ENSEIGNEMENT TECHNIQUE COMMERCIAL

COURS D’ECONOMIE D’ENTREPRISE

CLASSES DE TERMINALE S ACC/CG/ACA/SES/FIG

MICHEL MONEBOULOU

Master 2 en SciencesEconomiques

(Economie et Applications
)

Professeur des Lycées d’Enseignement Technique

[email protected]

Edition 2020
 COURS D’ECONOMIE D’ENTREPRISE TERMINALES ACC/CG/ACA/SES/FIG

I- PRESENTATION GENERALE DU COURS

Niveau : Tles ACA/ACC/CG/FIG/SES Horaire Hebdomadaire : 02 heures Cours :
ECONOMIE D’ENTREPRISE Horaire annuel minimum : 44 heures Nombre de thèmes
: 08 Coefficient : 2

Objectifs généraux :

Après le cours d’économie d’entreprise en première STT (ACA, ACC, CG, FIG, SES), qui
avait pour but de permettre à l’élève de connaitre l’entreprise, son produit, son marché et l’analyse de
ses finances. Le cours d’économie d’entreprise en T les STT (ACA, ACC, CG, FIG, SES) vise à rendre
l’élève capable de :
- Expliquer les relations humaines dans l’entreprise et décrire quelques éléments de la gestion
du personnel ;
- Expliquer le pilotage et détecter les différents facteurs affectant la rentabilité de l’entreprise ;
- Définir les stratégies de l’entreprise et leurs applications ; - Décrire les différents
éléments de la croissance de l’entreprise ;
- Distinguer la PME de la GE et présenter leurs relations et leur évolution.

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II- ELEMENTS DU PROGRAMME

PREMIERE PARTIE : LES RELATIONS SOCIALES (l’entreprise et l’Homme)
THEME 1 : La gestion du personnel (GP) Leçon
1 : La fonction personnel
Leçon 2 : Détermination des besoins de l’entreprise en personnel
Leçon 3 : Le recrutement
Leçon 4 : L’administration du personnel
THEME 2 : Les relations humaines (RH)
Leçon 5 : Généralités sur les relations humaines
Leçon 6 : Les théories des relations humaines
Leçon 7 : Le commandement dans l’entreprise
Leçon 8 : La communication dans l’entreprise
THEME 3 : Les structures de participation et de défense du personnel
Leçon 9 : Les structures de participation du personnel
Leçon 10 : Les structures de défense du personnel
DEUXIEME PARTIE : LE PILOTAGE ET LA RENTABILITE DE L’ENTREPRISE
THEME 4 : Le pilotage de l’entreprise Leçon
11 : La notion de pilotage
THEME 5 : Notion de rentabilité de l’entreprise Leçon
12 : Généralités sur la rentabilité
Leçon 13 : Calculs de la rentabilité de l’entreprise
THEME 6 : Les outils d’aide à la décision
Leçon 14 : La Programmation Linéaire (PL) : Etude de cas sur la maximisation d’un profit
Leçon 15 : La Programmation Linéaire (PL) : Etude de cas sur la minimisation d’un coût
Leçon 16 : La notion de graphe ou réseau PERT
Leçon 17 : Le tracer du graphe PERT
Leçon 18 : Etude de cas sur le tracer du graphe PERT
Leçon 19 : L’actualisation ou rentabilité des investissements
Leçon 20 : Etude de cas sur le choix d’un investissement
TROISIEME PARTIE : LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
THEME 7 : Etude de la stratégie de l’entreprise
Leçon 21 : La notion de stratégie
Leçon 22 : les options stratégiques

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Leçon 23 : Les variables stratégiques
Leçon 24 : Planification stratégique et prospective
QUATRIEME PARTIE : L’ENTREPRISE ET SON AVENIR
THEME 8 : Etude de la croissance de l’entreprise
Leçon 25 : La croissance de l’entreprise
Leçon 26 : La grande entreprise et la petite et moyenne entreprise dans une économie
Leçon 27 : Les entreprises multinationales
Leçon 28 : L’entreprise, la société, l’éthique et autres mutations

BIBLIOGRAPHIE

 R. Leurion, M. Scaramuzza, A. Duong, Economie d’entreprise, Edition FOUCHER, 1994.

 V. Boré, A-M. Bouvier, M. Gabillet, Economie terminale STT, édition, NATHAN
TECHNIQUE, 2003.

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PREMIERE PARTIE: LES RELATIONS SOCIALES (l’entreprise et

l’homme)

Introduction :

Pendant longtemps, on a reconnu à l’entreprise une finalité financière (le profit). Les
problèmes de relation qui se posaient à l’intérieur de l’entreprise étaient considéré avec moins
d’importance, et leurs résolutions étaient confié au comptable chargé de la paye. Progressivement, la
finalité sociale de l’entreprise a été reconnue. Car, on a pris conscience que l’homme n’était pas un
simple facteur de production, assimilable à la machine et surtout les dirigeants se sont aperçu que les
salariés étaient à l’origine de toute création de richesses. Ainsi, le comptable chargé de la paye a été
remplacé dans un premier temps par le chef de personnel, chargé de mettre en œuvre le droit du
travail. Dans un deuxième temps par la direction des ressources humaines, cette dernière comme
plus soucieuse de l’état des rapports.

THEME1 : LA GESTION DU PERSONNEL (GP)

Introduction :
Longtemps considéré comme secondaire, la gestion du personnel prend depuis quelques
années une place importante du fait de la prise de conscience de l’importance de l’homme dans
l’entreprise. Les travailleurs (salariés) constituent la ressource fondamentale de l’entreprise, car toutes
réalisations en son sein passent par leur canal.

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Leçon 1 : La fonction personnel
OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir la notion de gestion du personnel et présenter ses objectifs ;
- Présenter les contraintes de la gestion du personnel ; -
Présenter les attributions ou missions de la GRH.

Introduction : La gestion du personnel (GP) a pour but de placer l’homme qu’il faut à la place qu’il
faut. Les travailleurs mettent en œuvre tous les moyens dont ils disposent et les connaissances qu’ils
possèdent pour faire avancer l’entreprise.
I- DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LA GESTION DU PERSONNEL
1- Définition
La gestion du personnel (GP) est l’ensemble des moyens mis en œuvre par l’entreprise pour
traiter et maîtriser les problèmes humains et sociaux aux différents niveaux de responsabilités.

2- Objectifs de la gestion du personnel La

GP vise les objectifs suivants :
- Fournir à l’entreprise une main d’œuvre de qualité et en quantité suffisante ;
- Assurer la satisfaction du personnel qui se ressent dans le climat social stable au sein de
l’entreprise ;
- Entretenir de bonnes relations avec le personnel ;
- Assurer la motivation du personnel par un bon réseau de communication, une bonne politique
de rémunération, des plans de formation et de perfectionnement, et un plan de carrière.

II- LES CONTRAINTES DE LA GESTION DU PERSONNEL

La réalisation des objectifs de la gestion du personnel se heurte à certaines contraintes qui sont
d’ordre économique, sociologique et règlementaire.

1- Les contraintes économiques

Les intérêts de la firme qui passe par l’obtention d’une rentabilité considérable s’opposent à
ceux du personnel. En effet, les techniques provoquent la suppression et la transformation des postes
de travail. L’entreprise est appelée à utiliser davantage les équipements automatisés au détriment des
hommes, ce qui entraine parallèlement un changement dans la qualité et la quantité d’emploi.
2- Les contraintes sociologiques
L’entreprise n’a pas seulement un rôle économique, mais elle joue aussi un rôle social. Elle
doit donc tenir compte des motivations et aspirations des individus. L’entreprise doit assurer aux
salariés des bonnes conditions de travail, une bonne qualité de relation, l’appartenance à un groupe.
Car les travailleurs passent la majeure partie de leur vie dans l’entreprise.
3- Les contraintes réglementaires
La législation (justice) sociale et le droit du travail se développent rapidement, l’entreprise doit
suivre obligatoirement cette évolution. Dans de nombreux domaines régis par la législation,
l’entreprise est contrainte de définir une politique sociale adaptée aux objectifs de l’entreprise
(rémunération, formation, recrutement…), de dialoguer avec les partenaires sociaux, de motiver les
salariés, de communiquer avec les différentes catégories de personnes et d’appliquer les conventions
(contrats) collectives.

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III- LES MISSIONS DE LA GRH

Au-delà des objectifs de la gestion du personnel, les missions de la GRH sont les suivantes :

-Administrer le personnel : Le service ressource humaine (RH) doit gérer efficacement le personnel.
Les tâches les plus courantes concernent l’établissement de la feuille de paie et des modalités de
règlement, la réalisation des contrats de travail, la gestion disciplinaire et le suivi médical.

-Développer la motivation des salariés : Il s’agit de la gestion des salariés. A ce niveau, la GRH est
chargée d’améliorer les compétences individuelles et collectives des salariés. Cette mission se décline
en quatre sous-missions : attirer le plus grand nombre de salariés ; développer les talents des
collaborateurs à travers la gestion des carrières ; et enfin optimiser (maximiser) le rendement des
équipes et des salariés en leur motivant.

-Mettre en œuvre la stratégie : Mobiliser des équipes d’aide à la réalisation des objectifs fixés par la
direction générale, assurer l’adéquation (concordance, affinité) entre les besoins de l’entreprise et ses
ressources en personnel.

-Favoriser le changement : Face à l’environnement de plus en plus complexe et incertain, la DRH

doit s’adapter en permanence. Elle doit instaurer une culture du changement chez les salariés afin de
leurs permettre de répondre rapidement et de façon optimal à toutes les évolutions de l’environnement
et aux sollicitations internes et externes.

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Leçon 2 : Détermination des besoins de l’entreprise en personnel
OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Classer les emplois (catégories socio-professionnelles) ;
- Définir et analyser la gestion prévisionnelle des emplois (GPE).
Introduction :
La tâche première du service du personnel est de connaître les hommes qui, chaque jour permettent à
l’entreprise de fonctionner.
I- LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS
Elle consiste à ordonner hiérarchiquement les emplois suivant les qualifications requises et les
tâches à accomplir pour pouvoir y affecter le personnel le mieux adapté.

1- Les catégories socio-professionnelles (PCS)

L’effectif d’une entreprise est l’ensemble des salariés liés à cette dernière par un contrat de
travail à temps partiel ou à temps total. Son analyse peut reposer sur la profession et la catégorie
socioprofessionnelle (PCS) qui caractérise le statut du salarié. Généralement dans les entreprises
industrielles, les PCS sont représentés par : cadres ; techniciens agents de maîtrise (T.A.M) ;
employés et ouvriers.

Cadres supérieurs, ingénieurs

Ie (BAC+4)
Cadres moyens ou techniciens supérieurs
IIe (Licence ou BTS)
Employés et ouvriers qualifiés (E.O.Q)
IIIe (BAC)
Employés et ouvriers non qualifiés

IVe et manœuvres (E.O.N.Q) (Le reste)

2- Les mouvements du personnel
Divers mouvements affectent le personnel dans l’entreprise. Il s’agit :
-Des départs ; -L’embauche ; -Les promotions ; -Les
retraites ; -Les décès ; -Les licenciements …
Remarques :
Profil de poste : Ensemble de compétences et aptitudes requises pour occuper un poste.
Profil du candidat : C’est l’ensemble des caractéristiques réels du candidat au poste.
Un emploi est la description des fonctions confiées à un ou plusieurs employés. Exemple : l’emploi
de secrétaire.
Un poste est un emploi compléter par une localisation. Exemple : le poste de secrétaire comptable.

Exemple : Dressons le profil de poste du directeur comptable d’une société et le profil du candidat à
ce poste.
Profil de poste Profil du candidat

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-Etre titulaire d’un BAC+4 en comptabilité -Etre titulaire d’un BAC
-Maîtriser les logiciels SAGE SAARI, Excel -Bonne maîtrise des logiciels comptables
-Etre apte mentalement et physiquement
-Savoir parler Français et Anglais

II- LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

Une fois que l’entreprise a dresser le bilan des ressources en personnel, elle doit les ajuster à
ses besoins à long terme grâce à la gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE), mais aussi à court terme
en aménageant une certaine flexibilité.

1- La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE)

Elle a pour objectif d’ajuster dans le temps les ressources humaines aux besoins de l’entreprise.
La GPE favorise également l’adaptation du salarié à son poste de travail et aux évolutions de ses
missions. Cette gestion permet donc à l’entreprise d’éviter de se retrouver en situation de sureffectif
ou sous-effectif. 2- La flexibilité de l’emploi
C’est une situation qui permet à l’entreprise d’adapter son personnel à l’emploi en augmentant
l’effectif en période de forte activité et de le diminuer si cette dernière venait à ralentir. Pour ce faire,
elle utilise les techniques de la flexibilité dans la gestion des ressources humaines (GRH).
-Les contrats de travail à durée indéterminée (CDI), les contrats à durée déterminée (CDD) ou
d’autres contrats précaires comme l’intérim.
-Le recours aux heures supplémentaires qui peut être préféré au remplacement des salariés en congé
maladie, maternité…
-Une partie du personnel permanent peut travailler à temps partiel. Conclusion
:
Notre leçon porte sur les déterminations des besoins de l’entreprise en personnel, à cet effet nous
avons défini l’effectif et le profil de poste. Nous avons également déterminé les types d’effectifs,
analyser les mouvements du personnel et la gestion prévisionnelle des emplois (GPE). La prochaine
leçon portera sur le recrutement.

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Cas pratique :
Le bilan social de l’entreprise TALLA se présente comme suite en 2019.
Cadres T.A.M E.O.Q E.O.N.Q
26 36 122 240
Les hypothèses faites sur les composantes de l’évolution démographique conduisent à prévoir
47 départs donc 32 aux titres de retraites et 15 par démission. La ventilation des départs par catégories
est contenue dans le tableau suivant :
Cadres T.A.M E.O.Q E.O.N.Q
Retraites 3 6 9 12
Démissions 1 2 3 9
En 5 ans, 54 promotions d’E.O.N.Q est possible, 10 promotions du personnel qualifié et 8
promotions des techniciens et agents de maîtrise (T.A.M).
Travail à faire :
1-Présenter l’effectif des différentes catégories ;
2-Calculer le nombre de départ par catégorie ;
3-Calculer l’effectif probable en fin d’année 2019 ;
Les responsables des ressources humaines cherchent à cerner les compétences requises dans les
années avenir au niveau des futurs emplois. Les besoins en 5 ans sont :
Cadres T.A.M E.O.Q E.O.N.Q
35 43 135 180
4-Présenter les écarts observés et faites un rapport au directeur des ressources humaines compte tenu
du rôle social de l’entreprise et prodiguer lui des conseils.
Solution :
1- L’effectif par catégories
26 cadres 122 E.O.Q
36 T.A.M 240 E.O.N.Q
2- Départs par catégories
4 cadres 12 E.O.Q
8 T.A.M 21 E.O.N.Q
3- Effectifs probables
Effectif probable=effectif initial - départs
Cadres : 26-4=22 E.O.Q : 122-12=110
T.A.M : 36-8=28 E.O.N.Q : 240-21=219

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4- Présentons les écarts observés et rédigeons un rapport au DRH

- Rapport au DRH
En guise d’analyse, nous avons besoins de 5 cadres donc nous procéderons à une promotion de 5
T.A.M et nous seront en manque de 18 T.A.M d’où nous ferons une promotion de 13 E.O.Q. Il restera
6 E.O.Q, l’entreprise a encore besoin de 15 E.O.N.Q. Sachant que la rétrogradation n’est pas possible,
nous allons remercier les 6 E.O.Q et procédé à un recrutement de 15 E.O.N.Q.

