UNIVERSITÉ IBN TOFAIL FACULTÉ D’ECONOMIE ET DE GESTION

KENITRA

Département des Sciences Economiques et de Gestion

Projet de fin d’études pour l’obtention de la Licence Fondamentale

Option : Management Logistique

L’externalisation des activités logistiques

Réalisé par : Encadré par :

YOUSSEF KANDIL M. LMOUFID Amine

SAAD DAOUD
 Dédicace

Toutes les lettres ne suffiraient à former les mots appropriés... Tous les mots ne sauraient
exprimer pleinement nos sentiments de gratitude, d'amour et de respect. C’est pourquoi, tout
simplement, nous dédions ce modeste travail à : nos très chers parents, toujours présents à nos
côtés, qui ont été pour nous un magnifique modèle de labeur et de persévérance. Pour votre
patience, vos sacrifices et votre soutien tout au long de ces trois années de formation, que Dieu
vous accorde santé et longue vie.

Nos frères et sœurs : votre encouragement constant, vos conseils et votre soutien ont été
précieux. Recevez l'expression de notre profonde gratitude.

Nos amis et collègues : pour les moments inoubliables que nous avons partagés, pour votre
soutien et votre aide à notre succès, nous espérons que notre amitié perdure toute la vie.

Tous les membres de notre famille : votre soutien indéfectible et vos encouragements nous ont
permis de mener à bien ces années d'études. À cette occasion, nous tenons à vous dédier ce
travail en témoignage de notre profonde reconnaissance.

Remerciements

A notre encadrant : Mr. LMOUFID AMINE nous ne savons pas comment exprimer nos
reconnaissances pour votre disponibilité, l’intérêt que vous avez accordé à l’élaboration de ce
travail, ainsi que vos conseils et orientations qui nous ont été d’un grand apport. Aussi, vos
qualités humaines nous ont été un facteur de motivation permanente. Au staff pédagogique de la
FEG de Kenitra : Vous nous avez donné une formation appropriée. Permettez-nous de vous
assurer notre profonde gratitude et notre grand respect, veuillez trouver dans ce travail
l’expression de nos remerciements les plus sincères pour les efforts que vous avez déployés.
Permettez-nous de vous assurer notre profonde gratitude et notre grand respect, veuillez trouver
dans ce travail l’expression de nos remerciements les plus sincères pour les efforts que vous avez
déployés. Permettez-nous de vous assurer notre profonde gratitude et notre grand respect,
veuillez trouver dans ce travail l’expression de nos remerciements les plus sincères pour les
efforts que vous avez déployés. Permettez-nous de vous assurer notre profonde gratitude et notre
grand respect, veuillez trouver dans ce travail l’expression de nos remerciements les plus
sincères pour les efforts que vous avez déployés. Permettez-nous de vous assurer notre profonde
gratitude et notre grand respect, veuillez trouver dans ce travail l’expression de nos
remerciements les plus sincères pour les efforts que vous avez déployés. A nos collègues et nos
proches : Notre gratitude estimable envers nos collègues, ainsi que tous les étudiants de la
première et la deuxième année et à nos parents, frères, sœurs, qui n’ont pas cessé de nous endurer
et nous soutenir durant tout le cycle de la formation. A toute personne ayant concouru de près ou
de loin à notre formation :

Merci infiniment.

Résumé

L’externalisation logistique est le processus par lequel une entreprise externalise certaines ou
toutes ses activités logistiques à un prestataire externe. Le domaine prend de l’ampleur alors que
de plus en plus d’entreprises cherchent à améliorer leur chaîne d’approvisionnement et à réduire
les coûts. Ces activités engranger l’expédition, le stockage, la gestion des stocks, la gestion des
entrepôts, la planification des itinéraires, la gestion des commandes, l’emballage, le
conditionnement et la gestion des retours. Les entreprises peuvent confier toutes ces fonctions à
un seul partenaire ou les disperser en fonction de leurs besoins spécifiques. Plusieurs raisons
poussent les entreprises à choisir d’externaliser leurs activités. D’une part, elle leur permet de se
concentrer sur ce qu’elles savent faire de mieux, tandis que des experts en logistique gèrent les
défis de la chaîne d'approvisionnement, améliorant ainsi les performances globales.

En outre, l’externalisation peut se traduire par des avantages économiques significatifs en raison
des réseaux établis, des infrastructures et des technologies avancées des prestataires, qui
permettent des économies d’échelle du fait de l’efficacité accrue, de plus, elle peut également
introduire une flexibilité dans les activités des entreprises, leur permettant de réduire ou d’élargir
rapidement leurs capacités logistiques sur le marché en fonction de la demande ou des cycles
économiques, que ce soit sur le marché de l’offre ou de la demande, sans investissements
supplémentaires. En revanche, l’externalisation découle de plusieurs défis et risques, notamment
la perte de contrôle et de visibilité, qui peut entraîner un manque de coordination mais une
coopération entre tous les acteurs est nécessaire pour garantir une intégration efficace. Au total,
l’externalisation logistique peut réduire les coûts sans devoir empiéter sur la qualité à condition
qu’elle soit accompagnée d’une excellente coopération avec le partenaire.

Abstract

Logistics outsourcing refers to a company outsourcing some or all of its logistics functions to an
external specialized service provider. It is increasingly popular within the business world across
numerous companies that strive to simplify their supply chain management process and save
money. Logistics outsourcing includes a wide range of a provider’s duties such as shipping,
storage, inventory management, warehouse inspection, route scheduling, order processing,
packaging, reverse logistics, and labeling. It is up to the company to allocate these duties to one
provider or Mathieu and Singh 2011 separate them among multiple companies, based on their
specific needs and desires. Third-party providers also find diff erent reasons why companies
consider them to outsource logistics. Firstly, it allows them to focus on their core competencies
and leave the complexities and challenges of the supply chain to logistics professionals. This can
lead to overall improvement in company performance and productivity. Additionally, logistics
outsourcing often brings significant economic benefits. Logistics service providers typically have
extensive networks, infrastructure, and advanced technologies that enable them to achieve
economies of scale and efficiency gains that individual companies cannot achieve on their own.
Furthermore, by outsourcing, companies can reduce fixed costs and capital investments as they
often pay fees based on the actual usage of logistics services. Logistics outsourcing can also offer
companies more flexibility. They can quickly adjust their logistics capabilities based on demand
fluctuations, seasons, or economic cycles without having to invest additional resources or bear
associated fixed costs. However, it is also important to note that logistics
 Liste des abréviations
1PL : premier partie logistique (First Party Logistics).

2PL : deuxième partie logistique (Second Party Logistics).

3PL : troisième partie logistique (Third Party Logistics).

4PL : quatrième partie logistique (Fourth Party Logistics).

5PL : cinquième partie logistique ( Fifth Party Logistics).

