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L’auteur : Guy Missoum, psychologue clinicien et docteur en

psychologie, est formé à l’Hypnose Ericksonienne, à la Programmation
Neuro-Linguistique et à l’approche Cognitivo-Comportementale.
Spécialisé dans les domaines de la Psychologie de la Réussite et du
Développement Personnel, il a forgé ses propres outils de coaching qu’il
applique au grand public, aux sportifs et en entreprise où il est
consultant-formateur. Il est l’auteur de nombreux ouvrages et articles
consacrés à ses thèmes de prédilection.
Le préfacier : Charles Martin-Krumm est président de l’Association
Française et francophone de Psychologie Positive. Il est enseignant et
chercheur dans les domaines de la performance et de la motivation sous
toutes leurs formes : sportives, professionnelles, personnelles.
Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à
l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de
tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre est
strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles
L 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’éditeur se
réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété
intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

Conseil éditorial : Pascale Senk

Illustrations : Fotolia
Design couverture : Supernova
Photographie de couverture : © Shutterstock

© 2017 Leduc.s Éditions (ISBN : 979-10-285-0873-9) édition numérique

de l’édition imprimée © 2017 Leduc.s Éditions (ISBN : 979-10-285-
0414-4).
Rendez-vous en fin d’ouvrage pour en savoir plus sur les éditions
Leduc.s

2
3
4
Révère ce qu’il y a en toi de plus éminent.

MARC AURÈLE

5
SOMMAIRE

PRÉFACE DE CHARLES MARTIN-KRUMM

INTRODUCTION
CHAPITRE 1
LA CONNAISSANCE DE SOI
CHAPITRE 2
LES POINTS FORTS DU POTENTIEL : LE C.A.R.M.A.
CHAPITRE 3
ÉVALUER SON C.A.R.M.A.
CHAPITRE 4
LE TRAVAIL SUR SOI : UNE VOIE DE LA RÉUSSITE
CHAPITRE 5
LES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES
CHAPITRE 6
LA MÉTHODE STRATEX
CHAPITRE 7
MÉTHODE STRATEX ET TRAINING MENTAL
CHAPITRE 8
LA BOURSE AUX SUCCESS STORIES
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
REMERCIEMENTS
6
TABLE DES MATIÈRES

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PRÉFACE
DE CHARLES MARTIN-KRUMM,
Président de l’Association Française et Francophone de Psychologie Positive

L
e titre en lui-même de l’ouvrage attire l’attention. La fierté d’être
soi… Pourquoi être fier ? Quel intérêt ? Cela pourrait être perçu
comme une volonté d’être soi avec le risque de développer quelque
chose qui pourrait s’apparenter, dans notre culture, à un manque
d’humilité. Est-ce de cela dont il s’agit ?
Connaître ses atouts pour reprendre confiance en soi et réussir… La
confiance en soi relève très souvent d’injonctions de la part des parents,
des enseignants, de l’entourage. Aie confiance !... N’avons-nous jamais
prononcé ces mots ? Ne les avons-nous jamais entendus ? Pour quels
effets ?... Est-ce que cela suffit ?

La confiance en soi est fondée sur un ensemble de croyances

développées tout au long de la vie. Petit à petit elles s’ancrent dans le
mental de la personne sous la forme de petites voix par exemple, qui
vont venir nous taquiner plutôt dans les situations délicates.
Lorsqu’elles sont négatives, un véritable travail de sape de la confiance
s’opère. Alors une simple injonction est-elle de nature à changer ces
croyances quand la confiance en soi est défaillante ? Aie confiance !
C’est justement dans un tel cas de figure que le problème se pose. En cas
de faible confiance en soi, considérant que de simples injonctions ne
suffisent pas, que faire ? Connaître ses atouts… Cela pourrait paraître
anodin mais bien souvent nous connaissons nos défauts, nos faiblesses,

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mais qu’en est-il de nos atouts ? Ce sont bien entendu eux qui nous
permettent de réussir, pas nos faiblesses ! Cela fait l’objet d’une
littérature de plus en plus abondante dans le domaine du travail (par
exemple Dubreuil, Forest et Courcy, 2013 ; Miglianico et al., à paraître)
ou de l’éducation (Martin-Krumm et Boniwell, 2015). Comment mettre
ces connaissances au service du plus grand nombre ? C’est justement
l’intérêt de l’ouvrage. Le titre en lui-même est suffisamment explicite.
Améliorer la connaissance de soi et plus précisément identifier ses
atouts, va permettre la réussite, autrement dit donner le meilleur de soi
et obtenir le résultat attendu dans une situation donnée. Il y a tout à fait
lieu d’être fier de ce travail accompli sur soi parce qu’il s’agit
effectivement d’un travail. Comment en être fier sinon ? Cela demande
un accompagnement et c’est justement ce que propose Guy Missoum
ici.

Comment l’ai-je connu et pourquoi avoir accepté de signer cette

préface ? Au début des années 1990, jeune enseignant d’EPS, chercheur
débutant dans le champ des STAPS (sciences du sport) et en
psychologie, mon chemin a croisé le sien. Tous les enseignants ont un
jour rencontré un ou plusieurs mentors qui auront allumé un feu sacré
permettant de conserver la foi dans les moments difficiles. Guy
Missoum, véritable précurseur de la psychologie positive en France dès
les années 1990 est l’un de ces mentors que la vie m’a donné la chance
de rencontrer. Ayant modélisé les stratégies mentales permettant aux
sportifs de réussir, cela a été pour lui l’occasion de publier de nombreux
ouvrages parmi lesquels Les stratégies mentales de la réussite, Retz ;
Piloter sa vie en champion, Belfond ; Le modelage de l’excellence, ESF
Éditeur ; La réussite est en vous. Guide du training mental, Retz. Il a
véritablement semé une graine qui fait de moi l’actuel président de
l’Association française et francophone de Psychologie Positive ainsi
qu’un enseignant-chercheur. Mais plus encore, il a déterminé finalement
bon nombre des problématiques de recherche qui m’animent. Plusieurs
touchent à la connaissance de soi, à l’optimisme, la motivation et au
bien-être. C’est donc une grande gratitude que je tiens à manifester à
son égard et de la fierté quant à la chance offerte de rédiger cette
préface.

9
La fierté d’être soi ? Pourquoi être fier ? Parce que tel que présenté par
Guy Missoum, il y a un apprentissage de techniques permettant
d’identifier ses compétences et de développer ses potentialités, et un
travail d’introspection dont il conviendra effectivement de tirer fierté.

Cet ouvrage permet au lecteur de trouver des clés concrètes qui vont lui
permettre de construire sa confiance en soi au fur et à mesure de la
lecture du livre et de la pratique des exercices proposés. L’auteur se
propose de l’accompagner sur ce chemin.

En effet, il n’est pas question d’être passif mais réellement actif quand
on souhaite développer sa confiance en soi, ses ressources, construire
une résilience qui permettra de faire face aux bas de la vie tout en en
appréciant aussi les hauts ! Cela donne lieu à de la fierté, une fierté
authentique, pas une fierté arrogante dont les effets seraient délétères
notamment sur l’entourage. Ces clés que l’auteur nous présente : le
CARMA, STRATEGOR, l’équation PSI, la méthode STRATEX et
enfin le recours à la success story et à son fabuleux destin, vont
permettre de développer la connaissance de soi et de trouver en soi les
nombreux gisements de fierté d’être soi. La connaissance de soi et plus
particulièrement de nos domaines d’excellence est ce qui nous autorise
effectivement à prendre confiance en nous, pas nos sources d’erreur ou
d’échec. Le propos est fondé sur des travaux scientifiques récents dont
les résultats sont ici vulgarisés.

L’auteur propose au lecteur des outils d’évaluation tout au long de

l’ouvrage, l’outil Flash Éval par exemple, qui donnent la possibilité de
se situer tout en en fixant également les limites. Qu’est-il possible de
faire dire à un test ? Comment interpréter les résultats ? Quel recul
prendre ?

Au final, c’est l’auto-évaluation qui offre pour lui les meilleures

garanties d’une authentique connaissance de soi.

Dans la continuité, l’auteur suggère d’acquérir un ensemble de

techniques qui balisent la construction de la connaissance de soi et

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l’activation de la confiance en soi.

Le style d’écriture, le recours à des anecdotes et à des témoignages

rendent la lecture de l’ouvrage agréable et fluide. Les résumés en fin de
chapitre sont autant d’outils pour le lecteur afin qu’il puisse se
remémorer ce dont il vient juste de prendre connaissance.

Au final, cet ouvrage est dans la même veine que les ouvrages
précédents publiés par Guy Missoum, certains d’entre eux ayant fait
l’objet de plusieurs rééditions. Mais celui-ci en est la substantifique
moelle, un aboutissement, qui ne pourra que vous régaler…

Alors plutôt que d’attirer votre attention, je souhaite que ce livre la

retienne tout au long de la lecture que je vous souhaite la plus
enrichissante possible !

CHARLES MARTIN-KRUMM

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INTRODUCTION

C
e livre est né d’une très forte envie de partager avec les lecteurs
l’expérience des nombreux participants à mes séminaires de
développement personnel, et tout particulièrement à celui
intitulé : « Connaissance de soi ».

À l’issue des trois journées consacrées à ce séminaire, chacun d’entre

eux, en véritable archéologue de son intimité, a considérablement
approfondi la connaissance de soi, réussi à mettre des mots simples sur
ce qu’il ressentait, découvert et analysé ses points forts, mais aussi ses
pistes de progrès et trouvé en soi toutes les raisons d’être fier de soi.

Ce livre peut donc se lire et se vivre comme l’équivalent d’un séminaire

de formation. Un séminaire autogéré, par ouvrage interposé. Un
séminaire de développement personnel auquel vous aimeriez participer
parce que vous avez une forte envie de vous mieux connaître et de
trouver en vous toutes les raisons d’être fiers de vous. Un « livre-
séminaire » en quelque sorte, un self learning book avec des infos à
mémoriser, des techniques et des méthodes simples à appliquer.

POUR QUI CE LIVRE EST-IL ÉCRIT ?

Qui a besoin de se mieux connaître et pourquoi avons-nous tant besoin
de trouver en nous, la fierté d’être soi ?

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Ce livre s’adresse à chacun d’entre vous comme mes séminaires
s’adressaient à la grande diversité des participants présents. Dans ces
séminaires, il y avait aussi bien des timides et des sociables, des affirmés
et des pas affirmés du tout, des sportifs et des non sportifs, des winners
et des plutôt mal partis dans l’existence. Mais à la fin du séminaire,
chacun d’entre eux, en dépit de ces différences parfois extrêmes, s’était
réjoui d’en avoir tiré un profit personnel.

Sans nier, d’une façon ou d’une autre, le talent incontestable d’autrui

dont nous avons éminemment besoin pour initier et accompagner nos
réussites dans les domaines les plus divers de notre vie, il n’en demeure
pas moins que nous sommes souvent, sans y prendre toujours garde et
selon les cas, trop craintifs, trop admiratifs, trop critiques ou trop
envieux à l’égard d’autrui et de sa supériorité supposée par rapport à
nous-mêmes.

Et souvent, car cela peut aller de pair, nous ne sommes pas assez
confiants en nous-mêmes, en nos choix et en notre capacité à réussir
dans les entreprises dans lesquelles nous nous engageons, aussi bien sur
le plan personnel que professionnel. Le constat est alors simple : nous
ne portons pas suffisamment en nous « la fierté d’être soi ». Nous n’y
croyons pas.

Ainsi, beaucoup d’entre nous manquent de fierté d’être soi et

considèrent qu’ils n’ont pas fait grand-chose dans leur vie qui puisse les
rendre fiers d’eux-mêmes. En cela, ils ont tort, et nous verrons qu’il est
finalement assez facile de les en convaincre !

LES CANDIDATS À LA RÉSILIENCE

Il est vrai cependant, que pour certains, compte tenu des difficultés
extrêmes qu’ils ont rencontrées dans leur vie, de ce que le sort s’est
acharné à leur faire subir, des obstacles importants qui leur ont barré le
chemin qu’ils s’étaient tracé, et souvent très tôt, une telle attitude peut
se comprendre.

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La conséquence est qu’à un moment plus ou moins précoce de leur vie,
ils sont frappés du renoncement à vivre pour le meilleur, se contentant
de se soumettre au pire. La vie ne leur apportera rien de bon, pensent-
ils. Alors, ils se résignent, ils abandonnent, ils renoncent, ils « laissent
tomber ». Ils acceptent, dociles, les coups du sort qui les ont
marginalisés. Ils n’entreprendront pas et ils garderont longtemps,
enfouie au plus profond d’eux-mêmes, la frustration de n’avoir pas osé
croire suffisamment en eux. Ils sont convaincus que les difficultés
auxquelles ils sont confrontés sont absolument insurmontables, qu’elles
les limiteront tout au long de leur existence, et qu’il n’y a rien qu’ils
puissent tenter pour modifier le cours si mal engagé de leur vie.

Et pourtant, même dans les cas qui semblent à première vue désespérés,
certains possèdent ce qu’il convient d’appeler la résilience. Peu gâtés par
la vie, ils auraient pu et dû perdre le goût de vivre. Or, il n’en est rien. Il
est au contraire remarquable de constater, par exemple, que des enfants,
nés et élevés dans des conditions et dans des milieux extrêmement
défavorables, laissant craindre qu’ils aient à souffrir de troubles
psychopathologiques graves en grandissant, s’en sortent et plutôt bien,
grâce à des qualités individuelles et à des occasions qu’ils ont su saisir
dans leur environnement immédiat.1

De nombreux experts de la résilience considèrent que nous disposons

tous, en réalité, de ces qualités individuelles qui permettent d’affronter
des situations difficiles, tout en continuant, en dépit de l’adversité, à
nous construire et à nous développer, et en parvenant même, au bout
d’un processus d’adaptation plus ou moins long, à générer
d’authentiques réussites individuelles. Le cas de Jérémy Stravius est à cet
égard exemplaire, lui qui, placé à l’âge de quatre mois par la DDASS
dans une famille d’accueil, aurait pu dans de telles circonstances perdre
confiance en lui et limiter considérablement ses ambitions. Or, c’est le
contraire qui s’est produit. Il a su saisir, dans sa situation, les occasions
qui s’offraient à lui et trouver au fond de lui les qualités qui lui ont
permis à vingt-huit ans, de devenir l’un des plus beaux palmarès de la
natation française : plusieurs fois champion du monde et un titre
olympique.

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Pour Michel Manciaux, en dépit des difficultés auxquelles ils sont
confrontés, les individus résilients conservent la capacité à se projeter
positivement dans l’avenir. Ils possèdent une véritable propension à
l’épanouissement personnel et savent, pour y parvenir, faire preuve
d’une détermination sans faille. Ils puisent tout simplement en eux-
mêmes, dans un potentiel de développement qui, bien que disponible,
leur est méconnu. En stand-by, en quelque sorte, ce potentiel reste dans
l’attente d’être exploité.

Pour parler des enfants résilients, Boris Cyrulnik a une très belle
formule qu’il a placée en exergue d’un de ses ouvrages : « Où l’on
s’émerveille de rencontrer des enfants qui triomphent de leurs
malheurs. » Triompher de ses malheurs, comme la formule est belle.

Témoignage
Une volonté hors du commun

Handicapé sévère après un grave accident de moto qui aurait pu lui

coûter son autonomie et lui gâcher définitivement la vie s’il s’était laissé
abattre par ce drame qui le frappait, Gérard qui, à l’époque, était peu
coutumier des efforts et menait jusqu’alors une vie plutôt facile, se
découvre tout à coup une volonté hors du commun, une capacité à
surmonter la douleur dont il ignorait l’existence et un goût prononcé pour se
lancer des défis d’une extrême ambition. Toutes ces ressources qu’il n’avait
jamais utilisées auparavant, parce qu’il n’en avait pas besoin, lui ont permis
de reprendre une vie normale, tout en la voyant sous un nouveau jour.

Prendre conscience de ses compétences apparaît comme une étape

indispensable de l’accompagnement, non seulement des candidats à la
résilience, mais aussi de chacun d’entre nous. Elles sont le plus sûr
moyen de stimuler son estime de soi, de croire en ses projets et de
trouver au final, en soi, l’indispensable fierté… d’être soi.

CES PETITES VOIX QUI NOUS PLOMBENT

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Ce livre ne s’adresse évidemment pas qu’aux seuls candidats à la
résilience ! Il s’adresse aussi à tous ceux, et ils sont de loin les plus
nombreux, qui n’ont jamais été confrontés dans leur vie, à des
événements handicapants ou traumatisants à l’extrême.

En les observant, on constate qu’à première vue, tout se déroule chez

eux de manière satisfaisante dans leur vie professionnelle, personnelle et
sociale. D’année en année, l’existence suit son cours. Ils travaillent, ont
une vie de famille satisfaisante, des hobbies et des loisirs partagés. Mais,
à y regarder de plus près, ou plutôt en les écoutant de plus près, on
constate qu’un certain nombre d’entre eux (pas tous heureusement)
avancent et progressent, mais plutôt lentement ; qu’ils entreprennent,
oui, mais avec une certaine réserve, le frein à main plus ou moins serré.
Souvent, pour éviter de se remettre en question, ils se contentent de
prolonger la situation présente et n’y apportent aucune impulsion.

La raison d’un tel comportement ? Ils sont tout simplement sous

l’influence de petites voix démotivantes qui, en permanence, leur disent :
« C’est trop tôt », « C’est trop tard », « C’est trop difficile », « Ce n’est
pas pour moi », « Tu n’y arriveras pas », « Ça ne peut pas marcher » ou
« À quoi bon ? »…

En se comportant ainsi, en laissant leur radio mentale émettre en

permanence des ondes négatives et en laissant ces petites voix limitantes
dicter leurs comportements, ils ralentissent leur progression et révisent
sans cesse à la baisse leurs ambitions pourtant légitimes, tout en sachant
au fond d’eux-mêmes qu’ils pourraient faire plus et surtout mieux pour
eux-mêmes et pour leur entourage.

On pourrait croire que ces petites voix ne sont pas très répandues et
qu’elles ne concernent que quelques-uns d’entre nous. En réalité, c’est le
contraire ! Nous sommes tous concernés par ces voix que nous
maîtrisons avec plus ou moins de bonheur, comme ces cadres
d’entreprise, rencontrés fréquemment dans mes séminaires de
formation, et qui, bien que parfaitement insérés dans leur milieu

16
professionnel et en charge de lourdes responsabilités, manquent
sérieusement de confiance en eux.

Ces petites voix ont un sacré pouvoir. Ce sont elles qui inhibent toutes
nos tentatives de réels progrès ou bien rendent de telles initiatives
compliquées et inconfortables à vivre sur les plans mental et
émotionnel.

Ce sont encore elles qui limitent notre capacité à nous affirmer, nous
font renoncer à demander l’augmentation qui nous paraît pourtant
méritée ou à solliciter auprès de notre hiérarchie, un changement de
poste correspondant davantage à nos capacités.

Ce sont toujours elles qui nous empêchent de dire non à des demandes
qui ne sont pas dans nos priorités, qui nous font perdre un temps
précieux et auxquelles nous devrions pourtant opposer un refus, certes
courtois, mais franc et net. Comme le cas de ce camarade à qui il
faudrait refuser de prêter le livre qu’il veut vous emprunter, sachant
qu’il ne le rendra pas dans les délais souhaités, malgré vos demandes
réitérées.

J’ai pu observer dans mes séminaires que beaucoup de participants, du

fait de cette influence négative invisible, ignoraient qu’ils possédaient en
eux tous les ingrédients capables de nourrir leur fierté d’être soi. Les
petites voix les empêchaient tout simplement d’en prendre clairement
conscience.

Comment m’y suis-je pris pour les aider ? La réponse est dans la
méthode proposée dans cet ouvrage.

LES WINNERS
Dans mes séminaires, il y a quelques résilients, il y a ceux qui se laissent
influencer par leurs petites voix limitantes, et puis, il y a les autres, tous
les autres, ceux qui réussissent, le frein à main desserré. Eux ne sont pas

17
sujets aux petites voix démotivantes qui les éloignent du succès ; ils
n’ont pas connu de traumatismes sévères… On peut donc penser qu’a
priori, ils n’ont besoin de rien. Mais, même ceux qui réussissent au plus
haut niveau, que ce soit en sport, en politique, dans le travail ou dans
leur vie privée, peuvent connaître des périodes de doute et même des
échecs, parfois cuisants. Certes, ils sauront les surmonter. C’est
d’ailleurs l’une des principales caractéristiques de ceux qui réussissent :
apprendre de leurs erreurs et savoir rebondir après un échec.

LES FAILCON

Les « FailCon », répliques de la célèbre conférence dédiée à l’échec qui

eut lieu le 27 octobre 2009 à San Francisco, dans la Silicon Valley, et
exportée depuis dans le monde entier, montrent à quel point les plus
grandes réussites ne sont pas à l’abri de l’échec. Lors de ces conférences,
tout particulièrement destinées à ceux qui entreprennent, créateurs de
start-up, chefs d’entreprise ou investisseurs, mais dont l’enseignement
s’applique absolument à tous, les intervenants, partageant avec le public
leurs propres expériences de l’échec, prodiguent leurs conseils et montrent
comment ils ont appris de leurs erreurs.
« Embrace your mistakes. Build your success » (« Étreins tes erreurs et
construis ton succès ») est leur mot d’ordre qui montre bien que les winners,
tout winners qu’ils sont, doivent échouer et apprendre de leurs échecs pour
mieux réussir ensuite, certains de ne pas commettre alors deux fois la même
erreur parce qu’ils auront appris de la première.
L’échec est en quelque sorte comme une étape quasi obligatoire sur le
chemin du succès. Ainsi, les winners échouent, eux aussi. Ils ne volent pas,
comme beaucoup le croient, de succès en succès.

C’est donc une évidence que le succès n’est jamais une certitude absolue,
même pour les meilleurs. Pour pouvoir rebondir après un échec, se
remobiliser et vaincre leurs doutes, pour lutter efficacement contre le
stress auquel ils s’exposent en permanence, du fait du haut niveau
d’exigence qu’ils s’imposent, mais aussi, pour repartir après un succès
vers de nouveaux succès, ces winners ont aussi besoin de puiser en eux-

18
mêmes les ressources nécessaires. Et la meilleure ressource dans tous ces
cas-là, c’est ce sentiment particulièrement réconfortant et stimulant
qu’est la fierté d’être soi. Se connecter à cette fierté, et à tout ce qui la
révèle, est pour eux une source de motivation indispensable pour
repartir de l’avant après un échec, ou pour enchaîner les réussites.

Ainsi, prétendants à la résilience, familiers des petites voix ou winners

débutants ou patentés, nous avons tous besoin de trouver en nous la
fierté d’être soi. C’est la meilleure façon d’améliorer l’opinion peu
favorable que l’on peut avoir de soi-même, ou de se lancer avec plus de
chance de succès, dans les projets personnels ou professionnels qui nous
tiennent le plus à cœur ou bien encore de tenter de faire mieux qu’autrui
si telle est notre ambition dans notre domaine de compétence,
professionnel ou sportif, par exemple.

COMMENT TROUVER EN SOI LA FIERTÉ D’ÊTRE SOI

La question qui brûle les lèvres à présent est de savoir comment s’y
prendre pour trouver en soi la fierté d’être soi. En quel endroit secret
est-elle stockée ? Comment y accéder ? Par quels moyens ? C’est à cette
chasse au trésor que ce livre va vous convier.

Ressource personnelle extrêmement précieuse, stockée en soi en divers

endroits, la fierté d’être soi nécessite fondamentalement de se bien
connaître pour être découverte.

C’est donc par cette connaissance qu’il nous faudra commencer.

Se connaître n’est pas si compliqué. Encore faut-il savoir comment s’y
prendre pour accéder à ce savoir intime et le plus souvent méconnu.

La connaissance de soi permet d’identifier ce qui est la base même de la

fierté d’être soi, c’est-à-dire tous les points forts qui nous constituent.
De quelles qualités disposons-nous qui puissent nous rendre fiers de
nous ?

19
Ces points forts se trouvent stockés en nous dans deux types de
réservoirs : dans nos potentialités (notre C.A.R.M.A.) et dans nos
compétences stratégiques que l’outil d’évaluation STRATEGOR saura
faire émerger.

Des exemples de points forts puisés dans ces deux réservoirs ?

• Je suis quelqu’un de très motivé dans la poursuite de mes projets.
• Je suis quelqu’un d’affirmé dans mes relations aux autres.
• Je gère bien mes émotions dans les situations conflictuelles.
• J’ai une bonne vision de mon futur professionnel.
• J’ai une excellente capacité à prendre du recul qui me permet de faire
les bons choix.

Mais, pourriez-vous dire, si je n’ai pas que des points forts, que faire
pour améliorer ceux qui ne le sont pas encore et dont je pourrais être
fier aussi, quand j’aurai fait le nécessaire pour les optimiser ? Nous
verrons que nous avons à notre disposition quantité de techniques
particulièrement efficaces pour développer les compétences qui en ont le
plus besoin.

La démarche que je vais vous proposer, qui consiste à identifier ses

points forts et à améliorer ceux qui ne le sont pas encore, est très
courante chez les sportifs de haut niveau et chez leurs entraîneurs en
particulier, alors qu’elle l’est très peu, il faut bien le reconnaître, dans le
grand public.

Le métier d’entraîneur, formation ou déformation professionnelle

oblige, développe un savoir-faire important en matière de connaissance
de soi et de connaissance d’autrui. Trop souvent ignorée des spécialistes,
la relation entraîneur-entraîné est un modèle extrêmement puissant de
relation humaine.

Témoignage
La folle progression de Lucas Pouille

20
 Quelle meilleure preuve de l’efficacité de la démarche qui sera proposée
dans cet ouvrage que celle apportée par Emmanuel Planque, coach du
talentueux tennisman français, Lucas Pouille, qui est passé au cours de la
saison 2016 de la 78e à la 15e place au classement mondial.

Se confiant à des journalistes, le coach exposait ainsi sa méthode de travail

basée sur la mise en valeur des points forts de son joueur et sur le chantier à
poursuivre pour améliorer les points qui ne le sont pas encore :

« Ce sont les points forts qui font gagner les matchs. Si Lucas fait plus de
coups droits, il va être meilleur. L’idée est qu’il fasse plus de coups droits et
qu’il fasse plus mal avec. Il ne gagnera pas de gros duels s’il n’ose pas un
coup droit sur la balle de match, comme il l’a fait contre Nadal au dernier
US Open. S’il doit gagner un jour un Grand Chelem, ce sera avec ses armes,
avec ses points forts. Son coup droit en fait partie.

Et puis, il y a les chantiers de développement. On va continuer à travailler

son service car je pense qu’il n’est pas totalement abouti. Il y a des choses
à faire sur sa première balle comme sur sa seconde.

Lucas doit aussi progresser en qualité de retour. On a énormément travaillé

son revers. On va continuer, bien sûr. Avec ce coup, il peut devenir un
véritable poison et se rapprocher des meilleurs en qualité de retour. »

La fierté d’être soi est au cœur de cette démarche chère aux champions
sportifs : des points forts qu’il faut identifier avec précision pour
s’appuyer sur eux et un chantier à mettre en œuvre pour que toutes les
pistes de progrès puissent devenir à leur tour des points forts grâce à un
travail spécifique à effectuer.

Si la fierté d’être soi est au cœur de cette démarche, elle est également au
cœur de la success story que chacun de nous porte en lui sans en être le
plus souvent conscient.

Qu’est-ce qu’une success story ? Écoutons Olivier nous en parler avec

enthousiasme et nous convaincre mieux que quiconque ne pourrait le
faire, qu’elle est pour lui, le meilleur révélateur en soi de fierté d’être soi.

21
La success story qu’il a choisie entre toutes ses réussites professionnelles
est une expérience de management qu’il a menée de A à Z, il y a
quelques années, sur l’aménagement du temps de travail dans son
service, dans un contexte extrêmement conflictuel car il nécessitait la
mise en œuvre d’un changement radical auquel son équipe n’était pas
du tout préparée.

Témoignage
Une success story professionnelle

« Cette expérience est devenue à mes yeux une success story car j’en ai
retiré une grande fierté.

Fierté d’avoir géré une crise interne à l’équipe, d’avoir su m’affirmer et

obtenir l’adhésion de tous, tout en préservant de bonnes relations de
travail.

Fierté d’avoir apporté à l’entreprise, une solution pérenne puisqu’elle a tenu

à l’épreuve du temps et qu’elle est toujours en vigueur.

Fierté d’avoir obtenu la reconnaissance de ma hiérarchie. Pourtant mes

capacités managériales n’avaient jamais été mises en avant dans mes
fonctions antérieures et la direction jugeait que je manquais de souplesse
dans la gestion des hommes. À l’issue de cette réussite, le directeur m’a dit
au cours d’un entretien individuel qu’il avait apprécié la façon dont j’avais
su gérer la crise, et qu’à ses yeux, j’avais fait preuve d’incontestables
qualités managériales.

Cette success story m’a donné confiance en moi. Elle est devenue ma
meilleure alliée pour aborder beaucoup plus sereinement ma carrière de
manager. À cette époque, je doutais de mes compétences à animer une
équipe. Ma success story a été l’occasion de me prouver que j’avais la
capacité d’apporter des solutions dans un contexte difficile, voire de conflit
intense. J’aime à dire que tout au long de cette expérience qui a duré un
mois, j’en ai goûté chacun de ses instants. »

Comme Oliver, chacun d’entre nous, sans exception, possède sa success

story qui recèle le filon le plus riche de fierté d’être soi. Pour accéder à sa
success story, pour la faire émerger, pour en tirer le plus grand profit
22
possible, nous disposons d’une méthode parfaitement appropriée, la
méthode « STRATEX ».

Ce livre étant construit comme un puzzle, les différentes pièces

s’emboîtant les unes aux autres, la méthode « STRATEX » sera la
dernière pièce, qui achèvera le travail d’extraction de la fierté d’être soi.

1. Werner E., Smith R. Vulnerable but invincible: A longitudinal study of resilient children and
youth. New York, McGraw-Hill, 1982.

23
CHAPITRE 1
LA CONNAISSANCE DE SOI

P
our trouver en soi, la fierté d’être soi, il faut bien se connaître. La
connaissance de soi est en effet absolument indispensable à cette
découverte.

La connaissance de soi est aujourd’hui un thème de recherche à part

entière, consacrée même par la très respectée communauté
neuroscientifique qui jusqu’alors l’avait boudée. 2 À juste raison, elle
n’est plus exclusivement considérée comme une question d’intérêt
philosophique.

Sans entrer dans les arcanes théoriques des neurosciences, nous pouvons
simplement définir la connaissance de soi comme la capacité que nous
avons de nous représenter mentalement comme des êtres uniques et
singuliers, et d’être attentifs à notre propre existence, à notre présent, à
notre passé et à notre futur. De ce point de vue, on peut la considérer
comme une véritable théorie empirique de la connaissance : ma vie et
mon existence tout entières considérées comme terrain de connaissance.

Pour dire les choses autrement, la connaissance de soi, c’est être

conscient de qui on est, mais de qui on est vraiment. Pas d’une façon
intuitive ou en ne tenant compte que de ce que l’on dit ou pense de
vous, mais d’une façon tout à fait personnelle, intime. Pour parvenir à
ce degré de conscience de soi, il faut mobiliser ses capacités d’auto-

24
évaluation en étant capable de se concentrer sur le recueil et sur le
traitement d’informations ne se rapportant qu’à soi-même.

UN PEU D’HISTOIRE
La connaissance de soi est une très ancienne tradition qui remonte à
l’Antiquité et qui trouve encore aujourd’hui d’ardents promoteurs.

25
 LES PIONNIERS DE LA CONNAISSANCE DE SOI

Les philosophes de l’Antiquité gréco-romaine sont les véritables pionniers de

la connaissance de soi. Ils ont développé une authentique culture et
pratique du soi. Socrate, Platon, Épicure, Sénèque, Plutarque, Épictète et
Marc Aurèle ont été les premiers à prôner le souci de soi-même et à nous
engager à tourner le regard vers soi et se connaître soi-même.
Plutarque (46-125) recommandait ainsi de ne pas succomber à la tentation
de regarder ce qui se passe chez les autres, de chercher à deviner leurs
intentions quelles qu’elles soient, mais plutôt de regarder ce qui se passe de
noble en soi. « Il ne faut pas, disait-il, se préoccuper de ce que les autres
pensent de soi, mais plutôt s’occuper de soi-même et de ce qu’on a à faire
pour continuer à progresser et à s’élever dans la vie. »
Marc Aurèle (121-180) dans ses Pensées enseigne lui aussi « que de loisirs on
gagne si l’on ne regarde pas ce que le voisin a dit, fait ou pensé, mais
seulement ce qu’on fait soi-même. »
Et, c’est dans l’une de ses œuvres majeures, L’Alcibiade, que Platon
introduit le gnôthi seauton, le fameux « Connais-toi, toi-même ». Ce gnôthi
seauton lui fut d’ailleurs inspiré par son maître Socrate qui considérait que
ce que l’on doit connaître en tout premier lieu, c’est ce qu’on est soi-
même, et qui se plaisait à rappeler que ce fameux précepte était gravé
dans la pierre, sur le fronton du temple de Delphes consacré à Apollon.
Ainsi donc, la connaissance de soi est une vieille affaire. Elle est demeurée
une quête persistante, depuis les enseignements professés par tous ces
philosophes de l’Antiquité pour qui elle était le but le plus noble qui soit, à la
source de tout accomplissement personnel, et le moyen le plus sûr
d’accéder à la Vérité.
Aujourd’hui, nous dirions plus modestement que la connaissance de soi qui
passe par l’auto-évaluation de ses propres compétences est à la source de
notre développement et de notre accomplissement personnels, et qu’elle
est le plus sûr moyen d’accéder à la fierté d’être soi.

Depuis les philosophes de l’Antiquité, beaucoup se sont passionnés

pour la connaissance de soi.

26
C’est le cas de Blaise Pascal qui, lui aussi, recommandait de se connaître
soi-même. « Quand cela ne servirait pas à trouver le vrai, cela au moins
sert à régler sa vie : il n’y a rien de plus juste. »

Bertold Brecht, quant à lui, avait une opinion très radicale sur le sujet :
« Ce que tu ne sais pas par toi-même, disait-il, tu ne le sais pas. »

Plus proche de nous, Edgar Morin3 est le meilleur promoteur

contemporain de la connaissance de soi. Il est très important pour lui de
pratiquer « l’auto-examen afin d’apprendre à mieux se comprendre soi-
même, tout en comprenant mieux le point de vue d’autrui. » Une
formule de Gandhi va dans le même sens, lui qui professait que : « La
véritable éducation consiste à tirer le meilleur profit de soi-même. »

En ce qui concerne ceux qui sont capables de pratiquer cet auto-

examen, Edgar Morin va jusqu’à considérer qu’ils possèdent une
véritable « culture psychique ». Celui qui la possède maîtrise la
connaissance de soi-même, connaît ses propres schémas de pensée et sait
déchiffrer ses motivations les plus profondes.

S’il sait prendre du recul sur lui-même, il sait également accorder une
place pleine et entière au regard qu’autrui porte sur lui.

Pour finir, Edgar Morin fait le constat que dans notre culture française,
« la tradition de l’auto-analyse, qui va de Montaigne à Proust, reste
largement sous-développée, alors qu’il devrait s’agir d’un enseignement
de base dès les petites classes ». Et de regretter que « le continent le
moins scientifiquement exploré demeure l’esprit humain et que chaque
esprit individuel soit pour lui-même, sa suprême ignorance ». Dans cette
ultime remarque, il est très proche de La Fontaine qui plaignait celui qui
« connaît l’univers et ne se connaît pas ». Il est également très proche de
Nietzsche qui dans Ainsi parlait Zarathoustra, considérait que
« l’homme est difficile à découvrir et pour lui-même, encore plus
difficilement » et qui, dans Le gai savoir, se posait carrément la
question : « Combien d’hommes y a-t-il qui sachent seulement
observer ? Et parmi les quelques rares qui en sont capables, en est-il qui

27
puissent s’observer eux-mêmes ? » Et il concluait, rejoignant tout à fait
la position d’Edgar Morin : « Chacun est à soi-même, le plus lointain. »

Tout en adhérant pleinement aux points de vue d’Edgar Morin et à

celui de Friedrich Nietzsche nous mettant en garde contre la difficulté
de l’entreprise, nous verrons cependant, et c’est l’objet de ce livre, que la
connaissance de soi est possible, mais à condition d’en connaître le
mode d’emploi.

Si donc, comme le réclament tous ces illustres penseurs, la nécessité

s’impose de promouvoir la connaissance de soi, se pose alors
légitimement la question de savoir comment y parvenir. Sans méthode,
se connaître n’est pas simple !

L’objet de cet ouvrage est précisément de fournir à chacun d’entre vous

les outils théoriques et techniques permettant de répondre à la
question : « Qui suis-je ? »

LA CONNAISSANCE DE SOI : LE SAVOIR INTIME

À l’écart des savoirs académiques transmis par des enseignants experts,
des savoirs scientifiques accumulés par les chercheurs et des savoirs
transmis par des professionnels enrichis de leur propre expérience, il
existe donc un autre savoir disponible, sous-exploré celui-là, un savoir
intime dont chacun de nous est le seul concepteur et dépositaire : la
connaissance de soi.

Pour vous immerger d’emblée dans le cœur de l’ouvrage, et vous exercer

à la connaissance de soi, commencez modestement par l’exercice qui
suit, en vous posant la question suivante :

En prenant du recul sur vous-même, et en vous référant à votre parcours

de vie, aux différentes expériences personnelles ou professionnelles qui
ont été les vôtres jusqu’à aujourd’hui, quelle est la qualité principale qui
vous caractérise le mieux ? Vous avez le choix d’identifier cette qualité,

28
soit dans votre vie privée, soit dans votre vie professionnelle. Ce sera
peut-être la même qualité, mais peut-être pas.

Quelle est donc cette qualité qui peut expliquer le mieux selon vous,
l’évolution qui a été la vôtre, votre cheminement, votre trajectoire, la
dynamique de progrès que vous avez su mettre en œuvre dans la durée
pour avancer jusqu’à… aujourd’hui ?

CONTEXTE VIE PRIVÉE VIE PROFESSIONNELLE

QUALITÉ

À cette question, chacun donne évidemment une réponse qui lui est
toute personnelle, caractéristique tout à la fois de son parcours de vie et
de sa personnalité

À titre d’exemples, voici quelques-unes de ces qualités telles qu’elles ont

été livrées par des participants aux séminaires de développement
personnel ou aux séances de coaching que j’ai animés : saisir les
occasions, le besoin de changement, l’envie d’apprendre, l’énergie, la
volonté, la ténacité, la persévérance, le défi, l’ambition, la remise en
question, le plaisir, la passion, l’altruisme, le partage, la convivialité,
l’écoute, l’esprit d’équipe…

SE CONNAÎTRE AU PRÉSENT, DANS LE PASSÉ ET DANS LE

FUTUR
La connaissance de soi se nourrit, comme nous l’avons déjà dit, du vécu
subjectif du temps, aussi se doit-elle d’accéder aux trois dimensions de
notre propre temporalité :
• Se connaître, c’est d’abord connaître celui que l’on est, au présent,
celui qui est vécu et agit en temps réel, ici et maintenant, hic et nunc. Se
connaître au présent, c’est connaître les ressources psychologiques et
mentales qui sont aujourd’hui les nôtres et que l’on utilise dans nos
expériences actuelles.

29
• Se connaître, c’est aussi connaître son passé, celui qui est advenu,
savoir d’où l’on vient, ce que l’on a déjà accompli, ce qui a marché et
aussi, ce qui a moins bien marché. Ce passé nous appartient, tout
autant que l’on assume son présent. On est propriétaire de tout ce que
le passé a accumulé comme expériences vécues et qui a été conservé,
stocké dans la mémoire autobiographique. Le passé, ce sont nos
racines. Échecs et réussites les ont forgées, il faut donc les connaître.
• Se connaître, enfin, c’est connaître son futur, celui qui est attendu,
savoir où l’on va et ce que l’on veut faire ou être. Quel est notre avenir,
notre « horizon d’attente » pour reprendre les termes très explicites du
philosophe Paul Ricœur. Notre vision du futur, la projection dans le
temps de nos objectifs, l’anticipation mentale de nos projets, tout cela
c’est nous aussi, tout autant que notre présent et notre passé. Nous ne
serions pas complets si on n’intégrait pas, dans la connaissance de soi-
même, la vision de son futur, celui que l’on veut créer, et qui est
également enregistré dans notre mémoire, la mémoire du futur. On est
donc aussi pleinement, celui que l’on veut et que l’on va devenir, celui
qui a un avenir, des projets à mener à leur terme du mieux qu’il peut.

La connaissance de soi, c’est donc bien la valse à trois temps : voilà qui
je suis et ce que je fais aujourd’hui. Voilà ce que j’étais et ce que j’ai fait
hier. Et, avec mes compétences actuelles, et en m’appuyant sur mes
expériences passées, voici les objectifs, les buts et les projets que je veux
poursuivre et mettre en œuvre et qui feront de moi, ce que je serai
demain.

Aussi étonnant que cela puisse paraître, un tableau célèbre de Paul

Gauguin, réalisé en 1897-1898, illustre magistralement cette triple
temporalité de notre existence à laquelle le peintre devait être
particulièrement sensible pour l’avoir intitulé D’où venons-nous ? Que
sommes-nous ? Où allons-nous ?

Être fier de soi réside tout autant dans la connaissance de ses

compétences actuelles et de ses réussites passées, que dans celle de ses
projets optimistes d’avenir.

30
Nous verrons en allant plus avant dans l’ouvrage que nous possédons
des ressources qui nous permettent de connaître les liens respectifs que
nous entretenons avec notre présent, notre passé et notre avenir.

Pour se bien connaître, pour préserver une identité unitaire, il est très
important d’assurer l’étroite connexion entre les trois temps de sa vie.
Une telle connaissance multiforme de soi permet en effet de renouer les
fils du temps – qui ont pu se distendre et même se rompre – entre le
présent, le passé et le futur et de les unir dans une même intention :
accomplir son destin du mieux que l’on peut. C’est ce qu’a réussi à faire
merveilleusement bien Usue.

Témoignage
L’amour triomphant

Usue est espagnole. Elle a eu une vie bien remplie. Mariée pendant dix-huit
ans, puis divorcée, elle a élevé seule ses deux filles. Psychologue, elle a
enseigné quelques années à l’université puis a développé une activité
libérale dans laquelle elle excelle et se plaît aujourd’hui.

Sa vie sentimentale après son divorce s’est poursuivie sans connaître de

véritable passion. Au final, elle a préféré rester seule et ne s’est jamais
remariée.

Mais un événement va avoir dans sa vie un retentissement peu banal. En

effet, en juin 1991, quelques mois à peine après son divorce, elle se rend
avec un ami à un congrès à Örebro en Suède.

Lors du cocktail de bienvenue, elle fait la connaissance d’un jeune

Français. À ses dires, elle a le souffle coupé en le voyant et le moins que l’on
puisse dire, c’est que, si ça n’est pas un coup de foudre, ça y ressemble
fort, des deux côtés. La soirée terminée, ils rejoignent leurs hôtels respectifs.

Le lendemain, ils déjeunent à la même table, et pendant cinq jours, ne vont

plus se quitter. Cependant, pris par des obligations différentes, ils dînent et
passent leurs soirées séparément. Le congrès tire à sa fin. Après le dîner de
gala qui clôt le congrès, est organisée une soirée dansante. Il l’invite à
danser, et pendant toute la soirée, ils dansent joue contre joue, main dans

31
la main. Peu de mots échangés mais beaucoup d’émotions partagées. La
dernière danse se termine, elle refuse de le suivre dans sa chambre d’hôtel,
craignant une aventure d’un soir.

Chacun rentre chez soi, lui à Paris et elle à Madrid, avec la carte de visite
qu’il lui a glissée dans la main avant qu’ils ne se quittent.

À de très nombreuses reprises, elle brûle d’envie de l’appeler, mais

craignant qu’il ne soit marié et qu’il n’ait sa vie à lui, elle ne s’y résout pas.
Pourtant, activant son souvenir, de nombreux déplacements la conduisent
à Paris où elle vient, plusieurs fois par an, pour rendre visite à sa fille aînée
qui y réside. Et ce n’est que… Vingt-cinq ans plus tard, en juin 2015, pas une
année de moins, que, l’émotion du séjour à Örebro étant demeurée
absolument intacte dans sa mémoire, elle se décide à lui adresser un mail.
Oh, bien timide, ce mail. Elle se rend à Paris, en août, à un congrès
d’hypnose ericksonienne, et espère le voir à cette occasion. Le rendez-vous
est manqué, il n’est pas libre.

Quelques mois s’écoulent, et elle récidive. Elle est de passage à Paris, fin
janvier 2016 et elle espère le voir. Le rendez-vous est pris. Il l’invite à
déjeuner. Ils se confient l’un à l’autre. Le contact est renoué et cette fois-ci,
ils décident de se revoir. À partir de janvier, ils maintiennent un contact
étroit en s’envoyant des mails quasi quotidiens. Elle le rejoint quatre jours à
Paris en février. La passion naît. De retour en Espagne, elle a une certitude :
elle partagera sa vie avec lui. Sa vision du futur est définitivement installée
en elle. Ce sera en août, et à Madrid. Et les rendez-vous s’enchaînent. Il la
retrouve quatre jours à Hondarribia, au Pays basque espagnol en avril, puis
une semaine à Madrid en mai. Ils se revoient trois fois à nouveau à Paris, un
week-end en février, puis une semaine en juin, et ils fêtent l’anniversaire
d’Usue, le 15 juillet dans un charmant petit restaurant libanais, situé juste
derrière le Panthéon. La décision commune est prise : partager leur vie. Il a
pris depuis deux ans, sa retraite de l’université, son fils part aux États-Unis
poursuivre ses études, il a décidé depuis longtemps de quitter Paris, ce
sera… Madrid.

Et le 24 juillet, dans l’avion qui la ramène à Paris pour un retour définitif à

deux, à Madrid, prévu le 27 juillet, elle savoure sa love story. Depuis, ils
partagent leur vie, telle qu’elle l’avait imaginée. En février 2016, elle en était
persuadée, et aujourd’hui, c’est fait.

32
L’histoire d’Usue est remarquable. C’est sa success story, et elle l’a
d’ailleurs baptisée – et ça n’est pas un hasard – « My destiny ».

Alors que pour beaucoup d’entre nous, le passé sombre dans la

mémoire et n’est plus accessible, elle a su y puiser un événement
extrêmement marquant de sa vie affective, le réactualiser au présent avec
toute la constance nécessaire et construire l’avenir de son couple tel
qu’elle l’avait anticipé.

SE CONNAÎTRE, UN TERREAU
INDISPENSABLE À LA RÉUSSITE
La logique veut que la connaissance intime de soi conduise à une
meilleure gestion de soi, c’est-à-dire à une meilleure capacité à se diriger,
à se guider soi-même, afin d’acquérir, aussi bien dans sa vie personnelle
que professionnelle, un plus grand confort et une meilleure efficacité.

Toute réussite, qu’elle soit personnelle ou professionnelle – obtenir une

bonne note à un partiel, gagner un tournoi de tennis ou décrocher son
premier emploi en CDI – s’alimente à ce savoir-référence sur soi-même
qu’est la connaissance de soi.

Que nous soyons prétendants à la résilience, familiers malgré nous des

petites voix ou winners, ce qui demeure présent en chacun de nous,
quelle que soit l’énergie que nous y mettons, c’est notre désir, latent,
assumé ou revendiqué de réussite.

On peut évidemment se poser la question et il convient d’ailleurs de se la

poser pour éviter toute ambiguïté : qu’est-ce que réussir ? Qu’est-ce que
la réussite ?

La réussite fait souvent débat entre, d’un côté les inconditionnels qui ne
jurent que par elle, et de l’autre, ceux qui y mettent des limites. Ce
débat, d’une grande actualité, se résume souvent à une question de
valeurs. A-t-on raté sa vie, si à cinquante ans on ne porte pas à son

33
poignet une Rolex payée comptant ? A-t-on réussi sa vie, au seul motif
qu’on a gagné en Bourse, qu’on est devenu très riche ou qu’on s’est
acheté une très belle maison qui attise les jalousies ?

Bien sûr que non, l’argent ne peut pas être considéré comme l’unique
critère-étalon de la réussite. Certes, c’en est un, mais tellement d’autres
critères peuvent être pris en considération, comme réussir son couple ou
l’éducation de ses enfants, par exemple.

La réussite n’est pas seulement réservée à quelques grands sportifs,

hommes politiques, chefs d’entreprise ou écrivains célèbres. Elle est
l’affaire de tous. Chacun d’entre nous, quels que soient son âge et son
statut social est concerné par la réussite. Certes, celle-ci peut être plus ou
moins importante, avec un niveau d’ambition plus ou moins haut, des
indicateurs de performance plus ou moins élevés. Plutôt le concours de
l’ENA, de Polytechnique, de Centrale ou des Mines ? Plutôt Sciences Po
ou un master à l’université ? Plutôt le décrochage d’un premier CDI ou
la naissance d’un premier enfant ? Plutôt l’achat d’une maison ou un
classement au tennis. Plutôt la réussite des enfants ou la sienne propre ?

À l’évidence, il n’y a pas qu’une seule réussite, qui ne s’écrirait qu’avec

un grand « R » et ne serait réservée qu’à quelques privilégiés ! En réalité,
il y a autant de réussites que d’individus qui atteignent leurs objectifs.

