont tous non alphabétisés et que les producteurs les
plus éduqués sont tous proactifs. Il paraît donc intéressant de croiser l’évolution de la proactivité
avec les niveaux d’éducation et le sexe des producteurs (tableau 55 ci-dessous, femmes
représentées par les lignes grisées).

Tableau 55 : Synthèse des changements de proactivité selon les niveaux d’éducation et le sexe des
producteurs

Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1

Mise en
Vision Source œuvre Rupture /
N° Educ. Sexe Proactivité 0 Gpe SA Planif
stratégique changement actions continuité
stratégiques
6 - F Passif 1 0 = = = Continuité
27 - F Passif 1 0 = = = Continuité
25 - F Passif 1 1 = = = Continuité
2 - F Réactif 3 4 = + + Continuité
32 - H Imag. Contr. 2 2 + + + Rupture
29 - H Imag. Contr. 3 4 + + = Continuité
34 - H Proactif 2 5 + = + Continuité
22 AL F Proactif 2 3 + + + Continuité
30 Prim F Réactif 2 0 = + + Rupture
5 Prim H Réactif 4 3 = + + Continuité
7 Prim F Imag. Contr. 3 3 + + + Rupture
11 Prim H Imag. Contr. 4 0 + + + Rupture
4 Prim H Proactif 2 3 + + + Continuité
9 Prim H Proactif 3 4 + + + Continuité
14 Sec H Proactif 3 2 + + + Continuité (Rv)
1 Sec H Proactif 3 6 = + + Continuité
3 Sec H Proactif 3 7 = = + Continuité (Rv)
8 Sec H Proactif 3 7 = + + Continuité
10 Sec H Proactif 4 3 + + + Continuité

Nous pouvons voir dans ce tableau que les producteurs d’un même niveau d’éducation ne vont pas
forcément avoir une évolution de proactivité similaire (nombre et types de composantes de
proactivité qui évoluent). Les producteurs les plus éduqués (ayant un niveau d’éducation
secondaire) évoluent dans leur proactivité de manière différente selon leur niveau de planification
initial. Nous avons vu dans le chapitre 5 que l’éducation peut influencer la proactivité au départ,
mais nous pensons que l’évolution de la proactivité durant le CEF est plus dépendante du profil de
proactivité et du niveau de planification au départ que du niveau d’éducation. Les producteurs non
alphabétisés, de niveau « éducation primaire » et « alphabétisation pour adulte » évoluent vers plus
de proactivité mais de manière différenciée suivant leur proactivité de départ : les réactifs
évoluent plus sur leurs actions stratégiques, les imaginatifs contraints sur la précision de leur
vision anticipée. Les producteurs non alphabétisés évoluent de manière très diverse dans leur
proactivité : certains ne connaissent pas d’évolution, d’autres évoluent dans leur vision anticipée

341
 Section 3 – Résultats

ou encore sur la mise en œuvre d’actions stratégiques. Pour ces producteurs, l’évolution de leur
proactivité n’est pas liée à leur niveau d’éducation.

Nous pouvons également voir qu’en dehors des passives, les femmes participant au CEF changent
de manière forte, pour deux d’entre elles en rupture avec leurs pratiques antérieures, en évoquant
pour plusieurs d’entre elles une opportunité de « rattrapage » de la scolarisation qu’elles n’ont pas
eu l’occasion de suivre plus jeunes. Les femmes passives changent moins, mais évoquent toutes la
possibilité de changement grâce au CEF, évocation importante dans des situations dans lesquelles
les femmes peuvent avoir peu de marges de manœuvre (cf chapitre 2).

[Link]. Le contrôle de l’influence du type de conseil fourni

Le type de conseil et l’intensité du conseil, influencés notamment par la posture du conseiller, ont
également été évoqués comme de potentiels facteurs d’influence dans l’évolution de la proactivité
des producteurs. Nous avons fait l’hypothèse dans ce travail que le type de groupe de conseil (OG /
AL) avait peu d’influence lors de cette première année de CEF car le type de conseil mis en œuvre
était relativement homogène d’un groupe à l’autre, fortement axé sur la sensibilisation à la
gestion, le conseil technique et les discussions de groupe. Nous devons cependant vérifier s’il
existe une différence entre le groupe OG et les groupes AL dans l’évolution de la proactivité des
producteurs la première année. Nous pouvons voir dans le tableau 56 ci-dessous l’évolution de la
proactivité des producteurs selon les groupes de conseil durant la première année.

Tableau 56 : Synthèse des changements de proactivité selon les groupes de conseil

Profil du producteur en année 0 Évolution de la proactivité en année 1

Mise en Perception sur
Groupe Gpe Vision Source œuvre changements :
N° Proactivité 0 Planif. Educ.
CEF SA stratégique changement actions rupture /
stratégiques continuité
11 Imag. Contr. 4 0 Prim + + + Rupture
14 Proactif 3 2 Sec + + + Continuité (Rv)
9 1 (OG) Proactif 3 4 Prim + + + Continuité
8 Proactif 3 7 Sec = + + Continuité
10 Proactif 4 3 Sec + + + Continuité
6 Passif 1 0 - = = = Continuité
2 Réactif 3 4 - = + + Continuité
5 Réactif 4 3 Prim = + + Continuité
7 2 (AL) Imag. Contr. 3 3 Prim + + + Rupture
4 Proactif 2 3 Prim + + + Continuité
1 Proactif 3 6 Sec = + + Continuité
3 Proactif 3 7 Sec = = + Continuité (Rv)
27 Passif 1 0 - = = = Continuité
25 3 (AL) Passif 1 1 - = = = Continuité
22 Proactif 2 3 AL + + + Continuité
30 Réactif 2 0 Prim = + + Rupture
32 Imag. Contr. 2 2 - + + + Rupture
4 (AL)
29 Imag. Contr. 3 4 - + + = Continuité
34 Proactif 2 5 - + = + Continuité

342
 Section 3 – Résultats

Les producteurs d’un même groupe de conseil, réunis selon leur niveau d’alphabétisation (ou
126
selon leur envie d’utiliser des outils de suivi écrits ) ont des profils de proactivité différents au
départ et vont évoluer de manière différente. Pour les producteurs du groupe 1, qui sont dans un
groupe OG (outils de gestion), tous éduqués au départ, dont le groupe est piloté directement par le
conseiller et dont le conseil est basé dès le départ sur des outils de suivi écrits, nous pouvons voir
qu’ils évoluent tous vers plus de proactivité, avec une évolution forte de différentes composantes
de la proactivité. Majoritairement proactifs au départ, ayant des pratiques de planification de
niveaux différents au départ, le CEF leur permet d’évoluer rapidement dans leur réflexion
stratégique, avec les supports que sont les outils de gestion. Les producteurs d’autres groupes (tous
en AL ou « alphabétisation fonctionnelle ») évoluent de manière très différente à l’intérieur des
groupes, certains n’évoluant sur aucune composante de la proactivité, d’autres sur l’ensemble de
ces composantes. Dans les groupes 2, 3 et 4, nous observons une grande variabilité d’évolution de
la proactivité des producteurs, paraissant être expliquée par le profil de proactivité au départ
plutôt que par le groupe de conseil auquel appartient chaque producteur. Cette variabilité intra
groupe (2, 3 et 4) montre donc que durant la première année, le type de conseil et le profil du
conseiller ne sont pas les éléments déterminants des types de changements attribués au CEF et de
l’évolution de la proactivité. La particularité du groupe 1 s’explique certainement plus par le
niveau d’éducation que par le type de conseil.

Nous pensons que le conseil, le profil du conseiller et les activités menées vont avoir un rôle
important, mais à plus long terme, une fois qu’une relation d’accompagnement plus
individualisée est établie entre le producteur et le conseiller.

6.3.3. Synthèse et discussion sur les dynamiques de changement des producteurs

Ces différents résultats nous permettent de valider l’influence forte du profil de proactivité au
départ dans l’évolution de la réflexion stratégique des producteurs à travers le CEF. Nous pouvons
observer que l’évolution de la proactivité, caractéristique de la construction de la réflexion
stratégique, est un processus récursif : les profils de proactivité des producteurs avant le CEF ont
une influence forte sur l’évolution de cette proactivité à travers le CEF. Le CEF, grâce à
l’introduction d’outils de planification, à travers des échanges entre les producteurs dans les
groupes et en dehors des groupes, mais aussi par les échanges avec le conseiller, permet la mise en
place d’un regard réflexif des producteurs sur leurs pratiques, en leur offrant une meilleure
connaissance de leurs ressources et de leur système. Même si tous les producteurs d’un même

126
Nous avons vu dans le chapitre 2, en détaillant la mise en place des groupes focaux de conseil (GFC) que des
producteurs non alphabétisés peuvent avoir choisi des groupes mobilisant l’écrit, ou encore que des producteurs
alphabétisés peuvent avoir décidé de participer au CEF dans des groupes sans enregistrement. Cela peut venir d’une
obligation (majorité de producteurs alphabétisés ou non alphabétisés dans leur village) ou encore d’une envie
personnelle de mobiliser ou non l’écrit dans leur démarche d’apprentissage.

343
 Section 3 – Résultats

profil n’évoluent pas selon la même intensité, ils évoluent tous dans la même direction, vers une
construction de proactivité.

- Les passifs développent une perception plus positive du changement, sans vraiment entrer
dans une réflexion stratégique basée sur l’anticipation. Ils disposent de peu de ressources
et planifient très peu au départ : le CEF fait évoluer leur perception du changement et de
la possibilité du changement, ainsi que des intentions de changement, mais cette
première année de CEF ne permet pas encore de faire évoluer leur proactivité ;

- Les réactifs mettent en œuvre des changements avec les outils et les techniques enseignés
par le CEF : les changements de planification induisent des changements progressifs de
proactivité. Cependant, ils évoluent surtout sur leur perception de leur rôle dans le
changement, prenant conscience de leur pouvoir sur leur environnement et sur leur
situation. Ils évoquent des intensions de changements sur la formulation d’un projet et
d’une vision, mais évoluent surtout durant cette première année sur la mise en œuvre
d’actions stratégiques et la perception qu’ils ont de la source de changement ;

- Les imaginatifs contraints mettent en œuvre plus facilement des actions stratégiques
orientées vers leur vision anticipée, en ayant une connaissance plus fine de leurs marges
de manœuvre et en sachant quels moyens mobiliser pour atteindre leurs objectifs. Les
changements de planification par le CEF permettent de révéler leurs ressources et leurs
marges de manœuvre, et leur permettent de commencer à mettre en œuvre des actions
stratégiques. Ils évoquent une rupture dans leur manière de percevoir leur environnement
et leurs ressources dans cet environnement ;

- Les proactifs sont les producteurs qui évoluent le plus rapidement, mettant en œuvre et
s’appropriant les principes du CEF dès les premiers mois. Les proactifs évoluent en
améliorant la gestion de leur système : le CEF leur permet d’avoir une vision anticipée
plus claire, d’avoir une idée plus précise de leurs marges de manœuvre et de leurs moyens,
et de mettre en œuvre des actions stratégiques mieux adaptées. Le CEF leur permet
d’affiner leur réflexion stratégique en leur fournissant des outils. Cette évolution est
d’autant plus importante pour les proactifs planifiant peu au départ : le CEF leur fournit
des outils et leur permet de préciser tous les aspects de leur proactivité, entraînant des
changements importants de proactivité. Les proactifs qui planifiaient déjà beaucoup avant
le CEF évoquent moins de changements : le CEF ne remet pas en question les bases de leur
réflexion stratégique préexistante. Cependant, pour deux d’entre eux, le CEF permet
d’enclencher un « méta-apprentissage » avec une comparaison de la posture
d’apprentissage dans le CEF à celle d’autres dispositifs de conseil.

344
 Section 3 – Résultats

Nous synthétisons les résultats sur l’évolution de la proactivité et les facteurs influençant cette
évolution dans le tableau 57 ci-dessous. Ce tableau présente l’évolution de la proactivité selon le
nombre de composantes de la proactivité évoluant à travers cette première année de CEF (de 0 à 3,
selon l’évolution de la vision stratégique, de la source de changement – en lien avec la vision
127
stratégique – et de la mise en œuvre d’actions stratégiques ).

Tableau 57 : Synthèse de l’évolution de la proactivité selon les différents facteurs d’influence

Proactivité Groupe SA Éducation Planif. Groupe de conseil

Nombre de
producteurs en

AL et primaire
Imag. Contr.
fonction du

Secondaire
Proactifs
Réactifs
Passifs

nombre de 1 2 3 4
1&2 3&4 _ 0-3 4-7
composantes de la (OG) (AL) (AL) (AL)
proactivité ayant
évolué dans le CEF
Nombre de facteurs

0+ 3 0 0 0 3 0 3 0 0 3 0 0 1 2 0
évolué avec le CEF
proactivité ayant
caractérisant la

1+ 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0

2+ 0 3 1 3 2 5 3 2 2 2 5 1 3 0 3

3+ 0 0 3 5 3 5 1 5 2 7 1 4 2 1 1

Total 19 19 19 19 19

D’après ce tableau, nous pouvons donc confirmer les analyses que nous avons présentées dans les
paragraphes précédents. Selon les types de systèmes d’activités, l’éducation et le groupe de
conseil, la variabilité des changements de proactivité est importante intra-groupe. Concernant les
pratiques de planification avant le CEF, nous pouvons voir que les producteurs planifiant moins au
départ sont ceux dont la proactivité évolue le plus durant cette première année. Ces résultats
montrent également que la planification est un élément secondaire par rapport au profil de
proactivité initial, qui est le facteur majeur d’explication de l’évolution de la proactivité des
producteurs durant cette première année de CEF.

À travers la caractérisation de l’évolution de la proactivité des producteurs et des changements

qu’ils attribuent au CEF après un an, nous pouvons proposer un schéma de synthèse sur les
principaux changements induits par le CEF dans notre échantillon, présenté dans la figure 27 ci-
dessous.

127
Même si la source de changement est un élément constitutif de la vision stratégique dans notre définition de la
proactivité, il semblait toutefois intéressant de mettre en évidence les trois composantes de la proactivité et leur
évolution, en les additionnant, pour synthétiser les changements et l’intensité des changements chez les
producteurs en fonction des différents facteurs d’influence.

345
 Section 3 – Résultats

Figure 27 : Évolution de la proactivité et changements évoqués par les producteurs suivant le

profil de proactivité

Facteurs exogènes
influençant la construction CEF
de savoirs et leur
mobilisation dans l’action

Catalyseur du
processus
d’apprentissage

Individu (dans un processus d’apprentissage d’un an Changements Résultats

dans le CEF)
-Sur soi-même - Sécurité
Peu de changements, changement est alimentaire/ nutrition
Passifs possible -Sur pratiques
Associés à
des agricoles - Scolarisation
Changements sur mise en œuvre actions
change-
change-
stratégique et perception de source de -Sur gestion de - État de santé et
Réactifs ments
changement, début d’évolution sur vision l’exploitation dépenses de santé
(intensité
stratégique agricole
et sphères
Précise vision stratégique, rupture ++, différentes - Capacités d’épargne
Imaginatifs
débloque mise en œuvre actions -Sur la famille (tontine)
contraints selon les
stratégiques profils de
proactivité) -Sur les relations - Investissements
Planifiaient peu : proactivité évolue sur avec l’extérieur famille et bien être
toutes les composantes
Proactifs - Investissements
Planifiaient beaucoup : optimisation du
système avec outils productifs

Apprentissage / réflexion stratégique

(processus récursif)

Le CEF, grâce à l’introduction d’outils de planification, à travers des échanges entre les
producteurs dans les groupes, en dehors des groupes et avec le conseiller, permet la mise en place
d’un regard réflexif des producteurs sur leurs pratiques, en leur offrant une meilleure
connaissance de leurs ressources et de leur système.

Selon les profils de proactivité des producteurs au départ, ces premiers changements induits par le
CEF sont différents, portant sur leur vision stratégique anticipée et/ou la mise en œuvre d’actions
stratégiques. Pour certains producteurs, les outils fournis par le CEF et la réflexion que ces outils
induisent permettent d’identifier et de lever les contraintes qui les limitent dans l’action. Pour
d’autres, ces outils leur permettent d’optimiser leur système sans le modifier de manière forte.
Pour d’autres encore, le CEF va faire évoluer leur perception de leur rôle dans le changement, ou
encore la possibilité de changement. Nous pouvons noter que dans les deux profils de proactivité
« extrêmes » – les passifs évoluant peu et les proactifs planifiant déjà avant le CEF – le CEF fait
évoluer les producteurs de manière continue avec leur mode de fonctionnement existant : peu de
producteurs de ces profils évoquent une rupture forte avec leurs manières de faire durant la
première année de conseil. En revanche, durant cette première année, le CEF paraît induire des
changements forts pour les producteurs se situant entre ces deux extrêmes, limités par des

346
 Section 3 – Résultats

contraintes (souvent perçues) ou n’ayant pas ou peu de vision anticipée de leurs actions, en
rupture avec leurs pratiques existantes.

La plupart de ceux qui sont éduqués mettent rapidement en œuvre des changements lors de cette
première année, mais ceux qui changent vite ne sont pas toujours ceux qui sont éduqués, ni ceux
qui ont des ressources importantes, ou encore ceux qui planifient déjà fortement au départ.
L’éducation semble favoriser la mise en œuvre de changements rapides dans la réflexion
stratégique, mais n’est pas le déterminant de l’induction d’un processus d’apprentissage et de
l’évolution de la proactivité. Chez les producteurs peu éduqués, en dehors des passifs, les femmes
semblent être celles qui changent le plus et le plus vite, en évoquant un « rattrapage » de
l’éducation dont elles n’ont pas bénéficié plus jeunes. Elles évoquent un gain d’indépendance et
de réflexion par elles-mêmes, mettant en évidence une perception plus grande de leur rôle
potentiel sur le changement. Ces éléments sont intéressants à discuter en regard des changements
progressifs à plus long terme que le CEF peut induire, dans les ménages, dans la répartition des
rôles et des budgets dans les ménages et dans le rôle central des femmes pour améliorer les
conditions de vie des familles.

À travers ces premiers changements évoqués par les producteurs sur leur profil de proactivité
(SONT), nous pensons que les pratiques de planification de gestion (FONT) vont progressivement se
stabiliser après quelques campagnes et progressivement influencer le système d’activités et les
niveaux de ressources des producteurs (ONT), à la fois sur l’exploitation agricole, la famille et au
niveau collectif du groupe et du village. Nous ne pouvons pas faire de prédiction sur ces potentiels
changements ultérieurs, les éléments de résultats après un an de CEF ne présentent pas une
situation stabilisée, mais le point de départ d’une éventuelle dynamique de changement initiée
par le CEF, dans un processus de réflexion stratégique permanent et continu.

347
 Section 3 – Résultats

************

Les changements évoqués par les producteurs après un an de CEF révèlent des effets
variables du CEF : certains producteurs changent fortement à la fois dans leur vision ou
intentions de changement mais également dans la mise en œuvre de changements dès la
première année, alors que d’autres producteurs changent peu.

Ces changements nous permettent de conclure à une évolution de la proactivité chez les
producteurs participant au CEF. Les passifs évoluent vers une perception plus positive du
changement, sans vraiment entrer dans une réflexion stratégique basée sur l’anticipation.
Les réactifs mettent en œuvre des changements avec les outils et les techniques enseignés
par le CEF. Ils prennent conscience de leur pouvoir sur leur environnement et sur leur
situation. Les imaginatifs contraints mettent en œuvre plus facilement des actions
stratégiques orientées vers leur vision anticipée et évoquent une rupture dans leur manière
de percevoir leur environnement et leurs ressources dans cet environnement. Les proactifs
optimisent leur système à travers le CEF, en précisant leur vision stratégique et les moyens
à mobiliser, leur permettant d’éviter des échecs en calibrant mieux leurs actions
stratégiques. L’évolution est plus forte pour les proactifs planifiant peu au départ.

L’intensité et la variabilité de l’évolution de la proactivité sont principalement expliquées

par les profils de proactivité au départ, même si d’autres facteurs peuvent s’avérer
importants, comme les pratiques de planification au départ, ou dans une autre mesure
l’éducation. Les niveaux de ressources et le type de conseil ne jouent pas directement sur la
construction de la proactivité dans cette première année de CEF, mais peuvent
potentiellement jouer un rôle important dans des phases ultérieures de conseil.

349
 Section 3 - Discussion

Chapitre 7. Discussion.
Discussion. Apports et limites de la thèse, perspectives de
recherche et recommandations opérationnelles

Après une discussion des principaux résultats et des apports de la thèse, tant au niveau conceptuel
qu’au niveau empirique, nous évoquons les limites auxquelles ce travail a été confronté, pour
proposer des pistes de réflexion et des perspectives pour la recherche et le niveau opérationnel.

7.1. Principaux résultats

Tout d’abord, comme présenté dans le chapitre 5, en caractérisant la situation des producteurs
selon les trois angles choisis (leur proactivité, leur système d’activités associés aux niveaux de
ressources, et leurs pratiques de planification de gestion) nous avons montré que la proactivité des
producteurs n’est pas liée à leurs ressources ou leurs pratiques de planification : ceux qui ont des
ressources et qui planifient ne sont pas forcément ceux qui sont les plus proactifs, et inversement.
Cette caractérisation de la situation des producteurs permet d’envisager différemment les
questions de « qui participe ? » ou « qui accède ? » au conseil. Nous nous éloignons d’une définition
des producteurs par leur dotation en ressources ou par leur personnalité (approche par les traits,
théorie de la diffusion de l’innovation ou encore « progressive farmers strategy ») pour nous intéresser
à leurs capacités de changement. Même si nous pensons qu’il existe un potentiel biais de sélection
dans l’accès au conseil (presque la moitié des producteurs sont considérés comme proactifs au
départ), tous les types de producteurs participent au CEF, pas seulement ceux qui ont le plus de
ressources, ou ceux qui sont les plus proactifs. Le CEF permet donc de toucher des publics assez
larges en proposant des formes de conseil inclusives pour des publics différents.

Ensuite, les résultats présentés dans le chapitre 6 ont permis de mettre en évidence le rôle de
« révélateur » du CEF dans l’évolution de la proactivité des producteurs. Le CEF permet de
renforcer la réflexion stratégique des producteurs, en faisant évoluer la vision stratégique et la
source de changement, ainsi que la mise en œuvre d’actions stratégiques. Cet effet du CEF est
rendu possible à la fois par les séances de conseil de groupe et de conseil individualisé, par les
échanges entre producteurs et avec le conseiller, favorisant une réflexion sur les besoins et
ressources disponibles au niveau de l’exploitation agricole, ainsi que sur le projet de l’exploitation
et sur sa gestion. Cette réflexion est induite notamment par l’introduction d’outils de gestion
fournissant des « traces » des activités. Ces différentes facettes du conseil permettent aux
producteurs d’élargir leur vision de leur situation, de mieux connaître leurs marges de manœuvre,

351
 Section 3 - Discussion

en faisant évoluer leur perception de leurs contraintes principales : ils posent un regard nouveau
sur leur système d’activités et leurs ressources et ont une posture réflexive sur leurs pratiques.
Nous pouvons considérer que les contraintes n’existent pas dans leur environnement, mais dans
l’interprétation que les producteurs font de leur environnement et que le CEF transforme. Cette
interprétation transformée fait ensuite évoluer leur vision stratégique en permettant de préciser
leur projet, transforme leur perception de leur rôle dans le changement, et leur permet de mettre
en œuvre des actions stratégiques pour atteindre leur vision.

À travers ces différents processus, le CEF induit un renforcement de la réflexion stratégique des
producteurs en construisant leur proactivité. Les producteurs évoluent de manière différente dans
la construction de cette proactivité, principalement en fonction de leur proactivité au départ :
ceux qui changent le plus ne sont pas forcément ceux qui ont le plus de moyens ou ceux qui
planifient le plus. Les passifs changent peu, plutôt sur leur perception que le changement devient
possible. Les réactifs changent surtout sur leur perception de leur rôle dans le changement, en
ayant une source de changement moins externe, faisant évoluer leur vision stratégique. Les
imaginatifs contraints ont une connaissance plus fine de leurs marges de manœuvre et perçoivent
différemment leurs contraintes, leur permettant de mettre en œuvre des actions stratégiques plus
facilement. Ils évoquent en outre une « rupture » dans leur manière de voir leur environnement.
Les producteurs proactifs qui planifient déjà avant le CEF « optimisent » leur système. Les autres
proactifs, planifiant peu au départ, changent plus fortement : ils évoluent dans leur vision et la
mise en œuvre d’actions par plus de réflexivité, favorisée par les outils de planification et la
réflexion proposés par le CEF. Nous remarquons que les producteurs qui évoluent le plus se
situent entre les deux extrêmes que représentent les passifs disposant de peu de ressources et ne
planifiant pas, et les proactifs qui disposent de ressources importantes et planifient déjà beaucoup.

Nous avons également montré que le type de système d’activités (lié au niveau de ressources) et les
pratiques de planification initiales ne sont pas les facteurs dont l’influence est la plus importante
sur l’évolution de la proactivité des producteurs durant la première année de conseil. Le type de
système d’activités et le niveau de ressources, tout comme les pratiques de planification au départ,
peuvent favoriser l’évolution de la proactivité, mais ne sont pas directement liés à un profil initial
de proactivité ni au processus d’apprentissage en cours dans le CEF. L’éducation joue un rôle, mais
n’est pas déterminante dans l’évolution de la proactivité : certains producteurs non éduqués
(principalement des femmes) voient dans le CEF un moyen de rattraper l’éducation formelle dont
ils n’ont pas bénéficié, et changent très rapidement.

Grâce à ces différents résultats, nous pouvons donc répondre à la question de recherche, en ayant
validé la construction de la proactivité des producteurs grâce au CEF : le CEF fait évoluer les
producteurs vers plus de proactivité. Nous validons également que la proactivité au départ est le
facteur explicatif principal du processus d’apprentissage induit par le CEF : la construction de la
proactivité par le CEF est un processus récursif.

352
 Section 3 - Discussion

Enfin, nous avons également montré que les processus d’apprentissage induits par le CEF vont au-
delà d’une simple adoption d’outils de gestion dans une posture de conseil de nature prescriptive
(Moumouni et al., 2011). Le CEF, par le biais d’outils de planification et par d’autres moyens
(réflexion personnelle, réflexions collectives) favorise la réflexivité des producteurs et leur
autonomisation dans une posture d’analyse de leur système d’activités. En outre, lors de cette
première année de CEF, les outils de gestion ont une place relative : ils ne sont pas encore
introduits de manière individuelle chez tous les producteurs (à l’exception d’un groupe) mais sont
plutôt mobilisés comme supports à la réflexion sur les marges de manœuvre, favorisant la
construction de la proactivité. Malgré cette place relative des outils de gestion, cette première
année de CEF favorise une construction de proactivité chez de nombreux producteurs, et illustre
le rôle des outils de gestion et de la planification dans la réflexion stratégique.

Ces différents niveaux de résultats permettent de mettre en évidence les apports réalisés par la
thèse, tant au niveau conceptuel qu’empirique, ainsi que les limites et les perspectives de ce
travail.

7.2. Les apports principaux de la thèse : le concept de proactivité et l’analyse des changements

Les apports de la thèse se situent à deux niveaux. Tout d’abord, dans la mobilisation du concept de
proactivité pour caractériser l’évolution de la réflexion stratégique à travers le CEF, la thèse
propose une approche originale pour caractériser la gestion stratégique de l’exploitation agricole.
Ensuite, par la caractérisation du processus et des changements, le travail propose d’alimenter la
réflexion sur les méthodes d’évaluation des changements.

7.2.1. Les concepts de proactivité et de réflexion stratégique dans la gestion stratégique de

l’exploitation agricole

En mobilisant le concept de proactivité pour caractériser la réflexion stratégique, la thèse propose

une contribution à l’étude de la réflexion stratégique en sciences de gestion. Nous présentons ces
apports à différents niveaux : en considérant la gestion stratégique de l’exploitation agricole
comme un construit, évoluant à travers un processus continu d’apprentissage, en lien avec la
planification, la thèse fournit un cadre d’analyse original de la gestion stratégique de
l’exploitation agricole. Ce travail permet également de faire le lien entre le processus
d’apprentissage qu’est la réflexion stratégique et le rôle du conseil – et donc de l’accompagnement
– dans ce processus.

353
 Section 3 - Discussion

[Link]. La gestion stratégique de l’exploitation agricole : des apports conceptuels à différents niveaux

La proactivité comme un construit

Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre 3, les travaux actuels sur la gestion de l’exploitation
agricole sont restés peu nombreux et portent plus sur l’instrumentalisation du pilotage
stratégique de l’exploitation agricole (Jeanneaux et al., 2012) que sur la compréhension du
processus de gestion stratégique lui-même. Dans notre thèse, nous avons proposé de caractériser
la gestion stratégique de l’exploitation agricole par l’analyse du processus de réflexion stratégique
de l’exploitant. La réflexion stratégique est caractérisée par la proactivité des exploitants,
intégrant la vision stratégique (et la source de changement), ainsi que la mise en œuvre d’actions
stratégiques. Cette proposition nous paraît pertinente à plusieurs titres.

Tout d’abord, l’entrée par la réflexion stratégique nous a permis d’explorer le processus
d’émergence et d’élaboration de la stratégie lui-même, au-delà d’un cycle de gestion ou d’étapes
séquentielles de gestion prédéfinies. L’élaboration de la stratégie est à la fois délibérée et
émergente, en « avant » et en « arrière » (Mintzberg et al., 1999). Avec le concept de proactivité,
nous avons mis en évidence l’interaction entre la vision stratégique des producteurs et la mise en
œuvre d’actions liées à cette vision, tout en étant conscients de la non-séquentialité et de la
récursivité de ces liens complexes. De plus, sans s’attacher à des profils statiques ou aux traits de
personnalité des exploitants, nous avons cherché à comprendre comment ce processus dynamique
de réflexion stratégique est induit et renforcé par le CEF. Comme le montre l’évolution de la
proactivité chez les participants au CEF, la proactivité est plus un construit stratégique qui évolue
en permanence qu’un profil lié au producteur : les producteurs et leur gestion stratégique ne sont
pas « nés » mais « construits » (« not born but made » (Gibb, 2005)). En nous éloignant d’une démarche
prédictive (certains producteurs ont plus de facilités que d’autres à être proactifs), ou encore voir
si certains producteurs passent d’une catégorie à une autre en une année de conseil, la
mobilisation de la proactivité comme un construit nous a permis de montrer comment tous les
producteurs, selon leur histoire et leurs représentations, peuvent entrer dans une démarche de
construction ou de renforcement de leur proactivité.

Ensuite, cette analyse a été basée sur les représentations des acteurs, sur leur interprétation du
monde. Nous ne concevons donc pas de contraintes objectives dans l’environnement des
producteurs comme la théorie du comportement adaptatif pouvait l’évoquer (Brossier et al., 1997),
mais nous insistons plutôt sur l’importance de la perception qu’ils ont de ces contraintes.
L’équilibre des entreprises a été défini comme une combinaison entre stratégie d’exploitation des
activités existantes et l’exploration de nouveaux domaines d’activités (March, 1991). La
construction de la proactivité peut permettre aux acteurs de passer de stratégies d’exploitation de
ressources « perçues », à des stratégies d’exploration, l’exploration portant à la fois sur des
ressources « révélées » à la perception des acteurs mais également sur la création par les acteurs

354
 Section 3 - Discussion

d’opportunités en ayant une perception nouvelle de leur environnement et de leur pouvoir sur
leur environnement. Les acteurs ne définissent pas leur stratégie en réponse à l’environnement
mais bien en fonction de ce qu’ils pensent avoir comme marges de manœuvre dans un
environnement donné, en fonction de leur situation. Ils ne saisissent pas des opportunités, ils les
créent, ils deviennent autonomes dans la réflexion qu’ils mènent sur leur avenir. Nous avons
également considéré que cette réflexion stratégique est la résultante de la relation dialogique
existant entre l’acteur et sa structure (son exploitation agricole) (Morin et al., 1999 ; Fonrouge,
2002 ; Martinet, 2006). Le renforcement de la réflexion stratégique se fait en diminuant la
« tension stratégique » (Prahalad et al., 1995) existant entre les objectifs définis et les ressources
perçues par les producteurs. On part du principe ici que les producteurs peuvent évoluer dans leur
situation et dans leur environnement, en levant des contraintes « perçues » plutôt que réelles, en
travaillant sur leur interprétation de leur rôle dans le changement et de leurs marges de
manœuvre dans leur environnement. L’exemple des imaginatifs contraints nous a permis de
montrer que certains producteurs, malgré des ressources à leur disposition, évoquent des
contraintes « perçues » freinant leur réflexion stratégique. Un travail sur ces perceptions permet
de lever ces contraintes, qui ne sont pas des contraintes « réelles » de l’environnement mais bien
une interprétation que les producteurs font de cet environnement et de leur situation. Quels que
soient les profils, même dans les cas les plus contraints (les passifs changent peu, leurs ressources
limitées étant un frein à leur évolution, n’ayant que peu de marges de manœuvre « à révéler »), il
existe dans tous les cas des marges de manœuvre que les producteurs ne perçoivent pas, et qui,
même si elles sont moins importantes que celles d’autres producteurs, peuvent être des leviers
d’actions vers de nouvelles opportunités à créer. Les producteurs passent d’une posture plutôt
déterministe (ils n’ont pas de liberté dans le choix, tout est régi par des contraintes extérieures) à
une conscience de leur liberté de choix, à la possibilité d’une délibération intérieure (De Rond et
al., 2007) et donc d’un rôle important sur le changement. Tout en reconnaissant que tout n’est pas
linéaire et causal mais complexe, que le hasard et certains faits extérieurs peuvent avoir un rôle,
cette approche par la proactivité permet de remettre au premier plan la responsabilité stratégique
du dirigeant.

Des questions sont soulevées dans le contexte de l’accompagnement entrepreneurial comme dans
128
le cas du conseil agricole sur la possibilité d’accompagner les dirigeants « contraints » en
évoquant la difficulté d’engagement de ces dirigeants dans une démarche d’accompagnement.
Nous avons montré que, quelles que soient les contraintes perçues des producteurs, ils évoluent à
travers le CEF, les changements étant d’intensité plus forte pour les producteurs ayant les
contraintes perçues les plus fortes (en dehors des passifs). Le conseil serait donc plus intéressant
pour les producteurs ayant une perception de contraintes très forte, mais ce résultat implique une

128
Ces « dirigeants contraints en entrepreneuriat sont définis par Chabaud et al. (2010) comme des entrepreneurs
poursuivant plutôt la création ou le maintien de leur emploi que la recherche d’opportunités.

355
 Section 3 - Discussion

réflexion sur la démarche et les outils à proposer à ces agriculteurs contraints pour leur permettre
de s’engager plus facilement dans le conseil.

La réflexion stratégique comme processus d’apprentissage

L’approche de la gestion stratégique de l’exploitation agricole par la proactivité nous a également

permis de mettre en évidence la dimension d’apprentissage du processus de réflexion stratégique.
En effet, en faisant évoluer en permanence vision stratégique et mise en œuvre d’actions
stratégiques des acteurs, la réflexion stratégique peut être assimilée à un processus
d’apprentissage, permettant de faire le lien entre l’évolution des schémas mentaux et l’action de
ces producteurs, dans un environnement donné dans lequel ils veulent « faire sens » (Weick, 1983).
En analysant ce processus de manière dynamique, nous proposons d’aller au-delà de l’acquisition
de compétences entrepreneuriales spécifiques ou de trajectoires entrepreneuriales préétablies de
création d’entreprise (impliquant différentes étapes séquentielles : intention, identification de
l’opportunité, évaluation de l’opportunité, exploitation de l’opportunité (Aouni et al., 2007)).
L’exemple de l’analyse de l’« entrepreneurial learning » en agriculture proposé par Seuneke et al
(2013) met en évidence cette dimension processuelle, au-delà de l’acquisition de compétences
entrepreneuriales, mais replace les exploitations agricoles dans des dynamiques d’évolution
préétablies dans le cas de l’agriculture multifonctionnelle. Nous avons ici analysé comment le
producteur pense et apprend, comment il évolue dans sa réflexion stratégique, dans un processus
continu et permanent de changement, basé sur ses expériences, sur le processus entrepreneurial
lui-même, liant l’apprentissage et l’action (Fayolle et al., 2009). Le concept de proactivité nous a
également permis d’explorer les liens de récursivité des processus d’apprentissage, en validant
l’importance du profil de proactivité sur le processus de réflexion stratégique lui-même. La
proactivité est donc bien un catalyseur et un produit de ce processus d’apprentissage.
D’autres travaux sur le conseil agricole ont étudié les processus d’apprentissage des producteurs
dans le conseil, plutôt dans une perspective d’apprentissage transformatif et expérientiel (dans les
« Farmer Field Schools » principalement (Percy, 2005 ; Duveskog et al., 2011 ; Najjar et al., 2012 ;
Taylor et al., 2012)). Ces travaux concluent sur le rôle transformatif du conseil agricole
(« transformational learning ») et mettent en avant le rôle essentiel du conseil dans le changement de
« perspective », dans l’aspect transformatif des schémas mentaux et de la perception des
producteurs sur leur situation, notamment sur l’« empowerment », la réflexion critique et la prise de
décision au niveau des ménages (Friis-Hansen et al., 2012a). Ces résultats rejoignent nos
conclusions sur le rôle du conseil dans l’induction de processus d’apprentissage : le CEF, axé sur la
gestion stratégique de l’exploitation agricole, joue un rôle central à ce niveau. Le CEF induit un
processus d’apprentissage permettant aux producteurs de changer leur perception de leur
situation, en découvrant leurs marges de manœuvre et leur pouvoir sur le changement. Nous
avons en revanche ajouté une dimension stratégique au processus d’apprentissage induit par le
CEF, en montrant le lien entre vision stratégique et actions stratégiques, et en permettant ainsi de

356
 Section 3 - Discussion

caractériser la réflexion stratégique des producteurs comme un processus d’apprentissage

transformatif. D’autres travaux plus récents ont étudié les régimes d’apprentissage dans des
approches de conseil (Toillier et al., 2014) en analysant les changements et niveaux
d’apprentissage permis par différentes situations d’apprentissage dans le conseil. Ces travaux sont
en ligne avec nos résultats car, bien que n’analysant pas directement l’évolution de la gestion
stratégique des producteurs, ils mettent en évidence le rôle des producteurs dans ces régimes
d’apprentissages (imposés par l’extérieur ou issus des producteurs eux-mêmes) et explicitent le
passage à un niveau d’apprentissage « transformatif ». Les auteurs expliquent que cet
apprentissage transformatif a lieu quand le cadre de référence des producteurs évolue, sous trois
conditions : « une expansion de l’univers des possibles, une transition vers une approche plus managériale de la
gestion de l’exploitation agricole impliquant un engagement à plein temps, et une anticipation de problèmes
futurs » (Toillier et al., 2014). Ces trois conditions recoupent notre définition de la proactivité des
producteurs, à la fois dans l’évolution de la possibilité du changement, dans la vision plus globale
du producteur sur son système, et dans sa projection dans l’avenir.

Le lien entre réflexion stratégique et planification

L’approche par la réflexion stratégique nous a également permis de mettre en évidence les
différences et les complémentarités existant entre planification et réflexion stratégique dans la
gestion de l’exploitation agricole, et ce que les outils de planification proposés par le CEF
permettent d’alimenter dans le processus de réflexion stratégique. Ce point est particulièrement
important dans le CEF : les professionnels du CEF, tout en étant conscients intuitivement de cette
dimension capitale d’apprentissage et de gestion globale de l’exploitation agricole et de la famille,
ne formalisent pas toujours les objectifs du CEF sur ces aspects centraux, et restent souvent ciblés
sur l’aide à la planification et la « formation » à l’utilisation et à la maîtrise des outils de gestion.
Nous avons vu à travers ce travail que ces deux niveaux ne sont pas forcément liés, un proactif
pouvant ne pas planifier, un producteur qui planifie n’étant pas forcément proactif. Mais nous
avons également vérifié, comme évoqué par Liedtka (1998), que la planification nourrit et catalyse
la réflexion stratégique des producteurs. Les outils de gestion (outils de mesure, de prévision, de
suivi, d’évaluation) renforcent le regard réflexif des producteurs sur leurs pratiques et leur
situation. Les « traces » fournies par ces outils et les discussions autour des besoins et des
ressources permettent d’élaborer des plans. Ce ne sont pas ces plans en eux-mêmes qui sont
importants, mais plutôt la modification des schémas mentaux que ces plans induisent
(Heracleous, 1998), favorisant la construction de la proactivité des producteurs.

Au-delà de la différence et de la complémentarité entre planification et réflexion stratégique, ce

travail éclaire l’importance de comprendre les dynamique d’appropriation des outils de gestion, la
manière dont ces outils sont « mis en actes » (Martineau, 2007) par les producteurs. Ces outils
portent des fonctions différentes, d’artefact (objet finalisé pour un objectif) mais également de

357
 Section 3 - Discussion

concept pour le sujet (vecteur à une modification de schème d’action) (Lorino, 2002). Les outils de
gestion ont ici idéalement un rôle « transformatif » (Mezirow, 1997 ; Taylor, 2008). Dans nos
résultats, nous avons pu voir que les producteurs, selon leur profils de proactivité, mais également
selon leur niveau préalable de planification, mobilisent les outils (ou la réflexion sur les outils)
différemment, aboutissant à des changements variables de réflexion stratégique. Certains
producteurs (passifs notamment) les utilisent comme une fin en soi pour le moment, sans réelle
appropriation jusqu’à maintenant : ils appliquent les principes du CEF et attendent de voir quels
résultats ces outils leur donnent. Ils n’ont pas pour le moment d’objectif plus large pour l’outil
que ce pour quoi l’outil a été conçu : l’outil s’impose à eux. D’autres producteurs utilisent l’outil
comme un moyen d’aller plus loin, d’être réflexifs, d’alimenter leur réflexion stratégique. Ils
imposent une co-conception dans l’usage de l’outil : ils le font parfois évoluer, l’utilisant dans une
visée stratégique. Le CEF, grâce aux outils et aux réflexions sur ces outils, joue donc un rôle de
révélateur « transformatif » pour les producteurs dès la première année, par la réflexivité permise
sur leurs expériences et leurs pratiques, leur permettant de pouvoir prendre conscience de fossés
ou de biais d’interprétation plutôt que de problèmes d’ordre comptable (Capitaine et al., 2013). Ce
ne sont pas les outils en eux-mêmes qui sont importants, de même que les pratiques de
planification, mais leur rôle d’objet intermédiaire alimentant la réflexion stratégique, permettant
de faire évoluer la perception des producteurs sur leur situation et leur environnement.

