Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail

La Responsabilité
Sociétale des
Organisations
Guide
méthodologique
destiné aux
entreprises
privées
Intégrer les enjeux du développement
durable dans la stratégie de
l’entreprise

Sous la Direction de Danielle Laport

Docteur en sociologie – Ingénieur social
Directrice ARACT – Déléguée Régionale ANACT

SSD
D 2211000000
1
2
 environnement – social- économie
économie – environnement - social
social – économie – environnement

Importance

Performance

Guide méthodologique destiné aux entreprises privées

3
4
 AVANT-PROPOS
Depuis 2002, l’Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
Martinique – ARACT Martinique - intervient au sein des entreprises privées et publiques sur
la question des conditions de travail.
Comme le précise le Contrat de Progrès 2004-2008 signé entre l’Etat et l’Agence Nationale
pour l’Amélioration des Conditions de Travail – ANACT - et ratifié par les ARACTs :
« Les ARACTs, en fonction d'une approche territoriale des conditions de travail et de la demande des
entreprises, poursuivront le développement de projets d'initiatives régionales, à l'intérieur des thèmes
prioritaires du contrat de progrès, ou sur d'autres questions sans exclusive, avec différents partenaires
en région ».
Le présent guide, fruit d’un chantier expérimental ouvert depuis 2003 par l’ARACT, sous la
présidence de Louis Maugée, s’inscrit dans le cadre :
- de l’initiative régionale des partenaires sociaux de l’ARACT Martinique
- des préoccupations du territoire définies à travers l’AGENDA 21 porté par le Conseil
Général qui affiche en son Axe 4 : « Accompagner la modernité économique » – Objectif
1 : « Accompagner la responsabilité sociale et environnementale des entreprises », et le
Schéma Martiniquais de Développement Economique (SMDE) porté par le Conseil Régional
dont la trame s’appuie sur les exigences du développement durable.
Nous tenons à remercier :
• les entreprises privées : SOMANET, E-COMPAGNIE
• la collectivité territoriale communale : la Ville du François
• la collectivité territoriale intercommunale : le Syndicat Intercommunal du Centre et du
Sud de la Martinique (SICSM)
qui ont accepté d’ouvrir leurs portes à cette expérimentation et par la même ont fait
confiance à l’ARACT Martinique.

Ont contribué à l’élaboration du guide :

Nadia Celcal
Claudine Corinthe
Jean-Marie Faucheux
Sylvestre Labeau
L’ARACT Martinique
Danielle Laport
Tania Laurent
Patrice Lémus
Sonia Martial

AFNOR Serge Delplace

Hervé Ross-Carré

Remerciements à ceux qui, dans l’ombre, ont porté leur regard critique sur ce guide.

5
6
 PREFACE

Lorsque l’on aborde le développement durable, la question environnementale est première.

Celle du développement et de régulation économique vient immédiatement après. Le volet
social est trop souvent – mais involontairement – oublié.
La question sociale est pourtant centrale : la maîtrise du développement durable passe
certainement par un pilotage actif et conscient de l’activité humaine. Et s’il y a un lieu où se
concentrent et s’organisent les activités humaines, c’est bien l’entreprise, qu’elle soit publique
ou privée, petite ou grande, artisanale ou multinationale. Dans l’entreprise se développent
les compétences individuelles et collectives, les relations interpersonnelles et sociales…
Outre un lieu de travail et de production, l’entreprise est un espace d’épanouissement
individuel et collectif.
Les conditions d’exercice du travail sont l’une des composantes de la dimension sociale du
développement durable. Le bien-être professionnel des salariés, l’inscription de leur projet
personnel dans un projet collectif, la préservation de leur santé, sont également autant
d’atouts pour la compétitivité et la performance des entreprises.
Certaines entreprises sont déjà dans une dynamique de développement durable, par choix
ou parfois même « sans le savoir ». S’inscrire dans un tel projet, c’est déjà construire la
société de demain et assurer la pérennité de nos territoires. C’est une approche nouvelle et
comme pour toute innovation, un temps de pédagogie, de partage et d’apprentissage est
indispensable.
Le guide méthodologique présenté par l’ARACT Martinique propose une démarche qui a le
mérite d’être lisible et compréhensible par tous. Chaque dirigeant d’entreprise peut
désormais s’engager simplement dans un processus de développement durable, en y
associant toutes les parties prenantes internes : salariés, représentants du personnel et
encadrement. En effet, la réussite d’un tel projet repose à la fois sur la prise de conscience des
responsabilités de chacun et de leur partage dans l’entreprise.

Jean-Baptiste Obéniche, Directeur Général de l’Agence Nationale pour l’Amélioration

des Conditions de Travail - ANACT

7
8
 Sommaire
Avant-propos 5
Préface du Directeur Général de l’ANACT 7
Introduction des président & vice-président de l’ARACT Martinique 11

CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE, LES CONCEPTS, LES ENJEUX

1.1 Le Contexte 14
1.2 La Responsabilité Sociétale des Organisations, RSO 15
1.3 Enjeux et objectifs du guide méthodologique Responsabilité Sociétale des 17
Organisations

CHAPITRE 2 : L’ORGANISATION DE TRAVAIL ET LA RESPONSABILITE

SOCIETALE
LE SAVIEZ-VOUS ? 20

2.1 L’intérêt d’une démarche Responsabilité Sociétale des Organisations, RSO 21

2.1.1 La démarche RSO 21
2.1.2 Les objectifs de la démarche 22
2.1.3 Les opportunités pour l’entreprise 22

2.2 Les étapes de la démarche Responsabilité Sociétale des Organisations, RSO 23

2.2.1 Préparer la démarche 24
2.2.2 Réaliser le diagnostic 26
2.2.3 Élaborer un plan d’action Responsabilité Sociétale 28
2.2.4 Piloter le changement 29
2.2.5 Communiquer sur la démarche 30

CHAPITRE 3 : UNE METHODOLOGIE D’ACCOMPAGNEMENT ET DES

OUTILS CONÇUS PAR L’ARACT MARTINIQUE

3.1 Des outils spécifiquement créés par l’ARACT pour faciliter la démarche RSO 32
3.2 L’accompagnement de l’ARACT dans la mise en œuvre de la démarche RSO 44
3.3 Les modalités de saisine de l’ARACT : le principe de la démarche concertée 46

LE REFERENTIEL RESPONSABILITE SOCIETALE DES ORGANISATIONS

destiné aux entreprises privées
• Les pratiques managériales et la capacité à conduire le changement V
• Les relations avec les partenaires en lien avec le cœur de métier XV
• La préservation de l’environnement XIX
• Les conditions de travail et les relations sociales XXXI
• L’intégration territoriale XLV
• Les grands principes universels du développement durable XLIX
Modèles de documents

POUR EN SAVOIR PLUS

Présentation de l’ARACT Martinique
Référentiels et réseaux ressources
Quelques indications bibliographiques
Quelques Sites Internet
Lexique

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10
 Introduction
La question du développement durable devient de plus en plus prégnante en Martinique :
l’AGENDA 21 voté en juin 2007 par le Conseil Général, et le Schéma Martiniquais de
Développement Economique–SMDE- en cours d’approbation par le Conseil Régional donnent
les orientations pour l’action en développement durable.
La Martinique se dote ainsi aujourd’hui, d’outils structurants pour le déploiement de cette logique
dans toutes les strates de la population.
L’ARACT Martinique, pour sa part, a largement anticipé, en travaillant dès 2003, sur la
problématique du développement durable à l’intérieur des organisations de travail. Les partenaires
sociaux de l’ARACT Martinique, conscients des nouveaux enjeux induits par cette question, ont
préparé l’introduction des « nouvelles manières de faire » qui sont désormais demandées aux
entreprises privées et publiques dans une logique de développement durable.
Le présent guide entend répondre aux préoccupations des dirigeants en la matière. Il
s’applique à clarifier les enjeux du développement durable pour les organisations de
travail et à leur offrir un outil d’accompagnement pour introduire progressivement cette
nouvelle logique, ces nouvelles approches dans leurs pratiques de management.
Le changement devient vital pour les organisations de travail puisque les appels d’offres incluront
de plus en plus des clauses en lien avec cette problématique. Les aides et les subventions seront
également attribuées en fonction du degré de déploiement des enjeux et critères du
développement durable dans les pratiques de management.
Le « développement durable » et la « responsabilité sociétale des organisations » sont deux termes
qui traduisent une même réalité, mais à des échelons différents.
Quelle est cette réalité ?
Désormais, il convient de considérer de manière égale et équitable l’économie, le social et
l’environnement. Ces deux expressions viennent ramener à de plus justes proportions les enjeux
sociaux et environnementaux aux côtés des enjeux économiques.
Quels sont ces échelons ?
Le développement durable est l’expression consacrée aux dynamiques des territoires : région,
département, commune...
La responsabilité sociétale des organisations est l’expression dédiée aux entreprises privées et
publiques.

Les conditions de travail constituent la dimension sociale de la Responsabilité Sociétale

des Organisations (RSO).
L’ARACT Martinique, organisme paritaire, est habilitée par la loi à intervenir en lecture
transversale sur l’ensemble des conditions de travail.
Que recouvre la notion de conditions de travail ?
Elle est constituée par trois dimensions :

- Dimension physique ou logistique du travail : aménagement des lieux et espaces de

travail, à travers entre autres choses, les questions de luminosité, bruit, positionnement des
machines, agencement des espaces de production (bureaux, ateliers)…
- Dimension organisationnelle du travail : accompagnement à l’écriture et au déploiement
des conventions collectives, classifications, gestion anticipée de la ressource humaine à travers
notamment les compétences, le maintien et le développement de l’emploi, la gestion des âges,
santé, risques professionnels, pénibilité, risques psycho-sociaux, mixité et égalité

11
 professionnelles, insertion des personnes rencontrant des difficultés d’accès à l’emploi,
intégration des personnes handicapées, leur maintien dans l’emploi, mutations
organisationnelles, sociales.
- Dimension des relations sociales dans le travail : développement de la concertation
comme outil de management. Il ne s’agit aucunement de négociation.

L’ARACT Martinique s’est donnée les moyens d’accompagner efficacement les entreprises
privées et publiques sur les voies de progrès requises par le développement durable. Car le
développement durable n’est pas uniquement lié à l’environnement. Sa réalité est triple et
interdépendante.
L’environnement en soi, n’est pas du développement durable. Le social en soi, n’est pas du
développement durable. C’est le maillage entre l’économie, le social et l’environnement dans une
approche solidaire, qui donne sens au développement durable. Ce dernier invite, également, à
mettre en œuvre des pratiques qui dépassent la simple application des cadres légaux.
Les partenaires sociaux de l’ARACT Martinique ont tenu à préparer, dans les règles de l’art, cette
importante mutation. Plusieurs actions structurées ont été menées :
- Séminaire sur la Responsabilité Sociétale en 2003
- Signature d’une convention de partenariat avec l’AFNOR en 2004
- Conception puis expérimentation du dispositif Responsabilité Sociétale dans les
entreprises privées (secteur de l’assainissement et de l’hydrocurage) et dans les
entreprises publiques (collectivités territoriales) à partir de 2005
- Création du métier de « Technicien Conditions de travail et développement durable »
en 2005
- Inscription de l’ARACT Martinique à la commission de normalisation
« développement durable – responsabilité sociétale » de l’AFNOR en 2006
- Edition du présent guide méthodologique du dispositif Responsabilité Sociétale des
Organisations en 2007.
L’ARACT Martinique entend optimiser ce chantier à travers d’une part, la signature d’un accord
territorial sur la Responsabilité Sociétale des Organisations et d’autre part, la mise en place d’une
plate-forme interdisciplinaire sur la Responsabilité Sociétale des Organisations. Cette plate-forme
doit permettre aux institutions ayant compétences en matière économique, financière,
environnementale et sociale, de se regrouper dans l’intérêt des organisations de travail. Il s’agit de
rendre plus efficaces les moyens d’actions afin d’aider les entreprises publiques et privées à
développer ces nouvelles logiques.
L’élaboration du guide méthodologique a tenu compte des trois dimensions du développement
durable. Mais l’ARACT Martinique n’est légitime que sur la dimension « social », tout comme
l’ADEME l’est sur la dimension « environnement ». Il y a donc urgence à mettre en place cette
plate-forme dans un souci de cohérence et de transversalité, mais également d’efficacité.
L’appel à cette convergence de compétences doit pouvoir faire émerger de nouvelles pratiques
institutionnelles afin de mettre réellement l’être, le salarié, au centre des préoccupations ;
principe fondateur du développement durable.

Hugues Robertson, Président

Alexandre Richol, Vice-président

12
Chapitre 1
Le contexte,
les concepts,
les enjeux
du guide

13
 1.1 LE CONTEXTE

Ces 30 dernières années sont marquées par une véritable prise de conscience des conséquences
de l’activité de l’homme sur la planète et sur lui-même. La recherche des conditions d’un nouvel
équilibre durable et d’une meilleure répartition des richesses devient un impératif.
En 1987, le concept de développement durable vient donner un cadre formel à cette
préoccupation planétaire et devient par la conférence mondiale de Rio en 1992, l’enjeu du 21ème
siècle.

Le développement durable se définit comme : « Un développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre les capacités des générations futures à répondre aux leurs » - (Rapport Brundtland – 1987).
Deux axes en découlent :

a) Le concept de réponse aux besoins essentiels d’aujourd’hui

b) L’idée des limitations que l’état de nos technologies et de notre organisation sociale qui
pèsent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir

Le développement durable invite à considérer sans les dissocier et en pesant opportunités et

contraintes l’économie, le social et l’environnement dans une approche globale et solidaire, en se
posant systématiquement la question relative à la place de l’Homme au sein des organisations.
Il suppose l’émergence de nouveaux comportements dans toutes les strates de la société.

UNE DEMARCHE RESPONSABLE

LES ACTEURS LES OUTILS

- Les objectifs du millénaire

- Les organisations Le Développement - La Stratégie Nationale du
internationales Durable Développement Durable :
- L’Etat SNDD
- Les collectivités - L’agenda 21
territoriales

- L’organisation de La Responsabilité - Le guide SD21000 (AFNOR)

- La norme 1000 NR (AFNOR)
travail : privée, Sociétale des
publique - Le dispositif RSO (ARACT
Organisations Martinique/AFNOR)

Le comportement
L’individu responsable Les pratiques individuelles
sous-tendues par l’introduction
d’une nouvelle approche
culturelle et éducative

L’Homm e au centre des préoccupat ions

Comment s’exprime le développement durable au niveau de l’organisation de travail ?

14
 1.2 LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES
ORGANISATIONS RSO

La Responsabilité Sociétale des Organisations est l’expression consacrée à la mise en place d’une
démarche de Développement Durable au sein d’une organisation de travail : entreprise,
collectivité territoriale, association… .
La Responsabilité Sociétale des Organisations, RSO, « est un processus volontaire au moyen duquel des
organisations intègrent des préoccupations sociales et environnementales à leurs activités et à leurs relations avec les
parties intéressées » - (Livre Vert de la communauté européenne – juillet 2001).

La RSO concerne l'ensemble des pratiques des entreprises privées et publiques et leurs
conséquences positives et négatives sur toutes les parties intéressées ou prenantes, dans trois
grands domaines :

- Environnemental : impact des activités sur l'environnement

- Social : conditions de vie au travail des travailleurs (cadres et non cadres), politiques
d'information, de formation, de rémunération, existence et qualité des relations avec les
travailleurs …

- Économique : relations avec les clients, les fournisseurs et les actionnaires …

La RSO doit permettre d’optimiser le management interne en recherchant plus de justice à

travers un équilibre entre les préoccupations économiques, sociales et environnementales.

- - - - - : C’est la nouvelle
gouvernance qui permet
de prendre en compte les
interactions entre ces trois
dimensions

Économique
Social Économique Social

Environnement Environnement

Pratiques actuelles RSO : vise l’équilibre entre les dimensions : économique,

sociale, environnementale

Une politique RSO s'efforce de concilier ces dimensions en respectant les intérêts mutuels des
différentes parties intéressées ou prenantes.

Dans ce système complexe, pour lequel les différents enjeux sont liés, le principe de
gouvernance repose sur le fait qu’aucun des acteurs ne dispose de toute l’information et de toute
l’autorité pour mener à bien une stratégie d’ensemble. Chaque acteur de l’organisation de travail a
une connaissance et une vision légitimes. En résumé, la gouvernance est un mécanisme
d’ouverture et de participation élargie.

15
La partie intéressée ou prenante est définie comme étant : «l’individu ou le groupe d’individus dont
les intérêts peuvent influer sur l’organisation ou être soumis à son influence » - travaux de l’AFNOR sur l’ISO
WD.3 26000 – Lignes directives relatives à la responsabilité sociétale –

Quelques exemples de parties intéressées ou prenantes : les fournisseurs, les sous-traitants, le

client, l’administré, les actionnaires, la société civile, les services de l’Etat, les collectivités
territoriales …

L’approche RSO implique la connaissance de toutes les parties intéressées qui influent,
positivement ou négativement, directement ou indirectement sur les enjeux de l’organisation.

Le schéma ci-après montre un exemple de parties intéressées ou prenantes dont le partage de la

connaissance des enjeux permet de mettre en place des stratégies qui soient profitables aux
parties.

Actionnaires
Banques Investisseurs Donneurs
Assurances d’ordre

Services
Clients
de l’Etat
Direction

Collectivit és Distributeurs
Organisation
territoriales

Employ és
Prestataires
Médias (déchets, etc.)
Opinion
Fournisseurs
Sous -traitants
Associations Usagers,
consommateurs

Désormais, chaque organisation de travail doit s’approprier les voies et moyens permettant d’intégrer dans sa
politique et dans la gestion opérationnelle de ses activités les enjeux de la responsabilité sociétale.

16
 1.3 ENJEUX ET OBJECTIFS DU GUIDE
METHODOLOGIQUE RESPONSABILITE SOCIETALE
DES ORGANISATIONS

POURQUOI CE GUIDE ?
En 2004, en présence du Préfet Yves Dassonville, l’ARACT Martinique signe une convention de
partenariat avec l’Association Française de Normalisation, AFNOR, dont l’objectif est de
mutualiser les efforts pour l’élaboration d’un dispositif « Responsabilité Sociétale des
Organisations ».

