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Table des matières

I PRESENTATION LIEU D’IMPLANTATION DU DU PROJET...............................................2
Choix de la zone d’implantation et choix de l’activité...................................................................2
II : ETUDE DE MARCHE.................................................................................................................3
2.1: Comportement des clients.......................................................................................................3
3.1: Les concurrents directs............................................................................................................4
ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE.......................................................................................6
1.1 : Choix de la race des animaux.................................................................................................6
1.2 : Conduite de la reproduction...................................................................................................6
CHAPITRE II : PLANNING ET CAPACITE DE PRODUCTION.................................................7
~ 42 ~...........................................................................................................................................7
III : ETUDE ORGANISATIONNELLE............................................................................................9
CHAPITRE I : INVESTISSEMENTS.............................................................................................11
1.1 : Les immobilisations incorporelles.......................................................................................11
Matériels et outillages..................................................................................................................12
o Matériel de bureau et matériel informatique............................................................................13
o Cheptel......................................................................................................................................13
ETUDE DE FAISABILITE.........................................................................................................16
Achats de provendes.....................................................................................................................16
Charges du personnel...................................................................................................................16
III : EVALUATION DU PROJET...............................................................................................20
CONLUSION GENERALE.........................................................................................................23
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INTRODUCTION

La porciculture ou élevage porcin est une activité largement pratiquée en Afrique, observée surtout
dans les régions qui adoptent de cultures vivrières. Elle entre dans la diversification des activités en
milieu rural et permet aux ménages de disposer de ressources monétaires ainsi que de stabiliser les
ruraux malgaches dans leur zone d’origine.
Dans le cadre de la lutte contre la pauvreté, il est indispensable d’augmenter de manière
significative la production destinée aux villes et de réorienter une partie de la population active, en
particulier les jeunes.

L’état actuel de la majorité des éleveurs, caractérisé par l’application de techniques d’élevage
rudimentaires, et donc une production pour la plupart de cas, destinée à
l’autoconsommation locale, ne permet pas d’augmenter la production destinée aux villes et d’afficher
une trajectoire croissante pour la promotion de l’emploi rural. Actuellement juste une moindre
proportion, parmi l’effectif national, adopte les techniques d’élevage modernes. Pour cela, les actifs
utilisés sont des salariés à temps complet dans l’entreprise. Les éleveurs ont acquis des
connaissances grâce à différentes formations notamment en gestion et comptabilité. Ils tiennent donc
dans son entreprise des documents comptables et les bénéfices dégagés sont réinvestis dans l’activité
soit pour des entretiens soit pour une extension. En tout cas, l’élevage moderne est plus essentiel car
les techniques d’élevage sont modernes, conformes aux normes de production
A partir de ces raisons, notre projet est conçu, et intitulé « PROJET DE CREATION D’UNE
UNITE D’ELEVAGE DE PORCS SISE A BUBANZA» à
fin de participer au développement du secteur porc dans la province de BUBANZA ,une zone qui
dispose de milieu naturel favorable à la porciculture.

A fin de réaliser ce projet et surtout pour prendre en considération la forte potentialité de ce district
qui constitue un atout majeur pour le présent projet. Nous allons adopter les démarches suivantes :
la consultation des documents disponibles dans la Bibliothèque du Ministère de l’Agriculture et
de Ministère de L’Elevage, Rapport de Pré-évaluation de FIDA sur le programme
PROSPERER ;
visite d’organismes d’appui à la filière porcine entretiens directs avec les techniciens en
porciculture, les vétérinaires, les assistants d’élevage ;

I PRESENTATION LIEU D’IMPLANTATION DU DU PROJET

Choix de la zone d’implantation et choix de l’activité
Toute unité d’élevage doit être implantée suivant la réglementation en vigueur et sous le
respect du plan technique du site d’implantation de l’unité de production. Certes, en raison de la
considération de l’environnement, la loi interdit l’implantation de ferme dans des milieux habitués.
La pollution de l’air par des odeurs désagréables en provenance de la ferme doit être évitée
puisqu’elle peut devenir néfaste pour la santé publique. C’est la raison pour laquelle, avons-nous
choisi BUBANZA site d’implantation de notre entreprise.
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2.1 : Situation géographique

La province Bubanzase trouve sur les basses terres de l’ouest du pays à 40 km de la Capitale
du Burundi. Pour le rejoindre, Nous avons vu que le présent projet consiste à mettre en place une
unité d’élevage de porcs à fin de participer au développement du secteur porc dans un milieu
déterminé, favorable à la porciculture. A cet effet, vu les conditions naturelles favorables à l’élevage
porcin et les infrastructures propices à l’activité, la province de Bubanza est choisi comme site
d’implantation de l’unité d’élevage. L’unité de production porcine, dénommée « U.E.P de
Bubanza», composée de 3 associés, est à capital de 148 433 700 Fbu. Elle est une entreprise
sociétaire de forme SARL, sa raison sociale est de produire et de commercialiser de carcasses auprès
de la ville de BUJUMBURA demeurant le pôle de consommation de viande porcine.

II : ETUDE DE MARCHE
Analyse de la demande
Notre étude de marché se cantonnera donc sur les besoins des ménages, des collectivités, et des
charcutiers. Effectivement, ces catégories de clients sont considérées comme celles des clients réels
et potentiels de l’entreprise.
2.1: Comportement des clients
Souvent, nous considérons les catégories de clients comme un tout homogène, mais nous savons que
une catégorie de clients est composée des milliers d’individus ou bien des segments éventuels
différents par leurs habitudes, leurs habitats, leurs goûts, leurs pouvoirs d’achat, et leurs vouloirs
d’achat, vis-à- du produit. Pour cela, si nous allons analyser le comportement de chaque segment
éventuel ou bien de chaque sous-catégorie des clients, c’est impossible.
Face à cette difficulté, nous choisissons comme critère de segmentation le type d’habitat des clients
car ce critère est pertinent c'est-à-dire correspondant bien au comportement des consommateurs vis-
à- de la viande porcine. En effet, nous allons diviser les clients en deux volets. D’une part, les clients
en ville et, d’autre part, les clients en milieu rural.
2.1.1 : Comportement des clients en milieu rural
Dans quelques zones rurales, nous avons enquêté 90 clients dont 45 ménages et 45 collectivités.
Notre objectif c’est de trouver l’adéquation parfaite entre les consommateurs et la viande porcine.
Pour avoir l’objectif, trois paramètres ont été interpelés à savoir les critères de choix à l’achat, les
quantités achetées et les lieux d’achat.
Le tableau n°4 ci-dessous nous montre que les ménages ruraux sont motivés à acheter la viande
porcine par le goût, l’habitude et parfois la qualité de ce produit. De même pour les collectivités,
elles sont disposées à acheter de la viande de porcs par le goût, l’habitude et la qualité. Les ménages
ruraux exigent moins la qualité du produit.