Une étude complémentaire au travail de thèse, réalisée par l’IREEP (Arouna et al., 2011) portant
sur les anciens participants au PADSE (présentée en annexe 7) a notamment étudié l’utilisation des
outils de gestion après la fin du projet (terminé en 2005). Bien que portant sur un public différent
(producteurs alphabétisés en grande majorité) ce travail montre la persistance de l’utilisation des
outils de gestion : 80% des producteurs enquêtés déclarent continuer à utiliser en 2010 le cahier de
recettes-dépenses (trésorerie), 64% pour le cahier de la main-d’œuvre salariée, 55% pour le cahier
de stock alimentaire et 50% pour le plan de campagne. Ces résultats montrent que les producteurs,
même s’ils font parfois évoluer des outils et les adaptent, mobilisent toujours, pour la majorité
d’entre eux ces outils dans leur gestion de l’exploitation agricole. Ces outils ont donc un rôle
important de support, alimentent la réflexion stratégique. Les résultats de l’étude de l’IREEP
rejoignent également les conclusions de notre travail sur le rôle de la planification sur la source
du changement. Sans analyser l’évolution de la réflexion stratégique chez les producteurs en tant
que telle, mais en ayant analysé les modifications des pratiques de planification chez ces
producteurs, cette étude met en évidence l’évolution de la perception de la source de changement
chez les producteurs grâce à l’utilisation d’outils de planification : après cinq ans d’arrêt du CEF,
75% des producteurs ne se sentant pas responsables de leur réussite avant le CEF se sentent acteur
du changement au moment de l’enquête. Cette évolution de la perception de la source du
changement va dans le sens du rôle du CEF comme révélateur de marges de manœuvre et donc de
facilitation de l’évolution de la réflexion stratégique. L’introduction d’outils de gestion permet
d’adapter les pratiques de planification de gestion de la structure (ici de l’exploitation agricole par

358
 Section 3 - Discussion

le producteur), qui vont évoluer et être hybridées à d’autres outils et éléments existants (certains
anciens adhérents du PADSE ont expliqué avoir simplifié certains outils, ou les avoir adaptés à
d’autres activités, de commerce par exemple). Ces nouvelles pratiques de gestion, comme objets
intermédiaires alimentant l’évolution de la réflexion stratégique, favorisent l’adaptabilité et la
réactivité de la structure (l’exploitation agricole) dans son environnement. La planification a donc
un rôle majeur dans la réflexion stratégique, les deux niveaux étant complémentaires (Torset,
2005).

Dans la continuité de ces résultats, nous pouvons nous interroger sur les barrières existant entre
planification et réflexion stratégique, les changements de planification n’étant pas nécessairement
liés à un changement de réflexion stratégique. Il serait important de distinguer, dans le cas des
anciens adhérents du PADSE comme dans le cas des producteurs de notre échantillon, la manière
dont des outils évoluent et sont appropriés par les producteurs. Il serait également pertinent
d’étudier si dans certains cas ces outils ne tendent pas à « rigidifier » (Torset, 2005) la gestion
stratégique de l’exploitation agricole : sans appropriation réelle, ces outils peuvent
potentiellement enfermer les producteurs dans des règles de gestion, sans alimenter la réflexion
stratégique au-delà de leur utilisation. Différents facteurs d’influence de cette appropriation
peuvent alors être identifiés pour des travaux ultérieurs : le temps nécessaire à l’appropriation (les
passifs et réactifs ayant commencé à changer sur leurs pratiques de planification n’ont pas encore
tous intégré ces changements dans leur réflexion stratégique), ou encore les biais cognitifs des
individus freinant ou empêchant une remise en cause des « perspectives » existantes (Laroche et
al., 2006).

[Link]. Rôle du conseil sur la réflexion stratégique

Les différentes dimensions de la réflexion stratégique mises en évidence dans le cadre de notre
thèse nous ont permis d’analyser le rôle du conseil dans le processus de réflexion stratégique. Le
conseil, considéré comme un processus d’apprentissage co-construit, doit, dans le cas du CEF,
appuyer les producteurs dans l’évolution de la gestion stratégique de leur exploitation agricole.
Allain (1999) décrit le rôle du conseil de gestion à l’exploitation agricole (dans le cas français)
comme une « aide à la décision, mobilisant des outils maïeutiques et de distanciation ». Capitaine et al.
(2013) précisent qu’une démarche d’accompagnement à la gestion stratégique de l’exploitation
agricole doit idéalement permettre « de garder la mémoire des expérimentations, des réussites et des échecs
pour réagir en se constituant un répertoire d'expériences et une capacité de réaction aux changements et aux
incertitudes ». Nous avons montré que le CEF, par les différentes arènes et outils mobilisés, permet
aux producteurs d’adopter une posture réflexive sur leur système, sur leurs marges de manœuvre
et sur leurs pratiques, et donc de se distancier de leur situation pour en avoir une vision critique.
Il leur permet, dans des délais courts, de mettre à plat leurs raisonnements, de préciser leur vision

359
 Section 3 - Discussion

stratégique, de faire évoluer leur perception de la source de changement en se sentant plus

acteurs de ce dernier, et de favoriser la mobilisation de moyens adaptés à la mise en œuvre
d’actions stratégiques. Sans avoir étudié la démarche de CEF en elle-même, mais les changements
induits sur la réflexion stratégique des producteurs grâce au CEF, nos résultats rejoignent les
recommandations de ces auteurs sur l’accompagnement nécessaire à l’évolution de la gestion
stratégique de l’exploitation agricole. Ces résultats sur le CEF rejoignent également les réflexions
sur l’accompagnement entrepreneurial (Pluchart, 2012) qui considèrent les dispositifs
d’accompagnement aux PME comme des outils favorisant la pérennité de l’entreprise
accompagnée.

Ensuite, dans ce travail, nous avons qualifié le conseil d’homogène ou de « standard » durant la
première année, considérant que le type de conseil fourni n’a pas une influence majeure sur
l’évolution de la proactivité. Nous sommes tout de même conscients de l’importance de ce facteur
sur les processus d’apprentissage des producteurs, particulièrement sur une durée de conseil plus
longue. En effet, dans le CEF, le conseil est censé être progressivement individualisé pour chaque
producteur et s’adapter à leur situation particulière, plutôt comme un « accompagnement
stratégique » que comme un conseil de groupe et une formation à l’utilisation d’outils de gestion :
« chaque agriculteur va prendre des décisions en fonction de ses propres interprétations. [Le conseil] doit jouer un
rôle sur la mise à plat des traits de raisonnement qui guident l’action, et un support à l’analyse de ces
comportements de gestion en analysant les biais existants dans ces raisonnements, et les marges de manœuvre
existantes pour le producteur, les cadres d’interprétation des producteurs pouvant être source de solutions et
d’idées nouvelles » (Allain, 1999). Les travaux complémentaires auxquels nous avons participé
(Amonsou-Biaou et al., 2012 ; Moumouni et al., 2013) montrent l’importance du profil du
conseiller, de son expérience professionnelle antérieure et de ses propres représentations sur le
type de conseil fourni. Cette étude de la variabilité du conseil en fonction du profil du conseiller
est enrichie par l’étude de la variabilité du conseil en fonction du profil des animateurs-relais. Un
travail exploratoire réalisé sur le sujet (Moumouni et al., 2012) montre que ces derniers ont
tendance à s’aligner avec les directions données par les conseillers, adoptant une posture de
conseil similaire. D’autres travaux évoquent l’influence de la diversité des relations de conseil.
Dans le cas du CEF au Burkina Faso, une étude des régimes d’apprentissage des producteurs met
en évidence l’importance de la confiance dans cette relation de conseil : un même conseiller ne va
pas induire les mêmes processus d’apprentissage avec le même type de conseil chez deux
producteurs différents, si leur niveau de confiance dans le conseiller est différent (Toillier et al.,
2014). Des travaux portant sur une forme de conseil agricole plus technique et individualisée
(Ingram, 2008) montrent en outre l’aspect central de la correspondance entre les représentations
des conseillers et celles des producteurs pour l’établissement de cette relation de confiance. Ces
différents travaux permettent d’éclairer nos résultats sur le rôle du CEF dans l’évolution de la
réflexion stratégique des producteurs, en mettant l’accent sur l’importance des compétences des
conseillers et l’établissement d’une relation de conseil durable et de confiance, permettant

360
 Section 3 - Discussion

d’accompagner les producteurs dans leur projet particulier, sur le long terme. Toutefois, en
agriculture comme pour l’accompagnement entrepreneurial de manière plus large, des questions
sont soulevées sur la difficulté d’adapter l’accompagnement et le conseil aux « individualités » ou
singularités des couples dirigeants-structures, le conseil étant encore souvent standardisé
(Chabaud et al., 2010), basé sur des outils ou des solutions préexistantes (Cerf et al., 1999).
L’individualisation du conseil et la flexibilité nécessaire de l’approche interrogent sur la faisabilité
de cette individualisation et sur les compétences nécessaires pour les professionnels du conseil.
Ces différents éléments nous permettront de formuler des recommandations opérationnelles dans
ce sens dans le cas du CEF.

7.2.2. L’analyse des changements induits par le CEF

Notre recherche a également participé à la consolidation des travaux portant sur les dynamiques
de changements induites par le CEF. Les travaux réalisés sur le CEF ont été nombreux ces
dernières années, et plusieurs travaux ont proposé des analyses des changements induits par le
CEF, sous des angles différents : sur l’analyse de la prise de décision à l’échelle de la campagne
agricole (Bernier, 2010), sur les processus d’apprentissage dans le CEF (Foy-Sauvage et al., 2003,
Toillier et al., 2014) ou encore sur l’évaluation des impacts du CEF (Iram et al., 2006 ; Uaee/Fngn-
Collectif, 2006 ; Toillier et al., 2012).

Les résultats de notre travail sur les changements induits par le CEF enrichissent cette littérature
sur le CEF, et sont pertinents dans une perspective d’évaluation du CEF et des effets et impacts de
l’approche. Tout d’abord, au niveau méthodologique, notre travail propose une analyse des
changements sous un angle processuel et continu. En réalisant une analyse en comparant des
situations avant et après un an de conseil, sans mobiliser de groupe témoin (on se base sur la
perception et les représentations des producteurs, collectées par l’analyse de leur discours, dans
une posture interprétativiste) on s’éloigne d’une approche causale linéaire de l’impact pour
prendre en compte la complexité et la récursivité de ces processus. On permet donc aux liens
causaux qui font sens pour les producteurs d’émerger, en illustrant la diversité et la complexité de
ces liens selon les individus (les producteurs n’évoluent pas dans une trajectoire unique de
changement en en suivant les étapes, mais bien de manière différente dans la même direction).

Il semble ensuite intéressant de mettre nos résultats en perspective avec les résultats de deux
travaux réalisés au Bénin : l’étude – déjà évoquée – de l’IREEP sur les effets à long terme du CEF
sur les adhérents du PADSE, et un travail complémentaire portant sur les effets indirects du CEF
dans le dispositif du PROCOTON (voir les résumés de ces deux études en annexe 7). Sans traiter
directement de la construction de la réflexion stratégique à travers le CEF, le travail sur les
changements induits par le CEF à long terme a été mené en parallèle de la thèse, fournissant de
premiers éléments d’analyse sur l’évolution des producteurs après quelques années de CEF. Ce

361
 Section 3 - Discussion

travail a été réalisé en ex post, et porte donc sur les changements attribués par les producteurs,
sans mesure des changements par rapport à une situation initiale « sans conseil ». Malgré un
public cible différent de celui du PADYP (producteurs du PADSE tous alphabétisés), ces résultats
montrent une persistance de l’utilisation des outils de gestion (évoquée précédemment) ainsi que
des impacts importants attribués au CEF : 94% des producteurs interrogés ayant participé au
PADSE estiment que l’amélioration du rendement des principales cultures est imputable au CEF,
98% pour l’amélioration du revenu agricole, 85% pour l’amélioration de la disponibilité en
produits vivriers en période de soudure, 68% pour l’augmentation des dépenses pour la scolarité
des enfants. Ces impacts sont expliqués par les producteurs à la fois par une amélioration de la
planification induite par le CEF (80% des producteurs estiment que le CEF a fortement contribué à
l’évolution de la planification des activités et de la trésorerie), mais aussi par une évolution de la
source de changement. Nous constatons que les changements identifiés par les producteurs trois
129
ans après la fin du PADSE sont similaires à ceux que nous avons identifiés après un an de CEF,
tant sur les sphères de changements que sur la persistance de ces changements dans le temps (ils
sont encore attribués par les producteurs après trois ans d’arrêt du CEF).

Une deuxième étude complémentaire a porté sur les changements indirects induits par le CEF,
dans la famille, l’entourage direct et le village des participants (Rouchouse et al., 2013) (détails en
annexe 7). Les résultats de ce travail mettent en évidence un apprentissage limité chez les non-
participants au CEF, se limitant à une imitation ou une application des principes du CEF, sans
appropriation véritable du raisonnement sous-jacent. Ce travail montre également des effets
importants au niveau social, dans les dynamiques collectives existant autour des groupes, créant
parfois des ruptures entre les traditions (notamment dans les dépenses religieuses et d’accueil), et
le CEF tel qu’il est mis en œuvre par les producteurs. Dans notre travail, certains producteurs ont
évoqué ces changements au niveau social, en n’évoquant pas forcément de rupture ou de tensions,
mais plutôt un raisonnement de la diminution de ces montants en fonction de l’acceptabilité
sociale de ces réductions. Les normes des groupes changent, notamment par une remise en cause
par les participants au CEF des conduites sociales traditionnelles. Ces différences semblent très
dépendantes de l’accompagnement du conseiller dans ces changements. Au-delà des processus
d’apprentissage induits par le CEF chez les participants, il serait donc utile d’analyser les
« performances sociales » du CEF, sur les changements de normes et règles sociales induites par le
CEF à long terme, ainsi que le rôle de l’accompagnement sur ces changements.

129
Quelques différences peuvent être notées dans les changements à plus long terme par rapport à ce que nous
avons identifié dans notre travail, notamment sur le relatif changement dans la planification de l’assolement chez
les producteurs du PADSE. Ces différences peuvent être en partie liées au public ciblé par le PADSE : les producteurs
étant plus éduqués, ils peuvent potentiellement avoir des pratiques de planification plus élaborées au départ, et
changent principalement à travers le PADSE les domaines de planification que les outils de CEF permettent
d’optimiser (planification générale, trésorerie, investissements). Cela peut être aussi expliqué par une « érosion » des
premiers changements que le CEF permet durant la première année, les changements de planification à plus long
terme portant potentiellement plus sur les aspects de gestion financière que sur les autres domaines de gestion.

362
 Section 3 - Discussion

Ces deux travaux, en ayant adopté des prismes d’analyse différents de celui de la thèse, sans avoir
étudié directement l’évolution de la réflexion stratégique, présentent des conclusions allant dans
le même sens que celles de la thèse. Nous avons proposé dans notre travail un niveau
supplémentaire d’analyse, en introduisant la notion de réflexion stratégique et de proactivité dans
l’analyse des changements et des processus d’apprentissage. Cet apport permet notamment
d’expliciter le rapport entre planification et réflexion stratégique dans cette analyse des
changements, et d’insister sur le construit stratégique continu en cours dans le CEF.

À un niveau plus général, ces différents travaux présentent des cadres d’analyse qui peuvent
alimenter les réflexions sur les méthodes d’évaluation du conseil agricole. En effet, en définissant
un cadre d’analyse flexible, ou « best practices for best fit », Birner et al (2009) suggèrent une « impact
chain approach » (ou approche par chaîne causale) pour analyser les impacts et les performances des
dispositifs de conseil. Ce type d’approche est recommandé pour disposer d’une analyse dynamique
des changements dans le temps. Ces auteurs recommandent d’analyser à la fois les effets
immédiats du conseil (changements dans le comportement des producteurs), les effets
intermédiaires (changements au niveau de l'exploitation et du ménage) pour aboutir à des impacts
finaux (objectifs sociétaux plus larges). Ils précisent en outre qu’un impact est atteint si le conseil
a eu une influence sur le processus de prise de décision au niveau de l'exploitation/du ménage, qui
aboutit à un changement de pratiques (résolution de problèmes, meilleure gestion de
l'exploitation ou de la commercialisation, ou capacités managériales et d'innovation renforcées).
Notre travail permet d’éclairer le « chemin de l’impact » du CEF, en permettant de comprendre ce
que le CEF induit chez les producteurs, en explorant les processus de changement de leur
réflexion stratégique, mais également au niveau de leur exploitation agricole et leur famille, et de
comprendre les dynamiques plus larges de changement autour d’eux. Sans mesurer ces
changements quantitativement, ces travaux permettent de comprendre et d’expliquer les
changements induits par le CEF, pour proposer des pistes de travail intéressantes pour améliorer
encore la relation de conseil, l’accompagnement des producteurs dans leur réflexion stratégique,
l’accompagnement de leur famille et de leur entourage, pour en optimiser les impacts finaux.

Ces différents apports à la fois théoriques et méthodologiques ont toutefois imposé certaines
limites à ce travail ainsi qu’à la portée des résultats. Nous proposons donc ici d’évoquer ces limites
et les perspectives de recherche associées.

7.3. Les limites du travail de thèse

Les limites de ce travail ont été principalement méthodologiques. Les exigences de durée du
travail de thèse ont impliqué une période d’analyse courte des changements de réflexion
stratégique, et ont limité le potentiel élargissement de la taille de l’échantillon de travail.

363
 Section 3 - Discussion

7.3.1. Une recherche sur un pas de temps court

Le choix méthodologique de la caractérisation d’un processus introduit la dimension temporelle

des changements : on replace donc l’évolution de la réflexion stratégique des producteurs dans le
temps. Cette approche dynamique processuelle est « fondamentale pour comprendre le phénomène
entrepreneurial. […] Elle nécessite la prise en compte du facteur temps » (Toutain et al., 2008). Comme
évoqué par Thiétart (2007), pour caractériser un processus, en détecter les variables processuelles,
les cycles et les évènements de changement, il est pertinent de caractériser ce processus sur une
temporalité faisant sens pour ce processus. Dans notre travail, les contraintes inhérentes à la
durée du travail de thèse ont imposé une analyse sur un pas de temps court, pour caractériser des
changements attribuables au CEF. Cette analyse sur pas de temps court est pertinente à plusieurs
titres : elle est compatible avec une comparaison d’une situation avant le conseil avec une
situation « après », et elle permet d’affiner la connaissance des premiers changements induits par
le CEF. Cependant, il nous paraît essentiel, suite à ce travail et en complément du travail
exploratoire réalisé par l’IREEP, d’explorer les changements induits par le CEF sur des
temporalités plus longues. L’analyse d’une trajectoire de la construction de la réflexion stratégique
permettrait de caractériser les changements de proactivité plus « durables », mais aussi de replacer
le CEF dans une trajectoire d’apprentissage, pour comprendre la place du CEF par rapport à
d’autres facteurs (autres sources d’informations et ressources cognitives, de formation formelle ou
informelle) participant à l’élaboration et à l’évolution de la réflexion stratégique. L’analyse de
trajectoires faciliterait l’identification de cycles, de phases de stabilité de la réflexion stratégique,
ainsi que des phases de bifurcation (rupture, « turning points », ou encore « révolutions
stratégiques ») qui permettent, d’analyser les situations de changement dans cette trajectoire et ce
processus continu (Grossetti, 2006).

Ces analyses des trajectoires de long terme peuvent être pertinentes à plusieurs niveaux. Tout
d’abord, ces trajectoires ne sont pas planifiées ou prévues, elles sont complexes et soumises au
hasard (Martinet, 2006). Elles n’auraient pas un rôle prédictif mais bien explicatif, pour identifier
et comprendre la succession de phases stables et/ou de ruptures dans la construction de la
réflexion stratégique. Elles permettraient de comprendre ce que le CEF fait évoluer à long terme,
en identifiant des changements « stabilisés ». Elles permettraient également d’explorer la
persistance de la proactivité. Ces analyses de long terme permettraient en outre de lier l’évolution
de la proactivité des producteurs (donc de leur réflexion stratégique) à la performance, à la fois
technique, économique et managériale des dirigeants et de leur exploitation agricole. En
mobilisant des méthodes complémentaires à l’analyse basée sur le discours des producteurs, ces
études de trajectoires permettraient d’établir un lien entre proactivité et performance. Enfin, une
exploration de long terme faciliterait une vision plus globale des phénomènes de changements,
pour améliorer la connaissance des changements indirects (autour des participants), et
comprendre ce que les changements de proactivité chez les participants induisent comme

364
 Section 3 - Discussion

changements dans leur famille, dans leur entourage et au niveau social dans le village. Ces études
de long terme présentent toutefois la difficulté méthodologique dans la faisabilité du suivi
longitudinal des changements. En effet, notre travail de comparaison a pu être réalisé grâce à une
temporalité courte, nous permettant d’être présents avant le début du CEF et après un an. Des
études de trajectoires impliqueraient une présence du chercheur sur le terrain de plusieurs années
(difficile logistiquement parlant), ou exigeraient de reconstruire ces trajectoires d’après le discours
des producteurs en ex post (comme dans l’étude IREEP ou dans le travail de Toillier et al. (2014)).

Les premiers résultats de ces différents travaux (thèse, IREEP) montrent l’intérêt d’un travail
complémentaire de caractérisation de l’évolution de la proactivité des producteurs dans une
temporalité longue, en lien avec les impacts, permettant de valider le lien entre les processus et
les résultats, entre les processus et la performance issue de la proactivité. Des propositions de
travaux de recherche sur ce point sont discutées plus loin.

7.3.2. La taille de l’échantillon

Une limite importante du travail a également été la taille de l’échantillon et la perte importante
de producteurs entre le premier et le deuxième terrain. En effet, l’étude portait au départ sur
quarante-deux producteurs, répartis dans six groupes de conseil. Le choix des producteurs avait
été raisonné avant le début du CEF en fonction de leur sexe, de leur niveau d’éducation, de leurs
systèmes d’activités et de leur position en tant que chef d’exploitation agricole (ou de
décisionnaire sur leur système d’activités propre). L’abandon de vingt-trois producteurs entre le
début du travail de recherche et la deuxième série d’enquêtes a entraîné une réduction forte de la
taille de cet échantillon. Notre volonté de comparaison des producteurs avant le CEF, permettant
de définir une situation de départ claire, ne nous a pas permis d’introduire de nouveaux
producteurs dans le travail pour combler ces abandons.

Cette réduction de l’échantillon a eu des conséquences sur notre travail. En effet, même si nous
étions dans une approche qualitative du processus d’apprentissage, dans une dynamique
d’exploration de la diversité des situations et des trajectoires plutôt que dans la validation
statistique d’une relation causale, le faible nombre de producteurs dans l’échantillon final peut
mener les lecteurs à questionner la potentielle montée en généralité de ce travail, et son
adaptabilité dans d’autres situations. Dans notre travail, nous avons analysé la variabilité des
profils de proactivité des producteurs et l’évolution de leur proactivité à travers le CEF, en tentant
d’arriver à saturation pour les différents cas émergeant de l’analyse. Dans notre contexte de travail
sur le terrain (dans notre zone d’étude du Sud-Bénin), nous pensons avoir atteint cette saturation,
les différents cas « caractéristiques » de chaque classe ayant prouvé certaines similitudes dans leur
situation de départ et dans leur évolution à travers le CEF : les passifs, les réactifs et les imaginatifs

365
 Section 3 - Discussion

contraints ont évolué de manière similaire dans la construction de leur proactivité, deux classes se
dégagent chez les proactifs selon leur niveau de planification initial.

Cependant, cette limite de taille de l’échantillon a restreint l’exploration de l’influence de certains

facteurs. Nous avons pu montrer, à travers notre échantillon que, malgré des tendances, une
grande diversité était observable dans les liens entre proactivité, systèmes d’activités et
planification. Un échantillon plus large aurait pu permettre de valider cette diversité de manière
plus forte (le rôle de l’éducation sur la proactivité initiale des producteurs par exemple). Enfin,
nous pouvons supposer qu’au-delà d’un an, certaines sous-classes pourraient apparaître dans les
profils que nous avons qualifiés de similaires, se différenciant en fonction de la relation de conseil
installée, ou en fonction d’autres facteurs dont l’influence est plus importante dans les années
suivantes de conseil. Ces « bifurcations » de trajectoires pourraient faire évoluer les personnes d’un
même profil de manière différente, qu’une taille réduite d’échantillon ne permet pas d’explorer
(nous pensons par exemple à l’évolution différenciée des proactifs selon leur niveau de
planification initiale).

7.4. Perspectives de recherche : l’exploration de la persistance de la proactivité et l’utilisation de

la proactivité dans l’évaluation des impacts
impacts du conseil

Les apports de la thèse, ainsi que les différentes limites soulevées précédemment, nous permettent
de proposer des pistes de recherche pour approfondir l’étude de la proactivité des producteurs sur
le temps long, et discuter de la pertinence de ce concept dans les démarches d’évaluation du
conseil.

7.4.1. La prise en compte du temps long : la persistance de la proactivité et la pérennité

du projet des producteurs

Nous avons évoqué la temporalité comme un élément paraissant essentiel à intégrer dans
l’analyse pour valider les premiers résultats d’évolution de la réflexion stratégique dans le CEF.
Cette analyse sur une temporalité longue permettrait d’étudier la temporalité de ce processus
pour des profils différents, la persistance de la proactivité, ainsi que le lien entre proactivité,
performance et pérennité. En analysant des trajectoires de changement, nous souhaitons poser la
question du devenir de cette proactivité, de la réversibilité du processus induit par le CEF, ainsi
que de l’utilisation de ces éléments dans l’évaluation du conseil.

Tout d’abord, ce travail, en montrant l’évolution de la réflexion stratégique des producteurs en

une année de CEF, pose la question de la suite de cette évolution pour chacun des profils. En effet,

366
 Section 3 - Discussion

certains producteurs (déjà proactifs ou imaginatifs contraints) changent très rapidement. D’autres
producteurs changent moins vite dans leur vision stratégique (réactifs), ou changent très peu dans
leur proactivité (passifs). Il est donc légitime de s’interroger sur les possibilités d’évolution de ces
différents producteurs, par exemple de savoir si les passifs peuvent changer à terme, et atteindre
un certain niveau d’autonomie dans leur réflexion stratégique.

Ensuite, l’évolution de cette réflexion stratégique, en un an, ne garantit pas forcément la

persistance de cette réflexion stratégique. Si la proactivité évolue et se construit à travers le CEF, il
semble important de savoir si ce processus de construction de la réflexion stratégique est définitif
ou durable une fois qu’il a été induit, ou si les producteurs peuvent progressivement perdre ce
raisonnement réflexif et ces capacités d’analyse pour retomber dans les routines précédentes. La
réflexion stratégique est dans notre travail en permanente reconstruction, en confrontation avec
l’interprétation que le producteur fait de son environnement et de ses ressources. Ces
changements peuvent être transitoires, et doivent être maintenus et renforcés pour amener une
plus grande autonomie, voire une « émancipation » des producteurs (Imel, 1998). Des travaux
complémentaires seraient intéressants à mener sur la possible autonomisation des producteurs
dans cette posture réflexive, pour savoir si la proactivité construite en un an est durable ou si un
accompagnement de moyen ou long terme est nécessaire pour favoriser cette autonomisation,
mais également voir si la proactivité construite sur une plus longue période est durable ou peut
être déconstruite. Nous avons vu dans le chapitre 3 que ce processus d’apprentissage peut être
influencé par des valeurs personnelles du producteur. Nous avons évoqué comme facteurs
influençant l’apprentissage et la réflexion stratégique la motivation, le courage, la créativité,
130
l’engagement auxquels nous pouvons ajouter l’éthique de métier . Ces éléments, plus proches de
valeurs personnelles que des éléments constitutifs de la proactivité dans notre travail, vont
influencer la réflexion stratégique et son évolution. Des évènements qui modifieraient ces
éléments (échecs, déceptions) pourraient dont influencer le processus de réflexion stratégique, en
« déconstruisant » la proactivité, et en dénaturant la structure à terme (Plane et al., 1998 ; Torres,
1999 ; Torres, 2000). Des travaux complémentaires sur ces éléments de « déconstruction » de la
proactivité permettraient d’identifier ces difficultés et de fournir un accompagnement permettant
d’anticiper l’apparition de ces évènements.

Ensuite, la proactivité, même si elle permet aux producteurs de mieux appréhender leurs marges
de manœuvre et leur rôle dans leur environnement, n’est pas garante d’un niveau de
performance. Un producteur proactif peut échouer, en ne mobilisant pas forcément les moyens
adaptés à la mise en œuvre d’actions stratégiques pour atteindre sa vision stratégique. La
proactivité n’est donc pas synonyme de réussite, mais bien d’une posture dirigée vers l’avenir. Le
CEF favorise une construction de proactivité, en fournissant des outils permettant aux

130
Les caractéristiques de l’éthique de métier sont présentées par Macombe (2009) comme un ensemble de « règles de
décisions assez souples pour s’adapter aux circonstances, mais assez solides et cohérentes pour préserver les valeurs essentielles qui
fondent l’identité de l’entreprise ».

367
 Section 3 - Discussion

producteurs de mieux connaître leurs ressources et de mieux les calibrer aux actions qu’ils
mettent en œuvre pour atteindre leur vision stratégique. Pour valider l’intérêt de la construction
de la proactivité à travers le CEF, il serait donc important d’explorer le lien entre proactivité et
performance, notamment sur le bien-être et les conditions de vie de la famille.

Dans la même idée, si nous considérons que la proactivité permet de formuler un projet à long
terme, de changer la vision de l’avenir et de rendre les producteurs plus acteurs du changement,
la proactivité serait source de pérennité. L’amélioration de l’adaptabilité et la réactivité de
l’exploitation agricole dans son environnement favoriserait à terme cette pérennité (Chapellier et
al., 2013). Ici, nous nous rapprochons du courant des « dynamic capabilities » (Teece et al., 1997) dans
lequel la stratégie est le fait de « créer des capacités dynamiques et flexibles pour continuer d’exister dans la
durée ». À travers la construction de la réflexion stratégique, c’est bien la pérennité du projet du
producteur qui est favorisée, pas forcément celle de la structure elle-même. À travers le CEF, la
source de changement interne prend le pas sur une source de changement plus externe : les
producteurs changent leur perception sur leur pouvoir sur le changement et deviennent
conscients de leur rôle dans l’atteinte de leur vision. Au-delà de la pérennité de la structure (ou de
performances techniques ou économiques), c’est la pérennité d’une vision, d’un projet (Mignon,
2009) qui est rendue possible par la construction de la réflexion stratégique. La réflexion
stratégique permet donc aux producteurs de formuler un projet et une vision de l’avenir selon
leurs objectifs propres, généralement dans une volonté de stabilité de la famille, que ce soit en
agriculture ou dans d’autres activités. Sans que le contenu de la réflexion stratégique ne soit stable
et n’évolue forcément positivement, le CEF permettrait de développer une posture de réflexion
stratégique durable, permettant de tendre vers une pérennité de vision ou de projet pour les
producteurs. En effet, certains producteurs, à travers le CEF, construisent une vision de l’avenir
claire qu’ils n’avaient pas au départ (réactifs) ou précisent et améliorent la vision qu’ils avaient
déjà (proactifs), parfois en la changeant de manière radicale (imaginatifs contraints et certains
proactifs). Ils connaissent mieux leurs marges de manœuvre pour atteindre cette vision, et nous
pouvons faire l’hypothèse que progressivement, ils élaborent un projet plus réaliste, en lien avec
131
leurs ressources . Dans de potentiels travaux ultérieurs, il serait donc important d’analyser ce
que le CEF permet de construire de manière stable à long terme chez les producteurs, en liant la
proactivité à la pérennité du projet des producteurs.

L’analyse sur temps long permettrait enfin de replacer les trajectoires individuelles des
participants au CEF dans une dynamique de changement collective, dans laquelle ces individus
sont – ou deviennent – des agents de changement. Nous avons effleuré dans ce travail la question
des changements indirects induits par le CEF, au-delà des participants, car nous nous sommes
concentrés sur les changements individuels des producteurs participant au CEF. Ce travail soulève

131
L’exemple de la productrice ayant arrêté toutes ses activités de commerce va dans ce sens : proactive, elle se rend
vite compte de la non rentabilité de ses activités de commerce qu’elle suspend toutes. Le CEF lui révèle les contours
de ces activités, et elle déclare attendre « d’y voir plus clair » pour savoir où aller.

368
 Section 3 - Discussion

également la question du rôle de la famille dans la gestion stratégique de l’exploitation agricole.

En effet, nous avons étudié l’évolution des dirigeants (ou des décisionnaires sur leur système
d’activités) au niveau individuel. Nous savons également que le rôle de la famille et l’interaction
des différents sous-systèmes d’activités ont une influence forte sur la prise de décision
individuelle, chez les hommes comme chez les femmes. La famille a un rôle dans les décisions, les
orientations stratégiques, et l’évolution de la structure familiale. Il serait pertinent de mener des
travaux complémentaires à un niveau « entrepreneurial » familial (Mahmoud-Jouini et al., 2009) et
d’étudier les valeurs partagées dans la famille, le rôle que le CEF peut avoir sur l’évolution de ces
valeurs familiales, ainsi que le rôle de la famille dans les dynamiques d’apprentissage et de mise
en œuvre du changement, par des interactions facilitant ou freinant la construction de la
proactivité. Il serait également intéressant d’envisager ce lien entre apprentissage et pérennité
dans une dimension collective. En effet, les changements induits au niveau individuel pour les
participants ont des conséquences au niveau social et collectif. Le travail exploratoire réalisé
montre certaines ruptures entre des dynamiques traditionnelles et « modernes » qui se
différencient, et dont les déterminants seraient intéressants à affiner, pour voir si la création
d’une réflexion stratégique « collective » est possible (niveau d’apprentissage collectif ou
organisationnel) et si l’accompagnement peut favoriser l’apparition de cette vision commune,
facilitant le changement à un niveau plus large.

7.4.2. La réflexion stratégique pour l’évaluation du conseil

Nous avons vu dans le chapitre 1 que les évaluations du conseil sont encore principalement
réalisées à travers des mesures quantitatives portant sur un nombre limité d’indicateurs (Davis et
al., 2010). Un regain d’intérêt existe pour la question de l’évaluation du conseil agricole (Martin et
al., 2011 ; GFRAS et al., 2012). Nous avons dans ce travail proposé un angle qualitatif,
compréhensif, pour caractériser les changements induits par le CEF au niveau stratégique chez les
producteurs participants.

Des travaux ultérieurs de quantification des impacts permettraient également de lier proactivité et
« performance », comme évoqué ci-dessus, en tentant d’aller au-delà du déclaratif des producteurs
comme nous l’avons fait dans ce travail, pour mesurer les performances (économiques, sociale,
collectives) en lien avec la performance managériale (amélioration de la réflexion stratégique). Ces
différentes réflexions interrogent les méthodes d’évaluation du conseil, et ce que des travaux
ultérieurs pourraient apporter dans ce domaine. Pour pouvoir faire ce lien entre proactivité et
performance, il serait donc intéressant d’utiliser une combinaison d’approches quantitatives et
qualitatives dans les dispositifs d’évaluation du conseil (comme recommandé dans la littérature
(Van Den Berg, 2004 ; Davis et al., 2012)). Certains auteurs (Mackay et al., 2003) estiment que ces
deux types d’approches s’excluent mutuellement (car elles sont basées sur deux postures

369
 Section 3 - Discussion

différentes d’analyse de la réalité, l’une constructiviste, l’autre positiviste) mais d’autres auteurs
(Birner et al., 2009) estiment que leur combinaison permet d’obtenir une vision complète des
différentes aspects que ces processus de changement induisent, tant pour les producteurs
qu’autour d’eux. Les méthodes analysant le « chemin de l’impact » permettent d’explorer à la fois
les processus et les résultats de ces processus, en agrégeant différents niveaux et dimensions de
l’impact, en permettant d’explorer la complexité des changements induits par les approches de
conseil, et en favorisant une participation des différents acteurs associés au processus à cette
évaluation (Douthwaite et al., 2003 ; Roduner et al., 2008). Ce type de méthode d’évaluation peut
être pertinent pour évaluer le conseil, à la fois pour comprendre des processus et enrichir cette
vision de la réflexion stratégique, mais également pour mesurer des résultats intermédiaires ou
des impacts liés à ces processus. Ces travaux complémentaires permettraient de tester la montée
en généralité des résultats de la thèse, notamment dans l’adaptabilité du concept de proactivité et
de la réflexion stratégique dans d’autres situations, mais aussi de lier la construction de la
proactivité aux performances économiques et sociales du CEF (conditions de vie des producteurs
et de leur famille, réduction de la pauvreté) ainsi qu’à la persistance de la proactivité et à la
pérennité du projet des exploitants. Ces différentes dimensions de l’évaluation sont
complémentaires. Leurs résultats peuvent appuyer l’adaptation des approches de conseil, pour
améliorer l’accompagnement des producteurs.

Enfin, le concept de réflexion stratégique peut être pertinent à mobiliser pour analyser d’autres
approches que le CEF, ainsi que dans d’autres situations de conseil de gestion. Une étude de
l’évolution de la proactivité des producteurs participant au CEF dans d’autres contextes
permettrait d’affiner les indicateurs choisis et de comparer l’efficience du CEF dans l’intensité des
apprentissages mis en œuvre, voire avec d’autres dispositifs d’accompagnement favorisant le
développement de la réflexion stratégique.

Au-delà des questions de recherche, ces résultats et perspectives nous permettent de formuler des
recommandations opérationnelles pour alimenter les réflexions sur l’orientation de la mise en
œuvre du CEF sur le terrain.

7.5. Recommandations
Recommandations opérationnelles

Les principales recommandations opérationnelles que nous tirons de ce travail portent sur trois
aspects principaux du CEF. Tout d’abord, nous souhaitons discuter de la question de « qui participe
au CEF ? » et de l’accès au CEF pour différents types de producteurs. Nous présenterons ensuite des
réflexions sur l’adaptation des méthodes et des outils du CEF, ainsi que sur l’évolution des
compétences des conseillers pour favoriser la construction de la réflexion stratégique chez les
participants.

370
 Section 3 - Discussion

7.5.1. L’analyse de la proactivité : qui participe ?

Comme nous l’avons évoqué au cours du chapitre 1, les approches de conseil agricole ont
longtemps cherché à cibler les producteurs correspondant à un « modèle de développement »
censé permettre la diffusion d’innovations. Les profils « avant-gardistes » ou « innovateurs » définis
dans la théorie de Rogers (1962) ont été ciblés de manière préférentielle dans de nombreuses
approches car ils sont susceptibles d’évoluer plus vite et d’atteindre plus facilement le modèle
promu (Rollins, 1993 ; Van Der Ploeg et al., 2009). Ces catégories sont généralement élaborées sur
des caractéristiques de ressources, de niveau d’éducation, d’insertion des individus dans des
réseaux, permettant de caractériser des « profils » d’adoptants à cibler (Rogers, 1962). Cette
définition du public cible du conseil (ou des interventions de développement en général) a été
remise en cause, mais reste encore en vigueur dans de nombreux cas et provoque encore une
sélection indirecte des bénéficiaires du conseil. En effet, à travers l’ensemble des institutions du
monde rural (conseil, recherche, éducation), la promotion d’un « modèle » de développement de
l’exploitation agricole a entraîné une sélection toujours plus forte d’un type d’agriculteur au
détriment de classes plus vulnérables, moins « standards » (Labarthe et al., 2011, 2012) ou exclues
des dispositifs de développement agricole depuis déjà longtemps.

Dans le cas du CEF, nous avons vu au fil du chapitre 2 que les producteurs participant au CEF en
Afrique de l’Ouest et du centre, jusqu’au PADYP, étaient des producteurs alphabétisés et disposant
pour la majorité d’entre eux d’exploitations agricoles de taille supérieure à la moyenne et
diversifiées : « les petites exploitations plutôt tournées vers l'autoconsommation, dont les actifs ne sont pas
alphabétisés mais qui souhaiteraient aussi évoluer, sont peu représentées dans ces groupes » (Havard et al.,
2006). Le PADYP a renouvelé l’approche de CEF en proposant de segmenter les groupes de CEF en
regroupant les producteurs selon leur niveau d’alphabétisation, favorisant l’accès au conseil d’une
plus grande diversité d’exploitants. Nous avons effectivement vu à travers la thèse que malgré un
biais de sélection potentiel des producteurs au départ (biais de sélection du CEF qui peut attirer
préférentiellement les proactifs), tous les types de producteurs participent au CEF, quels que
soient leurs systèmes d’activités, leurs niveaux de ressources, leurs pratiques de planification et
leur proactivité au départ. Tous les producteurs apprennent et changent, et les ressources des
producteurs n’expliquent que partiellement ces changements. Nous avons également montré que
les femmes semblent évoluer de manière forte avec le CEF (à l’exception des passives), en
déclarant rattraper l’éducation dont elles n’ont pas pu bénéficier plus jeunes.

Tout d’abord, ces résultats ne nous permettent pas de définir un public cible qui serait susceptible
de mieux mettre à profit les apports du CEF. Étant donné notre échantillon restreint, les
producteurs ayant abandonné n’ont pas permis de fournir des raisons générales d’abandon ou de
participation au CEF. Toutefois, la question se pose de l’équilibre à trouver pour permettre au CEF
d’être le plus inclusif possible. Ces résultats nous montrent que tous les producteurs, s’ils sont
volontaires pour participer, peuvent apprendre et changer à travers le CEF, suivant des intensités

371
 Section 3 - Discussion

différentes. Ces éléments nous permettent de réfléchir aux leviers à mettre en œuvre pour rendre
le CEF encore plus inclusif, notamment pour les producteurs qui ne disposent pas encore de la
proactivité leur permettant d’atteindre un certain niveau de pérennité de leur projet. En effet,
certains causes sociales d’exclusion peuvent jouer (isolement, perception que le conseil est destiné
à d’autres qui sont plus souvent sollicités par les conseillers) mais aussi par la représentation de
qui peut le mieux bénéficier du CEF à un coût raisonnable (les proactifs changent plus vite et
nécessiteront donc moins d’accompagnement, ou un accompagnement moins rapproché). Dans
des projets de lutte contre la pauvreté, il est important de garantir des conditions d’accès facilitées
aux producteurs en situation de précarité forte. L’exemple des femmes (dans notre travail) montre
que le CEF permet des changements très rapides de réflexion stratégique, ainsi que des résultats
rapides sur les conditions de vie de la famille. Mais ce choix implique un arbitrage nécessaire sur
la question de qui inclure dans le CEF, à quel prix, avec quels moyens et compétences, pour
permettre au plus grand nombre de bénéficier d’un accompagnement de qualité.

