REPUBLIQUE DU BENIN

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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
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DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
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ECOLE SUPERIEURE LE FAUCON

MENTION : Génie civil SPECIALITE : BTP2

Niveau : 2ème année

MATIERE : TECHNIQUE DE GESTION DES CONSTRUCTIONS

Planning PERT

Sous la supervision de : Nom de l’étudiant :

M. CHANHOUN Marius GOURMA Zidane

Année universitaire

2023-2024
 PLAN
Introduction
1-Définition OPC
2-Pourquoi fait-on appel à un pilote ?
3-Notion de la maitrise des délais
4-Les principaux objectifs de la maitrise des délais au sein d’un tel projet
5-Méthodologie de réalisation des missions OPC
6-Méthodes d’ordonnancement (Programmation par chemin critique.
Réseaux PERT)
7-Règles de construction du réseau PERT
8-Construction d’un réseau PERT
9-Les paramètres temps du réseau
10-Chemins
 INTRODUCTION

L’organisation scientifique du travail étant la science qui définit les méthodes

d’exécution d’un projet, doit pouvoir aussi dégager les techniques lui permettant
d’atteindre son but. C’est ainsi qu’en 1954, aux Etats Unis d’Amérique (USA), lors de la
construction des fusées, fut née une nouvelle méthode d’ordonnancement appelée
méthode PERT (Programm Evaluation and Review Technics = Techniques
d’ordonnancement des tâches et contrôle des programmes). Cette méthode est aussi
connue sous le nom de méthode de programmation des travaux par chemins critiques
ou planning type « chemins de fer ».

DIRECTEUR
DCTC

COORDINATEUR
CHEF PROJET
OPC

CHEF CHANTIER CHEF CHANTIER CHEF CHANTIER

1 2 ...

CHEF D'EQUIPE 1 CHEF D'EQUIPE 2 CHEF D'EQUIPE ..

Le coordinateur OPC est un homme de terrain et ses activités varient beaucoup

selon la taille de chantier et la structure de l’entreprise. Il dépend directement du chef de
l’entreprise ou directeur de travaux.

1-Définition d’OPC :
Le sigle OPC signifie « Ordonnancement, Pilotage et Coordination » [6].
Avant d’analyser le rôle de cette fonction dans le projet de construction, il convient
de définir ces trois notions.
Il faut entendre par Ordonnancement principalement les missions suivantes :
 • Analyser et découper l’opération en taches élémentaires. Déterminer les
contraintes qui existent entre ces taches.
• Matérialiser ces deux démarches sur un document appelé graphe, schéma
logique, antérieur à l’insertion des dates.
Le Pilotage indique la mise en application au stade des travaux, des diverses
mesures
d’organisation élaborées lors de l’ordonnancement et de la planification. Le pilotage est
ainsi limité aux actions de chantiers.

La Coordination couvre deux natures d’activités différentes :

• La coordination technique des chantiers et des lots, assurant la compatibilité

des éléments des chantiers, dont est responsable concepteur.
• La coordination temporelle ayant pour objet, aussi bien pour les démarches et
études que pour les travaux et compte tenu de la présence de nombreux
intervenants réunis le plus souvent occasionnellement :
➢ de faire circuler l’information.
de gérer le temps
➢ d’harmoniser les actions en économisant les
efforts.

2- Pourquoi fait-on appel à un pilote ?

Il est « admis » même en dehors du milieu du bâtiment, que les projets de
construction sont rarement livrés selon les objectifs de départ.
De manière générale les études d’avant-projet et d’exécution voir même bien avant
au niveau du programme sont souvent réalisées de manières incomplètes soit par manque
de temps soit par manque de coordination. Il arrive par exemple que l’entreprise soit à
l’origine d’une négligence lors de la reconnaissance du terrain avant le lancement des
études ou alors le chef projet fasse un oubli lors de l’établissement du projet.
Ce défaut de coordination se retranscrit ensuite irrémédiablement sur le terrain,
chaque entreprise travaillant suivant son plan de charge, selon ses propres intérêts, sans
se préoccuper même du chantier.
Le rôle d’un pilote est de prévenir autant que peut se faire ces négligences ou tout
au moins d’amoindrir leurs conséquences en coordonnant les divers intervenants du
projet et en surveillant l’avancement du projet.
A la vue de la quantité de travail (en terme technique) qui est de plus en plus
importante lors d’un projet, les normes devenant plus strictes, le nombre de détails et des
mises au point à prévoir dans le cadre des études, on peut considérer qu’un Architecte ou
bureau d’études serait contraint de déléguer certaines missions comme le suivi des
travaux, plus généralement l’OPC à une autre entité. En déléguant certaines missions de
base, comme la direction de l’exécution des travaux DET, la coordination OPC et même
jusqu’à la mission de visa, un chef de projet de conception pourra se consacrer plus
efficacement sur son projet au moins jusqu’à la phase PRO [6].
On comprend donc ici toute l’utilité de privilégier l’intervention d’une équipe
préférentiellement à une personne unique pour concevoir et réaliser un projet.
3- Notion de la maitrise des délais :