Les enjeux pour l’ARACT Martinique et l’AFNOR étaient les suivants :

 Rechercher les critères qui traduisent l’efficacité sociale et environnementale aux côtés des
critères économiques
 Concevoir un dispositif « Responsabilité Sociétale » pour apprécier la performance
sociétale des organisations afin de faciliter la mise en œuvre d’un plan de progrès
 Expérimenter ce dispositif RSO dans les organisations de travail
 Engager les organisations de travail dans une démarche de responsabilité à travers un plan
d’action
 Engager dans un développement sociétalement responsable, toutes les parties intéressées
internes : salariés, dirigeants, élus, représentants du personnel ; et externes : services de
l’Etat, fournisseurs, société civile…
 Capitaliser sur l’expérimentation
 Transférer la méthodologie en tirant les enseignements de l’expérimentation.

Afin de favoriser le déploiement de la démarche Responsabilité Sociétale des Organisations,

l’ARACT Martinique a conçu un dispositif composé d’un référentiel et d’une matrice de
hiérarchisation des enjeux permettant l’écriture du plan d’action RSO. Le présent guide
capitalise et transfert la méthode et les outils de la RSO.

Ce guide s’articule autour de 5 parties :

PARTIE 1 : Le contexte, les concepts, les enjeux,

PARTIE 2 : L’organisation de travail et la Responsabilité Sociétale
PARTIE 3 : Une méthodologie d’accompagnement et des outils créés par l’ARACT
PARTIE 4 : Le référentiel des enjeux de la RSO
PARTIE 5 : En savoir plus

LES OBJECTIFS DU GUIDE

 Clarifier la notion de Responsabilité Sociétale

 Expliquer les notions de Performance et d’Importance, éléments d’appréciation des enjeux
de la RSO dans l’organisation de travail
 Donner une méthodologie de mise en œuvre
 Décrire la matrice de hiérarchisation des enjeux permettant d’élaborer le plan d’action RSO
 Exposer les modalités d’accompagnement de l’ARACT Martinique.

17
À QUI S’ADRESSE T-IL ?

Ce guide s’adresse à toutes les organisations de travail désireuses de s’inscrire dans une démarche
RSO. Il aidera les organisations de travail à évaluer leurs pratiques en matière de développement
durable et à élaborer un plan d’action. C’est une contribution à l’évolution du comportement
responsable donc au progrès.

18
Chapitre 2
L’organisation
de travail
et la
Responsabilité
sociétale

19
LE SAVIEZ-VOUS ?
La démarche Responsabilité Sociétale des Organisations est un outil :

 DE CERTIFICATION : FAUX

 DE REFLEXION STRATEGIQUE, DE PILOTAGE ET DE PROGRESSION : VRAI

 D’ENRICHISSEMENT DES RELATIONS AVEC LES PARTIES INTERESSEES : VRAI

 DE REVENDICATION : FAUX

 DE FACILITATION A LA CONCERTATION : VRAI

 DE DEPASSEMENT DE LA SEULE PREOCCUPATION FINANCIERE : VRAI

20
 2.1- L’INTERET D’UNE DEMARCHE RESPONSABILITE
SOCIETALE DES ORGANISATIONS

2.1.1 LA DE MARCHE RSO

S’inscrire dans une démarche RSO est avant tout un acte volontaire. Cette démarche va bien
au-delà du simple respect des contraintes réglementaires. Il s’agit de conduire son entreprise
sur les voies du « management responsable ». Le management des risques : naturels,
professionnels, financiers … est au cœur des préoccupations.
L’organisation de travail doit non seulement s’occuper de sa santé financière, de sa rentabilité
mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux.

Les enjeux de la RSO :

Avec qui ?
Quoi ? Toutes les parties
Pourquoi ? • Placer l’Homme / le salarié au intéressées :
 Le développement centre des préoccupations ;  Les institutions
basé sur les seuls • Tenir compte de façon territoriales
résultats financiers Les enjeux:
équitable des trois volets du  Les filières
a atteint ses  Équilibrer le
développement ; professionnelles
limites ; développement en
• Développer le principe de  Les actionnaires
 « La maison brûle lui donnant du sens
Gouvernance ;  Les clients
et nous regardons  Soutenir de manière
• Prendre en compte toutes les  Les fournisseurs
ailleurs » ; équitable
parties intéressées ;  Les concurrents
 … développement
• …  Les partenaires
économique, progrès
 …
social, réduction des
impacts
environnementaux
LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES ORGANISATIONS  Gérer les Risques
 Valoriser son image
 Satisfaire les parties
intéressées
Comment ?
 Anticiper les futures
 S’informer ; Les conditions de la réussite ?
obligations
 S’évaluer : le diagnostic  L’engagement de la direction ;
législatives
RSO  L’élaboration d’une définition
 Créer de nouvelles
 Identifier les lignes partagée de l’intérêt de la démarche ;
légitimités respectant
d’actions à mener pour  La participation et l’implication des
l’économie, le social,
s’améliorer ; salariés et des représentants du
et l’environnement
 Mettre en place les actions personnel ;
d’amélioration ;  L’instauration d’un dialogue avec
 Évaluer les actions mises l’ensemble des parties intéressées.
en place.

21
 2.1.2 LES OBJECTIFS DE LA DEMARCHE

Engager une organisation de travail dans une démarche RSO permet de :

• Mettre l’organisation en mouvement
• Respecter et reconnaître les salariés
• Créer une démarche de progrès collectif
• Confronter les différents enjeux de la RSO à ses pratiques de management
• Diagnostiquer ses points forts, ses points de progrès par rapport aux enjeux du
développement durable
• Identifier les enjeux « critiques », « significatifs » et « d’innovation/exemplarité » au regard
de l’importance pour l’organisme et de sa performance
• Impulser une dynamique de changement pour amener l’organisation à évoluer dans ses
pratiques
• S’inscrire dans la dynamique territoriale du développement durable.

2.1.3 LES OPPORTUNITES POUR L’ENTREPR ISE

Si les évolutions de la réglementation et du marché, les exigences de santé publique, …

contraignent progressivement les organisations de travail à s’engager dans une démarche RSO,
celles-ci peuvent également y trouver des bénéfices. La démarche RSO donne la possibilité à
toute organisation de travail de contribuer aux efforts locaux, nationaux et internationaux de
développement durable, et lui permet de transformer ces contraintes en opportunités pour elle
mais également pour la société.

Trois types d’opportunités peuvent être répertoriées :

 Opportunités liées à la dimension sociale
o Apprécier et rectifier les pratiques de l’organisation de travail en matière de conditions de
travail
o Mobiliser et valoriser la ressource humaine
o Développer au sein du collectif de travail la confiance et renforcer ainsi l’implication des
équipes.

 Opportunités liées à la dimension environnementale

o Répondre et anticiper les obligations de conservation et de protection de l’environnement
de son territoire
o Contribuer aux objectifs du millénaire.

 Opportunités liées à la dimension économique :

o Améliorer l’efficacité
o Développer de nouvelles activités
o Diminuer les coûts : diminuer la consommation de matière première et la production de
déchets, diminuer dans la mesure du possible les coûts liés à la consommation d’eau,
d’énergie par une rationalisation plus importante …

Aussi pour atteindre ces différents objectifs il convient d’approcher ces 3 opportunités au regard des
principes de la gouvernance :
o Pratiquer la transparence
o Construire ou développer une image d’organisation sociétalement responsable
o Améliorer ses relations avec ses parties intéressées ou prenantes, internes ou externes, et
répondre à leurs attentes par le développement de la concertation.

22
 2.2 LES ETAPES DE LA DEMARCHE RSO

2
Réaliser le diagnostic
Il s’agit pour chaque enjeu de la
RSO (cf référentiel ARACT) 3
de : Concevoir et mettre en
• Décrire les actions et œuvre le plan d’action
moyens mis en œuvre • Planifier les actions en
• Apprécier le niveaux de fonction de la criticité
performance de l’entreprise des enjeux qui leur sont
• Déterminer leur niveau liés.
d’importance • Identifier les moyens à
• Identifier les parties mobiliser et les parties
intéressées et les actions 1 prenantes
envisageables avec elles • Impliquer les parties
Préparer la démarche
• Proposer des actions pour prenantes
améliorer la performance • Donner l’impulsion
politique • Mettre en place les
• Classer les enjeux par outils de suivi et de
criticité • Appliquer le principe de
gouvernance contrôle de la réalisation
• S’engager envers les parties du plan d’actions
prenantes ou intéressées
• Sensibiliser et former
• Piloter la démarche

5 4
Communiquer Piloter le changement
• Définir les objectifs de la • Assurer la surveillance des enjeux et
communication des objectifs du développement
• Identifier les cibles en tenant durable
compte de toutes les parties • Procéder à l’amélioration continue
intéressées • Dresser et diffuser un bilan
• Choisir les médias adaptés à périodique
chaque objectif et à chaque partie • Mettre en place un système
intéressée d’évaluation permanent afin de
• Programmer les actions de procéder aux réajustements
communication et leur affecter nécessaires
des moyens • Intégrer les parties prenantes et
favoriser leur appropriation de la
démarche RSO

23
 [Link]éparer la démarche

Cette démarche suppose une approche systémique, une mise en cohérence de l’ensemble des
contraintes et des objectifs environnementaux, sociaux, économiques de l’organisation.

 P R E ALA BL ES

o Se questionner
 Qu’est-ce que le développement durable, la Responsabilité Sociétale des Organisations,
RSO ?
 Quel serait le catalyseur pour s’engager dans une démarche RSO ?
 Qu’est-ce qui, de votre point de vue, peut déjà relever d’une politique de responsabilité
sociétale ?
 Qu’est-ce qui manque à votre avis ?
 Qu’attendez-vous de la démarche RSO dans laquelle vous vous engagez ?
 …

 D ON N ER L ’ IMP ULSI ON P OLITI QU E

o Définir un cadre pour la Responsabilité Sociétale en analysant avec l’instance de

décision
 Les motivations,
 Le système de valeur de l’organisation,
 Les opportunités,
 Les engagements à tenir et leurs limites en tenant compte des parties intéressées à
impliquer,
 Les changements pressentis.
o S’assurer que l’instance de décision est prête à s’investir, à s’impliquer et à
soutenir durablement la démarche

 S E NSIBILI SE R ET F OR M E R

o Sensibiliser
 Situer la démarche RSO par rapport à la stratégie et présenter les visions et les logiques
sous-jacentes à l’intégration de la démarche dans le management de l’entreprise
 Montrer l’intérêt de la prise en compte de cette démarche pour la structure
 Diffuser les données techniques, factuelles fondamentales sur la situation de départ, les
raisons de la démarche, les objectifs …
 Chasser les idées reçues.

o Former sur
 Les référentiels, les normes, les évolutions législatives
 Le développement durable et la RSO
 Les étapes et les outils de la démarche.

o Travailler en atelier formation-action

 Enrichir la « vision » RSO vue par la direction : sens de la démarche pour chacun, valeur,
première découverte collective des enjeux, forces, faiblesses, premières actions
potentielles, parties intéressées à impliquer.

24
 A PPLI QUE R L E P RIN CIP E DE G OUV ER N AN CE
 Le décloisonnement
 La transversalité
 La concertation
 La reconnaissance de l’apport de chaque entité, chaque salarié dans la dynamique
participative.

 S’ E NG A GE R E NV ER S L ES P ARTI ES I NTER ES SE ES
 Identifier les parties intéressées
 Identifier leurs besoins et attentes
 Communiquer.

 P IL OTE R L A DE M ARC H E
 Constituer le groupe de pilotage : instance de direction étendue aux parties intéressées
selon les objectifs recherchés
 Constituer les groupes de travail paritaires et par thème
 S’approprier les outils de pilotage : tableaux de bord, indicateurs
 Clarifier les éléments sous-jacents aux principes de gouvernance.

25
 2.2.2 Réaliser le diagnostic

Il s’agit pour l’entreprise d’identifier les enjeux critiques sur lesquels elle doit agir en
priorité. Pour y parvenir l’ARACT Martinique propose un diagnostic conçu en partenariat
avec l’AFNOR. Il est basé sur les principes de la concertation et de l’auto-évaluation
éclairée, si besoin, par un tiers intervenant.

LE DIAGNOSTIC

 Rend compte du degré d’efficacité sociétale de l’organisation

 Consiste ainsi à identifier les éventuelles lignes de fracture, à anticiper sur les nécessaires
évolutions, à projeter des décisions sur le court, moyen et long termes
 Permet d’établir un état des lieux au regard des enjeux économiques, environnementaux et
sociaux de la structure, tout en identifiant les axes de progrès
 Réalisé sur la base d’entretiens et d’observations, sa pertinence repose sur la sincérité des
informations échangées : il nécessite une attitude de travail objective exprimée lors d’ateliers
thématiques.
 Permet d’ évaluer le niveau de connaissance et d’implication de l’organisation au regard de la
RSO

C’est un moyen d’auto-évaluation et de progression.

LA METHODOLOGIE

• Désigner un chargé de projet

• Composer un comité de pilotage intégrant au minimum le dirigeant ou un membre de
l’encadrement délégué, un représentant des salariés et le chargé de projet. Il peut
s’adjoindre un intervenant externe.
o Clarifier auprès des membres du comité de pilotage, les concepts, la démarche et
les objectifs.
• Réunir le comité de pilotage afin de programmer, ensemble, le déroulement du
diagnostic :
o Planifier les séances de travail sur chaque thématique
o Composer les groupes de travail en fonction des thèmes abordés. Les groupes de
travail ainsi constitués se composent impérativement de représentants de la
direction et des salariés.
• Réunir les groupes de travail pour :
o Apprécier la performance de l’entreprise (de la prise de conscience de l’enjeu à
l’exemplarité) vis-à-vis des enjeux de la RSO. Cette appréciation est argumentée et
confortée par les actions que l’entreprise a menées. Il s’agit également d’envisager
des actions qui permettent d’atteindre le niveau supérieur.
o Évaluer le niveau d’importance de l’enjeu pour l’entreprise (de sans incidence à
remise en cause de l’existence de l’organisme). L’appréciation finale de l’importance d’un
enjeu relève de la prérogative du dirigeant.
o Identifier les parties intéressées et les actions éventuelles à mener avec elles.

26
L’ensemble des cotations obtenues, par enjeu, en termes de performance et
d’importance, est répertorié dans un tableau récapitulatif.

Pour rappel, l’objectif du diagnostic est bien de déterminer les enjeux sur lesquels l’entreprise doit
en priorité porter ses efforts. La priorisation des enjeux se détermine à partir de leur niveau de
criticité.
Il s’agit maintenant de convertir les niveaux de performance et d’importance en niveaux de
criticité.
Cette opération est rendue possible grâce à la matrice de hiérarchisation créée par l’ARACT
Martinique.

Il appartient au comité de pilotage, grâce à cette étape, de retenir les actions envisagées
en groupes de travail, et établir ainsi son plan d’action. Le chapitre 3 est consacré à la
présentation de l’ensemble des outils.

27
 2.2.3 Elaborer un plan d’action RSO

LE PLAN D’ACTION RSO

 Se fixer des objectifs réalistes et mesurables pour progresser dans chaque enjeu
 Identifier les actions et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs
 Assortir les résultats attendus pour chaque action.

LES PRINCIPES SOUS-TENDENT LES CHOIX POUR L’ELABORATION DU PLAN D’ACTION RSO

 Prendre en compte les parties intéressées internes ou externes

 Intégrer pour chaque action les externalités économiques, sociales et environnementales
 Être concret et compréhensible
 Présenter des indicateurs de progression.

Chaque action est détaillée dans une fiche action. Puis l’ensemble des actions est classé dans un
tableau hiérarchisé, véritable outil de pilotage du plan d’action.

LES CONDITIONS REQUISES POUR LA REUSSITE DU PLAN D’ACTION

 Établir un diagnostic objectif et sans complaisance sur ses pratiques

 Travailler en réseau
 Entretenir des synergies avec les acteurs du territoire
 Faire preuve d’ouverture et de flexibilité
 Informer et impliquer le personnel
 Intégrer les attentes et objectifs des parties intéressées ou prenantes.

LES PRINCIPALES DIFFICULTES DE MISE EN ŒUVRE D’UN PLAN D’ACTION RSO

 L’insuffisance de moyens humains et financiers pour déployer la démarche dans la durée

 Les délais plus ou moins longs du retour sur investissement de la mise en œuvre des
actions
 Les contradictions voire dilemmes entre les préoccupations économiques, sociales et
environnementales
 Les objectifs divergents entre les différents services de l’entreprise
 La non-prise en compte des principes du développement durable par les parties
intéressées ou prenantes : clients, fournisseurs, territoire …
 L’inexistence d’outils contribuant à impulser la dynamique territoriale en développement
durable : exemple : absence d’Agenda 21.

28
 2.2.4. Piloter le changement

ASSURER LA SURVEILLANCE DES ENJEUX ET DES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT DURABLE

La démarche RSO nécessite la mobilisation des différents acteurs de l’organisation de travail et

leur capacité à s’adapter au changement. Pour piloter le changement, le tableau de bord est l’outil
de référence. Il comporte des indicateurs qui faciliteront l’évaluation des actions réalisées.

Un modèle de tableau de bord Responsabilité Sociétale est proposé ci-après. Il présente les
différents items de base permettant la surveillance des enjeux

DRESSER ET DIFFUSER UN BILAN PERIODIQUE

Pour faciliter l’adhésion et l’appropriation de la démarche RSO ; il est nécessaire que l’entreprise
communique en des termes compréhensibles et clairs auprès de toutes les parties intéressées, sur :
– Les objectifs
– Le contenu
– Les actions mises en œuvre.

La diffusion régulière des résultats facilite l’implication et la mobilisation.

PROCEDER A L’AMELIORATION CONTINUE

Une démarche RSO n’est jamais terminée ; elle procède davantage d’une dynamique de projet
permanente.

L’utilisation du tableau de bord et le principe d’amélioration continue permettront d’initier de

nouvelles actions ou mesures en fonction des résultats obtenus.

Les Instances Représentatives du Personnel, IRP, devront être consultées sur les actions
déployées en vue d’apprécier leur impact et contribution au développement durable. C’est
l’occasion de procéder à des réajustements.

La capacité de porter le changement devra également s’apprécier sur la propension de

l’entreprise à amener les parties intéressées ou prenantes, notamment les fournisseurs, à
développer au sein de leur propre structure, une démarche RSO.

29
 2.2.5 Communiquer sur la démarche

Pour une organisation de travail, communiquer sur le thème général du développement durable
est une démarche complexe.