Ensuite, sans définir de public cible, nous pouvons cependant fournir des recommandations sur
les conditions de formation des groupes. Ces résultats montrent qu’une segmentation du conseil
par niveau de ressources ne serait pas une entrée pertinente, les niveaux de ressources ne
garantissant pas des préoccupations communes. Les groupes ont été segmentés dans le PADYP
selon le niveau d’éducation, si les producteurs sont alphabétisés ou non, et le cas échéant s’ils
souhaitent s’alphabétiser. Ce niveau de segmentation peut aider à adapter les outils mobilisés au
public présent, en fournissant des outils et supports de réflexion adaptés. Nous ne pensons pas
qu’il soit constructif de segmenter en fonction des profils de proactivité, les plus proactifs étant
potentiellement des exemples de changement pour les moins proactifs, capables de motiver et
d’« enrôler » les autres producteurs dans le changement et d’appuyer la construction de leur
proactivité. Nous pensons que dans ces groupes constitués en fonction du niveau d’éducation, il
est important de favoriser une hétérogénéité des profils de proactivité des producteurs,
permettant d’induire des apprentissages collectifs, des dynamiques de changement et
d’enrôlement des moins proactifs par les plus proactifs. Intuitivement, certains conseillers
fonctionnent déjà en repérant certains producteurs proactifs, notamment en les désignant comme
animateurs-relais. Pouvoir détecter les profils de proactivité des producteurs du groupe et
favoriser un travail collaboratif avec les moins proactifs pourrait renforcer la cohésion du groupe
et l’évolution des producteurs quelle que soit leur situation au départ. Sans être un élément de
segmentation, le concept de proactivité peut alors être une clé de lecture pour les conseillers, pour
orienter l’accompagnement des producteurs de manière individuelle sur la construction de leur
proactivité. Dans les approches actuelles de CEF, l’appui par les conseillers à la formulation de
« rêves » ou de « projets » par les producteurs permet de manière intuitive d’identifier une partie
de la proactivité. Décomposer ces différents éléments leur permettrait d’identifier le niveau de
réflexion stratégique des producteurs, et par l’analyse de leur expérience, de leurs blocages et de
leur dynamique d’apprentissage, les amener à construire ou préciser leur vision stratégique, leur

372
 Section 3 - Discussion

vision du changement ou la mise en œuvre d’actions stratégiques. Le concept de proactivité peut

permettre au conseiller d’adapter la relation de conseil avec chaque producteur, en ciblant le
potentiel d’évolution de chacun.

7.5.2. Recommandations sur l’évolution de la démarche et des outils du CEF

Notre travail met en évidence la différence existant entre la réflexion stratégique et la

planification, ainsi que le rôle de la posture réflexive, l’importance des discussions et des « traces »
fournies par le CEF pour faire évoluer les différentes composantes de la proactivité. Ces résultats
montrent également que les producteurs changent très rapidement dès la première année, malgré
une place relative des outils de gestion durant cette première année. Ces différents résultats
poussent à s’interroger sur la démarche d’accompagnement à la réflexion stratégique et aux
différents niveaux potentiels de cet accompagnement, ainsi que sur le rôle des outils dans la
démarche de CEF, interrogation déjà ancienne (Péneau et al., 2002).

[Link]. L’adaptation de la démarche à différents niveaux

Au niveau individuel d’abord, les travaux portant sur les méthodes d’accompagnement à
l’entreprise ou d’accompagnement des producteurs à la gestion stratégique de l’exploitation
agricole mettent en évidence l’importance de conduire les producteurs/dirigeants à la prise en
compte de la complexité de l’environnement et de leur système, à la prise de conscience de la
nécessité de se réinventer et de repenser leur organisation en permanence, tout en renforçant leur
perception de pouvoir sur le changement et sur leur environnement (Sammut, 2003 ; Capitaine et
al., 2013). En s’éloignant d’une approche descendante basée sur l’adoption d’outils de gestion, la
démarche de CEF peut être articulée autour de différentes phases et de différents niveaux
d’accompagnement.

Nous pensons que la première année de CEF, selon les besoins et le niveau d’éducation des
producteurs, peut être orientée vers un accompagnement sur la réflexion stratégique des
producteurs, les faisant évoluer sur leur vision stratégique, leur source du changement ou encore
leurs contraintes perçues les freinant dans la mise en œuvre d’actions stratégiques. Cette première
année, abordée actuellement comme une sensibilisation à la gestion dans les groupes de
producteurs non alphabétisés, peut ainsi être articulée autour d’un socle de réflexions de base sur
lesquelles orienter les producteurs, pour les faire devenir réflexifs et faire évoluer leur regard. Ce
socle peut porter sur un travail de projection dans l’avenir, sur la précision ou la définition de
leurs projets, sur la révélation de leur pouvoir de changement et de leurs marges de manœuvre,
en entamant un travail d’évaluation d’ordres de grandeur en termes de capacités de production et

373
 Section 3 - Discussion

des besoins de la famille. Cette étape peut déjà permettre aux producteurs d’évoluer sur certains
aspects de la proactivité. Le CEF peut ensuite s’orienter vers un accompagnement plus
individualisé des producteurs dans leur démarche de gestion stratégique. Selon les producteurs et
leur proactivité au départ, le conseil peut être alors adapté au fil du temps, en intensité, selon
leurs besoins, et selon leur progressive autonomisation dans la réflexion stratégique.

La démarche peut également être adaptée à un accompagnement plus large, au-delà du seul
producteur participant au CEF. Il serait intéressant d’inclure un accompagnement des dynamiques
familiales autour du CEF. Comme nous l’avons présenté dans le chapitre 2 et comme souligné par
Albert (1993), de nombreux conflits émergent dans les ménages, avec l’évolution des rôles de
chacun et les difficultés à redéfinir les obligations réciproques de prise en charge des budgets. Le
CEF, par les outils mobilisés et l’induction de la construction de la réflexion stratégique des
producteurs, va influencer ces dynamiques familiales et les faire évoluer. Les changements mis en
œuvre par les participants au CEF peuvent être plus ou moins bien expliqués et compris par les
non-participants, notamment par les membres de la famille, et peuvent être à l’origine de
situations plus ou moins conflictuelles. Certains conseillers déclarent déjà avoir un rôle
d’« assistante sociale » auprès de certains producteurs, accompagnant les familles en essayant de
limiter les conflits, souvent sur les questions de réduction des dépenses et de gestion des stocks.
Sans s’immiscer dans l’intimité de la famille de manière systématique, les conseillers doivent
adapter leur posture et rester sensibles à leur rôle d’accompagnement de ces dynamiques
familiales, en essayant d’associer les membres de la famille une fois que la relation de conseil est
plus individualisée et ainsi tenter de réduire les risques de conflits au sein des ménages.

Enfin, au-delà des producteurs, de l’exploitation agricole et de la famille, en lien avec les
changements sociaux induits par le CEF, il serait intéressant d’amener les conseillers à faciliter les
processus de changement au-delà du groupe de CEF lui-même. La dimension sociale et culturelle
des changements induits par le CEF est importante. Un accompagnement de qualité par les
conseillers au niveau du village ou d’un groupe plus large, incluant des non-participants, mené
sans idéologie ou prise de position personnelle, pourrait favoriser des dynamiques collectives,
moins conflictuelles, en favorisant la compréhension des raisonnements sous-jacents par les non-
participants, diminuant le fossé ou la stratification créée par le CEF dans certains cas extrêmes.
Cet accompagnement pourrait également aider à lever les réticences de certains participants ne
voulant pas changer en dehors des règles sociales définies. Cet accompagnement peut être
important dans l’évolution rapide du pouvoir perçu par les producteurs sur le changement, et de
leur rôle au niveau collectif.

Cette réflexion sur l’adaptation de la démarche amène aussi à une réflexion sur la place et
l’adaptation des outils comme support à cet accompagnement.

374
 Section 3 - Discussion

[Link]. La place des outils de gestion dans l’adaptation de la démarche

Nous avons montré dans ce travail que malgré une place relative des outils de gestion la première
année, ces outils alimentent la réflexion stratégique des producteurs en leur fournissant des
« traces » de leurs réflexions et de leurs essais, et leur permet de développer un regard réflexif et
transformatif sur leur système. La place des outils de gestion est donc importante à discuter dans
cette adaptation de la démarche.

Tout d’abord, il paraît essentiel que les conseillers aient un discours auprès des producteurs pour
replacer ces outils comme des supports de construction de la réflexion stratégique. Les conseillers
ne doivent pas « faire adopter » ces outils mais bien favoriser une appropriation (voire encourager
des détournements de ces outils dans certains cas) pour servir la réflexion stratégique des
producteurs. En fonction de l’évolution de l’accompagnement (de conseil de groupe basé sur des
discussions à un suivi plus individualisé de chaque producteur) ces outils peuvent être mobilisés
comme supports de manière différente, au fur et à mesure. Nous avons vu que durant la première
année, l’élément important est la sensibilisation à la gestion. Dans le cas du CEF, les outils
existants sont un moyen à la fois de communication (entre producteurs et avec le conseiller) et
d’analyse de leur situation. Que les producteurs soient alphabétisés ou non, la sensibilisation aux
outils de gestion, en replaçant ces outils dans une réflexion sur l’exploitation agricole et la famille,
permet une réflexivité et une distanciation critique, les amenant à se projeter dans l’avenir et à
revoir leur réflexion stratégique dès la première année. La maîtrise de ces outils ne semble pas
nécessaire au départ pour provoquer une évolution de la réflexion stratégique chez les
producteurs, la proactivité évoluant de manière importante dès la première année de CEF.
Progressivement, en fonction de l’individualisation du conseil (en complément des séances de
groupe, les producteurs reçoivent ensuite la visite du conseiller chez eux et peuvent discuter
individuellement de leur projet), le conseiller peut proposer de mobiliser des outils de diagnostic
appropriés, permettant aux producteurs d’identifier les risques et les points de vulnérabilité de
leur système d’activités de manière plus précise, en fonction de leur situation particulière.

La nature de ces outils ensuite peut être discutée, selon les moyens disponibles dans différents
contextes, et selon les supports choisis (notamment sur les supports écrits). Dans la phase de
conseil plus individualisée que nous proposons ensuite (idéalement de moyen ou long terme),
l’accompagnement par les conseillers peut être réalisé quelque soit le niveau d’éducation des
producteurs, avec des outils adaptés selon le niveau d’alphabétisation des producteurs. Des outils
« pilotes » destinés aux producteurs ne maîtrisant pas l’écrit ont été proposés dans les premiers
mois du PADYP (exemple de l’outil Kassa mis au point par un conseiller du Mono, ou d’un tableau
illustré de caisse proposé par le GRAPAD) permettant le suivi régulier des recettes et des dépenses
par les producteurs non alphabétisés. Sans être aussi précis que des outils de suivi écrits, ces outils
permettent aux producteurs de prendre conscience des ordres de grandeurs et de l’importance de
la systématisation du suivi des résultats des activités.

375
 Section 3 - Discussion

Dans d’autres travaux, de nouveaux outils ont été proposés pour un accompagnement à la gestion
stratégique de l’exploitation agricole, dans des cas français (Capitaine et al., 2013). Ces travaux
proposent un accompagnement à la construction de la stratégie avec les producteurs puis une
traduction de cette stratégie de manière opérationnelle, en mobilisant des outils tels que des
cartes causales ou des tableaux de bords stratégiques. D’autres travaux d’accompagnement des
entreprises proposent d’identifier des actions permettant d’assurer la pérennité de ces entreprise
en analysant leurs potentiels de risque et de vulnérabilité dans une analyse de leur cycle de vie
(Clusel, 2012). Ces travaux, tout en ayant une démarche similaire à celle du CEF dans la
construction de la réflexion stratégique et de l’accompagnement des producteurs / dirigeants dans
cette réflexion stratégique, reposent sur des outils nécessitant à la fois des moyens logistiques
(logiciels), des capacités de collecte et de traitement des données importants, les rendant
difficilement mobilisables dans le cas du CEF pour un conseil touchant un grand nombre de
producteurs (notamment des producteurs non alphabétisés). Toutefois, ces travaux sont utiles
dans leur approche et rejoignent nos conclusions : sans réaliser des cartes causales sur des
supports écrits avec tous les producteurs, ces démarches de réflexion conjointes peuvent aider les
conseillers à se détacher eux-mêmes des outils de planification, pour aborder la réflexion
stratégique avec les producteurs dans une vision plus globale de l’exploitation agricole et de la
famille, sans rester fixés sur les indicateurs de performance des exploitants.

Ces propositions d’adaptation des outils et méthodes de CEF doivent être réfléchies en fonction
des contextes et des situations différentes dans lesquels le CEF est mis en œuvre, tout en veillant à
maintenir une approche commune de développement de la pérennité des projets des producteurs,
en favorisant une vision intégrée de l’exploitation agricole et de la famille, dans leur
environnement. La flexibilité de l’approche doit être favorisée pour fournir des marges de
manœuvre au conseiller dans cette adaptation à chaque situation spécifique, pour fournir un
cadre qui permette aux agriculteurs de construire une stratégie « non normative et située » (Capitaine
et al., 2013) tout en prenant garde à ne pas affecter les principes de l’approche promue (Röling et
al., 1998b). Dans notre cas, une attention doit être portée à préserver le « cœur du CEF » (Faure et
al., 2014) en proposant un socle de base d’éléments auxquels les producteurs doivent être
sensibilisés ou formés, garantissant l’intégrité du curriculum de CEF, mais garantissant également
une certaine flexibilité au conseiller autour de ce socle. Le conseiller doit être en mesure d’adapter
son discours à la proactivité des producteurs et à leurs besoins pour induire une posture de
réflexivité chez les producteurs, et les amener progressivement à une autonomie relative dans
leur réflexion stratégique, ainsi que pour accompagner ces processus de changement dans le
contexte plus large des producteurs, auprès de leur famille et de leur entourage. Ces tâches
complexes du conseiller pour l’accompagnement des producteurs à la construction de leur
réflexion stratégique nécessitent des compétences nombreuses et variées.

376
 Section 3 - Discussion

7.5.3. Recommandations sur le renforcement de compétences des conseillers

Ces réflexions autour du ciblage du CEF, de la segmentation du conseil et de l’adaptation des

outils et des méthodes soulèvent la question des compétences à développer et à renforcer pour
permettre cet accompagnement, notamment chez les conseillers, mais également chez les
animateurs-relais. Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre 1, les responsabilités et tâches des
conseillers se complexifient, et requièrent des compétences et des domaines d’expertise
nombreux et diversifiés (GFRAS, 2012a).

Le travail de thèse, sans avoir étudié directement le profil des conseillers et leur influence sur le
conseil, permet de mettre en évidence les besoins en formation et en renforcement de
compétences des conseillers et des animateurs-relais pour accompagner ces dynamiques de
changement : « pour développer le management stratégique en exploitation agricole, un des enjeux est donc de
fournir les capacités aux conseillers d’initier et d’accompagner les agriculteurs dans cette démarche » (Capitaine
et al., 2013). Les conseillers doivent permettre aux producteurs de développer une vision globale,
de séparer la planification de la réflexion stratégique, d’être réflexifs et de pouvoir énoncer des
savoirs tacites (Sammut, 2003) pour pouvoir identifier les leviers à favoriser selon les situations
individuelles des producteurs, pour pouvoir faciliter le processus de changements selon les profils
de proactivité et l’identification des biais cognitifs bloquant l’évolution de cette proactivité. De
plus, l’étude portant sur les non-participants (Rouchouse et al., 2013) montre que ces derniers
n’évoluent pas dans leur réflexion stratégique de manière rapide comme les participants, malgré
leurs contacts avec ces derniers. Ces résultats mettent en évidence la difficulté à accompagner des
producteurs dans la construction de leur proactivité, en les amenant à une autonomisation et une
posture réflexive, sans compétences appropriées. Le rôle du conseiller est donc central dans
l’accompagnement de la dynamique de changement, pour favoriser la construction de la réflexion
stratégique.

Pour renforcer la réflexion stratégique des producteurs et être en mesure d’adapter leur
accompagnement à des publics ayant des besoins différents, les conseillers doivent être formés et
disposer de compétences diverses. Ces compétences peuvent aller des domaines techniques et de
gestion de l’exploitation agricole, à des compétences d’accompagnement, d’intermédiation, de
facilitation de groupe et d’animation, à une posture réflexive sur leur propres pratiques
d’accompagnement pour évoluer au fil du temps et s’orienter vers un conseil dédié et adapté à
chacun durant les années suivantes de conseil. Les conseillers doivent également disposer des
compétences leur permettant d’accompagner et de développer la réflexion stratégique des
producteurs. Ces conseillers doivent être formés et comprendre le processus de construction
stratégique, et ils doivent alors pouvoir, avec l’aide des outils à leur disposition, amener les
producteurs à prendre conscience de leurs marges de manœuvre, de leur perception sur ces
marges de manœuvre, ainsi que de leur permettre de se projeter dans l’avenir et de faire évoluer
leur perception sur la source du changement. Pour cela, les conseillers doivent eux-mêmes

377
 Section 3 - Discussion

pouvoir se placer dans une posture réflexive sur leur travail, notamment par l’identification de
leurs propres représentations et biais cognitifs, pour pouvoir les ajuster et les adapter en fonction
de leurs interlocuteurs.

En outre, cette complexification des tâches des dispositifs de conseil dans leur ensemble relance
également la question du rôle des animateurs-relais. En effet, tel qu’évoqué dans ce travail, en lien
avec les conclusions de l’atelier de « Bohicon 2 » (Faure et al., 2012) les recommandations vont
dans le sens de la définition de « pools de compétences » nécessaires au binôme conseiller-
animateur-relais. Dans une recherche de démultiplication du conseil, les animateur-relais, vus par
certains professionnels du CEF comme des « conseillers adjoint », restent encore souvent au stade
de l’information aux producteurs, efficace sur des problèmes d’ordre technique, mais pas encore
compétents pour relayer pleinement le conseiller auprès du groupe. Pour définir le rôle de ces
animateurs, il est important d’analyser les compétences (possibles et souhaitables) de ces
animateurs dans un accompagnement des producteurs sur leur réflexion stratégique sur le long
terme, de définir ce que les animateurs-relais doivent et/ou peuvent faire par rapport aux
conseillers, et d’adapter des dispositifs de formation continue spécifiques aux animateurs-relais.
Cette question est particulièrement importante dans une dynamique de changement d’échelle et
de plus grande implication de ces animateurs dans la démarche de CEF.

Dans le cas du CEF spécifiquement, l’influence et l’importance des conseillers ont été étudiées
(Djamen et al., 2010a ; Moumouni et al., 2013). Actuellement, les dispositifs de formation continue
pour les conseillers dépendent des structures qui les emploient pour mettre en œuvre le conseil
sur le terrain et des structures de projet associées. Ces structures proposent des outils et des
modalités de formation continue différents, souvent appropriés aux besoins sur le terrain, mais
n’étant pas souvent plus largement mis à disposition d’autres conseillers dans d’autres structures.
L’élaboration de ces outils dépend très souvent des compétences des conseillers à chercher et à
132
apprendre par eux-mêmes . Des travaux ont été menés au Bénin pour proposer l’intégration
d’éléments centraux du CEF dans les curriculums de formation initiale des techniciens destinés à
travailler comme conseillers agricoles (Belarbi et al., 2012). Pour le cas du Bénin, des propositions
ont été réalisées pour construire un référentiel de compétences des conseillers, à la fois au niveau
de la formation initiale (enseignement technique dans les lycées professionnels agricoles), mais
aussi en formation continue, et pour la formation de formateurs (Belarbi et al., 2012). Ces
premiers éléments portent à la fois sur un contenu pédagogique, et sur les situations de formation
à privilégier pour renforcer les compétences des conseillers et des animateurs-relais. Ces
propositions peuvent alimenter des travaux plus larges, pour fournir des outils et supports de
formation utiles à la fois pour former les conseillers et les animateurs-relais, mais également à
mobiliser par les conseiller pour former les producteurs.

132
Certains conseillers ont par exemple exprimé le souhait d’être formés à l’andragogie et de disposer de matériel
de formation sur les techniques d’animation et de facilitation de l’apprentissage.

378
 Section 3 - Discussion

Il semble donc important de pouvoir proposer aux conseillers et aux animateurs relais une offre
de formation adaptée à leurs besoins. Cette offre doit porter à la fois sur les cursus de formation
initiale et sur la formation continue, en mettant par exemple à leur disposition de manière
133
large (sous régionale) des outils et modules leur permettant de mettre à jour leurs compétences
et de renforcer leur expertise sur des domaines particuliers dont ils peuvent avoir besoin (gestion
stratégique de l’exploitation agricole, place de la planification dans la réflexion stratégique,
134
facilitation de la posture réflexive chez les producteurs). Des réseaux de formation continue
pourraient par exemple servir de plateforme de construction et d’échange d’outils et de méthodes
de conseil (pour le CEF, mais de manière plus large pour le conseil aux exploitations familiales),
pour fournir aux conseillers une « boîte à outils » flexible, et non des outils à faire adopter aux
participants au conseil. Enfin, les structures de mise en œuvre de CEF ont un rôle important à
jouer dans ce « back-office ». Elles peuvent jouer un rôle à la fois pour fournir (ou centraliser et
mettre à disposition) des supports et modules de formation pour les conseillers et les animateurs
relais, mais également en favorisant des échanges entre pairs, permettant aux professionnels de se
retrouver, d’être réflexifs collectivement sur leurs pratiques, et de construire ensemble de
nouvelles pistes d’intervention permettant d’accompagner les producteurs dans la construction de
leur réflexion stratégique.

Ces différentes réflexions sur le renforcement de compétences des professionnels du CEF

rejoignent les enjeux actuels autour du CEF et les débats de l’atelier de Bohicon 2 (Faure et al.,
2012 ; Faure et al., 2014). En effet, les réflexions de cet atelier ont mis en évidence le besoin de
renforcement de capacités de l'ensemble des acteurs du conseil en mobilisant des institutions
pérennes, mais également en sachant diversifier l'offre de conseil en conservant le « cœur du
CEF ». La formation des conseillers et animateurs-relais impliqués dans ces dispositifs nécessite de
proposer des méthodes et des outils adaptés à ces objectifs. Cette adaptation ne nécessite pas
forcément de segmentation des groupes de conseil, mais plutôt une adaptabilité accrue des
conseillers et animateurs-relais pour mobiliser les outils et adapter leur posture aux besoins
différenciés des producteurs, associée à un enrichissement des curriculums des conseillers en
formation initiale et continue, permettant de favoriser ce changement de posture.

133
Au Bénin, l’université de Parakou a lancé en 2010 une licence professionnelle en formation continue (modules
répartis sur quatre ans), destinée aux conseillers déjà en situation professionnelle, souhaitant se former ou
renforcer leurs compétences sur le CEF. Dès la première année, une centaine de conseillers se sont inscrits de
manière personnelle et individuelle. Cet exemple donne une idée de la forte demande en formation chez les
conseillers actuellement.
134
Dans cette idée, sans mettre à disposition d’outils ou de méthode de conseil pour former les conseillers, le GFRAS
recense par exemple les établissements de formation initiale et continue traitant de conseil agricole ([Link]
[Link]/fr/savoirfr/[Link]) et centralise les publications relatives au conseil.

379
 Section 3 - Discussion

Ces différentes recommandations opérationnelles mettent en évidence la complexité du conseil.

Cette complexité et l’ampleur des tâches attribuées au conseiller et à l’animateur-relais peuvent
paraître contradictoires avec les dynamiques actuelles de changement d’échelle et d’augmentation
du nombre de participants au CEF notamment par une réduction du coût du conseil, qui est
actuellement un des objectifs principaux de l’adaptation du CEF (Faure et al., 2012). En effet, les
producteurs changent vite dès la première année dans la gestion stratégique de l’exploitation
agricole et dans leur famille, avec un accompagnement relativement léger. Nos propositions d’un
accompagnement plus rapproché dans les années suivant la première année de CEF sont bien sûr
à mettre en lien avec des analyses de faisabilité financière, les conditions pour fournir un conseil
de qualité étant nombreuses et coûteuses, ce type d’accompagnement demandant à la fois des
compétences et du temps.

380
 Section 3 - Discussion

************

Les apports de la thèse se situent à plusieurs niveaux : en mobilisant le concept de

proactivité pour caractériser la réflexion stratégique, la thèse propose de considérer la
proactivité comme un construit, la réflexion stratégique étant alors comparable à un
processus d’apprentissage, complémentaire et alimenté par la planification. Ces différents
éléments permettent de mettre en évidence le rôle du conseil dans la réflexion
stratégique. Le travail de thèse propose une approche originale de l’analyse des
changements dans le CEF, en se basant sur la caractérisation d’un processus. Toutefois,
certaines limites ont contraint ce travail, les principales limites étant le temps court
d’étude de ce processus et la taille de l’échantillon.

Ces apports et ces limites offrent des perspectives de recherche intéressantes. En effet, il
paraît pertinent d’analyser ces dynamiques de changement sur un temps long, en
analysant les trajectoires et bifurcations sur lesquelles le CEF va avoir une influence. Cette
temporalité longue permettrait d’explorer la durabilité de la proactivité et du lien entre la
proactivité et la performance technique, économique et sociale du CEF, ainsi qu’avec
l’autonomisation des producteurs et la pérennité de leur projet. Ces analyses peuvent être
menées en combinant des approches quantitatives et qualitatives, sur des échantillons
plus larges et dans des situations différentes, pour pouvoir monter en généralité sur le
processus de construction de la réflexion stratégique, et être mobilisées dans des
démarches d’évaluation du conseil.

Enfin, les principales recommandations opérationnelles portent sur la question du ciblage

du CEF : sans porter sur la segmentation des groupes de conseil, le concept de proactivité
peut être utile comme clé de lecture pour les conseillers, pour détecter les besoins
spécifiques des producteurs et accompagner les processus d’apprentissage adaptés en
fonction des profils. Une adaptation des méthodes et des outils est également
recommandée, en proposant de favoriser l’accompagnement de l’évolution de la réflexion
stratégique dans une vision globale de l’ensemble exploitation agricole - famille, sans
nécessairement passer par l’utilisation d’outils de gestion en première année. Le conseil
peut ensuite être adapté aux besoins de chacun, en mobilisant des outils de gestion et en
adaptant le conseil de manière plus individuelle en fonction des besoins des producteurs.
Cela soulève la question des compétences à développer chez les conseillers et les
animateurs-relais pour délivrer ce conseil stratégique flexible et non standardisé. Ces
différents éléments rejoignent les réflexions sur le changement d’échelle du CEF, pour
permettre au plus grand nombre de producteurs de bénéficier d’un accompagnement de
qualité à moindre coût, favorisant la construction de leur réflexion stratégique.

381
 Conclusion

Conclusion

Face à l’évolution des paradigmes de développement rural, les objectifs du conseil ont évolué de
manière parallèle et complémentaire. Au-delà de la promotion initiale d’approches de transfert de
technologies et de savoirs, la construction de relations d’accompagnement est devenue centrale,
pour permettre la mise en œuvre de processus d’apprentissage mais également le renforcement
des compétences des différents acteurs des systèmes de conseil. Cette évolution montre une prise
en compte progressive de la complexité des processus d’innovation agricoles, replaçant le
producteur au centre de la relation de conseil et des processus d’apprentissage, et plaçant le
conseil au cœur des systèmes d’innovation agricoles. Le conseil est vu comme un pilier du
développement rural, permettant, par le renforcement de compétences des producteurs et la mise
en relations des différents acteurs pour l’innovation, de participer à la lutte contre la pauvreté
(Banque Mondiale, 2007 ; Anderson, 2008 ; GFRAS, 2012a). Dans une démarche d’évaluation des
approches de conseil, une compréhension des processus d’apprentissage, de leurs déterminants et
des facteurs limitants permettent de formuler des recommandations sur ces approches de conseil,
les outils mobilisés, et leur inclusivité. Le conseil à l’exploitation familiale (CEF), en Afrique de
l’Ouest et notamment au Bénin, a été développé pour accompagner les producteurs dans la
gestion de leur exploitation agricole, en prenant en compte à la fois les activités agricoles et non
agricoles et les liens entre le producteur et la famille dans la définition d’un projet et dans la mise
en œuvre d’actions permettant de réaliser ce projet. Le CEF propose d’accompagner les
producteurs dans un processus d’apprentissage réflexif, de construction de leur réflexion
stratégique, leur permettant de mieux connaître leurs marges de manœuvre, leur situation et leur
environnement, et de devenir autonomes dans la recherche de solutions. Dans ce contexte, nous
avons choisi d’analyser les processus d’apprentissage induits par le CEF pour les producteurs
participant au conseil, d’en comprendre la récursivité, et pour cela, d’étudier les facteurs
influençant ces processus d’apprentissage.

Une analyse des processus d’apprentissage des producteurs dans le conseil à l’exploitation
familiale

Dans la continuité des travaux sur la gestion stratégique des exploitations agricoles, nous avons
caractérisé la gestion stratégique de l’exploitation agricole en mettant en évidence le lien entre
processus d’apprentissage et réflexion stratégique. Nous avons exploré la construction de la
réflexion stratégique en cours dans le CEF, en prenant en compte le lien non linéaire, dynamique
et récursif entre vision et action stratégique, par la mobilisation du concept de proactivité. Nous

383
 Conclusion

avons pour cela défini un cadre d’analyse permettant de caractériser l’évolution de la proactivité
ainsi que la récursivité du processus d’apprentissage dans le CEF.

Ce travail a permis de mettre en évidence différents niveaux de résultats. Tout d’abord, nous
avons montré que dans la situation des producteurs avant le CEF, leur profil de proactivité, traduit
par la propension à avoir une vision stratégique anticipée et à mettre en œuvre cette vision, n’est
pas directement lié à leur type de système d’activités et à leur niveau de ressources, ni à des
pratiques de planification de gestion de l’exploitation agricole. L’anticipation et la planification
sont bien ici deux composantes différentes de la gestion de l’exploitation agricole. Pour
caractériser la situation des producteurs, il est donc central de prendre en compte ces trois
différents niveaux, et non uniquement une description du système de l’exploitation agricole ou
des pratiques de planification de gestion.

Après un an de CEF, les producteurs attribuent des changements à leur participation au conseil,
grâce auxquels nous identifions l’évolution de leur proactivité à travers le CEF. La proactivité des
producteurs évolue : le CEF permet aux producteurs de prendre conscience de leur pouvoir sur
leur environnement et de porter un regard nouveau sur leur situation, de préciser leur vision
stratégique, et de mettre en œuvre plus facilement des actions stratégiques orientées vers leur
vision. Ces différentes composantes de la proactivité évoluent différemment pour les différents
profils de proactivité au départ : l’intensité et la variabilité de l’évolution de la proactivité sont
principalement expliquées par les profils de proactivité au départ, même si d’autres facteurs
peuvent s’avérer importants, comme l’éducation. Les niveaux de ressources et le type de conseil
ne jouent pas directement sur la construction de la proactivité dans cette première année de CEF,
mais peuvent potentiellement jouer un rôle important dans des phases ultérieures de conseil.

Une perspective du conseil agricole comme un outil d’autonomisation des producteurs

Cette thèse fournit une contribution à la discipline des sciences de gestion en proposant un regard
nouveau sur la gestion stratégique de l’exploitation agricole, en caractérisant la gestion
stratégique comme un processus d’apprentissage continu, permettant de lier vision et action
stratégique et leur évolution. En mobilisant le concept de proactivité pour caractériser la réflexion
stratégique, la thèse propose de considérer la proactivité comme un construit, la réflexion
stratégique étant alors comparable à un processus d’apprentissage, complémentaire et alimenté
par la planification. Les résultats empiriques de ce travail permettent de mettre en évidence le rôle
du conseil dans la réflexion stratégique. Le travail de thèse propose également une approche
originale de l’analyse des changements dans le CEF, en se basant sur la caractérisation d’un
processus non linéaire et récursif, introduisant la dimension temporelle dans l’analyse de la
réflexion stratégique. Toutefois, certaines limites ont contraint ce travail, comme le pas de temps
court d’étude de ce processus et la taille de l’échantillon. Malgré ces limites, ces apports offrent
des perspectives de recherche intéressantes, et permettent de formuler des recommandations

384
 Conclusion

opérationnelles abordant des enjeux centraux pour le CEF, mais également pour le conseil
agricole de manière plus large (GFRAS, 2012a) et son évaluation.

Les résultats de la thèse mettent en évidence la possibilité d’accompagner de manière pertinente

et efficace des producteurs avec des profils de proactivité très différents au départ, sur des pas de
temps courts, en initiant une évolution de la réflexion stratégique, avec comme objectif principal
le renforcement de l’autonomie des producteurs dans cette démarche de réflexion stratégique. Cet
accompagnement sur un pas de temps court nécessite cependant d’être poursuivi pour favoriser la
durabilité de ces changements. Ces résultats posent la question des compétences nécessaires dans
les dispositifs de CEF pour permettre cet accompagnement de qualité à la construction de la
réflexion stratégique. Le renforcement des compétences des conseillers, à la fois au niveau de la
formation initiale et continue, mais également des animateurs-relais et des professionnels des
institutions impliquées dans le CEF, est indispensable pour permettre de fournir un conseil
stratégique efficace et flexible.

Enfin, le CEF est une approche pertinente, mais s’insère dans des systèmes plus larges de conseil,
dans une vision pluraliste du conseil agricole (Birner et al., 2009). Au-delà du CEF, ces résultats
soulèvent des questions sur les compétences nécessaires dans les dispositifs de conseil, pour
favoriser une posture des conseillers de facilitation et d’accompagnement plus que de formation.
Les conseillers, en favorisant la flexibilité de l’approche, doivent privilégier le lien entre
l’exploitation agricole et la famille, tout en élargissant les cadres de pensée des producteurs, en
leur permettant de porter un regard nouveau sur leur potentiel et sur leurs perspectives. La
question des compétences nécessaires des conseillers est particulièrement pertinente dans des
dynamiques de changement d’échelle, pour toucher plus de producteurs (dont les plus
vulnérables), en proposant un conseil de qualité à un coût modéré. Cet enjeu implique des
engagements de financement de la part des institutions (États et bailleurs) (GFRAS, 2012b), mais
exige également des arbitrages pour définir une offre de conseil viable, garantissant un
accompagnement de qualité des producteurs sur le long terme.

385
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................................................................................................
..................................................................................
..................................................

Sommaire ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
.............................................................................
.............................................

Remerciements ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
....................................................................
....................................

Introduction ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
.......................................................................
....................................... 1

Section 1 – Contexte et objet d’étude................................

d’étude ................................................................
.............................................................................................
............................................................. 5

Chapitre 1. Le conseil agricole en débat : évolution des concepts, des approches et des enjeux
...................................................................................................................................................................... 11

1.1. Évolution historique des approches de développement rural et de conseil agricole : du

transfert de technologies à l’accompagnement des processus d’apprentissage ....................... 11

1.1.1. Évolution des paradigmes du développement rural depuis 1950 ................................. 11

1.1.2. Définition et évolution historique du conseil agricole jusqu’à l’après-guerre ........... 13

1.1.3. L’évolution du conseil agricole : une vue d’ensemble ..................................................... 16

1.1.4. De la Révolution verte à la fin des années 1970 ............................................................... 18

[Link]. Le modèle du transfert de technologies et de savoirs et la critique du modèle de

transfert ........................................................................................................................................... 18

[Link]. La période de modernisation en Afrique de l’Ouest ................................................. 21

1.1.5. De la fin des années 1970 aux années 1990 ...................................................................... 23

[Link]. Les « farming system approach » : une reconnaissance de la diversité des

situations, mais un conseil qui reste assez prescriptif ........................................................... 23

[Link]. L’évolution des approches de FSR au Sud ................................................................... 26

1.1.6. « From teaching to learning » : les apprentissages et les compétences au cœur des
systèmes agricoles d’innovation ..................................................................................................... 27

[Link]. La reconnaissance de la diversité des systèmes agricoles d’innovation ............... 27

[Link]. L’évolution des systèmes de conseil vers des cadres pluralistes : « best practices
for best fit ». L’exemple des « Farmer Field Schools » au Sud ............................................... 30

1.2. Questions transversales pour le conseil agricole ..................................................................... 35

1.2.1. La construction de compétences pour tous les acteurs et l’adaptation des méthodes
et outils ................................................................................................................................................ 35

1.2.1. La gouvernance et le financement des systèmes de conseil........................................... 37

 1.2.3. Conséquences sur l’accès au conseil : qui participe ? ...................................................... 39

1.2.4. Un intérêt croissant pour l’évaluation du conseil agricole : de l’évaluation des

dispositifs et des impacts à la compréhension des processus .................................................. 40

Chapitre 2. Le conseil de gestion à l’agriculture : le cas du conseil à l’exploitation familiale au

Bénin ............................................................................................................................................................ 47

2.1. Le conseil de gestion en agriculture : le cas français pour illustrer le passage

d’approches instrumentales à des approches axées sur les processus ....................................... 47

2.1.1. La naissance de la gestion en agriculture : des démarches initiales axées sur les
besoins des producteurs en économie agricole ........................................................................... 48

2.1.2. L’évolution du conseil de gestion vers la comptabilité dans les années 1970 ............ 51

2.1.3. Une critique de l’approche par les outils de gestion et la comptabilité ...................... 52

2.1.4. Vers un conseil de gestion global basé sur le projet de l’exploitant ............................ 53

2.2. L’émergence du conseil à l’exploitation familiale) ................................................................. 55

2.2.1. La naissance du CEF : les premières expériences de conseil de gestion en Afrique de

l’Ouest .................................................................................................................................................. 55

2.2.2. Les expériences de CEF en Afrique de l’Ouest : une évolution vers des principes
communs............................................................................................................................................. 58

2.3. Les défis actuels du CEF : des enjeux plus larges autour de l’adaptabilité du CEF et de la
mise en œuvre des processus d’apprentissage ................................................................................ 61

2.3.1. Qui participe au CEF ? ............................................................................................................ 61

2.3.2. La question de la gouvernance et du financement du CEF ............................................ 63

La gouvernance des dispositifs de CEF ................................................................................ 63

Le financement du CEF .......................................................................................................... 64

2.3.3. La question du renforcement de compétences à tous les niveaux ............................... 64

2.4. Le terrain de recherche : l’évolution du CEF pour faire face aux contraintes actuelles de
l’agriculture au Sud-Bénin ................................................................................................................... 66

2.4.1. Bref historique des politiques de conseil agricole au Bénin........................................... 66

2.4.2. La place du CEF dans le conseil agricole au Bénin et l’évolution du CEF .................... 68

[Link]. Les premières expériences de CEF au Bénin : le PADSE, une approche qui touche
un grand nombre de producteurs, mais encore standardisée .............................................. 68

[Link]. Le PADYP : une proposition d’ouverture et de flexibilité du CEF .......................... 72

2.4.3. Le terrain de recherche : les contraintes de l’agriculture au Sud-Bénin ...................... 76

 [Link]. Le secteur agricole au Sud-Bénin : données géographiques et agro-écologiques 76

[Link]. Les principaux systèmes de cultures et d’élevages ................................................... 80

Les cultures annuelles ............................................................................................................ 81

Les cultures pérennes ............................................................................................................. 82

L’élevage .................................................................................................................................... 83

[Link]. Éléments d’explication sur le fonctionnement des familles et des systèmes

d’activité au Sud-Bénin : dynamiques foncières, marché du travail agricole, rôle des
femmes et religions. ..................................................................................................................... 84

La pression foncière et la précarité de la tenure de la terre ........................................... 85

Le travail salarié comme facteur limitant .......................................................................... 86

Le faible financement de l’agriculture et l’importance du capital courant ................ 87

Évolution du rôle des femmes, répartition des tâches et stratégies financière intra-
ménage ...................................................................................................................................... 89

L’importance de la religion dans les dépenses : les dépenses religieuses et sociales 92

2.4.4. Synthèse sur le cas béninois ................................................................................................. 93

2.5. La question de recherche : les processus d’apprentissages au cœur du CEF ..................... 95

Section 2 - Cadre théorique et méthode................................

méthode ................................................................
.......................................................................................
....................................................... 99

Chapitre 3. La réflexion stratégique dans la gestion de l’exploitation agricole : un processus

d’apprentissage ? ..................................................................................................................................... 103

3.1. La gestion de l’exploitation agricole familiale : un champ de recherche peu renouvelé

ces dernières années ........................................................................................................................... 103

3.1.1. L’évolution des théories sur la gestion des exploitations agricoles ............................ 104

[Link]. La théorie du comportement adaptatif ..................................................................... 104

Le postulat de cohérence ..................................................................................................... 106

Les finalités du système ....................................................................................................... 106

La situation ............................................................................................................................. 106

La perception ......................................................................................................................... 107

[Link]. Les approches cognitives et stratégiques de la gestion de l’exploitation agricole

......................................................................................................................................................... 108

3.1.2. La stratégie et la réflexion stratégique : des éléments pour la caractérisation du

processus stratégique de gestion de l’exploitation agricole ................................................... 111
 [Link]. La stratégie : définitions générales et principes des premiers courants
positivistes .................................................................................................................................... 112

[Link]. L’approche par les traits : un regard extérieur sur l’entrepreneur...................... 114

[Link]. L’approche cognitive : la vision stratégique et l’action stratégique .................... 117

[Link]. La réflexion stratégique : un lien complexe entre réflexion, décision et action

......................................................................................................................................................... 119

[Link]. Réflexion stratégique et planification : au-delà d’une opposition, une

intégration intéressante ............................................................................................................. 123

3.2. Processus d’apprentissage dans la gestion de l’exploitation agricole : comment

caractériser les apprentissages induits par le CEF ? ..................................................................... 124

3.2.1. L’apprentissage : définition et évolution de la production de connaissances .......... 124

3.2.2. L’apprentissage organisationnel : une approche de l’apprentissage dans l’entreprise

............................................................................................................................................................. 126

3.2.3. L’approche par les compétences : une analyse du processus entrepreneurial ? ...... 131

3.3. La construction de la réflexion stratégique comme processus d’apprentissage : la

construction de la proactivité et les facteurs d’influence ........................................................... 133

3.3.1. La caractérisation de la réflexion stratégique par le concept de proactivité ............ 133

3.3.2. Facteurs d’influence de la réflexion stratégique ............................................................ 137

[Link]. Influence du profil de l’individu................................................................................. 138

[Link]. Influence de la posture et des outils d’apprentissage ............................................ 139

La posture d’apprentissage : l’expérience et la réflexivité sur l’expérience ............. 139

Les outils et supports de l’apprentissage .......................................................................... 142

[Link]. Influence de l’accompagnement sur le processus d’apprentissage ..................... 143

Les conditions d’interaction et l’environnement de l’apprentissage : l’influence du

groupe ..................................................................................................................................... 144

L’accompagnement : la relation de conseil et le profil du conseiller ......................... 144

Chapitre 4. Cadre d’analyse et méthode. La caractérisation de la construction de la réflexion

stratégique par l’analyse de l’évolution de la proactivité. .............................................................. 149

4.1. Élaboration du cadre d’analyse des processus d’apprentissage dans le CEF .................... 149

4.1.1. Hypothèses, posture de recherche et caractérisation d’un processus : la délimitation

de l’objet de recherche ................................................................................................................... 150

[Link]. Hypothèses issues de la revue des éléments théoriques ........................................ 150

 [Link]. La posture de recherche : une compréhension des représentations et
perceptions des producteurs ..................................................................................................... 151

[Link]. Démarche de la recherche qualitative : une construction de la méthode par le

terrain ............................................................................................................................................ 153

[Link]. La caractérisation d’un processus : quelles exigences ? ......................................... 155

4.1.2. Cadre d’analyse : la proposition de variables et d’indicateurs pour caractériser le

processus d’apprentissage ............................................................................................................. 156

[Link]. Ce que les producteurs SONT ...................................................................................... 157

[Link]. Ce que les producteurs ONT ........................................................................................ 162

[Link]. Ce que les producteurs FONT ...................................................................................... 165

[Link]. Caractérisation d’un processus : le pas de temps de l’analyse et la

caractérisation des changements ............................................................................................. 169

Le pas de temps ..................................................................................................................... 169

Caractérisation des changements ...................................................................................... 170

4.1.3. Les facteurs d’influence des apprentissages : caractérisation des principaux facteurs
et cadre d’analyse pour explorer leur influence ....................................................................... 172

[Link]. Les facteurs individuels ................................................................................................ 172

[Link]. Les autres facteurs d’influence ................................................................................... 173

L’intensité du conseil : le profil du conseiller et le conseil mis en œuvre ................ 173

Les autres facteurs d’influence ........................................................................................... 175

Les conditions de l’apprentissage .................................................................................. 175

La méthode et les outils de CEF ..................................................................................... 176

Le type d’organisation de mise en œuvre du CEF ...................................................... 176

4.1.4. Synthèse sur le cadre d’analyse.......................................................................................... 177

4.2. Méthodes : application de la posture de recherche et du cadre d’analyse à notre

contexte de terrain .............................................................................................................................. 178

4.2.1. Fiabilité et validité de la recherche : description de la démarche et des outils pour

limiter les biais de la recherche ................................................................................................... 178

4.2.2. Échantillonnage .................................................................................................................... 180

[Link]. L’échantillon de départ................................................................................................. 180

[Link]. Évolution de l’échantillon durant le travail de recherche .................................... 184

[Link]. La question de l’utilisation d’un groupe-témoin ou contrefactuel ...................... 185

 4.2.3. Méthode de collecte des données ...................................................................................... 186

[Link]. Organisation et déroulement de la collecte de données ........................................ 186

[Link]. La traduction pour la collecte de données ................................................................ 188

[Link]. Démarche de collecte et de validation des données ............................................... 190

[Link]. Méthode et outils de collecte des données ............................................................... 192

Phase exploratoire ................................................................................................................ 192

Collecte de données pour la caractérisation de la situation de départ des

producteurs et de l’évolution de leur proactivité ........................................................... 193

La collecte des données sur la proactivité et les changements de proactivité ..... 194

La collecte des données sur les systèmes d’activités .................................................. 195

La collecte des données sur les pratiques de planification de gestion de

l’exploitation agricole ...................................................................................................... 196

Contrôle de l’intensité du conseil ...................................................................................... 198

[Link]. Biais potentiels des méthodes de collecte choisies ................................................. 199

4.2.4. Méthode de traitement et d’analyse des données .......................................................... 200

4.3. Synthèse du design de recherche ............................................................................................. 202

Section 3 - Résultats ................................................................

