Alternatives Managériales et Economiques

E-ISSN : 2665-7511
[Link]
BENTALEB, LIMAMY/ Revue AME Vol 3, No 4 (Octobre, 2021) 199-215

L’intelligence émotionnelle et la performance au travail

BENTALEB, S.1 et LIMAMY,K. 2
1. Doctorante, FSE Université Med V, bsouzan30@[Link]
2. Professeur, FSE Université Med V, khalidlimamy@[Link]

Date de soumission :15/09/2021 Date d’acceptation :31/10/2021

Résumé :

Selon Morin « Le travail est avant tout une activité par laquelle une personne s’insère dans le
monde, exerce ses talents, se définit, actualise son potentiel et crée de la valeur qui lui donne en
retour un sentiment d’accomplissement et d’efficacité personnelle » (Achte, Delaflore, Fabre,
Magny, & Songeur, 2010).

A l’époque de la révolution industrielle, avant que les recherches prouvent l’importance des
émotions dans l’activité cognitive, ces dernières étaient exclues du milieu de travail car elles
étaient jugées comme non productives. Dans les années 1970 et 1980, la connaissance
émotionnelle était indispensable dans la compréhension des relations humaines. Par la suite,
plusieurs chercheurs comme Damasio 1994 et Goleman 1995 ont publié des ouvrages sur le rôle
des émotions dans les relations et les actions humaines. Et c’était la feuille route de nombreuses
recherches et ouvrages sur l’attribution des émotions sur le rendement du travail, le travail
d’équipe, les négociations, la prise de décision et le leadership.

D’où vient l’objet de cet article, qui tente de répondre à la problématique suivante : dans quelle
mesure l’intelligence émotionnelle permet de prédire la performance au travail ?

Tout en se basant sur les résultats des recherches existantes dans la revue de littérature et
s’intéressant aux liens entre intelligence émotionnelle et performance au travail. Multitude de
ces recherches montrent que l'intelligence émotionnelle agit positivement sur la performance au
travail et que les employés ayant de fortes compétences émotionnelles disposent d’une certaine
efficacité au niveau de la performance au travail.

Mots- clés : Emotions - Intelligence émotionnelle – Compétences émotionnelles -Performance au

travail

Revue ame, Vol 3, No 4 (Octobre,2021) 199-194 Page 199

 Emotional intelligence and work performance

Abstract:

According to Morin “Work is above all an activity through which a person fits into the world,
exercises his talents, defines himself, actualizes his potential and creates value which in return
gives him a feeling of accomplishment and efficiency. personal ”(Achte, Delaflore, Fabre, Magny,
& Songeur, 2010).

During the industrial revolution, before research proved the importance of emotions in cognitive
activity, they were excluded from the work place because they were seen as unproductive. In the
1970s and 1980s, emotional knowledge was essential in understanding human relationships.
Subsequently, several researchers such as Damasio 1994 and Goleman 1995 published works on
the role of emotions in human relationships and actions.

And that was the roadmap for much research and literature on attributing emotions to work
performance, teamwork, negotiations, decision-making, and leadership. Where does the subject
of this article come from, which attempts to answer the following question: to what extent does
emotional intelligence predictwork performance?

While based on the results of existing research in the literature review and looking at the links
between emotional intelligence and performance at work. Multitude of this research shows tha
temotional intelligence has a positive effect on work performance and that employees with strong
emotional skills have some efficiency in work performance.

.Keywords : Emotions – Emotional intelligence – emotional skills – Work performance.