Dans le cadre d’un projet de construction, la maitrise des délais devient

indispensable et est à l’origine de la maitrise des couts, et de la maitrise des ressources
[2].
Maitriser les délais d’un projet de construction est un élément chef d’un système
efficace de management de la qualité.

4-Les principaux objectifs de la maitrise des délais au sein d’un tel projet sont
:
➢ Organiser : Afin de mettre en place les moyens propres à la réalisation et à la
prévision. Permettre de comptabiliser les ressources et les moyens afin de
minimiser les temps morts et de lisser les pics de charge.
➢ Coordonner : Relier les différentes phases de réalisation et évaluer les
répercussions que peuvent entrainer leurs enchainements. S’assurer de la
disponibilité des ressources pendant la durée de la tâche.
➢ Contrôler : Vérifier que la réalisation est conforme aux prévisions et décider
des mesures nécessaires pour corriger les écarts.
 ➢ Communiquer : Faire communiquer les différents intervenants et gérer les
interfaces. Créer un référentiel sur lequel les différents acteurs peuvent se
baser.
➢ Commander : Déclencher l’exécution des différentes phases de réalisation en
détectant par exemple les chemins critiques, en minimisant les risques
rencontrés, en proposant des actions correctives/préventives, en rendant
compte de l’état d’avancement du projet grâce au suivi.
➢ Mémoriser : Récupérer toutes informations nécessaires pour le futur
(historique, banques de données, retour d’expérience…).
➢ Permette le suivi budgétaire : Couts et délais sont indissociablement liés, on
réalise un histogramme prévisionnel de facturation. Un projet qui prend du
retard voit généralement son budget
augmenter.

La maitrise des délais va avoir une influence

Considérable sur la qualité d’un projet. Elle va
permettre de planifier, de contrôler, et de fournir les
informations nécessaires pour réagir (Roue de Deming : PDCA)

De plus, elle équilibre l’efficacité et l’efficience d’un projet en ajustant les moyens
utilisés et les résultats attendus.

Le retour d’expérience est le moteur du progrès continu au sens organisationnel,

collectif et individuel du terme. Il est l’élément indispensable à l’apprentissage, au
changement et à la croissance de la responsabilité humaine.
Toutefois, l’appréhension de la sanction à l’annonce d’une erreur, vécue comme un
déboire, au lieu de la considérer comme une occasion de progresser, reste une barrière
culturelle à franchir.

Ce qu’il est, son importance

Le retour d’expérience est d’abord et avant tout une pause, une cessation de toute
action ou activité. Ce n’est que lorsque l’action s’arrête que l’on a le plus de recul et donc
que l’on peut se porter à soit même un jugement plus objectif et plus pertinent. On est
constamment obsédé par le résultat à atteindre, au détriment de comment on mène
l’activité : « c’est le bâton et la carotte ».
 Ceci est le principe du retour d’expérience.

Si à aucun moment on ne stoppe l’activité, on ne pourra en améliorer les

conditions de fonctionnement. Si l’activité n’est pas régulièrement interrompue, on est
condamné à corriger toujours les mêmes anomalies, à « éteindre les incendies » sans
pouvoir agir sur les causes qui les ont créées.

C’est cette partie du cycle de l’expérience qui marque un temps d’arrêt, donnant
d’ailleurs l’impression de « perdre du temps ». C’est en fait en gagner, puisque l’action
qui suivra se fera dans des nouvelles conditions, intégrant les enseignements du passé. Ce
temps d’arrêt est en fait constitué de deux phases, l’une consacrée à faire le bilan,
l’évaluation de l’action passée et l’autre dédiée à concevoir et corriger l’activité à venir :
« Une action bien préparée est à moitié terminée. »

