MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE

LARECHERCHESCIENTIFIQUE
UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOUFACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES, COMMERCIALESETDES SCIENCES DEGESTION
DEPARTEMENTDESSCIENCESFINANCIERESETCOMPTABILITE

Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de Master en
Sciences Financières et comptabilité
Spécialité : Audit et Contrôle de Gestion
Thème

Audit et la mise en place d’un système de

control de gestion au sein de l’entreprise
NAFTAL

Présenté par : Dirigé par :

Mme. IDDIR Célia
Mme. HANICHE Taous. Mr. SADOUD Ahmed

Devant les membres du jury composé de :

Président :
Examinateur :
Rapporteur :

9ème promotion 2022-2023

 Remerciements
En premier lieu nous remercions le DIEU tout puissant qui n’a éclairée
vers le bon chemin et qui n’a donné la force, le courage et la patience à
réaliser ce modeste travail dans les meilleures conditions.

Ainsi que toutes les personnes d’une manière ou d’une autre, qui ont
contribué au bon déroulement de ce travail.

Nous tenons à remerciés particulièrement nos promoteur Monsieur

SADOUD enseignant à l’université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou
qui n’a aidée avec patience et gentillesse et n’a fait de sa grande
expérience ainsi que de ses précieux remarques qui ont grandement
contribué à l’amélioration de la qualité de ce mémoire.

Un grand merci aussi pour toute l’équipe de l’entreprise NAFTAL et

particulièrement à Madame KHADIDJA pour leurs bonnes
explications et leurs précieuses conseils durant toute la période du
stage.

Nos remerciements s’adressent également aux honorables membres des

jurys d’avoir accepté d’examiner notre travail, ainsi que notre
entourage familial qui n’a soutenu et supporté au quotidien pendant
toute cette période, pour son appui et son soutien moral, Qui ’il trouve
ici toute ma reconnaissance.
 Dédicace
A mes parents qui m’ont encouragé et soutenu durant toute la durée
de mes études
A mon père AKLI& ma mère DJEDJIGA

Ames sœurs NASSIMA &LOUIZA

A mon frère LYES

A ma copine Célia

A mes deux grand-mères DJOUHER &ZHIRA

A mes deux grands-pères AREZKI & SAID

A Mes oncles & tantes

A mes cousins & cousines.

Taous
 Dédicace

A mes parents qui m’ont encouragé et soutenu

durant toute la durée de mes études
A mon père RABAH & ma mère MALIKA

A ma sœur KATIA

A mes frère TOUFIK ANIS

A ma copine TAOUS
A mes cousins & cousines

Célia
Liste des abréviations
Abréviations Significations

RH Ressource humaine
CA Chiffre d’affaire
NAFTAL Entreprise pétrolière algérienne
CT Court terme
CLP Carburant Lubrifiant pneumatique
DA Dinars Algérienne
DG Direction générale
District com District commercial
T-O Tizi-Ouzou
EBE Excédent brut d’exploitation
GPL Gaz pétrole liquéfié
GRH Gestion des ressources humaines
LT Long terme
PCG Le plan comptable général
PDM Part de marché
PB Sans plomb
RCE Remonte code exécution
SIG Solde intermédiaire de gestion
SMP Système management de la performance
SI Système d’information
Tb Tableau de bord
VA Valeur ajoutée
Liste des figures
 Titre des figues Pages

Figure n°01 : le triangle de la performance 08

Figure n°02 : les types de la performance 08
Figure n°03: le rôle contrôle de gestion 37
Figure n°04: le contrôle de gestion en quatre étapes 47
Figure n°05 : rattachement de contrôle de gestion a la direction générale 51
Figure n°06 : rattachement de CG a la direction administrative et financière 52
Figure n°07 : rattachement de CG à la direction opérationnelle 53
Figure n°08: le rôle de la comptabilité analytique 58
Figure n°09 : Méthode des coûts partiels 59
Figure n°10 : Principe de la méthode ABC 60
Figure n°11: présentation de la gestion budgétaire 62
Figure n°12 : Fonctionnement du système d’information 68
Figure n°13 : Organigramme de l’entreprise NAFTAL 82
Figure n°14 : Satisfaction client selon l’ancienneté 94
Figure n°15 : Satisfaction client selon offre 95
Figure n°16 : Satisfaction client selon offre 96
Figure n°17 : Fidélité client 98
Figure n°18 : Raison de la fidélité 99
Liste des tableaux
Titre des Tableaux Pages

Tableau n°01 : la différence entre l’audit de la performance et l’audit financier

19
Tableau n°02 : les approches théoriques de CG
39
Tableau n° 03 : les types de système de CG 49
Tableau n°04: La maquette de tableau de bord 63
Tableau n° 05 : l’évolution de la société NAFTAL 77
Tableau n°06 : les tâches de contrôle de gestion 85
Tableau n ° 07 : les sources d’information comptable 87
Tableau n°0 8: les instruments de contrôle de gestion 88
Tableau n°0 9 : Les agrégats financiers 89
Tableau n° 10 : La rentabilité financière ROE 90
Tableau n° 11: La rentabilité économique ROCE 91
Tableau n° 12 : Marge bénéficiaire nette 91
Tableau n° 13 : FOND DE ROULEMENT 92
Tableau n°14: Le besoin de fonds de roulement 92
Tableau n °15 : l’équilibre financière immédiat 93
Tableau n°16 : l’évolution des parts de marché 93
Tableau n° 17 : Satisfaction client selon l’ancienneté 94
Tableau n°18 : Satisfaction client selon offre 95
Tableau n°19 : Satisfaction client selon service 96
Tableau n°20 : Fidélité client 98
Tableau n°21 : Raison de la fidélité 99
Tableau n° 22: Evolution de l’effectif au niveau de NAFTAL 100
Tableau n° 23 : Taux de rétention 101
Tableau n°24: Productivité par employé 103
Tableau n°25 : matrice swot les forces et les faiblesses 104
Tableau n° 26 : matrice swot opportunités et menaces 105
Sommaire
 Sommaire

Sommaire
Introduction général .............................................................................. 01
Chapitre I : L’audit de la performance
Introduction ............................................................................................................04
Section 1 : Généralité sur la performance ............................................................ 05
[Link] historique de la performance ..................................................................................06

Section 2 : Introduction à l’audit de la performance ........................................... 15

Section 3 : La démarche d’un audit de performance ........................................... 24
Conclusion .............................................................................................................. 31
Chapitre II : Système de contrôle de gestion
Introduction ............................................................................................................ 32
Section 1 : notion de base sur le contrôle de gestion ............................................. 33
Section 2 : La mise en place d’un système de contrôle de gestion ....................... 43
Section3 : Les outils de contrôle de gestion .......................................................... 55
Conclusion ............................................................................................................... 72
Chapitre III : Le contrôle de gestion au sein de NAFTAL et les
mesures de performance dans l’entreprise
Introduction ........................................................................................................... 73
Section 1 : Présentation général de l’entreprise NAFTAL ............................... 74
Section 2 : Le système de contrôle de gestion au sein de NAFTAL ................. 84
Section 3 : Les mesures de performance dans NAFTAL .................................. 89
Conclusion ............................................................................................................ 106
Conclusion générale ............................................................................ 107
Bibliographie
Introduction générale
 Introduction générale

Introduction générale

L'audit est une activité qui vise à évaluer l'efficacité des processus de contrôle interne
et de gestion d'une organisation. En ce sens, l'audit est un outil essentiel pour améliorer la
performance organisationnelle. De même, la mise en place d'un système de contrôle de
gestion permet de piloter l'activité de l'entreprise et de garantir la fiabilité de l'information
financière.

L’audit de performance

Dans le contexte actuel, la compétitivité des entreprises est de plus forte et les clients
sont de plus en plus exigeants. Pour répondre à ces défis, les entreprises doivent être en
mesure de s’adapter rapidement et de manière efficace.

