LA DISRUPTION, UNE FORME D INNOVATION MANAGER

Mots-clés : Disruption, strat gies d innovation, innovation disruptive, innovation radicale, e ploration,
innovation de rupture, rupture stratégique

Résumé : Dans un environnement complexe et turbulent, de nombreuses start-up ont émergé et se sont
impos es, avec un mod le d affaires nouveau et des produits ou services parfois inédits, qui ont pu aboutir
à la création de nouveaux march s. Ce mouvement, qualifi improprement d ub risation peut, en
r alit , tre assimil une v ritable strat gie d innovation, avec la r fle ion pr alable et la pr paration
qu elle e ige. Il convient donc de poser les contours de l innovation disruptive, en rappelant les types mais
aussi les éléments majeurs, puis en s appu ant sur quelques cas qui rel vent de l innovation. Mais
l innovation de rupture est difficile mettre en place et l on peut alors se demander comment la manager
pour la rendre p renne, en s appu ant sur un mod le d affaires parfois entièrement repensé.

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« Change avant de devoir le faire » a dit Jack Welch (GENERAL ELECTRIC). Cette citation pourrait
illustrer la mutation essentielle de notre système capitaliste, qui voit de très grandes entreprises en
difficulté lorsque des entreprises inconnues, il y a peu, deviennent des acteurs majeurs du système, en
s affranchissant du modèle industriel, pour inventer de nouveaux codes.
En effet, FACEBOOK est milliardaire sans générer aucun contenu, AIRBNB se développe partout sans
posséder aucune chambre, ALIBABA est le plus grand détaillant du monde sans aucun magasin. Toutes
ces entreprises récentes ont pris le contrepied du mod le d affaires classique développé au millénaire
dernier. Elles ont aussi un point commun : elles ont provoqué de véritables « ruptures » stratégiques, en
redéfinissant le mode de fonctionnement de leur secteur.
Le management est ainsi traversé par des modes de langage et certains mots reviennent en boucle sans
vraiment avoir été définis, ni maitrisés. Ce pourrait être le cas actuellement pour ce terme de « disruption »,
associ au nouveau modes de fonctionnement d entreprises en croissance dans leur domaine. Le mot
a souvent été employé pour parler de certains succès comme BLABLACAR, AIR BNB ou même UBER,
mais aussi parfois pour qualifier les r ussites de certains produits d entreprises anciennes (comme la
LOGAN de DACIA, voiture économique du groupe RENAULT ; vendue sous la marque Dacia en Europe
et sous la marque RENAULT sur les autres marchés.
Historiquement, ce terme a d abord t emplo et prot g par le publicitaire Jean-Marie Dru, en 1992.
Puis il a été repris par le professeur américain Christiensen en 1997, dans une approche plus restrictive
et orientée « management ». Pour ce dernier : « sont disruptifs, les nouveaux entrants qui abordent le
marché par le bas, et se servent des nouvelles technologies pour proposer des produits ou services moins
chers ». Pour Jean-Marie Dru, en revanche, la disruption représente plutôt une approche identifiant les
conventions, pour mieux en prendre le contre-pied. En cela, il aborde une définition beaucoup plus large
que Christiensen et classe APPLE ou RED BULL, parmi les entreprises disruptives.
Au-delà de cette opposition terminologique, on peut se demander si ce terme est un nouvel « effet de
mode du management ou s il repr sente une v ritable nouvelle approche de business model ». Même
si on commence le retrouver dans plusieurs articles de presse, le terme ne s est pas encore impos
dans les manuels universitaires. On y trouve plus souvent le concept « d innovation de rupture », par
opposition aux innovations « classiques », dites incrémentales. Ainsi donc, la disruption, terme emprunté
à la physique (synonyme de court-circuit), représenterait une véritable rupture par rapport aux modèles
tablis, et plus particuli rement par rapport la d namique classique d innovation. Jean-Marie Dru relève
m me que certains secteurs souffrent d une quasi-absence d innovations de rupture, comme l automobile
et la santé. Plus inquiétant encore, malgré un million de brevets déposés chaque année, seuls 5 % des
inventions verront véritablement le jour. Jusqu la fin du XXe si cle ce t pe d innovations tait r serv à
quelques grandes entreprises innovantes ou à des PME start-up. La mondialisation des échanges et la
concurrence des pays à bas coût de main-d uvre bouleversent les quilibres et accélèrent les
possibilit s d innovations. Selon les e perts, l entreprise du XXIe si cle doit imp rativement lancer une
innovation de rupture à peu près tous les 5 à 10 ans sous peine de déclin ou de disparition. Se pose alors
la question de l organisation de l innovation dans l entreprise. Quels sont ses processus ? Un service lui
est-il dédié ? Des recherches pouss es distinguent alors le processus d e ploitation du processus
d e ploration qui g n re ce t pe d innovations.

Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 1 sur 10

Ainsi donc, seule une nouvelle approche, manag riale, de l innovation permettrait d apporter de r elles
innovations, dans une soci t o le mod le industriel marque le pas, au profit d un mod le plus li au
technologies de l information. Si, comme l a affirm Cla ton Christiensen en 2014 : « La disruption est une
transformation irréversible du capitalisme », s appuie-t-elle alors sur un véritable modèle ? En-quoi a-t-elle
d pass et fait voluer le mod le classique de l innovation ? Se pose également la question du
« comment » et des modalités de mise en place des innovations de rupture. Le débat entre les chercheurs
est r el, autour de la d finition de l innovation de rupture. Si comme le pr tend le professeur Silber ahn :
« une opportunit est une rupture pour un acteur en place lorsqu elle nécessite pour en tirer parti un
mod le d affaires différent de son activité actuelle », alors nous pourrions inscrire la réflexion dans une
approche plus large sur la p rennit ou la pertinence du mod le d affaires d entreprises, surtout la
lumière de certains échecs (KODAK ).
Il convient donc de chercher tracer les contours de l innovation de rupture, essentiellement par rapport
l innovation classique, en anal sant quelques e emples r cents et m diatiques (1). Ensuite, il s agira de
s int resser au modalit s de l innovation de rupture, mais aussi son n cessaire lien avec le mod le
d affaires (2).

1. L innovation de rupture, une v ritable strat gie ?

C est un des th mes favoris des journau conomiques : celui des « success stories d entreprises a ant
connu une croissance e ponentielle, en r inventant les codes de leur secteur. Le th me n est pas si
nouveau que cela (les grands magasins décris par Émile Zola constituaient déjà une forme de rupture) et
pose plusieurs questions. Comment peut-on définir cette rupture ? Est-ce bien une forme d innovation ?
Est-elle, alors, vraiment n cessaire pour assurer la croissance d un secteur ?

a. Qu est-ce que l innovation de rupture ?

Deu sources initiales peuvent tre voqu e, historiquement. La premi re est plus vulgarisatrice. Il s agit
du publicitaire Jean-Marie Dru qui a employé le terme de disruption pour évoquer une approche nouvelle
en 3 temps :
. Identifier les conventions ;
. Remettre en cause les conventions à travers une vision nouvelle ;
. Mettre en place le changement, par la nouvelle vision.

