Christophe Dejours : “La souffrance est le point de départ de

l'intelligence du travailleur”
Lasouffranceestlepointdedépartdel’intelligencedutravailleur” - 03/04/2024 (Mis à jour le 23/04/2024)

Christophe Dejours est un psychiatre et psychanalyste spécialiste du travail, professeur au Conservatoire

national des arts et métiers (Cnam). Il est l’auteur d’ouvrages de référence qui explorent le rapport entre
travail prescrit et travail vécu, les effets de l’organisation du travail sur la santé de ses acteurs, et tentent de
dessiner le contour d’un véritable épanouissement individuel et collectif au travail. Son dernier opus, Ce qu’il y
a de meilleur en nous, a paru chez Payot en 2021.

Comment comble-t-on l’écart entre le travail prescrit et la réalité ? La souffrance au travail

est-elle inévitable ? D’où vient le plaisir que l’on peut y ressentir malgré tout ? Ces questions,
ce sont celles que le grand spécialiste du travail Christophe Dejours se pose depuis plus de
quarante ans. Psychiatre, psychanalyste, ergonome, médecin du travail, il ne cesse
d’interroger notre expérience pour comprendre ce qui nous met en action et ce qui nous
bloque au quotidien. Entretien.
Propos recueillis par Apolline Guillot.

Au travail, avons-nous besoin qu’on nous dise quoi faire ?

Christophe Dejours : Tout travail, sans exception, est encadré par un certain nombre de
prescriptions qui prennent des formes différentes. Elles concernent les procédures, les
objectifs fixés, mais aussi parfois la manière d’atteindre ces objectifs. Pour certaines formes de
travail, le mode opératoire est même très rigidement procéduralisé. Sur une chaîne de
montage automobile ou une centrale nucléaire, vous savez à la seconde près les gestes que
vous êtes supposé faire, comment les enchaîner. Mais on observe une chose étonnante : si les
gens faisaient exactement ce qui était prescrit, même sur une chaîne de montage, aucune
organisation ne fonctionnerait !

Comment expliquer cela ?

Les prescriptions et les normes n’empêchent pas les imprévus ! Toutes les entreprises
connaissent en permanence des incidents, des retards, des pannes. Il faut les anticiper, ou y
réagir, s’adapter. C’est ça, le réel : ce qui se fait connaître par sa résistance à la maîtrise à celui
qui travaille. Exemple : sur une chaîne de montage, si quelque chose ne va pas, que vous
n’arrivez pas à rentrer le boulon, la chaîne s’en fiche ! Elle continue à avancer, ça peut vous
« faire couler » et empêcher les autres de travailler, puis il faut remonter la chaîne, donc il faut
aller encore plus vite… Bref : le réel, en général, ça fait souffrir. Et heureusement !

“La souffrance est inévitable au travail”

Vous avez l’air de dire que la souffrance est normale, voire qu’elle est une bonne
chose !
On présente souvent la souffrance au travail comme une situation regrettable, que dans
l’absolu on devrait pouvoir éviter. Mais d’une part, la souffrance est inévitable au travail, et
d’autre part elle est le point de départ de l’intelligence du travailleur ! C’est précisément parce
que je souffre que je me soumets à l’effort et que j’essaye de surmonter cet obstacle, voire
d’être en avance sur l’incident. Reprenons l’exemple de la chaîne de montage : l’ouvrier
découvre des choses qui lui permettent d’anticiper le prochain pépin. Il invente des astuces
qui lui permettent de gagner quelques secondes sur un cycle de moins d’une minute.

Au fur et à mesure que des incidents se reproduisent et interrompent le travail, les techniciens
de la centrale enregistrent presque sans s’en rendre compte les signes avant-coureurs : le
débit est trop élevé, la pression semble trop forte… avant que l’alarme ne se déclenche ! Sans
que personne ne leur demande, ils peaufinent les réglages et ils acquièrent une maîtrise
supplémentaire sur l’objet technique en même temps qu’ils évitent le pépin.