La mise en place d’un système de contrôle de gestion est un moyen pour les
entreprises de s’assurer que leurs décisions sont prises sur la base d’informations fiables et
pertinentes. En effet, le contrôle de gestion permet d’analyser les données financières et
opérationnelles de l’entreprise pour identifier les forces et les faiblesses de l’organisation.

L’audit, quant à lui, est une activité indépendante et objective qui permet d’évaluer la
fiabilité des informations financières produites par l’entreprise. Il permet également de
s’assurer que les opérations sont menées en conformité avec les lois et les règlements en
vigueur. Les résultats de l’audit peuvent être utilisés pour améliorer les pratiques de
l’entreprise et pour renforcer la confiance des parties prenantes.

Problématique :

Face aux enjeux de la performance organisationnelle, la mise en place d'un système de

contrôle de gestion est essentielle pour piloter l'activité de l'entreprise. Cependant, pour
garantir l'efficacité de ce système, l’audit est indispensable. Comment alors garantir
l'efficacité de l'audit et de la mise en place du système de contrôle de gestion pour améliorer
la performance organisationnelle ?

Cette problématique soulève plusieurs questions :

 Quelles sont les étapes clés pour réussir la mise en place d'un système de contrôle de
gestion efficace ?
 Quel est l'impact de l'audit sur la performance organisationnelle ?

1
 Introduction générale

 Comment améliorer la performance organisationnelle grâce à l'audit et à la mise en

place d'un système de contrôle de gestion efficace ?

Hypothèses :

 La mise en place d'un système de contrôle de gestion efficace nécessite une bonne
compréhension des enjeux de l'entreprise et une collaboration étroite entre les différents
départements.
 L'audit et la mise en place d'un système de contrôle de gestion peuvent avoir un impact
significatif sur la performance organisationnelle, notamment en permettant une meilleure
allocation des ressources et une prise de décision plus éclairée.
 Pour assurer la réussite de l'audit et de la mise en place du système de contrôle de gestion,
il est essentiel d'intégrer la culture de contrôle et de gestion dans l'organisation, en impliquant
les parties prenantes et en fournissant une formation adéquate.

Ce mémoire a pour objectif de démontrer l’importance de l’audit de performance et de la

mise en place d’un système de contrôle de gestion pour les entreprises. L’audit permet de
s’assurer de la fiabilité des informations financières et de la conformité des opérations avec
les normes légales et réglementaires. Le contrôle de gestion, quant à lui, permet de suivre
l’activité de l’entreprise et d’identifier les axes d’amélioration pour optimiser la performance.

La mise en place d’un système de contrôle de la gestion est une démarche importante
pour les entreprises. Cela permet de disposer d’un outil efficace pour suivre la performance de
l’entreprise et prendre des décisions en connaissance de cause. La mise en place d’un système
de contrôle de gestion demande cependant une planification rigoureuse et la mise en place
d’outils adaptés ;

En outre, la mise en place d’un système de contrôle de gestion peut permettre à

l’entreprise de bénéficier d’un certain nombre d’avantages. En effet, un tel système permet
d’optimiser les coûts et les ressources, de réduire les risques et d’améliorer la prise de
décisions. Toutefois, la mise en place d’un tel système peut également être source de défis,
tels que la résistance au changement ou la complexité du système mis en place.

Le premier chapitre de ce mémoire portera sur les concepts de base de la performance

et l’audit de la performance. Nous verrons les définitions de ces deux notions ainsi que leur
importance pour les entreprises. Nous aborderons la démarche d’un audit de performance.

Le deuxième chapitre de ce mémoire portera sur les notions de base de contrôle de

2
 Introduction générale

gestion et la mise en place d’un système de contrôle de gestion. Nous verrons les différentes
étapes de la mise en place d’un système de contrôle de gestion, de la planification à la mise en
œuvre. Nous aborderons également les outils nécessaires pour la mise en place d’un tel
système.

Afin de concrétiser tout ce qui précède, une étude de cas a été effectué au sein de
l’entreprise NAFTAL (à Tizi-Ouzou) et pour mener à bien cette étude, il serait important de
prendre en compte les différents processus et les activités de l’entreprise NAFTAL qui
nécessite une surveillance et une gestion efficace. Cette étude inclus l’identification et les
domaines de l’entreprise, la place de contrôle de gestion dans l’entreprise ses taches et
instruments de contrôle de gestion au sein de NAFTAL et en fin établir des mesures de
performance pour surveiller l’efficacité du système de contrôle proposé.

3
 Chapitre I :
L’audit de la performance
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Introduction

L'audit de la performance est un processus essentiel dans la gestion et l'évaluation des

performances organisationnelles. Il s'agit d'une démarche systématique et objective visant à
évaluer les résultats obtenus par une organisation par rapport à ses objectifs fixés. L'audit de
la performance permet de mesurer l'efficacité des processus, des systèmes et des pratiques en
place, et de fournir des informations clés pour prendre des décisions éclairées en matière
d'amélioration et de développement.

Dans un environnement compétitif et en constante évolution, il est primordial pour les

organisations de s'assurer qu'elles atteignent leurs objectifs stratégiques et opérationnels de
manière efficace et efficiente. C'est là que l'audit de la performance entre en jeu. En
examinant de manière approfondie les résultats obtenus, l'audit de la performance permet de
déterminer les forces et les faiblesses de l'organisation, d'identifier les opportunités
d'amélioration et de proposer des recommandations concrètes pour optimiser les
performances.

Ce chapitre se concentre sur l'importance de l'audit de la performance dans le contexte

organisationnel. Nous explorerons les objectifs et les principes de l'audit de la performance,
ainsi que les différentes étapes du processus d'audit. Nous examinerons également les
compétences et les qualités requises pour mener à bien cette activité.

Enfin, nous analyserons les bénéfices concrets de l'audit de la performance pour les
organisations. Nous verrons comment il contribue à l'optimisation des processus, à
l'identification des risques, à l'amélioration de la prise de décision, à la responsabilisation des
acteurs et à la création de valeur.

4
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Section 1 : Généralité sur la performance

Le concept de la performance est très vaste et peut revêtir différentes significations

selon le domaine dans lequel il est utilisé. Dans son sens le plus général, la performance
désigne le niveau d’accomplissement, d’efficacité ou de réussite dans une tâche. dans le
domaine de l’économie, le concept de performance se réfère généralement à l’efficacité avec
laquelle une entreprise ou une organisation utilise ses ressources pour atteindre ses objectifs et
obtenir des résultats positifs. Il est souvent mesuré à travers indicateurs et ratios financiers.

La performance d’une entreprise se mesure généralement à travers des indicateurs tels

que le chiffre d’affaires, la marge bénéficiaire, le rendement des actifs ou des capitaux
propres, le niveau de productivité, etc. Ces mesures permettent de juger de l’efficacité de
l’entreprise dans la gestion de ses ressources financières et matérielles.

Selon Peter.F. Drucker, la performance d’une entreprise est mesurée par son aptitude à
réaliser ses objectifs, à créer de la valeur pour ses actionnaires, à satisfaire ses clients, à
innover et à maintenir une position concurrentielle durable sur le marché.1

Robert Kaplan & David Norton dans le concept de Balanced Scorecard, «la performance est
l’ensemble des résultats obtenus dans quatre dimensions : dimension financière,
dimensionclient, dimension processus interne, dimension apprentissage et [Link]
entreprise performante est celle qui atteint un équilibre entre ces différentes dimensions et qui
est capable de créer de la valeur à court et à long terme. »2

- La dimension financière Elle mesure la performance financière d’une organisation,

telle que la rentabilité, la croissance des revenus, les couts, les marges bénéficiaires, le
retour de l’investissement, etc.

- La dimension clients Cette dimension met l’accent sur la satisfaction et la fidélité des
clients, elle examine des aspects tels que la qualité des produits ou services, la
satisfaction des clients, la part de marché, etc.

- La dimension processus interne Cette dimension évalue les processus internes de

l’organisation qui contribuent à la création de valeur pour les clients et les
actionnaires.