Analyse de l’offre
L’analyse de l’offre signifie l’étude de la concurrence. Dans le cas pratique, la concurrence
incite l’entreprise à faire mieux que les autres pour satisfaire les besoins identifiés des
consommateurs.
Normalement, à partir de la cession du produit réalisé, le projet commence certainement à être
rentable. La commercialisation du produit est donc une des étapes la plus importante pour
l’entreprise.
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Par conséquent, avant d’agir sur le marché, il est indispensable de comprendre et d’apprécier les
opportunités, parfois les menaces qui lui sont offertes. Souvent, il y a des entreprises qui cherchent
toujours à satisfaire les mêmes besoins à travers les mêmes produits offerts sur le marché. Il y a aussi
des entreprises qui offrent de nouvelle façon d’y parvenir.
Face à cette situation, il est donc décisif d’identifier les entreprises qui offrent sur les mêmes
marchés des produits similaires aux nôtres, également des produits substituables aux nôtres.
3.1: Les concurrents directs
Les concurrents directs sont des entreprises ou éleveurs qui offrent des produits similaires
sur les mêmes marchés de l’entreprise. Ils sont constitués par les entreprises œuvrant dans le
domaine de la porciculture. Les principaux concurrents directs sont donc
Les éleveurs locauxc.
La connaissance et la prise en compte de ces concurrents aident à nous référer pour l’adoption et la
mise en œuvre de la politique commerciale de l’entreprise
3.2 : Les concurrents indirects
Sont concurrents indirects toutes les entreprises qui offrent des produits substituables à la
viande de porcs sur le marché. Ce sont généralement les entreprises productrices de viande de bœufs,
viande des volailles, viande de poisson, etc.
Toutefois, le marché de viande porcine est loin d’être saturé.
Bref, l’existence des produits identiques et substituables sur le marché implique une compétition au
niveau des entreprises, une compétition entre les produits et une compétition générale pour satisfaire
un besoin. Cela nous amène vers une concentration d’efforts de compétition au niveau des marchés.

4. : Le politique marketing
Pour influencer le marché cible, nous envisageons d’appliquer la politique du marketing-
mix. Pour cela, nous devons optimiser les quatre éléments constitutifs du marketing mix, à savoir le
prix, le produit, la place et la promotion (4P). Ces variables sont inséparables afin de mieux
promouvoir l’activité de l’entreprise. En l’absence d’un tel élément, il n’est guère possible d’assurer
la continuité de ses actions commerciales.

4.2.1 : Politique de produit

Par définition, on appelle produit d’une entreprise ou une institution l’objet de chaque activité
particulière de l’entreprise (16). La multiplication constante de l’offre sur le marché nous oblige à
effectuer une action de plus en plus poussée vers le produit. Ainsi, nous devons positionner et
conditionner techniquement notre produit pour que l’image de produit de l’entreprise persiste
toujours dans l’esprit du consommateur par rapport à celle du produit de l’entreprise concurrente se
trouvant sur le marché. La coupe commerciale, la qualité et la présentation de la carcasse peuvent
être considérées comme des facteurs d’attraction de l’intention d’achat des consommateurs.
4.2.2 : Politique de prix
Le prix c’est l’expression concrète de la valeur d’un produit ou d’un service sur le marché dont
l’unité monétaire est l’FBU. Les décisions relatives au prix d’un produit vont influencer nombreux
éléments déterminants pour son succès et pour la pérennité de l’entreprise. La fixation de prix
dépend de l’analyse de la demande, des coûts et de la concurrence parce que la rentabilité est liée
totalement au prix. En principe, au début de l’activité, nous pratiquons le prix de pénétration qui est
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moins élevé par rapport au prix des concurrents. Ensuite, nous allons augmenter le prix de façon
progressive en adoptant le prix comme prix d’écrémage jusqu’au moment où notre produit atteint la
phase de maturation.
4.2.3 : Politique de distribution
La distribution nous permet d’acheminer le produit jusqu’aux points de vente. Elle englobe les
différentes étapes à suivre pour mettre notre produit à la disposition des consommateurs.
Deux circuits peuvent être évoqués dans notre projet :
• circuit direct ou ultracourt : ce circuit ne compte aucun intermédiaire entre le producteur et le
consommateur final. Schématiquement, on le présente comme
suit :

(16 )
Marketing, 1ère Année, Année Universitaire 2004/2005

Consommateurs
U.E.P. d’Bubanza

Nous pratiquons le circuit direct car il nous permet de contrôler directement le marché local sans
tenir compte d’aucun intermédiaire. Il convient aussi de maintenir l’économie de la marge que nous
cherchons à réaliser tout au long de l’activité.
• circuit court : dans ce cas, il existe un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur
final.

U.E.P .d’Bubanza Chevillard Consommateurs

Nous utilisons cette forme de distribution car elle nous permettra de générer un chiffre d’affaires
important et de faire connaître le produit assez rapidement sans tenir compte des grossistes. Pour ce
faire, nous appliquons la stratégie de distribution intensive. Cette stratégie consiste à distribuer le
produit dans le plus grand nombre de points de vente, comme le cas de star actuellement.
Notre objectif c’est d’éviter le long trajet mais avoir une orientation rapide de produit afin de dégager
la meilleure rentabilité.
4.2.4 : Politique de communication
Notons que la politique de communication consiste à :
informer aux clients l’existence de notre nouveau produit ; suggérer et
convaincre nos clients à acheter le produit.
Alors, pour effectuer la politique de communication, nous avons choisi les supports publicitaires tels
que la Radio et Télévision Nationale du BURUNDI (RTNB) et la Télévision en ligne comme
principaux supports publicitaires destinés à informer et à influencer le public car ces moyens peuvent
assurer la couverture nationale. Pour les autres catégories des clients, ayant accès à Internet, nous
envisageons de faire connaitre le produit par l’intermédiaire des petites annonces.
Ensuite, au cas où notre produit arriverait à la phase de déclin, le politique marketing doit être
orientée vers :
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l’organisation de la campagne de vente ;

stimulation des achats des acheteurs de notre produit et l’efficacité de ses intermédiaires ainsi
que l’efficacité de nos forces de vente.
CONDUITE DU PROJET
ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE
Pour commencer ce chapitre, nous allons brosser rapidement la conduite de l’élevage.
Ensuite, nous allons exposer l’alimentation et les prophylaxies de porcs.
Section 1 : Conduite de l’élevage
1.1 : Choix de la race des animaux
Pour optimiser l’exploitation, nous allons choisir la race Large White (LW) pour le mâle et
la race Land Race (LR) pour la femelle. Etant donné que ces animaux sont importés, ils s’adaptent
remarquablement aux conditions climatiques de plusieurs régions de Burundi. Cela constitue un
atout majeur pour notre exploitation compte tenu des caractéristiques suivantes :
- bonnes prolificités c'est-à-dire très féconds ; - pourcentage de muscle élevé ;….
- deux portées par an avec 8 à 12 porcelets par portée ;
- rendement plus de 100kg par animal à la fin de l’engraissement.
Dans notre projet, nous allons importer 72 cochettes et 12 verrats.
1.2 : Conduite de la reproduction
1.2.1 : Détection de chaleurs
Pour assurer la reproduction de porcs, il faut disposer des reproducteurs, que ce soit mâle ou
femelle.
Les verrats : maturité sexuelle à l’âge de 9 à 12 mois environ ; Les
cochettes : premières chaleurs vers 6ème au 7ème mois d’âge ;
Les truies : retour des chaleurs tous les 21 jours et 2 à 7 jours après sevrage.
Effectivement, la présence d’un verrat est indispensable pour une bonne détection de chaleurs.
Toutefois, il y a des signes particuliers, chez les truies en chaleur, tels que :
- agitation inhabituelle ou la truie reste moins longtemps couchée et grogne plus souvent ;
- gonflement et rugissement de la vulve ;
- perte d’appétit et chevauchement des autres truies ;