PSL : prestataires des services logistiques

SCM : supply chain management

LOG : logistique
 Introduction
À la fin des années 1980, les entreprises ont commencé à externaliser des tâches périphériques
telles que l'informatique, la réplication et la paie.
Les raisons de cette première vague d’externalisation étaient purement économiques et liées aux
coûts.
Par la suite, d’autres facteurs contribuent à ce phénomène, comme le manque de capacité interne
pour fournir ces services.
Cette externalisation peut prendre la forme d'un transfert de personnel ou d'actifs vers un
prestataire de services.
L'externalisation a ensuite posé les bases du passage vers des services fonctionnels avant
d'impacter à terme les fonctions cœur de l'entreprise.
En fait, la logistique était directement impliquée dans ce processus.
Plus ces fonctions externalisées sont proches du cœur des opérations d'une entreprise, plus le
processus d'externalisation devient complexe, coûteux et long.
L’externalisation est donc devenue une décision stratégique interne.
En conséquence, les prestataires de services doivent s’adapter et proposer des services de plus
en plus avancés et sophistiqués.
Plus précisément, après la première phase d’externalisation, la logistique est passée d’une
logique de flux poussé où le transport et le stockage étaient les seules préoccupations à une
logique de flux tiré avec une vision orientée revendeur de relocalisation du consommateur final.
Elle a évolué.
Quel est le centre de ses ennuis ?
Les problèmes sont alors devenus plus complexes et plus nombreux.
En conséquence, l’externalisation de la logistique a évolué pour fournir des services de plus en
plus complexes et s’intégrer davantage aux fabricants et aux distributeurs.
Au départ, il s'agissait de prestations dites standards (transport uniquement ou transport et
stockage), mais des prestations plus complexes sont apparues, et désormais les entreprises
confient la gestion de l'ensemble de leur logistique à des tiers.
L’objectif de cette étude est de montrer pourquoi les entreprises externalisent leur logistique et
comment elles peuvent renforcer leurs relations avec les prestataires.
Ce document s'articule donc autour des questions suivantes : Quel impact l'externalisation de la
logistique a-t-elle sur la performance de l'entreprise ?

Partie 1 : l’externalisation des activités logistiques généralité

 • Notion d’externalisation et l’externalisation logistique
 Chapitre 1 : définitions et contexte

Section 1 : notion de l’externalisation et l’externalisation logistique

Définition d’externalisation :

Selon l’AFNOR, (Association française de normalisation), « L’externalisation est un

service défini comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à
confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans le
cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis
».

D’après SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) l’externalisation est une technique à

dissocier de la sous-traitante, puisqu’avoir recours à l’externalisation entraîne, pour l’entreprise,
une modification de son périmètre d’activité. L’externalisation consiste donc en une « cession
d’une partie ou de la totalité des activités d’une firme à un contractant externe spécialisé ». On
peut également définir l’externalisation comme l’activité qui « consiste à se procurer auprès d’un
prestataire un service qui était auparavant fourni par les services Internes de l’entreprise»

Plus simplement, l’externalisation, selon Barthélemy (2007), consiste à « confier une

activité et son management à un Fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser
en interne ».

Définition d’externalisation logistique

La définition de l’externalisation générale de la logistique est très proche de la définition

de l’externalisation générale.

L'externalisation logistique peut donc être définie comme « une mission dans laquelle tout
ou partie de la chaîne logistique, préalablement réalisée en interne, peut être transférée à un
prestataire externe avec des objectifs de performance à long terme ».
 Cela est particulièrement vrai pour les notions d'objectifs à long terme et de performance
sur lesquelles AFNOR fonde sa définition de l'externalisation.

Compte tenu de la situation industrielle actuelle très sombre, caractérisée par une demande
en baisse et une productivité en baisse à l’échelle mondiale, l’externalisation de la logistique
devient de plus en plus justifiée.

L’incertitude économique augmente pour les entreprises.

La récession actuelle ne justifie pas à elle seule cette incertitude économique.

Il existe également des changements dans le comportement général des consommateurs.

Ces derniers sont plus expérimentés, plus exigeants et finalement plus réactifs à
l’innovation.

Changement de produit entre les utilisateurs finaux.

L’objectif de l’externalisation logistique est donc de réduire l’impact de cette incertitude

économique sur les entreprises.

Son objectif est donc de « renforcer la flexibilité des entreprises face aux fluctuations des
marchés ».

Semblable à l’externalisation en général, l’externalisation logistique permet aux entreprises

de transformer les coûts fixes en coûts variables, libérant ainsi des ressources (notamment
financières et humaines) pour se concentrer sur la production et le savoir-faire unique de Masu.

Dans le contexte de la mondialisation, le recours à l’externalisation de la logistique est

également un moyen de se rapprocher physiquement de clients situés dans des zones
géographiques bien plus diversifiées que ce n’était généralement le cas pour les entreprises il y a
plusieurs décennies.
L’externalisation et sous-traitance

La sous-traitance et l’externalisation sont deux concepts souvent confondus mais

qui désignent deux notions différentes permettant à l’entreprise de gagner en
compétitivite

Externalisation Sous-traitance

L’externalisation – solution par La sous-traitance est le processus par

laquelle l’entreprise se décharge de lequel une entreprise confie à une
Définition certains processus ou fonctions autre entreprise la réalisation d'une
réalisés en interne qui consiste à partie d'une opération de production
confier à un fournisseur extérieur ou d'un service dont elle conserve la
l’exécution de processus ou responsabilité financière ultime selon
fonctions , la fabrication de biens un cahier des charges prédéterminé.
ou la prestation de services

L'externalisation signifie un La sous-traitance Signifie une

engagement sur les résultats. Les
obligation de moyens le prestataire
Différence prestataires de services fournissent
des ressources et gèrent également apporte des ressources alors que le
des activités externalisées. client conserve le management de
l’activité sous-traitée

Section 2 : Les secteur d’entreprise les plus touchés

Certains secteurs d'activité sont plus touchés que d'autres pour diverses raisons. Ainsi,
l'entreprise ne sous-traite qu'une fraction des fonctions directement liées à son savoir-faire cœur
de métier. De manière générale, l'une des principales raisons pour lesquelles les entreprises se
tournent vers l'externalisation est de se recentrer sur le cœur de leurs activités. C’est incroyable
de voir des gens externaliser... Pour illustrer ces facteurs, regardons le Baromètre de
l'externalisation, publié par Ernst & Young. Celui-ci classe les activités d'une entreprise en
fonction de leur recours à l'externalisation.
Ernst & Young a donc classé les fonctions d'entreprise en sept catégories.