- La dimension d’apprentissage et de croissance Elle est liée aux actifs intangibles de

1
Peter .F. Drucker « The practice of Management »;( 1954 )
2
Robert Kaplan & David Norton “ TheBalenced Scorecard: translating Strategy into Action ” 1996

5
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

l’organisation, tels que les compétences des employés, la culture d’entreprise, la capacité
d’innovation, les systèmes d’information, etc.

1.1. Evolution historique de la performance

L’évolution historique de la notion de performance dans le domaine des sciences de la

gestion reflète une transition significative au fil des décennies.

Initialement, la performance était étroitement associée à la rentabilité financière et aux

intérêts des actionnaires, mettant l’accent sur des résultats à court terme . Cette vision a
suscité des critiques en raison de son orientation exclusivement économique. cependant, avec
l’évolution socio-économique , la gestion de l’entreprise s’est élargie pour inclure les parties
prenantes et la responsabilité sociale .

Désormais, la performance organisationnelle englobe non seulement la rentabilité,

mais également des dimensions sociales et environnementales, tout en visant à satisfaire les
intérêts variés des parties prenantes, définissant ainsi une approche globale de la performance.

Cette évolution démontre la complexité et la multidimensionalité du concept de performance ,

passant d’une perspective financière étroite à une perspective plus holistique intégrant divers
aspects stratégiques, sociaux et environnementaux .

1 2 Les composantes de la performance

Les composantes de la performance sont en général l'efficacité, l'efficience, la

pertinence et l'économie.

1.2.1L’efficacité

L'efficacité se réfère à l'utilisation optimale des moyens pour atteindre des résultats
spécifiques en accord avec les objectifs fixés. En d'autres termes, il s'agit de réaliser les
résultats souhaités en utilisant les moyens disponibles de manière efficace, « C’est l’aptitude
d’une spécifique à modifier une situation de travail dont le maintien constitue un obstacle »3.

On la résume comme suit :

Efficacité = Résultat atteints / Objectifs visés

3
Gransted . I : “ L’impasse industrielle ” , Edition du Seuil, Paris , 1980, P33 .

6
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

1.2.2.L’efficience

L'efficience concerne le rapport entre les biens ou services produits et les ressources
utilisées pour les produire. Dans une perspective d'efficience, l'objectif est d'obtenir le
maximum de produits ou services avec un minimum de ressources, tout en maintenant la
qualité et la quantité requises. pour Gransted « C’est le rapport entre l’effort et les moyens
totaux déployés dans une activité d’une part, et l’utilité réelle que les gens en tirent sous
forme de valeur d’usage d’autre part. »4

D’une manière plus brève :

Efficience = Résultats atteints / Moyens mis en œuvre

[Link] pertinence

La pertinence est une notion subjective et difficile à mesurer. Elle se rapporte à la

conformité des moyens et des actions déployés pour atteindre un objectif spécifique. En
d'autres termes, il s'agit d'atteindre l'objectif de manière efficace et efficiente.

1.2.4.L’économie

L'économie concerne les conditions dans lesquelles les ressources humaines et

matérielles sont acquises. Pour être économique, l'acquisition des ressources doit être réalisée
avec une qualité acceptable et à moindre coût.

La performance nécessite une vision globale qui prend en compte tous les paramètres
internes et externes de la gestion, qu'ils soient quantitatifs ou qualitatifs, techniques ou
humains, physiques ou financiers. Il est donc essentiel pour les gestionnaires de rechercher
une performance globale qui intègre plusieurs niveaux d'évaluation, tels que l'amélioration de
la productivité, la compétitivité sur le marché et la rentabilité financière.

4
Gransted .I : [Link] . p33

7
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Figure n°1 : le triangle de la performance

Objectifs

Efficacité Pertinence

Performance
Résultats Moyens

Efficience

Source : le modèle de Gilbert. ( 1980) : la performance est au centre du triangle « Objectifs , Résultats
Moyens » .

2. Les types de la performance

Les types de performance d'entreprise sont divers et interconnectés, et ils sont tous liés
à la satisfaction de la clientèle, qui est l'objectif fondamental de toute organisation. Voici une
reformulation des différents types de performance d'entreprise :

Figure n°2 : les types de performance d’entreprise

la performance économique

• evaluer la performance concurrentielle de l'entreprise dans le contexte environnemental

ou elle évolue

performance financière

• evaluer la capacité de l'entreprise à générer des profits et à créer de la valeur pour ses
actionnaires et ses investisseurs

performance opérationnelle

• evaluer la performance de l'entreprise par rapport à la qualité de prestation , la flexibilité ,

la fiabilité , les couts .....

performance sociale

• evaluer le bien-être des salariés de l'entreprise et les relations avec ses parties prenantes .

Source : Mohamed El Allam , « Performance de l’entreprise », Blog Gestion de projet 2023 .

2.1 Performance économique

La performance économique évalue la compétitivité de l'organisation dans son

environnement en tenant compte de ses facteurs clés de succès. Elle examine si l'entreprise

8
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

possède des avantages concurrentiels dans son marché, si elle joue un rôle de leader dans son
secteur et si elle parvient à s'adapter aux changements environnementaux. La performance
économique analyse également les éléments compétitifs de l'organisation, tels que le prix,
l'innovation, le service client ou la qualité.

La performance économique traduit les résultats de la comptabilité, il s’agit des soldes

intermédiaires de gestion pour les entreprises commerciales :

- La marge commerciale = les coûts d'achat des marchandises vendues - ventes des
marchandises.

- Pour les entreprises industrielles, ce flux correspond à la production, calculée comme

suit : production de l'exercice = production vendue + production stockée + production
immobilisée.

- La valeur ajoutée représente la contribution productive ou la valeur économique créée

par l'entreprise. Elle est calculée comme suit : les achats réalisés auprès des tiers de la
production.

- L'excédent brut d'exploitation (EBE) correspond au résultat économique brut lié à

l'activité opérationnelle de l'entreprise. L'EBE est considéré comme la véritable
rentabilité de l'exploitation.

EBE = valeur ajoutée + subventions d'exploitation - impôts, taxes et versements

assimilés - charges du personnel.

- Le résultat brut d'exploitation représente les ressources supplémentaires permettant le

financement des investissements futurs et l'efficacité de l'exploitation après
soustraction des charges financières.

- RBE = EBE + résultat financier.

- Le résultat net permet aux actionnaires et aux analystes financiers d'évaluer la

rentabilité et la performance de l'entreprise.

- RN = RBE + résultat exceptionnel - impôts.

9
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Indicateurs de performance économique

-Chiffre d'affaires dominant dans le secteur

-Croissance rapide sur un marché spécifique

-Recommandation des produits/services de l'entreprise par

des leaders d'opinion

-Niveau d'innovation de l'organisation

-Notoriété de l'entreprise

2.2Performance financière

La performance financière se réfère aux niveaux de ventes, aux investissements, aux

taux de profits et aux rendements des actifs de l'entreprise. Elle est cruciale pour évaluer la
santé financière de l'organisation et pour attirer de nouveaux investisseurs. Une performance
financière solide repose sur la satisfaction des actionnaires, des investisseurs et du personnel.

2.2.1 Rentabilité financière

La rentabilité financière mesure la capacité de l'entreprise à rétribuer ses actionnaires

en rapport avec les capitaux propres investis. l’indicateur de rentabilité financière est :

Taux de rentabilité financière = résultat net / capitaux propres

2.2.2 Profitabilité d'entreprise

La profitabilité d'une société indique sa capacité à générer des marges bénéficiaires

grâce à son activité. L’indicateur de profitabilité d'entreprise :

Taux de profitabilité = résultat net / chiffre d'affaires

10
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Indicateurs de performance financière

-Rentabilité économique de l'entreprise

-Rentabilité financière

-Profitabilité de l'entreprise

2.3 Performance opérationnelle

La performance opérationnelle évalue la qualité, la rapidité, la flexibilité, la fiabilité et

les coûts des opérations de l'entreprise. Elle mesure la capacité de l'organisation à répondre
aux besoins du marché et à s'adapter aux changements environnementaux.