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Leçon 3 : Le recrutement
OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir la notion de recrutement et présenter son importance ;
- Distinguer les modes de recrutement, leurs avantages et leurs inconvénients ; -
Décrire le processus de recrutement.
Introduction : Après avoir procéder à l’analyse d’un poste et dresser le profil du poste, il faut
prospecter et rechercher les candidats.
I- DEFINITION ET IMPORTANCE DU RECRUTEMENT
1- Définition
Le recrutement est une action par laquelle une entreprise engage le personnel dont elle a besoins
pour son activité.
2- Importance du recrutement
C’est une opération importante pour l’avenir de l’entreprise et c’est la raison pour laquelle elle doit
être effectué avec le plus grand soin de manière à faire le meilleur choix possible.
II- LES MODES DE RECRUTEMENT
L’entreprise peut envisager deux modes de recrutement : le recrutement interne et le recrutement
externe.
1- Le recrutement interne
C’est le fait pour une entreprise de se doter de la main d’œuvre dont elle a besoin en utilisant
l’effectif déjà présent dans l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’un recrutement par lequel le
poste est pourvu par une personne appartenant déjà à l’entreprise.
Le recrutement interne se fait par voie de promotion : il peut être opéré par note de services ou par
voie d’affichage. Il présente des avantages et des inconvénients. 2- Le recrutement externe
C’est le fait pour une entreprise de se doter d’une main d’œuvre dont elle a besoin en faisant appel à
des personnes extérieures à l’entreprise.
Le recrutement externe peut être opéré par de nombreux moyens : annonces, offre d’emplois,
candidatures spontanées…Il peut être organisé par l’entreprise elle-même ou confié par délégation à
des organismes spécialisés en recrutement. Ces derniers peuvent être institutionnels (FNE) ou privés
(cabinet de recrutement, etc.). Ce mode de recrutement présente également des avantages et des
inconvénients.
III- LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Plusieurs phases accompagnent le processus de recrutement.

1- Phase d’étude
Cette phase permet de déterminer les besoins en personnel et de définir avec précision le poste à
pouvoir. On compare alors le profil de poste (compétences et aptitudes requises pour occuper un
poste) au profil du candidat idéal.
2- Phase de prospection
Il s’agit de la collecte des candidatures qui est menée différemment en fonction du mode de
recrutement. L’entreprise peut procéder à une communication interne (promotion, mutation, etc…) ou
à une communication externe (cabinet de recrutement ou organismes institutionnels comme le FNE).

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Cette phase donne lieu à la lecture et au tri des lettres de motivation et des curriculums vitae (CV) des
postulants.

3- Phase de sélection
Plusieurs sélections sont ensuite réalisées. Les candidats retenus sont convoqués à un premier
entretien et soumis à des tests (test psychologique, mise en situation…). Seuls quelques-uns d’entre
eux sont appelés pour un second entretien qui se déroule en présence du futur supérieur hiérarchique.

4- Phase d’intégration
Le dernier entretien débouche sur le recrutement du candidat qui se matérialise par la signature du
contrat de travail. Mais le nouveau salarié doit aussi être accueilli de façon à faciliter son intégration
dans l’entreprise.

Leçon 4 : L’administration du personnel

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir : formation ; promotion ; rémunération ; affectation ; plan de
carrière ; mutation ;
- Décrire l’administration du personnel. Introduction :
L’administration du personnel est l’ensemble des actions de la direction qui porte sur la
formation et le perfectionnement du personnel ; la promotion ; la rémunération ; l’affectation etc.
Administrer le personnel c’est le diriger en le contrôlant c’est-à-dire apprécier son travail, le former,
le promouvoir, l’affecter, le rémunérer, et surtout le discipliner.
I- LA FORMATION ET LE PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL
1- Définitions
La formation est un investissement intellectuel de l’entreprise ayant pour but principal
d’adapter et d’accroître les qualifications et les compétences des travailleurs.
Le perfectionnement permet aux travailleurs d’accomplir les tâches avec plus d’efficacité.
La formation et le perfectionnement sont des impératifs pour les entreprises modernes compte tenu de
l’évolution de l’environnement économique et technologique.
2- Objectifs de la formation 2-1-
Pour l’entreprise
- Elévation de la productivité ;
- Adapter le personnel de l’évolution technologique ;
- Assurer la mobilité de la main d’œuvre ; - Occuper les postes vacants ; - Réaliser les
plans carrière.
2-2- Pour le salarié

- C’est un moyen de reconversion ; - Un outil de promotion ;

- C’est un moyen de réalisation d’une carrière professionnelle.
3- Les types de formation
Il existe deux types de formation :
-La formation initiale : qui est celle reçue en milieu scolaire ou universitaire avant l’entrée dans la
vie active ;
-La formation professionnelle continue : c’est celle reçue par des personnes déjà en activité pour
améliorer leurs qualifications et envisager une modification de leur plan de carrière.
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II- LA PROMOTION DU PERSONNEL

1- Définition
C’est le fait pour une entreprise de faire partir un personnel d’un poste responsabilité à un
autre poste hiérarchiquement plus élevé.
2- Avantages
- Elle permet aux salariés d’accéder à de nouvelles responsabilités ;
- Elle permet de rompre la monotonie ;
- Elle est un moyen de motivation du personnel ;
- Elle réduit les risques d’erreurs liés aux mauvais recrutements. 3- Inconvénients
-Prive l’entreprise des nouvelles recrues ;
-Crée des frustrations, des contestations et des conflits qui peuvent entraver la rentabilité de
l’entreprise ;
-Un employé peut être promu à un niveau supérieur et se révéler par la suite incompétent (ou risque
d’apparition du principe de PETER « mieux la promotion horizontale que verticale »).
4- Les politiques de promotion
Comme politique de promotion, nous pouvons citer :
-La promotion individuelle ou « coup par coup » : elle se fait chaque fois que les besoins se font
ressentir ;
-La promotion verticale : c’est celle qui consiste à la hausse du niveau hiérarchique ;
-La promotion horizontale : c’est l’augmentation du salaire basée sur le mérite sans changement du
niveau hiérarchique ;
-La promotion collective : Elle se fait en fonction du nombre d’année d’activité (ancienneté) et des
différents postes déjà occupé, ce qui permet d’obtenir une qualification croissante.

III- LA REMUNERATION DU PERSONNEL

1- Définition
La rémunération est un salaire accordé aux employés par l’employeur en contrepartie du
travail fournit ou devant être fournit.

Le salaire d’un employé est généralement appréhendé et analysé sous trois aspects différents :
-Du point de vue juridique : le salaire est payé ou est dû en contrepartie d’un travail effectué
conformément au contrat de travail ;
-Du point de vue économique : le salaire est pour l’entreprise un élément essentiel du coût de revient
de ses activités. C’est pourquoi l’entreprise cherche toujours à le minimiser.
-Du point de vue social : le salaire est le revenu principal et l’essentiel du travailleur. Il se présente
comme la source de satisfaction de ses besoins.

2- Les qualités d’un bon système de rémunération Un

bon système de rémunération doit :
-Définir les critères de rémunération tels que : le diplôme, l’ancienneté, l’assiduité, le contenu de
poste, le mérite …
-Varier le salaire en fonction de ceux des concurrents et des possibilités financières de l’entreprise,
des obligations légales (le niveau du salaire minimum inter professionnel de croissance (SMIC)) ;

-Intéresser le personnel au capital et à la gestion de l’entreprise.

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IV- QUELQUES DEFINITIONS
Le plan de carrière c’est l’ensemble des postes qu’occupent ou qui sont susceptibles d’être occupé
par un individu tout au long de sa vie professionnelle.
La mutation c’est le changement de poste sans évolution de niveau hiérarchique.

L’affectation c’est le changement de poste dû à l’évolution des travailleurs ou encore c’est le résultat
du recrutement d’une personne nouvelle ou de la promotion d’un salarié déjà employé.

THEME2 : LES RELATIONS HUMAINES (RH

)

Introduction :
L’entreprise est un système constitué de divers groupes de personnes. L’efficacité de ces
groupes conditionne également l’efficacité de l’entreprise. La compétitivité de l’entreprise moderne
de nos jours repose essentiellement sur le dynamisme et le savoir-faire de ces personnes (salariés). A
cet effet, l’entreprise a intérêt à maîtriser les aspirations et les motivations des salariés, cela signifie
d’adapter un style de commandement adéquat, ce qui passe nécessairement par la mise en œuvre
d’une bonne politique de communication.

Leçon 5 : Généralités sur les relations humaines

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :

- Définir la notion de relations humaines dans l’entreprise et donner son importance ;

- Déterminer les conditions de l’établissement de bonnes relations RH dans l’entreprise ;
- Décrire les différents types de motivation du personnel ;
I- DEFINITIONS ET IMPORTANCES DES RELATIONS HUMAINES
1- Définition
On appelle relations humaines (RH) l’ensemble de relations de travail et sociales qui existent
entre le personnel de l’entreprise.

2- Importance des relations humaines dans l’entreprise

Elles sont importantes et leur présence ont un impact sur plusieurs domaines :
-Elles peuvent favoriser la baisse du résultat en cas de mauvaises relations (grève, démission…) ; -
Au-delà du salaire les relations humaines sont un véritable moyen de motivation de l’homme au
travail ;
-Elles sont perçues comme un moyen qui permet d’obtenir l’adhésion et la participation des
travailleurs dans l’entreprise ;
-Elles favorisent une bonne communication grâce à laquelle l’employer se sent moins étranger aux
décisions prisent.
3- Conditions d’existence de bonnes relations humaines Les
bonnes relations humaines au sein d’une entreprise supposent :
-Les bonnes conditions de travail à savoir le cadre du travail ;
-Une bonne politique de rémunération et de promotion ;
-L’organisation du travail en équipe ;
-Le style de commandement ;

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-Les relations hiérarchiques (bonne politique de communication, meilleur information, participation
du travailleur aux décisions de l’entreprise).
II- LA MOTIVATION DES HOMMES
1- Définitions
La motivation est tout ce qui pousse l’homme à agir, tout ce qui détermine son comportement
au travail. Ou encore ce sont les raisons qui poussent les individus à travailler dans le but de satisfaire
un besoin déterminé. L’aspiration c’est une prétention, un but, un objectif que l’on veut atteindre ou
encore l’idéal qu’espère atteindre un salarié.
2- Les types de motivation On
distingue :
-La motivation sociale : être reconnu et se réaliser. Les moyens utilisés sont les conditions de travail
favorables (horaires, ambiance au sein de l’entreprise…) ;
-La motivation économique : rémunération et plan de carrière. Comme moyen utilisé dans
l’entreprise nous avons le salaire et les avantages en matériels ;
-La motivation par implication : Il s’agit du pouvoir et de la responsabilité. Les moyens utilisés sont
la direction participative par objectif (DPO) et la délégation du pouvoir.

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Leçon 6 : Les théories des relations humaines

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Expliquer chacune des théories des relations humaines ;
- Définir et expliquer la pyramide de Maslow
Introduction : L’on note la prédominance de deux grandes écoles. Premièrement, nous avons l’école
classique qui considère le travail dans sa fonction économique c’est-à-dire le travail produit un
revenu, lui-même destiné à satisfaire un besoin. Deuxièmement, on a l’école des relations humaines
qui considère que c’est la fonction sociale qui amène l’homme à travailler. En d’autres termes,
l’homme travail parce qu’il éprouve un besoin fondamental qui est celui de communiquer avec son
alter-égo (autrui).

I- Les théories de l’école classique (Taylor, Fayol, Ford)

Pour cette école, le principal élément de motivation économique est le salaire et ses éléments
annexes. En effet, cette façon de penser vient de Taylor qui est considéré comme le père de la théorie
de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Selon lui, la motivation des hommes au travail
repose sur des éléments purement financiers et répond à la nécessité de satisfaire des besoins
primaires.

II- Les théories de l’école des relations humaines (Mayo, Herzberg, Maslow, MC Grégor)
Cette école met en relief les nouvelles aspirations des hommes au travail.
1- Elton Mayo
Il a mis en évidence l’existence d’autres facteurs de motivation autres que financiers. Il a
montré que le travail répondait à la satisfaction des besoins sociaux : les hommes sont motivés par
l’appartenance au groupe, par la reconnaissance et la considération de leurs supérieurs hiérarchiques.
2- Abraham Maslow et sa théorie des besoins
Maslow reconnait quant à lui l’importance de la satisfaction des besoins naturels et sociaux
tels que proposé respectivement par Taylor et par Mayo. Mais il, explique par ailleurs que les
travailleurs satisfont leurs besoins les uns après les autres de façon hiérarchisée : besoins
physiologiques, de sécurité, d’appartenance au groupe et d’affection, d’estime et de prestige, de
réalisation ou d’accomplissement de soi. Ces besoins de Maslow sont résumés en cinq (05)
catégories contenu dans une pyramide dite pyramide des besoins de Maslow.

Besoins d’accomplissement de soi 5 (Utiliser et développer

ses capacités, s’épanouir dans son travail)

Besoins d’estime et de prestige 4

(être reconnu, valorisé…)

1
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Besoins d’appartenance et d’affection 3

(Être accepté, écouté par les autres…)

Besoins de sécurité 2

(Se protéger, être protéger…)

Besoins physiologiques 1

(Se nourrir, se loger, se vêtir, dormir, boire…)

Pyramide des besoins de Maslow

Selon Maslow, les besoins apparaissent dans l’ordre 1, 2, 3, 4, 5. Pour qu’un besoin soit ressenti, il
faut que le besoin précédent soit convenablement satisfait. En effet, un besoin satisfait cesse d’être
motivant.
3- Frederick Herzberg et sa théorie des facteurs
Il distingue deux (02) catégories de facteurs explicatifs du comportement de l’homme au travail :

-Les facteurs d’hygiène ou le conditionnement : qui concernent le salaire, les conditions de travail,
le statut du salarié et l’emploi.
-Les facteurs de motivation ou moteurs : qui se rapportent à la nature du travail, aux
responsabilités, à la possibilité d’avancement, à la reconnaissance de l’effort accompli ou fourni. 4-
Les théories X et Y de Douglas MC Gregor
Selon MC Gregor, il existe deux conceptions de l’homme au travail :

-La théorie X : fondée sur l’hypothèse que l’homme n’aime pas le travail et que le rôle de
l’encadrement c’est de l’obligé à travailler (l’homme doit être contraint à travailler) ;

-La théorie Y : Fondée sur le principe que le travail en soit n’est ni agréable, ni déplaisant et que
l’homme ne s’y investi que dans la mesure où il peut prendre des initiatives que ses résultats sont
récompensés (l’homme aime le travail quand il prend des initiatives).

