LE CONTROLE INTERNE

I / DEFINITION DU CONTRÔLE INTERNE

Il existe une multitude définitions du contrôle interne mais celle donnée par
l’ordre des experts comptables a surtout retenu notre attention : « Le contrôle
interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l ’entreprise. Il
a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la direction
et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation des méthodes et les procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle – ci ».

Aux USA, les scandales financiers avaient pris des proportions considérables et
les spécialistes des cabinets d’audit et d’expertise comptable ainsi que les
chercheurs américains se sont réunis à la demande du sénateur américain
TREADWAY pour réfléchir sur un modèle pouvant servir de référentiel au
contrôle interne. Les études menées ont abouti à l’émergence du COSO.

Le COSO est l’abrégé de « Committee Of Sponsoring Organizations” of the

Treadway commission. C’est une commission à but non lucratif qui établit en
1992, une définition standard du contrôle interne et crée un cadre pour évaluer
son efficacité : ce standard s’appelle aussi le COSO. Cette commission a été
conjointement commanditée par des associations professionnelles aux USA et
complètement indépendante de chacun des organismes.
II / PRINCIPES DU REFERENTIEL COSO (Internal control – Integrated Framework)

1. Ses principes de base sont :

 Le contrôle interne est un processus : c’est un moyen, pas une fin. Il

ne se limite pas seulement aux procédures, mais suscite
l’implication de tous les collaborateurs à chaque niveau de
l’organisation ;

 Le contrôle interne doit procurer l ’assurance raisonnable (mais non

absolue) d’un management et d’une direction respectueuse des lois
et règlements en vigueur ;

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  Le contrôle interne est adapté à la réalisation effective des objectifs

2. Le cadre COSO repose sur les notions d’objectifs et de composants :

II.1 LES TROIS OBJECTIFS

Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme un processus mis en

œuvre par les dirigeants à tous les niveaux de l ’entreprise et destiné à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants :

a. L’efficacité et l’efficience des opérations : les moyens dont dispose

l’entreprise sont – ils utilisés de façon optimale ? L’entreprise a – t – elle
les moyens de sa politique ?

b. La fiabilité des informations financières : l’image de l’entreprise se

reflète d’abord par les informations qu’elle fournit à l ’extérieur. Les
informations doivent être fiables c'est-à-dire vérifiable et qu ’on peut
authentifier. Ce système doit être exhaustif, disponible à temps
opportun, utile et pertinent.

c. La conformité aux lois et règlements en vigueur : veiller au respect des

lois, règlements et contrats. La mauvaise communication dans
l’entreprise du fait de la supervision, la confusion des tâches, sont aussi
à l’origine des dysfonctionnements dans l’entreprise.

La sagesse dit « celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

Le premier devoir du responsable est de définir les cibles à atteindre pour

remplir la tâche assignée car l’objet et la politique étant déjà précisés.

Il faut s’assurer que les moyens sont adaptés aux objectifs et permettent de les
réaliser.

II.2 LES CINQ COMPOSANTS

Le contrôle interne tel que défini par le COSO, comporte cinq composants
permettant de décrire et d’analyser le contrôle interne mis en place dans une
organisation :

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 1. L’environnement de contrôle qui correspond aux valeurs diffusées dans
l’entreprise. Dans ce cas, la mise en place d’un contrôle interne
satisfaisant aura un écho favorable et sans obstacles ; cette culture de
l’entreprise détermine le niveau de sensibilisation du personnel au
besoin du contrôle. Il faut une discipline, une organisation et un
comportement irréprochable des collaborateurs. On doit soigner l ’image
de l’entreprise partout et laisser une bonne réputation.

Les personnes actrices du contrôle interne doivent avoir une bonne

moralité, être intègres et armées d’éthique.

L’entreprise doit répondre aux différents intérêts divergents provenant

de la direction mais également aux préoccupations du personnel, des
clients, des fournisseurs

Les dirigeants doivent être des modèles de par leur comportement et

des décisions prises. Ces facteurs peuvent contribuer à diminuer la
tentation à commettre des actes contraires à l’éthique.

Des sanctions sont souvent prévues en cas de violation des codes de

conduite.

La compétence et l’adéquation poste/profil, la règle qui dit « mettre

l’homme qu’il faut à la place qu’il faut » avec des plans de mise en œuvre
des actions sont des gages de succès de l ’entreprise et de facilitation des
missions de contrôle interne. La compétence doit refléter la
connaissance et les aptitudes nécessaires à l’accomplissement des
tâches requises à chaque poste.

