Introduction:
Pourquoi étudier et appliquer le « Tableau de Bord Prospectif »
ou « Balanced Scorecard »?
Face aux faiblesses des tableaux de bords
classiques, le balanced scorecard (tableau de
bord prospectif)
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I/ Principales critiques portant sur certains tableaux «
traditionnels ».
➢ Le manque de réactivité
L’obtention rapide des informations composant l’indicateur
n’est pas une garantie suffisante, il faut sélectionner des
indicateurs qui permettent d'anticiper les situations en ciblant
avec précision les actions de progrès d'un service (d'une
activité) ou en identifiant les causes de dysfonctionnement.
Il faut ensuite diffuser rapidement les résultats afin de générer
des actions d'amélioration, au minimum dans un délai qui soit
compatible avec les actions à mener.
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Exemple:
Dans une entreprise qui travaille par affaire, la connaissance
des ventes facturées est une information trop tardive. Par
contre la connaissance du nombre de devis réalisés chaque
semaine et du nombre de devis transformés en commande
fermes est une donnée essentielle.
Un nombre de devis qui baisse permet d'agir rapidement sur
les différents leviers d'actions que constituent l'activité des
commerciaux, le niveau des prix des devis,...
Le nombre de devis transformés en commande permet une
mesure de l'efficacité des commerciaux et aussi une
anticipation des taux de chargement des ateliers de
production par exemple.
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➢ Le manque d’exhaustivité
Les indicateurs ne couvrent pas toujours l’ensemble du
domaine où le manager exerce sa responsabilité.
(Dans un modèle du type Activities Based Costing, par
exemple, l'ensemble des ressources est consommé par les
activités, il faut donc mettre en place des indicateurs au
niveau de chaque activité et non pas comme c'est souvent le
cas, au niveau des seules activités de production qui
présentent l'avantage d'être aisément mesurables).
Aucun coût ne doit être oublié en particulier au niveau des
activités de support ou de structure, même si la
détermination de ces indicateurs peut paraître moins
«scientifique » que celle des indicateurs opérationnels.
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➢ La description des effets, mais rarement des causes des
dysfonctionnements
Pour être vraiment efficace il faut aller au-delà du simple constat sur les
éléments visibles pour rechercher les causes profondes de
dysfonctionnement et trouver ainsi des leviers pour agir.
Exemple :
Dans une entreprise on a fait le constat que le système de rémunération des commerciaux n'est
pas adapté (le ratio coût commercial / Chiffre d'affaires est en augmentation).
L'action envisagée dans un premier temps est de redynamiser les ventes en baissant la part du
salaire fixe pour augmenter le pourcentage d'intéressement.
Le véritable problème est peut être ailleurs, la société doit au moins s'interroger sur la validité de
son système d'intéressement (basé uniquement sur le chiffre d'affaires mensuel) dans un
environnement commercial qui a évolué
Si l'objectif de cette société est de s'implanter dans de nouveaux points de vente d'une part, et
d'accroître le chiffre d'affaires par point de vente d'autre part, le système de rémunération doit
prendre en compte la performance des commerciaux dans ces deux actions.
Ainsi, une implantation nouvelle, une augmentation de commandes par point de vente valent
plus qu'un chiffre d'affaires réalisé chez un client régulier sans potentiel supplémentaire.
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➢ Manque de liens avec la stratégie de l’entreprise
Il est important que les indicateurs soient déclinés en
partant des objectifs afin de réconcilier stratégie et
pilotage de l'entreprise.
De nombreuses entreprises font un effort pour
communiquer sur leur projet d’avenir, mais il y a encore
bien souvent un fossé entre un énoncé général au niveau
du top management et les activités quotidiennes des
salariés.
Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard) de
Norton et Kaplan peut permettre cette liaison entre
stratégie et actions opérationnelles.
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➢Domination des indicateurs financiers
La gestion s’appuie en permanence sur des
mesures. Le plus souvent ces mesures portent
sur des éléments financiers. Cette prééminence
des indicateurs financiers peut parfois privilégier
les actions à court terme (avec un retour sur
investissements rapide) au détriment d’actions
plus porteuses d’avenir, mais moins immédiates
et surtout moins mesurables.
