1

Le Lean Manufacturing
– Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus (par
exemple : trop de stock de produits finis, trop de déchets de production)
– Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.
– Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant les coûts
et le temps de cycle.
– Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
• La Pensée Lean
– Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.
– Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages.
– Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP).
– Produire seulement ce que le client a commandé.
– Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant
la qualité et en éliminant les gaspillages.
 TPS MUDA

É
Juste-à-Temps Autonomation
Les bons produits, • Arrêt automatique
La bonne quantité, • Séparation homme-machine
Au bon moment : Motivation • Élimination des causes
•Temps TAKT d’erreurs
Et
•Flux continu • Contrôle qualité intégré
•Production tirée Responsabilisation • Analyse de problèmes
•Changement rapide de d’outils
•Logistique intégrée

Lissage Travail Standardisé Kaizen

3
Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes
Le principe des 5 zéros Olympiques

Zéro Zéro Zéro Zéro Zéros

panne délais Papier stock défauts
 Jidoka = « Autonomation » = « l’automatisation avec
intelligence humaine ».
• Fournit aux opérateurs et aux machines la capacité de détecter
l‘apparition d’un dysfonctionnement, et de cesser immédiatement
les opérations.
• Permet d’assurer des opérations de qualité et de séparer les hommes
des machines, pour un travail plus efficace.
 Lean & Solutions aux problèmes industriels

Fabrication
Stocks
TPM - 5S - Longs SMED - ...
de stock
Pannes GMAO - ... changements
tampons
des d’outils
machines
Lots plus Analyse de flux -
Mauvaises
conséquents Layout - ...
implantations

Lots Certification Qualité

d’avance Contraintes du fournisseur Certification
Stocks non
dues aux - AQ - Connexion - AQ - SPC -
de sécurité maîtrisée
fournisseur Ishikawa -
fournisseurs Brainstorming - ...
LES TYPES DE MAINTENANCE
 Les 5 Pourquoi

1. Pourquoi la machine s’est-elle arrêtée?

Elle s’est produit une surcharge et les fusibles ont sauté
2. Pourquoi cette surcharge?
La lubrification des coussinets était insuffisante
3. Pourquoi la lubrification était-elle insuffisante?
La pompe de graissage ne débitait pas suffisamment
4. Pourquoi la pompe ne débitait pas suffisamment?
L’arbre de la pompe était endommagé et vibrait
5. Pourquoi était-il endommagé?
Il n’y avait pas de filtre ce qui a entrainé l’inclusion de déchets métalliques
 La TPM cherche à atteindre 100% de disponibilité des
équipements de production pour la production

Améliorations
TPM

des ressources
humaines

Renforcer le
système de
production
Amélioration
des
équipements
 Objectifs de la TPM
Construire une
Construire un
culture d’entreprise
système qui Améliorer la santé
qui améliore le
supprime tout type de l’entreprise
système de
de gaspillage
production
En éliminant :
Les arrêts non planifiés des équipements et les casses machines.
Les retouches et les déchets causés par des performances machines dégradées.
Une productivité réduite causée par une perte de cadence de la machine, des pauses ou des
arrêts sollicités par les opérateurs peu concentrés
ou par manque de personnel qualifié.
Une perte de temps lors du démarrage de l’équipement après
un arrêt planifié ou non.
La MAO Les méthodes de la TPM
Changement Rapide d’Outils
SMED « Single Minute Exchange of Dies »

OTED, One Touch Exchange of Die NOTED, No Touch Exchange of Die,.

• «changement presse-bouton» soit le • changement sans intervention de

changement de matrice en touchant l’opérateur, correspond à un
une seule fois la machine, vise à faire changement programmé en
l’opération en moins d’une minute automatique
Les objectifs
Les 5 étapes du SMED
 La mise en œuvre de l’outil SMED
L’implication des opérateurs

5 axes de progrès : 5 phases de travail Les incontournables

• la préparation • Observer • Check-list, modes

• la suppression ou opératoires
• Organiser • Validations sur le terrain
simplification ou
conversion des • Mettre en place et • Mise en œuvre d’idées
opérations de réglages s’entraîner d’améliorations simples
• Améliorer • Etat d’esprit KAIZEN
• la rationalisation des • L’implication et la
moyens • Standardiser participation de tous
• la standardisation des • Les 5S
machines et outils
• la synchronisation des
tâches
 Les atouts et inconvénients du SMED
Les atouts:
✓Augmentation de la productivité et de la capacité de production
✓Augmentation de la flexibilité de la production
✓ Amélioration de la qualité
✓ Coûts diminués
✓ Réduction des stocks
✓ Élimination des erreurs de réglage
✓ Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage
✓ Confort et travail rationnel des régleurs
✓ Nettoyage simplifié
✓ Une bonne communication entre les différents départements de l'entreprise
Les pièges à éviter :

▪ Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans

réflexion préalable est "dangereux".
▪ Vouloir en faire trop est un piège..
▪ Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est
applicable qu'à l'industrie, aux machines et ateliers
automatisés.
EXEMPLE
Méthode AMDEC
Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticités.