2. L’évaluation des risques à l’aune de leur importance et fréquence pour

bien les connaître afin de les maîtriser. Quelle que soit sa taille, sa
structure, ses résultats, l’entreprise est confrontée à des risques. Ces
risques peuvent mettre en cause la pérennité de l ’entreprise, sa survie,
sa compétitivité, sa situation financière ; mettre en péril son image de
marque ; plus de confiance ; c’est la perte de la clientèle. Les dirigeants
doivent déterminer le niveau de risque acceptable avec des mécanismes
de surveillance. L’entreprise fixe des objectifs par centre d ’activité et,

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 par compilation, aboutissent aux objectifs globaux qui, associés à une
évaluation : forces – faiblesses – contraintes – opportunités, lui permet
de définir une stratégie globale. Les objectifs globaux sont planifiés et les
réalisations de ces objectifs sont contrôlées, suivies et expliquées dans
les différentes structures de l’entreprise. Le management doit s ’assurer
de la cohérence des objectifs par activité et par rapport aux objectifs
globaux. Ces objectifs doivent être en harmonie avec les capacités et les
perspectives de l’entreprise. Les objectifs doivent être complémentaires
et liés.

Quelle que soit la structure retenue, les activités d ’une entreprise

doivent être organisées de façon à faciliter la mise en œuvre des
stratégies destinées à assurer la réalisation des objectifs prévus.

3. Les activités de contrôle sont définies comme les règles et procédures

mises en œuvre pour traiter les risques. Il faut la matérialisation factuelle
des contrôles. Ce sont les dispositions pratiques à prendre pour faire
échec aux risques ;

4. L’information et la communication , qu’il s’agit d’optimiser : Les

instructions et orientations doivent être déployées à toutes les branches
d’activités. Un système de contrôle interne efficace devrait fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs relatifs aux
informations financières.

L’information joue un rôle important à la réalisation des objectifs du

contrôle interne dans l’entreprise.

L’entreprise a l’obligation de diffuser des informations fiables,

pertinentes dans les délais avec une bonne maîtrise de la
documentation. Dans tous les cas, il est nécessaire d ’avoir des
procédures écrites et très claires.

Une bonne documentation aide à mieux connaître la société et aide le

contrôle interne à jouer pleinement son rôle.

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 L’entreprise doit mettre en place un système de communication
permettant aux acteurs d’avoir les bonnes informations et dans les
délais.

La communication doit circuler de manière descendante-transversale-

ascendante et/ou ascendante d’abord.

Le management doit mettre les moyens pour une bonne communication

interne et externe ; c’est l’image de l’entreprise qui y gagne.

Les systèmes au contrôle interne évoluent en fonction des objectifs et

risques en cours dans l’entreprise et des nouvelles orientations et donc il
faut une amélioration continue du système.

L’organigramme de l’entreprise et les procédures doivent être claires et

les séparations des fonctions et des tâches dans l ’entreprise bien
définies.

Les procédures d’inventaires physiques (stocks ; immobilisations)

doivent aboutir à des résultats permettant une comparaison avec les
données issues du système d’information.

Les faiblesses du contrôle interne doivent être détectées et corrigées.

Les valeurs de l’entreprise doivent être connues de tous et mettre les

mécanismes leur permettant d’y adhérer. Le management doit jouer un
rôle prépondérant dans sa réussite. Les évaluations du contrôle interne
sont actionnées par le niveau des risques et les fréquences sont
orientées vers le domaine à haut risque c’est-à-dire, qui peuvent mettre
en péril les objectifs et les résultats de l ’entreprise. Chaque responsable
de fonction ou d’unité doit faire sa propre évaluation des risques (auto-
évaluation) et dégager les points forts, les points faibles et apporter les
améliorations nécessaires à sa structure.

Les entreprises doivent disposer de système de documentations

formalisées avec des procédures claires - d’organigrammes formalisés -
des fiches de mission ; des fiches de postes ; des consignes
d’exploitation

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 Mettre en place des plans d’actions (actions préventives ou
correctives) permettant :

- De déterminer le champ d’évaluation ;

- D’identifier les opérations qui donnent l’assurance que le contrôle

interne est efficace ;

- D’analyser des travaux d’évaluations du contrôle effectués par les

auditeurs internes ainsi que les conclusions des auditeurs externes
sur des sujets rapportant sur les contrôles qu’ils ont effectués.

- De déterminer par activité les zones à haut risque.

- De mettre en place un système de correction avec un suivi rigoureux.

- De mettre en place un planning d’évaluation des actions grâce à des

réunions périodiques permettant de définir les outils méthodiques.

- De suivre des opérations et conclusions et dégager des écarts. La

personne responsable du processus doit gérer le projet jusqu ’à la
clôture.

5. La supervision, c'est-à-dire le contrôle hiérarchique : c’est le pilotage de

l’ensemble par chaque responsable à son niveau.

- Délégation de pouvoirs : la direction centrale abandonne le contrôle

de certaines décisions à des niveaux hiérarchiques inférieurs au sein
des activités opérationnelles et met en place des mécanismes de
remontée des informations afin d’avoir une vision globale de la
société ou de l’entreprise. La réussite d ’une telle organisation
nécessite des compétences avérées, des pratiques professionnelles
appropriées ainsi que les moyens mis à la disposition des principaux
acteurs pour l’atteinte des objectifs ;

- Ressources Humaines : Ce sont les exigences de l’entreprise en

matière d’intégrité, d’éthique et de compétence : gestion des
recrutements, des carrières, la formation, les évaluations
individuelles, les rémunérations, les conseils aux employés, les

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 actions préventives, correctives, l’hygiène, la sécurité,
l’environnement . « L’homme qu’il faut à place qu’il faut ».