1
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Leçon 7 : Le commandement dans l’entreprise

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir les notions commandement, autorité, pouvoir, leadership ;
- Décrire les styles de commandement dans l’entreprise ; Introduction :
Les relations entre supérieurs et subordonnés sont déterminantes tant au niveau du climat
social qu’au niveau de l’efficacité. Etudier le commandement dans l’entreprise c’est examiné les
facteurs sur lesquels se fondent l’autorité et les modalités selon lesquelles elles s’exercent.
I- DEFINITIONS DES TERMES
1- Commandement
Le commandement : c’est la faculté pour un individu à diriger les hommes en exerçant son
autorité hiérarchique.
2- Autres définitions
Autorité : reconnaissance d’un droit d’exercice du pouvoir d’une personne sur d’autres.
Pouvoir : c’est la capacité qu’a une personne à faire appliquer la décision par les autres.
Délégation : transmission du pouvoir par la personne qui le détient à une autre personne.
Management : C’est l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation des entreprises.
Leader : c’est l’homme capable de par son influence d’amener ses collaborateurs à l’adhésion des
objectifs à atteindre.
II- LES STYLES DE COMMANDEMENT
Le style de commandement c’est la façon dont le manager assure ses fonctions. Le commandement
peut prendre plusieurs formes, mais on en distingue principalement deux styles opposés :
Le style autocratique où les subordonnés exécutent les tâches données sans connaître ni celles
d’avant, ni celles d’après et ne peuvent prendre aucune initiative ;
Le style démocratique où le chef fixe les objectifs et se donne les moyens possibles pour les
atteindre et où le subordonné a une certaine liberté dans l’organisation de son travail. 1- Le modèle
de commandement de Blake ET Mouton
Blake et Mouton identifient cinq styles de commandement à partir de deux variables :
- Le degré d’intérêt porté aux problèmes humains (de 1 à 9 sur l’axe des abscisses) ;
- Le degré d’intérêt porté aux impératifs de production (de 1 à 9 sur l’axe des ordonnés). 
Le style (1 ;1) : le chef bureaucrate
C’est un chef laisser-faire, laisser aller, totalement passif. Son rôle consiste à donner les ordres et à ne
pas les respecter ;

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 Le style (1 ;9) : Le chef démocrate
Le chef privilégie l’instauration d’un bon climat social (ambiance de l’entreprise reflétant le
niveau de satisfaction et motivation du personnel de l’entreprise) dans son équipe au détriment du
travail effectué ;
 Le style (9 ;1) : Le chef autocrate
Toutes les préoccupations du chef sont tournées vers le rendement et ses relations avec les
subordonnés se limite à la transmission des ordres et des informations ;
 Le style (5 ;5) : Le chef compromis
Le chef a une attention portée aux hommes et une attention portée à la tâche. 
Le style (9 ;9) : Le chef leader
Il consacre avec beaucoup d’énergie l’intérêt porté aux hommes et aux impératifs de production. Le
leader manager encourage son équipe à la réalisation des tâches.
Le rôle du dirigeant est d’atteindre au moins le style (5 ;5) et de tendre vers le style (9 ;9).
Degré d'intérêt porté aux problèmes humains

Les styles de direction de BLAKE ET MOUTON Chef leader

Chef démocrate
9
8
7
6
Chef compromis
5
4
3
2
Chef bureaucrate Chef autocrate
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Degré d'intérêt porté aux Impératifs de production

2- Le modèle de commandement de Tannenbaum et Schmidt

Selon ces deux auteurs, il existe un chapelet de style de direction entre deux extrémités :
-D’un côté le chef a tout l’autorité et le subordonné n’a aucune liberté d’action ;
-D’un autre côté le chef délègue une partie croissante de son autorité et les subordonnés ont une
grande liberté d’action.
Le modèle Tannenbaum et Schmidt
Style de direction centrée Style de direction centrée Vers
le supérieur sur le subordonné

Autorité du supérieur liberté d’action du subordonné

Le Le Le Le Le Le Le
dirigeant dirigeant dirigeant dirigeant dirigeant dirigeant dirigeant
prend les « vend » présente présente présente le défini des laisse le
décisions ses ses idées une problème, limites et groupe puis les décisions et décision obtient
des demande libre de
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annonce demande à condi- suggestions au groupe choisir tant chacun son
tionnelle et prend sa de prendre que
avis qui se décision une certaines
déclare décision à contraintes prêt à l’intérieur sont
changer de ces respectées limites

Leçon 8 : La communication dans l’entreprise

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir les notions, communication, information ;
- Décrire l’information dans l’entreprise (importance, qualités, types et obstacles).
Introduction : Au sein de l’entreprise naissent et se développent les bruits et les rumeurs entre les
groupes sociaux. Seule une véritable communication structurée peut permettre de prévenir ce
phénomène et de rétablir la vérité. Ce qui permettra au personnel de participer à la vie de l’entreprise.
I- DEFINITIONS ET IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION
1- Définitions
L’information est un renseignement mettant en relation les individus. Dans l’entreprise, elle
est un moyen pour le responsable de communiquer avec son personnel (communication interne) et
avec ses partenaires externes (communication externe).
La communication est un processus permettant la mise en relation des individus.
2- Rôles ou importance de l’information ou de la communication L’information
permet à l’entreprise de : -Maintenir un bon climat social ;
-Permettre aux salariés de comprendre l’utilité de son travail et se situer au sein de cette entreprise ; -
Prendre les décisions adéquates ; -Vendre les produits et l’image de marque de l’entreprise.
3- Les qualités d’une bonne information
Nous avons : -La fiabilité c’est-à-dire conforme à la réalité ;
-La disponibilité c’est-à-dire l’information doit être à la portée de l’intéressé au bon moment ;
-La pertinence c’est-à-dire utile ; -L’information doit être actuelle c’est-à-dire récente ;
II- TYPES ET MOYENS DE COMMUNICATION
1- Les types d’information
On distingue trois (03) formes d’information en fonction des chemins qu’elles parcourent de
l’émetteur au destinataire :
-L’information descendante ou hiérarchique Encore qualifiée de communication divergente, elle
part d’un supérieur hiérarchique pour s’adresser à plusieurs subordonnés.
-L’information ascendante encore qualifiée de communication convergente, elle émane de
plusieurs subordonnés et remonte vers un seul chef hiérarchique. C’est une manière pour le salarié
d’exprimer ses difficultés.
-L’information latérale ou transversale encore qualifiée de communication horizontale, elle
s’établie entre les individus de même niveau hiérarchique. Il s’agit souvent des informations de
coopération, de concertation et de complémentarité.
2- Les supports ou moyens de l’information
Les supports d’information sont fonctions du sens de l’information :

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-Pour l’information descendante, l’entreprise peut utiliser : le journal d’entreprise, le livret d’accueil,
les notes de services, les rapports annuels, l’affichage etc.
-Pour l’information ascendante l’entreprise peut utiliser : les enquêtes d’opinion, les boîtes à
suggestion, les délégués du personnel, les tracts etc.
3- Les obstacles à l’information On
distingue :
-L’information peut être déformer à cause de la longueur du canal de communication ;
-La rétention de l’information par certaines personnes pour préserver et renforcer leur pouvoir ; -
L’information peut être stocker ou retarder lorsqu’il y a dans le circuit de communication des hommes
aux intérêts opposés ;
-Le coût de l’information, car mettre l’information à la disposition du personnel nécessite
d’importants moyens surtout lorsque ce dernier est dispersé.

THEME 3 : LES STRUCTURES DE

PARTICIPATION ET DE DEFENSES DU
PERSONNEL

Leçon 9 : Les structures de participation du personnel

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de : -
Définir participation ;
- Présenter les formes de participation du personnel ;
- Définir le bilan social et identifier les indicateurs sociaux.
Introduction : La participation désigne toutes les méthodes qui ont pour objet la motivation,
l’implication et l’intégration du personnel dans la vie et la gestion de l’entreprise. La participation a
donc pour objectif d’améliorer la compétitivité de l’entreprise.
I- LES FORMES DE PARTICIPATION DU PERSONNEL A LA VIE DE L’ENTREPRISE
1- L’autonomie dans l’accomplissement des tâches ou du travail
C’est une forme de participation qui concerne d’une part l’élargissement et l’enrichissement des
tâches ; d’autre part la décentralisation et la création des directions par objectif (DPO). La DPO
consiste à créer au sein de l’entreprise les centres de profit dotés d’une certaine autonomie. Ceux-ci
définissent leurs objectifs en liaison avec la hiérarchie e sont jugés en fonction des résultats obtenus.
2- La participation au résultat
C’est un moyen d’intégré les salariés de l’entreprise en leur faisant participer de façon équitable à
l’accroissement des valeurs auxquelles ils ont contribué par leur travail (prime de suggestion, prime
de rendement, etc.).
3- La participation au capital
C’est un moyen d’amener le personnel à posséder des actions de la société dans laquelle il travaille.
Ceci permet de faire adhérer les travailleurs à la finalité de l’entreprise (profit), de modifier leur
attitude et leur comportement.
4- La participation à la gestion économique Elle
se caractérise par :

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-La cogestion c’est-à-dire faire représenter les salariés et les associés dans l’organe de contrôle et de
gestion de l’entreprise ;
-L’autogestion, elle consiste à rendre chaque travailleur responsable du fonctionnement de l’entreprise
; -La codécision, elle permet d’intégrer les travailleurs et de les associés dans la prise des décisions
importantes de l’entreprise.
II- LES INDICATEURS SOCIAUX ET LE BILAN SOCIAL
L’étude des relations humaines aboutit à la détermination des indicateurs sociaux et du bilan social.
1- Les indicateurs sociaux
Un indicateur social est un moyen qualitatif ou quantitatif de mesure de la vie sociale de l’entreprise.
Les principaux indicateurs sociaux qualitatifs sont :
- Les attentes ;
- Les réactions ;
- Les désirs ;
- La satisfaction ou l’insatisfaction des salariés.
Concernant les indicateurs sociaux quantitatifs, on distingue :
- L’effectif ;
- Le retard ;
- La formation ;
- La mobilité du personnel ;
- La production ; - L’absentéisme ;
- Les relations professionnelles ;
- Les conditions d’hygiène et sécurité au travail.
2- Le bilan social
Il s’agit d’un document qui récapitule dans un tableau les principales données chiffrées permettant
d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social. Ou encore c’est un document
présentant certains indicateurs sociaux de l’entreprise. Il est obligatoire dans les entreprises de plus de
300 salariés.
Il porte sur :
- L’emploi ;
- La formation ;
- La rémunération ;
- Les relations professionnelles ;
- Les conditions d’hygiène et sécurité au travail ; - Autres conditions de travail etc. Le bilan
social joue les rôles suivants :
- Il est un outil d’information interne et externe destiné au comité d’entreprise, aux délégués
syndicaux représentant du personnel et aux actionnaires ;
- Il est un outil de planification ;
- Il est un outil de gestion qui met à jour les dysfonctionnements sociaux de l’entreprise et
défini les actions collectives à y mettre en œuvre.
- Il est un outil de concertation, car constitue un élément de référence dans le dialogue social ou
la négociation.

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Leçon 10 : Les structures de défense du personnel

OPO : A la fin de cette leçon l’élève doit être capable de :
- Définir : conflit, grève, négociation, médiation, conciliation, arbitrage
- Décrire la procédure de résolution des conflits et les structures de défense du personnel ;
Introduction : La diversité des hommes et des groupes idéologiques opposés créer généralement
des problèmes (conflits, grève…) au sein de l’entreprise.
I- LES CONFLITS ET LES GREVES
1- Les conflits 1-1- Définition
Un conflit est un état de tension qui règne entre deux parties suite à l’opposition de leurs intérêts
respectifs. C’est encore une opposition d’intérêt dont la solution peut être rechercher par la violence,
la négociation ou le recourt à une tierce personne.
1-2- Les types de conflit
On distingue :
-Les conflits individuels : qui opposent un individu à un autre ;
-Les conflits collectifs ou sociaux : qui se caractérisent par une mobilisation du personnel pour faire
aboutir des revendications.
1-3- Les sources de conflit
Au sein de l’entreprise, les conflits peuvent provenir :
-Des revendications matériels (amélioration des conditions de travail, les salaires etc.) ;
-De la mauvaise définition des responsabilités et des attributions dans l’entreprise ;
-Les avantages sociaux (logement, prime d’assurance maladie etc.) ;
-Le mauvais style de commandement adopter par les dirigeants de l’entreprise.
1-4- La manifestation des conflits
Les conflits au sein de l’entreprise se manifeste de la manière suivante :
-Le harcèlement verbal ; -L’envahissement des locaux ;
-Les rassemblements ; -La grève ;
-La délégation de quelques personnes pour rencontrer les responsables de l’entreprise ;
-Le lock-out (fermeture partielle ou totale de l’entreprise lors d’un conflit collectif) ;
-Le débrayage (arrêt de travail de courte durée dans le but de faire aboutir une revendication).

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1-5- Les conséquences des conflits
Les conflits entrainent : le déclenchement des grèves ; la détérioration du climat social ; les départs
suites aux licenciements ; la baisse de la productivité ; la dégradation de l’image de marque de
l’entreprise provoquant une perte de clients. 2- La grève
2-1- Définition
La grève est une cessation collective et concerter du travail par les salariés en vue de faire aboutir
leur revendication.
2-2- Les formes de grève
On distingue : -La grève planifiée ; -La grève offensive ; -La grève défensive ; -La
grève localisée ; -La grève localisée ; -La grève généralisée ;
-La grève spontanée (non planifiée) ; -La grève d’avertissement.
II- MODE OU PROCEDURE DE RESOLUTION DES CONFLITS ET LES INSANCES
DE DEFENSE DU PERSONNEL
1- Mode de résolution des conflits 1-1- La négociation
C’est un ensemble de discussion ayant pour objectifs de parvenir à un accord acceptable entre
les parties en conflits.
Elle comporte les phases suivantes :
-La phase préliminaire : elle va de l’acceptation de l’idée de négocier à la préparation de la
négociation ;
-Le déroulement de la négociation : cette phase est marquée par l’établissement des contacts, les
échanges d’information et la confrontation des arguments ;
-La conclusion de la négociation : elle peut s’achever par un protocole d’accord qui se traduit par un
consensus ou un compromis. La négociation peut également s’achever par un constat d’échec. 1-2-
La conciliation
C’est une procédure qui réunit les parties en conflit devant un conciliateur. Ce dernier est chargé
d’écouter les deux parties afin de dégager un accord. Cette procédure aboutit à la rédaction d’un
procèsverbal de conciliation ou de non conciliation. 1-3- La médiation
Le médiateur est choisi d’un commun accord par les parties en conflit ou désigné par le ministère du
travail. Il étudie le dossier et propose des solutions que les deux parties peuvent accepter ou rejeter.
1-4- L’arbitrage
En cas d’échec de la médiation, un arbitre est désigné. L’arbitrage consiste à confier à un tiers la
solution du conflit. L’arbitre est tenu de prendre une résolution définitive du conflit qui sera respectée
par les parties. Cette solution est appelée solution arbitrale.
2- Les instances de défense du personnel Nous
pouvons citer :
2-1- La section syndicale de l’entreprise
Elle est de droit dans toute les entreprises quel que soient leur taille et représente l’organe de
défense des travailleurs dans l’entreprise.
2-2- Les délégués du personnel
Ils sont présents dans toutes les entreprises de plus de 11 salariés, ils ont pour rôle de présenter à
l’employeur les revendications individuelles et collectives des salariés.
2-3- Le comité d’entreprise
Il est présent dans toutes les entreprises d’au moins 50 salariés, il permet de prendre en compte les
intérêts des travailleurs dans les décisions relatives à la gestion, à l’organisation du travail et aux
techniques de production ;

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2-4- Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT)
Il est présent dans les entreprises d’au moins 50 salariés. Il a pour rôle de procéder aux enquêtes
en cas d’accident de travail grave et de maladies professionnelles en vue de déterminer les causes et
de proposer les mesures propres à y remédier. Il formule toutes les suggestions susceptibles
d’améliorer les conditions de travail ; établie et permet l’exécution du programme d’hygiène et de
sécurité en rapport avec les activités de l’entreprise ; diffuse au près des travailleurs les informations
relatives à la protection de leur santé et au bon fonctionnement du travail.

