UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

ÉTUDE EXPLORATOIRE DU RÔLE DE LA COLLABORATION COMME

FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS DANS L'IMPLANTATION D'UN PROJET
D'INTELLIGENCE D'AFFAIRES

MÉMOIRE
PRÉSENTÉ
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MAÎTRISE EN TECHNOLOGIES DE L' INFORMATION

PAR

EL-MOUENIS-BOUMÉDIÈNE MESSAOUDI

AOÛT2014
 UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
Service des bibliothèques

Avertissement

La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
supérieurs (SDU-522 - Rév.01-2006). Cette autorisation stipule que «conformément à
l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l 'auteur] concède à
l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise
l'Université du Québec à Montréal à reproduire , diffuser, prêter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété
intellectuelle. Sauf entente contraire, [l 'auteur] conserve la liberté de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»
 À tous ceux qui croient qu'entre le moment où « ils prirent la tunique de
Joseph » et le moment où Israël dit« ...j'ai vu ton visage et que tu es encore vivant
! ... » ... c'était la durée d'une réponse à une invocation .. .c'était des années de
patience ...
« Le hasard n'est que la mesure de notre ignorance » H.Poincaré.
« Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi, ceux qui
voudraient faire la même chose, ceux qui voudraient le contraire, et l'immense
majorité de ceux qui voulaient ne rien faire» Confucius.
 REMERCIEMENTS

Grâce à Dieu !.. .

Je tiens à remercier mon directeur de mémoire, Albert Lejeune, professeur au
département de Management et Technologie à 1'École des sciences de la gestion
(ESG) de l'Université du Québec à Montréal (UQAM).
Je suis très reconnaissant aussi aux professeurs : Monsieur Taieb Hafsi de l'Université
HEC et Monsieur Tayeb Nedjari de l'Université de Sherbrooke qui n'ont ménagé
aucun effort pour me soutenir dans mon travail.
Ensuite, mes sincères remerciements à mes professeurs de l'UQAM : madame Magda
Fusaro, madame Brigitte Kerhervé, monsieur Gilles Cloutier, monsieur Martin
Cloutier, monsieu.r Zied Zaier, monsieur Elie Elia et monsieur Pierre Hadaya.
Enfin, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mes parents, mes grands-parents,
ma conjointe, mes sœurs, mon frère, mes proches et mes amis qui m'ont encouragé
tout au long de ces années et à qui je dédie ce mémoire.
 TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES FIGURES .. ........ ... ........ ... ................. ........... ... .... ...... .. .. ......... ................ VII

LISTE DES TABLEAUX ................ ......... ........ ........... .......... ... .......... ............... ...... VIII

LISTE DES ABRÉVIATION, SIGLES ET ACRONYMES .... .... .......... .... .... .......... . IX

RÉSUMÉ ....... ......................... ................................................ ................. ... .. .. ............. X

CHAPITRE I:

INTRODUCTION ........ ..................................................... .... ........ .. .............. ............... 1

CHAPITRE II :

REVUE DE LA LITTÉRATURE ................................................. .... .... ............. ......... 10

2.1 Définition de l' intelligence d' affaires (Business Intelligence) .... .......... ............ .. .. Il

2.2 Historique de l' intelligence d'affaires ..................... ................. .. .. .... ..................... 14

2.2.1 Années 1958-1989 ..................... .................... .. .. ..... ... ..... ....... ..... ........ ......... 14

2.2.2 Années 1990 ........ ..... .................. .................... ............ .. ............... ... ..... ..... .... 15

2.2.3 Années 2000 ....................................................................... ...... .................... 16

2.3 Outi ls d'inte lligence d'affaires .................................................... ..... ..................... l7

2.3 .1 Réalisation de rapports ............. ....... ..... ..... .... ............... ... ... ..... ... ....... .. ......... 18

2.3.1.1 Tableaux de Bord (TB) et Tableaux de Bord Prospectifs (TBP) ..... 20

2.3 .1.1.1 Indicateurs clés de performance ............................................... .... 20

2.3 .1.1.2 Gestion de la Performance d'Affaires .......................................... 21

 v

2.4 Évaluatio n du succès de l'inte lligence d'affaires ...................... .. ... .. .... ... ....... ..... ... 22

2.4.1 Facteurs organisationnels du projet BI ................................... .. .. .... ......... ..... 25

2.4.2 Facteurs processuels du projet BI....................... .. ...... ....................... .... ....... 26

2.4.3 Facteurs technologiques du projet BI ....... .... ........... ..... ...... ...... ........ ............ 26

2.5 Définition de la co llaboration ....... ..................... ............... ..................................... 27

2.5.1 Portail décisionnel et collaboratif.. ... .......... ........... ................................... .... 29

2.6 Défi nition de la culture ......... ....................................... ........ .. ... ... ........ ... .... ... ....... 29

2.7 Culture organisationnelle .................. ..... ............. ... ............... .... ...................... ...... 30

2.8 Culture collaborative ............ ................. ............. .. ... ...... .......... ..... ................ .... ..... 32

2.9 Évaluation du succès de la cu lture coHaborative .. .. .... .......................................... 32

2.9 .1 L'engagement des parties prenantes ................ ....... ... .......... ........... .............. 34

2.9.2 Le leadership dans la gestion des parties prenantes .. ....... ....................... ..... 35

2.9.3 La confiance entre les patiies prenantes ..... ........... ....... .............. ..... ... ... .... ... 36

2.9.4 La flexibilité des parties prenantes .......................... ........... ...... .................... 37

2.9.5 Le support organisationnel adapté à l' encontre de l'équipe co llaborative ... 37

2.9.6 La proximité .... .. ............ ..... .... ......................... ..... ............... .... .... ................. 38

CHAPITRE Ill :

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................. ... ... .. .............. ... 41

3.1 Type de recherche .............. .. ...... ................................................... ........................ 41

3.2 Approche de recherche ................................................... ........ ........ ............. .... 42

3.3 Stratégie de recherche ............................................................. ............ ....... ..... 42

3.4 Unité d'analyse et échantillonnage ............... ......... .......................................... 43

 1 1

VI

3.5 Collecte de données .... ...... .. .. ........................................ .. .. ... ......... .. ...... ....... .. .. 44

3.6 Méthode d'analyse de données .. ...... .. .......................... .. .. .... ...... .. .. .. ................ 45

3.7 Vérification et validité des données .................................... .. ........ .. .......... .... .. 50

3.8 Synthèse du design de la recherche .... .. ...... ...................... ...... ........ .......... ....... 53

3.9 Cadre conceptuel .. .... .. ...................... .. .. .. ....... .. ......... .. .. ... .... .. ..... .... ... .... .. .. ... ... 53

CHAPITRE IV :
PRÉSENTATION DU CAS ET ANALYSE DES DONNÉES .. .. .. .... .... .. .. ...... .... .... .. 56

CHAPITRE V:
DISCUSSION ET CONCLUSION .. ............ .. ........ ........ ... ... ...... ...... .. ...... .... .. .. ... ..... .. 73

APPENDICE A
FIGURES ......... ........... .... ..... ... ...... .. ........ ... ......... ...... ...... ..... ....... .... .... ... ....... ..... ..... .. .. 8 1

APPENDICEB
GUIDE D'ENTREVUE ...... ................... .................. ...... ..... ... ... ................... ................ 92

APPENDICEC
EXEMPLES DE VER BATIMS ........ .... .. ..... ........ .. .............. ........... .. ... ... ......... ........... 97

BIBLIOGRAPHIE ... .. ....... ... ................. ........... .................. ...... ...... .. .. ... ....... .. .. ... ...... 117
 LISTE DES FIGURES

Figure Page

3.1 Composantes de l'analyse de données: Modèle de flux et

modèle interactif (Miles et Huberman, 2003 : 31) ... .. ......... .48
3.1 Suite ......... .. ...... ...... ............... ... ............. ... ...... ................... .... 49
3.2 Cadre conceptuel de la recherche .... .. .............. ... .. .. .. ......... ... 54
5.1 La BI dans l'Architectude de l'Entreprise selon le responsable
de l'architecture de solutions .. .. ... .. .... ...... .. ......... .. ... .. ....... .... 62
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau Page

3.1 Critères de validité de la recherche (Fauvy, 2009 : 158)) .. .. 52

 LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

AOS Architecture Orientée Services.

BD Bases de Données.
BI Business intelligence (lA : Intelligence d'Affaires) .
Data mart Magasin de données.
Data Warehousing Entreposage de données.
DM Data Mining (forage ou fouille de données).
DW Data Warehouse (entrepôt de données).
DSS Decision Support System.
ERP Enterprise Ressource Planning (Progiciel de Gestion Intégré).
ETL Extract Transform Load (extraction, transformation et
alimentation).
FCS Facteurs Critiques de Succès.
KPI Key Performance Indicators (indicateurs clés de performance).
MDM Master Data Management.
OLAP On-Line Analytical Processing.
OLTP On-Line Transactional Processing.
Reporting Réalisation de rapports.
ROI Return On Investment.
SI Système d'Information.
SIAD Système Informatisé d'Aide à la Décision.
SID Système d'Information Décisionnel.
TB Tableau de Board (Dashboard).
TBP Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard (BSC)).
TI Technologies d' Information.
 RÉSUMÉ

Confrontés à un environnement compétitif, les gestionnaires et les collaborateurs sont

en permanence en quête de solutions leur permettant d'avoir un avantage
concurrentiel et un succès dans l'implantation des projets innovants en Technologies
d'Information. Les projets d'Intelligence d'Affaires (Business Intelligence) , visant à
répondre à ces besoins, ont connu une popularité croissante auprès des organisations.
Toutefois, les résultats de ces projets sont mitigés. Plus récemment, catalysés par les
progrès technologiques, les projets Business Intelligence (BI) ont intégré une nouvelle
dimension culturelle : la collaboration. Désormais, ces projets pourront avoir plus de
succès dans un contexte de culture collaborative.
Afin d'avoir plus de succès dans les projets BI, les praticiens et les chercheurs ont
proposé plus de collaboration et certains facteurs culturels. Toutefois, si la littérature
en BI et en collaboration est abondante, peu d'études ont identifié les liens entre
l'évaluation de la culture collaborative et celle de la BI.
Le principal objectif de ce travail consiste à évaluer le succès de la culture
collaborative dans le cadre de l'implantation d'un projet BI. Pour y parvenir, une
analyse des aspects particuliers soulignés dans la .littérature des Facteurs Clés de
Succès (FCS) des projets BI et des facteurs de succès pour une culture collaborative a
été examinée.
Les résultats de l'apport théorique de cette recherche indiquent que les facteurs
d'organisation, de technologie et de processus ainsi que le support managérial,
l'engagement des parties prenantes, la confiance entre eux, leur flexibilité, le
leadership dans leur gestion, la proximité, le besoin du client, la culture d'ouverture,
l'imputabilité, la capacité . de synthèse, la simplification, la communication, la
transparence, la structure de gouvernance du projet et des données sont des facteurs
de succès pour l'implantation du projet d'Intelligence d'Affaires.

MOTS-CLÉS : Business Intelligence (BI), culture, collaboration, facteurs de succès,

implantation.
 CHAPITRE 1

INTRODUCTION

Chercheurs et praticiens s'intéressent aux projets d'Intelligence d'Affaires et à

leurs facteurs d'échec tels que le manque de support de la direction, le
désengagement, la méfiance, les situations conflictuelles, la rigidité ainsi que
l'éloignement physique. Ces facteurs ne facilitent pas une culture collaborative des
parties prenantes durant l'implantation de ce genre de projet. Ces sujets
représentent l'intérêt du chercheur dans ce premier chapitre. La problématique,
1'objectif principal, les sous-objectifs, la question principale, les sous-questions, la
contribution et le contexte spécifique de la recherche structurent cette première
partie du mémoire.

Problématique de recherche

L' Intelligence d'Affaires ou la BI (Business Intelligence) est une approche qui

exploite l'analyse des données pour permettre aux gestionnaires de prendre de
meilleures décisions.

Business intelligence (BI) is an umbrella term that is commonly used to

describe the technologies, applications, and processes for gathering,
 2

storing, accessing, and analyzing data to help users make better decisions
(Wixom et Watson 2010, p.1).

Ces dernières années et dans certaines organisations, l'implantation d'un projet Tl

(Technologies d'Information) comme un projet BI se caractérise par l'interaction
de plusieurs collaborateurs œuvrant dans les différents départements de
1'organisation. Elle se définit ainsi de plus en plus par une culture collaborative.
Une culture qui « implique la communication, l' interaction et le partage
d ' information pour définir une action (projet) collective » (Habhab-Rave, 2007, p.
104).

The new BI era is characterized by the following aspects: [ .. .]

• integrates the business intelligence benefits with the capabilities
offered by the team, collaboration and management of business processes
(Mircea et coll., 2012, p.l6).

La BI est utilisée par et pour un grand nombre d'utilisateurs externes (comme les
actionnaires, les clients, les partenaires commerciaux et les fournisseurs) et
internes (par tous les niveaux hiérarchiques de l'organisation) (Matei, 201 0).
Subséquemment, un esprit de collaboration caractérise de plus en plus les parties
prenantes de l'organisation (Berthold et coll. , 201 0).

Many knowledge-based enterprises, and especially IT consulting firms ,

focus on the effective use of the intellectual assets withi n the organisation
with the following objectives: [ ... ]
• enable collaboration among employees, systems and
enterprises (Ravi S. et Vironica D, 2011 , p. l16).
 3

La littérature abonde d'articles à propos des implantations de projets BI. Malgré

des investissements substantiels en la matière, bon nombre de ces projets ne
donnent pas les résultats escomptés et certains même échouent (Paswan, 201 0). Il
y a un taux d'échec de plus de 50% (Meehan, 2011).

IT projects fail to meet their performance goals, and this is in part due to
the fact that organizations give inadequate attention to the non-technical ,
i.e. human and organizational, factors which are critical determinants of
the effectiveness of the new systems (Cabrera, Cabrera et Barajas, 2001,
p.2).

Selon Yeoh et Koronios (20 10), une des causes d'échec est que l' implantation
d 'un projet BI ne s'aligne pas toujours avec la vision (comme étant un exemple de
facteurs organisationnels).

The most common cause for failure is that the BI initiative does not align
with the Business vision and so faits to meet the core objectives of the
business (Yeoh et Koronios, 2010, p.26).

Par ailleurs, on ne tient souvent pas compte du travail d' équipe et de la

participation (comme étant des exemples de facteurs processuels). Cette
participation est ainsi difficile à appréhender et la collaboration formelle ou
informelle n' est donc pas toujours efficace entre les parties prenantes (Daoudi ,
201 0). Le manque de communication est ainsi un facteur d' échec (Coppock, D. S.,
2003, cité par Pechenizkiy et coll. , 2003). Selon ces dern iers:

The leadership, communication skills and understanding of the culture of

the organization are not less important than the trad itionally emphasized
 4

technological job of turning data into insights (Coppock, D. S., 2003, cité
par Pechenizkiy et coll., 2005 , p.3).

De plus, le manque de support de la direction, le désengagement, la méfiance, les

situations conflictuelles, la rigidité et l'éloignement physique (ou autres) sont des
facteurs d'échecs quant à la collaboration depuis l'implantation jusqu ' à l'adoption
d'un projet innovateur de BI. Ces facteurs ne permettent pas une bonne
correspondance entre la vision du projet BI et la culture de partage. La BI reste
ainsi utilisée en silo.
À partir de ces constats, des chercheurs comme Woods ide (20 10) ont formulé de
nombreuses hypothèses en considérant la culture collaborative comme une
meilleure pratique identifiée dans le cadre du succès de l' implantation d'un projet
BI:
There is a positive relationship between collaborative culture and
implementation success (Woods ide, 2010, p.128).

Ainsi, selon Paswan (2010, p.135):

Future research on BI success would benefit from the inclusion of different

BI capabilities as weil as the inclusion of other organizational
characteristics, such as the organizational structure or organizational culture.

Selon Yeoh (2010), la vision stratégique, le travail d'équipe et le choix d' un

champion (commanditaire) sont des facteurs importants pour l' implantation du
projet BI.

The champion needs to ensure collaboration between business units and

between the business and the BI pr'oject team (Yeoh, 2010, p.27). It is
important that there is a culture of co llaboration amongst workers at ali
 5

levels. We need to avoid competitiveness or in-fighting among various

factions (Mircea et coll. , 2012, p.3) 1•

Les Facteurs Critique de Succès (FCS) organisationnels (la vision, l'acceptation

des parties prenantes et la standardisation) ; les FCS processuels (la gestion de
projet, le travail d'équipe, les besoins des parties prenantes, la consultation, la
participation, la méthodologie, le management du changement, le champion et la
planification) ainsi que les FCS technologiques (les données, les ressources, la
qualité, l'infrastructure, les fonctionnalités et la communication) façonnant la
culture collaborative sont des aspects décisifs pour le succès de l' implantation du
projet BI. « La culture d ' entreprise -comme système de valeurs, de croyances, des
normes, qui déterminent le comportement des individus- doit donc favoriser le
partage d' information, faciliter l' échange des données entre les membres »
(Habhab-Rave, 2007, p. 104). La culture est importante pour l'implantation d'une
nouvelle innovation technologique (Gajendran et Brewer, 2007). La direction doit
intégrer une culture de partage. Le degré de participation des collaborateurs
constitue un trait culturel. Cette culture est elle-même un FCS de 1' implantation BI
(Williams et Williams, 2007). L ' engagement, le travail collaboratif, l' implication
des parties prenantes et cette culture renforcent ainsi 1' implantation du projet BI
(Howson, 2006). Selon Tamboura et Mamlouk (2009), l' un des FCS de
1' implantation est de « Garantir une culture et des valeurs appropriées pour le
succès du projet : Culture participative et de partage de l' information ». Les FCS
sont incontournables pour une culture collaborative dans le cadre d'une
im plantation de ce projet. L' implantation do it être encouragée par cette cu lture. Il
y a une opportunité de saisir les valeurs ajoutées de la coopération, de la
communication, de la collaboration entre les différents membres de l'organisation

1
http://www.mwsug.org/proceedings/2012/Bl/MWSUG-2012-BII4.pdf. Consulté le 25 juin 2013.
 6

(Zimbardo, 2008). Selon Wixom et Watson (2001) ainsi que Watson et coll.
(2002), la participation des utilisateurs et leur implication sont des facteurs
critiques pour 1' implantation du projet. Les facteurs organisationnels représentent
un facteur déterminant pour le succès de cette implantation (Paswan, 201 0). Ils
doivent être adoptés dans l'organisation en s'assurant de l'acceptation de la
solution BI par les utilisateurs (Dinter et coll., 2011). Wixom et Watson (2001)
rapportent que le support organisationnel de la direction fourni à l'équipe
d'implantation affecte ce succès. Le succès de la BI est basé sur une bonne
communication des besoins des utilisateurs et sur leur collaboration (en
s'impliquant et en participant) dans ce processus (Yeoh, 2010).

Objectifs de la recherche

Objectif principal de la recherche

Peu de travaux ont été consacrés au rôle d'une culture de collaboration lors de
l'implantation de projet BI. Le principal objectif de ce travail est de comprendre
comment la culture collaborative, comprise à travers ses principales dimensions,
peut générer le succès d'une implantation de ce projet.

Sous-objectifs de la recherche

Les sous-objectifs visés sont proposés ci-après :

1- Évaluer le succès de l'implantation d'un projet d' intelligence d'affaires.

2- Comprendre le rôle de la. culture collaborative de l' organisation lors de
cette implantation.
3- Tracer les liens entre ces deux sous-objectifs.
 7

Question de recherche

La problématique étant précisée, cette recherche s'intéresse à 1' étude de

l'implantation d' un projet BI par différents services ou équipes collaborant dans
une même organisation. La question de cette recherche se formul e ainsi :

Comment les parties prenantes évaluent l' importance des Facteurs Critiques de
Succès (FCS) liés à la culture collaborative lors de 1' implantation du projet BI ?

Ce questionnement général entraîne des sous-questions.

Sous-Questions

Quelle est l' importance de cette culture collaborative parmi les FCS
habituellement mentionnés par la littérature dans le cadre de l' implantation
d'un projet Bn
Quelles sont, pour les directeurs de ce projet, les dimensions de succès de
leur culture collaborative?

Contribution

La contribution de cette recherche consiste en l'analyse de la dim ension culturelle

de la BI et de la culture collaborative dans une organ isation. Cette étude identifie
les FCS de nature culturelle lors de l' implantation d' un projet BI par différents
services, équipes et collaborateurs en quête de performance, d'avantages financ iers
et concurrentie ls. Cette recherche accroîtra les connaissances pouvant expliquer le
succès ou éventue llement l' échec dans les proj ets en TI.
 8

Oontexte spécifique de la recherche

Cette étude sera réalisée sur l'analyse de la culture collaborative pour une
implantation d'un projet BI. Le choix du cas d'étude a dépendu de certains
éléments:

La contribution des clients, des managers, des directeurs et du gestionnaire

de projet BI (Business Intelligence) dans une organisation qui a déjà entamé des
méthodologies classiques (non collaboratives) et collaboratives dans le but
d'atteindre plus de succès.

L'organisation peut accorder au chercheur des accès aux ressources pour

mener à bien 1'étude de cas (entrevues avec des directeurs et des technologues,
documents, etc.).