- Le conseil d’administration et le comité d ’audit : Ces deux

structures doivent jouer pleinement leur rôle de contrôle de la
direction. Les membres doivent avoir les compétences, l ’envergure et
la volonté pour vérifier en toute indépendance les activités de la
direction.

- La gouvernance de l’entreprise qui est une préoccupation apparue

dans les années 1990 à cause des scandales intervenus dans un
certain nombre d’entreprises, repose sur la clarification des rôles de
la direction générale et du conseil d’administration.

- Personnalité et style de management des dirigeants : Ces éléments

ont une incidence sur la conduite des affaires de l ’entreprise et sur le
niveau de risque accepté. Les activités d’une entreprise gérées de
façon informelle se caractérisent par des décisions imprévues, des
réunions intempestives et en tête-à-tête entre ses principaux
responsables ; tout ne peut être concentré sur une seule personne.
Une société ayant un style de management répondant aux normes
d’une bonne organisation sera caractérisée par des procédures
claires et précises avec des indicateurs de performance et des
tableaux de bord ayant un suivi rigoureux.

Définitions du risque :

IFACI définit le risque comme étant : « un ensemble d’éléments

susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le
contrôle interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant
que faire se peut la maîtrise » ;

Définition de la gestion des risques :

La gestion des risques de l’entreprise est un processus mis en œuvre par le

conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d ’une
organisation, exploité pour l’élaboration de la stratégie et transversal à
l’entreprise, destiné à :
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 1. Identifier les évènements potentiels pouvant affecter l ’organisation :
l’identification et l’analyse des risques constituent des facteurs clés d ’un
système de contrôle interne. Il est donc nécessaire que l ’organisation
mette en place un système permettant de détecter les risques
prévisibles afin de prendre les dispositions nécessaires pour les arrêter
ou les limiter.

La prise en compte de la part du dirigeant des facteurs pouvant

contribuer à l’apparition ou l’aggravation des risques est essentielle pour
une évaluation efficace des risques. Certains facteurs tels que la non
réalisation des objectifs passés, la concurrence, la réglementation, la
dispersion des activités, la non concentration dans les activités métiers
sont des indicateurs de risques.

A l’analyse des risques, le management doit les classer en fonction de leur

importance en « élevé »-« moins »-« faible ».

L’organisation doit avoir un tableau de bord lui permettant de voir les résultats
passés, présents et ceux attendus. A l’analyse des risques, le management doit
les classer en fonction de leur importance en « élevé »-« moins »-« faible » et
préciser l’impact.

Le risque susceptible d’impacter le processus s ’évalue à quatre niveaux décrits

dans la « maîtrise d’évaluation du risque » du mode d’emploi pour les PME ISO
9001 :

 niveau 1 : le risque évalué est nul à ce stade, pas de distorsion ;

 niveau 2 : les conséquences de l’incident ne dépassent pas l’endroit si la
tâche se déroule (limité au poste de travail où la tâche a lieu ; à la
machine où s’effectue l’opération).
 niveau 3 : les conséquences dépassent le lieu où la tâche se produit et
les effets se font sentir sur plusieurs postes de travail, sur plusieurs
services, voire sur toute l’organisation, mais imperceptible chez le
client.
 niveau 4 : l’incident est perceptible par le client soit immédiatement,
soit plus tard s’il lui est impossible de le percevoir immédiatement.

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 Niveau Propagation de l’impact du risque
1 Il n’y a pas, il ne peut pas y avoir de risque sur ce point.
2 En cas d’incident, l’impact reste local : la régulation a lieu au niveau
De l’opérateur, du poste de travail.
3 En cas d’incident, l’impact peut être général pour l’organisation. Mais
il est invisible pour le client.
4 En cas d’incident, l’impact est visible jusque chez le client ou jusque
Sur le produit ou le service fourni au client.

L’évaluation du risque débouche sur l’analyse du niveau actuel de la maîtrise du

risque qui va continuer à actionner sur chacun des trois leviers : moyens,
compétence et méthodes.

II.3 ROLES ET RESPONSABILITES

I/les acteurs responsables en anglais « responsibles parties » :
1. Le « board of director » supervise avec attention la gestion des risques :
2. Le « risk officer » : Il travaille avec les autres responsables afin de les
aider à mettre en place une gestion efficace des risques pour leur
périmètre de responsabilités. Sans être exhaustif, ses attributions
pourraient être :
a/ l’élaboration des procédures de gestion des risques (incluant les rôles
et responsabilités) ;
b/ l’élaboration d’un langage commun de gestion des risques
(uniformisation des mesures de probabilité et d ’impact, des catégories
de risques )
c/ l’accompagnement des managers dans l’élaboration de leur réponse
aux risques (aide directe, formation ) ;
d/ la supervision des managers pour l ’élaboration des tolérances de
risques ;
e/ l’accompagnement des managers pour l’établissement des activités de
contrôle ;
f/ la supervision du processus de reporting de gestion des risques.
Son intervention porte sur l’ensemble des éléments de gestion des risques.