Volontairement, l approche est large et J.M. Dru ne se retrouve pas nécessairement dans la « définition »
actuelle de la disruption, trop restrictive, et réservée aux « start-up ». J.M. Dru consid re donc qu on peut
être disruptif dans la communication, simplement (RED BULL), ou dans le marketing (THE BODY SHOP).
L autre approche, plus universitaire, est celle de Christensen.
Il distingue 3 t pes d innovations :
. L inno a ion incr men ale, qui permet d am liorer ce qui e iste d j . C est la plus vidente et celle qui
est recherch e travers les politiques d am lioration continue. Christiensen la trouve coûteuse et
hyperconcurrentielle. Elle génère des coûts importants en recherche et développement, pour des résultats
parfois marginaux. Le meilleur exemple est celui des laboratoires pharmaceutiques qui doivent investir
des sommes très importantes, avec des évolutions peu perceptibles, des principes actifs médicamenteux.
. L inno a ion d efficience est celle qui permet de diminuer les coûts pour ouvrir le marché « par le bas ».
L e emple de la LOGAN de DACIA l illustre bien. Le cas initial de la TWINGO est méconnu, mais procède
de la même démarche (« faire du neuf avec du vieux pour diminuer les coûts »).
. L empowering innovation qui simplifie les solutions existantes, en rendant accessible le produit/service
au plus grand nombre. Le cas embl matique de l I-PHONE peut servir d illustration. Un objet et trois
utilisations avec le doigt. La c l bre pr sentation de Steve Jobs l illustre compl tement :
https://www.numerama.com/tech/223230-10-ans-apres-regardez-la-conference-de-presentation-du-
premier-iphone.html

Christiensen utilise le terme de « technologie de rupture » (disruptive technology en anglais) dans un livre
publié en 1997 : The Innovator s Dilemma. Pour lui, peu de technologies sont disruptives, c est plut t
l usage strat gique qui a un effet de rupture.
Christiensen parle de dilemme car les entreprises mettent trop l accent sur la satisfaction de besoins
actuels, sans se soucier des besoins futurs. Les technologies de rupture s opposent alors des
technologies encore en place et forme un dilemme pour les entreprises du secteur.
Par exemple, on peut citer :
Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 2 sur 10
. Le téléchargement et le partage de musique contre la musique sur des supports fixes ;
. Le livre numérique contre le livre papier ;
. Le e-commerce contre les magasins physiques.

Christiensen identifie 2 types de rupture :

. La rupture inférieure, qui permet de s adresser des clients qui n taient pas servis par les offres
e istantes, des entreprises tablies. Les performances des produits sont telles qu elles d passent les
besoins de certains segments de la clientèle. On peut alors proposer des produits plus basiques, plus
simples et universels. L am lioration des marges va tre possible par l effet volume et les conomies
d chelle. Le succ s du mod le DUSTER de DACIA l illustre bien. C est un SUV » qui coûte entre 2 et
4 fois moins cher que les autres mais remplit les mêmes fonctions. Il peut toucher une clientèle plus large.
. La rupture de marché intervient lorsque le produit est « inférieur » en termes de performance mais
convient un segment mergeant. On peut se contenter d un chauffeur UBER, pour bien moins cher qu un
chauffeur professionnel (taxi), et la cible sera bien plus large. AIRBNB propose des chambres et locations
avec peu ou pas de services associ s, contrairement au professionnels de l h tellerie. Mais il touche un
segment beaucoup plus large. Les transporteurs aériens « low cost ont simplifi l e tr me le s st me
en transf rant au clients certaines t ches (billets) et en se concentrant sur le c ur de m tier (le
transport), en élargissant le marché de manière spectaculaire (le transport aérien était encore un luxe
dans les ann es 70). Christiensen pr cise surtout que l innovation de rupture d pend du mod le d affaires
de l entreprise, qui doit tre adapt la rupture (voir 2.).
La disruption est basée sur 3 éléments majeurs (Christiensen, 2009), développés pour faciliter le
changement. En conjuguant un mod le d affaires low cost, une technologie innovante et une nouvelle
proposition de valeur, l innovation disruptive peut ouvrir un champ conomique de d veloppement :

Source : Christiensen, 2009

Les travaux de Christiensen sont repris en France et traduit par Philippe Silberzahn, professeur à
Pol technique et l EM L on. Dans ces nombreu articles et ouvrages, il pr cise la pens e de
Christiensen en approfondissant le dilemme de l innovateur. Le cas de KODAK est difiant. En 1992, le
leader et précurseur de la photo argentique lance le développement du numérique en déposant de
nombreux brevets et en sortant des appareils photo. Mais paradoxalement, il protège son activité
traditionnelle en augmentant ses budgets marketing et en absorbant une grande partie des ressources de
l entreprise. Son mod le d affaires traditionnel est entré en conflit avec le nouveau modèle nécessaire.
L entreprise n a donc pas jug bon de d velopper complètement le numérique, en créant un film
« hybride , l APS.