Le chercheur est lié par une clause de confidentialité avec cette organisation. C'est
au sein d'un gestionnaire de fonds institutionnels et spéculatifs au Canada que les
entrevues auront lieu. Ce gestionnaire d'envergure internationale est un
investisseur en placements privés et en actifs immobiliers (centres de commerce,
hôtels ... ) depuis plus d' une quarantaine d'années. Il a une bonne cote de crédit et
une solidité financière. Il gère des fonds provenant de régimes de retraite et
d'assurance publics et privés. Il investit 1' argent de ses déposants (clients) sur les
marchés financiers : actions, obligations, immeubles et entreprises. li a une
expertise dans le revenu fixe et les marchés boursiers. Il est actionnaire de milliers
d'entreprises dans le monde et contribue au développement économique du
Québec et du Canada. Il s'est taillé une place au premier plan. Il est partenaire de
plusieurs centaines d'entreprises québécoises. Il a plusieurs centaines d' employés.
La majorité d' entre eux sont des analystes financiers. Selon les rapports annuels
assemblés sur le site web de l'organisation, près de 78 % de ses employés
 9

détiennent un diplôme universitaire, dont près de 36 % ont un diplôme de

deuxième ou de troisième cycle.
Le chercheur a noté les faits , les attitudes, les locutions et les opinions des parties
prenantes (concepteur, responsable de l'architecture de solutions, directeur de
projet, directeur conseil service aux gestionnaires (représentant du client) et
directeur de la pratique BI). Ce gestionnaire, avec des produits Microsoft et SAP
intègre un nouveau projet BI pour presque 800 usagers. Cette intégration se
retrouve dans un environnement de données (principalement financières) pour des
marchés liquides. Le projet est un dépoilement sur une longue durée dans le cadre
de son Architecture d'Entreprise. Cette dernière est orientée plus vers les services.
Le projet prend de l' ampleur à mesure que l'organisation développe de nouveaux
cas d' utilisation.
Le chercheur de par ce chapitre a présenté la contribution, le contexte spécifique
de la recherche et la problématique touchée par les questions ainsi que les objectifs
de recherche. Les praticiens n'ont pas atteint le succès escompté dans
l'implantation des projets BI avec les méthodologies classiques non collaboratives.
Est-ce qu'ils ont encore des doutes que la culture collaborative aide à
l' implantation de ces projets ? L' objectif principal de ce mémoire consiste à
étudier comment cette culture collaborative et à travers quelles dimensions peut
générer le succès d' une implantation du projet BI. Les sous-objectifs visés sont de
tracer les liens entre l' évaluation de ce succès et la compréhension du rôle de cette
culture lors de cette implantation. Plus spécifiquement, la question de recherche
adresse : comment les parties prenantes évaluent l' importance des Facteurs
Critiques de Succès (FCS) liés à la culture co llaborative lors de l'implantation de
ce proj et?
 CHAPITRE II

REVUE DE LA LITTÉRATURE

La revue de littérature constitue une étape obligatoire dans cette partie du mémoire.
Elle offre l'occasion de chercher des connaissances par rapport à 1' intégration de la
culture collaborative et du succès de la collaboration dans le cadre de l' implantation
de projets BI, de mieux cerner la problématique et de perfectionner avec plus
d'exactitude par un aller-retour, les questions de recherche.
Comme c'est un sujet encore peu étudié, cette recherche prendra en considération
des documents en lien avec : la culture, le succès de la collaboration et celui de-la
BI. Pour ce faire, cette proposition aborde les concepts-clés de cette culture et du
süccès de l'implantation collaborative du projet BI. De cela, le chercheur peut
préciser les différentes dimensions des deux principaux axes qui façonnent cette
revue:
!-Définition du projet d'Intelligence d'Affaires (Business Intelligence) , son
historique (depuis l' année 1958 jusqu'à nos jours), ses outils ; sa réalisation de:
rapports, de Tableaux de Bord (TB) et de Tableaux de Bord Prospectifs (TBP),
d' indicateurs clés de performance, de Gestion de la Performance d' Affaires ;
d'évaluation du succès de la BI et de ses facteurs organisationnels, processuels ainsi
que technologiques.

2- Définitions : de la collaboration, du portail décisionnel et collaboratif, de la

culture, de la culture organisationnelle, de la culture collaborative, de l'évaluation du
-- - - - - - - - -

11

succès de la culture collaborative, de 1'engagement des parties prenantes, du

leadership dans la gestion de ces parties, de la confiance entre ces parties, de leur
flexibilité, du support organisationnel adapté à l'encontre de l'équipe collaborative et
de la proximité.

2.1 Définition de l' Intelligence d 'Affaires (Business Intelligence)

De façon générale, l' intelligence est une capacité d'adaptation à une situation
donnée. Ainsi, elle est la première étape du processus de décision dans le modèle
IDC « Intelligence, Design, Choice » de Simon (1997). Simon a souligné que le
processus de prise de décision dépend de la rationalité des dirigeants. De plus, ce
processus en général :
1) définit les mécanismes consentant à renforcer 1' intelligence;
2) permet de prendre les décisions avantageuses et d 'entrevoir les différe ntes
tendances du futur;
3) construis la résolution de problèmes par association à la stratégie.
Les Systèmes d'Information (SI) possèdent une dimension stratégique quand ils
participent à l'o btention d 'avantages concurrentiels. Grâce à l'approche BI, un
volume de données important résidant dans ces différents SI peuvent être
transformés en une intelligence pour prendre de meilleures décisions d'affaires.
Ainsi, la BI s'insère dans l'architecture du SI des organisations et facilite le
processus décisionnel. De nos jours, cette intelligence est devenue une branche
importante des TI (Technologies de 1'Information).
L' intégration de la BI au SI est une tendance d'actualité dans les TI qui , lorsqu'elle
est bien ajustée au contexte peut entrainer un avantage. De même, aujourd ' hui les
grands noms du monde du BI tels que SAP et Microsoft commencent à s' attaquer au
marché des petites entreprises. La BI s' est démocratisée depuis les années 1990
quand les dirigeants ont compris qu'ils avaient une opportunité d'accéder à des
informations pertinentes au moment propice. Inévitablement, les décideurs doivent
 ~- ----~ --------

12

voir plus loin et constamment tenir compte des évolutions rapides du marché en
considérant la BI comme un investissement utile à l' entreprise.
Les Systèmes Interactifs d'Aide à la Décision (SIAD) ou les Decision Support
System (DSS) furent introduits par l'école anglo-saxonne (Adla, 2010). En 1958,
Hans Peter Luhn, chercheur chez IBM, définit la BI par « l' habilité de comprendre
les corrélations entre des faits présentés, de façon à guider les actions requises pour
atteindre un but désiré. » (Cohen, 2009 , p.3). Un SIAD est un SI interactif dont le
rôle est d'aider à la résolution d'un problème décisionnel (Simon, 1997).
Indubitablement, ce système a pour but d ' aider les décideurs dans leurs prises de
décision (lnmon, 2005). Voici ce que Wixom et Watson (2010, p. l) nous livrent de
leur conception de la BI :

Business intelligence (BI) is an umbrella term that is commonly used to

describe the technologies, applications, and processes for gathering, storing,
accessing, and analyzing data to help users make better decisions.

La BI est une composition d'outils (Tris, 2009) et un système automatisé, flexible et

adaptable (Ad la, 201 0). Au-delà des avantages financiers significatifs, elle est ainsi
une transformation d' entreprise et se trouve au cœur du succès des organisations
(Wixom et Watson, 2010).
La BI permet de regrouper, d'extraire et de récupérer les informations tirées des SI.
Ainsi, les capacités organ isationnelles de la BI sont : l' intégration de Microsoft
Office, l' OLAP 2 (On-Line Analytical Processing) , les rapports (reporting), les

2
L'OLAP est un outil permettant une vue multidimensionnelle simple, sélective et agrégée des bases
de données issues d' un entrepôt de données.
 13

Tableaux de Bord 3 ((TB : (Dashboards)), les Tableaux de Bord Prospectifs4 ((TBP :

(Balanced ScoreCard (ESC))) et la collaboration (Terborg, 2009). Elle réalise donc
la prise et l'accumulation de données émanant de plusieurs sources hétérogènes
pouvant être des ERP/PGI (Enterprise Resource planning/Programme de Gestion
intégrée), des bases de données, des entrepôts de données (Data Warehouse (DW))
et des Data marts 5(magasin de données). Par conséquent, le processus décisionnel
en BI passe automatiquement par des étapes de collecte, d'intégration avec des (ETL
(Extract-Transform -Load)) , d'études fonctionnelles (ex : de type de gestion de la
relation client (CRM, Customer Relationship Management) et de gestion de la
chaîne logistique (SCM, Supply Chain Management), de forage de données 6 (Data
Mining), d'analyse, de rapports et/ou de présentation de Dashboards. La BI procure
aux dirigeants dans des réseaux d'affaires des outils dynamiques, améliore le
processus d'affaires, les mesures correctives, 1' identification des opportunités et met
en évidence d'éventuels détecteurs à même de corriger les problèmes. En somme, la
BI permet de :
• modéliser des données,
• garder un historique du Data Warehousing,

3
« Un tableau de bord, selon Boix et Féminier (2003) , est un outil destiné au responsable pour lui
permettre grâce à des indicateurs, présentés de manière synthétisée, de contrôler le fonctionnement de
son système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider pour agir. » (Zarrouki,
2008, p. 43). Boix, O. et B. Féminier. 2003 . Le tableau de bord facile. Paris Editions d'Organisation,
274p.

4
«Le TBP, représente de manière intégrée des mesures financières qui reflètent les résultats d'actions
du passé et des mesures opérationnelles d'activités qui vont éventuellement mener vers la performance
financière future de l'entreprise. » (Zarrouki, 2008, p.50).
5
Pour mieux adresser les problématiques métiers, les technologues sont amenés à éclater le contenu
des DW en magasins spécialisés, appelés Data marts. Ainsi, ils ont pour rôle de faciliter la
manipulation de l'information décisionnelle par les utilisateurs BI. Donc, leur utilisation permet de
réduire la volumétrie des informations manipulées .
6
Le forage ou la fouille de données extrait de ces derniers des connaissances à l'aide de modèles
d'algorithmes et de statistiques (Apte et coll., 2002) .
 14

• intégrer des données hétérogènes, via un ETL en vue de les stocker dans des
DW centralisés,
• interroger et interconnecter des données stockées au niveau de 1'OLAF pour
une analyse multidimensionnelle,
• produire en temps réel des rapports, des Tableaux de Bord et des Tableaux
de Bord Prospectifs, adaptés aux demandes des dirigeants,
• pourvoir 1'exploration statistique et découvrir de nouvelles connaissances
pour prévoir la transformation de certains faits et éventuellement déceler des
dépendances par le forage de données, .
• améliorer les performances des processus, collaborer à travers un portail.
Pour de plus amples informations, il est utile de présenter l'historique de la BI en
vue de mieux saisir son origine, ses outils et son positionnement dans le vocabulaire
TI.

2.2 Historique de l'Intelligence d'Affaires

2.2.1 Années 1958-1989

Le premier article traitant de la BI fut publié en 1958 par un chercheur d'IBM, Hans
Peter Luhn (Dhaoui, 2008). Les premiers systèmes BI sont apparus en 1966-1968 et
sont devenus effectifs et opérationnels à la fin des années 1970 (Ad la, 201 0). En
1971 on a introduit, la BI comme système de décision (Ad la, 201 0) d'une part et
après les années 1980, le SI est devenu le cœur de l' organisation d' autre part. Les
systèmes client-serveur furent créés et l' arrivée des bases de données relationnelles
a insufflé un rôle nouveau et important aux TI et au sein des compagnies. Ainsi ,
diverses applications BI interactives arrivèrent en force sur le marché ce qui a été
d' un grand secours aux dirigeants.
 15

2.2.2 Années 1990

La BI été devenue plus intéressante et mieux utilisée dans les années 1990 par une
meilleure mise en place des SI. Le concept d'entrepôt de données 7 (Data Warehouse
(DTf!)) a été préconisé par W. H. Inmon en 1990 pour répondre aux besoins
d'analyses des dirigeants et que les systèmes transactionnels ne pouvaient plus
assurer. Ainsi, les applications du SI ont utilisé les DW comme source de données
pour l'exécution d'analyses intelligentes. La collecte de données depuis leurs silos
adéquats a été réalisée à l'aide de procédés dont l' utilisation s'est répandue au
milieu des années 1990. Codd, Inmon et Kimball ont consolidé dans les années
1990 les fondements conceptuels et théoriques (Iris, 2009). En 1993 et en ce qui
concerne l'analyse exploratoire des données, le père des bases de données
relationnelles E. F. Codd a introduit 1' OLAP. Kimball et Jnmon ont profité des
règles de Codd pour définir les méthodes de conception des DW (Iris, 2009). Donc,
les SI ont bénéficié de l'amplification des dispositifs d'OLAF pour proposer des
outils plus adaptés combinant de multiples dimensions pour des indicateurs clés de
performance KPI (Key Performance Indicators) 8 . Dès le milieu des années 90,
l'émergence des portails Web, des Tableaux de Bord (TB), des Tableaux de Bord
Prospectifs (TBP) et du forage de données ont permis beaucoup plus de
performance.

7
Un entrepôt de données est une collection de données thématiques, intégrées, non volatiles,
historisées et exclusivement destinées aux processus d' aide à la décision (Inmon, 2005).
 16

2.2.3 Années 2000

De nos jours, la BI intègre :

- de meilleures présentations (de cubes, de rapports, de Tableaux de Bords, de
fichiers Excel.. .) ;
- des indicateurs clés de performance. L'« indicateur clé de performance (KPl) est
une mesure quantitative ou qualitative qui permet aux représentants d'affaires et aux
représentants des technologies de l'information (Tl) d'évaluer objectivement la
prestation globale d'un service. »(Cohen, 2009, p.5) ;
- de la réalisation de rapports à la demande (non attendus lors de la mise en place de
solution BI) (Reporting ad-hoc);
-de la gestion de la performance d 'affaires;
- de la collaboration ;
- de la gestion de la relation client et la gestion de la chaîne logistique ;
- de la géolocalisation ;
- des analyses statistiques ;
-du temps réel (Wixom et Watson, 201 0) ;
-de l'analyse par la montée en mémoire (in-memory);
- des applications BI-OS (Business Intelligence - Open Source), comme SpagoBl,
OPENO ainsi que Pentaho. Ces dernières sont peu connues et ne sont pas encore
très utilisées dans le marché. Elles représentent une occasion pour les petites et
moyennes entreprises et une solution pour se lancer dans la course au BI sans
prendre trop de risques et sans avoir à payer de licences ;
- du Software as a Service business intelligence (SaaS BI). Ce SaaS devra
représenter un bon pourcentage des revenus logiciels d'ici les années futures.
L'argument du déploiement pour ce choix sera financier et pour des espaces de
stockage selon le besoin. C ' est dans ce mode de facturation que se cache l' intérêt du
Cloud Computing pour les outils BI. Pour le moment, les cibles de la BI en SaaS
sont de petites entreprises ayant un petit budget pour la BI ;
 17

- de la BI mobile. L'accès aux outils BI avec un mobile (exemples : les «

smartphones », les assistants personnels (PDA, Persona! Digital Assistant), les
ordinateurs ultraportables ... ) permet de surveiller les processus d'affaires dans une
situation de mobilité ;
-des services de regroupement et syndication dynamiques de données (mash up) ;
- une gestion des données de référence « Master Data Management » (MDM). Le
MDMpermet la coordination de l'information dans l'organisation avec ses Sl et ses
Bases de Données. Ce MDM décrit le contenu du système de BI. Avec le MDM, il y
a une agrégation, enrichissement et publication des « Master Data » (MD). Le
MDM est nécessaire pour éliminer le dédoublement de données dans les bases de
données et les rapports ;
- une architecture d'entreprise orientée services et une gestion des données de
références pour des centaines d'usagers. Le processus ou la fonctionnalité d' un
composant applicatif représentent ces services. Ces derniers sont les composants
principaux de la technologie d 'Architecture Orientée Services (AOS : Service
Oriented Architecture). Ainsi, la BI peut faire communiquer le serveur, le portail et
les autres applications entre elles sur une base AOS de par son interopérabilité (de
mise en œuvre de Services Web).

2.3 Outils d'Intelligence d'Affaires

Le logiciel de réalisation de rapports simplifie la collecte et la visualisation des

données. Pour utiliser des analyses complexes sur ces données, il faut rester à l'affût
de toutes les innovations. Ainsi, l'application de montée en mémoire est une des
innovations récentes qui réalise ces analyses. Ce logiciel permet de voir les
indicateurs clés de performance. Il est primordial de trouver ces bons indicateurs
pour faciliter la gestion de la performance d' affaires. Cette gestion est stratégique
pour une meilleure organisation de par les Tableaux de Bord (TB) et les Tableaux
de Bord Prospectifs (TBP) .
 18

2.3.1 Réalisation de rapports

Les données des SGBD (Systèmes de Gestion de Base de Données) cachent des
informations stratégiques nécessaires à l'obtention d'une meilleure BI. Ainsi,
comme on peut le voir à la Figure 2.1 (dans l'APPENDICE A) (Chaudhuri, S. &
Dayal , U. (1997) 9 Sacu et Spruit (20 10 : 7)), les données sont extraites à partir de
sources hétérogènes. Les données des SGBD (Systèmes de Gestion de Base de
Données) cachent des informations stratégiques nécessaires à l'obtention d' une
meilleure BI. Les données sont extraites à partir de sources hétérogènes (exemple :
des sources transactionnelles). Elles sont nettoyées et transformées avec des outils
d'extraction et de chargement de données dans des magasins ou des entrepôts de
données. Ces entrepôts sont des modèles multidimensionnels de données
dénormalisées. L'entrepôt comprend une composition de données intégrées, non
volatiles et historisées quant à la prise de décisions (Inmon, 2005). Les données
renfermées dans 1'entrepôt sont dans leur état de consultation. L'architecture
d'entrepôt filtre , croise et reclasse les informations pour mettre à disposition des
générateurs d'analyse. C'est pourquoi un grand pourcentage du projet d' entrepôt est
dédié aux outils d 'extractions.
Les algorithmes de forage de données permettent ainsi à l'utilisateur de trouver de
nouvelles informations dans cet entrepôt. Le forage, les Tableaux de Bord ainsi que
les analyses dynamiques et exploratoires sont conçus pour exploiter les données de
1'entrepôt. Les outils permettant ses analyses se basent sur des données
multidimensionnelles, où les données sont indiquées par des dimensions, des
mesures et des faits. Ces outils permettent une vue multidimensionnelle simple,
sélective et agrégée des bases de données issues d'un entrepôt et selon Loudcher
(2011) de faire un examen interactif de cet entrepôt. Le résultat produit par cette

9
Chaudhuri, S. et Dayal, U. 1997. An Overview of Data Warehousing and OLAP Technology. ACM
Sigmod Record, 26(1), 65-74 .
 19

analyse multidimensionnelle est un cube 10 (ou un hyper cube) traité par les
générateurs d'analyse pour créer les rapports. Ce cube constitue le noyau central et
le support de ces outils ; selon Iris (2009) ces outils répondent ainsi dynamiquement
aux besoins de réalisation de rapports (reporting) et d' analyses. Ils permettent donc
de calculer les indicateurs de performances, de remplir les Tableaux de Bord ainsi
que les rapports (Mettler et Raber, 2011 ).
La réalisation de rapports permet de naviguer à 1' intérieur des processus d' affaires.
La représentation de la situation organisationnelle est plus facilitée par cette
réalisation. Dans les petites et moyennes entreprises les rapports des activités
métiers et les contrôles des processus sont réalisés avec des tableurs. Le plus
souvent un tableur est suffisant pour les besoins en rapports et en statistiques et
selon Ad la (20 10) les différentes intégrations dans un S lAD aboutissent à un
reporting et à une prise de décisions efficaces.
Les processus de mesures pour le reporting et du pilotage au mveau de
l'organisation peuvent être des processus de collaboration (Boughzala, 2007). Du
reporting émanent des collaborations à travers la consommation de tableaux
d'informations agrégés.
Les outils d' analyse BI et les entrepôts de données répondent à des demandes sur de
gros volumes de données (Van Damme, 2010). Par contre, il devient plus ardu
d' utiliser seulement un tableur quand il s'agit d' effectuer des analyses plus
complexes pour une grande compagnie. Actuellement, de plus en plus de données
sont engendrées par différentes sources. L' application de montée en mémoire (in-
memory) assure un avenir serein aux grands projets BI. Les utilisateurs analysent
a ins i de gros vo lumes de données sans la nécessité de création d'un cube (Hild et
Wach, 20 10). Cette nouvelle technologie est basée sur le stockage d'informations

10
Un cube est un ensemble de données organisées selon des dimensions (exemple d' un cube de tro is
dimensions: l'étudiant, le cours et la note).
 20

dans la mémoire vive (RAM) et non sur le Disque Dur comme auparavant. La RAM
n'a pas de limitations de mécanisme et de temps d'attente des Disques Durs, ce qui
entraine un avantage de performance, de vitesse, de consommation d'énergie et de
fiabilité. Cette technologie remplace les dispositifs de stockage mobile (disques durs
externes) et bouleverse le stockage sur les disques durs internes. La montée en
mémoire permet une meilleure collaboration de reporting. Ainsi, les utilisateurs
peuvent aisément procéder à la publication, au partage et à la diffusion de rapports
et de mesures.

2.3.1.1 Tableaux de Bord (TB) et Tableaux de Bord Prospectifs (TBP)

2.3.1.1.1 Indicateurs clés de performance

« Les origines des indicateurs [clés] de performance se trouvent dans un article

11
publié en 1976 par lejournal Business Week(Business Week, 1976) . »(Sanchez,
2009, p.42). Aussi, « un indicateur clé de performance (KPI) est une mesure
quantitative ou qualitative qui permet aux représentants d' affaires et aux
représentants des technologies de 1' information (TI) d'évaluer objectivement la
prestation globale d'un service. » (Cohen, 2009, p.5). De plus, ces mesures KPI de
suivi se trouvent au croisement des lignes et des colonnes de l' hypercube ou d' un
tableau dans le cas de deux dimensions (axes d'analyses). Les entrepôts de données
procurent une source d'informations pour consentir à la BI de calculer des valeurs
pour les KPI désirés. De même, ces KPI permettent par exemple d'évaluer la
performance, la situation financière, la rentabilité des investissements, la
satisfaction des clients, les rebus d'un produit et l'apprentissage des employés.

11
Business Week, 1976. Corporate "war rooms" plug into the computer. Business Week, (August 23),
65 -67.
 21

Les décideurs ont besoin de ces mesures pour prendre rapidement des décisions.
Cependant, l'incommodité réside lors du choix des bonnes métriques à utiliser pour
.
déterminer les KPI, surtout en raison des difficultés à discerner un KPI global par
une organisation. Il est primordial de collaborer pour trouver les bons KPI au lieu de
suivre individuellement toutes les mesures disponibles ce qui facilite la performance
d'affaires.

2.3.1.1.2 Gestion de la Performance d'Affaires

« La gestion de la performance d'affaires « Business Performance Management »

[BPM] , est un complément de BI qui permet de valider et d'analyser les résultats en
fonction des objectifs et des stratégies de l'entreprise. » (Cohen, 2009, p.5). La
gestion de la performance d'affaires (Business Performance Management ou la
Corporate Performance Management) est à la fois un processus et une
méthodologie favorisant le pilotage organisationnel ainsi que la mesure de la
performance. La BPM comme application de la BI permet de surveiller les
performances, les objectifs et les processus d' affaires. La Figure 2.2 (dans
l'APPENDICE A) de Golfarelli, M., Rizzi, S. et Cella, I. (2004 : 2) dans Sacu et
Spruit (2010, p.ll) illustre les liens entre la stratégie, l' utilisation des entrepôts de
données, les KPI et le SI dans une boucle fermée. Ces liens permettent de meilleures
actions/décisions aux niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels. Ainsi donc, la
BPM est stratégique pour l' organisation de par les Tableaux de Bord (TB) et des
Tableaux de Bord Prospectifs (TBP). Bref, l' organisation est plus performante et
plus flexible grâce à une meilleure BPM.
Les TB sont des rapports agrégés contenant les plus primordiaux KPI. Le TB
permet d'analyser la situation organisationnelle en comparant le présent avec les
objectifs assignés et à atteindre (Cohen, 2009). «Un tableau de bord, selon Boix et
 --------~-- ----------------------

22

12
Féminier (2003) , est un outil destiné au responsable pour lui permettre grâce à des
indicateurs, présentés de manière synthétisée, de contrôler le fonctionnement de son
système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider pour ag ir. »
(Zarrouki, 2008, p. 43).
Selon Kaplan et Norton (1998), le TBP permet de faire des mesures en matière de
finances et de satisfaction pour une meilleure performance financière à 1'aven ir.
« Deux principes majeurs sur lesquels repose le tableau de bord prospectif
(Ponssard et Saulpic, 2000) 13 . Il est un outil de management stratégique qui permet
de traduire la stratégie en objectifs opérationnels. De plus, il est un outil de
communication sur la stratégie offrant à tous les niveaux de l'organisation la
possibilité de comprendre la stratégie définie par la direction générale et la
communication représente un élément essentiel. » (Saber, 20 Il , p. 98).
La BI représente une façon de mesurer et d'analyser la performance depuis le
reporting jusqu'aux TB et aux TBP. Ces deux types de tableaux permettent d' avoir
une vue d'ensemble sur la stratégie, les ressources et les informations des domaines
métiers particuliers de l'organisation. Par conséquent, la consultation des TB et des
TBP sur une interface Web (portail) devient plus facile et plus importante. De ce
fait, les informations sont accessibles de façon régulière et permettent de connaître
les aléas de changements éventuels.