❖ Intégrer, capitaliser l’expérience

Le retour d’expérience permet d’identifier les méthodes qui conduisent au succès,

d’évaluer le chemin parcouru, de mesurer l’efficacité de son action, d’accéder à la
capitalisation d’expérience en favorisant le développement et le partage des pratiques «
gagnantes ». Pour progresser, toute personne a besoin de discerner ses savoir-faire,
d’évaluer ses compétences afin de les renforcer.
Connaissant mieux les acquis qui sont les siens, connaissant mieux ses
compétences, les engagements auprès des clients se trouvent confortés crédibilisés.
❖ Le mettre en place, le faire vivre

Trois dimensions principales sont concernées par le retour d’expérience, celle de

l’individu, celle de l’équipe et celle de l’entreprise. Mettre en œuvre le retour
d’expérience revient à l’organiser, le déployer, l’animer dans ces trois niveaux. Il
matérialise la volonté individuelle et collective d’améliorer les savoir-faire afin
d’améliorer les résultats, de façon durable et permanente.
Au plan individuel, il relève principalement de la volonté personnelle de le mettre
en place. Il résulte d’une attitude volontariste marquée par une décision : « je décide de
consacrer le temps nécessaire à évaluer mes actions ou celles de mon équipe ». Cette
décision est en relation directe avec votre gestion du temps. « Gérer le temps » reviens à
structurer le temps, afin d’être maitre d’un certain nombre d’activités essentielles à
l’exercice de son métier, et cesser d’être à la merci des événements, de laisser son temps
défiler au bon vouloir des aléas.
Pour l’équipe, c’est votre décision de consacrer le temps nécessaire qui marque
l’intérêt que vous portez au retour d’expérience et à son importance. De la même manière
qu’en individuel, des pauses dans l’action, sous forme de réunions à rythmes réguliers
doivent être ménagées, pour évaluer et améliorer les résultats et les méthodes de travail.
Par la même, se développent la délégation et l’autonomie de vos collaborateurs, vous
obtenez en retour le recul et une vision globale sur l’action. Pour l’entreprise, le retour
d’expérience est organisé autour de toutes les instances de pilotage d’activité, dont les
buts sont de faire le point d’avancement des opérations, d’examiner les difficultés
rencontrées et de décider de modifications de fonctionnement de l’entreprise. La revue de
direction de SMQ en est le plus connue, mais on peut y associer les revues de projets et
les comités d’opérations.
Tous les sujets doivent être abordés en recherchant les solutions aux effets des
problèmes posés, mais aussi les solutions aux causes qui ont produit ces effets, pour agir
sur l’ensemble du système et non sur les symptômes seulement. Le retour d’expérience
est l’occasion pour la direction de prendre connaissance des difficultés rencontrées dans
l’entreprise, de l’impact de ses décisions sur les opérations, et de réaliser des arbitrages
de nature stratégique ou procédurière évitant que le problème ne se reproduise.

Elément de Données d’entrée Intervention Données de

mission OPC et contrôles sortie
Réunion de CR réunions Organisation CR de Réunion
chantier précédentes préparation,
« Évolution » du animation des
projet réunions de
maitrise d’œuvre.
participation à la
rédaction du CR et
diffusions
Ma partie OPC OPC OPC

Pour chaque élément de mission, le pilote doit indiquer :

➢ Les données qu’il doit rassembler → les données d’entrées

➢ Comment il traite cet élément de mission → interventions OPC et contrôles
➢ Et finalement le document qu’il doit produire → les données de sortie

Evidemment, nous ne nous contentions pas que de reprendre les dires tel un greffier,
mais il
s’agissait de pousser les réflexions beaucoup plus loin. En effet, il se trouve que j’ai
néanmoins un minimum d’expérience en OPC et cela m’as permis d’avoir un point de
vue critique sur leur méthode.
5-Méthodologie de réalisation des missions OPC :
5-1Méthodologie générale de réalisation des missions OPC :

5-1-1 Organisations générales des activités au niveau de la communication :