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Introduction :

Les recherches sur les compétences émotionnelles ont mis en évidence leur importance pour la
santé mentale et physique, les performances scolaires, les performances sur le lieu de travail et
la qualité des relations sociales (Kotsou et al., 2011). Des études montrent que l'intelligence
émotionnelle et les compétences émotionnelles sont positivement liées à une bonne santé
physique et psychologique (Tsaousis & Nikolaou, 2005), à de meilleures performances scolaires
(Farooq, 2003; Ferrando et al., 2011) et à la performance au travail (O'Boyle et al. , 2010). Or, de
faibles compétences émotionnelles sont liées à une santé physique et psychologique restreinte,
à la toxicomanie ainsi qu’à des performances scolaires et professionnelles piètres.
Dans cette perspective nous allons étudier le lien entre les compétences émotionnelles et la
performance au travail en répondant à la question suivante : dans quelle mesure l’intelligence
émotionnelle permet de prédire la performance au travail ?
Pour cela nous allons commencer par définir les notions clés et connexes, puis montrer la
différence entre les deux concepts intelligence émotionnelle et compétence émotionnelle, pour
arriver à la réplique de la question centrale par la présentation des résultats des recherches déjà
faites sur le sujet, et finir avec une conclusion.

1. Définitions des concepts

1.1. Compétence

L’investigation de la notion ‘’ compétence ‘’ inclut plusieurs champs disciplinaires. C’est une

notion à plusieurs aspects, dont le sens change selon le contexte, d’où plusieurs définitions sont
proposées :

• Selon Sandra Béllier : ‘’ la compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes
professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant
diverses capacités de manière intégrée’’ Montmollin considère la compétence comme la
structure des acquis de l’histoire professionnelle, grâce à l’enracinement d’un ensemblede
savoir et de savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, et de types de
raisonnement.

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 • Guy le Boterf propose quant à lui une autre définition : "La compétence est la mobilisation
ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte données".
• Pour Guy le Boterf, le contenu de la compétence varie selon le type d’organisation : une
organisation du travail à conception taylorienne, et une organisation du travail plus
ouverte.

Etre compétent dans une organisation plutôt taylorienne veut dire savoir exécuter une opération
prescrite. Or, dans une organisation du travail à prescription ouverte, être compétent fait
référence à savoir agir et réagir : ‘’ être capable de gérer des situations professionnelles complexes,
de faire face à des événements, de prendre des initiatives, d’arbitrer, de coopérer…’’

Figure 1 :Le curseur de la compétence selon Guy le Boterf – ingénierie et évaluation de la

compétence –

Source : Ingénierie et évaluation de la compétence (Guy le Boterf, 2010, p.27)

1.2. Emotion

Les émotions sont l'une des quatre classes fondamentales d'opérateurs mentaux, notamment la
motivation, la cognition et la conscience (Mayer, Salovey et Caruso, 2000b). Selon une estimation
de Plutchik (2001), plus de 90 définitions d'émotions ont été proposées au cours du siècle dernier.

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Le Petit Robert définit l’émotion (du latin « ex-movere » qui signifie mouvement vers l’extérieur)
comme un état affectif intense, caractérisé par une brusque perturbation physique et mentale où
sont abolies, en présence de certaines excitations ou représentations très vives, les réactions
appropriées d’adaptation à l’événement (au sens affaibli, on parle d’un état affectif, plaisir ou
douleur, nettement prononcé).

L’émotion est un phénomène foncièrement adaptatif qui inclut de manière prototypique (a) le
décodage de toute situation en terme de sa signification pour l’identité et les buts poursuivis par
la personne, (b) l’organisation d’une réponse immédiate en mobilisant toutes les facettes
nécessaires de l’individu et (c) un ensemble de réponses aux niveaux physiologiques, expressifs,
comportementaux et cognitifs. (Philippot,2007).

Le neurologue américain Damasio (2002, p. 60) cite : « Les émotions et les sentiments d’émotions
sont respectivement le début et le terme d’une progression, mais le caractère relativement public
des émotions et l’aspect complètement privé des sentiments qui en découlent montrent bien que
les mécanismes situés tout au long de ce continu sont extrêmement différents. » Il suggère de
« réserver le terme sentiment à l’expérience mentale et privée d’une émotion, et d’utiliser au
contraire le terme émotion pour désigner l’ensemble de réponses qui, pour bon nombre d’entre
elles, sont publiquement observables. »

D'autres théories ont tenté de donner une définition à plusieurs composants de l'émotion y
compris les processus comportementaux, cognitifs et motivationnels (Coulon, et Lafitte, 2016)
Les émotions fondamentales, dites aussi primaires ou darwiniennes sont : Peur, joie, amour,
tristesse, colère et surprise. D’autres émotions naissent du contact permanent au monde
extérieur. Elles sont directement liées aux contextes sociaux et relationnels complexes comme la
honte, et l’empathie.