2.4 Évaluation du succès de l' Intelligence d' Affaires

Les dirigeants savent que la BI est un passage obligatoire dans certains cas, mais
1' investissement demeure risqué. Les grandes difficultés d' implantation des projets
BI résident en l' organisation d' une coopération entre technologues et gestionnaires,

12
Boix, D. et B. Féminier. 2003 . Le tableau de bord facile . Paris Editions d'Organisation, 274p.

13
Ponssard A. et Saulpic O. 2000 . Une formul ation de l' approche dite du « Balanced scorecard »,
Comptabilité contrôle Audit, tome VI, vol. 1, mars, pp.S-25.
 23

un processus (exemple: la gestion de projet ou la méthodologie) et une technologie

collaboratifs.
Les contraintes de performance s'articulant autour de la qualité, du coût, du temps
de réalisation et de la satisfaction des parties prenantes (directeurs, chefs de projets
BI, collaborateurs, gestionnaires de projet, clients ... ) sont des caractéristiques quant
à la définition de la notion d'un projet (Gervais, 2008). L'évaluation de cette
satisfaction, de la performance et de la qualité est une dimension importante. La
définition du succès des projets prend en considération le coût, la satisfaction, le
délai, le budget et les objectifs (de qualité, d'efficience, d'efficacité et de
performance) (lka, 2011 ). La grande organisation des données structurées et non
structurées en silos renfermées dans les SI n' aide pas à une meilleure qualité et à
une meilleure satisfaction de l' utilisateur. Les préoccupations de la BI se rapportent
à la qualité (des informations, du système et du service) et à la satisfaction de
l'utilisateur. La qualité et la satisfaction sont deux critères de succès des projets
(Ika, 2011). La qualité de service est une qualité de soutien aux utilisateurs lors de
l'utilisation de la solution BI (Dinter et coll. , 2011). Des informations exactes,
complètes, à jour et faciles à comprendre font référence à cette qualité (Dinter et
coll. , 2011). L'adaptation de la BI doit être en symbiose avec les objectifs
organisationnels. Les facteurs d'ergonomie (facilité d'utilisation, guide de
l'utilisateur et présentation) sont importants quant aux analyses complexes (Dinter et
coll., 2011 ). Selon DeLone et Mc Lean (2003), la satisfaction de l'utilisateur conduit
à des bénéfices et son antécédent est la qualité . Les bénéfices nets sont des mesures
significatives de succès (Chasalow, 2009) de par leur capture de l'équilibre des
impacts positifs et négatifs de la BI à l'égard des différentes parties
prenantes (DeLone et McLean, 2004). L'évo lution rap ide, les util isateurs
hétérogènes, la d iversité des sources et la nécessité de les organi se r affectent la
 24

qualité (Dinter et coll., 2011). Les objectifs restent: la qualité suscitée et une
homogénéisation des données.
Les Facteurs Critiques de Succès (FCS) sont « les énoncés qualitatifs nécessaires
pour réussir l'implantation d' un projet (Pinto & Rouhiainen 14 , 2001 ; Richman 15,
2006) » (Sanchez, 2009, p. 43). Les FCS peuvent être des mesures d' évaluation
pour une meilleure conduite d'une implantation d'un projet technologique. Cette
recherche se base sur les quelques articles traitant du sujet des modèles de FCS. Par
exemple, les auteurs Dinter et coll. (2011) ont mis au point un modèle de succès
d' implantation. Ils illustrent un modèle regroupant les éléments contextuels
influençant l'implantation de projet BI
L'évaluation de l'amélioration de la qualité, de la satisfaction de l' utilisateur, de la
performance, de l'organisation des données, de l'adaptation de la BI et de la
collaboration des parties prenantes peut être plus importante que le respect du délai
et du budget pour l'implantation de la BI.
Le succès de l'implantation du projet BI peut être évalué par le bénéfice net
(Williams et Williams, 2007) ou par le gain de temps et de coût (Watson et coll.,
2004). Selon Watson et coll. (2004) et Howson (2006), le Retour sur investissement
(ROI) est une mesure d'évaluation du succès de la BI.
Une autre approche pour évaluer le succès BI est la mesure subjective (Lonnqvist et
Pirttimaki, 2006). Il s'agit de mesurer la satisfaction par le fait de poser des
questions quant à l'efficacité de cette implantation (Davison, 2001). De cette façon ,
il est possible de découvrir ce que les utili sateurs pensent de divers aspects de
l'organisation et des processus du système, tels que la facilité d'utilisation, la
proactiv ité et l' utilité (Paswan, 2010) . Avec cette éval uation, il est possible de

14
Pinto, J.K. et Rouhiainen P.K. 2001. Building Costumer-Based Proj ect Organizations. Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons.

15
Richman, L. 2006. / mproving your Project Management Skills. Broadway, NY: AMACOM.
 25

comprendre les perceptions des utilisateurs de ce qu'ils attendent du projet BI

(Davison, 2001; Lonnqvist et Pirttimaki, 2006; Paswan, 201 0).
Cette recherche utilise des questions sur les FCS du projet BI aux directeurs du
projet pour évaluer le succès de l'implantation du projet. L'identification des FCS
d'une implantation BI se subdivise en trois classes : les facteurs organisationnels,
technologiques (Dhaoui, 2008 et Yeoh, 2010) et processus (fonctionnels ou du
projet) (Yeoh, 201 0).
La vision, l'acceptation des parties prenantes et la standardisation comme facteurs
organisationnels ; la gestion ·de projet, le travail d'équipe, les besoins des parties
prenantes, la consultation, la participation, la méthodologie, le management du
changement, le champion et la planification comme facteurs processuels ainsi que
les données, les ressources, la qualité, l'infrastructure, les fonctionnalités et la
communication comme facteurs technologiques sont des FCS qui sont pris en
compte. En regard des objectifs, ces FCS sont pertinents et peuvent être évalués par
le biais des entrevues. Ce sont des facteurs influençant la culture de groupe des
collaborateurs et permettant de comprendre comment cette culture peut engendrer le
succès d' une implantation du projet BI. Ils donnent un portrait de l'évaluation du
succès de l'implantation et de la compréhension du rôle de la culture collaborative
de l'organisation lors de cette implantation. Ils marquent des liens entre cette
évaluation et cette compréhension.

2.4.1 Facteurs organisationnels du projet BI

L'organisation se rapporte à l'intégration de la vision stratégique et au choix d' un

champion (Yeoh, 201 0). Elle doit être aussi complètement adoptée dans
1'organisation en s'assurant de l'acceptation de la solution BI par les utilisateurs
hétérogènes (Dinter et coll., 2011). Le succès d'implantation organisationnelle
désigne aussi le niveau d'acceptation des utilisateurs. Le support organisationnel
fourni à l'équipe d'implantation affecte positivement le succès qui à son tour
 26

stimule la qualité (Wixom et Watson, 2001; Kokemueller, 2011) d' où

standardisation de 1' implantation.

2.4.2 Facteurs processuels du projet BI

Le champion (commanditaire), le support exécutif des utilisateurs et la collaboration

(1 'i mplication et la participation) ne sont pas seulement des facteurs
organisationnels influençant une implantation robuste de la BI (Watson et coll. ,
2002, Yeoh, 2010), mais, selon Yeoh (2010), les facteurs processuels (fonctionnels
ou du projet) se réfèrent aussi et principalement au travail d'équipe, au management
du changement, à la gestion de projet Tl et à la méthodologie. Le succès du
processus est basé ainsi sur une bonne communication des besoins des utilisateurs et
sur leur participation dans ce processus (Yeoh, 201 0). La planification de
l'implantation de la BI facilite la flexibilité et l'adaptabilité dans le respect des délais
(Yeoh, 2010).

2.4.3 Facteurs technologiques du projet BI

La BI « a un impact considérable sur l'infrastructure technologique. » (Fourati-

Jamoussi, 2010 : 13). Selon Yeoh (20 10), la complexité de 1' environnement
d' implantation et d'architecture d'un système BI nécessite : une infrastructure
appropriée, une structure de donnée organisée, une longue durée et des ressources
considérables. Sa mise en place requiert plusieurs outils difficilement maîtrisables et
laisse peu de place à une bonne conception technologique (exemples :analyse, Data
Mining et rapports sur de grands cubes de données). 'La complexité technique de
cette architecture, les différentes exigences technologiques, la diversité des outils et
de la nécessité de les orchestrer affectent la qualité (Dinter et coll., 2011 ). « Dans
les tableurs bureautiques, les utilisateurs n' ont pas de meilleures fonctionnalités
 l 1

27

OLAP et de performances des requêtes dans le cas de millions de données de

n'importe quelle source.» (Knight et Harrison, 2010: 333,334).
Les facteurs technologiques sont relatifs principalement aux données, aux
infrastructures (Yeoh, 2010) et aux fonctionnalités (Dhaoui, 2008). Ce qui influence
donc grandement la qualité (Dinter et coll., 2011). Une communication fiable, des
pratiques et des fonctionnalités collectives permettent une alimentation
collaborative du système en informations, une réponse plus rapide et plus efficace
aux utilisateurs (Dhaoui, 2008).
En conclusion, la BI est une composition d'outils informatiques, un processus
interactif, auto organisée, flexible, adaptable et permet une résolution des problèmes
décisionnels. Les FCS d'une implantation BI se répartissent en trois classes
organisationnelle, technologique et processus engendrant plus de succès et un
avantage concurrentiel. Cette réussite améliore ainsi la prise de décision collective,
coopérative et communicationnelle. C'est pourquoi la collaboration dans le cadre
d'une implantation BI devient très fructueuse. De plus, l'implantation et la gestion
d'un projet BI influencent le succès d'une stratégie collaborative. Après avoir défini
la BI, un des concepts majeurs de cette étude, voyons de quelle manière la
collaboration est présentée par les auteurs du domaine.

2.5 Définition de la collaboration

La collaboration fait de plus en plus appel aux TI (Boughzala, 2007). Depuis

plusieurs années, elle a été étudiée dans la littérature de la stratégie d 'entreprise
(Daoudi, 201 0). Les parties prenantes interorganisationnelles ne se trouvent pas
toujours dans le même département d'une organisation pour une gestion de projet
(exemple : d'une implantation d' innovation TI). Aujourd'hui, la collaboration entre
parties prenantes dans les différents départements prend plus d' importance dans les
organisations. Elle a une influence positive sur la productivité, l'innovation et la
 28

croissance (Krause, 201 0). La collaboration en gestion de ces parties prenantes est
une source de performance et d'avantage compétitif.

La collaboration est :
une participation collective, de communication, de coordination et de
coopérationi 6 (Zaraté, 2005; Adla, 2010; Boughzala, 2007; Viguié, 2010).
basée sur la flexibilité, l'adaptabilité et la mobilisation de la socialisation
définissant ainsi une communauté du savoir (Boughzala, 2007).
Entre autres, deux revues de littérature menées par Daoudi (2010) et Sahbi (2009)
illustrent les définitions de la collaboration. Ainsi, selon eux la collaboration peut
être une participation interactive (de par des technologies adjointes) pour un but
commun. Les fonctions collaboratives permettent de faciliter les processus
interactifs, de coordination, de communication et de prise de décision (Zaraté,
2005). La structure (ou le modèle) de collaboration est une disposition des moyens
de rapports entre les collaborateurs (Boly, 2008). Elle permet la résolution de
problèmes (Zaraté, 2005 ; Rockar et Kohun, 2011), le partage d' information, le
travail collectif et la prise de décision en commun par les différents intervenants ;
aussi les risques ne seront que partagés (Zimbardo, 2008; Sahbi, 2009; Daoudi ,
2010; Matei , 2010).

La prise de décision constitue un ensemble de négociations entre les collaborateurs

(Zaraté, 2005). De la revue de littérature de Daoudi (2010), il apparaît que la
participation des équipes à cette prise de décision, eu égard à l' implication des
collaborateurs, est une composante de la collaboration et un facteur décisif pour un

16
Les notions de collaboration, de coordi nation et de coopération ne doivent pas être confon dues. Une
coordination se caractérisant par la communi cation et par l'organi sation ainsi qu ' une relati on de
coopération entre parties prenantes sont deux composantes d' une collaboration (Daoudi , 20 10).
 29

bon pilotage des projets innovants. La forme la plus aboutie de cette collaboration
constitue une résolution collective des problèmes à travers une intelli gence
décisionnelle (Boughzala, 2007). Pour la dimension de la BI, la collaboration se
définit en une action de prise décisionnelle collective et partagée dans le cadre de
l'exécution d' un projet (Zimbardo, 2008). Un projet BI permet ainsi la publication,
le partage et la diffusion des connaissances à l'aide de l' implantation d' un portail
Web. Cette recherche s'intéresse à la collaboration entre les membres d' une
organisation pour l' implantation d' un projet BI.

2.5.1 Portail décisionnel et collaboratif

La collaboration des équipes des différents départements suppose des

transformations organisationnelles. Par exemple la mise en place de porta il
collaboratif (Gervais, 2008). La propagation optimale de l' information (ni trop
étendue ni défaillante) dans une organisation constitue le résultat d' une innovation
stratégique. L'implantation d' un portail offre un accès unique et perso nnalisable. La
visualisation partagée en temps réel des modifications d ' information demeure un
exemple collaboratif (en mode asynchrone et synchrone) (Dugenie, 2007). La
collaboration interactive en temps réel entre les collaborateurs est prise en charge
dans un portail web de par la communication, la coordination et la coopération. Ce
portail, outil utile et efficace facilite la prise de décisions, les contacts, l'échange et
la collecte d'informations (Marchi , 2008) et permet la diffusion, l'interactivité et
1'intégration des rapports actualisés. Il peut reposer sur une arch itecture comportant
des fonctions de collaboration en temps réel.

2.6 Définition de la cu lture

Depuis le début du 19e siècle et jusqu' à aujourd' hui, la cu lture reste un concept
primordial pour les anthropologues et les sociologues (Rocher, 1992). Pour Edward
 30

Tylor (1871 ), la culture est « un tout complexe qui inclut les connaissances, les
croyances, l'art, la morale, les lois, les coutumes et tout autre disposition ou usage
acquis par l'homme vivant en société » (Dianteill, 2012, p.95). « La définition
pionnière de la culture donnée par Hofstede ( 1980) [se résumes-en] [:] « la
programmation collective de l'esprit » » (Paez et Smith, 2005, p. 1). « Le mot
culture est associé à un ensemble de symboles, d'habitudes, de coutumes, de façons
de faire partagés par un groupe d'individus» (Orméjuste, 2009, p. 11-12). La culture
est l'âme de l'organisation (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999). Selon ces
auteurs et anthropologiquement parlant, la culture est un système collectivement
partagé. Ainsi, la culture est un concept complexe, dynamique, évolutif« et dépend
de l'unité d'analyse considérée par le chercheur (organisation, groupe, ville, nation,
région, village[,], etc.) » (Kerzazi, 20 l 0, p. 10).

2.7 Culture organisationnelle

La culture organisationnelle est un système de valeurs communiqué à travers des

procédés et des symboles (Barnett, 1988). Elle représente un partage de
significations, de schémas cognitifs, de valeurs fondamentales, de conceptions,
d 'actions et d'expériences communes. La culture organisationnelle est une question
de pouvoir (Flamant, 2002). La culture « permet au gestionnaire d'accroître son
bassin de connaissances au sujet de la réalité de l'organisation et elle alimente sa
réflexion stratégique. La culture organisationnelle constitue ainsi un point de
référence lors de la prise de décision pour envisager les chances de réussite ou
d'échec d'une initiative. » (Orméjuste, 2009, p. 19).

There is strong support for the importance of organizational culture in

innovation adoption in the extant IS literature (Ke et Wei, 2008, p.209-2IO)
 31

Pour leur part, Denison et Mishra (1995, p. 214) ont démontré la corrélation
positive entre la culture d'une organisation et son efficacité[,] et ce, en
identifiant quatre traits culturels: le degré de participation des membres d'une
organisation, la cohérence des actions entreprises qui favorise une
intégration et une coordination dans l'organisation, la capacité d'adaptation
de l'organisation aux changements survenant dans son environnement
externe et finalement, la poursuite d'une mission ayant des objectifs à la fois
économiques et sociaux (Orméjuste, 2009, p. 16).

« La culture de groupe renvoie aux caractéristiques culturelles contenues à

l'intérieur d'un groupe de travail ou de tout autre ensemble d'individus à un niveau
situé en dessous du niveau de l'organisation (Karahanna et coll. , 2005). Il peut s'agir
de la culture professionnelle, de la culture d'un département[,] etc. » (Kerzazi , 201 0,
p. 25). L' étude de la culture organisationnelle comme aspect sociologique
s' intéresse à la culture des groupes sociaux et leurs interactions (exemple : entre le
leadership et les parties prenantes) (Schein, 1996). Il existe des « sous-cultures »
organisationnelles dans les différents départements d' une même organisation
(Meyerson et Martin, 1987; Johnson et coll., 2005). Il n' y a pas ainsi un accord pour
une seule culture organisationnelle stable au sein de l' organisation.
Pour cette recherche, le chercheur se propose de s' intéresser uniquement à la culture
de groupe, qui selon les dires de Quinn et Rohrbaugh (1981), est un type de culture
organisationnelle. Selon ces auteurs, la fl exibilité, la coopération, le support et
l'engagement sont des valeurs de cette culture . Le chercheur s' intéresse aux
caractères co llectifs de la culture organisationnelle et à ses sous-cu ltures. Pour
Schein (2004), le travail d'équipe, la confiance et l'engagement sont des exemples
des dimensions des sous-cultures des gestio nnaires. Cette culture est partagée par
certains collaborateurs dans le même groupe (Schein, 1988, 1993, 1996, 2004).
 32

2.8 Culture collaborative

La culture apparaît à partir d'attitudes collectives (Cameron et Quinn, 2011). La

culture collaborative est un ensemble de valeurs partagées facilitant le travail
collectif pour un but commun (Beyerlein et coll., 2005). Elle est le résultat de la
collaboration de plusieurs parties prenantes dans une organisation. Son succès
dépend ainsi de la réussite de la collaboration.

Since the early 1990s management literature has discussed "collaborative

culture" indirectly by discussing bringing together a multitude of skills and
experiences in a team, work group, strategie alliance, or community of
practice with the notion that they can outperform any individual (Collins,
2013, p.2)

Une culture collaborative valorise le travail d'équipe et la communication (Lopez,

Peon et Ordas, 2004). Elle incite à l'engagement des collaborateurs (Bstieler et
Hemmert, 2010) et se transmet dans l'organisation à travers la socialisation et les
interactions. Elle a un rôle important dans l' implantation technologique. Le succès
d'implantation des projets TI dépend de cette culture (Mirvis et coll., 1991 ).

As task complexity increases in many industries, organizational factors such

as quality of the social network impact the success of the collaboration, and
the type of organizational structure impacts the building of a collaborative
culture (Collins, 2013, p.l ).

2.9 Évaluation du succès de la culture collaborative

Pour l'évaluation de la culture collaborative, le chercheur s'inspire du travail de

Cameron et Quinn (2011). Ce travail se base sur la définition et les critères de
 33

succès d' une culture de groupe. L'appréciation de la culture organisationnelle

reposant sur des postulats partagés par les collaborateurs passe par l' évaluation de la
flexibilité de l'organisation (Schein, 2004). Dans certaines sous-cultures, il y a des
postulats touchant le travail d'équipe et la confiance qui s' instaurent par la
socialisation (Schein, 2004). Le leadership, la proximité physique, la vision partagée
et la communication sont des facteurs créateurs d' une culture collaborative
(Edmonson et coll. , 2001 ). L'engagement des collaborateurs présuppose des 1iens de
leadership et des relations de pouvoir (Schein, 2004).
Cette partie de recherche s'intéresse aux facteurs , critères et caractéristiques
influençant la collaboration des équipes dans la gestion de projets d' ingénieries
(ex. : implantation d'une technologie, développement de logiciels ou de système).
Cela est justifié par l' interdépendance des parties prenantes collaborant sur les
projets technologiques. Les Technologies d' Information sont inévitables pour la
mise en relation et la performance des collaborateurs de ces projets. « Bien que le
contenu des projets change dépendamment du type de projet réalisé (ou secteur), la
dynamique de collaboration demeure, en général, similaire et sujette aux mêmes
défis » (Daoudi , 2010: 228). Le bon fonctionnement de la collaboration est lié à
plusieurs facteurs déterminants.
Selon Daoudi (20 10) :
- La théorie de Gray (1989) 17 identifie les facteurs influençant la collaboration.
Ainsi , l'engagement des parties prenantes, le support managérial sont des exemples
de facteurs de cette théorie.
- La confiance entre parties prenantes, leur flexibilité, le leadership dans leur gestion
et la proximité sont des facteurs incontoùrnables pour la collaboration.

17
GRAY, B. (1989). Collaborating: fi nding common groundfor multiparty problems, San Francisco,
CA : Jossey-Bass, 329 p.
 34

Les travaux d'Edmonson et coll. (2001), Schein (2004) et Cameron et Quinn (2011)
mettent en relief les différents éléments contextuels influençant les projets innovants
et collaboratifs. Les facteurs de succès de la collaboration issus des résultats de leurs
travaux représentent une solution adéquate aux évaluations d'implantation des
projets en Technologies d'Information.
Le chercheur s'intéresse à l'unité d'analyse constituée par les parties prenantes du
sommet de l' organisation. Ces parties représentent différents départements d' une
même organisation. Le succès de l' implantation du projet BI est le but du travail
collectif de ce groupe de travail. Le chercheur se limite aux attitudes collectives
ainsi qu'aux postulats et valeurs partagées par les collaborateurs. Ces valeurs de la
culture collaborative contenues à l'intérieur de ce groupe peuvent être des questions
de pouvoir, de confiance, de support, de capacité d'adaptation, de proximité
physique (ou cognitive) et d' engagement de collaborateurs ainsi que de leurs
interactions (exemple: entre le leadership et les parties au sommet).