• Informatique ou télécommunications
• Distribution, logistique ou transport
• Services généraux
• Ressources humains
• Administration ou finances
• Production
• Marketing ou communication

Le baromètre donne les résultats suivants, concernant le degré

d’externalisation de ces fonctions :

Source: barometer Outsourcing Ernst ET Young, 2002

a : informatique ou télécommunication

b: distribution , logistique ou transport

c : Services généraux
 d : ressources humaines

e : administration ou finances

f : production

g : marketing ou communication

Ces chiffres valident la première raison invoquée par les entreprises pour se tourner vers
l'externalisation de la logistique. Il s'agit de recentrer vos activités et de solliciter des
compétences que vous avez ou pouviez auparavant exercer en interne. A partir de ces principes,
nous constatons que les fonctions les moins externalisées sont la production et le marketing (y
compris la communication). Tout cela est logique, car c'est le cœur des activités de l'entreprise,
les activités qui expriment son savoir-faire et ajoutent de la valeur à sa gamme de biens et de
services.

Les activités les plus concernés par l’externalisation logistique

Toutes les activités de l'entreprise liées à la gestion de la chaîne d'approvisionnement peuvent

être externalisées. La plus connue, ou du moins la première qui me vient à l'esprit, est la fonction
de transport. En effet, aujourd'hui, les services de transport tiers dominent et peu d'industriels
comptent encore sur leur propre transport. Un pourcentage élevé d'autres activités sont également
externalisées, telles que le dédouanement, la facturation et la préparation des commandes.

Le tableau suivant présente les offres d'externalisation logistique des différents prestataires
logistiques.

Préparation ,picking ,gestion des stocks 76%

Transport de lots 48%
Location de volumes de stockage 13%
Groupage et dégroupage :messagerie 42%
Conditionnement ,étiquetage 39%
Operations sous températures dirigées 29%
Ingénierie ,conseil et informatique 20%
Opérations douanières 20%
Gestion des commandes ,facturation 15%
ECR ,flux tendus ,réapprovisionnement automatique 13%
Collecte des déchets et recyclage 8%
Assemblage ,finition ,réparation 7%
Achat 5%

Source : SAUVAGE Thierry (1997), « Vers une conceptualisation de la

relation
d’agences entre les institutions du canal de distribution : application à
la relation prestataire logistique – client », Thèse de doctorat en
sciences de Gestion,
Université d’Aix Marseille II

Comme le montre le tableau, l'ensemble des activités logistiques d'une entreprise

peuvent être externalisées.

Le transport a une couverture élevée, que ce soit par lot, par messagerie ou par
température dirigée ou contrôlée. Ce tableau comprend un pourcentage plus
important car l'externalisation de la logistique a maintenant atteint un niveau
beaucoup plus élevé et est devenue beaucoup plus complexe. Ainsi, les offres des
prestataires de services sont devenues plus complètes. En effet, compte tenu des
faibles marges bénéficiaires générées par ce mode de transport, très peu
d'opérateurs peuvent se permettre l'activité de transport.

 Chapitre 2 : les avantages et les inconvénients de l’externalisation

logistique
Section 1 : les avantages de l’externalisation logistique

La définition de l’externalisation générale de la logistique est très proche de la

définition de l’externalisation générale.

L'externalisation logistique peut donc être définie comme « une mission dans
laquelle tout ou partie de la chaîne logistique, préalablement réalisée en interne,
peut être transférée à un prestataire externe avec des objectifs de performance à
long terme ».

Cela est particulièrement vrai pour la notion d'objectifs et de résultats à long

terme sur laquelle AFNOR fonde sa définition de l'externalisation.

Compte tenu de la situation industrielle actuelle très difficile, caractérisée par une
demande mondiale et une productivité en baisse, l'externalisation de la logistique
devient de plus en plus justifiée.
L'incertitude économique augmente pour les entreprises.

La récession actuelle ne justifie pas à elle seule cette incertitude économique.

Il existe également des changements dans le comportement général des

consommateurs.

Ces derniers sont plus expérimentés, plus exigeants et finalement plus ouverts à
l'innovation.

Changement de produit entre utilisateurs finaux.

L'objectif de l'externalisation de la logistique est donc de réduire l'impact de cette

incertitude économique sur les entreprises.

Leur objectif est donc de « renforcer la flexibilité des entreprises face aux
fluctuations du marché ».

Comme l'externalisation en général, l'externalisation logistique permet aux

entreprises de convertir les coûts fixes en coûts variables, libérant ainsi des
ressources financières et humaines pour se concentrer sur la production et le
savoir-faire unique de Masu.

Dans le contexte de mondialisation, le recours à l'externalisation logistique est

aussi un moyen de se rapprocher physiquement de clients vivant dans des zones
géographiques beaucoup plus diversifiées que ne l'était la situation générale des
entreprises il y a quelques décennies.

Section 2 : les inconvénients de l’externalisation logistique

Perte de contrôle : Lorsqu'une entreprise externalise ses activités logistiques,
elle peut perdre le contrôle de certains aspects de ses opérations.

Les entreprises doivent donc prêter attention à la manière dont les LSP
gèrent leurs activités logistiques pour s'assurer qu'elles répondent aux
normes et aux exigences.

Risque qualité : L'externalisation peut améliorer la qualité des services

logistiques, mais il existe également un risque que la qualité se détériore si le
LSP ne parvient pas à fournir les performances attendues.

Complexité accrue : L'externalisation des activités logistiques peut

augmenter la complexité de la chaîne d'approvisionnement, surtout si une
entreprise travaille avec plusieurs LSP pour différents services logistiques.

Cela peut rendre difficile la gestion et la coordination de l'entreprise.

Coûts cachés : Les coûts d'externalisation sont difficiles à prévoir car il peut
y avoir des coûts cachés associés aux services logistiques.

Les entreprises doivent être conscientes des coûts supplémentaires tels que
les frais administratifs, les coûts de migration, les coûts de formation et les
coûts de conformité.

Risques de sécurité : Les entreprises doivent être conscientes des risques de

sécurité suivants associés à l'externalisation des activités logistiques.

Risque de perte ou de vol de marchandises lors du transport ou du stockage.

Selon Thierry Sauvage, les inconvénients potentiels de l'externalisation des

activités logistiques comprennent la perte de contrôle, les risques liés à la
qualité, l'augmentation de la complexité, les coûts cachés et les risques de
sécurité.

Titre deuxième : les enjeux d’externalisation logistique et les

déférent forme
 Chapitre 1 : Enjeux de l’externalisation logistique
Section 1 : Les raisons pour lesquelles une entreprise peut décider
d’externaliser ses activités logistiques

Incapacité à maintenir une qualité de service constante : Sans les ressources

nécessaires pour gérer efficacement les activités logistiques internes, la qualité du
service client peut en souffrir.

Dans ce cas, vous pouvez également choisir l'externalisation pour améliorer la

qualité de service.

Coût élevé : Le coût d'entretien des infrastructures, des équipements et des

salaires des employés peut être élevé pour les entreprises.
L'externalisation peut contribuer à réduire ces coûts.