L’élève de CM1 qui, conscient de ses lacunes, porte en lui, jour après
jour, l’ambition d’améliorer ses notes en classe et se met à travailler ses
leçons le soir est dans un processus de réussite, bien sûr fort différent de
celui du manager qui grimpe les échelons, en développant ses capacités
managériales et en assumant de mieux en mieux ses responsabilités.
Cependant, tous les deux portent en eux une même graine, mélange
d’ambition et d’effort. Pour réussir, chacun a besoin de se bien connaître
et de puiser en lui les ressources nécessaires à son essor.

En permettant d’identifier et d’utiliser au mieux ses ressources

personnelles, la connaissance de soi est à la source de toute réussite.

34
La réussite étant en grande partie sous notre contrôle, il existe, de ce
fait, bel et bien, un « mode d’emploi personnel de la réussite ». Les
travaux que nous avons menés durant plusieurs années en psychologie
de la réussite4 nous ont permis de découvrir ce mode d’emploi. Il
s’applique à tous les domaines, scolaire ou sportif, au domaine du
travail comme à la sphère privée.

Nous avons ainsi découvert que celui ou celle qui réussit évolue au cœur
d’un système : le système de la réussite (figure 1). Il ou elle s’appuie sur
ses points forts, puisés dans un potentiel de ressources et sur un certain
nombre de compétences stratégiques et il ou elle effectue en
permanence, un travail sur soi-même pour améliorer toutes les
ressources qui peuvent l’être afin qu’elles deviennent, à leur tour, des
points forts.

Figure 1. Le système de la réussite

C’est ce mode d’emploi de la réussite qui permet de guider au mieux

notre évolution personnelle et les trajectoires de notre vie privée et/ou
professionnelle. Il est l’application idéale du fameux précepte de
Pindare : « Deviens qui tu es quand tu l’auras appris ! »

35
On ne peut en effet devenir pleinement ce que l’on est que lorsque l’on a
appris et découvert qui on est vraiment. Et il y a tant à apprendre et à
découvrir sur soi. C’est précisément à cette découverte que cet ouvrage
nous invite. Un vrai travail d’archéologue !

À LA DÉCOUVERTE DE SOI
La découverte et la quête de soi telles que nous les évoquons depuis
plusieurs pages font penser au titre d’un ouvrage fameux de Michel
Foucault (1969) : L’archéologie du savoir.

Comme nous allons le voir, se connaître, trouver en soi la fierté d’être

soi nécessitent de pratiquer cette fameuse « archéologie du savoir » sur
soi, laquelle débouche sur de précieuses découvertes qu’on ne doit qu’à
soi-même.

Ce travail d’archéologue, beaucoup le pensent impossible à réaliser. Et

pourtant, nous verrons ensemble qu’il est possible ! Certes, le chantier
est important. Il pourrait prendre des années, comme c’est le cas en
psychanalyse. Là, il prendra le temps de la lecture patiente de cet
ouvrage qui lui est entièrement consacré, le temps, pourrait-on dire,
d’une autoformation. Comme dans les séminaires, les effets à attendre
de la lecture de cet ouvrage sont doubles : tout d’abord, l’effet
immédiat, celui qui se produit au cours de la lecture proprement dite,
ensuite, l’effet différé, qui à l’issue de la lecture, va se prolonger si le
travail sur soi, le homework, prend le relais dans le temps. Dans un livre-
formation, comme dans un séminaire, il faut essayer de cumuler les deux
effets.

En partant à la découverte de vos ressources personnelles et des

différents moyens de les améliorer, vous allez faire le constat que vous
vous déplacez souvent en milieu connu. C’est tout à fait normal car, en
partant à votre rencontre, vous vous rendrez compte que vous
connaissez déjà beaucoup de choses sur vous. Mais cela étant, il vous
reste encore beaucoup à découvrir sur vous que vous pouvez ignorer.

36
Il est temps à présent de partir à la rencontre de nos points forts, tous
ceux qui vont alimenter notre fierté d’être soi. Ils appartiennent à deux
types de ressources personnelles : des potentialités d’un côté et des
compétences stratégiques de l’autre.

IDÉES CLÉS

• La connaissance de soi est la capacité que nous avons de nous

représenter mentalement comme des êtres uniques et singuliers, et
d’être attentif à notre propre existence, à notre présent, à notre passé
et à notre futur.

• La connaissance de soi qui passe par l’auto-évaluation de ses propres

compétences est à la source de notre développement et de notre
accomplissement personnel ; elle est le plus sûr moyen d’accéder à la
fierté d’être soi.

• En permettant d’identifier et d’utiliser au mieux ses ressources

personnelles, la connaissance de soi est à la source de toute réussite.

• Il y a autant de réussites que d’individus qui atteignent leurs objectifs.

2. Kircher T., David A. The Self in Neuroscience and Psychiatry. Cambridge, Cambridge
University Press, 2003.
3. Morin E. In Rencontre avec Edgar Morin. Sciences humaines, N° 159, 2005.
4. Missoum G., Minard J.-L. L’art du sport. L’esprit du sport appliqué à l’entreprise, Éditions
d’Organisation, 1990.

37
CHAPITRE 2
LES POINTS FORTS DU
POTENTIEL : LE C.A.R.M.A.

C
elui ou celle qui veut s’inscrire dans une dynamique de réussite
personnelle ou professionnelle doit s’appuyer sur un cocktail
de qualités intrinsèques et spécifiques : les potentialités.

QU’EST-CE QUE LE POTENTIEL ?

Le potentiel, c’est l’équipement psychologique dont nous disposons à

l’instant T. L’une a un excellent relationnel et l’autre, pas du tout. L’un est
très sûr de lui et l’autre manque cruellement de confiance en elle. L’une
gère bien ses émotions dans les situations critiques tandis que l’autre est
hyperémotif et perd tous ses moyens aux examens.

Le potentiel représente ce que nous pourrions appeler des « soft skills ».

Ce sont des qualités personnelles, des compétences psychosociales, des
savoir-être de plus en plus appréciés aujourd’hui, jusque dans les oraux
de recrutement des grandes écoles qui y étaient autrefois réfractaires,
comme l’ENA, Polytechnique, l’Essec et consorts.

Connaître ce potentiel, plutôt que de se contenter de vagues intuitions,

c’est connaître précisément les potentialités qui le constituent. Elles sont

38
au nombre de cinq, pas une de plus, pas une de moins !

CINQ POTENTIALITÉS

Nous disposons de cinq atouts dans notre potentiel comme nous disposons
de cinq sens pour communiquer au mieux avec notre environnement.

Certaines de ces potentialités sont des points forts sur lesquels il

convient de s’appuyer pour agir avec efficacité dans les différents
domaines de notre vie personnelle ou professionnelle. D’autres sont
plutôt des pistes de progrès qu’il nous faudra améliorer pour qu’elles
deviennent à leur tour des points forts.

Améliorer le potentiel, n’est pas chose aisée. On ne peut pas en effet

optimiser la gestion de ses émotions et élever son niveau de confiance en
soi instantanément, ou dans des délais brefs. Il faut du temps car il faut
capitaliser sur du vécu, sur de l’expérience pour améliorer de telles
ressources.

Voici les cinq potentialités qu’il nous faut connaître, avant de les
reconnaître en soi, et qui constituent notre C.A.R.M.A. :
• C, comme Cognitive ;
• A, comme Affectivo-émotionnelle ;
• R, comme Relationnelle ;
• M, comme Motivationnelle ;
• A, comme Assertive.

LA POTENTIALITÉ COGNITIVE
La potentialité cognitive peut être définie comme la capacité à recueillir
et à traiter toutes les informations internes et externes, disponibles, utiles
et pertinentes pour agir avec efScacité.

39
Une information est d’autant plus pertinente que son effet contextuel
est important et que l’effort mental pour l’obtenir est réduit et ne
compromet pas l’action qui est en cours. Notre cerveau humain est une
magnifique machine biologique conçue pour traiter de l’information.
Quoi que nous ayons à faire ou à dire dans le cadre de nos différentes
responsabilités, fonctions et missions personnelles ou professionnelles,
nous traitons de l’information, et son traitement expert est un gage de
réussite.

Qu’il s’agisse de nous adapter au mieux à nos différents environnements

personnel et professionnel, de mettre en œuvre nos comportements les
plus divers, de définir nos objectifs, de préparer nos plans d’action, de
développer la connaissance de soi (pour rester au plus proche du thème
de notre ouvrage), de préparer un entretien, de reprendre la pratique du
sport, de modifier son alimentation, de veiller à la qualité de son
sommeil, de veiller à l’éducation de ses enfants ou de préparer ses
prochaines vacances d’été à l’étranger en famille, nous avons à chaque
fois besoin de recueillir et de traiter des informations utiles et
pertinentes et, souvent aussi, de bien les faire circuler autour de soi.

Les informations sont non seulement un élément essentiel à la réussite

de ce que nous entreprenons, mais elles sont également son aliment
indispensable, à consommer sans modération. La finalité de
l’information est de déboucher sur l’action. L’action s’en nourrit.
L’information serait d’ailleurs mieux nommée, si on l’appelait
l’« informaction », tant l’information est le plus souvent le passage
obligé vers l’action.

Bernard Arnault fut le modèle-type du patron « informaction ». Il y

avait chez lui un branchement direct de l’information à l’action.
Homme de dossiers, expert en chiffres, il était réputé pour aller vite, très
vite en affaires. La fulgurance de ses résultats faisait l’admiration de ses
partenaires autant qu’elle inquiétait ses rivaux. Il a ainsi réalisé l’une des
fortunes les plus rapides de l’après-guerre en réussissant en cinq ans ce
qu’il voulait réussir en dix.

40
Où trouver cette information si utile à l’action ? Elle se trouve autant
dans l’environnement extérieur, physique et social qu’à l’intérieur de soi,
stockée dans notre mémoire, attendant d’être récupérée et utilisée avec
profit.

Le traitement de l’information s’effectue selon deux modalités

extrêmement contrastées : globale et spécifique.

Capable de faire la chose et son contraire, notre cerveau sait alterner

vision globale et attention extrême portée aux détails. Même si ces deux
stratégies cognitives sont parfaitement complémentaires, elles
correspondent la plupart du temps à des choix individuels préférentiels,
induits par l’expérience. Le plus souvent, nous avons une dominante qui
est plutôt globale ou plutôt spécifique. Nous sommes plutôt esprit de
synthèse ou plutôt capacité d’analyse.

• Pour déchiffrer la réalité, le Global (G) prend en compte

simultanément un grand nombre d’informations, en un temps limité.
Le traitement synthétique et dynamique qu’il en fait est propice, chez
lui, à la prise de décision et au démarrage de ses actions. Privilégiant la
vue d’ensemble, la scénarisation mentale des situations et des projets
au détriment des détails, le global est plus rapide que le spécifique car
il ne se concentre que sur les informations jugées essentielles. Il délaisse
alors un certain nombre d’informations qu’il juge peu utiles, prenant
ainsi le risque que l’information ignorée s’avère par la suite, plus
importante qu’il ne l’avait estimé au départ. Mais en principe, le global
sait faire la part des choses et son tri d’informations est le plus souvent
bien ajusté.
• À l’inverse, le SpéciSque (S) qui a davantage le souci du détail, prend
tout son temps, focalisant patiemment son attention sur les détails. Il a
ce qu’on appelle, la culture du détail. Ce fut le cas d’Alex Ferguson, le
célèbre entraîneur de la mythique équipe anglaise de football,
Manchester United, qui était connu pour son obsession du détail.
C’était également le cas de Catherine Destivelle, ancienne championne
d’escalade et d’alpinisme qui avait une façon bien à elle de préparer ses
courses à haut risque pour apprivoiser ses peurs : « L’attention

41
 maniaque portée au moindre détail me donnait une confiance telle
qu’il ne pouvait rien m’arriver. » Traitant les informations de façon
exhaustive, le spécifique est moins exposé au risque de manquer une
information primordiale, mais il est aussi plus lent. Ayant un petit côté
perfectionniste, il a davantage que le global, le goût pour l’exécution
minutieuse des tâches et la finition des actions, plutôt que pour leur
déclenchement.

De nombreux auteurs se sont intéressés à ces deux modalités de

traitement de l’information.

Dans son ouvrage Système 1, système 2, les deux vitesses de la pensée, le

psychologue Daniel Kahneman distingue le système 1, qui serait rapide,
intuitif, et parviendrait rapidement aux conclusions, du système 2 qui, à
l’inverse, plus lent, plus logique et plus réfléchi, ralentirait le processus
de traitement de l’information et dépenserait, de ce fait, aussi,
davantage d’énergie.

Pour Alain Berthoz : « Le cerveau détecte très rapidement les aspects

globaux et importants d’une scène visuelle et seulement plus
tardivement les détails. »5

Selon ce chercheur, le cerveau nous imposerait donc, dans le strict

domaine visuel, un traitement de l’information en deux temps, tout
d’abord global, puis spécifique. En dépit de ce constat, il n’empêche
qu’un certain nombre d’entre nous ont développé une dominante
nettement spécifique dans leur traitement de l’information. C’est le cas
du champion Sébastien Loeb.

Témoignage
Sébastien Loeb, le minutieux

Chez le champion de rallye automobile Sébastien Loeb, le point fort, c’est

précisément son traitement spécifique de l’information. Il s’exprime chez lui
dans la prise de notes minutieuse qu’il effectue lors de la reconnaissance
des routes du circuit qu’il empruntera le jour de la compétition. Son copilote

42
 note tous les détails que lui communique Sébastien Loeb, la longueur et
l’angle des virages, l’adhérence des roues en fonction du revêtement de la
route, la couleur du bitume ou de la terre. Il note également tous les pièges
à éviter sur la route qui peuvent gêner la conduite. Son copilote dit de
lui que sa force, c’est de piloter avec sa tête. « Sa capacité à lire le terrain
et surtout, à interpréter les changements d’adhérence sont incomparables.
Visuellement, il est très fort. »

LA POTENTIALITÉ AFFECTIVO-ÉMOTIONNELLE
La potentialité affectivo-émotionnelle concerne tout ce qui touche à la
perception, à l’expression et à la gestion de ses propres émotions. Plus
spécifiquement, elle peut être définie comme la capacité à contrôler ses
émotions dans toutes les situations où elles sont particulièrement
sollicitées, qu’il s’agisse par exemple de se préparer à une action
imminente importante ou de s’adapter à des événements imprévus ou
stressants.

Certains auteurs parlent d’intelligence émotionnelle pour désigner cette

habileté à percevoir, comprendre et exprimer nos émotions, à les intégrer
dans l’élaboration de notre pensée et à les réguler.

Réactions intenses à des événements extérieurs, les émotions ont pour

caractéristique de ne pas rester purement mentales mais d’impliquer
aussi le corps, dans ses diverses composantes somatiques et viscérales.
Ces réactions organiques s’accompagnent, selon les cas, d’un état de
conscience agréable ou pénible. Qu’il s’agisse de la joie, de la peur, de la
colère ou de la tristesse, l’émotion est le plus souvent incarnée. « La
peur au ventre » est ainsi une expression tout à fait fidèle à la réalité.

Bien contrôlée, l’émotion peut fonctionner comme une alliée, ou au

contraire comme une ennemie, si elle ne l’est pas. À cet égard, Cus
d’Amato, l’entraîneur qui apprit la boxe à Mike Tyson avait une
formule très explicite à ce sujet : « La peur, disait-il, c’est comme le feu.
Si tu ne sais pas t’en servir, elle peut te tuer. Mais si tu sais la maîtriser,
elle fait chauffer la baraque. »
43
C’est pourquoi le contrôle de l’émotion est particulièrement utile
lorsqu’il s’agit de limiter l’impact négatif des situations anxiogènes
auxquelles on peut s’exposer. Plus on est anxieux, moins on maîtrise
cette potentialité.

Dans les situations d’urgence, de conflit, de risque, d’imprévu ou

d’incertitude, telles que le passage d’un examen ou bien une compétition
sportive, c’est cette potentialité qui nous permet de conserver calme et
sang-froid et de nous adapter au mieux à la situation en cours.

À l’inverse, un mauvais contrôle de ses émotions ou une hyperémotivité

permanente, est une cause extrêmement fréquente de « mal-être » et de
souffrance.

Et la colère ? Émotion positive ou négative ? Tout dépend de ce qui la

provoque et de ses conséquences. Positive dans le cas de Thibault
Duchemin, dont la colère était provoquée par une injustice faite à sa
sœur, sourde de naissance et qui, démarrant ses études de droit, ne
pouvait satisfaire sa vocation de devenir avocat du fait de son handicap.
Saine émotion en effet qui lui a permis dit-il « de se connecter à une
passion durable », laquelle l’a conduit à créer une application pour
Smartphones offrant la possibilité aux malentendants de participer à
des conversations de groupe avec des personnes à audition normale.

Si la potentialité cognitive peut être considérée comme la part

rationnelle du potentiel, la potentialité affectivo-émotionnelle en serait
plutôt la part irrationnelle dont on ne peut pas, non plus, faire
l’économie. Il nous faut d’ailleurs noter là, les rapports privilégiés
qu’entretiennent ces deux potentialités. Elles sont étroitement
connectées, liées pour le meilleur, comme pour le pire. La qualité du
traitement de l’information est fortement impactée par l’influence
d’émotions dont la gestion laisserait à désirer. C’est ainsi que certaines
d’entre elles peuvent avoir une influence néfaste sur des fonctions
cognitives telles que la perception, l’attention, la mémoire ou la prise de
décision.

44
 NE PAS OUBLIER LE POSITIF !

Attention cependant à ne pas considérer l’impact des émotions seulement

sous son aspect négatif. La potentialité affectivo-émotionnelle concerne
aussi la capacité à gérer les émotions positives qui sont souvent le principal
moteur de notre motivation.

Il faut savoir tirer profit des émotions positives que nous déclenchons en
nous, en particulier, lors de la réussite de nos actions. Les effets
conjoints de l’émergence des émotions positives et de l’accomplissement
de la réussite provoquent une activation des systèmes cérébraux dits de
la récompense et du plaisir. Une fois activés à l’occasion de diverses
réussites, ces systèmes voudront reproduire la même stimulation
agréable et nous pousseront donc à réussir à nouveau. Pour Robert
Lucas6, il est évident qu’émotions positives et succès sont intimement
corrélés.

LA POTENTIALITÉ RELATIONNELLE
Dominique Rocheteau, joueur de l’équipe de France de football et de la
flamboyante équipe de Saint-Étienne des années 1970-1980, à un
journaliste qui lui demandait quel était selon lui le plus beau geste de
football, lui répondit :

« Même si j’ai toujours aimé marquer des buts, le plus beau geste de
football est d’offrir, de donner un but à un autre joueur… C’est une
autre satisfaction, plus intérieure. »

Cet exemple illustre parfaitement l’importance de la potentialité

relationnelle.

Facteur essentiel d’intégration, la potentialité relationnelle peut être

simplement définie comme la capacité à établir et à entretenir des

45
relations positives avec son entourage. Elle est impliquée dans un grand
nombre de comportements pro-sociaux : la sociabilité, l’extraversion,
l’ouverture sur autrui, la capacité d’écoute, le sens du dialogue et
l’empathie.

L’EMPATHIE

Véritable pilier de l’altruisme, l’empathie signe la capacité de se mettre à la

place d’une autre personne, d’adopter provisoirement son point de vue,
de percevoir ses émotions et de ressentir ce qu’elle ressent. Pour la théorie
de l’esprit7, l’empathie permet ainsi de percevoir chez autrui des états
mentaux tels que la joie, le dégoût, la peur, l’amour ou la douleur.

La vie en société favorise toutes sortes d’interactions sociales. Ce sont

ces comportements pro-sociaux qui facilitent l’accès aux informations
détenues par l’environnement social et permettront l’échange
d’informations basé sur la coopération et la collaboration.

Ce qui est sûr, c’est que pour être heureux comme pour s’inscrire dans
une dynamique de réussite durable, il est absolument indispensable de
posséder des capacités relationnelles, de se montrer habile dans la
gestion de ses relations avec autrui et d’être efficace dans le domaine de
la communication. La grande spécialiste de la communication,
journaliste, écrivain et femme politique, Françoise Giroud, considérait
que l’image sociale qu’on projette à l’extérieur de soi-même consacrait
« l’alpha et l’oméga de la vie ». Il est clair que la carence relationnelle et
le manque de compétences sociales sont de véritables lacunes car il n’est
pas possible d’être heureux ou de réussir tout seul.

La potentialité relationnelle s’exprime sous deux formes éminemment

complémentaires :
• La première modalité est résolument active, faite de communication
extravertie.

46
 LA COMMUNICATION

La communication semble a priori fort simple. Elle est en réalité plus

complexe qu’il n’y paraît. Cela tient au fait qu’elle nécessite la maîtrise de
deux types de comportements bien distincts :
• la communication verbale (le langage, la parole), qui est codée par les
mots que nous utilisons pour nous exprimer de façon plus ou moins claire,
et qui utilise un lexique plus ou moins approprié à la situation et à nos
différents interlocuteurs ;
• la communication non verbale (ou coverbale), qui accompagne la
parole proprement dite et qui affiche au regard d’autrui des indices
corporels ostensibles (gestes, postures, mimiques), pas toujours conscients
de la part de l’émetteur et que le récepteur, interprète, lui aussi, de
manière pas toujours consciente.
Selon la tonalité affective, positive ou négative, dans laquelle baigne la
communication avec autrui, nous nous installons dans des états mentaux
très différents, positifs en cas d’affinité (amitié) ou négatifs en cas de conflit
(colère).

• L’autre grande modalité d’expression de la potentialité relationnelle est

plus contemplative, en attente de l’action, faite d’écoute et
d’observation attentive. Goethe ne disait-il pas : « Parler est un besoin,
écouter un art. »

Le grand Gianni Agnelli, celui qui fut le patron flamboyant de

l’entreprise Fiat, a, tout au long de sa carrière d’entrepreneur, conservé
présente à l’esprit cette petite voix de son grand-père qui lui soufflait :
« Écouter, il n’y a pas de meilleure façon d’apprendre. » C’est ce que cet
homme de communication exemplaire sut mettre en pratique tout au
long de sa vie en recherchant sans cesse l’opinion de gens bien informés.

Un dernier comportement prosocial mérite toute notre attention : c’est

l’aptitude au leadership. Il n’est pas, loin s’en faut, le plus fréquent de
tous. Il est présent seulement chez ceux qu’on appelle les leaders. On les
appelle ainsi car ils exercent une influence positive sur leurs partenaires.

47
Leur secret ? Ils maîtrisent les subtilités de la communication verbale et
non verbale. Les leaders sont les principaux contributeurs du fameux
esprit d’équipe si cher aux sportifs et aux managers d’entreprise.
Responsables de la cohésion et de la solidarité qui règnent dans les
groupes, ils y sont très appréciés. Managers, entraîneurs, formateurs,
enseignants et parents ont besoin de cette qualité.

Témoignage
Yannick Noah, le leader

Rappelé en septembre 2015, après une longue absence, pour être de

nouveau le capitaine de l’équipe de France de tennis en Coupe Davis,
Yannick Noah a, à cette occasion, fait beaucoup parler de lui. Patrice
Hagelauer, son ancien mentor, décrit fort bien ses qualités de leader-né. Il
dit de lui : « C’est un leader naturel. Joueur ou capitaine, le groupe l’a
toujours suivi. Il a cette faculté rare de faire en sorte que ses joueurs se
subliment. Il sait gérer les garçons, les filles, même les gens du staff. Il
t’embarque avec lui vers l’ambition ultime. Il est très exigeant envers les
joueurs, il les pousse à aller au bout d’eux-mêmes. C’est assez étonnant. Il te
donne confiance en toi et tu y crois… Yannick est bien armé pour leur
apprendre à être fort mentalement et à gérer leurs émotions. »

LA POTENTIALITÉ MOTIVATIONNELLE
L’action se nourrit d’un carburant mental puissant, la motivation. C’est
elle qui nous pousse à agir. En fait, il s’agit plutôt d’un mélange
d’énergie et de motivation. La potentialité motivationnelle, c’est la
composante « conative8 » de la personnalité, c’est-à-dire tout ce qui
pousse l’individu à la mise en œuvre et la permanence de l’action, que
celle-ci soit mise en œuvre immédiatement ou différée dans le temps,
qu’elle soit intensément vécue ou patiemment étirée dans la durée.

Pour Alain Berthoz, ce qui nous caractérise, nous les humains, c’est
avant tout l’intention d’agir, qu’il s’agisse d’interagir avec le monde
extérieur ou bien avec soi-même. Et c’est la potentialité motivationnelle

48
qui déclenche la mobilisation de nos forces physiques et mentales, qui
donne vie à nos envies, qui oriente durablement nos comportements
volontaires et intentionnels.

Quel que soit notre domaine d’activité, pour aller au bout de nos
actions et plus encore, de nos ambitions personnelles, il faut être en effet
capable de s’engager, de s’accrocher, de persévérer, de tenir bon, quelle
que soit la difficulté.

Aristote nommait cette potentialité avec des termes extrêmement

évocateurs, tels que l’appétitif ou le désidératif.

Quant au poète René Char, quatre vers d’un de ses poèmes traduisent
admirablement son hymne à l’énergie :
Impose ta chance,
Sers ton courage,
Va vers ton risque,
À te regarder ils s’habitueront.

Le général de Gaulle avait lui aussi une très belle formule pour rendre
compte de l’importance de la volonté : « Là où il y a une volonté, disait-
il, il y a un chemin. » Pour le dire autrement, c’est la volonté (une autre
façon de nommer la motivation) qui donne sa consistance à la
trajectoire de vie.

Cette force intérieure, qui est à la source de l’action, qui nous pousse à
agir, et que nous nommons motivation, on peut aussi la nommer
énergie9. En politique, Jacques Chirac avait cette réputation d’être un
homme particulièrement énergique et infatigable. Quand il était en
fonction, ministérielle ou présidentielle, le suivre dans ses déplacements
était, paraît-il, une véritable épreuve pour ses proches.

Quand l’énergie est maintenue dans la durée, pendant des mois, voire
pendant des années, jusqu’à l’atteinte de l’objectif, quand on maintient
le cap contre vents et marées jusqu’à la consécration du succès, plutôt
que de procrastiner ou d’être tenté de s’arrêter en chemin, on parlera

49
plus volontiers de détermination, de ténacité, et surtout de persévérance.
La plupart de nos réussites, de nos success stories, sinon la totalité
d’entre elles, sont l’œuvre de la persévérance.

Énergie ou motivation ?
Pourquoi deux termes pour une même force intérieure ?

Il y a entre l’énergie et la motivation une filiation très étroite : la

motivation est Slle de l’énergie.

L’énergie est un mélange de physique et de mental, tout à la fois mise en

tension du corps et activation dans le cerveau d’états mentaux et
d’émotions spécifiques. L’énergie varie énormément d’un sujet à l’autre.
Il suffit pour s’en convaincre de regarder autour de soi. Certains en ont
à revendre, d’autres en semblent dépourvus.

L’énergie peut prendre différentes formes. La fougue, l’audace et la rage

de vaincre, lorsqu’elles nous animent, font considérablement monter le
baromètre de l’énergie. Les casse-cous qui ont le goût du risque 10 et se
lancent volontiers des défis pour repousser leurs limites savent que cela
nécessite de dépenser beaucoup d’énergie.

ATTENTION AUX DÉRIVES

Il faut cependant se méfier de l’excès d’énergie. Dans certaines situations,

compétition, rivalité ou conflit par exemple, l’excès peut engendrer des
conduites impulsives qui, elles-mêmes, peuvent déboucher sur des réponses
agressives caractérisées par des violences verbales ou physiques
incontrôlées. C’est pourquoi il est important de maintenir la libération de
l’énergie dans des limites socialement acceptables. C’est aussi le cas des
sujets hyper-stressés qui succombent au burn out, victimes, eux aussi, d’un
excès d’énergie qu’ils n’arrivent plus à contrôler.

En considérant que c’est l’énergie qui nous anime en permanence,

qu’elle va même jusqu’à organiser notre perception de l’environnement

50
physique et humain pour nous permettre d’atteindre les buts que nous
nous fixons, Alain Berthoz nous donne en fait la définition la plus
simple que l’on puisse donner de la motivation : la motivation, c’est
de l’énergie qui est mise au service d’un but, d’un objectif à atteindre.

Cette définition sous-entend que l’énergie, en tant que telle, n’est pas
toujours mise au service d’un but à atteindre. Nous connaissons tous
des gens énergiques : ils marchent vite, ils parlent fort, ils ont une solide
poignée de main. Pour autant, sont-ils motivés ? Pas sûr ! Ils peuvent
avoir de l’énergie sans pour autant qu’elle soit guidée, canalisée ou
orientée.

Ce qui est parfaitement clair dans cette définition, c’est que « sans
objectifs, il n’y pas de motivation ».

L’inverse est vrai aussi. L’absence de motivation est toujours le reflet

d’une absence d’objectifs. C’est pourquoi les objectifs peuvent être
considérés comme nos véritables « motivateurs ».

La poursuite des objectifs, cependant, n’est pas toujours consciente. Au

quotidien, beaucoup des objectifs que nous poursuivons et qui sont liés
à la recherche du plaisir, du confort ou de la réussite immédiate se font à
notre insu, de façon automatique, comme s’ils s’inscrivaient dans des
habitudes apprises de façon implicite, dans des routines bien installées,
telles que réussir son démarrage de journée professionnelle ou son pas
de danse, ou sa recette de cuisine ou son cocktail favori.

51
 LA THÉORIE DE LA MOTIVATION DE DECI ET RYAN (2002)

Pour Edward Deci et Richard Ryan, la motivation de chacun évolue le long

d’un continuum dont le curseur se déplace de l’auto-détermination jusqu’à
l’hétéro-détermination.
Quand le sujet agit uniquement par choix personnel ou est très fortement
influencé par ses seuls désirs, besoins et décisions, comme ce peut être le
cas pour le choix de ses études, on parle alors d’auto-détermination ou de
motivation intrinsèque.
Quand il agit surtout pour satisfaire les demandes pressantes de son
entourage qu’il a intériorisées, comme l’enfant poussé par ses parents à
faire du tennis à haut niveau, on parle alors d’hétéro-détermination ou de
motivation extrinsèque.
Et vous, vos motivations sont-elles plutôt auto-déterminées ou hétéro-
déterminées ? Un peu des deux ?

Et l’ambition ?
Pour finir, l’ambition, au même titre que la motivation, est
abondamment alimentée en énergie. Elle consacre le degré ultime de la
motivation, celui qui va nous conduire au niveau le plus achevé, le plus
abouti de la réalisation de soi, aussi bien sur le plan personnel que
professionnel.

L’ambition est le produit d’une ressource stratégique, la stratégie

d’objectifs qui sera traitée dans un des prochains chapitres.

L’ambition est, évidemment, extrêmement différente d’un individu à

l’autre. Elle dépend de l’intensité des efforts personnels librement
consentis et de la durée investie dans ces efforts pour atteindre l’objectif.

L’ambition peut être définie comme la capacité à générer dans le futur

des scenarii personnels de succès et à les mémoriser solidement dans la
mémoire à long terme, de façon à nous assurer une connexion permanente
avec eux. Énergie mentalisée qui, souvent, n’est pas extériorisée au

52
niveau comportemental, l’ambition est cet aimant invisible qui nous
aspire vers l’avant, vers le haut, vers le lointain (figure 2).

Figure 2. L’ambition, degré ultime de la motivation

Dans une étude consacrée à l’accompagnement d’adolescents à

problèmes issus d’une banlieue sensible11, l’un de leurs
éducateurs constatait à quel point ils pouvaient manquer d’énergie, de
motivation et d’ambition :

« On est motivé quand on a un but. Pour la majorité des adolescents

dont nous nous occupons, c’est l’absence de rêve, de projet qui fait qu’ils
sont plats, privés d’énergie. Pour les motiver, ce qu’on leur propose doit
être rattaché au temps, mais pas à n’importe quel temps. Un mois, deux
mois, trois au maximum. Ils n’ont pas la même notion du temps que
nous et ne l’utilisent pas pour se construire. Ils ne savent pas se projeter
dans le temps. C’est difficile pour eux. On peut les motiver sur du très
court terme. Ce sont des abeilles. Ils butinent. La plupart du temps, ils
ne persévèrent pas. Leur ambition diminue à mesure que les résultats
baissent. Puisque je ne peux pas faire ça, alors je vais faire plutôt ça. »

LA POTENTIALITÉ ASSERTIVE
La potentialité assertive concerne tout ce qui touche à ce que nous
appelons communément, la conSance en soi. C’est elle qui irradie notre
énergie, lui donne toute sa vigueur, énergie qui alors, à son tour,
diffusera au niveau cognitif, affectif et relationnel.

53
Terminer par la confiance en soi n’est pas fortuit. Cinquième ressource
du potentiel, la confiance en soi pourrait en représenter le cœur.
Principale contributrice à l’éclosion de la fierté d’être soi, c’est en elle
que sont incrustées nos croyances positives les plus fondamentales sur
nous-mêmes.

Pour beaucoup, c’est la confiance en soi qui est la clé du bonheur et de

toutes les réussites qui lui sont associées. Réussir ce que nous
entreprenons nécessite de s’appuyer sur ce sentiment particulier
d’efficacité personnelle qu’est la confiance en soi. Grâce à ce sentiment,
nous croyons en notre capacité à réussir, sans avoir évidemment la
certitude absolue d’y parvenir. Mais, on y croit, et cela nous suffit pour
aller de l’avant et oser.

Posséder la confiance en soi, croire en soi, c’est se comporter envers soi

comme son meilleur allié. C’est elle qui nous permet de conserver un
comportement opiniâtre face à l’adversité et à toutes les difficultés qui
peuvent se présenter sur notre chemin.

À l’inverse, le manque de confiance en soi provoque des comportements

de repli, de retrait, ou pire, de renoncement ou d’abandon. Il n’est pas
rare de constater que même chez les managers qui disposent d’un réel
pouvoir dû à leur statut professionnel, il en est certains qui pèchent par
manque de confiance en eux. Leur comportement relationnel n’est pas
assez affirmé avec leurs collaborateurs.

L’enchaînement des échecs est tout particulièrement préjudiciable à la

confiance en soi. Personne n’y échappe, les moins bons comme les
meilleurs. Comment se remobiliser après un échec ? Comme nous le
verrons plus loin, c’est aussi l’affaire d’une compétence stratégique.

Quelles qu’en soient les causes, le manque de confiance en soi débouche

toujours sur des sentiments d’infériorité. On est alors amené à
systématiquement surestimer autrui, en allant jusqu’à développer des
croyances fausses sur lui, en lui attribuant des compétences qu’il ne
possède pas. Il peut avoir des points forts certes, mais il a aussi des

54
points faibles. C’est la confiance en soi qui nous permet d’avoir sur
autrui une opinion beaucoup plus conforme à la réalité, réalité que le
manque de confiance en soi déforme à notre désavantage. Pour nous
installer dans la confiance en soi, il nous faut donc sortir de la cage
invisible où peuvent nous enfermer nos propres croyances négatives, nos
propres doutes. Ces croyances dysfonctionnelles, invalidantes doivent
absolument être débusquées, évacuées ou transformées car ce sont elles
qui altèrent notre confiance en nous. Il est parfaitement clair au final
que, du degré de confiance en soi qu’on s’attribue, découlent des
conséquences cognitives, affectivo-émotionnelles, relationnelles et
motivationnelles positives ou négatives.

Comme nous l’avons déjà dit pour la gestion défectueuse de ses

émotions, le manque de confiance en soi est également une cause
fréquente de « mal-être » et de souffrance. Nous verrons plus loin
comment y remédier.

Techniquement parlant, la confiance en soi s’appréhende à trois niveaux

différents.

L’estime de soi
Le premier niveau est celui du rapport privilégié que chacun d’entre
nous entretient avec lui-même. Un rapport de forte intimité avec soi-
même, une forme d’attachement à soi selon l’excellente formule du
philosophe Paul Ricœur. Ce niveau se nomme l’estime de soi.

Est-ce que j’ai de l’estime pour moi-même ? Qu’est-ce que je pense de

moi en tant que personne ? Quelle image de moi se reflète dans mon
miroir lorsque je m’y regarde ?

Toutes les réponses sont possibles. On peut se sous-estimer comme on

peut aussi se surestimer, ce qui dans les deux cas aura une influence sur
les objectifs personnels que nous nous fixons. Notre niveau d’ambition
peut ne pas refléter l’état actuel de nos compétences. On peut manquer
d’ambition ou au contraire se montrer trop ambitieux par rapport aux
moyens dont on dispose réellement. Les deux attitudes sont aussi

55
dommageables l’une que l’autre. La première peut déboucher sur de
douloureuses frustrations, la seconde sur de cruelles désillusions.
S’apprécier à son juste niveau est donc essentiel pour viser des objectifs
conformes à ses compétences. Se connaître est alors une réelle nécessité.

L’affirmation de soi
Le deuxième niveau de confiance en soi est celui du rapport privilégié
que nous entretenons avec les autres, le rapport moi-autrui. Ce niveau,
se nomme, l’affirmation de soi.

L’affirmation de soi ou l’assertivité, pour le dire autrement, est

caractérisée par le fait que, face à nos interlocuteurs, on se sent capable,
en cas de négociation formelle ou d’échanges informels, de les faire
adhérer à nos propositions, de leur faire adopter notre point de vue.
S’affirmer, c’est essentiellement faire preuve de sa capacité à persuader
et à convaincre autrui.

S’affirmer, c’est également se sentir capable dans des relations de

confrontation avec les autres, de faire aussi bien qu’eux, sinon, mieux
qu’eux.

Que ce soit sur le plan matériel, émotionnel ou relationnel, le

comportement affirmé se situe à équidistance de deux comportements
radicalement opposés, et inadaptés, l’un comme l’autre :
• Il s’agit d’une part, du comportement passif où le sujet se résigne et
accepte les situations telles qu’elles sont, sans se résoudre à prendre
l’initiative et à les faire tourner à son avantage.
• D’autre part, du comportement agressif où le sujet, pour toujours avoir
raison et imposer son point de vue, s’emporte facilement dans ses
relations à autrui.

Grâce à son comportement affirmé, l’assertif sait obtenir des avantages

et des satisfactions dont est privé le passif, et grâce à un comportement
plus coopératif, il préserve de bonnes relations avec autrui, ce qui n’est
pas le cas de l’agressif qui les gâche en se nourrissant du conflit.

56
Résolument optimiste, l’assertif sait s’installer dans des émotions
positives, ce qui n’est pas le cas du passif qui vit dans la frustration
permanente, les regrets et l’inconfort de ne pas oser dire ou faire, ce
dont il se sait capable dans son for intérieur. Ce n’est pas le cas non plus
de l’agressif qui, quant à lui, se complaît dans la mauvaise humeur, la
colère et le stress permanents.

Le sujet affirmé n’est en fait, ni un « paillasson », ni un « hérisson ».

S’INFIRMER

Le contraire de s’affirmer, c’est s’infirmer, c’est-à-dire s’affaiblir soi-même

dans son autorité, dans ses capacités, dans son crédit par rapport à autrui,
selon ce que l’on dit de soi qui nous dévalorise ou ce que l’on n’ose pas
dire ou faire qui nous décrédibilise. S’infirmer empêche d’exprimer au
moment opportun ce que l’on pense, veut ou ressent vraiment au fond de
soi.
C’est tout le sens qu’il faut donner à la formule un peu abrupte de
Nietzsche lorsqu’il dit dans Ainsi parlait Zarathoustra : « Qui ne croit en lui-
même, ment toujours. ».
Ce qu’il faut comprendre par là, c’est que celui qui ne croit pas en lui est
rarement dans sa vérité. Il dit oui, quand il devrait dire non et il ne
s’implique, ni verbalement, ni dans l’action quand il aurait toutes les raisons
et toutes les compétences pour le faire.
Défini par Le petit Robert comme celui qui manque d’audace, craint le
risque et fuit les responsabilités, le pusillanime est l’exemple typique de celui
ou de celle qui s’infirme. Dans Éthique à Nicomaque, Aristote le décrit à la
perfection comme celui qui, « bien qu’il soit digne de certains avantages,
se prive lui-même de ce qu’il mérite…, il donne l’impression de ne pas se
connaître lui-même… il renonce même à ses actions lorsqu’elles sont belles,
et à ses occupations sous prétexte qu’il en est indigne. »

Avoir confiance en ses objectifs

Le troisième niveau de confiance en soi, enfin, est celui du rapport
privilégié que nous entretenons avec nos objectifs : moi et mes objectifs.

57
La confiance en soi, c’est aussi avoir confiance en sa capacité à atteindre
les objectifs ambitieux que l’on se fixe. Elle traduit notre capacité à
anticiper l’avenir proche ou lointain de façon optimiste. Douter de sa
capacité à atteindre les objectifs qu’on se fixe n’est pas un bon signe.

LES TROIS NIVEAUX

DE LA CONFIANCE EN SOI

Avoir confiance en soi, croire en soi, c’est donc un mélange harmonieux de

ces trois niveaux : moi et moi, moi et autrui, moi et mes objectifs.

Pour finir, une question essentielle se pose à propos de la confiance en

soi. Peut-on la localiser, en soi ? La réponse est positive. Oui, la source
de la confiance en soi est bien… en soi !

Où, précisément ? Au cœur de nos réussites, là même où sont stockées

nos meilleures alliées, les croyances positives que nous avons sur nous-
mêmes. En chacune de nos réussites, s’est accumulé un stock de
confiance qu’il nous faut savoir récupérer. Nous verrons dans un des
prochains chapitres du livre qu’il est important de s’intéresser à ses
propres réussites et en particulier, à celle que nous pensons être la plus
aboutie de notre parcours de vie personnelle ou professionnelle : la
success story. Nous lui consacrerons d’ailleurs un chapitre entier car il y
a là, en elle, comme nous le verrons, un stock de ressources précieuses,
une véritable mine d’or. C’est là en particulier qu’est entreposé le plus
grand et le plus pur gisement de fierté d’être soi.

Terminons par une illustration de la potentialité assertive en nous

référant à nouveau à l’étude citée précédemment, dans laquelle une
enseignante, intervenant auprès d’adolescents à problèmes d’un quartier
sensible, expose clairement, les conséquences d’une confiance en soi
altérée :

« Ce sont des jeunes en souffrance qui n’ont pas une bonne image d’eux.
Dans leur classe, le bon élève est la tête de Turc, le “fayot”. Mais, même

58
en affichant leur mépris du bon élève, ils continuent de souffrir de leurs
résultats médiocres. L’image qu’on renvoie d’eux n’est pas positive. Plus
on la pointe, pire, c’est. Ils entrent alors dans un système dont il est très
difficile de sortir. Ils font ce qu’on attend d’eux, ils se conforment à ce
qu’on pense d’eux. Puisqu’on a une image négative d’eux, ils
l’incorporent, et ne tentent rien pour la changer. Au final, ils se sentent
exclus et rejetés. Ils n’ont plus d’espoir. »

LE CINQ MAJEUR
Pour ceux qui apprécient les métaphores graphiques, la représentation
du C.A.R.M.A. peut prendre la forme des cinq doigts de la main, notre
« cinq majeur » (figure 3).

Comme les cinq doigts de la main, nos potentialités Cognitive

(Potentialité 1), Affectivo-émotionnelle (Potentialité 2), Relationnelle
(Potentialité 3), Motivationnelle (Potentialité 4) et Assertive
(Potentialité 5) sont inséparables, soudées les unes aux autres, chacune
d’entre elles jouant un rôle bien déterminé et indispensable.

Une fois fermée, les doigts serrés les uns contre les autres, la main se
transforme en un poing. Et le poing, c’est la puissance, la force. Le
potentiel, c’est le poing et les potentialités en sont les cinq doigts. Le
cinq majeur, c’est les cinq mousquetaires, un pour tous et tous pour un.

59
 Figure 3. Le cinq majeur

Les cinq potentialités peuvent prendre une autre forme graphique, celle
d’une structure en pelure d’oignon (figure 4), constituée de plusieurs
couches concentriques. En son centre, en son cœur, ce qui paraît
évident, la confiance en soi, l’âme du potentiel. Puis à son contact
direct, l’énergie et la motivation qui bénéficient de son irradiation
euphorisante et à la périphérie, les trois autres potentialités, cognitive,
affectivo-émotionnelle et relationnelle.

60
 Figure 4. Structure en pelure d’oignon

CONNAÎTRE LES RESSOURCES DU C.A.R.M.A., C’EST BIEN,

LES POSSÉDER, C’EST MIEUX
Pour se bien connaître, il est essentiel dans un premier temps de savoir
ce qu’il nous faut connaître afin de pouvoir, dans un second temps, le
reconnaître en soi.

Ce qu’il convient de connaître, ce sont précisément les cinq potentialités,

Cognitive, Affectivo-émotionnelle, Relationnelle, Motivationnelle et
Assertive qui constituent notre C.A.R.M.A. et que nous venons de
passer en revue, dans le détail.

Ces connaissances, à présent absorbées et digérées, peuvent désormais

être stockées dans le disque dur de votre mémoire et plus
spécifiquement, dans celle qui permet l’acquisition, la rétention et
l’utilisation d’informations organisées en savoir théorique : la mémoire
sémantique.

61
Disposer de ces connaissances, c’est bien, mais ça ne veut pas dire pour
autant qu’on possède les ressources concernées.

Témoignage
Un savoir théorique

Charles est un spécialiste de la confiance en soi. Il a fait une thèse de cinq

cents pages sur le thème. Il l’enseigne même à l’université. Sa mémoire
sémantique est littéralement saturée de connaissances théoriques sur la
confiance en soi et pourtant, il ne possède pas la ressource, il n’a
absolument pas confiance en lui. Il est même chahuté pendant ses cours
en amphi. Il n’est pas du tout affirmé en face de ses étudiants.

Passons à présent à l’étape suivante, celle de l’évaluation de votre

potentiel pour savoir si vous possédez les ressources du C.A.R.M.A. et
si vous savez les utiliser. Il est temps de vous livrer à un audit personnel,
de faire votre bilan, de réaliser votre check-up.
• Ai-je confiance en moi ?
• Est-ce que je traite bien les informations ?
• Suis-je un(e) bon(ne) gestionnaire de mes émotions ?
• Suis-je quelqu’un d’énergique et de motivé(e) ?

Trouver en soi, la fierté d’être soi, c’est tout d’abord être capable
d’identifier dans son potentiel, ses points forts, ceux qui nous
permettent d’agir efficacement dans le monde qui nous entoure, et de
construire avec optimisme, notre futur.

S’il faut connaître nos points forts et savoir les mettre au service de nos
projets personnels, il faut être également capable d’identifier, non pas
nos points faibles, mais nos pistes de progrès pour pouvoir les améliorer
et en faire, à leur tour, des points forts dont nous serons également fiers.

62
 IDÉES CLÉS

• Le potentiel, c’est l’équipement psychologique dont nous disposons à

l’instant T. Nous disposons de cinq atouts, les potentialités, dans notre
potentiel comme nous disposons de cinq sens pour communiquer au
mieux avec notre environnement.

• Les cinq potentialités qui constituent le C.A.R.M.A. sont :

– C, comme Cognitive ;
– A, comme Affectivo-émotionnelle ;
– R, comme Relationnelle ;
– M, comme Motivationnelle ;
– A, comme Assertive.

• La potentialité cognitive peut être définie comme la capacité à

recueillir et à traiter toutes les informations internes et externes,
disponibles, utiles et pertinentes pour agir avec efficacité.

• Le traitement de l’information s’effectue selon deux modalités

extrêmement contrastées : globale et spécifique.

• La potentialité affectivo-émotionnelle est la capacité à contrôler ses

émotions dans toutes les situations où elles sont particulièrement
sollicitées.

• La potentialité relationnelle peut être simplement définie comme la

capacité à établir et à entretenir des relations positives avec son
entourage.

• La potentialité motivationnelle, c’est tout ce qui pousse l’individu à la

mise en œuvre et la permanence de l’action, que celle-ci soit mise en
œuvre immédiatement ou différée dans le temps, qu’elle soit
intensément vécue ou patiemment étirée dans la durée.

• La motivation, c’est de l’énergie qui est mise au service d’un but, d’un
objectif à atteindre.

63
 • L’ambition peut être définie comme la capacité à générer dans le
futur des scenarii personnels de succès et à les mémoriser solidement
dans la mémoire à long terme, de façon à nous assurer une connexion
permanente avec eux.

• La potentialité assertive concerne tout ce qui touche à ce que nous

appelons communément, la confiance en soi. Cette confiance
s’appréhende au niveau de l’estime de soi, de l’affirmation de soi et
de la confiance en ses objectifs.

5. Berthoz A. La décision, Odile Jacob, 2003.

6. Lucas R.E., Using Structural Equation Models to validate Measures of Positive émotions,
Oxford handbook of Methods in Positive Psychology, A.D. Ong & M.H.M. Van Dulmen Eds,
Oxford University press, 2007.
7. Nader-Grosbois N. & al. La théorie de l’esprit : entre cognition, émotion et adaptation sociale.
De Boeck, 2011.
8. Conatif, du latin conari, désigne tout ce qui touche à la volonté et à l’effort mental.
9. Hanson, R. & al. Le cerveau de Bouddha, Éditions des Arènes, 2011.
10. Hanson R. op.cit.
11. Missoum G. Adolescence à problèmes et intégration sociale. Université Paris X-Nanterre,
2006.

64
CHAPITRE 3
ÉVALUER SON C.A.R.M.A.

P
our évaluer son C.A.R.M.A., ses points forts, comme ses pistes
de progrès, comment faut-il procéder ? Pour réaliser cette
évaluation et nous faciliter la tâche, nous avons mis au point un
outil d’audit de soi original : AUTO-ÉVAL.