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Le tableau suivant regroupe les différentes émotions primaires, secondaires et tertiaires :

Emotions Emotions
Emotions tertiaires
primaires secondaires
Amour Adoration, affection, amour, attirance, sollicitude,tendresse,
Affection
compassion, sentimentalité
Luxure Éveil, désir, luxure, passion, engouement
Désir Désir
Amusement, bonheur, gaieté, jovialité, joie, délice, jouissance,
Gaieté
Joie bonheur, jubilation, exaltation, satisfaction, extase, euphorie
Zeste Enthousiasme, zèle, zeste, excitation, frissons, exaltation
Contentement Contentement, plaisir
Fierté Fierté, triomphe
Optimisme Empressement, espoir, optimisme
Fascination Fascination, ravissement
Soulagement Soulagement
Surprise Étonnement, surprise, étonnement
Surprise Aggravation, irritation, agitation, contrariété,
Irritation
émotion,mauvaise humeur
Exaspération Exaspération, frustration
Colère Colère, rage, outrage, fureur, hostilité, férocité, amertume,
Rage
haine, aversion, dédain, mépris, vengeance, aversion, rancœur
Dégoût Dégoût, révulsion, mépris
Envie Envie, jalousie
Tourment Tourment
Tristesse Souffrance Agonie, souffrance, douleur, angoisse
Dépression, désespoir, tristesse, malheur, chagrin, misère,
Tristesse
mélancolie
Déception Décès, déception, mécontentement
Honte Culpabilité, honte, regret, remords
Aliénation, isolement, négligence, solitude, rejet,mal du pays,
Négligence
défaite, abattement, insécurité, embarras,humiliation, insulte
Sympathie Pitié, sympathie
Peur Alarme, choc, peur, horreur, terreur, panique,
Horreur
hystérie,mortification
Anxiété, nervosité, tension, malaise, appréhension,inquiétude,
Nervosité
détresse, effroi
Tableau 1: Émotions primaires, secondaires et tertiaires (Straker, 2009)

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1.3. Performance au travail

La performance représente l’emblème du management des organisations (Louzir-Ben Hassine,

Lakhal., 2018).

Selon Griffin, Scotter et al., il existe deux types de performances :

➢ ‘’Task Performance’’ ou la performance de la tâche est la performance liée au rôle de
travail. Elle renvoie aux comportements impliqués directement dans la production de
biens ou de services ou à des activités qui soutiennent indirectement les procédures
techniques de base de l’organisation. Lorsque les employés utilisent les compétences
techniques et les connaissances nécessaires pour accomplir une tâche, ils sont engagés
dans la performance liée au rôle’’. Ce type de performance implique les connaissances et
les capacités d’un employé pour faire un travail efficace.

➢ ‘’Contextual Performance’’ la performance contextuelle, ce type de performance est plus

cognitif, dans le sens ou il se réfère aux comportements qui soutiennent le contexte
psychologique et social dans lequel les activités sont accomplies. La performance
contextuelle est affichée dans l’aide entre les employés, la coopération avec leurs
superviseursou la proposition de nouveaux processus organisationnels. Il est question de
toute interaction avec des collègues, des superviseurs ou des clients. L’autodiscipline, la
persévérance et la volonté de faire des efforts d’un employé sont incluses dans leur
définition (Van Scotter et al., 2000).