On peut aussi dater, plus en amont, le concept à partir des travaux des consultants des cabinets de conseil
(en particulier Mc Kinsey), qui se sont emparés du concept, dans les année 80. Buaron publie un article
(« stratégies de nouveau jeu ») en 1981, en précisant que la crise génère des nécessaires stratégies de
rupture.
Historiquement, le concept renvoie, galement, l cole autrichienne et à Schumpeter. Le processus de
destruction créatrice est bien « l anc tre » des stratégies de rupture, car il prend le contre-pied de l anal se

Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 3 sur 10

concurrentielle classique. Le processus est centr sur la firme (comme aujourd hui) et d namique.
L intention strat gique est r elle. C est donc la vision, qui pr c de l intention et donne des combinaisons
inédites. Au-del de l approche de Christiensen, on peut alors imaginer la cr ation de nouveau march s,
comme l ont mis en perspective, Kim et Mauborgne avec la cr ation d un Océan Bleu »1. Il s agit d un
espace vierge, source de nouveaux profits. Les auteurs proposent 4 voies qui permettent cette innovation
de rupture : par ajout, limination, baisse ou augmentation d un facteur de l offre. On parle de m thode
EARC (éliminer, réduire, augmenter, créer). Par exemple, le cirque du soleil a innové en supprimant tous
les numéros avec les animaux. NINTENDO a développé la WII qui modifie complètement les codes du
jeu vidéo, et TESLA a poussé très loin les nouveaux codes du véhicule électrique, performant et puissant.
Il s agit plus de modalit s de rupture que de formes sp cifiques. On peut illustrer cette approche avec les
choix spécifiques faits par APPLE pour le lancement de l I-PHONE, en 2007.

Pour l I-PHONE, APPLE ne cherche pas à réinventer le téléphone portable, qui est largement développé
par une concurrence dense mais plutôt à travailler sur un « «3 en 1 , qui regroupe les fonctions de l IPOD,
du téléphone et un accès Internet, jusque-là réservé à un ordinateur. Le produit devient alors « unique »,
sans concurrent et inclus dans l cos st me d APPLE. Il introduit donc une rupture de marché » qui
génèrera une concurrence nouvelle (en particulier SAMSUNG) mais va éliminer certains acteurs majeurs
de la t l phonie mobile (MOTOROLA, ERICSSON ). En termes d utilisation des vocables associ s, la
presse économique « grand public » qualifie « d ub risation », un grand nombre d innovations
entrepreneuriales, sans vraiment rentrer dans le détail. À l oppos , la recherche pr f re ne pas utiliser le
terme d innovation, nombre d innovations de rupture ; pour mettre en avant celui d innovation d e ploration
(Danneels, 2002 ; Benner et Tushman, 2003; O Reill et Tushman, 2004), focalisé sur les compétences
de l entreprise et, donc, sur sa capacit innover. Benner et Tushman (2003) qualifient d e ploratoires les
innovations n cessitant des connaissances ou comp tences nouvelles pour l entreprise, sur l a e
technologique ou sur l a e marketing.

b. L inno a ion de r p re e -elle vraiment nécessaire ?

L anal se de quelques cas d innovateurs peut permettre d illustrer le concept mais aussi de poser la
question de la nécessité de la rupture.
Si l on s en tient au deu t pes de ruptures présentées par Christiensen, on peut reprendre le cas de 6
entreprises qualifiées de disruptive, dans leur approche, car elles ont remis en question les codes
traditionnels de leur secteur :
. AIR BNB pour l h bergement ;
. BLABLACAR pour le transport ;
. TESLA pour la construction automobile ;
. PAYPAL pour la banque ;

1 Cf article de Élise Batel : https://creg.ac-versailles.fr/Mieux-comprendre-la-Strategie-Ocean-Bleu

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 . VALTIS pour le convoyage de fonds ;
. ALIBABA pour le commerce.