L’OUTIL AUTO-ÉVAL
AUTO-ÉVAL, c’est de la pure auto-évaluation, de la pure introspection.

Dans quel état d’esprit se placer pour se livrer à cette auto-évaluation ?

Faut-il solliciter son esprit intuitif, rapide, global, égocentré et faire
confiance à ses émotions et à son vécu ou plutôt faire appel à son esprit
scientifique, analytique, allocentré, plus lent, certes, mais aussi plus
raisonné, plus contrôlé, plus logique ?

Les deux modes de pensée doivent évidemment être utilisés, qui

permettent tout à la fois de se fier à son expérience personnelle, tout en
limitant la marge d’erreur avec des considérations plus objectives.

• Pour pratiquer l’auto-évaluation de son potentiel, il convient tout

d’abord de choisir le contexte précis de l’évaluation. Est-il

65
 professionnel ou personnel, familial, sportif, scolaire, lié aux études,
etc.
• AUTO-ÉVAL est un support (figure 5) qui existe en deux versions,
féminine et masculine. Il permet d’auto-évaluer sur un mode quasi
ludique ses cinq potentialités, sans aucune aide extérieure, en se faisant
simplement confiance.

Figure 5. Le support AUTO-ÉVAL

Sur ce support, les cinq potentialités sont topologiquement réparties

afin de recueillir l’évaluation chiffrée de chacune d’entre elles. Voici leurs
localisations respectives :

66
• la tête pour le traitement des informations ;
• le cœur pour la gestion des émotions ;
• les bras pour les capacités relationnelles ;
• les jambes pour l’énergie et la motivation ;
• le nombril pour la confiance en soi.

L’auto-évaluation de chaque potentialité est à chiffrer au moyen de

critères quantiSés de 1 à 5 :
• 5 ou 4,5 : excellente potentialité ;
• 4 ou 3,5 : bonne potentialité ;
• 3 : potentialité moyenne ;
• 2,5 ou 2 : potentialité peu satisfaisante ;
• 1,5 ou 1 : potentialité très peu satisfaisante.

Prenons l’exemple d’Anna qui fait une auto-évaluation excellente de sa

potentialité « traitement de l’information ». Eh bien, sur son support
féminin, au niveau de la tête, elle s’attribuera la note de 5.

Pour réaliser cette auto-évaluation, voici, à titre indicatif, les questions à

se poser :
Dans le contexte personnel ou professionnel précis que je choisis, dans
le cadre des responsabilités, des activités et des tâches qui sont les
miennes, et dans le cadre des actions où je m’engage personnellement :
• « Mon traitement des informations (Potentialité 1) utiles et pertinentes
destiné à agir avec efficacité, est-il excellent, bon, moyen, peu
satisfaisant ou très peu satisfaisant ? »
• « La gestion de mes émotions (Potentialité 2) est-elle excellente, bonne,
moyenne, peu satisfaisante ou très peu satisfaisante ? »
• « Les capacités relationnelles (Potentialité 3) que je mets en œuvre
sont-elles excellentes, bonnes, moyennes, peu satisfaisantes ou très peu
satisfaisantes ? »
Note : nos capacités relationnelles peuvent être utilisées plus ou moins
bien selon les interlocuteurs avec lesquels nous communiquons
habituellement. Aussi, si vous le jugez utile, vous pouvez faire des auto-
évaluations distinctes, selon les différents publics auxquels vous avez

67
 l’habitude de vous adresser : clients, collègues ou hiérarchie dans
l’entreprise, enfants ou parents dans la famille par exemple.
• « Mes niveaux d’énergie et de motivation (Potentialité 4) sont-ils
excellents, bons, moyens, peu satisfaisants ou très peu satisfaisants ? »
Note : si vous le jugez utile et nécessaire, là aussi, vous pouvez faire deux
auto-évaluations distinctes, l’une pour l’énergie et l’autre pour la
motivation. On peut en effet être, à l’instant T, plein d’énergie sans pour
autant être particulièrement motivé.
• « Ma confiance en moi (Potentialité 5) est-elle excellente, bonne,
moyenne, peu satisfaisante ou très peu satisfaisante ?

Prenez le temps, à présent, d’inscrire vos auto-évaluations chiffrées sur le

support AUTO-ÉVAL.

Une fois placées sur le support AUTO-ÉVAL, reportez-les sur le tableau

ci-dessous (Sgure 6).12

Potentialités Auto-évaluation chiffrée

Potentialité 1
Traitement de l’information

Potentialité 2
Gestion des émotions

Potentialité 3
Capacités relationnelles12

Potentialité 4 Énergie :
Énergie/Motivation Motivation :

Potentialité 5
Confiance en soi

Figure 6. Auto-évaluation chiffrée

La perfection existe-t-elle ?
Peut-on être excellent dans les cinq potentialités ?

Dans l’absolu, c’est parfaitement possible. On peut s’auto-évaluer à 5

dans chacune de ses cinq potentialités. Pourtant, en vingt-cinq ans de
séminaires de formation s’adressant à tous types de public, hommes

68
politiques, chefs d’entreprise, managers, cadres, commerciaux, sportifs,
personnels hospitaliers, d’organismes de protection sociale ou de service
à la personne, enseignants, étudiants, etc., cela ne s’est jamais produit.
Ou plutôt, une seule fois. Qui était l’oiseau rare ? Jacques, un jeune
homme de vingt-quatre ans, sans travail, qui avait postulé pour un
emploi jeune pour faciliter son accès au monde du travail. Il avait une
licence de mathématiques, et il peinait à trouver une place. À AUTO-
ÉVAL, il s’était évalué 5 à toutes les potentialités. Ce jeune homme, que
nous coachions par ailleurs, avait des qualités, c’est indéniable, mais de
là à se penser excellent, dans les cinq domaines, c’était franchement
abusif ! La conclusion que l’on peut tirer de cet exemple c’est que se
connaître nécessite un minimum d’expérience, professionnelle s’entend.
Ce dont manquait cruellement Jacques.

Synthèse de l’auto-évaluation
Lorsque l’auto-évaluation est terminée et le tableau de l’auto-évaluation
chiffrée complété, il convient de reporter vos résultats sur le tableau de
synthèse de l’auto-évaluation (figure 7).
• Dans la colonne « Points forts », inscrivez les potentialités dont l’auto-
évaluation est > ou = à 3.5.
• Dans la colonne « Points à améliorer - Pistes de progrès », les
potentialités dont l’auto-évaluation est < ou = à 3.

Il n’est pas question ici de parler de points faibles mais bien de pistes de
progrès ou de points à améliorer.

L’entraîneur de rugby Laurent Seigne que le métier et l’expérience ont

conduit à une connaissance très poussée des hommes, confiait avec juste
raison : « On ne change pas les hommes, on les améliore. »

Points à améliorer
Points forts Actions d’amélioration
Pistes de progrès

Figure 7. Synthèse de l’auto-évaluation

69
L’autoportrait
La synthèse de l’auto-évaluation livre votre autoportrait. Prenez le
temps de le contempler patiemment, de vous en imprégner. C’est pour
vous, une occasion unique de le faire. On a en effet très peu d’occasions
dans la vie courante de prendre suffisamment de recul sur soi pour auto-
évaluer ainsi son potentiel.

C’est bien vous, n’est-ce pas ? Essayez d’en tirer des enseignements sur
vous-même, à l’image de Stéphane Maquaire, président de Vivarte, qui,
s’observant avec tout le recul nécessaire constatait qu’on peut être
parfaitement calme (Potentialité 2), tout en étant extrêmement
déterminé (Potentialité 4) : « Pas besoin, disait-il, de paraître excité pour
être animé d’une énergie forte. »

Les points forts

Quels points forts avez-vous en stock ? Ils sont pour vous des ressources
précieuses, vos meilleures alliées, des ferments de fierté d’être soi. Prenez
conscience de vos forces. Elles sont là en vous, disponibles, pour vous
permettre d’agir avec efficacité. En restant connecté à elles, vous en
tirerez le meilleur profit et pourrez les mettre au service de vos projets
personnels ou professionnels.

Trouver en soi la fierté d’être soi passe par la découverte de ses atouts
personnels, par la capacité d’identifier dans son potentiel, les points
forts qui nous caractérisent. Il convient de les assumer pleinement
comme tels car ils sont les nôtres et que nous le savons. Ils sont les
fondations, les piliers de notre efficacité, le socle solide à partir duquel
nous sommes capables d’agir sur le monde qui nous entoure, et de
construire un futur de réussite. Alors, utilisons-les au mieux, et sans
retenue.

Au contact de vos points forts, stimulé par cette vision positive de vous-
même, laissez à présent votre esprit vagabonder en toute liberté, et vous
suggérer des scenarii concrets les mettant en scène. Ouvrez toutes
grandes les portes de votre mémoire.

70
Les pistes de progrès
Dans Feuillets d’Hypnos, René Char écrit : « Un homme sans défauts
est une montagne sans crevasses. » Malgré tout le respect dû au poète-
résistant, nous ne parlerons pas, quant à nous, de défauts ni de points
faibles, mais de points à améliorer, de pistes de progrès. L’autoportrait
vous livre les potentialités dont l’amélioration vous garantira une marge
de progrès importante, aussi bien en termes de confort qu’en termes
d’efficacité. Connaître ses pistes de progrès et les optimiser aujourd’hui,
c’est la garantie de progresser demain et d’avoir encore davantage de
raisons d’être fier de soi.

Comme vous l’avez fait pour vos points forts, laissez à présent votre
esprit vagabonder en toute liberté et se concentrer sur vos pistes de
progrès, sur vos potentialités à améliorer. Laissez-vous aller
tranquillement à penser des solutions personnelles simples à mettre en
œuvre pour les développer et gagner en confort comme en efficacité.
Votre cerveau travaille pour vous. Laissez-le faire. Par exemple, si le
manque de confiance en vous gêne la réalisation de vos projets, quelles
actions d’amélioration pouvez-vous envisager pour optimiser cette
potentialité ? Vous avez trouvé des solutions ? Reportez-les dans la
colonne « Actions d’amélioration » du tableau de la figure 7 « Synthèse
de l’auto-évaluation ».

Vous manquez d’inspiration ? Peu importe. Le chapitre du « Travail sur

soi » qui suit sera entièrement consacré aux techniques et aux méthodes
de développement personnel que vous pouvez utiliser pour améliorer
vos potentialités. Elles peuvent porter aussi bien sur la gestion du stress,
que sur la communication et l’assertivité.

La démarche « Pistes de progrès - Actions d’amélioration », c’est en

quelque sorte du management de la « Qualité » appliqué à soi-même.
Dans l’esprit, c’est exactement le même que celui qui est pratiqué,
évidemment à une tout autre échelle, en entreprise pour améliorer les
divers processus qui généreront une optimisation continue des résultats
et des performances.

71
Ainsi, si la gestion de soi (figure 8) nécessite de rester au contact de ses
points forts, de ne jamais les perdre de vue, de les mobiliser en
permanence pour qu’ils soient les moteurs puissants de nos projets et de
nos réussites, il faut aussi être capable d’identifier nos pistes de progrès
pour les faire fructifier.

Figure 8. Gestion de soi

Qu’elle soit un point fort ou une piste de progrès, il convient d’accorder

une attention toute particulière à la potentialité Assertive. Il est clair
que la fierté d’être soi puise en grande partie dans cette potentialité.
Alors que faire lorsqu’elle vient à manquer ? La réponse à cette
question sera traitée dans les chapitres qui suivent.

LES APPLICATIONS D’AUTO-ÉVAL

Test-retest
Après avoir daté et conservé précieusement votre auto-évaluation, vous
pouvez en réaliser une seconde dans quelques semaines ou quelques
mois, en conservant évidemment le même contexte d’évaluation.

72
Quel est l’intérêt de ce test-retest ? En comparant les deux versions, cela
vous permettra de repérer l’évolution de votre potentiel dans le temps.
• Vos résultats ont-ils changé, évolué favorablement pendant ce laps de
temps ?
• Vous êtes-vous amélioré(e) ? Oui ? Non ?
• Les résultats sont-ils restés stables ?
• Avez-vous régressé ?
• Quelles potentialités sont concernées ?
• Quelles conclusions en tirez-vous ?
Changement de contexte
Si l’auto-évaluation de votre potentiel peut être répétée dans le même
contexte, elle peut l’être aussi dans un contexte différent. Ainsi, si vous
avez fait cette auto-évaluation dans un contexte professionnel, vous
pouvez la répéter, mais dans un contexte privé.

L’intérêt ? En les comparant, vous saurez si vous utilisez les mêmes

potentialités dans les deux contextes ou bien si, au contraire, vous les
utilisez de façons différentes. Aussi étonnant que cela puisse paraître, on
peut en effet ne pas utiliser les mêmes compétences dans les différents
contextes de sa vie. Cet enseignement-là est particulièrement intéressant
et peut vous amener à opérer un transfert de compétences d’un contexte
à un autre. Vous avez un bien meilleur relationnel au travail qu’avec vos
enfants ? Une meilleure écoute ? Votre fils vous fait souvent le reproche
de ne pas suffisamment l’écouter lorsqu’il vous parle ? Vous lui coupez
la parole ? Vous finissez ses phrases à sa place ? Qu’en pensez-vous ? Au-
delà de l’indispensable prise de conscience, pouvez-vous changer cela
pour être aussi fier(e) de vous dans votre vie de famille qu’au travail ?

73
 DEMANDEZ À UN PROCHE DE VOUS ÉVALUER

Si vous avez dans votre entourage, un proche qui vous connaît bien, et
dont vous appréciez le jugement et la sincérité, qu’il soit, selon le contexte
choisi pour votre évaluation, un intime ou un parent dans votre vie privée
ou bien un collègue de travail, demandez-lui de vous évaluer, tel qu’il vous
perçoit dans votre vie privée ou professionnelle. Proposez-lui pour ce faire
d’utiliser le support AUTO-ÉVAL, évidemment sans lui avoir confié au
préalable les résultats de votre propre auto-évaluation. Lorsqu’il a terminé,
confrontez vos évaluations respectives. Discutez les points d’accord et
surtout, les divergences constatées. Demandez-lui d’être concret et
d’illustrer à travers des situations privées ou professionnelles réelles dans
lesquelles il vous a observé, l’évaluation divergente qu’il a faite de vous.
Vous en tirerez des enseignements profitables.
• Votre évaluation et la sienne sont proches, c’est très intéressant car cela
signifie que vous êtes perçu par autrui tel que vous vous percevez vous-
même et donc, que vous vous connaissez bien. Et vous pouvez dire alors
avec une quasi-certitude : « Je sais qui je suis ! »
• Vos évaluations diffèrent, c’est également intéressant pour vous, car il y a
sans doute, là, matière à des évolutions bénéfiques de la perception que
vous avez de vous-même dans votre environnement privé ou
professionnel.

Évaluer ses proches

Avec le même outil, avec la même méthode, vous pouvez évaluer l’un de
vos proches, dans votre sphère privée ou professionnelle. À vous ensuite
de savoir ce que vous en faites. Soit vous gardez l’information pour
vous, pour optimiser votre communication avec ce proche, soit vous lui
confiez l’information si vous jugez utile de le faire et pensez que ça peut
l’intéresser.

Évaluer son équipe

Si vous managez ou entraînez dans le cadre de votre activité
professionnelle, vous pouvez utiliser l’outil AUTO-ÉVAL pour évaluer
le potentiel de votre équipe, ses points forts et ses pistes de progrès,

74
exactement dans les mêmes conditions théoriques et techniques. Le
support AUTO-ÉVAL est un outil d’audit qui peut être appliqué aussi
bien en version individuelle qu’en version collective.
• L’équipe gère-t-elle bien l’information qui lui est communiquée ?
• Gère-t-elle bien ses émotions ? En d’autres termes, le stress lié aux
enjeux et supporté par l’équipe est-il stimulant ou au contraire,
déstabilisant ?
• Y a-t-il une bonne communication au sein de l’équipe ?
• L’équipe est-elle énergique, motivée, ambitieuse ?
• Et enfin, face aux objectifs ambitieux qui lui sont proposés, l’équipe
conserve-t-elle confiance en elle ?

Le retour de cette information à l’équipe peut être particulièrement utile

dans le cadre de votre communication avec elle et aussi dans le cadre de
son fonctionnement interne et de son rendement.

La force du potentiel : un système interactif

Ce qui est très intéressant, c’est que les cinq potentialités sont
éminemment interactives : elles s’influencent les unes les autres. Le
potentiel est un système interactif qui tire toute sa puissance de la
solidité des liens noués entre les cinq potentialités. Entre les divers
processus psychiques déclenchés par ces dernières s’exerce tout un jeu
de forces synergiques qui dévoile la mécanique mentale mise en œuvre
lorsque nous nous investissons dans nos tâches personnelles ou
professionnelles les plus courantes.

Comment procéder pour découvrir cette dynamique interne, ces liens

invisibles qui lient nos potentialités les unes aux autres ?

C’est simple ! En consultant les résultats de l’auto-évaluation de vos

potentialités (figure 7), posez-vous deux questions :

Question 1
Existe-il entre vos potentialités « Points forts » des liens, des interactions
privilégiées qui peuvent expliquer selon vous la façon dont vous vous

75
investissez concrètement dans les activités personnelles ou
professionnelles, selon le contexte choisi pour votre auto-évaluation.

Si tel est le cas, notez ces différentes interactions dans la colonne

« interactions positives » du tableau ci-dessous (figure 9).

Lorsque Catherine Destivelle nous expliquait qu’avant chacune de ses

sorties à haut risque, l’attention maniaque qu’elle portait aux moindres
détails lui donnait une confiance en elle telle qu’il ne pouvait rien lui
arriver, elle nous livrait en fait l’un de ses liens invisibles, entre le
traitement ultra-spécifique de l’information (Potentialité 1) et la
confiance en soi (Potentialité 5). Potentialité 1 était, dans son cas, le
déclencheur de Potentialité 5, ce qui peut être représenté graphiquement
ainsi : Potentialité 1 Potentialité 5.

Dans une telle interaction trois types de liens sont en réalité possibles :
• Soit Potentialité 1 déclenche Potentialité 5 :
Potentialité 1 ➔ Potentialité 5 ;
• Soit Potentialité 5 déclenche Potentialité 1 :
Potentialité 5 ➔ Potentialité 1 ;
• Soit l’interaction est parfaitement réciproque :
Potentialité 1 Potentialité 5.

Prenez le temps de prendre conscience des interactions positives à

l’intérieur de votre potentiel car c’est en fonctionnant ainsi que vous
démontrez votre efficacité, et que vous réaliserez vos prochains succès.
Toutes choses dont vous êtes et serez particulièrement fier.

Question 2
Existe-il entre vos potentialités « Pistes de progrès », des liens, des
interactions privilégiées qui peuvent limiter la qualité et l’intensité de
votre investissement dans vos activités personnelles ou professionnelles.
Si oui, notez-les dans la colonne « Interactions négatives » du tableau
ci-dessous (figure 9), en utilisant les mêmes conventions graphiques. Et
réfléchissez à la façon dont vous pouvez modifier l’action des

76
déclencheurs de ces interactions. Pour ce faire, inspirez-vous du cas de
Sylvie.

Interactions positives Interactions négatives

Points forts Pistes de progrès

Figure 9. Interactions entre les potentialités

Témoignage
Les interactions de potentialités chez Sylvie

Sylvie est cadre dans une société d’assurance. Voici le bilan qu’elle fait de
ses interactions positives et négatives :

Chez Sylvie, l’efficacité professionnelle s’appuie sur une solide triade

d’interactions positives. L’énergie déclenche le traitement de l’information,
lequel possède un lien réciproque avec les capacités relationnelles. Dans la
dynamique mentale de Sylvie, c’est l’énergie qui est le déclencheur de son
efficacité.

Quant aux connexions négatives, elles concernent tout d’abord

l’interaction réciproque gestion des émotions confiance en soi. Cette
connexion négative entre la difficulté à gérer ses émotions et le manque de
confiance en soi est extrêmement fréquente, ces deux potentialités étant
très souvent identifiées comme des pistes de progrès.

77
 L’autre connexion négative concerne l’interaction entre la confiance en soi
et la motivation, le manque de confiance en soi étant le déclencheur de la
dégradation de la motivation. Il est intéressant de noter que dans son
évaluation, Sylvie a distingué l’énergie de la motivation, l’énergie étant
chez elle, un point fort tandis que la motivation est considérée comme une
piste de progrès.

Sylvie doit réfléchir à des solutions lui permettant d’améliorer sa confiance

en soi de façon à ce que sa motivation s’en trouve stimulée.

Le polygone étoilé
Vous avez identifié les différentes interactions à l’intérieur de votre
potentiel. Pour terminer ce chapitre consacré à l’auto-évaluation de ce
dernier, vous pouvez à présent obtenir le graphe personnalisé de vos
potentialités, une autre façon de tirer votre portrait. Ce graphe se
présente sous la forme d’un polygone étoilé.

Pour obtenir votre graphe, c’est très simple. Il vous suffit de reporter sur
le support « Polygone étoilé » (figure 10) , les différentes interactions
positives et négatives de votre potentiel, celles que vous avez
enregistrées, figure 9.

En utilisant deux surligneurs de couleur différente – vert pour les points

forts et rouge pour les pistes de progrès – surlignez les liens positifs et
négatifs qui unissent les potentialités entre elles. Notez sur le graphe le
sens des flèches pour indiquer dans quel sens s’exerce précisément
l’influence d’une potentialité sur l’autre.

78
 Figure 10. Le polygone étoilé

Vous disposez à présent du graphe personnalisé de votre potentiel.

Chacun a sa propre configuration. Elle dévoile, le plus simplement
possible, la dynamique mentale qui est caractéristique de votre
investissement dans les diverses tâches et activités de votre vie
personnelle ou professionnelle, selon le contexte que vous avez choisi
pour votre auto-évaluation.

C’est ainsi que, petit à petit, vous avez forgé ce mode de fonctionnement
mental. Avec le temps, il vous est devenu familier. Il est le vôtre, celui
qui vous différencie radicalement d’autrui. Vous en prenez conscience à
l’instant. Qu’en pensez-vous ? Qu’est-ce que ce graphe vous apprend sur
vous-même ?

Pour enrichir votre réflexion, vous pouvez comparer votre graphe à celui
d’Albane qui est caractérisé par une triade parfaitement homogène de
points forts, en gras (traitement de l’information, capacités
relationnelles et énergie-motivation) et par une dyade, elle aussi

79
homogène, de pistes de progrès, en pointillés (gestion des émotions,
confiance en soi).

LE PLUS DE L’AUTO-ÉVALUATION :
FLASH-ÉVALUATION
Pour compléter l’auto-évaluation de votre C.A.R.M.A., vous pouvez
bénéficier d’un plus : l’outil Flash-Évaluation ou Flash-Éval.

Des tests pour évaluer son potentiel

Flash-Éval est constitué d’une batterie de cinq tests évaluant, à l’aide de
critères objectifs chiffrés, les différentes composantes clés du potentiel. Il
s’agit des tests suivants :
• Traiter l’info (G. Missoum).
• Le STAI (C.D. Spielberger).
• L’EPI (H.J. Eysenck).
• L’échelle de Bortner (R.W. Bortner).
• L’échelle de Rathus (S.A. Rathus).

80
Avant de réaliser Flash-Évaluation, il convient comme pour AUTO-
ÉVAL de choisir un contexte d’évaluation parmi tous ceux qui s’offrent
à vous. Il peut être personnel ou professionnel, sportif ou lié aux études
ou à toutes sortes de hobbies dans lesquels vous vous investissez
pleinement.

Traiter l’info
Le test « Traiter l’info »13 évalue les deux modalités, Globale (G) et
Spécifique (S) du traitement de l’information (voir p. 44-46).

Dans ce test, le traitement de l’information est successivement évalué

selon trois logiques :
• une logique de préférence ;
• une logique de confort ;
• une logique de plaisir.

À chaque item, vous pouvez répondre par OUI ou par NON, mais
seules les réponses positives seront comptabilisées, chacune d’entre elles
pouvant correspondre comme indiqué ci-dessous soit à une réponse
Globale (G), soit à une réponse Spécifique (S).

TRAITER L’INFO

Quand vous devez réaliser un projet, préférez-vous : OUI NON

Qu’on vous explique le projet en commençant par le début ? S

Ou qu’on vous en donne d’abord les grandes lignes, la finalité ? G

Qu’on prenne le temps de vous faire l’historique du projet ? S

Ou qu’on vous fasse entrer d’emblée dans le vif du sujet ? G

Avez-vous réellement besoin des détails pour comprendre le projet ? S

Ou ressentez-vous véritablement le besoin d’avoir une vue d’ensemble pour comprendre le G

projet ?

Quelle est la situation qui vous met le plus à l’aise ? OUI NON

a) Faire une chose à la fois S

b) Ou faire plusieurs choses à la fois G

Qu’est-ce qui vous donne le plus de plaisir ?14 OUI NON

81
a) Démarrer un nouveau dossier, une nouvelle tâche, une nouvelle activité, un nouveau 2G
projet, un nouveau travail.

b) Ou finir un dossier, une tâche, une activité, un projet, un travail. 2S

Le total de vos réponses G et S est à reporter dans le tableau ci-dessous.

Il indique votre façon préférentielle de traiter l’information. Nous avons
dans le chapitre « Potentialité cognitive » déjà présenté les principales
caractéristiques de ces deux modalités.14

Modalités G S

Scores

• Votre dominante est Globale si G > S et Spécifique, si S > G. Les deux

modalités de traitement de l’information peuvent également
s’équilibrer si G = ou ≈ S. Un traitement équilibré de l’information
atteste d’une certaine flexibilité mentale, permettant de commuter d’un
mode de traitement à l’autre en fonction des besoins.
• Que dire d’un résultat 6G-0S ? Cela signifie que vous avez une
dominante exclusive qui traite l’information uniquement de façon
globale. Si dans le cadre de vos activités professionnelles, le traitement
spécifique peut être délégué à autrui, en toute concertation et qu’il
l’accepte, c’est parfait en termes de complémentarité des compétences.
C’est ce qui assure la force des binômes professionnels. Si ça n’est pas
possible, alors il vous faudra forcer votre talent naturel et accorder une
certaine part de votre attention et de votre intérêt aux informations
spécifiques.
• En cas de résultat 6S-0G, ce qui est beaucoup plus rare, la tendance est
inverse. Là aussi, si la complémentarité peut jouer, tant mieux. Sinon,
il faudra forcer votre talent naturel et accorder également de
l’importance au traitement global de l’information.
Le STAI
Le STAI (State-Trait Anxiety Inventory) de C.D. Spielberger ou
questionnaire d’évaluation de l’état et du trait d’anxiété évalue deux
niveaux d’anxiété :

82
• Le niveau d’anxiété atteint dans l’imminence d’une action à fort enjeu,
considérée par rapport à une situation ordinaire comme importante à
réaliser pour soi, et dans laquelle le sujet se prépare à s’impliquer
totalement. Dans cette situation, l’état d’anxiété (Y’1) correspond au
ressenti d’une tension certaine, mélange plutôt désagréable de crainte,
d’appréhension et de doute. Cet état est vécu comme l’attente plus ou
moins douloureuse d’une menace relative, ou d’un danger réel ou
fantasmé à venir et imprévisible. Cet état passager, transitoire, est
provoqué par des situations spécifiques d’incertitude ou de risque que
l’on nomme stressogènes parce qu’on n’en connaît pas l’issue et
qu’elles peuvent avoir, de ce fait, un fort impact émotionnel. C’est le
cas par exemple lorsqu’on s’apprête à prendre la parole en public, juste
avant le départ d’une compétition ou juste avant le démarrage d’un
entretien de recrutement. Un score élevé à l’état d’anxiété est le signe
que le sujet est particulièrement ému face à de telles situations.
• Le trait d’anxiété (Y2), qui est considéré comme une composante à
part entière de la personnalité. Le trait d’anxiété correspond à la façon
habituelle et prévisible que nous avons de percevoir le monde et de
nous comporter dans la vie de tous les jours. Dans la vie quotidienne,
les individus sont plus ou moins anxieux. On en connaît certains
autour de soi, qui se font du souci pour des riens tandis que d’autres
sont très peu émotifs, quelles que soient les circonstances. Un score
élevé au trait d’anxiété est le signe que le sujet a, de manière générale,
plutôt tendance à percevoir l’environnement comme hostile, chargé de
menaces et de dangers potentiels. Ce trait de personnalité est hérité de
l’accumulation de toutes les expériences vécues depuis l’enfance, et qui
ont pu soit fortifier l’individu, soit au contraire le fragiliser.

Le STAI nécessite deux passations successives, A et B, chacune d’entre

elles disposant d’une consigne spécifique. Il convient de démarrer par la
forme A.

FORME A
Consigne
Imaginons la situation suivante : dans quelques instants vous allez vous
engager dans une activité, dans une tâche ou dans une action

83
particulièrement importante et stressante, dont le résultat compte
beaucoup pour vous et dont vous escomptez la réussite. Selon votre
choix, cette tâche peut être de nature professionnelle, personnelle,
sportive ou tout autre. Il peut par exemple s’agir de l’examen du permis
de conduire, d’un match de tennis où vous jouez votre classement ou des
préparatifs d’un voyage à l’étranger dont vous attendez beaucoup.
Choisissez la situation qui vous convient le mieux.

Ci-après figure un certain nombre de déclarations (items) que les gens

utilisent souvent pour se décrire. Lisez chacun de ces énoncés et cochez
dans les cases appropriées de droite la réponse qui convient le mieux à la
façon dont vous vous sentez juste au moment de vous engager dans
cette tâche que vous jugez si importante pour vous.

Il n’existe ni bonne, ni mauvaise réponse. Ne passez pas trop de temps à

répondre à chaque item, mais donnez la réponse qui semble le mieux
décrire ce que vous ressentez dans cette situation précise. Répondez à
tous les items et ne cochez qu’une case pour chacun d’entre eux.

Pas du tout Un peu Modérément Beaucoup

1 Je me sens calme.

2 Je me sens sûr/e de moi.

3 Je suis tendu/e.

4 Je me sens contraint/e.

5 Je me sens à mon aise.

6 Je me sens bouleversé/e.

7 Je m’inquiète à l’idée de malheurs possibles.

8 Je me sens satisfait/e.

9 J’ai peur.

10 Je me sens bien.

11 J’ai confiance en moi.

84
12 Je me sens nerveux/se.

13 Je suis agité/e.

14 Je suis indécis/e.

15 Je suis détendu/e.

16 Je suis content/e.

17 Je suis inquiet/e.

18 Je suis troublé/e.

19 Je me sens stable.

20 Je me sens dans de bonnes dispositions.

FORME B
Consigne
Ci-après figure un certain nombre de déclarations (items) que les gens
utilisent souvent pour se décrire. Lisez chacun de ces énoncés et cochez
dans les cases appropriées de droite la réponse qui convient le mieux à la
façon dont vous vous sentez en général, dans la vie courante.

Il n’existe ni bonne, ni mauvaise réponse. Ne passez pas trop de temps à

répondre à chaque item, mais donnez la réponse qui semble la meilleure
pour décrire comment vous vous sentez en général dans la vie courante.
Répondez à tous les items et ne cochez qu’une case pour chacun d’entre
eux.

Pas du Un Modérément Beaucoup

tout peu

21 Je me sens dans de bonnes dispositions.

22 Je me sens nerveux/se
et agité/e.

23 Je suis content/e de moi.

24 Je voudrais être aussi heureux/se que les autres semblent

l’être.

85
 Pas du Un Modérément Beaucoup
tout peu

25 Je me sens un/e raté/e.

26 Je me sens paisible.

27 Je suis calme, détendu/e et j’ai du sang-froid.

28 J’ai l’impression que les difficultés se multiplient à un point tel

que je ne peux plus les surmonter.

29 Je m’inquiète trop à propos de choses qui n’en valent pas

vraiment la peine.

30 Je suis heureux/se.

31 J’ai des pensées

qui me tourmentent.

32 Je manque de confiance en moi.

33 Je me sens sûr/e de moi.

34 Je prends facilement mes décisions.

35 Je ne me sens pas
à la hauteur.

36 Je suis content/e.

37 Des pensées sans importance me trottent dans la tête et me

tracassent.

38 Je ressens les contretemps si fortement que je ne peux les

chasser de mon esprit.

39 Je suis quelqu’un de calme.

40 Je suis tendu/e ou agité/e dès que je réfléchis à mes soucis

et problèmes actuels.

Deux « fiches de correction » permettent de calculer les résultats à ce

test. Chacune des réponses aux formes A et B du test doit être
strictement reportée au même endroit sur les fiches de correction A et B
correspondantes. Le total de l’addition des notes obtenues aux deux
feuilles de correction A et B donne successivement les scores Y’1 et Y2.

FEUILLE DE CORRECTION A

86
 Pas du tout Un peu Modérément Beaucoup

1 4 3 2 1

2 4 3 2 1

3 1 2 3 4

4 1 2 3 4

5 4 3 2 1

6 1 2 3 4

7 1 2 3 4

8 4 3 2 1

9 1 2 3 4

10 4 3 2 1

11 4 3 2 1

12 1 2 3 4

13 1 2 3 4

14 1 2 3 4

15 4 3 2 1

16 4 3 2 1

17 1 2 3 4

18 1 2 3 4

19 4 3 2 1

20 4 3 2 1

Y’1 =

FEUILLE DE CORRECTION B

Pas du tout Un peu Modérément Beaucoup

21 4 3 2 1

22 1 2 3 4

23 4 3 2 1

24 1 2 3 4

25 1 2 3 4

26 4 3 2 1

27 4 3 2 1

28 1 2 3 4

29 1 2 3 4

87
 30 4 3 2 1

31 1 2 3 4

32 1 2 3 4

33 4 3 2 1

34 4 3 2 1

35 1 2 3 4

36 4 3 2 1

37 1 2 3 4

38 1 2 3 4

39 4 3 2 1

40 1 2 3 4

Y2 =

Vos résultats Y’1 et Y2 sont à reporter dans le tableau suivant :

MODALITÉS DE L’ANXIÉTÉ Y’1 (État) Y2 (Trait)

SCORES

Pour interpréter au mieux vos résultats, vous pouvez comparer vos

scores à ceux de la population générale dont voici les moyennes
différenciées pour les hommes et pour les femmes.

Indicateurs Moyenne hommes Moyenne femmes

Y’1 40,2 41,8

Y2 36,4 38,5

Lorsque votre score est supérieur à la moyenne, cela signifie que votre
niveau d’anxiété est plus élevé que celui de la population générale et
qu’il conviendrait de davantage le contrôler. S’il est inférieur à la
moyenne, cela signifie que, par rapport à la population générale, votre
niveau d’anxiété est moindre, et que par conséquent son contrôle est
satisfaisant.

Témoignage

88
 Les indicateurs d’Isabelle et Didier

Indicateurs Isabelle (36 ans) Didier (48 ans)

Y’1 39 58

Y2 32 49

Les résultats d’Isabelle montrent qu’elle a un bon contrôle de l’anxiété. Ses

scores à Y’1 et Y2 sont inférieurs aux moyennes de la population générale
féminine.

Pour Didier, il en va tout autrement. Ses scores à Y’1 et Y2 sont largement

supérieurs aux moyennes de la population générale masculine. Il convient
pour lui d’en améliorer le contrôle. Certaines techniques de
développement personnel présentées dans le chapitre « Travail sur soi » sont
particulièrement indiquées dans son cas.

L’EPI
L’Inventaire de Personnalité d’Eysenck (EPI) évalue deux dimensions
générales de la personnalité : l’extraversion (E) et le névrosisme (N).
Elles sont toutes deux considérées par Eysenck comme indépendantes
l’une de l’autre.

L’extraversion
Dans le langage courant, nous dirions d’une personne extravertie,
qu’elle est sociable et qu’elle entre facilement en contact avec autrui.

Le psychologue Eysenck est l’un des tout premiers à s’être intéressé à ce

comportement prosocial, à cette composante de la personnalité qu’est
l’extraversion. Pour lui, les extravertis sont, davantage que les
introvertis, à la recherche de stimulations émotionnelles et de
gratifications extérieures. Recherchant activement les contacts sociaux,
ils s’impliquent volontiers dans les situations sociales et tout
particulièrement dans les activités nouvelles. Selon la théorie d’Eysenck
et les approches neuroscientifiques actuelles, ils en auraient besoin pour
satisfaire les demandes pressantes de leur système cérébral de la
récompense et du plaisir, déjà évoqué précédemment15. Les études

89
montrent, en effet, chez eux, une forte addiction aux émotions
positives.16

Extériorisant volontiers ses réactions, l’extraverti est plutôt enclin à

rechercher le mouvement, l’action, les émotions fortes et la prise de
risque. S’adaptant sans effort au milieu ambiant, il est apte à jouer un
rôle actif dans ses relations à autrui.

Une note élevée en E est significative d’extraversion. À l’inverse, une

note basse est significative d’introversion. L’introverti est plutôt en
contrôle de soi sur le plan relationnel et émotionnel. Du genre
introspectif, il montre une certaine réserve et distance à l’égard d’autrui.

Le névrosisme
Le névrosisme, selon H.J. Eysenck, désigne une tendance générale à
l’hyperréactivité émotionnelle. Elle est souvent associée à de l’anxiété.
Le névrosisme se manifeste par une forte sensibilité à l’égard des
situations stressogènes et par des difficultés à retrouver un état normal
après l’impact d’un choc émotionnel. Lorsque le névrosisme est peu
marqué, il est le signe d’une bonne stabilité émotionnelle et d’une
prédisposition à s’adapter aux situations stressogènes et à en contrôler
les effets déstabilisants.

LA DÉSIRABILITÉ SOCIALE

Le test de l’EPI évalue une troisième caractéristique de la personnalité, la

désirabilité sociale qui se définit comme la tendance d’un individu à se
présenter dans ses réponses à un test d’évaluation de type questionnaire,
sous un jour socialement accepté et valorisé, selon les critères sociaux
habituels. À l’excès, cette tendance peut évidemment nuire à l’objectivité
des réponses recueillies et doit appeler à la prudence quant à
l’interprétation des résultats, le sujet pouvant être amené à se présenter
plus extraverti et plus stable émotionnellement qu’il ne l’est en réalité.
Cependant, la désirabilité sociale peut également être considérée comme
une composante à part entière de la personnalité qui relève l’importance
que le sujet accorde aux normes sociales dont il ne souhaite pas s’écarter.

90
Le test
L’EPI est composé de 57 questions auxquelles il convient de répondre
par oui ou par non, en choisissant la réponse qui convient le mieux à la
façon habituelle que vous avez d’agir et de ressentir les choses dans
votre vie quotidienne. Selon vos réponses, il vous arrivera de cocher des
réponses E, N ou L. Seules ces réponses seront à prendre en
considération pour calculer vos sores E, N et L.

OUI NON

1. Avez-vous souvent le désir d’éprouver des émotions intenses ? E

2. Avez-vous fréquemment besoin d’amis compréhensifs pour vous réconforter ? N

3. Êtes-vous d’habitude insouciant/e ? E

4. Vous est-il très pénible d’essuyer un refus ? N

5. Prenez-vous le temps de réfléchir avant d’entreprendre quelque chose ? E

6. Si vous vous êtes engagé/e à faire une chose, tenez-vous toujours votre promesse sans tenir L
compte des ennuis que cela pourrait vous causer ?

7. Votre humeur passe-t-elle souvent par des hauts et des bas ? N

8. Agissez-vous et parlez-vous rapidement sans réfléchir ? E

9. Vous arrive-t-il parfois de vous sentir « malheureux/se » sans raison valable ? N

10. Êtes-vous prêt/e à n’importe quoi par bravade ? E

11. Vous sentez-vous tout d’un coup timide quand vous voulez aborder une personne N
inconnue qui vous attire ?

12. Vous arrive-t-il à l’occasion de perdre votre calme et de vous mettre en colère ? L

13. Agissez-vous souvent sous l’impulsion du moment ? E

14. Vous arrive-t-il souvent de vous tracasser à propos de choses que vous n’auriez pas dû N
faire ou dire ?

15. Dans l’ensemble, préférez-vous la compagnie des livres plutôt que celle des gens ? E

16. Vous sentez-vous facilement froissé/e ? N

17. Aimez-vous beaucoup sortir ? E

91
 OUI NON

18. Vous arrive-t-il d’avoir des pensées et des idées dont vous n’aimeriez pas qu’elles soient L
connues d’autres personnes ?

19. Êtes-vous tantôt débordant/e d’énergie, tantôt abattu/e ? N

20. Préférez-vous avoir des amis peu nombreux mais choisis ? E

21. Avez-vous l’habitude de rêvasser ? N

22. Quand quelqu’un crie après vous, répondez-vous sur le même ton ? E

23. Éprouvez-vous souvent des sentiments de culpabilité ? N

24. Peut-on dire de toutes vos manières de vivre qu’elles sont bonnes et à citer en exemple ? L

25. Dans une fête, vous est-il généralement possible de vous laisser aller à vous amuser E
follement ?

26. Pourriez-vous vous décrire comme « tendu/e » ou d’une « nervosité extrême » ? N

27. Est-ce qu’on vous considère comme une personne pleine E

de vie ?

28. Après avoir réalisé quelque chose d’important, restez-vous sur l’impression que vous auriez N
pu mieux faire ?

29. En général, quand vous êtes avec d’autres personnes, restez-vous silencieux/se la plupart E
du temps ?

30. Vous arrive-t-il parfois de vous livrer à des commérages ? L

31. La nuit, avez-vous des pensées qui vous empêchent de dormir ? N

32. Si vous avez besoin d’un renseignement, préférez-vous le chercher dans un livre plutôt que E
de le demander à quelqu’un ?

33. Avez-vous des palpitations ou des battements de cœur ? N

34. Aimez-vous un genre de travail qui nécessite beaucoup d’attention ? E

35. Avez-vous des accès de tremblements ou de frissons ? N

36. Seriez-vous toujours prêt/e à tout déclarer à la douane, L

même en sachant que vous ne serez pas pris/e ?

37. Détestez-vous vous trouver mêlé/e à un groupe de gens E

qui se font des farces ?

38. Êtes-vous facilement irrité/e ? N

39. Aimez-vous les situations dans lesquelles il faut agir vite ? E

92
 OUI NON

40. Êtes-vous tourmenté/e à l’idée de malheurs terribles qui pourraient vous arriver ? N

41. Êtes-vous lent/e et nonchalant/e dans votre façon de vous déplacer ? E

42. Vous est-il jamais arrivé/e d’être en retard à un rendez-vous L

ou au travail ?

43. Faites-vous beaucoup de cauchemars ? N

44. Aimez-vous parler à autrui au point d’adresser la parole E

à n’importe quelle personne inconnue ?

45. Êtes-vous dérangé/e par des maux et des douleurs ? N

46. Seriez-vous malheureux/se si vous étiez privé/e d’une compagnie nombreuse la plupart du E
temps ?

47. Vous considérez-vous comme une personne nerveuse ? N

48. Parmi tous les gens que vous connaissez, y en a-t-il qui vous soient franchement L
antipathiques ?

49. Pensez-vous être passablement sûr/e de vous ? E

50. Êtes-vous facilement vexé/e quand quelqu’un trouve N

à vous critiquer, vous-même ou votre travail ?

51. Vous est-il difficile de vous amuser réellement dans une fête ? E

52. Éprouvez-vous souvent des sentiments d’infériorité ? N

53. Êtes-vous capable sans peine de donner de l’entrain E

à une réunion plutôt ennuyeuse ?

54. Vous arrive-t-il quelquefois de parler de choses dont L

vous ignorez tout ?

55. Vous faites-vous du souci à propos de votre santé ? N

56. Aimez-vous faire des farces aux autres ? E

57. Souffrez-vous d’insomnie ? N

Pour connaître vos scores E, N et L, il vous suffit de totaliser

respectivement les réponses E, N et L, les cases vides n’enregistrant
aucune réponse à comptabiliser.

Modalités E N L

Scores

93
Pour interpréter vos résultats, vous pouvez comparer vos scores à ceux
de la population générale dont voici les moyennes différenciées pour les
hommes et pour les femmes.

Moyenne Moyenne
Indicateurs
Hommes Femmes

E 12.9 11.8

N 8.6 11.4

L 3.6 3.2

• Si votre score à l’Extraversion (E) est supérieur à la moyenne, cela

signifie que vous êtes extraverti, et plus le score est élevé plus cette
tendance est marquée. Lorsque votre score est inférieur à la moyenne,
cela signifie que, par rapport à la population générale, votre tendance à
l’extraversion est peu marquée, et plus le score est bas, plus il indiquera
une tendance à l’introversion.
• Si votre score au Névrosisme (N) est supérieur à la moyenne, cela est
plutôt la marque d’un manque de stabilité émotionnelle tandis qu’à
l’inverse, s’il est inférieur à la moyenne de la population générale, il est
plutôt la marque d’une bonne stabilité émotionnelle.
• Lorsque les résultats à la désirabilité sociale (L) sont supérieurs à la
moyenne, cela signifie que le sujet a eu tendance à se présenter sous un
jour socialement accepté, et qu’à l’inverse, si les scores sont bas, il s’est
plutôt présenté tel qu’il est.

Témoignages
Les scores de Roselyne et Vincent

Indicateurs Roselyne (52 ans) Vincent (22 ans)

E 19 17

N 21 3

L 4 4

94
 Les résultats de Roselyne montrent qu’elle est très extravertie. Son score E est
largement supérieur à la moyenne de la population générale féminine. Elle
est également extrêmement instable émotionnellement, son score N étant
largement supérieur à la moyenne. Il lui faudra veiller à améliorer son
contrôle émotionnel au moyen de certaines techniques de développement
personnel qui seront présentées dans le chapitre « Travail sur soi ».

Quant à la désirabilité sociale (L), elle est dans la norme.

Vincent, quant à lui, est également extraverti (E). À la différence de

Roselyne, il est très stable émotionnellement (N). Et il est, lui aussi, dans la
norme de la désirabilité sociale (L).

L’échelle de Bortner
• Suis-je dynamique, énergique, ambitieux(se) ?
• Suis-je sujet au stress ?
• Est-ce que je cours après le temps ?
• Ai-je le besoin impérieux d’être reconnu(e) et apprécié(e) par autrui ?

L’échelle de Bortner (R.W. Bortner) répond à toutes ces questions que

vous pourriez vous poser.

Cette échelle donne, tout d’abord, une mesure globale, celle de votre
dynamisme comportemental (M) qui correspond à votre niveau
d’énergie habituel, celui que vous extériorisez dans la vie de tous les
jours et qui se voit (elle marche vite, il parle fort...). De deux choses
l’une : soit votre énergie s’exprime de façon plutôt libre et intense, soit
au contraire, elle est sous contrôle. Le curseur du dynamisme
comportemental se déplace ainsi d’une extrémité à l’autre d’un
continuum étiré entre ces deux pôles.

Une note élevée à cet indicateur M indique que vous êtes quelqu’un
d’énergique et chacun peut s’en rendre compte en observant votre
comportement. Mais attention à l’excès ! Une énergie « out of control »

95
peut indiquer une forte sensibilité au stress. Les comportementalistes
nomment un tel comportement, pattern « A ». Ce pattern caractérise les
sujets diagnostiqués « stressés ». Ce sont des « workaholic », des
victimes du surinvestissement professionnel guettées par le burn out.
Submergés par une très forte charge de travail, ils doivent absolument la
réduire.

LE BURN OUT

Dans l’entreprise, le burn out est l’illustration extrême de cet état

d’excitation qui s’est emballé. N’ayant pu être contrôlée à temps, l’énergie
a littéralement débordée.
À cause de l’accumulation de stress due aux demandes excessives de
l’environnement professionnel et aux interactions difficiles avec
l’entourage, la personne a littéralement disjoncté. Sous le déferlement, la
digue a rompu, les fusibles ont grillé, les lumières se sont éteintes.
Épuisement émotionnel, la personne est vidée. Les plans d’action ne
fonctionnent plus. Plus d’énergie, plus de plaisir, inefficacité totale. Perte du
sentiment d’accomplissement personnel et de réalisation de soi.
Attention donc au burn out. Il faut agir aux premiers signaux d’alarme
physiques, émotionnels ou comportementaux.

À l’inverse, lorsque le score M est bas, cela peut signifier un contrôle de

l’énergie peut-être excessif, voire la présence d’une certaine inhibition
s’il est très bas. Très, très bas, il peut même signifier un déficit d’énergie.

Dans l’échelle de Bortner, le dynamisme comportemental est considéré

comme le produit de synthèse de trois facteurs spécifiques, chacun d’eux
pouvant être considéré comme un déclencheur d’énergie à part entière :
• Le premier facteur est celui du sentiment d’Urgence du temps (U) qui
pousse l’individu à constamment occuper son temps, même pendant
les temps de repos, en vacances par exemple. Certains le reconnaissent
volontiers : ils ne sont efficaces que dans l’urgence. La montée
d’adrénaline leur est absolument indispensable. Le grand
mathématicien Alain Connes a une très belle formule pour illustrer ce

96
 phénomène de la contrainte horaire, du temps subi. Il parle de
« l’impatience d’un temps qui manque ». En cas d’excès du U, il faut
pourtant savoir ralentir la pendule.
• Le second facteur est le besoin de Reconnaissance sociale (R). C’est ce
qu’on attend d’autrui (encouragements, gratifications) pour stimuler
notre propre motivation.
• Le troisième, l’Ambition ou le désir de réussite (A) vient uniquement
de soi.