Indicateurs de performance opérationnelle

-Normes de qualité et niveau de fiabilité

-Temps de réponse moyen aux demandes du marché

-Délai de réaction aux opportunités ou menaces externes

-Respect des engagements

-Réduction des dépenses

2.4 Performance sociale

La performance sociale concerne la qualité des relations interpersonnelles, la

motivation des employés, les compétences du personnel, l'adhésion à la culture de
l'organisation, le respect du code éthique, la communication interne, la rémunération et la
gestion des conflits.

11
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Indicateurs de performance sociale

-Taux de turnover

-Pourcentage d'absentéisme

-Ratio de retards au travail

-Nombre de conflits interpersonnels

-Nombre et durée des grèves

-Montant des rémunérations

-Niveau de satisfaction des salariés

-Nombre de plaintes émanant du personnel

-Taux de participation aux prises de décisions

-Nombre d'accidents de travail

-Nombre de cas de maladies professionnelles

Il convient de souligner que chaque organisation peut accorder une importance

variable à ces différents types de performance en fonction de sa nature, de son secteur
d'activité et de ses objectifs spécifiques. Par conséquent, les indicateurs clés de performance
peuvent varier d’une entreprise à l'autre, en fonction de leurs stratégies et de leurs priorités.

Ces différents types de performance d'entreprise ne sont pas isolés, mais interconnectés. Ils
contribuent tous à la réalisation de l'objectif central qui est la satisfaction de la clientèle.
Ainsi, une performance économique solide peut conduire à une performance financière
favorable, une performance opérationnelle efficace peut renforcer la performance
économique, et une performance sociale positive peut avoir un impact sur l'ensemble de la
performance de l'entreprise.

3. Les facteurs qui influencent la performance

La performance d'une entreprise est influencée par de nombreux facteurs qui

interagissent les uns avec les autres. Voici quelques-uns des facteurs clés qui peuvent avoir un
impact significatif sur la performance d'une entreprise :

3.1 Environnement interne

L’environnement interne de l’entreprise fait référence à tous les éléments, ressources et

12
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

facteurs qui sont directement sous le contrôle ou l’influence de l’entreprise.

3.1.1 La stratégie

Une stratégie claire et bien définie est essentielle pour orienter les activités de
l'entreprise et atteindre ses objectifs à long terme. Une stratégie efficace permet de définir la
direction de l'entreprise et d'allouer les ressources de manière appropriée

La stratégie d'entreprise est considérée comme un facteur majeur influençant la

performance organisationnelle et les mesures de performance.

3.1.2 La structure

Selon Mintzberg, la structure organisationnelle englobe les relations liées aux emplois,
aux systèmes, aux processus opérationnels, aux personnes et aux groupes qui travaillent à la
réalisation des objectifs.5

3.1.3 La mesure de la performance

La mesure de la performance était considérée comme une activité relevant des

ressources humaines, mais l'émergence du tableau de bord équilibré a changé cette perception.

Roland & Frank (2009) ont étudié l'impact de l'utilisation des systèmes de mesure de la
performance dans le secteur public sur la performance globale de 101 organismes du secteur
public. L'étude indique que l'utilisation incitative des systèmes de mesure de la performance a
un impact négatif sur la performance de l'organisation.6

3.1.4 Information technologique

Les avancées technologiques dans le domaine de l'informatique offrent aux

organisations de nombreux outils et techniques pour atteindre leurs objectifs). Les systèmes
de planification des ressources de l'entreprise (ERP) font partie de ces outils qui ont montrune
amélioration possible de la gestion organisationnelle..

3.1.5 Leadership et gestion

La qualité du leadership et de la gestion joue un rôle important dans la performance

d'une [Link] leader est une personne qui choisit, façonne et influence les partisans
ayant des compétences variées pour atteindre la mission et les objectifs de l'organisation. Il

5
Ahmady,G. ,Mehrpour,M. & Aghdas ,N . Organisational Structur. .Procedia-social and Behavioral Sciences,455-
462
6
Roland, F. & Frank, H.(2009). The Use of Performance Meusurement Systems in the Public Sector : Effects on
Performance . Management Accounting Research .

13
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

consacre volontiers et avec enthousiasme des énergies spirituelles, émotionnelles et physiques

pour coordonner les efforts visant à réaliser la mission et les objectifs .

3.1.6 Innovation et adaptation

Les entreprises doivent constamment innover et s'adapter aux changements du marché

pour rester compétitives. La capacité à développer de nouveaux produits, à améliorer les
processus existants et à répondre aux besoins changeants des clients est essentielle pour
maintenir la performance.

3.1.7 Gouvernance

La gouvernance d'entreprise est le mécanisme et le système formels selon lesquels la

direction est tenue responsable de ses pratiques et de ses politiques envers les actionnaires .
La structure de propriété et les pratiques de gouvernance ont été identifiées comme des
indicateurs clés de l'activité de l'entreprise et de sa performance.7

3.1.8 Capital humain :

Les employés sont l'un des actifs les plus importants d'une entreprise. Recruter, former
et retenir des talents de haute qualité est essentiel pour améliorer la performance.

L'identification des éléments d'insatisfaction des employés pousse l'organisation à

élaborer un plan stratégique visant à améliorer la motivation et l'engagement du personnel .

3.2 Environnement externe

L’environnement externe de l’entreprise fait référence à l’ensemble des facteurs et des

influences qui se trouvent à l’extérieure de l’entreprise.

3.2.1 Clients

Une étude menée par Kwaku& Satyendra (1998) a examiné le lien entre l'orientation
client et la performance des PME en provenance de Grande-Bretagne. Les effets probables de
l'orientation vers l'innovation, de l'intensité concurrentielle et de la dynamique du marché sur
le degré d'orientation client des organisations ont été testés en utilisant le rendement sur le
capital investi (RCI), le taux de croissance des ventes et le succès des nouveaux produits
comme mesures de performance. Les résultats ont démontré que l'orientation client a un effet
positif sur la performance des organisations étudiées. L'orientation vers l'innovation et

7
Charilaos,M; Mohamed,A & Ehab,K.A (2019°. Social institutions, corporate governance and firm –
performance in the MENA region . Research in International Business and Finance Volume , 48,75-96 .

14
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

l'environnement concurrentiel influencent le degré d'orientation client des organisations.8

3.2.2 Fournisseurs

Les gestionnaires doivent être axés sur la clientèle et avoir la capacité d'établir des
relations de confiance avec des partenaires externes). La confiance interorganisationnelle
désigne la confiance qu'une organisation accorde à ses partenaires externes tels que les clients,
les fournisseurs et les partenaires . Elle facilite le partage d'informations de qualité,
notamment en ce qui concerne l'exactitude, l'intégralité, la pertinence et la fiabilité des
informations.

Section 2 : Introduction à l’audit de la performance

Le monde des affaires a connu d'importants changements ces dernières années,

devenant plus ouvert aux influences internes et externes. Les entreprises de tous les secteurs
ont dû s'adapter et réagir rapidement pour rester compétitives. Les employés sont également
devenus plus exigeants, souhaitant participer activement à la vie de l'entreprise et être
reconnus pour leurs compétences. Cependant, il est indéniable que le contexte actuel engendre
un stress accru tant pour les entreprises que pour leurs salariés, en raison d'une concurrence
vive dans tous les secteurs. Dans cette évolution du monde économique et de la société, les
entreprises sont incitées à être organisées et performantes pour survivre.

L'audit de performance est un processus essentiel pour évaluer et améliorer les

performances d'une entreprise. Il se déroule en plusieurs étapes, allant de la planification à la
réalisation de l'audit, en passant par l'examen de la situation de l'entreprise et l'établissement
d'un rapport détaillé. L'auditeur examine les différents domaines de performance, tels que les
finances, les objectifs fixés et atteints, l'efficacité opérationnelle, etc. L'objectif est d'identifier
les points forts et les faibles de l'entreprise, de proposer des mesures correctives et d'élaborer
un plan d'action pour améliorer les performances globales.