DEUXIEME PARTIE
: LE PILOTAGE ET LA RENTABILITE DE
L’ENTREPRISE

Introduction : Le choix du dirigeant traditionnel est fondé sur l’expérience et l’intuition. Le manager
moderne doit en permanence adopter la stratégie de l’entreprise aux fluctuations de l’environnement.
A cet effet, il dispose dont d’un « tableau de bord » qui regroupe les principaux indicateurs de l’action
de l’entreprise. Pour mener à bien cette lourde tâche, il utilise des outils d’aide à la décision que nous
étudierons après avoir aborder les notions de pilotage et de rentabilité de l’entreprise.

THEME 4: LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE

Leçon 11 : La notion de pilotage

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir le pilotage, la décision et citer les objectifs du pilotage ;
- Présenter le schéma global du pilotage et celui du processus de prise de décision ; -
Présenter les différents types de décision ; - Décrire le processus de prise de
décision.
Introduction
Piloter une entreprise peut se comparer au pilotage d’un avion, d’un navire ou d’un engin. Les
entreprises ont aussi leur pilote qui les dirige dans un environnement incertain.

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I- GENERALITES SUR LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE
1- Définition
Le pilotage est l’ensemble des actions permettant d’orienter une entreprise vers des objectifs
dont-elle s’est fixée, en tenant compte des opportunités ou menaces de l’environnement. Le pilotage
concerne alors :
-Le choix des objectifs ;
-Les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre ;
-Le système de contrôle à mettre en place pour assurer une bonne gestion.

2- Objectifs du pilotage

Le pilotage de l’entreprise se fixe des objectifs de diverses natures qui sont :

-L’objectif financier : il s’agit de la rentabilité des capitaux investis ;
-L’objectif technique : il est question de l’amélioration de la qualité du produit ;
-L’objectif commercial : il s’agit de l’augmentation de la part de marché ; -l’objectif social : il
s’agit de l’amélioration des conditions de travail et la formation du personnel. 3- Schéma global
du pilotage
La notion de pilotage peut être décomposer en trois modules à savoir :
-Le module pilote : qui fixe les objectifs et prend les décisions correctrices ;
-Le module opérationnel : qui transforme les inputs (entrées) en out put (sorties) et applique les
décisions prise par le module pilote ;
-Le module contrôle : qui compare les réalisations aux objectifs.
La description de la notion de pilotage peut être schématisée de la manière suivante :

Feed back

Module pilote Objectifs

Module
contrôle

Module opérationnel Résultat

Schema global du pilotage

Il existe deux types d’écarts :

-Les écarts normaux : qui ne nécessitent aucune décision correctrice ;

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-Les écarts anormaux : qui doivent être analyser pour détecter leur raison et pouvoir y remédier ; 4-
Le tableau de bord
Le tableau de bord est un document sur lequel le module pilote met en évidence des seuils d’alerte à
surveiller attentivement, concernant :
- Le chiffre d’affaires ;
- Les parts de marché ;
- Le cash-flow ;
- La marge commerciale ;
- La rentabilité du capital investi.
Les indicateurs de gestion de l’entreprise sont surveillés du plus simple au plus compliqué du point de
vue de leur détermination.
II- LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
1- Définition
La décision est un choix irréversible et risqué entre plusieurs solutions possibles. D’une
manière générale, décider c’est choisir une action en vue d’atteindre un objectif bien déterminé. 2-
Classification des décisions Selon le niveau de décision, on distingue :
-Les décisions stratégiques (à long terme) : Elles déterminent l’orientation générale de l’entreprise,
définissent les produits et les marchés. Elles sont centralisées et sont irréversibles.
-Les décisions tactiques ou techniques (à moyen terme) : Elles sont prises au niveau intermédiaire
de la hiérarchie et constituent un prolongement des décisions stratégiques. Ici la correction d’erreur
est possible. Exemple : la création d’un réseau de vente ou la définition d’un programme de
production.
-Les décisions opérationnelles (à court terme) : Elles sont relatives à la vie courante de l’entreprise.
Elles sont répétitives et programmables, ses effets sont immédiats et sont connus avec certitude.
Exemple : achat des matières premières
Selon le degré de décision, on distingue :
-Les décisions non programmables : qui sont des décisions imprévisibles mais néanmoins
fréquentes. Exemple : une décision prise en cas de grève.
-Les décisions programmables : qui sont des décisions de routine pour lesquelles le décideur dispose
d’une procédure d’élaboration bien définie. Pour prendre ce type décision, on peut utiliser les outils
d’aide à la décision tels que le modèle de Wilson, la programmation linéaire et le réseau P.E.R.T.
3- Analyse du processus de prise de décision
La prise de décision peut être décrite comme une succession d’étapes :
-L’identification du problème : il est question de comprendre la problématique, se poser les
questions et analyser la situation en fonction des objectifs prévus ;
-Analyse et évaluation des décisions possibles : On fait recours aux différents moyens disponibles
dans l’entreprise par rapport à la solution envisagée ;
-Le choix de la décision : il est question d’opter pour une décision pour la résolution du problème ; -
La communication de la décision : il s’agit de véhiculer au sein de l’entreprise la décision choisie
pour résoudre un problème ;
-La mise en œuvre de la décision : on donne les ordres et on mobilise les moyens matériels et
humains ;
-Contrôle et évaluation de la décision : il est question d’assurer l’exécution de la décision, contrôler
et comparer les résultats aux prévisions et de dégager les écarts. Si les résultats ne répondent pas aux
attentes, on revient à l’étape de l’analyse et d’évaluation des décisions possibles afin de prendre une
autre décision.

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Identification du problème

Analyse et évaluation des

décisions possibles

Choix de la décision

Communication de la
Résultat décision
Insuffisant

Mise en œuvre de la décision

Contrôle et évaluation de la
décision
Schéma du processus de prise de décision

THEME 5: LA RENTABILITE DE L’ENTREPRISE

Introduction : L’objectif principal de toute entreprise est la recherche de la rentabilité. Celle-ci

permet grâce au calcul des ratios d’apprécier la situation de l’entreprise à un moment donné. Une
entreprise est rentable si elle est capable d’assurer la rémunération des apporteurs de capitaux et de
travail (actionnaires et salariés). Cependant, les termes efficacité, rendement, productivité et
rentabilité sont employés comme des synonymes, il est donc important de distinguer ces concepts
pour éviter des confusions.

Leçon 12 : Généralités sur la rentabilité de l’entreprise

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :

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- Définir les termes : efficacité, rendement, productivité, rentabilité ;
- Enumérer et expliquer les facteurs de rentabilité ; - Ressortir les
limites de la rentabilité.
I- DEFINITIONS
1- Efficacité C’est la capacité pour une action d’atteindre les objectifs ou les résultats
souhaités dans un délai prévu. Sauf que cette notion reste insuffisante par conséquent il faut se référer
à une notion plus complète qui ne se limite pas à l’objectif poursuivi mais qui prend en considération
les moyens employés. 2- Rendement
C’est le rapport entre la quantité de produits obtenus et la quantité d’un facteur de production utilisé.

Cette notion de rendement présente malheureusement deux faiblesses :

-Elle ne prend en compte qu’un seul facteur de production, ignorant la contribution des autres facteurs
dans la production. On parle alors de rendement du travail, rendement du capital etc ; -Elle est une
notion technique car ignore les prix et les coûts. Application : La production de 100 paires de
chaussures a nécessité l’utilisation de 02 machines et 05 ouvriers.
Calculer le rendement du travail et celui du capital.
Solution :
1- Rendement du travail

2- Rendement du capital

3- Productivité
C’est le rapport entre la production et les facteurs de production mis en œuvre pour la réaliser.
Elle considère tous les facteurs et prend en compte l’évolution du prix. Comme caractéristique : -Elle
apparaît comme une notion statique car elle déterminée à une date donnée ; -Elle est une notion
dynamique dans ce cas on parle de gain de productivité.
La productivité globale se calcul ainsi :

Dans la pratique, le calcul de la productivité globale des facteurs est délicat, c’est pourquoi la
productivité du travail est plus utilisée :

𝐕𝐨𝐥𝐮𝐦𝐞 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧

Application : En considérant l’exemple précédent, si l’ouvrier est rémunéré à 1000 FCFA et la

machine à 2500 FCFA. Calculer la productivité de ces facteurs sachant que la paire de chaussure est
vendue à 1000 FCFA.
Solution : calcul de la productivité globale

2
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4- Rentabilité 4-1- Définition
C’est la capacité d’un capital placé à générer les revenus. C’est aussi le rapport entre le résultat
obtenu et les moyens mis en œuvre (ou capitaux investis).

4-2- Nécessité et utilité du calcul de la rentabilité La

rentabilité est calculée pour des raisons suivantes :
-L’existence d’une économie de marché (une économie dans laquelle le marché joue un rôle
important) ;
-La rémunération des capitaux des associés de l’entreprise ;
-Le personnel en payant les salaires ; -Les banques en
payant les intérêts.
II- LES FACTEURS DE RENTABILITES
Plusieurs facteurs influencent la rentabilité à savoir :
1- Les facteurs internes
Encore appelés facteurs endogènes, ce sont ceux qui permettent à l’entreprise d’exercer une action à
court terme. On distingue :
- Les coûts : qui doivent être évalués et minimisés ;
- L’accélération de la rotation du capital qui tient compte de l’approvisionnement de la vente et
des encaisses ;
- Le climat social de l’entreprise ;
- L’organisation interne de l’entreprise
2- Les facteurs externes
Encore appelés facteurs exogènes, ce sont des facteurs qui sont imposés à l’entreprise par son
environnement. Il s’agit de :
- La conjoncture économique (situation économique dans un pays à une période donnée) ;
- La politique économique (ensemble des décisions des pouvoirs publics en vue d’orienter
l’activité économique dans un sens jugé acceptable) ;
- Le marché (qui influence l’entreprise par la loi de l’offre et de la demande) ;
- La concurrence (c’est un signe de compétitivité des entreprises. Ce qui peut entrainer la baisse
des profits pour certaines d’entre elles).

3- Les limites de la rentabilité On

peut noter :
-Le calcul de la rentabilité ne s’intéresse qu’aux aspects monétaires et financiers, il ignore les facteurs
non estimables en monnaie comme le respect des valeurs humaines, le sens de l’esthétique…
-L’absence de la rentabilité n’est pas toujours suffisante pour condamner une opération car certaines
activités non rentables en elles-mêmes peuvent être indispensables à la réalisation d’autres opérations
plus rentables.
-Une rentabilité positive ne suffit pas toujours pour justifier la poursuite d’une action ni à apprécier
les performances économiques d’une entreprise. Car, les calculs de rentabilités sont effectués au sein
et du point de vue d’une unité économique particulière de l’entreprise et ne prennent pas en compte
toute les conséquences découlant d’une production.

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Leçon 13 : Calculs de la rentabilité de l’entreprise

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir effet de levier ;
- Décrire les différents types de rentabilité et les calculer.
I- LES DIFFERENTS TYPES DE RENTABILITE
1- Rentabilité financière ou rentabilité des capitaux propres (RF)
Elle mesure la capacité monétaire dont dispose une entreprise après déduction des charges
financières vis-à-vis des tiers. Elle est le gage de la pérennité et de la solvabilité de l’entreprise à faire
face à ses litiges financiers ou encore à sa capacité à rembourser ses dettes.

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: 1 000 000 FCFA : 3

00 000 FCFA. TAF : Déterminer
le taux de rentabilité financière (TRF)

Rentabilité économique (RE)

C’est le rapport du résultat produit ou obtenu d’une activité et le total des capitaux investis ou actifs
total de l’entreprise.

Emprunt : 5 00 000
Bénéfice net : 3 00 000
Intérêt : 1 00 000
TAF : Déterminer le taux de rendement économique (TRE)
Solution : Calcul du taux de rendement économique

3- Rentabilité commerciale (RC)

C’est le rapport entre l’excédent brut d’exportation (EBE) et les ventes, ou entre le résultat
d’exportation et le chiffre d’affaires.

4- Rentabilité partielle, globale et marginale 4-1- rentabilité partielle (RP)

C’est celle relative à l’une des activités de l’entreprise. A ce niveau, l’on cherche les causes de la
variation de la rentabilité globale et les moyens propres à l’accroître. 4-2- rentabilité globale (RG)
Elle est relative à l’ensemble des activités de l’entreprise. C’est une synthèse des rentabilités
partielles. Application :
Soit une entreprise ayant investi les capitaux valant 10 000 000 FCFA répartis entre trois activités A,
B et C dont les caractéristiques sont les suivantes :
Eléments A B C Total
Capitaux investis 2 000 000 3 000 000 5 000 000 10 000 000
Résultat obtenu 600 000 600 000 500 000 1 700 000
Travail à faire :
1- Calculer la rentabilité de chacune des activités (rentabilité partielle) dans un tableau 2-
Calculer la rentabilité globale (RG)
Solution :
1- Calcul de la rentabilité partielle (RP)
Eléments A B C Total
Capitaux investis 2 000 000 3 000 000 5 000 000 10 000 000
Résultat obtenu 600 000 600 000 500 000 1 700 000
Rentabilité 30% 20% 10% 17%

2- Calcul de la rentabilité globale (RG)

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4-3- rentabilité marginale (Rm)

Elle est celle qui résulte d’une action nouvelle de l’entreprise se traduisant par un résultat
supplémentaire.