Une communication efficace ne se contentera pas d’intentions dans le long terme. Elle devra
s’appuyer sur des faits pour s’ancrer dans la réalité de l’organisation en réussissant à matérialiser
les dysfonctionnements, les faiblesses et mobiliser sur les raisons du changement.

La communication devra porter sur les efforts que l’organisme fait pour piloter équitablement sa
politique économique, sociale et environnementale.

LES OBJECTIFS

 Montrer, preuves à l’appui, que l’organisation est responsable : fournir aux parties intéressées
ou prenantes les informations qu’elles souhaitent au sujet des valeurs de l’entreprise.
 Accéder à de nouveaux marchés
 Favoriser l’appropriation de la démarche par les parties prenantes et leur implication.
 Offrir un exemple positif et encourager d’autres à s’engager.
 Démontrer qu’une nouvelle voie est possible en matière de management.

LES CIBLES

La communication s’adresse à toutes les parties intéressées ou prenantes internes et externes

selon la nature des enjeux et doit être source de dialogue. À la fois pour informer, répondre aux
questions et adapter les actions aux attentes de chacun.

La communication doit porter sur deux cibles :

• Une cible interne composée des acteurs de l’organisation de travail. Il s’agit :

o De prévoir des réunions pour expliquer au personnel et à ses représentants tout au long de la
démarche les étapes, les objectifs et les actions à mener, les délais fixés …

o D’informer régulièrement le personnel sur les résultats obtenus et les points de progrès.

• Une cible externe qui concerne les parties intéressées ou prenantes externes. Cette
communication peut prendre des formes diverses :
o Journées portes ouvertes, expositions, inscription dans un ou plusieurs réseaux qui s’intéressent
aux questions de développement durable …

o Site Internet, affichage, revue …

30
 Une méthodologie
Chapitre 3 d’accompagnement
et des outils
conçus
et expérimentés
par
l’aract martinique

31
 3.1 Des outils crées spécifiquement par l’ARACT
Martinique pour faciliter la démarche RSO

Le chantier « Responsabilité Sociétale des Organisations » est une véritable action de recherche –
développement qui a abouti à la création d’outils adaptés à la démarche RSO. Le référentiel,
support pour la réflexion, les formulaires de saisie des données, les tableaux récapitulatifs ou les
tableaux de bord, sont le résultat d’une construction à la fois conceptuelle et empirique.
L’ensemble des outils est mis à la disposition des entreprises dans le présent guide. Elles peuvent
ainsi les adapter ou les enrichir, en fonction de leur réalité et de leurs besoins.
Ces outils constituent des points d’étape incontournables de la démarche RSO :

Etapes Outils

• Comprendre les enjeux de la RSO et

Référentiel des enjeux RSO
disposer d’indicateurs de performance

• Evaluer la performance Grille de performance

• Définir l’importance Grille d’importance

• Retranscrire le positionnement de
Fiche de positionnement de l’enjeu
chaque enjeu

• Récapituler, classer les cotations Table au récapitulatif

• Déterminer la criticité des enjeux Matrice de hiérarchisation

• Hiérarchiser les enjeux Table au de hiérarchisation

• Rédiger les projets d’actions Fiche action

• Formaliser le plan d’actions Table au du plan d’action RSO

• Piloter la démarche Table au de bord RSO

32
 Comprendre les enjeux
Le référentiel des enjeux et des indicateurs de performance de la RSO

Le référentiel classe les enjeux en 6 thèmes regroupés en 4 rubriques

Rubrique Thème
Les pratiques managériales et la capacité à conduire le changement G
La dimension économique Les relations avec les partenaires en lien avec le métier o
u
La dimension v
environnementale La préservation de l’environnement e
r
n
a
La dimension sociale Les conditions de travail et les relations sociales n
c
e
L’intégration territoriale
L’implication territoriale
Les grands principes universels du développement durable

Les enjeux sont présentés sous forme de fiches comportant :

o Les questionnements qui permettent de comprendre l’enjeu

o Une liste non exhaustive d’indicateurs de performance vis-à-vis de l’enjeu. Ils sont classés
par niveau de performance (de 1 à 5).

EXEMPLE DE FICHE DE PRESENTATION DE L’ENJEU

Cet exemple de fiche de présentation de l’enjeu concerne la dimension sociale. Le même principe s’applique pour
les dimensions économique, environnementale et implication territoriale

Intitulé du thème

THEME : CONDITIONS DE TRAVAIL ET RELATIONS SOCIALES Titre et numéro

de l’enjeu

Enjeu n° X - La gestion des âges, des compétences, la formation et l’épanouissement professionnel

 Comment gérez-vous la ressource humaine ? Schéma de questionnement

 Quelle place donnez-vous aux compétences dans l’organisation ? permettant d’introduire l’enjeu

 Quelle est votre politique en termes de formation et de VAE (Valorisation des Acquis de l’Expérience) ?

Grille de performance composée d’indicateurs, non

exhaustifs, permettant d’apprécier les actions de la structure sur
des niveaux de performance allant de 1 à 5
PERFORMANCE :
1 2 3 4 5

- Gestion administrative du - Respect de la Politique de gestion de la - Gestion prévisionnelle (sur - Mobilité aidée et
personnel réglementation ressource humaine : 3 ans environ) des flux de favorisée
personnel en fonction du
- Formations réservées à - Formations épisodiques - Existence d’objectifs programme - Plan
certains qualitatifs et quantitatifs d'investissement, des stratégie/compétence
- Existence d’un plan de pour chaque membre du hypothèses de croissance,
- Rémunération à minima formation personnel en anticipant les - Démarche d’anticipation
des grilles de changements afin d’éviter les
classification ... - ... - … organisationnels et /ou
technologiques (politique
situations d’exclusion
face aux évolutions des
- - ... métiers, des techniques,
des marchés…

N.B. : Intégralité du référentiel en partie 4

33
 Evaluer l a performance
La grille de performance

Le travail lors du diagnostic, consiste à décrire les actions et moyens mis en œuvre par
l’organisme sur chacun des enjeux, à partir du référentiel fourni par l’ARACT MArtinique. C’est
un état des lieux des pratiques.

À partir de ces descriptions, il s’agit de déterminer de façon concertée, Direction / Représentants

des salariés / Salariés, le niveau de performance de l’entreprise sur chacun des enjeux, sur une
échelle de cotation allant de 1 à 5.

1 2 3 4 5
Prise de Mesure Mise en place Maîtrise partielle Excellence /
conscience d’actions d’innovations exemplarité

1. Prise de conscience
Aucune action n'existe pour l'instant, cependant le responsable de l’organisme est
conscient de cet enjeu et prêt à lancer des actions.
2. Mesure
Ce niveau correspond à l’identification de la réglementation et à la mise en conformité
réglementaire. L'organisme évalue la situation à l'instant « T » pour connaître sa position,
ses résultats par rapport aux critères liés à l'enjeu. Il a mis en place un système de collecte
de l'information. Il identifie certaines actions de progrès.
3. Mise en place d’actions
Ce niveau correspond à l’état de l’art dans le contexte de l’organisme (secteur d’activité,
branche, localisation) et à la conformité réglementaire. L’organisme met en place des
actions visant à faire progresser ses performances.
4. Maîtrise partielle d’innovations
L’organisme a atteint une maturité dans la gestion de l’enjeu vis-à-vis de l’état de l’art
(mise en place des MTD Meilleures Technologies Disponibles, de concertations avec
toutes les parties intéressées à impliquer …). Il a identifié et mis en œuvre partiellement la
prochaine innovation. Il mène des actions de veille sur les innovations.
5. Excellence / exemplarité
L’organisme a généralisé une innovation qui le place à un niveau d’excellence au-delà de la
maîtrise partielle et des pratiques courantes dans le domaine d’activité.

34
 Apprécier l’importance
La grille d’importance

Le groupe de travail détermine un niveau d’importance de chaque enjeu en fonction des risques
pour l’entreprise et son développement. Toutefois, le positionnement final de l’importance est de
la prérogative de la direction. Elle se mesure sur une échelle de 1 à 5.

1 2 3 4 5
Sans incidence Défavorise de Peut mettre en Peut mettre en Peut mettre en
façon limitée cause la réussite cause l’ensemble cause la pérennité
d’un projet des projets et porter de l’organisme
atteinte à la
crédibilité de
l’organisme

1 – Sans incidence
La maîtrise de l’enjeu n'est pas à l'ordre du jour, il peut être laissé de côté car ne défavorise
pas dans le temps et dans l’espace les activités de l’organisme.
2- Défavorise de façon limitée
La non maîtrise de l’enjeu peut mettre en cause ou défavoriser de façon limitée dans le temps
et dans l’espace les activités de l’organisme. Cet enjeu n'est pas prioritaire. Toutefois, sa
maîtrise peut contribuer au développement de l’organisme.
3 – Peut mettre en cause la réussite d’un projet :
La non maîtrise de l'enjeu peut mettre en cause la réussite d’activités ou de projets de
l’organisme. Sa maîtrise est indispensable à la réalisation de l’ensemble des étapes d’un
projet.
4- Peut mettre en cause l’ensemble des projets et porter atteinte a la crédibilité de
l’organisme
La non maîtrise de l’enjeu peut mettre en cause l’accomplissement de l’ensemble des
activités ou projets de l’organisme et porter atteinte à sa crédibilité. Sa maîtrise est
indispensable à l’accomplissement de ses activités.
5 – Peut mettre en cause la pérennité de l’organisme
La non maîtrise de l'enjeu peut mettre en cause l’organisme dans son existence. Sa maîtrise est
indispensable au regard de sa mission, sa légitimité.

L’évaluation de l’importance de l’enjeu, par le dirigeant, se base sur les choix

stratégiques de l’entreprise et du nombre des parties prenantes qui y sont liées.

35
 Retranscrire le positionnement de l’enjeu
Le formulaire de positionnement de l’enjeu
L’ensemble des données recueillies sur la performance, l’importance, et les parties
intéressées, est saisi sur une formulaire de positionnement de l’enjeu.

EXEMPLE de formulaire DE POSITIONNEMENT DE L’ENJEU

ENJEU : N° et intitulé de l’enjeu (cf. référentiel)

PERFORMANCE
Performance de l’organisme Arguments démonstratifs du niveau de Commentaires éclairant les actions prévues
performance ou potentielles
1 Prise de conscience
Actions menées (relevé
2 Mesure X exhaustif)
3 Mise en place d’actions
Apprécier et décider du niveau
4 Maîtrise partielle
d’innovations
de performance de l’organisme à
5 Excellence / Exemplarité partir du référentiel RSO

IMPORTANCE

Importance perçue de l’enjeu par la direction

1 Sans incidence
2 Peut mettre en cause ou défavoriser de façon limitée
3 Peut mettre en cause la réussite d’un projet de l’organisme X
4 Peut mettre en cause l’ensemble des projets et porter atteinte à la crédibilité de l’organisme
5 Peut mettre en cause la pérennité de l’organisme L’importance est l’appréciation du caractère
incontournable ou non de l’enjeu. La
temporalité peut y être associée : sujet à traiter
dans l’immédiat ou à différer

LES PARTIES INTERESSEES OU PRENANTES :

Noms des parties intéressées Actions potentielles à mener

Liste exhaustive des parties intéressées Propositions éventuelles

par l’enjeu. Elles peuvent être d’actions à mener avec la
regroupées si elles sont concernées par partie intéressée
la même action

Cette partie de la fiche de recueil d’information permet de nourrir le programme d’action de

responsabilité sociétale pour chaque enjeu.

36
 Récapituler les données
Le tableau récapitulatif du positionnement des enjeux

Les données recueillies à l’occasion des groupes de travail peuvent être répertoriées et
classées dans un tableau qui permet de visualiser et d’apprécier pour chaque enjeu les
niveaux de performance et d’importance.

Exemple d’un tableau renseigné :

Niveau de Niveau
Thème : CONDITIONS DE TRAVAIL ET RELATIONS SOCIALES
performance d’importance

ENJEUX

Les cadres légaux 4 4

La politique sociale 4 4

Les conditions physiques de réalisation du travail 2 3

Les rôles, missions, hiérarchie et délégations 4 4

La gestion des âges, des compétences, la formation et

2 4
l’épanouissement professionnel

L’égalité Hommes / Femmes 3 2

L’emploi des personnes handicapées et leurs conditions de

2 2
vie

L’insertion – immersion des contrats aidés 2 2

Les risques professionnels, hygiène, santé et sécurité 2 3

Les impacts de la vie professionnelle sur la vie personnelle et

inversement - Prévention des souffrances au travail
3 2
(violences, stress, harcèlements…) et des conduites
addictives

L’information et communication interne sur l’organisme 4 4

Les modalités d’échanges avec les salariés : dynamique de

3 3
concertation et co-construction

37
 Déterminer la criticité des enjeux
La matrice de hiérarchisation des enjeux

Les étapes précédentes permettent :

– De déterminer le niveau de performance pour chaque enjeu et d’entrevoir les différentes

actions à initier
– D’évaluer l’importance des enjeux pour l’organisation.

Il s’agit maintenant de combiner ces deux cotations pour hiérarchiser les enjeux par criticité. A
partir de ce classement, l’entreprise devra définir les orientations et les objectifs opérationnels qui
permettront dans le plan d’action de choisir les actions à traiter en priorité.

Cette étape conditionne la pertinence et la réussite du plan d’action RSO dans son
ensemble.
Pour déterminer la criticité des enjeux à partir de la combinaison « performance /
importance », l’ARACT Martinique a créé une matrice. Elle consiste en un plan découpé
en 4 zones ayant :
• en abscisse la performance
• en ordonnée l’importance.

Ces zones définissent la priorité d’action à accorder à chaque enjeu.

Importance
5 A A A C C
4 A A A C C
3 B B B C C
2 B B B C C
1 D D D D D
1 2 3 4 5 Performance
38
LES 4 NIVEAUX DE PONDERATION DES ENJEUX

 Priorité A - Zone critique : la pondération se situe en zone rouge. Elle traduit une
situation d’alerte vis-à-vis de l’enjeu. En effet, l’importance de cet enjeu pour l’organisme est très
élevée alors que dans la pratique peu ou aucune action n’a été entreprise ; la performance est
faible voire très faible. Les actions deviennent urgentes et prioritaires car vitales pour l’organisme.
Les actions sont urgentes et doivent être planifiées et réalisées dans les plus brefs délais.

 Priorité B - Zone significative : la pondération se situe en zone bleue. Elle traduit une
importance moyenne pour l’organisme et les actions développées ont une performance moyenne
voire faible. L’organisme doit s’appliquer à accroître la performance sur l’enjeu.
Les actions doivent être planifiées et réalisées à court terme.

 Priorité C – Zone d’innovation et d’exemplarité : la pondération se situe en zone

verte. Elle traduit une importance non négligeable, voire très élevée pour l’organisme qui fait
preuve d’une performance élevée voire très élevée dans les actions. L’organisme doit s’appliquer
toutefois à maintenir ce niveau de performance.
Les actions doivent être planifiées et réalisées à moyen terme.

 Priorité D – Zone sans incidence : la pondération se situe en zone jaune. Elle

correspond à un enjeu qui n’est pas important pour l’organisme ; la performance n’est pas à
rechercher. Toutefois, si l’organisme a développé des actions sur cet enjeu, il doit maintenir leur
efficacité.

39
 Hiérarchiser les enjeux par ordre de pr iorité d’action
Le tableau de hiérarchisation

Exemple :

Thème : D - CONDITIONS DE TRAVAIL ET RELATIONS SOCIALES PRIORITE

(A = Zone critique)

ENJEUX

La gestion des âges, des compétences, la formation et

A
l’épanouissement professionnel

Les conditions physiques de réalisation du travail

L’emploi des personnes en situation de handicap et leurs

conditions de vie

L’égalité Hommes Femmes

L’insertion – immersion des contrats aidés B

Les risques professionnels, hygiène, santé et sécurité

Les impacts de la vie professionnelle sur la vie personnelle et

inversement - Prévention des souffrances au travail (violences,
stress, harcèlements…) et des conduites addictives

Les modalités d’échanges avec les salariés : dynamique de

concertation et co-construction

Les cadres légaux

La politique sociale
C
Les rôles, missions, hiérarchie et délégations

L’information et communication interne sur l’organisme

40
 Rédiger les projets d’actions :
Fiche - action Responsabilité Sociétale
des Organisations

THEME :
Fiche Action N°
ENJEU :
Performance : - Importance : - Priorité : -
Date :

NATURE DE L’ACTION :
Description de l’action
OBJECTIFS/
RESULTATS ATTENDUS

MODE DE REALISATION (externe, interne)

Etat de réalisation de l’action

Parties Intéressées Pourquoi ?
PARTIES INTERESSEES MOBILISEES

- Engagées
- À dynamiser
- À engager
- Nouvelles Parties Intéressées

Cibles

FACTEURS CRITIQUES DE REUSSITE

CONTRAINTES - LIMITES – RISQUES

Moyens techniques

Moyens humains à mobiliser (internes à

Pilote :
l’entreprise)
Autres ressources

Modalités de financement
Outils et méthodologies
Critères de réussite / indicateur de
progression
PROGRAMMATION - DATES CIBLES :

EVALUATION : DATE ET METHODE

OBSERVATIONS

41
 Formaliser le plan d’action
Tableau de plan d’action RSO

Enjeux Actions- Résultats Parties intéressées En quoi ? Parties intéressées Pourquoi et Conditions Ressources à Pilote Méthode Dates Indicateurs
Hiérarchisation recherchés impliquées à impliquer en quoi ? de réussite mettre en cibles de
(cf fiche - action) oeuvre progression
Engagement de la
direction et de
l’encadrement
(gouvernance)
Stratégie, Politique,
objectifs et programme
d’action de l’organisme
Attentes des parties
intéressées et traduction
en enjeux et en
programme d’action
Communication externe
Système de management
et pratiques managériales
Aspects juridiques et
Veille réglementaire
Prévention et gestion
des risques et situation
de crise
Capacité financière
Mesure de la
performance
économique, sociale et
environnementale

42
 Piloter la démarche
Le tableau de bord RSO
Enjeux Priorité Indicateurs de Objectifs Actions Indicateurs de développement Evolutions* Actions Qui ?
développement opérationnel (résultats obtenus) d’amélioration
Thématique stratégique
⇒ ⁄ ⇐

Engagement de la direction et de
l’encadrement (gouvernance)
Pratiques managériales et
Capacité à conduire le
changement Prévention et gestion des risques et situation
de crise
…
Les déchets
Préservation de l’environne La lutte contre les bruits, les odeurs, les
ment nuisances
…

L’égalité Hommes Femmes

La gestion des âges, des compétences, la

Conditions de travail et relations formation et l’épanouissement professionnel
sociales Les modalités d’échange avec les salariés :
dynamiques de concertation et co-
construction
…

Le comportement éco-citoyen
Intégration territoriale
L’investissement social et le mécénat
…

Les grands principes universels Contribution aux objectifs du millénaire –

du développement durable Aide au développement

Évolutions :
⇒ : Évolution de l’indicateur vers les objectifs du Développement Durable
/ : Aucune évolution de l’indicateur par rapport aux objectifs du Développement Durable
⇐ : Évolution de l’indicateur dans le sens opposé aux objectifs du Développement Durable

43
 3.2 L’ACCOMPAGNEMENT DE L’ARACT
MARTINIQUE dans la mise en oeuvre de la démarche
RSO

L’accompagnement d’un tiers est indispensable pour la réalisation et la crédibilité du diagnostic

RSO.
Le référentiel ne peut se déployer seul par l’une ou l’autre des parties, car l’appréciation de
l’organisation de travail en termes de performance et d’importance ne peut se faire en toute
objectivité par les parties concernées.