2.9.1 L' engagement des parties prenantes

La culture de groupe est un style de culture organisationnelle (Quinn et Rohrbaugh,

1981 ). Selon ces auteurs cette culture de groupe se caractérise par 1'engagement des
collaborateurs, le support et la coopération. D'après les recherches de Daoudi
(20 10), 1' engagement des parties prenantes est une adhésion à 1'organisation, une
aptitude d'effort et une loyauté. Selon lui , le collaborateur s' attache affectivement,
se sent obligé de faire de son mieux et s' implique dans le projet. C'est un processus
de communication et d' échange (Greenwood, 2007). L 'engagement précité, dès le
début de 1' implantation d' un projet collaboratif, constitue une priorité et entraine
une meilleure prise de décision ainsi qu ' une satisfaction.

Plus les croyances et les représentations liées à une culture organi sationnelle
sont partagées par ses membres, p lus une organisation gagne en efficacité.
 35

Une culture organisationnelle peut ainsi être manipulée afin d'accroître le

niveau d'engagement envers l'organisation et maintenir le moral des
troupes (Orméjuste, 2009, p.16).

Ainsi est créé un esprit d'engagement chez les parties prenantes par la vision des
leaders.

2.9.2 Le leadership dans la gestion des parties prenantes

Le chercheur s'appuie sur le travail de Schein (2004) ainsi que de Cameron et Quinn
(1999) quant au rôle du leader pour soutenir la culture de groupe. Selon Daoudi
(20 10), le leadership dit collaboratif ou partagé ( collaborative/shared leadership)
entre les parties prenantes sollicite plus d'effort en vue de faire face au manque
d'interaction sociale. Le leadership dans la gestion des parties citées ci-dessus réside
dans l'action d' implantation du projet collaboratif entre le leader et son équipe.
Selon cet auteur, ce leadership responsabilise ainsi toute l'équipe quant aux prises
des décisions, encourage à la participation, améliore les communications et les
coordinations. Cela se traduit par un support organisationnel fourni aux
collaborateurs influençant les décisions d'implantation stratégiques de
l'organisation. L'engagement des leaders dans l'organisation est la première étape
pour un changement positif de la culture de groupe (Schein, 2004).

Ainsi, le corps des connaissances s'articule autour d'une coordination basée

sur l' innovation et les leçons apprises, tout en reposant sur un leadership
favorisant l'empowerment et centré sur l'individu travaillant d_ans un climat
 36

de confiance. (Chaput Luc, cité par Benabderrahmane-Bouriche, 2012,

p.100)18.

2.9.3 La confiance entre les parties prenantes

Wong, Ngan, Chan and Chong (2012) state that communication empowered
by trust and knowledge can lead employees to better accept business-JT
initiatives (RAGO, 2012, p.4).

La confiance et la culture de groupe entre le leader et les collaborateurs sont des

facteurs influençant 1' évolution de la coordination des actions de 1'organisation
(Fahy, 2000).

Farris, Senner and Butterfield (1973) emphasizes the role of trust in

organization interpersonal relationships. Their findings show a linkage
between trust and organizational culture and organization workers
commitment to their work and integration into their work groups and
organizations (RAGO, 2012, p.17).

La collaboration, la confiance, la loyauté et la participation sont les valeurs de la

culture de groupe (Cameron et Quinn, 1999, 2011 ). La confiance réside dans le fait
de se fier à un autre collaborateur dans l' implantation d'un projet collaboratif. Son
aspect relationnel est important dans le domaine du management et surtout dans le
cas d' implantation de projets en Technologies d ' Information. En effet, les entraves
décisionnelles peuvent être réparties entre les décideurs collaborateurs ayant assez
de confiance entre eux (Amos, 2006). À cet égard, dans le cas de projets SI à

18
Chaput L., 2007. Modèles contemporains en gestion . Un nouveau paradigme, la performançe,
Presses de l'Université du Québec.
 - - - · - - - - - - - - -- - -- - - - -- -- - -- - - - -- - - -- - - - - - - - - - - ,

37

complexité élevée, la confiance permet ainsi « un accroissement de la coopération

entre les individus dans les organisations» (Abba et Leleu-Merviel, 2010, p.97).
Selon (Daoudi, 201 0) :
- La rivalité ou absence de confiance prend ses racines de (i) l'opportunisme de
certaines parties prenantes ou de (ii) 1' interdépendance négative entre elles. Elle
peut avoir des conséquences de mauvaise communication et/ou de coordination.
- Dans une relation collaborative, confiance et rivalité peuvent être rencontrées.
Cette rivalité devient une coopétition (néologisme qui fait référence à la présence
d'une compétition ou rivalité) au cas où elle se manifeste simultanément ou
séquentiellement dans la collaboration.

2.9.4 La flexibilité des parties prenantes

Pour ce qui est du système de la culture de groupe, la flexibilité est en opposition à

la stabilité dans le modèle CVF « Competing Value Framework » (Quinn &
Rohrbaugh, 1981 ). « Ce système permet aux groupes d'individus de s'adapter à leur
environnement. » (Orméjuste, 2009, p. 24). De par son étymologie, la flexibilité est
l'adaptabilité. Pour les parties prenantes, c'est un changement et une capacité
d'adaptation pour une meilleure performance (Daoudi, 2010). Cela satisfait les
besoins des parties prenantes réalisant de ce fait un bénéfice quant aux
implantations de projets collaboratifs en Technologies d' Information. L'objectif de
la flexibilité devient ainsi l'innovation. Pour faire face à la complex ité
environnementale et tirer un avantage stratégique, les équ ipes de travail virtuelles
doivent être flexibles, si elles le désirent (Gervais, 2008).

2.9.5 Le support organisationnel adapté à l' encontre de l' équipe collaborative

Le support et la collaboration sont des dimensions de la culture de groupe (Ke et

Wei, 2008 ; Bourrie, Sankar et McDaniel, 2012) . Pour l' implantation d ' un projet
 38

collaboratif en TI, le support organisationnel constitue un système mis à disposition

de par des moyens humains, matériels et budgétaires appropriés ainsi qu ' une
communication directe entre l'équipe collaborative et les leaders. Le support
favorise la collaboration, la coopération, le partage de l' information et la
performance (Gervais, 2008). Il constitue donc pour le groupe collaboratif un appui
au fonctionnement performant des équipes et une favorisation de leurs
communications (Daoudi, 201 0). Pour répondre aux défis générés par les équipes
organisationnelles, les organisations doivent réétudier l' organisation pour soutenir
efficacement les collaborateurs (Gervais, 2008).

2.9 .6 La proximité

La proximité est une réunion des collaborateurs pour l' implantation de projets en
Technologies d' Information en un même lieu ; il s'agit de la proximité
géographique (spatiale). Selon Daoudi (20 l 0) :
Trois dimensions de proximité en ressortent pouvant être restructurées
théoriquement en plusieurs formes : géographique ; technologique ; organisationnelle
(cognitive, institutionnelle, culturelle et sociale).
La proximité permet aux parties prenantes de mieux collaborer ensemble .
Les proximités technologique et organisationnelle peuvent amener des
solutions en communication avec plus de précision .
19
Là proximité cognitive permet aux collaborateurs de communiquer et se
transférer rentablement les conna issances.
« Le concept de « distance culturelle » qui, de par sa connotation géographique,
imp lique une métrique de la différence entre deux entités supposées stables »

19
- L' impact de cette proximité et celui de la proximité physique sur la fréquence des collaborations

réussies est très nuancé (Ben Letaifa et Rabeau, 2013 ; Nooteboom et coll., 2007).
 39

(Meissonier et coll. , 2013 .p. 3457).

La culture collaborative est simultanément une communication ainsi qu ' une

coordination et une intelligence décisionnelle. C'est un partage d' information qui
peut résoudre de façon collective des problèmes décisionnels. Elle permet une
flexibilité, entraîne une amélioration quant à la qualité de décision et une adaptabilité
de l'implantation. L'avantage concurrentiel des organisations et le succès de
l'implantation en gestion de projets Tl collaboratifs par les équipes dépendent du
support managérial , de l'engagement des parties prenantes, de la confiance entre eux,
de leur flexibilité, du leadership dans leur gestion et de la proximité ; ceux sont là des
facteurs incontournables pour la collaboration (Daoudi, 2010).
L' implantation et la gestion de projet d' ingénierie de la BI font intervenir
différentes parties prenantes dans les départements de l'organisation (directeurs,
chefs de projets BI, techniciens, concepteurs, gestionnaires, clients, utilisateurs).
La Continental Airlines est un exemple intéressant pour cette partie de la recherche.
Cette organisation est devenue leader de son industrie avec sa stratégie, son
implantation innovatrice de la BI en temps réel, de l'o ptimisation de ses
interactions, de la communication des données, de la coordination des vols, de
l'adaptation et d' une culture de travail collaboratif (Wixom et Watson, 201 0).

Somme toute, cette littérature a permis de mteux cerner la problématique, de

perfectionner avec plus d'exactitude les questions de recherche et d'avoir une vision
globale de l' intégration de la culture collaborative et du succès de la collaboration
dans le cadre de l'implantation de projets BI. De cela on peut préciser les deux
dimensions les plus importantes de cette recherche : les FCS de l'implantation BI
(se répartissant en trois classes organisationnelle, technologique et processus) et les
facteurs de collaboration (support managérial, engagement des parties prenantes,
confiance entre eux, leur flexibilité, leadership dans leur gestion et proximité). Ces
deux dimensions vont être évaluées par le biais de questions aux participants à cette
 40

recherche. Cela permettra de saisir comment la culture collaborative peut engendrer

le succès d'une implantation du projet BI; d'évaluer ce succès ; de comprendre le
rôle de cette culture organisationnelle lors de cette implantation ainsi que de tracer
les liens entre cette évaluation et cette compréhension.
 CHAPITRE UI

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans cette partie, le chercheur présente : le type, 1'approche et la stratégie de

recherche; l'unité d'analyse et échantillonnage ; la collecte, les méthodes d'analyse,
la vérification et validité des données (qualité de la recherche) ; la synthèse du
design de la recherche ainsi que le cadre conceptuel. L' organisation de ce chapitre
permettra de démarquer les limites de la recherche, d'énoncer les notions et les
dimensions qui seront avancées et suggestionner la méthode à opter pour ce
mémoire. Ces buts permettront d'atteindre et de répondre aux objectifs et aux
questions de la recherche.

3.1 Type de recherche: Exploratoire

Peu d'études ont été consacrées au rôle de la culture organisationnelle et

collaborative comme FCS dans une implantation de projet BI; la littérature reste
donc limitée. Pour engendrer et développer des propositions à partir des données, la
démarche inductive se prête bien à cette exploration. Dans cette démarche inductive,
le chercheur va directement voir la réalité sur le terrain en laissant les praticiens
parlés. Il décrit la situation et la compare avec l'état de l'art. Les buts de cette
démarche tendent à observer, à explorer la culture collaborative et en connaître son
impact sur le succès d' un projet BI. Le chercheur débute de la réalité observée pour
 42

arriver à la fin à des résultats théoriques en relation avec les données empiriques.
L'analyse inductive est ainsi très efficace pour la description et la compréhension
d'un objet de recherche peu étudié (Miles et Huberman, 2003).

3.2 Approche de recherche

Pour mieux comprendre le phénomène à l'étude, la recherche sera de type qualitatif.

Une démarche itérative permettra de passer du particulier au général (Thi étart,
2003). L' approche de recherche décrira en profondeur la culture collaborative lors
de l'implantation. Le processus étudié sera compris, expliqué et analysé (Yin, 2002)
; les faits particuliers seront observés à l'aide d' une conception abstraite et globale.
Dans ce cas, « le chercheur est essentiellement le principal outil de l'étude » (Miles
et Huberman, 2003 : 22).

3.3 Stratégie de recherche: Étude de cas

Cette recherche s'intéresse à un nouvel objet. Partant de ce fait, selon Yin (2002),
l'étude de cas peut représenter une bonne méthodologie de recherche combinant des
entrevues individuelles, des analyses (Cooper et Schindler, 20 Il). Pour Eisen hardt
(1989), il s' agit d'une stratégie de recherche dont le but essentiel est de comprendre
le mouvement interne d'un concept et de reconnaître les exigences contextuelles
influençant le phénomène de l'étude. Elle s' intéresse à l'ampleur de l'étude et
renvoie aux particularités techniques de la collecte et de l'analyse des données (Yin,
2002). C'est une méthode pour l'exploration et la génération d'hypothèses
(Eisenhardt, 1989; Yin, 2002). Dans ces cond itions, l'étude de cas réa li sée à l' aide
de différentes sources de données (les entrevues, les documents, le site Internet, les
notes ...) permet de saisir quels sont les facteurs culturels clés aux yeux des
dirigeants et des chefs de projets BI, d'observer et d'explorer en profo ndeur la
 43

culture organisationnelle dans sa dimension collaborative. Il n'y a aucun contrôle

des évènements dans le cadre de cette étude de cas (Yin, 2002).

3.4 Unité d'analyse et échantillonnage

La délimitation de l' unité d'analyse définit l'étendue du cas étudié (Yin, 2002) ;
cette unité correspond ainsi aux parties prenantes menant un processus
d'implantation du projet BI. Selon Eisenhardt ( 1989) et Yin (2002), le type de
design de l'étude de cas doit être bien analysé à l'aide d' un cas unique avec une
unité d'analyse dite « holistic single-ease design » (Yin, 2002). Ce cas unique est
ainsi justifié dans cette recherche par l'enrichissement théorique du concept de
culture collaborative lors de l' implantation d'un projet BI. Ce qui constitue une
situation exceptionnelle, unique et peu observée auparavant par les académiciens
(Eisenhardt, 1989; Yin, 2002) .
La population cible de cette recherche est représentée par des collaborateurs
travaillant sur une implantation du projet BI. Pour obtenir une vision intégrale des
diverses forces de l'évaluation du succès, il est important de faire appel dans ce cas
d'étude au concours de plusieurs directeurs, gestionnaires, concepteurs et clients. Le
choix de profils différents et variés permettra ainsi de répondre aux questions de la
recherche en tenant compte des environnements interne et externe.
Pour l'étude de cas, l'entreprise étudiée a déjà entamé des méthodologies classiques
(non collaboratives) et collaboratives dans le cadre de ses modes d'organisation de
travail pour 1' implantation du projet BI. Le chercheur s'intéressera aux parties
prenantes au sommet de cette compagnie. Ces répondants font partie d'à peu près
cinquante intervenants impliqués dans le projet. Ils sont au nombre de cinq : le
concepteur, le responsable de l'architecture de solutions, le directeur de projet, le
directeur conseil service aux gestionnaires (représentant du client) et le directeur de
la pratique BI. Ces répondants seront interviewés après la fin du projet. Ils se
caractérisent par des rôles très importants au niveau du département des opérations
 44

et technologies d'information. Ce département fait partie du comité stratégique

relevant de la direction de la compagnie.

3.5 Collecte de données

Les sources de données prises en considération dans la présente étude correspondent

aux documents, au site Internet et principalement aux entrevues semi-structurées.
L'évaluation d'une culture partagée par des collaborateurs et communiquée à
travers ses significations et ses symboles peut être faite par des entrevues (Barnett,
1988). Ce genre d' entrevues commence usuellement par peu de questions
génériques et s'en suit alors une approche individuelle (Cooper et Schindler, 2011 ).
Ces entrevues ont été enregistrées avec 1' accord de 1' informateur et retranscrites
entièrement.
Les principales questions du guide d'entrevue impliquées pour le chercheur des
attentes, des relances et des répliques quant à la description du contexte de
l'organisation (du cas étudié) sur les plans des thématiques des facteurs de
l' évaluation de la culture collaborative, de la technologie, de l' organisation et du
processus. Les relances et des répliques été flexibles et se modifient selon chaque
répondant.
Pour maintenir un degré de confiance avec les personnes questionnées et honorer les
règles d'éthiques de la recherche, une lettre d'engagement, de consentement et de
confidentialité dument signée avec l' informateur doit être établi e. Cette lettre aborde
: le portrait du projet, la configuration de l' apport des entretenus, le traitement
certifiant la sécurité et le secret des noms des entretenus et des renseignements
assem blés, l'emploi qui en sera fait en ce qu i concerne les archi vages et les données,
la communication des suites de la recherche et leurs agréments.
Dans un souci de protection des données et d' assurance de leur accessibilité, il est
préconisé d' organise r des répertoires de collecte de données. Chaque répertoire
comprendra : l'enregistrement électronique, la transcription de l'entretien, la prise de
 45

notes, les documents assemblés sur leur site web (rapports annuels) et les articles de
la presse d'affaires.
Dans le cadre de cette recherche, les interactions et les réactions des répondants sont
critiques. Ils sont très impliqués et engagés dans la collaboration pour l' implantation
du nouveau projet BI. Le chercheur a noté les faits, les attitudes, les locutions et les
opinions des parties prenantes.

3.6 Méthodes d'analyse des données

Au moment de l' analyse, le chercheur doit garder une neutralité quant aux questions
posées aux informateurs. La condensation, la présentation et l'élaboration et
vérification des conclusions seront ainsi les composantes essentielles de l' analyse
des données (Miles et Huberman, 2003) .
Cette condensation exige une codification et « renvoie à l'ensemble du processus de
sélection, centration, simplification, abstraction et transformation des données «
brutes » figurant dans les transcriptions des notes de terrain » (Miles et Huberman,
2003 : 29).
La présentation constitue une dimension plus adaptée pour un bon décodage des
données. « [U]n format de présentation signifie un assemblage organisé
d ' informations qui permet de tirer des conclusions » (Miles et Huberman, 2003
29).
Pour la phase de l' élaboration et de la vérification des conclusions, « [l]es
conclusions « finales » peuvent n' apparaître qu'une fois la collecte de données
terminée, en fonction du volume de notes de terrain, des méthodes util isées pour le
codage » (Miles et Huberman, 2003 : 30). Selon ces auteurs, les conclusions doivent
être vérifiées et validées.
Ces trois actes d'analyses (condensation, présentation, élaboration et vérification des
conclusions) seront accomplis en une anal yse in tra-cas (Figure 3.1). La méthode
d' analyse intra-cas (intra-s ite) est réalisée à l' aide de résumés d' éléments im portants
 46

des entrevues de la même catégorie. Le but recherché de par cette analyse demande
un bon discernement des catégories (exemples : collaboration, organisation,
processus, technologie, leadership, flexibilité ... ) permettant de classer chaque
information. Cette méthode thématique comprend la création d'une méta-matrice
partiellement ordonnée avec des informations descriptives et standardisées. Ces
informations seront réparties dans différentes catégories en fonction d' un
recoupement par codage manuel (décompte et énumération) (Fauvy, 2009). Selon
(Miles et Huberman, 2003 : 133), « les codes thématiques sont des codes [ ... ) qui
identifient un thème, un pattern ou une explication émergent suggérés à l'analyste
par le site ». Cette opération flexible de codage comportera ainsi des questions
abordant des thèmes généraux par rapport à l'évaluation de la culture collaborative
pour l'implantation de la BI.
La transcription des entretiens d'une durée moyenne d' une heure chacun consistera
le corpus de l' étude. Le chercheur sauvegardera ce corpus dans le logiciel de
traitement de données qualitatives QSR Nvivo 1O. L'analyse, la codification et la
catégorisation seront faites à l'aide de ce logiciel. Pour faciliter la représentation des
faits, une catégorie ou un codage sera sauvegardé dans un nœud du logiciel. On
pourra classer des sous-nœuds dans un nœud ne comportant aucun mot. Les codes
seront rassemblés en catégories (thèmes). L'étude du corpus permettra de savoir
quels sont les thèmes (sujets) itératifs, associés entre eux et appartenant aux mêmes
facteurs. Par exemple, lorsque le chercheur repèrera des mots autour des idées telles
que « gestion de projet » ou « méthodologie », il les rassemblera sous un thème
approprié, à savoir celui des facteurs processuels. Pour faciliter l'analyse des liens
entre les catégories, le chercheur notera une trentaine de thèmes. Le logiciel
calculera ainsi le pourcentage de chaque thème. L'analyse des données permet
d' atteindre l' objectif principal de la recherche en comprenant comment la culture
collaborative et à travers quelles dimensions peut générer le succès d'une
implantation du projet BI. Cette analyse permettra d' avoir un portrait de l'évaluation
du succès de l'implantation et de la compréhension du rôle de la culture
 47

collaborative de l'organisation lors de cette implantation. Cela signe des liens entre
cette évaluation ainsi que cette compréhension et valide en conséquence les sous-
objectifs.
 48

Figure 3.1 : Composantes de l' analyse de données :Modèle de flux et modèle interactif (Miles et Huberman, 2003,
p.31)

Période de recueil de données

CONDENSATION DES DONNÉES

Anticipée Pendant Après

l PRÉSENTATION DES DONNÉES l

=ANALYSE
Pendant Après

ÉLABORATrONNÉRIFICATION DES DONNÉES

Pendant Après

Composantes de l'analyse des données: modèle de flux

 l

49

Figure 3.1 : Suite

Collecte
des données
Présentation
des données

t
~

Composantes de l'analyse des données : modèle interactif

 50

3.7 Vérification et validité des données : Qualité de la recherche

« Les échantillons en analyse qualitative sont habituellement orientés, plutôt que

pris au hasard. » (Miles et Huberman, 2003 , p.58). À cet égard, les échantillons sont
les parties prenantes participant à l' implantation collaborative d'un projet BI. La
validité du construit (interne et externe) et la fiabilité de la recherche sont les
principaux critères de qualité de la recherche (Yin, 2002).
Primo, la validité du construit est le « degré auquel une opérationnalisation permet
de mesurer le concept qu'elle est supposée représenter. » (Thiétart et coll. , 2003 :
259). Secundo, la validité interne représente un lien entre les faits formés et
l'existant analysé (Eisenhardt, 1989). Elle consiste à mesurer le niveau de
convergence des questions en vue de former un assortiment homogène enrobant les
différentes étendues des variables mesurées. La neutralité du chercheur s'impose
quant à l' objet d'étude. Tertio, la validité externe constitue le niveau convenable de
généralisation des résultats (Yin, 2002). Cependant, « il est à reconnaître que
quoique les recherches portant sur les TIC soient d ' une abondance notable, la lacune
dont elles font preuve, au niveau de la généralisation des résultats (validité externe),
demeure persistante. » (Daoudi, 2010: 73). Enfin, la fiabilité de l' étude « cherche à
démontrer que les opérations de la recherche pourraient être répétées par un autre
chercheur ou à un autre inoment avec le(s) même(s) résultat(s). » (Thiétart et coll. ,
2003 : 258).
«Ces préconisations [de validité du construit (interne et externe) et de la fiabilité]
de Yin (1990) peuvent se présenter de la manière suivante » Fauvy (2009, p.l58) :
Tableau 3.1 . Le chercheur uti li se ainsi les critères de validité de ce tab leau. Pour la
validité interne, le chercheur garantit la convenance et 1' adhérence interne des
résultats de l'étude. La sélection du terrain et des répondants au sommet de
l'organisation réduit les difficultés de cette validité. L' élaboration d' un cadre
conceptuel avec des variables appropriées, le choix des sources de données et des
concepts compris par les répondants assurent une validité de construit. Pour
 51

amplifier la validité externe, le chercheur doit réduire la subjectivité de par des

questions et une analyse claires. Pour la fiabilité, le chercheur doit garantir que sa
recherche peut être refaite avec des résultats semblables.
 52

Tableau 3.1 : Critères de validité de la recherche (Fauvy, 2009 : 158).