Un OPC joue un rôle central dans un projet. Il est donc important qu’il instaure une
bonne communication avec tous les intervenants. C’est ainsi que l’OPC se doit dès son
arrivée de mettre en place une liste d’intervenants. Cela parait évident mais bon nombre
de pilote ont tendance à négliger cet élément de mission vitale au projet.
L’OPC se doit de maintenir une liaison dynamique avec les différents intervenants,
en faisant en sorte d’être moteur du projet, c’est-à-dire d’anticiper les points bloquants à
tous niveaux du projet et d’en alerter les intervenants directement ou indirectement
concernés.
Pour cela, ce qui est recommandé c’est de provoquer autant de réunion que
possible avec les intervenants concernés par l’objet de la réunion et s’il y a lieu de
produire un compte-rendu. Il s’agit non pas de « jouer » le rôle de greffer mais
d’anticiper certains points pouvant nuire au projet.
Il apparait souvent qu’à l’issue de réunions, on soulève un bon nombre de points
bloquant notamment dû des vides de prestations.
Bien sûr, en évitant de se surcharger de réunions et par conséquent de délaisser la
mission de base. Il est très important pour un pilote de suivre et de surveiller le projet et
son organisation.
Pour ce qui est des rencontres interentreprises, elles ont un impact très positif sur le
déroulement du chantier. Cela n’a pas de caractère obligatoire, mais permet une
familiarisation entre les entreprises.
En ce qui concerne la phase d’étude le circuit d’approbation des plans peut se
révéler long et complexe et l’outil de gestion peu adapter. Ce qui peut permettre de
faciliter cette phase et de la rendre moins lourde pour chacun des intervenants, c’est de
proposer dès le début du projet, un système de suivi par intranet propre au projet. Cette
méthode peut considérablement optimiser le délai de visa (optimisation de 30 à 40 % par
rapport à un circuit classique). Ce type de système permet aussi une simplicité et une
traçabilité dans la gestion des documents du projet.
5-1-2 Planification des études et travaux :

Les différents types de plannings

Il plusieurs types de plannings appropriés à la phase du projet. On parle alors de
planning enveloppe, de planning prévisionnel ou de planning grosse maille.
Néanmoins, ceux-ci peuvent être classés en trois (3) familles :

- Les calendriers d’études de conception (de l’esquisse à la

désignation des entreprises)
- Les calendriers des études de synthèse et d’exécution - Les
calendriers de travaux

La planification des études de conception

Le calendrier des études de conception matérialise les différentes phases du projet

(esquisse, APS, APD, PRO, DCE et ACT), la date de dépôt du permis de construire, les
délais propres aux démarches administratives à mener en parallèle des études de
conception, la date de démarrage des travaux…
Ce planning est amené à évoluer et à être détaillé dès la définition des prestations à
réaliser.

Durant cette phase trois (3) documents majeurs sont produits par l’OPC :
- Calendrier prévisionnel des études grosses mailles
- Calendrier prévisionnel des études APD/PRO/ DCE
- Calendrier prévisionnel de désignation des entreprises

Pendant les études de conception, le planning des travaux est établi de manière à
indiquer les délais des principales taches clés par lot et éventuellement par zone (en
fonction du projet)
Exemple pour une construction neuve :

- Terrassements
- Fondations
- Elévations et planchers en infrastructure,
- Elévations et planchers en superstructure,
- Couverture,
- Façades…
 Les délais particuliers des travaux sont estimés sur la base de ratios d’exécution
constatés sur des opérations similaires. Néanmoins, il convient d’utiliser les ratios
d’exécution les plus adaptés à l’opération en tenant compte de divers critères (moyens de
levage, travaux de grande hauteur, accessibilité aux zones de travaux...)
Le calendrier prévisionnel des travaux est joint au dossier de consultation des
entreprises.

La planification des études de synthèses et d’exécution

En vue du respect des objectifs des travaux définis dans le calendrier prévisionnel
(voire directeur), il est essentiel d’établir le calendrier des études de synthèse et
d’exécution afin d’identifier les périodes d’études, de validation et de fabrication des
divers matériaux qui seront mis en œuvre sur l’opération.

Afin de se prémunir des délais importants d’approvisionnement et/ou de

fabrication de certains matériaux, il est essentiel d’anticiper dans la mesure du possible
les études d’exécution correspondantes, pour éviter tout retard dans leur mise en œuvre.
Il en va de même pour la présentation des échantillons et des prototypes. Pour les
prototypes (où
témoins), il est d’usage d’établir un calendrier particulier détaillant les prestations à
réaliser par chaque entreprise ainsi que les objectifs de validation.

Le calendrier des études de synthèse et d’exécution est donc indissociable du

calendrier des travaux.

Calendrier directeur des études d’exécution et de synthèse.

La planification des travaux :

Dès la désignation des entreprises, le calendrier des travaux est concerté entre les
entreprises et le pilote sur la base du calendrier prévisionnel joint au DCE. Les variantes
proposées par les entreprises, portant sur la méthodologie des travaux peuvent être prises
en compte, néanmoins le délai des travaux reste inchangé.