Le tiers permet l’équidistance nécessaire à l’analyse. Il est une composante essentielle de la théorie
de la transaction sociale car favorise la création de nouveaux liens sociaux, de nouvelles
légitimités, de nouvelles relations sociales. Il est au cœur de l’innovation sociale. Georg SIMMEL
souligne que « l’apparition du tiers signifie la transition, la réconciliation, c’est renoncer à la
contradiction absolue 1».
La personne ou l’organisme tiers, impartial, permet de doser et de faire la part du subjectif et de
l’objectif. Il permet alors de présenter les situations sans un ton passionné ou subjectif et de
conduire vers le compromis, tout en veillant à se tenir en dehors de la véritable décision. La
décision finale doit venir d’une vision partagée, des différentes parties de l’organisme sur les
enjeux de la RSO.

Ainsi conduit, le diagnostic et ses préconisations vont faciliter l’appréciation des enjeux et la
définition d’actions pour améliorer la performance de l’organisme, par les acteurs eux-mêmes.

Grâce à son statut d’organisme paritaire et au mode de financement de la structure assuré par des
fonds publics ; l’ARACT Martinique a une position équidistante. Ses interventions sont gratuites.
Ni conseil de la direction, ni expert des représentants du personnel, cette posture équidistante
permet de prendre en compte les attentes, les intérêts, les approches parfois antinomiques des
dirigeants et des salariés et de développer une logique qui soit profitable aux parties de
l’organisation de travail.

1 1
Georg SIMMEL, 1999, Sociologie. Etudes sur les formes de la socialisation, Ed. Presses Universitaires de France, Paris

44
 DEMARCHE GLOBALE D’ACCOMPAGNEMENT RSO

Phase Prise de contact avec les acteurs, Identification

exploratoire découverte de l’organisation des
enjeux
propres
Entretiens sur les motivations et les contraintes
à s’inscrire dans un projet RSO à l’organisme
concernant la
RSO
Méthodologie de réalisation du diagnostic :
constitution des groupes de travail paritaire

Sensibilisation des acteurs - Présentation des

outils

Réalisation Groupe de travail : Revue de

du Recueil des réalisations et des actions positionnement
diagnostic programmées de l’organisme
Positionnement importance - performance,
Parties intéressées,
Actions potentielles

Matrice de
Hiérarchisation des enjeux hiérarchisation
Plan d’action - Plan d’action

Déploiement
Programme d’action : conduite de projet et du
Suivi et projet en
accompagne organisation interne
interne
ment et en externe
à la Assistance de l’ARACT pour la rencontre des
réalisation parties intéressées, aide méthodologique
Support de
du plan communication
d’action

CAPITALISATION - TRANSFERT - EVALUATION

45
 3.3 Les Modalités de saisine
le principe de la démarche concertée
L’intervention de l’ARACT Martinique au sein d’une organisation de travail ne peut se faire que si
et seulement si elle est saisie par :
- le dirigeant ou les représentants du personnel, pour les entreprises de plus de 10 salariés,
- le dirigeant ou un salarié « mandaté » par ses pairs, pour les entreprises de moins de 10
salariés.
Toutefois, la demande formulée par une partie doit être acceptée par l’autre pour déclencher
l’intervention de l’ARACT. Un travail de concertation préalable entre les parties sur la demande
d’intervention peut être fait par l’ARACT.

L’intervention de l’ARACT se base sur un outil : la concertation qui ne doit pas être confondue
avec la négociation.
La négociation, prévue par la loi et réalisée par des acteurs clairement identifiés, consiste à mettre
en place les mécanismes de résolution de conflits, de produire des règles et de décliner des
accords pour la mise en oeuvre de ces règles.
La concertation est une démarche volontaire. Il s’agit d’impliquer les salariés dûment mandatés
par leurs pairs mais également d’autres salariés quel que soit leur niveau hiérarchique. La
concertation consiste à recueillir les avis des acteurs de l’organisation de travail sur un thème
donné, avis qui peuvent être suivis ou pas.
La concertation n’est pas un acte prévu par la loi, mais traduit la volonté du dirigeant
d’impliquer pleinement les salariés à la vie de l’organisation de travail, développant ainsi
le sentiment d’appartenance au collectif de travail. La concertation favorise un mode de
relations sociales fondé sur l’écoute et la recherche de compromis.
Les modalités d’intervention de l’ARACT Martinique contribuent à développer la concertation
dans les pratiques de management.

L’ARACT n’intervient jamais dans le règlement des conflits.

46
 Le Protocole d’intervention et d’accompagnement

Le protocole d’intervention et d’accompagnement est l’un des outils utilisés par l’ARACT Martinique pour
formaliser le processus de concertation.
Il permet aux deux parties de s’engager à respecter la concertation tout au long de l’intervention de l’ARACT.
Il se décline ainsi :
PROTOCOLE D’INTERVENTION ET D’ACCOMPAGNEMENT
Les partenaires sociaux réunis au sein de l’ARACT Martinique ont souhaité ouvrir le chantier de la
responsabilité sociétale dans les organisations de travail, qui prend la dénomination de « Responsabilité
Sociétale des Organisations (RSO) ». Un dispositif conçu par l’ARACT et ses partenaires. Il a pour objectifs
principaux :
- De définir les enjeux et indicateurs de la responsabilité sociétale,
- D’outiller les organismes pour mener des processus de réflexion, d’évaluation et d’action,
- D’accompagner les entreprises dans la mise en place d’une démarche intégrée de responsabilité sociétale,
- D’impulser une dynamique par secteur d’activité et pour le territoire.
L’ARACT Martinique, représentée par ………………………………………………………….,
a été sollicitée par l’organisation de travail, ………………………………………………………………..,
représentée par ……………………………………………......................................................................,
dans le but de mettre en oeuvre son dispositif. Ce dispositif s’inscrit dans le cadre des missions d’amélioration
des conditions de travail et d’optimisation de l’efficacité des organisations de travail.

L’intervention gratuite de l’ARACT vise à analyser et comprendre les questions qui se posent dans
l’organisation de travail sur les conditions de réalisation du travail et son organisation, leurs relations avec le
contenu du travail, la santé, la performance, les choix techniques et la stratégie. L’intervention contribue à
éclairer les choix que les acteurs sont amenés à faire, et elle vise à les accompagner dans les processus de
transformation.
Les mécanismes mis en place nécessitent la participation de toutes les parties intéressées ou prenantes de
l’organisme (représentants, salariés, représentants du personnel, fournisseurs, clients…). Aussi, une vision
élargie de la situation est nécessaire, il importe que l’ARACT puisse avoir accès aux informations par les travaux
en groupes, les entretiens, les documents internes…indispensables à la compréhension et à la réalisation de
l’accompagnement.
Le dispositif se déroule en plusieurs phases : 1) Sensibilisation et information sur les notions de développement
durable et de responsabilité sociétale – Exposés des motivations de l’organisme 2) Présentation du dispositif et
de ses modalités de mise en œuvre – Organisation des travaux et mise en œuvre avec les personnes ressources
3) Travail en atelier et positionnement de l’organisme 4) Elaboration de plan d’action hiérarchisé prenant en
compte les parties intéressées 5) Accompagnement à la mise en mouvement au sein de l’organisme 6)
Evaluation, ajustement, communication.

L’ARACT s’engage à respecter la confidentialité des informations qu’elle aura à connaître.

Objet de l’intervention : DISPOSITIF RESPONSABILITE SOCIETALE DES ORGANISATIONS

Durée totale estimée : X jours

Les salariés ont été informés de ces modalités d’intervention et donnent leur accord pour la réalisation de
l’accompagnement.

Merci de préciser les données suivantes concernant l’entreprise :

Code APE : Effectif : Date :
Le représentant de l’entreprise Les représentants des salariés L’ARACT Martinique

47
48
 Le référentiel
Responsabilité Sociétale
Conçu et
des Organisations
experimente par
l’aract martinique
en partenariat
avec l’AFNOR

VERSION DESTINEE AUX ENTREPRISES PRIVEES

ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

Le référentiel conçu par l’ARACT Martinique en partenariat avec l’AFNOR, est l’outil de base qui permet
de réaliser le diagnostic RSO. Ce diagnostic facilite le positionnement de l’entreprise sur les enjeux du
développement durable et conduit à améliorer les pratiques (actions envisageables). C’est un outil d’auto-
évaluation et de progression.
Cet outil traite de l’organisation et des moyens mis en œuvre pour progresser vers l’efficacité sociétale de
l’entreprise ; il ne peut prétendre à l’exhaustivité. Il permet de considérer le degré d’avancement de
l’entreprise sur les enjeux de la responsabilité sociétale. Une recherche complémentaire d’enjeux et
d’indicateurs pourra donc être menée par l’entreprise si elle en ressent la nécessité.
L’approche du diagnostic se doit de répondre à une auto-évaluation objective et transparente réalisée selon
les déclarations du responsable de l’entreprise et de ses collaborateurs : encadrement, représentants du
personnel, personnel.
Selon les thèmes, le diagnostic pourra également donner lieu à constat à travers des données factuelles
permettant d’apprécier la maturité de l’entreprise vis-à-vis des enjeux de la RSO.

LES PARTIES INTERESSEES OU PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE

La prise en compte des attentes de toutes les parties intéressées ou prenantes est un élément clé dans le
positionnement de l’entreprise en termes de performance et d’importance.

Liste non exhaustive des parties intéressées ou prenantes de l’entreprise :

Les parties intéressées ou prenantes internes :

Actionnaires, administrateurs, direction, salariés sont les parties intéressées au cœur de
l’entreprise. Elles sont de plus en plus porteuses d’enjeux notamment sur les dimensions
environnementale et sociale.

Les parties intéressées ou prenantes proches de l’entreprise :

 Les clients, fournisseurs, syndicats et fédérations professionnelles
 Les assureurs, les banques…
 S’y ajoutent les services de l’Etat, ses services déconcentrés et les établissements publics :
DRIRE, DGCCRF, DIREN, DTEFP, DDE, ADEME, Chambres consulaires ….
 Organismes paritaires ayant une mission de service public : OPCA, ASSEDIC, CGSS,
ARACT, Services de santé au travail…
 Autres…

La société civile :
L’entreprise évolue au cœur de la vie d’un territoire : l’emploi, les produits/service, l’attractivité, le
mécénat… sont des actions qui conduisent l’entreprise à étendre ses relations aux parties
intéressées publiques ou privées.

Les autres parties intéressées ou prenantes :

 Les nouveaux acteurs de la société civile, comme les ONGs.
 Le monde associatif, les associations de consommateurs évoluent d’une situation
d’observateur externe à celui de partenaire dans le cadre de la démocratie participative et de
l’éco-citoyenneté
 Les médias …

II
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

Organisation du référentiel

Dimension économique Page

LES PRATIQUES MANAGERIALES ET LA CAPACITE A CONDUIRE LE CHANGEMENT

1. L’engagement de la direction et de l’encadrement …………………………………………………..……………. VI

2. La stratégie – politique – objectifs et programme d’action de l’entreprise ……………………….….…………….. VII

3. Les attentes des parties intéressées et traduction en enjeux et en programme d’action ……………………….…... VIII

4. La communication externe …………………………………………………………………...………..………… IX

5. Le système de management et les démarches de progrès …………………………………………….………….. X

6. Les aspects juridiques et la veille réglementaire …………………………………………………….……………. XI

7. La prévention, la gestion des risques et des situations de crise ………………………….……………………….. XII

8. La capacité financière ………………………………………………………………..………………………….. XIII

9. La mesure de la performance économique, sociale, environnementale ………………………….………………. XIV

LES RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES EN LIEN AVEC LE METIER

………………….…..….
10. Les relations avec les clients …………………………………………………………………………..……… XVI

11. La relation avec les fournisseurs ………………………………………………………………………………. XVII

12. L’éco-socio-conception du produit / service …………………………………………………………………. XVIII

Dimension environnementale
LA PRESERVATION DE L’ENVIRONNEMENT
La législation environnementale ………………………………………………………………………….…………. XX

13. L’eau : consommation …………………………………………………………………………..……………... XXI

14. L’eau : pollution ……………………………………………………………………………...………………… XXI

15. L’énergie : consommation et réduction ………………………………………….……………………………… XXII

16. L’air : pollutions et gaz à effet de serre ……………………………………………………………..…….…….. XXIII

17. Le sol ……………………………………………………………………………………………..…………… XXIV

18. Les déchets ………………………………………………………………………………………….………… XXV

19. La lutte contre les bruits, les odeurs, les nuisances ………………………………………………...……………. XXVI

20. Les impacts du transport lié à l’activité ……………………………………………………………..…………... XXVII

21. L’impact du transport du personnel et le stationnement …………………………………………….………….. XXVIII

22. L’impact sur le visuel, le paysage …………………………………………………………………..…………… XXIX

23. La préservation des ressources naturelles et la biodiversité ……………………………………………….…….. XXX

III
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

Page
Dimension sociale
LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LES RELATIONS
SOCIALES …..………………..…………………
24. Les cadres légaux …………………………………………………………………………………………….. XXXII

25. La politique sociale …………………………………………………………………………………………… XXXIII

26. Les conditions physiques de réalisation du travail ………………………………………………………. XXXIV

27. Les rôles, missions, hiérarchie et délégations ……………………………………………………………. XXXV

28. La gestion des âges, des compétences, la formation et l’épanouissement professionnel …………. XXXVI

29. L’égalité Hommes Femmes ………………………………………………………………………………….. XXXVII

30. L’emploi des personnes en situation de handicap et leurs conditions de vie …………………………. XXXVIII

31. Les dispositifs d’insertion – immersion : contribution à la sécurisation des itinéraires XXXIX

32. Les risques professionnels, hygiène, santé et sécurité …………………………………………………... XL

33. Les impacts de la vie professionnelle sur la vie personnelle et inversement – Prévention des souffrances au
travail (violences, stress, harcèlements …) et des conduites addictives …………………. XLI

34. L’information et communication interne sur l’entreprise …………………………………………………. XLII

35. Les modalités d’échanges avec les salariés : dynamiques de concertation et co-construction …….. XLIII

L‘implication territoriale
L’INTEGRATION TERRITORIALE
36. Le comportement éco-citoyen ……………………………………………………………………………….. XLVI

37. La dynamique territoriale, économique, sociale et environnementale …………………………………. XLVII

38. L’investissement social et le mécénat ……………………………………………………………………… XLVIII

LES GRANDS PRINCIPES UNIVERSELS DU DEVELOPPEMENT DURABLE ……………

39. La contribution aux objectifs du millénaire – Aide au développement …………………………………….. L

IV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

1. L’engagement de la direction et
de l’encadrement
2. La stratégie – politique et
programme d’action
3. Les attentes des parties intéressées
et traduction en enjeux et en
programme d’action
Les pratiques 4. La communication externe
managériales, la 5. Le système de management et les
démarches de progrès
capacité à conduire le
6. Les aspects juridiques et la veille
changement réglementaire
7. La prévention, la gestion des
risques et des situations de crise
8. La capacité financière
9. La mesure de la performance
économique, sociale et
environnementale

V
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-1-
L’engagement de la direction et de l’encadrement

 Comment la direction montre-t-elle ou envisage-t-elle de montrer (et démontrer ) son

engagement en faveur de la responsabilité sociétale ?
 Comment l’encadrement est-il impliqué et s’implique-t-il dans cet engagement ?