2.1 : Rations alimentaires

2.1.1 : Rations alimentaires de nouveaux - venus
Les nouveaux-venus sont constitués par les animaux nouvellement importés. Ils sont isolés souvent
dans le bâtiment de quarantaine. Le tableau ci-après présente les rations alimentaires des animaux
nouvellement arrivés.
Tableau n°14 : Ration alimentaire des animaux nouvellement importés.
Désignation Durée de séjours (en jour) Quantité journalière (en kg)
Verrat 42 3,5
Cochette 42 3
Source : Entretiens directes avec quelques spécialistes en élevage porcin
La consommation d’une cochette s’élève jusqu’ à 3kg /jour, tandis que celle de verrat est estimée à
3,5kg/jour.
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2.1.2 : Rations alimentaires des animaux reproducteurs

Ce sont des animaux y compris les nouveaux- venus après la sortie issue du bâtiment de
quarantaine, considérés comme reproducteurs, responsables de la
reproduction.
Tableau n°15 : Ration alimentaire des animaux reproducteurs
Désignation Durée (en jour) Quantité journalière (en kg)

Verrat (pubère) - 3,5

Truie, cochette en :
ISSF, 7 33
Gestation, 114 -
Mise- bas, - 4
Allaitante, 45

(eau)
Source : Entretiens directes avec quelques spécialistes en élevage porcin
2.1.3 : Rations alimentaires des porcelets
Tableau n° 16: Ration alimentaire des porcelets
Désignation Durée (en jours) Quantité journalière(en kg)
Appât 10 Aliment lacté
er
Aliment de 1 âge 35 0,25
Transition 15 05
Aliment de 2ème âge 20 1
Source : Entretiens directes avec quelques spécialistes en élevage porcin

CHAPITRE II : PLANNING ET CAPACITE DE PRODUCTION

La capacité de production de l’entreprise est liée étroitement à la mise en place d’un
planning de production déterminé. Ce dernier constitue un facteur délimitant le niveau de
production envisagée que nous allons parler dans ce chapitre.
Section 1 : Planning de production
Souvent, la rentabilité de l’entreprise dépend essentiellement de l’élaboration d’un planning de
production. Tout département de la société qu’il soit administratif ou technique doit veiller au
respect de la stratégie adéquate adoptée par le gérant avec ses cadres.
~ 42 ~
Dans notre projet, nous avons 72 cochettes avec 12 verrats. D’après l’étude précédente, ces 72
truies sont divisées en 24 bandes de 3 effectifs par bandes. Or, remarquons qu’il n’est pas possible
de peupler ces 24 bandes en une seule fois, cela implique une répartition étalée durant les quatre
premières années.
Année N : peuplement de 6 bandes avec 3 verrats ;
Année N+1 : peuplement de 6 bandes avec 3 verrats ;
Année N+2 : peuplement de 6 bandes avec 3 verrats ;
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Année N+3 : peuplement de 6 bandes avec 3 verrats ; Année N+4 :

exploitation des 24 bandes.
En tenant compte qu’une truie, également une cochette, peut faire deux portées par an avec 10
porcelets /truie, pareillement une cochette, par portée. Le tableau ci-après nous présente le Planning
de production de l’entreprise.
Tableau n°23 : Planning de production annuelle de l’entreprise.
Désignation Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Cochettes 18 18 18 18 -
Truies - 18 36 54 72
Porcelets : 360 720 1080 1440 1440
Morts (1%) 4 7 11 14 14
Vivants (99%) 356 713 1069 1426 1426
Porcelets à
vendre (25%) 89 178 267 357 357
Porcelets à
engraisser (75%) 267 535 802 1069 1069
Source : L’Auteur
Section 2 : Capacité de production
Il est indispensable d’évaluer la capacité de production car elle permet de définir et
d’analyser la faisabilité technique du projet. Nous n’arriverons pas à déterminer l’évolution du
chiffre d’affaires sans passer par cette étape.
En se référant sur le planning de production annuelle de l’entreprise, l’estimation de production en
porcelets et en carcasses se présente comme suit, en tenant compte que le rendement moyen par
porc engraissé est de 100kg.
Tableau n°24 : Capacité de production de l’entreprise
Nombre des porcelets à
Nombre des porcelets à
Années engraisser dans l’unité Carcasses (en kg)
vendre
elle même
N 89 267 26 700
N+1 178 535 53 500
N+2 267 802 80 200
N+3 357 1069 106 900
N+4 357 1069 106 900
Total 1248 374 200 374 200
Source : L’Auteur
Les matériels et outillages nécessaires à l’exploitation sont indiqués dans le tableau ciaprès.
Tableau n°25 : Matériels et outillages nécessaires à l’exploitation
Désignation Nombre
Brouettes 6
Fourches 5
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Pelles 5
Râteaux 5
Seaux 10
Gobelets 4
Pulvérisateurs 3
Bascule 2
Bottes 8 paires
Combinaison 10
Source : L’Auteur
Section 3: Porcherie

III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Section I : Organigramme envisagé
Un organigramme (17) est un schéma présentant les divers services de l’entreprise et
indiquant la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de
poursuivre des objectifs communs. Il faut donc établir un organigramme pour bien définir
l’autorité, le pouvoir et la responsabilité de chacun envers la réalisation des tâches.
Dans notre cas, la structure de l'entreprise peut être conçue comme la suivante :
Figure n°2 : Organigramme de l’entreprise

GERANT

SERVICE DE LA SERVICE DE LA
PRODUCTION COMPTABILITE

OUVRIERS RESPONSABLES
SPECIALISES COMMERCIAUX

(17 )
Organisation 1ère Année, Année Universitaire 2004/2005
Généralement, la réalisation des tâches au sein de l’entreprise est répartie entre les trois niveaux
cités ci-après :
- le niveau de la direction au sein de laquelle s’organisent les recommandations de toutes les
activités de la ferme ;
- le niveau de la gestion de toutes les tâches des différents services comme la
commercialisation, la production, l’administration et gestion du personnel et la comptabilité.
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- le niveau de l’exécution de toutes les activités qui sont la raison d’être de l’entreprise où se
trouve l’exécution des opérations d’exploitation quotidienne.
Section 2 : Système de motivation des salariés

Service / Personnel Effectif Salaire/personne Salaire total

En FBU
Gérant 1 900 000 900 000
Chef de service 1 420 000 420 000
Responsables commerciaux 2 300 000 600 000
Ouvriers spécialisés:
Service de - Porchers 32 80 000 80 240 000 160
production - Gardiens 11 000 000 300 000
- Vaccinateur 300 000 300 300 000
- Technicien d’élevage 000

Comptable 1 420 000 420 000

Total 12 - 3 340 000
Section 3: Chronogramme du projet
Afin d’assurer la bonne conduite du projet, nous allons présenter, à partir du diagramme de
GANTT, l’ordonnancement des activités pour la mise en œuvre du projet.
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ETUDE FINANCIERE DU PROJET