Besoin de reconnaissance sociale et ambition peuvent être considérés

comme deux leviers parfaitement complémentaires de la motivation. Le
premier alimenterait ainsi la motivation extrinsèque, tandis que
l’ambition activerait la motivation intrinsèque.

L’échelle de Bortner se présente sous la forme d’une échelle courte de 14

items composés de façon bipolaire. À chacun de ces pôles, figure deux
propositions opposées, séparées par une ligne graduée de 24 échelons.
Le sujet doit se placer le long de ce continuum, à l’endroit où il pense se
situer au moment de l’évaluation.

La cotation la plus élevée est située du côté de la formulation qui traduit

l’expression de l’énergie la plus forte. La cotation la plus basse est située
quant à elle du côté de la formulation qui traduit, au contraire, le
contrôle extrême de cette énergie. Entre les deux, la valeur de votre
réponse peut donc varier entre 1 et 24. Ainsi, à l’issue de la passation, le
test restitue 14 notes partielles correspondant à chacun des 14 items et
variant de 1 à 24.

Consigne
À chacun des items du test, vous pouvez vous situer quelque part le
long de ce continuum entre les deux positions extrêmes. Marquez cet
emplacement à l’endroit où vous pensez vous situer au moment où vous
réalisez cette évaluation, dans le contexte (activité, tâches, action) que
vous aurez préalablement choisi.

97
98
99
100
Reportez les 14 évaluations chiffrées de vos items dans les cases
suivantes :

ITEM 1 ITEM 8

ITEM 2 ITEM 9

101
ITEM 3 ITEM 10

ITEM 4 ITEM 11

ITEM 5 ITEM 12

ITEM 6 ITEM 13

ITEM 7 ITEM 14

Pour obtenir le score de vos différents indicateurs, voici le calcul qu’il

vous faut effectuer :
• Dynamisme comportemental ou niveau d’énergie (M) :
M = Somme des 14 items / 14
• Sentiment d’urgence du temps (U) :
U = Somme des items 3 + 4 + 5 + 7 + 8 + 10 / 6
• Besoin de reconnaissance sociale (R) :
R = Somme des items 1 + 6 + 9 + 11 + 13 / 5
• Ambition-Désir de réussir (A)
A = Somme des items 2 + 14 / 2

Pour vous situer, vous pouvez comparer vos scores à ceux de la

population générale dont voici les moyennes différenciées pour les
hommes et pour les femmes.

Moyenne Moyenne
Indicateurs
Hommes Femmes

M 13.3 13.8

U 12.4 12.8

R 13.2 13.7

A 18 18.7

Au vu de vos résultats, et selon vos besoins, si vous souhaitez faire

baisser ou monter certains de ces indicateurs, il vous suffit de vous
reporter aux items concernés et de vous posez à propos de chacun
d’eux, la question : comment pouvez-vous faire baisser ou monter le
niveau d’intensité. Vous faut-il envisager une modification de votre

102
comportement ou plutôt un changement d’organisation de votre temps
ou de vos activités ?

Témoignages
Les scores de Marie-Hélène et Gérard

Indicateurs Marie-Hélène (48 ans) Gérard (46 ans)

M 15.4 19.6

U 11.7 22.3

R 20 18.2

A 21.5 21.5

Les résultats de Marie-Hélène montrent qu’au niveau du dynamisme

comportemental, elle est dans la norme supérieure, et qu’au niveau du
sentiment d’urgence du temps, elle est dans la norme inférieure. Au niveau
du besoin de reconnaissance sociale, elle est très au-dessus de la norme.
Quant à l’ambition, il est dans la norme supérieure.

Gérard, quant à lui, est très au-dessus de la norme en ce qui concerne son
dynamisme comportemental et surtout, son sentiment d’urgence du temps.
Il est également au-dessus de la norme pour le besoin de reconnaissance
sociale. Enfin, pour l’ambition, il est comme Marie-Hélène, dans la norme
supérieure.

Les résultats de Gérard méritent un commentaire. Le dynamisme

comportemental et le sentiment d’urgence du temps sont très élevés. Il est
proche du pattern A qui est, comme nous l’avons dit, un pattern
comportemental et émotionnel caractéristique du surinvestissement
professionnel où les sujets sont pressés, affairés (besoin compulsif d’action),
impatients à l’extrême, expressifs dans leurs manières et constamment en
lutte contre le temps qui fuit. Le temps leur manque, 24 heures dans une
journée ne semblent pas être suffisantes pour absorber tout le travail qu’ils
ont à faire. Gérard a manifestement le comportement d’un sujet stressé. Il
doit prendre en compte ce constat et trouver le moyen de mieux
s’organiser pour faire baisser la pression.

L’échelle de Rathus

103
L’échelle de Rathus évalue le degré d’affirmation de soi ou d’assertivité
qui traduit la capacité à s’affirmer face à autrui. Il est un excellent
indicateur de confiance en soi.

Le sujet affirmé possède en effet une image de soi consistante, ferme et

positive. D’après Robert Alberti et Robert Emmons, le comportement
assertif « permet à une personne d’agir au mieux de ses intérêts, de
défendre son point de vue sans anxiété exagérée, d’exprimer avec
sincérité et aisance ses sentiments, et d’exercer ses droits sans toutefois,
renier celui des autres ».

Dans toutes les situations d’interaction avec autrui, le sujet affirmé est
capable d’exprimer ouvertement ses pensées, ses sentiments et ses
opinions. Il sait, en particulier, dire « oui » quand il pense « oui » et
« non » quand il pense « non ».

Il sait également faire des demandes, opposer des refus, faire des
critiques, répondre à des critiques, et faire des compliments aussi bien
qu’il sait réagir aux compliments qui lui sont adressés.

L’échelle de Rathus est composée de 30 items. Chacun d’entre eux

évalue le comportement dans une situation relationnelle différente de la
vie quotidienne.

Consigne
Indiquez à quel degré les affirmations suivantes sont caractéristiques ou
descriptives de votre comportement. À chaque item, vous disposez de
six possibilités différentes de réponse. Elles sont chiffrées de + 3 à - 3,
selon que le comportement décrit est, par rapport au vôtre :
• très caractéristique : + 3 ;
• plutôt caractéristique : + 2 ;
• un peu caractéristique : + 1 ;
• un peu non caractéristique : - 1 ;
• plutôt non caractéristique : - 2 ;
• vraiment non caractéristique : - 3.

1. * La plupart des gens me semblent être plus agressifs et défendre mieux leurs droits que moi.

104
2. * Il m’est arrivé d’hésiter par timidité au moment de donner ou d’accepter des rendez-vous.

3. Quand la nourriture d’un restaurant ne me satisfait pas, je m’en plains au serveur ou à la serveuse.

4. * Je fais attention à ne pas heurter les sentiments des autres, même lorsque je sens que l’on m’a
blessé(e).

5. * Si un vendeur s’est donné beaucoup de mal à me montrer une marchandise qui ne me convient
pas parfaitement, j’ai un moment difficile lorsque je dois lui dire non.

6. Lorsqu’on me demande de faire quelque chose, j’insiste pour en connaître la raison.

7. Il y a des moments où je cherche une bonne et vigoureuse discussion.

8. Je me bats pour arriver aussi bien que les autres dans ma profession.

9. * À vrai dire, les gens tirent souvent profit de moi.

10. J’ai du plaisir à entreprendre des conversations avec de nouvelles connaissances ou des étrangers.

11. * Souvent, je ne sais rien dire à des personnes séduisantes du sexe opposé.

12. * J’hésiterais à téléphoner à un grand établissement de commerce ou à une administration.

13. * Je préférerais poser ma candidature pour un autre travail par lettre plutôt qu’en entretien
individuel.

14. * Je trouve embarrassant de renvoyer une marchandise que j’ai commandée.

15. * Si un parent proche et respecté est en train de m’ennuyer, j’étoufferais mes sentiments plutôt que
d’exprimer ma gêne.

16. * Il m’est arrivé d’éviter de poser des questions par peur de paraître stupide.

17. * Pendant une discussion serrée, j’ai souvent peur d’être bouleversé(e) au point de trembler de tout
mon corps.

18. Si un conférencier réputé et respecté dit quelque chose que je pense inexact, j’aimerais que le
public entende aussi mon point de vue.

19. * J’évite de discuter les prix avec les représentants et les vendeurs.

20. Lorsque j’ai fait quelque chose d’important et de valable, je m’arrange pour le faire savoir aux
autres.

21. Je suis ouvert(e) et franc(he) au sujet de mes sentiments.

22. Si quelqu’un a répandu des histoires fausses et de mauvais goût à mon sujet, je le vois aussi vite que
possible pour une explication.

23. * J’ai souvent un moment difficile lorsque je dois dire non.

105
24. * J’ai tendance à contenir mes émotions plutôt que de faire une scène.

25. Je me plains lorsque le service est mal fait, dans un restaurant ou bien ailleurs.

26. * Souvent je ne sais pas quoi dire lorsqu’on me fait un compliment.

27. Au cinéma, au théâtre, ou lors d’une conférence, si un couple près de moi est en train de parler à
voix haute, je lui demande de se taire ou d’aller autre part.

28. Quiconque cherche à passer devant moi dans une queue, risque une bonne explication.

29. Je suis rapide dans l’expression de mes opinions.

30. * Il y a des moments où je ne sais pas quoi dire.

Le score au test de Rathus est obtenu en faisant la somme algébrique

(addition des chiffres positifs et négatifs) des réponses aux 30 items.

Cependant, avant de faire ce calcul, il vous faut inverser les signes + et -

des réponses aux items précédés d’un astérisque (*), que l’on nomme les
items inversés. Il s’agit des items 1, 2, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17,
19, 23, 24, 26, 30 (ainsi, si vous avez répondu -3 à l’item 1, la réponse
corrigée sera + 3).

Le score final vous donne donc un résultat positif ou négatif qui, dans
l’absolu, est compris entre - 90 et + 90. Inscrivez votre score dans le
tableau qui suit :

ÉCHELLE DE RATHUS SCORE

AF/SOI

• Un score négatif signale un manque d’affirmation de soi. Très négatif,

il peut être la marque d’une certaine phobie sociale.
• À l’inverse, plus le score est positif, plus le sujet est affirmé.

Comme nous l’avons fait pour les tests précédents, vous pouvez
comparer vos scores à ceux de la population générale dont voici les
moyennes différenciées pour les hommes et pour les femmes.

106
 Moyenne Moyenne
Hommes Femmes

Affirmation de soi
20.3 8.8
Assertivité

Témoignage
Les scores de Philippe et Martine

Philippe Martine

Affirmation de soi -1 + 58
Assertivité

Les résultats montrent que Philippe, l’informaticien, est peu affirmé tandis
qu’à l’inverse, Martine, est très, très affirmée, normal pour une commerciale
et qui plus est, acheteuse dans une centrale d’achat de la grande
distribution.

Flash-Évaluation : synthèse des résultats

Pour synthétiser l’ensemble de vos résultats à Flash-Évaluation,
reportez-les dans le tableau qui suit :

TESTS MODALITÉS VALEURS

TRAITER L’INFO G/S

STAI Y’1

Y2

EPI E

BORTNER M

107
RATHUS AF /SOI

Pour enrichir l’interprétation de vos résultats, vous pouvez vérifier s’ils

confirment le constat d’un certain nombre d’études portant sur la
réussite. Ces études montrent que les sujets qui réussissent, quel que soit
leur domaine d’activité, possèdent les mêmes points forts. Ils sont plutôt
affirmés (AF/SOI), ambitieux (A) et extravertis (E). Est-ce votre cas ?

Toujours selon ces mêmes études, ils possèdent un autre point fort, un
bon contrôle émotionnel qui est évalué au moyen des trois indicateurs
suivants : N, Y’1 et Y2. Est-ce votre cas ?

Témoignage
Le cas de José

José est manager dans une grande entreprise de transport urbain. Voici ses
résultats :

TESTS MODALITÉS VALEURS

TRAITER L’INFO G/S 5G/2S

Y’1 21

Y2 22

EPI E 13

N 5

L 3

BORTNER M 13.4

U 10

R 14.4

A 22

RATHUS AF /SOI 46

Que penser des tests ?

Peu importe le choix des tests retenus pour l’évaluation, pourvu qu’on
soit familiarisé avec leur utilisation, qu’on connaisse leurs qualités aussi

108
bien que leurs inconvénients. Si ces tests apportent leur lot de
connaissances utiles, leurs résultats chiffrés ne peuvent en aucun cas être
considérés comme des valeurs absolues, figées, indiscutables. Ils ne
peuvent pas cautionner un jugement-couperet, définitif, sans appel.

Quels que soient les critères de validation du test retenu, peu importe le
résultat brut qu’il fournit, il n’apporte qu’une valeur indicative qui
présente cependant un intérêt indéniable, celui de stimuler la réflexion
sur soi. Ainsi, apprendre qu’on est peu affirmé ou qu’au contraire, on
l’est beaucoup, peut déclencher une excellente réflexion sur notre
assertivité naturelle et sur son utilité. De ce fait, si la contribution des
tests peut être considérée comme relativement nécessaire, elle n’est pas
suffisante. Si Flash-Évaluation demeure une étape importante de
l’évaluation du potentiel, en nous fournissant des mesures « objectives »
des différentes composantes de notre personnalité, en les comparant en
particulier à celles d’autrui, c’est l’auto-évaluation qui doit être
considérée comme l’étape essentielle de l’évaluation. C’est elle qui nous
place au cœur même de l’exploration de soi, telle que nos maîtres, les
philosophes de l’Antiquité gréco-romaine, Socrate, Platon et consorts
l’appréhendaient avec leur fameux gnôthi seauton, le « Connais-toi, toi-
même ».

Nous en avons fini avec les points forts du potentiel et avec les
ressources du C.A.R.M.A. que nous connaissons parfaitement bien à
présent et qui ont été évaluées en détail.

Chose promise, chose due, il est temps à présent de passer au chapitre

« Travail sur soi » qui met à notre disposition toutes les techniques et
toutes les méthodes de développement personnel que l’on peut utiliser
pour améliorer nos potentialités - pistes de progrès, pour qu’à leur tour,
elles deviennent des points forts dont on puisse être fier. Travailler ses
pistes de progrès pour s’améliorer, c’est le rôle du « Travail sur soi ».

109
 IDÉES CLÉS

• Trouver en soi la fierté d’être soi passe par la découverte de ses atouts
personnels, par la capacité d’identifier dans son potentiel, les points
forts qui nous caractérisent. En parallèle, connaître ses pistes de progrès
et les optimiser aujourd’hui, c’est la garantie de progresser demain et
d’avoir encore davantage de raisons d’être fier de soi.

• Le potentiel est un système interactif qui tire toute sa puissance de la

solidité des liens noués entre les cinq potentialités.

• L’outil Flash-Éval est constitué de cinq tests évaluant, à l’aide de

critères objectifs chiffrés, les différentes composantes clés du potentiel.
Il s’agit des tests suivants :
– Traiter l’info, pour évaluer les modalités du traitement de l’information.
– Le STAI, pour évaluer l’état et le trait d’anxiété.
– L’EPI, pour évaluer l’extraversion et le névrosisme.
– L’échelle de Bortner, pour évaluer le dynamisme comportemental.
– L’échelle de Rathus, pour évaluer le degré d’affirmation de soi ou
d’assertivité qui traduit la capacité à s’affirmer face à autrui.

12. Comme nous l’avons vu, les capacités relationnelles, en fonction des publics concernés, de
même que l’énergie et la motivation peuvent faire l’objet, si nécessaire, d’évaluations distinctes.
13. Ce test a été mis au point par nos soins dans le cadre d’évaluations de potentiel réalisées
auprès de cadres et commerciaux d’entreprise.
14. À la différence des autres questions cotées 1G ou 1S, la réponse OUI à cette dernière
question est cotée 2G ou 2S.
15. Zuckerman M. Psychobiology of personality. Cambridge, Cambridge University Press, 1991.
16. Lucas R.E., Fujita F. Factors influencing the relation between extraversion and pleasant
affect. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 79(6), pp.1039-56, 2000.

110
CHAPITRE 4
LE TRAVAIL SUR SOI : UNE VOIE
DE LA RÉUSSITE

R
esponsables de ce que nous sommes devenus, mentalement,
psychologiquement – et dont le polygone étoilé a tracé, plus
avant, le portrait précis (p. 86), nous le sommes aussi de ce que
nous deviendrons si nous mettons en pratique, avec toute la patience
requise, le « travail sur soi », indispensable à l’amélioration de notre
potentiel.

Notre conception du « travail sur soi » est proche de ce que Michel

Foucault, en se référant aux enseignements des maîtres-philosophes de
l’Antiquité, nommait le « gouvernement de soi ». Chacun de nous, en
effet, fort de ses ressources personnelles, s’efforce, avec plus ou moins de
succès, consciemment ou inconsciemment de se gouverner du mieux
qu’il peut.

Certaines de nos ressources sont des points forts, nous l’avons vu, et
c’est tant mieux. Mais un certain nombre d’entre elles sont des pistes de
progrès, attendant d’être améliorées. C’est le rôle du travail sur soi, qui
fonctionne comme un facilitateur d’épanouissement de ses facultés et
d’accomplissement de soi.

Le travail sur soi porte bien son nom. On pourrait cependant l’appeler
autrement. Dans l’entreprise ou dans le grand public, l’expression

111
consacrée est celle du développement personnel. Les sportifs parlent
quant à eux d’entraînement mental.

Les cadres dirigeants des grandes entreprises et les sportifs de haut

niveau sont coachés pour mener à bien ce travail sur soi, mais pour le
plus grand nombre, il en va tout autrement. Chacun doit se débrouiller
seul, avec les moyens du bord, et pratiquer le travail sur soi en complète
autonomie. À chacun, donc, de se construire son propre programme de
développement personnel en choisissant les techniques de travail sur soi
les mieux adaptées à l’amélioration des pistes de progrès.

Pour mettre en œuvre le travail sur soi, ou le chantier de développement,

comme dirait le coach de tennis Emmanuel Planque, nous disposons
d’une profusion de techniques ayant fait leurs preuves 17. Si ce travail
vise un grand nombre d’objectifs, la plupart d’entre eux se concentrent
sur trois axes d’amélioration principaux :
• l’optimisation de la gestion des émotions et du stress ;
• l’optimisation des comportements relationnels et de la capacité à
communiquer ;
• l’optimisation de la confiance en soi et de l’assertivité.

Ces trois axes d’amélioration concernent les potentialités affectivo-

émotionnelle, relationnelle et assertive.

On peut penser que le travail sur soi prend fin lorsque les résultats qu’on
s’était fixés à court terme ont été atteints, une fois l’examen passé, la
compétition terminée ou la délicate négociation achevée. Une telle
conception ne convient pas. Le travail sur soi ne peut pas être qu’une
expérience ponctuelle, limitée dans le temps à la recherche d’une
efficacité à courte vue. Contributeurs majeurs à la recherche du mieux-
être et au progrès, les techniques de travail sur soi méritent un usage
prolongé pour installer des effets durables et élargis aux différents
domaines de notre vie personnelle et professionnelle. Utilisées d’abord
consciemment, leur action devient ensuite inconsciente et peut alors se
prolonger indéfiniment dans la durée.

112
QUEL TRAVAIL SUR SOI POUR AMÉLIORER
LA POTENTIALITÉ AFFECTIVO-ÉMOTIONNELLE ?
La gestion corporelle des émotions
Il est parfois plus facile de contrôler les émotions par la voie corporelle
que par la parole, la pensée ou l’imagerie mentale. Les techniques
psychocorporelles, telles que la respiration ventrale et la relaxation sont
particulièrement recommandées pour contrôler les émotions, gérer le
stress et accéder ainsi à un mieux-être émotionnel.

La respiration ventrale
La respiration ventrale (figure 11) repose sur le principe actif d’une
inspiration plus ou moins profonde, nasale ou buccale (l’inspiration par
la bouche amplifie les sensations de détente) qui gonfle le ventre
(réhabilitation du diaphragme), puis une expiration qui prolonge l’effet
d’apaisement, replaçant le ventre dans sa position initiale.

Un training est nécessaire pour se familiariser avec la technique.

En position assise confortable, dos, nuque et tête bien alignés, menton

légèrement rentré, épaules relâchées, les yeux fermés (regard dirigé droit
devant soi comme s’ils étaient ouverts), une main sur le ventre si vous
souhaitez contrôler, concentrez-vous pleinement sur toutes les
sensations corporelles, kinesthésiques (mouvements du corps) et
auditives (les sons du va-et-vient du souffle) associées à l’inspiration
ventrale.

Les effets mentaux et physiques de calme, de détente, d’apaisement, de

relâchement et de centration sur soi induits par la respiration ventrale
sont particulièrement indiqués chaque fois que l’on veut, dans l’instant,
atténuer les effets du stress ou contrôler une émotion trop forte.

113
 Figure 11. La respiration ventrale

La relaxation
Les effets de détente physique et mentale de la relaxation sont
particulièrement indiqués pour lutter durablement contre le stress et
l’hyperréactivité émotionnelle. Dans ces deux cas-là, il est conseillé de
pratiquer pendant quatre à cinq semaines un programme de relaxation,
à raison de trois à quatre séances par semaine.

La relaxation peut également être utilisée ponctuellement, à l’issue

d’une grosse journée de travail, par exemple, ou pour favoriser
l’endormissement au lit en cas d’insomnie.

Le training peut s’effectuer en position assise ou allongée, les yeux

fermés. La relaxation démarre en se concentrant sur sa respiration
ventrale. Une fois que celle-ci est bien installée, on pratique la relaxation
descendante. Elle consiste à se concentrer, en prenant tout son temps,
sur le relâchement de tous les groupes musculaires du corps, depuis le
haut du front jusqu’à l’extrémité des orteils. Arrivé aux pieds, laissez la
tension quitter votre corps, comme si elle s’enfonçait dans le sol.

À ce stade de la relaxation, il est possible alors de visualiser un paysage

de votre choix, où vous aimeriez être, en cet instant, pour profiter
pleinement de la détente dans laquelle vous vous êtes installé. Ce peut
114
être un bord de mer calme et paisible, un paysage de montagne enneigée,
un lac de montagne en plein été, un sous-bois aux couleurs de
l’automne, en tout cas un paysage synonyme de détente et de relaxation.
En plus de son effet amplificateur de détente, ce paysage devient une
image ressource de calme particulièrement puissante et facile d’accès
dont vous pourrez vous resservir pour vous calmer rapidement en cas de
besoin.

À l’issue de cette séquence de visualisation mentale, passez à la

deuxième phase de la relaxation. Elle consiste en une relaxation
remontante depuis les orteils jusqu’au sommet du front. Avant de
reprendre contact avec la réalité, vérifiez que votre respiration ventrale
est toujours là. Vous pouvez alors rouvrir les yeux et reprendre
tranquillement contact avec la réalité.

La désensibilisation systématique
La relaxation est utilisée dans l’une des nombreuses techniques de
l’approche cognitivo-comportementale : il s’agit de la désensibilisation
systématique. Cette technique associe étroitement la relaxation (étape 1)
à la visualisation mentale (étape 2) de situations anxiogènes redoutées
pour leur effet déstabilisant et dont on veut réduire l’impact émotionnel.
Il s’agit, grâce à cette technique, de dissoudre le trop-plein d’émotions
négatives générées par ces situations auxquelles le sujet peut être
confronté.

Prenons un exemple, celui de l’anxiété extrême, proche de la phobie,

provoquée chez certains par la prise de parole en public. Une fois initié
à une technique de relaxation et identifié le comportement-cible à
modifier et ses conditions d’apparition, il s’agit de hiérarchiser les
situations impliquées, de la moins stressogène à la plus stressogène, en
les évaluant de 1 à 100, en fonction de l’anxiété générée. Ainsi, parler
devant une salle de 30 étudiants sera coté 60, tandis que faire une
conférence devant un public de 400 personnes sera coté 100. Une fois
placé en état de relaxation, il s’agit de se visualiser mentalement dans la
première situation et d’y rester immergé pendant quelques minutes. Si
au sortir de la visualisation, la situation a été vécue de façon

115
satisfaisante, il est possible alors de passer à la situation suivante, et
ainsi de suite. Sinon, on refait une immersion. Au cours d’une même
séance, d’une durée moyenne de 15 à 20 minutes, il est possible de
réaliser ainsi trois à quatre séquences de visualisation.

Éteindre la radio mentale

Il est fréquent que les émotions soient provoquées par toutes sortes de
ruminations mentales : des anticipations négatives du futur (crainte de
la nouveauté, de l’imprévu, de l’échec) ou des souvenirs négatifs du
passé (ressasser ses échecs, ses conflits, ses difficultés).

Toutes ces pensées involontaires, plus ou moins bien contrôlées dans

notre cerveau, s’accompagnent d’affects négatifs et de sensations
d’inconfort.

Sous l’empire des émotions ainsi provoquées, il est souvent difficile de

mettre notre cerveau au repos et d’éteindre notre radio mentale. Pour y
parvenir, la respiration ventrale et la relaxation sont tout
particulièrement indiquées. À une condition cependant : que la
concentration sur les sensations de détente soit optimum.

La stabilité émotionnelle (contrôle des émotions) et attentionnelle

(extrême concentration) que produisent la respiration et la relaxation
lorsqu’elles sont bien pratiquées, c’est précisément ce que vise aussi la
pleine conscience.

La pleine conscience
La pleine conscience est une technique de développement personnel,
aujourd’hui en plein essor. Elle est utilisée pour réduire la rumination
mentale, optimiser la gestion des émotions et combattre le stress. Ses
résultats dans le traitement de l’anxiété et de la dépression sont tels que
la Sécurité sociale britannique la prend désormais en charge.

Le stress nous enferme dans un monde clos de pensées et d’émotions

négatives : quand je « gamberge », je suis prisonnier de mes pensées.
Pour échapper à ces toxines, pour éteindre la radio mentale, pour faire

116
cesser ce dialogue intérieur (self-talk) qui m’empoisonne la vie, la pleine
conscience propose tout simplement, par un effort de concentration
volontaire, d’être présent à ce qui se passe ici et maintenant, en soi et à
l’extérieur de soi.

Le sujet développe ainsi sa capacité à se montrer attentif à ses états

intérieurs du moment, à être pleinement conscient de ses sensations,
mais aussi de ses pensées et de ses émotions. Le mindfulness modifie
radicalement notre rapport aux pensées et nous fait voir les pensées,
négatives en particulier, simplement pour ce qu’elles sont : des
événements mentaux passagers qui vont et viennent, qui passent et
traversent l’esprit. Bien avant que le mindfulness ne soit à la mode,
Rabelais disait déjà « les pensées sont comme un vol d’étourneaux » qui
peuvent voler dans tous les sens avant de s’éloigner. Pour lutter contre
l’intrusion intempestive des pensées négatives, la pleine conscience
conseille d’être simplement l’observateur attentif et conscient de ce qui
défile sur notre écran mental, c’est-à-dire d’adopter à l’égard des
pensées une attitude décentrée et distanciée, mélange d’acceptation et de
lâcher prise.

Cette technique élargit l’espace de notre conscience vers l’intérieur, mais

il l’élargit aussi vers l’extérieur. Le sujet apprend ainsi également à se
concentrer sur son environnement immédiat, à être présent et en contact
avec le monde réel qui l’entoure. Ainsi, lorsque notre radio mentale,
tournée vers l’intérieur, émet sur des ondes parasites négatives, l’une des
solutions peut consister par exemple à brancher la radio nature, à se
tourner vers l’extérieur, à placer tous ses systèmes sensoriels en éveil,
c’est-à-dire à se concentrer sur tous les bruits que la nature nous offre
lorsque l’on s’y trouve. Se brancher, ici et maintenant, sur le chant des
oiseaux, le bouillonnement de l’eau du ruisseau, le bruissement des
feuilles des arbres agitées par le souffle du vent, suffit à échapper
momentanément aux pensées parasites, à condition d’avoir développé
suffisamment ses capacités attentionnelles. Pour y parvenir, un training
est nécessaire.

117
Le seul moyen de réaliser ce qui semble à première vue une prouesse
mentale – rester connecté au moment présent, à la réalité d’ici et
maintenant (hic et nunc) – est de développer un état d’éveil sensoriel.
Comment ? En activant en soi tous les systèmes sensoriels (le
V.A.K.O.G.) qui nous permettent de conserver le contact au présent
avec notre monde intérieur et extérieur. Le V.A.K.O.G. est constitué de
cinq systèmes sensoriels : le Visuel, l’Auditif, le Kinesthésique, l’Olfactif
et le Gustatif.

Un exemple d’entraînement à l’éveil sensoriel ?

Je rentre du bureau en marchant jusqu’à chez moi, et je passe tous les
jours devant le magasin d’un fleuriste qui a installé ses fleurs sur le
trottoir. J’en profite pour prendre le temps de sentir leur parfum en
activant mes sens… olfactifs.

Un autre exemple ? Je suis au restaurant avec des amis, la discussion va

bon train et le repas est excellent. Même si la discussion est
passionnante, je prends mon temps pour apprécier ce que je mange et ce
que je bois, en activant tout à la fois mes sens… gustatifs, olfactifs et
visuels.

Un autre exemple de solution préconisée par le mindfulness pour

échapper aux pensées négatives consiste à basculer pleinement dans les
sensations de la respiration ventrale qui active, quant à elle, le système
kinesthésique. Lorsque l’esprit s’évade, le corps, lui, est toujours
présent. Alors, utilisons-le pour se recentrer sur soi.

Le mindfulness n’est pas plus compliqué que ça ! Mais il ne faut pas se

contenter simplement d’y penser, il faut s’entraîner à le faire.

La pratique de la pleine conscience est précieuse pour comprendre

comment l’esprit fonctionne et comment notre attention se déplace
souvent sans que nous en soyons conscients. Dans la pleine conscience,
il est aussi important d’être capable (grâce à de l’entraînement) de rester
concentré sur un objet déterminé (physique ou mental) que d’être
conscient que l’esprit s’est échappé et de le ramener à l’instant présent18.

118
S’il existe une gestion corporelle des émotions (respiration ventrale,
relaxation), il existe également, comme nous venons de le voir avec
la pleine conscience, une gestion mentale des émotions. La
Programmation Neuro Linguistique (PNL) permet elle aussi une
gestion mentale des émotions, grâce notamment à sa fameuse technique
de l’ancrage de ressources.

L’ancrage de ressources

L’ancrage de ressources réhabilite la fameuse théorie S  R dans

laquelle un stimulus provoque une réponse.

Pour la PNL, le stimulus S est une « ancre » (Anchor). Elle peut être
d’origine visuelle, auditive, kinesthésique, olfactive ou gustative. Elle
peut être interne (une image mentale) ou externe (la musique). Dans
l’ancrage de ressources, la réponse provoquée par le stimulus, est un état
mental. Trois grandes catégories de réponse mentale sont possibles : le
calme, l’énergie et la confiance. Nous ne nous intéressons évidemment
qu’aux seules ancres qui permettent de déclencher des ressources de
calme. Ces ancres de calme sont particulièrement utiles dans la gestion
du stress, c’est pourquoi nous les appellerons « ancres anti-stress ».

Ancres anti-stress
Sélectionnez dans le tableau qui suit vos ancres anti-stress. Ne sont à
considérer comme telles, que les ancres dont l’intensité (pouvoir de
détente) qui peut varier de 1 à 5, est > ou = à 3 pour vous.

MES ANCRES ANTI-STRESS CHOIX INTENSITÉ (DE 1 À 5)

Ma respiration ventrale

La relaxation

Mes mains (1)

Des gestes

Des positions,
des attitudes

Ma démarche

119
MES ANCRES ANTI-STRESS CHOIX INTENSITÉ (DE 1 À 5)

Mon sourire (2)

Mon(es) tatouage(s)

Le sport

Jacuzzi, sauna, hammam

Des activités hobbies :

Peinture, sculpture, musique, jardinage

La lecture

Des vêtements

Mes chaussures

Ma montre

Mon stylo

Mon trousseau de clés

Mon briquet

Mes cigarettes

Mes bijoux

Mes lunettes

Mon sac à main

Mon portefeuille

Ma mallette

Des photos

Des posters

Mes parfums

Des odeurs

Des huiles essentielles

120
MES ANCRES ANTI-STRESS CHOIX INTENSITÉ (DE 1 À 5)

Les fleurs

Des autosuggestions

Des pensées positives

Des mots clés (3)

Des images mentales

Des mini-films mentaux

La musique (4)

Le silence

Écouter la radio

Le café

Le chewing-gum

Mon agenda

Ma voiture

Mon jardin

Des lieux,
des paysages (5)

Le chocolat
Pistaches, amandes et autres amuse-gueules

Mon fauteuil, mon sofa

Mon téléphone portable

Mon ordinateur portable

Des objets particuliers

Autres (Préciser)

(1) Testez cet ancrage de calme : les mains à plat, doigts allongés sur
toute surface plus ou moins plane (table, bureau, oreiller…).

121
(2) Le stress crée sur le visage une expression faciale de tension. En
inversant le ux, installer volontairement le sourire sur son visage peut
réduire le stress. Essayez !
(3) Le pouvoir des mots. Avez-vous des mots qui vous calment ? Si oui,
lesquels ?
(4) « Lorsque nous entendons un morceau de musique (calme) qui nous
plaît, notre cerveau sécrète divers neuromédiateurs : la sérotonine et la
dopamine aux effets antidépresseurs et les endorphines aux vertus
antalgiques. » (Pierre Lemarquis, neurophysiologiste.)
Écouter de la musique calme a des effets relaxants indéniables. Alors,
constituez-vous votre discothèque de musiques apaisantes (musique
classique, jazz, variété) et trouvez le temps et le lieu adéquat pour les
écouter.
(5) Avez-vous des lieux, des espaces où vous vous sentez en totale sécurité
et au calme ?

Les ancres anti-stress peuvent être visuelles (image mentale,

paysages…), auditives (musique, mots clés…), kinesthésiques
(respiration ventrale, posture…), olfactive (parfum, huiles
essentielles…) ou gustative (chocolat…).

Répartissez, à présent, vos ancres dans les différentes catégories du

V.A.K.O.G. afin de vérifier quels sont les systèmes sensoriels que vous
utilisez pour vous calmer. Certains sont-ils dominants ? La répartition
est plutôt équilibrée ? Vous découvrez quelque chose sur vous ? Tant
mieux !
S

V A K O G

R
CALME

122
 DÉTENTE
SÉRÉNITÉ
TRANQUILLITÉ

Pour une bonne utilisation de vos ancres de calme, répondez à ces deux
questions :

Dans quel contexte et dans quelle

À quel moment précisément ?
situation précisément ?

Les SAS de décompression

Quand dans sa vie personnelle (difficultés familiales) ou professionnelle
(forte charge de travail), on est confronté, pour des raisons objectives, à
une certaine dose de stress récurrent, il est important de s’accorder des
moments à soi, des sas de décompression.

Le sas de décompression est composé d’activités ou de micro-activités

qui permettent de décompresser, c’est-à-dire de faire baisser la pression
pendant un certain laps de temps.

Il existe des micro-sas et des macro-sas :

• Micro-sas : respiration abdominale, images-ressources de calme, pause-
café, sieste (de 5 à 20 minutes)…
• Macro-sas : hobbies (jardinage, peinture, musique, chant), sorties
théâtre, cinéma, sport, dîners entre amis…

En cas de stress important, deux macro-sas sont particulièrement utiles,

il s’agit du sas de fin de journée de travail et du sas week-end :
• Le SAS de fin de journée de travail favorise le passage réussi du
professionnel au privé. Il permet de gérer la fin de sa journée de travail,
en même temps qu’il initie le démarrage réussi de sa journée privée. Il
s’agit d’un sas de transition dont le contenu doit être soigneusement
réfléchi et conçu pour vous permettre de quitter progressivement
l’univers mental du travail (excitation, centration sur soi…) pour

123
 entrer dans celui de votre vie privée (calme, écoute, disponibilité,
plaisir, ouverture sur l’extérieur…). Satisfait du vôtre ?
• Quant au sas week-end, il est le macro-sas par excellence car il peut
durer deux jours ! Un exemple de sas week-end (emprunté à un cadre
d’un de mes séminaires de développement personnel) qui permet de
faire considérablement baisser la pression d’une semaine de travail ?
Des lectures, 2 heures de vélo seul le samedi et 2 heures de vélo en
famille, le dimanche. Satisfait du vôtre ?

QUEL TRAVAIL SUR SOI POUR AMÉLIORER LA POTENTIALITÉ

ASSERTIVE ?
Le contrôle des croyances
Le stress accentue nos tendances naturelles. Dotés d’une forte confiance
en soi, nous sommes en capacité, dans les situations compliquées ou à
risque, où le doute peut s’installer et produire des effets déstabilisants,
d’activer nos croyances positives. C’est évidemment le contraire qui se
produit lorsque le niveau de confiance en soi est faible. Les cognitions
négatives, entraînant une sous-estimation de nos propres capacités,
déclencheront des attentes d’inefficacité et une anticipation de l’échec.

Les techniques dites « cognitives » s’attaquent précisément aux

croyances négatives. Elles proposent, tout d’abord, d’en prendre
conscience, d’en déchiffrer avec précision, mot à mot, la formulation
exacte, puis de les remettre en question.

Un exemple ? Dans les situations de concurrence auxquelles je suis

confronté dans mon métier, j’ai une croyance négative qui limite ma
performance : « Je ne suis pas capable de l’emporter. Je ne peux pas
gagner ».

Pour « ramollir » une telle croyance limitante, il convient d’en peser les
avantages et les inconvénients respectifs, et de les comparer. De quel
côté penche la balance ? Il faut également s’interroger sur leur degré de

124
crédibilité. J’y crois à 50 %, 60 %, 70 % ? Et enfin, quelle est l’utilité
finale d’une telle croyance ?

On peut aussi, tout simplement, désobéir à la croyance négative et

vérifier dans la réalité, ce qui est souvent le cas, que les choses se passent
mieux que ce qui était attendu.

Les techniques assertives

Les techniques « assertives », comme leur nom l’indique améliorent
l’assertivité. Elles sont conçues pour augmenter la fréquence des
comportements affirmés, ce qui a pour conséquence de stimuler la
confiance en soi et la production de croyances positives. La technique de
base des techniques assertives, ce sont des jeux de rôle en groupe,
enregistrés à la vidéo, pour faciliter les feedbacks d’encouragement et les
retours correctifs du groupe et du coach. La répétition de ces jeux, en
simulant des situations de la réalité où l’on manque d’assertivité
(exemples : prise de parole en public, entretien avec un supérieur
hiérarchique…), entraîne l’individu à modéliser des comportements
affirmés pour les reproduire en situation réelle. Pour faciliter
l’apprentissage, il est indispensable que le sujet apprenne parallèlement
à contrôler ses émotions car l’affirmation de soi s’accompagne toujours
d’un bon contrôle émotionnel.

Les comportements affirmés à modéliser ont des caractéristiques :

• Caractéristiques para-verbales : intensité de la voix adaptée au
contexte de la communication en cours, ton de voix mi « dominateur »,
mi amical, intonation chaude, expressive, adaptée au contenu verbal,
débit régulier et plutôt calme, quantité de paroles équivalente à celle de
l’interlocuteur.
• Caractéristiques non verbales : contact visuel franc et direct (ni fuyant,
ni fixe), expression faciale adaptée au contenu verbal, expression
émotionnelle sincère, mimiques expressives reflétant, sans excès, le
contexte positif ou négatif de la situation, position du corps ferme et
souple, mouvements du corps calmes et amples, gestes congruents avec
le propos qu’ils accompagnent et soutiennent.

125
• Caractéristiques verbales : contenu verbal clair et précis, arguments
pertinents, légitimes, convaincants, constructifs. Le sujet affirmé
s’implique dans l’échange et parle de lui à la première personne. Se
sachant dans son bon droit, il poursuit son objectif en insistant et en
persistant dans ses demandes comme dans ses refus (la technique du
disque rayé) s’il n’est pas entendu.

Enfin, dans toute communication affirmée, il faut savoir conclure

positivement ou proposer un compromis.

Pour développer la potentialité assertive, une autre méthode est

particulièrement efficace : la méthode STRATEX. Nous la laissons de
côté pour l’instant car elle fera l’objet du dernier chapitre de cet
ouvrage.

QUEL TRAVAIL SUR SOI POUR AMÉLIORER LA POTENTIALITÉ

RELATIONNELLE ?
Pour améliorer la potentialité relationnelle, les outils de communication
de la PNL sont particulièrement indiqués. Ces outils sont basés sur le
principe de la synchronisation, qui est la technique de travail sur soi
idéale pour optimiser la potentialité relationnelle lorsque celle-ci fait
partie des pistes de progrès.

En PNL, la synchronisation consiste à communiquer avec son

interlocuteur sur la même longueur d’onde que lui. Pour se synchroniser, il
faut se mettre en phase avec son interlocuteur à trois niveaux, non
verbal, verbal et au niveau de ses fonctionnements mentaux.19
• La synchronisation non verbale consiste à reproduire, globalement, les
caractéristiques les plus visibles du comportement physique de
l’interlocuteur, sa posture, l’amplitude de ses mouvements, les
expressions de son visage, le ton, le rythme et le volume de sa voix…
• La synchronisation verbale consiste à utiliser un vocabulaire proche de
celui de son interlocuteur, à parler le même langage, ou en tout cas, à
éviter d’utiliser un vocabulaire trop éloigné du sien. Les

126
 reformulations-échos sont particulièrement utiles pour favoriser une
telle synchronisation.
• Enfin, dans la PNL, la synchronisation sur les fonctionnements
mentaux est de loin la plus originale. Pour la pratiquer, il faut tout
d’abord repérer les principaux styles cognitifs de l’interlocuteur afin de
pouvoir les reproduire. Est-il plutôt attiré par la nouveauté, ou bien
recherche-t-il avant tout la sécurité ? Parle-t-il de façon globale, ou
plutôt spécifique ? Parle-t-il beaucoup de lui ou fait-il souvent
référence à autrui ? Est-il plutôt associé à ses sentiments lorsqu’il parle
ou en est-il distant ? Est-il plutôt en accord avec ce qui se dit
couramment ou est-il plutôt du genre « oui, mais » ?

QUEL TRAVAIL SUR SOI POUR AMÉLIORER LA POTENTIALITÉ

COGNITIVE ?
Même si dans la vie privée, la question peut se poser, c’est surtout dans
l’activité professionnelle que le traitement de l’information peut laisser à
désirer. Le plus souvent, c’est la gestion du temps et de ses objectifs qu’il
convient d’améliorer et il faut apprendre à mieux les gérer :
• Une première solution consiste à établir des priorités dans ses tâches et
à faire le tri entre ce qui est urgent et ce qui ne l’est pas, et entre ce qui
est important et ce qui ne l’est pas. Ce qui est important et urgent,
faites-le rapidement. Pour ce qui est important et peu urgent, fixez-
vous une échéance. Ce qui est urgent et peu important, déléguez-le si
c’est possible. Quant à ce qui est peu important et peu urgent,
déléguez-le ou bien abandonnez-le.
• Pour optimiser votre organisation, à la fin de votre journée, avant de
quitter votre lieu de travail, il peut se révéler fort utile de faire, pendant
une dizaine de minutes, dans votre agenda, la liste de vos objectifs du
lendemain en les classant par ordre d’urgence et d’importance.
Évaluez, en étant le plus réaliste possible, le temps que vous accorderez
à chacune de vos tâches. Pensez efficacité, et pensez confort aussi. En
fonction de leur degré d’importance, y a-t-il des tâches sur lesquelles

127
 vous passez trop de temps, et d’autres pas assez ? Si oui, rééquilibrez
votre temps.
• À la fin de chaque semaine, prenez du recul et pensez au planning de la
semaine suivante (vision globale). Il sera réactualisé à la fin de chaque
journée de la nouvelle semaine.
• Si vous manquez de temps pour faire tout ce que vous avez à faire, il
vous faut refuser (savoir dire non) les tâches qui vous font perdre du
temps et ne sont pas dans vos attributions, en déléguer certaines quand
c’est possible et surtout, abandonner celles qui ne sont pas
indispensables à votre activité.

Pour finir, comme nous l’avons vu, le traitement de l’information que

vous avez évalué dans l’un des chapitres précédents, peut être global ou
spécifique. Votre activité professionnelle réclame-t-elle que vous soyez
plutôt global ou plutôt spécifique ? Vous faut-il modifier quelque chose
dans ce domaine ou votre traitement de l’information est-il
parfaitement adapté ?

QUEL TRAVAIL SUR SOI POUR AMÉLIORER LA POTENTIALITÉ

MOTIVATIONNELLE ?
La motivation, c’est essentiellement l’affaire de la stratégie d’objectifs.
Celle-ci fonctionne comme un véritable dynamiseur de motivation. C’est
dans le chapitre qui suit, consacré aux compétences stratégiques, que la
stratégie d’objectifs sera présentée et que vous saurez, ainsi, tout ce qu’il
vous faut faire pour améliorer votre potentialité motivationnelle.

À l’issue de ce chapitre consacré au travail sur soi, vous pouvez mettre

en place un programme permettant d’améliorer vos potentialités-pistes
de progrès pour développer en vous un plus grand confort et une plus
grande efficacité personnelle ou professionnelle (figure 12).

Pour quoi faire ? Quand ? Combien

Quelles techniques ?
Quel(s) objectif(s) ? de fois par semaine

128
 Figure 12. Programme de travail sur soi

Notez tout cela dans votre agenda. Vous passerez ainsi plus facilement à
l’action.

Prendre en charge, en toute autonomie, un tel programme de travail sur

soi, savoir que vous pouvez ainsi, par vos propres moyens, améliorer
votre confort et votre efficacité personnels ou professionnels, vous
donnera, c’est certain, un vrai sentiment de fierté !

En effet, la fierté d’être soi est autant dans la connaissance de ses points
forts, de ses qualités personnelles que dans la capacité que l’on se
reconnaît de s’améliorer dans tous les domaines qui méritent de l’être.
C’est ainsi que chacune des cinq potentialités du potentiel, point fort ou
piste de progrès, devient une source de fierté.

129
 IDÉES CLÉS

• Le travail sur soi vise un grand nombre d’objectifs, mais la plupart

d’entre eux se concentrent sur trois axes d’amélioration principaux :
– l’optimisation de la gestion des émotions et du stress ;
– l’optimisation des comportements relationnels et de la capacité à
communiquer ;
– l’optimisation de la confiance en soi et de l’assertivité.

• Contributeurs majeurs à la recherche du mieux-être et au progrès, les

techniques de travail sur soi méritent un usage prolongé pour installer
des effets durables et élargis aux différents domaines de notre vie
personnelle et professionnelle :
– La respiration ventrale et la relaxation sont particulièrement
recommandées pour contrôler les émotions, gérer le stress et
accéder ainsi à un mieux-être émotionnel.
– La pleine conscience est utilisée pour réduire la rumination mentale,
optimiser la gestion des émotions et combattre le stress.
– La Programmation Neuro Linguistique (PNL) permet elle aussi une
gestion mentale des émotions, grâce notamment à la fameuse
technique de l’ancrage de ressources.

• Quand dans sa vie personnelle ou professionnelle, on est confronté,

pour des raisons objectives, à une certaine dose de stress récurrent, il
est important de s’accorder des moments à soi, des sas de
décompression.

• Les cognitions négatives, entraînant une sous-estimation de nos propres

capacités, déclenchent des attentes d’inefficacité et une anticipation
de l’échec.

• Les techniques « assertives », comme leur nom l’indique, améliorent

l’assertivité. Elles sont conçues pour augmenter la fréquence des
comportements affirmés, ce qui a pour conséquence de stimuler la
confiance en soi et la production de croyances positives.

130
 • En PNL, la synchronisation consiste à communiquer avec son
interlocuteur sur la même longueur d’onde que lui. Pour se faire, il faut
se mettre en phase avec son interlocuteur à trois niveaux, non verbal,
verbal et au niveau de ses fonctionnements mentaux.

17. Missoum G. Guide pratique du training mental. Retz, 1992.

18. Si vous voulez en savoir plus sur le mindfulness vous pouvez lire le livre de référence de son
inventeur Jon Kabat-Zinn, traduit en français, Où tu vas, tu es. Apprendre à méditer pour se
libérer du stress et des tensions profondes, (J’ai lu, 2005).
19. Si vous voulez en savoir plus sur les outils de communication de la PNL, vous pouvez lire La
PNL appliquée, Missoum G., Vigot, 1996.

131
CHAPITRE 5
LES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES

L
es potentialités ne sont pas les seules contributrices à notre confort et à notre
efficacité personnelle et professionnelle. Il en est d’autres, les compétences
stratégiques, qui constituent l’autre part importante de notre savoir intime.

Elles représentent nos « hard skills », des savoir-faire plutôt techniques, des sortes
de logiciels mentaux dont le mode d’utilisation et le fonctionnement peuvent être
programmés pour obtenir le résultat souhaité.

Pour mettre en œuvre une compétence stratégique, il suffit de suivre attentivement

la notice explicative, d’appliquer un mode d’emploi. Même si cette mise en œuvre
nécessite un certain entraînement pour roder son utilisation, elle peut être assez
rapide, quand l’amélioration d’une potentialité nécessitera, quant à elle, un travail
sur soi de plus longue durée.

Nous disposons au total de treize stratégies mentales : sept stratégies

fondamentales et six stratégies contextuelles.

Les stratégies fondamentales sont des stratégies généralistes, utilisables dans tout
type de contexte. Au contraire, les stratégies contextuelles sont utilisées dans des
contextes spécifiques.

LES STRATÉGIES FONDAMENTALES

La stratégie de la vision (S1)
Machine experte en simulation de la réalité, notre cerveau possède une compétence
fondamentale : sa capacité d’imagerie.