Le rapport d'audit est destiné à un public spécifique, y compris les personnes ayant
demandé l'audit, les collaborateurs et les partenaires. Il doit être clair et bien structuré,
fournissant des informations précises et des recommandations justifiées. La rédaction du
rapport se fait progressivement tout au long de la mission d'audit, en apportant des
améliorations au fur et à mesure.

La notion de performance a une longue histoire et est devenue essentielle dans le

8
Kawaku,A-A & Satyendra,S (1998). Market Oriontation and Performance : An Empirical Study of British SMEs
;SACE Knowledge .

15
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

monde des affaires. Elle est liée à la réalisation des objectifs fixés, à la compétition et à
l'accomplissement des tâches. L'audit de performance permet de contrôler les résultats
financiers et d'identifier les problèmes éventuels. L'efficacité opérationnelle est également
évaluée, en veillant à ce que les objectifs soient réalistes et motivants pour les employés.

En conclusion, l'audit de performance est un outil clé pour évaluer et améliorer les
performances d'une entreprise dans un environnement concurrentiel. Il permet d'identifier les
domaines à renforcer et de proposer des mesures correctives. Les entreprises doivent s'adapter
aux évolutions du monde économique pour rester compétitives et répondre aux attentes
croissantes des employés.

1.1. Définition de l’audit de performance

L’audit de la performance est une activité indépendante et objective d’examen des

opérations, des systèmes, des programmes et des organisations du gouvernement, du
ministère, d’une entité sous au moins l’un des trois angles suivants : efficience, efficacité et
existence de voies d’amélioration.9

Les audits de performance apportent une valeur ajoutée en fournissant des

compétences analytiques approfondie, de nouvelles perspectives et en rendant les
informations existantes plus accessibles à toutes les parties prenantes. Ils formulent des
observations et des conclusions indépendantes basées sur des preuves solides, ainsi que des
recommandations découlant des constatations de l’audit.

1.2. Objectif de l’audit de la performance

Selon Hélène Löning et Yves,"L'objectif de l'audit de performance est d'évaluer

l'efficacité, l'efficience et la pertinence d'une organisation, d'un programme ou d'un processus
par rapport à des objectifs préalablement définis. Il vise à identifier les écarts entre les
résultats obtenus et les résultats attendus, et à formuler des recommandations pour améliorer
la performance globale de l'entité audité."10

L'objectif de l'audit de performance est d'évaluer et de confronter les résultats obtenus

par une organisation ou un programme par rapport à ses objectifs préétablis, en prenant en
compte les moyens mis en œuvre. Cet audit vise à analyser les écarts éventuels entre les
réalisations et les objectifs, afin de formuler des recommandations et des mesures
d'amélioration spécifiques. Il s'agit donc d'identifier les domaines où des ajustements ou des

9
L’INTOSAI (Organisation internationale des institutions d’audit suprême) Norme ISSAI 300 ;
10
Hélène Löning et Yves "L'audit de performance" (2007) ;

16
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

changements sont nécessaires pour renforcer la performance globale de l'organisation.

Le périmètre de l'audit de performance inclut plusieurs aspects importants. Il évalue la

pertinence des objectifs par rapport à la stratégie de l'organisation et à la structure des
programmes. Il examine également la prise en compte des composantes socio-économiques,
de la qualité de service et de l'efficience de gestion dans la définition des objectifs.

L'audit évalue la clarté et la mesurabilité des objectifs formulés, ainsi que la

désignation des responsables chargés de leur mise en œuvre. Il vérifie la pertinence et la
fiabilité des indicateurs de performance utilisés, ainsi que la fiabilité des systèmes
d'information qui produisent ces indicateurs. Les dispositifs de contrôle interne, le
fonctionnement du système de contrôle de gestion et la fiabilité des résultats chiffrés sont
également examinés. Enfin, l'objectivité et l'exhaustivité des commentaires relatifs aux écarts
constatés entre les objectifs et les réalisations sont pris en compte.

1.3. Les approches de l’audit de la performance

L'audit de la performance est généralement effectué en utilisant l'une des trois

approches suivantes : une approche axée sur les systèmes, une approche axée sur les résultats
ou une approche axée sur les problèmes. Chacune de ces approches à ses propres
caractéristiques et objectifs spécifiques.

Le choix de l'approche d'audit de la performance dépendra des besoins spécifiques de

l'organisation, des attentes des parties prenantes et des objectifs visés par l'audit. Chaque
approche offre une perspective différente pour évaluer la performance organisationnelle, que
ce soit en examinant les systèmes

[Link] axée sur les systèmes :

L'approche axée sur les systèmes se concentre sur l'examen des processus de gestion et
de contrôle internes de l'organisation. Elle vise à évaluer l'efficacité et l'efficience des
systèmes de gestion, tels que les systèmes financiers, les systèmes de gestion des ressources
humaines, les systèmes de gestion de la qualité, etc. Cette approche permet de s'assurer que
les systèmes sont bien conçus, adéquatement mis en œuvre et qu'ils répondent aux normes et
exigences établies. Les auditeurs peuvent examiner les politiques, les procédures, les flux de
travail, les indicateurs de performance et les mécanismes de contrôle interne pour identifier
les forces et les faiblesses des systèmes de gestion.

17
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

1.3.2. Approche axée sur les résultats :

L'approche axée sur les résultats se concentre sur l'évaluation de la réalisation des
objectifs fixés par l'organisation. Elle examine si les programmes, les projets et les services
ont produit les résultats escomptés en termes d'effets, d'impacts ou de réalisations. Les
auditeurs peuvent évaluer les mesures de performance, les indicateurs de résultat, les rapports
d'activité et les évaluations existantes pour déterminer si les objectifs ont été atteints et si les
ressources ont été utilisées de manière optimale. Cette approche met l'accent sur la valeur
ajoutée, l'efficacité et l'efficience des opérations organisationnelles.

1.3.3. Approche axée sur les problèmes :

L'approche axée sur les problèmes se concentre sur l'identification et l'analyse des
problèmes spécifiques ou des écarts par rapport à des critères préétablis. Elle vise à
comprendre les causes profondes des problèmes identifiés et à proposer des recommandations
pour les résoudre. Les auditeurs peuvent utiliser des techniques d'analyse des écarts, des
enquêtes, des entretiens et des examens approfondis pour identifier les problèmes, analyser les
causes et formuler des recommandations d'amélioration. Cette approche permet de cibler les
domaines où des actions correctives ou des mesures préventives sont nécessaires.

En fonction du contexte organisationnel et des objectifs de l'audit, il est également

possible d'utiliser une combinaison de ces approches. Par exemple, une approche hybride
pourrait combiner des éléments de l'approche axée sur les systèmes et de l'approche axée sur
les résultats pour évaluer à la fois l'efficacité des systèmes de gestion et la réalisation des
objectifs organisationnels.

18
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

1.4. La différence entre l’audit de la performance et l’audit financière

Tableau n°1 : la différence entre l’audit de la performance et l’audit financier

Aspect Audit de la performance Audit financier et audit de conformité

envisagé
Objectif Evaluer si les fonds de l’UE ont été Evaluer si les opérations financières ont
utilisés de manière économique, été exécutées de manière légale et
efficiente et efficace régulière et si les comptes sont fiables.
Thème central Politique, programmes, organisation, Opérations financières, procédures
activités et système de gestion. comptable et procédures de contrôle
clés.
Formation Economie, science politique, Comptabilité et droit
requis sociologie, etc.
Méthode Varient d’un audit à l’autre Cadre normalisé
utilisés
Critères D’avantage susceptibles d’être laissés Moins susceptibles d’être laissés à
d’audit à l’appréciation des auditeurs. Les l’appréciation des auditeurs.
critères sont propres à chaque audit. Critères normalisés établis par la
législation et la réglementation,
applicables à tous les audits.
Rapport Rapport spéciaux publié de manière Rapport annuel. Plus ou moins
ponctuelle. La structure et le contenu normalisés. Une vue d’ensemble de la
varie selon les objectifs. performance du budget de l’UE est
présentée dans un chapitre ad hoc du
rapport annuel.