Manque d'expérience : Si une entreprise manque d'expérience en gestion

logistique, elle risque de ne pas être en mesure d'optimiser les coûts et les
processus.

Grâce à l'externalisation, l'entreprise peut bénéficier de l'expertise de prestataires

logistiques.

Exigences changeantes de l'industrie : Les exigences logistiques de l'industrie

peuvent changer rapidement et les entreprises peuvent ne pas être en mesure de
s'adapter rapidement.

L'externalisation permet aux entreprises de s'adapter plus rapidement aux

changements du secteur.

Concentration sur les activités principales : Si une entreprise souhaite se

concentrer sur ses activités principales, elle peut choisir d'externaliser ses activités
logistiques pour se concentrer sur ses compétences principales.

Capacité insuffisante : Lorsqu'une entreprise n'a pas les ressources nécessaires

pour répondre à des besoins changeants, l'externalisation peut être une solution
pour augmenter la capacité sans investir dans des équipements supplémentaires.

Par ailleurs, selon une récente enquête menée par l'AMDL en 2015 auprès d'un
échantillon de 80 entreprises marocaines, les raisons des décisions d'externalisation
étaient répertoriées dans l'ordre suivant : Section 2 : Impact de l'externalisation de
la logistique sur la performance commerciale Certaines entreprises peuvent être
confrontées à des événements de marché inattendus tels que : Fluctuations des
prix des matières premières, demande de produits inattendue ou limitations de la
capacité de production.

Dans de telles situations, l'externalisation de la logistique peut être une solution

pour convertir les coûts fixes d'une entreprise en coûts variables.

Cela permet à l'entreprise de concentrer ses ressources financières et humaines

sur la production et son propre savoir-faire.

De plus, l'externalisation de la logistique aide les entreprises à se rapprocher de

 leurs clients.

Dans le contexte mondialisé actuel, les clients vivent souvent dans des régions
géographiques très différentes.

L'externalisation de la logistique rapproche physiquement les entreprises de leurs

clients, leur permettant de mieux gérer leurs chaînes d'approvisionnement et de
mieux répondre aux besoins des clients.

De plus, l'externalisation de la logistique peut inclure toutes les activités de gestion

de la chaîne d'approvisionnement telles que : Gestion des stocks, transport,
stockage et distribution.

Cela permet à l'entreprise de se concentrer sur son cœur de métier et de confier la

gestion de la supply chain à des prestataires spécialisés dans ce domaine.

En résumé, l'externalisation de la logistique répond à de nombreux objectifs pour

les entreprises, notamment : Réduire les coûts, améliorer la qualité du service,
mieux répondre aux besoins des clients et mieux se concentrer sur les activités
principales de l'entreprise._____________________________________

 Chapitre 2 : les formes d’externalisation logistique et les

risques principal
Section 1 : les formes d’externalisation logistique

Il existe deux types d'externalisation.

Il existe deux types d'externalisation : la simple externalisation d'activités non

essentielles pour réduire les coûts et l'externalisation stratégique, qui implique un
large éventail d'activités pouvant conduire à des changements fondamentaux dans
la structure organisationnelle d'une entreprise.

L'externalisation des activités non stratégiques comprend l'une des options

suivantes : - Externalisation traditionnelle.

Elle consiste à confier de manière répétée à des prestataires des activités peu
sensibles et éloignées du cœur de métier de l'entreprise, mais qui ne sont pas
réalisées en interne.
Externalisation traditionnelle qui implique le transfert de ressources.

Cela inclut l’externalisation des activités non sensibles qui étaient auparavant
réalisées en interne vers des prestataires de services externes.

Ces processus d'externalisation impliquent souvent le transfert d'actifs humains et

physiques vers un prestataire de services.

L'externalisation des activités stratégiques comprend : Externalisation stratégique

impliquant le transfert de ressources.

L’objectif est de transférer les activités liées au cœur de métier qui étaient
auparavant réalisées en interne vers des prestataires de services.

Ce genre de travail est extrêmement délicat.

En cas de succès, cela peut accroître la compétitivité d'une entreprise, mais en cas
d'échec, cela peut nuire à la compétitivité d'une entreprise.

- Externalisation stratégique.

Cela inclut l’externalisation répétée d’activités sensibles qui ne sont pas réalisées
en interne vers des prestataires de services.

Ce type d’externalisation est extrêmement rare.

Ces diverses formes d'externalisation présentent de nombreuses différences en

termes d'objectif, de risques inhérents et d'impact sur les résultats (Barthelemy,
2006).

L'externalisation non stratégique se concentre principalement sur l'amélioration

des trois aspects (qualité, coût et délai) et est souvent utilisée dans le cadre d'une
stratégie d'optimisation et de réduction des coûts.

Parce que l’externalisation n’entraîne pas de changements fondamentaux, le

risque d’échec est limité et récupérable.

L'externalisation stratégique se situe au sommet de la hiérarchie et s'inscrit dans

une stratégie globale dont les objectifs vont de l'amélioration de la performance à
la maximisation de la valeur des actifs (Quélin, 2007).
 Dans ce cas, le potentiel de création de valeur est élevé, car le prestataire s’engage
sur le niveau de service et les économies à réaliser, et les résultats sont facilement
mesurables.

Les risques associés à cette initiative sont élevés et, même si un retour en arrière
est toujours possible en cas d’échec, cela s’avère coûteux et souvent douloureux,
surtout si les employés qui ont quitté le prestataire de services doivent être
réembauchés (Rosetti et Choi, 2005).

L'externalisation peut se produire à différents niveaux de la chaîne de valeur.

Selon Greaver (1999), cela peut être transféré aux activités, fonctions et
processus individuels.

Lorsque des activités individuelles sont externalisées, certaines tâches peuvent ne

plus être exécutées efficacement en interne, ou devenir moins stratégiques,
chronophages et exécutées en externe par des prestataires de services spécialisés.

Ceux-ci peuvent affecter la qualité de l’exécution des fonctions.

Au niveau du service achats, vous pouvez décider de réaliser certaines activités

telles que : B.

Réduisez les coûts administratifs en externalisant l'exécution des commandes et

donnez aux acheteurs le temps d'investir dans des activités à plus forte valeur
ajoutée.

Au niveau fonctionnel, un audit réalisé par un cabinet externe indique que la

fonction d'achat sous-performante doit être externalisée car les compétences
obsolètes du personnel d'achat existant entravent la réalisation des objectifs
stratégiques de réduction des coûts.

et créer de la valeur ajoutée pour les actionnaires.

La direction de a finalement conclu que les faiblesses de l'entreprise se situaient

à un niveau plus large, et pas seulement dans une fonction, et que les processus
d'externalisation pouvaient conduire à une sous-optimisation de l'ensemble de la
fonction.
Section 2 : les risques principal d’externalisation logistique

Si l'externalisation peut être bénéfique pour les entreprises, elle comporte également des risques
importants. Très souvent, les entreprises ne sont pas conscientes des risques de l'externalisation
(Barthélemy, 2007).