3. Les auditeurs internes :

Ils ont un rôle prépondérant dans l’évaluation du système de gestion des
risques.
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 4. Les auditeurs externes :
Ceux-ci travaillent au niveau « entité ». Ils donnent une opinion sur la
constitution des états financiers. L’approche moderne pour se prononcer
sur les états, consiste en l’évaluation du système de contrôle interne
suivant les normes de travail de l’audit.

III/ APPORT DU CONTRÔLE INTERNE

L’analyse de la définition suivante permet d ’aboutir aux deux principaux

objectifs du contrôle interne :

« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle

comptable et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa
responsabilité, afin d’assurer :

 La protection et la sauvegarde du patrimoine : actifs immobilisés, stocks,

autres éléments d’actifs de l’entreprise, son image et surtout ses
ressources humaines qui constituent l’élément le plus précieux ;
 La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des
comptes annuels qui en résultent ;

 La conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise ;

 La conformité des décisions avec la politique de l’entreprise. »
On peut retenir de cette définition :
 Que le contrôle interne est plus préventif que répressif (« contrôle »dans
le sens de « maîtrise ») ;
 Que le contrôle interne est un ensemble de moyens mis en place dans
une entreprise et faisant partie intégrante de son organisation ;
 Que la direction de l’entreprise est responsable de la définition, de la
mise en œuvre et de la supervision de ces moyens pour atteindre un
certain nombre d’objectifs.

Le contrôle interne est, en définitif, un processus dont l ’objectif est de maîtriser

l’ensemble des processus dans une entreprise. Le contrôle interne a plusieurs
dimensions :
 La lutte contre la fraude ;

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  La sincérité des comptes de l’entreprise : Certaines erreurs constatées
dans les comptes de l’entreprise ont permis la prise de décision de lutter
contre les fraudes.
 La mise en place d’une organisation plus efficace et plus performante :
c’est la nécessité de mettre en place des procédures qui respectent
l’ensemble des objectifs de l’entreprise tout en améliorant son
efficacité.

IV / OBJECTIFS DU CONTRÔLE INTERNE

Le contrôle interne présente deux aspects essentiels différents selon qu ’il a ou
qu’il n’a pas une incidence directe sur les comptes.
IL A UNE INCIDENCE SUR LES COMPTES, LORSQUE L’OBJECTIF EST
D’ASSURER :
 La protection des actifs, du patrimoine et des ressources de l’entreprise,
 La fiabilité et la qualité des informations d ’ordre comptable dont
dépendent la régularité et la sincérité des enregistrements, source
d’élaboration des comptes annuels.

IL N’A PAS D’INCIDENCE OU A UNE INCIDENCE INDIRECTE SUR LES COMPTES

ANNUELS LORSQUE l’OBJECTIF EST D’ASSURER :
 Le respect de la politique de la direction et le contrôle de l ’application de
ses instructions,
 L’amélioration des performances et de l’efficacité opérationnelle.

IV.1 – CONTRÔLE INTERNE AVEC INCIDENCE SUR LES COMPTES

Il y a deux objectifs principaux :
1. LA PROTECTION DU PATRIMOINE ET DES RESSOURCES ;
2. LA REGULARITE ET LA SINCERITE DES INFORMATIONS.

IV.2 – CONTRÔLE INTERNE SANS INCIDENCE SUR LES COMPTES

On note deux objectifs principaux :
1. APPLICATION DES DECISIONS DE LA DIRECTION ;
2. AMELIORATION DES PERFORMANCES.

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IV.3- OBJECTIFS PRINCIPAUX DE LA DIRECTION
1. MAINTIEN D’UN SYSTEME FIABLE : l’organisation et le système
d’information mis en place doivent permettre d ’obtenir des informations
exactes pour la conduite des opérations ;
2. INFORMATION FIABLE A TEMPS VOULU : pour être utile à la direction,
l’information doit être fiable et disponible à temps opportun ;
3. PRESERVATION DU PATRIMOINE : les biens corporels ou incorporels
d’une entreprise peuvent être volés, détournés ou détruits ; ils doivent
être protégés ;
4. OPTIMISATION DES RESSOURCES : s’assurer de l’opportunité des
dépenses et de leur rentabilité.

V / ELEMENTS DU CONTRÔLE INTERNE

Les principaux éléments sont :
1. Un système d’organisation : les responsabilités doivent être clairement
définies. L’entreprise doit définir les missions de ses différentes
structures avec des fiches – postes claires, des cahiers de charges, des
fiches de mission et des objectifs fixés et connus de tous les
collaborateurs ;

2. Un système d’information et de documentation : mettre en place un

manuel de procédures permettant une harmonisation des méthodes
dans l’entreprise et une cohérence des données ;

3. Un système de preuves : toute opération doit être justifiée et validée par

une personne habilitée ;

4. Des moyens matériels de protection : sécuriser les moyens disponibles

et mettre en place un système de contrôle efficace ;

5. Un personnel qualifié : honnêteté, compétence et conscience sont

indispensables à la qualité et à la fiabilité des informations ;

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 6. Un système de supervision : un bon système de contrôle animé par un
personnel compétent et indépendant, peut améliorer la gestion de
l’entreprise ;
7. Un système d’habilitation : Toutes les données de l’entreprise doivent
être consignées dans un document définissant les responsables habilités
et les validations.
Ces éléments sont difficilement dissociables et cet ensemble fait la qualité du
contrôle interne d’une entreprise.