Validité du
Validité interne Validité externe Fiabilité
construit

Un objectif de La clarification du
recherche Le recoupement des analyses positimmement
avec les points de vue des épistémologique de la
Une définition des La recherche d'lme recherche
acteurs
concepts pertinents cohérence conceptuelle
au moyen d 'une Une confrontation avec des et théorique L'explicitation des étapes de
analyse de la construits théoriques la recherche:
littérature existants
- Le déroulement de la
L'utilisation de Un aller-retour entre le cadre La prise en compte et la recherche
données de différente conceptuel et les analyses de confrontation des
nature et de plusieurs réstùtats à d'autres - L ' a1-chitecture de la
terrain
recherches mobilisant r-echerche
techniques de
Le contrôle des effets du site l' étude de cas comme
collecte - Le dispositif de recueil de
sur le chercheur et des eftèts stratégie d ' accès au réel données
L'ancrage de l'étude du chercheur sur le site (la
dans la durée (42 contextualisation) - Les méthodes d'analyse
mois) des dmmées

Source : Fauvy, S. «L'instrumentalisation des compétences organisationnelles: une analyse de l'identification et de

l'évolution des compétences stratégiques. Le cas de France Télécom », novembre 2009, p.l58; tiré de Yin R. K. 1990,
Case study research. Design and methods, Thousand Oaks, Sage Publication.
 53

3.8 Synthèse du design de la recherche

Les différentes bases du design de la recherche sont :

L'exploration représente le type de recherche visée;
L'approche de recherche est d'ordre qualitatif;
Le cas unique constitue le terrain de recherche;
L'échantillon de recherche est composé des parties prenantes liées à
l'implantation d'un projet BI. Cet échantillon concerne les directeurs, les
concepteurs, les experts en BI ainsi que les clients.
L' intra-cas constitue la méthode d'analyse de cette étude.

3 .9 Cadre conceptuel

L 'état de l'art a permis d'établir un cadre conceptuel (Figure 3.2) avec six facteurs
de succès (l'engagement des parties prenantes, leur leadership dans la gestion, le
support organisationnel adapté à l'encontre de l'équipe collaborative, la proximité,
la confiance entre eux et leur flexibilité) d' une culture collaborative. Le cadre
intègre trois différents niveaux d'analyse, à savoir les facteurs culturels, la culture
collaborative et le succès de la BI. Cette culture influencée par ces facteurs permet
ainsi le succès du projet BI. Ce cadre permet donc d'établir, de développer, de
justifier des liens entre l' évaluation de ce succès et cette culture.
 54

Figure 3.2 : Cadre co nceptue l inspiré de 1'état de 1'art

CADRE
CONCEPTUEL
1
1
,-------,.
Leadership dans la gestion Influence(+)
-------
des parties prenantes ~
L
SupP.ort organisationnel 1
adapte à l'encontre de l'équipe Influence(+)
eollaborative

Confiance entre les parties Influence(+) ..;;:

prenantes Culture
Engagement des parties
collaborative
[ prenantes 1 Influence(+)
1
Flexibilité des Il
1 L Influence(+)
parties prenantes
1
1 Proximité wlnfluence (+) , _______ _,
1________ 1
 55

La neutralité n'est pas chose facile au cours d'une recherche. Les éléments ne
donnant pas la validité voulue pour les résultats se résument à :
- Une absence de consensus pour une définition commune chez les chercheurs de la
culture organisationnelle (Cameron et Quinn, 2011) ;
- Une possibilité que le chercheur puisse biaiser sa recherche en observant
l'organisation selon ses évidences culturelles (Schein, 2004, Cameron et Quinn,
2011) ;
- Une recherche exploratoire ;
- Une seule étude de cas et un échantillon se limitant à un seul projet BI dans une
seule organisation comme stratégie de recherche.
L' organisation de ce chapitre a permis de démarquer les limites de la recherche,
d'énoncer les notions et dimensions qui seront avancées et suggestionné la méthode
à opter pour ce mémoire. Ainsi, ces buts permettront d'atteindre et de répondre aux
objectifs et aux questions de la recherche.
 CHAPITRE IV

PRÉSENTATION DU CAS ET ANA LYSE D ES DONNÉES

Introducti on

Le chapitre précédent de la méthodo logie de recherche a permis d'énoncer le type,

l'approche et la stratégie de recherche ; l' unité d'analyse et échantillonnage ; la
co llecte, les méthodes d'anal yse, la vérificati on et la validité des données ; la synthèse
du design de la recherche ainsi que le cadre conceptuel. Dans ce chapitre sont
présentés : le proj et BI, les répondants, leur rô le dans le proj et, les observati ons à
propos de la co llaborati on comme FCS, l' analyse des entrev ues, la synthèse des
données du cas a insi que la conclusion.

Le but de ce chapitre est de comm encer à valider l' objecti f et les so us-obj ectifs de la
recherche. Marquer des liens entre l'évaluati on du succès de l' implantati on et la
compréhension du rô le de la cu lture co llaborat ive lors de cette implantation . Ce la se
fera grâce à l' analyse des facteurs influençant la culture des collaborateurs ainsi que
la compréhension de comment cette cu lture co llaborative et à travers que lles
dimensions peut générer le succès .
 57

Présentation du cas

L'entreprise visée par l'étude est un gestionnaire de fonds et un investisseur en

placements privés et immobiliers (centres de commerce, hôtels ... ) depuis plus d'une
quarantaine d' années. Cette organisation d'envergure internationale a aussi une
expertise dans le revenu fixe et les marchés boursiers. Elle est actionnaire de
milliers d'entreprises dans le monde et contribue au développement économique du
Québec et du Canada. Cette compagnie, qui s'est taillé une place au premier plan,
est partenaire de plusieurs centaines d'entreprises québécoises.
L'organisation étudiée est une grande compagnie de par ses processus d' affaires et
le nombre de ses applications. Ces dernières années, elle a connu plusieurs
fragmentations de données et déploiement d'applications métiers isolées en « silos
». Dans le cadre de sa vision à long terme des processus et des SI/TI de
l'organisation, ses objectifs organisationnels et stratégiques se résument à:
L'agrégation, l'intégration, l'enrichissement, la rationalisation, la reproductibilité, la
publication, la centralisation, l'optimisation et l'échange des données clefs;
La communication des objectifs architecturaux ;
La consolidation et la valorisation des systèmes opérationnels (ex. ERP) ;
La concomitance et l'incorporation des diverses applications;
L'imprégnation, la structuration, la standardisation et la participation aux
transformations des processus d'affaires réutilisables ;
L' organisation des processus d' affaires avec l'infrastructure Tl;
L' alignement stratégique du métier-TI;
La conception de meilleurs rapports avec l' environnement externe ;
Le soutien du fonctionnement des départements.
 58

Présentation du projet BI

Comme on peut le voir à la Figure 5.1, l'organisation, avec des produits Microsoft
et SAP intègre le projet BI à son architecture d'entreprise orientée services et à sa
gestion des données de références (exemples : titre d'action, émetteur ou
propriétaire du titre ... ) pour presque 800 usagers. Ce projet s'intègre dans son
environnement de données pour des marchés liquides. Ces données ne se changent
ainsi que rarement. Dans les principaux processus de l'organisation , il y a des
données clefs comme les données financières qu'elle utilise de façon répétitive. Ce
sont des« Master Data» (MD) qui se maintiennent à travers une certaine discipline
de technologies et de méthodes. Le nom de cette discipline est la gestion des
données de référence « Master Data Management» (MDM). Avec son MDM, il y a
une agrégation, enrichissement et publication des MD. Le MDM est nécessaire pour
éliminer le dédoublement de données dans les bases de données et les rapports
(reporting). Ce MDM lui permet aussi une coordination de l' information dans
1'organisation avec ses SI et ses Bases de Données. Le MDM permet également une
centralisation de la gestion des données essentielles de références et de marché
(comme le taux de change). La flexibilité du MDM permet la composition de
nouveaux services à partir de l'exi stant. Cette flexibilité donne une qualité
d' implantation au projet BI. En aval de ce projet BI intercède ainsi ce MDM. Ce
dernier décrit le contenu du système de BI. Les cubes, la présentation de rapport, les
Tableaux de Bords Xcelsius, les fichiers Excel et les What-Jf représentent la partie
présentation BI de l'architecture orientée services dans l' organisation. Le MDM
correspond à une étape de la mise en place de l'arch itecture. La gestion MDM est un
élément important de cette Architecture d'Entreprise (AE).
L ' organisation est un ensemble de départements axé sur les affaires et de leurs
services TL Les services y sont classés par domaine fonctionnel (ex. finance). Son
infrastructure et ses SI orientés services engendrent de nouvelles capacités. Les
 59

requêtes sont formulées avec des processus métiers dans ses SI. Le processus ou la
fonctionnalité d' un composant applicatif représentent ces services. Ces deniers sont
les composants principaux de la technologie d'Architecture Orientée Services
(AOS: Service Oriented Architecture). Ce style architectural permet le
développement d' applications et la normalisation. Les applications des différents
départements s'échangent les informations et participent ainsi aux processus grâce à
l'infrastructure AOS. La flexibilité et la communication sont les bénéfices de cette
infrastructure. Dans le cadre des entrepôts de données, 1' AOS facilite la
communication entre les sources de données (ex. ERP, CRM) et les applications des
différents départements. L'implantation du BI avec l' AOS démontre une vision à
long terme des dirigeants de l'organisation. L' AOS permet une Architecture
d'Entreprise (AE) plus flexible. Au niveau de l' organisation, le projet BI est un
dépoilement sur une longue durée (surtout dans le cadre de l' AE).
La concomitance et l'incorporation des diverses applications de cette grande
organisation s'encadrent dans une AE. Pour les transformations en processus
d'affaires, l'AE, inspirée de TOGAF (The Open Group Architecture Framework), de
l' organisation met un certain ensemble de configurations pour les systèmes TI. La
capacité à coaliser, imprégner les processus d'affaires et bâtir des liens avec
l' environnement externe sont des avantages de son AE. La grande envergure de son
AE constitue ainsi une meilleure base de connaissance. L' alignement métier-Tl, la
rationalisation et la reproductibilité sont donc les objectifs organisationnels et
stratégiques de son AE et celle de son Orienté Service. Selon l'architecte de
solutions, 1'AE permet de ne pas avoir de fausses informations, progresser vers une
organisation efficiente et gérer la prévision d' un possible éloignement entre la
situation organisationnelle et l'implantation du projet BI. Cette implantation est en
conséquence itérative.
 60

Le succès de la combinaison du projet BI dans l'architecture d' entreprise orientée

services et sa gestion des données de références permet à l' organisation d'être
connectée à son environnement pour choisir quelles sont les décisions stratégiques à
prendre. Ce succès répond aux besoins d'affaires des départements tout en
adjoignant de nouvelles capacités Tl. Selon le directeur de la pratique BI,« on n' est
pas à calculer du ROI ou des choses comme ça. On se dit voici le besoin d' affaires.
Voici le Best Practice. C ' est ça que ça coute. Est-ce qu ' on y va oui ou non? »
L'organisation utilise une infrastructure informatique de plusieurs ordinateurs pour
exécuter ses opérations et répondre à l'augmentation des volumes ainsi qu'à
l'évolution rapide des besoins de l'entreprise. Selon les personnes interrogées, le
système de données de l'organisation est étendu et hétérogène. Elle a des
applications différentes pour chaque département. L'architecture informatique de
1'organisation est un réseau intégré, souple et simple. L'organisation a un parc
informatique bien organisé. L' accès à l'information est facile. Selon le directeur
conseil service aux gestionnaires : « c ' est excessivement simple, on a des données.
On les transfère dans une autre base de données avec très, très, très peu de règles
d'affaires, très peu. Le minimum nécessaire pour que ça fonctionne. »
L'architecture de l' organisation permet un grand flux d'information. Les parties
prenantes accèdent à toutes les ressources et les informations nécessaires pour
l'implantation du nouveau projet BI. Il y a un échange d'informations et une
participation aux processus.
Avec ce nouveau projet BI, la communication entre les collaborateurs est encore
plus fréquente. La structure de données est organisée. Les fonctionnalités, la
simplification et 1'ouverture à 1' autre permettent un partage, un transfert de
connaissances et des informations de qua lité. La réponse au besoin du client est plus
importante que le respect du délai et du budget.
 61

Pour le moment et pour le Roadmap du projet BI dans l'organisation, il n' y a pas un

besoin pour le forage de données, la gestion de la performance d ' affaires « Business
Performance Management » et les Tableaux de Bord Prospectifs (TBP). Ce choix
de Roadmap et selon le directeur de projet donne une vision pour être en mesure
d' avoir une structure collaborative se lon les rôles, les responsabilités et se lon la
gouvernance des données et du projet.
 62

F igure 5.1 : La BI dans l'A rchitecture de l'Entreprise selon le respo nsable de l'architecture de so lutions

Présentation

Conformité

La· el dans
l'Architecture
de !~Entreprise,
 63

Présentation des acteurs et de leur rôle dans le projet BI

À la fin de 2013, l'organisation employait plus de 800 employés exerçant plus de 40

métiers différents. La majorité d'entre eux sont des analystes financiers. Selon la
documentation (en rapports annuels assemblés sur le site web de l'organisation),
près de 78 % de ses employés détiennent un diplôme universitaire, dont près de 36
% ont un diplôme de deuxième ou de troisième cycle.
Les parties prenantes du cas étudié sont au nombre de cinq : le concepteur, le
responsable de l'architecture de solutions, le directeur de projet, le directeur conseil
service aux gestionnaires (représentant du client) et le directeur de la pratique BI. Ce
sont des praticiens au sommet de l'organisation. Ces parties ont un rôle décisionnel
pour l'atteinte du succès du projet BI. Ils appuient, contrôlent et approuvent tous les
contenus du projet pour ce qui des méthodes, des planifications, des coordinations,
des suivis et des résultats. Ils se doivent d'administrer et de ga rantir ces
responsabilités.

Observations à propos de la collaboration comme FCS

Pour identifier le lien entre l'évaluation de la culture collaborative et celui du succès

du projet BI en se basant sur la littérature et les résultats obtenus, le responsable de
l'architecture de solutions a constitué le premier point de contact pour les
interrogations du chercheur à propos du projet et c'était le premier répondant en
entrevue. Ensuite, pour une meilleure interprétation et une évaluation du projet ainsi
que des composants de la culture collaborative de l' organisation, le chercheur a
tenté d'avoir accès au maximum de sources d'information à travers: (a) la
documentation (en rapports annuels assemblés sur le site web et les articles de la
presse d' affaires) et (b) les entrevues. Cela a était fait avec discernement,
 64

mémorisation et écriture de notes. Le chercheur a noté les faits, les attitudes, les
locutions et les opinions des parties prenantes.
Les résultats des questions des entrevues traitent des outils, applications,
caractéristiques et activités de projet BI, l' interaction des facteurs de la culture
collaborative pour le succès du projet avec les trois dimensions : technologie,
processus et organisation pour les collaborateurs dans 1' écosystème de
l'organisation . Cela permet de voir les liens entre l' évaluation de la culture
collaborative et celle du succès du projet. Le chercheur a confronté 1' observation de
par plusieurs rencontres avec les responsables aux concepts identifiés dans la
1ittérature.
Les captures d ' écran du logiciel de traitement de données qualitatives QSR Nvivo
10 (dans l' APPENDICE A):
de la Figure 4.2 des trente nœuds permet de voir le nombre de
références de chaque thème par rapport aux sources.
de la Figure 4.3 de la surface des nœuds permet de comparer les
thèmes entre eux.
des Figures 4.4 jusqu'à 4.8 permettent de saisir l'encodage par nœud
selon les répondants.
de la Figure 4.9 permet de discerner l'encodage du croisement entre
les répondants et les thèmes.
Le thème de collaboration revient souvent dans les propos des répondants. lis
n' énoncent pas un manque de collaboration . Il y a ainsi un processus collaboratif
pour l' implantation du projet BI. Le chercheur remarque une importance accordée à
la collaboration (142 références) dans la gestion de proj et (156 références) de cette
implantation. Cette gestion de proj et, le travail d'équipe (93 références), le besoin
des parties prenantes (79 références), la consultation (23 références), la participation
(16 références), la méthodologie (15 références), le mangement de changement (15
références), le champion (7 références) et la planification (2 références) renforcent
ainsi un processus (26 références) collaboratif.
 65

F igure 4.1 : Capture d ' éc ran de l' encodage du nœ ud co llaborati on se lon les répo ndants
Thème de la collaboration - Encodage par élément

Responsable dei'IVC

24%

27% Sources

30%
Pourcent3oede la couverture
 66

Ce processus est plus important que la technologie (39 références) avec ses facteurs
de données (44 références), ressources (12 références), qualité (11 références),
infrastructure (1 0 références), fonctionnalités (4 références) et communication (2
références). La vision (7 références), l' acceptation de parties prenantes (6
références) et la standardisation (5 références) consolident une organisation (3
références) collaborative. Cette organisation est moins importante que la
technologie. Les thèmes sur les FCS de la collaboration de la littérature sont bien
présents sur le terrain (le support managérial (22 références), l' engagement des
parties prenantes (42 références), la confiance entre eux (16 références), leur
flexibilité (30 références), le leadership dans leur gestion (37 références) et la
proximité (12 références)). La simplification (39 références), la gouvernance (12
références) et l'ouverture (11 références) sont de nouveaux thèmes pour l' étude.
Le logiciel QSR Nvivo permet au chercheur de saisir le pourcentage de la
couverture de la collaboration selon les intervenants. Pour le directeur conseil
service aux gestionnaires (représentant du client), ce pourcentage est de (17.27) par
rapport aux données (technologiques) (0.51). Pour le directeur de projet, il est de
(23.8) par rapport au support (3.18). Pour le concepteur, il est de (13.2) par rapport à
la communication (1.15). Pour le directeur de la pratique BI, il est de (21.21) par
rapport au processus (0.31). Pour le responsable de l'architecture de solutions, il est
de (3.39) par rapport à la confiance (0.08). Selon le directeur de projet: « ça fait
cinq ans que je livre des projets qui marchent à la [A], puis, c'est principalement à
cause de l'importance que j 'accorde à la collaboration. » Selon le responsable de
l'architecture de solutions : « oui, dans la plupart des cas, les implantations TI se
font dans le cadre d ' une culture collaborative. S ' il n' y a pas de collaboration, la
réussite est compromise. » Selon le di recteur de la pratique BI : « au début les
premi ères itérations [... ] j usqu'au j our où on l' a faite en collaboration avec ce c lient-
là ... Mais, jusqu' au jour où le prototype il l' a déclaré, c' est exactement ce que je
veux en production. Donc, on l' a mis en production, on a continué, dans ce mode-là
depuis presque deux ans maintenant. On continue à livrer un paquet de
 67

fonctionnalités par itération, mais on avait travaillé avec lui ; c'est lui qui nous a
dit : voici comment je veux mes données. Donc, on avait simplement travaillé pour
lui fournir ces données-là. Ç'a été un grand succès. » Selon le directeur conseil
service aux gestionnaires : « la gestion de projet classique [non collaborative] avec
début fin ; comme je te disais personnellement, je trouve que ça ne marchera pas. »
Il y a ainsi une importance accordée à la collaboration chez les intervenants. La
culture collaborative est un FSC important pour eux en vue d'une réussite de
l'implantation du projet BI. Ceci est un premier accord entre eux.
Pour le responsable de l'architecture de solutions, le support (0.37), l' engagement
(0.30) et le leadership (0.17). Pour le concepteur, le support (3 .10), 1'engagement
(1 8.25) et le leadership (4.04). Pour le directeur conseil service aux gestionnaires, le
support (1.91), l' engagement (0.52) et le leadership (3.82). Pour le directeur de
projet, le support (3 .18), l'engagement (4.02) et le leadership (12.49). Pour le
directeur de la pratique BI, le support (2.38), l'engagement (1.17) et le leadership
(1.16). L ' importance accordée par les intervenants au support managérial , à
l' engagement des parties prenantes et au leadership dans leur gestion parmi les FCS
de la collaboration de la littérature indique ainsi un deuxième accord chez tous les
intervenants. Le pourcentage de la couverture de la gestion de projet est important
chez chaque intervenant. La gestion collaborative du projet représente un FCS.
C'est un troisième accord entre eux.
Pour le responsable de l'architecture de solutions : la confiance est de 0.08, la
flexibilité est de 0.08 et la proximité est de 0.16. Pour le concepteur : la fl exibilité
est de 1.74, la proximité est de 2.26 et la confiance n' y est pas . Pour le directeur
conseil service aux gestionnaires : la confiance est de 3.52, la flexibi lité est de 5.54
et la proximité est de 1.72. Pour le directeur de projet : la flex ibilité, la proximité et
la confiance n'y sont pas. Pour le di recteur de la prati que BI: la confiance est de
1.56, la flexibilité est de 2.05 et la proximité est de 1.63. Ces trois derniers facteurs
n' ont pas ainsi la même importance chez les intervenants. Il y a d' autres facteurs qui
sont plus importants que la confi ance pour le concepteur et le directeur de proj et.
 68

Pour ces deux derniers, le travail d'équipe, le besoin des parties prenantes, le
processus, les données, la consultation, la standardisation, la technologie et la vision
sont des dénominateurs communs.
Même si les appellations changent, il y demeure quand même une certaine
correspondance entre les académiciens universitaires et les directeurs sur le terrain.
La culture collaborative est ainsi un FCS très important au niveau de cette
organisation par ce qu'elle a permis du succès à l'implantation du projet BI.

Analyse des entrevues

Les définitions des thèmes de la recherche sont à géométrie variable entre eux
(exemple : pour la BI dans l' architecture d' entreprise). Pour la gestion de projet
classique (moins collaborative) en mode cascade ( Waterfal[) et selon le directeur
conseil service aux gestionnaires : « la gestion de projet classique n'est pas
collaborative de la façon qu'elle est faite. » « Il faut que le processus soit fait de
façon collaborative, si le processus n' est pas fait de façon collaborative, il n'y aura
pas de collaboration. » Les directeurs connaissant bien les affaires et ont une
certaine méthodologie dans la pratique de gestion de projet de l' implantation BI.
Bien que le nombre de collaborateurs dans le projet soit élevé, ils s' adaptent aux
processus de changement. Il n'y a pas ainsi une grande rési stance chez les
utilisateurs. Les différentes technologies de gestion de projet ne sont pas
problématiques pour les collaborateurs dans cette organisati on. Il s planifient
l' implantation du projet BI avec un accompagnement (de par la formati on) des
utilisateurs.
Selon les répondants, les attentes et le besoin du client sont plus importants que le
budget ou l'échéancier de la gestion d' un nouveau projet. Ainsi, le support de la
direction, du champion du projet, la collaboration et la compréhension du besoin des
utilisateurs génèrent une imprégnation, une structurati on, un travail d' équipe, une
participation, une coopération, une standardisation et un management du changement
 69

durant les transformations des processus. Il y a une fluidité de ces processus.