Chacun de nous visualise, de façon plus ou moins inconsciente, un peu à la façon

dont monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Mais il faut aussi savoir

132
guider sa visualisation de façon tout à fait consciente afin d’utiliser notre cerveau
comme une véritable usine à fabriquer des films de notre réalité intime, usine de
remakes d’expériences passées et surtout, de nouveautés, de fictions, explorant
notre futur, une sorte de « Studio Universal Cérébral ».

Avec notre cerveau, nous possédons un véritable véhicule d’exploration mentale,

une machine à voyager dans le futur (figure 13) pour anticiper, prévoir, projeter des
scenarii et créer notre mémoire du futur. Il faut donc s’en servir, car, comme le
disait le célèbre et fantasque boxeur Mohamed Ali : « Qui n’a pas d’imagination,
n’a pas d’ailes. » C’est pourquoi il est important de tester la distance à laquelle
notre cerveau est capable de nous projeter dans le futur. Plus la vision est claire et
projetée loin dans le temps, plus nous sommes visionnaires.

Figure 13. Voyager dans notre futur

Martin Conway recommande vivement la pratique de ces projections mentales

dans le futur, car elles sont étroitement associées aux buts que nous visons et
portées par nos croyances positives.

133
C’est ce que font les grands dirigeants d’entreprise, dont la vision projette des
futurs envisageables. Steve Jobs, le cofondateur d’Apple, qui a révolutionné
l’informatique, fut considéré à juste titre comme l’un des plus grands visionnaires
de ces dernières décennies. En parlant de lui, le PDG de Diesel disait : « The best
way to forecast the future is to invent it. » (« Le meilleur moyen de prévoir le futur
est de l’inventer. »)

Ainsi donc, l’avenir se construit avec une vision du futur qui remplit une fonction
fondamentalement imaginative et utopique. Pour déclencher cette projection dans
le futur, il faut lâcher prise, « décoller » du présent et de ses contraintes, délaisser
les interdits et laisser faire. En avance sur le temps, la stratégie de la vision permet
de faire des prédictions heureuses de l’avenir, de visualiser ses objectifs atteints,
avant même de les atteindre, d’incarner ses ambitions.

La vision, c’est l’optimisme 20 inscrit dans notre cerveau, un formidable moteur

pour avancer, entreprendre, créer et inventer des lendemains qui chantent.

Notre cerveau, conservant dans la mémoire nos scenarii du futur, il devient

possible de s’y projeter mentalement, sans effort, et de les consulter aussi souvent
qu’on le souhaite. Dès lors, on peut dire que l’avenir nous appartient car nous
l’inscrivons dans nos neurones.

C’est tout à fait ce que dit, à sa façon, ce pilote de Formule 1 qui pratique un sport
de grande vitesse requérant, au cœur de l’action, une anticipation permanente des
virages du circuit : « Je suis plus loin que moi-même. Je suis plus loin que la réalité.
Je suis dans le futur. »

Comme en rêve, la vision obéit à un principe de plaisir. Un rêve qu’il faut

provoquer, certes, mais qui ne peut passer au stade de la réalité que si la stratégie
de la vision transmet ensuite le relais à… la stratégie d’objectifs.

La stratégie d’objectifs (S2)

Antoine de Saint-Exupéry a bien raison lorsqu’il écrit que l’avenir, il ne s’agit
pas seulement de le prévoir, mais de le rendre possible.

En effet, si la stratégie de la vision gère ce que le futur peut être, la stratégie

d’objectifs, quant à elle, gère ce que le futur sera… si l’on s’en donne les moyens et
qu’on sait les mettre en œuvre. En d’autres termes, si la stratégie de la vision
projette dans le futur un avenir ambitieux qui ne tient compte d’aucune contrainte,
la prise en compte réaliste, clairvoyante et lucide des contraintes, est l’affaire de la
stratégie d’objectifs. Si la stratégie de la vision fait l’économie du temps qui
s’écoule, la stratégie d’objectifs, obéissant au principe de réalité, le respecte

134
scrupuleusement. En structurant le temps, en l’étirant dans la durée, sans le
rompre, la stratégie d’objectifs inscrit la vision de l’avenir dans les faits.

Qu’est-ce qu’un objectif ?

Par définition, un objectif est opérationnel. Il est précis et spécifique (quoi,
précisément ?). Il est formulé positivement et contextualisé (où et quand ?). Il est
ambitieux et réaliste tout à la fois, c’est-à-dire atteignable compte tenu des
contraintes imposées. Il est strictement mesurable (combien ?). Enfin, il est
réactualisable à la hausse ou à la baisse en fonction des circonstances qui peuvent
survenir : on a peut-être été trop ambitieux ou pas assez.

Un exemple d’objectif ? Pour parvenir à son poids de forme, un homme de

cinquante ans pesant 85 kg se fixe l’objectif de peser 80 kg dans un délai de six
mois.

Des stratégies complémentaires

Si la stratégie de la vision est l’envol, la stratégie d’objectifs est la trace. Et nous
avons évidemment besoin des deux pour avancer dans la vie.

Ces deux stratégies ont un point commun : elles sont toutes les deux alimentées en
informations précises. Sans informations, le film de la vision ne serait pas clair et
les objectifs seraient mal définis.

Pour le reste, elles sont parfaitement complémentaires. La vision est en fait le

support mental sur lequel se construit la stratégie d’objectifs. L’absence de vision,
la cécité mentale du futur dont souffrent certains, rend impossible l’émergence des
objectifs et la production de l’énergie qui les accompagne. Énergie, motivation et
ambition sont en permanence entretenues et stimulées par la vision claire de nos
objectifs.

Temps court et temps long

La stratégie d’objectifs trace une trajectoire ascendante, balisée par des repères. Ces
repères sont, en fait, des objectifs alignés dans le temps (figure 14). Les objectifs à
court terme gèrent l’urgence tandis que les objectifs à long terme gèrent notre
lointain futur, notre horizon. Entre les deux, établissant le lien, pour éviter un
grand écart toujours risqué, la stratégie d’objectifs planifie des objectifs à moyen
terme. En investissant dans la durée, la stratégie d’objectifs réconcilie le temps
court et le temps long, l’urgence et l’horizon.

L’alignement des objectifs dans le temps

Le soin accordé à l’alignement des objectifs dans le temps oriente le comportement
vers des résultats attendus. L’action et l’énergie sont ainsi étroitement canalisées

135
jusqu’à atteindre la réussite finale, qui peut être précédée de succès transitoires.

Même si nous n’avons pas tous, et loin s’en faut, la même notion du temps (pour
l’un, une projection à un an sera considérée comme du court terme, tandis que
pour l’autre, elle est déjà considérée comme du moyen-long terme), il est cependant
admis, que le court terme est fixé à un an maximum, le moyen terme à deux ans et
le long terme, à une échéance comprise entre deux et cinq ans. Un délai inférieur à
trois mois peut être considéré comme du très court terme et supérieur à cinq ans,
comme du très long terme. C’est en alignant précisément les objectifs dans le temps
que la stratégie d’objectifs crée dans le cerveau, notre « mémoire du futur ».

Figure 14. Alignement des objectifs dans le temps

La conception linéaire du temps

Sur des séquences de temps étalées sur trois à cinq ans, il est extrêmement efficace
d’adopter pour la réalisation de ses projets personnels ou professionnels, une
conception linéaire du temps. Elle permet de se projeter dans le futur et de
développer des projets inscrits dans la durée. C’est ainsi que nous programmons
l’avenir.

Au-delà de cinq ans, la conception linéaire du temps n’est pas toujours conseillée
car il faut aussi laisser la place à l’éventualité d’un changement de direction.

Du sens et un sens
La stratégie d’objectifs a du sens. Le contenu précis des objectifs est imprégné de
leçons tirées des expériences du passé. Elle a aussi un sens, une direction.

L’expression « Je suis mon chemin » est, à cet égard, très intéressante. En effet, « Je
suis » a un double sens, tiré des verbes suivre et être. Les deux sens sont
parfaitement compatibles avec la stratégie d’objectifs.

Dans le premier sens, je suis (suivre) le chemin que j’ai tracé après avoir anticipé
l’alignement dans le temps de mes objectifs à court, moyen et long termes.

Dans le second sens, je suis (être) le chemin, car c’est moi qui l’ai conçu et qui le
fais exister à chacun de mes pas, en temps réel, au présent, ici et maintenant.

Proactif ou rétroactif ?

136
La stratégie d’objectifs peut être fixée, soit de façon proactive, chronologique, en
procédant étape par étape, step by step, en allant du court terme au long terme, en
passant par le moyen terme ; soit de façon rétroactive, en démarrant par l’objectif
visé à long terme, puis en fixant à rebours, successivement, les objectifs à moyen
terme, puis à court terme.

La stratégie rétroactive est plutôt la stratégie de celles et de ceux qui ont une forte
capacité de prise de recul sur les événements et sur eux-mêmes, comme s’ils avaient,
plus que les proactifs, la capacité, à certains moments, de s’extraire du temps et du
vécu présents.

Objectifs et plans d’action

Si la stratégie d’objectifs sait aligner les objectifs dans le temps, elle remplit
également une autre fonction essentielle : la mise en œuvre des plans d’action. Être
expert en stratégie d’objectifs, c’est aussi être expert en méthodologie de l’action,
en sachant construire des plans d’action précis, destinés à faciliter l’atteinte des
objectifs.

Le bon usage de la stratégie d’objectifs nécessite donc de bien distinguer l’objectif

qui est la cible à atteindre, du plan d’action qui met en œuvre les différents moyens
dont nous avons besoin pour atteindre l’objectif.

Dans Éthique à Nicomaque, Aristote formule parfaitement bien cette notion

d’objectif-cible : « Et comme des archers, ne serions-nous pas, avec une cible, mieux
en mesure d’atteindre ce qu’on doit ? » Oui, pourrions-nous répondre à Aristote, à
condition de posséder un arc de qualité, dont la corde soit bien tendue.

Stratégie d’objectifs et gestion des états mentaux

Dans la stratégie d’objectifs, la gestion du temps s’accompagne d’une gestion de ses
propres états mentaux.

Si sur toute la durée de sa mise en œuvre, la stratégie d’objectifs fonctionne comme

un puissant dynamiseur de motivation, sur le court terme, on parlera plutôt de
concentration. Et pour stimuler l’ambition en soi, rien de tel qu’un objectif à long
terme.

La chaîne logique
Immergée dans le cours du temps, la stratégie d’objectifs construit une chaîne
logique (figure 15) qui articule de façon linéaire et ordonnée du plus proche au plus
lointain, les plans d’action, les objectifs à court, moyen et long termes, les buts et la
vision du futur, laquelle est portée par les valeurs personnelles auxquelles nous
sommes les plus attachés.

137
 PLANS D’ACTION � OBJECTIFS (CT-MT-LT) � BUTS � VISION � VALEURS
Figure 15. La chaîne logique

Dans cette chaîne, le plan d’action initie le processus. C’est lui qui permet
d’atteindre le premier objectif fixé et qui répond à la question : « Par quoi je
commence ? »

Quant aux objectifs, ils permettent d’atteindre les buts qu’on se fixe et qui
indiquent, globalement, la direction à prendre (obtenir un statut, accéder au
bonheur, gagner de l’argent ou construire une vie de famille harmonieuse).
Souvent, nous croyons formuler des objectifs alors que nous définissons des buts à
atteindre qui manquent totalement de précision. Par exemple, si maigrir est le but,
l’objectif est de peser 80 kg dans six mois.

Enfin, les buts sont fidèles à notre vision optimiste du futur et au respect des
valeurs personnelles qui l’accompagne.

LES VALEURS

Les valeurs sont des « croyances » à connotation le plus souvent morale. Formulées en
termes généraux et abstraits, elles constituent le filtre permanent de notre perception-
représentation du monde. Organisées en système, elles peuvent être considérées
comme une caractéristique stable de notre personnalité. Elles agissent comme des
principes fondamentaux qui nous guident dans la vie quotidienne et donnent du sens
aux buts que nous poursuivons. Au sein d’un groupe, c’est bien connu, c’est la
communauté des valeurs partagées ensemble qui crée la cohésion. Cela peut être
l’ambition, le partage ou l’entraide.

Identifier son système de valeurs personnelles

Pour identifier votre système de valeurs personnelles, dans le contexte que vous
aurez préalablement choisi, vous pouvez faire le test qui suit.

Dans la liste des valeurs proposée ici, se référant à soi (épanouissement personnel),
à autrui ou bien au statut social, sélectionnez les dix valeurs avec lesquelles vous
vous sentez le plus en phase, et que vous codez (a). Puis, parmi ces dix valeurs
présélectionnées, sélectionnez vos cinq valeurs préférées que vous codez (b). Enfin,
parmi ces cinq valeurs, sélectionnez les trois que vous considérez comme les plus
importantes, et que vous codez (1-2-3), par ordre décroissant d’importance. Vous
disposez ainsi de votre trio de valeurs personnelles (figure 16), lesquelles, en

138
principe, assurent la cohérence et la solidité de votre chaîne logique. Il est bon,
cependant, de vous en assurer.

VALEURS VALEURS VALEURS

Esprit d’équipe Combativité Professionnalisme

Efficacité Compétitivité Excellence
Respect d’autrui Dynamisme Respect de soi
Intelligence Effort Pouvoir
Performance Recherche de Perfection Échange
Argent-Profit Succès-Réussite Passion-Plaisir
Statut social-Réputation Indépendance-Autonomie Influence
Ténacité-Persévérance Beauté-Esthétique Conformisme-Obéissance
Originalité-Innovation-Créativité Ambition Individualisme
Éthique-Morale-Loyauté Solidarité Honnêteté
Amour-Amitié Famille

VALEUR 1

VALEUR 2

VALEUR 3

Figure 16. Trio de valeurs personnelles

Optimiser sa stratégie d’objectifs

Les comportementalistes se sont intéressés à la stratégie d’objectifs et ont proposé
une technique qui permet de l’optimiser. Le goal setting technique consiste à
s’entraîner à planifier des objectifs et des plans d’action, en les formulant avec une
extrême précision et en auto-évaluant régulièrement les résultats intermédiaires et
le résultat final atteint au bout de la période concernée par la prévision.

Voici un exemple de goal setting technique, l’objectif final étant de perdre 5 kg au

bout de trois mois :
• deux joggings par semaine ;
• éliminer définitivement le grignotage ;
• équilibrer ses repas en consommant :
–du poisson, 3 fois par semaine,
–de la viande blanche, 3 fois par semaine,
–de la viande rouge, 1 fois par semaine ;
• boire 1 litre et demi d’eau par jour.
La stratégie de gestion des situations (S 3)
La stratégie de gestion des situations est une stratégie d’auto-apprentissage. Elle
consiste à tirer des enseignements de ses propres expériences vécues en soignant la
qualité de leurs débriefings personnels ou en sollicitant son entourage.

139
Cette stratégie est la chasse gardée de la mémoire et tout particulièrement de la
toute puissante mémoire autobiographique dont la spécialité est précisément de
stocker nos expériences vécues.

Pour être expert dans cette stratégie, s’il faut avoir la passion de la mémoire, il faut
également posséder de bonnes capacités de prise de recul et d’autoanalyse.

La stratégie de gestion des situations nous permet d’apprendre sur nous-mêmes,

selon deux modalités complémentaires : nous apprenons de nos succès et de nos
réussites, et également de nos erreurs et de nos échecs.

Apprendre de ses succès

De mes succès, j’apprends à identifier et à assimiler tout ce qui a bien marché, pour
pouvoir le reproduire. D’où l’importance de capitaliser sur ses réussites, de
sélectionner ses bonnes pratiques, de savoir explorer en détail ses succès. Leur
stockage dans la mémoire constitue notre banque de données personnelles dans
laquelle nous pouvons puiser sans modération pour construire nos prochains
succès.

Il faut donc savoir extraire un modèle de nos propres réussites pour pouvoir les
reproduire. Notre réussite la plus aboutie joue, comme nous le verrons par la suite,
un rôle particulièrement important. Pour en extraire le modèle, nous avons créé une
méthode, la méthode STRATEX (voir p. 183).

Apprendre de ses échecs

Comme le professent les promoteurs des « FailCon », il faut s’accorder le droit à
l’échec car se tromper, c’est apprendre. L’erreur est profitable et fait progresser, à
condition de savoir en tirer tous les enseignements utiles.

Au-delà de la déception toute légitime générée par l’échec, il convient d’accepter la

remise en question et de considérer l’échec comme une source d’apprentissage(s).
Aussitôt détectés, les erreurs et les échecs doivent être recyclés, grâce à des actions
correctives, d’amélioration, pour ne pas les répéter. Jamais deux fois la même
erreur !

Il est vrai que certains n’apprennent pas de leurs échecs et ont même tendance à les
répéter. C’est ce que sous-entend le titre provocateur du livre de Paul Watzlawick
Comment réussir à échouer.

S’empresser d’oublier un échec n’est pas non plus une bonne chose. La politique de
l’autruche n’est jamais la solution.

140
Dans sa version « échec », la stratégie de gestion des situations consiste à voir, au
sens propre du terme, les choses sous un angle différent. Au lieu de rechercher et de
s’immerger dans les causes négatives de l’échec, au lieu de se demander pourquoi
j’ai adopté tel comportement défaillant, il s’agit de voir mentalement comment
j’aurais pu agir autrement pour être plus efficace. Voir le bon geste, la bonne
attitude et la bonne formule, plutôt que de s’auto-flageller à ruminer.

Ainsi, on met du visuel à la place de l’auditif, du cognitif à la place de l’affectif, de

l’apprentissage à la place de la déception, du positif à la place du négatif.
Apprendre à réussir au lieu de se plaindre d’avoir échoué !

La gestion de l’échec est partie intégrante du processus de réussite. C’est tout le

sens de la célèbre formule de Samuel Beckett : « Essayer encore, rater encore, mais
rater mieux. »

Comment ne pas être d’accord avec le skipper Thomas Coville lorsqu’il dit qu’il
existe « un plaisir à se reconstruire après un échec » et qu’il faut « l’accepter pour
progresser davantage ».

La stratégie de gestion des situations se résume finalement à deux principes

essentiels, tout simples et à appliquer systématiquement : après analyse de
l’expérience vécue, si j’ai échoué, je modifie, si j’ai réussi, je reproduis tout ou partie
de l’expérience.

Pour finir, si le futur est l’affaire des stratégies de la vision (S1) et d’objectifs (S2), le
passé est entièrement l’affaire de la stratégie de gestion des situations (S3).

La stratégie du switch (S4)

Nous sommes tous à la recherche, non seulement de l’efficacité mais aussi du bien-
être. Pour certains, c’est un assemblage aussi commode à réaliser que de marier le
feu et l’eau. Y parvenir est le signe d’une excellente adaptation à son
environnement. Et c’est là qu’intervient la stratégie du switch, qui permet de
s’adapter en permanence et mentalement à tout type de situation et d’être à tout
moment, en temps réel, en phase avec le moment de l’action (avant, pendant et
après) et avec nos différents interlocuteurs.

On peut la définir comme une stratégie de gestion flexible de nos propres états
mentaux qui rend possible – ce qui semble être une expertise peu commune – une
gestion tout à la fois environnementale et mentale du temps qui s’écoule.

Comment le stratège du switch s’y prend-il ?

141
En sachant, à chaque fois que c’est nécessaire, basculer dans l’état mental
approprié à la situation, à l’action et à l’interlocuteur. Être, selon les moments et
les circonstances, attentif, concentré, curieux, énergique, confiant, sociable,
extraverti ou calme. Switcher, c’est savoir passer aisément d’un état mental à un
autre, ce qui nécessite évidemment d’être un bon gestionnaire de ses émotions. On
peut ainsi passer d’un état de stress invalidant à un état de calme indispensable au
retour du bien-être.

Ce que le switcheur sait bien faire, c’est gérer la séparation entre sa vie privée et sa
vie professionnelle. Grâce à la stratégie du switch, il possède les meilleures armes
pour lutter contre la pression excessive du travail et éviter le burn out.

La technique de l’ancrage des ressources mentales, technique d’autogestion des

états mentaux, présentée dans le chapitre « Travail sur soi » (p. 128), est tout
indiquée pour faciliter la mise en œuvre de la stratégie du switch.

Témoignage
Lucien, le manager « switcheur »

Lucien est le DG d’une entreprise de transport urbain. Ses qualités de switcheur sont
connues dans l’entreprise. Alors qu’il vient de gérer au téléphone une communication
musclée où il lui a fallu faire preuve d’assertivité envers un fournisseur indélicat, il est
capable en quelques minutes de se calmer et de basculer dans l’écoute bienveillante la
plus attentive, lorsque, une fois le téléphone posé, il fait entrer un collaborateur qui vient
lui exposer l’état d’un projet en cours.

Carpe diem
Switcher, c’est vivre pleinement le temps au présent, accentuer sa présence
sensorielle au monde, être attentif à l’ici et maintenant. C’est être en contact avec
les états mentaux informationnels, émotionnels, relationnels, énergétiques et
assertifs qui nous connectent en permanence à l’environnement immédiat. La tête
est là où est le corps. Grâce à la stratégie du switch, je crée une harmonie durable
entre le temps qui passe et les états mentaux qui doivent l’accompagner au mieux.
On peut, à un moment donné, mettre de l’énergie dans ses poings puis, l’instant
d’après, du calme dans ses mains. Aristote lui-même s’est frotté au switch, lui pour
qui « les courageux sont vifs, une fois à l’œuvre, mais calmes auparavant » .

Switcher, c’est finalement pratiquer la pleine conscience, une sorte de Carpe diem.

La stratégie d’influence (S5)

Si la stratégie du switch permet de gérer ses propres états mentaux, la stratégie
d’influence permet quant à elle de gérer ceux d’autrui en le faisant basculer dans

142
l’état mental approprié au but recherché. La stratégie d’influence existe en deux
versions, fort différentes : positive et négative.

Dans sa version positive, la stratégie d’influence utilise les relations aux autres
comme un moyen privilégié d’exercer sur eux, une influence positive. Comment ?
Sans magie aucune ! Grâce à la potentialité relationnelle et à la maîtrise de la
communication aussi bien verbale que non verbale, décryptées précédemment, il
est possible de placer son interlocuteur dans un état mental positif, d’éveiller son
intérêt, de le faire adhérer à un projet, de le convaincre du bien-fondé d’une
hypothèse, de le motiver, de le séduire ou de le mettre en confiance.

Cette stratégie est une qualité, indéniablement, à condition de l’utiliser en

poursuivant de bonnes intentions, guidée par des valeurs de respect de la personne
humaine. Sinon, cela devient de la manipulation.

Chacun de nous peut utiliser cette stratégie d’influence positive dans sa vie
quotidienne. C’est le cas de tous ceux et de toutes celles d’entre nous qui passent
une bonne partie de leur temps personnel ou professionnel à argumenter, à
enseigner, à éduquer, à négocier, à vendre ou à acheter. C’est en particulier, la
stratégie des leaders. Pour souligner chez eux cette qualité, on dit qu’ils ont du
charisme, de l’ascendant sur autrui, qu’ils savent mobiliser leurs équipes.

Dans sa version négative, la stratégie d’influence porte un nom : la stratégie de

confrontation. Elle permet de mettre autrui dans un état d’« infériorité mentale »,
de doute, d’inquiétude, d’anxiété ou de crainte parce qu’il se pose en rival ou en
concurrent, et qu’à un moment donné, on considère qu’il est très important de
prendre un avantage psychologique sur lui.

C’est le cas dans les métiers commerciaux où la rivalité est très forte et dans le
sport de compétition, évidemment.

Témoignage
Raphaël Ibañez, ancien talonneur21
de l’équipe de France de rugby.

« La meilleure façon de combattre son adversaire, c’est de lui offrir ce que l’on a de
meilleur, de plus dur : le regard. Il ne faut pas baisser les yeux avant l’affrontement. C’est
la partie la plus noble du métier de talonneur. Dans ces instants, on est l’expression de la
force collective d’une équipe, sa figure de proue. C’est aussi la plus ingrate parce qu’un
jour, tu es le dominant, et le week-end suivant, tu peux être le dominé… »

143
La stratégie de confrontation est également souvent à l’œuvre en politique. La
poignée de main désormais célèbre échangée à Bruxelles le 25 Mai 2017 entre
Emmanuel Macron et Donald Trump est là pour le confirmer. Du bras de fer
imposé par le Président américain, c’est le Président français qui sortit vainqueur.

Si cette rivalité ou cette concurrence ne tient aucune place, ni dans votre vie
personnelle, ni dans votre vie professionnelle, la stratégie de confrontation n’a pas
de raison d’être et seule la stratégie d’influence positive a sa place.

Dans tous les cas, quelle soit positive ou négative, la stratégie d’influence illustre la
capacité à s’affirmer face à autrui. Pour s’exercer pleinement, elle nécessite donc la
présence chez l’individu d’une bonne dose de confiance en soi. Ainsi, les
potentialités relationnelle et assertive sont les bases de cette stratégie.

La stratégie relationnelle (S6)

La stratégie relationnelle est basée sur le principe de la réciprocité dans la relation à
autrui. La communication qu’elle instaure est emprunte de compréhension
mutuelle, d’échanges et de dialogue.

Elle nécessite de se mettre en phase avec son interlocuteur, de se synchroniser, de se

placer sur la même longueur d’ondes que lui. Cette stratégie réclame des qualités
de la potentialité relationnelle : ouverture sur autrui, écoute, attention et empathie.

Il ne s’agit pas du tout dans une telle relation de faire exécuter un ordre, de façon
impérative. C’est même le contraire. Dans une relation directive, de type
commandement militaire, la seule réaction possible de celui qui y est soumis est
celle de la stricte obéissance. L’influence s’exerce là, de façon verticale, d’un
dominant à un dominé. Je parle, tu obéis. Je donne un ordre, tu l’exécutes.

Il ne s’agit pas non plus de convaincre. Dans la stratégie d’influence positive,

présentée précédemment, l’influence s’exerce, pourrait-on dire, de façon oblique car
il y a un leader dans la relation, certes charismatique, mais un leader tout de même
qui diffuse son savoir, son énergie ou sa motivation à quelqu’un qui l’accepte parce
qu’il a confiance en lui et qu’il reconnaît l’utilité de cette influence.

Dans la stratégie relationnelle, il ne s’agit ni de commander, ni de convaincre, mais

de comprendre l’autre, de trouver entre lui et soi, des points d’accord, des
similitudes, des convergences. Dans cette stratégie, les échanges se font de façon
horizontale.

C’est ce talent que l’on reconnaît à Zinédine Zidane, devenu entraîneur de l’équipe
du Real Madrid. Il illustre parfaitement le principe de base de la stratégie

144
relationnelle : on a besoin des autres pour agir au mieux dans sa vie personnelle
comme dans sa vie professionnelle.

On ne peut pas réussir tout seul, même avec les meilleures compétences possibles.
Savoir s’entourer, faire les bons choix dans ses relations à autrui, se trouver des
alliés, des amis, c’est l’œuvre de la stratégie relationnelle. C’est elle qui nous aide à
tisser nos réseaux de relations, si importants pour améliorer notre confort de vie et
saisir des opportunités.

La stratégie Méta (S7)

Le terme « Méta » introduit une notion de distance entre soi et son expérience
personnelle. Ainsi, la stratégie Méta crée une expérience de dissociation qui permet
d’opérer un changement de statut, d’acteur impliqué dans l’action à spectateur de
soi-même.

Nous sommes, nous humains, effectivement doubles. Nous avons ce pouvoir, que
tout le monde d’ailleurs n’utilise pas, d’être tout à la fois celui qui agit et celui, qui
hors du champ de l’action, peut se voir de l’extérieur comme un autre lui-même.

Cette dualité en chacun de nous, Henri Bergson la traduit très bien dans sa célèbre
formule : « Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action. »

René Char en rend compte également dans un de ses poèmes, Feuillets d’Hypnos,
lorsqu’il nous invite, un peu abruptement, à agir en primitif et à prévoir en
stratège.

Jean, parachutiste, vit lui aussi cette dualité dans sa spécialité, la chute libre, et
l’exprime fort bien : « Cette altitude à laquelle je m’élève en avion, c’est chaque fois
autant de recul que je prends par rapport à certaines choses très terre à terre. »

La stratégie Méta est donc la stratégie qui permet de prendre du recul sur soi-
même ou de la hauteur par rapport aux événements de sa vie. On trouve cette idée
fort bien exprimée dans le roman d’Honoré de Balzac, Le médecin de campagne,
lorsqu’il fait dire à son héros Benassis : « […] le regard de l’homme d’État doit
dominer les points de vue où il est placé. »

Nous pourrions dire aussi que faire de la stratégie Méta, c’est, tout simplement, de
temps en temps, « lever le nez du guidon ».

La stratégie Méta prend des formes extrêmement variées. L’auto-

évaluation, la vision de ses objectifs, l’exploration de sa mémoire et la remise en
question sont autant d’applications de cette stratégie. Ces moments solitaires qu’on

145
s’accorde sont particulièrement importants, quand, hors du contexte de l’action
dont on s’est volontairement retiré, après avoir désactivé momentanément ses
émotions, l’on s’accorde du temps pour réfléchir calmement à soi. À son présent, à
ses compétences actuelles, à son passé, pour tirer des enseignements de ses échecs et
de ses réussites, à son futur, pour l’anticiper, afin de dégager les meilleures solutions
d’avenir pour soi et pour les siens.

Les illustrations de la stratégie Méta sont légion. Celle de Bill Gates, lorsqu’il était
encore aux affaires, avant de s’occuper de sa fondation, était particulièrement
intéressante et originale. Deux fois par an, le fondateur de Microsolft s’accordait
une think week, une semaine de réflexion technologique. Après avoir recueilli
auprès de ses équipes de recherche, pas moins de 250 notes sur tout ce qui se
tramait dans les universités américaines, il partait s’isoler dans une maison située
sur une île, un traiteur lui livrant quotidiennement ses repas. Là, il passait ses
journées, seul, à lire, à penser et à dormir. Et à la fin de la semaine, il rédigeait ses
réflexions sur les prochaines priorités de son entreprise.

La stratégie Méta est absolument idéale pour modifier, réactualiser ou conforter ses
choix de vie. Elle rend possible tous les réajustements par rapport à soi et
également par rapport à autrui, car, si elle permet la prise de recul par rapport à
soi, elle favorise aussi la prise de recul par rapport à l’autre. Cette dernière consiste
à s’extraire des liens affectivo-relationnels étroits que tisse notre communication
avec autrui, au profit de l’observation et de l’écoute attentive de notre interlocuteur.
L’auto-évaluation de la stratégie Méta s’applique à ces deux modalités : par
rapport à soi et par rapport à autrui.

Tester la stratégie Méta

Un exercice qui a fait ses preuves dans mes séminaires de développement personnel
permet de s’exercer à cette stratégie.

Après vous être assis sur un siège confortable, et avoir fermé les yeux 22 seul ou en
face d’un proche en qui vous avez pleine confiance, en vous appelant par votre
prénom, Gilles par exemple, pour favoriser l’implication, posez-vous et répondez
vous-même à haute et intelligible voix, à propos de votre avenir personnel et
professionnel, aux deux séries de questions suivantes :
• Gilles, où vas-tu sur le plan personnel ?
• Gilles, es-tu dans la bonne direction sur le plan personnel ?
• Gilles, es-tu dans les temps sur le plan personnel ?
• Gilles, où vas-tu sur le plan professionnel ?
• Gilles, es-tu dans la bonne direction sur le plan professionnel ?
• Gilles, es-tu dans les temps sur le plan professionnel ?

146
Il est troublant, dans cet exercice de s’entendre poser les questions et de s’entendre
y répondre. Les silences, le contenu des réponses et les intonations de la voix sont
parfois surprenants et toujours riches d’enseignements sur soi.

LES STRATÉGIES CONTEXTUELLES

Au nombre de six, les stratégies contextuelles, à la différence des stratégies
fondamentales, sont contextualisées. Elles sont, par ailleurs, appariées, elles vont
deux par deux, par couples antinomiques. Le plus souvent, c’est plutôt l’une ou
plutôt l’autre. Pour faire son choix, il convient de considérer nos inclinations
naturelles, nos penchants habituels, ceux vers lesquels nous sommes, le plus
souvent, volontiers portés.

Deux d’entre elles sont impliquées dans les contextes de stress, selon que l’on mette
l’accent sur le caractère familier de nos activités ou plutôt sur leur nouveauté. À
propos de la création, Nietzsche fait parfaitement bien la distinction entre ces deux
stratégies qui s’excluent selon lui, l’une de l’autre : « Est-ce que je crée pour
prolonger quelque chose qui est en moi, est-ce le désir de fixité, d’éternisation,
d’être, qui est à l’origine de l’acte créateur, ou au contraire, le désir de destruction,
de changement, de nouveau, de l’avenir du devenir. »

Deux autres stratégies sont liées à des contextes temporels de démarrage ou au

contraire de fin d’activité.

Enfin, les deux dernières stratégies sont relatives au contexte social de l’action en
cours, selon que l’accent est mis sur la coopération entre partenaires plutôt que sur
la rivalité entre adversaires et concurrents.

Contexte de stress
Le stress est un composé émotionnel qui a deux effets très contrastés selon les
individus : il peut être positif, stimulant, excitant, ou au contraire, négatif, limitant,
déstabilisant. Ainsi, confrontés au même contexte de stress, les individus, en
fonction de leur vécu, ne réagissent pas de la même manière et ne sont surtout pas
à la recherche du même niveau d’activation : pour être dans les meilleures
dispositions mentales, certains ont besoin de réduire le stress tandis que d’autres
ont besoin de l’amplifier.

La stratégie de la première fois est un dynamiseur d’énergie : elle augmente l’effet

stimulant du stress ; la stratégie du déjà-vu en réduit l’effet limitant.

147
Ces deux stratégies fonctionnent ainsi comme des doseurs de stress. Grâce à elles,
vous possédez la capacité d’en autoréguler le niveau. Si vous subissez trop de stress
dans votre environnement professionnel, vous activerez davantage la stratégie du
déjà-vu pour faire baisser la pression. Et si au contraire, vous ressentez le besoin de
davantage de stimulation, vous activerez la stratégie de la première fois.

Testez cette capacité et au besoin, négociez avec vos managers pour aménager vos
tâches de travail, davantage de routines dans un cas ou davantage de nouveaux
dossiers dans l’autre.

La stratégie du déjà-vu (S8)

La stratégie du déjà-vu est la stratégie qui, sur la durée, privilégie les processus de
reproduction et de répétition, les habitudes. Les différentes étapes de la trajectoire
personnelle ou professionnelle sont alors caractérisées par la similitude. D’une
situation à l’autre, ce qui est recherché avant tout, c’est la stabilité de
l’environnement, la permanence d’un contexte familier, toutes choses qui
renforcent chez ceux qui en ressentent le besoin, le sentiment de sécurité. Les
routines et les rituels sont tout particulièrement appréciés parce que, en créant du
déjà-vu, du déjà ressenti, ils rassurent. Pour réussir dans leurs entreprises, ces
stratèges-là ont besoin d’évoluer dans un environnement stable et prévisible, ce qui
n’est pas toujours évident en ces périodes de crise et de défis extrêmes que nous
traversons. À l’inverse, l’incertitude de l’avenir que porte en lui le changement, est
pour eux une source de stress important qu’il leur faut absolument contrôler.

La stratégie de la première fois (S9)

La stratégie de la première fois est la stratégie du changement. Héraclite avait une
formule paradoxale pour évoquer l’omniprésence du changement dans notre vie. Il
considérait que : « Rien n’est constant, excepté le changement. »

L’écrivain Umberto Ecco était un stratège de la première fois. Il cherchait toujours,

disait-il, « à ne pas répéter le livre précédent, en essayant » à chaque fois, « de
nouvelles formules ».

C’est la danseuse étoile Sylvie Guillem qui exprime le mieux ce besoin pressant,
pour certains d’entre nous, de nous immerger dans la stratégie de la première fois :
« J’aime trop la variété pour avoir envie de ne travailler qu’avec un seul
chorégraphe, de ne danser qu’un seul style. Quand on se connaît trop, quand on
sait comment l’un et l’autre fonctionnent, c’est ennuyeux. On ne se fait plus peur...
C’est le danger du moment qui compte, l’excitation. »

À la différence des stratèges du déjà-vu, les stratèges de la première fois détestent

répéter les choses et s’ennuient dans la routine. Ils recherchent le changement, en

148
sont friands là où les stratèges du déjà-vu ne le supportent que contraints et forcés.
Face au changement, les stratèges du déjà-vu craignent d’avoir beaucoup à perdre
et ont tendance consciemment ou inconsciemment à faire de la résistance, tandis
que les stratèges de la première fois pensent qu’ils ont, au contraire, beaucoup à
gagner en osant la nouveauté.

Les stratèges de la première fois sont amateurs de challenge, de défi, de nouveauté,

d’inconnu, de prise de risque. Ils aiment improviser, imaginer, inventer, innover,
créer. La recherche de la nouveauté peut même aller chez certains, jusqu’à
pratiquer ce que Eugène Galanter et ses collaborateurs 23 ont nommé l’interruption
de plan. Elle consiste à changer brutalement d’activité, de fonction ou même de
métier parce que l’excitation émotionnelle ainsi provoquée est absolument
nécessaire à leur motivation. Redémarrer à zéro ne leur fait pas peur, bien au
contraire. Ils peuvent même aller jusqu’à se sentir à l’aise dans les situations
chaotiques, les environnements instables, turbulents, incertains, marqués par une
absence de lisibilité et de visibilité. Ce goût peut les pousser jusqu’à se mettre en
péril, en danger, le besoin d’excitation étant le plus fort. Les stratèges de la
première fois osent, là où d’autres hésitent ou renoncent, parfois à juste raison
d’ailleurs. Eux, ils ont le cran de tenter. Leur vie, c’est la prise de risque.

George Lucas confiait son amour du risque dans le cinéma, se disant comme son
ami Francis Ford Coppola, « toujours prêt à sauter de la falaise sans savoir à quoi
se rattraper ».

Attention cependant à la dépense excessive d’énergie. La stratégie de la première

fois en consomme beaucoup. Alors, il faut de temps en temps, prendre le temps de
se ressourcer, de renouveler l’énergie dépensée ou faire un peu plus de… déjà-vu.

Contexte temporel
Certains d’entre nous sont très motivés pour démarrer ou initier des projets, pour
les impulser, les déclencher. Ils sont souvent beaucoup moins enthousiastes quand
il s’agit de les terminer. Ils les terminent certes, mais la motivation y est moindre
qu’au départ. On les appelle les stratèges du bon départ.

D’autres, au contraire, ont parfois du mal à se mettre en route mais mettent

beaucoup d’énergie à terminer le mieux possible ce qu’ils entreprennent, et sont
très exigeants sur la qualité de la finition. Ce sont les stratèges du bien finir.

La stratégie du bon départ (S10)

La stratégie du bon départ est une stratégie qui privilégie et valorise le démarrage
et le déclenchement des actions, des projets, des dossiers, des journées.

149
Pour l’écrivain Pierre Michon, c’est la première phrase du roman qui est la clé :
« La première phrase donne la couleur, la colorature comme disent les musiciens.
Elle donne tout. Non pas que tout soit fini. Il y a du boulot après, mais tout le
texte se met sous cette tessiture-là. »

La stratégie du bon départ, c’est la stratégie de l’anticipation. Je vois précisément

ce que je vais faire, avant de le faire. Pour être un bon partant, il faut aussi se
préparer mentalement, s’installer dans des états mentaux propices à la réussite du
démarrage : concentration, calme, énergie, confiance.

Quelle que soit l’activité concernée, les rituels ont souvent une place de choix dans
la stratégie du bon départ. Les écrivains en sont souvent le meilleur exemple.
Vladimir Nabokov, l’auteur du sulfureux Lolita, confiait ainsi sa stratégie du bon
départ de sa journée d’écriture : « Je me lève tôt, vers 7 heures, j’avale un jus de
fruits. J’endosse ma robe de chambre et je me mets à mon lutrin pour écrire,
debout. Après une heure ou deux de travail, je mange un petit déjeuner bien
modeste, après quoi, je me remets à mon pupitre. »

Les grands managers ne sont pas en reste. Gianni Agnelli en était le meilleur
exemple. Il était un virtuose de la stratégie du bon départ de sa journée de travail :
• 6 heures : lever.
• 6-7 heures : coups de fil à ses principaux collaborateurs installés dans le monde
entier, pour se tenir informé des faits marquants du jour.
• 7 heures : petit déjeuner léger (thé au citron et une demi-biscotte) pris en lisant la
presse nationale et internationale. Puis, séance de gymnastique d’environ 10
minutes dans sa salle de sport. Bain et rasage rapides.
• 8 heures : départ en trombe, en voiture, vers ses bureaux.
• 8 h 15 : arrivée à ses bureaux. Briefing avec ses assistants et l’état-major de la Fiat.
Puis, les rendez-vous pouvaient s’enchaîner.
La stratégie du bien finir (S11)
La stratégie du bien finir se concentre sur l’achèvement des actions, des projets, des
dossiers, sur la qualité de leur finition, sur l’importance des détails. Elle est
particulièrement sollicitée dans les démarches dites de « Qualité » où la finition du
produit est considérée comme essentielle. Savoir terminer, savoir conclure, quelles
que soient les circonstances, c’est aussi important que savoir bien démarrer.

Dans toute relation, dans tout échange, dans toute communication, il est essentiel
de savoir conclure. Dans la négociation, c’est même absolument indispensable.

En tennis, Jimmy Connors était un bon finisseur. Il aimait les fins de match
indécises. « Gagner un match 7-6 au cinquième set, c’est pour ça que je vis », disait-

150
il.

Guillermo et Jorge sont deux frères. Ils ont créé ensemble une agence de voyage qui
marche très bien. Leur secret ? Comme tous les duos qui réussissent, ils sont
parfaitement complémentaires. Guillermo adore démarrer les dossiers et Jorge
aime en soigner la finition.

Contexte social
Les activités dans lesquelles nous nous investissons, à titre personnel ou
professionnel, se déroulent dans des contextes sociaux qui peuvent être
extrêmement différents les uns des autres.

Pour certaines d’entre elles, nous agissons dans un contexte de forte rivalité et
concurrence et il nous faut savoir le gérer.

À l’inverse, pour d’autres activités, c’est l’esprit d’équipe qui compte avant tout,
c’est lui qui doit dominer dans les groupes auxquels nous appartenons et il nous
faut savoir l’installer.

Pour agir au mieux dans ces deux différents contextes, nous disposons de deux
stratégies particulièrement efficaces : la stratégie du duel et la stratégie
d’encouragement.

La stratégie du duel (S12)

Dans sa version standard, la stratégie du duel s’impose dans tous les contextes où
nous sommes confrontés à des concurrents, des rivaux, des adversaires.

Elle est tout particulièrement présente dans les stratégies commerciales des
entreprises où il convient de prendre un avantage décisif sur la concurrence. Même
si c’est souvent sans agressivité notable et dans le strict respect d’autrui qu’elle est
mise en œuvre, il n’empêche qu’avec cette stratégie-là, les commerciaux sont dans
une logique gagnant-perdant.

La stratégie du duel est évidemment présente dans le sport de compétition où, pour
l’emporter, il faut vaincre son adversaire.

Stratégie commerciale et sportive, elle est également politique. Elle est présente
dans les débats télévisés qui opposent les deux derniers candidats qualifiés pour le
second tour d’une élection présidentielle. Ce débat est même devenu un véritable
rituel de la campagne électorale en France. Les jeux de mots assassins entre Jacques
Chirac et François Mitterrand sont restés célèbres. Pour porter l’estocade, c’était
« l’homme du passé » contre « l’homme du passif ».

151
Sur le plan technique, la stratégie du duel n’utilise ni l’épée, ni le pistolet. Elle
n’utilise que les armes de… l’intelligence. Basée sur un strict traitement des
informations, elle anticipe, dans ses différentes modalités, la confrontation réussie
avec la concurrence.

Plus précisément, sa mise en œuvre nécessite de s’appuyer sur la connaissance

approfondie de ses propres forces et faiblesses, ainsi que sur celles du concurrent ou
du rival. Fort de cette double connaissance, il s’agit d’utiliser au mieux ses atouts
personnels pour exploiter les points faibles du concurrent et contrarier, autant que
faire se peut, ses points forts à lui.

Le boxeur Mohamed Ali était un stratège du duel. Avant chacun de ses combats,
pour les préparer au mieux, il passait des nuits entières à visionner les combats de
ses adversaires et à prendre des notes.

S’il existe une version standard de la stratégie du duel, il existe aussi une version
light qui utilise exactement les mêmes arguments techniques et les informations. On
ne se trouve pas là dans un contexte professionnel, sportif ou politique à lutter
contre un adversaire clairement identifié, mais tout simplement confronté, ce qui
est somme toute assez courant, à un moment donné, à un contradicteur. Ce peut
être un ami, une relation ou un collègue qui au cours d’une discussion ou d’un
échange s’oppose franchement aux idées et aux opinions que vous exprimez ; or,
vous voulez les défendre car elles sont importantes pour vous et que vous pensez
avoir raison…

Pour finir, on peut penser que la stratégie d’influence, dans sa modalité

confrontation, et la stratégie du duel sont très proches. Il n’en est rien. La stratégie
de confrontation n’est pas une stratégie de l’information. Elle se contente de
projeter une sorte de fluide mental qui, pour déstabiliser, utilise le regard, des
attitudes intimidantes, le bluff ou l’intox. La stratégie du duel quant à elle utilise
uniquement de l’information organisée pour prouver qu’on a raison. Sans
information maîtrisée, pas de stratégie du duel possible !

La stratégie d’encouragement (S13)

La stratégie d’encouragement crée une dynamique relationnelle totalement inverse
de celle de la stratégie du duel. Il s’agit là d’encourager ses partenaires et non pas
de combattre des adversaires.

Techniquement parlant, l’encouragement prend trois formes, parfaitement

complémentaires :
• Féliciter immédiatement celle ou celui qui vient de réussir quelque chose, célébrer
la victoire, quelle que soit l’importance de la réussite, l’apprentissage du vélo pour

152
 un enfant, la réussite d’un examen pour un adolescent ou l’obtention de son
premier CDI pour un adulte. L’encourager là, c’est célébrer sa victoire par un
feedback immédiat, c’est le surmotiver pour ce qu’il entreprendra par la suite.
• Réconforter, soutenir celui ou celle qui vient d’échouer, puis l’orienter vers la
recherche d’une solution en concentrant l’attention sur la cause des erreurs et non
pas sur le coupable. L’encourager là, c’est le remotiver, lui permettre de dépasser
sa déception et de se remettre en marche. Il est vrai qu’il nous arrive plus souvent
de rencontrer des spécialistes du découragement, du « tout reproche », que des
spécialistes de l’encouragement. Un mal français ?
• Aider et conseiller celui ou celle qui, à un certain moment, n’y arrive pas, ne sait
pas où il ou elle en est et manque cruellement de lucidité pour faire différemment
et trouver la bonne issue. L’alimenter en informations pertinentes et utiles permet
de le ou la faire monter en compétence et d’accroître ainsi son efficacité.

La stratégie d’encouragement est à sa manière une stratégie d’influence. C’est

pourquoi, être expert dans cette stratégie nécessite également une bonne dose de
confiance en soi et, surtout, une vraie aptitude au leadership.

À côté des connaissances concernant les cinq potentialités, les connaissances

consacrées aux treize compétences stratégiques constituent l’autre part importante
de notre savoir intime. Ces connaissances peuvent, à leur tour, être stockées dans la
mémoire sémantique.

Vous disposez de ces nouvelles connaissances, mais pour autant, avez-vous

développé en vous toutes ces ressources stratégiques au point de pouvoir les utiliser
à votre profit dans votre vie quotidienne ? Pour le savoir et connaître votre
expertise stratégique actuelle, un outil d’auto-évaluation est indispensable :
STRATÉGOR.

AUTO-ÉVALUER SES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES

S’auto-évaluer
Pour savoir si l’on dispose des ressources stratégiques, rien de plus simple qu’une
auto-évaluation.

Suis-je un bon stratège dans la gestion de mes objectifs ? Suis-je un stratège du

déjà-vu ou plutôt un stratège de la première fois ?

Comme pour l’auto-évaluation du potentiel, grâce à l’outil STRATÉGOR, après

avoir choisi précisément votre contexte, privé ou professionnel, évaluez chacune de

153
vos treize compétences stratégiques (figure 17) en fonction de son degré d’expertise
estimée, à l’aide des mêmes critères quantifiés :
• excellente compétence : 5 ou 4,5 ;
• bonne compétence : 4 ou 3,5 ;
• compétence moyenne : 3 ;
• faible compétence : 2,5 ou 2 ;24
• très faible compétence : 1,5 ou 1.25

STRATÉGIES 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Stratégie de la
vision

Stratégie
d’objectifs

Stratégie de
gestion
des situations24
- Gestion de
l’échec
- Gestion du
succès

Stratégie du
switch

Stratégie
d’influence

Stratégie
relationnelle

Stratégie Méta25
- par rapport à Soi
- par rapport à
autrui

Stratégie du déjà-
vu

Stratégie de la
première fois

Stratégie du bon
départ

Stratégie du bien
finir

Stratégie du duel

Stratégie
d’encouragement

Figure 17. STRATÉGOR : Auto-évaluation des compétences stratégiques

Témoignage
Les compétences de Natacha

154
 Pour affiner votre analyse, vous pouvez comparer votre évaluation à celle que Natacha,
cadre à la CPAM, fait de ses compétences stratégiques dans le contexte professionnel.
Elle est visionnaire et pas au point sur les objectifs. Sa stratégie du switch est excellente.
Elle est bonne partante et aussi bonne finisseuse, mais elle manque de recul. Et elle est
plutôt stratège de la première fois que stratège du déjà-vu. Et vous ?