VI / LE SYSTEME DE CONTRÔLE
Il peut être défini comme l’ensemble des procédures et mécanismes de
contrôle établis et maintenus par la direction. Il comprend :
1. Les procédures administratives et comptables, matérialisées par un
manuel de procédures ;
2. L’organisation et les mécanismes de contrôle :
a) Séparation des tâches ;
b) Autorisation adéquate des opérations et des activités ;
c) Conception et utilisation des documents et livres comptables.
3. L’évaluation du contrôle interne : l’auditeur doit procéder à une
évaluation des systèmes ou processus de l’entreprise concourant à la
production des enregistrements comptables significatifs afin d ’identifier
les risques d’erreurs dans le traitement des données.

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VII/ PROCEDURES DE CONTRÔLE INTERNE DES PRINCIPAUX PROCESSUS
D’UNE ENTREPRISE
Les principaux objectifs du CI de chaque fonction ou processus d ’une entreprise
et les procédures qui doivent être mises en œuvre, portent sur les principales
fonctions ou les processus de la plupart des entreprises : achats-ventes-
immobilisations-trésorerie-stocks-personnel.
En dehors de ces fonctions principales qui sont souvent des fonctions support,
nous avons d’autres appelées des fonctions opérationnelles

A. PROCEDURES DE LA FONCTION ACHAT

Les achats des marchandises et de services doivent être faits en fonction des
besoins de l’entreprise, par les personnes autorisées et dans des conditions
optimales de prix, quantité, qualité et délais livraison.

1. Circuits internes des documents

 Demandes d’approvisionnement établies par les services
utilisateurs et approuvées par les personnes habilitées ;
 Sélection des fournisseurs : appels d’offres, fournisseurs agrées,
fichier des conditions fournisseurs (qualité, prix, quantité, délais de
livraison, modes et délais de règlement).

 Bons de commandes pré numérotés établis au vu des demandes

d’approvisionnement en au moins deux exemplaires, après
consultation des fournisseurs agrées ;

 Signatures autorisées pour les commandes, avec en pièces jointes,

les fiches de consultation ;
- Désignation
- Limitation des engagements

 Critères de détermination des quantités commandées.

 Relance des fournisseurs pour les marchandises commandées et
non livrées dans les délais.

 Mise à jour de la sélection des fournisseurs.

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 2. RECEPTIONS
Les réceptions doivent correspondre en qualité et quantité à une commande.
Elles doivent être faites dans les délais et lieux prévus.

 Bons de réception pré numérotés en au moins deux exemplaires.

 Correspondance entre le bon de réception et le bon de commande.
 Contrôle de la quantité – matérialisation.
 Contrôle de la qualité – matérialisation.
 Documentation des retours de marchandises.

 Informations à fournir.
- Au service achat
- Au magasin de stockage
- A la comptabilité

3. Comptabilité fournisseurs

Les factures sont enregistrées au fur et à mesure de leur réception. La

comptabilité doit être organisée de façon à pouvoir les suivre correctement.
 Les originaux des bons de commande, accompagnés des bordereaux de
livraison ou des PV de réception, accompagnés des factures, sont
transmis à la comptabilité.
 Mention DUPLICATA sur les doubles.
 Enregistrement comptable (compte de tiers, comptes de gestion, TVA
récupérable).
 Règlement dans les délais au vu du bon à payer.
 Imputation des avances.
 Comptabilisation des ristournes.
 Références de l’enregistrement comptable portées sur la facture.
Le paiement est autorisé sur la base du suivi de l ’échéancier et les
factures ne sont pas payées deux fois.
 Rapprochement bons de commande, bons de réceptions, factures.
- Quantité

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 - Qualité
- Prix
- Délais
- Conditions de paiement
 Paiement uniquement sur original de factures.
 Factures et autres documents annulés lors du paiement par un
cachet « PAYE » avec référence du paiement.

B. PROCEDURES DE LA FONCTION VENTES

1. La validation de la commande
L’acceptation des commandes doit être entérinée par les personnes
habilitées. Ces commandes doivent répondre aux conditions de vente
que l’entreprise s’est fixées.
 Les commandes sont toutes enregistrées et permettent le calcul du
carnet des commandes.
 Les conditions sont conformes aux conditions de ventes fixées par
l’entreprise.
- Prix
- Détails de livraison
- Moyens de livraison
- Délai de paiement
 Le client est solvable : il n’y a pas de dépassement du risque
maximum autorisé.
 Les nouveaux clients font l’objet d’une enquête préalable et leur
inscription est acceptée par une personne autorisée.
 Les commandes sont acceptées par les personnes autorisées.
 Les bons de commande sont pré numérotés et rédigés en au moins
deux exemplaires.