Leur concept est résumé à travers ce tableau :

AIR BNB BLABLACAR TESLA PAYPAL VALTIS ALIBABA
Concept Mettre en Mettre en Construire et Service de Transport Plate-forme de
relation des relation des vendre des paiement en de fonds vente en ligne
voyageurs et conducteurs et voitures ligne qui low cost, et place de
des des passagers électriques permet de dans un marché sur
hébergeurs, qui souhaitent sportives et payer des véhicule Internet, avec
par une plate- partager un de luxe. achats, de banalisé, système de
forme trajet et les Concevoir les recevoir ou avec un paiement en
communautaire frais associés, véhicules envoyer de système ligne et
payante de par une plate- « de l argent et de de services de
location et de forme demain ». recevoir des container cloud
réservation. communautaire paiements, à sécurisé. computing.
de réservation l aide d une
et d valuation plate-forme
(par de
expérience transaction
client). sécurisée.
Type de Par rupture de Par rupture de Par rupture Par rupture Par rupture Par rupture
disruption marché marché de marché inferieure et inférieure inférieure et
rupture de rupture de
marché marché
Éléments clés . Plate-forme . Plate-forme . Maîtrise . Service . Système . Site de E-
de mise en de réservation technologique d inscription de commerce en
relation . Expérience (motorisation simplifié container ligne, vendant
. Expérience client électrique) . Protection Axytrans toutes sortes
client . Caractère non . Design de l acheteur . Véhicules de produits
. Caractère non professionnel . Stratégie . Installation banalisés . Algorithme
professionnel des chauffeurs d cr mage gratuite . puissant de
des (prix élevés) . Convoyeur reconnaissance
hébergeurs Commissions désarmé des habitudes
faibles . Politique d achat des
de prix clients
. Applications
mobiles
. Politique de
prix
Concurrents Hôtellerie Taxis Constructeurs Banques de Sociétés Magasins
« classiques » traditionnelle automobiles réseau classiques physiques
classiques de
transport
de fonds
Source : Stéphane Jacquet

Pour ce qui est de la n cessit de la disruption, il s agit plut t de se poser autrement la question :
l innovation « classique » suffit-elle à accompagner les mutations du monde économique ? On oppose
souvent la disruption l innovation incr mentale. Celle-ci se caract rise par une am lioration de l e istant.
Elle suppose un cadre d j d fini et la recherche d optimisation mais aussi le prolongement de marchés
au structures e istantes. Le mod le d affaires de base est respecté et la proposition de valeur reste la
m me. L innovation de rupture est oppos e l innovation incr mentale, car elle se d tache du cadre
e istant et modifie le mod le d affaires.
Certains auteurs distinguent l innovation disruptive d une innovation plus extrême : l innovation radicale
qui créée même un nouveau marché et implique un changement technologique important. Ce serait le cas
pour TESLA et ses véhicules électriques haut de gamme. Récemment, un conducteur de TESLA a réussi
le record de conduire 728 kms en une seule charge de batterie et TESLA pousse à outrance le principe
de la voiture connectée, alliance de hardware et de software. Elle commercialise probablement les seules
voitures au monde qui continuent de s am liorer et de progresser apr s l achat.

Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 5 sur 10

Source : Trendemic, 2015

Si l on retient l anal se pr c dente, on peut consid rer que TESLA a cr un nouveau march , car le
marché des véhicules électriques existait déjà, mais plus de manière complémentaire (comme un
segment) et dans une logique d conomie et de d veloppement durable. TESLA ne fabrique que des
véhicules électriques, avec une « entrée de gamme » à 85 000 euros !
L innovation de rupture constitue alors une v ritable strat gie car elle proc de d une intention stratégique
(Lehmann-Ortega et Ro , 2009) reposant sur une vision. L effet de tension g n r par cette vision permet
la cr ativit n cessaire l laboration de nouvelles r gles du jeu (M tais, 2002). On peut s appu er sur
l approche de l innovation strat gique qui s int resse au clients, au produits et au modalit s de l offre
de ces produits aux clients (Markides, 1997). Cette stratégie est délibérée au sens des travaux de
Mintzberg et a pour objectif un « saut » de performance. Par le changement des règles du jeu, elle modifie
les codes des secteurs et introduit de nouveaux facteurs clés de succès, déstabilisant les concurrents
« classiques » (voir tableau, plus haut). Enfin, la résultante de cette strat gie est la cr ation (ou l e tension)
d un march . Pour Christiensen, le marché de niche se transforme en marché et se substitue au marché
« classique ». On peut prendre comme exemple édifiant celui des multiplexes en cinéma, aboutissant à la
quasi-fermeture de presque toutes les salles « classiques ». Ainsi cette stratégie pourrait se définir comme
« une stratégie consistant à revisiter de manière radicale les règles du jeu concurrentiel en proposant une
nouvelle valeur au client en vue de cr er ou d tendre un march son avantage » (Lehman-Ortega et
Roy, 2009).

Si l innovation de rupture repr sente une v ritable strat gie, au contours identifi s, on peut alors se
demander comment la mettre en place et comment la manager ?

2. L inno a ion de r p re, ne n ce i difficile me re en place

a. La question du lien a ec le mod le d affaires

D apr s Christiensen, l incapacit de l entreprise tirer profit des ruptures de l environnement tiendrait
dans le mod le d affaires dépassé et rigide. Il parle ainsi de la « tragédie du mod le d affaires. En effet,
l arriv e d un nouveau produit li la disruption peut poser 3 probl mes majeurs l entreprise :
. Ses clients actuels ne sont pas int ress s par le nouveau produit, laissant croire l entreprise qu il
« n e iste pas de march » ;
. L entreprise ne sait pas qui pourrait être intéressé par le nouveau produit ;
. Le nouveau produit disruptif n a pas de sens pour l entreprise.
Cela suppose une r fle ion profonde sur le mod le d affaires que Christiensen redéfinit en 3 composants :
. La proposition de valeur (ce qu elle offre au client) ;
. La logique de profit (ce qui fait qu elle gagne de l argent avec cette proposition de valeur) ;
. La structure de l entreprise travers ses ressources, processus et valeurs (RPV), c est la capacit de
l entreprise mobiliser et combiner pour réaliser sa proposition de valeur.
C est donc le mod le d affaires de base qui détermine si une opportunité est attractive ou pas. Ainsi, il est
plus facile pour une « start-up de s inventer autour d une innovation de rupture que pour une entreprise
tablie depuis longtemps de saisir l opportunit li e cette innovation. C est aussi ce qui a laiss penser
que seules les start-up pouvaient tre disruptives. D autre part, la disruption par le bas » implique un

Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 6 sur 10

élargissement du marché lié à une réduction des coûts et une proposition de produits basiques. Ce n est
pas un processus évident pour des grandes entreprises établies, qui les oblige parfois à créer des marques
sp cifiques ce segment (RENAULT l a fait en reprenant et en d veloppant DACIA).
Une autre rigidit du mod le d affaires classique est li e l approche client. Beaucoup d entreprises
pensent qu il faut tre orientées client , alors que l anal se de la disruption suppose une anal se plus
fine et segmentée des types de clients.
3 types de clients impliquent 3 orientations différentes :
. Les clients actuels doivent continuer à être servis par des innovations incrémentales ;
. Les clients sur-servis sont ceu qui sont d pass s par l offre de l entreprise et qui ne souhaitent plus
payer le surcoût lié à des fonctions inutiles. Ils peuvent être très vite captés par une offre low cost
(GENERAL MOTORS a perdu beaucoup de clients faute d avoir su investir le segment conomique) ;
. Les non-clients : l entreprise ne les connaît pas et consid re qu il n a pas de march . Ce sont eu qui
peuvent devenir les clients d une nouvelle innovation de rupture.
Il semble difficile de faire co ncider plusieurs mod les d affaires au sein d une m me entreprise.
Les ing nieurs de KODAK n taient manifestement pas pr ts à faire coexister leur activité traditionnelle
de chimiste et celle, nouvelle, liée à la photo numérique. Christiensen propose, dans ce cas, de loger
l innovation de rupture dans une nouvelle entit , d di e cela, avec ses propres ressources. C est ce
qu a fait NESTL avec NESPRESSO. Cela suppose des comp tences adaptées et une redéfinition de la
courbe de valeur, spécifique à chaque produit disruptif.
La comparaison de courbes de valeur d un ancien produit/service et d un produit/service disruptif va
alors mettre en valeur la différence liée à la disruption pour en tirer un avantage concurrentiel, comme
dans la comparaison suivante :