PERFORMANCE

1 2 3 4 5

Engagement de la Engagement de la Rôle moteur du Engagement très fort de la Application des principes
direction sur toutes les management direction : leadership de gouvernance
direction seulement en
dimensions de la RSO Engagement par des actes Attribution d’un budget Exemplarité
termes de résultats
économiques Engagement par une visibles Pérennité
Affectations de missions
planification et un suivi des Développement des dédiées
opérations Système de valeurs
principes de gouvernance Développement d'une prenant en compte les
Politique établie et diffusée nouvelle culture enjeux de la RSO
à l’encadrement d’entreprise basée sur les
principes de la RSO
Définition d’une politique
responsabilité sociétale
partagée par tous et
adaptée
Engagement de la
direction sur des valeurs
éthiques

VI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-2-
La stratégie – politique - objectifs et programme d’action

 Comment définissez-vous la stratégie de l’entreprise ? En fonction de quels éléments la définissez-

vous ?
 Comment déterminez-vous l’objectif global que vous voulez atteindre ?
 Y a-t-il application du principe de précaution ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Stratégie basée Étude de marché, état des Sériation des attentes des Adaptation constante de Élaboration d'un
uniquement sur des lieux parties intéressées et la stratégie sur tous les programme pluriannuel
objectifs économiques Écoute et identification des définition des enjeux pour champs de la RSO impliquant les parties
Vision à court terme de attentes de l'ensemble des l'entreprise Politique de RSO intéressées externes.
l’évolution de l’entreprise parties intéressées Programmation des formalisée, communiquée Le programme pluriannuel
actions de l’entreprise sur fera l'objet d'un suivi et
Aucune consultation des Évaluation des Mesure de la d'une mise à jour régulière
salariés et/ou des parties performances toutes les dimensions RSO compréhension de la en fonction des évolutions
intéressées externes économiques Évaluation des politique RSO par de l'entreprise, du marché
Politique informelle performances l’ensemble des salariés. et des attentes des parties
exprimée environnementales et Contribution des salariés intéressées
sociales à l’élaboration de la
Anticipation de la stratégie
transmission de
l’entreprise
Politique formelle
communiquée

VII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-3-
Les attentes des parties intéressées externes et traduction en enjeux
et en programme d’action

 L’entreprise cherche-t-elle à identifier les acteurs qui ont une influence sur son activité ? Si oui,
comment ? Comment détermine-t-elle ensuite leurs attentes ?
 Comment traitez-vous les informations concernant les attentes des parties intéressées que vous
avez identifiées ?
 Compte-tenu du nombre et de la diversité des attentes des parties intéressées, comment classez-
vous les enjeux les plus significatifs dans le temps pour l’entreprise ? Sont-elles prises en compte
pour définir la stratégie de développement de l’entreprise ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Connaissance des État des lieux et analyse Identification de l'ensemble Mise en place d'un Sessions multistakeholders
partenaires directs de marché, ouverture vers des parties intéressées dispositif permanent de
Seules les attentes du certaines parties Identification, veille pour identifier les
intéressées (au-delà des nouvelles parties Développement de
client direct sont traduites compréhension et partenariats avec les
en enjeux significatifs pour relations clients- hiérarchisation des intéressées et anticiper les
fournisseurs) exigences et attentes de parties intéressées sur les
l'entreprise attentes des parties enjeux prioritaires
Création des canaux intéressées celles-ci
d'information pour identifier Prise en compte de ces Optimiser les opportunités Stratégie "gagnant-
l'influence que ces attentes attentes dans les choix de offertes par ces parties gagnant", l’entreprise est
peuvent avoir sur l'activité l’entreprise intéressées force de proposition pour
de l'entreprise les parties intéressées
Attentes des parties Contrôle de la (Benchmarking)
intéressées externes complémentarité et de la
soumises aux parties cohérence entre les
intéressées internes attentes des parties
intéressées et la politique
Repérage des opportunités menée
offertes par les parties
intéressées externes Intégration des enjeux
portés par les parties
intéressées dans le
programme pluriannuel de
l'entreprise en fonction du
degré d'urgence et de
faisabilité

VIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-4-
La communication externe
 Quels sont les moyens mis en œuvre pour favoriser une communication externe ?
 Comment la communication externe concourt-elle au développement de l’entreprise et au
développement de sa posture RSO ? (transparence des données, diffusion, « comment et vers
qui » ? Participation aux salons, portes ouvertes, sponsoring …)
 Les moyens, supports, médias utilisés sont-ils en adéquation avec les principes du développement
durable ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Pas développée Communication sur les Informations et moyens de Diffusion normalisée des Implication des parties
Pas de diffusion des données économiques communication spécifiques résultats (ex: GRI3, intéressées dans le plan
résultats ou diffusion des environnementales, et adaptés à chaque partie PNUE4) ; rapport de de communication
résultats économiques sociales intéressée développement durable ou Participation aux initiatives
seulement conformément à Diffusion des résultats Participation et adhésion à responsabilité sociétale et aux réseaux de
la loi et réglementation économiques, sociaux et des chartes et codes de incluant les politiques compétences existant dans
environnementaux si bonne conduite internationales (type le domaine du
L’entreprise reste repliée adhésion au global développement durable ou
sur elle-même entreprise soumise aux Initiative de communication compact)
exigences de la loi NRE 2 responsabilité sociétale
de résultats économiques, Réalisation de projets avec
Développement de sociaux et Publication d'un rapport de
les parties intéressées et
l'information, ouverture sur environnementaux aux responsabilité sociétale
en particulier
l'extérieur principales parties chaque année
développement de
intéressées Exemplarité reconnue sur partenariats avec des ONG
les thèmes du (locales et internationales)
développement durable ou
Publication des
de la responsabilité
informations certifiées
sociétale via des prix, des
publications …
Communication sur les
perspectives de
développement de
l'entreprise
Transparence, ouverture et
contribution active au
dialogue avec toutes les
parties intéressées

2
NRE : Nouvelles Régulations Economiques
3
GRI : Global Reporting Initiative
4
PNUE : Programme des Nations Unies pour l’Environnement

IX
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-5-
Le système de management et les démarches de progrès
 Avez-vous mis en place un système de management ?
 Avez-vous utilisé un référentiel de type ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, EMAS… ?
 Avec quel niveau de formalisation ?
 Quel est son périmètre d’application ?
 Quels bénéfices votre entreprise a-t-elle pu en retirer ?
 Quel est votre point de vue quant au rapport entre cette/ces formalisation(s)/certifications(s) du
système de management et l’objectif responsabilité sociétale ?

PERFORMANCE

1 2 3 4 5

Mode de management Passage à un mode de Système de management Système de management Système de management
attentiste ou réactif management anticipatif basé sur le cycle de global à toute l’entreprise global à toute l’entreprise
l'amélioration continue basé sur le cycle de basé sur le cycle de
(PDCA) l'amélioration continue l'amélioration continue
Pratiques managériales (PDCA) intégrant les (PDCA) intégrant les
répondant aux dispositions Pratiques managériales dimensions dimensions
légales : plan de formation, évoluées : management environnementales et environnementales et
fonctionnement des IRP … par les compétences, sociales sociales liées à l'ensemble
démarche stratégique,
Pratiques de management gestion de la relation client, des parties intéressées
recherchant l’amélioration management par les Pratiques managériales
continue processus, … innovantes

X
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-6-
Les aspects juridiques et la veille réglementaire
 Quel dispositif avez-vous mis en place afin d’assurer votre veille réglementaire ?
 L’entreprise a-t-elle fait l’objet, de dépôt de plaintes, de procès, ou de condamnations ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Aucune veille Veille réglementaire Système de veille Anticipation de la Définition d’un plan
réglementaire partielle et/ou aléatoire réglementaire organisé réglementation d’action permettant
Non conformité La conformité Informations notamment par d’anticiper
réglementaire réglementaire est accessibles à tous pour l’identification des éventuellement les
partielle améliorer la réponse et textes européens et réglementations futures
facilitant le travail de internationaux Participation à des
chacun (plein exercice L’information réseaux organisés
des responsabilités) réglementaire critique forces de propositions
La réglementation est est transmise au auprès des autorités
systématiquement personnel concerné (sa
analysée afin d’identifier compréhension est
l’opportunité et les vérifiée)
délais de sa mise en Participation à des
œuvre réseaux organisés de
Recours à des veille réglementaire
structures externes
spécialisées

XI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-7-
La prévention, la gestion des risques et des situations de crise
 Quels types de risques avez-vous identifiés : risques relevant de la législation sur les risques
industriels, risques existants mais ne relevant pas de cette législation, risques d’accident du
travail … ?
 Avez-vous mis en œuvre des actions pour les maîtriser ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Pas de gestion des Maîtrise du risque client et Vigilance vis-à-vis des Application du principe de Recherche afin d’aider à
risques, aucune procédure du risque fournisseur risques identifiés précaution lever le principe de
existante Risques sécurité et santé : Risques sécurité et santé : Procédure démontrant la précaution
Risque client fort (niveau document Unique réalisé Plan d'action maîtrise concertée des Développement du
de dépendance élevé, Évaluation et moyens de prévention principe de l’interpellation
recouvrement difficile…) Exercices de mise en (économiques, mutuelle entre salariés
communication de situation, sensibilisation et
Risque fournisseur fort l'ensemble des risques environnementaux et pour le respect de
prévention sociaux) avec les parties l’application des mesures
(niveau de dépendance (économiques, sociaux,
élevé) environnementaux et Actions concertées de intéressées de prévention
juridiques) et de leurs prévention des risques Repérage des savoir-faire
impacts environnementaux avec les autres parties de prudence, afin de les
sociaux, économiques, intéressées (pompiers, valoriser et favoriser leur
sociétaux (notamment collectivités locales, transmission
auprès du personnel afin services de l'Etat,
partenaires financiers, Constitution d’une cellule
qu’il sache à quels risques de crise
il est exposé et comment il organismes voisins)
doit les prévenir) Plan sur les risques
Absence de risque naturels
économique (situation
saine)

XII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-8-
La capacité financière
 Comment est apprécié le besoin d’investissement ?
 Dans les moyens de réalisation de l’activité ?
 Dans les domaines de l’environnement et du social ? Poids de l’éthique ? Durabilité de cette
règle éthique (formelle) ?
 Choix des moyens financiers (banquiers et investisseurs, associés, investisseurs ISR) ?
 Capacité financière : importante, moyenne, faible, inexistante
 Intéressement des salariés, rémunération des associés
 Les mesures (internes, externes) à mettre en œuvre pour améliorer cette capacité financière sont-
elles identifiées ?
 L’entreprise fait-elle appel aux aides et fonds privés ou publics ? Si oui comment rend-elle
compte de leur usage ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Le dirigeant n’a pas L’entreprise est à L’entreprise gagne de Fonction dédiée à la Capacité
d’idée très précise de l’équilibre ou perd l’argent gestion financière d’autofinancement qui
ses résultats ponctuellement de Situation financière Bénéfice permettant de permet de supporter les
La capacité financière l’argent saine réaliser des investissements
de l’entreprise est faible Bénéfice permettant de Salariés sont intéressés investissements sociaux L’entreprise a les
ou nulle réaliser des aux résultats et environnementaux moyens de son
Quand l’entreprise fait investissements Règles d'éthiques développement tout en
nécessaires à la Système de suivi de la rétribuant équitablement
de bons résultats seuls trésorerie en temps réel financières
les associés sont pérennité de l’activité les parties prenantes.
Relations de qualité Appel à évaluation par
rétribués expertise externe
avec les banques

XIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-9-
La mesure de la performance économique, sociale et
environnementale
 Quels indicateurs vous paraissent déterminants pour une gestion optimale de votre entreprise ?
 Économie : chiffre d’affaires, marge, investissements …
 Environnement : quels indicateurs ?
 Social : quels indicateurs ?
 Quels sont les outils que vous jugez pertinents, pour assurer le pilotage de votre entreprise, et en
prévoir l’évolution ?
 Outils de contrôle : tableaux de bord internes, comptabilité analytique par produit, par projet,
par objectif, par contrat…
 Rapports de contrôle interne : fréquence, niveau de diffusion dans l’organisme…

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Absence de tableau de Existence d’un tableau Existence d’un tableau Tableaux de bord Rapport d’activité RSO
bord de bord basique à de bord communiqué à détaillés sur les 3 avec des indicateurs
Gestion au quotidien l’usage unique du l’encadrement et aux piliers : économie, économiques, sociaux
dirigeant autres salariés social, environnement et environnementaux,
Recherche de profit à diffusé à l’ensemble des
court terme Seules les données Indicateurs touchant Création concertée du
économiques de base partiellement les 3 tableau de bord avec parties prenantes
sont renseignées piliers : économie, les parties intéressées Traitement en système
Intérêt pour les seules social, environnement internes type ERP pour le suivi
données de court terme Existence d’une Remontées dans le temps
comptabilité analytique systématiques des Évaluation par des
et d’un contrôle de informations experts externes de la
gestion Diffusion des résultats à pertinence des outils
Mesure de performance l’ensemble du utilisés
à moyen et long termes personnel, explication et
Pratique de l’audit moyens de vérification
interne, de l’évaluation

XIV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

10. Les relations avec les clients

11. La relation avec les
fournisseurs
12. L’éco-socio-conception du
produit / service

Les relations avec les

partenaires en lien avec le
métier

La qualité des relations avec les parties intéressées de l’entreprise, le personnel,

les clients, les fournisseurs … doit être considérée pour apprécier ses marges de
manœuvre. Les rapports de force entre les acteurs peuvent influencer les
activités de l’entreprise.

XV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-10-
Les relations avec les clients
 Approche relationnelle avec les clients : Connaît-on les clients et consommateurs ? A-t-on des
échanges réguliers avec eux ? Quels mécanismes d’écoute client (ou marché) existe-t-il pour
assurer la promotion de l’offre commerciale ? Sa justesse aux besoins du marché (marketing) ?
Y a-t-il des rapports de force ?
 Échanges entre confrères d’un même secteur d’activité ?
 Politique menée vers les alliances partenaires ? Critères de choix RSO
 Agissements pour règles de concurrence respectueuses de relations saines et loyales ? (devis
transparents – engagements tenus)
 Investissement dans une charte professionnelle

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Pratique commerciale Règles contractuelles Concertation en Charte déontologique L’accès aux produits est
« non éthique » qui régissent la relation négociation Accompagnement des facilité pour les
Les réclamations des Participation en contractuelle clients dans une populations
clients ne sont pas négociation Les règles et démarche de défavorisées
prises en compte contractuelle ressources nécessaires responsabilité sociétale La déontologie est
Pas de communication Considération du client à la réalisation du intégrée dans une
/d’information produit contrat sont clairement dynamique de progrès
Dispositif de résolution identifiées
des litiges clients
Information favorisant le
Conditions générales de développement de la
vente consommation
citoyenne
Mesure de la
satisfaction et
fidélisation

XVI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-11-
La relation avec les fournisseurs
 Quels sont les critères retenus par l'entreprise pour choisir ses composants et ses matières
premières, pour définir sa politique d'achat ?
 Qui sont les fournisseurs, sous-traitants ? Localisation ? Critères retenus dans leurs choix
(politique d’achat) et les types de relations ?
 Existe-t-il des règles internes garantissant la mise en œuvre de la politique commerciale au
niveau de vos engagements contractuels quel que soit le système de délégation de pouvoir ?`
 Avez vous développé des relations particulières avec vos fournisseurs :délais de paiement,
priorités de livraison, relations personnalisées ….

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Cahier des charges des Définition claire des Politique d’achat concertée L’entreprise intègre des Prise en compte non
produits sous-traités exigences Relations partenariales et critères sociaux et seulement des fournisseurs
comportant des exigences environnementales et respectueuses des environnementaux dans directs mais aussi de tout
uniquement techniques et sociales (*) dans les capacités du fournisseur : ses choix de nouveaux le circuit en amont de la
économiques cahiers des charges prix, délais, volume … fournisseurs chaîne
Choix du moins-disant pour Collectes des Fiches de L’entreprise influence ses d'approvisionnement
Politique d'achats redéfinie
les fournisseurs. données de sécurités en prenant en compte les fournisseurs dans les Actions incitatives à
Achat le plus rentable au Prise en compte de grands principes de la pratiques RSO destination des employés
niveau qualité / prix l'impact des transports lors responsabilité sociétale Choix de produits issus du et partenaires pour l'achat
des choix commerce équitable, de de produits « durables »
Prise en compte des
Choix des fournisseurs se conditions de travail des produits bio ou ayant Partenariat pour financer
font sur la base de règles fournisseurs (notamment l’écolabel européen… des campagnes
transparentes les transporteurs) ainsi que L’entreprise accompagne d'information sur les achats
de leurs pratiques ses fournisseurs dans leur durables
environnementales démarche de Constitution de partenariats
Audit fournisseurs développement durable ou sur les principes de la RSO
de responsabilité sociétale dans la chaîne
d’approvisionnement

(*) Par exemple : édictions de règles envers les fournisseurs traitant du respect des conditions de travail : horaires, conditions
de santé et sécurité à respecter …

XVII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-12-
L’éco-socio-conception du produit / du service
 Travailler la réduction des impacts négatifs du produit et des procédés tout le long de son cycle
de vie sur l’Homme et l’Environnement


 Au moment des choix de conception et de fabrication des produits quels sont les critères
privilégiés ?
 L'entreprise prend-elle en compte les différents impacts que peut avoir son produit tout au long
de son cycle de vie, lors de l'étape de conception ?
 Quels critères sont pris en compte par l'entreprise pour déterminer les caractéristiques et la
nature de ses produits ?
 Comment envisagez-vous l’évolution de vos produits et services pour la prise en compte des
aspects environnementaux et sociaux ? Etes-vous dans une démarche proactive ou réactive ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

L’entreprise ne s’est jamais Documentation, approche Eco conception selon une Eco-conception selon une Mise en place d’un
interrogée sur la légitimité de du cycle de vie. démarche sélective démarche exhaustive : système de traitement des
son produit L'entreprise a identifié les Les choix d'éco-conception Les choix d'éco-conception fins de vie
acteurs et les procédés portent sur des aspects portent sur les principaux Management de l’éco-
impliqués à toutes les environnementaux aspects conception :
étapes de la vie du produit préalablement identifiés en environnementaux, Démarche d'éco-
(et des emballages). En considérant l'ensemble du identifiés grâce à une conception formalisée et
particulier, elle a cycle de vie du produit évaluation globale prenant transparente, pérenne et
connaissance des flux (avis d'expert, en compte tout le cycle de appliquée à tous les
impliqués (qualitatifs ou bibliographie, check- vie du produit (analyse du projets de conception.
chiffrés) et des listes...). cycle de vie ou « ACV »)
compositions exactes du Une réflexion a été menée
L'entreprise s'est assurée sur la légitimité du produit
produit que les modifications par rapport aux besoins de
Actions à minima : apportées n'entraînaient la population
l'entreprise a engagé (ou pas d'aggravation à
réalisé) et documenté des d'autres étapes du cycle
choix d'éco-conception de vie
dans le cadre de son
champ d'intervention.

XVIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

13. L’eau – consommation

14. L’eau – pollution
15. L’énergie : consommation et
réduction
16. L’air : pollutions et gaz à effet de
La préservation serre
17. Le sol
de 18. Les déchets

l’environnement 19. La lutte contre les bruits, les

odeurs, les nuisances
20. Les impacts du transport lié à
l’activité
21. L’impact du transport du
• A quelle législation environnementale êtes-vous soumis ?
personnel et le stationnement
• Etes-vous soumis à un arrêté préfectoral ? À déclaration ? À
autorisation ? 22. L’impact sur le visuel, le paysage
• De quand date t-elle ? Y a t-il un projet de révision ? 23. La préservation
• Avez-vous récemment réalisé des travaux ? Si oui, de quels types ?
des ressources
• Quels modes de communication pratiquez-vous avec
l’administration en charge de ces problèmes législatifs ? naturelles et la
• Avez-vous réalisé un diagnostic environnemental ? En interne, biodiversité
externe ? L’avez-vous communiqué aux parties intéressées ?