S1 : stratégie de la vision 4,5

S2 : stratégie d’objectifs 2

S3 : stratégie de gestion des situations 4

S4 : stratégie du switch 5

S5 : stratégie d’influence 3

S6 : stratégie relationnelle 4

S7 : stratégie Méta 2

S8 : stratégie du déjà-vu 2

S9 : stratégie de la première fois 4

S10 : stratégie du bon départ 5

S11 : stratégie du bien finir 4,5

S12 : stratégie du duel 3

S13 : stratégie de l’encouragement 4

Synthèse de l’auto-évaluation des compétences stratégiques

Comme pour les potentialités, l’auto-évaluation des compétences stratégiques
permet d’identifier ses points forts (lorsque l’auto-évaluation est > ou = à 3,5) et
ses pistes de progrès (lorsque l’auto-évaluation est < ou = à 3). Et pour optimiser
ces dernières, des actions d’amélioration peuvent être programmées.

Reportez à présent vos évaluations chiffrées dans le tableau qui suit (figure 18).

Points à améliorer Actions

Points forts
Pistes de progrès d’amélioration

Figure 18. Synthèse de l’auto-évaluation

L’autoportrait
Le potentiel a livré de vous un portrait, cette synthèse en livre un second, votre
portrait stratégique. Examinez-le attentivement. Vous reconnaissez-vous dans ce
portrait ? En tirez-vous des enseignements ?

Connaître ses points forts

Quelles qualités stratégiques avez-vous en stock ? Grâce à vos « Points forts », vous
prenez conscience de vos atouts. Ce sont des ressources précieuses, les meilleures

155
alliées de votre efficacité, de vos performances. Connectez-vous à elles pour en tirer
le meilleur profit. Et surtout, mettez-les au service de vos projets personnels ou
professionnels.

Profitez-en pour vérifier si vous possédez dans vos points forts les stratégies
d’encouragement (S13), d’influence (S5) et relationnelle (S6). Si c’est le cas, c’est
fort intéressant car ces trois stratégies sont la preuve de la richesse de votre
dynamique relationnelle. Et si, par ailleurs, vous possédez dans vos points forts, la
stratégie de la vision (S1) et la stratégie d’objectifs (S2), alors vous êtes capable de
faire partager la vision de vos objectifs à autrui, ce qui peut être fort utile aussi bien
dans le domaine professionnel, surtout si vous êtes cadre, manager ou entraîneur,
que dans le domaine privé et familial, si vous êtes parent.

Tranquillement, pour chacun de vos points forts, pensez à des scenarii de réussite
concrets où vous les avez mis en œuvre. Puisez-les dans votre mémoire. Ils vous y
attendent.

Identifier ses pistes de progrès

L’autoportrait a livré vos points forts, il a livré également les compétences
stratégiques que vous pouvez améliorer pour vous garantir une marge de progrès
importante, aussi bien en termes de confort qu’en termes d’efficacité.

Nous sommes fiers de nos points forts actuels, nous devons être tout aussi fiers de
notre capacité à améliorer nos compétences stratégiques qui ne sont encore que des
pistes de progrès.

Vous pensez à des actions d’amélioration, notez-les sur la figure 18. Faites-vous
confiance, vous pouvez avoir de bonnes intuitions. Pour les confirmer, cependant,
soyez plus stratégique :
• Établissez des priorités. Par quelles stratégies, voulez-vous commencer ? Dans
quel ordre, voulez-vous les développer ? La stratégie d’objectifs, d’abord, la
stratégie relationnelle, ensuite ? Ou l’inverse ?
• Puis, pour chacune des stratégies que vous souhaitez améliorer, relisez
attentivement les « modes d’emploi », suivez scrupuleusement les indications
fournies et appliquez-les. Et faites régulièrement le point sur l’avancement du
chantier.

Qu’elle soit un point fort ou une piste de progrès, une stratégie mérite une attention
toute particulière : la stratégie de gestion des situations, dans sa modalité gestion
des réussites. Il est clair que la fierté d’être soi s’approvisionne massivement à cette
source qui est le réservoir de toutes nos réussites.

156
Fierté d’être soi et compétences stratégiques
Trouver en soi, la fierté d’être soi, c’est pour une bonne part, nous l’avons vu,
découvrir les points forts de son potentiel, et c’est aussi, évidemment, découvrir ses
points forts en compétences stratégiques. Elles constituent, elles aussi, les
fondations de votre efficacité, le socle solide à partir duquel vous êtes capable d’agir
sur le monde qui vous entoure, et de vous construire un futur de réussite. Alors,
faites-en un bon usage.

Illustrons quelques-uns de ces points forts, déclencheurs de fierté, avec des

exemples.

Témoignage
Pierre Cardin, le visionnaire

Créateur de mode reconnu dans le monde entier, Pierre Cardin fut un grand visionnaire
(S1) et aussi un grand communicateur (S6). Autres points forts, la stratégie de la première
fois (S9), rien d’étonnant pour le créateur qu’il fut, la stratégie du bon départ (S10) et
également celle du bien finir (S11). Quand on a créé un modèle de haute couture et
qu’on lui a donné l’impulsion nécessaire, il est essentiel d’en assurer la meilleure finition
possible.

Témoignage
Geoffroy de Bézieux, l’innovateur

Geoffroy de Bézieux est chef d’entreprise. Un battant et un impulseur infatigable de

projets innovants. Chez lui, c’est la stratégie d’influence (S5) qui saute aux yeux. Son
passé militaire l’a en effet, dès le départ, rendu apte au commandement et il se sait
depuis, capable en tant que porteur de projet, d’entraîner ses équipes avec lui. C’est
cette stratégie qui lui permet, en affaires, de saisir des opportunités. Une fois
déclenchée, sa stratégie d’influence met en action un duo stratégique composé de la
première fois (S9), le challenge est son moteur, et du bon départ (S10), ce sont en effet
les débuts d’histoire qui l’excitent. C’est ainsi qu’il déclenche la mise en œuvre de ses
projets innovants sachant que leur finition sera confiée à ses équipes.

L’ÉQUATION PSI
L’auto-évaluation de votre potentiel et de votre expertise stratégique étant réalisée,
vous pouvez à présent connaître votre équation psychologique : l’équation PSI.
De quoi s’agit-il ? L’équation PSI, c’est tout simplement l’addition de tous vos
points forts, potentialités (P) et compétences stratégiques (S) réunies.

157
Rappelons que pour qu’une ressource soit considérée comme un point fort, il faut
que son auto-évaluation soit > ou = à 3,5.
Pour calculer votre équation PSI, puisez vos points forts dans les tableaux des
figures 7 et 18 et reportez-les ci-dessous.

PSI = P + P + ................ + S + S + S + ................

.........................................................

Que vous inspire votre équation psychologique ? Cet autoportrait, c’est bien vous,
n’est-ce pas ? Prenez le temps de vous l’approprier. Ce mode de fonctionnement
psychologique vous convient-il ? Quelque chose à améliorer pour aller mieux, pour
agir mieux ? Non ! Alors, on continue comme ça.

Oui ! Quoi améliorer précisément ? Quelle(s) ressource(s) ? Et, comment ? Vous y

avez déjà répondu.

Synthèse de tous vos points forts, l’équation PSI constitue un vivier

particulièrement fécond de fierté d’être soi. Prenez le temps, calmement, de la
contempler, puis activez successivement chacun de vos points forts, en laissant, à
chaque fois, vos systèmes sensoriels (visuel, auditif et kinesthésique) en ressentir
l’influence. Prenez des notes si besoin.

Que ressentez-vous à présent si, après avoir activé séparément chacune de vos
ressources, vous les activez toutes ensemble, en leur laissant toute liberté de
s’organiser, de s’associer, de se compléter, de s’additionner. Votre adrénaline
mentale est à l’œuvre. Appréciez !

NOTRE MARQUEUR PERSONNEL

L’équation PSI est notre marqueur personnel, celui qui nous rend unique et nous
distingue radicalement des autres, de tous les autres. Il existe en effet, 25 X 213, soit
262 144 combinaisons possibles de points forts cumulés, associant potentialités et
compétences stratégiques, l’équation PSI : 0 P + 0 S (aucune ressource), étant elle-
même possible. Il y a donc très peu de chance que vous trouviez dans les groupes
auxquels vous appartenez (familial, professionnel, sportif ou tout autre), votre clone
psychologique. Ainsi, par exemple, dans un groupe de dix personnes, la probabilité de
trouver son clone est seulement de 0,02 %, soit une chance sur 5 000 de trouver deux
personnes disposant de la même équation PSI. Pas de doute possible, l’équation PSI est
vraiment notre marqueur personnel.

158
Pour compléter l’autoanalyse, reportez-vous au chapitre 1 « La connaissance de
soi » et au sous-chapitre « La connaissance de soi : le savoir intime » (p. 30), et
vérifiez à quelle potentialité ou compétence stratégique correspond la qualité que
vous avez identifiée comme celle qui vous caractérise le mieux. Dans votre équation
PSI, figure-t-elle comme l’un de vos points forts ? Si oui, son rôle a-t-il une
importance particulière ou est-il égal aux autres ?

Si la fierté d’être soi se trouve en chacun de nos points forts, elle l’est sans doute un
peu plus dans la potentialité assertive qui est le véritable foyer de la confiance en
soi. Elle l’est également dans la stratégie de gestion des situations, et tout
particulièrement dans la gestion de nos expériences personnelles de réussite. C’est
dans ces expériences stockées en mémoire que se trouve le principal stock de
confiance en soi et de fierté d’être soi. Et entre toutes ces expériences de réussite
accumulées au cours de la vie, il en est une qui joue un rôle particulièrement
important. Laquelle ? Celle que l’on considère comme étant la plus réussie de
toutes, la success story. C’est elle qui constitue, à n’en point douter, le plus profond
et plus riche filon de… « fierté d’être soi ».

IDÉES CLÉS

• Les compétences stratégiques constituent l’autre part importante de notre savoir

intime. Elles représentent nos « hard skills », des savoir-faire plutôt techniques, des
sortes de logiciels mentaux dont le mode d’utilisation et le fonctionnement peuvent
être programmés pour obtenir le résultat souhaité.

• Nous disposons au total de treize stratégies mentales : sept stratégies

fondamentales et six stratégies contextuelles. Les stratégies fondamentales sont des
stratégies généralistes, utilisables dans tout type de contexte. Au contraire, les
stratégies contextuelles sont utilisées dans des contextes spécifiques.

• Les stratégies contextuelles sont appariées, elles vont deux par deux, par couples
antinomiques.

• Si la fierté d’être soi se trouve en chacun de nos points forts, elle l’est sans doute un
peu plus dans la potentialité assertive qui est le véritable foyer de la confiance en
soi. Elle l’est également dans la stratégie de gestion des situations, et tout
particulièrement dans la gestion de nos expériences personnelles de réussite.

20. Sharot T. Tous programmés pour l’optimisme. Marabout, 2012.

21. Le talonneur d’une équipe de rugby se trouve à l’endroit clé de l’affrontement, du choc devrions-nous dire,
de deux mêlées composées de chaque côté de huit joueurs, au physique impressionnant. Plus de 800 kilos de

159
part et d’autre.
22. Cet exercice peut également se réaliser, les yeux grands ouverts, debout, face à un miroir. Dans ce cas-là,
vous vous voyez aussi poser et répondre aux questions. C’est également très instructif.
23. Galanter E., Miller G., Pribam K. Plans and the structure of behavior. New York : Holt, Rinehart and
Winston, 1960.
24. L’auto-évaluation de la stratégie de gestion des situations peut être dédoublée : gestion de l’échec et gestion
du succès.
25. L’auto-évaluation de la stratégie Méta peut également être dédoublée, appliquée à soi ou bien à autrui.

160
CHAPITRE 6
LA MÉTHODE STRATEX

« Crois en ta propre grandeur ! »

Saint-Exupéry a trouvé la meilleure formule pour nous inciter à
entrer au cœur de la méthode STRATEX, le moyen le plus sûr de
trouver en soi, la fierté d’être soi.

Croire en sa propre grandeur… Nietzsche nous le dit aussi, à sa

manière, dans Ainsi parlait Zarathoustra : « Il faut apprendre à s’aimer
soi-même […], c’est le plus ténu, le plus subtil, l’ultime et le plus patient
de tous les savoir-faire. »

Se connaître, c’est certes connaître ses ressources personnelles, ses

points forts comme ses pistes de progrès, mais c’est aussi et surtout,
connaître sa success story, la « number one » de ses réussites
personnelles.

POURQUOI CE NOM ?
Abréviation de STRATégie d’EXcellence, STRATEX est l’une des deux
modalités de la stratégie de gestion des situations, qui permet
d’apprendre de toutes ses expériences vécues et en particulier de ses
réussites et de la toute première d’entre elles : la success story.

161
Le EX de STRATEX pourrait très bien être aussi celui de l’EXpérience.
Car, comme nous le verrons, dans la méthode STRATEX, il y a
fondamentalement du REX, du super REX même, c’est-à-dire du
Retour d’EXpérience sous forme d’acquis existentiels et expérientiels
disponibles et accessibles, à condition d’en connaître la méthode
d’accès. Ces acquis expérientiels, on peut les utiliser pour progresser
tout à la fois dans la connaissance de soi et dans la gestion optimiste de
sa trajectoire de vie, personnelle ou professionnelle.

La méthode STRATEX, c’est de l’auto-apprentissage, de

l’autoformation. Le sujet apprend de ses propres succès, prend modèle
sur lui-même. La méthode met en œuvre une démarche métacognitive 26
au cours de laquelle il prend le temps de s’observer patiemment et de
découvrir comment on s’y prend pour réussir.

Explorer sa success story, c’est d’une certaine façon, considérer sa vie,

« comme un moyen de connaissance ». Albert Einstein avait très bien
formulé l’importance de l’expérience en considérant que « la
connaissance s’acquiert par l’expérience », et que tout le reste n’est en
fait que de l’information.

Grâce à la success story, on dispose d’un modèle personnel de succès à

reproduire et d’un véritable réservoir de ressources positives où l’on
peut puiser à volonté. On y découvre souvent des ressources
insoupçonnées.

Témoignage
Nadine ou la voix retrouvée

Nadine fait, dans ses jeunes années, un bref apprentissage du violon, dans
un conservatoire de musique parisien. Mais le manque de maturité et de
temps l’avaient conduit à abandonner la musique. Vingt-six ans plus tard,
pas une année de moins, femme accomplie sur le plan professionnel, elle
découvre un tract sur le pare-brise de sa voiture, proposant d’intégrer un
chœur mixte de chanteurs amateurs, dévoué à la musique classique.
Depuis l’enfance, le goût pour la musique ne l’a jamais quittée. Elle écoute

162
 régulièrement de la musique classique et fait avec ses amies, de fréquentes
sorties au concert.

Elle pousse donc la porte d’une école du XIIIe arrondissement de Paris, où se

déroulent, un soir par semaine, les répétitions d’un chœur de 150 personnes.
Le challenge lui plaît. Timide, manquant de confiance en elle, la situation
personnelle difficile qu’elle vit à cette période de sa vie est l’élément
déclencheur. Elle ose. Elle décide de se lancer dans l’inconnu. Après une
audition réussie auprès du chef de chœur, elle s’inscrit et l’aventure
commence.

« Ma success story est gravée dans ma mémoire depuis quatre ans déjà. Je
l’ai nommée : “Balulalow”. Mon objectif dès le départ est de m’extraire de
l’anonymat du grand chœur et de devenir soliste. Les débuts sont difficiles,
mais j’apprends vite et prends petit à petit confiance en moi. Au bout des
deux premières années, je décide de changer pour un chœur plus réduit,
composé uniquement de femmes. Mon envie de progresser est plus forte
que le confort de l’habitude. Je décide aussi de prendre des cours de
technique vocale, et là, j’ai une vraie révélation. J’ai une voix, et je
l’ignorais. Ma voix impressionne tant et si bien que la troisième année, je suis
choisie par mon nouveau chef de chœur pour chanter en solo. On me
donne ma chance, je la saisis. Mon rêve se réalise. Trois ans exactement
après avoir poussé les portes de cette école du XIIIe, lors d’un concert public
donné par le chœur, en l’église Saint-Germain-des-Prés, à Paris, j’interprète
en soliste, ”Balulalow”, extrait de l’œuvre de Benjamin Britten, Ceremony of
Carolls, puis j’enchaîne un motet de Mendelssohn, puis un second motet de
Mendelssohn, en duo.

Réservoir de ressources insoupçonnées, la success story doit être

identifiée avec beaucoup de soin afin d’en tirer tous les enseignements
possibles pour un profit éminemment personnel.

La méthode STRATEX porte essentiellement sur l’identification de la

success story, la « number one ». Cette expérience personnelle de
référence possède des propriétés particulièrement positives et
irradiantes. Elle est un bijou, précieux comme un diamant, enfoui au
fond de la mémoire et dont le sujet ignore souvent l’existence. Il faut
l’extraire de la mémoire, le dégager de la gangue de souvenirs où elle est

163
stockée. Puis, il faut le tailler, pour lui donner tout son éclat. C’est
exactement ce que fait la méthode STRATEX.

Si, à l’origine, STRATEX désignait tout à la fois l’expérience de

référence elle-même et la méthode permettant son identification, son
exploration et sa valorisation, pour des raisons de clarification,
l’expression STRATEX sera exclusivement réservée à la méthode. La
notion de « success story » sera quant à elle réservée à l’expérience de
référence proprement dite. On trouve donc d’un côté la méthode
STRATEX et de l’autre, la success story qu’elle permet de faire émerger.

Chacun de nous, sans exception, et sans toujours le savoir d’ailleurs,

possède au fond de lui, cette fameuse success story « number one », et
ceci est vrai dans tous les domaines, personnel ou professionnel,
familial, scolaire, culturel ou sportif.

Quand, dans un séminaire de développement personnel, on annonce

que l’on va partir à la recherche de sa success story, certains, assez rares
il est vrai, répondent, paniqués, qu’ils n’ont jamais rien réussi dans leur
vie. Mais quand on travaille avec eux, quand on les coache, ils finissent
toujours par la découvrir. Toujours ! Quand on cherche, on trouve.
Même les plus pessimistes le reconnaissent.

C’est aussi le cas des acteurs de cinéma. Pour Omar Sy, interprète
remarqué du film Les intouchables, sorti en 2011, succès retentissant du
box-office avec près de 20 millions d’entrées, c’est ce film qui est pour
lui, sans conteste possible, sa success story, même s’il ne la nomme pas
ainsi. Ce film représente son « passeport pour travailler aux États-
Unis ».

Seniors, adultes ou adolescents, chacun, quel que soit son âge, possède
sa success story. Et les enfants aussi…

Témoignage
Emma et sa famille

164
Emma a sept ans. Scolarisée en classe de CE1, elle passe l’an prochain en
CE2. C’est une enfant pleine de vie, avec un contact et une parole faciles.
Après quelques brèves explications sur la nature de l’interview qui va
concerner ce qu’elle a déjà réussi dans les sept premières années de sa
courte vie, et questionnée plus précisément sur ses success stories, sans
aucune hésitation et de façon très spontanée, elle en livre trois.

La première, c’est qu’en cette année de CE1, elle s’est fait beaucoup
d’amis à l’école avec lesquels elle joue à l’heure des récréations.

« À l’école, je rencontre des personnes qui sont très importantes dans ma

vie, comme ma meilleure amie, Marie. »

Elle enchaîne aussitôt sur la seconde qui concerne sa réussite scolaire.

« Mon autre réussite, c’est que je suis très, très forte à l’école. Je suis la
troisième meilleure de la classe. » Sa moyenne oscille entre 18 et 19. « C’est
une très bonne moyenne. Dans la classe, la moyenne, c’est 14. »

La troisième concerne sa famille. « Je suis contente d’avoir une très gentille

famille. Ils m’aiment tous et je les aime tous. Quand je leur demande
quelque chose, ils le font. Je suis heureuse dans ma famille. »

Il est très intéressant de noter qu’Emma a livré très spontanément des

réussites dans les différents domaines de sa vie, scolaire, relationnelle et
familiale.

À la question de savoir de quelle réussite elle est la plus fière, sans hésitation
aucune, elle affirme : « La troisième, parce que la famille, c’est plus
important que l’école. Sans famille, je ne sais pas ce que je ferais. Je serais
dans la rue. Alors que l’école, ça me va bien mais si je ne passe pas en CE2,
ça va quand même. »

À la fin de l’entretien, en comparant ses trois success stories, elle les classera
ainsi par ordre d’importance : la famille, les amis et l’école. Dans ce
classement, à l’école, elle associera la notion de travail. L’école-travail
donc.

L’entretien se prolonge avec Emma sur sa success story familiale. À la

question de savoir ce qu’elle fait concrètement pour avoir une si gentille
famille, pour que tout le monde l’aime et pour aimer tout le monde, elle
répond aussitôt : « Je m’approche d’eux et je leur fais des bisous sans leur

165
 demander, très souvent à papa et à maman, et parfois à Constant (son
frère aîné de neuf ans). Papa et maman parfois me demandent des bisous.
C’est seulement lorsque papa me demande des bisous que je lui en fais.
Parce que maman, je lui en fais tout le temps des bisous. »

Questionnée sur l’importance des bisous, elle répond du tac au tac :

« Qu’est-ce que tu veux d’autre qui signifie qu’ils m’aiment ? S’ils ne me
faisaient pas de bisous, je ne ressentirais pas qu’ils m’aiment. Ils me gâtent.
Pour moi, la famille, c’est très important sinon je ne serais pas heureuse
comme je suis. À l’école, je suis moins heureuse que quand je suis à la
maison parce qu’à la maison, j’ai mes parents qui m’aiment et mon frère
pour jouer. Je suis très contente d’avoir une famille comme j’ai. »

LA SUCCESS STORY : UNE EXPÉRIENCE PERSONNELLE DE

RÉFÉRENCE
La success story est votre expérience personnelle de référence. Elle est
essentiellement une expérience individuelle de réussite issue de votre vie
privée ou professionnelle. C’est ce que vous avez réussi de mieux dans
votre vie jusqu’à aujourd’hui, ce dont vous êtes le plus fier.

Pour trouver sa success story « number one », c’est simple, il faut faire
un inventaire de ses réussites et sélectionner celle qui vous apparaît
comme la plus aboutie, la plus achevée, la plus significative de votre
parcours de vie personnel ou professionnel.

Elle est l’événement marquant de votre vie dans lequel vous avez mis en
œuvre votre optimum, celui qui vous a permis d’atteindre l’objectif que
vous vous étiez fixé, en mobilisant toutes les ressources dont vous
disposiez. Elle est votre œuvre, créée de A à Z. Pour toutes ces raisons,
aujourd’hui, elle constitue votre seule et unique expérience personnelle
de référence.

1. La success story est d’abord caractérisée par le haut niveau

d’accomplissement atteint dans l’expérience. Dans son déroulement
comme dans son accomplissement final, elle peut être considérée,

166
comme une authentique « peak expérience » dans laquelle nous avons
su activer des états mentaux d’une très forte intensité.

Témoignage
Laurent, un sang-froid incroyable

Dans son entreprise, il a la responsabilité d’une hotline informatique qui

fournit une assistance aux utilisateurs d’un logiciel sophistiqué d’acquisition
et de traitement des données. Celui-ci permet de réaliser des essais de
performance périodiques en centrale nucléaire, afin d’assurer la sécurité
des installations. Les risques en matière de sécurité et les enjeux financiers
qui y sont liés sont extrêmement importants en centrale nucléaire.
L’incapacité de réaliser ces essais peut entraîner l’arrêt ou la non-
autorisation de démarrage d’une unité complète de production
d’électricité.

Le lundi 10 septembre 2001 à 7 h 00 pile, il arrive au bureau, allume son

ordinateur et remarque le clignotement de son téléphone. Une centrale l’a
appelé pour lui signaler le non fonctionnement du logiciel, imitée par
quatre autres dans l’heure qui suit. Il est seul au bureau, livré à lui-même. Il
prend immédiatement conscience du dysfonctionnement généralisé et de
l’étendue du bug informatique. Pour gérer les priorités, il décide de mobiliser
toutes les compétences disponibles. Parmi les acteurs directement
concernés, il contacte l’ingénieur responsable du développement du
logiciel qui, en une heure, trouve la cause du problème. Elle est toute
simple. L’année zéro de l’informatique démarrant le 1 er janvier 1970, le
dimanche 9 septembre 2001, dans l’après-midi, on a atteint exactement un
milliard de secondes (1 000 000 000) et le comptage du temps qui vient de
passer de 9 digits (chiffres) à 10 digits est responsable du bug. Laurent va
trouver alors une astuce qui permet de modifier la date système et de
passer sous le milliard de secondes. La correction est aussitôt diffusée à
l’ensemble des sites. Le problème est réglé, mais seulement
momentanément, car une seconde difficulté surgit. La correction de date
effectuée n’a pas plu du tout à un second logiciel moins utilisé que le
précédent mais réalisant tout de même des calculs utiles. Laurent parvient,
là encore, à créer un programme qui résout ce nouveau problème et
diffuse à tous, la nouvelle correction. Le 20 septembre 2001 au matin, soit
dix jours plus tard, tout fonctionne à nouveau.

167
 En se remémorant sa success story, Laurent confie : « J’ai ressenti dans
l’action, pendant toute la durée de ma success story, et pour la toute
première fois, une excitation professionnelle d’une rare intensité. Avec le
recul, j’ai le sentiment d’avoir piloté à l’instinct et sans filet, un
enchaînement de décisions rapides et efficaces parce que la situation
d’urgence le réclamait. »

J’ai découvert que sous la pression, j’étais capable d’assumer toutes mes
responsabilités et d’utiliser toutes mes ressources : calme et sang-froid,
rigueur, capacité de recul et d’analyse, et sens de l’organisation. J’ai
découvert à cette occasion que j’avais de l’autorité, que j’étais capable
de convaincre mes interlocuteurs et de leur inspirer confiance pour les
amener à penser autrement, quand c’est primordial de le faire. Je me suis
découvert des capacités d’imagination et d’invention que j’ignorais. Ce
sont elles qui m’ont permis de sortir du cadre habituel de réflexion pour
imaginer des solutions techniques efficaces. J’ai découvert aussi que je
travaillais aussi bien, sinon mieux, en situation de crise qu’en situation
normale.

Je sais aujourd’hui, beaucoup mieux que par le passé, prendre des

décisions difficiles ou risquées ou, si je ne suis pas décisionnaire, défendre les
décisions à prendre et auxquelles je crois. »

Pour toutes ces raisons, lorsqu’il repense à sa success story, Laurent est
submergé de plaisir et de fierté.

2. La success story est notre référence en raison de la qualité de la

stratégie plus ou moins consciente qui a été mise en œuvre pour
atteindre le résultat.

3. Enfin et surtout, elle est le lieu privilégié où trouver en soi, en

abondance, la fierté d’être soi car on y a mis en œuvre toutes ses
ressources positives disponibles.

Ces trois raisons permettent de distinguer l’expérience de référence de

toutes celles qui peuvent s’en approcher sans toutefois la dépasser.

SUCCESS STORY ET MÉMOIRE

168
Comment procéder pour accéder à la success story, la faire émerger et
l’explorer ?

La success story est stockée à l’intérieur de la mémoire à long terme,

celle qui enregistre nos souvenirs personnels. Son puissant contenu
émotionnel en renforce considérablement la trace mnésique et favorise
ainsi son rappel à la conscience. C’est ce que disait l’alpiniste
Christophe Profit après avoir réussi, en mars 1987, sa fantastique
trilogie hivernale, l’ascension des trois grandes faces nord des Alpes,
Grandes Jorasses, Eiger et Cervin : « Dans ce que j’ai fait de plus
difficile, personne ne peut vraiment savoir ce que j’ai vécu… J’ai vécu
des moments si forts que j’ai peut-être peur de ne pas pouvoir en revivre
d’autres, équivalents émotionnellement. Je me souviens de tout.
Inoubliable. »

La success story étant stockée dans notre mémoire à long terme, plus
précisément dans notre mémoire autobiographique, sa fixation
mnésique nécessite impérativement de pratiquer un audit de la mémoire
pour en faciliter l’accès et en assurer le rappel. Comme elle est demeurée
plus ou moins consciente dans la mémoire, l’audit mémoriel est là pour
la ramener pleinement à la conscience sous la forme d’un récit de soi.
Avant de présenter cet audit, tâchons d’en savoir un peu plus sur cette
mémoire qui abrite nos success stories.

La mémoire à long terme n’est pas une mémoire uniforme. Elle est
constituée de pas moins de six mémoires qui se complètent, les unes les
autres : l’explicite qui comprend la sémantique et l’épisodique,
l’autobiographique qui est celle qui nous intéressera le plus, l’implicite
et enfin la procédurale.

La mémoire explicite
La mémoire explicite stocke nos expériences personnelles vécues ainsi
que toutes sortes d’informations dont nous avons connaissance et de
faits dont nous avons parfaitement conscience.

169
Elle est nommée également mémoire déclarative car leur remémoration
consciente peut être déclarée, c’est-à-dire exprimée verbalement. C’est
ainsi que la success story peut être verbalisée en détail au cours d’un
entretien.

Ce que la success story dit de nous ? Une histoire qui nous ressemble et
qui se raconte. La success story, c’est le récit de soi, l’occasion rêvée de
parler de soi à la première personne. « Moi, je… », « Moi, j’ai… ». Dès
lors, elle peut être également transcrite sous la forme d’un compte rendu
écrit, précis, l’écriture de soi.

La mémoire explicite est composée de deux mémoires, la mémoire

sémantique et la mémoire épisodique.

La mémoire sémantique
La mémoire sémantique stocke durablement l’ensemble des
connaissances générales que nous avons acquises au cours de notre vie
sur le monde et sur nous-mêmes (date et lieu de naissance, par exemple)
ainsi que des événements dont nous avons eu connaissance, sans pour
autant y être directement impliqués.27 Compte tenu de ce manque
d’implication personnelle dans ces événements, elle n’est donc pas
directement concernée par le contenu de la success story.

La mémoire épisodique
La mémoire épisodique, quant à elle, « permet le stockage et la prise de
conscience d’épisodes de vie personnellement vécus par le sujet ». 28 Il
s’agit de souvenirs personnels au marquage spatio-temporel
extrêmement précis. Nous savons exactement où et quand ils se sont
produits.

Bien que mémoire épisodique et mémoire autobiographique soient

habituellement confondues, Martin Conway (2000) distingue cependant
ces deux mémoires en fonction de la durée de stockage des informations
qu’elles contiennent.

Après avoir été stockées pendant quelques minutes ou quelques heures

dans la mémoire épisodique, le souvenir des événements
170
personnellement vécus, et accumulés depuis l’enfance, est ensuite stocké
durablement dans la mémoire autobiographique. Plus étendue que la
mémoire épisodique, la mémoire autobiographique abrite des souvenirs
extrêmement détaillés, riches en images mentales et en émotions. La
success story en fait évidemment partie.

La mémoire autobiographique
La mémoire autobiographique est la mémoire de toutes les informations
personnelles relatives à notre passé. C’est elle qui est responsable de ce
qu’on appelle, la conscience « autonoétique », et plus simplement, la
connaissance de soi.

C’est grâce à la mémoire autobiographique que nous pouvons nous

projeter dans le passé et nous y voir agir et, également, nous représenter
agissant dans l’avenir.

Pour Arnaud D’Argembeau et ses collaborateurs, se voir dans le passé

et s’imaginer dans l’avenir relèvent de deux processus intimement liés
car ce sont les mêmes mécanismes mentaux qui gèrent la mémoire de
nos expériences passées et l’élaboration mentale de notre avenir. Ce lien
est d’autant plus fort que c’est grâce à nos souvenirs du passé que nous
pouvons nous représenter dans le futur. Sans eux, pas de projection
possible dans le futur.

Endel Tulving, en 1985, est l’un des tout premiers à faire le lien entre la
capacité à générer des scenarii du futur et la capacité à rappeler à sa
conscience des expériences de notre passé. On comprend mieux ainsi,
comme nous le verrons par la suite en entrant plus avant dans la
méthode STRATEX, le lien étroit qui unit pour chacun d’entre nous, la
success story à nos futurs objectifs, qui unit en quelque sorte notre passé
de réussite à notre futur de réussite attendu.

Alain Berthoz (2009), va encore plus loin. Pour lui, c’est le flux
permanent d’informations échangées entre notre mémoire
autobiographique, la perception consciente que nous avons de nous à

171
chaque instant et la prédiction de notre futur qui crée le sentiment
d’identité et de continuité de soi.

Dans le même ordre d’idées, Jefferson Singer et Peter Salovey, en 2005,

ont identifié une classe de souvenirs autobiographiques particulièrement
importants qu’ils nomment les self defining memories, ou « souvenirs
définissant le soi ». Ce sont des souvenirs autobiographiques, considérés
comme les événements les plus importants de notre vie. De ces
événements, on peut dire qu’ils caractérisent parfaitement une personne,
qu’ils permettent d’expliquer qui elle est vraiment car ils sont
révélateurs de ses valeurs, de ses objectifs et de ses croyances. À n’en
point douter, la success story fait partie de ces self defining memories.
Pour tout ce qui touche à la success story, l’importance de la mémoire
autobiographique est vraiment considérable.

La mémoire implicite
La mémoire implicite est dite non déclarative car à la différence de la
mémoire explicite, elle stocke, non pas des événements et faits conscients
mais nos conditionnements inconscients, nos habitudes et nos routines.
Pour cette raison, son contenu n’est pas immédiatement accessible à la
verbalisation.

La mémoire procédurale
La mémoire procédurale est une mémoire à long terme, une cousine
proche de la mémoire implicite. Elle stocke nos habiletés motrices, nos
savoir-faire, nos gestes habituels, tous liés à la mise en œuvre
inconsciente de séquences de gestes plus ou moins simples, telles que
faire du vélo, conduire sa voiture sur un trajet connu ou de séquences
d’actions plus ou moins complexes, telles que reproduire le script précis
d’une success story. Toutes ces procédures requièrent des compétences
cognitives et motrices. Indissociable de l’action, la mémoire procédurale
est fondamentalement la mémoire du corps.

Dans la durée, elle est d’une grande fiabilité. Les souvenirs liés à cette
mémoire nécessitent en principe de nombreuses répétitions, ce ne semble
pas être le cas pour des success stories qui peuvent être reproduites à

172
l’issue d’une seule répétition. Comme si ce que l’on a réussi une fois
pouvait être reproduit une deuxième fois, une troisième fois, etc.

Si la mémoire procédurale est implicite, non déclarative, et peut donc se

passer a priori de verbalisation, elle peut cependant être verbalisée,
déclarée, lorsque le sujet est interviewé. L’audit permet précisément la
verbalisation du script de la success story.

On peut, dès lors, se poser la question : la success story est-elle un

souvenir conscient ou inconscient ? Nous le verrons, elle est pour une
grande part un souvenir conscient, potentiellement disponible et
accessible. Cela étant, à n’en point douter, pour une part plus ou moins
variable, la success story est également un souvenir inconscient. Nous
verrons comment favoriser l’accès à ces souvenirs inconscients.

L’AUDIT MÉMORIEL
La fixation mnésique de la success story dans la mémoire
autobiographique rend indispensable un audit mémoriel pour en faciliter
l’accès, en assurer l’émergence et le total rappel. L’audit mémoriel est là
pour ramener pleinement à la conscience cette histoire demeurée plus
ou moins consciente dans la mémoire, et cela sous la double forme d’un
récit et d’une écriture de soi.

Véritable méthode d’exploration de soi, l’audit mémoriel nécessite la

mise en place de conditions optima pour faciliter la remontée intacte
des informations. Pour cela, il doit être patient, précis et structuré, et
alterner :
• des phases d’immersion dans l’expérience remémorée, par simple
évocation, grâce à la visualisation mentale qui se met
automatiquement en marche, soit sous l’effet des questions d’un
interwiever, soit sous celui d’un auto-questionnement réalisé de façon
autonome ;
• des phases qui décentrent, qui dissocient de l’expérience vécue grâce à
l’utilisation d’une méthode parfaitement structurée. Cette dissociation,

173
 cette mise à distance, permettent de se raconter sous la forme d’un
récit audible et transcriptible.

L’audit peut être réalisé, soit en version coaching, soit en version auto-
coaching.

En version coaching, il vous suffit de trouver dans votre entourage

personnel ou professionnel, une personne (un coach) qui vous connaît
bien, avec laquelle vous partagez des affinités, en qui vous avez
pleinement confiance au point de lui confier votre success story. Pour
réaliser au mieux cet entretien, il faudra évidemment que votre coach
fasse preuve d’empathie et possède des prédispositions relationnelles et
d’incontestables qualités d’écoute 29. Il lui suffira alors de suivre, étape
par étape, la méthode STRATEX qui va être présentée.

Toujours en version coaching, mais en inversant les rôles, vous pouvez,

avec la même méthode, réaliser l’audit mémoriel de la success story d’un
de vos proches que vous aurez su convaincre de son utilité.

Si vous ne souhaitez pas coacher ou être coaché, vous pouvez utiliser la

version auto-coaching et réaliser votre propre audit personnel avec
exactement les mêmes moyens et la même méthode. Sans
accompagnement, sans guide, en respectant scrupuleusement les mêmes
étapes que celles de l’audit géré par un coach.

À la différence de la version coaching, pour laquelle le sujet bénéficie

tout à la fois d’un récit oral et d’une version écrite de sa success story,
dans la version autogérée, seule subsiste la version écrite de la success
story. Cependant, cette dernière disposant d’une forte identité narrative,
rien n’empêche, une fois qu’elle a été rédigée par écrit, d’en faire le récit
à ses proches. Rien de plus facile en effet, que de parler de ses réussites,
en privé ou en public

Quelques petits conseils pour bien coacher l’entretien d’audit

Pour faire émerger la success story et en analyser précisément le
contenu, il est important que l’entretien soit imprégné de maïeutique

174
socratique.

LA MAÏEUTIQUE SOCRATIQUE

La maïeutique socratique est une méthode d’entretien par laquelle Socrate

disait « accoucher les esprits des pensées qu’ils contiennent sans toujours le
savoir ».
L’idée-force de la maïeutique socratique, c’est que le sujet détient sa
propre vérité, celle qu’il lui faut révéler (émergence libératrice) et assumer
pour qu’elle devienne pleinement sa réalité. Grâce à cet entretien, il s’agit
d’accoucher, et non pas de façonner.

Dans cet entretien inspiré de maïeutique socratique, l’interviewer aide

donc le sujet à accoucher en douceur de sa success story, dans une
ambiance bienveillante. Des questions précises sont particulièrement
indiquées pour la faire émerger et aider le sujet à organiser son rappel :
Qui ? Quand ? Comment ? Où ? Quoi ? Combien ?

L’interwiever est essentiellement là pour apprendre d’autrui et non pas

pour apprendre à autrui. Après avoir posé ses questions, il s’agira
d’écouter en silence sans interrompre. Il ne faut, sous aucun prétexte,
perturber la remontée des informations, en parasitant de façon
intempestive la verbalisation de l’interviewé, en l’interrompant, en lui
coupant la parole ou en en lui faisant perdre le fil de sa pensée, parce
qu’on a envie de donner son avis personnel ou de livrer ses propres
interprétations.

L’objectif de l’entretien consiste à maintenir le sujet dans la

verbalisation aussi précise et aussi proche que possible de son
expérience vécue, en évitant de déclencher chez lui toute digression qui
pourrait l’en faire dévier.

C’est l’interviewé qui possède l’information que l’on souhaite faire

émerger, il s’agit donc de lui faciliter la parole, de la libérer par des
questions ouvertes, de l’écoute active, des encouragements et des

175
renforcements positifs. Dans cet entretien, l’important, c’est l’autre, et
uniquement lui.

CRÉER UN BON RAPPORT

Pour créer un bon rapport, l’interwiever doit se synchroniser avec le sujet, et

cela à tous les niveaux, non verbal, verbal et au niveau de ses
fonctionnements mentaux. L’apport de la PNL traité dans le chapitre
« Travail sur soi » (p. 135) est particulièrement appréciable. Au niveau verbal,
plus précisément, il s’agit de respecter son répertoire lexical et d’opérer
systématiquement les relances dans l’échange, en utilisant ses propres mots
au moyen de reformulations-écho (reprendre en écho ses mots clés, ou
une phrase entière, souvent la dernière). Il est extrêmement important que
la success story soit restituée avec les propres mots clés de l’interwievé.

Après avoir cadré l’entretien par des formules générales : « Qu’avez-vous

réussi de mieux dans votre vie jusqu’à aujourd’hui, dans votre vie
personnelle ou bien professionnelle ? Quelle est la réussite que vous
placez au-dessus de toutes les autres ? Quelle est celle qui vous rend le
plus fier de vous ? », il est conseillé, au début de l’entretien, de ne pas se
précipiter sur la première success story proposée par le sujet. Il faut lui
laisser le temps de passer en revue et d’explorer rapidement les quelques
success stories (deux ou trois, pas davantage) qui lui paraissent mériter
le titre de « number one » (figure 19). Combien en ai-je en stock ? Peu
importe. Ce qui importe, c’est la « number one » car c’est elle qui va
bénéficier de la méthode STRATEX.

176
 Figure 19. La success story « number one »

Que ce soit en version coaching ou en version auto-coaching,

l’interwiever, dans le premier cas et le sujet, dans le second cas, se
réfèrent tous deux à la même méthode.

Contenu et structure de l’audit

L’audit est structuré en trois étapes distinctes :
• La première étape identifie les principales caractéristiques de la success
story. Elle en souligne la dimension spécifique, singulière et unique.
C’est sa « carte d’identité ».
• La deuxième étape décrit précisément son contenu et en restitue
l’architecture. Émerge alors un script personnel de réussite, un modèle
de succès reproductible, partiellement ou en totalité. Une fois
identifiés, la structure et le contenu de la success story sont disponibles
pour une réplication qui pourra déboucher sur de nouvelles réussites.
• La troisième étape vérifie que l’expérience de référence qui a été
auditée possède bien les vertus d’une success story authentique. Cette
vérification sera assurée par les réponses argumentées à deux
questions :
–la première question concerne la capacité de la success story à générer
des croyances positives (ces croyances positives sont particulièrement
importantes car elles ont un fort impact sur l’image de soi, la
confiance en soi et la fierté d’être soi) ;
–la seconde question concerne la capacité qu’a eue la success story à se
reproduire depuis qu’elle a abouti.
Le déroulement de l’audit

177
Étape 1 : la carte d’identité de la success story
Le contexte
Dans quel contexte, général et spécifique, s’est déroulée la success story ?
(Le contexte général peut être professionnel, extraprofessionnel, privé,
familial, sportif, scolaire…)

Si par exemple, le contexte général est professionnel, le contexte

spécifique peut concerner l’accès au premier emploi, une promotion, du
management d’équipe, de l’activité commerciale ou artistique, de la
négociation ou de la prise de parole en public pour ne citer que quelques
exemples.

Lorsque le contexte a été soigneusement défini, il s’agit à présent de

déterminer les enjeux de la success story.

Les enjeux
La success story se situe souvent dans un contexte à fort enjeu, ce qui lui
donne toute sa consistance par rapport aux autres expériences de
réussite où cet enjeu était probablement moindre. La réussite ayant au
final été atteinte, en dépit des risques d’échec encourus et de la difficulté
de la tâche à accomplir, l’impact de cette expérience de référence sur la
suite de la trajectoire de vie du sujet s’en trouve considérablement accru.

Faites préciser ou précisez les enjeux de la success story.

Témoignage
Florence prend sa vie en main

À dix-neuf ans, après son bac sciences économiques et sociales, Florence

s’inscrit en fac de psycho. « À cette époque, mon capital confiance en moi
était proche de zéro. Les démarches administratives me glaçaient le sang
parce qu’il me fallait aborder des gens inconnus qui étaient susceptibles de
me juger. »

Elle rate sa première année de psycho et redouble. Au début de sa

seconde rentrée à l’université, sa sœur tombe gravement malade et
décède quelques mois plus tard. Le chagrin est immense, mais produit un

178
 déclic. Elle décide d’un changement radical : prendre sa vie en main et
vaincre sa timidité maladive. L’enjeu est de taille pour Florence qui ne s’est
jamais lancé un tel défi. Réussira- t-elle ? Le risque ? Ne pas y arriver.

Elle abandonne la psycho et décide d’obtenir, en deux ans, un diplôme qui

lui permettra de travailler rapidement. Ce sera un BTS comptabilité et
gestion, en alternance. Son père n’adhère pas à son choix et trouve ces
études peu valorisantes. Peu importe, elle ignore son avis et persiste dans
son choix. Elle fait son stage dans l’entreprise EDF-GDF. Bien accompagnée
par son tuteur d’entreprise, elle réussit à se faire recruter selon son choix en
contrôle de gestion alors qu’on voulait l’orienter en service clientèle.

L’enjeu finalement valait le coup. Cette fulgurante trajectoire l’a totalement

transformée. Cette expérience est devenue sa success story.

Les objectifs
Pour poursuivre, précisez quel était l’objectif ou quels étaient les
objectifs de la success story. S’agissait-il de réussir un examen ou une
vente, de battre un record, ou bien de remarcher après un accident et de
retrouver une totale autonomie ?

En précisant le ou les objectifs de votre success story, vous répondez à la

question : « Ma success story, c’est quoi précisément ? »

Le nom de baptême
Il convient à présent de nommer cette success story, et de bien la
nommer. Le choix du nom de baptême est plus important qu’il peut y
paraître à première vue. Bien la nommer, c’est trouver le nom le mieux
approprié à son rappel dans la mémoire. Il constitue un moyen rapide et
économique d’accès et de remémoration complète de l’expérience. Quoi
de plus économique, en effet, que le contenu entier d’une success story
qui tient en un mot ou en un petit groupe de mots clés et qui invite à son
exploration, à son « déchiffrement », à son « dévidement » pour
reprendre l’expression de Roland Barthes (1972).

L’intérêt de bien nommer sa success story tient également au fait que le

nom constitue un moyen particulièrement efficace d’activation de tous
les systèmes cognitifs et sensoriels impliqués dans la mise en œuvre de la

179
success story. Les neurosciences 30 ont montré que le sens des mots est
relié à leur perception sensorielle et que la lecture ou la diction d’un
mot-clé peut déclencher l’activation des zones cérébrales visuelles et
auditives concernées.

À lui tout seul, le nom de baptême suffit alors à déclencher le souvenir

stocké tout entier dans la mémoire autobiographique avec son cortège
de ressources : un script de réussite à reproduire, des états mentaux
d’excellence, un chapelet de croyances positives, etc.

Ce nom, c’est la porte d’entrée dans une caverne d’Ali Baba, remplie de
trésors qui seront dénombrés et inventoriés.

La success story et son contenu reflétant sa propre histoire, et seulement

la sienne, chacun doit donc trouver son propre nom de baptême. En
vous laissant guider par votre intuition et par la puissance d’évocation
de votre histoire, vous trouverez votre nom. Tous les noms sont
possibles !

C’est ainsi que la success story de cette cadre d’une grande compagnie
d’assurances parisienne porte le nom de… son fils. Ce dont elle est la
plus fière dans sa vie, c’est d’avoir réussi l’éducation de son fils qui est
heureux dans tous les domaines de sa vie.

À titre d’exemple, voici d’authentiques noms de baptême donnés par

leurs propriétaires. Même si rien ne peut remplacer son propre nom,
pour les raisons déjà indiquées, ils peuvent être des sources d’inspiration
pour trouver les siens. Vous pouvez puiser dans cette boîte à mots-
ressource, dans ce vivier de noms de baptême si vous n’en trouvez pas
dans l’immédiat :

ATLAS
LE DÉFI
L’ENVOL
PHŒNIX
CHALLENGE
CARPE DIEM

180
 LA RÉVÉLATION
CROIRE ET OSER
TOUT EST POSSIBLE
REDORER MON BLASON
LES MARCHES DE LA GLOIRE
L’HOMME DE LA SITUATION
CHANGER D’EMPLOI, CHANGER DE VIE
VOULOIR, C’EST POUVOIR
LA FUREUR DE VIVRE
LE GRAND CHEMIN
NOUVEAU DÉPART
LES BONNES CLÉS
LE GRAND SAUT
LE BON CHOIX
DROIT AU BUT
DÉCLIC
PHARE

Le nom de baptême est un diffuseur d’énergie, de conSance en soi et de

Serté d’être soi.
La success story une fois nommée, vous pouvez noter ce nom sur un
bristol par exemple ou sur tout autre support de votre choix, et le placer
bien en vue, dans un endroit qui vous soit tout à fait personnel, sur
votre lieu de travail ou à votre domicile. Chaque fois que votre regard se
posera sur lui, vous pourrez bénéficier de ses effets positifs. Comme un
diffuseur d’odeur vous gratifie de ses parfums odorants, vous
bénéficierez grâce à la simple vision du nom de votre success story d’un
diffuseur d’énergie, de confiance en soi et de fierté d’être soi,
harmonieusement mêlées.

La date de naissance et l’âge

Quelle est la date de naissance de votre success story ? Quand a-t-elle
abouti, quand le résultat a-t-il été obtenu ? De quand date votre examen
réussi, votre record sportif, votre meilleure négociation, votre meilleur
article, vos vacances de rêve ?

La success story étant ancrée dans la mémoire, sa date

d’accomplissement est souvent d’une extrême précision. Pour Bernard,
c’est simple, c’était le… 16 mars 2014, à… 15 heures.