NB : de façon générale, toutefois que la rentabilité marginale d’un projet est différente de la
rentabilité globale, la réalisation de ce projet modifie cette dernière de la manière suivante :
- Rm > RG, on a une augmentation de la rentabilité globale (RG) ; -
Rm = RG, on a un maintien de la rentabilité globale (RG) ;
- Rm < RG, on a une diminution de la rentabilité globale (RG).
Application :
La rentabilité d’une entreprise avant et après réalisation d’un investissement de 1 000 000 FCFA se
présente ainsi :
Eléments Capitaux investis Marge attendue Rentabilité
Avant investissement 2 000 000 200 000 10%
Après investissement 3 000 000 330 000 11%
Solution : La rentabilité globale de 10% à 11%

Le résultat supplémentaire obtenu est de 130 000 pour un capital additionnel de 1 000 000F.
5- La rentabilité à court terme et à long terme 5-1- La rentabilité à court terme
Elle se rapporte à un seul exercice (1 an) et dans le cadre d’une structure stable de l’entreprise
(organisation, gamme de produits, marché, technologie…).
5-2- La rentabilité à long terme
Elle résulte des changements de structure dans le long terme ceci provoqué par l’évolution du milieu
ou de la production de l’entreprise.
II- L’EFFET DE LEVIER
C’est l’augmentation de la rentabilité des capitaux dû au financement d’une partie des
investissements par les capitaux empruntés. Ou encore, c’est l’amplification de la rentabilité des
capitaux propres dû à l’apport des capitaux propres.
Il se produit se produit chaque fois que le taux de rentabilité des investissements est supérieur au taux
d’intérêt des emprunts.

THEME 6: LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION

Introduction :

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Compte tenu d’un environnement économique turbulent et socialement agité, politiquement
instable, l’entreprise doit prendre les décisions coup par coup c’est-à-dire sans analyser leur
rentabilité au préalable. Il s’agira ici de prendre les décisions sous la contrainte des ressources
disponible (programmation linéaire), sous la contrainte du temps (PERT) et sous la contrainte du
temps et des ressources disponibles (choix d’investissements).
Leçon 14 : La programmation linéaire (PL) : Etude de cas sur la maximisation
d’un profit
OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir la programmation linéaire et présenter ses objectifs ; -
Identifier les contraintes en programmation linéaire ; -
Ecrire un programme linéaire maximisation d’un profit ;
- Résoudre un problème de maximisation d’un profit.
Introduction :
Le programme linéaire est utile pour faciliter les choix de production tout en respectant les contraintes
techniques et les choix fixés par les décideurs.

I- DEFINITION ET OBJECTIF DE LA PROGRAMMATION LINEAIRE

1- Définition
La programmation linéaire (PL) est un modèle mathématique qui permet de définir les
quantités à produire en utilisant au mieux les capacités de production tout en respectant les
contraintes. 2- Objectifs et cadre d’application de la programmation linéaire
La PL ne s’applique qu’aux entreprises qui fabriquent plusieurs produits en utilisant tout ou
une partie des machines. Le responsable de la production se doit de produire en fonction de certaines
contraintes. Ce pendant plusieurs combinaisons des facteurs de production respectent ces contraintes,
le responsable de la production choisira celle qui optimise sa production.
Il s’agit à cet effet de maximiser le chiffre d’affaires, le profit ou la marge bénéficiaire ( programme
de maximisation) ou encore de minimiser les coûts ou les dépenses (programme de minimisation).

II- EXEMPLE DE PROGRAMME DE MAXIMISATION D’UN PROFIT

1- Méthodologie de résolution
Pour résoudre un programme linéaire, il faut :
- Retrouver la fonction objective c’est-à-dire la fonction à maximiser ;
- Identifier les contraintes : cette identification fait apparaître trois types de contraintes :
 Les contraintes logiques ;
 Les contraintes techniques qui sont liées à la capacité de production c’est-à-dire aux
machines ;
 Les contraintes commerciales ;
- Procéder à la saturation, c’est-à-dire transformer les inégalités en égalités. La saturation
permet par la suite de représenter les droites dans un repère afin de délimiter la zone
d’acceptabilité ;
- Cette zone d’acceptabilité nous donne les coordonnées des points que nous devons introduire
dans la fonction objective pour déterminer la capacité maximale.

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2- Cas pratique
L’entreprise LEWA est une SA spécialisée dans la fabrication de 2 types de produits P1 et P2
à l’aide de deux machines M1 et M2.
La réalisation de P1 exige 6h de travail sur la machine M1 et 4h sur la machine M2. La réalisation de
P2 exige 2h de travail sur la machine M1 et 2h de travail sur la machine M2.
Les machines M1 et M2 peuvent fonctionner respectivement pendant 360h et 320h par mois. Par
ailleurs, cette entreprise réalise un bénéfice de 600F par unité de P1 et 150F par unité de P2. Travail
à faire : Déterminer la production P1 et P2 que l’entreprise doit obtenir par mois si elle veut
maximiser son profit.
Solution : soient x la quantité de P1 et y la quantité de P2.
- Recherche de la fonction objective : Résumons le problème dans un tableau
Ateliers M1 M2 Profit
Produits
Produit P1 (x) 6h 4h 600
Produit P2 (y) 2h 2h 150
Capacité maximale 360h 320h
Traduisons l’ensemble sous forme d’inéquation, nous obtenons la fonction objective suivante :
Max π = 600x + 150y
- Recherche des contraintes  Contraintes logiques : x ≥ 0 et y ≥ 0  Contraintes
techniques :

La saturation : nous transformons les inégalités des contraintes techniques en égalités.

x 0 60 (D2) : x 0 80
:
y 180 0 y 160 0

y
180-
-
160- A
-
- B
-
- zone
- d’acceptabilité
- C
+ + + + + + + + + +
0 60 80 x

(D1) (D2)

- Déterminons les coordonnées des différents points :

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A (0;160) ; B (D1∩D2) ; C (60;0) 
Trouvons les coordonnées du point B :

Nous résolvons le système suivant : nous trouvons B (20 ;120)

 Déterminons la combinaison qui maximise le profit.

Points Fonction objective 600x Profit

+150y
A 600 (0) + 150 (160) 24 000F
B 600 (20) + 150 (120) 30 000F
C 600 (60) + 150 (0) 36 000F
Conclusion : l’entreprise LEWA doit produire 60 produits P1 et laisser l’autre produit P2. La
valeur de ce profit maximal est de 36 000F.

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Leçon 15 : La programmation linéaire (PL) : Etude de cas sur la minimisation
d’un coût
OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Identifier les contraintes en programmation linéaire ; - Ecrire un
programme linéaire de minimisation d’un coût ;
- Résoudre un problème de minimisation d’un coût.
Introduction : Il s’agit de minimiser les coûts ou les dépenses (programme de minimisation).
I- STRUCTURE DU PROGRAMME DE MINIMISATION
La structure et la méthodologie de résolution restent les mêmes que dans le cas d’un
programme de maximisation à savoir :
- Retrouver la fonction objective c’est-à-dire la fonction à minimiser ; -
Identifier les contraintes :
 Les contraintes logiques ;  Les contraintes techniques ;  Les contraintes commerciales
;
- Procéder à la saturation afin de délimiter la zone d’acceptabilité ;
- Cette zone d’acceptabilité nous donne les coordonnées des points que nous devons introduire
dans la fonction objective pour déterminer la capacité minimale.

II- EXEMPLE DE PROGRAMME DE MINIMISATION D’UN COUT

1- Cas pratique
Mr. KANA dispose de deux machines M1 et M2 pour fabriquer deux biens x et y. Pour
fabriquer une unité de bien x, il faut 3h à M1 et 5h à M2. Pour fabriquer une unité de bien y, il faut 5h
à M1 et 2H à M2. Chaque machine fonctionne au moins 21h et 16h respectivement par mois. Le coût
unitaire de chacun des biens est de 5F pour x et 3F pour y.
Travail à faire : Déterminer le programme de production des biens x et y qui minimise le coût de
production de Mr. KANA.
2- Solution
Déterminons le programme de production des biens x et y qui minimise le coût de production. -
Recherche de la fonction objective : Résumons le problème dans un tableau
Ateliers M1 M2 Coût
Produits
x 3h 5h 5
y 5h 2h 3
Capacité minimale 21h 16h
Traduisons l’ensemble sous forme d’inéquation, nous obtenons la fonction objective suivante :
Min C = 5x + 3y
- Recherche des contraintes  Contraintes logiques :
x ≥ 0 et y ≥ 0 
Contraintes techniques :
3x + 5y ≥ 21
{
5x + 2y ≥ 16
- La saturation : nous transformons les inégalités des contraintes techniques en
égalités.

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(D1) : x 0 7 (D2) : x 0 3,2

y 4,2 0 y 8 0
y - - 8- A
-
-
- Zone d’acceptabilité
4-
- B
-
- C
- + + + + + + + + +
0 3 7 x
(D2) (D1)
- Déterminons les coordonnées des différents points :
A (0;8) ; B (D1∩D2) ; C (7;0) 
Trouvons les coordonnées du point B :

Nous résolvons le système suivant : nous trouvons B (2 ;3)

 Déterminons la combinaison qui minimise le coût de production de Mr ABENA.

Points Fonction objective 5x Coût

+3y
A 5 (0) + 3 (8) 24F
B 5 (2) + 3 (3) 16F
C 5 (7) + 3 (0) 35F
Conclusion : Pour minimiser son coût de production Mr ABENA doit produire 2 unités du bien x et
3 unités du bien y. Son coût minimum est de 16F.

Leçon 16 : La notion de graphe PERT

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir le PERT
- Maîtriser les principes et le vocabulaire du PERT.
Introduction :
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Le PERT est une abréviation anglaise du Programm Evaluation Review Technic, en français,
technique d’évaluation et de suivi des programmes. Il a été mis sur pied en 1966 et utilisé par l’armée
Américaine. Il est donc important d’étudier comment le PERT est appliqué au sein de l’entreprise.
I- DEFINITION ET UTILITE DU PERT
1- Définition
Le PERT est une abréviation anglaise du Programm Evaluation Review Technic, en français,
technique d’évaluation et de suivi des programmes. 2- Utilité du PERT
Le PERT est une méthode d’ordonnancement des tâches afin de déterminer l’ordre dans lequel elles
devront être exécuter pour achever un projet dans un minimum de temps et de coût.
II- PRINCIPES ET VOCABULAIRE DU PERT
1- Principes
Dans tout graphe PERT, il faut toujours respecter les principes suivants :
- Les tâches sont représentées par des flèches ( )
- Les évènements ou les étapes (début ou fin) d’une tâche sont symbolisés par des cercles
uniformes ( );
- Les contraintes de priorité dans l’exécution des tâches sont traduites par ordre de succession
des flèches ;
- Les tâches sont désignées par les lettres de l’alphabet français ;
- Les durées des tâches sont affectées aux différentes lettres sous forme d’indice.
NB : le principe fondamental du PERT est de rendre optimum la durée totale du projet.
2- VOCABULAIRE DU PERT
a- La tâche C’est une action organisée pour atteindre un but. Elle se caractérise par sa
durée et se présente sous forme de vecteurs matérialisé par une ou plusieurs lettres.
Les tâches peuvent se présentées sous plusieurs formes : b- Les tâches successives ou
séquentielles Elles se suivent immédiatement, ainsi la tâche B ne peut commencer si la tâche A
n’est pas achevée.
A B
1 2 3
c- Les tâches simultanées ou en parallèles
Elles peuvent avoir la même fin mais des débuts différents (tâches convergentes), ou alors elles
peuvent avoir des un début en commun mais des fins différentes.

1
1A A

1
B B 3
Généralement à chaque fois que deux relations comportent une lettre
commune à gauche ou à droite, il faut introduire une tâche fictive. e- L’étape
C’est un jalon qui sépare deux tâches. Il indique le début et la fin d’une tâche, et est représentée par
un cercle numéroté.
3
1 Tâches convergentes Tâches divergentes
d- Les Tâches fictives
Ce sont des tâches de durées nulles qui ne consomment aucune ressource. Il s’agit d’un graphique
artificiel qui permet de représenter certaines dépendances de tâches. Elles sont représentées par un
vecteur en pointillé ( - - - - ).
3
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Leçon 17 : Le tracer du graphe PERT

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Calculer et interpréter les dates au plus tôt et les dates au plus tard - Calculer et expliquer
les marges libres et totales.
- Calculer et expliquer les intervalles de flottement
- Retrouver le chemin critique
- Tracer le graphe PERT

I- CONSTRUCTION DU RESEAU OU GRAPHE PERT

1- Règles de base
Quelques règles sont à la base de la construction d’un réseau PERT :
- Le réseau PERT commence toujours par une seule étape « début » et s’achève par une seule
étape « fin » ;
- Une tâche commence toujours par une étape et se termine toujours par une étape ; - Une
étape ne peut être franchie que si celles qui la précèdent sont totalement achevées ;
- Il n’existe pas de retour ou de boucle dans le réseau PERT.
2- Exemple de réseau PERT
Une entreprise de la place présente informations suivantes par rapport à son nouveau projet.
Tâches Tâches précédentes Durées en jours
A - 2
B A 6
C A 3
D B 2
E C 4
F C, D 5
G E 2
H F,G 3
Travail à faire : Présenter le graphe PERT de ce nouveau projet

Solution :
- Nous allons d’abord déterminer les niveaux du PERT
Tâches Durées Tâches antérieures Niveaux
0 1 2 3 4
A 2 - A
B 6 A B
C 3 A C
D 2 B D
E 4 C E
F 5 C, D E F
G 2 F, G G
H 3 H

- Graphe PERT D
24
B F
4
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A C H
0 1 6 7
C G

3 E 5

II- DETERMINATION DES MARGES ET DU CHEMIN CRITIQUE

Le graphe PERT se lie de la gauche vers la droite en cumulant les durées des tâches sur les
différents schémas.
1- Introduction du temps dans le réseau PERT a-
La date au plus tôt (DTO)
Elle est calculée en additionnant la durée des tâches qui conduit à l’étape donnée.
NB : lorsque deux dates au plus tôt coïncident au même évènement, on retient la durée la plus longue.
b- La date au plus tard (DTA)
Elle est calculée en retranchant pour les étapes concernées la durée des tâches qui les suivent
en partant du délai minimum de réalisation du profit.
NB : si deux dates au plus tard coïncident au même évènement, on retient la durée la plus courte.
Numéro étape Numéro étape Numéro étape
Marge

DTO DTA DTO

DTA DTO DTA

c- L’intervalle de flottement (IF)

C’est retard qui peut être accepté dans le démarrage des opérations succédant à cette étape
sans qu’il y est modification de délai global de réalisation du projet.