Source : Manuel d’audit de la performance, comité du contrôle qualité de l’audit, septembre

2017.

2. Les acteurs et les qualités essentielles d’un bon audit de performance

Un bon audit de performance implique plusieurs acteurs et étapes pour assurer son
efficacité.

2.1. Qui réalise l’audit de performance

L'audit de la performance peut être réalisé par différentes entités, notamment :

19
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

2.1.1. Des auditeurs internes

Ces auditeurs sont des employés de l'organisation chargés d'évaluer la performance

des différentes activités et processus internes. Ils sont généralement indépendants des
opérations quotidiennes et rapportent directement à la direction de l'entreprise.

2.1.2. Des auditeurs externes

Il s'agit de cabinets d'audit indépendants qui sont engagés par une organisation pour
évaluer sa performance. Ces cabinets sont généralement composés d'experts dans différents
domaines (finance, opérations, gestion des risques, etc.) et peuvent fournir des
recommandations objectives et impartiales.

2.1.3. Des consultants en performance

Ces professionnels spécialisés dans l'amélioration des performances sont souvent

engagés par les entreprises pour analyser leurs processus, identifier les opportunités
d'amélioration et mettre en place des solutions adaptées. Ils peuvent travailler en interne ou
être externalisés.

[Link] organismes de réglementation

Dans certains secteurs, des organismes de réglementation peuvent réaliser des audits
de performance pour s'assurer que les entreprises respectent les normes et les réglementations
en vigueur.

2.2. Les qualités essentielles pour un audit de performance

Les qualité d’un bon audit de performance comprennent :

2.2.1. Indépendance

L'auditeur de performance doit être indépendant et impartial, sans aucun conflit

d'intérêts. Cela garantit que l'audit est objectif et que les conclusions et les recommandations
sont basées sur des faits et des preuves solides.

2.2.2. Compétence

L'auditeur de performance doit posséder les compétences techniques nécessaires pour

évaluer efficacement les processus, les systèmes et les performances d'une organisation. Il
doit avoir une connaissance approfondie des normes et des méthodologies d'audit, ainsi
qu'une compréhension de l'industrie ou du secteur spécifique qu'il audite.

20
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

2.2.3. Intégrité

L'intégrité est essentielle dans un audit de performance. L'auditeur doit être honnête,
éthique et professionnel dans toutes ses interactions avec l'organisation auditée. L'intégrité est
nécessaire pour maintenir la confiance dans le processus d'audit et pour assurer que les
conclusions ne sont pas biaisées ou influencées par des facteurs externes.

2.2.4. Objectivité

L'auditeur de performance doit être objectif dans son approche et ses évaluations. Il
doit éviter les préjugés et les influences personnelles lors de l'évaluation des performances de
l'organisation. L'objectivité garantit que les conclusions de l'audit sont fondées sur des critères
clairs et que les recommandations sont basées sur des faits vérifiables.

2.2.5. Méthodologie rigoureuse

Un bon audit de performance repose sur une méthodologie rigoureuse et

systématique. L'auditeur doit suivre un processus d'audit clairement défini, comprenant la
planification, la collecte de données, l'analyse, l'évaluation des risques, la vérification des
preuves et la formulation de conclusions et de recommandations. Une méthodologie solide
garantit la cohérence et la fiabilité des résultats de l'audit.

2.2.6. Communication claire

L'auditeur de performance doit être capable de communiquer de manière claire et

concise ses conclusions et ses recommandations. Il doit être en mesure d'expliquer les
problèmes identifiés, les causes sous-jacentes et les opportunités d'amélioration de manière
compréhensible pour l'organisation auditée. Une communication efficace facilite la mise en
œuvre des recommandations et la compréhension des enjeux par l'ensemble des parties
prenantes.

2.2.7. Suivi et évaluation

Un bon audit de performance inclut également un suivi et une évaluation des mesures
prises par l'organisation auditée pour mettre en œuvre les recommandations. L'auditeur doit
s'assurer que les actions correctives sont entreprises et que les résultats attendus sont atteints.
Le suivi et l'évaluation permettent de mesurer l'efficacité de l'audit et d'assurer l'amélioration
continue des performances de l'organisation.

21
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

3. L’audit de performance : un levier de la modernisation de la gestion de l’entreprise

L’audit de performance joue un rôle essentiel dans la modernisation de la gestion des

entreprises en identifiant les domaines où l'entreprise peut améliorer sa performance
opérationnelle. Il fournit des recommandations concrètes pour optimiser les processus,
renforcer la qualité, accroître l'agilité, optimiser la gestion des ressources et renforcer la
gestion des risques. En mettant en œuvre les recommandations de l'audit de performance, les
entreprises peuvent moderniser leurs pratiques de gestion, accroître leur compétitivité sur le
marché, améliorer leur rentabilité et assurer leur succès à long terme. Cela nécessite
généralement une approche holistique, impliquant la collaboration de toutes les parties
prenantes et une volonté de remettre en question les pratiques établies pour adopter de
nouvelles approches plus efficaces et efficientes.

3.1.Évaluation des processus

L'audit de performance examine les processus opérationnels de l'entreprise, tels que la

chaîne d'approvisionnement, la production, la logistique, les ventes et le service client.
L'objectif est d'identifier les inefficacités, les goulots d'étranglement, les retards, les erreurs et
les gaspillages qui peuvent nuire à la performance globale de l'entreprise. En évaluant ces
processus, l'audit peut mettre en évidence les étapes inutiles, les redondances ou les
opportunités d'automatisation qui pourraient améliorer l'efficacité opérationnelle.

3.2. Analyse des pratiques de gestion

L'audit de performance examine également les pratiques de gestion mises en œuvre

dans l'entreprise. Cela inclut la planification stratégique, la gestion des ressources humaines,
la gestion des performances, la gestion des talents, la gestion des risques, la communication
interne, etc. L'objectif est d'évaluer si ces pratiques sont alignées sur les objectifs de
l'entreprise, si elles sont efficaces et si elles favorisent la performance opérationnelle. L'audit
peut identifier les pratiques obsolètes, les lacunes de compétences, les problèmes de
communication ou les processus décisionnels inefficaces qui entravent la performance.

3.3. Identification des indicateurs de performance (KPI)

L'audit de performance aide à définir et à mesurer les indicateurs clés de performance

pour évaluer la performance opérationnelle de l'entreprise. Ces KPI peuvent inclure des
mesures telles que le taux de rendement global (TRG), le taux de rotation des stocks, le taux
de satisfaction client, le délai de livraison, le taux de conformité, le coût par unité produite,
etc. En analysant ces KPI, l'audit peut identifier les domaines où l'entreprise se situe en

22
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

dessous des normes attendues et où des améliorations sont nécessaires.

3.4. Recommandations d'amélioration

Sur la base des constatations de l'audit, des recommandations d'amélioration peuvent

être formulées. Ces recommandations visent à proposer des solutions concrètes pour
améliorer la performance opérationnelle de l'entreprise. Elles peuvent inclure des suggestions
telles que la simplification des processus, l'adoption de technologies innovantes,
l'amélioration des compétences du personnel, l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement,
l'automatisation des tâches, etc. Ces recommandations sont conçues pour aider l'entreprise à
atteindre ses objectifs opérationnels de manière plus efficace et efficiente.