181
Deux possibilités pour la date de naissance : soit la success story est née
dans un passé proche, soit elle est née dans un passé lointain. Elle est
récente ou elle est ancienne. Comme le bon vin, elle peut avoir de la
bouteille. Mais elle peut aussi dater de la dernière récolte, comme le
beaujolais nouveau.

Le caractère récent de la success story atteste que le sujet vit un

processus personnel de réussite tout à fait actualisé. S’améliorant de
façon continue, progressant de success story en success story, la toute
dernière est le booster de la prochaine qui est attendue, espérée, déjà
anticipée. À l’inverse, si la success story est ancienne, elle consacre non
pas son actualité, mais son caractère emblématique, princeps, au sens où
cette expérience ancienne a servi de déclic, en étant à l’origine de tout ce
qui s’est mis en œuvre de positif par la suite, jusqu’à aujourd’hui. Cette
success story a été le booster originel et tout-puissant de la dynamique
de réussite qui s’en est suivi.

Les individus se partagent ainsi en deux grandes catégories, selon que

l’importance est accordée plutôt au passé-passé ou plutôt au passé-
présent. Pour les uns, l’accent est mis sur le début, le déclenchement du
processus de réussite, tandis que pour les autres, il est mis sur
l’aboutissement du processus. En termes de personnalité, cette
différence a son importance. Certains sont très ancrés dans leur présent,
tandis que d’autres font plutôt confiance à leur passé.

La durée
Depuis les prémisses de sa mise en œuvre, jusqu’à son aboutissement
final, sa consécration, quelle est la durée de mise en œuvre de la success
story ? Six mois ? Un an ? Un an et demi ? Deux ans ? Moins ? Plus ?
Pas beaucoup plus de deux ans car, dans ce cas, il est probable que
plusieurs success stories se soient succédé, et il faut alors choisir parmi
elles, celle qui est la plus significative.

Le niveau d’ambition
À quel niveau d’ambition se situe la success story par rapport à un
niveau optimum d’ambition personnelle, celui qui est en principe visé

182
dans un avenir proche ou plus lointain, sachant qu’évidemment la
success story peut déjà l’avoir atteint.

Évaluez de 1 à 9, ce niveau d’ambition (figure 20).

Figure 20. Le niveau d’ambition

Le niveau d’intensité émotionnelle

Évaluez également de 1 à 9, le potentiel émotionnel global de votre
success story, celui qui est ressenti lors de son évocation. Chez Laurent,
cité p. 190, ce niveau était maximum.

Listez les différentes émotions présentes dans la success story. Évaluez

leur niveau d’intensité et classez ces émotions par ordre décroissant
d’intensité.

Usue dont la success story « My destiny » a déjà été présentée, évaluait,

elle aussi, son potentiel émotionnel à son maximum, 9, et identifiait en
elle les émotions suivantes qu’elle classait ainsi par ordre décroissant
d’intensité : satisfaction (9), joie (9), fierté (9), savoring (9), sérénité (8),
espoir (7) et surprise (7).

La performance réalisée
Quels sont les indicateurs de performance de la success story ?
Distinguez d’un côté, les indicateurs quantitatifs (pourcentages, k€…) et
183
de l’autre, les indicateurs qualitatifs (signes de reconnaissance,
feedbacks positifs, encouragements…).

Récapitulons, à présent, la première étape de votre success story. Pour ce

faire, démarrez l’écriture de soi en reportant l’ensemble des
informations concernant la carte d’identité dans le support qui suit.

Contexte général :
Contexte spécifique :

Enjeu(x) et risques encourus :

Objectif(s) :

Nom de baptême :

Date de naissance :

Âge :

Durée :

Niveau d’ambition (évalué de 1 à 9) :

Niveau d’intensité émotionnelle (évalué de 1 à 9) :

Quelles émotions et quel niveau d’intensité ?

–
–
–
–
Performance réalisée
• Indicateurs quantitatifs
• Indicateurs qualitatifs

184
Étape 2 : le contenu de la success story
Il faut savoir extraire un modèle de sa propre réussite. Et ce modèle,
c’est le contenu et la structure de la success story qui l’offrent. Aussi,
après avoir précisé en détail les différentes caractéristiques de sa « carte
d’identité », il s’agit à présent d’en décrire l’architecture.

Quel est l’intérêt de procéder ainsi ? Une fois le contenu de la success

story identifié, il devient possible, dans un contexte identique, d’en
reproduire la structure pour se donner les meilleures chances de
renouveler sa performance et de réussir à nouveau.

Pour une grande part, l’identification de la success story, c’est son

décryptage, le décodage extrêmement détaillé de son contenu. Pour cela,
il faut la décrire avec précision dans son déroulé séquentiel, en révéler
l’architecture, en déplier le script, défini par Roger Schank et Robert
Abelson comme « une séquence cohérente d’événements à mettre à plat
pour en extraire tout à la fois la structure et le détail ».

La success story n’est pas qu’un récit verbalisé à haute voix, elle s’écrit
également comme un véritable script qui se donne à lire, mot à mot, et
qui suit des consignes précises pour sa mise en scène. Son script est le
mode d’emploi personnel et reproductible de sa propre réussite.

Ce script, ce scénario personnel de réussite qui s’est construit dans la

durée, est stocké dans la mémoire procédurale. Il dévoile un authentique
savoir-faire, construit comme une séquence organisée d’actions efficaces
harmonieusement enchaînées. Ce script, on pourrait aussi l’appeler
schéma ou schème, au sens piagéticien du terme.

185
 LE SCHÈME DE PIAGET

Pour Piaget (1992), le schème désigne les propriétés générales de la

structure d’un événement, c’est-à-dire ses invariants qui pourront de ce fait
être reproduits. Il le définit comme l’ensemble structuré des caractères
généralisables d’actions enchaînées qui permettent de les répéter à
l’identique ou de les appliquer à de nouveaux contenus.

Des étapes et des phases clés

Le contenu de la success story est constitué de différentes étapes clés. Ce
sont des séquences macro qui structurent l’organisation globale de
l’expérience qui a mené à la réussite. Chacune de ces étapes se
décompose elle-même en séquences intermédiaires, les phases clés.

Ces étapes et ces phases sont harmonieusement ordonnées, enchaînées,

articulées dans le temps sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Pour
faciliter la description du contenu de la success story, il s’agit de
procéder de façon chronologique (première étape, deuxième étape,
troisième étape), en précisant à chaque fois, les dates de leur mise en
œuvre.

Nommer les étapes et les phases

Il convient de soigner la formulation de l’intitulé des étapes et des
phases décrites, en utilisant pour les nommer avec le maximum de
précision, des verbes d’action, car étapes et phases sont, en fait, des
actions qu’il convient de faire revivre au plus près de la réalité vécue et
agie.

Des exemples de verbes d’action ? Constituer, communiquer, observer,

choisir, créer, préparer, partager, simuler, contrôler, accompagner,
valoriser ou visualiser.

Témoignage

186
 Les verbes de Denis

Denis est chef d’exploitation dans une plate-forme logistique. Il encadre

une équipe de 35 personnes. Sa success story a consisté à en modifier
l’organisation qui ne donnait pas entière satisfaction selon les critères de
qualité retenus par sa direction. Voici les verbes d’action qu’il a utilisés pour
nommer les différentes étapes et phases de sa success story : intégrer,
diagnostiquer, communiquer, convaincre, impliquer, préparer, arbitrer,
proposer, valider, réaliser.

Plus précis dans la formulation, voici en guise d’illustration, l’exact

libellé des étapes clés empruntées à une success story de management :
concevoir le projet, changer l’état d’esprit de l’équipe, créer un climat de
confiance, mener des entretiens individuels, animer des réunions de
groupe.

Pour entrer encore davantage dans le détail du contenu de la success

story, il ne faut pas hésiter à nommer les ingrédients clés qui ont pu
jouer un rôle déterminant dans certaines phases, à un moment crucial,
car ils ont fait la différence entre ce qui a marché et ce qui aurait pu ne
pas marcher. Sans eux, la réussite n’aurait pas été aussi accomplie, aussi
épanouie.

Ces ingrédients clés sont des séquences micro, des éléments clés
spécifiques, des recettes, des petits « trucs », des petits détails.

Témoignage
Brian Joubert et l’effet de surprise

Ce fut, par exemple, le cas pour Brian Joubert, champion français de

patinage artistique qui décida, véritable défi, de changer de programme
musical, au tout dernier moment, un mois seulement avant les
championnats du monde de 2006, en reprenant le programme musical qui
lui avait permis deux ans plus tôt, d’être champion d’Europe et vice-
champion du monde. Bien lui en prit puisque, grâce à ce changement de
programme musical de dernière minute, il devint vice-champion du monde
à Calgary au Canada. L’ingrédient décisif fut pour lui la musique. Il s’agissait
du thème musical de Matrix.

187
Récapitulons la deuxième étape de votre success story. Poursuivez
l’écriture de soi en reportant l’ensemble des informations concernant le
contenu dans le support qui suit.

ÉTAPE 1 :

– Phase 1 :

Ingrédient(s) :

– Phase 2 :

Ingrédient(s) :

– Phase 3 :

Ingrédient(s) :

ÉTAPE 2 :

– Phase 1 :

Ingrédient(s) :

– Phase 2 :

Ingrédient(s) :

– Phase 3 :

Ingrédient(s) :

ÉTAPE 3 :

188
 – Phase 1 :

Ingrédient(s) :

– Phase 2 :

Ingrédient(s) :

– Phase 3 :

Ingrédient(s) :

ÉTAPE 4 :

ÉTAPE 5 :

ÉTAPE 6 :

Étape 3 : la genèse des croyances et les vertus de la success story

La success story a de nombreuses vertus. Sans négliger toutes les autres,
il en est deux qui ont une importance capitale. À elles deux, elles font la
démonstration que nous sommes bien en présence d’une success story
authentique. Quel est donc ce double test de certification qui garantit sa
norme de qualité ?

D’une success story authentique doivent être extraits deux types de

connaissances essentielles : d’une part, elle doit générer des croyances
positives qu’il faut absolument récolter dans leur totalité ; d’autre part,

189
elle doit donner lieu à diverses réplications ou reproductions du script
de réussite dans les expériences qui ont suivi.

Les croyances sont des affirmations personnelles que nous pensons

vraies parce qu’elles sont tirées de nos expériences passées, heureuses ou
malheureuses, de nos succès, de nos échecs, de nos défis ou de nos peurs.
Ces pensées se sont élaborées pendant l’enfance, se sont renforcées tout
au long de l’existence et se sont finalement imposées à nous. Leur
conception dépend également beaucoup du regard que les autres
portent sur nous, de leur façon récurrente, positive ou négative, de se
comporter à notre égard.

Émile Coué était très clair sur l’importance et l’influence de ces pensées.
« Toute pensée occupant uniquement notre esprit devient vraie pour
nous et à tendance à se transformer en acte… Il ne faut donc pas se
permettre de penser mal. »

Notre cerveau produit trois types de croyances : des croyances négatives,

des schémas cognitifs et des croyances positives.

Selon les cognitivo-comportementalistes, notre dialogue interne serait

constitué de 38 % de cognitions négatives et de 62 % de cognitions
positives. « Cognition » est le terme scientifique utilisé pour pensée et
croyance. Il renvoie à tout ce que le sujet pense ou dit de lui.

Les croyances négatives

Il est tout à fait normal d’avoir des croyances négatives. Il faut d’ailleurs
relativiser leur effet suggestif négatif. Elles peuvent jouer en effet un rôle
important dans la vie quotidienne car ce sont elles qui nous alertent sur
les difficultés et les risques auxquels nous pouvons nous exposer à
entreprendre telle ou telle action, à nous lancer tête baissée dans tel ou
tel projet, sans réflexion préalable, sans avoir soigneusement peser le
pour et le contre pour éviter erreurs et mauvais choix. Mais une fois les
signaux d’alerte allumés, et informés des risques, il nous faut donner la
main à nos croyances positives qui vont, quant à elles, faciliter notre
mise en action et le lancement de nos projets.

190
Le véritable problème se pose lorsque les croyances négatives barrent la
route aux croyances positives et qu’elles prennent le contrôle de notre
dialogue intérieur sans que nous en soyons d’ailleurs, le plus souvent,
pleinement conscients, comme si elles fonctionnaient en pilotage
automatique. Ce qui n’est pas normal, c’est lorsque les pensées négatives
prennent le pouvoir et qu’aux manettes de commande, elles déclenchent
trop souvent des conduites d’évitement, d’inhibition, d’abandon ou
d’échec au détriment de nos conduites intentionnelles, engagées,
déterminées.

Souvent, à des moments cruciaux de notre existence, il n’y pas de pire

ennemi que soi-même. Les croyances négatives sur soi-même sont les
pires ennemis intérieurs que nous pouvons avoir. Il faut s’en méfier, les
contrôler. Que dire à présent des schémas cognitifs ?

Schémas cognitifs ou diktats silencieux

Un certain nombre de nos raisonnements les plus courants, que nous
croyons a priori rationnels, sont souvent dictés par ce que les
cognitivistes appellent nos schémas cognitifs. Il s’agit en fait de systèmes
de croyances souvent fort anciens, élaborés au fur et à mesure de
l’accumulation de nos expériences de vie et qui, incrustés profondément
dans notre mémoire à long terme, fonctionnent comme des diktats
silencieux inconscients. Ils s’activent de façon automatique, hors du
contrôle de notre volonté, lors des multiples interactions que nous
entretenons avec notre environnement et notre entourage. Et sans que
nous y prenions garde, ils forgent nos convictions personnelles,
orientent nos comportements dans la vie quotidienne et ancrent en nous
des habitudes auxquelles nous ne faisons même plus attention. C’est
pourquoi il nous faut prendre conscience de l’influence parfois néfaste
qu’ils peuvent exercer sur nous.

Quels sont les schémas cognitifs les plus fréquents et quelles croyances
génèrent-ils ?
• Schéma « Performance » :
« Il ne faut jamais se tromper », « Je n’ai pas le droit à l’erreur », « Je
dois réussir parfaitement tout ce que j’entreprends. »

191
 Ceux qui ne supportent pas l’échec s’alimentent abondamment à ce
schéma « performance ».

• Schéma « Autonomie » :
« Je dois pouvoir me débrouiller tout seul », « Demander de l’aide est
un signe de faiblesse », « Je ne fais pas facilement confiance aux
autres. »

• Schéma « Amour » :
« Je dois être aimé et apprécié de tous. »

• Schéma « Approbation » :
« Il ne faut pas contrarier les autres. »

• Schéma « Vigilance » :
« Je dois être attentif à tout ce qui se passe autour de moi. »

• Schéma « Marche du monde » :

« Les choses doivent se passer exactement comme je l’ai prévu. » Et si
ça ne se passe pas comme prévu, c’est le stress qui s’invite aussitôt.

Les schémas cognitifs présentent un caractère résolument

perfectionniste. D’un point de vue strictement personnel, ils peuvent
être de bons guides, à condition de ne pas déclencher d’inconfort
excessif et que les résultats que nous obtenons s’en trouvent confortés.
Si ça n’est pas le cas, alors, il faudra atténuer leur influence en
relativisant l’importance qui leur est accordée.

À la différence de ce qui peut se passer sur le plan strictement individuel

où un haut degré d’exigence peut être compatible avec la réussite et le
maintien d’un certain confort personnel, dans de nombreuses situations
sociales aussi bien privées que professionnelles, pour maintenir une
ambiance relationnelle satisfaisante entre soi et autrui, il vaut parfois
mieux être plus réaliste et moins exigeant à l’égard de son entourage.

192
Ceci est valable autant dans les relations de travail que dans la relation
parents-enfants.

Il y a les croyances négatives et les schémas cognitifs, et heureusement

pour nous, il y a aussi les autres croyances, celles qui nous aident à
réussir et nous facilitent la vie. Ce sont les croyances positives, nos
véritables amies.

Ce sont précisément elles qui sont générées par la success story, le seul
endroit, directement accessible, où l’on peut trouver en soi des croyances
positives sur soi-même.

Croyances positives
« Soyez d’abord de ceux qui s’aiment eux-mêmes », disait Nietzsche !
Comment donc s’y prendre pour y parvenir ? Précisément grâce à
l’identification et à l’activation des croyances positives conservées au
sein de nos success stories.

Pour favoriser l’émergence de ces croyances positives sur soi-même, il

convient de poser (coaching) ou de se poser (auto-coaching) les
questions suivantes :
• « Qu’avez-vous appris d’important sur vous à l’issue de cette success
story ? »

• « Qu’ai-je appris d’important sur moi à l’issue de cette success story ?

»

La réponse à ces questions débouche sur la découverte d’un

apprentissage fondamental sur soi-même, lequel s’exprime sous la forme
de croyances positives.

• Certaines sont identitaires et formulées ainsi : « Ce que j’ai appris

d’important sur moi :
–c’est que je suis déterminée ;
–c’est que je suis tenace ;
–c’est que je suis persévérant. »

193
• Certaines sont capacitaires et formulées ainsi : « Ce que j’ai appris
d’important sur moi :
–c’est que je suis capable de motiver un groupe ;
–c’est que je suis capable de maîtriser mes émotions dans les situations
délicates ;
–c’est que je suis capable de m’adapter à des publics très différents ;
–c’est que je suis capable de m’affirmer quand je suis en complet
désaccord avec un interlocuteur, quel qu’il soit ;
–c’est que je suis capable de dire non ;
–c’est que je suis capable d’agir vite et bien en période de crise ou dans
l’urgence et de conserver mon sang-froid ;
–c’est que je suis capable de faire des choses utiles pour moi et aussi,
pour les autres. »

Pour être pleinement efficaces, ces croyances doivent être exprimées sur
un mode positif et indiquer précisément le but atteint, l’état mental et le
comportement objectif déclenchés.

Il est important de noter que la récolte des croyances positives doit être
exhaustive. Il convient de restituer, jusqu’à épuisement total du stock, la
totalité des croyances positives. Ensemble, elles constituent une modalité
très originale de connaissance de soi et de nos capacités. Je suis aussi ce
que sont mes croyances positives puisque, pour une bonne part, ce sont
elles qui m’accompagnent sur le chemin de la réussite.

Témoignage
Les croyances positives de Nadine

« Ce que j’ai appris d’important sur moi, c’est que :

– je suis déterminée, persévérante31 et tenace ;
– je suis capable de surmonter mes peurs, et mes doutes et d’oser32
l’inconnu pour m’épanouir ;
– je suis capable d’affronter la nouveauté, le défi, le changement ;
– je suis capable de m’affirmer sans blesser autrui. »

194
Une fois que l’intégralité des croyances positives sur soi-même a été
récoltée, il est intéressant d’en faire l’analyse, car, chaque croyance est le
reflet cognitif d’un point fort, soit une potentialité, soit une compétence
stratégique.

Les exemples cités précédemment : « Je suis déterminée », « Je suis

tenace » et « Je suis persévérant » illustrent tous trois, la présence de la
potentialité motivationnelle (Potentialité 4).

Pour terminer, voici deux croyances capacitaires qui illustrent, quant à

elles, la présence de compétences stratégiques, la stratégie d’objectifs
pour la première et la stratégie d’influence pour la seconde :
• « Même lorsque je suis au creux de la vague, je suis capable de
concrétiser des contrats d’envergure avec des clients prestigieux ! »
(S2) (voir p. 145)
• « Je suis capable de fédérer une équipe autour d’un projet commun, de
la faire progresser et monter en compétence. » (S5) (voir p. 156)

Témoignage
Jean-Pierre Dick, un compétiteur hors normes

Docteur vétérinaire et diplômé d’HEC, devenu skipper professionnel en

2002, Jean-Pierre Dick lors de son premier Vendée Globe, course autour du
monde en solitaire, en 2005, a terminé à la sixième place du classement et
réalisé à cette occasion, sa success story. À son arrivée, il dira que ce tour
du monde lui a donné confiance en lui, qu’il se sent plus épanoui, plus
causant qu’avant, que son esprit positif l’a surpris, et qu’il est prêt à repartir.

Dans sa success story, Jean-Pierre Dick a découvert des croyances positives

décisives sur lui-même et tellement précieuses pour la navigation en
solitaire. Lesquelles ?
– « Je suis capable de prendre des responsabilités. »
– « Je suis capable de mener à bien un projet compliqué. »
– « Je suis capable de prendre des risques. »
– « Je suis capable d’une motivation hors normes. »
– « Je suis capable de rebondir sur des points difficiles. »
– « Je suis capable de me défoncer. »
– « Je suis extrêmement patient. »

195
 – « Je suis endurant. »
Et pour terminer, une authentique croyance positive formulée comme une
réflexion de portée générale :
– « Il n’y a pas de limite à certaines formes de souffrance et aux ressources
dans lesquelles on peut puiser pour toujours avancer. »

L’effet activateur des croyances positives sur soi-même

On pourrait croire que l’émergence des croyances positives à l’issue de la
réussite va de soi, qu’elle n’est qu’une formalité évidente, or il n’en est
rien. Paradoxalement, la success story lorsqu’elle aboutit, s’accompagne
souvent d’une forme de modestie qui transparaît dans l’effet de surprise
qu’a provoqué la réussite, dans la capacité d’étonnement que conserve
celle ou celui qui vient de l’accomplir. À l’issue de sa réussite, elle ou il
pourrait dire : « Je me suis impressionné(e) moi-même. Je ne me croyais
pas capable de le faire. Mais je l’ai fait, et à présent, je sais que j’en suis
capable. »

Une fois que l’expérience a abouti, que la réussite est sienne, la success
story permet de découvrir en soi des ressources mentales personnelles,
pour une grande part, insoupçonnées ou qu’on n’avait pas encore
utilisées. Les croyances positives qui, à l’épreuve du feu, y ont été
forgées, deviennent alors aussi résistantes que de l’acier.

Les croyances positives produites par la success story jouent un rôle

majeur dans la dynamique du comportement. Elles sont un véritable
activateur de ressources, en tout cas, le meilleur stimulant de l’image de
soi, de l’estime de soi, de la confiance en soi et de la fierté d’être soi
(figure 21).

Figure 21. Effet activateur des croyances positives

196
L’effet activateur des croyances positives facilite l’anticipation de
nouveaux scenarii de succès et la projection dans l’avenir de ses objectifs
de réussite. Cette attitude préalable positive et les attentes de résultats
qu’elle installe, génèrent des comportements et des états mentaux
d’excellence qui rendent possibles de nouvelles réussites. Lorsque celles-
ci s’accomplissent, elles renforcent à leur tour les croyances positives
existantes ou en produisent de nouvelles. Et c’est ainsi que croyances
positives et réussites s’autoalimentent par un système de feedback
permanent (figure 22).

Figure 22. Le système de feedback réussites-croyances positives

Croyances positives sur autrui

La success story produit des croyances positives sur soi-même, mais elle
en produit également sur autrui.

Il est connu qu’à l’inverse, les croyances négatives sur autrui peuvent
être à l’origine de relations dégradées et conflictuelles entre les
personnes.

Si M.A. pense que F.H. est lâche, mou, pas travailleur, une vraie
savonnette, une « couille molle », et si F.H. pense que M.A. est une
menteuse et qu’elle fait très souvent le contraire de ce qu’elle dit,
comment M.A. et F.H. vont-ils pouvoir communiquer de façon sereine
et efficace ?

Avec les croyances positives sur autrui, c’est évidemment le contraire qui
se produit. Certaines success stories sont accomplies grâce au soutien

197
efficace et au concours actif de l’entourage personnel ou professionnel.
Elles débouchent alors sur la création de croyances positives sur autrui.
Cette prise de conscience est particulièrement importante dans les
success stories de managers, d’enseignants ou de parents.

C’est le cas de l’informaticien Olivier qui, grâce à sa success story, a

découvert que dans son métier « ses collègues étaient indispensables à sa
réussite personnelle ».

C’est le cas également de l’acheteur Denise :

« Dans l’entourage professionnel où j’ai évolué, j’ai appris que mes
responsables étaient capables de me soutenir dans mes projets
d’évolution, de me transmettre leur expérience et de me faire
confiance. »

Heureux professionnels que voilà, qui évoluent dans de telles

entreprises. Ce n’est malheureusement pas toujours le cas. Ainsi, un
manager à qui la DRH proposait la solution du télétravail pour ses
collaborateurs répondit spontanément : « Ça ne peut pas marcher chez
moi, mes subordonnés sont des fainéants. » Il est évident qu’un tel
manager sera handicapé dans sa communication avec ses subordonnés,
si son cerveau est pollué par de telles croyances négatives.

Un bon manager, efficace et apprécié par ses collaborateurs est un

manager qui dispose de croyances positives sur autrui. C’est le cas de
Denis qui est, par ailleurs, tout à fait convaincu de sa capacité à
communiquer, à convaincre et à fédérer les hommes. « À l’issue de ma
success story, j’ai appris, dira-t-il, que mon équipe est une force de
proposition, et qu’elle est partante et confiante quand je sais lui fixer des
objectifs. »

Croyances positives sur le monde et réflexions positives de portée générale

Si la success story produit des croyances positives sur soi-même et sur
autrui, elle peut aussi produire des croyances positives qui sont plutôt
des réflexions philosophiques, morales, de portée générale. En voici
quelques exemples :

198
• « Je crois à la fraternité des hommes de bonne volonté. »
• « La vie est une aventure difficile qui vaut le coup d’être vécue. »
• « Tout problème a une solution. »
• « Tout est possible, il suffit d’y croire vraiment. »
• « Tout savoir s’acquiert dans la persévérance. »33

Poursuivez l’écriture de soi en reportant l’ensemble des informations

concernant les croyances positives générées par votre success story dans
le support qui suit.

199
CROYANCES POSITIVES SUR SOI-MÊME

Ce que j’ai appris d’important sur moi-même, à l’issue de ma success story,

c’est que :
Croyances identitaires :
Je suis
Je suis
Je suis
Je suis
Je suis
Je suis
Je suis
Je suis
Je suis
Je suis

Croyances capacitaires :
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Je suis capable de
Si dans ma success story, autrui a joué un rôle important, et m’a permis
d’apprendre des choses positives à son égard, alors je complète le
document qui suit :

CROYANCES POSITIVES SUR AUTRUI

200
 Ce que j’ai appris d’important sur autrui, à l’issue de ma success story, c’est
que :

Croyances identitaires :
Autrui est
Autrui est
Autrui est
Autrui est
Autrui est
Autrui est
Autrui est
Autrui est
Autrui est

Croyances capacitaires :
Autrui est capable de
Autrui est capable de
Autrui est capable de
Autrui est capable de
Autrui est capable de
Autrui est capable de

CROYANCES POSITIVES SUR LE MONDE OU RÉFLEXIONS POSITIVES DE PORTÉE

GÉNÉRALE

Si ma success story m’a inspiré des croyances positives sur le monde ou des
réflexions positives de portée générale, je les note ici :

Reproduction, réplication et transfert

201
Il est clair qu’en dévoilant le contenu, la structure, l’architecture de la
success story, et en favorisant ainsi, l’émergence d’un script personnel
qui a bien fonctionné, l’audit mémoriel permet d’en envisager sa
reproduction, sa réplication ou son transfert dans des situations
comparables où la réussite est activement recherchée. Ce transfert
augmente considérablement la probabilité de nouvelles réussites, de
nouveaux succès.

La finalité la plus noble de la success story, en d’autres termes, son

fabuleux destin, est d’être reproduite, par soi-même, en totalité ou en
partie. Cette reproduction de la success story par soi-même correspond
à une compétence bien connue du cerveau qui « fonctionne sur un mode
anticipatoire sans cesse actif, ressassant le passé pour mieux anticiper le
futur ».34

Transférer l’invariant
Ce qui, d’une expérience à une autre, peut être fidèlement reproduit, ce
sont ses traits constants et utiles, c’est-à-dire, ce qui peut demeurer
invariant dans le transfert. Et ce qui peut demeurer invariant dans le
transfert d’une success story, c’est son script.

Grâce au transfert des invariants, la charge attentionnelle dépensée pour

reproduire l’expérience qui a réussi va s’en trouver réduite et le risque
d’erreur inhérent à toute nouvelle tentative de réussite s’en trouvera
ainsi limité.

L’audit mémoriel, qu’il soit réalisé en version coaching ou en version

auto-coaching, se termine ainsi avec une ultime question relative à ce
que le sujet a pu reproduire, répliquer ou transférer de sa success story,
de façon globale ou partielle, dans les expériences qui ont suivi.
• « Qu’avez-vous reproduit de cette success story, en totalité ou en
partie, depuis qu’elle a abouti ? Quoi précisément et quand ? »
• « Qu’ai-je reproduit de cette success story, en totalité ou en partie,
depuis qu’elle a abouti ? Quoi précisément et quand ? »

202
La réponse à cette question permet de déterminer si, dans des
conditions de grande proximité psychologique et environnementale, la
success story a pu être reproduite. Il s’agit donc d’identifier et de lister
toutes les reproductions qui ont été réalisées depuis l’aboutissement de
la success story, en procédant de manière exhaustive et chronologique.

Comme pour la question concernant les croyances positives, la réponse

à cette dernière question apporte la preuve irréfutable qu’il s’agit bien
d’une success story.

Témoignage
Marc, ou comment reproduire sa success story

C’est ainsi que Marc, commercial chez un grand constructeur automobile,

constate que, depuis qu’il a réalisé sa success story dans ce secteur, il a
relevé d’autres défis professionnels, et que, lorsque les objectifs sont
ambitieux, ils lui semblent tout de suite plus simples à atteindre lorsqu’il
repense à sa success story. Une manière de se dire que ce que j’ai été
capable de faire une fois, je peux le refaire.

Témoignage
La success story de Francis, un modèle

Francis est chargé d’affaires. Il se sert de sa success story comme modèle

pour la gestion de tous ses futurs projets, transférant script et invariants. Il
commence par préparer à fond le dossier, met ensuite en place des dates-
jalons pour contrôler que le projet ne dérive pas. Il communique par écrit
avec ses différents interlocuteurs, préférant la force de l’écrit à celle de
l’oral. Enfin, il fait une réunion de lancement, soit en physique soit en audio
pour mettre tout le monde en ordre de bataille et lever les éventuelles
inquiétudes. Lors de cette réunion, il s’adapte à ses différents interlocuteurs
en rassurant ceux qui en ont besoin et en sollicitant moins ceux qui ont
davantage besoin d’autonomie.

Témoignage
La méthode de Bernard

203
 Bernard manage une équipe de 8 animateurs et de 56 techniciens. Sa
success story a débouché sur une méthode d’animation de son équipe qui
a démontré toute son efficacité et qu’il reproduit à volonté. Une des
spécificités de sa méthode consiste à mettre les participants en position
d’acteurs en n’apportant pas directement de réponses aux questions, mais
en les amenant à s’appuyer sur leur propre expérience et sur les
informations apportées par ses soins au cours de la réunion. Sa méthode
d’animation est à ce point reproductible, que connue de sa direction, elle
a été déployée dans d’autres services opérationnels de son entreprise.

Pour achever l’écriture de soi, reportez l’ensemble des informations

concernant la reproduction, la réplication et le transfert de votre success
story dans le support qui suit :

Qu’avez-vous reproduit, répliqué, transféré de votre success story, en

totalité ou en partie, depuis qu’elle a abouti ? Quoi précisément et
quand ?

QUOI QUAND

Passé et futur, même combat

La bonne démarche mentale, à l’issue de sa success story, ne peut pas
être de se tourner avec nostalgie vers son passé, tournant ainsi le dos à
ses futurs objectifs. Elle est au contraire, après avoir activé sa success
story, d’en ressentir l’impulsion et de se sentir propulsé par elle. Animé
de cette force intérieure, j’avance ainsi vers mes futurs objectifs, avec
davantage de force et de détermination, encore. En avant toute, vers mes
futurs objectifs !

204
Il existe donc, bel et bien, un lien dynamique, une continuité positive
entre mon passé de réussite, celui qui est advenu, ma success story et
mon futur de réussite, celui qui est attendu, c’est-à-dire mes objectifs.
Pour résumer, ma success story me pousse résolument vers mes futurs
objectifs (figure 23).

Figure 23. Ma success story me pousse vers mes futurs objectifs

Ce lien entre passé et futur de réussite, il convient que vous le vérifiez. Y

a-t-il un lien entre votre passé de réussite et votre futur de réussite ou
pour le dire autrement, entre votre success story et les objectifs que vous
vous fixez à court, moyen et long termes ?

Ce lien est-il très faible (1), faible (2), moyen (3), fort (4) ou très fort
(5) ? Notez-le.

1 2 3 4 5

Pour terminer, pouvez-vous évaluer de 1 à 5, le degré de similitude ou de

différence qu’il y a entre votre success story et vos prochains objectifs ?

205
 Niveau de similitude Niveau de différence

La différence, si elle est importante, peut indiquer chez vous une volonté
de changement. Dans ce cas, disposez-vous des compétences nécessaires
pour mettre en œuvre ce changement ou vous faudra-t-il les
développer ? Vous pouvez le vérifier aisément puisque vous avez déjà
évalué toutes vos compétences disponibles dans les chapitres précédents.

La success story vole au secours de nos objectifs

Le lien étroit qui unit passé et futur de réussite fonctionne de telle
manière que la success story peut, dans une certaine mesure, faciliter
l’éclosion des objectifs. Cela peut s’avérer très utile lorsque la nature de
ce lien s’est affaiblie et qu’on est dans le flou quant à ses futurs objectifs.

Comment procéder ? En activant votre success story et en tournant

votre regard vers l’avant, vers le futur. Laissez votre cerveau se mettre
au travail, en toute liberté, sans consigne particulière et laissez-le vous
suggérer des objectifs et commencer à les ébaucher. À partir de cette
ébauche, il conviendra de mettre en œuvre votre stratégie d’objectifs
pour vérifier leur faisabilité.

206
 IDÉES CLÉS

• Se connaître, c’est certes connaître ses ressources personnelles, ses

points forts comme ses pistes de progrès, mais c’est aussi et surtout,
connaître sa success story, la « number one » de ses réussites
personnelles.

• La success story est votre expérience personnelle de référence. Elle est

essentiellement une expérience individuelle de réussite issue de votre
vie privée ou professionnelle. C’est ce que vous avez réussi de mieux
dans votre vie jusqu’à aujourd’hui, ce dont vous êtes le plus fier.

• La success story étant stockée dans notre mémoire à long terme, plus
précisément dans notre mémoire autobiographique, sa fixation
mnésique nécessite impérativement de pratiquer un audit de la
mémoire pour en faciliter l’accès et en assurer le rappel.

• La success story se situe souvent dans un contexte à fort enjeu, ce qui

lui donne toute sa consistance par rapport aux autres expériences de
réussite où cet enjeu était probablement moindre.

• D’une success story authentique doivent être extraites deux types de

connaissances essentielles : d’une part, elle doit générer des
croyances positives qu’il faut absolument récolter dans leur totalité ;
d’autre part, elle doit donner lieu à diverses réplications ou
reproductions du script de réussite dans les expériences qui s’ensuivent.

26. Noël B., La métacognition, Bruxelles, Éditions universitaires, De Boeck, 1991.

27. Nous nous rappelons tous de ce qui s’est passé le 11 septembre 2001 à New-York.
28. Van der Linden M. Se souvenir pour anticiper. Sciences Humaines, N° 177, p. 16, 2006.
29. Rappelez-vous que l’item 3 du test de Bortner (p. 106) permet d’évaluer ces capacités
d’écoute.
30. Kiefer M. & al. The sound of concepts: four markers for a link between auditory and
conceptual brain systems. Journal of neuroscience, vol. XXVIII, N° 47, 2008.
31. Il est intéressant de constater que la croyance positive « Je suis persévérant(e) » est très
fréquente, comme si elle était la marque de fabrique de la success story.
32. S’il ne fallait retenir que deux verbes pour caractériser la dynamique de la success story, ce
serait « Oser » et « Persévérer ».

207
33. Abonné à l’école buissonnière depuis l’âge de neuf ou dix ans, lorsque sa famille s’est
installée à Paris, la ville est devenue pour Georges Balandier une sorte de lieu disciplinaire, sans
buissons, ni sentiers où se perdre. L’école s’est alors transformée en un univers supportable, où il
s’est mis à exceller. C’est de cette période qu’il en a tiré cet enseignement essentiel.
34. Dehaene S. Vers une science de la vie mentale. Leçons inaugurales du Collège de France.
Collège de France/Fayard, 2006.

208
CHAPITRE 7
MÉTHODE STRATEX
ET TRAINING MENTAL

L
a méthode STRATEX est une authentique méthode de
développement personnel, de training mental. L’activation de la
success story, à travers sa remémoration constitue le meilleur
moyen de stimuler en soi, estime de soi, confiance en soi et affirmation
de soi, et de faire le plein d’optimisme et de fierté d’être soi. Elle permet
de se connecter consciemment à ce qu’il y a de plus positif en soi, à une
véritable mine de ressources, un script personnel de réussite
reproductible, des états mentaux, des comportements d’excellence et des
croyances positives qui sont l’un des meilleurs activateurs de ressources
internes positives que l’on connaisse. Et ce sont toutes ces étincelles
allumées en soi qui nous rendent « plus riche de nous-même » pour
reprendre les mots de Nietzsche.

GRAVER LA SUCCESS STORY DANS LE CERVEAU

La sollicitation de la mémoire autobiographique provoquée par le
rappel répété de la success story active les zones du cerveau où elle est
stockée. Il est reconnu depuis les premiers travaux des neurosciences
que, grâce à la plasticité cérébrale ou neuroplasticité35 « le cerveau

209
conserve tout au long de sa vie, une souplesse adaptative et une capacité
à se remodeler, en fonction de ses expériences personnelles ».

On peut ainsi faire l’hypothèse que le rappel régulier de la success story

contribue à réajuster avec une extrême précision, l’organisation des
réseaux de neurones impliqués dans cette expérience de succès. Chaque
répétition mentale de la success story va donc affiner davantage le
schéma des circuits neuronaux et des assemblages synaptiques
responsables de son évocation. Cette trace sera plus facilement réactivée
quand se présenteront des conditions favorables à sa réplication. La
remémoration de la success story est donc particulièrement
recommandée.

En training mental, la meilleure façon de procéder pour se remémorer

sa success story est de se placer en état d’auto-hypnose. Comment ? Rien
de plus simple ! Après s’être mis patiemment en état de relaxation pour
vider le cerveau de ses pensées, il suffit de s’échapper dans le passé, en
déclenchant la visualisation mentale de la success story stockée en
mémoire.

La visualisation mentale installe à sa façon un état de conscience

modifié, une forme de transe extrêmement courante dans la vie
quotidienne. Alors, visualiser, oui, mais comment ?

Pour Alain Berthoz, notre cerveau possède deux façons de visualiser

mentalement :
• dans la modalité de visualisation égocentrée, l’activité d’imagerie se
passe à la première personne. L’individu est complètement immergé
dans le vécu de l’expérience visualisée.
• dans la modalité allocentrée, l’activité d’imagerie se passe à la
troisième personne. L’individu ne vit pas l’expérience de l’intérieur, il
se perçoit de l’extérieur. Il se voit, et il s’entend.

On peut nommer autrement ces deux modalités, égocentrée et

allocentrée : la Visualisation Mentale Associée à ses sensations (VMA)
et la Visualisation Mentale Dissociée de ses sensations (VMD).

210
En VMA, le sujet est totalement immergé à l’intérieur de son film
mental, revit pleinement la situation, totalement imprégné des
sensations physiques (corporelles, gestuelles, verbales) et émotionnelles.
Il fait, il agit, il ressent.

En VMD, le sujet est le spectateur-observateur attentif de lui-même, de

ses actions, de ses comportements. Sur son écran mental, il se voit agir
aussi bien que si, tranquillement installé dans son salon, il visionnait
une vidéo de lui, prise au cours d’un match de tennis gagné ou lors
d’une conférence donnée à l’occasion d’un congrès qui lui a donné
entière satisfaction.

Ces deux modalités de visualisation sont parfaitement complémentaires.

Toutes deux permettent une simulation aussi proche que possible de la
réalité.

Claudine est commerciale dans son entreprise. Elle confie qu’avant tout
événement à fort enjeu, elle a pris l’habitude de se remémorer avec
plaisir sa success story en ayant recours à la visualisation mentale. Pour
le faire comme elle dans les meilleures conditions, pour faire le plein
d’optimisme, de confiance en soi et de fierté d’être soi, tout en facilitant
la reproduction du script, utilisez la technique qui suit.

211
 TECHNIQUE DE VISUALISATION MENTALE

Choisissez un endroit calme où vous pouvez vous isoler, et prenez une

position assise confortable.
Installez-vous en état de détente ou de relaxation, et concentrez-vous sur
votre respiration ventrale.
Vous allez profiter de l’état de détente ou de relaxation dans lequel vous
êtes installé(e) pour prendre le temps, tranquillement, calmement, de vous
immerger dans votre success story.
Pour ce faire, après avoir fermé les yeux, visualisez votre success story tout
d’abord en VMD afin d’en analyser tranquillement l’architecture.
Prenez le temps d’en identifier patiemment les étapes, les phases et les
ingrédients.
Puis, prenez le temps de visualiser votre success story en VMA. Connectez-
vous aux états mentaux et aux comportements d’excellence et imprégnez-
vous mentalement des émotions et des supersensations dans lesquelles
vous étiez installé(e).
Vous allez à présent effectuer une dernière séquence de visualisation
mentale, nommée « Pont sur l’avenir ». Elle consiste à vous projeter dans le
futur en effectuant un transfert de votre success story dans une situation
proche de celle-ci et où vous souhaitez vous impliquer avec succès. Vous
anticipez ainsi votre prochaine prestation où vous vous voyez reproduire
votre success story et son cortège de ressources, d’abord en VMD puis en
VMA.
Lorsque le temps que vous souhaitez accorder à la visualisation mentale de
votre success story est écoulé, vous pouvez vérifier votre position de
confort, l’amplitude de votre respiration ventrale, et, quand vous le jugerez
utile, vous reprendrez calmement contact avec la réalité du moment, en
rouvrant vos yeux.
Vous pouvez utiliser cette technique de visualisation mentale à tout
moment, quand vous en ressentez le besoin. Ce peut être la veille d’une
prestation importante dans un contexte proche de celui de votre success
story ou bien lorsque vous vous trouvez dans une période de doute qui n’est
pas très confortable à vivre.

212
SE NOURRIR DE SES ÉMOTIONS POSITIVES
La success story, ce n’est pas seulement un savoir, un script restauré,
c’est aussi un contenu émotionnel intense et riche. Revivre ces émotions
à tout moment, immédiatement après le succès, avant une épreuve
importante ou dans les moments difficiles, permet de se nourrir
émotionnellement de sa success story. Il ne peut être que bénéfique et
bienfaisant de revivre en toutes occasions, les émotions positives de sa
success story.

REPÉRER ET RÉPARER SES ERREURS, SES ÉCHECS

Si vous avez repéré une erreur, un échec qui s’est produit dans un
contexte proche de celui de votre success story, et que vous voulez y
remédier, comparez les deux expériences en les visualisant mentalement.
Vous réalisez ainsi un audit extrêmement rapide de votre échec et
identifiez immédiatement les éléments défaillants qui en sont
responsables.

Deux ou trois différences à peine suffisent souvent à distinguer un échec

d’un succès. Soyez dorénavant plus attentif à ces éléments qui font la
différence entre une réussite et un échec.

LUTTER CONTRE LES PENSÉES NÉGATIVES

Plutôt que de tenter de lutter, souvent en vain, contre ses pensées
négatives, un moyen tout simple consiste à activer les croyances
positives contenues dans sa success story. Le cerveau ne pouvant faire,
au niveau des pensées, deux choses à la fois, alors laissons-le se
concentrer sur les pensées positives, lesquelles déclencheront des états
mentaux incompatibles avec les pensées négatives.

LUTTER CONTRE LES RUMINATIONS MENTALES

213
L’activation de la success story permet également de contrer la tendance
que certains d’entre nous peuvent avoir à ruminer les expériences
désagréables qui se produisent dans la vie quotidienne et à s’installer, de
ce fait, dans des états mentaux et des émotions négatives.

DIALOGUE CONSCIENT-INCONSCIENT
On pourrait croire que la visualisation mentale de la success story est
exclusivement consciente. Ce qui est clair, c’est qu’en version coaching
ou en version auto-coaching, verbalisée à haute voix ou retranscrite par
écrit, la success story émerge en toute conscience. Pourtant, la
visualisation mentale des éléments conscients de la success story, en
nous immergeant dans les méandres de notre mémoire, nous isole, sans
que nous y prenions garde, des influences du monde extérieur et du
contrôle de la conscience. C’est ainsi, qu’en état d’auto-hypnose, à notre
insu, subrepticement, s’ouvrent les portes de l’inconscient. S’installe
alors, un état de transe au cours duquel se produit l’activation
synchrone des différentes zones du cerveau stockant et gérant les
éléments conscients et inconscients de la success story. Des images
mentales, des états mentaux, des émotions, des programmes moteurs
vont pouvoir alors s’interconnecter, converser, dialoguer (figure 24).

214
 Figure 24. Le dialogue conscient-inconscient

La visualisation mentale a ainsi le pouvoir d’improviser un système de

vases communicants entre les éléments conscients et inconscients 36 de la
success story. Ainsi s’ancrent en mémoire, de façon pérenne, les
connexions neuronales de tous les éléments conscients et inconscients de
la success story. Pour chasser les doutes, stimuler la confiance en soi,
optimiser nos chances de succès ou se connecter à la fierté d’être soi, un
simple accès visuel suffit pour accéder aux ressources conscientes et
inconscientes de notre success story.

LA FONTAINE AUX CROYANCES POSITIVES

Une dernière technique de training mental concerne l’utilisation des
croyances positives de la success story.

Pour utiliser cette technique, rédigez très lisiblement chacune de vos

croyances personnelles positives sur un bristol de la dimension d’une
215
carte à jouer et placez-les, toutes, dans la fontaine à croyances positives.
Ce peut être un beau petit vase ou un élégant coffret (figure 25) que
vous aurez posé sur votre bureau, sur le dessus de votre cheminée ou
dans tout endroit professionnel ou privé qui vous convient et auquel
vous pouvez aisément accéder.

Figure 25. La fontaine aux croyances positives

De temps en temps, comme on plonge sa main dans un bocal de

friandises pour en goûter une, puisez-y une ou plusieurs croyances
positives selon votre appétit du moment.

Lisez la croyance et laissez « infuser » pour que le cerveau opère toutes

les connexions positives possibles, engendrées par elle et vous livre, sous
forme de pensées ou d’images mentales, ses différentes productions
cognitivo-affectives.

Ces croyances, vous pouvez les consommer quand vous souhaitez vous
mettre en confiance, avant un défi ou toute action que vous vous
apprêtez à accomplir ou en toutes autres circonstances, y compris sans
aucune raison particulière, juste pour vous faire plaisir.

216
Alors, abreuvez-vous à la fontaine aux croyances positives, elles peuvent
être consommées sans modération.

Et si vous recevez des amis, vous pouvez les inviter, si ça vous tente, à
prendre une petite croyance… Observez l’effet produit !

IDÉES CLÉS

• On peut ainsi faire l’hypothèse que le rappel régulier de la success

story contribue à réajuster avec une extrême précision, l’organisation
des réseaux de neurones du cerveau impliqués dans cette expérience
de succès.

• La success story, ce n’est pas seulement un savoir, un script restauré,

c’est aussi un contenu émotionnel intense et riche.

35. Lambert P. La plasticité cérébrale. Sciences Humaines, N°167, 2006.

36. Inconscient est à prendre ici, non pas au sens psychanalytique du terme, mais dans son sens
ericksonien. Pour Milton Erickson, l’inconscient, c’est ce qui n’est pas immédiatement et
complètement conscient et que, le plus souvent, on ignore parce que les conditions font qu’on
n’y prête tout simplement pas suffisamment d’attention.

217
CHAPITRE 8
LA BOURSE AUX SUCCESS
STORIES

C
omme nous l’avons vu, l’une des principales vertus de la
success story, c’est sa capacité à se reproduire.
L’autoreproduction est la forme la plus courante. C’est ainsi
que, dans ses études, Luc réussit, grâce à la reproduction de ses modes
opératoires, à enchaîner tout naturellement ses succès, mention très bien
au bac, une première année de classe préparatoire à Henri IV, une
seconde à Louis-le-Grand, deux années à l’école Centrale de Paris, puis
une année au MIT à Boston.

Autoreproduite dans la grande majorité des cas, la success story peut

également être reproduite par autrui si, évidemment, son contenu et les
conditions de sa reproduction sont identiques ou proches de ce
qu’autrui souhaite réaliser. C’est ce que les comportementalistes
appellent le modelage ou l’imitation de modèle.

Pour faciliter ce modelage, nous pourrions organiser des bourses à

success stories. Il y serait possible symboliquement de vendre et
d’acheter des success stories pour réussir aussi bien à l’école et dans ses
études, que dans le travail, aussi bien dans sa vie personnelle que dans
sa vie sportive. À la façon des FailCon qui invitent à partager les échecs
pour apprendre d’eux, et éviter de les reproduire, on pourrait envisager

218
des achievecon qui inviteraient à partager nos success stories pour mieux
les reproduire.

Il y a deux façons de reproduire la success story d’autrui :

• La première consiste à en reproduire purement et simplement le script,
le mode opératoire. Des success stories, clés en main en quelque sorte.
Soyez donc curieux des success stories d’autrui. Si l’une d’entre elles
vous plaît, qu’elle représente un intérêt évident pour vous, n’hésitez
pas, adoptez-la, empruntez son script. Vous avez la boîte à outils pour
le faire.
• La seconde consiste, de façon beaucoup plus globale, à s’imprégner de
l’esprit de la success story, à s’en inspirer pour en tirer une véritable
leçon de vie. Une façon de donner du souffle à la sienne pour avancer
plus facilement sur le chemin de sa réussite. Une success story, en
forme de parabole.