Perte de savoir-faire et de compétences

La perte de savoir-faire et de compétences après externalisation est principalement due au

transfert de faculty et d'équipements aux prestataires de administrations. Avec les transferts de
faculty, toutes les connaissances accumulées en interne sont perdues. Le succès de
l'externalisation nécessite de maintenir un niveau de compétence suffisant en interne pour que
l'entreprise puisse superviser ses opérations externalisées et s'assurer que le prestataire respecte
ses exigences contractuelles. A terme, ré-internaliser une opération externalisée, voire un
straightforward changement de prestataire, devient des manœuvres très compliquées quand on ne
arrange also de compétences en interne (Djeudja & Djoum Kouomou, 2019 ; Quinn & Hilmer,
1994 ; Bartholomew, 2007)

Dépendance envers le prestataire

Une entreprise externalisée peut devenir dépendante d'un fournisseur, en particulier dans le cas
d'opérations additionally sensibles telles que la logistique ou l'informatique, et au bout du
compte, elle n'a also les connaissances et l'expertise nécessaires pour comprendre, analyser et
contrôler le benefit d'activités du prestataire. L'externalisation sur un marché comptant peu de
fournisseurs peut également accroître la vulnérabilité des clients. Moins il y a de fournisseurs,
furthermore le suggestive de devenir dépendant est élevé (Bellaaj, 2009).

Risque de la sous-performance du prestataire

Risques liés aux prestataires de administrations Le suggestive contractuel reflète la

mauvaise execution des prestataires de administrations. Les inefficacités des prestataires de
administrations constituent un ribald majeur de l'externalisation. On parle de mauvaise
execution lorsque le prestataire n'atteint pas les objectifs de execution fixés standard le
contrat. Une telle circumstance peut être très préjudiciable au client (Barthélemy, 2007). De
nombreuses causes peuvent expliquer les mauvaises exhibitions des prestataires de
administrations. La négligence du fournisseur peut être l'une des raisons ; child
inexpérience et ses compétences peuvent être un autre problème (Tien, 2008) ; child niveau
technologique peut aussi créer des problèmes de qualité de benefit dans le sens où il sera
moins développé.

Coûts cachés

Des études montrent que l'externalisation n'entraîne pas toujours les réductions de coûts
attendues, mais conduit même parfois à une enlargement des coûts. On oublie souvent de
prendre en compte les coûts cachés de l'externalisation (Bellaaj, 2009). Il existe deux sorts
de coûts cachés de l'externalisation :
le coût de mise en put de l'opération d'externalisation (recherche d'un prestataire et
rédaction du contrat) et le coût de gestion de la connection prestataire (Barthelemy, 2007).

Fuites d'informations et perte de confidentialité

En contractant avec des fournisseurs, une association suggestive de divulguer des

informations confidentielles, peut-être même à des concurrents. Il est en effet conceivable
que le fournisseur travaille avec plusieurs entreprises et parfois il commette certaines
erreurs (Bellaaj, 2009).

Perte de contrôle sur l'externalisation

En cas d'externalisation, le prestataire n'est pas sous la supervision directe de la course

mais travaille généralement sur une base contractuelle, ce qui conduit parfois à une perte
de contrôle directe sur les activités d'externalisation. De manière générale, le suggestive de
perte de contrôle opérationnel est généralement considéré comme significatif, notamment
pour le suivi de la execution des administrations dans le temps, ainsi que pour le contrôle
des prix et de la qualité des administrations (Ariff, 2016).

En général, Johnson (Johnson, 1997) trouve que trop de pression sur les fournisseurs pour
qu'ils dépassent leurs capacités peut conduire à un comportement opportuniste de leur
portion. Ce comportement peut se manifester standard une baisse de la qualité du benefit,
un refus d'adopter de nouvelles advances, des impedes de mise en œuvre, des expansions de
prix imprévues (Arif, 2016).
Titre première : les prestataires des services logistiques

 Chapitre 1 : les prestataires de service logistique

Section 1 : Définition des prestataires logistiques

« La prestation logistique peut être définie comme une progression ou une

combinaison

d'activités complémentaires qui contribuent à la création de valeur » van

Laarhoven ,2000 Un prestataire logistique se définit standard ses qualités
d'adaptabilité et de réactivité. Elle est responsable de l'optimisation de la relevance
des processus organisationnels spécifiques aux produits et des informations associées.
Child suggestion peut couvrir l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement ou se
concentrer sur des étapes spécifiques telles que l'expédition et la gestion des stocks.
L'objectif des prestataires logistiques est de minimiser les coûts d'exploitation tout en
assurant la fluidité des processus internes. Elle intervient notamment lorsque des
entreprises externalisent des prestations ou text style appel à des sous-traitants. Agit
comme intermédiaire entre les clients et les fournisseurs. Pour justifier leurs
capabilities professionnelles, les prestataires de administrations logistiques ont
généralement une expérience dans une industrie ou une activité connexe, telle que
l'industrie du transport, le commerce de détail ou les bourses.

Section 2 : Les fonction d’un prestataire logistique

Les prestataires logistiques remplissent différentes fonctions de la Supply Chain.

Nous pouvons citer :

Gestion d'entrepôt :

Prendre en charge la turn des marchandises dans l'entrepôt.

Préparation de commandes :

Développer toutes les étapes de préparation de commandes, y compris l'emballage

et l'emballage.

Espace de stockage :
Area d'espace de stockage. Il existe différents modes de présentation. Standard
mètre 3d shape, standard unité, standard kilo de stock, standard pourcentage de
la valeur déclarée des marchandises, etc...

Transport et dispersion des produits :

gérez les véhicules de transport qui couvrent l'ensemble du réseau de dispersion,

de l'entrepôt à la dispersion du dernier kilomètre. Vous pouvez également vous
spécialiser dans une partie seulement du transport. Gestion des stocks :

gérez de manière comprehensive les niveaux de stocks de votre entreprise de

recrutement.