Indubitablement, il y a un lien entre la collaboration et la gestion de projet.
Plusieurs collaborateurs en TI soutiennent et renouvèlent l'infrastructure
informatique. D ' où la preuve de la standardisation de la technologie. Le support de
la direction, le champion du projet et l' importance de l' acceptation des Supers
Utilisateurs (Power Users) génèrent l' enthousiasme, la passion et une v1s1on
commune chez les collaborateurs. La qualité de leur travail sur cette implantation a
permis du succès au projet. Selon le responsable de l'architecture de solutions :
« S' il n' y a pas de collaboration, la réussite est compromise ... si on ne collabore pas,
on n'échange pas et on ne se parle pas, on aura ainsi une solution boiteuse, des
conflits et des impacts négatifs sur le livrable ... la collaboration aide à trouver les
bonnes solutions .. . la culture collaborative est très riche, si elle vient du haut (de la
direction) ... pour le CEO de la compagnie, si la personne ne collabore pas, elle est
« OUT » ... La culture collaborative facilite le travail ensemble ... la direction pousse
vers la collaboration. Elle a un grand rôle à jouer. Cela impacte positivement l'esprit
d'équipe ... la direction cite quoi faire et gère les priorités ... pour une meilleure
collaboration, il faut avoir une cible claire. Ainsi on pourra faire du bon travail. . . le
client ou l'utilisateur est impliqué dès le départ. » La collaboration est ainsi une
valeur organisationnelle.
Le support de la haute direction est un facteur d' évaluation de la culture
collaborative. Cette direction s'implique dans l' intégration du projet BI dans son
architecture d' entreprise orientée serv ices et sa gesti on des données de références
pour la réussite du BI. Elle encourage les collaborateurs et les associes au
changement. Lesquels ont accès aux ressources technologiques et matérielles dans
un souci de faciliter leur travail. Ce qu i démontre les liens entre les ressources
technologiques, le support de la di rection (facteur processuel et organ isationnel)
pour l' évaluation de l' implantation BI. Ce support est le même dans les différents
départements de 1'organisation.
 70

Le projet BI est implanté en conformité avec les données. Cette infrastructure

intégrée et agile engendre plus de réactivité des TI. La culture collaborative
observée chez cette organisation permet plus d' alternatives, de choix et de réponses
aux questionnements des collaborateurs de leurs leaders lors de l' implantation du
projet BI. Le chercheur a remarqué aussi une grande flexibilité chez les emp loyés.
C'est une preuve que les Systèmes d' Information sont très adaptables. Cela permet
le partage de l'infrastructure Tl. La flexibilité de I' AE, du MDM et de l'AOS ainsi
que la collaboration à travers les départements permettent une quai ité
d'implantation pour la BI.
Dans l'organisation et selon le directeur conseil service aux gestionnaires. Il y
a« beaucoup de compromis dans la collaboration. » Le partage, l' engagement et la
coopération pour un objectif commun prouvent que le collaborateur se fie à son
collègue du même département. Il n ' y a presque pas d' anicroche entre les
collaborateurs.
Dans 1'organisation et pour les TI, la structure de gouvernance, la gestion de projet
TI et les relations de communications entre les collaborateurs et la direction
démontrent l'engagement des parties prenantes. Ils avaient leur mot à dire. Les idées
et les propositions sont écoutées, suivies et bien reçues. Les activités sont bien
coordonnées. La coordination qui en résulte permet d' appliquer et d'intégrer les
décisions stratégiques de la direction lors de l' implantation du projet BI d 'o ù une
imputabilité au sein des parties prenantes des différents départements de
1'organisation.
L'architecture et l'agencement des espaces dans les différents départements de
1' organisation facilitent, incitent et font progresser les interactions entre les
collaborateurs. Leur travail est ainsi plus facile dans le même espace. Le chercheur a
observé une certaine amitié entre ces collaborateurs. La proximité est maintenue par
des communications en tête à tête et des mécanismes virtuels comme les courriels,
la plateforme SharePoint et le Chat. La communication est ainsi structurée et
favorisée . Bien que le jargon BI ne facilite pas la communication virtuelle, la
 71

proximité du lieu de socialisation ainsi que le partage d'expériences et

d' informations permettent plus de confiance.
Le leadership est un facteur d' évaluation de la culture collaborative. Pour les
ressources technologiques et selon le responsable de l'architecture de solutions :
« Pour l'implantation d' un projet TI, c'est la même chose que dans les autres
compagnies, il y a une priorisation des projets de la part de la direction ... » Cela
prouve les liens entre les ressources technologiques, le support de la direction
(facteur processuel et organisationnel) pour l' évaluation de l' implantation BI et d' un
autre côté la priorisation du projet par les leaders. L'intégration de la BI, de 1' AOS
et du MDM au niveau de l' AE permet une meilleure communication. Cette dernière
est un facteur technologique de l'évaluation BI. Cela facilite la coopération entre le
leader et les différents collaborateurs dans les départements.
Le responsable de l'architecture de solutions insiste sur la responsabilité du leader
et de 1' importance à soutenir la répartition. Le leader avec son ouverture et ses
compétences TI et management permet plus de communication et de collaboration
entre les parties prenantes. Il priorise les projets et facilite les échanges. Selon
certains répondants, il a été constaté de nombreux consultants à différentes étapes de
l' implantation du projet BI. Ils sont considérés comme des employés permanents.
Selon, le directeur de projet ils ont le « devoir d' amener un transfert de
connaissances. »
Le chercheur a distingué une fierté d'appartenir, de s' assimiler à l' organisation . Il a
remarqué l' entraide et le soutien mutuel dans l' organisation. La collaboration, la
rigueur et l' orientation client sont les principaux comportements et compétences des
équ ipes mu ltidiscip linaires. Le chercheur a donc observé un fort leadership
collaboratif.
 72

Synthèse des données du cas et conclusion

Les propos rapportés par le chercheur à propos des facteurs influençant la culture de
groupe des collaborateurs permettent de comprendre comment la culture
collaborative et à travers quelles dimensions peut générer le succès d' une
implantation du projet BI. Cela valide l'objectif de cette recherche. Ces propos
donnent aussi un portrait de l'évaluation du succès de l' implantation et de la
compréhension du rôle de la culture collaborative de l'organisation lors de cette
implantation. Ils marquent des liens entre cette évaluation et cette compréhension.
Cela valide les sous-objectifs.
 CHAPITRE V

DISCUSSION ET CONCLUSION

Dans le présent chapitre, le chercheur revient sur: l'objectif, les sous-objectifs, la

question de recherche :comment les parties prenantes évaluent l'importance des FCS
liés à la culture collaborative lors de 1' implantation du projet BI?, les sous-questions :
1- quelle est, dans l'organisation étudiée, l'importance de la culture collaborative
parmi les FCS habituellement mentionnés par la littérature dans le cadre de
l'implantation d'un projet BI?, et 2- quelles sont, pour les directeurs de ce projet, les
dimensions de leur culture collaborative ? Ainsi, ce chapitre permettra de voir de
nouvelles connaissances, des hypothèses à approfondir, des recommandations, des
limites et de potentielles recherches futures .
Pour les parties prenantes dans l'organisation étudiée, les Facteurs Critiques de
Succès (FCS) de la culture collaborative (l'engagement des parties prenantes, leur
leadership dans la gestion, le support organisationnel adapté à l'encontre de l' équipe
collaborative, la proximité, la confiance entre eux et leur flexibilité) exercent une
influence positive sur le succès de 1' implantation. Pour les réponses des directeurs de
ce projet, la surprise résultant des résultats a trait à des éléments très déterminants
plus que certains facteurs organisationnels (exemple : standardisation) ou facteurs
processuels (exemple : gestion de proj et et méthodol ogie). Ces éléments sont la
culture d'ouverture, la simplification, la capacité de synthèse, la structure de
gouvernance, la transparence, l' imputabilité et l' importance de la compréhension du
 74

besoin du client. Cela répond à la question de recherche : comment les parties

prenantes évaluent l'importance des FCS liés à la culture collaborative lors de
l'implantation du projet BI? Pour répondre à la première sous-question de recherche :
quelle est, dans l'organisation étudiée, l' importance de la culture collaborative parmi
les FCS habituellement mentionnés par la littérature dans le cadre de l' implantation
d'un projet BI? Parmi ces FCS généralement invoqués par la littérature, la culture
collaborative est un facteur essentiel parmi les facteurs processuels et
organisationnels. Elle est plus importante que les facteurs technologiques. Pour la
deuxième sous-question : quelles sont, pour les directeurs de ce projet, les dimensions
de leur culture collaborative? Ces facteurs sont la culture d'ouverture, la
simplification, la capacité de synthèse, la structure de gouvernance, la transparence,
l'imputabilité et l'importance de la compréhension du besoin du client.
L'importance de ces nouveaux éléments permet au chercheur de valider l'objectif de
cette recherche en comprenant comment la culture collaborative et à travers quelles
dimensions peut générer le succès d'une implantation du projet BI. Il a validé aussi
les sous-objectifs en évaluant le succès de l' implantation; en comprenant le rôle de la
culture collaborative de 1'organisation lors de cette implantation et en traçant les liens
entre ces deux sous-objectifs. Ainsi, les facteurs de succès de la culture collaborative
sont critiques pour une forte culture collaborative. Ils se sont révélés significatifs pour
le succès de 1' implantation. Le chercheur a remarqué que la théorie n'est pas si loin
de la réalité et les résultats obtenus sur le terrain correspondent avec ceux des
académiciens. En analysant de près la culture collaborative et le projet, le chercheur
remarque ainsi que tous les facteurs identifiés ne contribuent pas de façon égale à la
réussite du succès de ce projet. L'engagement des parties prenantes s' est avéré très
déterminant pour le succès. Selon l'analyse des différentes réponses des répondants,
certains facteurs processuels comme la gestion de projet et la méthodologie
contribuent faiblement à la collaboration pour le succès par rapport aux nouveaux
éléments déterminants. Pour l' implantation du projet, il existe des corrélations et des
juxtapositions positives entre, d' un côté, les facteurs organisationnels (exemple :
 75

besoin du client), processuels (exemple : gestion de projet) et technologiques

(exemple :qualité des données) et d'un autre côté, les facteurs de succès de la culture
collaborative. Il existe aussi une relation positive entre, d'une part, la culture
d'ouverture, la simplification, la capacité de synthèse, la structure de gouvernance, la
transparence, l'importance de la compréhension du besoin du client et de
l'imputabilité et d'autre part, la culture collaborative. Ce sont là de nouvelles
hypothèses à approfondir, étudier et insérer dans un contexte théorique plus complet
dans des travaux futurs. La collaboration renforce le lien entre les facteurs
processuels et les facteurs organisationnels. Subséquemment et après l'observation et
l'analyse des réponses des répondants, il y a un lien entre le facteur processuel de la
compréhension du besoin des utilisateurs et le facteur organisationnel de l'acceptation
des utilisateurs (et surtout celle des Power Users). L'engagement des parties
prenantes comme facteur de la culture collaborative est de plus un lien très fort entre
les facteurs organisationnels, processuels et technologiques.
L'objectif de ce travail consistait à saisir comment la culture collaborative et à travers
quelles dimensions peut générer le succès d'une implantation du projet BI.
L'implantation du projet dans l'organisation ne peut être que le résultat d'un
processus collectif et communicationnel. En relation avec les objectifs de cette
recherche, les résultats permettant d'évaluer le succès de l'implantation du projet se
résument à:
- L'influence positive des FCS de la culture collaborative (l'engagement des parties
prenantes, leur leadership dans la gestion, le support organisationnel adapté à
1'encontre de 1'équipe collaborative, la proximité, la confiance entre eux et leur
flexibilité) sur ce succès ;
- L'engagement comme facteur de la culture collaborative s'avérant très capital pour
le succès et représentant un lien très fort entre les facteurs organisationnels,
processuels et technologiques ;
 76

- La culture collaborative comme facteur déterminant parmi les facteurs processuels

et organisationnels et 1' importance de ces deux derniers par rapport aux facteurs
technologiques ;
- Les corrélations et les juxtapositions positives entre, d'un côté, les facteurs
organisationnels, processuels et technologiques et d' un autre côté, les facteurs de
succès de la culture collaborative ;
- La collaboration renforçant le lien fort entre les facteurs processuels et les facteurs
organisationnels ;
- La culture d'ouverture, la simplification, la capacité de synthèse, la structure de
gouvernance, la transparence, l' imputabilité et l' importance de la compréhension du
besoin du client comme éléments très essentiels ;
- Le lien entre le facteur processuel de la compréhension du besoin des utilisateurs et
le facteur organisationnel de l'acceptation des utilisateurs.
Les spécificités culturelles du secteur financier québécois et la culture québécoise
affectent définitivement l'implantation du projet BI dans cette organisation. Sa culture
collaborative entre certains départements a permis la création de nouvelles
connaissances, une plus grande importance aux petits détails, du respect et de la
réactivité (plus vite). Il y a ainsi un équilibre entre le collectivisme et
l'individualisme, entre la masculinité et la féminité . Les parties prenantes développent
plus facilement une homogénéité, une conv ivialité, une coopération, une implication
sociale et une conception collective.
Cette recherche amène une nouvelle perspective sur l'évaluation de l' implantation
des projets BI en soulignant les nouveaux éléments importants, non mentionnés par
les académiciens, dans le contexte de la culture collaborative. Elle a permis de voir
comment la culture collaborative peut être affectée et favorisée par les FCS de la
littérature et du terrain. Les autres organisations peuvent ainsi donner plus
d' importance à ces facteurs pour p lus de succès dans leurs proj ets.
 77

Limites et potentielles recherches futures

C' était difficile d'avoir la contribution des clients, des managers et des directeurs de
projet BI dans une organisation qui a déjà entamé des méthodologies classiques
(moins collaboratives) et collaboratives dans le but d'atteindre plus de succès.
L'étude de cas a été ainsi onéreuse en temps pour le chercheur.
L'échantillon de cette recherche limité à un projet BI dans une organisation
financière, l'absence de consensus pour une définition commune chez les
chercheurs de la culture organisationnelle (Cameron et Quinn, 2011), la
confidentialité (des documents), l'absence d' une observation du projet depuis le
début jusqu'à la fin et une mémoire un peu sélective du chercheur ne permettaient
pas une représentation suffisante. Aussi , le chercheur a dû faire attention à ne pas
biaiser sa recherche en observant l'organisation selon ses évidences culturelles
(Schein, 2004, Cameron et Quinn, 2011). Sa neutralité n' est pas donc chose facile
par rapport à ses questions, sa catégorisation et son codage. Encore, même avec
l'assurance de la confidentialité de la part du chercheur, il se peut que les réponses
fussent légèrement biaisées. Tous ces éléments ne donnent pas la validité voulue
pour les résultats et plus de nuances aux réponses des répondants. Cela rend donc la
généralisation des résultats plus difficile.
L'importance des enjeux de la culture collaborative pour la BI et l'expérience de
conduite d'entretiens avec des praticiens au sommet de l'organisation dans le cadre
de l'étude de cas exploratoire de par la méthode de recherche qualitative ont été très
enrichissantes et très avantageuses pour le chercheur. Pour pallier les limites, le
chercheur s' est fixé ainsi un projet de recherche sur p lusieurs organisations
s'inscrivant dans le prolongement de cette recherche. Un nombre p lus important
d' études de cas avec différents échantillons dans des contextes spécifi qu es et
divergents permet d'investiguer davantage et avoir ainsi des réponses plus riches.
Quelques pi stes de recherche se sont dessinées suite à cette étude. Il serait
enthousiasmant de voir 1' existence et la portée des nouveaux facteurs décelés dans
 78

cette recherche (la culture d'ouverture, la simplification, la capacité de synthèse, la

structure de gouvernance, la transparence, l' importance de la compréhension du
besoin du client et de l' imputabilité .. .) dans d'autres projets.

Recommandations

Au cours de la dernière décennie et dans un écosystème socio-économique évo luant

rapidement, les organisations ont investi de très grands budgets dans l' implantation
des projets BI. Cependant, l'échec de ces projets a poussé les chercheurs à
s'intéresser aux facteurs humains permettant un vrai succès de ces implantations.
Dans certaines organisations, il y a un manque d'attention à la culture collaborative
dans l' implantation du projet. Cette cu lture comme facteur clé de succès pour ce
genre d' implantation est un nouveau domaine de recherche.
Le facteur technologique est important dans l' implantation de la BI. Dans la cadre
de 1'Architecture d'Entreprise dans les grandes entreprises, le projet aura plus de
robustesse, de flexibilité et de succès avec un développement Master Data
Management et une Architecture Orientée Services et permet ainsi plus de
collaboration après le déploiement.
Cependant, le projet BI ne doit pas devenir un projet purement technologique. Il faut
rechercher l'équilibre entre la culture collaborative, les processus d' affaires,
1'organisation, la communication, la coopération (surtout entre les parties TI et les
gestionnaires), la stratégie, l'architecture TI et l' infrastructure. Pour tirer profit de la
BI, les parties prenantes doivent :
• revoir les pratiques classiques (moins collaboratives);
• faire de la priorisation pour les projets TI;
• parler le même langage et travailler de façon synchronisée;
• avo ir une relation gagnante entre le leader et les membres de l' équipe;
• développer le raisonnement analytique et l'esprit de synthèse;
 79

• ne pas faire l'objet de remontrance, de s'ouvrir aux changements (exemple :

des méthodologies), aux nouvelles idées et aux considérations des contraintes;
• avoir un vigoureux sentiment d'appartenance à son équipe;
• permettre une formation et une autonomie pour les collaborateurs par la
gestion de projet;
• adapter le processus décisionnel au contexte organisationnel.
Pour une gestion optimale et un succès garanti, un groupe de collaborateurs doit :
Se simplifier la vie ;
Diviser le projet en sous-projets ;
S' animer dans ses interactions et ses échanges par une intelligence collective et une
imputabilité ;
Coopérer;
Communiquer ;
Participer à la construction de 1'organisation ;
S'adapter à ses taches, fonctions et responsabilités;
Partager les bonnes informations ;
Éviter toute anicroche ;
Avoir de la célérité et de la promptitude dans l'exécution.
Dans un sens métaphorique, ce groupe existe déjà depuis des millions d'années et a
travaillé de concert en appliquant ce qui est précité en définissant les besoins avec
ingéniosité ; Napoléon en a été séduit par l' organisation de ce groupe et par leur
dévotion au trav ail. Le prix Nobel de médecine en 1973, 1' Autrichien Karl Von
Frisch, a étudié les différents moyens de communication chez ce groupe et la qualité
de choix de leurs sources . Dans un env ironnement changeant, ce groupe d ' ouvrières
spécialisées selon des fonctions et des départements, manipulent des concepts
complexes et construisent de parfaits hexago nes mus par un petit cerveau
individuel, une proximité d' antennes, munies de pattes agiles et un respect de petits
budgets de c ire dont elles ont besoin. Ces insectes sociaux se posent sur différentes
 80

fleurs et tirent de chacune d' elles le meilleur nectar. Elles livrent ainsi facilement à
temps du miel !, et ce en ne restant pas toutes seules dans la ruche. Les abeilles
étaient déjà imprégnées du sens de la vie au sein de la colonie dans une harmonie
totale. Ce groupe d' éclaireurs vit pour une nouvelle ruche et pour plus de miel.
Le praticien est un éclaireur qui à travers sa culture d' ouverture, son imputabilité, sa
simplification, sa capacité de synthèse, sa compréhension du besoin du client, sa
structure de gouvernance, sa transparence et sa théorie met en pratique ses
compétences, tout en les transmettant aux autres. Il cherche la solution sans
chercher de coupable.
APPENDICE A

FIGURES
 82

Figure 2.1 : Architecture de 1'entrepôt de données (Sacu et Spruit, 20 l 0 : 7)

c M~~;;~;;J c~di11.~.~~~-J

Metadata
Ropository
~
\, L::J)
L]J
Extemal Sources
Extract
Transfonn
Load
~ Refresh
Ope rational
Data bases
~
L::J)
Data Sources Data Marts

Data Warehouse A.rcbitecntre (Chaudhmi & Dayal. 1997)

 83

Figure 2.2 : Approche BPM (Golfarelli et coll., 2004 : 2) dans (Sacu et Spruit, 2010, p.ll)

targot valuos for

lndlcators

Tac::tlcal
Level

current values for

lndlcatora

Information Syatoms

The Closed-loop in the BPM Approach (Golfarelli et al. , 2004)

 84

F igure 4 .2 : Capture d' écran des nœ uds

Noeuds

2 12
3 11

$·· 0 T hèmes de la littératu:re su:r les FC.S de 1~ collaboration 0 0

1 i· . 0 Engagement 5 42
1 1---- 0 Leadership 5 37
1....0 Flexibilité 4 30
1
l !. . 0 Support (entre partie.s prenantes) 5 22
' 1
! 1···· Q Confiance 5 16
j ..... Q Proximité 5 12
EJ-- 0 Thèmes de la littérature sur les FCS de la BI 0 0
1$1-- Q T echAOiogie 5 39

r· O Données 5 44
;- 0 Ressources 5 12
r O Qualité 5 11
' O Infrastructure 5 10
Fonction~lites 3 4
0
0 Communication 2 2
S · Q P.-ocess us 5 26
' Gestion de projet 5 156
fO Trava il d'équipe
i f O 4 93
Besoi n (des ~rties pre n antes) 5 79
fO
·o Consultation 4 23
Participation 3 16
Méthodologie 1 15
1 r8
f· O Management du changement 5 15
! Cha:mpion 4 7
Planification
fg 2
El· Q Organisation 3
Q Vision 3 7
~- ·0 A.ccepRttion (des pz~rties prerumtes) 1 6
i -·0 S"œn&rdisation 2 5
 85

Figure 4.3 : Capture d ' écran des surfaces des nœuds

Nœuds comparés par nombre de éléments encodés

(-paôlos-)

m.l4ôqtJPO

de ~ colaiJorajon
 86

Figure 4.4: Capture d ' écran de l' encodage par nœud se lon le Directeur de la pratique BI
Directeur de lapratique BI- Encodage par nœud

0
"6
z

0% 3% 6% 9% 12% 15% 18% 21% 24% li% 30%

Pourc.nlagede laCOINerture
 87

Figure 4.5 :Capture d'écran de l' encodage par nœud selon le Directeur de projet
Directeur de projet -Encodage par nœud

'0
,
8
z

20% 24% 28% 32% 3ô% 40%

Pourc011!8gede ta couverture
 88

F igure 4.6 : Capture d'écran de l' encodage par nœud selon le Directeur conseil service aux
gestionnaires
Directeur conseil service aux gestionnaires ·Encodage par nœud

,
j

O'J, 2% 4% 6% 81\ 11)'1, 12% 14% 16% 181\ 21)'1,

Pourcentage de la couverture
 89

Figure 4.7: Capture d ' écran de l'encodage par nœud selon le

Concepteur
Concepteur· Encodage par nœud

Gestion
15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Pourcentage de lacouv erture

 90

Fi gure 4.8 :Capture d ' éc ran de l'encodage par nœ ud se lon le Responsable de l' architecture de so luti ons
Responsable de l'archnecture de solutions · Encodage par nœud

~
"8
z

0'11 1% 2% 3% 4%

. Pourcentage de laco!Nerture
 91

F igure 4.9 : Capture d 'écran de l' encodage du cro ise ment entre les répondants et les th èmes

Croisement entre informateurs et thèmes

3000

1 0
2.
0
i
~ j
•
1 .~ ~ i ~
c .l: ""go =
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~0~.<:
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~ 0
~
!
0
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" ~
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,
Î
~• ! "
0 ~
l •
1 f Rangée
 APPENDICEB

GUIDE D'ENTREVUE

Guide d'entrevue de l'analyse des liens entre l'évaluation de la culture collaborative

et du succès des projets d'Intelligence d'affaires

1. Mise en contexte
Un climat de confiance doit s'instaurer entre le répondant et le chercheur qui doit
remercier la personne répondante et les éléments suivants lui seront présentés:
Le nom et les prénoms du chercheur: El-Mouenis-Boumédiène MESSAOUDI
L'université : UQAM
Le programme de maîtrise en Technologies d'Information (Tl)
L'étude de cas projetée sur l'analyse des liens entre la qualification de la
culture collaborative (de groupe) et le fait d'évaluer le succès du projet
d'Intelligence d'Affaires (Business Intelligence : BI)
La confidentialité en gardant secret les noms des individus
La durée de l'entrevue (au maximum une heure)
Le droit d'intervention de la part de la personne répondante sur des sujets
qu'elle juge importants
La permission d'enregistrer l'entrevue (sans insister)
La possibilité de transcrire des notes écrites ou des formes graphiques validées
 93

à n' importe quel moment de l'entrevue avec le consentement de la personne

répondante

2. Thème sur l'activité professionnelle

!-Combien d'années d'expérience possédez-vous ?
2-Depuis combien de temps travaillez-vous dans cette compagnie ?
3-Quelle est votre fonction actuelle ?