L’intelligence au travail serait donc un sous-produit de la souffrance initiale du

travailleur ?

Travailler, c’est échouer. Mais cet échec peut me mener à chercher et guider mon intelligence
vers l’intuition d’une solution. Tout à coup, un matin, me vient une idée que je n’aurais
jamais eue si je n’avais pas fait dix ou vingt tentatives sans succès au préalable. La solution
que je trouve est le rejeton de mes échecs.

“En travaillant, je développe en moi des nouveaux registres de sensibilité”

La souffrance part du corps, tout entier tendu vers le monde qui lui résiste : c’est un moment
de concentration, de condensation de l’effort (pas seulement physique, mais aussi
intellectuel). Lorsque je fais un effort pour agir sur de la matière, que ça soit une centrale, une
chaîne d’assemblage, un mur à repeindre, je développe en moi des nouveaux registres de
sensibilité qui n’existaient pas avant. Et pour les métiers de service qui, parfois, sollicitent
moins le corps, il s’agit de travailler avec une matière affective. On sent certaines choses avec
son corps, quand on est au téléphone ou face à des gens : leur attention fluctuante, leur désir,
leur incompréhension. On réagit à ces résistances humaines.

Mais cette intelligence en situation prend du temps ! Il faut accepter de penser au travail en
dehors du travail, jusque dans ses insomnies et même ses rêves… En fait, tout dépend de
l’endurance et de la capacité d’un individu à accepter cette invasion de soi par le réel du
travail.

Pour bien travailler, il faudrait donc juste « bien souffrir » ?

Ça ne suffit pas : il faut aussi de l’obstination, une volonté de continuer à chercher, qui est
assez énigmatique. On nous raconte que les gens ne veulent pas travailler, mais c’est faux.
Partout où les gens arrivent à travailler, c’est qu’ils ne peuvent s’empêcher de donner d’eux-
mêmes pour arriver à déjouer le réel, inventer des ficelles que personne ne leur donne.

Personne n’a jamais appris à quelqu’un comment on tient une cadence sur une chaîne de
montage. On a beau avoir entendu des astuces de ses supérieurs, des anciens, ça ne suffira
pas : il faut l’apprendre par soi-même. L’intelligence consiste à traiter l’écart entre ce qui est
prescrit en termes d’objectifs et éventuellement de modes opératoires, et ce que vous allez
faire pour que ça fonctionne vraiment.

“Il y a un plaisir inouï, inégalable, lorsqu’on se sent s’accroître soi-même par le travail”

D’où vient cette obstination à bien faire ?

Cette grande question de savoir pourquoi les gens cherchent à bien faire reste sans réponse si
vous n’envisagez pas la dimension pulsionnelle du travail. Dans la psychanalyse, la pulsion
sexuelle a deux grands secteurs d’accomplissement : le premier, c’est l’accomplissement de
soi dans le champ érotique, qui passe par l’amour. L’autre prend le chemin de la sublimation,
qui va passer par le travail. On renonce à la satisfaction sexuelle de la pulsion au profit d’une
action socialement valorisée qui apporte des bénéfices.

Dans certaines conditions, le travail me permet de mettre en œuvre mon intelligence, mais
ma subjectivité peut en sortir grandie. Et il y a un plaisir inouï, inégalable, lorsqu’on se sent
s’accroître soi-même. Mais lorsque le travail l’empêche d’être intelligent, le sujet ne peut
sortir grandi de ce qu’il fait. Organisé d’une certaine façon, le travail peut m’empêcher
d’engager mon intelligence, m’obliger à mal faire.

Des exemples d’une organisation du travail « antisublimatoire » ?

La pression quantitative, par exemple : faire le plus possible, le plus vite. Plus vous augmentez
la vitesse de travail, plus la qualité du travail se dégrade. Exemple : un juge prend du plaisir à
son travail et s’accomplit quand il rend la justice aussi bien que possible. S’il a soixante
affaires à traiter en une demi-journée, il maltraite le justiciable, les avocats, et la justice qu’ils
ont promis de servir. C’est là que commence la souffrance éthique, ce mal-être qui survient
quand on apporte son concours à des actes que le sens moral réprouve.