Source : Moingeon et Lehmann-Ortega, 2014

Nous avons vu plus haut (voir tableau de présentation de 6 concepts disruptifs en première partie) que la
société VALTIS a introduit un nouveau concept de convoyage de fonds. Le système AXYTRANS présente
plusieurs l ments valorisants qui constituent sa diff rence. Le concept s accorde alors avec le mod le
d affaires de la société, bâti autour de cette innovation de rupture, dans un secteur o peu d innovations
ont vu le jour.

b. Comment manager la rupture ?

En termes de processus, l innovation de rupture a r cemment t tudi e ; Gilles Garrel propose de poser
le processus à travers la méthode CK (C pour concept/créativité et K pour connaissance/Knowledge-
ingénierie). C est une mod lisation du raisonnement des innovateurs de rupture. Un premier espace de
conceptualisation permet de poser les bases et intentions de l innovation, lorsque le second espace va

Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 7 sur 10

venir poser les bases techniques de l innovation. Il s appuie sur 4 notions de base pour d rouler sa
théorie :
. L e pansion : le fait de repousser les limites d un espace connu ;
. La partition : la répartition des tâches et des décisions ;
. La conceptualisation : pour poser les intentions et propositions de valeur ;
. Les connaissances : l e pertise professionnelle n cessaire la mise en uvre technique du produit.

Un e emple l illustrant est celui de la montre SWATCH, présenté sur le schéma suivant :

Source : Garel et Mock, la fabrique de l innovation, 2016

La proposition de valeur (à gauche) est clairement « connectée » aux possibilités technologiques

(techniques de soudure, maitrise de la plasturgie ).
Il s agit donc de comprendre l effet de la rupture sur les différentes parties prenantes, en particulier sur les
clients et les fournisseurs. Il est possible de croiser l impact clients/fournisseurs en fonction des diff rents
t pes d innovations (Sarra in, 2007), dans une matrice :

Source : Sarra in, L E pansion Management Review, n°126

On voit que l impact est majeur en cas d innovation radicale, c est-à-dire que la cr ation d un nouveau
marché et le déploiement de nouvelles technologies contraignent les fournisseurs mais modifient

Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 8 sur 10

également les comportements clients. Certaines innovations radicales de rupture g n rent d ailleurs de
nouveaux comportements clients (la réservation avec recours préalable systématique au ranking pour
BLABLACAR ou AIR BNB, par e emple). Il s agit avant tout de cerner les besoins latents des clients et
non leurs besoins exprimés, mais aussi de se demander ce qu on peut leur apporter de plus tout en
réduisant les coûts.

Comment piloter l innovation de rupture ?