XIX
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-13-
L’eau : consommation
 Avez-vous connaissance de l’origine de la ressource en eau ?
 Existe-t-il un suivi des consommations en eau dans l'entreprise ? si oui, comment est gérée cette
consommation ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Aucune gestion de la Contrôle de la Optimisation des Diminution de la Fonctionnement en circuit

consommation en eau consommation en eau, sans consommations et suivi consommation en eau par fermé
optimisation formalisé des investissements Utilisation d’un système de
Réseaux optimisés des eaux technologiques significatifs recyclage de l’eau
d’usage ainsi que des eaux L’entreprise atteint les
de consommation niveaux de consommation
préconisés par les BREF
(Best références =
meilleures pratiques) pour
son secteur d’activité

Modification des produits et

de la production afin de
réduire la consommation en
eau sur l'ensemble du cycle
de vie du produit

XX
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-14-
L’eau : pollution
 Existe-t-il dans l’entreprise une réflexion, voire une prise en compte des impacts
environnementaux sur l’eau de l’activité ? et si oui, comment ?
 Avez-vous connaissance de l’impact des rejets sur les milieux ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Non-conformité Conformité partielle Conformité Modification des Application de

Aucune ou peu de Chiffrage et analyse de Traitement des rejets produits et de la technologies nouvelles
connaissance de la nature des rejets production afin de visant à éliminer les
l'impact de son activité diminuer la toxicité des rejets liquides
sur les éventuels cours rejets (production, Fonctionnement en
d’eau avoisinants et du fonctionnement, fin de circuit fermé
traitement éventuel des vie)
Vérification dans les Echange de technologie
eaux polluées émises avec les parties
par l'entreprise organismes de
traitement du devenir intéressées
des rejets

XXI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-15-
L’énergie : consommation et réduction
 Existe-t-il un suivi des consommations énergétiques dans l'entreprise ?
 Comment est gérée cette consommation ?
 À quelles sources d’énergie l’entreprise a t-elle recours ?
 Promeut-on l’utilisation des énergies renouvelables ?

PERFORMANCE :
1 2 3 4 5

Aucune gestion de la Bilan détaillé des Optimisation des Diminution d'un facteur 4 Utilisation exclusive de
consommation consommations et consommations et suivi de la consommation sources d'énergies
énergétique évaluation de l’évolution formalisé énergétique renouvelables et non
Aucune ou peu de des coûts Actions de sensibilisation à Diminution de la polluantes
connaissances des la maîtrise et l'économie consommation par des
énergies consommées d'énergie investissements
technologiques significatifs
Utilisation de sources
d'énergies provenant de la
production (déchets,
récupération de chaleur…)
et d'énergies
renouvelables

XXII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-16-
L’air : pollutions et gaz à effet de serre (GES)
 De quels types sont les rejets atmosphériques ?
 Existe-t-il un suivi des rejets atmosphériques de l'entreprise ?
 Comment sont-ils pris en compte dans l'entreprise et quelles actions en découlent ?
 Comment l'entreprise mesure ses émissions de GES (Gaz à Effet de Serre) ? Quelles actions sont
mises en place pour réduire ces impacts ?

PERFORMANCE :
1 2 3 4 5

Non-conformité Conformité partielle, non- Conformité Changement de techniques Réduction des émissions
Aucune ou peu de conformités reconnues Réduction des émissions de production afin atmosphériques globales
connaissances des Chiffrage et analyse des (notamment par d'éliminer les rejets (ensemble des polluants)
émissions dans l'air émissions et de leurs l'amélioration de la atmosphériques polluants sur l'ensemble du cycle de
impacts (et en particulier politique de transport) L’entreprise atteint les vie du produit ou service
des émissions de gaz à niveaux d’émissions proposé
effet de serre) préconisés par les BREF5 L’entreprise a réalisé un
Mise en place d'actions pour son secteur d’activité bilan Carbone et identifié
ponctuelles permettant de (voire réalisé) des actions
réduire les émissions de pour réduire ses émissions
GES de GES

5
BREF : Best REFerences : meilleures techniques disponibles selon les secteurs d’activités
consultables sur le site : [Link]

XXIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-17-
Le sol

 L’entreprise tient-elle compte de l’impact de son activité sur le sol occupé ?

 A-t-elle mis en place des principes de précaution ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Pas d’étude d’impact sur le Connaissances des risques Conformité réglementaire Dépollution des sols Principe de précaution
sol et le sous-sol du lieu de pollutions compte tenu Mise sous rétention de tous historiquement pollués exemplaire
d’implantation de la géologie du sol les équipements Actions permettant la
Aucune ou peu de Connaissance des risques susceptibles de générer revitalisation des sols
connaissances de l’impact de pollution liés aux des pollutions des sols ( y
de son activité sur le sol et produits utilisés. compris parking )
le sous-sol

XXIV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-18-
Les déchets

 Qu’en est-il de votre connaissance de l’identification des déchets liés à votre activité ? (en termes
de nature, de volumes …) DIB, DIS, Suivi de traitement… ?
 Comment l'entreprise organise-t-elle le traitement de ses déchets ?
 Y a t il des zones de stockage des déchets ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Aucune connaissance de la Conformité réglementaire Conformité réglementaire Réduction à la source de la Gestion et maîtrise de
législation ou connaissance partielle quantité et de la toxicité l'ensemble du cycle de vie
mais pas d'application Traitement ou pré- des déchets (technologies du produit ou service fourni
Mise en décharge Recyclage ou valorisation propres) afin d'éviter de produire
traitement des déchets des sous-produits de
contrôlée (physico-chimiques, Vérification du devenir réel des déchets
fabrication
Pas de gestion spécifique détoxication, évapo- ex: valorisation énergétique des déchets par des visites Diminution de la
pour les déchets incinération, incinération) des déchets chez les collecteurs et/ou consommation de matière
éliminateurs première par des
investissements
technologiques significatifs
Des accords sont établis
avec des partenaires
locaux pour valoriser les
matières secondaires que
l’entreprise ne peut ni
éviter ni valoriser en
interne

XXV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-19-
La lutte contre les bruits, les odeurs, les nuisances

 Les activités de l’entreprise génèrent-elles des nuisances sonores ou olfactives ?

 Internes aux locaux ? Externes ? Dans quel périmètre ?
 Sont-elles susceptibles de présenter un risque pour la santé ?
 Comment les gère-t-elle ?
 Comment l’entreprise s’est-elle investie dans la réduction des gênes ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Aucune ou peu de Conformité réglementaire Enquêtes et prise en Confinements des risques Innovation, recherche et
connaissances des (ou mise en conformité en compte des demandes du pour éviter les nuisances mise en place de nouveaux
émissions odorantes dans cours) voisinage face aux populations déjà procédés de production
l'air et du niveau de bruit Actions de sensibilisation implantées
en limite de propriété et de prévention
Mise en place de solutions
apportant un confort
légitime aux salariés

XXVI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-20-
Les impacts du transport liés à l’activité (déplacements
professionnels, matières et produits…)
 Comment l'entreprise évalue-t-elle les impacts de ses transports et de son système logistique ?
 Quelles mesures sont mises en place afin de réduire ces impacts ?
 De quelles natures sont vos stocks ? Dans quelles conditions sont-ils stockés ? Et comment sont-ils
gérés ? (Impact de la supply chain)
 Comment sont organisés les déplacements professionnels ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Non conformité Conformité partielle Conformité réglementaire Suppression au maximum Réflexion avec les clients
Aucun contrôle Contrôle régulier de la notamment concernant les des stocks de matières et fournisseurs voire
logistique mais réactif conditions de stockage : premières afin d'éviter tout sélection des fournisseurs
Aucune gestion ventilation, température, accident ou perte afin de minimiser les
Analyse logistique des zones… transports des entrants et
parcours et réduction des Optimisation de l'ensemble
Procédure de contrôle des de la chaîne logistique sortants de l’entreprise
distances (ex: choix de
produits fabriqués conditions de stockage et (Supply Chain) Priorité accordée aux
localement) y compris pour de transport, proactive et Réalisation d’un Plan de modes de transport les
le transport des déchets, anticipative Déplacement d’Entreprise moins polluants
des substances Analyse des émissions du pour optimiser les transports
dangereuses… parc automobile et liés à l’activité
Respect de la réduction des rejets de gaz Recherche de modes de
réglementation liée au nocifs pour chaque transport moins polluants
transport véhicule, y compris les
sous-traitants

XXVII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-21-
L’impact du transport du personnel et le stationnement
 Quelles actions sont mises en place par l'entreprise pour sensibiliser et inciter ses salariés à
respecter le territoire et l’environnement dans leurs déplacements ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Aucune connaissance des Identification des modes de Infrastructures pour Accord avec les sociétés Participation et animation
modes de transport des transport des salariés pour encourager l'utilisation du de transport en commun d’un réseau régional de
salariés pour se rendre au se rendre au travail vélo, la marche à pied et le pour en faciliter l'utilisation covoiturage par exemple
travail Participation financière télétravail par les salariés (inter organismes)
incitant l’utilisation des Encouragement du co- Élaboration des plans de Utilisation de la visio-
transports en commun voiturage déplacement d'entreprise conférence, les échanges
Horaires adaptés aux flux Introduction de primes téléphoniques
de circulation d'objectifs aux primes de
transport pour encourager
le choix de transports
propres, en commun ou le
co-voiturage

XXVIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-22-
Impact sur le visuel, le paysage

 L'organisme a-t-il pris en considération le paysage du site avant son implantation ?

 Y a-t-il eu une prise en compte des contraintes environnementales dans la conception du site ?
 L’organisme mène-t-il des actions pour améliorer son intégration dans le paysage ?
Ces indicateurs de performance sont à construire en fonction du lieu d’implantation de
l’entreprise.

XXIX
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-23-
La préservation des ressources naturelles et la biodiversité

 L'entreprise connaît-elle les impacts de son activité sur la faune et la flore ?

 Comment prend-elle en compte ses impacts et quelles actions sont menées afin de réduire ceux
qui sont négatifs pour la faune et la flore ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Non conformité Conformité partielle Conformité totale Réalisation d’ouvrages de Reconquête de

Aucune ou peu de Connaissances des Sensibilisation du protection et mesures l'environnement local par la
connaissances de l'impact spécificités du milieu personnel à la biodiversité contribuant à la faune et la flore originaires
de son activité sur la faune naturel d'implantation préservation de la Partenariat avec des
Reconstitution de l’histoire biodiversité
et la flore des sites d’implantation acteurs locaux pour faciliter
L’entreprise s’assure que la protection de la
les matériaux qu’elle utilise biodiversité
ont été produits dans des
conditions qui respectent la
biodiversité

XXX
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

24. Les cadres légaux

25. La politique sociale
26. Les conditions physiques de
réalisation du travail
27. Les rôles, missions, hiérarchie
et délégations

Les conditions de
28. La gestion des âges, des
compétences, la formation et
l’épanouissement professionnel
travail et les 29. L’égalité Hommes Femmes

relations sociales 30. L’emploi des personnes en

situation de handicap et leurs
conditions de vie
31. Les dispositifs d’insertion-
immersion : contribution à la
sécurisation des itinéraires
32. Les risques professionnels,
hygiène, santé, sécurité
33. Les impacts de la vie
professionnelle sur la vie
personnelle – Souffrances au
travail et conduites addictives
34. Information communication
interne
35. Modalités d’échanges avec les
salariés

XXXI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-24-

-24-
Les cadres légaux
 Comment intégrez-vous les obligations légales ?
 Allez-vous plus loin que les obligations légales ?
 Avez-vous négocié des accords spécifiques qui régissent le cadre de travail ?
PERFORMANCE :
1 2 3 4 5

Non considération des Respect à minima des Respect des Dispositions légales Dépassement des
cadres légaux conditions de travail dispositions et dépassées de façon dispositions légales de
imposées par la obligations légales : informelle façon formelle : accord
législation droit commun, code du Considération des d’entreprise, mise en
Identification des travail, convention conditions de travail place d’Instances
normes et règles collective, temps de pour chaque salarié : Représentatives du
spécifiques à l’activité travail, horaires, durée, personnalisation des Personnel dans les
réalisée rythmes de travail contrats de travail et entreprises non
des conditions de assujetties, création
réalisation du travail d’avantages
(horaires, temps de spécifiques…
travail…) Recherche démontrée
Flexibilité individuelle et d’une amélioration
collective : utilisation permanente de
des marges de l’organisation et du
manœuvre pour faciliter fonctionnement de
l'organisation l’entreprise
Application des mêmes
principes de
fonctionnement à
travers un même
groupe

XXXII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-25-
La politique sociale
 Quels sont vos principes d’action en termes de politique sociale ?
 Comment agissez-vous auprès des jeunes ?
 Quels sont les avantages sociaux que vous accordez à vos salariés ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Absence de politique Respect de la loi Existence d’une politique Recherche de Développement d'une
sociale définie Politique sociale en sociale affirmée et connue pérennisation des emplois politique sociale, concertée
Absence de cohérence fonction de la situation de des salariés précaires et co-construite
dans les rétributions et l’entreprise Utilisation de Engagement de l’entreprise Implication dans
avantages sociaux Utilisation de certains l’apprentissage et des auprès de structures l’environnement local
Utilisation de l’emploi dispositifs d’aides et autres formes scolaires Engagement de la direction
précaire sans projection d’insertion d’alternance dans la Départ à la retraite favorisé autour de valeurs éthiques
dans l’avenir politique de recrutement et avec utilisation du tuilage
Recours ponctuels à des pour une contribution à la Partage de valeurs (culture
stagiaires (transfert de savoir-faire) d’entreprise) facilitant le
formation des jeunes
Système d’intéressement fonctionnement du collectif
Utilisation des contrats ou mise en place d’une de travail
aidés participation pour les Innovation dans le travail
Prime versée au personnel entreprises de moins de 50 pour faciliter le bien être au
Accueil régulier de salariés travail
stagiaire de la formation Mise en place de l’épargne
professionnelle salariale
Contribution de Politique sociale
l’entreprise : chèques transparente
déjeuner, chèques
vacances, prévoyance…

XXXIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-26-
Les conditions physiques de réalisation du travail
 Quelles sont les conditions de réalisation du travail ?
 Quels moyens, techniques, matériels ?
 Quels espaces de travail ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Non considération des Conditions minimales pour Intégration des conditions Réponses collectives : Programme de
conditions de réalisation du la réalisation des activités : nécessaires à la réalisation adéquation des espaces et renouvellement et de
travail des salariés respect des normes, outils des activités et mise à des moyens de réalisation perfectionnement des
Ambiances de travail de travail… disposition des outils et de l’activité matériels et outils
dégradés par des Identification des besoins moyens Matériels et espaces Considération en amont de
nuisances (bruit, odeur, logistiques pour réaliser les Adéquation des espaces adaptés aux besoins l’ergonomie des postes de
luminosité…) activités de travail : conception, individuels travail pour faciliter le
Non considération des Processus de mise à entretien, amélioration Prise en compte des travail de chacun
normes en matière de disposition des moyens Ergonomie des postes de besoins individuels en Cadre de travail permettant
poste de travail (surface de nécessaires à la réalisation travail : considération de termes de confort au poste un bien être collectif et
bureau) des activités l’Homme au travail de travail individuel : innovation dans
Matériel non adéquat Existence de consignes Outils et techniques Mise en place de solutions la considération des lieux
orales adaptés, améliorés en d’allègement ou de et moyens de travail
Espaces limités ou mal
gérés Consultations des fonction de l’activité et de suppression des Processus d’amélioration
instances représentatives l’Homme contraintes de réalisation permanente des
Fonctionnement empirique du travail techniques de réalisation
de la structure (pas de du personnel : DP, CHSCT Aménagement d’espaces
conviviaux : cuisine, Cadre agréable de travail du travail
consignes) Consultation des
organismes ressources : cafétéria… au delà du légal Élaboration des consignes
médecine du travail, Consignes écrites sur un mode participatif
CGSS…

XXXIV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-27-
Les rôles, missions, hiérarchies et délégations
 Comment avez-vous organisé le travail ?
 Qui fait quoi ? Avec qui ? Quelles sont les responsabilités de chacun ?
 Quels sont les outils qui rendent compte d’une organisation structurée ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Pas d’organigramme Existence d’un Existence d’un Organigramme : support Mise en place d’un
organigramme basique, organigramme des logiques procédé dynamique de
sans recherche de sens opérationnel permettant d’organisation et de gestion des rôles et
Contrat de travail qui et d’opérationnalité à chacun de se situer fonctionnement mission de
stipule uniquement dans la hiérarchie et chacun (comité de
l’intitulé du poste de Diffusion partielle de Organigramme : reflet
l’organigramme dans la chaîne de des priorités de direction, réunion de
travail production service, groupe
Contrat de travail l’entreprise et des
Pas de fiches de postes Diffusion de moyens accordés projet…)
explicite : poste de
Organisation et travail et mission l’organigramme à toutes Fiche de poste avec Fonctionnement en
fonctionnement les parties intéressées référentiel d’emploi pour pyramide inversée
empiriques Périmètre de internes
responsabilité flou chaque salarié
Dysfonctionnements liés Définition claire du rôle Visibilité de
à la non mise en Procédures de chacun, de la nature
d’organisation connues l’organisation pour
responsabilité du poste occupé, des tous : en interne et en
de façon empirique missions et des
Utilisation abusive de la externe
objectifs
polyvalence : pas Prise en compte des
d’identification des Fiche de poste pour compétences et qualités
tâches chaque entre les employés dans
salarié (connaissance la constitution des
Pas de procédures
de la mission) équipes de travail
d’organisation
Établissement des Procédures écrites
périmètres de élaborées et actualisées
responsabilité dans un mode
Délégations de pouvoir participatif
écrites Régulation afin
Définition de critères de d’améliorer le
réussite des missions fonctionnement interne
Réflexion sur l’utilisation (groupe projet…) :
de la polyvalence : remise en question du
contours modèle d’organisation

Procédures écrites et Polyvalence réfléchie,

connues par les anticipée et valorisée
intervenants
Régulation afin
d’ajuster le
fonctionnement interne
(réunion de service …)