Les entreprises communiquent leurs ratios d’exécution qui sont à comparer à ceux
appliqués lors de la planification initiale.
 Attention : les entreprises optent unilatéralement pour des cadences faibles qui
génèrent des délais d’exécution plus longs souvent incompatibles avec la planification
générale et le respect des objectifs planifiés. Il est donc important de connaitre quelques
ratios d’exécution pour éviter des laisser trop de liberté aux entreprises.
Le calendrier directeur (ou détaillé) des travaux se substituent au calendrier
communiqué à
l’appel d’offres.
Dans la plupart des cas, ce calendrier est notifié par un ordre de service aux
entreprises avant l’exécution de la période de préparation de travaux, et devient donc un
document contractuel.
 Calendrier directeur des travaux :

Outre les travaux décrits dans les pièces écrites, il est indispensable d’intégrer
rapidement toutes les démarches à faire auprès des différents concessionnaires et autres
services publics. Les délais correspondants sont parfois très importants et peu
maitrisables.
Le calendrier directeur des travaux peut être complété de calendriers particuliers à
une zone ou à une entité d’ouvrage. Ces plannings sont établis au cours de l’exécution de
travaux et apportent une planification plus détaillée des prestations à réaliser ou des
travaux complémentaires.
 Le cahier de phasage :

Le rôle du pilote est d’anticiper les évènements, afin d’avoir la maitrise totale de
l’opération. Dès le début même d’une tache, il s’agit d’identifier l’ensemble des taches à
venir. Cette anticipation s’obtient en découpant le projet en phases. Ce sont les étapes
majeures dans le déroulement du projet, et dont la succession entraine une modification
de l’ouvrage, et l’enclenchement de nouvelles taches. La fin de certaines taches de
structure, permet le début des taches de réseaux.
Ces phases sont matérialisées sur les plans des zones concernées, permettant
d’identifier les zones d’occupation, dans le temps, du chantier

Le phasage du projet en donne une visibilité très concrète de l’organisation des

opérations, et aide à contrôler le respect de non superposition de taches, comme par
exemple, la réalisation d’une dalle, pendant la mise en œuvre de la couverture.

 Les fiches d’instructions :

 Ces fiches font apparaitre les taches ne figurant pas dans le calendrier directeur, du
fait de leur ponctualité, et de leur localisation. Il peut s’agir de travaux à réaliser, ou
dispositions correctives à prendre de la part de l’entreprise.
Il s’agit d’un moyen de rappel de début et de fin d’exécution des taches, qu’il
compare avec les dates effectives de réalisation.
La planification des opérations préalables à la réception, des essais
techniques et de sécurité :

Tout en veillant au bon respect d’objectifs planifiés de travaux, il est indispensable

de préparer de manière anticipée les dernières étapes de l’opération. Pour cela, il convient
d’établir un planning des opérations préalables à la réception, des essais techniques et de
sécurité.
Cette phase du projet ne peut se dérouler sans le concours de la totalité des
intervenants à l’acte de construire, donneurs d’ordre, chef projet, ...
Les principales taches clés à planifier sont :
- Les visites relatives aux opérations préalables à la réception,
- La levée des observations formulées par la maitrise d’ouvrage et la maitrise
d’œuvre lors des OPR.
- Les visites de vérification technique par l’organisme de contrôle,
- La transmission du rapport final de contrôle technique (RCFT)
- La finalisation et les compilations des documents à présenter à la commission
de sécurité lors de son passage,
- Le passage de la commission de sécurité,
- La levée des réserves formulées par la commission de sécurité
- La réception des travaux
- La livraison de l’ouvrage
- La levée de réserves formulées à la réception de travaux
Calendrier des vérifications et essais techniques préalables au passage de la
commission de sécurité.
4-1-3 Suivi des études et des travaux :

Le suivi de l’avancement des études et des travaux

Une fois l’exercice de planification terminé, il convient de veiller à ce que le

déroulement des études et/ou des travaux respecte les objectifs planifiés.
 De manière hebdomadaire, il convient de visualiser par tracés graphiques sur le
planning des études et/ou des travaux d’avancement réel.
Pointage du calendrier des travaux
Pendant le chantier, les dates réelles de réalisation des travaux doivent être
consignées dans les comptes-rendus hebdomadaires. Ces informations pourront ainsi
être utilisées en cours en fin de chantier pour définir la ou les entreprises responsables
des retards d’exécution.