................................................................................................
......................................................................................
...................................................... 207

Chapitre 5. La situation des producteurs au départ : ce qu’ils SONT, ce qu’ils ONT et ce qu’ils
FONT .......................................................................................................................................................... 211

5.1. Ce que les producteurs SONT : les différents profils de proactivité au départ ................ 211

5.1.1. Les producteurs passifs ........................................................................................................ 214

[Link]. La vision stratégique des producteurs passifs .......................................................... 214

[Link]. La source de changement des producteurs passifs ................................................. 215

[Link]. La mise en œuvre d’actions stratégiques par les producteurs passifs ................. 216

5.1.2. Les producteurs réactifs ....................................................................................................... 216

[Link]. La vision stratégique des producteurs réactifs......................................................... 217

[Link]. La source de changement des producteurs réactifs ................................................ 217

[Link]. La mise en œuvre d’actions stratégiques par les producteurs réactifs ............... 220

5.1.3. Les producteurs imaginatifs contraints ............................................................................ 220

[Link]. La vision stratégique des producteurs imaginatifs contraints .............................. 220

[Link]. La source de changement des producteurs imaginatifs contraints ..................... 221

 [Link]. La mise en œuvre d’actions stratégiques chez les producteurs imaginatifs
contraints ...................................................................................................................................... 222

5.1.4. Les producteurs proactifs .................................................................................................... 223

[Link]. La vision stratégique des producteurs proactifs ...................................................... 223

[Link]. La source de changement des producteurs proactifs ............................................. 225

[Link]. La mise en œuvre d’actions stratégiques chez les producteurs proactifs .......... 226

5.1.5. La composition de l’échantillon : l’éducation, le sexe et la proactivité ..................... 229

5.2. Ce que les producteurs ONT : les systèmes d’activités et les ressources des producteurs
................................................................................................................................................................. 231

5.2.1. Les producteurs du groupe 1 : les systèmes d’activités limités faiblement dotés en
ressources .......................................................................................................................................... 232

5.2.2. Les producteurs du groupe 2 : les systèmes d’activités fortement diversifiés et

moyennement dotés en ressources.............................................................................................. 234

5.2.3. Les producteurs du groupe 3 : les systèmes d’activités spécialisés en agriculture et

disposant de ressources importantes .......................................................................................... 236

5.2.4. Les producteurs du groupe 4 : les systèmes d’activités ayant une activité agricole
secondaire et disposant de ressources importantes ................................................................. 238

5.2.5. Les producteurs du groupe 5 : les transformatrices au système d’activités limité par
une faible dotation en ressources ................................................................................................ 240

5.2.6. Les données récapitulatives des différents groupes de systèmes d’activités ............ 242

5.3. Ce que les producteurs FONT : les pratiques de planification de gestion dans
l’exploitation agricole......................................................................................................................... 245

5.3.1. Les pratiques de planification de l’assolement ............................................................... 247

5.3.2. Les pratiques de suivi et d’évaluation de la campagne agricole .................................. 248

5.3.3. Les pratiques de planification de l’approvisionnement en intrants et de l’embauche

de main-d’œuvre .............................................................................................................................. 250

[Link]. La planification de l’embauche de main-d’œuvre ................................................... 250

[Link]. La planification de l’approvisionnement en intrants ............................................. 251

5.3.4. Les pratiques de planification de la trésorerie ................................................................ 252

5.3.5. Les pratiques de planification de stockage des récoltes et des produits transformés
............................................................................................................................................................. 255

5.3.6. Les pratiques de planification des investissements ....................................................... 257

5.3.7. Les pratiques de planification : conclusions .................................................................... 258

 5.4. Ce que les producteurs SONT, ONT et FONT : quelles relations entre les différents
niveaux de caractérisation de la situation des producteurs ? ..................................................... 264

5.4.1. Ce que les producteurs SONT et ONT : les proactifs disposent-ils de plus de
ressources ? ....................................................................................................................................... 264

5.4.2. Ce que les producteurs ONT et FONT : les producteurs ayant des ressources sont-ils
ceux qui planifient ? ....................................................................................................................... 266

5.4.3. Ce que les producteurs SONT et FONT : ceux qui anticipent planifient-ils ? ............ 268

5.4.4. Ce que les producteurs SONT, ONT et FONT avant la participation au CEF : épilogue
............................................................................................................................................................. 271

Chapitre 6. Le CEF et les processus d’apprentissage induits par le CEF : analyse de l’évolution
de la réflexion stratégique et des facteurs influençant l’apprentissage ....................................... 277

6.1. Un an de CEF : quel est le conseil mis en œuvre dans les groupes de l’échantillon ? Qui
participe et qui abandonne ?............................................................................................................. 278

6.1.1. La première année de CEF : le conseil mis en œuvre et le profil des conseillers .... 278

[Link]. Le profil du conseiller ................................................................................................... 281

6.1.2. Qui participe et qui abandonne ? ...................................................................................... 286

6.1.3. L’échantillon de travail après la première année de CEF ............................................. 289

6.2. Les changements induits par le CEF......................................................................................... 291

6.2.1. Les types de changements évoqués par les producteurs........................................... 291

[Link]. Les changements au niveau individuel .................................................................. 293

La réflexion par soi-même ................................................................................................... 293

Le changement par soi-même est possible ....................................................................... 294

La recherche d’appuis pour de nouvelles solutions ....................................................... 294

Communiquer et être des agents de changement dans son environnement ........... 295

L’évolution de la posture réflexive .................................................................................... 295

[Link]. Les changements de pratiques agricoles................................................................ 295

[Link]. Les changements au niveau des systèmes de cultures et d’élevages : une

introduction à la gestion ............................................................................................................ 297

[Link]. Les changements sur la gestion de l’exploitation agricole ................................ 298

La planification de l’assolement et des interventions agricoles .................................. 298

La planification de la trésorerie ......................................................................................... 299

 - Les « traces » de la trésorerie : les calculs et la mesure des flux comme
révélateur de moyens ....................................................................................................... 299

- L’évaluation de la réussite des activités ................................................................. 300

- La programmation de la trésorerie des activités agricoles et non agricoles .. 300

La gestion des stocks ............................................................................................................ 301

La gestion des investissements ........................................................................................... 301

Complémentarité des activités et organisation du travail ............................................ 302

[Link]. Les changements sur la famille ............................................................................... 302

La connaissance des besoins alimentaires de la famille ................................................ 303

La rationalisation des besoins, des dépenses et des revenus de la famille ................ 304

L’organisation de la famille et la répartition des rôles dans la famille ...................... 305

[Link]. Les changements dans les relations avec l’extérieur .......................................... 305

[Link]. Les « résultats » : le bien-être de la famille et les réalisations financées grâce au

CEF .................................................................................................................................................. 307

Les changements sur le bien-être de la famille ............................................................... 307

Les « réalisations » : les investissements ........................................................................... 308

[Link]. Synthèse sur les différentes sphères et types de changements ............................ 308

6.2.2. Les changements de proactivité des producteurs : l’évolution de la réflexion

stratégique ........................................................................................................................................ 313

[Link]. Les changements de vision anticipée et de la source de changement ................ 314

La vision stratégique anticipée ........................................................................................... 314

La source de changement .................................................................................................... 316

[Link]. Les changements sur la mise en œuvre d’actions stratégiques ............................ 317

[Link]. Synthèse sur les changements induits par le CEF sur la proactivité des
producteurs : une construction de la proactivité et un renforcement de la réflexion
stratégique par une réflexion sur la planification ................................................................ 319

6.3. Variabilité de la construction de la réflexion stratégique ............................................ 322

6.3.1. La proactivité comme facteur principal influençant le processus d’apprentissage ?

Exploration de la récursivité de la réflexion stratégique ........................................................ 322

[Link]. Les changements et l’évolution de la proactivité chez les passifs .................... 323

[Link]. Les changements et l’évolution de la proactivité chez les réactifs ................... 325
 [Link]. Les changements et l’évolution de la proactivité chez les imaginatifs
contraints ...................................................................................................................................... 329

[Link]. Les changements et l’évolution de la proactivité chez les proactifs ................ 333

6.3.2. Les autres facteurs potentiels d’influence du processus d’apprentissage ................. 338

[Link]. L’influence du type de système d’activités ............................................................... 338

[Link]. Les pratiques de planification ..................................................................................... 340

[Link]. Le niveau d’éducation et le sexe ................................................................................. 341

[Link]. Le contrôle de l’influence du type de conseil fourni .............................................. 342

6.3.3. Synthèse et discussion sur les dynamiques de changement des producteurs ...... 343

Chapitre 7. Discussion. Apports et limites de la thèse, perspectives de recherche et

recommandations opérationnelles ...................................................................................................... 351

7.1. Principaux résultats ..................................................................................................................... 351

7.2. Les apports principaux de la thèse : le concept de proactivité et l’analyse des

changements ........................................................................................................................................ 353

7.2.1. Les concepts de proactivité et de réflexion stratégique dans la gestion stratégique de

l’exploitation agricole..................................................................................................................... 353

[Link]. La gestion stratégique de l’exploitation agricole : des apports conceptuels à

différents niveaux ....................................................................................................................... 354

La proactivité comme un construit ................................................................................... 354

La réflexion stratégique comme processus d’apprentissage ........................................ 356

Le lien entre réflexion stratégique et planification ....................................................... 357

[Link]. Rôle du conseil sur la réflexion stratégique ............................................................. 359

7.2.2. L’analyse des changements induits par le CEF ............................................................... 361

7.3. Les limites du travail de thèse ................................................................................................... 363

7.3.1. Une recherche sur un pas de temps court ....................................................................... 364

7.3.2. La taille de l’échantillon ...................................................................................................... 365

7.4. Perspectives de recherche : l’exploration de la persistance de la proactivité et

l’utilisation de la proactivité dans l’évaluation des impacts du conseil ................................... 366

7.4.1. La prise en compte du temps long : la persistance de la proactivité et la pérennité

du projet des producteurs .............................................................................................................. 366

7.4.2. La réflexion stratégique pour l’évaluation du conseil ................................................... 369

7.5. Recommandations opérationnelles .......................................................................................... 370

 7.5.1. L’analyse de la proactivité : qui participe ? ...................................................................... 371

7.5.2. Recommandations sur l’évolution de la démarche et des outils du CEF ................... 373

[Link]. L’adaptation de la démarche à différents niveaux .................................................. 373

[Link]. La place des outils de gestion dans l’adaptation de la démarche......................... 375

7.5.3. Recommandations sur le renforcement de compétences des conseillers ................. 377

Conclusion ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
......................................................................
...................................... 383

Références bibliographiques................................
bibliographiques ................................................................
................................................................................................
..............................................................................
..............................................

Table des matières ................................................................

................................................................................................
...............................................................................................
...............................................................

Table des illustrations ................................................................

................................................................................................
........................................................................................
........................................................

Acronymes, abréviations et unités de valeur ................................................................

..................................................................................
..................................................

Annexes ................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................
................................................
Table des illustrations
illustrations

ENCADRÉS

Encadré 1 : Aperçu du contexte béninois en chiffres ................................................................................ 77

Encadré 2 : Les femmes en milieu rural au Bénin ...................................................................................... 90
Encadré 3 : Différents principes pour la définition de la stratégie ....................................................... 112
Encadré 4 : Définition de la proactivité retenue dans ce travail............................................................ 136
Encadré 5 : Les profils de conseillers ........................................................................................................... 174
Encadré 6 : Critères de validité et de fiabilité de la recherche............................................................... 179
Encadré 7 : Définition du « cours d’action » ............................................................................................... 190
Encadré 8 : Producteur planifiant la gestion de ses activités agricoles dans tous les domaines de
gestion identifiés ............................................................................................................................................. 260
Encadré 9 : Productrice ne planifiant pas la gestion de ses activités agricoles ................................... 261
Encadré 10 : Rappel des questions de recherche et des hypothèses ..................................................... 277
Encadré 11 : Le profil des conseillers de « vulgarisation de techniques agricoles et de concepts de
gestion », et le type de conseil mis en œuvre ............................................................................................ 282
Encadré 12 : Rappel de l’hypothèse de travail n°2 : les facteurs d’influence de l’évolution de la
proactivité ......................................................................................................................................................... 322

FIGURES

Figure 1 : Évolution des paradigmes de développement rural de 1950 à maintenant ........................ 12

Figure 2 : Évolution des approches de conseil agricole de 1950 à maintenant .................................... 17
Figure 3 : La courbe de diffusion d’une innovation .................................................................................... 19
Figure 4 : Le cadre d’analyse des systèmes de services de conseil agricole ........................................... 31
Figure 5 : Synthèse de l’évolution des approches de conseil .................................................................... 34
Figure 6 : Standardisation des outils et méthodes dans le cadre du PADSE .......................................... 70
Figure 7 : Volonté de flexibilité sur les outils et méthodes dans le PADYP ........................................... 75
Figure 8 : Carte administrative du Bénin...................................................................................................... 78
Figure 9 : Calendrier général des interventions agricoles et des périodes de soudure en zone Sud au
Bénin .................................................................................................................................................................... 79
Figure 10 : Cercle vicieux de la vulnérabilité chez les paysans du Sud-Bénin ...................................... 88
Figure 11 : Synthèse des courants de recherche sur la gestion de l’exploitation agricole en France
............................................................................................................................................................................ 104
Figure 12 : Schéma du comportement adaptatif d’un système « famille – exploitation » ................ 105
Figure 13 : Types de liens entre décisions (au niveau temporel et stratégique) ................................. 121
Figure 14 : L’apprentissage en simple, double et triple boucle .............................................................. 129
Figure 15 : Modes de raisonnement et connaissance scientifique ........................................................ 153
Figure 16 : Schéma simplifié de la question de recherche ciblée .......................................................... 177
Figure 17 : Synthèse du design de recherche............................................................................................. 203
Figure 18 : Effectif selon le nombre de domaines planifiés par producteur ....................................... 259
Figure 19 : Pratiques de planification, sexe et niveau d’éducation ....................................................... 263
Figure 20 : Profils de proactivité et système d’activités ........................................................................... 265
Figure 21 : Synthèse et croisement de ce que les producteurs ONT et FONT...................................... 267
Figure 22 : Croisement de ce que les producteurs SONT et FONT ......................................................... 269
Figure 23 : Croisement des trois niveaux caractérisant les producteurs avant la participation au
CEF, par le profil de proactivité.................................................................................................................... 271
Figure 24 : Croisement des trois niveaux caractérisant les producteurs avant la participation au
CEF, par le type de système d’activités ....................................................................................................... 272
Figure 25: Croisement des trois niveaux caractérisant les producteurs avant la participation au
CEF, par le niveau d’éducation ..................................................................................................................... 273
Figure 26 : Modèle d’analyse de l’influence du profil du conseiller sur le type de conseil .............. 281
Figure 27 : Évolution de la proactivité et changements évoqués par les producteurs suivant le
profil de proactivité ........................................................................................................................................ 346

TABLEAUX

Tableau 1 : Évolution de la vision des systèmes d’innovation ................................................................. 28

Tableau 2 : Pourcentage de ménages par région cultivant les principaux produits agricoles ........... 79
Tableau 3 : Outils et thématiques du CEF en regard des problématiques des producteurs au Sud-
Bénin .................................................................................................................................................................... 94
Tableau 4 : Des exemples de typologies d’entrepreneurs ....................................................................... 115
Tableau 5 : Adaptation et apprentissage ..................................................................................................... 128
Tableau 6: Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et
constructiviste .................................................................................................................................................. 152
Tableau 7 : Caractérisation de la vision stratégique du producteur ..................................................... 159
Tableau 8 : La mise en œuvre d’actions stratégiques ............................................................................... 160
Tableau 9 : Profils de proactivité .................................................................................................................. 160
Tableau 10 : Domaines de gestion de l’exploitation agricole et indicateur des pratiques de
planification (assolement, évaluation de campagne) ............................................................................... 166
Tableau 11 : Domaines de gestion de l’exploitation agricole et indicateur des pratiques de
planification (intrants et main-d’œuvre) .................................................................................................... 167
Tableau 12 : Domaines de gestion de l’exploitation agricole et indicateur des pratiques de
planification (trésorerie, stockage) .............................................................................................................. 167
Tableau 13 : Domaines de gestion de l’exploitation agricole et indicateur des pratiques de
planification (trésorerie, stockage) .............................................................................................................. 168
Tableau 14 : Échantillon d’étude sélectionné au début de la recherche pour caractériser l’évolution
de la proactivité à travers le CEF .................................................................................................................. 184
Tableau 15 : Structure de l’échantillon d’étude et évolution durant le temps du travail de thèse
(avant-après) ..................................................................................................................................................... 185
Tableau 16 : Structure de l’échantillon pour les cinq passages successifs d’enquête........................ 187
Tableau 17 : Exemple de traduction littérale des concepts en langue fon mobilisés pour les
associations d’idées ......................................................................................................................................... 189
Tableau 18 : La proactivité – la vision stratégique : sources et outils de collecte ............................... 194
Tableau 19 : La proactivité – les actions stratégiques : sources et outils de collecte ......................... 195
Tableau 20 : Les systèmes d’activités : sources et outils de collecte de données ................................ 196
Tableau 21 : Les pratiques de planification de gestion : sources et outils de collecte de données . 197
Tableau 22 : L’intensité du conseil : sources et outils de collecte de données .................................... 198
Tableau 23 : Profils de proactivité ................................................................................................................ 211
Tableau 24 : Synthèse des indicateurs identifiés à partir des enquêtes, utilisés pour la définition
des profils de proactivité ............................................................................................................................... 212
Tableau 25 : Effectifs des différents profils de proactivité dans l’échantillon .................................... 213
Tableau 26 : Proactivité, sexe et niveau d’éducation ............................................................................... 229
Tableau 27 : Sexe, éducation et proactivité................................................................................................ 230
Tableau 28 : Systèmes d’activités, capital humain, social, naturel, financier et physique des
différents groupes ........................................................................................................................................... 243
Tableau 29 : Synthèse des pratiques de planification des producteurs avant la formation de CEF 246
Tableau 30 : Synthèse du croisement entre niveau d’éducation, sexe et pratiques de planification
............................................................................................................................................................................ 262
Tableau 31 : Activités de conseil mises en œuvre dans les quatre groupes de l’échantillon ........... 279
Tableau 32 : Profils des quatre conseillers et rôle des animateurs-relais ............................................. 283
Tableau 33 : Causes d’abandon du CEF entre l’année 0 et l’année 1 pour les producteurs de
l’échantillon ..................................................................................................................................................... 287
Tableau 34 : Type de système d’activités et profil de proactivité des producteurs ayant quitté
l’échantillon entre l’année 0 et l’année 1................................................................................................... 288
Tableau 35 : Échantillon des producteurs enquêtés en année 1 lors du deuxième terrain, par profil
de proactivité avant le CEF ............................................................................................................................ 289
Tableau 36 : Synthèse des sphères et types de changements par catégorie ........................................ 292
Tableau 37 : Synthèse des types et niveaux de changement par producteurs .................................... 309
Tableau 38 : Quantification de l’évocation des changements par les producteurs ............................ 310
Tableau 39 : Rappel sur la caractérisation de la vision stratégique et de la mise en œuvre d’actions
stratégiques par les producteurs .................................................................................................................. 313
Tableau 40 : Évolution de la vision stratégique des producteurs de l’échantillon ............................. 314
Tableau 41 : Évolution de la source de changement des producteurs de l’échantillon .................... 316
Tableau 42 : Évolution de la mise en œuvre d’actions stratégiques chez les producteurs de
l’échantillon ..................................................................................................................................................... 318
Tableau 43 : Synthèse des changements de proactivité par producteur .............................................. 320
Tableau 44 : Synthèse des sphères de changements évoquées par les producteurs passifs (détail du
tableau 37) ........................................................................................................................................................ 323
Tableau 45 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs passifs (détail du tableau
43) ....................................................................................................................................................................... 324
Tableau 46 : Synthèse des sphères de changements évoquées par les réactifs (détail du tableau 37)
............................................................................................................................................................................ 326
Tableau 47 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs réactifs (détail du tableau
43) ....................................................................................................................................................................... 327
Tableau 48 : Synthèse des sphères de changements évoquées par les producteurs imaginatifs
contraints (détail du tableau 37)................................................................................................................... 329
Tableau 49 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs imaginatifs contraints
(détail du tableau 43) ...................................................................................................................................... 331
Tableau 50 : Synthèse des sphères de changements évoquées par les producteurs proactifs (détail
du tableau 37) ................................................................................................................................................... 333
Tableau 51 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs proactifs (détail du tableau
43) ....................................................................................................................................................................... 335
Tableau 52 : Synthèse des changements de proactivité des producteurs proactifs selon leur
pratiques de planification avant le CEF (détail du tableau 43) ............................................................... 336
Tableau 53 : Synthèse des changements de proactivité selon les groupes de systèmes d’activités 339
Tableau 54 : Synthèse des changements de proactivité selon les pratiques de planification initiales
............................................................................................................................................................................ 340
Tableau 55 : Synthèse des changements de proactivité selon les niveaux d’éducation et le sexe des
producteurs ...................................................................................................................................................... 341
Tableau 56 : Synthèse des changements de proactivité selon les groupes de conseil ....................... 342
Tableau 57 : Synthèse de l’évolution de la proactivité selon les différents facteurs d’influence .... 345
Acronymes, abréviations et unités de valeur

Abréviations

AAS Agriculture Advisory Services

AFAAS African Forum for Agriculture Advisory Services
AFD Agence française de développement
AFDI Agriculteurs français et développement international
AGVSAN Analyse globale de la vulnérabilité, de la sécurité alimentaire et de la nutrition
(PAM)
AIC Association interprofessionnelle du coton (Bénin)
AIS Agriculture Innovation System
AKIS Agriculture, Knowledge and Information System
AL Alphabétisation fonctionnelle (Groupe de CEF du PADYP)
AR Animateur-relais (ou PA : paysan animateur, ou AP : animateur paysan selon les
publications)
APNV Approche participative au niveau village
BM Banque mondiale
CADG Cellule d’appui au développement du conseil en gestion
CAGEA Cellule d'appui à la gestion des exploitations agricoles
CAP Profil d’entrepreneur axé sur la croissance, l’autonomie et la pérennité
(Marchesnay, 1980)
CARDER Centre d’action régional pour le développement rural (ancien acronyme du
CeRPA)
CeCPA Centre communal de promotion de l’agriculture
CELCAM Caisses d'épargne et de crédit agricole mutuel
CdG Conseil de gestion
CdG-OP Conseil de gestion aux organisations de producteurs
CEF Conseil à l’exploitation familiale
CER Centre d’économie rurale
CeRPA Centre régional de promotion de l’agriculture
CETA Centre d’études techniques agricoles
CIRAD Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le
développement
CIEPAC Centre international d'éducation permanente et d'aménagement Concerté
CMDT Compagnie malienne du développement des textiles
CTA Centre technique de coopération agricole et rurale
CTB Coopération technique belge
DEAT Diplôme d’études d’agriculture tropicale
DICAF Direction du conseil agricole et de la formation opérationnelle
DIFOV Direction de la formation et de la vulgarisation agricole
DPP Direction de la planification et de la prospective
DRSPR Division de recherche sur les systèmes de production rurale (Mali Sud)
DSA Direction des services agricoles
EA Exploitation agricole
FAFA Facilité d’appui aux filières agroalimentaires
FAO Food and agriculture organization
FF Farmer-First
FFS Farmer Field Schools
FIDA Fonds international pour le développement et l’agriculture
FSR Farming System Research
FNSEA Fédération nationale des syndicats d'exploitants agricoles
FUPRO Fédération des unions de producteurs du Bénin
GAEC Groupement agricole d’exploitation en commun
GERED Groupe d’étude et de recherche sur l’environnement et le développement
GERME Groupe d’étude et de recherche en milieu réel
GFC Groupe focal de conseil
GFRAS Global Forum for Rural Advisory Services
GRAPAD Groupe de recherche et d'actions pour la promotion de l'agriculture et du
développement
GRN Gestion des ressources naturelles
GTZ Gesellschaft für technische Zusammenarbeit
GV Groupement villageois (unité des organisations de producteurs au niveau village).
GVA Groupe de vulgarisation agricole
IDH Indicateur de développement humain
IER Institut d’économie rurale
IGER Institut national de gestion et d’économie rurale
INRA Institut national de recherche agronomique (France)
INRAB Institut national de recherche agronomique du Bénin
IPM Integrated Pest Management
IREEP Institut de recherche empirique en économie politique
ISRA Institut sénégalais de recherches agricoles
ITK Itinéraire technique
LARES Laboratoire d'analyse régionale et d'expertise sociale
LDPDR Lettre de déclaration de la politique de développement rural
MAEP Ministère de l’Agriculture et de la Pêche (Bénin)
M-C Mono-Couffo (région administrative du Bénin)
MDM Marge(s) de manœuvre
MFR Maisons familiales rurales
MRJC Mouvement rural de la jeunesse chrétienne
NARS National Agriculture and Research System
NEPAD New Partnership for Africa's Development
NIS National Innovation System
OCDE Organisation de coopération et de développement économique
OG Outils de gestion (Groupe de CEF du PADYP)
ONG Organisation non gouvernementale
OP Organisation(s) de producteurs
OPA Organisations professionnelles agricoles
O-P Ouémé-Plateau (région administrative du Bénin)
PROCOTON Programme d’appui à la filière coton
PADSE Programme d’amélioration et de diversification des systèmes d’exploitation
PADYP Projet d’appui aux dynamiques productives
PAM Programme alimentaire mondial
PARFCB Projet d'assainissement et de relance de la filière coton du Bénin
PAS Plan d’ajustement structurel
PDDAA Programme détaillé pour le développement de l’agriculture africaine
PIB Produit intérieur brut
PIC Profil d’entrepreneur axé sur la pérennité, l’indépendance et la croissance
(Marchesnay, 1980)
PME Petite ou moyenne entreprise
PRA Participatory Rural Appraisal
PRASAC Pôle régional de recherche appliquée au développement des savanes d’Afrique
centrale
PRSA Projet de restructuration des services agricoles
PSO Plan stratégique opérationnel
RC Recyclage (Groupe de CEF du PADYP)
RCPA Responsables communaux pour la promotion de l’agriculture
RéPAB Réseau des producteurs d’ananas du Bénin
RICA Réseau d’information comptable agricole
RPF Resource-Poor Farm(s) or Resource-Poor Farmer(s)
SDC Swiss Development Cooperation Agency
SDDAR Schéma directeur du développement agricole et rural
SE Sans enregistrement (Groupe de CEF du PADYP)
SNCA Stratégie nationale de conseil agricole
SNV Organisation néerlandaise de développement
SNVA Service national de vulgarisation agricole
SOBEBRA Société béninoise de brasseries
SOBEPALH Société béninoise du palmier à huile
SONIAH Société nationale d’irrigation et d’aménagement hyrdo-agricole
T&V Training & Visit
TIC Technologies de l’information et de la communication
ToT Transfer of Technology
ToK Transfer of Knowledge
TPE Très petite entreprise
TVA Taxe sur la valeur ajoutée
UCP Union communale des producteurs
UCPC Union communale des producteurs de coton
UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
UNICEF United Nations International Children's Emergency Fund
URP Union régionale des producteurs

Unités de valeurs

• Monnaie

1 euro (€) = 655,957 francs CFA (FCFA)

1 FCFA = 0, 00152449 €

• Unité de surface (utilisée par les producteurs du Sud-Bénin)

1 kanti = 20m*20m

= 400m2

= 0.04 ha
ème ème
(L’équivalence du kanti peut varier entre 1/25 et 1/30 d’hectare selon les régions du Bénin).
Annexes

Annexes du chapitre 1

Annexe n°1.1 : L’« agricultural treadmill » de Cochrane et les effets non désirés de l’ « agricultural
treadmill » (Röling et al., 1998a ; Hubert et al., 2000)

Annexe n°1.2 : Bases conceptuelles et différences majeures des cadres d’analyse des systèmes
d’innovation, inspirés de Hall (Klerkx, 2008).

Annexe n°1.3 : Exemple d’un système agricole d’innovation (Rivera et al., 2006 ; GFRAS, 2012a)

Annexe n°1.4 : Comparaison des fonctions du conseil dans le transfert de savoirs et dans la co-
création de connaissances (Röling, 2007)

Annexe n°1.5 : Différents types de relations de service pour l’appui technique aux agriculteurs
(Laurent et al., 2002)

Annexe n°1.6 : Synthèse sur les méthodes d’évaluation alternatives des « chemins de l’impact »

Annexes du chapitre 2

Annexe n°2.1 : Les activités d’un centre de gestion (Richard et al., 1969)

Annexe n°2.2 : Critiques de la conception de la gestion centrée sur les outils de gestion (Brossier et
al., 1997)

Annexe n°2.3 : Deux conceptions de la gestion de l’exploitation agricole (Brossier et al., 1997)

Annexe n°2.4 : Synthèse des principales expériences de Conseil aux Exploitations Familiales en
Afrique de l’Ouest et du Centre, des années 70 à maintenant ; tableaux 1 à 6 par pays.

Annexe n°2.5 : Évolution du contexte et des approches du conseil agricole au Bénin

Annexe n°2.6 : Étapes, méthodes et outils de standardisation du CEF dans le PADSE

Annexe n°2.7 : Exemple d’outils de gestion du PADSE (Violas, 2012)

Annexe n°2.8 : Les différents dispositifs de CEF au Bénin en 2012

Annexe n°2.9 : Les modes d’accès à la terre au Bénin et les disparités hommes-femmes (Mca-Bénin,
2008)

Annexe n°2.10 : Prix du travail agricole dans le Sud-Bénin selon la tâche et la culture

Annexe n°2.11 : Répartition de la prise en charge des dépenses dans les foyers au Sud-Bénin
(Albert, 1992, 1993)
Annexes du chapitre 3

Annexe n°3.1 : Trois regards sur l’appropriation des outils de gestion (Dechamp et al., 2006)

Annexe n°3.2 : Historique de la création de la connaissance (Nonaka et al., 1997).

Annexe n°3.3 : Synthèse sur le concept de proactivité (Laberge, 2003)

Annexe n°3.4 : De Lindeman à Jarvis : quelques définitions de l’apprentissage revues et corrigées

par l’expérience (Balleux, 2000).

Annexes du chapitre 4

Annexe n°4.1 : Démarche d’élaboration du design de recherche pour l’analyse d’un processus
(Thiétart, 2007)

Annexe n°4.2 : Les exigences de l’analyse qualitative (Bardin, 2003 ; Coutelle, 2005)

Annexe n°4.3 : Calendrier des différentes phases de la thèse

Annexe n°4.4 : Guides d’entretiens utilisés avec les producteurs

Annexe n°4.5 : Spirale d’apprentissage (Nonaka et al., 1997)

Annexe n°4.6 : Les qualités des « bonnes catégories » de codification (Bardin, 2003)

Annexes du chapitre 5

Annexe n°5.1 : Tableaux 5.1.1. à 5.1.4. Ce que les producteurs SONT - Classement des profils de
proactivité des producteurs au départ

Annexe n°5.2 : Ce que les producteurs ONT - Systèmes d’activités et niveaux de ressources
(tableaux n°5.2.1. à 5.2.7).

Annexe n°5.3 : Ce que les producteurs FONT - Caractérisation des pratiques de planification des
producteurs dans leur exploitation agricole (tableaux n°5.3.1. à 5.3.5).

Annexe n°5.4 : Les croisements de ce que les producteurs SONT, ONT et FONT, et le niveau
d’éducation (tableaux 5.4.1 à 5.4.5.

Annexes du chapitre 6

Annexe 6 : Détails de l’évolution de la proactivité par producteur

Annexes du chapitre 7

Annexe 7 : Résultats de l’étude de l’IREEP sur les changements à long terme et de l’étude de
Marine Rouchouse sur les changements indirects induits par le CEF
Annexe n°1.1 : L’« agricultural treadmill » de Cochrane et les effets
eff ets non désirés produits par
l’« agricultural treadmill »
l’«

Les mécanismes de base :

- De nombreux producteurs relativement petits produisent le même produit
- Comme personne ne peut influencer le prix, tous cherchent à produire le plus
possible pour ce prix
- Une nouvelle technologie permet à ceux qui l’adoptent en premier de bénéficier d’un
effet d’aubaine et d’avoir un meilleur profit
- D’autres suivent dans l’adoption de cette technologie après un certain laps de temps
- Comme la production augmente, le prix diminue
- Ceux qui n’ont pas adopté la nouvelle technologie doivent le faire pour maintenir leur
revenu (compression des prix)
- Ceux qui sont trop vieux, trop petits, n’ayant pas les ressources suffisantes pour
adopter la technologie abandonnent. Leurs ressources sont récupérées par ceux ayant
tiré profit de l’effet d’aubaine (agrandissement des structures).
Les fondements présentés ci-dessus de l’« agricultural treadmill » mènent à des effets non
désirés, souvent non durables à la fois au niveau social et environnemental :
- Les producteurs qui abandonnent ne trouvent pas forcément de source d’emploi
alternative ;
- Les consommateurs ne profitent pas forcément des bénéfices réalisés ou de la valeur
ajoutée due à l’innovation, mais plus souvent les entreprises (fournisseurs d’intrants,
industries agro-alimentaires, grande distribution) ;
- Les revenus des agriculteurs ne se maintiennent pas sur le long terme, les producteurs
étant en compétition jusqu’à la disparition des moins compétitifs (« un marché parfait
s’autodétruit », Galbraith, 1995), ou jusqu’à mise en place de politiques de
subventions pour permettre aux structures « diversifiées » en dehors de ce « treadmill »
de se maintenir ;
- Les avantages de l’« agricultural treadmill » diminuent rapidement, en même temps que
les nombre de producteurs diminue et que l’homogénéité des producteurs restants
augmente. Ce « treadmill » a une durée de vie limitée en tant qu’outils de politique
publique ;
- Le niveau de compétitivité au niveau international diminue et exclut les industries
agro-alimentaires nationales, compromettant la sécurité alimentaire à long terme ;
- La pression des marchés entraîne l’apparition de formes non durables d’agriculture
(pollution environnementale, destruction des paysages, perte de biodiversité,…).
- La pression des marchés entraîne une perte des savoirs locaux et contextualisés
(savoirs professionnels, indigènes ou connaissances situées adaptées à un contexte et
une action particuliers).
- Un « treadmill » global met en compétition des producteurs qui sont à des stades et
niveaux très différents de développement technologique et d’accès aux facteurs de
production. Même si les coûts du travail au Nord sont bien plus importants qu’au Sud,
la productivité du travail au Nord est toujours plusieurs fois supérieure à celle des
pays en développement, qui ne sont donc pas compétitifs.

Source : Hubert et al (2000), adapté de Cochrane 1958, et Röling et al 1998.

Annexe n°1.2 : Bases conceptuelles et différences majeures des cadres d’analyse des systèmes
d’innovation (Defining features of the NARS, AKIS and AIS approaches, inspiré de (Hall, 2006)

Defining feature NARS AKIS AIS

Purpose Planning capacity for Strengthening Strengthening the
agricultural research, communication and capacity to innovate
technology knowledge delivery throughout the
development and services to people in agricultural production
technology transfer the rural sector and marketing system
Actors National agricultural National agricultural Potentially all actors in
research organizations, research organizations, the public and private
agricultural universities agricultural universities sectors involved in the
or faculties of or faculties of creation, diffusion,
agriculture, extension agriculture, extension adaptation and use of
services and farmers services, farmers, NGO all types of knowledge
and entrepreneurs in relevant to agricultural
rural areas production and
marketing
Outcomes Technology invention Technology adoption Combinations of
and technology transfer and innovation in rural technical and
production institutional
innovations throughout
the production,
marketing, policy
research and enterprise
domains
Organizing Using science to create Accessing agricultural New uses of knowledge
principle inventions knowledge for social and economic
change
Mechanism of Transfer of technology Interactive learning Interactive learning
innovation
Degree of market Nul Low High
integration
Role of policy Resources allocation, Enabling framework Integrated component
priority setting and enabling
framework
Nature of capacity Infrastructure and Strengthening Strengthening
strengthening human resource communication interactions between
development between actors in rural actors, institutional
areas development and
change to support
interaction, learning
and innovation,
creating an enabling
environment

Source : (Klerkx, 2008)).

Annexe n°1.3 : Exemple d’un système d’innovation agricole

Consommateurs

Entreprises agro-
alimentaires

Système national de
Exportateurs recherche agricole
Organisations de
lien
Organisations de
producteurs
Producteurs

Fournisseurs d’intrants
Services de conseil
et de développement
Structures de certification agricole Structures d’éducation et
et de contrôle de formation agricole

Agence de gestion
du foncier Banques -
fournisseurs de crédits

Politiques agricoles gouvernementales (et régionales) et cadre réglementaire

Institutions informelles, pratiques, comportements et attitudes

Source : Inspiré du position paper du GFRAS (2012a), adapté de Rivera, M.W., Alex, G., Hanson, J. and R. Birner. 2006.
Enabling Agriculture: The Evolution and Promise of Agricultural Knowledge Frameworks. Conference of the Association
for International Agricultural Education and Extension (AIAEE) in Clearwater Beach, Florida, May 14-18 (2006).
Annexe n°1.4 : Comparaison
Comp araison des fonctions du conseil dans le transfert de savoirs et dans la co-
co-
création de connaissances

Éléments clés Transfert de savoirs Co-création de connaissances

Nature du Manque de productivité et

Manque d’action concertée / synergie
problème d’efficacité

Membres interdépendants d’un collectif

Acteurs
Expert et participants ayant un problème commun ou une
impliqués
ressource commune

Changement Les participants utilisent la Les membres se mettent d’accord sur les
souhaité technologie améliorée modalités d’une action concertée

Par l’interaction, les membres apprennent

Les participants adoptent la
les uns aux autres. Ils expérimentent des
technologie développée par l’expert.
solutions par des actions communes qui
Apprentissage Dans le meilleur des cas, l’innovation
leur permettent des apprentissages dans
souhaité est diffusée entre les participants.
l’action. Ils deviennent capables de
L’apprentissage de l’expert n’est pas
réfléchir et d’analyser le cadre de leurs
central dans ce cas.
actions, et ont les moyens d’agir dessus.