𝐈𝐅𝐱 = 𝐃𝐓𝐀𝐱 − 𝐃𝐓𝐎𝐱

2- Détermination des marges a-
La marge libre (ML)
C’est le retard qui peut être accepter dans le démarrage d’une tâche sans que la date prévue pour son
démarrage ne soit modifiée.
Bx

DOD DAD DOF DAF

𝐌𝐋𝐁 = 𝐃𝐎𝐅 − 𝐱 − 𝐃𝐎𝐃

Avec : DOF : date au plus tôt fin ; DAD : date au plus tard début ;
x : durée de la tâche B ; DAF : date au plus tard fin
DOD : date au plus tôt début
b- La marge totale (MT)
C’est le retard qui peut être accepter dans le démarrage d’une tâche sans que le délai du projet ne soit
affecté.
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𝐌𝐓𝐁 = 𝐃𝐀𝐅 − 𝐱 − 𝐃𝐀𝐃

3- Chemin critique
C’est le chemin le plus long qui permet de partir d’une étape de début à une étape de fin de
projet. Il représente le délai de réalisation final du projet. Toutes les tâches qui se trouve sur le chemin
critique sont appelées tâches critiques et leurs marges sont nulles.
III- AVANTAGES ET INCONVENIENTS DU PERT
1- Avantages
- Facilite la coordination et le contrôle des travaux ;
- Clarifie l’enchainement des différentes opérations ;
- Améliore les précisions des durées et des coûts ;
- Permet de comparer les prévisions aux réalisations.
2- Inconvénients
- N’assure pas un meilleur contrôle de qualité ;
- Incapacité d’annuler le risque qui pèse sur la réalisation du projet ;
- Ne s’applique qu’aux opérations de production comportant des tâches qu’on peut ordonner.

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Leçon 18 : Etude de cas sur le tracer du graphe PERT
OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Tracer le graphe PERT ;
- Calculer les différents éléments du PERT (dates, marges, intervalles de flottement) ; -
Retrouver le chemin critique.
I- CAS PRATIQUE
Une entreprise de la place présente informations suivantes par rapport à son nouveau projet.
Tâches Tâches précédentes Durées en jours
A - 2
B A 6
C A 3
D B 2
E C 4
F C, D 5
G E 2
H F,G 3
Travail à faire :
1- Présenter le graphe PERT
2- Calculer les dates au plus tôt et au plus tard.
3- Déterminer le chemin critique et sa durée
4- Calculer les marges libres et totales sur les tâches (B, G) et (B, C) respectivement.
5- Calculer l’intervalle de flottement des tâches 6 et 7.
II- SOLUTION
1- Présentation du graphe PERT

2 D(2) 4
B(6) F(5)
0A(2) A(2) 1 8 8 10 10
6 H (3) 7
C
00 22
G (2) 15 15 18 18
3
C (3) E(4) 5

5 9 9 13

2- Calcul des dates au plus tôt et au plus tard

3- Déterminons le Chemin critique et sa durée
Le chemin critique est : A, B, D, F, H et sa durée est de : 2+6+2+5+3 =18 jours 4-
Calcul des marges
- Marges libres de B et G

MLB = 8 − 6 − 2 = 𝟎 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 et MLG = 15 − 2 − 9 = 𝟒 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬

La tâche B n’admet pas de retard et la tâche G admet 4 jours de retard.
- Marges totales de B et C
MTB = 8 − 6 − 2 = 𝟎 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 et MTC = 9 − 3 − 2 = 𝟒 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬
La tâche B n’admet pas de retard, par contre 4 jours de retard sont admis pour la réalisation du projet.
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5- Calcul de l’intervalle de flottement aux tâches 6 et 7
IF6 = 15 − 10 = 𝟓 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 et IF7 = 18 − 15 = 𝟑 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬

Leçon 19 : L’actualisation ou la rentabilité des investissements

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable :
- Définir investissement, valeur actuelle nette, taux interne de rentabilité, indice de profitabilité
et délai de récupération ;
- Identifier les caractéristiques d’un projet d’investissement ;
- Présenter et analyser les méthodes d’évaluation d’un investissement.
Introduction :
L’investissement est une décision importante dans l’entreprise, car il s’agit de l’engagement
des ressources de l’entreprise en vue d’acquérir des biens durables susceptibles d’augmenter la
capacité productive. Il existe à cet effet plusieurs méthodes d’évaluation d’un projet d’investissement.
I- CARACTERISTIQUES D’UN INVESTISSEMENT
1- Définition de l’investissement
L’investissement est l’emploi d’un capital dont les conséquences financières s’étalent sur
plusieurs années. Exemple : achat d’un matériel de transport. 2- Caractéristiques
Un projet d’investissement se caractérise par :
- Le montant du capital à investir (I0) c’est-à-dire l’investissement initial ou la dépense que doit
supporter l’entreprise pour réaliser le projet ;
- La durée de vie de l’investissement (n) c’est-à-dire le temps pendant lequel l’investissement
engendre des bénéfices ;
- Le taux d’actualisation (i) ;
- Les cash-flows (CF) ou flux net de trésorerie (FNT) c’est-à-dire les recettes engendrées par
l’investissement au cours de sa durée de vie. Les CF se calculent ainsi :
Eléments 1 2 3 ….. n
Chiffre d’affaires HT ou recettes
-Dépenses d’exploitation
-Amortissements
Résultat net avant impôt (RNAI) -
Impôt sur les sociétés (IS)
Résultat après impôt (RAI)
+ Amortissements
Cash-flow (CF) ou flux net de trésorerie (FNT)

II- EVALUATION D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT

L’évaluation d’un projet d’investissement est faite à travers quatre (04) méthodes :
1- La valeur actuelle nette (VAN)
C’est la différence entre les cash-flows actualisés et le montant de l’investissement initial (I 0).
Un projet sera rentable si sa VAN est positive (VAN > 0). En terme de comparaison entre deux projets
d’investissement, l’on retiendra celui qui admet la VAN la plus élevée.

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- Si les cash-flows sont constants

NB : la valeur résiduelle (VR) désigne la valeur du bien en fin de durée de vie. Elle est nette d’impôt
(VR-VR*taux d’impôt sur les sociétés).
- Si les cash-flows ne sont pas constants

2- L’indice de profitabilité (IP)

C’est le rapport entre les CF actualisés et le montant de l’investissement. Il se calcul ainsi :

Le projet est acceptable lorsque son IP > 1. Généralement, chaque fois que la VAN d’un projet est
positive, son indice de profitabilité dépasse 1. On peut également calculer le taux de profitabilité
(tp). Il se calcul de la manière suivante :

3- Le taux interne de rentabilité (TIR)

C’est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle c’est-à-dire le taux pour lequel les
recettes actualisées sont égales au montant de l’investissement.
Pour calculer le TIR, on détermine deux VAN, une positive et une autre négative. Par approximation
successive, on fait l’interpolation linéaire ou par tâtonnement sachant que le TIR correspond à une
VAN nulle.
4- Le délai de récupération (Dr)
Encore appelé « pay back period » c’est-à-dire retour sur investissement, c’est le temps au
bout duquel le montant investi dans le cadre d’un projet sera récupéré. Ou encore c’est le temps au
bout duquel le montant cumulé des cash-flows actualisés est égale au capital investi. Si le calcul est
effectué sur la base des recettes nettes actualisées, on parlera de délai de récupération actualisé.
Pour qu’un projet soit rentable, il faut que le délai de récupération soit inférieur à un délai fixé
par l’entreprise. Un projet est d’autant plus intéressant que son délai de récupération est court.
Le calcul du délai de récupération repose sur les étapes suivantes :
- Calcul du cumul des cash-flows ;
- Si le cumul des cash-flows et le capital investi coïncide avec la fin d’une période, on
détermine directement l’année de récupération du capital investi ;
- Dans le cas contraire, on procède par interpolation linéaire ou par la règle de trois.
Remarque : si les cash-flows sont constants, on peut calculer le délai de récupération par la formule
suivante :

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Leçon 20 : Etude de cas sur le choix des investissements

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable :
- Calculer la valeur actuelle nette, l’indice de profitabilité, le taux interne de rentabilité, le délai
de récupération actualisé ;
- Choisir le projet le plus rentable.
I- CAS PRATIQUE 1
Une entreprise achète un matériel qui coûte 1 500 000 F et pourra être amorti en 5 ans. Les
résultats nets annuels escomptés sont constants et égalent à 420 000 F sur toute la durée de
l’amortissement.
Travail à faire : sachant que la valeur résiduelle est nulle au terme de la durée de vie de
l’investissement.
1- Calculer la VAN de cet investissement aux taux de 38% et 39%
2- Calculer le taux interne de rentabilité (TIR) Solution :
1- Calcul de la VAN au taux de 38% et 39%
Amortissements : 1500 000/5 = 300 000 Cash-flows = 420 000 + 300 000 = 720 000

2- Calcul du taux interne de rentabilité (TIR)

38% 16 160,50
TIR 0
39% -9636,27

TIR = 38,62%
Le projet est rentable car le TIR est supérieur au coût du capital (38,62% >38%).
II- CAS PRATIQUE 2 : choix du projet le plus rentable

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TROISIEMEPARTIE: LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Introduction :
Nous avons vu au thème 2 que le rôle du pilote de l’entreprise était de fixer les objectifs et
choisir les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. Certains dirigeants se contente de gérer le
présent. Cela n’est plus possible face à l’accroissement de l’intensité de la concurrence et de
l’évolution technologique. Il leurs faut dès lors apprendre à prévoir les évolutions de l’environnement.
Pour cela il faudra rechercher des actions qui permettront de transformer les mutations en
opportunités pour l’entreprise : Dans ce cas le pilote devient alors stratège. Il doit désormais fixer les
objectifs et choisir les moyens efficaces pour les mettre en œuvre.

THEME 7: ETUDE DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Leçon 21 : La notion de stratégie

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir la notion de stratégie et expliqué sa nécessité ;
- Identifier les objectifs de la stratégie et présenter l’environnement stratégique ; -
Identifier les limites de la stratégie.
I- NECESSITE ET OBJECTIFS DE LA STRATEGIE
1- Définition de la stratégie
La stratégie d’une entreprise est l’ensemble des voies et moyens permettant à l’entreprise
d’atteindre dans les meilleurs conditions ses objectifs. En d’autres termes, c’est toute action qui
permet d’atteindre un objectif fixé.

2- Nécessité d’une stratégie

La réflexion stratégique (le recours à la stratégie) est nécessaire pour plusieurs raisons face à
un environnement turbulent permanent :

- Elle permet au dirigeant de prendre du recul par rapport à sa gestion quotidienne et l’incite à
réorienter au besoin ses plans en fonction des opportunités et des dangers présenter par
l’environnement ;
- Elle conditionne notamment la vitesse d’adaptation de l’entreprise ;
- Elle réduit les risques de surprise et empêche à l’entreprise d’être prise de cours lorsque
surviennent les opportunités et les menaces.
3- La stratégie et les objectifs de l’entreprise
La stratégie apparaît ici comme une arme que détient l’entreprise pour assurer la réalisation de
ses objectifs qui peuvent être des objectifs de rentabilité, de sécurité ou de croissance. Elle fait preuve

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de flexibilité car elle va difficilement à l’encontre des objectifs de l’entreprise. Elle permet aux
dirigeants d’assurer une gestion efficace de l’entreprise.

II- L’ENVIRONNEMENT STRATEGIQUE

L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des éléments qui lui sont internes et externe
susceptibles de l’influencer ou d’être influencer par elle. L’environnement est donc une source
d’opportunité ou de force d’une part et d’autre part une source de menace ou de faiblesse. On peut
donc dire que l’environnement stratégique s’apparente à un diagnostic de l’entreprise. Ainsi, on
distingue : le diagnostic interne et le diagnostic externe.

1- Le diagnostic interne
Il s’agit d’analyser les différents éléments internes à l’entreprise et de pouvoir dégager ses
forces et ses faiblesses.
a- Les forces Ce
sont :
- Un système comptable rentable ; - L’ancienneté ; - La
notoriété (l’image de marque du produit) ; - Le personnel affilié ;
- La bonne organisation (structure de l’entreprise) ; - Une capacité
d’autofinancement.
b- Les faiblesses
Il s’agit des éléments que l’entreprise doit améliorer pour sa survie. Ce sont :
- Le personnel non affilié ou insuffisant ; - La qualité insuffisante du produit ;
- L’insolvabilité de l’entreprise ; - L’inefficacité des techniques commerciales ; - La
mauvaise organisation.
2- Le diagnostic externe
Il consiste à repérer dans l’environnement externe de l’entreprise, les éléments qui constituent des
opportunités et les menaces.
a- Les opportunités On
distingue :
- Le départ d’un concurrent ; - Le partenariat ou la fusion de deux entreprises ;
- L’augmentation du pouvoir d’achat des consommateurs ;
- Les nouvelles découvertes scientifiques facilitant la production ; - La politique fiscale
souple pratiquée par le pays.
b- Les menaces Nous
pouvons citer :
- La menace des nouveaux entrants ; - la menace des produits de substitution ;
- Le pouvoir des fournisseurs ; - le pouvoir d’achat des consommateurs ; - La
politique fiscale du pays.
III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE ET SES LIMITES
1- La mise en œuvre de la stratégie
Le choix d’une stratégie globale donne lieu à des stratégies particulières. Autrement dit, il faut
au niveau de chaque fonction les objectifs à atteindre avant d’adopter une stratégie.
2- Les limites de la stratégie Les
limites sont les suivantes :

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- La stratégie suppose la planification, or il est en réalité difficile de planifier à l’avance, car les
plans à long terme ne peuvent être détailler quantitativement avec sureté, la planification
prend du temps et devient parfois compliqué et décevante ;
- L’influence de l’environnement qui menace l’application de la stratégie ;
- L’on reproche souvent à la stratégie d’être rigide avec pour conséquence la naissance des
conflits.

Leçon 22 : Les options stratégiques

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :

- Définir les stratégies : différentiation, spécialisation, diversification…

- Décrire et identifier les avantages et les inconvénients des différentes stratégies.
Introduction :
Le diagnostic de l’environnement de l’entreprise a mis en lumière ses forces et ses faiblesses d’une
part, d’autre part ses opportunités et ses menaces. Il convient donc à l’entreprise de choisir parmi la
multitude de stratégies existantes celle qui correspond à sa situation.
I- EN FONCTION DES BESOINS SUR LE MARCHE
On distingue :
1- La stratégie de spécialisation a-
Définition
Elle consiste pour une entreprise à reposer son activité sur un seul métier ou de limiter le
champ de son activité. b- Les types de spécialisation On peut citer :

- La stratégie de domination par les coûts : elle consiste pour l’entreprise à obtenir les coûts
les plus bas pour un niveau de qualité donné ;
- La stratégie de niche et de créneaux : cette stratégie porte sur un produit particulier destiné
à une clientèle réduite ayant des besoins spécifiques (exemple des produits de luxe). Ainsi, la
stratégie de niche concerne un produit particulier et la stratégie de créneaux concerne une
clientèle spécifique ;
- La stratégie de désengagement : elle consiste à quitter un secteur d’activité non rentable.
c- Avantages et inconvénients de la spécialisation Comme
avantages, nous avons :

- La spécialisation permet l’acquisition d’expérience et génère les économies d’échelle qui sont
source de baisse des coûts ;
- Elle entraine la diminution des coûts suite à l’effet d’expérience ;
- Elle permet à l’entreprise de facilement atteindre la taille critique c’est-à-dire la taille
minimale pour se maintenir sur le marché sans subir les handicapes concurrentiels dans son
domaine d’activité.
Les inconvénients sont les suivants :
 La capacité d’adaptation et d’échange limitée car en cas d’évolution rapide des techniques,
des besoins, des habitudes d’achat, l’entreprise peut être vulnérable ;
 La rigidité organisationnelle ;
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 La position concurrentielle de l’entreprise difficile à tenir.