En modernisant la gestion des entreprises, l'audit de performance joue un rôle crucial

en aidant les organisations à :

[Link]éliorer l'efficacité et la productivité

L'audit de performance identifie les processus inefficaces, les redondances et les

gaspillages de ressources. En proposant des recommandations d'amélioration, il permet à
l'entreprise de mettre en place des mesures visant à optimiser les processus, à automatiser les
tâches répétitives, à réduire les délais et à augmenter l'efficacité globale. Cela se traduit par
une meilleure productivité et une utilisation plus efficace des ressources.

références. Cela permet de mettre en évidence les domaines où l'entreprise peut

améliorer sa performance en adoptant des pratiques ou des stratégies similaires à celles des
entreprises performantes. Ces écarts peuvent révéler des opportunités d'optimisation des
processus, de réduction des coûts, d'amélioration de la qualité, etc.

23
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Section 3 : La démarche d’un audit de performance

L’audit de la performance comporte les principales étapes suivantes :

Phase de planification

Phase de réalisation

Phase d’établissement du rapport

Phase de suivi

1. Phase de planification

La phase de planification d’un audit de performance est une étape importante pour
assurer la réussite de l’audit .

[Link] sélection des thèmes

Les auditeurs doivent utiliser le processus de planification stratégique de l'ISC pour

sélectionner les thèmes d'audit. Ils doivent analyser les thèmes potentiels, effectuer des
recherches pour identifier les risques et les problèmes.

La détermination des audits à réaliser fait généralement partie du processus de

planification stratégique de l'ISC. Les auditeurs doivent contribuer à ce processus dans leurs
domaines d'expertise respectifs. Ils peuvent partager les connaissances acquises lors d'audits
précédents. De plus, les informations obtenues lors du processus de planification stratégique
peuvent être pertinentes pour les travaux futurs de l'auditeur.

Lors de la sélection des thèmes, il est important de maximiser l'impact attendu de

l'audit tout en tenant compte des capacités d'audit, telles que les ressources humaines et les
compétences professionnelles. Les techniques formelles telles que l'analyse des risques ou
l'évaluation des problèmes peuvent aider à structurer le processus de planification, mais il est
essentiel d'exercer un jugement professionnel pour éviter toute partialité dans les évaluations.

[Link] de l'audit

Les auditeurs doivent planifier leur audit de manière à garantir un contrôle de qualité
élevé, une exécution économique, efficace et efficiente dans les délais fixés, et conformément
aux principes de gestion de projet. Lors de la planification de l'audit, il est important de

24
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

prendre en compte les éléments suivants :

- Les connaissances et les informations contextuelles nécessaires pour comprendre les

entités auditées, permettant ainsi une analyse des problèmes, des risques, des sources
potentielles de preuves, de l'audithabilité et de l'importance relative du domaine
d'audit proposé.
- Les objectifs, les questions, les critères, le sujet de l'audit et la méthodologie (y
compris les techniques de collecte de preuves et d'analyse d'audit à utiliser).
- Les activités nécessaires, les besoins en personnel et en compétences (y compris
l'indépendance de l'équipe d'audit, les ressources humaines et éventuellement
l'utilisation d'experts externes), une estimation des coûts de l'audit, les échéances et les
étapes clés du projet, ainsi que les principaux éléments à contrôler.

Pour garantir une planification d'audit adéquate, les auditeurs doivent acquérir une
connaissance approfondie du sujet d'audit. Avant de commencer un audit de performance, il
est généralement nécessaire d'acquérir des connaissances méthodologiques spécifiques à
l'audit du contenu de la question à l'étude.

Lors de la planification de l'audit, l'auditeur doit concevoir les procédures d'audit à

mettre en œuvre pour collecter des preuves suffisantes et appropriées. Cette tâche peut être
subdivisée en plusieurs étapes :

- -Décider de la conception globale de l'audit (les questions à poser, par exemple pour
expliquer, décrire ou évaluer) ;

- -Déterminer le niveau d'observation (par exemple, examiner un processus ou des

dossiers spécifiques), définir la méthodologie (par exemple, effectuer une analyse
exhaustive ou un échantillonnage) ;

- -Choisir les techniques spécifiques de collecte de données (par exemple, entretiens ou

études de groupes cibles) ;

Les méthodes de collecte de données et les techniques d'échantillonnage doivent être

choisies avec soin. La phase de planification doit également inclure des travaux de recherche
visant à développer les connaissances, à tester différentes conceptions d'audit et à vérifier la
disponibilité des données nécessaires. Cela facilite le choix de la méthode d'audit la plus
appropriée.

Il est essentiel que la direction supérieure et opérationnelle, ainsi que l'équipe d'audit,

25
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

comprennent parfaitement la conception générale de l'audit et ses implications. Les décisions

concernant la conception globale de l'audit et ses implications en termes de ressources
mobilisées impliquent souvent la direction supérieure de l'ISC, qui veille à ce que l'ISC
dispose des compétences, des ressources et des capacités nécessaires pour atteindre les
objectifs de l'audit et répondre aux questions d'audit.

La planification doit permettre une certaine flexibilité afin que les auditeurs puissent
tirer parti des informations obtenues tout au long de l'audit. Il est important de choisir les
méthodes d'audit qui permettent de collecter efficacement et efficacement les données.

Bien que les auditeurs s'efforcent d'adopter les meilleures pratiques, le choix des
méthodes peut être limité par des considérations pratiques telles que la disponibilité des
données. Il est donc recommandé de faire preuve de souplesse et de pragmatisme à cet égard.

Il est important de ne pas trop normaliser les procédures d'audit de performance, car
des procédures trop rigides pourraient nuire à la flexibilité, au jugement professionnel et à la
capacité d'analyse nécessaires lors d'un audit de performance. Dans certains cas, par exemple
lorsque l'audit nécessite la collecte de données dans plusieurs régions ou zones différentes, ou
s'il est réalisé par un grand nombre d'auditeurs, un plan d'audit plus détaillé définissant
explicitement les questions et les procédures d'audit peut être nécessaire.

Lors de la planification d'un audit, les auditeurs doivent évaluer le risque de fraude s'il
est significatif dans le contexte des objectifs d'audit. Ils doivent acquérir une connaissance des
systèmes de contrôle interne pertinents et examiner s'il existe des signes révélateurs
d'irrégularités préjudiciables à la performance.

Les auditeurs doivent également déterminer si les entités concernées ont pris les
mesures appropriées pour donner suite à toutes les recommandations formulées lors d'audits
précédents ou d'autres examens pertinents par rapport aux objectifs d'audit.

Enfin, les auditeurs doivent chercher à entrer en contact avec les parties prenantes, y
compris des scientifiques ou d'autres experts dans le domaine concerné, afin d'améliorer leurs
propres connaissances des bonnes pratiques ou des meilleures pratiques. L'étape de
planification vise essentiellement à décider, en renforçant les connaissances et en tenant
compte de différentes stratégies, de la meilleure façon de mener l'audit.

2. Phase de réalisation

La réalisation de l'audit implique l'obtention d'éléments probants adéquats et suffisants

26
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

pour établir des constatations, parvenir à des conclusions en lien avec les objectifs et répondre
aux questions d'audit, ainsi que formuler des recommandations.

Toutes les constatations et conclusions d'audit doivent reposer sur des éléments
probants suffisants et appropriés, tout en étant placées dans leur contexte. Avant de pouvoir
tirer des conclusions, il est nécessaire de prendre en compte tous les arguments pertinents, en
faveur et contre une thèse, ainsi que les différents points de vue.

Dans le cadre des audits de performance, la nature des éléments probants nécessaires
pour parvenir à des conclusions est déterminée par le sujet étudié, les objectifs d'audit et les
questions posées.

L'auditeur doit évaluer les éléments probants afin d'établir des constatations d'audit.
Sur la base de celles-ci, l'auditeur doit exercer son jugement professionnel pour formuler une
conclusion. Les constatations et les conclusions résultent d'une analyse alignée sur les
objectifs d'audit et doivent apporter des réponses aux questions posées.