Les relances

Le planning directeur des travaux ainsi que les instructions données aux entreprises
ne constituent pas la garantie absolue du respect par les entreprises de la date de
réception des travaux.
Dés constats de dérapage ou de carence, il est d’usage de rappeler à l’entreprise ses
engagements contractuels par le biais de réunions de chantier qui constituent la
plateforme d’échanges entre les différents intervenants.
La relance doit être adaptée à la gravité de la situation, une défaillance ayant de
fortes incidences sur la planification et/ou l’organisation des travaux nécessitera une
relance appuyée et immédiate.
Les moyens de relance sont les suivants :

- La correspondance adressée à l’entreprise (télécopie, courriel, courrier, lettre

recommandée)
- La lettre de mise en demeure adressée par l’entreprise (responsable de projet)
à l’intervenant sur la base des éléments communiqués par le chef de projet
et/ou le pilote OPC. Cette procédure est utilisée lorsque l’entreprise ne se
conforme pas aux dispositions du marché, un délai est alors notifié à
l’entreprise afin de satisfaire à la demande.
- Les retards d’exécution
Tout écart entre la planification prévisionnelle et l’avancement réel des travaux
constaté sur site constitue un retard. Il convient donc d’analyser l’incidence éventuelle de
ce retard sur le déroulement des travaux à venir, deux de figure :

- Le retard n’est pas critique et n’importe pas le déroulement des travaux à

venir
 - Le retard est critique et nécessite des mesures de rattrapage (renforts de
moyens,) pour garantir la réception de l’ouvrage dans les délais impartis.

En cas de retard critique, l’entreprise (exemple ETPK) peut décider d’appliquer

des retenues provisions (ou définitives) à l’entreprise responsable sur la base d’un
décompte précisant les jours calendaires de retard imputables à l’entreprise.
Les mesures de rattrapage en cas de retard

Il est indispensable que les informations concernant les décalages constatés soient
communiquées au chef projet, en lui indiquant les mesures envisagées pour rattraper ces
retards.

Les mesures de rattrapage en cas de retard d’exécution des travaux consistent en :

- Le renfort des moyens humains et matériels

- Le renfort de moyens humains et matériels de la part des entreprises
intervenants ayant subi le retard, sachant que des provisions pour retard
pouvant être retenues à l’entreprise responsable, afin de payer les moyens
supplémentaires mis en place par ces entreprises,
- La substitution par une tierce entreprise après mise en demeure notifiée par
l’entreprise (exemple ETPK) à l’entreprise défaillante.

Une modification de l’ordonnancement et de la planification des prestations

aboutissant au recalage du calendrier directeur des travaux avec ou sans incidences sur la
date de réception de l’ouvrage.
Le recalage du planning

Il est rare que les travaux se déroulent conformément à la planification initiale

compte tenu des modifications apportés au projet. Ces retards d’exécution constatés, des
aléas et des imprévus, il faut donc procéder au recalage du calendrier directeur avec pour
objectif le maintien de la date de réception de l’ouvrage.
Comme le planning directeur initial, le calendrier recalé doit être notifié par un
ordre de service aux entreprises pour revêtir un caractère contractuel.
Méthodes d’ordonnancement (Programmation par chemin critique. Réseaux PERT)

Un réseau PERT est constitué par des étapes et des tâches

Etape : C’est le début ou la fin d’une tâche.

Tâche : C’est le déroulement dans le temps d’une opération. Une tâche demande toujours
une certaine durée et des moyens, elle coûte de l’argent.

Il existe deux façons de faire les réseaux correspondant à deux types de réseaux :
- le type « tâches par vecteurs » où l’étape est représentée par un cercle
numéroté et la tâche est représentée par un vecteur (d’où son nom) sur lequel on porte
l’action à effectuer et le temps de réalisation (fig. 3.2);
- le type « tâches aux sommets » ou « tâches aux cercles » où l’étape est
représentée par un vecteur et la tâche est représentée par un cercle numéroté avec le temps
de réalisation de cette tâche (fig. 3.3).

Fig. 3.2. Réseau type « tâches aux vecteurs ».

Fig. 3.3. Réseau type « tâches aux sommets.

Le type de réseau le plus utilisé est le type « tâches par vecteurs ». Dans ce cas,
comme on l’a déjà dit, l’étape est représentée par un cercle et la tâche par un vecteur (fig.
3.4.)

Fig. 3.4.