 Chapitre 2 : les types des prestataires de service logistique et les

avantage
Section 1 : les types des prestataires des services logistiques

First Party Logistics (1PL)

To begin with Party Coordinations (1 PL) compare au head niveau

d'externalisation des activités logistiques d'une entreprise. A ce stade, l'entreprise
ne sous-traite que le transport de marchandises de manière régulière (et non
ponctuelle). Utilisez des transporteurs payés au volume ou au kilomètre (voir les
deux). Ce sort d'organisation est particulièrement adapté aux entreprises où le
transport n'est pas une priorité et un élément clé de leurs activités. Le terme To
begin with Party Coordinations (1 PL) fait référence à la stage d'externalisation,
mais aussi aux entreprises qui fournissent ces administrations.
Second Party Logistics (2PL)

Moment Party Coordinations (2 PL) représente un deuxième niveau d'externalisation des

activités logistiques d'une entreprise. Dans cette stage, l'entreprise sous-traite furthermore
d'activités que 1 PL. En additionally des quantities de transport, il y a aussi l'entreposage.
Standard conséquent, une entreprise 2PL sera inévitablement un transporteur avec une capacité
de stockage. La stipend pour moins de 2PL est principalement basée sur le principe du coût
standard palette (transport et stockage). Le terme Moment Party Coordinations (2 PL) décrit non
seulement le degré d'externalisation, mais également les entreprises qui fournissent ces
administrations.

Third party logistics (3PL)

Le 3 PL, ou Third Party Coordinations, représente le niveau ultime d'externalisation des activités
logistiques d'une entreprise, où celle-ci confie un outfit de tâches logistiques à un levels. En
furthermore des administrations logistiques de base tels que le stockage et le transport (1 PL et 2
PL), la 3 PL propose également des activités à valeur ajoutée telles que la préparation de
commandes, l'étiquetage et l'assemblage des produits, ainsi que des administrations de gestion
d'informations tels que la gestion douanière et de stocks. La 3PL+ va reprise also loin en
proposant la gestion complète de la chaîne logistique.

Cette forme d'externalisation permet aux entreprises qui ne sont pas spécialisées dans

la logistique de se décharger presque entièrement de cette tâche pour se concentrer sur leur cœur
de métier. Cependant, cela peut également être risqué, car certaines entreprises peuvent perdre
l'un des deux seuls liens qui les relient directement à leurs clients, à savoir la livraison. Il est
imperative de noter que le terme Third Party Coordinations (3 PL) peut à la fois se référer au
niveau d'externalisation et aux entreprises qui fournissent ces administrations.

Fourth party logistics (4PL)

Le terme Fourth Party Coordinations (4 PL) désigne une forme avancée d'externalisation
logistique où un prestataire intégrateur coordonne l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement et
de conveyance pour le compte de l'entreprise cliente. Le 4 PL est responsable de la gestion et de
l'optimisation proceed de l'ensemble des activités logistiques, y compris la sélection et la
supervision des prestataires de administrations logistiques. Cette prestation est rendue
conceivable grâce aux nouvelles advances de l'information et de la communication (NTIC), ainsi
qu'à l'utilisation d'internet. Le 4 PL est donc un partenaire stratégique pour l'entreprise cliente,
qui lui permet de se concentrer sur child cœur de métier en lui offrant une arrangement logistique
clé en primary, efficace et adaptée aux besoins évolutifs du marché.

Fifth party logistics (5PL)

Le Fifth Party Coordinations (5PL) qualifie les prestataires de administrations logistiques qui
conçoivent, organisent et réalisent pour le compte d'un donneur d'ordre, des arrangements
logistiques notamment en matière de système d'information. C'est la dernière stage d'évolution
dans le domaine de la logistique pour une entreprise. En outre, le 5PL offre un véritable benefit
tourné vers la fulfillment du client (conseil, review, help, développements spécifiques,). Le rôle
du 5 PL est d'offrir toujours additionally de systèmes automatisés et intelligents capables
d'améliorer la execution de la Supply Chain Transport.L'expression Fifth Party Coordinations
(5PL) désigne le degré d'externalisation mais aussi les entreprises qui réalisent ces prestations.

Catégories des prestataires logistiques

Source : www.hoyer-group.com
Section 2 : les avantages d’un prestataire logistique

Réduire le volume des stocks :

Les prestataires logistiques peuvent fournir une variété d'informations à leurs clients pour
les aider à réduire les coûts liés aux stocks :

⦁ Les références de produits aident à savoir où prioriser Avant le vidage,

⦁ La croissance des stocks standard affinity aux commandes anticipe les pénuries et les
excédents de stocks.

Améliorer la qualité des administrations logistiques :

Les prestataires de administrations logistiques ont un rôle à jouer dans l'amélioration de la

chaîne d'approvisionnement. Votre entreprise doit écouter les commentaires et réactions
que les clients et les fournisseurs de administrations de votre chaîne d'approvisionnement
peuvent avoir.

Vous pouvez recevoir des notices ou des alertes concernant la qualité de vos marchandises
ou la execution de la chaîne d'approvisionnement en général. L'intérêt de prêter
consideration à ces signaux est twofold :

cela vous permettra d'augmenter vos ventes, mais aussi de ravir vos clients.

Avoir des compétences spécialisées :

L'un des avantages des prestataires logistiques est que la logistique qu'ils vous fournissent
est au cœur de leurs opérations. De ce fait, ils sont souvent confrontés à des problèmes liés à
leur domaine d'activité et auront additionally de facilité à les résoudre. En conséquence, ils
sont additionally susceptibles d'être productifs dans leur domaine d'expertise que si votre
entreprise devait s'en charger.

Also de flexibilité :
Il sera furthermore effortless pour votre entreprise de mettre blade à un benefit qu'elle
paye et de changer de fournisseur en cas d'insatisfaction. Vous n'aurez pas cette flexibilité
si vous vous occupez vous-même de la logistique. Un prestataire logistique apporte donc des
arrangements spécifiques à votre entreprise. Il s'adapte à votre offre et à vos besoins. Il est
là pour vous accompagner tout au long de votre supply chain. Bien choisi, il optimisera
votre supply chain, améliorera les délais de generation et de livraison, et décuplera vos
revenus. C'est pourquoi avant de choisir un prestataire, pensez à analyser vos besoins
logistiques.

Titre deuxième : Les déterminants du succès d’une opération

d’externalisation
 Chapitre 1 : la décision d’externalisation
Section 1 : les apports de la théorie des couts de transaction

Selon Williamson, les coûts de exchange doivent être rationalisés en même temps que les coûts
de generation (IVANAJ & Masson-Franzil, 2006). L'externalisation réduit généralement les coûts
de generation en profitant des économies d'échelle réalisées standard les prestataires de
administrations (Stigler, 1951 ; Walker & Weber, 1984 ; Williamson, 1985). D'autre portion,
l'externalisation est souvent associée à des coûts de exchange élevés (Barthélemy, 2004a). Les
niveaux de coût de exchange varient selon trois « attributs de exchange » :

la spécificité de l'actif, l'incertitude et la fréquence. Ces propriétés des exchanges, en tant que
déterminants des coûts de exchange, sont essentielles pour arbitrer entre les modes de
gouvernance (Ghertman, 2003).