Le facilitateur réunit les membres du

collectif de manière à favoriser
L’expert convainc, promeut, l’interaction et l’échange. Il créé des
Facilitation explique, démontre l’intérêt de la espaces dédiés à l’apprentissage et à
technologie aux participants l’interaction (plateformes). Il conduit le
processus et gère plus la forme de
l’échange que son contenu

Source : Communication for Development in Research, Extension and Education, (Röling, 2007).
Annexe n°1.5 : Différents types de relations de service pour l’appui technique aux agriculteurs.

Standardisation
croissante de la pres-
Diffusion de connaissances nor-
tation et place crois-
malisées (presse spécialisée…)
sante du back office

Sessions de formation en salle

Conseil de groupe

Conseil individualisé spécialisé

Intensité croissante
de la co-production
et de la co- Conseil individuel global /
construction
projet...

Source : « Le conseil en agriculture : un investissement immatériel entre développement sectoriel et développement

territorial », (Laurent et al., 2002).
Annexe n°1.6 : Synthèse sur les méthodes d’évaluation alternatives des « chemin de l’impact »

Afin de compléter les méthodes « rigoureuses » statistiques d’évaluation d’impact des interventions de
développement, des méthodes d’analyse alternatives du « chemin » de l’impact ont été proposées, ne
basant pas l’évaluation sur une attribution statistique de l’impact à l’intervention, mais sur une
« plausibilité » de des impacts, à travers l’exploration d’un ensemble de lien de causalité.

Quelques exemples permettent de comprendre ce que chacune des méthodes propose d’explorer :

- « impact pathway evaluation » (Douthwaite et al., 2003) permet de développer un « program

theory evaluation » : cette démarche permet d’expliciter la théorie ou le modèle de comment
le projet et ses participants voient l’atteinte de l’impact associé à une évaluation des impact ex
post ;
- « impact chain approach » (Birner et al., 2006) permet d’explorer les chaîne de causalité avec une
dimension dynamique, en caractérisant leur évolution dans le temps ;
- « outcome mapping » (Roduner et al., 2008) explore l’ensemble des liens de causalités et les
différents résultats d’une intervention ;
- l’analyse de contribution (Mayne, 2001) permet d’explorer l’ensemble des changements évoqués
par les participants (même les non prévus) et de valider leur contribution à l’impact
(plausibilité).

Martin (2011) présente différents types d’évaluation qui peuvent être complémentaires de l’évaluation
d’impact, et pertinents dans le cas du conseil :

- « process evaluation » analyse le pourquoi du processus de changement,

- « empowerment evaluation » évalue l’atteinte de l’objectif d’ « empowerment » des participants,
« stakeholders evaluation » basée sur la l’implication des participants dans l’évaluation du
processus et de l’analyse des résultats,
- « strategic evaluation » sur les résultats répondant à des enjeux stratégiques sectoriels en plus
d’avoir des résultats au niveau individuel, et
- « most significant change » présente les changements qui auront été évoqués et validés par la
majorité des participants.

Au-delà d’une causalité linéaire, on cherche alors à travers ces méthodes à analyser l’ensemble des
liens de causalité menant à l’impact. Dans le cas du conseil, dont les effets sont nombreux et
complexes, ces différentes méthodes peuvent avoir l’avantage d’explorer l’ensemble des changements
menant aux impacts à long terme, sans toutefois les mesurer.
Annexe n°2.1 : Les activités des centres de gestion

« Comment le Centre de gestion va-t-il amener l'agriculteur à acquérir un raisonnement

économique ?
Il lui demandera tout d'abord de tenir un enregistrement plus ou moins poussé, selon les
capacités de l'agriculteur, des recettes, des dépenses, des quantités d'engrais épandus, des
aliments consommés par le bétail, peut-être aussi d'enregistrer le temps de travail pour
certaines productions.
En fin de campagne, ces enregistrements permettent au conseiller d'établir une fiche
d'exploitation qui dégage, à côté du compte d'exploitation global les principales
caractéristiques techniques de l'entreprise. Cette fiche sera commentée par le conseiller avec
l'agriculteur et les améliorations seront envisagées ensemble. Une autre pratique, couramment
utilisée dans les Centres, est celle de l'analyse de groupe qui est une comparaison des résultats
de chacun à ceux de l'ensemble du groupe. De telles réunions bien menées, ont une valeur
pédagogique certaine, car elles habituent l'agriculteur à discuter en groupe et à remettre en
question son exploitation ».

Source : Richard (1969) : Le développement de la formation et du calcul économique chez les agriculteurs.
Annexe n°2.2 : Critiques de la conception de la gestion centrée sur les outils de gestion

(1) « Elle néglige les particularités de l'acteur et de la famille qui conduisent l'exploitation : c'est
une gestion désincarnée, universelle et indépendante des situations qui est proposée.

(2) Elle privilégie les informations quantitatives supposées neutres et objectives. L'archétype en
ce domaine étant la gestion de type comptable à partir du bilan et du compte de résultats
qui sont considérés comme donnant la bonne représentation de l'activité agricole. Il y a en
fait un appauvrissement considérable des informations nécessaires pour gérer une
entreprise.

(3) Elle privilégie le prescriptif et le normatif en disant ce qu'il faut faire, et ce qui est bien au
détriment de la compréhension et de l'explication. En ce domaine, l'analyse par groupe avec
ses classements (tête et queue), malgré son intérêt évident, peut apparaître comme une
caricature de ces jugements qui ne tiennent pas compte des spécificités particulières des
exploitations et des familles qui les conduisent.

(4) Elle privilégie les résultats annuels en grande masse (bilan et compte de résultats) au
détriment des processus plus explicatifs ("seul le résultat compte", mais il faut savoir
comment il a été obtenu pour savoir s'il est reproductible ou améliorable). L'exploitation est
d'abord appréhendée par sa contribution à la production.

(5) Elle accentue la domination de l'environnement. Les notions globales comme

l'amortissement, la valeur actualisée, le résultat d'exploitation, sont certes nécessaires pour
établir l'assiette fiscale et utiles pour faire des comparaisons macroéconomiques et établir
un jugement d'expert. Mais elles reposent souvent sur des découpages arbitraires du temps
et de l'espace selon une logique qui peut être exogène à celle de l'agriculteur. »

Source : Brossier et al. (1997) : Introduction du livre « Gestion de l'exploitation agricole familiale : éléments théoriques
et méthodologiques ».
 Annexe n°2.3 : Deux conceptions de la gestion
gestio n de l’exploitation agricole

Gestion Gestion centrée sur un diagnostic Une gestion centrée sur l’acteur et son
d’expert reposant sur des outils conçus projet (décision)
pour et par l’environnement de
l’exploitation

Vision de L’exploitation est appréhendée par sa Il y a un système piloté qui est souvent le
l’exploitatio fonction de production et de valorisation système famille-exploitation. Gestion de
n facteurs fournis par la famille (temps,
argent)

Objectifs Domination de l’environnement : gestion Tenir compte du projet et de la situation du

essentiels de de type comptable et fiscale ; le revenu système (recentrage sur l’acteur et sa
la gestion agricole a une utilité macro-économique stratégie) : mise au point d’indicateurs de
(comparaison sociale) ; domination du gestion par et pour les agriculteurs
normatif et prescriptif

Type de La gestion de type comptable est neutre et Les flux identifiés, modifiés par la décision
gestion objective (priorité au quantitatif) peuvent être qualitatifs. La gestion est liée à
un projet, elle n’est pas neutre

Terme de Gestion en termes de stocks (bilan) Gestion qui s’appuie sur les flux
gestion identifiables, repérés par des capteurs
(indicateurs pertinents)

Logique Découpage selon une logique externe du Le système est un tout finalisé : le projet
analysée temps (amortissement) et de l’espace de détermine les axes prioritaires. Critique des
l’exploitation (comptabilité analytique et imputations arbitraires
coût de production)

Critère de Gestion centrée sur les résultats Les processus sont pris en compte :
gestion comment obtient-on les résultats
(programme)

Calendrier Gestion économique annuelle en grandes Continuum court-moyen terme des

de gestion masses avec des critères dominants : le décisions. La gestion utilise une batterie
revenu, la marge brute d’indicateurs à différents niveaux

Définition « Etre en gestion » = être adhérent d’un Gérer c’est prendre des décisions, c'est-à-
de gestion centre de gestion dire négocier avec son environnement

Posture Il y a des lois naturelles, de bons outils de Les outils de gestion sont à construire car
générale gestion qu’il faut diffuser, l’entreprise est la l’entreprise est un projet complexe. Il n’y a
cible de cette diffusion pas de règle universelle de gestion
puisqu’aucune ne peut être valable quelle
que soit l’identité des agents

Source : Brossier et al. (1997), « Gestion de l'exploitation agricole familiale : éléments théoriques et méthodologiques ».
Annexe n°2.4 : Synthèse des principales expériences de Conseil aux Exploitations Familiales en
135
Afrique de l’Ouest et du Centre, des années 70 à maintenant
Tableau n°1. : Sénégal

Nbre Prod.
Structure Dispositif prod. Nbre non
appuyée Dates institutionnel Part. cons. AR AB? Approche CEF
Projet qui met en place les UE (unités
1968-1981, expérimentales) pour intensification
ISRA - CdG à partir de la production, qui arrive sur conseil
IRAT/GERDAT de 1974 Projet de R/D 350 - N N de gestion
Appui puis Projet au sein de
fonds société cotonnière puis Conseil global à l'E A basé sur conseil
SENEGAL

SODEFITEX propres fonds propres ? ? - N de gestion

Conseil aux exploitations agricoles
Centre de conseil en individuelles, mais à la base conseil de
CGER (PSAOP) 2007-2009 gestion aux OP 52 2 - - gestion aux OP
Mise au point d'une
démarche LEFA (pas forcément CEF, démarche
d'accompagnement d'accompagnement de L'Exploitation
pour OP membre de la Familiale, dans tous es projets, avec
FONGS ? FONGS ? ? - N tous les acteurs)
Tableau n°2. : Guinée – Tchad – Cameroun

Nbre Prod.
Structure Dispositif prod. Nbre non
appuyée Dates institutionnel Part. cons. AR AB? Approche CEF
Projet d'appui aux OP
GUINEE

FPFD et CAOPA, appui à OP N CEF axé sur sous système de

(PROMOPA) 2003-2007 pomme de terre 845 3 O (???) culture/élevage
O
(certai
ns
TCHAD

non Conseil global à l'EA basé sur conseil

ab de gestion, test avec institut de
Projet R/D (centre de motiv recherche, volonté de l'étendre à des
PRASAC/ITRAD 1999-2001 recherche) 120 3 N és) non alphabétisés
O
(certai
ns
non
ab Conseil est une des activités du projet
Projet R/D et projet motiv en appui aux producteurs de cton,
CAMEROUN

DPGT/PRASAC 1998-2001 développement rural 400 14 N és) surtout axé sur conseil de gestion
Service au sein d'une Conseil plutôt axé sur aspect
DPGT/APROSTO OP (OP coton organisée technique, et gestion des greniers et
C 1998-2001 pour stockage céréales) 400 10 N O stocks de céréales (sorgho)
Conseil technico-économique sur
SADEL/SODECO coton aux Groupements de
TON 2004-2007 SODECOTON 1500 100 N N producteurs de coton
310000
Etat / services publics (prévus Conseil de gestion individuel destiné
ACEFA 2008-2016 de vulgarisation ) 1972 N N aux producteurs alphabétisés

135
Abréviations du tableau : « nbre prod part » : nombre de producteurs participant ; « nbre cons. » : nombre de
conseillers, « AR » : présence d’animateurs-relais dans le dispositif (O ++ signifie qu’une grande partie des formations
repose sur les AR) ; « prod non AB » : producteurs non alphabétisés participant aux formations.
Tableau n°3. : Burkina Faso

Nbre Prod.
Structure Dispositif prod. Nbre non
appuyée Dates institutionnel Part. cons. AR AB? Approche CEF
OP : Producteurs de Conseil de gestion pour passage à la
l'association Tin Tua culture attelée, recherche-action-
Tin Tua - PAMA 1998-2000 pour la mécanisation 946 14 O N formation
Service au sein d'une Conseil global à l'E A basé sur conseil
UPPM-Panisé 1998-2008 OP 160 3 N N de gestion
Conseil global à l'E A basé sur conseil
385 de gestion, conseillers sont
UPPC Depuis 2002 UPPC - SNV 1934 (AR) O - producteurs relais
Service au sein d'une Conseil global à l'E A basé sur conseil
CAGEF 1998-2001 OP 200 3 O N de gestion
Service au sein d'une Conseil global à l'E A basé sur conseil
FGPN 1998-2005 OP 120 3 O N de gestion
Conseil global à l'E A basé sur conseil
UGCPA Depuis 2009 UGCPA - FARM (OP) 240 5 O - de gestion
BURKINA FASO

Service au sein d'une Conseil global à l'E A basé sur conseil

FNGN Depuis 1996 OP 160 7 O N de gestion
FEPAB - AFDI (appui de Conseil global à l'E A basé sur conseil
la fédération aux OP de gestion, surtout sur gestion des
FEPAB Depuis 2003 membres) - - - N greniers au départ
O
O (conse
Dans Société (depui il
SOFITEX/UNPC Cotonnière, en s techni Conseil global à l'E A basé sur conseil
B Depuis 2000 concertation avec OP 5100 21 2003?) que) de gestion
Accompagnement SNV Ab
des OP foncti Conseil global à l'E A basé sur conseil
départementales de onnell de gestion, conseillers sont
SNV-UNPCB 2001-2011 producteurs de coton 2830 380 O ++ e producteurs relais
Appui au réseau gestion, qui appuie
les OP du Burkina dans leur réflexion
Réseau gestion - Appui de l'AFDI au sur les approches et leur mise en
AFDI 2004-2008 réseau gestion - - - - œuvre du CEF

Tableau n°4. : Côte d’Ivoire

Nbre Prod.
Structure Dispositif prod. Nbre non
appuyée Dates institutionnel Part. cons. AR AB? Approche CEF
Mise au point d'outils de conseil de
Institut de recherche getsion prenant en compte l'ensemble
pour mise au point de des activités des EAF (aide
IAB - CGEA 1982 - 1994 méthodes et outils 30 ? N N d'ordinateurs)
COTE d'IVOIRE

Conseil de gestion simplifié au

Association maximum, pour permettre aux chefs
ARK 1999-2001 d'Animation Rurale 15 1 N N d'EA d'être autonomes dans l'analyse
Centre de gestion d'une Conseil global à l'E A basé sur conseil
UACI Depuis 2001 OP filière aviaire ? 1 N N de gestion
SCGEAN (4PR Conseil global à l'E A basé sur conseil
et POPA) 1997 - 2001 OP spécifique au CEF 40 1 O N de gestion
APROCASUDE Service au sein d'une Conseil global à l'E A basé sur conseil
(4PR et POPA) 1997 - 2001 OP 50 1 N N de gestion
Tableau n°5. : Mali

Nbre Prod.
Structure Dispositif prod. Nbre non
appuyée Dates institutionnel Part. cons. AR AB? Approche CEF

Centres de Conseil de gestion aux EAF, individuel

URDOC-PCPS 1997-2009 prestation+Recherche 800 25 O N et de groupe, basé sur gestion
Conseil global à l'EA basé sur conseil
IER/CMDT 1980 CMDT 2500 800 N N de gestion, par société cotonnière
Conseillers de bureaux CEF comme composante du projet de
MALI

prestataires et développement rural, conseil de

PASE 2005-2007 chambres agriculture 450 6 N N gestion
CEF comme composante du projet de
vulgarisation agricole, plutôt conseil
Contractualisation de technique au départ, conseil de
PASAOP 2002-2013 prestataires - - - - gestion en partie
Tableau n°6. : Bénin

Nbre Prod.
Structure Dispositif prod. Nbre non
appuyée Dates institutionnel Part. cons. AR AB? Approche CEF
Projet, 0
contractualisation (parrai Conseil global à l'E A basé sur conseil
CAGEA 1995-2003 OP/prestataires 360 18 ns) N de gestion
Projet, 0
contractualisation (parrai Conseil global à l'E A basé sur conseil
CADG 1995-1998 OP/prestataires 600 12 ns) N de gestion
O
(certai
ns
non Conseil comme composante de projet
ab de développement rural, activités de
Projet de motiv conseil très importantes - conseil de
PADSE 1998-2005 développement rural 3100 30 O és) gestion
AB
Projet d'appui à la foncti Conseil global à l'E A basé sur conseil
BENIN

SNV - filière coton, par une onnell de gestion, conseillers sont

PROCOTON 2009-2014 OP (FUPRO) 3200 34 O ++ e producteurs relais
AB Conseil comme composante de projet
Projet par OP (FUPRO) foncti de développement rural, activités de
d'appui à filières onnell conseil en complémentarité avec
FAFA 2010-2017 agricoles 400 12 O e autres projets
2500 250 Conseil des services publics de
(prévus (recrut vulgarisation destiné aux producteurs
CeCPA/CerPA Depuis 2010 Services de l'Etat ) és) N N "entrepreneurs"
Ab
foncti
onnell
e et
Structure projet, en consei
partenariat avec OP, l pour
mis en œuvre par ONG non Conseil global à l'E A basé sur conseil
PADYP 2008-2014 et prestataires privés 19000 75 O ab de gestion

Source : Synthèse réalisée à partir des expériences cités dans (Dugué et al., 2003 ; Faure et al., 2004 ; Havard et al., 2006),
des documents du séminaire de Bohicon en 2012, et des entretiens avec les professionnels du CEF au Bénin.
Annexe n°2.5 : Évolution du contexte et des approches du conseil agricole au Bénin
Date Grandes étapes de réforme / Approches de conseil Évolution du CEF
dispositif institutionnel
1975 Réforme avec la généralisation Approche sectorielle par les sociétés
des Centres d’Action Régional d’intervention et l’État ; puis approche
pour le Développement Rural régionalisée par les projets de
(CARDER) développement rural intégré des
CARDER
80- Ajustement structurel et Approche « Training & Visit »
90 réflexion sur la restructuration
des services agricoles publics
1991 Adoption de la Lettre de Projet de Restructuration des Services
Déclaration de la Politique de Agricoles (PRSA)
Développement Rural (LDPDR)
1993 Mise en place du SNVA ; création Variantes de l’approche T&V ; Approche CADG de 1995 à 1998
de la DIrection de la FOrmation APNV (outil de diagnostic) ; Approche « CAGEA de 1995 à 2003
et de la Vulgarisation agricole producteur-à producteur » ; Approche
PADSE de 1998 à 2003
(DIFOV) Conseil de Gestion
1999 Révision de la LDPDR
2001 Élaboration du Schéma Approche Farmer Field Schools (FFS)
Directeur de Développement
Agricole et Rural (SDDAR), du
Plan Stratégique Opérationnel
(PSO) et de ses 14+1 plans
d’action
2003 Loi de janvier 1999 sur la Création des Plans de Développement
décentralisation au niveau Communaux (PDC)
commune mise en œuvre en
2003
2004 Remplacement des CARDER en 4 approches à privilégier par le MAEP :
Centres Régionaux et conseil technique à l’agriculture, à
Communaux pour la Promotion l’élevage, et à la GRN ; conseil de gestion
de l’Agriculture (CeRPA / aux exploitations agricoles ; conseil à la
CeCPA) ; création de la Direction promotion de la qualité et à la
du Conseil Agricole et de la commercialisation des produits ; conseil
Formation opérationnelle à l’organisation et à la planification
(DICAF, remplace la DIFOV) locale
2007 Élaboration d’un livre blanc sur CEF est inscrit comme l’une
le conseil agricole des quatre approches
prioritaire dans le livre blanc
2008 Formulation de la Stratégie Début du PADYP
Nationale sur le Conseil Agricole (2008 – 2014)
(SNCA)
Début du PROCOTON
(2009-2014)
Début du FAFA (2010 – 2017)
Recrutement par les CeCPA
de conseillers en gestion (250
en 2010)
Source : adapté du document de « Réflexions sur le conseil agricole au Bénin : De la vulgarisation au conseil agricole. Une
volonté affichée mais un passage difficile sur le terrain », Groupe de travail thématique Inter-Réseaux Développement rural
- « Services agricoles », (Deniel, 2007).
Annexe n°2.6 : Étapes, méthode et outils de standardisation du CEF dans le PADSE

La mise en place des groupes de CEF se fait soit sur la base de groupe préexistants (groupes
d’adhérents à des OP, groupes d’utilisateurs d’un périmètre irrigué,…), soit de groupes créés ad hoc
sur la base du volontariat, après une étape de sensibilisation par le conseiller. Dans le PADSE, les
groupes de volontaires du CEF rassemblent des producteurs alphabétisés, d’abord en français, puis en
langue locales dans certains contextes ayant entrepris une traduction des différents outils dans les
langues des lieux d’intervention. Dans certaines localités du PADSE, des producteurs non alphabétisés
très motivés choisissent de suivre la formation de CEF avec les alphabétisés, sans avoir d’outils de
suivi adaptés.

Ces groupes forment l’unité de base du conseil. Dans la majorité des cas, le conseil se fait en groupe,
notamment dans les premiers mois de formation, lors de la sensibilisation à la gestion et à la sécurité
alimentaire, mais également dans la formation à l’utilisation et au « remplissage » des outils de
gestion.

Le conseil de gestion est basé sur un certain nombre d’outils de collecte, de synthèse, de prévision.
Ces outils sont mobilisés progressivement avec les producteurs, dans un ordre précis, pour leur
permettre de se familiariser à leur utilisation, pour fournir des informations précises dans la
démarches d’analyse et de synthèse, menée soit par le conseiller seul, soit en interaction entre le
conseiller et le producteur.

Dans la mise en œuvre du CEF, les conseillers disposent d’un ensemble d’outils, qu’ils mobilisent avec
les producteurs (certains de ces outils mobilisés dans le PADSE sont présentés à titre d’exemple dans
l’annexe suivante, n°2.7) :

- Les outils d’inventaire permettent d’avoir une idée de la situation de départ de l’exploitation
agricole
- Les outils de collecte et de suivi permettent de collecter les informations économiques
pertinentes, sur les différents facteurs de production des activités agricoles. Le journal de
caisse permet de suivre la trésorerie (des activités agricoles et de la famille), la fiche de stocks,
la fiche d’intrants, la fiche de suivi de main-d’œuvre permettent de suivre les facteurs de
production utilisés pour chaque culture/activités et en suivre les charges et les produits. Ces
outils de suivi aboutissent à l’élaboration d’indicateurs de performance, permettant aux
producteurs de connaître leurs résultats (par culture, ou de manière plus générale) : marge
après remboursement des intrants, marge brute, coût de production, rémunération de la
journée de travail, rémunération de la journée de travail familial,
 - les outils de synthèse, permettant d’analyser les informations collectées et avoir une idée des
performances de l’exploitation agricole. Ces outils sont par exemple le tableau des flux
mensuels de trésorerie, les fiches de synthèse (base de données), les bilans d’ouverture et de
fermeture, le compte de résultat
- Les outils de prévision, permettant de planifier et de prévoir les activités à réaliser. Ces outils
sont le plan de campagne, le budget de trésorerie, le calcul du besoin en fonds de roulement,
le compte de résultat prévisionnel, le budget partiel. À plus long terme, dans un suivi plus
individualisé avec les producteurs, le conseiller peut accompagner la formulation d’un projet
d’exploitation et des objectifs associés, réaliser une étude de faisabilité de ce projet et aider au
montage d’un dossier de demande de financement.

De manière générale, les premières semaines ou mois sont l’occasion de sensibiliser les producteurs à
la gestion, en discutant et parfois en utilisant déjà certains des outils de gestion, pour réfléchir au
niveau de sécurité alimentaire de la famille, aux flux de trésorerie de l’exploitation agricole et de la
famille et commencer à amorcer la réflexion prospective qui sera la base du CEF. La première année
est généralement dédiée au diagnostic et à la formation à l’utilisation des outils de collecte et de suivi.
Durant cette première phase de formation, les formations à la gestion sont menées en saison sèche,
période de plus grande disponibilité des producteurs pour des formations « en salle ». Des formations
ou interventions à caractère plus technique (mise en place d’une parcelle de démonstration,
formations et tests sur la fumure des parcelles, lutte contre certains parasites) ont lieu pendant la
campagne agricole, adaptées au fur et à mesure des interventions aux problèmes que peuvent
rencontrer les producteurs.

Durant les années suivantes, les conseillers vont progressivement former les producteurs aux outils de
synthèse et de prévision, incorporant des restitutions collectives des résultats des producteurs, durant
lesquelles les performances de différents producteurs sont présentées de manière anonyme, afin de
permettre a chacun de se situer (principe proche de la méthode des groupes de tête, moyenne et
queue initiée par Chombart de Lauwe).

Plus le conseil s’oriente vers des formations portant sur la synthèse et la prévision, plus le producteur
entre dans une logique d’anticipation et de projection pour atteindre des objectifs et un projet
prédéfini (appelé « rêve » dans le cas du PADSE). Le conseil s’individualise alors pour s’orienter vers un
accompagnement spécifique de chaque projet, avec des restitutions individuelles du conseiller au
producteur, pour échanger sur les possibilités existant pour l’évolution du système de production.
Selon les outils choisis pour cette synthèse (ordinateur du conseiller dans certains cas) le producteur
peut progressivement être éloigné des calculs et de l’élaboration des synthèses et donc limiter son
appropriation des méthodes d’analyse.
Au niveau individuel et familial, le conseiller peut avoir un rôle de formateur ou peut aller vers un
accompagnement plus rapproché des producteurs et de leur famille. Selon le profil du conseiller et la
représentation qu’il a de son rôle, le conseiller va accompagner plus en moins en profondeur les
changements techniques et de gestion, les éventuels conflits familiaux ou incompréhensions autour
des changements, l’évolution des rôles dans la famille, dans la prise de décision et la réorganisation
des tâches. En dehors de la famille, le conseiller peut enfin avoir un rôle d’intermédiateur, de
facilitateur ou de catalyseur dans la découverte et la construction de nouveaux réseaux et de nouvelles
alliances avec d’autres acteurs.

En complément de cette formation et accompagnement de gestion, le CEF peut être accompagné

d’autres activités selon (1) les besoins et contraintes des producteurs ; (2) l’orientation de
l’intervention au niveau local (accords avec les collectivités locales, avec des institutions intervenant
au préalable dans le secteur rural, …) ; (3) le profil du conseiller, son expérience, sa « spécialité ». Ces
activités complémentaires peuvent être diverses, souvent en lien avec des limites majeures ou de
nouvelles opportunités d’évolution des systèmes d’exploitation, identifiées lors des phases initiales de
diagnostic :

- des démarches de marketing / de commercialisation des produits ;

- des démarches de négociation avec des acheteurs ;

- des démarches de transformation collective des produits pour une meilleure valorisation ;

- des visites d’échange avec des producteurs d’autres communes/régions, sur des thématiques
communes (parcelles de producteurs, projets, centres de recherche) ;

- des formations techniques (à la demande, ou suite aux analyses de groupe) ;

- la sécurisation foncière des parcelles des adhérents avec les autorités traditionnelles.

Ces activités complémentaires peuvent être inscrites dans les objectifs des projets ou des institutions
porteurs des activités de CEF, quand le CEF s’inscrit dans des démarches plus larges de développement
rural, de développement d’une filière particulière (ananas/maraîchage).

Elles peuvent aussi être menées de manière plus ponctuelle au niveau local, selon les domaines de
spécialité des conseillers (expérience sur certains types d’activités, lien avec des institutions/acteurs
particuliers), selon les acteurs présents au niveau local (institutions de microfinance, autres projets)
ou selon l’appartenance de certains producteurs à d’autres dynamiques locales.
Annexe n°2.7 : Exemple d’outils de gestion du PADSE (Violas, 2012)
Ces éléments sont issus du support de cours réalisé à l’IRC par [Link] en février 2012, sur les outils
du CEF mobilisés dans le PADSE.
I - OUTILS DE COLLECTE
1 - JOURNAL DE CAISSE
2- FICHES DE STOCKS
3- CAHIER D’UTILISATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE (CUMO)
4- CAHIER D’UTILISATION DES INTRANTS (CUI) – Opérateur CADG
5- FICHES PARCELLAIRES (FP) – Opérateur GERME – exemple des fiches parcellaires de campagne pour
l’ananas

II - OUTILS DE SYNTHESE
2.1 - TABLEAU DES FLUX MENSUELS DE TRESORERIE
2.2 - COMPTE DE RESULTAT
2.3 - CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT

III - OUTILS DE
DE PREVISION
3.2 - BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
3.3 - BUDGET PARTIEL

IV - INDICATEURS DE PERFORMANCE utilisés dans les restitutions individuelles et de groupe

dans le PADSE
- MARGE APRES REMBOURSEMENT DES INTRANTS (MARI)
= Produit d’activité – Coût des intrants
- MARGE BRUTE (MB)
= Produit d’activité – Coût des intrants – Coût de la main-d’œuvre occasionnelle
- COÛT DE PRODUCTION (CP) avec et sans la main-d’œuvre familiale
= Total des charges / Quantité produite
= Total des charges / Superficie cultivée
- REMUNERATION DE LA JOURNEE DE TRAVAIL TOTAL (RJTT)
= (Produit d’activité – Total intrants – Charges de structure – Frais financiers) / Travail Total
- REMUNERATION DE LA JOURNEE DE TRAVAIL FAMILIAL (RJTF)
= (Produit d’activité – Total intrants – Main-d’œuvre Occasionnelle - Charges de structure –
Frais financiers) / Travail Familial
1.1 - JOURNAL DE CAISSE

N° Exploitation :

TRESORERIE

CULTURE PARCELLE OPERATIONS DE LA CAISSE ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS

DATE
ACTIVITE N° (Libellé) RECETTES AUTRES DEPENSES AUTRES SOLDE
COURANTES ENCAISSEMENTS COURANTES DECAISSEMENTS
REPORT

TOTAUX A REPORTER
1.2 - FICHE DE STOCKS

N° Exploitation : PRODUIT EN STOCK :

DATE ENTREES SORTIES STOCKS REGLEMENT

MOUVEMEN DETTES/CREANCES
TS QTES PU MONTANT FOURNISSE QTES DESTINATION MONTANT QTES DATE MONTANT
(FCFA) UR (PARCELLE, (FCFA) (FCFA)
PARCELLE CLENT)
1.3 - CAHIER D’UTILISATION DE LA MAIN D'ŒUVRE (CUMO)

N° Exploitation :

DATE CULTUR PARCELLE OPERATIONS MAIN-

MAIN -D’OEUVRE
E
ACTIVIT CHAMP CULTURALES IDENTIFICATION PRESENCE CONDITIONS REGLEMENT DE LA
E JOURNALIERES PRESTATION
NOM PRENOM POSITIO TEMPS INDEMNITES DATE
N
N° TYPE REPAS NATUR FCFA NATURE FCFA
(nb) E
1.4 - CAHIER D’UTILISATION DES INTRANTS
Opérateur CADG (Parakou – Bénin)
N° Exploitation :

DATE CULTURE CHAMP INTRANTS UTILISES MONTANT

ACTIVITE° PARCELLE DE LA DEPENSE
N° PRODUITS FORMULE QUANTITE UTILISEE SURFACE FCFA
1.5 - FICHE PARCELLAIRE DE CAMPAGNE
(Production d’ananas – Opérateur GERME – Allada - Bénin)
I. Description de la parcelle : Autres informations :
N° de la parcelle :
Surface : Poids des rejets Nombre Nombre de Nombre
Nombre de
Type de production : de bande rejet/bande rejets total
Variété : 200 à 300 g
Date de démarrage des opérations : 300 à 400 g
400 à 500 g
Supérieur à 500 g
II. Opérations culturales :
Date Préparation et Traitements Hormonage Éthrelage Récolte
entretien de la Fertilisants Non fertilisants Prévision Réelle
culture Type Quantité Type Quantité

III. Encaissements et décaissements relatifs à la parcelle

Dans ce tableau, n’inscrire que les opérations entraînant un flux monétaire (sortie et entrée d’argent). Les créances et les dettes seront notées
dans un cahier spécifique.
N° de parcelle : Date de démarrage :
Date Libellé de l’opération Dépenses Recettes Solde
2.1 - Tableau des flux mensuels de trésorerie
Exploitation n° : 0 Année
LIBELLE janvier février mars avril mai juin juillet août sept. octobre nov. déc.
BANQUE (DEBUT MOIS)
CAISSE (DEBUT MOIS)

ENCAISSEMENTS TOTAL ANNEE janvier février mars avril mai juin juillet août sept. octobre nov. déc.
TONTINE
RECOUVREMENT CREANCES
SUBVENTIONS
RETRAITS DE LA BANQUE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RETOUR DE PRÊTS
DONS
EMPRUNTS
TOTAL ENCAISSEMENTS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Exploitation n° : 0 Année
DECAISSEMENTS TOTAL ANNEE janvier février mars avril mai juin juillet août sept. octobre nov. déc.
REMBOURSEMENT DETTE
COTISATION TONTINE
DONS
ACHAT D'IMMOBILISATIONS
PRELEVEMENTS PRIVES
VERSEMENTS A LA BANQUE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REMBOURSEMENT
EMPRUNTS
PRÊTS
TOTAL DECAISSEMENTS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2.2 - COMPTE DE RESULTAT DU………….AU…………..
CHARGES PRODUITS
Montant Montant
Charges opérationnelles Produit d'activité
Main-d’œuvre = quantité récoltée x Prix unitaire
Intrants = animaux vendus x Prix unitaire

Charges de structure spécifiques Autres produits

Un salarié permanent sur une culture Prestations de services
Amortissement d'un outil qui ne sert qu'à Commerce
une production Orpaillage

Charges de structure communes Produits financiers

Amortissement du matériel à usage Intérêts reçus
général
Salariés permanent (gardiens) Produits exceptionnels
Intérêts versés Vente d'une immobilisation

Variation des en-cours de production

Stocks fin – Stocks début

BENEFICE PERTE

TOTAL CHARGES TOTAL PRODUITS

La différence entre le total des produits et le total des charges constitue le RESULTAT.
Si total Produits > total Charges alors on a UN BENEFICE.
Si total Produits < total Charges alors on a UNE PERTE

– CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT
Définition
La capacité d'autofinancement (CAF) est une ressource financière d'origine interne à l'entreprise,
dégagée au cours d'un exercice par l'ensemble des produits et des charges.

Mode de calcul
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT = BENEFICE + AMORTISSEMENT

Utilité de la capacité d’autofinancement

La CAF est une ressource financière potentielle fondamentale pour l'entreprise.
Elle a vocation à couvrir la totalité des besoins financiers de l'exploitation.
Elle sert à :
 - Faire des prélèvements privés pour supporter les besoins de la famille ;
- Rembourser le capital des emprunts ;
- Augmenter le fonds de roulement ;
- Améliorer la trésorerie nette ;
- Renouveler ou acquérir de nouveaux biens.

En fin d'exercice, l'agriculteur doit alors faire des choix qui conditionneront la conduite de son
exploitation.
Le rôle du conseiller est alors de présenter les avantages et les inconvénients de chacun des choix,
mais surtout de laisser le producteur libre de sa décision.

Limites
La CAF ne constitue pas un excédent de trésorerie.
Ce n'est pas un indicateur de la performance économique et elle ne permet pas de comparaison
inter-entreprises ou inter-exercices au sein d'une entreprise.

3.1 – BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

Définition
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) correspond à l'argent nécessaire pour financer le
fonctionnement de l'entreprise à certaines périodes de l'année (périodes pendant lesquelles les
entrées d'argent ne couvrent pas les sorties d'argent). Il résulte du décalage dans le temps entre le
moment où les charges sont engagées et celui où les produits correspondants sont encaissés.

Mode de calcul
Le BFR se calcule en cumulant les soldes mensuels de trésorerie, constatés à la fin de chaque mois.
Exemple : Si le BFR maximal = - 50 000 fcfa, il faut que l’agriculteur puisse trouver 50 000 fcfa
(emprunt, don, etc.) pour réaliser son activité.
Exemple de calcul à partir du budget de trésorerie
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Encaissements 60 000 20 000 30 000 10 000 100 000 80 000
Décaissements 40 000 50 000 40 000 60 000 30 000 60 000
Solde mensuel 20 000 - 30 000 - 10 000 - 50 000 70 000 20 000
Solde cumulé 20 000 - 10 000 - 20 000 - 70 000 0 20 000

Sur cette période de l’année, le BFR maximal est celui du mois d’avril..
C’est à ce moment là que l’on trouve le solde de trésorerie cumulé négatif le
plus important.
BFR = - 70 000 fcfa
3.2 – BUDGET PARTIEL

Définition
C'est un outil de simulation qui permet de savoir ce que l'agriculteur gagne ou ce que l'agriculteur
perd suite à une modification ou un changement d'activité, et quelle sera la variation de résultat
provoquée. C'est le cadre de réflexion pour toutes décisions concernant un changement d'activité.

Modèle de présentation
"CONTRE" (les pertes) "POUR" (les gains)

Produits anciens Produits nouveaux

Charges nouvelles
Charges anciennes

TOTAL "CONTRE" TOTAL "POUR"

SOLDE ("POUR" – "CONTRE") = RESULTAT EN PLUS OU EN MOINS.

Suite à ce résultat, l'exploitant peut prendre une décision.

Utilité
Le budget partiel est un outil très important dans la prise de décision.
Il permet d'estimer les changements provoqués par une décision et d'en peser le pour et le contre.

Limites
Le budget partiel ne prend en compte que les éléments chiffrables. Il aide à la prise de décision,
mais il ne faut pas oublier les facteurs non chiffrables : besoins en main d'œuvre familiale,
autosuffisance alimentaire.
Annexe n°2.8 : Les différents dispositifs de CEF au Bénin en 2012

À partir de ces diverses expériences de CEF, l’inscription du CEF comme approche prioritaire dans
la SNCA, tout comme le recrutement d’un nombre important de conseillers de gestion de
l’exploitation agricole par les services publics des CeCPA, ont confirmé l’intérêt de l’ensemble des
acteurs béninois pour cette approche globale de conseil et pour un travail continu sur l’adaptation
de l’approche et des rôles et responsabilités de chacun des acteurs dans différents dispositifs.

Dans la figure ci-dessous, nous présentons les différents dispositifs mobilisant le CEF au Bénin à
l’heure actuelle. Cette figure ne se prétend pas exhaustive, mais cherche à montrer la diversité des
acteurs et dispositifs en cours, mettant en œuvre le CEF selon des méthodes et avec des acteurs
différents.

Figure : Cartographie du Conseil à l’Exploitation Familiale au Bénin en 2012.

Dispositifs publics Dispositifs projets

nationaux

AIC AFD SNV CTB Coop GIZ

Financement Suisse

DICAF—MAEP

PARFCB PADYP PROCOTON FAFA ASPAP

Co-
Co -pilotage
FUPRO

CADG
CeRPA URP URP GERME URP GERED URP LA-
Mise en MRJC IAMG RES
œuvre GRAPAD

CeCPA UCP

210 CGEA NC 91 conseillers 34 supervi- 6 conseillers 2 villages Ponctuel,

recrutés CEF seurs et 48 AP avec expéri- sur filières
(1/3 démis- 750 AP conseillers; 720 mentation localisées
sionné) 19000 produc- 140 AP, 3200 producteurs nouvelle
teurs producteurs approche

Source : Élaboration personnelle, basée sur des discussions avec les acteurs des différents dispositifs, 2012.

Cette figure aide à formaliser la diversité des « conseils » mis en œuvre, la posture
d’accompagnement et le contenu de cet accompagnement étant très variables selon les dispositifs,
les outils et méthodes mobilisés et la répartition des rôles entre les différents acteurs.

Concernant l’AIC
AIC (Association Interprofessionnelle du Coton), le Projet d'Assainissement et de
Relance de la Filière Coton du Bénin (PARFCB) avait pour objectif d’appuyer, par le conseil de
gestion notamment, le renforcement des OP cotonnières et des acteurs de la filière coton. Suite à
la réforme de la filière coton en 2011 et suite aux changements de prérogatives d’encadrement de
l’AIC au détriment des OP de la filière coton, nous n’avons pas pu déterminer le nombre et les
fonctions de conseillers en appui aux groupements de producteurs de coton.

Les CeCPA ont recruté un grand nombre de conseillers, afin de mettre en œuvre un « conseil de
gestion à l’exploitation agricole ». La cible de ce conseil n’est pas forcément l’exploitation agricole
familiale, mais plutôt les exploitations « entrepreneuriales » des communes. Ces conseillers
suivent en moyenne une dizaine d’exploitations agricoles sur leur commune, en fonction de
besoins répertoriés. « Ces agents interviennent dans une zone, en relation avec d’autres conseillers (production
végétale, production animale, etc.). Ces agents ont été formés par la CADG (ONG spécialisée dans le CEF) et
mettent en œuvre une démarche qui s’inspire largement de celle du PADSE. Quelques entretiens avec des
conseillers nouvellement recrutés montrent qu’ils ont des profils très divers (jeunes vs retraités, maîtrise des
langues locales, etc.), ont une compréhension très variable de la nature même du conseil (remplir des fiches vs
renforcer des capacités de gestion), manquent de moyens pour mener leur travail, et manquent de suivi pour
améliorer la qualité du conseil fourni » (Bernard et al., 2010).

Le PROCOTON,
PROCOTON financé par la SNV, intervient en appui à la filière coton : le CEF devait être piloté
par les OP cotonnières (UCPC) dans les départements du Nord-Bénin (Borgou, Alibori, Atacora). La
méthode est proche de la méthode mobilisée dans le PADSE, très axée sur les outils de gestion. Le
PROCOTON travaille avec deux ONG locales pour appuyer les UCPC dans l’identification des
conseillers (recrutés parmi les producteurs étant anciens adhérents au CEF) étant encadrés par des
superviseurs, qui assurent leur suivi et leur formation continue (Procoton, 2009).