2. Conditions de livraison
Les marchandises livrées doivent correspondre en qualité et quantité à la
commande. Toutes les marchandises sorties de l ’entreprise doivent être
facturées

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  Les bons d’expédition sont pré numérotés et rédigés en au moins
deux exemplaires.
 La facturation est faite dans un délai minimum après l ’expédition
des marchandises.
 Les factures sont pré numérotées et établies en au moins deux
exemplaires ;
 Les conditions conclues à la commande sont bien appliquées.
- prix
- quantité
- délais de livraison
- délais de paiement
 contrôle arithmétique de la facture.
 la facture comporte les factures légales obligatoires.

3. L’enregistrement et suivi des factures clients

Les créances sont enregistrées systématiquement dés leur émission.
 les factures sont enregistrées immédiatement après leur édition.
 L’enregistrement est chronologique.
 La comptabilisation est correcte.

Les créances se dénouent correctement. Les retards de règlement font

l’objet d’une surveillance particulière

 Il est édité régulièrement une balance des arriérés à confronter

avec le solde réel du client.
 Il est mis en place une organisation qui permet le déclenchement
des relances dés que les délais sont dépassés.
 Les retards de paiement sont signalés au service commercial dans
l’éventualité d’un blocage des livraisons ultérieures.
 Les prorogations de paiement sont acceptées par une personne
autorisée.
 Il existe des critères de dépréciation des créances douteuses.
 Les écritures en pertes et profits sont dûment autorisées et
doivent répondre aux critères d’acceptation par la loi fiscale.

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 C. PROCEDURES DE LA FONCTION IMMOBILISATIONS
1. L’ACQUISITION DES IMMOBILISATIONS
Les investissements doivent correspondre aux besoins de l ’entreprise
et doivent avoir été acquis dans les meilleures conditions.
 Définition précise des besoins de l’entreprise sur la base du budget
d’investissement validé par les personnes habilitées, avec au
préalable ;
 Etude de l’utilité et de la rentabilité de chaque opération.
 Calcul de l’enveloppe globale de chaque investissement.
 Acceptation des budgets.
2. LA PROTECTION DES IMMOBILISATIONS
La conservation physique et la maintenance technique des
immobilisations doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux
 Procès – verbaux de réception des immobilisations.
 Nomenclature des immobilisations.
 Affectation géographique des immobilisations et suivi de leur
transfert.
 Fichier d’entretien des immobilisations.
 Assurances des immobilisations contre les risques externes.
 Suivi de la rentabilité de l’investissement.
 Fichier comptable des immobilisations (description, mise en
service, localisation, n° de compte, renseignement financier,
suivi de l’entretien, valeur d’assurance, amortissements).

3. LE DESINVESTISSEMENT
Les cessions d’immobilisations doivent être effectuées dans des
conditions optimales ; les mises au rebut et les réformes doivent faire
l’objet d’un procès-verbal.
 Etude de l’opportunité du désinvestissement.
 Etude des conditions financières par rapport à la valeur nette
comptable.
 Autorisations des désinvestissements.
 Proposition de mise au rebut.

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  Constatation des mises au rebut par un procès – verbal en
présence d’un membre de la direction.

D. PROCEDURE DES DECAISSEMENTS

 Séparation de la fonction décaissements des autres fonctions
(particulièrement de la fonction comptable).
 Autorisation des décaissements par nombre limité de personnes
appartenant à d’autres services que la trésorerie.
 Autorisation délivrée au vu des pièces justificatives.
 Mention du paiement et de ses références sur les pièces
justificatives.
 Pour les caisses : tout décaissement fait l’objet d’une pièce de
dépense pré numérotées extraite d’un carnet à souches qui est
accompagné d’une demande de paiement complétée par les pièces
justificatives. Identification des bénéficiaires du paiement.

E. PROCEDURE DES ENCAISSEMENTS

1. Fonctionnement
Tout règlement adressé à l’entreprise est comptabilisé et faire l ’objet
d’un suivi particulier : le client est roi ;

 Les encaissements sont reçus au niveau des caisses- recettes avec

les mentions relatives au client pour éviter toutes confusions ;
 Les pièces de règlement sont déposées le plus tôt possible en
banque ou au coffre s’il s’agit d’effets ou par système de ramassage
utilisé par les banques ;
 L’endossement est effectué par des personnes autorisées.

 Les encaissements font l’objet d’une pièce de recette pré

numérotée extraite d’un carnet à souches.

2. CONTROLE ET CONSERVATION
Les actifs liquides font l’objet de contrôle d ’existence et sont Protégés
contre le vol.

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  Les carnets de chèques, lettres chèques, carnets d ’effets, pièces
de recettes et de dépenses non utilisés sont conservés dans un
coffre et font l’objet d’un suivi.

 Les carnets à souches utilisés sont conservés pendant dix ans.