CHAPITRE I : INVESTISSEMENTS
Section 1 : Immobilisations
Ce sont des investissements, constitués par les immobilisations corporelles, les immobilisations
incorporelles, les autres immobilisations corporelles et les immobilisations financières. Ces
immobilisations sont de biens durables, utilisés d’une manière permanente dans l’entreprise.
1.1 : Les immobilisations incorporelles
Les immobilisations incorporelles sont des actifs qui n’ont pas d’existence physique, détenus
par une entreprise pour la production, la fourniture de biens ou de sévices ainsi que l’utilisation à
des fins administratifs.
Les frais de développement immobilisables. Ce sont de frais engagés au moment de la
constitution de l’entreprise. Les frais sont estimés à Ar 700 000 dont Ar 500 000 pour le
frais de constitution et Ar 200 000 pour le frais de premier établissement.
1.2: Les immobilisations corporelles Terrains.
Le programme nécessite un terrain de 4000 m2, évaluée à Ar 3000/m2, soit au total Ar 12 000 000.
Agencements et aménagements de terrain. L’aménagement du terrain de
4000m2 s’élève à Ar 900 000 Constructions.
o Les bâtiments.
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Les bâtiments englobent toutes les infrastructures pour la mise en œuvre de notre programme. Nous
allons consigner dans le tableau ci-après les détails des coûts de construction.
Tableau n°30: Tableau présentant les coûts de constructions (Unité monétaire en FBU).
Désignation Description Coûts
Porcherie avec accessoires (couloirs ;
Porcherie 19 500 000
mangeoires, abreuvoirs)
Infrastructure pour stocker les déchets dangereux de
Fosse à lisier 650 000
l’animal
Assainissement (couloirs, mangeoires, abreuvoirs, aire de
Puits 350 000
couchage,) et l’alimentation en eau de boisson de l’animal.
Annexes :
-Bureaux Bureaux de l’administration 2 400 000
-Magasin de Pour le stockage de provendes 920 000
stockage -
autres Logement des gardiens, porchers, etc. 600 000

Coût total de constructions 24 420 000

Source : L’Auteur
Le tableau ci-dessus nous présente les coûts de construction de bâtiments qui s’élèvent à
Ar 24 420 000
o Installations générales, agencements et aménagements.
Ce sont de travaux effectués dans des constructions pour permettre l’utilisation rationnelle du site
d’implantation, et estimés à Ar 600 000
Matériels et outillages
Tableau n°31 : Tableau présentant les coûts de matériels et outillages
Désignation Nombre P.U Coûts
Brouettes 6 50 000 300 000
Fourches 5 15 000 75 000
Pelles 5 12 000 60 000
Râteaux 5 10 000 50 000
Seaux 10 6 000 60 000
Gobelets 4 5 000 20 000
Pulvérisateurs 3 9 0000 27 000
Bascule 2 220 000 440 000
Bottes 8 paires 20 000 160 000
Combinaison 10 15 000 150 000
Coût total de matériels et outillages 1 342 000
Source : L’Auteur
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1.3 : Les autres immobilisations corporelles o Matériels de

transport
Pour assurer le transport des produits fini, des provendes, nous envisageons d’acquérir deux
véhicules :
Un camion (Mercedes Benz 608), estimée à Ar 28 000 000 ;
Une Voiture (404 bâchée), estimée à Ar 6 000 000 ;
o Matériel de bureau et matériel informatique
Ce sont des matériels utilisés aux bureaux. Nous allons présenter dans le tableau ci-après les coûts de
matériel de bureau et matériel informatique.
Tableau n° 32: Tableau représentant la liste des matériels de bureau et des matériels informatiques
(unité monétaire FBU).
Désignation Nombre P.U Coûts
Armoires 3 120 000 360 000
Ordinateurs 3 800 000 2 400 000
Machine à écrire 2 14 000 280 000
Tables 4 50 000 200 000
Chaises 10 25 000 250 000
Montant 3 490 000
Source : L’Auteur
Ce tableau nous montre les coûts des matériels de bureau et matériels informatiques qui s’élèvent à
Ar 3 490 000
o Cheptel
Nous avons importé de :
72 truies de race Large White à Ar 400 000 l’unité soit Ar 28 800 000
12 verrats de race Landrace à Ar 500 000 l’unité soit Ar 6 000 000
Au total, le cheptel porcin a pour valeur de Ar 34 800 000
o Matériel d’emballage. Nous utilisons 200 Sacs de provendes à Ar 1200/ sac soit un
coût total de Ar 240 000
Nous allons récapituler dans le tableau suivant les immobilisations et leur coût respectif.
Tableau n°33: Coût total des immobilisations (Unité monétaire Fbu).
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Rubriques Montant
Immobilisations incorporelles
- Frais de développement immobilisables 700 000
Immobilisations corporelles
- Terrains (4000m2) 12 000 000 900
- Agencement et Aménagement du terrain 4000 m 2 - 000
Constructions :
• Bâtiments 24 420 000
• Installations générales, agencements et aménageme 600 000
- Matériels et outillages 1 342 000
- Autres immobilisations corporelles
• Matériels de transport (Camion 608 et 404 bâchée) 34 000 000
• Matériel de bureau et matériel informatique 3 490 000
• Cheptel (72 truies et 12verrats) 34 800 000
• Matériel d’emballage (200 sacs) nts 240 000

Coût total des immobilisations 112 492 000

Source : L’Auteur
Dans notre projet, le coût total des immobilisations s’élèvent à Ar 112 492 000.
Section 2 : Fonds de roulement initial (FBU)
Nous savons que les FRI représentent le besoin de trésorerie que la direction doit combler
durant la première année d’exercice. Autrement dit, c’est la liquidité monétaire nécessaire pour
encourir les charges pendant la période de démarrage du projet.
Tableau n°34 : Fonds de roulement initial (Unité monétaire : FBU)
Rubriques Montant
Achats de provendes 110 000 0000
Les produits non stockés (produits prophylactiques eau, électricité,
180 000
fournitures de bureau, etc.)
Les charges externes (Frais d’abattage, réparation et maintenance) 80 000
Les autres charges externes (publicité, honoraires, etc.) 110 000
Les salaires du personnel 50 000 000
Autres 39 630 000
Fonds de Roulement Initial (FRI) 200 000 000
Source : L’Auteur
Le tableau ci-dessus présente la somme correspondante à chaque poste de dépenses prévisionnel que
la direction doit combler dès le début de l’activité.
 15

Section 3 : Plan de financement

3.1 : Récapitulation des investissements
Les investissements que l’entreprise doit acquérir sont constitués par les immobilisations et le
fonds de roulement initial. Ci-après le tableau récapitulatif de ces investissements :
Tableau n°35 : Récapitulation des investissements (Unité monétaire : FBU)
Désignations Montant
Immobilisations 112 492 000
FRI 200 000 000
Coût total des investissements 312 492 000
Source : L’Auteur
Tableau n°36 : Plan de financement proprement dit (montant en FBU)
Emplois Montant Ressources Montant
Immobilisations 112 492 000 Capitaux propres 148 433 700
FRI 200 000 000 Emprunt à LT 164 058 300
Total 312 492 000 Total 312 492 000
Source : L’Auteur
Section 4 : Remboursement de l’emprunt
Nous allons rembourser l’emprunt par amortissement constant c'est-à-dire par annuité
variable comprenant une partie constante du capital augmenté de l’intérêt. Pour ce faire, il faut
utiliser les formules évoquées ci-dessous :

Intérêt = Capital en début de période x taux d’emprunt

Tableau n°37 : Remboursement de l’emprunt
Capital en début Intérêt Capital
Période Amortissement Annuité
de période (20%) restant dû
N 164 058 300 32 811 660 32 811 660 65 623 320 131 246 640
N+1 131 246 640 26 249 328 32 811 660 59 060 988 98 434 980
N+2 98 434 980 19 686 996 32 811 660 52 498 656 65 623 320
N+3 65 623 320 13 124 664 32 811 660 45 936 324 32 811 660
N+4 32 811 660 6 562 332 32 811 660 39 373 992 0
Source : L’Auteur
Le remboursement commencera à partir de l’année N c'est-à-dire pendant cinq ans.
Ce chapitre expose les immobilisations, le plan de financement et le
remboursement de l’emprunt qui font parties de l’investissement nécessaire pour le projet.
Nous allons maintenant étudier la faisabilité financière du projet.
 16