Le FAFA (Facilité d’Appui aux Filières Agroalimentaires) est financée et mise en œuvre par la
coopération belge (CTB). Ce projet appuie les filières maraichères et riz du Mono-Couffo (région du
Sud-ouest du Bénin). Dans cette région, le PADYP et le FAFA ont travaillé en concertation, afin de
couvrir le maximum de communes, et ne pas dupliquer l’intervention de CEF dans une même
commune. En outre, les conseillers des deux dispositifs sont supervisés par l’URP (niveau régional
de la FUPRO), qui harmonise donc son suivi et les outils mobilisés par les conseillers des différents
dispositifs.

La coopération Suisse et la coopération allemande interviennent de manière plus ponctuelle, dans

un nombre limité de village, en utilisant le CEF comme une des composantes de renforcement des
capacités des collectivités locales, dans une dynamique de décentralisation.

Dans un certain nombre de communes dans lesquels différents dispositifs interviennent, les
conseillers de gestion des différents dispositifs travaillent la plupart du temps dans un souci de
complémentarité des interventions. Certains conseillers du PADYP ont par exemple choisi de
travailler en binôme avec les conseillers en gestion des CeCPA de leur commune durant les
premiers mois, afin d’établir ensemble le diagnostic initial de la zone, et pouvoir identifier les
thématiques à aborder de manière prioritaire.
Dans le cas des projets financés par l’aide étrangère, une dimension supplémentaire de variabilité
existe, le cahier des charges et les procédures de mise en œuvre du projet étant différentes. Une
même structure intervenant dans divers projets de CEF, (comme la FUPRO ou comme une ONG
mettant en œuvre le CEF) peut avoir des méthodes, des flux de financement et un dispositif de
mise en œuvre du CEF différent. Ces différents facteurs ont une influence sur le conseil final
donné au producteur.

Les objectifs actuels d’harmonisation et de complémentarité des interventions devraient aller vers
un amoindrissement de cette source de variabilité du CEF.
Annexe n°2.9 : Les modes d’accès à la terre au Bénin et les disparités hommes-
hommes-femmes

L’occupation primitive : celui qui défriche et occupe la terre (préalablement sans propriétaire) est
considéré comme acquéreur de la terre. Ce mode d’accès devient anecdotique actuellement au Sud-
Bénin, notamment par une forte pression foncière ;
La propriété communautaire : n’est pas très répandue, elle concerne la plupart du temps des forêts
sacrées familiales, des marécages ou des propriétés encore en indivision après héritage ;
L’héritage : même si le droit moderne garantit l’héritage égal entre hommes et femmes, le droit
coutumier est encore fort, et le droit coutumier interdit l'héritage de terre par les femmes « d'après
le principe d’exo-intransmissibilité renforcé par une tradition patrilinéaire et virilocale. Selon ce principe, la terre
se parentalise et la parenté se territorialise. Une terre héritée par une femme deviendrait la propriété du lignage
de son mari ou d'un lignage tiers selon que c'est son fils ou sa fille qui en hériterait ». L’accès par les femmes à
la terre par héritage dépend souvent de la volonté des ses frères. La répartition peut être faite du
vivant des parents pour garantir la terre aux filles dans certaines ethnies. Les femmes deviennent
souvent les « régisseuses » des terres de leur mari à sa mort, pour ses propres enfants, sans en
posséder la propriété.
Le don : est souvent utilisé pour éviter les conflits d’héritage après la mort. Le don permet un accès
à la propriété aux femmes, mais il peut être contesté facilement, dû à la difficulté de fournir une
preuve du don.
L’achat : est le mode d’accès à la terre le plus sécurisant pour les femmes, mais cela exige un accès
au crédit ou à une source de financement importante.
L’emprunt : n’implique pas de contrepartie formelle, mais peu impliquer une contre partie en
nature (travail, récolte). Les femmes cultivent souvent des parcelles « empruntées » à leurs maris, et
peuvent avoir à verser une contrepartie sous forme de travail dans le champ de leur mari, ou de
transformation d’une partie de la production de leur mari (notamment pour le manioc).
La location : est très répandue, surtout dans les départements du Sud, dans lesquels la pression
foncière est plus forte
Le gage : est un mode d’accès à la terre par lequel « le bénéficiaire (gagiste et créancier) exploite un
domaine contre la satisfaction immédiate d'un besoin d'argent du propriétaire terrien (gageur et débiteur). Le
contrat est résilié quand le gageur éteint sa dette ». Le gagiste prête de l’argent au gageur, avec la terre
comme garantie, mais les revenus tirés de l’exploitation de la terre n’annulent généralement pas la
dette. C’est un mode très peu répandu, mêlant marché foncier et marché financier.
Le métayage : la rente payée par le tenancier est constituée d’une part de la récolte. La proportion
de la récolte partagée entre le propriétaire et le métayer dépend de la région, de la culture et de
l’accord avec le propriétaire. C’est un mode d’accès à la terre très répandu pour les femmes, qui
sont parfois en métayage sur les terres de leur mari.

Source : (Mca-Bénin, 2008).

Annexe n°2.10 : Prix du travail agricole au Sud-
Sud-Bénin selon la tâche et la culture

Tâche Prix Unité (kanti, journée, …)

Défrichage (quelle que 900 à 1500 FCFA/personne / jour + alimentation

soit la culture)

Labour (manuel) 1000 à 1500 FCFA/personne / jour, parfois alimentation en

plus

Semis 1000FCFA/personne (peut aller / jour, parfois alimentation en

jusqu’à 2000FCFA pour le manioc) plus

Sarclage 950FCFA/personne / jour, parfois alimentation en

plus

Récolte (si pas fait par la 2000FCFA/personne ou équivalent / jour, parfois alimentation en
famille) en produit récolté (maïs plus
notamment)

Sarclage palmiers 8 personnes/ha, / jour

1250FCFA/personne

Récolte régimes de 1000 à 1500 FCFA/personne / jour, parfois alimentation en

palmiers plus

Transformation huile 1000 à 1200FCFA/personne / jour, parfois alimentation en

rouge plus

Récolte pieds de 500F/pied

palmiers pour sodabi

Transformation du 1000 à 1250 FCFA/personne / jour

sodabi

Source : Enquêtes 2010-2011-1012

Annexe n°2.11 : Répartition de la prise en charge des dépenses dans les foyers au Sud-
Sud-Bénin

Maïs
Produits de
Don du maïs /
Condiments Poisson fumé première nécessité
Produits/prise en auto - Achat du maïs
(pétrole, savon)
charge consommation
Le mari 39,4 17,2 17,6 23,2 7,6
La femme 28,8 26,8 46,5 42,4 79,3
Le mari et la
15,2 16,2 7,6 7,1 5,6
femme
Le mari et aide
10,1 16,7 8,1 6,6 1,5
de la femme
La femme et
- 7,6 17,7 10,1 3,5
aide du mari
Une autre
5 1 2,5 4 2,5
personne
Total 98,5 85,5 100 93,4 100

Source : (Albert, 1992).

*Dans les cas où le total est différent de 100 : pour le maïs, c’est que la production du ménage est
suffisant pour l’autoconsommation, pour le poisson c’est que le mari est pêcheur et fournit le
poisson pour l’alimentation du ménage.

D’après ce tableau, les dépenses sont très orientées selon le genre pour les condiments, le poisson
et les produits de première nécessité, mais les femmes participent de manière conséquente à la
production et à l’achat du maïs pour la famille.
Annexe n°3.1 : Trois regards sur
sur l’appropriation des outils de gestion (Dechamp et al., 2006)

Nature des objets et Nature du processus Fondements théoriques

outils de gestion d’appropriation

Perspective Un vecteur de Un processus normalisé, Théorie micro-

rationnelle rationalisation, un outil l’appropriation est économique classique,
de travail « instantanée » théories fayolliennes et
tayloriennes

Perspective Un outil de valorisation, Un acte social, Sociologie des

socio-
socio - (une « médaille »), de l’appropriation est un organisations (Crozier et
politique rhétorique (un processus collectif qui Fridberg 1977,
« argument ») ou s’inscrit dans la durée Sainsaulieu 1998),
d’influence (un « atout »)
Sociologie générale
(Bourdieu 2000, Giddens
1984, Archer 1995)

Perspective Un support Un processus psycho- Théorie de la rationalité

psycho-
psycho - d’apprentissage, un objet cognitif, l’appropriation limitée (Simon 1965),
cognitive affectif ou un objet de est un processus
Psychologie cognitive
traitement de individuel voire collectif,
(Piaget 1967, 1975),
l’information qui s’inscrit dans la
durée Perspective
psychanalytique (Pagès et
al 1992)
Annexe n°3.2 : Historique de la création de la connaissance (Nonaka et al., 1997).
1997).

Nonaka et Takeushi présentent l’histoire de la production de la connaissance basée sur la

dichotomie existant au départ dans la philosophie occidentale entre sujet connaissant et objet
connu.

L’épistémologie occidentale essaie de concilier trois problèmes majeurs, entre la nature, la source
de la connaissance et la validité de la connaissance..

Platon définit les bases du rationalisme, établissant la dualité entre l’apprenant et l’objet pensé. Il
précise qu’il est nécessaire de s’extraire de la réalité pour atteindre la vérité et la sagesse : l’esprit
peut dans ces conditions atteindre la connaissance « pure ». Aristote définit l’expérience comme
des mémoires répétées. Il définit également la notion de perception sensorielle : l’individu pensant
doit avant tout observer et réaliser une vérification claire de cette perception sensorielle
individuelle.
Descartes définit un « moi » pensant qui s’isole du reste du monde et des autres êtres humains. La
vraie connaissance des choses externes peut être produite par l’esprit, pas par les sens.
Locke critique cette approche cartésienne qui estime que l’esprit est doté d’idées et de concepts
« innés » et définit l’esprit comme une « feuille blanche vierge de tout caractère », et que
l’expérience seule peut fournir à l’esprit des idées. Il définit deux sortes d’expériences, la sensation
(perception sensorielle) et la réflexion (perception de l’opération de notre propre esprit en nous
même), qui sont la base de l’empirisme. La « sensations des empiristes britanniques serait mieux
qualifiée d’observation
observation car elle implique une action/activité : nous observons les choses par un
processus d’action sur elles, la connaissance est obtenue en traitant les choses par l’action, et sa
vérité doit être démontrée en pratique.
De nombreux auteurs ont progressivement tenté de faire une synthèse de ces deux approches.
Kant base l’expérience comme la source de la connaissance en plaçant l’individu « pensant » au
centre, et l’objet extérieur en tant que « phénomène » : « la connaissance nait quand la réflexion logique
du rationalisme et l’expérience sensorielle de l’empirisme s’exercent ensemble ». Pour Kant, la perception et la
conceptualisation sont liées : « l’esprit humain n’est pas une « tabula rasa » passive mais est active en
ordonnant les expériences sensorielles dans le temps en dans l’espace et en offrant des concepts en tant qu’outils
pour les comprendre » (Russel, 1961). Martinet (2007) explicite ce passage majeur de la philosophie de
la pensée de Kant par l’impossibilité de la connaissance de l’objet en soi (du « noumène »), et à la
connaissance pour nous du « phénomène » (réalité de chaque individu).
Hegel tente ensuite une synthèse, en établissant que la connaissance commence par une
perception sensorielle puis devient plus objective et rationnelle par la purification dialectique des
sens et atteint finalement le stade de connaissance par soi même.
Marx réalise une autre synthèse entre l’empirisme et le rationalisme, en définissant la création de
connaissance comme une « relation dynamique et interactive entre l’homme et son environnement. La
perception est une interaction entre celui qui sait et ce qui est connu. La quête de connaissance est une adaptation
mutuelle continue et dialectique entre les deux. L’objet est transformé dans le processus qui le mène à être
connu ».
 e
Au début du 20 siècle, l’accent est mis sur l’importance de certaines formes d’interactions entre
les êtres et le monde extérieur dans recherche de connaissance, pour répondre à cette « coupure
cartésienne ».
Husserl,
Husserl avec la phénoménologie, établit la relation entre l’être pensant et le monde. La création
de connaissance est une enquête sur la conscience de soi et des autres objets. Il met en évidence
l’importance de l’expérience consciente et directe. Heidegger (disciple de Husserl) utilise la
méthode de la phénoménologie pour analyser le mode humain d’être dans le monde. Il explique
comment la pratique et l’action doivent recourir à la cognition théorique, en ayant une relation
étroite entre la connaissance et l’action. Il formule le « Dasein (« être dans le monde ») » qui est
caractérisé par la relation avec autres choses dans le monde : « l’être dans le monde (dasein) n’est
pas un spectateur détaché comme l’être pensant de Descartes, mais il existe une relation étroite
entre la connaissance et l’action ».
Cette relation entre la connaissance et l’action est amplifiée dans l’existentialisme
existentialisme (enquête sur
l’existence humaine individuelle et l’expérience vivante). Ici, l’action doit être faite dans une
intention.
Merleau
Merleau Ponty définit la perception comme une action cognitive corporelle, qui vise quelque
chose, qui a un objectif. Pour lui, le corps est ambigu : il est à la fois le sujet et l’objet.
e
Avec l’apparition des sciences cognitives au 20 siècle, la synthèse des deux visions de la création
de connaissance s’enrichit encore. Dans le pragmatisme, les idées sont sans valeur sauf si elles
sont traduites en actions qui réarrangent ou reconstruisent, de façon limitée ou importante, le
monde dans lequel nous vivons. Ils développent une relation interactive entre les être humains et
le monde au niveau de l’action, de l’expérimentation et de l’expérience humaine.
Annexe n°3.3 : Synthèse sur le concept de proactivité (Laberge, 2003)

La proactivité peut être définie comme une approche de gestion, comme une stratégie, comme
une recherche d’atouts ou comme une caractéristique individuelle.

- La proactivité comme approche de gestion

Dans domaine du management, le terme de proactif est utilisé à la différence de réactif. La

différence se situe dans la temporalité de l’action, le proactif étant en anticipation, le réactif
réagissant à posteriori. L’opposé du proactif est alors le passif ou l’inactif. Werther, Davis et Lee
Gosselin font ressortir cette différence de temporalité : la gestion proactive est une approche de
gestion selon laquelle les décideurs prévoient les problèmes et prennent des mesures préventives
afin de les minimiser, plutôt qu’attendre que des problèmes surviennent avant de faire quelque
chose.

Lawrence considère la gestion proactive comme un enchevêtrement d’éléments allant de la

conviction que l’homme peut modeler son futur en élaborant des cibles toujours plus ambitieuses
en passant par l’anticipation d’évènements.

Plunkette soutient que la proactivité consiste à anticiper les problèmes afin qu’on puisse mettre
en place des actions pour réduire les effets négatifs probables et anticiper les opportunités
potentielles afin d’initier des actions pour en accroître les avantages.

- La proactivité comme une stratégie

La gestion proactive se marie ici à un processus de planification (principalement mobilisé en

ressources humaines).

L’anticipation des menaces, des défis ou des opportunités enrichira d’une part l’élaboration de
scenarios stratégiques et d’autre part, facilitera l’implantation de la stratégie en augmentant les
forces qui la soutiennent et en réduisant celles qui lui résistent. Selon Werther, Davis et Lee
Gosselin (année ?), une gestion proactive exige des dirigeants l’élaboration d’une orientation vis-à-
vis de l’avenir. La stratégie proactive existe quand les stratèges agissent avant que les exigences de
l’environnement ne les force à réagir.

Selon les représentations et les significations de la proactivité tant au niveau de la gestion que de
la stratégie, on peut dire que la proactivité s’exerce à deux niveaux : lors de l’élaboration de la
vision (objectifs) et lors de la mise en œuvre (moyens).

- La proactivité comme une recherche d’atouts

Werther, Davis et Lee-Gosselin soutiennent qu’une approche proactive vise à améliorer une
situation en gérant le changement de façon à augmenter les avantages et à en réduire les coûts.

Face aux contraintes extérieures, les gestionnaires ont 4 options différentes :

- L’option attentiste qui consiste à rester inactif et attendre le dénouement des évènements ;
 - L’option conformiste où le gestionnaire effectue le strict nécessaire pour s’en sortir,
- L’option active qui consiste à faire ce qui est normalement attendu,
- L’option proactive qui implique d’envisager toute situation comme une occasion à saisir
ou une possibilité nouvelle quelq que puissent être les effets menaçants ou négatifs dans
le but d’influencer le système de façon constructive au lieu de simplement réagir aux
évènements.

Pour Lumkin et Dess (1996), les entreprises proactives se distinguent par leurs capacités à trouver
et à exploiter les opportunités du marché. Ces entreprises anticipent et agissent sur les besoins
futurs en cherchant de nouvelles opportunités.

- La proactivité comme une caractéristique individuelle

Sur le plan individuel, plusieurs auteurs opposent proactivité et reactivité. Zaleznic, Larson,
Bussom, Vicras et Jauch utilisent proactif pour désigner l’opposé d’une personne qui est réactive
ou qui maintient le statu quo. Larson voit le gestionnaire proactif comme un initiateur d’actions et
un mobilisateur qui arrive à convaincre son entourage d’adhérer et de travailler à la réalisation de
ses objectifs, contrairement au réactif qui répond aux initiatives et aux demandes des autres.

TenDam (1986) soutient qu’une attitude proactive est requise pour les gestionnaires impliqués
dans des processus de réflexion stratégique : il conçoit l’individu proactif comme une personne
possédant beaucoup d’imagination, qui se fixe des objectifs et planifie à long terme. Selon Martin,
le proactif se distingue par son désir d’impliquer les autres dans le processus d’élaboration et de
réalisation de sa vision. La définition de Covey concorde avec les précédente, même s’il souligne
l’importance de la marge de manœuvre que chaque individu proactif possède pour répondre ou
non aux opportunités, aux menaces et aux défis.

Pour Bateman et Crant (Bateman et al., 1993 ; Crant et al., 2000),le comportement proactif est une
prédisposition à initier des actions dans le but de changer l’environnement (au contraire du lieu
de contrôle, auquel elle serait liée, mais qui est un trait de personnalité). Pour Boyatzis et Jones,
Morris et Rockmore, la proactivité représente une prédisposition à l’action orientée vers
l’obtention de résultats, alors que Stewart et Winter, considèrent plutôt la proactivité comme une
disposition à découvrir des opportunités dans l’environnement et de se percrevoir comme agent
influent sur l’environnement.

Covey (1989) soutient que la proactivité est un ensemble de valeurs et de croyances qui définit
l’esprit dans lequel s’impose l’action. Selon Covey, un individu proactif possède la ferme
conviction que ses comportements ne sont pas conditionnés par les environnements, mais qu’ils
sont fonction de ses choix conscients (cette définition se rapproche de celle du lieu de contrôle).

Enfin, selon Weick (1983), la proactivité est avant tout un processus de réflexion qui se transpose
dans l’action : ce n’est pas seulement une activité dans laquelle s’engage un gestionnaire, mais « a
motif running through other activities ».
Annexe n°3.4 : De Lindeman à Jarvis : quelques définitions de l’apprentissage revues et
corrigées par l’expérience (Balleux, 2000).
2000).

Auteur Expérience et apprentissage

Lindeman (1926) Apprendre est un processus au cours duquel l’apprenant prend conscience
de l’expérience

Dewey (1938) Chaque expérience devrait contribuer à préparer une personne à des
expériences futures, plus poussées et plus profitables

Bruner (1966) Apprendre est un processus et non un résultat, un produit

Rogers (1969) Apprendre doit passer par un apprentissage expérientiel, important pour
une personne et lourd de significations

Torbert (1972) Apprendre est un aspect ordinaire de nos actions sur l’environnement dans
l’accomplissement de nos préoccupations ultimes.

Coleman (1976) Apprendre procède de l’action qui permet de mettre à l’épreuve et

d’observer les conséquences de cette action

Keeton (1976) L’apprentissage expérientiel est celui qui survient en dehors de salles de
classe

Keeton et Tate En apprentissage expérientiel, l’apprenant est en contact direct avec la

(1978) réalité qu’il étudie

Jarvis (1983) Apprendre est l’acquisition de connaissances, habiletés et attitudes, par

l’étude, l’expérience et l’enseignement

Kolb (1984) Apprendre est le processus par lequel le savoir est créé à travers la
transformation de l’expérience

Knowles (1990) L’expérience de l’adulte s’inscrit dans sa personne et son identité et

constitue la plus riche ressource de l’apprentissage

Boud et al. (1985) Apprendre est la réponse par la réflexion à une situation ou à un
événement.

Jarvis (1987) Apprendre est la transformation de l’expérience dans la connaissance, les

habiletés et les attitudes

Burnard (1988) L’apprentissage expérientiel est vu comme toute activité d’apprentissage qui
facilite le développement de la connaissance expérientielle

Mezirow (1991) Apprendre est un processus qui produit une nouvelle interprétation de sens
ou révise les anciennes interprétations de sens de notre expérience

Jarvis (1991) Apprendre est un processus continu qui cherche à donner un sens à
l’expérience quotidienne, à la jonction de la conscience humaine avec le
temps, l’espace, la société et leurs multiples relations
Annexe n°4.1 : démarche d’élaboration du design de recherche pour l’analyse d’un processus
(Thiétart, 2007)

Comment décomposer la variable processuelle ?

- Pour identifier la variable processuelle caractéristique du processus que l’on veut

caractériser : dans une démarche inductive, le chercheur fait ressortir des « sensitive
concepts » (Glaser et al., 1995) du terrain, à savoir le concepts qui donnent du sens aux
informations collectées et les différentes dimensions que ces « sensitive concepts » peuvent
prendre ;

- Établir des plans de codage des variables processuelles : Miles et Huberman (2003)
proposent un plans de codage pour décomposer une variable processuelle et étudier son
évolution dans le temps. La variable processuelle peut être décomposée ou adaptée selon
le milieu/contexte ; la définition de la situation ; des perspectives ; des manières de
percevoir les personnes, les objets ; des activités (comportements récurrents) ; des
évènements ; des stratégies ; des relations et structures sociales.

Comment délimiter le processus étudié ?

- Délimitation par rapport au temps : comment délimiter le changement, le processus ?

comment décider de quand commencer et arrêter l’observation, en fonction de perception
de quand commence et termine le processus observé ?

o « La manière même de fixer le début d’un processus peut influencer sur l’interprétation de ce
processus » : il est recommandé par Miles et Huberman (2003) de suivre un
processus « depuis la première action délibérée qui entame un mouvement vers ce
processus ».

o Le chercheur peut se fier à l’opinion des acteurs et à leur délimitation du

processus, mais il est recommandé de revenir en arrière le plus loin possible, car il
est plus facile de délimiter les temporalités du changement en connaissant le
passé.

o Le temps est un concept relatif : le niveau temporel d’un individu est différent de
celui de l’organisation ; une observation quotidienne fait ressortir des
changements plus facilement, alors qu’observation sur temps long fait ressortir les
continuités : il est utile de multiplier les niveaux d’analyse, sur l’échelle de temps
et sur les niveaux étudiés.

- Délimitation par rapport à l’objet et à son contexte :

o « l’objet de management dont le chercheur tente de reconstituer le processus d’évolution est par
définition un objet qui bouge, change et se modifie dans le temps ». Il est difficile d’isoler un
processus par rapport à d’autres processus concomitants, ou d’autres processus qui
 l’alimentent ou qu’il alimente. Il faut donc procéder à des choix sur l’objet
d’analyse et sur le contexte. Cela reste difficile a déterminer car l’objet et contexte
évoluent dans le temps : il est important de faire évoluer la définition de l’objet de
recherche au cours du temps, en fonction de la pertinence de cette définition par
rapport au processus lui-même.

- Comment ordonner les intervalles temporels d’évènements dans le temps ?

o Il faut pour cela reconnaître le nombre d’intervalles pertinents pour identifier le

« modèle processuel ». Cela dépend du niveau de détails que le chercheur veut
donner dans la description de l’ordonnancement temporel du processus étudié.

o Il faut ensuite chercher à les articuler dans le temps et voir s’ils se succèdent, se
chevauchent. Différents modèles de déroulement des processus sont présentés par
Langley et al. (1995) : séquentiel ; anarchique ; itératif ; par convergence ; par
inspiration. Le chercheur doit choisir s’il applique un modèle type pour l’analyse
ou s’il choisit de laisser émerger les intervalles et la délimitation du temps des
données une fois récoltées.
Annexe n°4.2 : Les exigences de l’analyse qualitative (Bardin, 2003 ; Coutelle,
Coutelle, 2005)

Les principales exigences d’une analyse qualitative sont l’écoute et l’empathie :

- L’écoute : le succès d’une étude qualitative passe par le fait de donner la parole avant de la
prendre soi-même. Le chercheur doit tenter de cerner la logique à l’intérieur de laquelle s’insère le
témoignage de l’interviewé ou l’événement observé. Il s’agit alors d’écouter l’autre mais aussi de
lui accorder du crédit, c’est à dire de la valeur à son expérience.

- L’empathie : c’est la sympathie intellectuelle par laquelle nous sommes capables de comprendre
le vécu de quelqu’un d’autre sans l’éprouver de façon réelle dans notre propre affectivité (Paillé et
Mucchielli, 2003). Pour Rogers (1950), l’empathie est l’essence de l’attitude non directive de
compréhension d’autrui. Plus généralement, il s’agit de s’ouvrir sans porter de jugement hâtif et
réducteur, de se défaire de catégories pré-construites. D’autres impératifs sont associés à toute
recherche qualitative et il convient de les décrire.

- Impératif d’enra
enracinement
enracinement : il s’agit d’examiner dans toute sa plénitude l’événement observé ou
l’expérience communiquée pour arriver à une imprégnation significative des données. Le temps
est alors secondaire et doit contribuer à la maturation de la recherche.

- Impératif d’exhaustivité
exhaustivité : toutes les informations obtenues doivent être regroupées afin d’être le
plus exhaustif possible dans l’analyse du phénomène.

- Impératif de complétude : il ne s’agit pas seulement d’arriver à une conclusion mais de livrer le
plus complètement possible le jeu complexe de la pensée, des actions et des interactions.

- Impératif de justesse : il est possible pour le chercheur de revenir en arrière, de réexaminer des
processus de manière à procéder à de nouvelles analyses, les plus justes possibles.

- Impératif de communicabilité : nécessite l’établissement de notes de manière à transmettre les

informations et à les analyser.
Annexe n°4.3 : Calendrier des différentes phases de la thèse

2010 2011 2012 2013

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

Travail de Bibliographie Retour

bibliographie initiale biblio.

Codage et Passage n°1

Passage n°1
(traducteur)
Lancement

IREEP /
stages
Explo

N°2

N°3

N°2
Enquêtes de terrain

Traitement données 2,

continue
Traitemen

analyse
validation du codage et des
Analyse des données t données Ecriture
catégories de codage,
terrain 1
écriture

Observation
réunions de groupe

Restitutions aux
acteurs (projet/AFD)

Comités de thèse
N N N
(validation des
° ° °
orientations
1 2 3
successives)

Montpellier
Bénin
Annexe n°4.4 : Guides d’entretien utilisés dans les enquêtes avec les producteurs

Trois questionnaires principaux ont été mobilisés en premier passage, deux questionnaires en
deuxième passage. Nous présentons ici les grandes catégories de questions et questions ayant été
posées aux producteurs, des éléments de précision ou de recoupement ayant pu être fait au fur et
à mesure des différents entretiens.

GUIDE d’ENTRETIEN PRODUCTEURS année 0 – n°1

PERCEPTION, REPRESENTATIONS et PLANNIFICATION

Position dans l’EA (chef d’exploitation), Famille (nombre personnes dans le foyer), Âge, Niveau de
formation (primaire, collège), Participation à d’autres projets, Niveau d’alphabétisation (écriture,
lecture), Adhésion à une organisation de producteur ou un GV, Responsabilités dans ces
OP/associations.

FICHE D’IDENTITÉ DE L’EXPLOITATION :

Surface totale, Cultures (caractéristiques générales), Élevage (atelier, importance), Tenure des
terres, MO (salariée, familiale, réseau d’entraide, problèmes de MO), Équipements (tracteur,
charrue, moulin, transport), type de logement (matériau), Autres activités non agricoles (chef
d’exploitation et autres membres de la famille)

TRAJECTOIRE D’EXPLOITATION

Pouvez-vous me raconter l’histoire de votre exploitation ? Quand vous avez commencé, ce que
vous aviez au début, comment votre exploitation a évolué ?

TRAJECTOIRE PERSONNELLE : avec l’évolution de cette exploitation, comment lui a-t-il évolué
(postes de responsabilité, formations, autres activités…).

Comment avez-vous appris à mener l’activité agricole ?

RISQUE

Qu’est ce que vous craignez le plus pour vos cultures, vos élevages ?

Qu’est ce que vous craignez le plus pour votre famille ?

Dans le passé, avez-vous eu des crises économiques, perte de récolte, sécurité alimentaire, grave
maladie ?

Comment avez-vous fait face à ces crises ?

ATTITUDE FACE AU CHANGEMENT

Est-ce que vous pensez que les changements ou les innovations sont positifs ?

Propositions de phrases (choisir une sur les deux) :

- J’ai peur des difficultés que le changement peut apporter / Je suis content que quelque
 chose de nouveau commence

- Il est raisonnable d’être prudent et de faire attention quand un grand changement dans
ma vie se produit / Je n’arriverais pas à grand-chose à moins d’agir avec courage

- Les idées qui se sont maintenues avec le temps sont définitivement les meilleures / Les
nouvelles idées sont souvent meilleures que les anciennes

- Par rapport à mes voisins, je suis plus volontaire pour tester de nouvelles techniques de
cultures (comme de nouvelles variétés, semences, engrais, matériel…) / Si un conseiller
agricole me propose de nouvelles techniques de culture, je suis généralement un des
derniers à les essayer et à les adopter

- Je suis généralement les conseils des producteurs les plus âgés de la communauté ou du
village / J’écoute les conseils des plus âgés mais je prends mes décisions indépendamment

A votre avis, quels sont les changements ou les innovations les plus forts dans votre façon de
travailler ou d’organiser vos activités ces dernières années ?

Est-ce que ca vous a aidé à évoluer ? Posé des problèmes ?

Est-ce que vous auriez préféré continuer comme avant ou est ce que vous avez été content de ces
changements ?

RESEAU

Introduction cartes cognitives pour évaluer la position du producteur dans son réseau :

Pouvez vous vous représenter et les personnes avec qui vous êtes en contact pour votre travail.

Si vous avez des problèmes sur votre exploitation, à qui vous adressez vous dans votre village/en
dehors ? (voir si étaient tous sur le dessin, et selon les personnes, voir quel type d’informations).

Est-ce que vous avez de bonnes relations avec votre entourage (famille, amis), dans le village et en
dehors ?

OP/Association/autres organisations et projets : pourquoi êtes-vous membre, qu’est-ce que ça vous

apporte ?

Avez-vous des éléments/indices, en début de campagne, pour prévoir les besoins d’argent pour la
campagne (les intrants, le matériel, les imprévus, la MO salariée).

REPRESENTATIONS

Quels sont les 3 ou 4 mots auxquels vous font penser les mots suivants (expliquer que doit dire ce
qui lui vient en tête en premier, si possible seulement des mots, pas des phrases) :
RISQUE/IMPREVU

AVENIR

GESTION

CHANGEMENT

PREVOIR

REUSSIR

CONTROLE SUR LA REUSSITE DE L’ACTIVITE :

Pour vous, quels sont les facteurs essentiels pour la réussite de votre activité agricole (3 ou 4
éléments) ?

Si un jeune commence l’activité agricole, quelles qualités et connaissances sont nécessaires pour
bien réussir son activité ?

A votre avis, est ce que la réussite de vote activité dépend plus de vous, des autres, de la chance ?

Sur tout ce qui joue sur la réussite de votre exploitation, sur quoi avez-vous du pouvoir, et sur quoi
ne pouvez-vous rien faire ?

Est-ce que vous pensez que vous pouvez réussir en faisant différemment que les autres dans le
village ?

VISION DE L’AVENIR :

Comment vous représentez vous la situation de votre exploitation agricole dans 1-2 ans ?

Comment vous voyez vous (et votre famille) dans 1-2 ans ?

Comment vous représentez vous la situation de votre exploitation agricole dans 10 ans ?

Comment vous voyez vous (et votre famille) dans 10 ans ?

GUIDE d’ENTRETIEN PRODUCTEURS année 0 – n°2

Position dans l’EA (chef d’exploitation), Famille (nombre personnes dans le foyer), Age, Niveau de
formation (primaire, collège), Participation à d’autres projets, Niveau d’alphabétisation (écriture,
lecture), Adhésion à une organisation de producteur ou un GV, Responsabilités dans ces
OP/associations.
FICHE D’IDENTITÉ
D’IDENTITÉ DE L’EXPLOITATION

Surface totale, Tenure des terres, Cultures (caractéristiques générales), Elevage (atelier,
importance), MO (salariée, familiale, réseau d’entraide, problèmes de MO), Equipements (tracteur,
charrue, moulin, transport), type de logement (matériaux), Autres activités non agricoles (chef
d’exploitation et autres membres de la famille)

Caractéristiques des membres du ménage (inclus ouvriers agricoles permanents)

Nom Relation de vis-à-vis Niveau Activité principale Quelle est la

du chef du ménage ? d’enseignem 1. Exploitation agricole responsabilité ou
1. Chef du ménage ent atteint 2. Commerce agricole participation aux
2. Époux 3. Transformation aliments activités de l’EA ?
3. Première femme 4. Élevage d’animaux
4. Autre femme 5. Pêche
5. Fils/fille 6. Construction
6. Beau fils/belle 7. Fabrication de produits
fille 8. Services, autre commerce
7. Père/mère 9. Chômeur (se)
8. Petit enfant 10. Étudiant(e)/Écolier(e)
9. Autre lien 11. Ne travaille pas
familial 12. Autre
10. Pas de lien
familial
1

ATELIERS DE CULTURE ET D’ÉLEVAGE

Par ateliers, identifier les changements réalisés ces deux dernières années

Parcelle : Surface cultivée MO (qui s’en Production Vente, Qui est

association occupe) (totale) autoconsomma responsable ?
/culture tion (%) Pourquoi ?
(2010-2011)
Les décisions
sont elles
discutées ?

Élevage Nombre MO (qui s’en Combien vous Combien vous Qui est
(2010-2011) occupe) en vendez par en mangez par responsable ?
an ? an ? Pourquoi ?
Les décisions
sont elles
discutées ?
OUTILS DE GESTION EXISTANTS

Est-ce qu’avant la campagne (cycle élevage) vous saviez ce que vous vouliez produire cette
année (cycle suivant) ? (surfaces, quantités).

Qu’est ce que vous pensez produire l’année prochaine ?

Est-ce que vous pensez avoir d’autres activités en dehors de la production agricole ?

Assolement

A la fin d’une campagne agricole, est ce que vous avez des indices/informations qui vous aident à
décider quelles productions vous allez cultiver l’année suivante ?

En début de campagne, comment vous choisissez vos cultures et comment vous décidez de la
surface pour chacune des cultures ? Comment vous décidez, avant la campagne, si vous allez faire
pareil ou pas ?

Récolte/revenu

Pouvez-vous m’expliquer comment vous estimez la réussite d’une production ?

Quels sont les éléments (informations, observations) qui vous aident à dire, avant la récolte, si la
récolte va être bonne ou mauvaise ?

Quels sont les éléments qui vous aident à dire, à la fin de la campagne, si la récolte est bonne ou
mauvaise ?

Quels sont vos critères pour voir si votre élevage va bien donner ?

Quels sont vos critères pour voir si votre élevage a bien donné ?

Est que vous faites des calculs pour estimer la réussite de votre production ? (cultures/élevage)

Comment décidez-vous de la mise en place d’une nouvelle culture ou d’un nouvel atelier ?

Stockage intrants

Comment planifiez-vous l’achat et le stockage des intrants nécessaires à chaque atelier ?

Main-
Main- d’œuvre

Comment décidez-vous de la répartition de la MO familiale sur chaque atelier ?

Comment décidez-vous du recrutement et de l’utilisation de la MO salariée nécessaire pour chaque

atelier ?

Comment arbitrez-vous entre deux ateliers si besoins en MO sur les deux en même temps ?

Trésorerie

Savez-vous à quel moment vous avez besoin d’argent dans l’année ?

Quels sont les éléments qui vous aident à prévoir l’utilisation de l’argent durant la campagne pour
les différentes cultures ?

Avez-vous un moyen pour avoir l’argent disponible au bon moment ?

Comment décidez-vous de réaliser un prêt ou d’emprunter de l’argent ?

Stockage

Comment décidez-vous de la durée de stockage de vos produits agricoles après récolte ?

Comment décidez-vous de la vente de vos produits agricoles après la récolte ?

Comment savez-vous, à la récolte, si votre production est suffisante pour satisfaire les besoins
alimentaires de votre famille ?

Comment décidez-vous de la part des productions conservées pour la famille ?

Investissement

Avez-vous réalisé dépensé une grosse somme d’argent pour un achat ces dernières années ?
Comment ca s’est passé, comment avez-vous décidé, comment avez-vous payé et prévu l’argent
pour payer ?

Prévoyez-vous une grosse dépense de ce type pour la prochaine année ?

CONSOMMATION non alimentaire

alimentaire

Consommation Dépenses non alimentaires du Changements de consommation

ménage (sur 12 mois)
(quantité/valeur)
Boisson
Vêtements
Dons pour cérémonie
Frais de scolarité
Frais de santé

Qui décide pour ces dépenses ?

Ces dépenses sont-elles

Niveau de sécurité alimentaire

Combien de semaines par an la famille est elle en difficulté alimentaire ? Comment se manifeste
(nbre de repas par jour, variation des quantités ?)

Nutrition

En période normale, combien la famille a-t-elle de repas par jour ?

En période de soudure, combien la famille a-t-elle de repas par jour ?

En période normale, combien la famille a-t-elle de repas avec viande par semaine ?

En période de soudure, combien la famille a-t-elle de repas avec viande par semaine ?

GUIDE D’ENTRETIEN PRODUCTEUR

PR ODUCTEUR ANNÉE 1 – N°2

Changements perçus par le producteur et attribution

« Traitement » de conseil

Pour vous, quel est le rôle du conseiller dans la formation ?

Quel est le rôle du paysan animateur par rapport au conseiller dans votre groupe ?

Combien de réunions de groupe par semaine ? Avez-vous été régulier ?

Avez-vous eu des visites d’échange chez d’autres producteurs ?

Avez-vous sollicité le conseiller pour des visites individuelles ? si oui, quelle fréquence ? Avez-vous
demandé des conseils particuliers ? de l’aide sur des problèmes spécifiques ? si oui sur quel type de
sujet ?

Quels thèmes ont été abordés par le conseiller ?

Quels outils ont été utilisés lors de ces formations ?

CHANGEMENTS

Qu’est ce qui a changé pour vous depuis votre participation au CEF ?

(Analyse des réponses spontanées, puis approfondissement selon les domaines évoqués).

Qu’avez-vous appris dans la formation de CEF ?

Est-ce que le CEF vous a aidé à résoudre certaines difficultés ? Si oui, lesquelles, comment ?

Qu’est ce que la participation à la formation a changé pour votre exploitation ? Dans vos
manières de faire ?

Qu’est ce que la participation à la formation a changé pour votre famille ?

Vos dépenses ont-elles changé depuis que vous participez au CEF ? Avez-vous changé la manière
dont vous utilisez vos recettes/vos revenus ? Est-ce grâce au CEF ?

Connaissez-vous les besoins alimentaires de votre famille pour une année ? Cela a-t-il changé ?
Est ce que le CEF vous a aidé sur ce point ?

Comment faites vous pour évaluer la réussite de la campagne ? Est ce que ca a changé ? Est ce a
cause du CEF ?

Est-ce que vous avez utilisé les outils et savoirs de CEF pour une autre activité en dehors de
l’agriculture ? Dans la famille ?

Est-ce que vous pensez être plus capable de trouver des idées nouvelles par vous-même ?

Est-ce que vous avez des projets précis pour l’avenir ?

Est-ce que vous avez des idées d’investissement

investissement ?

Est-ce que vous pensez pouvoir mettre ces

ces projets (et/ou investissements) en œuvre facilement ?

Est-ce que vous pensez que le CEF vous a aidé à identifier ces projets/opportunités ? Si oui,
pourquoi ?

Est-ce que vous pensez qu’il est important de mobiliser les autres dans vos projets ?

Est-ce que vous pensez qu’il est important de réfléchir aux changements avant que des
évènements arrivent ou qu’il est préférable d’attendre que des évènements arrivent pour voir
comment évoluer ?

Comment voyez-vous les prochaines années : envisagez-vous des changements ? Quoi ? Avez-vous
déjà pensé à comment le préparer, le mettre en œuvre ?

Comment pensez-vous continuer à apprendre ?

Y a-t-il des points négatifs dans la formation de CEF ? Est-ce que le CEF a apporté des changements
que vous ne souhaitiez pas ?
Annexe n°4.5 : Connaissance tacites / connaissance explicites (Nonaka et al., 1997)

Suite à Polanyi (1962, 1969) qui distingue dimensions tacites et explicites des connaissances, et des
types d’apprentissages associés, Nonaka et Takeushi présentent un schéma de spirale de la
création de la connaissance, avec des interactions se faisant aux différents niveaux.

Figure : Spirale de création de la connaissance

tacite Dialogue explicite

tacite

Socialisation Extériorisation
Liaison de Liaison de
connaissances connaissances
implicites explicites

Intériorisation Combinaison
explicite

Apprentissage en faisant

Source : « la connaissance créatrice », (Nonaka et al., 1997).

Ici, les connaissances tacites incluent des éléments cognitifs, schémas, croyances et modèles
mentaux et définissent la vision du monde des individus. Ces connaissances sont échangeables ou
transférables par analogie, métaphore et/ou pratique. Elles sont plus difficilement exprimables
que les connaissances explicites (Fillol, 2004).