 Les pièces de règlement reçues sont mises en banque directement

par la trésorerie toute autre structure définie dans les procédures
en fonction de l’organisation géographique de l ’entreprise, après
endos.

 Les états de rapprochement de banque sont régulièrement signés

par une personne autorisée.

 Les espèces en caisse (espèces+timbres+pièces de recettes ou de

dépenses) sont contrôlées régulièrement et inopinément par une
personne habilitée. Les pièces sont rapprochées du brouillard de
caisse.

 Les opérations sont correctement enregistrées en comptabilité et

bien classées ;

 Séparation des fonctions entre la trésorerie et la comptabilité

clients ou fournisseurs.

 Séparation des tâches entre les personnes chargées de la

rédaction des journaux de trésorerie et celles chargées du
rapprochement de banque.

F. PROCEDURES DES STOCKS

Tous les mouvements de stocks doivent être autorisés et suivis.

 Séparément des fonctions entre les personnes qui autorisent les

mouvements (achats, réception, fabrication, ventes, expédition)
et celles qui gardent les stocks.

 Mise en place des bons d’entrée en magasin (pré numérotés et

en deux exemplaires au moins).

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  Les bons sorties du magasin (pré numérotés et en deux
exemplaires au moins) avec indication du code imputation du
demandeur et toutes autres précisions.

 Les bons de réintégration au magasin ;

 transcription des mouvements sur un journal ou sur un fichier.

 Contrôles physiques des véhicules (et du personnel) à la sortie

avec une procédure claire valable pour tout le monde.

Les stocks doivent être protégés à la fois contre les détériorations, fraudes et
contre les dégradations physiques et le gaspillage.

 Les emplacements destinés à recevoir les stocks sont suffisants

pour assurer la protection contre les éléments naturels :
humidité, incendie, ventilation, etc.

 La superficie des locaux affectés aux stocks est compatible avec

la valeur des marchandises à entreposer : rangement, stockage.

 Les locaux affectés au stockage sont nécessairement clôturés.

 L’accès aux stocks est réservé aux magasiniers seulement ;

 Le personnel affecté au magasin n’exerce aucune responsabilité

dans d’autres fonctions (réceptions, achats, production,
expédition, ventes, comptabilité).

 Les stocks sont suffisamment assurés.

 La valorisation correctement établie et bien contrôlée.

L’entreprise doit connaître les existants en stock au moins périodiquement.

 Si l’entreprise utilise l’inventaire permanent, des inventaires

physiques tournant doivent être effectués et devront couvrir
dans l’exercice la totalité des références.

Rédigé et présenté par Mr. Bocar S. NDIAYE Page 21

  Des recherches doivent être faites à la suite de constatations
d’écarts entre l’inventaire permanent et l’inventaire physique
pour les expliquer.

 Si l’entreprise pratique l’inventaire intermittent il doit être

effectué au moins une fois par an, le plus prés possible de la
date de clôture de l’exercice.

 Mette en place des procédures de comptage des stocks ;

 Le personnel qui effectue les comptages ne doit pas faire partie

des effectifs du magasin.

 Identification des stocks à rotation lente (chaque référence ou

famille d’articles devrait se voir attribuer un taux de rotation
maximum) ;

G. PROCEDURES DE RECRUTEMENT ET DE PAIEMENT DU PERSONNEL

Le recrutement doit correspondre aux besoins de l ’entreprise tant en qualité

qu’en volume.

1. ORGANISATION DES PROCEDURES

 Expression des besoins en personnel des différents services.

 Définition de poste.

 Méthode de sélection du personnel.

 Contrats de travail normalisés.

 Acceptation de l’embauche par une personne autorisée.

 Décision de l’embauche transmise au service paie.

 Ouverture du dossier individuel.

 Dossiers du personnel : renseignements généraux, emplois

antérieurs, selon le cas, recommandations et extrait du
casier judiciaire, contrat de travail.

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2. L’ETABLISSEMENT DE LA PAIE

Le personnel est payé conformément aux décisions de la direction.

 Centralisation des éléments de base de la paie

- Les heures

- Les pièces fabriquées

- Les absences, congés

 Contrôle des éléments de base

- Pointeuses

- Rapports de production

- Autorisation d’absence

 Application du règlement intérieur, accords d ’entreprise,

conventions collectives, réglementation du travail.

 Séparation des fonctions entre le personnel qui fournit les

éléments de base de la paie et le service paie.

 Instructions précises concernant l’établissement de la paie :

application des conditions contractuelles et légales.

 Approbation de la paie par un responsable : visa sur le

journal de paie.

 Instructions précises concernant le calcul des charges

sociales et des taxes sur les salaires.

3. LE PAIEMENT DES REMUNERATIONS

Les paiements correspondent aux bulletins de paie, aux modes de paiement

(espèces, chèques, virements) et aux charges ;

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  Séparation des tâches entre le service chargé de
l’établissement de la paie et la trésorerie.

 Contrôles physiques.

- Distribution inopinée de la paie par un responsable,

- Pointage du journal de paie avec les présents.