Comme une tâche relie toujours deux étapes (une étape de départ et une étape
d’arrivée), elle a toujours un code ; par exemple sur la fig. 3.4., on a : tâche A = tâche (1,
2) et tâche B = tâche (2, 3), où (1, 2) est le code de la tâche A et (2, 3) est le code de la
tâche B.
Les tâches peuvent être :
- successives (fig. 3.5, a);- simultanées (fig. 3.5., b); - convergentes (fig. 3.5,
c).

Fig. 3.5. a - tâches successives (tâches a, B, C); b - tâches simultanées

(tâches K, L M); c - tâches convergentes (tâches R, S, T).

Les étapes sont le résultat d’une ou plusieurs tâches donnant la possibilité de

commencer une ou plusieurs tâches suivantes.

Si l’étape n’a pas de tâches antérieures (précédentes), alors, elle s’appelle étape de
début et les tâches qui la suivent directement sont appelées tâches de début. Si l’étape
n’a pas de tâches suivantes, alors, elle s’appelle étape de fin et les tâches qui la précèdent
directement sont appelées tâches de fin (fig. 3.6).

Fig. 3.6.

Une tâche fictive est une tâche qui ne demande pas de temps de réalisation (sa
durée de réalisation est égale à zéro) et qui exprime une liaison de contrainte. C’est quand
par exemple une tâche F ne peut commencer sans qu’une tâche B ne soit terminée. La
tâche D est appelée tâche fictive (fig. 3.7). En effet, il faut finir les fondations d’abord du
bâtiment 2 avant de commencer son élévation. De même la tâche H est une tâche fictive.
 Fig. 3.7.

Règles de construction du réseau PERT

En construisant un réseau PERT, il est conseillé de diriger les vecteurs de gauche à
droite, si possible horizontalement sans croisement et tenir compte du fait que chaque
tâche ne peut débuter que lorsque toutes les tâches qui lui sont antérieures soient
finies. De plus, pour correctement refléter les interdépendantes entre les différentes
tâches sur le réseau, il faut observer les règles suivantes.

1ère règle : Deux tâches différentes ne doivent pas avoir le même code (les mêmes
numéros). Ainsi, des tâches A et B qui se déroulent parallèlement sont désignées de la
façon suivante voir fig. 3.8).

Fig. 3.8.

2e règle : Si des tâches B, C, D, ... doivent commencer après l’exécution partielle de la

tâche A, lors cette dernière doit être divisée en tâches A1 , A2 , A3 , etc... (voir fig. 3.9).

Fig. 3.9.

3e règle : Si pour le début d’une tâche C il faut l’exécution des tâches antérieures A et B
et pour le début d’une autre tâche D il faut l’exécution d’une des tâches A, alors on
introduit une étape supplémentaire (9) et la liaison de contrainte est montrée sur la fig.
3.10.
 Fig. 3.10.

4e règle : Si après la fin de la tâche A, on peut commencer la tâche B et après la fin de la

tâche C commencer la tâche D, de plus la tâche E peut débuter seulement après la fin des
tâches A et C, alors cela est représenté par deux liaisons de contraintes comme l’indique
la fig. 3.11 (tâches fictives (8, 9) et (7, 9).

Fig. 3.11.

5e règle : Sur le réseau, il ne doit pas y avoir des contours fermés (cycles fermés) avec
des longueurs positives (voir fig. 3.12).

6e règle : Sur le réseau, il ne doit pas y avoir des étapes de cul-de-sac, c’est-à-dire des
étapes desquelles ne partent aucune tâche si elles ne sont pas des étapes de fin; de même
que des étapes de queue, c’est-à-dire des étapes auxquelles ne viennent aucune tâche si
elles ne sont pas des étapes de début (voir fig. 3.13).

Fig. 3.12 fig. 3.13.

7e règle : Un groupe de tâches peut être représenté par une seule tâche si ce groupe a une
seule étape de départ et une étape d’arrivée et si ces tâches sont exécutées par une même
équipe. La durée d’exécution de cette nouvelle tâche est égale à la durée du plus long
chemin du début à la fin du groupe (voir fig. 3.14).
Si dans le groupe, il y a des tâches qui « entrent » et qui « sortent », il faut garder l’étape
de rentrée et de sortie (voir fig. 3.15).

Fig. 3.14.

8e règle : L’approvisionnement en matériaux de construction, en éléments préfabriqués,

en équipements technologiques, en documentations et autres sont des tâches extérieures
par rapport au processus d’exécution et sont représentés par des flèches sur l’étape e
début de la tâche pour laquelle cet approvisionnement est nécessaire (voir fig. 3.16).

Fig. 3.15.

Fig. 3.16.