DES SUCCESS STORIES À REPRODUIRE, DES SCRIPTS À

EMPRUNTER
Pour illustrer cette reproduction et cet emprunt des success stories
d’autrui, en voici deux professionnelles particulièrement riches
d’enseignements. Pourquoi deux seulement ? Parce que les autres, je
vous engage à les repérer vous-même dans votre environnement et à
faire les investigations nécessaires pour trouver celles et ceux qui les
possèdent ! Entrez en contact avec eux, et utilisez pour ce faire, vos
compétences relationnelles et les outils de la méthode STRATEX.

Savoir forger sa résilience

Si comme Catherine, à l’occasion de la restructuration de votre service,
le poste que vous occupez doit disparaître et que les propositions qui
vous sont faites sont nettement désavantageuses en termes de
responsabilité et de salaire, et que vous êtes très mal dans votre peau, en
péril de perdre confiance en vous, alors, sa success story et son script
peuvent vous intéresser. La situation semblait désespérée, au bout du
chemin, Catherine a trouvé la solution.

219
Script de sa success story
• Étape 1 : savoir dire non, aux propositions désavantageuses.
• Étape 2 : apprendre à être patient.
Phase 1 : rester en activité.
Pour patienter, tout en restant active, Catherine se porte volontaire
pour accomplir des petits travaux hétéroclites et peu valorisants auprès
des services avec lesquels elle était en relation dans son ancienne
fonction. Elle travaillait dans le service achat avant d’intégrer le service
commercial de son entreprise.
• Étape 3 : résister aux pressions psychologiques.
Phase 1 : rechercher un emploi.
Pour résister aux pressions psychologiques de ses responsables et
continuer d’envisager l’avenir de façon optimiste, chaque lundi,
Catherine se rend au service « Cap emploi » de son entreprise qui
propose des postes disponibles dans sa région. Sans succès.
• Étape 4 : prendre le risque de refuser l’offre présentée comme la
dernière chance.
Un poste dont le niveau de responsabilité la fait régresser au niveau
qui était le sien, dix-huit ans auparavant, lorsqu’elle arrivait dans
l’entreprise.
• Étape 5 : savoir prendre des initiatives.
Phase 1 : activer son réseau de relations.
Les contacts qu’elle prend au service achat, auprès de ses anciens
collègues, paient. Elle apprend qu’un poste d’acheteur va être proposé
en interne. Elle se porte officiellement candidate à ce poste.
• Étape 6 : être capable de se vendre.
Phase 1 : préparation de l’entretien d’embauche (lecture de l’actualité,
interviews d’acheteurs, simulation d’entretien avec son mari…).
Elle est reconnue apte au poste. Premier succès. Mais plusieurs
candidats se sont présentés et l’un d’eux, présent depuis plus
longtemps qu’elle dans l’entreprise, se voit attribuer le poste.
• Étape 7 : savoir surmonter un échec.
La déception est immense, mais pour autant, elle ne baisse pas les bras.
Face au chef de service qui lui annonce la mauvaise nouvelle, elle
prolonge l’entretien et le questionne tant et si bien qu’il lui confie que
le mois suivant, un nouveau poste sera présenté. Il lui conseille de se
220
 porter candidate. Après une préparation intense, elle se présente à
l’entretien et cette fois-ci, elle obtient le poste. Un an exactement s’est
écoulé depuis le début de ses déboires.

L’enseignement qu’elle tire de sa success story ?

« Un échec est rarement sans appel, tant qu’on croit profondément à la
possibilité de son succès. »

À la toute fin de son audit, Catherine souhaite modifier le nom de

baptême qu’elle avait donné à sa success story au début de
l’entretien. « “Renaître de ses cendres” ne correspond pas vraiment à ce que je ressens
maintenant, après avoir revécu ma success story. En réalité, je m’aperçois que je n’ai jamais été
détruite, ni réduite en cendres. Cette longue série d’épreuves personnelles, au lieu de m’abattre a
plutôt suscité en moi une sorte de réaction d’auto-défense, comme un organisme vivant
développe son propre système immunitaire contre les agressions microbiennes. Nietzche a dit :
“Ce qui ne me tue pas, me rend plus fort.” C’est cette force que j’ai senti grandir en moi, au fil
des espoirs et des déconvenues. Et puis je ne peux pas occulter l’importance de mon entourage,
celle de mon mari qui m’a toujours aidée à me relever. Donc, si je peux modifier le nom de ma
success story, je l’appellerai : “Savoir forger sa résilience”. »

Et pour conclure l’entretien, Catherine donne sa définition de la

résilience :
« La résilience est l’expression d’une force insoupçonnée que l’on a en
soi. C’est aussi quelque chose qui se construit progressivement après un
choc, souvent avec l’aide d’une tierce personne qui joue le rôle de tuteur.
Ce tuteur de résilience peut offrir une référence, une écoute, une
présence, un modèle, de l’amour. Nous trouvons ainsi des ressources
extérieures qui viennent s’ajouter à nos ressources intérieures. »

À la conquête de l’inconnu
David est confortablement installé dans un poste de chargé d’études et
de conseil en ressources humaines au sein d’une grande entreprise.
Professionnel reconnu dans son activité, il collabore avec le collège de
direction et travaille souvent pour le directeur adjoint chargé des
ressources humaines sur des dossiers stratégiques ou sensibles. Mais

221
pour lui, ce poste étant sans perspective d’évolution, il décide de
changer d’orientation professionnelle et postule sur un poste de
manager d’un service technique aux multiples responsabilités. Le
domaine technique est complètement nouveau pour lui, il lui faudra
tout découvrir. Une authentique stratégie de la première fois.

L’enjeu est important. Son objectif, en arrivant dans ce nouveau service,

est simplement de « faire l’affaire » et de tenir honorablement le poste.
Ses résultats iront bien au-delà de ses espérances. En deux ans
seulement, il parviendra à acquérir, là aussi, l’image d’un professionnel
confirmé qui fait autorité dans son entreprise aussi bien dans
l’élaboration de nouveaux processus techniques que dans les audits de
certification. Si sur une échelle de 1 à 9, il est à 6/7 au moment de
postuler, avec le recul, compte tenu de la complexité du poste qu’il
occupe, il évalue ce niveau d’ambition à son maximum, 9.

Voici le script de sa success story :

• Étape 1 : se remettre en cause.
Phase 1 : accepter de redevenir ignorant.
Accepter de repartir de zéro, de faire table rase du passé. Cette phase
est importante pour lui, même si elle va à l’encontre du schéma de
pensée classique en vigueur dans son entreprise, et qui consiste à
s’appuyer sur son passé pour aller de l’avant et à accepter une
évolution lente et tout en douceur. Ce schéma ne lui convient pas. Par
rapport à son précédent poste, il descend de son piédestal et brise son
image de professionnel confirmé. Son niveau de confiance,
évidemment, en prend un coup.
Phase 2 : être patient.
Une fois son incompétence admise personnellement, il accepte de vivre
momentanément avec cette image, de s’effacer, sûr que le temps est son
allié. L’avantage d’admettre qu’il part de rien l’autorise à poser toutes
les questions possibles sans aucune auto-censure.

• Étape 2 : analyse des besoins et stratégie pour les satisfaire.

Phase 1 : faire un état des lieux.

222
 Prendre du recul lui permet de faire un état des lieux précis de ses
compétences. L’idée n’est pas de tout apprendre, mais d’identifier des
cibles prioritaires afin de mieux concentrer ses efforts :
–les informations indispensables concernent le savoir technique, les
outils et leurs applications, le rapport mensuel d’activité ;
–ce qu’il peut facilement valoriser.
Phase 2 : utiliser ses points forts pour satisfaire ses besoins.
David est très sensible à la maîtrise des informations qui est un de ses
points forts. Elle est pour lui une source de confort. Sa maîtrise des
informations et des moyens techniques pour y accéder lui permet de
construire ses propres outils et de faire évoluer ceux qui sont en place.
Autre point fort, le relationnel. Sa relation à autrui est bien sûr une
source d’informations importante, mais elle lui permet également de
connaître les attentes de ses différents interlocuteurs. Il se déplace et va
à leur rencontre. À cette occasion, il identifie dans son environnement
deux personnes particulièrement influentes. Pour accélérer son
intégration et son besoin d’être reconnu, il s’efforce de répondre
prioritairement à leurs besoins, et même de les anticiper. Grâce à cette
stratégie, il se remet sur le devant de la scène, ce qui est bon pour la
confiance en soi.

• Étape 3 : valoriser un savoir-faire passé.

Phase 1 : identifier un savoir-faire passé qui peut lui servir dans sa
nouvelle fonction.
Pour David, ce sera sa compétence dans le domaine des ressources
humaines.
Phase 2 : transposer son expertise passée dans la situation présente.
Au départ, pour David, le lien entre expérience passée, situation
présente et future n’existait pas. Grâce au transfert de son expertise
passée, il peut renouer les fils de sa triple temporalité, la fameuse
« valse à trois temps ». Ainsi, il va utiliser son savoir RH pour le
mettre au service de tous les agents de l’équipe qu’il manage. Il comble
ainsi une partie de son déficit en compétence sur l’activité cœur de
métier. Par la même occasion, il intègre dans son poste de manager,
une dimension RH qui n’existait pas. Cela sera considéré comme un

223
 plus par ses collègues de travail et accélérera considérablement son
intégration.
Deux années après sa prise de poste, David maîtrise totalement les
diverses composantes de son activité et a acquis sa légitimité.

DES LEÇONS DE VIE TIRÉES DES SUCCESS STORIES

D’AUTRUI
L’originalité de notre parcours personnel n’est pas toujours compatible
avec la stricte reproduction des success stories d’autrui. Cependant, sans
être reproductibles, certaines d’entre elles possèdent une énergie
particulièrement contagieuse et sont riches d’enseignements à
transposer dans notre propre vie. Elles ont le pouvoir de nous
communiquer un élan vital dont nous ressentons le besoin et de stimuler
notre envie d’aller de l’avant.

On peut être mal parti dans la vie et trouver son chemin

Philippe est cadre supérieur dans son entreprise. Il n’a pas eu beaucoup
à réfléchir pour trouver sa success story.

« Mon choix s’est tout de suite porté sur l’obtention du bac. Pour ceux
qui ont obtenu ce diplôme, ça paraît tout naturel de décrocher son bac.
Ce ne le fut pas pour moi. Je vivais dans le quartier HLM d’une petite
ville de province. Lors de ma première année de quatrième, j’avais un an
d’avance. Cette année-là, mon niveau scolaire s’est brutalement dégradé.
Je ne portais plus aucune attention en cours. Pour mon redoublement,
j’ai changé de collège, mais les résultats ont été encore plus désastreux.
En fin d’année, ma professeure principale a préconisé le redoublement,
mais en s’apercevant que c’était ma seconde quatrième, elle m’a dit,
devant toute la classe : « On ne peut pas te faire tripler. Il faut que tu
changes de filière ! »

L’année suivante, je suis envoyé dans un lycée technique pour préparer

en trois ans, un CAP d’électricien d’équipement. Pour m’éviter de sortir
avec mes amis après les cours, mes parents m’envoient loin de chez moi,

224
en internat. Mes deux premières années sont identiques aux précédentes.
Mes camarades de classe et d’internat sont les mêmes que ceux que je
fréquentais dans ma commune. Je ne fournis aucun travail, ne produis
aucun effort. Je n’écoute pas en classe. Dans mon esprit, l’école ça ne
sert à rien. J’ai quinze ans, je rentrerai bientôt dans le monde du travail.

Aussi étonnant que cela puisse paraître, c’est une mauvaise expérience
qui va provoquer le déclic. À la fin de la deuxième année, on doit faire
un stage en entreprise de deux semaines. Je le fais chez un artisan-
électricien. Une semaine de stage, une semaine de cours puis une
semaine de stage.

Le premier jour se passe à démonter avec un tournevis d’anciennes

installations électriques pour qu’elles soient remplacées par de nouvelles
et à faire les courses pour préparer les casse-croûte du patron et de son
unique ouvrier. Je n’ai aucun contact avec le patron.

Les deux jours suivants sont identiques. Je n’apprends rien, aussi je

décide de ne pas retourner au travail le jeudi et le vendredi. Pour rendre
compte de mes activités durant le stage, je remplis un cahier dans lequel
je note très en détail toutes les tâches qui m’ont été confiées. Dès mon
retour au lycée, je suis convoqué par le proviseur. Dans la salle des
professeurs, les reproches pleuvent, mais au vu de mon cahier de stage
où j’ai pris soin de tout noter, les critiques se font moins virulentes.

La deuxième semaine est pire que la première. Reproches permanents et

tâches inintéressantes au possible : nettoyer la camionnette, monter des
seaux de plâtre au patron et à l’ouvrier, creuser des tranchées au burin et
au marteau… Et puis la goutte d’eau qui fait déborder le vase. Alors
que je creusais une tranchée le long d’un mur de briques en évitant
soigneusement de l’abîmer, l’ouvrier ne me trouvant pas assez rapide
pour lui, me crie dessus, m’enlève des mains burin et marteau et me
montre comment travailler vite. Trop vite même puisqu’il transperce le
mur en plusieurs endroits. Le lendemain, furieux, le patron veut savoir
qui est le coupable, et l’ouvrier apeuré m’accuse. Je ne dis rien mais c’en
est trop. Je ne veux pas finir comme cet ouvrier et ma décision est prise :

225
je continue ma scolarité. Ma troisième année de CAP se passe mieux. Je
suis attentif pendant les cours et je travaille le soir, ce que je n’avais
jamais fait auparavant. À la fin de cette année-là, je pose ma
candidature pour une seconde d’adaptation. Le surveillant auquel je
remets mon dossier tente de me dissuader : « Tu n’y arriveras jamais, il
faut travailler pour ce genre d’études. »

Ma success story, je l’ai nommée “Transformation”. Elle m’a demandé

quatre années. Commencée en septembre 1983, elle aboutira en
juin 1987, l’année de l’obtention de mon bac.

Pour obtenir mon bac, je suis passé par plusieurs étapes.

• Étape 1 : renouer avec le goût de l’effort et du travail.

La classe de seconde m’a permis de renouer avec le goût de l’effort et
du travail que j’avais complètement perdu. Les exigences étaient très
élevées pour moi. J’avais un niveau très faible en anglais et pour
rattraper notre retard, nous avions six heures de mathématiques et cinq
heures de physique. En dernière année de CAP, en devoir de français,
on nous demandait de raconter notre plus beau jour de vacances. En
seconde, mon professeur de français nous faisait lire Sartre et préparer
un exposé sur Freud. Je me suis imprégné cette année-là de la nécessité
du travail pour réussir.
Alors, j’ai beaucoup travaillé avec mes camarades d’internat. Je me suis
tissé un bon réseau de relations. C’était indispensable. Nous
travaillions ensemble tous les soirs et le mercredi après-midi. Le
dimanche, je travaillais seul chez moi. Le week-end, je gérais mes
sorties en fonction des devoirs. Avant, je faisais exactement le
contraire. Cette première étape m’a permis de me réadapter au travail.

• Étape 2 : basculer dans le circuit scolaire classique.

En première, puis en terminale, je bascule dans le circuit scolaire
classique. Je dois m’intégrer dans une classe normale. Cette étape a été
de loin la plus difficile. Les élèves ont deux ans de moins que moi et
pour les professeurs, les élèves issus des classes d’adaptation ont une
mauvaise réputation. J’ai souffert car je n’étais absolument pas préparé

226
 mentalement à une telle confrontation. Je me suis discipliné et j’ai
découvert le respect. Je respectais mes camarades, tous plus jeunes que
moi et d’une autre origine sociale que la mienne. J’ai fait de très gros
efforts pour gérer ces différences et pour les accepter. Je respectais mes
professeurs aussi, même quand ils prenaient des décisions que je
jugeais injustes à mon égard.
Mon état d’esprit et mon comportement changent du tout au tout car
je comprends que ma façon d’agir dépend essentiellement des relations
que je réussis à nouer avec les autres.

• Étape 3 : persévérer37.
Les difficultés que j’ai rencontrées pour changer mon comportement
pendant ces deux années ont sérieusement altéré les capacités de travail
que j’avais développées en seconde. J’échoue au bac. Il n’y a pas de
place pour les redoublants dans mon lycée, alors je fais des demandes
dans d’autres établissements. Sans aucun succès. À la rentrée, je n’ai
aucune réponse et je m’inscris à l’ANPE.
Je m’apprête à partir faire les vendanges, deux semaines après la
rentrée, quand un lycée me contacte suite à un désistement. Je reprends
espoir. Je peux encore atteindre mon objectif. Une deuxième chance
m’est accordée. Les élèves de ma nouvelle classe sont issus en majorité
de premières d’adaptation. Je n’ai qu’un an d’écart avec eux. Mieux
intégré, je me concentre complètement sur le scolaire et fournis les
efforts nécessaires. Mes résultats s’améliorent nettement, je reprends
confiance en moi et je sais que je peux réussir. J’obtiens mon bac avec
mention.
Mon objectif est atteint. Dorénavant, je vois plus loin. Je tente un BTS
que je réussis dès la première tentative. J’ai reproduit tous les acquis
comportementaux de ma success story lorsque j’ai passé mon BTS et
aussi lors de mon premier emploi, en parvenant à m’intégrer à une
équipe qui n’était pas prête à m’accepter. »
Quand le corps vous lâche, la vie continue… de plus belle
C’est la leçon que les success stories de Philippe et de Pascal nous
enseignent.

227
En mai 1983, Philippe, champion d’escrime, tombe malade et passe un
an à l’hôpital : embolie pulmonaire, phlébite et pleurésie, de très gros
ennuis de santé dont une jambe utilisable qu’à 50 % seulement de ses
possibilités et la moitié des poumons abîmée. Interdiction absolue de
faire du sport lui est faite par les médecins, lui dont le palmarès français
et international fait l’admiration de tous. Mais il est convaincu qu’il
n’est pas encore parvenu à son zénith. Sa réaction ne se fait pas
attendre.

« Moi, je ne voulais pas céder à cet échec. Je n’avais pas l’intention de

vivre à genoux ou de vivre assis pour le reste de mes jours. Moi, je vis
debout. Je voulais donc revenir au meilleur niveau sportif pour me
prouver et pour prouver aux autres que j’étais capable de le faire…

1984 était une année olympique. J’ai pu reprendre le sport en février-

mars 1984 et les Jeux avaient lieu en juillet et en août. Pendant mon
hospitalisation, j’avais perdu quinze kilos, je n’avais plus de muscles. J’ai
traîné à l’hôpital jusqu’en mai 1984. J’ai alors fait le pari de revenir aux
Jeux olympiques et ce pari était d’autant plus fou qu’avant ma maladie,
j’étais connu pour être, avant tout, un tireur physique qui manquait
d’intelligence. Pendant toutes ces années, j’avais tellement travaillé
physiquement et techniquement, j’avais tellement d’énergie et de
potentiel que l’intelligence était un paramètre que je n’avais pas
beaucoup développé. En fait, je n’en avais pas besoin. Je me sentais
tellement fort que je n’avais pas besoin de négocier mes matchs, de
m’économiser dans certains, de temporiser dans d’autres, de jouer sur le
temps, sur la durée, d’attendre les réactions de mes adversaires plutôt
que de prendre l’initiative. Moi, j’allais vite, je n’avais pas envie de
réfléchir, je voulais gagner très vite et avec panache.

Mais avec ma maladie, tout avait changé. Je n’étais plus du tout un

tireur physique. Lorsque je suis tombé malade, mon objectif était de
guérir au plus vite. J’avais envie de me prouver que j’étais capable de
gagner autrement. J’avais envie de prouver que j’en étais capable
mentalement. C’était mon défi, un défi aussi par rapport à la vie car,
pendant quelques mois, mon état a été très critique et j’ignorais ce qui

228
allait m’arriver. Alors, après cette année entière d’inactivité forcée, j’ai
fait le pari de revenir aux Jeux olympiques. Et tous mes amis de l’équipe
de France m’ont soutenu. Au mois de mars-avril, j’ai enfin pour la
première fois recommencé l’escrime. Dans les premières séances, je
travaillais pendant à peine trois minutes et, au bout de trois minutes, je
n’en pouvais plus, j’étais obligé de me reposer toute une journée. Mais
tout cela n’a été possible que parce que, avec mon entraîneur, nous nous
connaissions absolument par cœur. Et puis, de trois minutes, nous
sommes passés à quatre, à cinq, puis à six, à sept, à huit, à neuf et à dix.
L’entraînement s’est ainsi poursuivi, mais pour aller aux J.O., il fallait
que je fasse un gros résultat. Je me suis alors concentré sur une seule
compétition, en Allemagne, où j’ai terminé second, ce qui me qualifiait
pour les Jeux.

Puis je suis retombé malade aussitôt après, ma jambe s’était

considérablement détériorée du fait de mes efforts. J’ai subi alors des
opérations, des greffes et je suis arrivé aux Jeux avec un plâtre. À quinze
jours de la compétition, j’étais plâtré. On m’a déplâtré seulement quatre
ou cinq jours avant le début de la compétition. J’ai terminé troisième,
médaillé de bronze. »

Cet incroyable défi lancé à la maladie, Philippe Riboud l’a remporté car
il a reproduit dans la maladie ses qualités de compétiteur.

« Mes points forts sont ressortis, la confiance en moi, le fait de savoir

que j’étais capable de ne pas avoir peur, de ne pas paniquer, de savoir
lutter. Comme dans le sport, dans la maladie, j’ai été capable de
repousser très très loin le seuil de la douleur. Je n’ai pas éprouvé
l’intensité de la douleur. Comme mes compétitions, j’ai vécu ma maladie
comme des moments exceptionnels. Je les ai vécus pleinement, je suis
arrivé à les intégrer complètement et à ne pas perdre du tout, mes
moyens. C’est peut-être difficile à dire, mais la maladie m’a apporté à
peu près les mêmes satisfactions que mon titre de champion du monde
obtenu en 1986. »

229
En surmontant sa maladie, au bout de ce combat terrible et incertain,
Philippe Riboud, le champion, a retrouvé au plus profond de lui, la
fierté d’être soi qu’il aurait pu perdre s’il avait accepté le verdict qui le
condamnait.

En vingt-sept ans de parcours professionnel, Pascal a connu de

nombreuses réussites, d’authentiques success stories. Sans diplôme
reconnu par l’Éducation nationale, il est un pur produit maison de son
entreprise. Il a commencé sa carrière dans le collège Exécution, et à
force de travail et de persévérance, il est devenu agent de maîtrise.
Aujourd’hui, il est cadre. C’est pourtant une success story sportive qu’il
va choisir. Elle aura duré deux ans, elle vient à peine de s’achever. Tout
commence lorsqu’il offre à son épouse, pour son anniversaire, un saut
en parachute, en tandem. Depuis son adolescence, elle en rêvait. Elle
ressort de son baptême, enthousiaste. Le mois suivant, le comité de
l’entreprise de Pascal organise un stage d’initiation au parachutisme. Il y
inscrit tout naturellement son épouse. Pour ne pas s’ennuyer à
l’attendre, il assiste aux cours théoriques et se laisse convaincre par les
stagiaires, à la fin du stage, de sauter avec eux. Il exécute deux sauts en
ouverture automatique. Expérience inoubliable, mais sensations
contradictoires. Il a eu autant peur qu’il a adoré. Mais après le
deuxième saut, c’est l’appréhension qui a pris le dessus sur le plaisir et il
prétexte un mal de dos pour ne pas réaliser les deux derniers sauts du
stage. Et deux mois durant, il rêve de parachutisme. Pendant ce temps-
là, son épouse, elle, a continué à pratiquer. Il décide alors de s’y
remettre. Et pendant les cinq mois qui vont suivre, il réalise une
trentaine de sauts.

Après la trêve hivernale, lors de la reprise, il effectue son premier saut de

l’année. La phase de chute libre et l’ouverture de parachute se déroulent
normalement. Mais arrivé à 300 mètres du sol, il perd connaissance.
Inanimé, il est transporté à l’hôpital. Entorse cervicale, deux vertèbres
abîmées. Commence alors pour lui un véritable parcours du
combattant. Examens médicaux et diagnostics se succèdent. Après
quatorze mois d’interruption totale de l’activité, de lutte contre les
blessures et les douleurs, contre les médecins et l’entourage qu’il faut

230
convaincre, et de découragement auquel il ne faut pas céder, le
diagnostic tombe enfin. Il peut refaire du parachutisme. Le saut de la
reprise, son trente-deuxième, restera pour lui un des moments les plus
privilégiés de sa vie. Il lui suffit d’y penser pour switcher immédiatement
dans un état mental paroxystique. Il en est aujourd’hui à plus de trois
cents sauts.

Jamais, pendant sa convalescence, il aurait pensé pouvoir atteindre ce

niveau. L’enseignement qu’il a tiré de sa success story ? « Pourquoi
limiter ses ambitions ? Pourquoi être le principal frein à sa propre
réussite ? Il faut foncer, il faut essayer. Si ça ne marche pas, il faut
réessayer, une fois, deux fois. Un jour, ça passera. Et là, quelle
satisfaction ! »

« Poussé par ma success story sportive, j’imagine en permanence une fin

heureuse aux défis qui s’offrent à moi aussi bien dans ma vie personnelle
que dans ma vie professionnelle. En tout cas, ce que je sais, c’est que ce
que j’ai été capable d’accomplir, je peux le reproduire. »

S’installer définitivement dans le malheur ou décider plutôt d’en sortir

par le haut. C’est ce qu’ont fait Philippe et Pascal.

Oser dépasser ses limites

Si beaucoup de nos success stories nécessitent de « Persévérer »,
beaucoup d’entre elles, également, naissent de l’intense désir d’« Oser ».
Persévérer et oser ! Oser ce qui semble à première vue impossible à
réaliser, oser sortir des sentiers battus, oser transgresser, sortir du cadre
où nous maintiennent nos habitudes et les conventions, oser l’inconnu,
oser la ruse quand c’est pour de bonnes raisons.

Oser vaincre sa timidité

La timidité quand on en souffre semble être un obstacle insurmontable.
Eh bien, là aussi, les success stories nous démontrent le contraire. Les
timides se soignent eux-mêmes.

231
Enfant, puis adolescent, Frédéric est un garçon timide, introverti, peu
enclin à communiquer. La simple idée de prendre la parole en public lui
est insupportable. Le monde des adultes lui paraît inaccessible, tout
comme les filles de son âge. Il souffre de sa timidité sans pouvoir se
confier. Elle le ronge de l’intérieur et l’empêche de s’affirmer.

Après des études de commerce international, il rejoint à Berlin, pour dix

mois de service national, le Centre d’entraînement commando. Et là,
l’incroyable se produit. À son grand étonnement, il découvre qu’il
possède esprit d’équipe et sens du relationnel. Il l’ignorait. Revenu à la
vie civile, il ne lui reste plus, qu’à les mettre en pratique et à mettre sa
timidité à l’épreuve. Pour ce faire, à vingt-trois ans, il entre comme
commercial dans une entreprise qui vend des livres éducatifs pour
enfants. Il est persuadé que pour être un bon commercial et donc un
bon vendeur, un seul talent suffit : le relationnel. C’est un job précaire,
provisoire. Il fait de la vente au porte-à-porte. La meilleure des écoles
pour faire ses premières armes, lui confiera un ami tout frais sorti
d’HEC. Il démarche principalement auprès de PME et de comités
d’entreprises. Le métier est difficile mais il prend lentement confiance en
lui et décide d’utiliser son fichier clientèle pour trouver un meilleur
emploi.

Après sept mois de tentatives infructueuses, il démarche une grosse

PME, connue dans le milieu de l’imprimerie industrielle. Arrivé dans le
hall d’accueil, sa stratégie est maintenant bien rodée, obtenir de
l’hôtesse d’accueil, l’emplacement des bureaux de la direction en
prétextant un rendez-vous avec la secrétaire. Dans le couloir du dernier
étage un groupe de managers est en pause de son conseil
d’administration. Ils sirotent un café, assis dans des canapés
Chesterfield en pure vachette. PDG, directeur de production, directeur
commercial, chef de vente export, ils sont venus, ils sont tous là.

« J’ai eu de la chance, mais est-ce vraiment de la chance, d’arriver au

bon moment, à l’entracte du conseil. Et je me revois parfaitement,
douze ans après, leur lancer : “Messieurs, je vous attendais. Si vous
voulez bien m’accorder quelques instants.” »

232
Voilà, là, tout le paradoxe et le culot du timide qui ose là où des culottés
n’oseraient pas.

« Je commence à réciter un texte bien rôdé qui fait l’éloge des ouvrages
que je présente. Le PDG me jauge du regard et m’interrompt aussitôt :
“Des bouquins ? Tiens donc, et sans rendez-vous ! Vous avez trois
minutes, jeune homme.”

En moins de deux minutes, je me lance dans un argumentaire que je

connais par cœur sur le caractère éminemment éducatif de mes livres
pour enfants. À la fin de ma tirade, je reprends mes livres et me prépare
à me retirer. Le président m’interpelle : “Vous cherchez du travail,
monsieur ?”

Le mois suivant, je passe quatre entretiens dont deux avec un cabinet de

recrutement extérieur et je décroche un job taillé sur mesure :
commercial développement export, création d’une agence à Barcelone
en vue de développer la présence de l’entreprise sur la péninsule
ibérique. Bac d’électrotechnique, études de commerce international,
expérience dans la vente au porte-à-porte, bilingue français-espagnol, et
des notions de catalan, ce job était fait pour moi. Je savais depuis mon
service militaire que j’avais des qualités relationnelles, mais je ne l’avais
encore jamais démontré à cause de ma timidité et de mon manque de
confiance en moi. Cette success story m’a permis de m’émanciper et de
révéler des qualités insoupçonnées jusqu’alors, la confiance, la capacité
à prendre la parole en public, la capacité à m’affirmer.

Alors que je doutais de moi face à l’adversité, que ce soit en milieu

professionnel ou personnel, j’ose maintenant utiliser mes atouts et
affronter les situations de manière habile et astucieuse. Pour tout renard,
nulle citadelle n’est inaccessible. C’est pourquoi j’ai nommé ma success
story : “Un timide nommé Goupil”. »

Oser révéler la vérité

Stéphanie a vingt ans. Elle fait partie d’un encadrement de trois
animatrices qui accompagnent un groupe de jeunes filles âgées d’une

233
dizaine d’années lors d’un séjour linguistique d’été en Grande-Bretagne.
Dès le début du séjour, une jeune fille du groupe se plaint auprès d’elle
du comportement suspect de l’un des enseignants. Elle est rejointe très
rapidement par trois autres jeunes filles, puis par deux autres. Au total,
six jeunes filles se plaignent du même enseignant, pour des actes qui
s’apparentent à de la pédophilie.

Stéphanie est très réactive. Elle écoute, réconforte les jeunes filles et leur
apporte un soutien psychologique immédiat. Elle analyse la situation,
vérifie la véracité des faits et, devant l’évidence, déclenche une réunion
avec les deux autres animatrices qui se sont senties d’emblée débordées
par la gravité de la situation. Elle prend alors les choses en main et
assume le leadership de l’affaire auprès de ses collègues. Elle informe
l’organisme responsable du séjour linguistique de la gravité de la
situation, et propose de porter plainte. Sa proposition est acceptée et la
décision est prise. Elle en informe les parents puis les jeunes filles.
L’action judiciaire est lancée. Elle suivra son cours.

Oser franchir le Rubicon : une femme dans un monde d’hommes

Sophie a longtemps hésité entre plusieurs success stories possibles : une
note de 20/20 au bac français, sa brillante réussite au concours de sage-
femme et son embauche, dès le premier entretien, sur un poste à forte
responsabilité qu’elle convoitait de chef d’exploitation gaz. Ce sera cette
dernière réussite qui sera considérée par elle comme la plus grande.
L’enjeu était de taille. Le monde gazier à cette époque est un monde
d’hommes où les femmes « techniciennes » sont peu nombreuses et où
domine une forte culture macho. Et sur Paris où elle intervenait, il n’y
avait aucune femme sur un tel poste.

Dans l’entreprise depuis six ans, dont trois passés en exploitation, lors
d’un entretien en 2003 avec l’un de ses responsables, celui-ci lui fait
comprendre qu’en dépit de ses capacités et de ses bonnes compétences
techniques, il ne la juge pas capable d’être un jour chef d’exploitation.
Ce refus sera pour elle le déclic.

234
« Mon challenge était là. J’allais me prouver et leur prouver qu’il ne
fallait pas préjuger des capacités d’une personne sans arguments, ni faits
avérés. Pour accéder à cette fonction que je désirais par-dessus tout, et
me faire accepter en temps que femme et jeune de surcroît (vingt-sept
ans), je devais mettre en place une stratégie efficace. »

Sa stratégie aboutira, puisqu’un an plus tard, en 2004, elle accédera à la

fonction de chef d’exploitation après une courte carrière d’à peine
sept ans dans l’entreprise, alors que les hommes n’y accédaient qu’au
bout d’une vingtaine d’années en moyenne.

Pour atteindre son objectif, elle dut convaincre de sa capacité à gérer des
équipes de gaziers parisiens, réputés très durs à diriger. Elle devait aussi
se débarrasser de l’étiquette qui collait alors à la peau des femmes et qui
les cantonnait à des postes administratifs, sans technique ni
management.

« Plusieurs de mes responsables hiérarchiques avaient déjà tenté de

m’orienter vers de tels postes en essayant de me convaincre qu’ils étaient
mieux pour moi. »

Le résultat de leurs efforts fut l’inverse de celui escompté. De s’entendre

dire que la fonction de chef d’exploitation n’était pas une fonction pour
une femme, décuplera sa motivation pour décrocher le poste.

Deux ans après sa prise de poste, en 2006, elle obtiendra la

reconnaissance de ses pairs et des supérieurs hiérarchiques de
l’entreprise en ayant su gérer, avec un sang-froid exemplaire, une
situation extrêmement critique. Une fuite de gaz souterraine s’était
répandue dans différents locaux d’un quartier sensible de la capitale,
avec un fort risque d’explosion.

« Cette success story que je considère comme exceptionnelle m’a permis

d’apprendre beaucoup sur moi, que je suis tenace, persévérante,
déterminée, motivée. En accédant à ce poste contre l’avis de plusieurs de
mes responsables qui mettaient en doute les capacités d’une jeune
femme à assumer cette fonction, je leur ai prouvé que j’en étais capable.
235
Depuis, j’ai gagné en assurance, j’ai beaucoup plus confiance en moi et
je me sens désormais plus forte et surtout moins sensible aux critiques et
aux idées reçues des autres. Pour finir, dans la fonction de chef
d’exploitation, “je vaux un homme”. À chacune de mes interventions, je
prouve que j’ai autant de sang-froid que mes collègues masculins, que je
sais prendre les bonnes décisions dans l’urgence et que je suis capable de
mener et de diriger une équipe composée exclusivement d’hommes.
Cette success story se répercute également dans ma vie privée, au
quotidien. Grâce à elle, je montre à mes enfants qu’il faut être tenace
dans la vie et savoir se donner les moyens d’obtenir ce que l’on souhaite
réellement. »

Faire du sport change la vie

Un certain nombre de managers, en pleine réussite dans leurs
entreprises respectives, optent pourtant, contre toute attente, pour des
success stories sportives, allant jusqu’à constater que leurs conséquences
positives se sont aussi répercutées dans leur vie professionnelle. Une
étude que nous avons réalisée auprès de 190 cadres EDF a montré que
13 % d’entre eux étaient dans ce cas.

Pourquoi ce choix de leur part ? Tout simplement parce que pour eux, le
terrain du sport leur paraît être un lieu d’expression plus propice à
l’épanouissement personnel que le monde de l’entreprise. Pour eux, le
sport a quelque chose de plus (Missoum, 1990).

Durant toute son enfance, Sylvie a le souvenir d’avoir entendu : « Sylvie

est une petite fille bien sage, trop, peut-être. Cette enfant semble triste,
sans ressort. On ne sait jamais si elle est heureuse, elle est toujours dans
les nuages. »

« Lorsqu’on entend souvent ces remarques, on finit par se persuader

que l’on est ainsi. Il est vrai qu’à l’école, je m’entourais de camarades
ayant une forte personnalité. Quelque part, je les admirais et je n’avais
qu’une envie : leur ressembler. Je suis rentrée très vite dans le monde du
travail. À dix-huit ans, c’était sans doute trop tôt pour vivre pleinement
mon adolescence. À trente-quatre ans, j’ai vécu une séparation très

236
difficile. Sous traitement médical, mon état physique et moral était au
plus bas. Au cours d’une soirée entre amis, l’idée de faire un saut à
l’élastique est lancée comme un défi. Décidé en mai, le saut à l’élastique
de 60 m, au viaduc de la Souleuvre en Normandie a eu lieu en août.
Pendant plus de trois mois, je me suis préparée psychologiquement.
Visualisation mentale des sauts, exercices de respiration, et je me suis
remise au sport. Le jour J, j’ai sauté en réalisant un superbe saut de
l’ange. Arrivée en bas, j’étais tellement fière de moi. J’avais réussi mon
exploit, toute seule.

Cette success story, je l’ai baptisée “Défi”. À un moment très difficile de

ma vie où j’avais l’impression d’être au tapis, elle m’a redonné de la
force et du courage, toute l’énergie qui me manquait et dont j’avais
tellement besoin pour continuer d’avancer. À partir de ce jour, j’ai eu
une autre image de moi-même, et j’ai cessé de me sous-estimer. »

Cadre en entreprise, Jean-Marc a depuis sa plus tendre enfance voué

une véritable passion pour la voile.

Il possède deux success stories qu’il lui est impossible de départager. Des
sœurs siamoises, en quelque sorte qui lui ont permis d’identifier ses
ressources positives et lui servent de référence, principalement dans sa
connaissance des autres.

Pendant plusieurs années, il a pratiqué la course au large comme

skipper. Rapidement, il s’est acheté un voilier de régate et a recherché
des sponsors pour se lancer dans un programme de courses au large en
équipage, réservées à des skippers amateurs.

« De mes nombreuses expériences nautiques, deux ressortent qui me

servent de référence tant elles sont révélatrices de mes compétences, de
mes capacités.

La première success story s’est passée à bord de mon voilier pendant

une course qui nous faisait rallier Pornichet à partir de Gijón en
Espagne. J’étais le skipper, avec à bord, cinq équipiers, deux étaient
expérimentés et trois, seulement initiés. En milieu d’après-midi, alors
237
que les conditions de vent et de mer étaient plutôt modérées, et que
nous étions dans le peloton de tête de la régate, j’ai vu arriver par
tribord arrière, un mur de brume. En quelques minutes à peine, la mer
est devenue très forte, elle a changé de couleur et les vagues qui
déferlaient sur le pont ressemblaient à des montagnes. Aux instruments,
le vent atteignait 120 km/h. Une rafale de vent plus forte que les autres a
couché le bateau sur l’eau. Il m’a fallu dans l’urgence donner mes
instructions à l’équipage qui donnait des signes évidents de panique.

J’ai obligé chacun à s’équiper de harnais de sécurité et j’ai distribué les

rôles. Nous avons affalé toutes les voiles puis envoyé un tourmentin afin
de conserver des possibilités de manœuvre. Puis, j’ai demandé à une
partie de l’équipage de s’enfermer dans la cabine. Nous avons dû
supporter ces conditions dantesques jusqu’au milieu de la nuit, jusqu’à
notre arrivée à Pornichet. Pour arriver à bon port et sauvegarder, dans
des conditions de survie, le navire et son équipage, j’ai su prendre les
bonnes décisions.

De cette première expérience, j’ai découvert mes ressources en termes de

sang-froid et de résistance à la panique dans des conditions
extrêmement dangereuses.

J’ai appris à cette occasion que j’étais capable d’assumer la

responsabilité de la survie physique d’un groupe et de leur inspirer
confiance.

J’ai également appris que les comportements de chacun étaient souvent

des comportements de façade et que dans les situations où il n’est plus
possible de jouer un rôle de composition, alors les comportements
changent. Ceux qui paraissaient les plus sûrs d’eux cèdent la place aux
discrets qui eux montrent des ressources insoupçonnées et exemplaires
de générosité et de courage.

Quelques années plus tard, alors que j’avais vendu mon voilier et ralenti
mes activités nautiques, le chef d’une petite entreprise me contacta pour
me demander de prendre en charge la préparation d’une course au large

238
par étapes et de skipper son équipage. Celui-ci était composé de
quinquagénaires à fort statut social, moi qui n’étais à l’époque qu’un
jeune trentenaire à la carrière professionnelle tout juste frémissante.
Pour mener à bien ma tâche, on me fournissait un budget confortable.
Durant cette course, j’ai assumé toutes mes responsabilités de leader,
mes décisions et mes ordres ont été acceptés sans rechigner. Nous avons
même, à la grande satisfaction de tout l’équipage, remporté une des
étapes de la course.

De cette seconde expérience, j’ai appris que j’étais capable d’accepter

sans hésitation un commandement et capable également, d’obtenir des
autres les efforts et les comportements que je jugeais nécessaires à la
recherche de la performance optimum.

Comment est-ce que j’utilise mes deux success stories ?

Je suis amené, dans mon métier, à avoir des échanges professionnels avec
des hiérarchiques qui peuvent être comparés à des skippers de grands
navires. Grâce à mes deux success stories, je me sens proche des
décideurs que je peux côtoyer dans mon entreprise. Je sais que je
possède en moi l’aptitude au commandement. Je sais également que
c’est au travers des situations réelles et dans l’action que l’on peut juger
un être humain. C’est pourquoi, il est difficile de m’en imposer avec des
comportements vaniteux ou agressifs. Je ne me laisse pas prendre à ces
jeux. »

IDÉES CLÉS

• L’une des principales vertus de la success story, c’est sa capacité à se

reproduire : soit en auto-reproduction soit par imitation du modèle.

• Certaines success story ne sont pas reproductibles, mais possèdent une

énergie particulièrement contagieuse et sont riches d’enseignements à
transposer dans notre propre vie. Elles ont le pouvoir de nous
communiquer un élan vital dont nous ressentons le besoin et de
stimuler notre envie d’aller de l’avant.

239
37. La persévérance, ça n’est pas un hasard, est encore au rendez-vous de la success story.

240
CONCLUSION

N
ous voici arrivés au terme du voyage qui nous a conduits
jusqu’au centre de soi.
Pour y parvenir, nous nous sommes initiés à la connaissance de
soi, au fameux gnôthi seauton tant vanté par les maîtres philosophes de
l’Antiquité.

Le soi comme terrain intime de connaissance. Nous avons répondu à la

question « Qui-suis-je ? » et nous avons découvert de quoi nous étions
capables.

En véritables archéologues du savoir sur soi, nous avons pris le temps

d’explorer en nous-mêmes tous les gisements de fierté d’être soi.

Nous les avons trouvés, tout d’abord, au cœur du potentiel, avec ses
points forts et ses fleurons, la potentialité assertive et la confiance en soi.

Nous les avons trouvés ensuite au cœur du bouquet des compétences

stratégiques, avec ses points forts et son fleuron, la stratégie de gestion
des réussites.

Et pour faciliter notre approvisionnement en fierté d’être soi, pour

mieux nous nourrir de toutes les ressources de nos points forts, nous les
avons regroupés au sein de l’équation PSI.

La fierté d’être soi, nous l’avons trouvée également dans toutes nos
pistes de progrès. Fort de notre maîtrise du travail sur soi, nous avons le

241
pouvoir de les améliorer pour en faire à leur tour des points forts.

Puis, l’exploration intime s’est poursuivie jusqu’en son cœur, jusqu’à la

source même de la réussite, de sa réussite. Enfouie dans le profond de la
mémoire autobiographique, nous en avons extrait la pépite la plus pure
de fierté d’être soi, la success story « number one » et nous avons testé
son pouvoir. En elle, résident tous les stimulants de notre réussite
personnelle qu’il nous faut absolument activer.

Vous avez à présent la carte qui localise avec précision les emplacements
de tous ces précieux gisements (figure 26) et vous avez la boussole
STRATEX pour vous orienter et y accéder en toute sécurité.

Pour guider au mieux sa vie et celle de ses proches, pour aller dans la
bonne direction et en bonne compagnie, que chacun parte en quête et
trouve en soi, la fierté d’être soi. La trouver en soi, tout en restant en
communion étroite avec autrui, est-ce là le chemin du bonheur ? Ce qui
est sûr, c’est que, dorénavant, vous possédez toutes les clés qui vous
donnent accès à ce chemin.

242
Figure 26. Les gisements de fierté d’être soi.

243
BIBLIOGRAPHIE

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Zuckerman M. Psychobiology of personality. Cambridge, Cambridge University Press, 1991.

247
REMERCIEMENTS

Merci à tous les participants à mes séminaires pour les moments

inoubliables partagés avec eux.

Merci à Pascal pour son soutien chaleureux.

Merci à Liza et Amélie pour leurs conseils avisés.

248
 TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE
PRÉFACE DE CHARLES MARTIN-KRUMM
INTRODUCTION
Pour qui ce livre est-il écrit ?
Les candidats à la résilience
Ces petites voix qui nous plombent
Les winners
Comment trouver en soi la fierté d’être soi

CHAPITRE 1
LA CONNAISSANCE DE SOI
Un peu d’histoire
La connaissance de soi : le savoir intime
Se connaître au présent,
dans le passé et dans le futur
Se connaître, un terreau indispensable à la réussite
À la découverte de soi

CHAPITRE 2
LES POINTS FORTS DU POTENTIEL : LE C.A.R.M.A.
La potentialité cognitive
La potentialité affectivo-émotionnelle
La potentialité relationnelle
La potentialité motivationnelle
Énergie ou motivation ?
Et l’ambition ?

249
La potentialité assertive
L’estime de soi
L’affirmation de soi
Avoir confiance en ses objectifs
Le cinq majeur
Connaître les ressources du C.A.R.M.A., c’est bien, les posséder, c’est mieux

CHAPITRE 3
ÉVALUER SON C.A.R.M.A.
L’outil AUTO-ÉVAL
La perfection existe-t-elle ?
Synthèse de l’auto-évaluation
L’autoportrait
Les points forts
Les pistes de progrès
Les applications d’AUTO-ÉVAL
Test-retest
Changement de contexte
Évaluer ses proches
Évaluer son équipe
La force du potentiel : un système interactif
Le polygone étoilé
Le plus de l’auto-évaluation :
Flash-Évaluation
Des tests pour évaluer son potentiel
Traiter l’info
Le STAI
L’EPI
L’échelle de Bortner
L’échelle de Rathus
Flash-Évaluation : synthèse des résultats
Que penser des tests ?

CHAPITRE 4
LE TRAVAIL SUR SOI : UNE VOIE DE LA RÉUSSITE
Quel travail sur soi pour améliorer
la potentialité affectivo-émotionnelle ?
La gestion corporelle des émotions

250
 La désensibilisation systématique
Éteindre la radio mentale
La pleine conscience
L’ancrage de ressources
Les SAS de décompression
Quel travail sur soi pour améliorer la potentialité assertive ?
Le contrôle des croyances
Les techniques assertives
Quel travail sur soi pour améliorer la potentialité relationnelle ?
Quel travail sur soi pour améliorer la potentialité cognitive ?
Quel travail sur soi pour améliorer la potentialité motivationnelle ?

CHAPITRE 5
LES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES
Les stratégies fondamentales
La stratégie de la vision (S1)
La stratégie d’objectifs (S2)
La stratégie de gestion des situations (S 3)
La stratégie du switch (S4)
La stratégie d’influence (S5)
La stratégie relationnelle (S6)
La stratégie Méta (S7)
Les stratégies contextuelles
Contexte de stress
Contexte temporel
Contexte social
Auto-évaluer ses compétences stratégiques
S’auto-évaluer
Synthèse de l’auto-évaluation des compétences stratégiques
L’autoportrait
Fierté d’être soi et compétences stratégiques
L’équation PSI

CHAPITRE 6
LA MÉTHODE STRATEX
Pourquoi ce nom ?
La success story : une expérience personnelle de référence
Success story et mémoire

251
 La mémoire explicite
L’audit mémoriel
Quelques petits conseils pour bien coacher l’entretien d’audit
Contenu et structure de l’audit
Le déroulement de l’audit
Reproduction, réplication et transfert

CHAPITRE 7
MÉTHODE STRATEX ET TRAINING MENTAL
Graver la success story dans le cerveau
Se nourrir de ses émotions positives
Repérer et réparer ses erreurs, ses échecs
Lutter contre les pensées négatives
Lutter contre les ruminations mentales
Dialogue conscient-inconscient
La fontaine aux croyances positives

CHAPITRE 8
LA BOURSE AUX SUCCESS STORIES
Des success stories à reproduire, des scripts à emprunter
Savoir forger sa résilience
À la conquête de l’inconnu
Des leçons de vie tirées
des success stories d’autrui
On peut être mal parti dans la vie et trouver son chemin
Quand le corps vous lâche, la vie continue… de plus belle
Oser dépasser ses limites
Oser vaincre sa timidité
Oser révéler la vérité
Oser franchir le Rubicon : une femme dans un monde d’hommes
Faire du sport change la vie

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
REMERCIEMENTS

252
 Des livres pour mieux vivre !
Merci d’avoir lu ce livre, nous espérons qu’il vous a plu.
Découvrez les autres titres de la collection Développement personnel sur
notre site. Vous pourrez également lire des extraits de tous nos livres et
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Dépôt légal : août 2017

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