 Paiement dans les délais des charges sociales et des impôts

sur les salaires.

4. COMPTABILISATION DE LA PAIE

Enregistrement rapide et régulier des différents éléments de la paie.

 Note sur l’enregistrement comptable de la paie et des charges

sociales.

 Rapprochements réguliers entre les comptes, le journal de

paie et les déclarations sociales.

Nous avons vu que le contrôle interne ne se limite pas seulement sur les
aspects financiers et comptables de l’organisation.

En effet, l’universalité des objectifs de l’audit interne conduit à analyser tous les
dysfonctionnements notés ou pouvant intervenir dans le fonctionnement
normal de l’entreprise : ce sont les relations commerciales, la publicité, toute la
logistique

La fonction production qui prend en compte les installations, la production

c'est-à-dire depuis la conception jus qu’au produit final, la maintenance, la
sécurité et tout ce qui touche à l’environnement de l ’entreprise est pris en
compte pour couvrir l’organisation dans son ensemble. Pour certains cas,
l’auditeur doit avoir les connaissances techniques requises pour aller voir sur
terrain, sur les chantiers. C’est pourquoi de plus en plus les équipes d ’audit sont
composées de personnes de formations diverses et de toutes origines et ceci
est préconisé par les normes professionnelles.

Rédigé et présenté par Mr. Bocar S. NDIAYE Page 24

La fonction informatique : l’auditeur informatique, en dehors de sa formation
d’informaticien, il doit avoir les techniques d ’audit et être formé en
méthodologie pour lui permettre d’avoir une vision plus globale de l ’entreprise.
Ses talents lui permettront :

1. D’auditer les centres informatiques dans son sens large, allant de

l’informatique de gestion jusqu’à l’informatique industrielle ;

2. De donner son avis sur toute la ligne bureautique ;

3. D’auditer les réseaux informatiques qui exigent de celui – ci une

compétence technique assez élevée ;

4. D’auditer les systèmes d’exploitation et les applicatifs. Les

informaticiens assistent les autres structures de l ’entreprise et qui
font souvent appel à eux ;

5. D’auditer les systèmes en développement pour voir comment les

choses sont faites, dégager éventuellement les risques et les voies
pour les solutionner.

Le contrôle interne prévoit actuellement l ’audit de toutes les fonctions, même

la fonction managériale. Cependant, certaines directions ne connaissent pas
l’importance de la fonction audit ou en font une fausse idée et ne donnent pas
leur aval pour une telle mission.

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VIII/ LES SPECIFICITES DU CONTRÔLE INTERNE

Elles s’apprécient sous trois aspects :

1/ La dimension culturelle :

Pour bien apprécier le contrôle interne d ’une fonction, l ’auditeur interne ne

peut le faire qu’en se plaçant dans le cadre culturel de l ’entreprise. On
distingue :

a) celles qui sont jeunes ou en pleine expansion et qui ont pour

préoccupation majeure la conquête de nouveaux marchés, l ’amélioration
de leur marge. Ce système du contrôle interne est léger ;
b) celles qui sont arrivées à maturité dont les risques sont proportionnels à
l’importance des affaires ; les procédures précises et claires jouent un
rôle important dans leur fonctionnement.
La précision des procédures, la clarté de l ’organisation et l ’exhaustivité
des informations constituent des éléments indispensables pour
éradiquer ou diminuer les risques.

2/ La dimension universelle :

Le contrôle interne concerne toutes les activités de l ’organisation ; il se

construit avec les mêmes dispositifs et s’apprécie avec les mêmes outils et la
même méthode dans tous les domaines. Cette universalité du contrôle interne
fait écho avec l’universalité de l’audit interne puisque le second a pour finalité
d’apprécier le premier.

Elle s’articule dans une organisation autour de trois dimensions :

a) Une dimension liée aux objectifs de l’organisation, y inclus les objectifs
stratégiques ;
b) Une dimension liée aux différentes entités de l’organisation ;
c) Une dimension liée aux éléments relatifs à la gestion globale des risques.

3/ La dimension relative :

Le contrôle interne n’est pas une fin en soi. Evitons les procédures inutilement
compliquées qui sont des destructrices d ’efficacité et qui mettent en place des
organisations extrêmement complexes.
Rédigé et présenté par Mr. Bocar S. NDIAYE Page 26
Ce sont ceux qui font le contrôle interne pour le simple plaisir ou qui y sont
contraints qui créent certains dysfonctionnements. Ils ignorent l ’importance
que devrait jouer réellement le contrôle interne dans l ’entreprise. Ce genre
d’entreprise est caractérisé par des pertes d ’efficacité, des immobilismes
coûteux
LE CONTRÔLE INTERNE EST LA PROPRIETE DES MANAGERS

IX/ OBSTACLES ET LIMITES

Les obstacles sont liés :
1. Au comportement des dirigeants ;
2. Aux problèmes humains.
Les limites sont liées :
1. Au coût du contrôle ;
2. A la perte d’efficacité qui peut résulter d’un excès de contrôle et à la
collusion.

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