Selon Williamson, les coûts de exchange doivent être rationalisés en même temps que les coûts
de generation (IVANAJ & Masson-Franzil, 2006). L'externalisation réduit généralement les coûts
de generation en profitant des économies d'échelle réalisées standard les prestataires de
administrations (Stigler, 1951 ; Walker & Weber, 1984 ; Williamson, 1985). D'autre portion,
l'externalisation est souvent associée à des coûts de exchange élevés (Barthélemy, 2004a). Les
niveaux de coût de exchange varient selon trois « attributs de exchange » :

la spécificité de l'actif, l'incertitude et la fréquence. Ces propriétés des exchanges, en tant que
déterminants des coûts de exchange, sont essentielles pour arbitrer entre les modes de
gouvernance (Ghertman, 2003).

-La spécificité des actifs

Un actif est dit one of a kind lorsqu'un acteur économique y a volontairement

investi pour effectuer une certaine exchange et qu'il ne peut être réutilisé pour une
autre exchange sinon à des coûts élevés (Ghertman, 2003). La théorie des coûts de
exchange dicte la localisation d'actifs très spécifiques. Standard analogie, on en
déduit que seuls les actifs spécifiques faibles peuvent être externalisés car les
actifs très spécifiques impliquent deux risques principaux pour l'entreprise :

⦁ la détention. Furthermore les actifs transférés sont spécifiques, also il est difficile
de changer de fournisseur ou de réintégrer l'activité externalisée. En conséquence,
les prestataires de administrations peuvent être tentés de se comporter de manière
opportuniste en augmentant les prix (pour la parité) ou en réduisant la qualité du
benefit (pour la parité) ;

⦁ la institutionalization des actifs transférés. Les économies d'échelle sont une

grande partie des avantages des fournisseurs standard compatibility aux
administrations internes. Cependant, pour réaliser d'importantes économies
d'échelle, les fournisseurs de administrations sont contraints de mutualiser les
ressources utilisées pour leurs différents clients. Il en résulte une «
institutionalization » des actifs souvent au détriment des clients particuliers
(Barthélemy, 2004a). Incertitude En général, nous pouvons distinguer deux sorts
d'incertitude :

l'incertitude comportementale et l'incertitude environnementale. L'incertitude

comportementale est liée à la difficulté de prédire et de contrôler le comportement
des prestataires de administrations externes. L'incertitude entourant l'activité
d'externalisation est liée à la difficulté pour une entreprise de prévoir ses besoins
futurs pour l'activité (Tien, 2008).

Lorsque l'on fait affaire avec un prestataire de administrations externe, il est

nécessaire d'anticiper toutes les éventualités pouvant survenir pendant la durée de
la connection. La prise en compte de ces miens conduit à des coûts contractuels
très élevés (Williamson, 1991). De also, même si le contrat comporte des clauses
détaillées, il ne peut jamais tout prévoir. Cette blemish conduit à des
renégociations coûteuses, donnant au fournisseur l'opportunité de se comporter de
manière opportuniste. En d'autres termes, la rationalité limitée des individus rend
outlandish la rédaction de contrats prenant en compte toutes les éventualités
prospects. Une rationalité limitée est additionally helpless d'avoir un affect négatif
sur le résultat d'une opération d'externalisation lorsque le niveau d'incertitude
entourant l'activité est élevé (Barthélemy, 2004b). Selon la théorie des coûts de
exchange :

also il y a d'incertitude, also l'intégration verticale devrait être importante

(Barthélemy, 1999). L'incertitude permet de justifier une elective à une méthode
de gestion des exchanges. De furthermore, child significance augmente en raison
de child affiliation avec la spécificité des substances actives (IVANAJ & Masson-
Franzil, 2006).

La fréquence est déterminée standard le nombre de exchanges entre l'organisation

externalisée et le fournisseur de administrations externe, ou l'intensité de
l'utilisation du benefit. En général, les exchanges peuvent être divisées en trois
catégories :

les exchanges ponctuelles, les exchanges peu fréquentes et les exchanges

récurrentes (Tien, 2008). Les fréquences de exchange génèrent des coûts en raison
de leur nature répétitive. Il n'est pas nécessaire de contracter des ajustements pour
des exchanges ponctuelles ou peu fréquentes. Les coûts générés standard une telle
approche ne peuvent pas être récupérés, compte tenu de l'unicité ou de la rareté de
l'échange. En revanche, lorsqu'une exchange est de nature répétitive, il est
nécessaire d'avoir une structure contractuelle qui n'augmente pas les coûts de
négociation des exchanges récurrentes.

Les exchanges les also fréquentes (répétitives) concernent des actifs spécifiques. Pour éviter le
recours systématique au marché et s'affranchir des coûts de recherche et de négociation
inhérents, mieux vaut coordonner contractuellement ces opérations (Mazaud, 2007). La
fréquence conduit au choix d'une structure de gouvernance. La medicine de la théorie des coûts
de exchange est que seules les exchanges très fréquentes peuvent être internalisées.

A priori, il convient donc d'externaliser les opérations ponctuelles (Barthélemy, 1999). Ainsi,
selon la théorie des coûts de exchange, une opération ne devrait être internalisée que lorsque le
ribald contractuel (spécificité de l'actif, incertitude et fréquence) devient d'une significance study.
En inversant cet contention, on en déduit qu'il est conceivable d'externaliser une opération
lorsque le suggestive contractuel devient suffisamment faible, c'est-à-dire lorsque l'activité
(Barthélemy, 2004a) :
⦁ ne s'appuie pas sur trop d'actifs corporels spécifiques ;

⦁ ne pas être entouré d'incertitudes excessives ;

⦁ pas utilisé trop souvent.

Segment 2 :

L'apport de la théorie des ressources

La théorie des ressources rest sur une idée basic :

les différences de exhibitions entre firmes d'une même industrie peuvent s'expliquer standard des
différences de ressources et de compétences. L'objectif du administration est alors d'identifier, de
protéger, d'exploiter et de créer les ressources et les compétences pour créer un avantage
concurrentiel strong (Barthélemy, 2004a).

L'approche standard compétences et ressources suggère que les entreprises sont intéressées à
investir dans leur « cœur de métier » et que les opérations d'externalisation n'en textual style pas
partie. En effet, le « cœur de métier » est à la base de l'avantage concurrentiel des entreprises. Si
la proximité de l'activité d'externalisation avec le « cœur de métier » facilite la décision
d'externalisation, elle air également un affect sur le résultat de l'activité d'externalisation. Le
succès de l'externalisation old fashioned généralement standard la réduction des coûts et
l'amélioration des exhibitions grâce à l'utilisation de prestataires de administrations spécialisés.
L'externalisation des activités proches du "center trade" est déconseillée pour deux raisons liées.
D'une portion, also une activité est proche du « cœur de métier » d'une entreprise, furthermore il
est difficile de trouver un prestataire competent de le faire correctement. En effet, selon la théorie
des compétences et des ressources, pour faire partie d'un « cœur de métier », une activité doit
satisfaire quatre conditions :

Valeur, rareté, supreme et non remplaçable. Rares sont les vendeurs capables d'entreprendre des
opérations présentant de telles caractéristiques.