Outil utilisé dans la démarche qualité et dans le cadre de la sûreté de fonctionnement.

AMDEC processus : permet de valider l’industrialisation

définie par les gammes par rapport aux plans
AMDEC produit : permet de valider la conception définie
par les plans d’étude
AMDEC équipement : permet de valider l’étude des
machines au niveau de fiabilité maintenabilité et
disponibilité
L’AMDEC
Les étapes de l’AMDEC

1. Analyse et hiérarchisation des défauts potentiels.

2. Recherche des actions correctives.
3. Réévaluation des défauts après proposition.
4. Planification et mise en place des actions prévues.
5. Confirmation des actions.
 Implantation des Equipements

• Organisation en ateliers spécialisés

Les Critères d’évaluation d’une implantation :
• Organisation en lignes-produits
• Montant des investissements
• Organisation par chantiers • Coûts des manutentions
• Objectif de flexibilité
• Critères complémentaires :
• Implantation en ligne La productivité du travail induite par l’implantation.
•
• Implantation en U La maintenabilité des équipements.
• L’ergonomie de l’environnement des postes de travail.
• Implantation hybride
• Cellules flexibles
1- le progrès permanent
2- les systèmes de suggestions
3- la méthode 6 Sigma
4- La méthode 5S
5- Les équipes autonomes
 La place du Kaizen dans une stratégie de progrès :

➢Kaizen = progrès permanent

➢C’est considérer que chacun doit en permanence

apporter des améliorations applicable dans son
travail courant

Amélioration graduelle, ordonnée et continue

Amélioration continue impliquant tout le monde
Une des composantes essentielles du Lean
Manufacturing
 Kaizen - PDCA
• On utilise la méthode PDCA, l’outil indispensable nécessaire à l’amélioration continue.
• PDCA :
• « P » pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase de définition de l’objectif, du
plan d’actions et des indicateurs mesurables de progrès.
• « D » pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase de déroulement du plan d’action
défini précédemment.
• « C » pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase de contrôle de la
réalisation des actions et des effets. C’est aussi la phase de détection des écarts
éventuels par rapport aux objectifs définis.
• « A » pour Act, ce qui signifie RéAgir. C’est la phase de mise à jour du standard si le
résultat est atteint et de définition de nouveaux objectifs. Sinon, c’est la phase de
recherche de causes racines et de
définition d’un nouveau plan d’action correctif.
 Kaizen éclair « Blitz »
• Concentration totale sur un processus bien défini pour créer
une amélioration radicale dans un court laps de temps.
• Une amélioration spectaculaire de la productivité, de la
qualité, de l'organisation du travail, des délais de livraisons,
des temps de réglages, du niveau des encours, de l’utilisation
de l'espace, des stocks…
• Généralement d’une durée de cinq jours (une semaine).
• Concept contraire au Kaizen qui prône une amélioration lente
et continue, plutôt que brutale.
 La mise en œuvre du Kaizen :

• Il N’existe pas de méthode unique mais une variété de

démarches.
• Toutes ces méthodes représente trois points communs :

➢Sont collectives :
➢Reposent sur un processus organisé :
➢Sont tournées vers l’action:
 Les systèmes de suggestions

- Un outil d’expression permettant à chacun, dans l’entreprise,

d’apporter ses idées et suggestions .
- Permet au personnel de contribuer à l’amélioration de la production
ou de l’organisation.
- Permet a tout , quel que soit leur rang et fonction , de faire connaitre
leurs observations et bonnes idées, celles ci sont évalue par un comité
compétent .
les suggestions retenues et mises en application se voient généralement
gratifié d'un pourcentage sur les gains réalisé ou d'un récompense
symbolique .
boite à idée VS suggestion kaizen
Suggestions
Boite à idées
kaizen

Nature des Recherche d’idées Recherche d’idées qui

idées dont l’apport financier simplifient le travail

Prime calculée d’après la

motivation Pas de prime mais divers
rentabilité de la
modes de reconnaissance
proposition
Chaque manager est
Implication de Faible ou nulle responsable du nombre de
l’encadrement suggestions mises en
œuvre dans son équipe
 La méthode 6 sigma
La méthode six sigma repose sur deux axes :

Les avis du client Les données des

recueillis grâce indicateurs comme

Les ventes
Aux sondages
La fidélité
Aux questionnaires de
satisfaction Les statistiques
 L’application de la méthode des six sigma permet de :

Réduire optimiser augmenter

-Les couts - les condition de travail - la qualité

-Le gaspillage - le gestion des stocks -le chiffre d’affaire
-la satisfaction des clients
-l’image de l’entreprise
 La méthode 6 Sigma
Phase Etape
Définir 3-▪La méthode
Sélectionner 6 Sigma:
un projet d’amélioration.
Define ▪ Identifier les processus et données associés.
▪ Evaluer le cout du problème et le cout du projet.