2. Compétences émotionnelles Vs Intelligence émotionnelle

2.1. Compétence émotionnelle

Saarni (2000) a reconnu la formation du soi en trois parties: soi écologique, soi étendu et soi
évaluatif. Ce que nous faisons à notre environnement et ce que la réaction de l’environnement
nous fournit est la caractéristique pragmatique du soi, Saarni l’appelle le soi écologique. Le soi
écologique interagit de manière bidirectionnelle avec notre environnement (social et physique).

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Pour faire face à la nouvelle situation dans une interaction, le soi utilise ses expériences
précédentes.

Le soi étendu comme un pont joint l'expérience précédente à la nouvelle. Les individus ont
certains sentiments dans chaque expérience et attribuent une valeur à chaque expérience en
fonction de leurs sentiments. Les sentiments et les valeurs des expériences précédentes d'un
individu sont liés au soi évaluatif. La terreur vécue par un enfant avec son chien dans une
situation antérieure l'aidera à faire face à la nouvelle situation. Cependant, si cette fois il vit une
nouvelle situation, les deux expériences seront alors sauvegardées dans sa mémoire. La troisième
fois, il utilisera les résultats des deux expériences précédentes pour mieux gérer la situation.

Tout au long de la vie, ce type d’apprentissage se poursuit. Les nourrissons arrivent au monde
comme une ardoise vierge, leur expérience de l'environnement écrit sur cette ardoise vierge du
soi. C'est un apprentissage passif dans la mesure où c'est l'environnement qui affecte leur
inclination, mais il est actif dans la façon dont ils apprennent par l'exploration et l'interaction
avec leur environnement. À l'âge adulte, un système de croyances et de valeurs est développé,
qui fonctionne automatiquement.

Mayer & Salovey (1990) considèrent ces croyances et ces valeurs comme des schémas personnels
stockés dans la mémoire. L'individu interagit désormais automatiquement avec la société ou
l'environnement et ne devient conscient que lorsqu'il reçoit de nouvelles informations. L'individu
avec ses croyances et ses valeurs précédemment construites, qu'il tire de la société ou de
l'environnement, donne ses propres significations aux informations nouvellement reçues et
reproduit les valeurs morales de la société. Nos gains et rassemblements de la société et de
l'environnement deviennent notre potentiel, et notre auto-efficacité se perçoit dans notre
évaluation de ce potentiel.

Selon Saarni (2000), la démonstration de l’auto-efficacité dans les transactions sociales suscitant
des émotions est une compétence émotionnelle, dont l'auto efficacité est la conviction d'un
individu d'avoir la capacité et les compétences nécessaires pour atteindre un objectif souhaité.
En développant nos compétences émotionnelles, nous augmentons notre capacité à atteindre

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nos objectifs, notre confiance en nous et notre estime de soi, et notre conviction devient plus
forte pour atteindre nos objectifs.

«Vos croyances agissent comme un filtre sur une caméra, changeant votre vision du monde. Et
votre biologie s’adapte à ces croyances. Lorsque nous reconnaissons vraiment que nos convictions
sont ce pouvoir, nous détenons la clé de la liberté. Bien que nous ne puissions pas changer les
codes de nos plans génétiques, nous pouvons changer d'avis » (Lipton, 2001, p. 143).

Mayer et Salovey (1997) ont distingué la compétence émotionnelle de l'intelligence

émotionnelle: l'intelligence émotionnelle est la capacité de raisonner avec les émotions, la
réalisation émotionnelle est l'apprentissage d'une information liée aux émotions et la
compétence émotionnelle est d'atteindre le niveau requis de réalisation. Notre compétence
émotionnelle est une capacité apprise basée sur l'intelligence émotionnelle «L'intelligence
émotionnelle détermine notre potentiel pour acquérir des compétences pratiques, tandis que la
compétence émotionnelle montre à quel point ce potentiel s'est traduit par des compétences sur
le tas» (Goleman, 1998).