2- La stratégie de différentiation a-
Définition
Elle consiste pour une entreprise à singulariser les produits à fabriquer pour les distinguer de
ceux de la concurrence. En d’autres termes, il s’agit d’individualiser les différents produits en vue de
couvrir plusieurs marchés.

b- Les facteurs de différentiation

On distingue plusieurs facteurs de différentiation parmi lesquels :
- La marque (spécialité pharmaceutique) ; - Les services (SAV, délai de
livraison) ; - Le produit (la performance) ; - Le
conditionnement (packaging) ; - La qualité du personnel (courtoisie,
crédibilité).
c- Avantages et inconvénients de la différentiation Comme
avantages, on a :
- Protection contre la concurrence ; - Fidélisation de la clientèle ; - La
défense contre les produits de substitution.
Parmi les inconvénients, on peut remarquer que :
 Les consommateurs peuvent renoncer à leur fidélité à la marque si la différence des prix avec
les produits concurrents est très forte, si le facteur de différentiation perd son importance ;
 L’imitation de la marque restreint la perception de la différence.
3- La stratégie de diversification a-
Définition
Elle consiste pour une entreprise d’élargir le nombre et la nature de ses activités.
b- Les types de stratégies de diversification On
distingue :
- La diversification par produit : elle consiste à produire des biens nouveaux afin de s’adapter
aux changements qui affectent le marché ;
- La diversification technique : Elle consiste à produire les mêmes biens ou biens différents en
utilisant les mêmes techniques ;
- La diversification de la clientèle : elle consiste à exploiter les marchés nouveaux avec les
produits anciens.
c- Avantages et inconvénients de la diversification Comme
avantages, on distingue :
- Le développement des parts de marché ;
- La maîtrise des domaines technologiques différents ; - Elle assure une meilleure répartition
des risques.
Concernant les inconvénients, l’on note que :
 Elle nécessite des moyens élevés, car il faut apprendre à fabriquer, à distribuer dans des
marchés différents des produits n’étant pas identiques ;
 Le risque d’échec de la nouvelle activité ;
 La position concurrentielle difficile à maintenir.

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II- EN FONCTION DE L’ATTITUDE DE L’ENTREPRISE FACE A SON
ENVIRONNEMENT
On distingue :
1- La stratégie offensive
Ici l’entreprise s’impose à son environnement en anticipant les changements et en les provoquant afin
d’améliorer sa position par rapport à la concurrence. Exemple : le lancement d’un nouveau produit. 2-
La stratégie défensive
Ici l’entreprise s’adapte aux changements en cherchant à maintenir ses positions acquises. Exemple :
MTN, ORANGE, NEXTEL, les SABC, Source du pays.
3- La stratégie d’entente
Elle consiste à rechercher les solutions communes entre l’entreprise et les concurrents afin d’éviter
une politique d’affrontement indésirable. Exemple : ORANGE et MTN face à NEXTEL.

III- EN FONCTION DE L’IMPACT RECHERCHER SUR LE MARCHE

On peut avoir :
1- La stratégie globale
Elle consiste pour l’entreprise à couvrir la totalité du marché avec ses produits. 2-
La stratégie de créneaux
Ici l’entreprise s’intéresse à une demande très spécifique appelée niche.
3- La stratégie d’écrémage
On s’intéresse à un segment de la demande au revenu élevé.
4- La stratégie de pénétration
Elle consiste pour l’entreprise de dominer sur le marché en pratiquant des prix bas.
IV- EN FONCTION DE L’ERE GEOGRAPHIQUE
On distingue :
1- La stratégie nationale
C’est celle par laquelle l’entreprise se contente du marché intérieur tout en cherchant à accroître son
impact.
2- La stratégie internationale
A ce niveau, l’entreprise cherche à s’implanter sur de nouveaux marchés hors de la nation d’origine
soit pour des raisons technologiques, soit pour des raisons commerciales (main d’œuvre bon marché)

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Leçon 23 : Les variables stratégiques

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir les variables stratégiques : recherche, décentralisation, investissement,
le couple produit – marché et innovation ;
- Décrire les différentes variables stratégiques. Introduction :
La variable stratégique est un ensemble d’éléments sur lequel l’entreprise peut se baser pour
formuler ses choix stratégiques. Il s’agit des outils de la décision stratégique dont les principaux sont :
la recherche, la décentralisation, l’investissement, le couple produit-marché et l’innovation.
I- LA RECHERCHE ET LA DECENTRALISATION
1- La recherche
C’est une activité qui a pour objectif d’augmenter le stock de connaissances dans l’entreprise. On
distingue trois niveaux de recherches : a- La recherche fondamentale
Elle a pour but d’améliorer les connaissances sans soucis d’application immédiate. Elle est réservée
aux grandes entreprises. b- La recherche appliquée
Elle consiste à exploiter certaines lois scientifiques dans le domaine de la production. c-
La recherche de développement
Son but est de mettre au point un produit nouveau et les techniques de fabrication puis d’étudier la
communication.
2- La décentralisation
C’est lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes, elle a le même effet qu’une
délégation de pouvoir et permet ainsi la rapidité de la décision. Son adaptation aux réalités locales est
une motivation des unités décentralisées qui se voit reconnaitre une autonomie.
II- L’INVESTISSEMENT ET LE COUPLE MARCHE-PRODUIT
1- L’investissement
L’investissement est une opération qui consiste à acheter les biens de productions. En d’autres terme,
l’investissement désigne toute dépense en capital susceptible de maintenir ou d’accroître la capacité
de production d’une entreprise. Il se traduit par un échéancier de recette et de dépense. On distingue :
- L’investissement matériel ; - L’investissement immatériel ; -
L’investissement de capacité ; - L’investissement de productivité ;
- L’investissement brut ; - L’investissement net.

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2- Le couple marché-produit
A ce niveau l’entreprise cherche à répondre à la question : quel produit pour quel marché ? Ainsi
pour l’entreprise, le choix des produits et les marchés sur lesquels ses produits seront vendus est
fondamentale. La stratégie consiste à choisir les bons couples produit-marché en fonction des bons
couples que l’entreprise s’est assignés. Une entreprise peut se voir vouer à l’échec c’est pourquoi les
entreprises cherchent à se développer sur plusieurs actes à la fois et donc de diversifier leurs produits
et leurs marchés.
III- L’INNOVATION
1- Définition
C’est une découverte qui sera exploitée sur un marché et créera un chiffre d’affaires. Il peut s’agir des
nouvelles méthodes de production, de la fabrication d’un nouveau produit, des nouvelles méthodes de
ventes…

2- Les effets de l’innovation L’innovation

est facteur de :
- Croissance de l’entreprise ;
- Renouvellement de la rentabilité de l’entreprise ;
- Progrès par la modification des habitudes de consommation ;
- Accroissement du bien être naturel de l’humanité.
3- Les formes ou types
d’innovation On distingue :
- L’innovation à dominante technologique : nouveaux produits (procédé de production) ; -
L’innovation à dominante commerciale : découverte d’un nouveau mode de
commercialisation ;
- L’innovation à dominante organisationnelle : les nouvelles formes de travail.
3- Le processus ou étapes de
l’innovation On distingue :
- L’idée qui peut être spontanée ou le fruit du mode de créativité ; - Le développement :
avec la définition du concept du projet innovant ;
- L’industrialisation et la commercialisation.

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Leçon 24 : Planification stratégique et prospective

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir les termes : planification, prévision, prospective ;
- Décrire le processus de planification et les niveaux de planification ;
- Décrire le management stratégique de l’entreprise.
Introduction :
Compte tenu des difficultés de diverses natures dont fait face l’entreprise, elle doit organiser et diriger
son évolution. Ainsi donc, elle va concevoir le futur, l’anticiper et gérer les changements en utilisant
la planification et la prospective.
I- LA PLANIFICATION
1- Définition
C’est une projection réaliste et volontaire de ce que l’entreprise voudrait devenir dans un avenir plus
ou moins lointain. En d’autres termes, c’est un ensemble d’objectifs dont se fixe une entreprise à
court, moyen ou long terme et l’ensemble des ressources permettant d’assurer leur réalisation.
Planifier c’est : organiser, diriger suivant un plan.
2- Caractéristiques
Le processus de planification se caractérise par :
- Sa durée (cout terme et long terme)
- Son champs d’application ;
- Son mode et son degré d’organisation.
3- Raisons de la planification
- Tracer les voies d’un moyen de développement ;
- Susciter et organiser le changement c’est-à-dire accorder une place importante à l’étude de
l’environnement ;
- Améliorer la performance de l’entreprise.
A côté de ces raisons économiques, nous pouvons également les raisons relationnelles et sociales à
savoir :
- Favoriser la communication ;
- Favoriser la formation des hommes.

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4- Les phases et étapes du processus de planification a-
Les phases
- La réflexion : pour fixer les objectifs de l’entreprise ; - La programmation : des moyens
pour y arriver ;
- La budgétisation et l’affectation des ressources ;
- L’élaboration et contrôle des résultats avec l’analyse des écarts. b- Les étapes
Le processus de planification comporte deux étapes :

- L’élaboration du plan ;
- La révision et la réalisation du plan.
5- Avantages et inconvénients de la planification a-
Avantages
- Justifie et ordonne les activités ;
- Améliore le rendement des ressources ;
- Permet l’anticipation puisqu’il faut prévoir et se définir par rapport à un avenir ; -
Fournit une base de contrôle.

b- Critiques
- Réduit la marge ; -
Retarde l’action ; -
Coût très élevé.
6- Les niveaux de planification
La planification qui se décompose de la manière suivante : planification stratégique, opérationnelle et
budgétaire.
a- La planification stratégique ou à long terme
Elle dépend de la direction générale. Elle planifie et comprend les éléments suivants :
- Axes directeurs,
- La trajectoire à suivre,
- Les délais à respecter, - Les cibles à atteindre. b- La planification opérationnelle à
moyen terme
Elle conduit à l’élaboration d’un plan opérationnel. Les principaux plans fonctionnels de la
planification stratégique sont :
- Le plan commercial ;
- Le plan financier ; - Le plan technique ; - Le plan social. c- La planification budgétaire
C’est la prévision budgétaire à court terme.
II- LA PROSPECTIVE ET LA PREVISION
1- La prospective
C’est une nouvelle façon de penser qui, en éclairant le présent, elle pousse à prendre aujourd’hui des
décisions en prévision d’un avenir probable.
2- La prévision
C’est la détermination chiffrée d’un phénomène, d’une grandeur ou d’un ensemble de grandeurs
relatives à une période.
Remarque : La prospective se distingue de la prévision qui prolonge le passé.

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III- LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE
Les activités de base du management stratégique sont :
- L’analyse stratégique (recherche et étude de l’information) ;
- Le développement du concept stratégique (choix des options stratégique) ;
- La mise en œuvre stratégique (planification, structure, culture) ; - Le contrôle
stratégique.

QUATRIEME PARTIE
: L’ENTREPRISE
ET SON AVENIR

THEME 8: ETUDE LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE

Leçon 25 : La notion de croissance de l’entreprise

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :

- Définir les notions : croissance de l’entreprise, masse critique et concentration ;

- Identifier les objectifs et les critères de mesure de la croissance de l’entreprise ;
- Présenter les formes de croissance de l’entreprise et ressortir leurs avantages et leurs
inconvénients ;
- Présenter les formes de concentrations des entreprises. Introduction :
Pour rester compétitives, augmenter le pouvoir ou vivre longtemps sur un marché, la plupart des
entreprises cherche à augmenter leur taille, on assiste à la multiplication d’entreprises géantes,
multinationales.
I- DEFINITIONS, OBJECTIFS ET MESURE DE LA CROISSANCE
DE L’ENTREPRISE
1- Définitions
La croissance de l’entreprise est le développement quantitatif durable c’est-à-dire, la modification
de la taille de l’entreprise et le plus souvent du statut juridique de l’entreprise. En d’autres termes,
c’est un processus de développement à long terme correspondant à l’augmentation de la taille de
l’entreprise au cours d’une période.

La masse critique ou taille critique est la dimension minimale requise à une entreprise pour
s’installer ou se maintenir dans un secteur d’activité avec une rentabilité positive. En d’autres termes,
c’est la taille minimale que le marché impose à l’entreprise.

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2- Objectifs
Ils sont liés aux avantages en termes de coûts et d’efficacité que procure la grande dimension. Ces
objectifs sont :

- Réaliser une économie d’échelle ;

- L’effet d’expérience ;
- La position dominante ;
- La volonté de puissance ;
- Obtenir la masse critique c’est-à-dire la taille de l’entreprise à partir de laquelle elle peut
bénéficier de certains avantages. (Réduction de prix pour ces approvisionnements) ;
- Le besoin de synergie c’est-à-dire le fait que deux entreprises complémentaires qui se
regroupent obtiennent des résultats bien supérieurs à la somme de leur résultat précédent.
3- Mesure de la croissance de l’entreprise
La croissance se mesure par le biais de plusieurs critères à savoir :
- Les produits élaborés : c’est-à-dire les grandeurs physiques (volume de production), les
grandeurs monétaires (le chiffre d’affaires et parts de marché) ;
- Les ressources utilisées : il s’agit des facteurs de production tels que les capitaux, les
effectifs, les techniques de production…
- Les résultats obtenus : il s’agit du résultat réalisé qui peut déterminer l’autofinancement de
l’entreprise.
II- LES FORMES DE CROISSANCE DES ENTREPRISES
On distingue : la croissance interne et la croissance externe.
1- La croissance interne a-
Définition
Il s’agit d’investissements productifs ou commerciaux soit dans le métier actuel, soit sous la
forme d’une diversification. L’entreprise augmente sa capacité de production en réinvestissant les
surplus de capitaux obtenus par sa propre activité antérieure.
b- Avantages et inconvénients Comme
avantages, on note :
- Une augmentation de la production : les économies d’échelles ;
- Une augmentation du nombre de postes de travail ;
- Un maintien de l’indépendance des dirigeants ;
- Le développement d’un savoir-faire dans un métier en cas de spécialisation. Concernant les
inconvénients, on a :

- Lenteur de la mise en œuvre ;

- Augmentation de l’endettement ; - Maintien de la spécialisation ; - Dépendance par
rapport au marché.