3. Thème sur la compréhension de l' Intelligence d'Affaires

a) Questions générales relatives aux Technologies d 'Information (FI)
4-Quelles furent les plus grandes difficultés avec vos projets TI ? Comment les
avez-vous surmontées ?
5-Comment les ressources sont-elles fournies aux leaders et aux différents
membres d'équipes par la direction pour l' implantation d' un projet Tl?
6-Comment se déroule la gestion de projet entre les collaborateurs dans le
contexte d' une implantation TI ?
7- Pourriez-vous parler de la collaboration avec les consultants et les
champions dans les projets TI ?
8- Ju geriez-vous que les implantations TI se font dans le cadre d' une culture
collaborative ?
b) Les apports de la technologie, du processus et de 1'organisation
d'implantation de projets d'Intelligence d'Affaires (Business Intelligence: BI)
seront ici abordés
9-Quelle est votre définition de 1' Intelligence d'Affaires (Business
Intelligence : BI) dans votre organisation ?
lü-Comment la direction soutient les collaborateurs pour l' implantation du
projet BI?
 94

Il-Comment les utilisateurs sont-i ls formés durant le processus de changement

pour un nouveau projet BI?
12-Pourriez-vous parler de la méthodologie et de la gestion du projet pour la BI
dans le contexte collaboratif?
13-Comment 1' infrastructure technologique peut-elle affecter la qualité de
l' implantation BI?
14-Quels sont les moyens pour bien évaluer l'Intell igence d'Affaires?

4. Thème sur la compréhension de la cu lture collaborative

Les questions suivantes dégageront comment et pourquoi les facteurs de la
réussite d'une culture collaborative permettent-ils d'obtenir le succès des projets
TI ou BI
15-Selon vous, quelle est votre définition de la culture co llaborative de votre
organisation dans la cadre d' un projet BI?
16-Quelles sont les caractéristiques de cette culture ?
17-Qu'est-ce qui favorise, selon vous, le fonctionnement d'un travail en équipe
?
18-Comment 1'organisation assure-t-elle le suivi de la collaboration entre les
membres d'équipe dans les différents départements?
19-Pourriez-vous décrire vos adaptations pour une meilleure collaboration ?
20-Comment la direction aide à gérer la co llaboration ?
21-Comment le leader dans le groupe intervient pour une meilleure
collaboration ?
22-Comment la confiance est-elle favorisée dans le travail collaboratif?
23 -Comment la proximité affecte-t-elle la culture collaborative ?
24-Pouvez-vous décrire votre engagement collaboratif?
25-Pourriez-vous parler de la flexibilité dans l'équipe?
 95

26-Pourriez-vous parler du support de la direction pour 1' implantation ?

27-Quelles sont les méthodes pour bien évaluer la culture collaborative ?

5. Thème sur la compréhension des liens entre l'évaluation de la culture

collaborative et celle de la BI
Les apports d 'une meilleure évaluation de la culture collaborative pour
l 'implantation du projet BI seront ici abordés
28-Quels facteurs culture ls jugez-vous indispensables quant à la réussite d' une
implantation BI ?
29-C ' est quoi le lien entre la collaboration et le processus (de méthodologique
ou de gestion du projet) ?
30-C ' est quoi le lien entre la collaboration et l'organisation (ressources, vision
ou support de la direction)?
31-C' est quo i le lien entre la collaboration et la techno logie (1 ' infrastructure, la
qualité des données ou les sources du système)?
32-Quels sont, selon vous, les liens entre l' évaluation de la BI et celle de
l'évaluation de la culture collaborative dans votre organisation?
33-Comment le développement itératif, le travai l d'équipe ou la participation
chez les parties prenantes se développent lors de 1' implantation du projet BI?

6. Autres éléments
34-Pourriez-vous me donner des conseils pour bien évaluer la culture
collaborative dans le contexte d' un nouveau projet BI ?
35-Y a-t-il autre chose non traitée dans cette entrevue qui vous sembleraient
indispensabl e pour bien saisi r 1' implantation du projet BI ?
A la fin de 1'entrevue, le chercheur remercie évidemment la personne
répondante.
 96

Les facteurs d'évaluation de la culture collaborative et les facteurs d'évaluation du succès de la BI (Processus, Organisation
et Technologie) dans le cinquième thème des questions de l'entrevue

Support, Champion, Leadership dans la

Collaboration, Travail d'équipe,
Management du changement,
gestion des parties
Besoin des utilisateurs, nantes

1:: ....+t Proximité

Flexibilité des parties

prenantes
 APPENDICE C

EXEMPLES DE VERBA TIMES

Directeur de projet

Quelles furent les plus grandes difficultés avec vos projets TI ?

Comment les avez-vous surmontées ?

La plus grande difficulté c'est de monter une équipe qui soit efficace. Ton sujet de
recherche puis tes variables, c'est très pertinent. Par ce que ça fait cinq ans que je
livre des projets qui marchent à la [A], puis, c'est principalement à cause de
l'importance que j'accorde à la collaboration. Donc, la plus grande difficulté d'un
projet c'est que souvent on n'a pas la chance de partir de zéro. Donc, moi je suis
arrivé ici avec un projet qui été à redresser. Je pouvais dire, peut-être pas, le terme est
un petit fort, à redresser, mais disons qu' i1 y avait un certain défi, qu' i1 fallait apporter
certains changements. Donc, la difficulté c'est de faire fonctionner une équipe
ensemble, parce que ça fonctionnait plus ou moins bien quand j 'étais arrivé. Donc, en
ce moment, je peux le voir, After the fact, après un an et demi , l' équipe, elle est à
maturité. L'équipe fonctionne très bien, pourquoi , parce que justement pour toutes
ces raisons de facteurs clés de succès dont justement: l' engagement de la direction,
l'engagement de l'équipe, faire confiance aux gens, les faire travailler ensemble.
Qu ' est-ce qu ' on a fait aussi, c' est quand en dehors, qu 'est-ce qu'il y avait, ce qu'on
appelle concepteur, puis c'est un poste qui n'était pas vraiment clair la définition,
 98

puis, on la, c' est un poste qu 'on a amené à maturité que mo i je qualifierais de, aussi,
Team Lead d'équipe. Ici , ce n'est pas très hiérarchique, ma is, moi je l' utilise
beaucoup ce poste-là de concepteur, comme Team Lead d' équi pe, c' est eux qui
gèrent les développeurs. Donc, les grandes diffic ultés, j ustement, c' est de fa ire auss i
ces preuves par rapport à un modè le d' équipe qu 'on pense, qui est perfo rmant, ma is
au tout début on n'avait pas fait nos preuves avec l'approche qu 'on avait préconisée.
Donc, un an et demi plus tard, bah, là, on se renco ntre que ça a fo nctionn é et pui s ça a
fo nctionné j ustement parce qu ' il y a eu 1'engagement de la direction dans tout ça. Ils
nous ont fa it confiance pas à pas. Puis, on a auss i apporté des changements drastiques
pour justement rendre l'équipe performante. Ça, ce n'est pas fa it du jour au
lendemain. Je crois que ça répond bien à ta question.

Selon vous, quelle est votre défi nition de la culture co llaborati ve de

votre organisation dans la cadre d' un projet BI ?

C'est la même chose que n' importe quel autre proj et technologique. En plus, que ce
qui se rajoute, c'est l'élément dont je . viens de di scuter là. Je trouve ce jargon
scientifique là qui ne finit plus ; là tu la bien dis dans tes facteurs de succès. Tu
parlais justement de leadership, engagement de la di rection, c' est pour la
collaboration ; engagement de l'équi pe. Pu is, c'est d'essayer de comprendre que ce
qu 'on gère là. Quand tu ne sais pas qu 'est-ce que tu gères, t'appliques toute so rte de
métho artific ie lles. Mais, quand tu comprends le besoin ; tu comprends comment
organiser un projet, comment organiser une équipe ; comment faire travailler
ensemble une équipe ; quels sont les éléments clés. Mais, défin ition de la culture
collaborative, c'est de faire en sorte que de monter une équipe qui soit performante.
Tu as fait beaucoup de sports dans ta vie, peut-être du sport d' équipe, de soccer, du
hockey, mais ce n' est pas si éloigné que ça, hein . C ' est la même logique, c' est de
faire fonctionner une chimie d' équipe qui marche ensemble.
 99

Quelles sont les caractéristiques de cette culture ?

Les caractéristiques, moi j ' irais en termes de rôles et responsabilités à la limite. Moi
j ' ai en tête une approche qui marche dans le contexte de la [A] incluant [B], parce que
[B] c' est moi qui ai monté; ([B] ce n'est pas ma compagnie) [B]. C'est une filial e de
la [A]. Donc, j ' ai passé trois ans et demi là-bas, puis un an et demi ici. C'est juste
l' autre bord de rue, c'est pour ça que je pointe là. Puis, j ' ai monté justement les
entrepôts de données, la gouvernance, j'ai aidé la compagnie. Je peux dire la
compagnie, quand même la direction, pour mettre en place cette gouvernance au
niveau BI, monter le premier cube de donnée, premier entrepôt, déploiement d' outils
de Business Object, puis ça revient tout le temps à une structure de rôles et
responsabilités. Une structure d' équipe qw fonctionne bien, qu1 inclut
progressivement aussi une structure de gouvernance de données, parce que encore là,
la nuance aussi qu' on retrouve dans la notion de culture collaborative dans un
contexte BI, bah, autant que le jargon qui est compliqué. Mais, il y a quand même une
structure de gouvernance qui doit être appliquée, puis ça ne se fait pas le jour au
lendemain, ça se fait pas à pas, puis, c' est principalement justement d' amener
l'organisation à comprendre c' est quoi du BI. C'est quoi les termes d' affaires, puis
comment on vient à structurer justement d' un point de vue technologique tout ça
(d ' un point de vue) en partant justement d' un besoin client, puis une compréhension
client. Donc, au niveau des caractéristiques de culture collaborative, je vois ça quand
même très, pas hiérarchique, mais j ' utilise des termes; d'être structurant par des rôles
et responsabilités qui incluent une structure de gouvernance, une mise en place
d'équipe de projet qui incluent aussi différents rô les. Donc par exemple, l'arrimage
avec l'architecte d'entreprise, architecte de solution, architecte BI, architecte de
sécurité, avec des rôles de concepteurs ; comme c'est tout l'arrimage de ces
différents joueurs-là, ajout aussi d'équipe de projet de client si on peut dire, bien
important ou consommateur. Donc, la façon de le structurer dans les caractéristiques
de la culture collaborative, c'est de quand même mettre en place une structure qui
 100

inclut plusieurs joueurs, plusieurs rôles, qui interviennent à différents moments ;

arrimer toujours avec une culture de gouvernance à faire évoluer le plus possible.
Puis déployer lentement des outils qui vont aider justement à rapprocher le monde
des TI du monde des affaires. Donc, on parle d'un dictionnaire de donnée, on parle
d' un catalogue ; par exemple de services. On parle aussi à la limite de catalogue de
services ; fais référence à l'ajout de champ et je pourrais même amener à ça, puis ça,
ce n'est pas vraiment ma spécialité, mais ça reste qu'ils ont joué un rôle clé dans tout
ça ; il y a eu quand même une architecture. [T], que ce qu'il a fait, l'architecture BI,
bah, ça donne une certaine vision puis on monte une équipe aussi en conséquence de
cette vision-là. On peut parler aussi d' un Roadmap, un Roadmap de projet qui donne
une vision ; comme pour être en mesure d'avoir une structure collaborative. Je dis
même une structure, dans les rôles et responsabilités de la gouvernance. lei une vision
ça prend un Roadmap, on fait étape 1, 2, 3, 4, 5, puis ça, c'est aussi grâce au
document d'architecture BI qu 'on peut être en mesure de donner cette vision-là, puis
d'amener les gens dans une direction.

Qu'est-ce qui favorise, selon vous, le fonctionnement d' un travail en

équipe?

Ce qui favorise le travail en équipe, je pourrais dire c'est l'ensemble de toutes ces
réponses-là que je viens de dire depuis le début.

Comment l'organisation assure-t-elle le suivi de la collaboration entre

les membres d'équipe dans les différents départements?

À la base qu'est-ce qui fait que la structure de projet, c'est que les organisations sont
organisées pour simplifier les choses par vice-présidence ou des tours de livraison ; la
gestion de projet est de même. Comme, c' est pour ça j ' aime bien les structures par
projet, par ce que t'as projet 1, 2, 3 et puis souvent dans ces organisations-là
 101

matricielles, bah, c'est une manière, justement d'effectuer un suivi de la collaboration

entre les différents départements ; parce qu'il y a un bureau de projet, il y a plusieurs
initiatives qui touchent plusieurs tours de livraison. Donc, c'est une façon de par la
structure de PMO (Project Management Office) de faire le suivi de la collaboration.

Pourriez-vous décrire vos adaptations pour une meilleure collaboration

?

C'est de faire ses preuves, il faut y aller pas à pas. Donc, même si on pense avoir la
recette miracle qui marche, il faut y aller pas à pas, en fonction du niveau de maturité
des organisations. Puis, c'est par petites victoires que lentement on vient façonner je
pourrais dire une organisation, mettre en place une équipe qui soit efficace.

Comment la direction aide à gérer la collaboration ?

Elle nous appuie dans le cadre du projet ; on a de la gouvernance de projet. Donc

dans les comités directeurs il y a la direction dans les comités directeurs les gens sont
là pas pour nous taper sur la tête. Ils sont là pour savoir sur ce quoi on a besoin
d'aide. Donc, moi j'appelle ça une pyramide à l'envers. Donc, c'est eux qui sont au
service de l' équipe pour nous appuyer. Donc, trouver des solutions aux problèmes.
Donc, c'est aussi clair que cela. Il y a de la gouvernance de projet, du comité
directeur et la haute direction. Puis ultimement c'est de trouver des solutions aux
problèmes et non des coupables.
 102

Comment le leader dans le groupe intervient pour une meilleure

collaboration?

C'est de faire l'application de tout ce que je t'ai dit depui s le déb ut incluant
justement la structure de gouvernance du projet.

Comment la confiance est-elle favorisée dans le travail collaboratif?

C'est premièrement, c'est d'arrêter d'être mystérieux. Pas grand-chose à cacher dans
la vie là. La seule chose qui peut être à cacher, c'est juste les salaires puis les taux. Il
n'y a pratiquement rien à cacher. Donc, arrêter d'être mystéri eux, d'être transparent,
d'être honnête, d'être intègre. Ça se vit, ça se garde, une confiance, ça se bâtit.
Première des choses, c'est quand les gens ont des problèmes, c'est d'essayer de
trouver des solutions et non d'essayer de trouver le coupable. Arrêter de jouer à
languir. Utili ser des termes qualificatifs très crus. Mais, d'arrêter d' être check-in. De
porter ses culottes, de supporter son équipe. De savo ir de quoi on parle.

Comment la proximité affecte-t-elle la culture collaborative ?

C'est sûr que le fait d'être géographiquement tous ensemble, c'est un é lément majeur.
Par ce que j ' ai travaillé sur des projets où ce que c'était virtuel où il y avait des gens
en Inde, ou il y avait des gens aux États-Unis où en Fin lande, ça fini plus là, ça
devi ent extrêmement compliquée pendant ce temps-là. Puis, là, il y a l'élément
culturel pendant ce temps-là là. Travailler avec des Finlandais c' est une culture
complètement différente là. Les États-Un is à un moment donné le continent ici que tu
sois Américain ou Canadian, bah, il y a quelques différences prés là, mais il n'y a pas
beaucoup de différences. Mais, quand tu t' en vas dans les cultures européennes
comme ça ou là je veux dire c' est un facteur de risque supplémentaire. C'est un
challenge supplémentaire. En plus t' a déjà c' est une barrière de communication en
 103

soi. Mais, en même temps t'as la distance, tu fonctionnes avec des langages différents
tu fonctionnes avec des fuseaux horaires différents, bah, c' est sûr que tout ça va
affecter la culture de collaboration et puis c' est un facteur de risque.

Quels facteurs culturels jugez-vous indispensables quant à la réussite

d'une implantation BI ?

Il faut qu'il ait dans tous ces éléments-là; qu ' il ait une ouverture. Puis, s' il n'y a pas
d' ouverture, puis, ça ne marche pas, puis, les gens pensent qu ' ils ont la recette
miracle, mais là je veux dire ce n'est pas un départ là ; s' il n' y a pas d 'ouverture, ça
ne va nulle part. Comme il faut qu ' il ait une ouverture, il faut qu ' il ait une culture qui
permet de challenger. Se challenger entre êtres humains là, c' est un signe
d'intelligence, mais il faut que ça vienne avec l' ouverture. Si c' est juste des gens
bornés qui connaissent tout, ça ne va nulle part. Donc, l'ouverture, challengée avec
respect. Puis ça, la [A] c'est long, c' est ça qui me fait plus peur. Parce que, pas pour
la [A], mais c' est que c' est marginal, à la limite un climat de travail comme ici où t' as
le droit de critiquer, le droit à changer les choses. Puis, parce que ça prend beaucoup,
beaucoup de maturité pour pouvoir être ouvert à ce type de façon de faire là. Là, Il
faut que les gens soient compétents. Il ne faut pas que les gens aient peur de perdre
leurs jobs. Il ne faut pas que les gens soient aussi complexés, comme, c'est la base.

C'est quoi les liens entre la collaborati on et le Processus?

Pour moi , j'ai retenu méthode versus gestion de proj et, puis collaboration versus
processus, mais ces 4 axes complètement différents (pour) moi. Bah, le processus, il y
a quand même un cycle ; on pourrait relier à la méthode, puis la gestion de projet ;
quand même un cycle de collaboration ; je peux dire, qui est une méthode de gestion
de projet ; souvent il y a quelques phases, puis méthode et gestion de proj et tu peux
prendre référence par exemple les PMI puis à un moment donné chaque logiciel,
 104

chaque firme va arriver avec sa propre méthode, mais ça revient tout du pareil au
même. Ils changent des couleurs de tourne-vices, mais c'est tout de même des tourne-
vices. Donc, c' est sûr ici, su tu développes des nouveaux logiciels ou tu fais
l' implantation d'un ERP, ou tu fais l' implantation d'un Business Intelligence, d' un
comptoir, bah, ça va différer, mais deux extrêmes à la limite, parce que la limite du
BI versus un ERP ça peut avoir certaines références, certaines similitudes, mais sûr
quelqu'un qui a fait du développement Software versus des projets ERP, mais là,
c'est deux mondes, mais dans le cadre des projets BI, il y a des cycles. Pour moi le
cycle on peut le ramener sous forme de processus. Donc, justement, t'as des phases
de projet ; qui l'analyse préliminaire, la phase 1 mettent là ici ; t'as la phase
préliminaire, t'as le démarrage, la phase d'analyse détaillée, la réalisation,
stabilisation, puis le suivi. Donc, ça, on peut le ramener dans un contexte d'un projet
qui est de la métho de projet, il y a des guides. À c.hacune des étapes qu ' on voit
passer, on a Business Case qu'on étoffe, puis on dit, bah, voici où ce qu ' on a rendu la
culture de la collaboration on l' ajuste, justement, bah, premièrement c' est un
alignement qui se fait avec les différentes parties prenantes de l' organisation. Par ce
que ça rentre dans la gouvernance de projet là comme globalement à chacune des
étapes, il y a une réédition de compte avec l' organisation matricielle comme je t'ai
démontré tantôt là, t'as les vices présidences, t'as le projet, mais ça s'imbrique dans
cette notion matricielle là de collaboration. Donc, on peut le voir sous forme d' un
processus, face méthode, ou gestion de projet, puis, PMI tu peux le garder comme
référence pour ça, mais, tout ça est orchestrée ; j e pourrais dire dans les bases, les
fondements de la gestion de projet là au niveau théorique là, mais la finesse ou les
résultats, pas la finesse, mais les résu ltats peuvent différer beaucoup , malgré cette
littérature-là qui est quand même assez comp lète ; puis qui est à amener à maturité ;
pourquoi que les proj ets qu i marchent mo ins bien que des proj ets qui marchent
mieux, bah, c' est principalement pour les variables clés pour lesquelles tu regardes
dans le cas de ton étude ; c' est la culture collaborative, puis ça, tu là retrouve plus ou
moins dans les livres ; ce n' est pas si scientifi que que ça, ça se vit. Puis, d' une
 105

organisation à l' autre, tu vas avoir une culture de collaboration qui marche très bien
dans un autre contexte; il y aura beaucoup de résistance. Comme, il n' y a pas de
recette magique, mais c'est sûr que la chose que j'ai retenue, c' est que si t'as des gens
qui ne sont pas ouverts au changement ; ils ne sont pas en mesure, ne sont pas
capables de se faire challenger avec respect. On vit dans un monde où les gens qui
n' ont pas la compétence sont complexés. Ils ont peur de perdre leur job, bah, ça, c' est
des éléments hyper hyper hyper importants par rapport à la culture de collaboration
là. Comme, à la limite tu peux avoir la même équipe, la même approche, la même
métho, le même processus, puis dans une organisation ça va fonctionner très bien,
puis dans l' autre ça va être un désastre ; principalement à cause de ces éléments-là ;
qui moi aussi que je fais référence à la maturité organisationnelle. Une organi sation
qui est plus ou moins mature, il faut que t' arrive avec approche pas-à-pas, soft, les
images, des petites victoires. Puis quand l' organisation est plus mature, bah, là tu
peux y aller beaucoup plus rapidement ; comme c'était le cas avec le projet [E] avec
le projet [B]. Là, on parle à peu près de 170 personnes dans le projet ; c' est majeur là,
puis c' est un projet qui est une réussite. À Montréal des projets à 170 personnes là ;
sont livrés ; je n' aime pas dire ça on time on budget, tout ce que tu veux. Tu peux
avoir un projet qui est livré dans les temps selon le budget, mais qu'ultimement les
budgets ont été gonflés ou à la limite ça se peut même ne pas répondre à un besoin de
l' affaire. Comme je fais attention à cette notion ou ces discours-là très classiques là
ou gratuits à la limite. C' est un projet majeur dans une entreprise qui a prouvé qu ' il
était à maturité, puis j e reviens tout le temps à ces éléments-là, là. Pui s, ça s' imbrique
dans un processus, justement d'une méthode, de gestion de projet, processus. Mais, ta
notion de collaboration elle prend tout son sens comme je t'ai dit là, en fonction du
contexte. Si un contexte n' est pas propice, ça peut n' amener nulle part.
 106

Quels sont, selon vous, les liens entre l'évaluation de la BI et celle de

la culture collaborative dans votre organisation ? C'est quoi les liens
entre la collaboration et 1'Organisation ?