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Aujourd'hui le contexte n'est plus le même qu'il y
a 20 ans, la nouvelle configuration économique se
caractérise par des changements rapides et une
certaine imprévisibilité. De ce fait l'ancienne
logique dans laquelle la performance pouvait être
estimée en termes exclusivement productiviste et
financier est aujourd'hui totalement inadaptée, ce
qui n'empêche pas de nombreuses entreprises de
conserver leurs habitudes , toujours dans
l'application du schéma classique :
Planification -> Contrôle -> Décision
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Il est aujourd’hui parfaitement avéré que ce
système est totalement inadapté à la nouvelle
configuration économique et il faut passer
d'une logique "de planification à priori et de
constat à postériori" à une logique
"dynamique et réactive" :
Mesure -> Action -> Réaction.
Importance de la stratégie
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Nuance
Reporting – Tableau de Bord Stratégique
3 grandes différences entre le Tableau de Bord
stratégique et le Reporting:
▪ Le tableau de Bord stratégique a une vision
multidimensionnelle et le reporting une vision
comptable et financière;
▪ Le reporting a une vision exhaustive et le tableau
de bord stratégique est réactif;
▪ Le reporting est vertical et le Tableau de Bord
stratégique est transversal.
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Plan Rétroaction
Stratégique
R
E
V
Environnement I
Plan Opérationnel S
Interne e t I
C D
O
O E
N
externe R C
R I
E S O
C I B
Activité T O J
I N
E
V S
E C
S T
I
F
Mesure des réalisations S
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Types de tableaux de bord:
La classification des tableaux de bord peut se
faire soit selon leurs utilisations ou selon la
nature de leurs indicateurs
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Selon leur utilisation
Il existe deux types de tableaux de bord :
✓ Destiné au reporting : servant à rendre des
comptes sur les résultats obtenus et à
dialoguer entre niveaux hiérarchiques (et
souvent aussi entre fonctions).
✓ Destiné au pilotage du service : permettant
de suivre l’avancement des plans d’action et
les résultats obtenus par ceux-ci (contribution
aux résultats de l’entité). Définir des stratégies
fonctionnelles
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Selon la nature des indicateurs
❑ Les tableaux de bord orientés stratégie
(appelés tableaux de bord stratégiques ou « balanced
scorecard »),
❑ Les tableaux de bord de contrôle des coûts
(appelés tableaux de bord budgétaires),
❑ Les tableaux de bord de performance
(appelés tableaux de bord opérationnels).
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Orientations
politiques
Tableau de Bord Pilotage stratégique
« Je veux suivre la politique »
Prospectif
Objectifs
Pilotage par objectif
Tableau de Bord « Je veux suivre les
processus »
De Gestion
Actions
Tableau de Bord Pilotage opérationnel
Opérationnel •« Je veux suivre
les procédures »
Résultats 16
I-3/ Rôle et fonction du TBP
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Ce schéma montre le rôle multiple du TBP:
a) Il permet à chaque Responsable de faire le lien
entre la « Stratégie » et la « Gestion
opérationnelle » à travers le « Pilotage » grâce
aux outils d’aide à la décision et aux mesures
correctives.
Le TBP assure ainsi la flexibilité, l’anticipation et la
pro – activité nécessaires pour améliorer la
performance globale.
b) Le TBP constitue un ensemble d’indicateurs qui
informent le responsable d’un centre de
responsabilité sur l’état du système qu’il pilote
et sur le degré de réalisation des objectifs
stratégiques.
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c) Le TBP apporte au décideur, des informations
sur les conditions de réalisation des objectifs
stratégiques:
Moyens mis en œuvre , coûts – temps, coûts
financiers, évolution de l’environnement de
l’Unité…
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II/ Le Tableau de Bord Prospectif
et la Stratégie
Définition de la stratégie
« La stratégie est l’orientation des activités d’ une
organisation à long terme.
Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel
grâce à la reconfiguration des ressources de
l’organisation dans un environnement changeant,
afin de répondre aux besoins du marché et aux
attentes des différentes parties
prenantes(propriétaires, employés, financeurs…) »
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➢ On peut considérer que la stratégie est déduite
des conditions de l’environnement dans lequel
l’organisation évolue;
➢ On peut également considérer que la stratégie est
construite à partir des ressources et des
compétences de l’organisation et qu’elle consiste
à créer des opportunités nouvelles;
➢ La stratégie implique souvent des modifications
majeures en termes de ressources
➢ Les décisions stratégiques peuvent influencer les
décisions opérationnelles;
➢ La stratégie peut être considérée comme le reflet
des attitudes et des croyances de ceux qui ont le
plus d’influence sur l’organisation.
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