ETUDE DE FAISABILITE
Nous allons stipuler successivement dans ce chapitre les comptes de gestion, le plan
de trésorerie, le compte de résultat, et le bilan prévisionnel.
Section 1 : Comptes de gestion
1.1 : Les charges
Les charges sont constituées par l’ensemble des dépenses que l’entreprise a engagé au cours de
l’exercice.
1.1.1 : Les charges d’exploitation
Achats de provendes
Dans notre cas, l’entreprise prévoit d’acheter des provendes préfabriquées pour assurer la croissance
optimale des animaux. Le prix moyen du kilo de provendes s’élève à 450FBU.
Le tableau ci-après nous présente les dépenses sur achat de provendes suivant les stades
physiologiques de l’animale. (Mode de calcul : voir Annexe I).
Tableau n°38 : Coûts d’achat de provendes (Unité monétaire FBU)
Stades
N N+1 N+2 N+3 N+4
physiologiques
Animaux
nouvellement 1 219 050 1 219 050 1 219 050 1 219 050 -
importés
Verrats 1 724 626 3 449 250 5 173 875 6 898 500 6 898 500
Truies 4 398 300 8 796 600 13 194 900 17 593 200 17 593 200
Porcelets 5 807 250 11 630 813 17 439 863 23 252 625 23 252 625
Engraissement 37 246 500 74 632 500 111 879 000 149 125 500 149 125 500
Total 50 395 726 99 728 213 148 906 688 198 088 875 196 869 825
Source : L’Auteur
Charges externes
Désignations N N+1 N+2 N+3 N+4
Honoraires 20 000 20 000 30 000 30 000 30 000
Publicité 60 000 80 000 100 000 110 000 120 000
Frais postaux 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
Total 100 000 120 000 150 000 160 000 170 000
Source : L’Auteur
Charges du personnel
Elles sont constituées par les salaires de personnel de l’entreprise, les avantages et les charges
sociales.
 17

63
Tableau n°40 : Charges de personnel (valeur en FBU)
Postes N N+1 N+2 N+3 N+4
Gérant 10 800 000 10 800 000 10 800 000 11 340 000 11 340 000
Comptable 5 040 000 5 040 000 5 040 000 5 292 000 5 292 000
Chef de
5 040 000 5 040 000 5 040 000 5 292 000 5 292 000
service
Responsables
7 200 000 7 200 000 7 200 000 7 560 000 7 560 000
commerciaux
Technicien
3 600 000 3 600 000 3 600 000 4 500 000 4 500 000
d’élevage
Vaccinateur 3 600 000 3 600 000 3 600 000 4 500 000 4 500 000
Porchers 2 880 000 2 880 000 2 880 000 3 024 000 3 024 000
Gardiens 1 920 000 1 920 000 1 920 000 2 016 000 2 016 000
Total (I) 40 080 000 40 080 000 40 080 000 42 084 000 42 084 000
CNaPS (8%) 3 206 400 3 206 400 3 206 400 3 366 720 3 366 720
OSTIE (5%) 2 004 000 2 004 000 2 004 000 2 104 200 2 104 200
Total (II) 5 210 400 5 210 400 5 210 400 5 470 920 5 470 920
Total (III) =
45 290 400 45 290 400 45 290 400 47 554 920 47 554 920
(I+II)
Source : L’Auteur
Figure n°3 : Evolution du chiffre d’affaires de l’entreprise en fonction de l’année d’exploitation.

Le chiffre d’affaires de l’entreprise ne cesse pas de s’améliorer jusqu’ à la troisième année

d’exercice. Cela est dû à l’accroissement continu de la production grâce à la multiplication du
nombre des bandes exploitées.
Section 2: Plan de trésorerie
 18

Il s’agit de prévoir les encaissements et les décaissements durant les cinq années d’exercice
consécutives. La trésorerie permet de connaître la capacité financière de l’entreprise et elle est
déterminée à partir des flux des encaissements et des décaissements.
Les encaissements sont constitués par les ventes réalisées par l’entreprise augmentée du
capital. Par contre, les décaissements sont composés des investissements, du remboursement des
dettes, des charges financières, des achats, des charges externes, des impôts et taxes, des charges de
personnel et de l’impôt sur les revenus (IR).
Tableau n°51 : Budget des encaissements (Valeur : FBU)

Désignations N N+1 N+2 N+3 N+4

Ventes 165 540 000 331 660 000 497 200 000 662 860 000 662 860 000
Apport 148 433700 - - - -
Emprunt 164 058 300 - - - -
Total 478 032 000 331 660 000 497 200 000 662 860 000 662 860 000
Source : L’Auteur
Tableau n°52 : Budget des décaissements (Unité monétaire : FBU)
Désignations N N+1 N+2 N+3 N+4
Immobilisations 112 492 000 - - - -
Remboursement 32 811 660 32 811 660 32 811 660 32 811 660 32 811 660
Intérêts 32 811 660 26 249 328 19 686 996 13 124 664 6 562 332
Achats(a) 50 555 726 99 943 213 149 171 688 198393 875 197 219 925
Charges
externes 190 000 240 000 290 000 340 000 380 000

Autres charges
externes 100 000 120 000 150 000 160 000 170 000

Impôts et taxes 500 000 200 000 200 000 200 000 200 000
Charges de
personnel 45 290 400 45 290 400 45 290 400 47 554 920 47 554 920

IR (25%) 0 0 0 95 778 510 99 468 289

Total 274 751 446 204 854 601 247 600 744 388 363 629 384 367 126
Source : L’Auteur
Tableau n°53 : Budget de trésorerie
Désignations N N+1 N+2 N+3 N+4
Encaissements 478 032 000 331 660 000 497 200 000 662 860 000 662 860 000
Décaissements 274 751 446 204 854 601 247 600 744 388 363 629 384 367 126
 19

Flux de
trésorerie 203 280554 126 805 399 249 599 256 274 496 371 278 492 874

Situation
initiale 0 203280 554 330 085 953 579 685 209 854 181 580

Situation
finale 203 280 554 330 085 953 579 685 209 854 181 580 1 132 674 454

Source : L’Auteur
Nous remarquons que la trésorerie de l’entreprise est positive. La courbe suivante nous permet de
mieux comprendre l’évolution de la trésorerie de l’entreprise pendant cinq années considérées.