Si nous sommes émotionnellement intelligents, nous avons encore besoin d’une compétence
émotionnelle pour réussir sur le lieu de travail. L'apprentissage formel et informel peut nous
aider à traduire le potentiel de l'intelligence émotionnelle en efficacité et en performance sur le
lieu de travail.

L'utilisation intelligente des émotions et le développement de compétences émotionnelles

peuvent nous aider à résoudre des problèmes, à créer des produits, à fournir un service supérieur
et à améliorer considérablement les performances personnelles et professionnelles (Newman,
2007). Gendron (2004) considère que ces compétences émotionnelles sont utiles à la prise de
décision et jouent un rôle important dans notre vie quotidienne. Elle a également expliqué que,
les compétences émotionnelles étant cruciales et utiles pour améliorer les performances
sociales, économiques et personnelles, nous devons les considérer comme un capital.

2.2. Intelligence émotionnelle

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Ce concept a été proposé pour la première fois en 1990, par les psychologues Peter Salovey et
John Mayer et l’ont défini comme «une forme d’intelligence qui suppose la capacité à contrôler
ses sentiments et émotions et ceux des autres, à faire la distinction entre eux et à utiliser cette
information pour orienter ses pensées et ses gestes». En 1997 ils ont annoncé une autre définition
qu’est : «l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à
comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les
autres» Mayer &Salovey, 1997.

La notion de l’intelligence émotionnelle a été popularisée par la suite, parDaniel Goleman dans
son ouvrage l’intelligence émotionnelle publié en 1995. Il la définit comme suit ‘’ notre capacité à
apprendre les diverses aptitudes pratiques qui sont fondées sur cinq composantes : la conscience
de soi, la motivation, la maîtrise de soi, l’empathie et la maîtrise des relations humaines’’.

Compétences personnelles Autres compétences sociales

Connaissance de soi Conscience sociale
→ Conscience émotionnelle → Empathie
Conscience
→ Auto-évaluation précise → Souci du service
→ Confiance en soi → Compréhension organisationnelle
Maitrise de soi Gestion des relations
→ Contrôle de soi → Développer les autres
→ Fiabilité → Influence
→ Conscience → Communication
Maitrise → Adaptabilité → Gestion des conflits
→ Motivation → Leadership
→ Initiative → Catalyseur du changement
→ Etablissement de relation
→ Travail d'équipe et collaboration
Tableau 2 : Compétences de l’intelligence émotionnelle de Goleman (2001)

Quant à Bar-On (2000) considère l'intelligence émotionnelle commeun "éventail de capacités

émotionnelles, personnelles et sociales qui affectent la capacité globale d'une personne à faire
face efficacement aux demandes et aux pressions quotidiennes: cette capacité est apparemment
basée sur une capacité fondamentale à être conscient, comprendre, contrôler et exprimer
efficacement ses émotions ".

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Composantes Sous-composantes
Estime de soi, conscience de soi émotionnelle, affirmation de
Intra personnelle soi/assertivité,
Indépendance, actualisation de soi
Interpersonnelle Empathie, responsabilité sociale,Les relations interpersonnelles
Adaptabilité Test de réalité, flexibilité, résolution de problème
La gestion du stress Tolérance au stress, contrôle des impulsions
Humeur générale Optimisme, bonheur
Tableau 3 : Modèle Bar-On de l'intelligence émotionnelle (Stys& Brown, 2004)

Selon Mayer, Caruso, &Salovey, 1999, la définition de l’intelligence émotionnelle la plus récente,
et la plus acceptée, est la suivante: «L'intelligence émotionnelle est un ensemble de compétences
interdépendantes qui permettent aux gens de traiter efficacement et avec précision informations
émotionnellement pertinentes » (EL Ghazi, & Cherkaoui, 2019).