XXXV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-28-
La gestion des âges, des compétences, la formation et
l’épanouissement professionnel
 Comment gérez vous la ressource humaine ?
 Quelle place donnez-vous aux compétences dans l’organisation ?
 Quelle est votre politique en termes de formation et de VAE (Valorisation des Acquis de
l’Expérience) ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Gestion administrative du Respect de la Politique de gestion de la Gestion prévisionnelle (sur 3 Mobilité aidée et
personnel réglementation ressource humaine : ans environ) des flux de favorisée
Formations réservées à Formations épisodiques Existence d’objectifs personnel en fonction du Plan
certains qualitatifs et quantitatifs programme stratégie/compétence
Existence d’un plan de d'investissement, des
Rémunération à minima formation pour chaque membre du Démarche d’anticipation
personnel hypothèses de croissance,
des grilles de classification Rémunération basée sur la en anticipant les afin d’éviter les situations
grille de classification en Mise en place d’actions de changements d’exclusion face aux
fonction du poste de travail mise à niveau des organisationnels et /ou évolutions des métiers,
(statut, intitulé de poste) compétences collectives et technologiques (politique de des techniques, des
individuelles recrutement, itinéraires marchés…
Repérage des salariés en
Connaissance individuelle professionnels, adaptation Évaluation externe du
situation d’illettrisme
des salariés « la bonne aux postes…) personnel – Utilisation de
personne, à la bonne Favoriser l'employabilité du l’audit social
place » personnel Gestion de tous les âges
Entretien annuel et Évaluation du personnel Transparence dans la
individuel afin de politique de management
déterminer les besoins des Plan de formation et de VAE des compétences et des
employés et préciser les élaboré en fonction des
besoins détectés chez les rétributions associées
attentes de l'entreprise
salariés (recueil des
Existence d’un plan de souhaits des salariés)
développement des
compétences : gestion des Mise en place de
écarts de compétences, mécanismes d'évaluation
reconnaissance des des formations et des
compétences par la VAE résultats qui en découlent
notamment (y compris pour Politique de rémunération
les salariés illettrés) qui reconnaît la dimension
Existence d’une politique de l’être au travail (façon
de rémunération qui d’agir)
valorise l’homme au Gestion des seniors en
travail : mécanisme de emploi
reconnaissance de
l’atteinte des objectifs
Regard sur l’évolution
démographique de
l’entreprise et mise en
place de solutions (retraite,
transfert de savoir-faire…)

XXXVI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-29-
L’égalité Hommes Femmes
 Comment abordez-vous les questions d’égalité professionnelle ? Qu’est ce que cela signifie pour
vous ?
 Que faites-vous pour favoriser l’équité professionnelle ? Quels moyens ?
 Quelles sont les actions que vous menez en externe ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Rien n’est fait en ce sens Respect de la loi : aucune Politique des emplois : Politique des salaires : Grilles de salaires
Des discriminations en discrimination à égalité des chances transparence sur les équivalentes à
fonction des métiers l'embauche sur des critères (aucune discrimination à rapports entre les tranches l’international et au niveau
ethniques, de genre… l’embauche, à la mobilité de salaires les plus élevés des filiales
Des discriminations ou à la promotion) et les plus faibles : équité
avérées de genre, Type d’emploi non Politique de gestion de la
conditionné par le genre Structure des salaires salariale ressource humaine qui
d’origine, d’appartenance
politique ou Accès à la formation pour équitable Itinéraires professionnels s’affranchit de toute
communautaire … tous Égalité des rétributions indépendants du genre discrimination
pour un même travail ou un Accès aux responsabilités Accord relatif à l’égalité
travail de valeur égale et aux promotions professionnelle
Adaptation des espaces et professionnelles Mise en place de fonctions,
postes de travail Sensibilisation de d’espaces, de budget
Adaptation de l’ensemble du personnel favorisant l’égalité
l’organisation du travail Diagnostic sur les professionnelle
pour favoriser la mixité situations de travail et sur Évaluation et ajustement
Sensibilisation de la les pratiques des actions de l’entreprise
direction et de en faveur de l’égalité
l’encadrement professionnelle

XXXVII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-30-
L’emploi des personnes en situation de handicap et leurs conditions
de vie
 Quelle place accordez-vous à l’emploi des personnes handicapées dans votre organisme ?
Pourquoi ?
 Comment les intégrez-vous ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Rien n’est fait en ce sens Respect de la loi : pas de Emplois et salaires Soutien et suivi de Atteinte des objectifs de
Non respect de la discrimination à équitables pour un même l’intégration des personnes l’entreprise en termes
législation sur l’emploi des l’embauche travail ou un travail de en situation de handicap d’emploi des personnes en
travailleurs en situation de Cotisations versées à valeur égale Politique d’accueil : situation de handicap
handicap l’AGEFIPH Personnes en situation de approche particulière Accord d’entreprise qui
Sensibilisation de la handicap employées au réservée à la personne en stipule l’emploi des
direction et de sein de l’entreprise situation de handicap personnes en situation de
l’encadrement Contrat de fourniture, sous- Sensibilisation des salariés handicap
traitance ou prestation de Aménagement de postes Formation du personnel à
services avec des de travail pour des l’accueil du public et de
établissements de travail personnes rencontrant des l’employé en situation de
protégé handicaps handicap
Accessibilité des espaces Itinéraires professionnels Innovation sur des postes
Lutte contre le handicap non pollués par les de travail pour les rendre
caché et considération de handicaps accessibles aux travailleurs
la personne en situation de en situation de handicap
handicap
Contribution à la formation
des personnes en situation
de handicap

XXXVIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-31-
Les dispositifs d’insertion – immersion : contribution à la
sécurisation des itinéraires professionnels
 Comment utilisez-vous les contrats aidés pour optimiser l’insertion professionnelle ?
 Quels sont les dispositifs que l’entreprise met en oeuvre pour sécuriser les itinéraires
professionnels ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Pas d’action spécifique Recours aux contrats aidés Politique d’insertion- Soutien et suivi des Suivi du bénéficiaire même
sans réflexion structurante immersion favorisant bénéficiaires en dehors de la structure
Sensibilisation de la l’utilisation de l’entreprise Démarche d’intégration Contribution innovante
direction, de l’encadrement comme un espace spécifique pour la sécurisation des
d’apprentissage parcours professionnels
Rédaction des documents
Entretiens spécifiques supports de l’insersion- Transformation des
réalisés avec le immersion : relevé des contrats aidés en contrats
bénéficiaire compétences acquises… pérennes
Postes réservés aux Aide à la AVE
contrats aidés
Description d’un itinéraire
Personne ressource pour accompagner le
identifiée en interne pour bénéficiaire
accompagner les
bénéficiaire Mobilisation du réseau
partenarial
Contribution à la formation
des bénéficiaires
Actions de sensibilisation
auprès de la population
salariée (rôle
d’accompagnateur)

XXXIX
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-32-
Les risques professionnels, hygiène, santé et sécurité
 Quelles actions sont menées dans votre entreprise pour répondre aux exigences d'hygiène, de
sécurité et de santé ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Non respect de la Respect de la législation et Prise en compte de la Mise en place de groupes de Application proactive de
réglementation applicable de la réglementation pénibilité, des travail pour améliorer les la législation la plus
en matière de sécurité des Identification des produits rythmes…dans conditions d’hygiène et avantageuse
biens et des personnes toxiques utilisés l’organisation du travail sécurité (internationale)
Non considération des Sensibilisation et Plan d’action mis en place Identification des situations Définition des modalités
risques professionnels ou information du personnel pour maîtrise, réduction ou de dangers de réparation en cas
des maladies contournement des risques Procédures de gestion des
sur les dangers de l’activité d’accidents ou de
professionnelles professionnelle Personne référente sur les risques nuisances constatés
Pas de document unique, Définition des modalités de risques, la sécurité… Politique d’hygiène et de
de plan d’action réaction du personnel en formation de cette sécurité (collective et
Pas d’affiliation à une cas d’incident personne qui démultiplie individuelle)
médecine du travail Document unique et plan Application du principe de Réduction sensible des
Visites médicales du d’action rédigés prévention indicateurs d'accidents
personnel non effectuées Respect du rôle des IRP marquant un net progrès par
(DP, CHSCT…) rapport à la moyenne
nationale et à la profession
(taux de fréquence et de
gravité)
Application du principe de
précaution
Mise en place de stratégies
de réduction des accidents
du travail

XL
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-33-
Les impacts de la vie professionnelle sur la vie personnelle et
inversement - Prévention des souffrances au travail (violences,
stress, harcèlements…) et des conduites addictives
 Comment sont abordées les questions de souffrance au sein de l’entreprise ?
 Quelles sont les actions menées pour prévenir les situations de souffrance au travail ? Avec quels
moyens ?
 Comment l’entreprise contribue t-elle à la prévention des conduites addictives (alcool, drogue,
tabac …) ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Taux élevé d'absentéisme Identification des faiblesses Ecoute des salariés en Identifier les sources de Regard attentif de l’entreprise
de l’entreprise situation de souffrance dysfonctionnement et y sur les possibilités de
Identification et analyse Sensibilisation, information remédier déviance
Turn-over important
des causes d’absentéisme sur les risques liés aux Ré interroger Résolution concertée des
Phénomènes d’exclusion addictions l’organisation afin d’agir problèmes
ou de marginalisation de Ecoute et détection des
addictions des salariés Prise en charge par la sur les situations de Prévention
salariés souffrance
direction et l’encadrement Modalités de prise en charge
Négation des souffrances des souffrances
au travail et de réparation
Recherche de solutions Politique transparente de
résolution des situations,
problèmes autour de valeurs
clés

XLI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-34-
L’information et communication interne sur l’entreprise
 Comment partagez-vous l’actualité de l’organisme ?
 Les supports de communication sont-ils adaptés aux cibles (mails, lettres, entretiens, ….) ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Minimum (ex : panneau Communication sur les Communication interne Diffusion de documents sur Implication du personnel
d'affichage) projets de l’entreprise (ascendante, descendante l’actualité et la performance dans la construction de la
Diffusion de l'information Système d'information et transversale) de l’entreprise, pertinents communication externe et
de façon informelle formalisé ou non mais Supports qui permettent de pour l'ensemble du dans la représentation de
efficace connaître la situation de personnel l’entreprise
Difficulté à avoir de
l’information Documentation organisée l’entreprise et ses projets Moyens d’échanges avec Temps d’échange
et mise à jour Les employés sont le personnel (questions, formalisé et réservé sur la
compléments culture de l’entreprise, sa
Possibilité d’interpeller une informés sur les objectifs à d’information…) posture et son image vis-à-
personne ressource atteindre et sur la politique
de l'entreprise (réunion vis des parties intéressées
collective, par équipe…)
Processus d’accueil des
nouveaux (plaquettes,
formation…)

XLII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-35-
Les modalités d’échanges avec les salariés : dynamique de
concertation et co-construction
 Comment gérez-vous les conflits éventuels ?
 Quel management pratiquez-vous ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Non respect de la Respect de la Prise en compte par la Participation aux Système de

réglementation réglementation direction des délibérations sur les choix gouvernance avec les
Pas d'instances Existence d'instances recommandations des stratégiques qui auront des parties intéressées internes
représentatives du représentatives du instances représentatives retombées sur la vie Nouvelle relation d’emploi :
personnel personnel du personnel : utilisation professionnelle les salariés sont
des espaces de Sollicitation des salariés considérés comme des
Pas de rencontres avec le Mécanisme de dialogue concertation
personnel ponctuel en fonction de dans une logique partenaires actifs de
l’actualité Une culture d’entreprise, et d’amélioration permanente l'entreprise et non comme
des valeurs sont définies et de simples agents
Développement de la partagées par le personnel économiques
communication interne afin
que les employés soient Recueil sur les
informés et se sentent préoccupations des
concernés par les choix de salariés (boîtes à idées,
l'entreprise questionnaires…) et
considération dans les
Possibilité de retour choix de l’entreprise
d'informations de la part
des salariés sur la stratégie
de l'entreprise

XLIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

XLIV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

36. Le comportement éco-citoyen

37. La dynamique territoriale,
économique, sociale,
environnementale
38. L’investissement social et le
mécénat

L’intégration
territoriale

XLV
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-36-
Le Comportement éco-citoyen
 Quelles actions l’entreprise entreprend-elle pour développer chez le personnel un comportement
responsable ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Rien n’est fait en ce sens Sensibilisation des salariés Actions de développement Actions de développement Développement des
vis-à-vis des biens de du comportement éco- étendues à l’ensemble des filières de revalorisation
consommation internes à citoyen dans la vie de parties intéressées du Désignation d’une
l’entreprise l’entreprise comportement éco-citoyen personne ressource pour
Communication éco entretenir chez le
citoyenne personnel un
Sensibilisation des salariés comportement éco-citoyen
à l’achat éco-citoyen

XLVI
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-37-
La dynamique territoriale économique, sociale et environnementale
 L’entreprise utilise t-elle plus particulièrement les ressources du territoire ? Pourquoi et à quel(s)
niveau(x) ? Si oui, comment les gère t-elle ?
 Quelles actions sont mises en place par l'entreprise pour sensibiliser et inciter ses employés à
respecter le territoire et l’environnement ?
 L'entreprise a-t-elle connaissance des externalités économiques, sociales et environnementales
(des coûts et avantages) de son activité sur le territoire ?

PERFORMANCE

1 2 3 4 5

Aucune Identification des Optimisation de la surface Implication dans la vie Participation de

attention particulière n’est retombées sur le occupée locale pour optimiser les l’entreprise à des
portée à l’intégration territoire, qu’elles soient Actions visant à améliorer retombées de l'activité au programmes globaux
territoriale économiques, sociales la vie de la collectivité et niveau du territoire d’aménagement du
Aucune ou peu de et/ou environnementales à participer à son Participation forte de territoire
connaissances des Prise en considération développement l'entreprise dans la vie Partenariats actifs dans le
problématiques locales des problématiques Identification des associative du territoire développement et la mise
Connaissances locales partenaires locaux, Implication dans le en œuvre des accords et
insuffisantes des Priorité à l’embauche des porteurs de projets développement de conventions locaux
retombées économiques, travailleurs locaux à l’économie locale ( Ex : participation aux
Incitation auprès des Agendas 21 locaux
sociales et compétence égale employés à participer et à artisanat, filières
environnementales s'investir dans la vie professionnelles) Mise en place d’une
positives et négatives associative (culturelle, Anticipation des méthodologie de
générées par l'entreprise sportive) du territoire conséquences valorisation des coûts et
sur le territoire territoriales de son bénéfices cachés
Incitation à la création
d’emplois décents et développement (surfaces Mise en œuvre d’actions
offrant des perspectives , infrastructures, emploi, en faveur de la
d’évolution réseaux,..) déconcentration urbaine

Participation et Développement de la
représentation dans les concertation avec les
structures sociales acteurs territoriaux,
(CGPME, FDSEA, organisations patronales,
MEDEF, …) syndicats de salariés,
associations,
Promotion des savoir-
faire et produits locaux

XLVII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-38-
L’investissement social et le mécénat
 Comment s’opère le choix de la collectivité pour soutenir des actions portées par des associations,
fondations ou autres ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Aucune planification ou Participation exceptionnelle Programme arrêté de Participation à des prix, Mécénat (vers le territoire
programmation sur sollicitation contributions de l’entreprise création de prix spécifiques ou d’appartenance
Participation des salariés à Budget dédié culturelle)
l’élaboration du programme Promouvoir, préserver les
richesses culturelles

L’agenda 21, ou tout autre outil de politique qui fixe des axes de
développement durable pour un territoire peut constituer un cadre de
référence utile à l’entreprise dans le choix de ses actions de mécénat.

XLVIII
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

39. La contribution aux objectifs

du millénaire –
Aide au développement

Les grands principes

universels du
développement durable

XLIX
ARACT Martinique / Référentiel RSO entreprises privées - octobre 2007

-39-
La contribution aux objectifs du millénaire – Aide au
developpement
 Dans le cadre de la mise en place d’une politique de développement durable, quels principes
(nouveaux ou non) envisagez-vous de prendre en considération ?
 Comment envisagez-vous de les appliquer ?

PERFORMANCE
1 2 3 4 5

Aucune prise en compte Sensibilisation des Intégration de certains des Mise en œuvre concrète Mise en œuvre du principe
des principes qui ne employés aux grands grands principes universels des principes énoncés de gouvernance pour
concernent pas principes universels tels les dans sa politique dans la politique l’application des objectifs
directement la vie objectifs du millénaire… du millénaire
quotidienne de l'entreprise (voir ci-dessous) Prise en considération des
acteurs faibles dans la Contribution à
détermination de ses l’Investissement
objectifs Socialement Responsable

Déploiement des principes

dans le cadre de ses
relations fournisseurs

Les grands principes universels du développement durable (cf. niveaux 2 et 3) :

- Respect des Droits de l'Homme
- Protection de l’environnement
- Protection de l’enfance, labels de non travail des enfants
- Contribution à la lutte des inégalités : la pauvreté, l’analphabétisme, l’illettrisme, le non
emploi, l’espérance de vie au niveau local , au niveau plus global (Objectifs du Millénaire)
- Favoriser l’accès à l’éducation (Objectifs du Millénaire)
- Favoriser l’accès à la santé (structures sanitaires, accès au médicament,..) (Objectifs du
Millénaire)
- Lutter contre l’habitat insalubre
- Achats et/ou utilisation de produits issus du commerce équitable, de produits écolabellisés
- Règles commerciales et financières ouvertes, fondées sur des règles de transparence et non
discriminatoire (Objectifs du Millénaire).
- Développer et mettre à disposition de tous, les nouvelles technologies, en particulier des
technologies de l’information et de la communication (Objectifs du Millénaire).

L
ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

LII
ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

Fiche de positionnement de l’enjeu

Tableau récapitulatif du
positionnement des enjeux
Matrice de hiérarchisation
Tableau de hiérarchisation
Fiche-action RSO

Modèles Tableau de plan d’actions en

démarche RSO

de Tableau de bord RSO

documents

LIII
 ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

FICHE DE POSITIONNEMENT DE L’ENJEU

ENJEU :

PERFORMANCE
Performance de l’organisme Arguments démonstratifs du niveau de Commentaires éclairant les actions prévues
performance ou potentielles
1
Prise de conscience

2
Mesure

3
Mise en place d'actions

4
Maîtrise partielle
d’innovations

5
Excellence / exemplarité

IMPORTANCE
Importance perçue de l’enjeu par la direction

1 Sans incidence
2 Peut mettre en cause ou défavoriser de façon limitée
3 Peut mettre en cause la réussite d’un projet de l’organisme
4 Peut mettre en cause l’ensemble des projets et porter atteinte à la crédibilité de l’organisme
5 Peut mettre en cause la pérennité de l’organisme

LES PARTIES INTERESSEES OU PRENANTES

Noms des parties intéressées Actions potentielles à mener

LIV
ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

Tableau récapitulatif du positionnement des enjeux

Niveau de Niveau
Thème
performance d’importance

ENJEUX

LV
ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

Matrice de hiérarchisation

Ces zones définissent la priorité d’action à accorder à chaque enjeu.