Dans cette spirale, la création de connaissance se fait donc par le passage successif d’informations
et de connaissances d’une forme tacite à une forme explicite. La socialisation (de connaissances
tacites) permet l’établissement d’interactions, facilitant l’échange d’expériences et de modèles
mentaux entre individus. L’extériorisation est induite par un dialogue et une réflexion en
interaction, créatrice de sens, permettant une formalisation de connaissances tacites qu’il est
difficile de communiquer directement. La combinaison permet de mettre en commun les
connaissances créées et d’autres connaissances explicites existantes. Finalement, l’apprentissage
en faisant déclenche l’intériorisation des connaissances explicites en nouveaux modèles mentaux
et connaissances tacites.
Annexe n°4.6 : Les qualités des « bonnes catégories » de codification (Bardin, 2003)

Les facteurs de qualité des catégories de codage sont principalement :

- L’exclusion mutuelle : chaque élément ne peut être attribué à plus d’une catégorie : les
catégories devraient être construites de telle sorte qu’un élément ne puisse pas avoir deux
ou plusieurs aspects susceptibles de le faire classer dans deux ou plusieurs catégories.

- L’homogénéité : le principe d’exclusion mutuelle dépend de l’homogénéité des catégories :

un même principe de classification doit gouverner leur organisation. On ne peut
fonctionner que sur un registre, une dimension d’analyse dans un même ensemble
catégoriel. Des niveaux d’analyse différents doivent être séparés en autant d’analyses
successives. […]

- La pertinence : est considérée comme pertinente une catégorie qui est adaptée au matériel
d’analyse choisi et qui appartient au cadre théorique retenu. Il y a dans la pertinence une
idée d’adéquation optimum. […]

- L’objectivité et la fidélité : Soumises à plusieurs analystes, des parties d’un même matériel
auquel on applique la même grille catégorielle doivent être codées de la même manière.
Des distorsions dues à la subjectivité des codeurs, à la variation des jugements, ne se
produisent pas si le choix et la définition des catégories sont bons. L’organisateur de
l’analyse doit définir clairement les variables qu’il traite, comme il doit préciser les indices
qui déterminent l’entrée d’un élément dans une catégorie.

- La productivité : un ensemble de catégories est productif s’il apporte des résultats riches :
riches en indices d’inférences, riche en hypothèses nouvelles, riches en données fiables.
Annexe n°5.1 : Ce que les producteurs SONT - Classement des profils de proactivité des producteurs au départ

Tableau n°5.1.1 : les profils des producteurs passifs

Profil Groupe
N° Sexe Age Vision anticipée Source de changement Mise en œuvre d'actions
proactivité CEF

Avenir négatif (on ne peut pas prévoir), Pas de changements mis en œuvre, seulement ce
6 AL F 30 Externe (Dieu, les hommes)
changement négatif (sauf si accompagné) qu'a appris à faire depuis toujours
Avenir et changement négatifs, pas de vision Externe (on doit apporter le changement et aider Pas de changements mis en œuvre, font ce que
25 AL F 20
Passifs

anticipée à mettre en œuvre) font toujours

Avenir positif, changement plutôt négatif, pas de
26 AL F 35 Externe (fait comme les autres) Suit son mari, ne change rien
vision anticipée
Avenir neutre, changement positif, pas de vision
27 AL F 30 Externe (Dieu, les autres) Pas de changements mis en œuvre
anticipée
Tableau n°5.1.2 : les profils des producteurs réactifs
réactifs

Profil Groupe
N° Sexe Age Vision anticipée Source de changement Mise en œuvre d'actions
proactivité CEF
Externe (réussite dépend d'elle, volonté
Met en œuvre changement en regardant les
2 AL F 42 Avenir neutre, pas de vision anticipée précise importante, mais nouveauté viennent forcément
autres, en suivants les autres.
de l'extérieur)
Externe (réussite dépend de lui, mais important
Avenir positif, veut amélioration mais pas vision Met en œuvre nombreux changements (intrants,
5 AL H 62 d'être accompagné pour changer, pas possible
précise suivi dépenses,…) par l'extérieur
seul)
Difficile d'avoir vision anticipée, voit au fur et à Externe (réussite dépend d'elle, mais changement Met en œuvre avec le groupe pour tester, puis
15 SE F 42
mesure vient de l'extérieur, du groupe) adopte si rapporte
Avenir positif, veut amélioration mais pas vision Externe (idées viennent des conseillers, ne Met en œuvre beaucoup de changements, mais
20 SE H 37
précise peuvent pas avoir idées par eux-mêmes) sur idées des conseillers, ou du groupement
Réactifs

Avenir positif, a idées d'une année sur l'autre mais

Plutôt externe (a son rôle mais ne pourrait pas le Met en œuvre nombreux changements, profite de
21 SE H 37 pas forcément vision anticipée claire à moyen
faire seul, suit conseil de son père et du conseiller) chaque idée nouvelle, mais viennent de l'extérieur
terme

Avenir positif, veut amélioration mais pas vision Externe (sait que réussite dépend d'elle, mais il Met en œuvre changements grâce au groupe,
23 AL F 52
précise faut qu'on l'appuie pour changer, pas seule) teste avec son mari choses apportées de l'extérieur

Met en œuvre changements avec ceux du groupe,

Avenir plutôt négatif (crainte), mais veut Externe (seul on n'évolue pas, il faut qu'on
30 AL F 40 une fois que réunit somme, met en œuvre
amélioration générale, pas idée précise m'apprenne)
réalisation
Met en œuvre changements (augmentation
Externe (peut changer par lui-même si on lui
31 AL H 32 Avenir neutre, pas de vision anticipée précise surfaces) mais toujours dans ce que faisait avant
montre comment faire)
ou si on lui montre
Tableau n°5.1.3 : les profils des producteurs imaginatifs contraints

Profil
Groupe
N° proactivit Sexe Age Vision anticipée Source de changement Mise en œuvre d'actions
CEF
é
Vision de l'avenir assez précise, idées précises,
avenir très positif : cultiver plus de surface,
Plutôt interne (réussite vient de lui, mais il faut
construire un étage, financer des études à tous ses Changements récents, mais évoque contrainte
7 AL H 45 savoir être prudent et se rapprocher des bonnes
enfants, étendre l'élevage pour avoir de l'épargne, pour atteindre vision plus long terme
personnes)
avoir palmiers sélectionnés pour financer une
construction
Vision de l'avenir assez précise, idées précises et
nombreuses de changements : faire une
Plutôt externe (ne maîtrise pas les facteurs de Changements assez faibles, surtout par conseillers
réalisation/construire, changer de moto, prendre
11 OG H 53 réussite, tout influence, personne pour aider à et père, rarement lui-même, trop de contraintes et
soin des enfants, faire plantation banane et
part conseillers) pas assez de moyens
étendre la papaye, recommencer les moutons en
achat/vente
Vision de l'avenir assez précise, idées précises : Met en œuvre des changements très limités,
Plutôt interne (même si évoque appui extérieur,
Imaginatifs contraints

24 AL H 25 veut pouvoir faire du prêt, faire une construction, contraintes fortes pour mettre en œuvre
plutôt lui qui essaie de débloquer les problèmes)
élargir surface cultivées changements pour atteindre vision
Vision de l'avenir assez précise, idées précises :
veut sortir de l'agriculture, que ses enfants A changé certaines techniques en regardant les
Plutôt interne (réussite dépend de lui, mais tous les
28 AL H 31 puissent avoir leur activité qui soit rentable, a le autres, mais contraintes fortes évoquées pour
facteurs influencent, a toujours besoin des autres)
projet d'une moto et dépose 5000FCFA par atteindre vision et projets
semaine pour l'acheter
Vision de l'avenir assez précise, idées précises :
Plutôt interne (réussite vient de lui, important de Changements techniques, par association ou
tester pendant deux ans pour faire un bilan,
29 AL H 53 faire différemment des autres, conseillers projets, peu de changements par lui-même,évoque
élargir l'élevage, financer un enclos pour les
apportent le savoir, lui n'a pas les moyens, ) fortes contraintes
animaux
Vision de l'avenir assez précise, idées précises :
Changements surtout techniques, mais pas les
financer un véhicule ou une moto pour ne plus Plutôt externe (mais veut aller vers plus
32 AL F 36 moyens pour avancer et mettre en œuvre
payer le transport, ne plus faire d'emprunts, ne d'indépendance, ne plus dépendre des autres)
changements que souhaite
plus être dépendante financièrement des autres
Vision de l'avenir assez précise, idées précises :
nourrir tout le monde, faire une construction, Plutôt externe (conseillers doivent apporter savoirs
Changements, pas principalement par conseiller
33 AL H 50 avoir un moyen de transport, faire que ses enfants et changements, nous ne pouvons pas maîtriser
et association
puissent se nourrir plus tard et être à l'aise eux seuls)
même
Tableau n°5.1.4 : les profils des producteurs proactifs

Profil
Groupe
N° proactivit Sexe Age Vision anticipée Source de changement Mise en œuvre d'actions
CEF
é
Vision de l'avenir assez précise, idées précise :
crainte est sécurité alimentaire, veut assurer Interne (réussie dépend de soi même, mais Changements plutôt oganisationnels : rationnalise
1 AL H 26 nourriture pour toutes les bouches, augmenter toujours besoin de l'aide des autres, il faut évoluer la trésorerie, intensifie la production, organise la
production, produire en contre saison, ensemble, que profite à tous) main d'œuvre
construction en brique…
Vision de l'avenir précise, à la fois pour l'EA et pour Changements sur l'organisation de la trésorerie :
Interne ("la réussite dépend de soi même
lui : veut compter dans la communauté, veut avoir programmation financière pour savoir de combien
seulement, le reste est la pour appuyer", est
3 AL H 42 des machines, augmenter le nombre de MO a besoin avant de commencer la campagne; teste
quand même très proche des conseillers pour
permanents, changer de lui d'habitation, avoir un nouvelles choses, veut activités rares pour
bénéficier des nouvelles choses)
bâché pour le transport éloigner concurrence
Vision de l'avenir précise, veut faire construction Interne ("si je porte le changement en moi, va A suivi ce que faisait son père pour beaucoup de
4 AL H 30 familiale, que les enfants soient éduqués et changer les autres aussi et s'éparpiller à tout le choses, mais regarde les autres, veut essayer tout
prennent des responsabilités monde") ce qui peut aider à avancer

Vision de l'avenir précise, sur technique et sur Interne ("je cherche toujours ce qui va me faire Changement sur production (produit ce qui est en
famille : amélioration compost palmiers, éducation aller de l'avant, il faut changer soi même mais survente, baisse l'année suivante), prendre prêts
8 OG H 51
enfants, plus loin dépend des imprévus, mais aider les autres à changer aussi, n'es pas bon pour acheter stocks, mettre engrais sur palmiers
réflechissent à moyens d'assurer malgré imprévus d'être le seul à faire quelque chose") sélectionnés,…

Changements sur machine pour traiter noix de

Vision de l'avenir assez précise : que les enfants
palmes, pisciculture, plantation bananes et
deviennent quelque chose, qu'il continue son Interne (changement et réussite dépendent de lui-
9 OG H 58 palmiers dans bas fonds, achat progressif de terres
Proactifs

chemin, qu'augmente les espaces cultivés, faire même, mais aussi de ceux qui travaillent avec lui)
(pas toujours fonctionné, beaucoup d'échecs
élevage de lapins
évoqués)
Vision positive de l'avenir, certaines idées : veut Interne (changement et réussite dépendent de lui-
Changements : arrêt du trafic d'essence, stock
une construction en tuiles, soutenir les enfants même, peut faire différemment et les autres
huile rouge, achat terre avec argent trafic,
10 OG H 39 dans le domaine scolaire, financer une parcelle copient ensuite, personne ne peut faire quelque
progressivement achat palmier et achat/vente
avec l'argent des tontines,…) mais ne peut pas dire chose seul, doit être avec les autres dans
d'huile, participation à formations et projets (PDRT)
trop loin, trop difficile association)
Vision assez précise : veut laisser patrimoine aux Changements : Investissements terres et
Plutôt interne (utilise son savoir et son intelligence,
enfants, veut moyens pour acheter un véhicule, construction plannifié, veut continuer, argent issu
à toujours voulu être parmi les premiers, même
12 AL F 40 veut élargir le changement à tous ceux qui de transformation pour scolarité des enfants,
s'il faut parfois suivre conseils et savoirs apportés
l'entoure (si achète le véhicule, apportera machines transformation plannifiées aussi, selon
par d'autres)
changement aussi au chauffeur) prix de vente que va dépendre

Vision de l'avenir surtout sur transmission et

Changements évoqués : création centre internet
éducation des jeunes (pas seulement ses enfants Interne (rien ne lui fait peur sauf maladie, si ne
pour éduquer les jeunes, pisciculture pour étendre
13 AL H 63 mais aussi dans le village), veut qu'enfants soient fait rien, ne saura jamais que les choses nouvelles
gains, donné champs aux femmes pour que
capables de chercher des solutions et résoudre sont meilleures)
mettent en valeur leurs propres parcelles
problèmes par eux même, qu'ils guident les autres

Changements nombreux : maçonnerie, cultures,

Vision de l'avenir : veut cultiver piment, bananes,
Plutôt interne (on apprend ensemble et échange usine d'huile (beaucoup d'échecs par manque de
nouvelles boutures de manioc, relancer certaines
14 OG H 58 idées dans association, demande aux encadreurs, moyens financiers). Achat concasseuse pour
activités, avoir trésorerie avant de commencer la
réussite dépend de lui-même) extraire noix de palme mais problème fonds de
campagne, achat terre
roulement
 Profil
Groupe
N° proactivit Sexe Age Vision anticipée Source de changement Mise en œuvre d'actions
CEF
é
Vision positive de l'avenir, veut que les enfants Changements mis en œuvre : changé méthodes
soient à l'aise, qu'on gagne de l'argent (a des idées Plutôt interne (dépend de lui, mais également des anciennes qui étaient lentes. Si problèmes,
16 SE H 48
pour l'avenir mais ne veut pas nous les dire, à conseillers et des autres producteurs) demande aux conseillers, et cherche dans son
peur que ne se réalise pas) savoir
Changements surtout techniques, aussi sur appuis
Vision assez précise : nouvelles méthode de travail
Plutôt interne (réussite dépend d'elle et des autres, que sollicite pour avancer : changé manièe de
pour donner plus, élargir les surfaces, voudrait
17 SE F 45 na va pas attendre que mari lui donne des choses, sarcler, regarde autour pour trouver nouvelles
construire maison plus grande, qu'enfant puisse
doit en avoir à elle) idées, demande au conseiller, fait venir
faire ce qu'il veut
vétérinaire,…
Interne (veut faire différemment des autres, a
Vision de l'avenir assez précise, idées de A changé dates de semis (par elle-même, voyait
idées par elle-même et dit que les autres la
18 SE F 53 construction en briques, mais écolage des enfants qu'était trop tardif). A été critiquée mais font
suivront. Prend conseils, se renseigne mais elle
est prioritaire comme elle maintenant.
Proactifs

choisit et décide, y ajoute son savoir)

Vision de l'avenir positive, idées : veut que ses Changements mis en œuvre : a changé manière de
descendants puissent voirce qu'il aura construit, Interne (réussite dépend de lui même. dépend des faire manioc/maïs, calcule dépenses : par projets,
19 SE H 46 transmettre les connaissances qu'on lui donne autres aussi, mais c'est lui qui prend initiatives. mais cherche par lui-même, cherche nouvelles
aujourd'hui à ses enfants, doit avoir un toit pour Suit projet, mais demande à autres producteurs) manières de faire, teste tout ce qui arrive de
tout le monde nouveau
Nombreux changements : demande nouvelles
Vision précise avec projets, élevage aulacodes, Interne (évoque besoin d'appuis de ses MO et
semences si voit choses intéressantes chez voisins,
22 AL F 55 construction d'un grenier de stockage fermé, autres, mais elle-même est source de réussite et de
produit maïs pour ne pas avoir à acheter, teste
éducation des enfants,… changement)
nouvelles choses

Vision de l'avenir assez précise, idées précises : Interne (réussite et changement dépendent de lui, Changements mis en œuvre de lui-même : a mis
trouver terres de plateau pour cultiver maïs, changement positif, mais "il ne faut pas suivre pois d'angol, nouvelles activités (commerce),
34 AL H 18
changer les méthodes de production, financer une bêtement ce que les gens disent, il faut regarde ce que font les autres et ce que conseillers
moto comprendre comment bien tirer profit des choses") recommandent pour choisir le + intéressant
Annexe 5.2 : Ce que les producteurs ONT - Systèmes d’activités et niveaux de ressources

Ces différents tableaux présentent les systèmes d’activités des producteurs et leurs niveaux de
ressource. Le tableau 5.2.1 détaille les systèmes d’activités et la diversification des activités, le
tableau n°5.2.2 le profil général des producteurs et le capital humain pour les différents groupes,
le tableau n°5.2.3 le capital social, le tableau n°5.2.4 le capital naturel, le tableau n°5.2.5 le capital
financier, le tableau n°5.2.6 le capital physique, et le tableau n°5.2.7 le détail de la caractérisation
de la période de soudure.

Tableau n°5.2.1 : Systèmes d’activités et diversification

Tableau n°5.2.2 : Capital humain

Tableau n°5.2.3 : Capital social

Tableau n°5.2.4 : Capital naturel

Tableau n°5.2.5 : Capital financier

Tableau n°5.2.6 : Capital physique

Tableau n°5.2.7 : Détails sur la période de soudure

 Tableau n°5.2.1 : Systèmes d’activités et diversification
diversification
Systèmes d'activités - diversification

Grou Nbre Nbre Actés

pe culture Nbre Trans produits extra Type acté extra
N° SA Nbre Activité principale Revenu principal s élevages fo transfos Produits transfos agric agric
15 Agriculture Agriculture 5 2 O 1 Gari N _
18 Agriculture Manioc avec gari 7 2 O 2 Gari, huile O Commerce
24 1 5 Agriculture Agriculture 4 0 O 1 Gari O Zem
25 Agriculture Agriculture 7 2 O 1 Gari O Commerce
27 Agriculture Manioc 3 2 O 1 Gari O Vente essence
4 Agriculture Agriculture + sodabi 9 1 O 2 Sodabi, Huile N _
20 Agriculture Agriculture 8 5,5 O 1 Sodabi N _
21 Agriculture Sodabi 8 2 O 1 Sodabi N _
22 Agriculture+transformation Agriculture + transformation 10 4 O 3 Huile, savon, galettes N _
30 2 9 Agriculture Agriculture 5 2 O 2 Gari, huile O Commerce
31 Agriculture + transformation Agriculture + transformation 7 2 O 1 Sodabi N _
32 Agriculture Agriculture et commerce 10 3 O 2 Gari, huile O Commerce
33 Agriculture Agriculture 10 3 O 2 Sodabi, huile N _
34 Agriculture Agriculture 8 2 O 3 Gari, huile, sodabi O Commerce
1 Agriculture Cours 6 3 O 1 Huile O Cours
2 Agriculture, sodabi Essence 4 1 O 2 Huile, Sodabi O Commerce essence
3 Agriculture Sodabi 7 5 O 1 Sodabi O Animateur projet
7 Agriculture Agriculture 6 3 O 2 Sodabi, huile O Pêche
8 Agriculture Huile 6 2 O 1 Huile N _
3 10
9 Agriculture Agriculture + transfo 6 1 O 2 Huile, sodabi N _
13 Agriculture Agriculture 9 4 O 1 Huile N _
14 Agriculture Agriculture 4 3 O 1 Huile O Maçonnerie
16 Agriculture Agriculture (manioc) 10 3 O 1 Sodabi N _
29 Elevage Elevage 6 4 O 0 Gari, huile O Maçon
5 Agriculture Agriculture + transfo+retraite 1 1 O 1 Huile O Retraite, commerce
10 Agriculture Huile et chauffeur 6 2 O 3 Huile, sodabi, gari O Chauffeur
11 Agriculture Agriculture 6 3 O 3 Huile, sodabi, gari O Couture
4 6
19 Agriculture + plomberie Agriculture 7 2 O 1 Gari O Plomberie
23 Agriculture Agriculture + transfo + commerce 9 3 O 4 Gari, huile, savon O Commerce
28 Zem Zem 4 3 O 1 Gari O Zem
Collecte sable
6 Transformation Huile rouge 0 0 O 2 Huile, gari O fleuve
12 5 4 Transformation Transformation 3 2 O 3 Huile, sodabi, gari N _
17 Transformation (gari) Gari 11 2 O 2 Gari, huile O Location marmites
26 Transformation (gari) Transformation (gari) 6 2 O 1 Gari N _
Tableau n°5.2.2 : Capital humain

Capital humain

MO Nbre Aide
Nbre sal per ponctu Aide
Grpe Alpha Nb pers époux(s MO MO sal tem m elle enfant
N° SA Nbre Age b Niveau scol fam es) fam perm p agric adultes s
15 42 L Alpha adulte 6 1 O N O 1 _ 3
18 53 N _ 8 0 O N O 1 0 5
24 1 5 25 L CE1 4 1 O N N 2 1 0
25 20 L _ 3 1 O N O 2 0 0
27 30 N _ 9 1 O N O 1 0 0
4 30 N CE1 10 1 O N O 1 3 2
20 37 L _ 16 2 O N O 2 0 8
21 37 L Alpha adulte 13 2 O N O 1 3 7
22 55 L Alpha adulte 13 1 O O (10) N 2 0 9
30 2 9 40 F CE2 7 0 O N O 1 0 3
31 32 F CM2 14 2 O N O 1 2 7
32 36 N _ 12 1 O N O 1 1 9
33 50 L _ 21 4 O N O 1 4 5
34 18 O _ 8 1 O O O 2 1 2
1 26 F Terminale 11 1 O N O 1 2 5
2 42 N _ 6 0 O N O 1 0 5
3 42 F 3ème 13 3 O O (3) O 4 3 9
7 45 F CM1 11 1 O N O 1 1 7
8 51 F/L Troisième 18 2 O N O 1 2 8
3 10
9 58 F/L CM2 17 3 O O (2) O 3 3 12
13 63 L Alpha adulte 24 4 O N O 3 2 16
14 58 F 3ème 9 2 O N O 1 3 5
16 48 L Alpha adulte 13 2 O N O 1 2 7
29 53 N _ 20 4 O N O 1 4 9
5 62 F CM2 2 1 O N O 1 1 0
10 39 F/L 6ème 14 2 O N O 1 2 10
11 53 F/L CM2 22 5 O O (4) O 5 5 16
4 6
19 46 O CM2 16 2 O N O 1 2 9
23 52 L Alpha adulte 17 1 O O (8 ) N 1 0 15
28 31 N _ 12 1 O N O 2 0 4
6 30 N _ 7 1 O N O 1 0 0
12 40 L CM1 9 1 O N O 1 1 7
5 4
17 45 N _ 7 1 O N O 1 0 5
26 35 N _ 6 1 O N O 1 0 0
Tableau n°5.2.3 : Capital social

Capital social

Mem Resp
Grpe Pers. bre ons
N° SA Nbre Réseau - personnes ressources si pb Ext. OP OP
15 Personne N 4 2
18 Famille, amis N 4 1
24 1 5 Famille N 0 0
25 Autres producteurs âgés N 1 0
27 Dieu O 1 0
4 Autres prod, conseillers O 1 0
20 Autres producteurs âgés O 3 1
21 Famille O 6 2
22 Autres producteurs âgés O 3 2
30 2 9 Famille N 4 4
31 Autres producteurs âgés O 2 1
32 Famille N 3 1
33 Conseillers, autres producteurs âgés O 2 2
34 Famille, conseillers mais viennent très peu O 3 0
1 Conseillers O 2 1
2 Conseillers O 4 2
3 Conseillers (mieux si experts) O 7 5
7 Conseillers, producteurs O 3 1
8 Conseillers O 4 4
3 10
9 Conseillers, autres producteurs O 3 3
13 Conseillers O 3 0
14 Conseillers O 2 0
16 Autres producteurs O 3 3
29 Conseillers, autres producteurs âgés O 6 2
5 MO et épouse N 3 3
10 Conseillers O 3 2
11 Personne O 4 3
4 6
19 Conseillers O 4 2
23 Famille N 3 2
28 Famille N 1 0
6 Co épouses N 0 0
12 Conseiller, mari, amies O 4 2
5 4
17 Autres producteurs âgés N 3 1
26 Mari, famille N 1 0
Tableau n°5.2.4 : Capital naturel

Capital naturel

Terres
Grpe Surf Surface/pers Terres en Ha Ha
N° SA Nbre tot (ha) à charge % location location palmiers ananas
15 1,2 0,20 50,00 0,6 _ _
18 1,5 0,19 0,00 0 0,76 0,08
24 1 5 1,08 0,27 55,56 0,6 0 0
25 0,8 0,27 100,00 0,8 0 0,1
27 0,8 0,09 100,00 0,8 _ _
4 4,32 0,43 56,48 2,44 1,4 _
20 5 0,31 30,00 1,5 1 0,1
21 3,5 0,27 28,57 1 qq pieds -
22 5,12 0,39 78,13 4 0,8 0,32
30 2 9 2,25 0,32 44,44 1 0,25 _
31 2,44 0,17 0,00 0 1 _
32 1,24 0,10 70,97 0,88 100 p. _
33 4,4 0,21 5,45 0,24 2 _
34 4 0,50 75,00 3 0,32 _
1 4,5 0,41 0,00 0 2 _
2 5 0,83 70,00 3,5 1 _
3 6,5 0,50 0,00 0 3 _
7 10 0,91 0,00 0 5 _
8 16 0,89 12,50 2 12 _
3 10
9 8 0,47 100,00 8 3 _
13 15 0,63 0,00 0 6 _
14 3 0,33 100,00 3 _ _
16 7,58 0,58 32,98 2,5 2 0,08
29 4 0,20 0,00 0 1 _
5 7 3,50 0,00 0 6 _
10 4,5 0,32 0,00 0 2 _
11 12 0,55 0,00 0 6 _
4 6
19 3,0475 0,19 49,22 1,5 _ 0,1875
23 7,02 0,41 78,63 5,52 1,5 0,88
28 1 0,08 100,00 1 _ 0,0625
6 0 _ _ 0 _ _
12 1 0,11 0,00 0 1 _
5 4
17 1,68 0,24 71,43 1,2 0,36 0,08
26 2 0,33 100,00 2 0 0
Tableau n°5.2.5 : Capital financier

Capital financier

Nbre Nbre
Grpe Accès Participe à produits semaines
N° SA Nbre prêt Type prêt Tontine (s) stockés soudure
15 N _ O 1 12
18 N _ N 2 16
24 1 5 N _ N 2 16
25 O Avance campagne N 0 24
27 N _ O 0 8
4 N _ N 3 2
20 O Organisme crédit; Avance campagne O 3 10
21 N _ O 3 12
22 O Organisme de crédit (ACF) O 1 24
30 2 9 N _ O 0 20
31 N _ O 1 14
32 O Crédit par projet O 4 6
33 N _ O 2 12
34 N _ O 7 6
1 O Organisme crédit O 3 3
2 N _ O 2 4
3 N _ O 4 0
7 O Crédit formel, avance campagne O 3 1
8 N _ O 2 0
3 10
9 N _ O 4 0
13 N _ O 4 2
14 N _ O 2 0
16 N _ O 3 14
29 O Avance campagne O 3 4
5 N _ O 1 2
10 O Projet O 3 1
11 O Crédit campagne O 5 2
4 6
19 N _ N 2 16
23 O Avance campagne N 2 28
28 O Avance campagne O 0 4
6 N _ N 0 nsp
12 O Crédit campagne O 1 1
5 4
17 N _ O 3 24
26 O Avance campagne O 0 12
Tableau n°5.2.6 : Capital physique

Capital physique

Grpe Moyen de
N° SA Nbre transport Matériel agricole
15 Zem Base + transfo dans groupe
18 N Base + marmites
24 1 5 1 moto Matériel de base
25 Bicyclette Matériel de base
27 N Matériel de base
4 Bicyclette Matériel de base
20 Moto Matériel de base
21 1 bicyclette Matériel de base
22 N (mari a moto) Matériel de base
30 2 9 N Matériel de base
31 1 moto Matériel de base
32 1 bicyclette Matériel de base
33 1 bicyclette Matériel de base
34 1 moto+1 vélo Matériel de base
1 Moto Matériel de base
2 N Matériel de base
3 1 moto Base+location motopompe et bâché selon périodes
7 1 moto Matériel de base
8 Moto Base+moulin, tonneaux huile
3 10
9 Moto Base+matériel transfo huile rouge
13 1 moto Base+pompe
14 1 moto Base+usine huile
16 1 moto Base+alambic
29 1 moto Base+enclos et étable animaux
5 1 moto Base+moulin maïs
10 2 voitures, 1 moto Matériel de base
11 2 motos Base+moulin, matériel pour distiller
4 6
19 1 bicyclette Matériel de base
23 N Matériel de base
28 1 moto Matériel de base
6 N Matériel de base
12 N Matériel de base, hangars, rapeuse, presse, tonneaux
5 4
17 Zem Matériel de base (transformation avec association)
26 N Matériel de base, moulin pour gari
Tableau n°5.2.7 : Détails sur la période de soudure

Explication période de soudure

Nbre repas
Nbre repas avec viande- Diminution
Grpe Nbre repas avec viande- Nbre semaine Nbre repas / poisson / jour quantité
N° SA Nbre normal / jour poisson / jour soudure jour soudure soudure soudure
15 3 1 12 1 1 O
18 3 2 16 3 1 O
24 1 5 2 2 16 2 2 O
25 3 2 24 2 1 O
27 3 2 8 1 2 O
4 3 2 2 2 1 N
20 3 1 10 1 0 O
21 2 2 12 1 1 O
22 3 2 24 1 0 O
30 2 9 3 2 20 1 1 O
31 3 2 14 1 1 O
32 2 2 6 1 1 O
33 3 2 12 2 1 O
34 3 1 6 2 0,5 O
1 3 1 3 1 0,5 O
2 3 0,5 4 2 0,25 O
3 3 2 0 3 2 N
7 4 4 1 2 1 N
8 3 2 0 3 2 N
3 10
9 2 1 0 2 1 N
13 3 3 2 2 2 O
14 3 2 0 3 2 O
16 3 2 14 3 1 O
29 3 2 4 2 1 O
5 3 3 2 2 1 O
10 3 2 1 3 2 O
11 3 3 2 2 2 O
4 6
19 3 2 16 1 0,5 O
23 3 2 28 2 2 O
28 3 2 4 1 0,25 O

6 2 2 nsp 1 1 O
12 5 4 3 2 1 2 1 O
17 3 2 24 2 1 N
26 3 3 12 2 2 O
Annexe n°5.3 : Ce que les producteurs FONT - Caractérisation des pratiques de planification
des producteurs dans leur exploitation agricole

Tableau n°5.3.1. : Planification de l’assolement

Tableau n°5.3.2. : Estimation de la réussite

Tableau n°5.3.3. : Planification des intrants et de la main-

main-d’œuvre
d’œuvre

ère
Tableau n°[Link]. : Planification de la trésorerie (1ère partie) : planification des besoins en
trésorerie

ère
Tableau n°[Link]. : Planification de la trésorerie (2ère partie) : planification par les moyens à
disposition (épargne, stocks,…) pour avoir de la trésorerie disponible

Tableau n°5.3.5 : Planification du stockage des produits issus de l’agriculture et de la

transformation

Tableau n°5.3.6 : Planification des investissements

Tableau n°5.3.1. : Planification de l’assolement

Assolement Idée
indices
Indicateur pour prévoir les surfaces à antérieure Assolement_Stratégie
N° prévision Idées surface avt campagne Objectifs généraux selon
emblaver? au début de formalisée
surface ?
campagne

1 + O Selon moyens dispo O Année précédente, selon qté N O

2 - O Selon moyens dispo O Idées, selon contraintes N N
3 + O Selon objectifs et calculs rentabilité O Objectifs qtés, surfaces et rotation O O
4 - N Selon campagne précédente O Idées, pas précis N N
5 + O Selon camp précédente et plannification O Objectifs qtés par estimation année précédente _
6 - _ Pas prévision N Pas objectifs N _
7 - N Selon moyens disponibles O Idées d'assolement N O
8 + O Selon objectifs qtés O Objectifs de qtés O O
9 + O Selon objectifs surface et moyens dispo O Objectifs de surface N N
10 + O Selon besoins alim et moyens dispo O Objectifs selon besoins puis adaptation N O
11 - N Selon forces Idée, ms change selon moyens Pas objectifs N N
12 - O Selon forces et moyens dispo Idée, ms change selon moyens Objectifs d'investissement N _
13 - O Selon moyens dispo et climat O (idées, puis selon moyens) Idées, pas précis N N
14 + O Selon objectifs de qté et marché O Objectifs selon qtés et besoins famille N O
15 - O Selon surfaces connues N Année précédente et terres à louer N N, selon contraintes fortes
16 + O Selon discussions autres producteurs O Idées O O, est réflechi, Plannifie
17 + O Selon moyens dispo et climat O Objectifs surface selon moyens et climat N O, en fonction des contraintes
18 - O Selon argent dispo Idée, ms change selon moyens Année précédente et moyens O O
19 - O Selon campagne précédente et moyens dispos O Année précédente et moyens dispo O O, mais pas précis
20 - O Selon objectifs de qté et moyens dispo N Moyens N N
21 - O Selon terres dispo pour chaque culture Idée surface, pas plannification Idées surfaces, pas lannification O N
22 - N Selon campagne précédente et moyens dispos Idée, ms change selon moyens Pas objectifs, ce que peuvent N N
23 - O Selon objectifs de qté et terres dispos Idée, ms change selon moyens Pas objectifs, fait pour alimentation N N
24 - N Selon forces Idée, ms change selon moyens Force physiques et terres à louer N N (trop de contraintes)
25 - N Selon autres et moyens N Moyens N N
26 - O Selon objectifs de qté et calculs de rentabilité Idée, ms change selon moyens Pas objectifs N N
27 - N Selon force et moyens N Idées cultures, pas surfaces N N
28 - N Selon force, et regarde ensuite si peut suffir O Idées, veut faire plus car pas suffisant N N
29 + O Selon idées et moyens dispo Idée, ms change selon moyens qtés selon année précédente, savent ce que couvre O O
30 - O Selon objectifs et camp précédente N Pas objectifs N N
31 - O Selon objectifs et moyens dispo Idée, ms change selon moyens Objectifs de quantité, selon année précédente et O N (objectifs ms pas formalisé)
32 - O Selon campagne précédente Idée, ms change selon moyens Maïs, puis idées N O, sur prise de décision.
33 + O Selon objectifs qtés O Année précédente O O
34 + O Selon besoins alim et moyens dispo Idée, ms change selon moyens Objectifs selon besoins puis adaptation moyens dispo O O
Tableau n°5.3.2. : Évaluation de la campagne

Estimation
réussite
N° Estimation réussite fin camp Types calculs

1 + Quantité et qualité récoltées Approx MB

2 + Vente Approx MB
3 + Quantité récoltée Approx PR (antérieur à vente)
4 - Quantités récoltées Vente
5 - Vente Vente
6 - _ Vente
7 + Espace dans grenier Approx MB
8 + Quantités récoltées Approx MB
9 + Espace dans grenier Approx MB
10 + Quantités récoltés et vente Approx MB (manioc)
11 - Quantités récoltées N
12 + _ Approx PR
13 - Quantités récoltées N
14 - Espace dans grenier Quantité
15 + Espace dans grenier Approx MB
16 + Quantités récoltées Approx MB
17 + Réalisation faite avec argent Approx MB
18 + Argent restant aps remboursement dettes Approx MB
19 + Espace dans grenier Approx MB (valorisation travail
20 - Quantités récoltées N
21 - Quantités récoltées N
22 - Si récoltent N
23 + Argent restant aps retrait dépenses Approx MB
24 - Quantité et vente N (pas de dépenses)
25 + Quantité récoltée Approx MB
26 - Si récoltent N
27 - Si récoltent N
28 - Quantités récoltées Quantité
29 + Pas rapport aux objectifs initiaux Calculs sur achats suppl d'alim
30 - Si ont argent pour les fêtes N
31 + Quantité récoltée et pas achat d'alim en Approx MB
32 + Réalisation faite avec argent Approx MB
33 + Quantités récoltées Approx MB
34 + Quantité Approx MB et note
Tableau n°5.3.3. : Planification de l’approvisionnement en intrants et de l’embauche de main-
main-d’œuvre

Intrants
Utilisation Planif achat

MO
N° Planification embauche MO
intrants intrants

1 + O O - QQ jours avant, à la tache

2 - N N - Quand besoin
3 + O O + Plannifie sur campagne,
4 + O O + Mensuel
5 - O N + Plannifie sur campagne pour 2
6 - N N - Quand besoin
7 + O O - Quand besoin
8 + O O + Palmiers : annuel; reste : quand besoin
9 + O O - Quand besoin
10 + O O - Quand besoin
11 - O N - QQ jours avant, à la tache
12 + O O + Plannifie sur session de tranformation
13 - O N - Qq jours avant, ponctuellement
14 + O O - Qq jours avant, ponctuellement
15 + O O - QQ jours avant, à la tache
16 - O N - QQ jours avant, à la tache
17 - N N - A la tache
18 - N N - QQ jours avant, à la tache
19 - N N - QQ jours avant, à la tache
20 - O N - QQ jours avant, à la tache
21 - N N - QQ jours avant, à la tache
22 - N N + Sur la saison
23 - N N + Sur la campagne
24 - N N - _
25 - N N - La veille
26 - N N - Qq jours avant, ponctuellement
27 - N N - Qq jours avant, ponctuellement
28 - N N - Qq jours avant, ponctuellement
29 + O O - QQ jours avant, à la tache
30 - O N - QQ jours avant, à la tache
31 + O O - QQ jours avant, à la tache
32 - O N - QQ jours avant, à la tache
33 + O O + Mensuel
34 - O N + A la saison + a la tâche si besoins en +
 ère
Tableau [Link]. : Planification de la trésorerie (1ère partie) : planification des besoins en trésorerie

Trésorerie
Indices
Idées des montants avt
N° besoin Indicateur pour les besoins de trésorerie?
saison?
treso ?