Le principal probl me reste l incertitude qui entoure la rupture. Il est difficile d anticiper les usages d un
produit qui n e iste pas encore et le protot page peut tre couteu . Il s agit donc d adopter une posture
d e ploration l aide de projets pilotes. Cela suppose de s appu er sur des partenaires qui adoptent la
même démarche (les fournisseurs). Cela remet également en cause le rôle de la R et D. On cherchera
plutôt la co-innovation et l utilisation de l e p rience client pour innover (le cas des FAB LABS l illustre).
La notion de communaut d e ploration est en train d merger, ainsi que celle d innovation ouverte,
rassemblant plusieurs acteurs d un m me secteur. Les acteurs doivent alors d tecter les signaux
faibles » envoyés par le marché (Sarrazin et Dilts, 2008), en adoptant une posture de précurseurs et de
pionniers.
L e ploration li e ce processus suppose alors une e pansion conjointe du potentiel technologique mais
aussi du potentiel de valeur :

Source : Garel et Rosier, 2008

On peut, cependant, évoquer quelques limites à la mise en place des stratégies de rupture.
Le caract re r cent de la recherche et le d veloppement d articles illustratifs », à partir de cas, limitent
la mod lisation des strat gies de rupture. La question de la r plication d une strat gie a t voqu e par
la recherche (Le Roy et Yami, 2007). Elle se heurte au manque de ressources (pour les PME) et à la
difficulté de « fixer les nouvelles r gles du jeu de la rupture. Il s agirait d tudier comment les nouveau
participants s emparent de r gles du jeu nouvelles et comment elles se substituent aux anciennes. La
question juridique se pose, surtout en France. De nombreux détracteurs pointent le caractère « immoral »
et parfois illégal de certaines disruptions. Certains auteurs estiment même que le modèle UBER, par son
caractère illégal, ne peut pas être assimilé à une vraie disruption (Christiensen dans le HBR de Janvier
2017).
D autre part, les premiers utilisateurs d un produit nouveau peuvent avoir t marqu s par leur usage
ancien du produit antérieur. Dans le cas de la voiture électrique, certaines pratiques anciennes peuvent
gêner au développement du produit, ce qui suppose aussi de s appu er sur l e p rience client de
« nouveaux clients ».
Le développement rapide et spectaculaire du concept de disruption a brouillé les pistes de réflexion et
parfois fait croire que c tait le seul t pe d innovation souhaitable l hori on 2020. On a m me cr un
terme impropre pour cela : « l ub risation . Cependant, certains chercheurs estiment qu il faut conserver
deux formes d innovation dans l entreprise et les conjuguer. Il faudra donc être capable de développer les
innovations d e ploitation (proches de la notion d innovation incr mentale) et des innovations
d e ploration, dans une forme qualifi e d ambide trie (Gibson, 2004). Les organisations pourraient
combiner e ploitation et e ploration, sans les mettre en conflit. C est la voie recherch e par les grandes
entreprises déjà engagée sur des marchés « classiques (par e emple RENAULT pour l automobile). Ce
Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 9 sur 10
compromis entre efficience et expérimentation pourrait permettre de couvrir largement le marché (secteur
traditionnel et secteur nouveau) et de limiter les risques inhérents au changement total de modèle.

Ainsi est-il difficile de définir la disruption, ce qui suscite des discussions quant à ses contours. Il s agit
cependant de l inclure dans un vaste mouvement d innovation, essentiellement li la digitalisation.
L largissement des march s permet au plus grand nombre de profiter de produits et services jusque-là
hors de portée, et on pourrait penser le mouvement irr m diable et m me vertueu (cr ateur d emplois et
pourvo eur de progr s). Cependant, quelques voi s l vent pour d noncer le caract re d stabilisant,
voire « désintégrant », de la disruption (Stiegler, 2016). Comme toute nouvelle approche, il s agirait alors
de se poser des questions thiques mais aussi juridiques, ce que l État a déjà commencé à faire, avec les
conflits provoqués par UBER ou DELIVEROO, pour que le progr s ne g n re pas d effets pervers et
d e ternalit s n gatives.

Bibliographie :

. Laurent Renard, Richard Soparnot « Proposition d'une démarche de formation d'une stratégie de rupture
centrée sur le modèle d'affaires », Gestion 2000 2012/1

. Sarrazin et Dilts, les facteurs de réussite des innovations de rupture, EBR, 2008

. Sarrazin et Dilts, innovations de rupture, décryptage, EBR, 2008

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Stéphane Jacquet, veilleur CREG Versailles - Page 10 sur 10