Figure n°4 : Evolution de la trésorerie de l’entreprise

Source : L’Auteur
Nous pouvons en déduire que la trésorerie de l’entreprise reste positive et ne cesse pas de
s’améliorer tout au long de l’exercice. La situation financière n’est pas déficitaire, l’entreprise n’a
pas besoin de faire recours au découvert bancaire durant ses exercices.
Section 3 : Compte de résultat

Désignations N N+1 N+2 N+3 N+4

Ventes 165 540 331 660 497 200 662 860 662 860
000 000 000 000 000
Achats 50 555 726 99 943 213 149 171 198 393 197 219
688 875 925
Charges 190 000 240 000 290 000 340 000 380 000
externes
Impôts et taxes 500 000 200 000 200 000 200 000 200 000

Charge de
45 290 400 45 290 400 45 290 400 47 554 920 47 554 920
personnel
 20

Dotation aux
20 092 500 20 092 500 19 972 500 19 972 500 19 462 000
amortissements
Charges
32 811 660 26 249 328 19 686 996 13 124 664 6 562 332
financières
Total charges 149 540 286 192 135 441 234 761 584 279 745 959 271 549 177

Résultat avant 139 524 262 438 383 114 391 310
15 999 714
impôt 559 416 041 823
IR (25%) 0 0 0 95 778 510 97 827 706

Résultat net 15 999 714 139 524 559 262 438 416 287 335 293 483
531 117
Source : L’Auteur
Nous signalons que le compte de résultat prévisionnel permet de constater le bénéfice ou la perte
réalisé(e) par l’entreprise car c’est à partir de l’état financier que nous pouvons détecter le résultat
de l’exercice. Ce compte de résultat est donc destiné à déterminer annuellement la différence entre
les produits et les charges encourus en vue de mettre en exergue le fruit des activités de l’entreprise.
Alors, d’après le tableau ci-dessus, le résultat de l’entreprise s’améliore grâce à l’augmentation de la
production et compte tenu de la mise en œuvre du politique marketing..
III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation financière
L’évaluation financière a pour objectif de déterminer la viabilité du projet compte tenu des
conditions sine qua none y afférents. Nous avons vu dans la théorie générale sur les outils
d’évaluation que la Valeur Actuelle nette (VAN), l’Indice de Profitabilité (IP), le Taux de Rentabilité
Interne (TRI) et le Délai de Récupération des Capitaux investis (DRCI) sont les principaux facteurs
déterminant la rentabilité du projet. Ainsi, nous allons maintenant justifier ladite théorie en
effectuant les calculs nécessaires.
1.1- Outils d’évaluation
1.1.1- Valeur Actuelle Nette (VAN)
Auparavant, nous avons dit que cet outil nous permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à générer
des ressources internes et à rembourser au moment opportun le capital investi. Elle est obtenue par la
formule ci-après compte tenu du taux de l’emprunt.
Soit
VAN= ∑
Avec
CF: Cash flow
i : 20% ; t : 5ans
I : 312 492 000Fbu
Tableau n°62: Calcul de la valeur actuelle nette (Unité monétaire FBU)
Eléments N N+1 N+2 N+3 N+4
Résultat net 15 999 714 139 524 559 262 438 416 287 335 531 293 483 117
Amortissements 20 092 500 20 092 500 19 972 500 19 972 500 19 462 000
 21

CF 36 092 214 159 617 059 282 410 916 307 308 031 312 945 117
(1+i)-n 0,833333 0,694444 0,578704 0,482259 0,401878
CF actualisé 30 076 833 110 845 109 163 432 327 148 202 064 12 5765 758
CF actualisé
30 076 833 140 921 942 304 354 269 452 556 333 578 322 091
cumulé
Source : L’Auteur
D’où
VAN= 578 322 091 – 312 492 000
VAN = 265 830 091
Puisque la Valeur Actuelle Nette est largement positive d’Ar 265 830 091, donc le projet est
rentable.
1.1.2- Indice de Profitabilité (IP)

C’est le rapport entre le cash flow actualisé cumulés et les capitaux investis. Il est
effectivement important de déterminer cet indice car il nous permet de savoir la rentabilité de la
somme investie eu égard au taux exigé par les investisseurs. Notons qu’il doit être supérieur à 1
sinon le taux de rentabilité est inférieur au taux exigé.
1.1.3- Taux de Rentabilité interne (TRI)
C’est le taux auquel la valeur actuelle nette du projet est nulle. Pour trouver ce taux, nous
allons calculer la VAN au taux de 80%. Ci-après le résultat obtenu
Tableau n°63 : VAN au taux de 80%
Eléments N N+1 N+2 N+3 N+4
CF 36 092 214 159 617 059 282 410 916 307 308 031 312 945 117
(1+i)-n 0,555555 0,308642 0,171468 0,095260 0,052922
CF actualisé 20 051 230 49 264 524 48 424 368 29 274 123 16 561 728
CF actualisé
20 051 230 69 315 754 117 740 122 147 014 245 163 575 973
cumulé
Source : L’Auteur

Tableau n° 64: Seuil de rentabilité et Point mort (valeur FBU)

Designations N N+1 N+2 N+3 N+4
CA 165 540 000 331 660 000 497 200 000 662 860 662 860 000
000
Achats 50 555 726 99 943 213 149 171 688 198 393 875 197 219 925
Salaires 45 290 400 45 290 400 45 290 400 47 554 920 47 554 920
Impôts Frais 500 000 200 000 200 000 200 000 200 000
d’abattage 50 000 60 000 80 000 100 000 110 000
Entretiens
Honoraires 20 000 60 000 90 000 120 000 150 000
Publicité 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
Frais postaux 60 000 80 000 100 000 110 000 120 000
 22

20 000 20 000 20 000 20 000 20 000

CV 96 516 126 145 673 613 194 972 088 246 518 795 245 394 845
MSCV 69 023 874 185 986 387 302 227 912 416 341 205 417 465 155
Primes 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000
d’assurance
Amortissemen 20 092 500 20 092 500 19 972 500 19 972 500 19 462 000
t Charges
financières 32 811 660 26 249 328 686 996 13 124 664 6 562 332

CF 53 024 160 46 461 828 20 779 496 33 217 164 26 144 332
SR 127 167 876 82 852 999 34 184 683 52 885 200 41 512 523
PM 9,22 2,9976 0,8251 0,9574 0,7515
Date 9Mois 7 2Mois 25 jours 29Jours Soit 23 jours Soit
jours 30jours Soit le 25 le 29 janvier le 23 janvier
Soit le 7 Soit le janvier
Octobre 30 Mars
Source : L’Auteur
Chaque année d’exploitation, le chiffre d’affaires critique sera atteint à des dates différentes. Pour
l’année N par exemple, les charges seront totalement couvertes par les produits le 7 Octobre.
L’entreprise deviendrait bénéficiaire à partir du point mort.
Section 2 : Evaluation économique
2.1- Ratio
Effectivement, le ratio est un rapport entre deux éléments chiffrés, extrait du bilan ou du compte de
résultat. A cet égard, il doit être significatif c'est-à-dire les éléments mis en rapport doivent être
comparables. Il permet de juger la réalité financière de l’entreprise.
Dans le cas présent, nous allons considérer deux ratios pour pouvoir émettre des informations
financières relatives à l’entreprise.
R1 : ratio de financement permanent qui est le rapport entre les capitaux propres et les actifs
non courants. Il doit être supérieur à 1 car les immobilisations doivent être financées par les
ressources qui demeurent à la disposition de l’entreprise.
R2 : ratio d’autonomie financière mesure la capacité de l’entreprise à s’endetter. Il est le rapport
entre les capitaux propres et les dettes.
Tableau n°65: Calcul des ratios (Unité monétaire FBU)
Désignations N N+1 N+2 N+3 N+4
Capitaux
164 433 414 303 957 973 566 396 389 853 731 920 1 147 215 037
propres
Actifs non
112 492 000 92 399 500 72 307 000 52 334 500 32 362 000
courants
Dettes 131 246 640 98 434 980 65 623 320 32 811 660 0
R1 1,46 3,28 7,83 16,31 35,44
R2 1,25 3,09 8,63 26 02 -
 23