La mise en place d'outils, moi j'appelle ça les standards ; j 'ai accroché sur le mot
standardisation, c'est important, parce que c'est comme un mur de pierre qu 'on bâtit,
pas pour se cacher du voisin, mais on bâti ; j ' utilise souvent cette analogie. C'est que
pour bâtir un mur il faut aller brique par brique, pierre par pierre, puis la métho elle
prend son sens dans cette image-là; où jusqu'à un moment donné, tu vas commencer
à déployer ; tu vas t'appuyer sur des structures ; des principes de PMI par exemple de
gestion de projet, puis lentement, tu vas commencer à mettre en place certains
standards; tu vas avoir un dictionnaire de données ; il va y avoir des services qui vont
être consommables ; tu vas avoir aussi un catalogue de service ; on va mettre en place
aussi des modèles physiques ; tous les niveaux de modèles là, mais ultimement il faut
que le modèle globalement fasse du sens aussi là. Tout le volet modélisation, ça
rentre un peu dans la notion de standard. Tu vas avoir aussi un standard au niveau de
la technologie, si tu vas prendre les technologies Microsoft par exemple tes outils de
reporting, ça va être une sorte de standardisation pour former les gens à quelques
outils ; un ou deux. Donc, ça fait référence à des standards aussi au niveau de la
technologie pour le reporting.

C'est quoi les liens entre la collaboration et la Technologie?

La qualité de donnée, c ' est hyper important ; parce que quand je sUis revenu
justement à la notion de comment qu ' on peut dans le fond simplifier. C' est quoi pour
l' usager les variables importantes, il y a la performance, la consommation via des
services. Donc, un langage qui connait, puis c'est sûr qu'il y a la qualité des données
aussi. Qualité des données, si elle n'est là, puis les gens ont peur; par ce qu ' ils ont eu
des mauvaises expériences, ça amène à un échec monumental. Donc, ça, c' est un
 107

autre élément clé. Fonctionnalités là, il y en a tellement de fonctionnalités dans les

outils, met ça à la limite, ça, c ' est au point d' en faire peur aux vendeurs de software.
Ils viennent tellement embourber les gens avec ça. Ça joue contre nous ; dans notre
monde BI là. Ça fait plus peur que d'autres choses. Après l'infrastructure, ça revient à
ces trois variables clés ; qui est performance, la consommation et la qualité de
donnée. Ça ne prend pas un doctorat pour ça il faut ramener ça à des choses de base.

Comment l' infrastructure technologique peut-elle affecter la qualité de

l' implantation BI ?

L'infrastructure ici au niveau de la performance ce n' est pas au rendez-vous, la façon

c' est que la quincaillerie est organisée. Mais, c ' est un show stopper, parce que les
variables clés pour les clients ultimement c ' est la performance puis la consommation
des données. Donc, la consommation ici , il faut que ça soit simple, s'il y a des
services de donnés, puis les services de données sont accessibles, c' est comme, c' est
très générique, ce n'est pas des mots à coucher dehors. Parce que dans le monde BI la
terminologie change trop. Je trouve ça extrêmement compliqué et lourd ; ça fait peur,
oui. Et, c'est à la limite étourdissant pour rien. Donc, si on revient à l' infra, bah ,
l' infra, il faut ultimement, justement, l' usager. Puis, être en mesure d ' accéder à de
l' information qu ' il comprend. Donc, avec des termes de consommation que lui
connait, de simplifier. Et, puis, que la requête lui amène une certaine polyvalence.
Donc, il y a une technologie derri ère qui amène une pol yval ence pour faire des
requêtes qui ne ramènent pas trop d' information y relevant. Juste assez pour qu 'en
même temps, que ça so it performant, puis polyvalent dans l' utilisation, j ustement de
la consommation des données ; s' il y a des axes d' ana lyses, que ça so it conviv ial,
comme l'architecture elle interv ient, veut, veut pas, d' un poi nt d' outi ls
technologiques sur ces deux volés-là, qui sont les deux volés les plus importants pour
l' usager.
 108

Quels sont les moyens pour bien évaluer l'Intelligence d'Affaires?

L'évaluation, ça fait partie un peu de, vraiment de la façon de mon organisation. [S] ,
c'est ma business. Pour moi, que ce qui est important, ça passe par la notion de
besoin des clients, puis en fonction d ' un contexte business. C'est bien beau aussi de
déployer des technologies qui sont performantes avec à la fine pointe ou des dernières
technologies. Mais, ce n'est pas ça qui est important. Il y a tellement d'échecs aussi
dans les projets BI, qu 'aussi je pense que le besoin du client n'est pas tout le temps
émis, compris. Je peux dire, là. Les gens vont dire : oui, oui, je tiens compte des
besoi ns du client, mais tu comprends que ce que ça mange en hivers du Bl pour
1'organisation. Il faut que tu sois capable de mettre dans un contexte des usagers, que
ce qui font avec la consommation d'information. Parce que, ultimement le monde BI
vient un peu à s'isoler avec son propre jargon, qui a l' impression que c'est une façon
de se sécuriser entre gens dans la communauté BI je peux dire là. Pas tant de se
protéger, mais c'est à la limite, c'est sécurisant de parler de dictionnaire de données,
puis de Data[ ... ]. Il faut sortir de cet isolement-là, puis il faut aller voir concrètement
c'est quoi , puis ce n'est pas très compliqué là. C'est un écran, c' est un usager, puis lui
il prend des décisions en fonction d'un écran. Il faut que l'information soit facile à
comprendre pour lui ; que ça soit rapide puis qu 'elle soit de qualité, puis là, c'est là
que ça prend tout son sens par rapport à un contexte business.

Pourriez-vous me donner des consei ls pour bien évaluer la culture

collaborative dans le contexte d'un nouveau projet BI?

(L'échec de la BI), pour moi c'est symptomatique. Parce que, c' est une équipe qui est
saine, c' est une culture. Dans le fond , si t' as une entreprise qui est mature au niveau
Tl, elle va avoir des équipes qui vont être efficaces. Puis ça va respecter les éléments
que je t'ai mentionnés depuis le début, là. Souvent les gens qui ont beaucoup
d' échecs, mais ça va être symptomatique d' une culture collaborative qui ne soit pas
 109

évoluée ou efficace, là. Faire attention, par ce que, l' attaquer de front ; ça peut être
très mal perçu, là, mais ne veux pas que tu sois arrivé à quelqu ' un, puis faire une
évaluation, puis tu lui dis finalement, on s' est rendu compte que tu n' es pas
compétent, t'es complexé, t'as peur de perdre ton job, tu ne veux pas te challenger. JI
n' y a pas d' ouverture. À la limite aussi, c'est la commùnication au sens large. C'est
de prendre pour acquis que seulement les salaires à cacher, là. Il faut ouvrir les portes,
ouvrir les fenêtres. Il faut s' ouvrir. Il faut comprendre ultimement que de croiser les
projets ensembles, là. Croiser les ressources entre les projets, entre les départements,
partager les ressources. C' est ça qui fait en sorte qu ' il y a du succès. Moi , il n'y a pas
de chicanes dans mes équipes. Les gens travaillent en équipe. Ils se respectent.
Personne ne cache rien à personne. Il faut que ça vienne d' en haut ce leadership-là.
T'as dans la vie-là. C' est dans toutes les sphères de notre vie. C'est d' essayer de
simplifier les choses là.

Y a-t-il autre chose non traitée dans cette entrevue qui vous semblerait
indispensable pour bien saisir l'implantation du projet BI ?

Capacité de synthèse, ce n'est pas donné à tout le monde ça. Il faut être capable de
rapidement simplifier les choses. De se faire un constat. Moi, un gestionnaire qui est
efficace c'est quelqu ' un qui soit capable sur une page de synthéti ser quelque chose
(de grand), le plus visuel, le plus simple possible, de simplifier, pour passer le
message. Mon staff, il le sait. C'est à peine si j e ne donne pas des collants quand les
gens m' arrivent avec des choses qui tiennent sur une seule page. Ça, c' est hyper
important. À part ça, le sujet de recherche est super intéressant. Mais c'est l'histoire
d' une vie. Moi, ça fait vingt ans que je suis en projet; j ' ai fait ma maîtrise justement
en TI. Puis, ces études de facte ur de succès là, j ' étais marqué par ça, il y a quinze ans.
J' ai vu toute sorte de projets, puis pour l' instant j ' ai trouvé une recette qui marche
dans un contexte donné, mais qui marche quand même durant cinq ans à travers les
différentes cultures qu ' on peut trouver à travers la [A] parce que dans les filiales,
 110

c'est une culture différente. Mais, même à travers la [A] il y a plusieurs cultures.
Donc, ça se vit, mais je pense que, peu importe, si j'ai la recette du succès ou non, là.
Je pense qu'il y a des principes directeurs qui ressortent de ça, puis je n'en suis pas
propriétaire!

Responsable de l'architecture de solutions

Comment les ressources sont-elles fournies aux leaders et aux

différents membres d'équipes par la direction pour l' implantation d' un
projet Tl?

Pour l' implantation d'un projet TI, c' est la même chose que dans les autres
compagnies, il y a une priorisation des projets de la part de la direction et il y a des
ressources matérielles. À chaque année, il y a une enveloppe budgétaire pour les
différentes lignes d'affaires. Chaque direction a ses propres ressources internes. Les
consultants externes sont définis dans une partie de 1'enveloppe budgétaire en cas de
besoin.

Comment se déroule la gestion de projet entre les collaborateurs dans

le contexte d'une implantation Tl?

Dans le contexte d ' une implantation Tl, chaque gestionnaire de proj ets organi se so n
équipe et ses collaborateurs. Pour chaque projet, il y a différents comités de direction
et différents comités de gestion. Son équipe implique des cl ients, des analystes et des
développeurs.
 Ill

Pourriez-vous parler de la collaboration avec les consultants et les

champions dans les projets TI ?

Dans les projets TI, le consultant peut être le chef de projet. Il joue son rôle dans
l'équipe. Il y a une différence entre le champion et le consultant.

Jugeriez-vous que les implantations TI se font dans le cadre d' une

culture collaborative ?

Oui, dans la plupart des cas, les implantations Tl se font dans le cadre d'une culture
collaborative. S'il n'y a pas de collaboration, la réussite est compromise.

Directeur de la pratique BI

Pouvez-vous décrire votre engagement collaboratif?

C'est sûr que ça un effet d'entraînement. L'engagement, tu vois, ça va toucher la

confiance dont on a parlé tout à l' heure. Quelqu'un qui est engagé à livrer un projet,
qui va collaborer avec les autres, mais forcément les autres vont avoir envie de faire
(de réciproquer) de faire l'équivalent.

Pourriez-vous parler de la flexibilité dans l'équipe?

Oui c'est clair, ça fait partie de la clé de succès là. Plusieurs exemples de flexibilité,
ça aurait pu être une thématique en soi . Comment s'adapter aux nouvelles réalités
d'affaires, aux nouvelles technologies, tu vois dans le projet que je t'ai montré tantôt ;
ça, c'est un exemple de flexibilité. C'est un de nos plus grands succès qui n'aurait pas
été possible si les gens n'avaient pas été ouverts à défaire des idées, en fait préconçu
qu ' ils avaient. On n' a pas respecté tous les Best Practices; on a pris d' autres chemins.
 112

Fait que, il fallait faire preuve d'une grande flexibilité, sinon, si on reste rigide, on va
juste livrer les mêmes solutions avec les mêmes erreurs. Fait que, je dirais flexibilité
égale à amélioration forcement.

Pourriez-vous parler du support de la direction pour l' implantation ?

C'est peut-être tout le volet sponsor, en fait à quel point on est appuyé dans les
initiatives BI. À la [A] , c'est intéressant, parce qu 'au niveau justement des sponsors
de la haute direction, ils ne parlent pas vraiment de BI. Ils parlent d' avoir accès à
l' information, de pouvoir apprendre les bonnes décisions d'affaires . Après ça,
comment la Tl répond à ça ; c'est via des Best Practices. Tu sais, on a un système
source dont les données ont besoin d' être exploitées, pour prendre des décisions
d'affaires, bah, comment on fait ça dans la vie, c'est via des comptoirs de données,
par exemple. Fait que, quand on met ça en place, on n'ait pas à calculer du ROI ou
des choses comme ça. On se dit voici le besoin d 'affaires, voici le Best Practice, c'est
ça que ça coute, est-ce qu 'on y va oui ou non. Fais que, quand ça répond au besoin
d'affaires, après ça, la direction va supporter fortement. On a jamais à nager contre le
courant, à vendre du BI là, par exemple. On n'ajamais à faire ça à l' interne. Il y a un
besoin d'affaires qui est de nature BI, bah, voici comment on y répond et puis la
direction nous supporte jusqu 'au bout. Je peux te donner, là, l'exemple du premier
projet sur lequel on a fait des erreurs qu ' il a fallu retirer ce projet-là. Il fallait
recommencer. Bah, la direction vou lait que ça marche avec nous autres. Puis, on a
recommencé et puis ça marche maintenant.

Quelles sont les méthodes pour bien évaluer la culture collaborative?

C' est très qualitatif, je dirais en ce moment. Je ne peux pas; pas plus que ça. Je le sais
d' expérience, parce que je sens que les gens collaborent avec moi ; viennent me voir
pour des choses qui n' auraient pas nécessairement à venir me voir. Je reçois des
 113

offres de coup de mam régulièrement sur des choses qw ne touchent pas

nécessairement à d'autres personnes. Je le vois dans mes équipes. Les gens qui
s'aident mutuellement. Fait que, qualitativement, je dirais que c'est très bon. Plus que
ça, je n'ai pas le chiffre précis!

Comment le développement itératif, le travail d'équipe ou la

participation chez les parties prenantes se développent lors de
1' implantation du projet BI?

Le volet itératif, ce n'est pas un combat qu'on a gagné encore. On le fait le plus
possible. Les plus petites itérations possible. Par contre, il y a une crainte ou une
perception, peut-être de la part du bureau projet, qu 'on travaille en mode itérative, ça
va être du Burn Grade, en fait, on va travailler pour l'argent qu 'on a. Puis, on verra
bien ce qu 'on va voir à la fin, tu sais. Alors que ce n'est pas ça, on travaille dans un
objectif, il y a quand même un cadre de gestion qu 'on travaille en mode itérative. Ce
n'est pas systématisé. Même si, là, bon les gens visent les plus petites itérations. Ça
reste en mode très classique ; un document d'analyse. Bon, fait que, il nous reste du
chemin à faire là-dessus. Les cas où on l'a fait bien sûr, ça va de pair avec la
collaboration. Tu fais une itération sur une ou deux trois semaines ; quelque chose
comme ça. Bah, là, t'as besoin de comprendre avec le client c'est quoi ton prochain
besoin, auquel tu veux que je réponde. Tu peux prototyper, voici comment je pense y
répondre, que ce que t'en penses. Oui, pas tout à fait, ajuste ça, ajuste ça, ajuste ça. Là
nous on arrive à faire rapidement quelque chose d'intéressant, qu'on peut remettre au
client; c'est la valeur ajoutée rapidement. Je reviens sur le même projet qu ' on a fait.
Au début les premières itérations [... ] jusqu'au jour où on l' a faite en collaboration
avec ce client-là, si tu veux, qui est notre collègue. Mais, jusqu' au jour où le
prototype il l'a déclaré, c'est exactement ce que je veux en production. Donc, on l'a
mis en production, on a continué, dans ce mode-là depuis presque deux ans
maintenant. On continue à livrer un paquet de fonctionnalités par itération, mais on
 11 4

avait travaillé avec lui; c'est lui qui nous a dit: voici comment je veux mes données .
Donc, on avait simplement travaillé pour lui fournir ces données-là. Ç'a été un grand
succès.

Directeur conseil service aux gesti onnai res

Quelle est votre définiti on de l' Inte lligence d' Affaires (Business
Intelligence : BI) dans votre organi sati on ?

Moi, j e n'ai pas la définiti on Tl du BI. Vraiment, c'est plus ce que nous ont fa it que j e
considère qui est le BI. C'est, plus que ce que l' on fa it. C' est vraiment de s' assoir
avec les gestionnaires, vo ir ce qu ' ils ont comme beso in d'analyse, pui s de défi nir
avec eux les besoins d'analyses, pui s les mettre en place, puis répondre à leurs
questi ons dans le fo nd. C' est d 'avoir des outils qui nous permettent de répondre aux
questi ons des gens sous forme de rapports, so us fo rme d'accès à l' information. Pour
moi c'est ça. Le po int fi nal, c'est l' accès à l' informati on.

Comment la directi on souti ent les collaborateurs pour 1' implantation

du projet BI?

A utrement qu ' on fi nançant tout le projet là ! Ils nous ont vraiment bien supportés.
Mais je ne suis pas sûr de vo ir dans que l sens? Quand on a eu le pilote au début, bah,
on n'a pas (eu) beaucoup de support. Quand il s ont vu ce qu' on a fait, ils ont compris
la différence entre ce qu 'on avait, ils ont ouvert les portes. Pui s ça fa it deux ans que le
proj et, sur une équipe de huit, di x personnes, qui roulentïà-dessus là. C'est quand
même un gros projet.
 115

Comment les utilisateurs sont-ils formés durant le processus de

changement pour un nouveau projet BI ?

On était impliqué tout au long du projet. En fait, c'est nous qui donnons la formation,
vu indirectement qu'on a été impliqué dedans. Souvent, on connait mieux, peut-être,
d'un point de vue fonctionnel que même les gens BI, de l'équipe de développement ;
parce que, écoute, on a ficelé chacun des morceaux avec les autres. Fait que, souvent,
on va aider pour donner la formation aux autres équipes ; parce qu ' à la [A], il y a un
centre d'accès à l' information; quels sont ceux qui sont supposés de donner l'accès à
ce qui était fait. Puis, c'est nous qu'ils viennent voir quand ils sont coincés dans les
questions ; vu qu 'on la faite avec les autres.

Pourriez-vous parler de la méthodologie et de la gestion du projet pour

la BI dans le contexte collaboratif?

Dans le contexte collaboratif, la gestion de projet classique avec début fin ; comme je
te disais personnellement, je trouve que ça ne marchera pas. Parce que, le business
évolue au fur et à mesure du projet, puis si tu ne restes toujours pas arrimé avec le
business en arrière. En ton temps de départ de projet, puis en ton temps de livraison,
tu auras trop de gaps, puis déjà tu n'atteindras pas les attentes. Tu crées trop
d'attentes, puis les besoins changent au fur et à mesure, puis en plus c'est basé sur, au
temps zéro tu dis-moi je commence, c'est ce qu'on veut, mais c'est basé sur une
image transversale dans le temps, si tu veux, tu comprends, on est, moi , je suis là
présentement, tu me demanderais c'est quoi tes besoins BI, je vais donner mes
besoins courants, pas mes besoins courants, je vais essayer de me projeter dans le
futur, mais c'est difficile de se projeter dans le futur, parce que je n'ai aucune idée
sur ce que les gestionnaires vont vouloir, puis même passé, c'est difficile. J'utilise le
passé pour diriger ce que j ' anticipe du futur, mais ça reste une image transversale.
Tandis ce, quand tu avances le projet dans le temps, puis que tu le suis au fur et à
 116

mesure et tu le fais évoluer au fur et mesure, ce que tu avances, tu comprends, tu n' as

jamais besoin du futur, les besoins que tu réponds c'est les besoins courants, puis il
faut juste, que tu ais une cadence, que t'es capable de faire évoluer ça, sans que tout
s'effondre en arrière. Parce que, ça peut devenir comme une tour de Jungle. Tu mets
des blocs puis au fur et à mesure que tu avances elle devient de moins en moins stable
à la base construire n'importe quoi à peu près. L'idée est de faire des choses
excessivement simples. C' est de rester simple. Quand tu fais des choses simples, il y
a de bonnes chances quand t' empiles par-dessus, ça reste simple. Si tu fais des choses
complexes à la base, à chaque fois que tu vas revenir en arrière, ça va se compliquer
encore plus. Parce que, là justement tu n' es pas capable d'anticiper. Fais ce qu'on a
fait, la façon qui été faite , c' est excessivement simple. On a des données, on les
transferts dans une autre base de données avec très très très peu de règles d' affaires,
très peu, le minimum nécessaire pour que ça fonctionne. Et, les règles d ' affaires c' est
les usagers qui les font. Puis, au fur et mesure qu ' on avance dans le temps, les règles
d'affaires changent, on les a réintégrées . Parce que c' est comme tu grattes la neige là,
puis ça avance tout le temps de même, mais en arrière au moins c'est propre, c' est
fini, puis c'est bon, mais tu le sais quand tu grattes de la neige en avant, tu sais que ça
reste du scrabe, il reste des affaires ça a marché, mais pas trop vite des fois on a
tendance d'aller transversale une vue simple même la vue simple présentement, elle
est complexe à réaliser. Fait que, moi , j ' ai tout le temps guetté chaque fois qu'ils
veulent faire quoi que ce soit complexe dans la solution, on veut dire on veut
vraiment y aller par ; vous êtes sûrs qu ' on allait vers une solution complexe. Parce
que, la prochaine étape va dépendre de cette étape complexe là. C'est ça la règle d' or,
je pense. Garder ça simple.
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