“Dans certaines organisations, une véritable culture de l’ignorance se construit comme

stratégie délibérée de direction”

Ces souffrances ne sont-elles pas de celles qui réveillent l’inventivité ?

Non, lorsque de telles contraintes sont imposées par des humains qui ne comprennent pas le
métier et ne se soucient que d’un impératif de rentabilité pure, ces souffrances sont stériles.
Certains gestionnaires ne connaissent pas le quotidien des gens qu’ils sont amenés à
organiser ; c’est qu’ils ne doivent rien en savoir. C’est l’astuce pour ne pas avoir à négocier
avec les gens de métier : ne pas parler leur langue. Dans certaines organisations, une véritable
culture de l’ignorance se construit comme stratégie délibérée de direction. On vise l’efficacité
au péril du travail bien fait, en prétendant minimiser la souffrance et l’échec.

Et la pire hypocrisie, c’est de le faire en disant se soucier de la santé au travail ! Il y a une

grande injustice dans certains dispositifs de « qualité de vie au travail », qui font penser aux
individus que s’ils ne vont pas bien, c’est parce qu’ils s’y prennent mal, qu’on peut tous
atteindre un état de bien-être complet en appliquant deux ou trois techniques !

En réalité, pour ne pas être malade au travail, il faut être capable de développer, en plus des
régimes d’attention et des compétences propres à son métier, des habiletés particulières liées
à notre désir propre, pour ne pas tomber dans la folie. Et s’appuyer sur différents niveaux de
coopération pour trouver du plaisir à son travail !

“Entre pairs, on fabrique des règles de travail”

Quels sont ces niveaux de coopération ?

Le premier, c’est la coopération horizontale entre pairs. Avec ces personnes, on fabrique des
règles de travail. On se met d’accord sur les objectifs, les règles qu’on se donne. Ça passe par
des délibérations qui demandent une dose de courage – il faut reconnaître ce qui se passe mal,
donner son point de vue, apprendre à le justifier. Et pour pouvoir ainsi justifier ce qu’on a
avancé, on utilise des arguments qui ne sont pas simplement relatifs à l’efficacité, à la
rentabilité, à la dimension instrumentale du travail. On va aussi utiliser des arguments
référant à la finalité du travail et à des valeurs qu’on défend.

On va ensuite pouvoir faire face aux difficultés ensemble, en prenant appui sur des règles de
métier dans lesquelles chacun se reconnait. Cette possibilité d’accéder à la solidarité par le
travail est une forme d’accomplissement de soi inégalable : on part à la découverte d’une
partie de soi-même à laquelle on ne peut accéder qu’à travers cette camaraderie, la fraternelle
amitié de La Boétie.

“Si l’on n’apprend pas la démocratie au travail, où l’apprendrons-nous ?”

Et les autres types de coopération ?

Il y a ensuite la coopération verticale, qui consiste à élaborer les relations de travail dans la
hiérarchie, et la coopération transverse, qui concerne les relations avec l’autre comme
destinataire du travail ou l’environnement, ou encore la cité… C’est peut-être la plus
complexe, mais la plus importante : la manière dont on travaille a une incidence énorme sur
la manière dont on se conduit dans la cité et dans la nature. Si l’on n’apprend pas
la démocratie au travail, où l’apprendrons-nous ?

Ces types de coopération ont-ils tendance à disparaître ?

Certaines formes d’organisation du travail basées uniquement sur l’évaluation des

performances orchestrent la réification des gens. Concurrence généralisée par l’évaluation
individuelle des performances, dispositifs de gestion hors-sol, tout cela cultive ce qu’il y a de
pire dans l’être humain. Le travail, s’il ne génère pas le meilleur, peut générer le pire sur le
plan politique. Je crois que quelqu’un qui a l’habitude de se conduire comme un salaud au
travail, une fois sorti du bureau… se comportera toujours en salaud.