Source : L’Auteur
Nous constatons que les capitaux propres de l’entreprise arrivent à financer les emplois stables. Ces
derniers sont couverts par les ressources stables car les ratios y afférents sont supérieurs à 1. La
ferme est indépendante financièrement car les ratios d’autonomie financière sont toujours supérieur à
1.
Section 3 : Evaluation socio- économique
3.1 : Création d’emploi
L’opportunité de la promotion de l’emploi rural trouve son fondement dans le fort taux de croissance
de la population actuelle. En effet, malgré ce fort taux de croissance, si des emplois se développent
parallèlement, il devrait être plus facile de lutter contre le chômage, limitant par la même l’exode
rurale qui maintenant a tendance à être de plus en plus accentuée. Dans notre projet, au démarrage de
l’activité, le recrutement des 12 personnes est nécessaire. Au-delà de cinq ans, il se peut que
l’effectif des employés soit augmenté et cela constitue une véritable opportunité pour les paysans
environnants.
L’exploitation de la filière porcine présente des atouts inestimables que ce soit pour les
consommateurs finaux ou les consommateurs intermédiaires des produits. Les impacts positifs
suscités ne sont pas donc exhaustifs.
3.2 : Création d’une dynamique économique régionale
La création des entreprises rurales contribue à la lutte contre la pauvreté en sens qu’il devrait
engendrer une augmentation du nombre des contribuables. Il y aura donc plus de contribuables pour
payer les redevances et renflouer les caisses de l’Etat au niveau régional.
Grâce à la création de la ferme, une coopération inter-régionale et une ouverture aux marchés
extrarégionaux seraient envisageables.

CONLUSION GENERALE
En épilogue, le présent ouvrage stipule des éléments de réponse résultant de l’étude de la mise en
place ou création d’une unité d’élevage de porcs dans la province de BUBANZA. Nous avons choisi
ce district comme site d’implantation du projet car il remplit en grande partie les conditions sine qua
none à l’exploitation de la filière porcine. Nous tenons en compte l’importance des activités non
agricoles. Ces dernières jouent un rôle important dans la création d’emplois et de revenus.
Sur le plan social, le fonctionnement de l’unité de production porcine contribue au développement
rural qui constitue un facteur de base pour la progression de notre pays tout entier. Ce projet
participe donc à la réduction de la pauvreté par la création d’emploi.
En outre, il peut freiner progressivement l’exode rural.
Sur le plan économique, l’amélioration du niveau de vie des paysans environnants concourt à
l’augmentation de leur pouvoir d’achat. Par la suite, non seulement les ruraux sont bénéficiaires de
ce projet, mais l’Etat malgache aussi est le plus concerné si on ne parle que d’impôts issus du centre
d’exploitation.
Sur le plan financier, les conditions relatives à la rentabilité et à la viabilité du projet sont remplies en
conformité avec les normes exigées. Les outils et les critères d’évaluation nous ont informés sur
l’importance de la réalisation de ce présent programme.
- La Valeur Actuelle Nette qui est égale à Ar 265 830 091 est largement positive ; ce qui
signifie que le projet est rentable ;
 24

- L’Indice de Profitabilité est de 1,85 supérieur à 1, la rentabilité est alors supérieure au taux
exigé.
- Le Taux de Rentabilité Interne qui s’élève à 41,54% est aussi supérieur à 20%, le taux
d’actualisation. Nous pouvons en déduire que l’entreprise dispose d’une marge de sécurité de
21, 54% qui nous permettront de s’endetter.
- Le Délai de Récupération des Capitaux Investis est de 3 ans 20 jours, ce qui signifie que
l’investissement total sera récupéré au bout de 3ans 20 jours.
Une perspective d’avenir est d’exporter des produits porcins compte tenu des normes internationales
y afférentes. Bref, la porciculture est une activité qui contribue fortement à l’accélération du
développement de l’économie Burundaise

ANNEXES

ANNEXE I : COUT D’ACHAT DE PROVENDES

- Achat de provendes pour les animaux nouvellement importés
Le tableau ci-après nous présente la consommation en provendes des animaux mis en quarantaine
pendant la première année d’exploitation.
Tableau n°1 : Consommation en provendes des animaux nouvellement importés
Rubriques Verrats Cochettes
Durée de séjours 42jours 42jours
Consommation journalière (kg/animal) 3,5 3
Consommation pendant la mise en quarantaine (kg/animal) 147 126
Nombre des animaux nouvellement importés pour l’année N 3 18

Quantité des provendes pour les animaux nouvellement importés 441 2268

Prix moyen du kilo des provendes (valeur en FBU) 450 450

Consommation en provendes (valeur en FBU) 198 450 1 020 600
Montant (Valeur en FBU) 1 219 050
 25

D’après le planning de production, il est prévu que la ferme aura importé 18 cochettes et 3verrats par
an pendant les quatre premières années d’exploitation.
- Achat de provendes pour les verrats
La consommation en provendes des verrats est constatée pendant toute l’année à l’ordre de
3,5kg par jour et à un prix moyen de 450 Fbu
Tableau n°2 : Consommation en provendes des verrats
Quantité annuellement Nombre Quantité Montant(en
Années
consommée (kg/verrat) des verrats globale (kg) FBU)
N 1 277,5 3 3832,5 1 724 626
N+1 1 277,5 6 7 665 3 449 250
N+2 1 277,5 9 11 497,5 5 173 875
N+3 1 277,5 12 15 330 6 898 500
N+4 1 277,5 12 15 330 6 898 500
Consommation totale 53 655 24 144 751
- Achat de provendes pour les truies
Le tableau suivant présente la consommation totale par truie.
Tableau n°3 : Consommation totale par une truie
Intervalle Sevrage Saillie
Rubriques Gestation Allaitement
Fécondante (ISSF)
Durée de séjours 7 114 45
Quantité consommée par jour 3 3 4
Consommation totale par 21 342 180
truie
Les quatre tableaux successifs suivants présentent la consommation totale des truies.
Tableau n°4 : Consommation totale des truies pour la première année d’exploitation
Quantité totale Quantité Montant
Désignation Nombre des truies Prix
par truie globale (FBU)
ISSF 21 378 450 170 100
Gestation 342 18 6 156 450 2 770 200
Allaitement 180 3240 450 1 458 000
Total 4 398 300
Tableau n°5 : Consommation totale des truies pour la deuxième année d’exploitation
Quantité totale Quantité Montant
Désignation Nombre des truies Prix
par truie globale (FBU)
ISSF 21 756 450 340 200
Gestation 342 36 12 312 450 5 540 400
Allaitement 180 6 480 450 2 916 000
Total 8 796 600
Tableau n°6 : Consommation totale des truies pour la troisième année d’exploitation
 26

Quantité totale Quantité Montant

Désignation Nombre des truies Prix
par truie globale (FBU)
ISSF 21 1 134 450 510 300
Gestation 342 54 18 468 450 8 310 600
Allaitement 180 9 720 450 4 374 000
Total 13 194 900
Tableau n°7 : Consommation totale des truies pour la quatrième année d’exploitation
Quantité totale Nombre des truies Quantité Prix Montant
Désignation
par truie globale (FBU)
ISSF 21 1 512 450 680 400
Gestation 342 72 24 624 450 11 080 800
Allaitement 180 12 960 450 5 832 000
Total 17 593 200

Tableau n°8 : Consommation totale des truies pour la cinquième année d’exploitation
Quantité totale Quantité Montant
Désignation Nombre des truies Prix
par truie globale (FBU)
ISSF 21 1 512 450 680 400
Gestation 342 72 24 624 450 11 080 800
Allaitement 180 12 960 450 5 832 000
Total 17 593 200