3. Entrave entre l’intelligence émotionnelle et la performance au travail

Au moment où Goleman dans son livre «L'intelligence émotionnelle : pourquoi cela peut-il
compter plus que le QI» remettait en cause le fait que le QI est un facteur de réussite plus
important dans différents domaines, l'intérêt de la recherche pour l'intelligence émotionnelle a
augmenté et les preuves d'intelligence jouaient un rôle plus important dans la performance des
employés sur le lieu de travail et dans le succès des organisations. Des études (par exemple, Côté
et Miners, 2006) montrent que les employés à forte intelligence émotionnelle ont des
performances efficaces sur le lieu de travail, même s’ils ont une faible intelligence cognitive. Les
compétences émotionnelles sont la partie appliquée de l'intelligence émotionnelle qui traduit le
potentiel d'intelligence émotionnelle en capacités de travail (Goleman, 1998).

Une méta-analyse a été réalisée par O’Boyle et al. (2010) sur la relation entre intelligence
émotionnelle et performance au travail. Cette méta-analyse a classé les études sur l'intelligence
émotionnelle en trois grands axes : les modèles basés sur les capacités qui utilisent des items de
test objectifs; des mesures d’auto-évaluation ou par des pairs basées sur le modèle d’intelligence
émotionnelle à quatre branches; et «modèles mixtes» de compétences émotionnelles. Les
résultats de l'étude démontrent que les trois flux d'intelligence émotionnelle ont corrigé des
corrélations allant de 0,24 à 0,30 avec les performances professionnelles. Tandis que les volets 2

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et 3 des études sur l'intelligence émotionnelle prédisent progressivement la performance au-delà
de l'intelligence cognitive.

Les résultats d’une étude menée sur les employés et les superviseurs, montrent que les employés
émotionnellement intelligents sont plus créatifs dans leurs performances grâce à la prédiction de
l'incertitude environnementale. Ils sont plus capables de comprendre et de gérer leurs émotions
et celles des autres, et de comprendre les causes et les solutions des conflits générés avec leurs
clients (Darvishmotevali, et al., 2018).

Kidwell et al. (2011) ont mené trois études de terrain pour examiner l'impact de l'intelligence
émotionnelle dans les échanges marketing sur les performances des ventes et les relations clients.
Les résultats de leurs études montrent que l'intelligence émotionnelle est positivement liée à la
performance des agents immobiliers et des agents d'assurance, et que les professionnels de la
vente ayant des compétences émotionnelles plus élevées sont non seulement des générateurs
de revenus supérieurs, mais également un meilleur moyen de fidéliser les clients. Les résultats
indiquent également que les vendeurs très intelligents sur le plan émotionnel utilisent plus
efficacement la vente orientée sur le client et influencent leurs décisions.

Abraham Carmeli (2003) dans son étude a évalué la relation entre les compétences émotionnelles
et les attitudes, les comportements et les résultats au travail chez les cadres supérieurs. Les
résultats de l’étude démontrent qu’une personne plus intelligente sur le plan émotionnel jouissait
d’une satisfaction globale plus élevée en milieu de travail, et que les cadres supérieurs très
intelligents émotionnellement ont tendance à avoir un engagement affectif important envers
l'organisation pour laquelle ils travaillent, et développent un fort engagement envers leur
carrière.

Notamment les cadres supérieurs qui ont de hautes compétences émotionnelles contrôlent plus
soigneusement et efficacement les conflits travail-famille que ceux qui ont de faibles
compétences émotionnelles, et bénéficient d’un niveau de comportement altruiste plus élevé,
également ilsont de meilleures performances au travail que les cadres supérieurs ayant de faibles
compétences émotionnelles.

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Zijlmans et al. (2011) a mené une formation en intelligence émotionnelle pour le personnel
travaillant avec les clients ayant une déficience intellectuelle et des comportements difficiles
comme l'anxiété, la colère et la contrariété. Sur les 60 membres du personnel, 34 ont reçu une
formation sur l'intelligence émotionnelle pendant 4 mois, et les 26 autres membres ont été
choisis comme groupe témoin pour l'étude. Les résultats de l'étude montrent que le personnel
ayant suivi une formation en intelligence émotionnelle a considérablement amélioré son
intelligence émotionnelle par rapport à celle du personnel du groupe témoin. Ce type de
profession où le personnel doit faire face à des clients ayant des comportements difficiles en
raison de l'anxiété, de la colère et de la gêne, le développement de compétences émotionnelles
signifie un développement réel du rendement du personnel.