1 + O Surface à exploiter Plannifié, fonction surface

2 + O Surface à exploiter et frais associés Plannifié, fonction surface
3 + O Budget prévisionnel pour toute l'année Plannifié, fonction surface
4 + N Selon réserves faites pour payer MO en début de campagne Idée montants
5 - O Idée générale Total, pas détail
6 - N S'adapte quand besoin N
7 + O Savent de année précédente cbien doivent injecter Plannifié, fonction surface
8 + O Avant de labourer, connait tous les couts Plannifié, fonction surface
9 - O Pas précisé Idée montants
10 - O Ne disposent pas de tout, mais savent cbien vont avoir besoin /ha Idée montants
11 - N Ne sait pas combien, dépense seulement N
12 + O Sait dépenses pour chaque surface et production, calculent en fonction du prix Plannifié
13 - O Idée de dépense avant de commencer, si pas pb, dépense ce qui est prévu Idée montants
14 - N Pas habitude de faire budget, quand a argent dépense, pas programme N
15 - N Ne sait pas, dépense seulement, essaie de trouver des ressources quand besoins arrivent N
16 + O Savent ce dont on besoin pour chaque étape, mais ne savent pas à la fin le total qui a été dépensé Pour étapes, pas total
17 - N A une idée, mais mélange argent qui rentre et sort au fur et à mesure N
18 - O Sait pour MO, mais si fait dépenses au fur et à mesure, ne saura pas vraiment Idée montants
19 + O Sait combien coûte un quanti, et selon ce dont dispose, va savoir combien peut cultiver Plannifié
20 - N Ne sait pas calculer, voit sur le moment en fonction des besoins N
21 - N Pas vraiment d'idée jusqu'à maintenant. Formation va l'aider N
22 - N Ne sait pas du tout N
23 + O Calcule et note tout, connait dépenses pour chaque culture et compare avec récolte et vente Plannifié
24 - N Ne dépense pas sur le champs, pas MO ni intrants, fait seulement selon sa force physique _
25 - N Ne font pas le calcul, ne savent pas N
26 - N Ne connait ce dont a besoin pour toute la campagne, en fonction des récoltes de l'année d'avant N
27 - N Ne sait pas avant, fait appel à MO pour les tâches, sait après. N
28 - O Le sait, ne paie que MO et sait combien fait dans l'année Idée montants
29 - N Ne savent pas car ne notent pas leur dépenses. Ont idées, mais ne font pas de calculs N
30 - N Ne sait pas N
31 - N Ne sait pas, ne connait pas les montants, pas le montant total N
32 +/- O On sait de cbien on a besoin pour mettre au propre, ensuite on met force physique. Sait après si a Pour début de campagne
33 +/- O Savent argent nécessaire pour lancer campagne, pas pour le reste, voient au fur et a mesure Pour début de campagne
34 +/- O Font le calcul avant la campagne ou au fur à mesure pour savoir combien ont besoin Pour début de campagne
 ère
Tableau n°[Link]. : Planification de la trésorerie (2ère partie) : planification par les moyens à disposition (épargne, stocks,…) pour avoir de la trésorerie
disponible

Nombre de

Trésorerie
moyens dispo
N° Moyens disponibles
pour
trésorerie

1 + Vente récolte restante, vente animaux, stocks huile 3

2 + Vente récolte, sodabi, essence (stockage) : sait à quoi va servir chaque ressource 3
3 + Tontines, ventes stocks sodabi, maïs, arachide 4
4 + Banque, animaux 2
5 - Fait acrobaties : Avance sur huile quand gros besoin 1 (voire 2-3 )
6 - N 0
7 + Remplit son compte pour avoir argent dispo, avec vente stocks, manioc, maïs, huile 3
8 + Tontines, stocks maïs et huile 3
9 - Huile, sodabi 2
10 - Tontines, et vente maïs ou haricot si urgences (+ huile citée avant) 4
11 - Pdt saison sèche, font tout pour rassembler somme : maïs, manioc, patate, haricot, huile 5 (+ tontine)
12 + Aura ce qu'il faut pour débuter, puis paie en différé les fournisseurs, et sodabi 2
13 - Banque, élevage, huile, récoltes à vendre, abattage d'arbres pour sodabi, prêt si besoins 5
14 - Stocks récolte si reste, vendre animaux…pas plannifié 2
15 - Animaux, grenier à maïs, champs manioc 3
16 + Maïs dans le grenier, manioc dans le champs, tomates, animaux (chèvres), sodabi 5
17 - Manioc, tontines, animaux, économies, maïs du mari, huile 5
18 - Manioc, maïs 2
19 + Maïs en stock, manioc sur le champs, prêts locaux 3
20 - Animaux, manioc, maïs, sodabi, abattage 5
21 - Manioc dans le champs, sodabi, tomates 3
22 - Une fois que MO recrutés, vendent animaux, commerce 2
23 + Chaque champs sert au suivant : commerce d'huile, achat/vente de produits 3
24 - Manioc et maïs pour la location des terres 2
25 - Animaux 1
26 - Oncle 1
27 - Manioc 1
28 - Zem aide à régler, sinon prêts 2
29 - Cultures stockées, transformation, vente animaux 3
30 - Vente poules, achat-vente, tontines 3
31 - Sodabi, animaux 2
32 +/- Prêt, animaux 2
33 +/- Cultures, tontines, gari et huile, animaux 5
34 +/- Allées de manioc, gari, maïs servent aussi, animaux aussi 4
Tableau n°5.3.5 : Planification du stockage des produits issus de l’agriculture et de la transformation

N° Stockage Stockage_décisionsdurée Décision de la part conservée pour la famille

1 + Quand prix élevé Nbre bouches à nourrir et selon moyens de conservation

2 + Essaie de garder pour financer campagne suivante Connait nombre de personnes
3 + Vente après 3 mois, pour tenir jusqu'à récolte suivante Totalise nbre kg conso dans année
4 - Avant que le maïs s'abime Connait besoins famille
5 - Pas durée fixe, selon besoins et stocks présents _
6 - Essaie de garder pour vendre à meilleur prix, dépend des besoins, pas règle Connait ce qu'il faut
7 - Selon les besoins pour nouvelles cultures Connait besoins des gens qui sont sous son toit. Maïs : 1 grenier pour famille et vente
8 + Fonction prix et besoin argent Toujours assez
9 + En fonction du prix du maïs Connait conso mensuelle en paniers, met de côté le nécessaire
10 - En fonction des prix, des besoins et de la prochaine campagne Avec récolte normale, suffisant jusqu'à récolte d'après. Femmes gèrent
11 - EN fonction de prochaine campagne Suffit toujours
12 - Ne peut pas stocker, pas moyens financiers _
13 - Selon besoins urgent et prix sur le marché Connait part qui convient, même si conso change avec enfants qui grandissent
14 - Selon ce qu'ils ont, selon prix marché et selon besoins (seulement maïs stocké) Habitude, pas besoin de mesurer, sait que ce qui est mis de côté pour alimentation suffira
15 - Pas de stockage, très peu de moyens pour le faire Stocke, et si pas besoin urgent, doit suffire. Mais ne sait pas quels sont les besoins, diversité
16 + Maïs est stocké jusqu'à récolte suivante, et 2ème saison gardée pour alim. Connait le nombre de personnes et la quantité de nourriture que prennent par mois : vous
17 - Essaie de ne pas avoir à vendre, de pouvoir attendre quand est cher Mari doit avoir maïs, mais ne va pas attendre seulement ce que son mari va donner, doit en
18 - Vend maïs en fonction du prix, essaie de le stocker pour avoir le meilleur prix Sait qtés que consomment dans famille, cbien de temps peut durer une mesure
19 - Va dépendre du prix d'abord, et d'éventuels imprévus Au début, on mange en pagaille. Quand voit ce qu'il reste et se dit que peut manquer, ferme les
20 - Quand besoin argent Met de côté pour famille, si se termine, achète
21 + En fonction des prix que stockent. Ont greniers différents pour vente et alim Tient compte du nombre de personnes qui mange, en sachant ce que peuvent consommer par
22 + Pas stocks pour vendre dans production, mais peut acheter produits pour stocker Garde tout le maïs, tout ce qui est trouvé est gardé. Ne sait pas si suffit, utilise manioc pour
23 + Maïs et manioc sur le champs pour lancer campagne suivante, mais ne suffit jamais à Garde certaine quantité pour vendre pour campagne suivante, le reste va pour manger mais
24 + En fonction des besoins d'argent, et du prix Décide quand connait surface totale, sépare pour vendre et pour famille, mais ne calcule pas
25 - _ Pas décision, prennent ce qu'il y a
26 - Pas de stocks, à part le maïs que garde pour alimentation Garde tout le maïs pour que serve à alimentation
27 - Pas de stocks, vend gari au fur et a mesure car a besoin d'argent Jamais suffisant, doit toujours acheter vers 2eme saison
28 - Pas de stocks, le gari se vend en 15 jours, selon le prix, le maïs n'est pas vendu On ne sait jamais : parfois peut aller jusqu'à après la fête, parfois se termine avant
29 + Si pas imprévus ou qq chose de grave, stockent pour payer scolarisation Prennent une part pour la famille et voit si ça dure. Mais ne savent pas quelle est qté
30 - Pas de stocks à part maïs pour manger, besoins d'argent trop importants Garde tout le maïs. Dépend du nombre de personnes qui mangent avec vous: a calculé
31 + Vend tout tout de suite, sauf maïs (alimentation). Stocke le sodabi pour avoir argent a Sait combien une qté donnée de produit dure, et sait qu'avant qu'une culture soit terminée,
32 + Ont stocks différents pour vendre et stocker. Vendent quand produit est cher Dépose 18 bassines de maïs, 1 bidon d'huile et une bassine de haricot.
33 + Stocke seulement sodabi et huile, vend quand devient cher, animaux aussi Connait nombre de personnes et qté utilisée par jour. Vendent, sauf si risque faim, ne vendent
34 + Laissent produits en stocks jusqu'à avant campagne car MO peuvent avoir besoin Font le calcul de ce qu'ils utilisent par mois et conservent en fonction de cela
Tableau n°5.3.5 : Planification des investissements

Investissement

Investis-
Invtestissement réalisé

sement
passé Idées investissement Investissement à venir
N° dans les années
formalisé/plannifi années à venir formalisé/plannifié
précédentes
é

1 + O O O N
2 - O O N N
3 + N (plutôt urgences) N O O
4 - N _ O N
5 + O O O O
6 - N _ nsp _
7 - N _ O N
8 + O N O O
9 - O N N N
10 - O O O N
11 - O N O N
12 + O O O O
13 - O N O N
14 - O O O N
15 - N _ O O
16 + N _ O O
17 - O N O N
18 - O O O N
19 - N _ O N
20 - N _ O N
21 + N _ O O
22 + N (scol) _ O O mais pas réalisé
23 - N _ N _
24 - O O N N
25 - N _ O N
26 - N _ O N
27 - N _ O N
28 - N _ O O
29 - O O O N
30 - O N O O
31 - N (scol) _ O N
32 - O O N _
33 - N _ O N
34 + O O O O mais pas réalisé
Annexe 5.4 : Tableaux de croisement de ce que les producteurs SONT, ONT et FONT, et le
niveau d’éducation

Tableau 5.4.1. : Croisement de ce que les producteurs ONT FONT

Tableau 5.4.2. : Croisement de ce que les producteurs SONT – FONT

Tableau 5.4.3. : Croisement de ce que les producteurs SONT-

SONT-ONT-
ONT-FONT par les profils de
proactivité

Tableau 5.4.4. : Croisement de ce que les producteurs ONT-

ONT- SONT-
SONT-FONT par les systèmes
d’activités

Tableau 5.4.5. : Croisement de ce que les producteurs SONT-

SONT-ONT-
ONT-FONT selon le niveau
d’éducation
Tableau 5.4.1. : Croisement de ce que les producteurs ONT FONT

Synthèse planification

Total (gradient)
Assolement

Evaluation

Embauche
campagne

Trésorerie

Stockage
d'œuvre

Investis-
Intrants

sement
N° ONT (Groupe SA)

main
18 - + - - - - - 1
25 Groupe 1 - + - - - - - 1
27 "contraints / peu de - - - - - - - 0
15 ressources" - + + - - - + 3
24 - - - - - + - 1
20 - - - - - - - 0
32 - + - - +/- + - 2
33 Groupe 2 + + + + +/- + - 5
34 "fortement + + - + +/- + + 5
21 diversifiés / - - - - - + + 2
22 dotation moyenne - - - + - + + 3
4 ressources" - - + + + - - 3
30 - - - - - - - 0
31 - + + - - + - 3
2 + + - - + + - 4
13 - - - - - - - 0
16 + + - - + + + 5
7 Groupe 3 - + + - + - - 3
9 "spécialisés en + + + - - + - 4
3 agriculture / + + + + + + + 7
8 ressources " + + + + + + + 7
1 + + + - + + + 6
29 + + + - - + - 4
14 + - + - - - - 2
28 - - - - - - - 0
5 Groupe 4 + - - + - - + 3
11 "agriculture - - - - - - - 0
19 secondaire / - + - - + - - 2
10 ressources " + + + - - - - 3
23 - + - + + + - 4
6 Groupe 5 - - - - - - - 0
17 "transformatrices + + - - - - - 2
26 contraintes / - - - - - - - 0
12 ressources limitées" - + + + + - + 5
Tableau 5.4.2. : Croisement de ce que les producteurs SONT – FONT

Synthèse planification

Total (gradient)
main d'œuvre
Assolement

Evaluation

Embauche
campagne

Trésorerie

Stockage

Investis-
Intrants

sement
N° SONT (Proactivité)

25 - + - - - - - 1
27 - - - - - - - 0
Passif
6 - - - - - - - 0
26 - - - - - - - 0
15 - + + - - - + 3
20 - - - - - - - 0
30 - - - - - - - 0
31 - + + - - + - 3
Réactif
2 + + - - + + - 4
5 + - - + - - + 3
23 - + - + + + - 4
21 - - - - - + + 2
24 - - - - - + - 1
32 - + - - +/- + - 2
33 + + + + +/- + - 5
Imaginatif
7 - + + - + - - 3
contraint
29 + + + - - + - 4
28 - - - - - - - 0
11 - - - - - - - 0
18 - + - - - - - 1
34 + + - + +/- + + 5
22 - - - + - + + 3
4 - - + + + - - 3
13 - - - - - - - 0
9 + + + - - + - 4
3 + + + + + + + 7
8 Proactif + + + + + + + 7
1 + + + - + + + 6
14 + - + - - - - 2
19 - + - - + - - 2
17 + + - - - - - 2
12 - + + + + - + 5
16 + + - - + + + 5
10 + + + - - - - 3
Tableau 5.4.3. : Croisement de ce que les producteurs SONT-
SONT-ONT-
ONT-FONT par les profils de
proactivité

Synthèse planification

Total (gradient)
Investis-sement
main d'œuvre
ONT

Assolement

Evaluation

Embauche
campagne

Trésorerie
SONT

Stockage
Intrants
N° (Groupe
(Proactivité)
SA)

25 1 - + - - - - - 1
27 1 - - - - - - - 0
Passif
6 5 - - - - - - - 0
26 5 - - - - - - - 0
15 1 - + + - - - + 3
20 2 - - - - - - - 0
30 2 - - - - - - - 0
31 2 - + + - - + - 3
Réactif
21 2 - - - - - + + 2
2 3 + + - - + + - 4
5 4 + - - + - - + 3
23 4 - + - + + + - 4
24 1 - - - - - + - 1
32 2 - + - - +/- + - 2
33 2 + + + + +/- + - 5
Imaginatif
7 3 - + + - + - - 3
contraint
29 3 + + + - - + - 4
28 4 - - - - - - - 0
11 4 - - - - - - - 0
18 1 - + - - - - - 1
34 2 + + - + +/- + + 5
22 2 - - - + - + + 3
4 2 - - + + + - - 3
13 3 - - - - - - - 0
9 3 + + + - - + - 4
3 3 + + + + + + + 7
8 Proactif 3 + + + + + + + 7
1 3 + + + - + + + 6
14 3 + - + - - - - 2
16 3 + + - - + + + 5
10 4 + + + - - - - 3
19 4 - + - - + - - 2
17 5 + + - - - - - 2
12 5 - + + + + - + 5
Tableau 5.4.4. : Croisement de ce que les producteurs ONT-
ONT- SONT-
SONT-FONT par les systèmes
d’activités

Total (gradient)
Synthèse planification
ONT

Assolement

Estimation

Trésorerie

Stockage

Investis-
réussite

Intrants

sement
N° (Groupe SONT (Proactivité)

MO
SA)

25 Passif - + - - - - - 1
27 Passif - - - - - - - 0
15 1 Réactif - + + - - - + 3
24 Imaginatif contraint - - - - - + - 1
18 Proactif - + - - - - - 1
20 Réactif - - - - - - - 0
30 Réactif - - - - - - - 0
31 Réactif - + + - - + - 3
21 Réactif - - - - - + + 2
32 2 Imaginatif contraint - + - - +/- + - 2
33 Imaginatif contraint + + + + +/- + - 5
34 Proactif + + - + +/- + + 5
22 Proactif - - - + - + + 3
4 Proactif - - + + + - - 3
2 Réactif + + - - + + - 4
7 Imaginatif contraint - + + - + - - 3
29 Imaginatif contraint + + + - - + - 4
13 Proactif - - - - - - - 0
9 Proactif + + + - - + - 4
3
3 Proactif + + + + + + + 7
8 Proactif + + + + + + + 7
1 Proactif + + + - + + + 6
14 Proactif + - + - - - - 2
16 Proactif + + - - + + + 5
5 Réactif + - - + - - + 3
23 Réactif - + - + + + - 4
28 Imaginatif contraint - - - - - - - 0
4
11 Imaginatif contraint - - - - - - - 0
19 Proactif - + - - + - - 2
10 Proactif + + + - - - - 3
6 Passif - - - - - - - 0
26 Passif - - - - - - - 0
5
17 Proactif + + - - - - - 2
12 Proactif - + + + + - + 5
Tableau 5.4.1. : Croisement de ce que les producteurs SONT-
SONT-ONT-
ONT-FONT selon le niveau
d’éducation

Synthèse planification

Total (gradient)
Investis-sement
main d'œuvre
ONT

Assolement

Evaluation

Embauche
campagne

Trésorerie

Stockage
Intrants
N° Niveau scol (Groupe Sexe SONT (Proactivité)
SA)

18 - 1 F Proactif - + - - - - - 1
2 - 3 F Réactif + + - - + + - 4
6 - 5 F Passif - - - - - - - 0
17 - 5 F Proactif + + - - - - - 2
25 _ 1 F Passif - + - - - - - 1
27 _ 1 F Passif - - - - - - - 0
32 _ 2 F Imaginatif contraint - + - - +/- + - 2
33 _ 2 H Imaginatif contraint + + + + +/- + - 5
34 _ 2 H Proactif + + - + +/- + + 5
20 _ 2 H Réactif - - - - - - - 0
29 _ 3 H Imaginatif contraint + + + - - + - 4
28 _ 4 H Imaginatif contraint - - - - - - - 0
26 _ 5 F Passif - - - - - - - 0
15 Alpha adulte 1 F Réactif - + + - - - + 3
22 Alpha adulte 2 F Proactif - - - + - + + 3
21 Alpha adulte 2 H Réactif - - - - - + + 2
13 Alpha adulte 3 H Proactif - - - - - - - 0
16 Alpha adulte 3 H Proactif + + - - + + + 5
23 Alpha adulte 4 F Réactif - + - + + + - 4
24 CE1 1 H Imaginatif contraint - - - - - + - 1
4 CE1 2 H Proactif - - + + + - - 3
30 CE2 2 F Réactif - - - - - - - 0
7 CM1 3 H Imaginatif contraint - + + - + - - 3
12 CM1 5 F Proactif - + + + + - + 5
31 CM2 2 H Réactif - + + - - + - 3
9 CM2 3 H Proactif + + + - - + - 4
11 CM2 4 H Imaginatif contraint - - - - - - - 0
19 CM2 4 H Proactif - + - - + - - 2
5 CM2 4 H Réactif + - - + - - + 3
10 6ème 4 H Proactif + + + - - - - 3
3 3ème 3 H Proactif + + + + + + + 7
8 3ème 3 H Proactif + + + + + + + 7
14 3ème 3 H Proactif + - + - - - - 2
1 Terminale 3 H Proactif + + + - + + + 6
Annexe 6 : Détails de l’évolution de la proactivité par producteur

Profil année 0 Changements de proactivité

n° CEF Gpe Plani Édu Pro- Évolution proactivité après Détail évolution Détail évolution mise en œuvre d'actions Rupture /
Pro-activité 1 Détail évolution vision stratégique
SA f. c. activité 0 un an de CEF source de changement stratégiques Continuité

"je fais mieux la planification des activités pour

«€Avant faisaient choses dans le vide, sans se commencer campagne, ça aide pour savoir ce dont Continuité, CEF
AL Adj - Vision = ; source + Meilleures connaissances des rendre compte. Maintenant peuvent savoir D'interne à encore plus on a besoin et atteindre nos objfs" (mis en pratique catalyseur qui
1 conseiller 3 6 Sec Proactif interne ; mise en marges de manœuvre grâce comment font les choses, noter et comparer€»; interne à 1ère saison". "on a régularisé nos dépenses en optimise système
n°2 OP œuvre d'actions + aux outils «€le CEF nous apprend mieux, on apprend (autonomisation) accord avec les normes de la société", "j'explique à (précise les
comment faire par nous-mêmes » d'autres autour de moi", "on va plus vite, on a moins contours)
de difficultés dans le travail"

Révélation ressources et « L’argent ne vient pas tout seul, il faut « A fait une plus grande surface et mis engrais (mais
D'externe à interne
moyens, source changement d’abord apprendre à l’utiliser "; "la formation pas encore récolté)", « Vend et prend bénéfices qui
AL Adj - Vision = ; source + (avant faisait toujours
plus interne, grâceà meilleure a donné une autre façon de vivre" ; "on sait seront divisés en 2, pour les besoins, et pour
2 conseiller 3 4 - Réactif interne, mise en pareil, maintenant Continuité
connaissance de ses moyens comment utiliser les sous, si on fait bénéfice ; réinvestir dans le champ »; « Diminuent les dépenses
n°2 OP œuvre d'actions + peur trouver de
(vision pas encore Veut pouvoir participer aux cérémonies en de boisson pour avoir argent pour les activités ; peut
nouvelles idées)
complètement précisée) famille, en ayant argent de côté " épargner et faire des réalisations"

"j'ai acheté de la terre pour ananas, j'ai négocié

Veut investir dans les activités pour avoir plus
rejets et programmé les prix, les période, les tâches,
de revenus ; il faut investir dans les activités Continuité sur
AL Adj - Vision = ; source = ; Optimisation, améliore encore j'ai calculé la rentabilité de l'ananas par rapport au
qui sont les plus rentables plutôt que dans des Très interne au départ, systèmes. Rupture
3 conseiller 3 7 Sec Proactif mise en œuvre son système en identifiant de manioc ou haricot" ; "le CEF permet aussi une
dépenses inutiles ; les responsabilités de pareil après CEF sur la manière de
n°2 OP d'actions + nouveaux moyens amélioration des conditions de vie. J'ai pu faire des
chacun sont plus claires, ont mieux pensé à voir les formations
investissements (terrain et construction en 1ere
l’organisation du travail et des tâches »
saison)"

Optimisation: Cherche "Changement de gestion du calendrier (je finis vite

"CEF a levé un voile, ça me permet de
alternatives par lui-même et Source de changement en prenant + de MO)" ; "A la récolte, je l'ai divisée
AL Adj - Vision +, source de réfléchir à ce que je ferai dans ma vieillesse" ;
connait mieux des ressources : plus interne, évoque en 2 pour manger et vendre, ce qui est vendu doit
4 conseiller 2 3 Prim Proactif changement +, mise "Donne plus de visibilité pour que les idées Continuité
il veut mettre en œuvre plus moins les besoins faire entrer l’argent pour les activités"; "je contrôle
n°2 OP en œuvre d'actions + puissent fleurir" ; "veut mettre en place
changements maintenant qu'il d'appuis les dépenses, et je peux acheter ce que je ne pouvais
atelier d’élevage, orangers et palmiers"
sait mieux ce qui sera adapté, pas acheter avant"

Pas de changement vision, Source de changement

"J'ai changé le mode de ramassage des noix pour
AL Adj - Vision =; source + transmission connaissances aux externe vers plus
amener à la maison et diminuer les dépenses"; "J'ai
5 conseiller 4 3 Prim Réactif interne; mise en enfants et ouvriers (source de Pas de changement de vision interne, même si Continuité
réduit mon train de vie, les manières de faires des
n°2 OP œuvre d'actions + changement + interne, meme encore dépendant de
dépenses ont changé"
si encore suiveur) l'extérieur

Vision =; source de Pas de changement, elle

Toujours externe, mais J'ai fait des changements dans les dépenses, je
AL Adj - changement = applique les "savoirs du CEF"
changement est calcule ce que je peux dépenser avant d’aller au
6 conseiller 1 0 - Passif (changement mais pas de changement vision Pas de changements de vision Continuité
possible et peut marché" ; "l'année dernière, je n'arrivais pas à
n°2 OP possible); mise en ou de mise en œuvre d'actions
demander conseil manger et cette année je peux même m'habiller"
œuvre d'actions = stratégiques

66
 Profil année 0 Changements de proactivité
n° CEF Gpe Plani Édu Pro- Évolution proactivité après Détail évolution Détail évolution mise en œuvre d'actions Rupture /
Pro-activité 1 Détail évolution vision stratégique
SA f. c. activité 0 un an de CEF source de changement stratégiques Continuité

"on sait ce qu'on récolte et ce qu'on peut "j'ai pris un cahier ou je note toutes les dépenses sur
Plutôt interne au
Révélation moyens permet de consommer, je peux savoir avant ce que je champs et quantités ramenées à la maison,
départ, mais fort
préciser vision (peur de peux trouver dans mon champ; je vois que quantités de semences utilisées ; j'applique les Rupture sur vision
AL Adj - Vision +, source de changement, passe a
Imaginatif projeter si pas moyens) et de stocker permet de vendre plus cher : je veux savoirs à d’autres activités : pour extraction de des ressources et sur
7 conseiller 3 3 Prim changement +, mise source plus interne
contraint mettre en œuvre changements essayer, pour bien vivre et faire manger ma sodabi ou noix palmistes, je calcule ce qui reste levée des
n°2 OP en œuvre d'actions + avec levée de
: CEF améliore deux aspects de famille"; "on a une autre vision de la vie en après avoir enlevé l'argent injecté" ; "j'explique à contraintes
perception de
proactivité société, on travaille ensemble, on cherche des d’autres ce que j'apprends"; " j'ai pu acheter une
contraintes fortes
solutions et on se parle" pirogue cette année grâce à mon activité de CEF"

"le projet que j'ai, j'aurais mis 5 ans à le réaliser en

"J’avais déjà toutes les idées avant »; "j'ai mené
Optimisation, CEF facilite gaspillant l'argent, et j'ai réussi à le faire cette
une réflexion sur nombre d’enfant pour
encore mise en œuvre année ; j'ai comparé le bénéfice de la vente directe
OG Mis - Vision = ; source + pouvoir bien les entretenir ; je fais attention à Très interne au départ,
d'actions stratégiques adaptées de noix et de transfo : je sais maintenant que je
8 conseiller 3 7 Sec Proactif interne ; mise en privilégier alimentation avec les stocks que évolue encore sur Continuité
au projet pré-existant au CEF, gagne deux fois plus en transformant " ; "j'ai réduit
n°1 OP œuvre d'actions + j'ai, pour que ne manquent pas" ; "le CEF fait modes d'apprentissages
précise contours et rentabilité mes dépenses", "je parle avec les membres de la
réflechir, n'apporte pas les choses toutes faites
des activités tontine pour savoir ce qu'ils veulent faire avec
comme les autres conseillers"
l'argent et ce que ca va leur rapporter"

"j'essaie de mettre de côté à la récolte une partie

Vision anticipée plus "le CEF nous a donné de la visibilité sur tout pour l'engrais et une partie pour le champ suivant ;
OG Mis - Vision + ; source + importante : révélation ce que nous faisons, a montré les dessous de ce Source de changement j'ai changé le nombre d'ouvriers permanents pour
9 conseiller 3 4 Prim Proactif interne ; mise en ressources importantes par que nous faisons ; le CEF aide à comprendre interne, mais dépend être sûr de tout faire vite et de faire espace que je Continuité
n°1 OP œuvre d'actions + planification et prévision. Mise tout ce qui était obscur et pas clair, sur ce que plus de lui après CEF voulais "; "quand je dépense, quand je vends un
en œuvre d'actions forte nous voulons réaliser plus tard" animal, quand on fait un prêt, on note tout ; je ;
note et mesure tout ce que je mets en stock"

"Avant on cultivait seulement, on ne savait

pas les mesures. On va pouvoir le savoir ; on
Optimisation (CEF renforce "maintenant je fais la programmation deux mois
connait espace que l’on cultive, on sait la
proactivité en fortifiant les avant le début de la campagne j'ai changé ma
OG Mis - Vision + ; source + quantité qu’on dépose à la maison. Le CEF Source de changement
idées qu'avait, permet de technique de billons", "j'ai commencé à calculer les
10 conseiller 4 3 Sec Proactif interne ; mise en provoque une changement de comportement : très interne, ne change Continuité
mieux connaître ressources et recettes et dépenses sur chaque culture pour voir si
n°1 OP œuvre d'actions + on connait les dépenses et on sait ce qui est pas
de mieux anticiper et je gagne"; " j'ai diminué les dépenses de cérémonies
inutile ; " je veux appliquer la méthode de
planifier) pour améliorer les conditions de vie de ma famille"
calculs sur élevage poulet et stock d’huile : ça
peut rapporter beaucoup d’argent"
"j'ai fait moins de surface pour mieux m'en occuper,
"le CEF fait réfléchir et s’asseoir avant de faire
on connait les quantités récoltées, ce qu'on doit
Le changement peut venir de n’importe quelle chose, savoir ce qu’on veut
mettre en stocks pour manger et faire des Plutôt rupture, gros
lui, vision anticipée précisée et avant d’agir ; réfléchir à comment faire sortir
OG Mis - Vision + ; source + D'externe à plus réalisations"; "change la manière dont on s'adresse changements dans
Imaginatif chemin pour y arriver plus de nouvelles choses avec ce qu’on fait
11 conseiller 4 0 Prim interne ; mise en conscient de son rôle, aux adpets dans la religion, on essaie de leur vision et pratiques,
contraint clair. Découverte de ses aujourd’hui"; "le CEF montre que
n°1 OP œuvre d'actions + mais pas encore interne transmettre des savoirs"; "on mange mieux, on a et changement sur
ressources et mise en œuvre l'exploitation agricole se gère comme une
acheté des médicaments et on donne aux enfants accompagnement
d'actions plus adaptées entreprise, on s'organise mieux, pour faire ce
plus de temps pour se consacrer aux études, moins
que l'on veut"
dans le champ"

67
 Profil année 0 Changements de proactivité
n° CEF Gpe Plani Édu Pro- Évolution proactivité après Détail évolution Détail évolution mise en œuvre d'actions Rupture /
Pro-activité 1 Détail évolution vision stratégique
SA f. c. activité 0 un an de CEF source de changement stratégiques Continuité

« si je mange quelque chose dans ma vieillesse,

Optimisation par révélation de "J'utilise lisier de porc et cendres pour fumure : a eu
ça dépendra de moi : on prépare notre retraite
ressources, et source de très bons résultats cette année" ; "je sarcle 2 fois au
» ; "c'est comme si écran était apparu, qui
changement encore plus lieu d’une seule ; je suis le calendrier très près et je
donne de gros changements »; "je veux acheter Continuité dans
OG Mis - Vision + ; source + interne : sait ou veut aller, Source interne, encore lance activités au bon moment";"j'ai pris des
moto pour transporter les récoltes ; je veux activités mais
14 conseiller 3 2 Sec Proactif interne ; mise en connait mieux ressources pour plus conscient de son ouvriers pour faire le travail que les femmes
faire un programme pour l'alimentation et rupture dans vision
n°1 OP œuvre d'actions + atteindre vision (avant, rôle après faisaient, elles peuvent s'adonner à leurs activités",
mettre igname de côté pour la soudure"; "Je et représentation
mauvaise connaissance de son "j'ai vu que vendre le maïs en épis était plus
voulais avoir 2 femmes, mais je sais
système et de ses ressources, rentable"; "j'ai vu des changements, j'ai pu payer la
maintenant que ca rendrait les choses très
beaucoup d'échecs). moitié de l'écolage des enfants dès le départ"
difficiles pour entretenir tout le monde"

"Le changement le plus important est en nous-

Vision de ressource se précise : mêmes : le CEF nous amène à être différents
"j'ai changé ma manière de faire les billons, je mets
encore au début, en processus, par rapport aux anciennes méthodes, pour que Source de changement
du compost"; "je calcule sur les paniers à la récolte
AL Dan - Vision + ; source + pas encore choix a long terme l'avenir soit meilleur"; "veulent étudier interne, mais devient
ce que je peux gagner, j'ai arrêté mes activités de
22 conseiller 2 3 - Proactif interne ; mise en même si révise sa vision grâce meilleur moyen d'obtenir des terres et mettre plus pilote du Continuité
commerce car elles étaient déficitaires : jusqu'à
n°3 MC œuvre d'actions + au CEF, basé sur ses idées acacias pour améliorer la fertilité"; "savoir si changement, évoque
mieux maîtriser les prix, je suspens ces activités
préexistantes. Veut réadapter on a gagné ou perdu, tout noter, nous aide à moins appui extérieur
pour ne pas perdre"
son système après analyse mieux connaitre notre situation et la ou on
veut aller"

"Avant, on n’avait jamais changé nos manières "On nous a dit d'apporter engrais au maïs, on a
Vision =; source de
de faire. On voit des gens qui changent leur Très externe, évoque le essayé un petit peu et on a vu les résultats qu'a
AL Dan - changement = Pas de changement, sauf
façons de faire, ça nous intéresse mais on ne changement, mais donné"; "on a fait le semis en ligne sur une petite
25 conseiller 1 1 - Passif (changement qu'évoque volonté de changer Continuité
peut pas car on ne sait pas comment faire. évoque également des surface à la 1ère saison, on a étendu à toute la
n°3 MC possible); mise en (de suivre les autres)
Nous en étions à ce stade quand la formation difficultés à changer surface en 2ème saison et on a obtenu un
œuvre d'actions =
est arrivée" rendement important"

Sait que la formation peut

"j'ai appris à savoir me conduire dans la vie, à "Avant, on dépense seulement. Maintenant, on met
Vision ; source de l'aider à changer, positive sur Source de changement
accepter de revoir mes manières de faire et de côté et on fait calculs et on voit si on gagne
AL Dan - changement = le changement, mais pas externe, devient plus
mes méthodes, pour avoir changement"; "le argent ou pas : on ne prend pas dans argent
27 conseiller 1 0 - Passif (changement encore de vision stratégique ni positive sur le Continuité
CEF permet de voir et savoir ce qu’on fait et directement, chaque chose avec son argent à part.
n°3 MC possible); mise en de mise en œuvre d'action, changement, même si
ce qu’on a, donnera des changements dans le On fait des traits pour voir ce qu’on a et ce qu’on
œuvre d'actions = même si regarde plus vers le toujours externe
futur" dépense, et à la fin de l'année on saura"
futur

68
 Profil année 0 Changements de proactivité

n° CEF Gpe Plani Édu Pro- Évolution proactivité après Détail évolution Détail évolution mise en œuvre d'actions Rupture /
Pro-activité 1 Détail évolution vision stratégique
SA f. c. activité 0 un an de CEF source de changement stratégiques Continuité

"le CEF nous a appris l'importance de

Révélation de ses marges de
l’échange et du travail en groupe" ; « ils nous "maintenant qu'on compte les dépenses, on n'a pas
manœuvre, de ses ressources :
apportent filet pour qu’on puisse pêcher au changé les dépenses car il y a toujours des imprévus,
en planifiant, peut arriver à
lieu de nous donner du poisson » ; "on doit mais on tient compte de tout, on sait d’où vient
atteindre les objectifs qu'il a Source de changement
AL Lal - Vision + ; source + compter sur nos propres forces, ca nous l’argent et ou il va (pilotage)" ; " ça nous permet de
Imaginatif (vision anticipée précisée, interne, encore plus
29 conseiller 3 4 - interne ; mise en permet d’étudier et d’avoir idées plus précises, savoir comment se construire dans la famille, Continuité
contraint levée de contraints perçues par conscient de son rôle
n°4 MC œuvre d'actions = plus claires"; " le CEF laisse des traces, ca comment éduquer les enfants, changer nos
CEF, pas encore mise en après CEF
permet de garder conseils et changer pour habitudes : je ne dépense plus en boisson, je sais
oeuvre d'actions stratégiques
toujours ; on peut utiliser savoirs du CEF dans que l'argent doit être utile pour qqchose, pour les
liées même si sait qu'a plus de
toutes les autres activités pour réflechir à enfants par exemple, pour manger, pour l'avenir"
moyens pour le faire)
l'avenir"
"je ne savais pas qu’en apprenant nouvelles
Avec outils et planification, choses je pouvais faire des choses pareilles (on
"j'ai mis de l'engrais et j'ai pris des ouvriers pour vite
commence à anticiper, et faisait tjs pareil avant)" ; "tout ce que j'ai
sarcler au lieu de faire seule : je n'ai jamais eu un
révélation marges de appris se résume à notre avenir, concerne ce
aussi bon rendement. On ne voulait pas dépenser
manœuvre : lui montre que qu’on fera et ce qu’on sera demain ; CEF aide
Très externe au départ, trop d’argent mais on voit qu’est mieux si on Plutôt rupture dans
AL Lal - Vision +/= ; source + peut penser à l'avenir, que à avoir plus d’évolution, à avoir moins de
prend conscience de son dépense pour les activités"; "je note tout, en vision de ses
30 conseiller 2 0 Prim Réactif interne ; mise en peut construire l'avenir (vision difficultés"; "maintenant, la liberté existe pour
rôle même si encore discussion avec les enfants pour décider de ce qu'on activités et rôle sur
n°4 MC œuvre d'actions + anticipée se précise)mais pas la femme de faire les choses elle-même ; Il
externe met et ou. On essait de prévoir plutôt que de faire le changement
encore de vision globale sur faut discuter en famille et connaitre les
au fur et à mesure"; "maintenant les dépenses sont
anticipation et prévision, et ne besoins et objectifs de chacun avant de
réduites, il faut faire des dépenses qui génèrent des
se place pas encore comme commencer activités agricoles : il faut qu'ils
revenus dans l’avenir"
acteur du changement parlent tous ensemble, le travail sera fait en
fonction de cela "
" le CFE nous fait passer de l’ombre à la
lumière, renaître à nouveau ; ca donne des
savoirs aux femmes qui en ont moins que les
"on a fait des tas d'ordures pour le compost, on a
Révélation des ressources et du hommes sur certaines cultures" ; "maintenant
Source de changement essayé puis étendu à tous les champs en 2ème
pouvoir sur le changement, je sais que je peux chaanger l'environnement
AL Lal - Vision + ; source + d'externe à interne, ne saison"; "on a diminué les dépenses de santé en
Imaginatif précision de la vision vers et les gens autour de moi, je sais que je peux Rupture sur
32 conseiller 2 2 - interne ; mise en se "sent plus seule au payant du lait aux enfants, on fait plus attention à
contraint proactivité ainsi que de la mise faire sortir de nouvelles idées de moi-même manière de voir
n°4 MC œuvre d'actions + monde", mais sait que prévoir et à être en bonne santé"; "on utilise l'argent
en œuvre : évolution des deux qui poeuvent aider à l'évolution vers une
dépend d'elle pour réinvestir dans les activités, pour aller vers
aspects de la proactivité meilleure situation"; "avant, on ne changeait
l'avenir"
rien, on faisait toujours les mêmes choses. On
ne savait pas si ce qu'on faisait avançait ou
reculait"

"le changement se fait par étapes, il faut voir

les résultats que donne pour aller vers étape "j'ai changé les techniques de fertilisation des terres,
suivante; on cherche les savoirs pour éclairer j'ai acheté des poulets et des moutons avec tontine
les manières de faire; on nous montre le élevage, « " la façon dont on cultive les champs et
chemin" ; "les conditions différentes de nos vend les produits ont changé »; "j'ai recruté quatre
AL Lal - Vision + ; source Source de changement
Optimisation, outils précisent parents : on doit trouver de nouvelles ouvriers permanents pour assurer le travail, je
34 conseiller 2 5 - Proactif interne = ; mise en interne, peu de Plutôt continuité
vision et moyens manières de fairepour surmonter les connais maintenant le nombre de qtis à cultiver
n°4 MC œuvre d'actions + changement
difficultés"; "tout ce qui va être fait dans pour couvrir les besoins, je sais ou trouver l'argent
l'année doit être discuté entre tous, il faut pour cela : si vous voulez une moto, vous discutez et
réfléchir avant pour atteindre les objectifs et connaissez le montant à avoir et vous faites des
savoir ce qu’il faut pour satisfaire les besoins calculs sur les dépenses et les réalisations à venir"
de la famille et aller ou on veut aller"

69
Annexe 7 : Résultats de l’étude de l’IREEP sur les changements à long terme et de l’étude de
Marine Rouchouse sur les changements indirects induits par le CEF

Étude sur les effets à long terme

Ce travail réalisé en 2010 par l’IREEP (Institut de Recherche Empirique en Économie Politique) a
été mené auprès de 254 participants au PADSE (ancien projet de CEF financé par l’AFD) ayant
participé au CEF pendant au moins 3 ans, entre 2000 et 2007. Ces producteurs diffèrent des
producteurs qui participent au PADYP : ils sont tous alphabétisés (comparables aux producteurs
des groupes OG) et ont tous commencé à utiliser les outils de gestion écrits dès le début des
séances de conseil. Le travail de l’IREEP caractérise les changements induits par le CEF pendant le
PADSE et depuis la fin du projet (les activités de conseil n’ayant pas perduré au-delà du PADSE).
Les changements identifiés sont basés sur les déclarations des producteurs ex post, et portent à la
fois sur des changements de représentations, de planification et d’impacts du CEF à plus long
terme. Les résultats de ce travail sont intéressants à trois niveaux principaux.

Tout d’abord, ce travail montre la persistance de l’utilisation des outils de gestion, 80% des
producteurs enquêtés déclarent continuer à utiliser en 2010 le cahier de recettes-dépenses
(trésorerie), 64% pour le cahier de la main-d’œuvre salariée, 55% pour le cahier de stock
alimentaire et 50% pour le plan de campagne. Ces résultats montrent que les producteurs, même
s’ils font parfois évoluer des outils et les adaptent, mobilisent toujours, pour la majorité d’entre
eux, ces outils dans leur gestion de l’exploitation agricole.

Ensuite, les producteurs attribuent des impacts importants au CEF : 94% des producteurs
interrogés ayant participé au PADSE estiment que l’amélioration du rendement des principales
cultures est imputable au CEF, 98% pour l’amélioration du revenu agricole, 85% pour
l’amélioration de la disponibilité en produits vivriers en période de soudure, 68% pour
l’augmentation des dépenses pour la scolarité des enfants (Arouna et al., 2011 ; Legile et al., 2013).
Les producteurs expliquent ces impacts principalement par une modification de leurs pratiques de
gestion, grâce au CEF. En effet, à travers les résultats sur les effets du CEF sur les pratiques de
planification et de gestion des ressources, ce travail montre qu’à plus long terme, les producteurs
attribuent au CEF des changements principaux dans la planification des activités (80% attribuent
beaucoup de changement dus au CEF, contre 1% pas du tout), leur gestion de la trésorerie (80% /
1%), la planification des stocks alimentaires (77% / 8%) et la planification des investissements. (66%,
2%). Les changements les moins forts portent sur les pratiques de gestion de l’assolement (pour
lequel seulement la moitié des producteurs attribuent un changement du au CEF) (Arouna et al.,
2011).

Enfin, sans traiter directement des changements de proactivité des anciens adhérents du PADSE,
cette étude a exploré l’évolution des producteurs dans leur capacité à faire différemment des
autres, et dans leur source de changement. Nous pouvons noter qu’« alors que seulement 12% des

70
adhérents pensaient qu’ils pouvaient réussir en faisant différemment des autres dans le village avant le PADSE,
ils sont maintenant près de 38% ». De plus, sur les 254 producteurs enquêtes, 45 adhérents pensaient
au départ que la réussite de leur activité ne dépendait pas de leur volonté. Après leurs trois années
de participation au CEF, 75% d’entre eux estiment « que la réussite de leur activité dépend beaucoup de
leur propre volonté ».

Étude sur les changements indirects

Ce travail a été mené par Marine Rouchouse, élève ingénieur agronome à l’école nationale
supérieure d’agronomie de Toulouse, encadrée par Nicolas Faysse (CIRAD). Le travail a été mené en
2011, dans le cadre du PROCOTON (projet de développement de la filière coton de la coopération
néerlandaise, incluant des activités de CEF). Ce travail a été mené dans trois villages, auprès de 30
producteurs participants et 54 non participants, dans la commune de Djidja.

Ce travail montre d’abord que les non participants ne mettent pas en œuvre de changements aussi
forts que pour les producteurs participants. Les non participants sont plutôt dans une dynamique
d’application de règles et de techniques observées et/ou expliquées par les participants, mais ils ne
s’approprient pas les outils de gestion, les niveaux d’alphabétisation étant le facteur principal de
blocage. Ce phénomène s’explique également par un faible accompagnement par les participants
envers des non participants, à l’exception des parents avec leurs enfants. Ce travail explore
également les effets du CEF sur les normes sociales au niveau collectif des villages. Les effets du
CEF dans ce contexte sont parfois contestés, notamment dans l’évolution des traditions autour des
dépenses sociales. Dans ces villages, le CEF avait été mené comme dans le PADSE (avec des
136
producteurs alphabétisés, sous une forme très standardisée , mettant en avant le rôle des outils
de gestion). Certains producteurs ont fortement diminué leur participation aux dépenses
religieuses et collectives (cérémonies de deuil), en réalisant le poids que ces postes de dépense
avaient sur leur budget. Les changements observés chez les participants de réduction des dépenses
religieuses ou collectives sont souvent mal perçues par les producteurs non participants, même si
ces dépenses sont associées à de meilleures conditions de vie observables chez le participant.

136
Le PROCOTON a promu une démarche de CEF proche de celle ayant été mise en œuvre dans le PADSE : seuls les
producteurs alphabétisés ont été ciblés au départ. Les séances de conseil sont relativement scolaires, basées sur la
maîtrise des outils de gestion. Bien que des moments importants soient consacrés aux discussions entre
producteurs, l’approche reste peu flexible pour répondre de manière adaptée aux besoins des producteurs et aux
diagnostics réalisés en groupes.

71