Importance
5 A A A C C
4 A A A C C
3 B B B C C
2 B B B C C
1 D D D D D
1 2 3 4 5 Performance

LES 4 NIVEAUX DE PONDERATION DES ENJEUX

 Priorité A - Zone critique : la pondération se situe en zone rouge. Elle traduit une
situation d’alerte vis-à-vis de l’enjeu. En effet, l’importance de cet enjeu pour l’organisme est très
élevée alors que dans la pratique peu ou aucune action n’a été entreprise ; la performance est
faible voire très faible. Les actions deviennent urgentes et prioritaires car vitales pour l’organisme.
Les actions sont urgentes et doivent être planifiées et réalisées dans les plus brefs délais.

 Priorité B - Zone significative : la pondération se situe en zone bleue. Elle traduit une
importance moyenne pour l’organisme et les actions développées ont une performance moyenne
voire faible. L’organisme doit s’appliquer à accroître la performance sur l’enjeu.
Les actions doivent être planifiées et réalisées à court terme.

 Priorité C – Zone d’innovation et d’exemplarité : la pondération se situe en zone

verte. Elle traduit une importance non négligeable, voire très élevée pour l’organisme qui fait
preuve d’une performance élevée voire très élevée dans les actions. L’organisme doit s’appliquer
toutefois à maintenir ce niveau de performance.
Les actions doivent être planifiées et réalisées à moyen terme.

 Priorité D – Zone sans incidence : la pondération se situe en zone jaune. Elle

correspond à un enjeu qui n’est pas important pour l’organisme ; la performance n’est pas à
rechercher. Toutefois, si l’organisme a développé des actions sur cet enjeu, il doit maintenir leur
efficacité.

LVI
ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

Tableau de hiérarchisation

Thème : PRIORITE
(A = Zone critique)

ENJEUX

LVII
ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

Fiche - action responsabilité sociétale

des organisations

THEME : CONDITIONS DE TRAVAIL ET RELATIONS SOCIALES

Fiche Action N°
ENJEU :
Performance : - Importance : - Priorité : -

NATURE DE L’ACTION :
Description de l’action
OBJECTIFS/
RESULTATS ATTENDUS

MODE DE REALISATION (externe, interne)

Niveau de réalisation

PARTIES INTERESSEES MOBILISEES

- Engagées
Parties Intéressées Pourquoi ?
- À dynamiser
- À engager
- Nouvelles Parties Intéressées

Cibles – DESTINATAIRES DE L’ACTION

FACTEURS CRITIQUES DE REUSSITE

CONTRAINTES-LIMITES – RISQUES

Moyens techniques

MOYENS HUMAINS INTERNES A

Pilote :
L’ORGANISME A MOBILISER
AUTRES RESSOURCES

Modalités de financement
OUTILS ET METHODOLOGIES
CRITERES DE REUSSITE / INDICATEUR DE
PROGRESSION
PROGRAMMATION - DATES CIBLES :

EVALUATION : DATE ET METHODE

OBSERVATIONS

LVIII
ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

Tableau de plan d’actions en démarche de responsabilité sociétale

Enjeux Actions- Résultats Parties intéressées En quoi ? Parties intéressées Pourquoi et Conditions Ressources à Pilote Méthode Dates Indicateurs
Hiérarchisation recherchés impliquées à impliquer en quoi ? de réussite mettre en cibles de
oeuvre progression
Engagement de la
direction et de (Exemple de Fiche-action
l’encadrement ci-après)
(gouvernance)
Stratégie,
Politique, objectifs
et programme
d’action de
l’organisme
Attentes des
parties intéressées
et traduction en
enjeux et en
programme
d’action
Communication
externe
Système de
management et
pratiques
managériales
Aspects juridiques
et Veille
réglementaire
Prévention et
gestion des risques
et situation de crise
Capacité financière
Mesure de la
performance
économique,
sociale et
environnementale
…

LIX
 ARACT Martinique / démarche RSO – modèles d’outils

Piloter la démarche – Le tableau de bord responsabilité sociétale

Enjeux Priorité Indicateurs de Objectifs Actions Indicateurs de développement Evolutions* Actions Qui ?
développement opérationnel (résultats obtenus) d’amélioration
Thématique stratégique
⇒ ⁄ ⇐

Engagement de la direction et de
l’encadrement (gouvernance)
Pratiques managériales et
Capacité à conduire le
changement Prévention et gestion des risques et situation
de crise
…
Les déchets
Préservation de l’environne La lutte contre les bruits, les odeurs, les
ment nuisances
…

L’égalité Hommes Femmes

La gestion des âges, des compétences, la

Conditions de travail et relations formation et l’épanouissement professionnel
sociales Les modalités d’échange avec les salariés :
dynamiques de concertation et co-
construction
…

Le comportement éco-citoyen
Intégration territoriale
L’investissement social et le mécénat
…

Les grands principes universels Contribution aux objectifs du millénaire –

du développement durable Aide au développement

Évolutions :
⇒ : Évolution de l’indicateur vers les objectifs du Développement Durable
/ : Aucune évolution de l’indicateur par rapport aux objectifs du Développement Durable
⇐ : Évolution de l’indicateur dans le sens opposé aux objectifs du Développement Durable

LX
 POUR EN
SAVOIR PLUS
L’ARACT M ARTINIQU E …
En France, la prise en compte de la question des conditions de travail comme enjeu de
développement, fut marquée en 1973 par la création de l’Agence Nationale pour l’Amélioration
des Conditions de Travail – ANACT. L’agence est un établissement public sous tutelle du
ministère en charge du travail. Elle anime un réseau composé de 25 Associations Régionales pour
l’Amélioration des Conditions de Travail - ARACTs. Cet ensemble d’institutions, ANACT et
ARACTs , est identifié sous la dénomination de « Réseau ANACT ».
L’existence de l’ARACT, organisme paritaire qui répond à une mission de service public, est régie
dans le Code du Travail par l’Article R-200-17-2, confirmée par le décret du 10 mars 1997.
À l’instar des autres ARACTs, l’ARACT Martinique a été créée à l’initiative des partenaires
sociaux. Sa création date d’octobre 2001, fruit du dialogue social entre les organisations
patronales et syndicales.
Les organisations syndicales et patronales qui composent le Conseil d’Administration de
l’ARACT sont les suivantes :
 7 syndicats de salariés : CDMT, CFE-CGC, CFTC, CGT-FO, CGTM, CGTM-FSM,
CSTM
 3 organisations patronales : CGPME, FDSEA, MEDEF
La mission de l’ARACT est d’analyser, de comprendre les questions qui se posent dans les
organisations de travail de la Martinique et de rechercher les solutions adéquates. Ces dernières
peuvent relever de dispositifs existants ou de dispositifs à inventer.
L’objectif de l’ARACT Martinique est d’aider les organisations de travail dans leurs projets de
modernisation et de développement, avec une double perspective :
 Promouvoir la personne au travail et concevoir des situations de travail favorisant la
préservation de la santé et le bien-être ;
 Intégrer dans la conception du travail, des effets positifs pour l’entreprise comme
l’accroissement de l’efficacité, de la productivité, de la fiabilité des systèmes et la qualité
des organisations.
Ses différentes interventions contribuent à éclairer les choix que les acteurs sont amenés à faire et
à les accompagner dans les processus de transformation.
Les modes opératoires de l’ARACT Martinique sur le territoire sont les suivants :
 Veille : recherche documentaire, lecture …
 Intervention en entreprise : il peut s’agir d’interventions courtes ou longues, d’actions collectives,
territoriales, de branches ou interprofessionnelles.
 Capitalisation : élaboration d’outils et méthodes, rédaction d’articles, études …
 Animation de réseaux : actions collectives, réseaux institutionnels …
 Transfert : sensibilisation des acteurs sur les démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail et
promotion de la démarche concertée dans les organisations. Transfert de méthodologies, aux acteurs de
l’entreprise, au réseau de consultants et autres partenaires socioprofessionnels.
Le réseau ANACT s’attache à rendre complémentaire la performance sociale, économique et
environnementale.
QUELQUES TRAVAUX DE L’ARACT MARTINIQUE D’INTERET TERRITORIAL …
L’ARACT Martinique privilégie la recherche-développement et l’innovation dans le cadre des
actions qu’elle déploie sur le territoire de la Martinique.
Elle a à son actif un certain nombre de chantiers éprouvés ou en cours d’expérimentation :
 Elle a conçu un métier, celui de « Chargé des Conditions de Travail & du
Développement Durable ».
 En partenariat avec l’Université Paris XII Val-de-Marne et l’Université des Antilles et la
Guyane, elle a créé une licence en direction des membres (dirigeants et salariés) siégeant
au sein des Instances Représentatives du Personnel (IRP) en utilisant le dispositif de la
Validation des Acquis de l’Expérience.
 Elle souhaite aujourd’hui impulser une nouvelle dynamique dans l’approche des
conditions de travail, qui privilégie une dimension collective et territoriale. À cette fin, elle
crée un dispositif territorial appelé : CONvention Territoriale pour l’Amélioration des
Conditions de Travail – CONTACT. Cet outil vise à développer le dialogue social
territorial sur la question des conditions de travail.
 Pour pallier le déficit d’études et de données concernant la situation des conditions de
travail sur le territoire, l’ARACT Martinique, a initié différents travaux via l’Observatoire
Régional des Pratiques Sociales dans le Travail (ORPST) qu’elle a créé en septembre
2004 :
 Une étude sur l’encadrement a été réalisée à la demande de la CFE-CGC
 Une étude en partenariat avec la CGPME sur les Technologies de l’information, leur
intégration dans les PME et leurs incidences sur le travail
 Une étude qualitative sur les IRP (Instances Représentatives du Personnel), en
partenariat avec la Direction du Travail
 Une enquête sur la problématique de la gestion des âges, les enjeux et les pratiques, en
collaboration avec l’ANACT
 Une étude sur la réalité du stress dans les organisations de travail concernant deux
établissements publics
 Une étude sur la pénibilité menée dans le secteur agricole
 Une étude sur la situation des salariés illettrés à travers la question de la
reconnaissance et la validation de leurs compétences.
 Des travaux en cours :
o Une étude prospective sur la branche Transit Martinique
o Une enquête sur l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes.
L’ORPST a pour ambition de collecter, analyser et restituer les informations sur la situation des
conditions de travail en Martinique pour :
 Donner une visibilité sur les conditions de travail du territoire
 Développer une vision rénovée du travail et de l’emploi dans la société
 Outiller les partenaires sociaux et les décideurs politiques
 Créer les conditions de développement de la démarche concertée dans les organisations
de travail
 Impliquer les partenaires institutionnels et les collectivités territoriales.
 Quelque s in dic ati ons bi bl iogra phique s…

Ouvrages

Benkhalifa M. 2005. Le développement durable face au nouveau désordre mondial : réflexions autour des
pratiques et enjeux de la diplomatie environnementale. Paris : Pyramide Papyrus Presse.

Capron M., Quairel-Lanoizeléé F. 2004. Mythes et réalités de l’entreprise responsable. Paris : éditions
La Découverte. (collection « Entreprise et société – Alternatives économiques)

Deschavanne E. , Tavoillot P-H, 2006, Le développement durable de la personne. Pour une nouvelle
politique des âges de la vie. Paris : éditions La Documentation française.

Igalens J. Joras M. 2002. La responsabilité sociale de l’entreprise : comprendre, rédiger le rapport annuel.
Paris : éditions d’Organisation, coll. Personnel ANDCP.

Laport D. 2007. Organisations de travail et développement durable : l’initiative des partenaires sociaux de
la Martinique. In Etudes Caribéennes n°6. L’éco-tourisme dans la Caraïbe. Paris : Editions Publibook.

Mercier S. 2004. L’éthique dans les entreprises. Paris : éditions La Découverte.

Morin E. 2004. Ethique. Paris : Editions du Seuil.

Najim A. et al., 2003, Les entreprises face aux enjeux du développement durable. Paris : éditions
Karthala.

Nanteuil (de) M. (dir.). 1998. La participation des salariés aux changements du travail : une contribution
au dialogue social. Paris : Liaisons, ANACT, coll. Agir sur….

Simmel G. 1999. Sociologie, études sur les formes de la socialisation. Paris : éditions PUF.

Stiglitz J. 2002. La grande désillusion. Paris : editions Fayard.

Tixier M. (dir.). 2005. Communiquer sur le développement durable. Paris : éditions d’Organisation.

Revues

A la recherche de l’efficacité sociale, économique et environnementale des TPE & PME de la

Martinique – Une approche territoriale et sectorielle expérimentale initiée par l’ARACT Martinique. 2003
(novembre). Martinique : publication de l’ARACT Martinique.

Le Travail en ACTes. 2007 (mai). Le métier de technicien conditions de travail et développement

durable. Martinique : publication de l’ARACT Martinique.

Le Travail en ACTes. 2007 (juillet). La responsabilité sociétale pour une politique de développement
durable cohérente : la ville du François, collectivité territoriale pionnière. Martinique : publication de
l’ARACT Martinique.

Revue de l’organisation responsable. 2006-2007 (décembre-janvier, n°1). Paris : éditions ESKA.

Sitogra phie

 [Link]
Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie

 [Link]
Association Française de Normalisation – AFNOR

 [Link]
Portail des démarches Agenda 21 en FRANCE

 [Link]
Le site francophone du développement durable

 [Link]
Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail – ANACT

 [Link]
Comité français pour l’environnement et le développement durable

 www. [Link]
Ministère de l’Ecologie, du Développement et de l’Aménagement durables

 [Link]
Legifrance, le service public de la diffusion du droit

 [Link]
Médiaterre, système d’information mondial francophone pour le développement
durable

 [Link]
Novethic, le média en ligne du développement durable

 www. [Link]
Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD
(Organisation de Coopération et de Développement Economiques)

 [Link]
Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises
 Les ré férentie ls e t le s ré seaux resso urce s

 ADEM
Agence de Développement Economique de la Martinique - Tel : 05 96 73 45 81

 ADEME
Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie - Tel : 05 96 63 51 42

 AFNOR
Association Française de Normalisation - Tél. : 01 41 62 80 00

 ARACT
Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
Tel : O5 96 66 67 60

 CACEM
Communauté d’Agglomération du Centre de la Martinique - Tel : 05 96 75 82 72

 CCIM
Chambre de Commerce et d’Industrie de la Martinique (Pré diagnostic environnement)
Tel : 05 96 55 29 04

 Conseil Général de la Martinique – Agenda 21

Tél : 05 96 55 26 00

 Conseil Régional de la Martinique – SMDE

Schéma Martiniquais de Développement Economique - Tél. : 05 96 59 63 00

 DIREN
Direction Régionale de l’Environnement - Tel : 05 96 71 38 58

 DRIRE
Direction Régionale de la Recherche et de l’Environnement - Tel : 05 96 70 74 74

 IEDOM
Institut d’Emission d’Outre-Mer – Tél. : 05 96 59 44 00
 Lexique

 Agenda 21 : processus de définition de stratégies de développement de

territoires qui déclinent, au niveau local les principes du Développement
Durable. Il s’agit de mettre en place un programme d’action global basé sur 5
finalités.

 Ambiances de travail : représentent les ambiances physiques (sonore,

thermique…), psychosociales (nature et intérêt du travail…) et
relationnelles (fonctionnement du collectif de travail).

 Déchets : on distingue les déchets inertes, les déchets dangereux et les

déchets industriels banals. Les producteurs de déchets non ménagers,
commerçants, artisans, professionnels divers sont responsables de
l’élimination des déchets qu’ils produisent – Loi du 15 juillet 1975.

 Démarche de Responsabilité Sociétale : il s’agit non seulement de

satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi d’aller
au-delà et investir davantage dans le capital humain, l’environnement et les
relations avec les parties intéressées – Livre vert de la commission des
communautés européennes, 2001.

 Gouvernance : est un mécanisme d’ouverture et de participation élargie.

C’est un processus collectif de décision qui n’impose pas systématiquement
une situation d’autorité. Cette stratégie ne peut émerger que d’une
coopération entre les institutions et les différentes parties intéressées, dans
laquelle chacune exerce pleinement ses responsabilités et ses compétences.

 GUIDE SD 21000 : guide pour la prise en compte des enjeux du

Développement Durable dans la stratégie et le management de l’entreprise.

 « La maison brûle et nous regardons ailleurs » : phrase prononcée par le

président Jacques Chirac à l’ouverture du sommet de la terre de
JOHANNESBURG en Afrique du Sud en 2002.

 Management : activité humaine et sociale qui vise à stimuler les

comportements, animer des équipes et des groupes, à développer des
structures organisationnelles, et à conduire les activités d’une organisation en
vue d’atteindre un certain niveau de performance. (Jean-Michel Plane, 2003)
 Objectifs du millénaire : réduire l’extrême pauvreté et la faim, promouvoir
l’égalité et l’autonomisation des femmes, assurer un environnement
durable…

 Organisation du travail : a pour but d’optimiser l’efficacité du personnel

d’une entreprise ou de toute autre institution agissant comme employeur.
Elle consiste à déterminer les règles d'exécution des activités et de la
production par la mise en place de formes d'organisation spécifiques et
identifiables.

 Parties intéressées ou parties prenantes : individus ou groupes pouvant

affecter ou être affectés, directement ou indirectement, dans le court comme
dans le long terme, par les stratégies, les actions et les messages que
l’organisation met en œuvre pour atteindre ses objectifs.

 SNDD : Stratégie Nationale du Développement Durable. Le gouvernement

a adopté le 3 juin 2003 pour 5 ans sa SNDD. Elle se décline en axes
stratégiques : sensibiliser et informer; faire participer des collectivités locales;
faire coexister croissance économique et respect de l’environnement;
prévenir les risques naturels et les pollutions; favoriser le rôle exemplaire de
l’Etat.

 Transparence : partage de l’information. Les systèmes transparents sont

dotés de procédures claires et de mécanismes de communication ouverts.
 Cet ouvrage ne peut être vendu

Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail

ARACT Martinique
Immeuble La Verrière – 20, avenue des Arawaks – 97 200 Fort de France
Tél. : 05 96 66 67 60- Fax : 05 96 66 67 61 - Email : aract-martinique@[Link]
_____________

Conceptuel imprimerie - 3 000 exemplaires - Octobre 2007

 Une nouvelle approche du
travail et de la performance

Pour une amélioration concertée

des conditions de travail

COMMISSION EUROPEENNE Agence Nationale pour

Fonds social européen
l’Amélioration des
Conditions de travail