2- La croissance externe a-
Définition
C’est le processus par lequel deux ou plusieurs entreprises mettent en commun tout ou une
partie des éléments constituant leur potentiel de production. Elle se réalise par le regroupement ou le
rachat des firmes. Les modalités de croissance externe sont :

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- La fusion : c’est la réunion de deux ou plusieurs entreprises qui disparaissent pour donner
naissance à une nouvelle entreprise ;
- L’absorption : c’est l’association de deux ou plusieurs entreprises (A et B) qui disparaissent à
l’exception de l’une d’entre elles ;
- La prise de contrôle en bourse (O.P.A) opération publique d’achat : c’est le fait qu’une
entreprise annonce qu’elle est prête à acheter en bourse les actions d’une autre entreprise à un
cours supérieur à la côte ;
- Création d’une filiale commune (joint-venture) : c’est un procédé permettant soit de
réaliser les économies d’échelles soit d’entreprendre les activités nouvelles.
b- Avantages et inconvénients Les
avantages sont les suivants :
- Utilisation immédiate de nouvelles capacités de production et des compétences extérieures ; -
La diversification ;
- La réduction de la concurrence ;
- L’accès à la taille critique.

En termes d’inconvénients, on note :

- Problème d’intégration des effectifs ; - Arrivée de nouveaux actionnaires.

III- LA CONCENTRATION
1- Définition
C’est un processus économique par lequel une fraction croissante d’un produit est fabriquée et produit
par un nombre de plus en plus petit d’entreprises.
2- Les formes de concentration Il
existe trois formes :
- La croissance horizontale : c’est-à-dire l’association entre les firmes concurrentes ;
- La croissance verticale : c’est-à-dire le regroupement en filière des firmes complémentaires.
Exemple : SIC Cacao et Chococam ;
- La croissance conglomérat : c’est-à-dire le regroupement des firmes diversifiées.
3- Avantages et inconvénients de la concentration Comme
avantages, on a :

- Elle permet d’obtenir les économies d’échelle, les effets de synergie ;

- Permet l’accès à la taille critique ;
- Permet d’obtenir une position de force sur le marché ;
- Permet un développement rapide en donnant accès directement à la connaissance de nouvelles
technologies et de nouveaux marchés ;
- Permet d’améliorer les rendements de l’entreprise avec la réduction des coûts. En terme
d’inconvénients, on note que :
- La concentration en modifiant la structure des marchés aboutit très souvent à des structures
oligopolistiques, voir monopolistiques ;
- La concentration par la restructuration qu’elle occasionne peut se traduire par la suppression
des emplois.

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Leçon 26 : La Grande Entreprise et la Petite et Moyenne Entreprise

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir Grande Entreprise (GE), Petite et Moyenne Entreprise (PME) ;
- Présenter les caractéristiques, atouts et limites de la GE et de la PME ; -
Analyser la relation entre la PME et la GE.
Introduction : Dans toutes les économies du monde, il existe des Grandes Entreprises (GE) et les
Petites et Moyennes Entreprises (PME) différent de par leurs caractéristiques, leurs atouts et leurs
limites.
I- LA GRANDE ENTREPRISE (GE)
1- Définition
Elle résulte d’un phénomène de croissance qui traduit la volonté des dirigeants de maitriser le
développement de leur marché.
2- Caractéristiques
- Le niveau d’organisation est élevé ;
- La recherche d’une certaine diversification ; sécurité ; synergie ; - La puissance
financière ;
- L’implantation mondiale des stratégies internationales.
3- Critères de la grande entreprise
- Le chiffre d’affaires permet de mesurer le poids de l’entreprise (+ de 100 000 000 F) ;
- L’effectif : la grande entreprise utilise plus de 500 salariés ;
- L’entreprise doit être juridiquement indépendante et dans laquelle les actionnaires assurent la
responsabilité financière réparti en part appelé action.
Exemple : les SABC, les grandes banques (SGC, SCB, BICEC, Afriland First Bank…).
4- Les limites de la grande entreprise
- La pollution de l’environnement ;
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- La difficulté de gestion dû à la surproduction ;
- La difficulté de rester au sommet par rapport aux concurrents ;
- Les problèmes humains dans la mesure où un nombre important des salariés rend difficile la
gestion des ressources humaines ; - Les impôts et taxes sont élevées.
II- LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (PME)
1- Définition
C’est une entreprise dans laquelle le chef d’entreprise assume personnellement les responsabilités
financières, techniques, sociales et morales de l’entreprise quel que soit le statut juridique.
2- Critères de la PME
C’est une entreprise de moins de 500 salariés ayant un chiffre d’affaires maximum de 100 000
000 FCFA. Elle est juridiquement indépendante et dans laquelle le dirigeant assure toutes les
responsabilités. Comme PME nous pouvons citer les petits hôtels, auto écoles, les microfinances, les
supermarchés…
3- Caractéristiques
- La propriété et le pouvoir de gestion sont confondus ; - La vulnérabilité
liée à des faiblesses ;
- Le dynamisme et la grande flexibilité.
4- Les atouts des PME
- La souplesse qui lui permet de s’adapter en période de crise ou de profiter rapidement des
opportunités grâce à la flexibilité des structures ;
- La possibilité de compenser la faiblesse au niveau des coûts de production par des économies
au niveau des coûts de gestion, d’organisation ;
- La maitrise d’une technologie flexible pour permettre aux PME de réaliser les économies ;
- Son caractère humain qui facilite les relations sociales dans l’entreprise ;
- Le dynamisme du dirigeant qui s’implique complétement à la gestion de son entreprise. 5-
Les faiblesses des PME
- L’insuffisance de fonds propres qui nuit aux investissements ;
- Les difficultés de formaliser les projets à moyen et long terme ;
- Les PME s’informent mal, elles connaissent mal leur environnement ;
- La déficience dans l’ouverture internationale ;
- La dépendance financière à l’égard des banques et fournisseurs ;
- La dépendance commerciale à l’égard des grandes entreprises dont la sous-traitance est la
première forme ;
- La dépendance technologique avec l’insuffisance des recherches de développement.
III- LES RELATIONS GRANDE ENTREPRISE ET PME
Il s’agit des relations de partenariat, de sous-traitance et de domination.
1- La sous-traitance ou externationalisation
C’est une politique qui consiste pour une entreprise à confier la réalisation de ses activités à des
partenaires externes. On distingue trois fromes de sous-traitance :

- La sous-traitance de capacité : ici l’entreprise donneuse d’ordre bien équiper pour fabriquer
un produit préfère confier une partie de la réalisation à une autre à cause de la forte demande ;
- La sous-traitance de spécialité : l’entreprise donneuse d’ordre n’a ni le matériel, ni la
compétence nécessaire et engage une autre entreprise qui dispose d’un savoir-faire technique ;

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- La sous-traitance en cascade : c’est le cas d’un produit obtenu grâce à l’intervention de
plusieurs sous-traitants, chacun assurant qu’un seul stade de la production. 2- Le partenariat
C’est une démarche qui vise à établir les relations adéquates entre la grande entreprise et la PME.
Exemple : SCDP et CAMRAIL, SOCAVER et les SABC. Ses différentes formes sont :

- L’essaimage : c’est une technique qui consiste de la part de la grande entreprise à inciter ses
salariés à créer leur propre entreprise ;
- Le foisonnement : c’est une technique qui consiste de la part d’une grande entreprise à aider
une PME locale à se développer ;
- La filialisation : c’est la prise de contrôle d’une entreprise (la filiale) par une autre entreprise
(la société mère) ;
- Le portage : technique qui consiste pour une grande entreprise à aider une PME à se
développer
à l’export.

3- La domination
Elle relève le pouvoir de la grande entreprise qui cherche un effet de domination sur le concurrent, les
fournisseurs et clients qui peuvent être les PME grâce aux avantages que leur procure les économies
d’échelle.

Leçon 27 : Les entreprises multinationales

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir et identifier les caractéristiques des entreprises multinationales ;
- Décrire le processus de la multinationalisation ;
- Ressortir les avantages et les risques pour le pays d’origine et le pays d’accueil ; -
Enumérer les firmes multinationales au Cameroun.
I- DEFINITION ET CAUSES DE LA MULTINATIONALISATION
1- Définition
Il existe plusieurs critères pour définir une firme :

- La firme multinationale est une grande entreprise qui possède les filiales à l’étranger ;
- C’est celle qui réalise plus de 25% de sa production à l’étranger ;
- Elle compte au moins 30% de son profit en provenance de l’activité réaliser à l’étranger.
En somme, au-delà de toutes ces définitions, l’on peut retenir que l’entreprise multinationale est un
groupe de société internationalement réparti dont les activités étendues à de nombreux pays sont
conçus, organisées et conduites dans une optique mondiale.
2- Les causes de la multinationalisation
- L’ouverture des frontières réaliser par la création des zones de libre-échange et l’instauration
du marché commun ;
- Les besoins des pays développés en terme de matières premières et minières ;
- Le développement des moyens de transports ;
- La saturation de la demande dans les pays développés ;
- La recherche de nouveaux débouchés ; - La recherche des avantages fiscaux ;
- La main d’œuvre peu coûteuse dans certains pays.

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II- LA MULTINATIONALE ET LE PAYS D’ACCUEIL
L’implantation d’une firme multinationale dans un pays présente à la fois des avantages et des
inconvénients.
1- Avantages a- Sur le plan
économique
- L’amélioration de la balance de paiement grâce à l’entrée des capitaux ;
- Le développement de l’industrie locale par les effets d’entrainement. Les multinationales sont
des grands centre d’innovation ce qui profite aux entreprises locales ; - La création des
emplois :
- La stimulation de la concurrence par l’amélioration de la compétitivité des entreprises locales.
b- Sur le plan social
- Augmentation du pouvoir d’achat et du niveau de vie dans le pays d’accueil ;
- L’octroi des salaires élevés ce qui peut s’étendre au niveau des entreprises locales.
c- Sur le plan technique
- L’emploi des techniques avancée de gestion ; - Le transfert de technologies.
2- Inconvénients a- Sur le plan
économique - Le rapatriement des fonds à
l’étranger ;
- La détérioration de la balance de paiement lorsqu’on assiste à la dévaluation de la monnaie
du pays d’accueil ;
- L’intensification de la concurrence qui peut faire disparaître les entreprises locales ;
- La création de peu d’emplois à cause du phénomène de robotisation.
b- Sur le plan social
- Perturbation du marché du travail car la plupart des travailleurs aspirent travailler pour le
compte des multinationales en raison des salaires plus élevé qu’elles offrent ;
- Le risque de la pollution de l’environnement ;
- Les troubles de relations sociales par la pratique d’une politique hostile aux syndicats ; -
L’indifférence des multinationales aux besoins nationaux.
c- Sur le plan technologique -
L’apport d’une technologie limitée ;
- La fonction recherche est très centralisée au niveau de la société mère d’où le risque d’exode
des meilleurs cerveaux du pays vers l’étranger.

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Leçon 28 : L’entreprise, la société, l’éthique et autres mutations

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir les termes : entreprise citoyenne, entreprise éthique, entreprise écologique ;
- Présenter les différents rôles de l’entreprise en tant que citoyenne, écologique ; -
Analyser la relation entre entreprise et éthique ;
- Présenter la culture de l’entreprise.
I- L’ENTREPRISE ET L’ETHIQUE
1- Généralités sur l’éthique
De façon générale l’éthique répond à la question comment doit-on se comporter pour être
juste et bon ? cela suppose que l’individu est à mesure de choisir librement et d’anticiper les
conséquences de ses actes.
L’éthique relève du comportement individuel, de la conscience individuelle. Elle est fondée sur le
sens du devoir c’est-à-dire faire ce qui est bon et ce qui est permit. La notion d’éthique est voisine à la
morale et à la déontologie.

La déontologie est l’ensemble des règles qui régissent le fonctionnement et les pratiques d’une
profession. 2- Analyse des problèmes d’éthique posé par l’entreprise
L’attention que les entreprises portent à l’éthique montre en fait des oppositions voir des
contradictions entre sa contribution au développement économique et sa participation au
développement social.

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a- Les liens entre culture d’entreprise et l’éthique
La culture peut encourager l’adoption d’une conduite d’éthique. L’éthique de l’entreprise
correspond à des principes qui doivent déterminés le comportement des individus partis prenante de
l’organisation après que l’entreprise ait choisi une série de valeur qui règlemente les attitudes du
personnel.

b- La prise en compte de l’environnement

- L’environnement socio-politique : les demandes externes adressées à l’entreprise sont de

plus en plus pressante, obligeant l’entreprise à trouver une réponse adéquate.
- La nécessité d’une formalisation interne de l’éthique : pour répondre à leur responsabilité
et aux exigences des consommateurs, les entreprises doivent gérer leurs images externes
auprès de leur différent public. Ceci n’est possible que par la formalisation des règles
éthiques.

3- Exemples des pratiques éthiques dans l’entreprise Les

bases de l’éthique dans l’entreprise sont :
- Le respect de la personne ;
- L’égalité entre les Hommes sans distinction de races, de religion ou d’opinion ; - La
solidarité ;
- La recherche du bien commun…
Quelques exemples peuvent être citer dans les pratiques éthiques dans l’entreprise :
 Respecter les salariés par le respect des différents codes ;
 Informer les salariés sur le résultat de l’entreprise ;
 Avoir une politique sociale ;
 Valeurs à écarter : le vol, la trahison, la tromperie…  Valeurs à promouvoir : honnêteté,
tolérance, loyauté.
L’éthique est devenu une obligation car l’image ternie des entreprises doit être revaloriser et les
modifications l’impose. C’est un instrument d’amélioration des performances de l’entreprise.

II- L’ENTREPRISE CITOYENNE

C’est celle qui place l’intérêt de l’être humain devant toute autre préoccupation. L’entreprise
doit être au service de l’Homme et non le contraire.

1- Contribution de l’entreprise au développement économique et social

Les rôles économiques et sociaux de l’entreprise ne sont pas dissociables. En fabriquant des
biens et en fournissant des services, elle procure des emplois et distribue des revenus. Elle constitue
un centre d’innovation entrainant le progrès technique et créant de nouveaux besoins. Elle apporte
une contribution à la résolution des grands problèmes de société.

2- La responsabilité écologique et culturelle de l’entreprise

La responsabilité écologique de l’entreprise est primordiale. En effet, les problèmes
d’environnement deviennent un souci majeur pour les entreprises.
La responsabilité culturelle n’est pas négligeable, l’entreprise doit organiser des manifestations
culturelles en partenariat avec des acteurs culturels pour promouvoir les arts.

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L’entreprise influence dont la société de nos jours, elle est considérée comme un agent économique
socialement responsable : on parle d’entreprise citoyenne.

3- Quelques exemples d’entreprises citoyennes au Cameroun a-

Le PMUC
Il soutient la culture Camerounaise à travers le mécénat des rendez-vous culturels.
b- MTN
Par ses actions dans le domaine sportif, cette entreprise a été lauréat « Etoile top en 2004 » dans le
domaine du sponsoring sportif et dans le cadre « des étoiles du marketing et de la communication ».
c- ORANGE CAMEROUN, les Brasseries du Cameroun, la GUINNESS Cameroun
etc.

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