➢Un déroulement
Mesurer
en 5 tapes :▪
▪
Soumettre le projet à la direction.
Définir les caractéristiques de la qualité.
Measure ▪ Mesurer les caractéristiques de a qualité et les autres valeurs.
▪ Influentes sur le résultat.
Analyser ▪ Rechercher les causes.
Analyse ▪ Faire des analyses et des essaies.

Améliorer ▪ Proposer une solution

Improve ▪ Valider la solution
Maitriser ▪ Standardiser la solution
Control ▪ Obtenir l’adhésion sur la nouvelle solution
➢Une recherche de « zéro défaut » . Une méthode générale de progrès :
➢Une organisation pour la conduite des projets :. Un déroulement en 5 étapes :
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de
travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail.

Le processus à suivre pour aboutir au résultat visé :

➢ Seiri (débarrasser) ;
➢ Seiton (ranger) ;
➢ Seiso (tenir propre) ;
➢ Seiketsu (standardiser,visualiser) ;
Les 5S
➢ Shitsuke (respecter les règles) ;

moins de pertes de matériel

moins d'accidents
environnement de travail plus agréable
ouverture vers des méthodes de qualité plus élaborées
 Les méthodes de résolution de problèmes

➢ Phase 1 : Poser le problème

▪ La méthode :QQOQCP
➢ Phase 2: Mesurer et analyser
▪ Fiche de relevé
▪ Indicateur
▪ Pareto
▪ 5 pourquoi ?
▪ Arbre cause effet
➢ Phase 3 : trouver des solutions :
▪ Brainstorming
➢ Phase 4 : Décider
▪ Analyse multicritères
 Management Visuel
• Rendre visibles et évidents sur le terrain, les machines, les matières premières et les
outils, les informations, les indicateurs, les objectifs, les projets.
• Quelques Idées
• Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées, lignes, stocks
intermédiaires…) et les zones de travail (postes, tables, bureaux, ateliers,
machines…).
• Effectuer une réorganisation des allées, des entrées, des sorties, si nécessaire.
• Attribuer un nom, une adresse à chacune des zones de travail.
• Marquer au sol, les allées, les entrées et sorties et les zones de travail.
• Identifier les flux avec des flèches au sol ou sur les murs.
• Réorganiser les postes de travails si besoin.
• Marquer au sol les zone de stockage, les équipements et machines.
• Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones d’actions.
 Unité Autonome de Production
• L’approche de la production en cellule est l’organisation du processus
complet de production d’un produit ou d’une famille de produits en un
seul groupe de collaborateurs et machines, appelé UAP ou ilôt de
production.
• Ces UAP sont organisées en forme de « U » afin de faciliter toutes
sortes d’opérations.
• Les pièces ou assemblages avancent 1 par 1, ou en petits lots.
• Les lots avancent sans s’entasser entre 2 opérations.
• Les réglages et changement d’outils rapides sont essentiels aux UAP,
puisque le temps de fabrication est plus court.
• Toutes les UAP sont concentrées sur la réduction des gaspillages.
Cellule en «U» : Appelé ainsi UAP ou îlot de production.
- Stratégie de fabrication du JAT
2. Nécessite une préparation D. Déterminer les besoins en
minutieuse: équipements
A. Identifier les familles de E. Composer les équipes de
production travail
B. Concevoir la cellule type
C. Déterminer le nombre de
cellule nécessaires
Avantages des UAP

• Augmentation du taux d’utilisation des machines de production.