En revanche, additionally une activité est proche du « center commerce », also le suggestive de «
institutionalization des actifs » est élevé. Pour bénéficier d'importantes économies d'échelle, les
prestataires de administrations sont souvent contraints de mutualiser les ressources fournies
standard leurs clients. Si l'utilisation de ressources « guidelines » est bénéfique pour les
prestataires de administrations, elle pénalise les clients dont les activités externalisées sont
proches de leur « cœur de métier », selon le compatibility dont la définition est peu standardisée
(Barthélemy, 2004b).
 Chapitre 2 : la gestion de la relation avec le prestataire
Section 1 : les contrats classiques et néoclassiques

Savoir déterminer si une activité peut être externalisée n'est que la première condition
du succès d'une opération d'externalisation. La seconde condition – tout aussi
importante – est de bien savoir gérer la connection avec le prestataire. Si la théorie de
la ressource est totalement muette sur ce thème, la théorie des coûts de exchange
apporte un véritable éclairage. D'après Williamson (1985), le succès d'une opération
d'externalisation rest sur l'adéquation entre le niveau des risques contractuels et le sort
de contrat utilisé. Also la spécificité des actifs, l'incertitude et la fréquence sont
élevées, furthermore il est nécessaire d'utiliser une forme contractuelle évoluée Les
caractéristiques et les modalités d'utilisation des trois principaux sorts de contrats sont
les suivantes (MacNeil, 1974 et 1978):

– les contrats classiques sont utilisés pour gérer des opérations d'externalisation
simples.

Les risques contractuels sont faibles et l'entreprise externalisatrice a le choix entre un

amazing nombre de prestataires. Les contrats sont de court terme car il est effortless
et peu coûteux de changer de prestataire. L'accent est mis sur les archives formels et
l'aspect relationnel intervient très peu;

Les contrats néoclassiques sont des contrats détaillés, utilisés pour gérer des
opérations d'externalisation complexes. Le suggestive contractuel est élevé et le
contrat est très détaillé. Cellesci comprennent de nombreuses miens détaillées
(standard exemple, mesure de la execution, évolutivité du benefit, résolution des
conflits, résiliation du contrat, etc.). L'accent est mis sur les archives formels plutôt
que sur l'aspect relationnel

Section 2 : les contrats relationnels

Les contrats relationnels rendent reprise furthermore complexe la gestion des opérations
externalisées. Bien que le ribald contractuel soit très élevé, les contrats de connection n'ont pas
besoin d'être très détaillés. En effet, la connection prend la forme d'une « petite société »
organisée autour de règles progressivement construites standard les deux partenaires (MacNeil,
1978).

En bref, les relations contractuelles peuvent être maintenues en changelessness. Also le ribald
contractuel est élevé, also le contrat est détaillé. Cependant, au-delà d'un certain seuil, le
développement de benchmarks relationnels devient nécessaire pour pallier à ne pas pouvoir tout
prévoir dans le contrat.
 Conclusion

Il n'est pas simple d'externaliser les opérations logistiques, et la complexité du marché et les
risques encourus rendent les entreprises réticentes à externaliser certaines de leurs opérations. Le
head constat à faire est d'identifier les activités à specialty valeur ajoutée et celles de la
périphérie, mais aussi d'identifier les activités en difficulté, difficiles à gérer en interne, et qui
sont une charge pour l'entreprise plutôt que créatrices de valeur. D'autre portion, l'entreprise doit
spectator sa circumstance pour se mettre dans child environnement, connaître ses faiblesses et
ses powers pour anticiper ses besoins. Clarifier la circumstance interne permet de mieux prévoir
l'externalisation de certaines activités. L'action de prise de décision peut s'appuyer sur des
modèles comme nous avons pu le citer. La collaboration est également un point central dans la
réussite d'une externalisation. Il intervient dans toutes les stages de réflexion et d'adoption du
processus d'externalisation, que ce soit dans la prise de décision en définissant les critères de
sélection, dans l'élaboration des cahiers des charges, dans la signature des contrats avec les
prestataires de administrations devant faire partie de l'administration générale et générale. Qui
guarantee la gestion de ces activités. Le contrat doit être aussi complet que conceivable, et le
prestataire de administrations et le client doivent rédiger et convenir conjointement des
processus, des relations et des investissements impliqués dans le contrat. L'insertion de clauses
dans le contrat est également essentielle pour limiter les risques. La clé ultime du succès est
l'administration du contrat, en appliquant les règles qui y sont définies.

Table de matière
Partie 1 : L’externalisation logistique généralité

Titre première : Notion d’externalisation et l’externalisation

logistique
Chapitre 1 : Définition et contexte

Section 1 : définition d’externalisation logistique est la différence entre elle et la

soustraitance………………………………………………………………………
………………...9

Section 2 : les secteurs plus touchés et les activités concernées sur l’externalisation
logistique……………………………………………………………………………
………...11

Chapitre 2 : les avantages et les inconvénients d’externalisation logistique

Section 1 : les avantages d’externalisation logistique…………………………...

……………15

Section 2 : les inconvénients d’externalisation

logistique……………………………………16

Titre deuxième : les enjeux d’externalisation logistique et les

déférent forme
Chapitre 1 : les enjeux d’externalisation logistique

Section 1 : Les raisons pour lesquelles une entreprise peut décider d’externaliser
ses activités logistiques...
…………………………………………..............................................................17

Section 2 : L’impact de l’externalisation logistique sur la performance des

entreprises…........18

Chapitre 2 : les formes d’externalisation et les risques principal

Section 1 : les différentes formes d’externalisation logistique……...

……………………......19
Section 2 : les risques principal d’externalisation logistique...
………………………………21

Partie 2 : Les prestataires des services logistiques est les

déterminants du succès d’un opération d’externalisation
Titre première : Les prestataires des services logistiques
Chapitre 1 : Les prestataires des services logistiques

Section 1 : Définition des prestataires logistiques

……………………………………………23

Section 2 : Les fonction d’un prestataire logistique

………………………………………23

Chapitre 2 : Les types des prestataires logistiques et les avantage

Section 1 : Les types des prestataires des services logistiques

…………………………….......24

Section 2 : Les avantages d’un prestataire

logistique…………………………………………26

Titre deuxième : les déterminants du succès d’un opération

d’externalisation
Chapitre 1 : la décision d’externalisation

Section 1 : les apports de la théorie des couts de

transaction…………………………………27

Section 2 : L'apport de la théorie des ressources …...

…………………………………29

Chapitre 2 : la gestion de la relation avec le prestataire

Section 1 : les contrats classiques et
néoclassiques…………………………………………30

Section 2 : les contrats relationnels...

…………………………………………………………31