Laila El Asri (2018) a accompli une recherche sur l’impact de l’intelligence émotionnelle sur la
performance au travail du manager marocain, elle a réalisé une enquête qualitative de 20
entretiens semi-directifs auprès des managers marocains de différents secteurs d’activités. Dans
son étude, la chercheuse a considéré l’intelligence émotionnelle comme étant la variable
explicative principale de la performance au travail. Les résultats de sa recherche affichent une
corrélation élevée entre les variables de l’intelligence émotionnelle et les variables de la
performance au travail.

Figure 2 : l’influence de l’intelligence émotionnelle sur la performance au travail (El Asri.L,

2018)

Conclusion et perspectives :

La performance au travail n’a pas de définition précise généralement acceptée dans le domaine
de la recherche(El Asri, 2018). Certains chercheurs comme Viswesvaran (2000), McCloy (1994) et

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autres résument la performance au travail à la participation des individus et leur contribution à la
direction de l’organisation dont ils font partie.

D’après les recherches déjà mentionnées ci-dessus, une personne ne peut pas bien performer
sans la bonne formation, l’expérience et les capacités, mais l’acquisition des compétences
émotionnelles sont également nécessaires, voire indispensables. Ces résultats s’accordent avec
les travaux de Goleman 1995, 1998 a, 1998 b qui met en évidence l’importance des compétences
émotionnelles dans la réussite professionnelle, et que le succès d’une personne est attribuéà 80%
au quotient émotionnel et à 20% au quotient intellectuel.

Les résultats démontrent aussi que les managers émotionnellement intelligents performent plus
et obtiennent des résultats impressionnants en milieu professionnel. Ils sont capables d’atteindre
les objectifs de l’organisation, d’impacter l’humeur de leurs subordonnés et de créer un
environnement de travail convivial. Ce qui s’aligne avec les travaux de Goleman 1995 qui confirme
que l’intelligence émotionnelle chez les dirigeants, est deux fois plus importante que l’intelligence
intellectuelle pour l’atteinte de la performance au travail (Goleman, 1995).

Toutes ces études mentionnées ci-dessus ont fait apparaitre l’influence positive et significative de
l’intelligence émotionnelle sur la performance au travail et permettent de comprendre les raisons
pour lesquelles certains managers sont performants alors que d’autres le sont moins. Les
individus qui ont la capacité à comprendre leurs émotions sont aussi capables de les gérer pour
réaliser leurs objectifs et obtenir l’empathie et le soutien des autres. En d’autres termes, les
managers intelligents émotionnellement ont tendance à se présenter comme influents, sensibles
aux besoins de leurs subordonnés et à les inciter à penser autrement et à donner le meilleur
d’eux-mêmes.

La performance était depuis toujours le tracas des entreprises, cependant elles doivent
reconsidérer la place de l’homme dans l’organisation que ça soit pour sa santé, son bien être que
pour sa capacité à produire.

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Aussi, il ne faut pas négliger l’état émotionnel des employés et les pousser à améliorer leurs
compétences émotionnelles par l’organisation des séminaires, des ateliers et des formations
favorisant le développement de l’intelligence émotionnelle.

Théoriquement, l'intelligence émotionnelle est un meilleur indicateur de performance future que

le Quotient intellectuel. Elle devrait aider les gestionnaires à influencer positivement
l'atmosphère de travail et la performance organisationnelle, et à développer les relations entre
les employés.

Empiriquement, le contexte marocain manque de travaux qui traitent la manière dont

l’intelligence émotionnelle contribue à la performance au travail nous avons besoin de plus de
recherches empiriques qui confirment ou infirment les résultats discutés dans cet article.

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