• Apparition d’un Esprit d’équipe et élargissement des tâches.
• Compromis entre disposition produit et disposition processus, avec les
avantages associés.
• Distances de déplacement plus courtes et processus plus fluides.
• Réduction des en-cours de fabrication.
• Moins d'espace au sol requis.
• Réduction des matières premières et des stocks de produits finis.
• Réduction des coûts de main-d'œuvre directe.
• Sens aigu de la participation des salariés.
• Réduction de l'investissement en machines et matières premières.
 Le poka-yoke

• Le poka-yoke est un détrompeur, il correspond à une méthode

de conception des produit intégrant dès l’origine la prévention
des erreurs potentielles
 ➢L'équipe autonome
l’ équipe qui apprend en milieu naturel de
travail à s'auto-organiser. L'équipe autonome
est à la fois une méthode d'organisation de la
production, un moyen d'apprentissage et une
forme de démocratie participative.
Ce type d'équipe est d'abord né dans l'industrie
automobile avec l'idée de mettre plus
d'intelligence collective au service des
projets. Des entreprises emblématiques
comme Volvo en ont fait un élément clé de
leur business-model dans les années 80.
Le fonctionnement de l’équipe autonome
Le principe : confier à un groupe de travailleurs la responsabilité
conjointe de mener à bien une tâche bien définie. Par conséquent il
y a possibilité de s’améliorer en permanence et de s’adapter
rapidement en cas de besoin.

Le bon fonctionnement d’une équipe suppose plusieurs conditions

par exemple:
• Polyvalence des rôles
• Intégration
• responsabilité
 Le rôle de l’encadrement
En général, une équipe autonome ne
comporte pas de responsable
hiérarchique. En revanche il y’a un
animateur, mais celui-ci fait partie de
l’équipe, il n’a pas de rôle hiérarchique,
sa mission est de coordonner l’équipe,
d’animer les réunions et d’assurer
certaines relations extérieures de
l’équipe
Le rôle de l’encadrement
• Acquérir les outils et les méthodes d’animation d’une
équipe.
• Comprendre les ressorts de la motivation et la place et
les apports de la délégation dans l’animation de son
équipe.
• S’appuyer sur les compétences de l’équipe pour
développer ses performances.
 L’organisation hiérarchique

➢ Une partie des activités sont prises en charge par des techniciens
directement rattachés à l’atelier.

➢ Certaines activités fonctionnelles sont assurées par les équipes

autonomes (autocontrôle, entretien de premier niveau, etc.)

➢ Certains services experts sont maintenus au niveau de

l’Etablissement pour réaliser des taches d’expertise et assurer la
coordination et l’évolution générale de la fonction.
 La conduite du projet
La mise en œuvre d’un projet d’équipes autonomes modifie en profondeur le
fonctionnement de l’entreprise.

Plusieurs observations :
➢ La position des différents acteurs. Une enquête montre que dans moins de 10 %
des entreprises les syndicats se sont opposés au projet. La catégorie la plus
récente est le premier niveau d’encadrement (agents de maitrise).
➢ Les principaux obstacles à la réussite du projet. La majorité des entreprises citent
en premier lieu le cloisonnement des services et le manque d’esprit d’équipe de
l’encadrement.
➢ La durée du projet
 La TQM
• C’est lorsqu'une démarche qualité est particulièrement poussée
dont l’objectif est l'obtention de la qualité totale grâce à :
• Amélioration continue
• Concurrence
• Connaissance du marché
• Ressources Humaines
• Satisfaction
 Le JIT et Et la production au plus juste
Le juste-à-temps
Définition et principes du Juste-a- temps
Les conditions de son application
Objectifs du Juste-à-Temps (JAT)
La production au plus juste
Approche méthodologique du Lean management
Les objectifs majeurs du Lean management
Champs d'action du Lean management
Avantages et Inconvénients
 Les seules pièces
nécessaires, en
Le J A T...
quantité nécessaire, au
moment nécessaire
• philosophie de gestion
• contexte historique
• approche globale de
gestion de l'entreprise
• méthodes
d'opérationnalisation
• kanban
• contexte d'applicabilité
 Le juste-à-temps

➢ Création d’une gamme opératoire pour chaque famille de produit

➢ Production de pièces uniques ou de petits lots

➢ Des machines en état de marche

➢ Des équipements petits et bons marchés (si possible)
➢ Des postes de travail en « U », fonctionnants dans le sens inverse des aiguilles d’une montre.

➢ Des opérateurs multi tâches

➢ Des opérations avec des déplacements faciles

➢ Des tâches standards définies

 Condition d’application du JAT

Flux tiré

Flux continue
Le temps TAKT
 Objectifs du JAT

➢ Produire seulement ce que veut le client

➢ Produire seulement au rythme exigé par le client

➢ Produire avec une qualité parfaite

➢ Produire le plus rapidement possible

➢ Produire les produits selon les spécifications du client

(pas de fonctions inutiles)
 La production au plus juste / Lean production

Le Lean management, au delà d’être un ensemble de méthodes, repose sur le facteur humain

Il suggère que le personnel travaille dans un état d’esprit orienté vers la diminution du gaspillage et des
pertes (de temps, de matières, d’argent …).

La motivation et les comportements des hommes sont nécessaires pour une application efficace.