- Achat de provendes pour les porcelets

Le tableau suivant présente la consommation totale par porcelet.
Tableau n°9 : Consommation totale par porcelet
Aliment Aliment
Rubriques Appât Transition
de 1èr âge de 2è âge
Durée de séjours 10 35 15 20
Quantité consommée par jour (kg/jour) - 0,25 0,5 1
Consommation totale par porcelet - 8,75 7,5 20
Les quatre tableaux successifs suivants présentent la consommation totale des porcelets
Tableau n°10 : Consommation totale des porcelets pour la première année d’exploitation

Consommation Nombre des Quantité Montant

Prix
totale par porcelet porcelets globale (en FBU)
Appât - 356 - - -
Aliment de 1è âge 8,75 3 115 450 1 401 750
Transition 7,5 2 670 450 1 201 500
 27

Aliment de 2è âge 20 7 120 450 3 204 000

Totale 5 807 250
Tableau n°11 : Consommation totale des porcelets pour la deuxième année d’exploitation
Consommation Nombre des Quantité Montant
Prix
totale par porcelet porcelets globale (en FBU)
Appât - - - -
è
Aliment de 1 âge 8,75 6 238,75 450 2 807 438
713
Transition 7,5 5 347,5 450 2 406 375
Aliment de 2è âge 20 14 260 450 6 417 000
Totale 11 630 813

Tableau n°12 : Consommation totale des porcelets pour la troisième année d’exploitation
Consommation Nombre des Quantité Prix Montant
totale par porcelet porcelets globale (en FBU)
Appât - - - -
Aliment de 1è âge 8,75 9 357,75 450 4 210 988
1 069
Transition 7,5 8 017,5 450 3 607 875
Aliment de 2è âge 20 21 380 450 9 621 000
Totale 17 439 863
Tableau n°13 : Consommation totale des porcelets pour la quatrième année d’exploitation
Consommation Nombre des Quantité Prix Montant
totale par porcelet porcelets globale (en FBU)
Appât - - - -
Aliment de 1è âge 8,75 12 477,5 450 5 614 875
1 426
Transition 7,5 10 675 450 4 803 750
Aliment de 2è âge 20 28 520 450 12 834 000
Totale 23 252 625
Tableau n°14 : Consommation totale des porcelets pour la cinquième année d’exploitation
Consommation Nombre des Quantité Prix Montant
totale par porcelet porcelets globale (en FBU)
Appât - - - -
Aliment de 1è âge 8,75 12 477,5 450 5 614 875
1 426
Transition 7,5 10 675 450 4 803 750
è
Aliment de 2 âge 20 28 520 450 12 834 000
Totale 23 252 625
 28

- Consommation des porcs durant l’engraissement

Nous allons calculer préalablement la quantité consommée par un porc durant les périodes
d’engraissement.
Tableau n°15 : Quantité consommée par un porc durant les périodes d’engraissement
Rubriques Croissance Finition
Durée de séjours 65 60
Quantité journalière consommée par un animal
2 3
(kg/jour/porc)
Quantité consommée d’un porc pendant les périodes
130 180
d’engraissement (kg/animal)
Quantité totale consommée par un animal (kg/porc) 31 0

Le tableau ci-après présente la consommation en provendes des porcs pendant

l’engraissement.
Tableau n°16 : Consommation des porcs durant l’engraissement
Quantité totale
Nombre des consommée par Quantité Prix moyen Montant
Années
animaux un animal globale de provendes (valeur : Ar)

N 267 310 82 770 450 37 246 500

N+1 535 310 165 850 450 74 632 500
N+2 802 310 248 620 450 111 879 000
N+3 1069 310 331 390 450 149 125 500
N+4 1069 310 331 390 450 149 125 500
Total 522 009000
ANNEXE II : TABLEAUX DES AMORTISSEMENTS
- Frais de développement immobilisable
Durée de vie : 4ans
Taux : 25%
Valeur d’origine (vo) : 700 000 Fbu
Taux Amortissement Dotation de
Années Vo Cumul VNC
(%) antérieur l’exercice
N 700 000 25 0 175 000 175 000 525 000
N+1 700 000 25 175 000 175 000 350 000 350 000
N+2 700 000 25 350 000 175 000 525 000 175 000
N+3 700 000 25 525 000 175 000 700 000 0
 29

- Constructions
Durée de vie : 5ans
Taux : 20%
Valeur d’origine : 25 020 000Fbu
Taux Amortissement Dotation de
Années Vo Cumul VNC
(%) antérieur l’exercice
N 25 020 000 20 0 5 004 000 5 004 000 20 016 000
N+1 25 020 000 20 5 004 000 5 004 000 10 008 000 15 012 000
N+2 25 020 000 20 10 008 000 5 004 000 15 012 000 10 008 000
N+3 25 020 000 20 15 012 000 5 004 000 20 016 000 5 004 000
N+4 25 020 000 20 20 016 000 5 004 000 25 20 000 0

Matériels et outillages
Durée de vie : 4ans
Taux : 25%
Valeur d’origine : 1 342 000 Fbu
Taux Amortissement Dotation de
Années Vo Cumul VNC
(%) antérieur l’exercice
N 1 342 000 25 0 335 500 335 500 1 006 500
N+1 1 342 000 25 335 500 335 500 671 000 671 000
N+2 1 342 000 25 671 000 335 500 1 006 500 335 500
N+3 1 342 000 25 1 006 500 335 500 1 342 000 0
- Matériels de transport
Durée de vie : 5ans
Taux d’amortissement : 20%
Valeur d’origine : 34 000 000Fbu
Taux Amortissement Dotation de
Années Vo Cumul VNC
(%) antérieur l’exercice
N 34 000 000 20 0 6 800 000 6 800 000 27 200 000
N+1 34 000 000 20 6 800 000 6 800 000 13 600 000 20 400 000
N+2 34 000 000 20 13 600 000 6 800 000 20 400 000 13 600 000
N+3 34 000 000 20 20 400 000 6 800 000 27 200 000 6 800 000
N+4 34 000 000 20 27 200 000 6 800 000 34 00 000 0

- Matériels de bureau et matériels informatiques

Durée de vie : 5ans
Taux d’amortissement : 20%
 30

Valeur d’origine : 3 490 000 Fbu

Taux Amortissement Dotation de
Années Vo Cumul VNC
(%) antérieur l’exercice
N 3 490 000 20 - 698 000 698 000 2 792 000
N+1 3 490 000 20 698 000 698 000 1396 000 2 094 000
N+2 3 490 000 20 1 396 000 698 000 2 094 000 1396 000
N+3 3 490 000 20 2 094 000 698 000 2 792 000 698 000
N+4 3 490 000 20 2 792 000 698 000 3 490 000 0

- Cheptel porcin
Durée de vie : 5ans
Taux d’amortissement : 20%
Valeur d’origine : 34 800 000 Fbu
Taux Amortissement Dotation de
Années Vo Cumul VNC
(%) antérieur l’exercice
N 34 800 000 20 - 6 960 000 6 960 000 27 840 000
N+1 34 800 000 20 6 960 000 6 960 000 13 920 000 20 880 000
N+2 34 800 000 20 13 920 000 6 960 000 20 880 000 13 920 000
N+3 34 800 000 20 20 880 000 6 960 000 27 840 000 6 960 000
N+4 34 800 000 20 27 840 000 6 960 000 34 800 000 O

- Matériel d’emballage
Durée de vie : ans
Taux d’amortissement : 50%
Valeur d’origine : 240 000 Fbu
Taux Amortissement Dotation de
Années Vo Cumul VNC
(%) antérieur l’exercice
N 240 000 50 - 120 000 120 000 120 000
N+1 240 000 50 120 000 120 000 240 000 0