9e règle : Pour les travaux exécutés à la chaîne, il ne doit pas avoir sur le réseau de
fausses interdépendances des tâches des différentes équipes (surtout les tâches des
premières équipes par rapport à celles des dernières) (voir fig. 3.17, a). Par exemple la
tâche (8, 11), c’est-à-dire les finitions et équipement du premier bâtiment, ne doit pas
dépendre de la tâche (5, 6), c’est à -dire de l’élévation du deuxième bâtiment; de même la
tâche (11, 12) (finitions et équipement du deuxième bâtiment) ne doit pas dépendre
de la tâche (6, 7) (élévation du troisième

Fig. 3.17.
bâtiment). Pour éviter cela, il faut introduire des tâches fictives (voir fig. 3.17, b). Ainsi,
grâce à la tâche fictive (5, 6), la tâche (11, 17) (finitions et équipements bât. 1) ne
dépend plus de la tâche (6, 7) (élévation bât. 2) ; de même grâce à la tâche fictive (13,
14), la tâche (17, 18) (finitions et équipements bât. 2) ne dépend plus de la tâche (8, 9)
(élévation bât. 3).

Construction d’un réseau PERT

Pour construire un réseau, il convient d’effectuer chronologiquement les opérations
suivantes : - Etablir la liste des tâches ;
- Déterminer les tâches immédiatement antérieures
(T.I.A.) à chaque tâche ;
- Construire les graphes partiels ;
- - Regrouper les graphes partiels ;
- Déterminer les tâches de début et de fin du projet ;

- - Construire le réseau du projet.

Exemple : On donne les tâches suivantes : A, B, C, D, E, F, G, H, I, J.

Les tâches A et B n’ont pas de T.I.A. ;
 les tâches C et D peuvent s’exécuter seulement après la tâche A;
la tâche E se réalise après la tâche B;
la tâche F se réalise après les tâches D et E; la
tâche G se réalise après la tâche B; la tâche H
se réalise après les tâches D et E; la tâche I se
réalise après les tâches C et F; la tâche J se
réalise après les tâches G et H.

On demande de construire le réseau PERT pour ce projet.

Pour cela, déterminons les T.I.A. de chaque tâche et construisons les graphes
partiels ; faisons cela dans le tableau ci- dessus.
Tâches T.I.A. Graphes partiels
A - A

B - B

C A A C

D A A D

E B B E

D F
F D, E E

G B B G

D H
H D, E E

C I
I C, F F

G J
J G, H H

En analysant les graphes partiels, il s’en suit que les tâches A et B sont les tâches
de début de projet et les tâches I et J sont les tâches de fin de projet. En regroupant les
graphes partiels, on obtient le réseau ci-après.
 Fig. 3.18.

Les paramètres temps du réseau

Chemins
Chaque tâche (i, j) demande un certain temps tij (en jours, semaines, mois, heures,
minutes, etc...). La durée tij de la tâche est indiquée sous le vecteur.
Toute succession de tâches sur le réseau dont l’étape de fin de la tâche précédente
(antérieure) coïncide avec l’étape de début de la tâche suivante est appelée chemin. Il y a
quatre (4) types de chemins :

- le chemin complet;
- le chemin qui précède une étape donnée;- le chemin qui suit
une étape donnée; - le chemin entre deux étapes.

Le chemin complet. C’est tout chemin entre l’étape de début et l’étape de fin du projet
(du réseau).
Le chemin précédant une étape donnée. C’est tout chemin entre l’étape de début du
projet et l’étape donnée.
Le chemin suivant après une étape donnée. C’est tout chemin entre l’étape donnée et
l’étape de fin du projet.
Le chemin entre deux étapes. C’est tout chemin qui lie deux étapes quelconques
différentes de l’étape de début et de fin du projet.

La durée de n’importe quel chemin L est égale à la somme des durées des tâches
composant (constituant) le chemin. Ainsi la durée t des chemins complets Lc est égale à :
t(Lc) = to + ... + tij + tjk + ... + tmn .

Tableau des tâches

Tâches Tâches Durée Classements par
Antécédents (semaine) semaine
1er 2è 3è 4è 5è
A - 3 X
B A 1 X
C A 5 X
D B 6 X
E B 4 X
F C;I;D 2 X
G E;F 9 X
H - 5 X

I H 8 X
J H 2 X
K I 3 X
L K;J 7 X

Rangs 1er 2è 3è 4è 5è
Tâches A, H B, C, I, J D, E, F, L G
K
Réseau PERT