Les conclusions peuvent reposer sur des éléments probants quantitatifs obtenus à partir
de méthodes scientifiques ou de techniques d'échantillonnage. La formulation des conclusions
peut parfois nécessiter l'utilisation du jugement professionnel et de l'interprétation pour
répondre aux questions d'audit. Cela est dû au fait que les éléments probants peuvent être plus
persuasifs ("indiquant que...") que concluants ("vrai/faux").

Le degré de précision requis doit être évalué en fonction de ce qui est raisonnable,
économique et pertinent par rapport aux objectifs. Il est recommandé d'impliquer la direction
supérieure dans ce processus.

3. Phase d’établissement du rapport d’audit

la phase d’établissement de rapport est une étape essentielle dans un audit de performance .

3.1. Contenu du rapport

Le rapport d'audit doit être complet, convaincant, facile à lire et équilibré. Pour être
exhaustif, il doit contenir toutes les informations nécessaires pour atteindre l'objectif de l'audit
et répondre aux questions d'audit. Il doit également être suffisamment détaillé pour permettre
une compréhension approfondie du sujet étudié, ainsi que des constatations et des
conclusions. Afin de convaincre, le rapport doit être structuré de manière logique, en
établissant clairement le lien entre l'objectif, les critères, les constatations, les conclusions et
les recommandations d'audit. Le rapport doit couvrir tous les sujets importants.

27
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Dans le cas d'un audit de performance, les constatations du rapport de l'auditeur

indiquent le degré d'économie et d'efficacité avec lequel les ressources ont été acquises et
utilisées, et précisent si les objectifs ont été atteints de manière efficace. La nature de ce
rapport et les domaines abordés peuvent varier considérablement ; ils peuvent, par exemple,
évaluer l'utilisation des ressources, donner des avis sur les résultats des mesures et des
programmes mis en œuvre, et recommander des modifications susceptibles d'apporter des
améliorations.

Le rapport doit inclure des informations concernant l'objectif de l'audit, les questions
d'audit, les réponses à ces questions, le sujet étudié, les critères, la méthodologie, les sources
de données, toutes les restrictions affectant les données utilisées, ainsi que les constatations de
l'audit.

Ce rapport doit permettre de répondre clairement aux questions d'audit ou d'expliquer

pourquoi cela n'a pas été possible. Une approche possible pour l'auditeur serait de reformuler
les questions d'audit afin de les adapter aux preuves recueillies et d'être ainsi en mesure d'y
répondre. Les constatations de l'audit doivent être placées dans leur contexte, et la cohérence
entre l'objectif, les questions, les constatations et les conclusions de l'audit doit être assurée.

Le rapport doit expliquer pourquoi et comment les problèmes identifiés dans les
constatations sont préjudiciables à la performance, afin d'encourager l'entité auditée ou
l'utilisateur du rapport à prendre des mesures correctives. Si nécessaire, le rapport doit
également proposer des recommandations visant à améliorer la performance.

Le rapport doit être clair et concis, utilisant un langage sans ambiguïté. Dans
l'ensemble, il doit être constructif, permettant d'approfondir les connaissances et mettant en
évidence les éventuelles améliorations nécessaires.

3.2. Recommandations

Si le mandat de l'ISC le permet, les auditeurs doivent formuler des recommandations

constructives susceptibles de remédier de manière significative aux faiblesses ou aux
problèmes identifiés lors de l'audit.

Les recommandations doivent être bien fondées et apporter une valeur ajoutée. Elles
doivent traiter les causes des problèmes et/ou des faiblesses, évitant les énoncés évidents et ne
se contentant pas de reformuler les conclusions de l'audit.

De plus, elles ne doivent pas empiéter sur les responsabilités de la direction. Il est

28
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

nécessaire de mentionner clairement le sujet et le destinataire de chaque recommandation, la

personne responsable de prendre des mesures et la signification des recommandations.

En d'autres termes, il est important d'expliquer comment ces recommandations

contribueront à améliorer la performance. Les recommandations doivent être pratiques et
destinées aux entités ayant la responsabilité et les compétences nécessaires pour les mettre en
œuvre.

Les recommandations doivent être claires, présentées de manière logique et

argumentée. Elles doivent être liées aux objectifs, aux constatations et aux conclusions de
l'audit. Comme pour le reste du rapport, les recommandations doivent convaincre le lecteur
qu'elles sont susceptibles de permettre une amélioration significative de la mise en œuvre des
opérations et des programmes publics, par exemple en réduisant les coûts et en simplifiant
l'administration, en renforçant la qualité et le volume des services, ou en améliorant
l'efficacité, l'impact ou les avantages pour la société.

3.3. Diffusion du rapport

Les auditeurs doivent veiller à ce que leurs rapports soient largement accessibles,
conformément au mandat de l'ISC.

Il est important de garder à l'esprit que la diffusion étendue des rapports d'audit peut
renforcer la crédibilité de la fonction d'audit. Par conséquent, les rapports doivent être diffusés
auprès des entités auditées, ainsi que des organes exécutif et/ou législatif, et être accessibles
au public, directement et par le biais des médias, ainsi qu'aux parties prenantes intéressées.

Les auditeurs doivent assurer le suivi des constatations et des recommandationsd'audit

précédentes, le cas échéant. Il est important de rendre compte de ce suivi afin de fournir des
informations aux législateurs et, si possible, de communiquer les résultats et les impacts des
mesures correctives importantes.

4. La phase de suivi

Le suivi consiste en l'examen, par les auditeurs, des mesures correctives prises par
l'entité auditée ou par une autre partie responsable, en se basant sur les résultats d'un audit de
performance.

C'est une activité indépendante qui améliore la valeur du processus d'audit en

renforçant son impact et en jetant les bases d'améliorations pour les futurs travaux d'audit.

Le suivi encourage également les entités auditées et les autres utilisateurs des rapports

29
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

à prendre ces derniers au sérieux. De plus, il fournit aux auditeurs des enseignements précieux
et des indicateurs de performance utiles. Le suivi ne se limite pas à la mise en œuvre des
recommandations ; il vise également à déterminer si l'entité auditée a correctement résolu les
problèmes et remédié à la situation qui les a causés dans un délai raisonnable.

Lorsqu'il effectue le suivi d'un rapport d'audit, l'auditeur doit se concentrer sur les
recommandations encore pertinentes au moment du suivi et adopter une approche
indépendante et impartiale.

Les résultats du suivi peuvent être présentés séparément ou inclus dans un rapport
consolidé, qui peut également analyser différents audits et mettre en évidence des tendances et
des thèmes communs à plusieurs domaines abordés dans le rapport.

Le suivi peut contribuer à une meilleure compréhension de la valeur ajoutée apportée

par l'audit de performance pour une période ou un domaine spécifique.

30
 Chapitre I : L’audit de la performance2023

Conclusion

L'audit de la performance offre une multitude de bénéfices pour les organisations. Il

permet d'optimiser les processus en identifiant les inefficacités et les pratiques à valeur
ajoutée. Il contribue à une meilleure prise de décision en fournissant des informations fiables
et précises sur les performances. Il favorise la responsabilisation des acteurs en mettant en
lumière les responsabilités individuelles et collectives dans l'atteinte des objectifs. De plus, il
permet de créer de la valeur en identifiant des pistes d'amélioration qui peuvent générer des
gains d'efficacité, de productivité et de rentabilité.

Cependant, l'audit de la performance n'est pas sans défis. Il exige une approche
rigoureuse, basée sur des méthodologies et des outils adaptés. Il nécessite également des
compétences techniques et analytiques solides, ainsi qu'une capacité à communiquer
efficacement les résultats et les recommandations.

Pour garantir le succès de l'audit de la performance, il est essentiel d'adopter des

bonnes pratiques telles que l'implication et le soutien de la direction, l'utilisation d'indicateurs
de performance pertinents, la collecte et l'analyse de données de qualité, ainsi que
l'engagement de l'ensemble des parties prenantes de l'organisation.

En définitive, l'audit de la performance constitue un processus continu d'évaluation et

d'amélioration des performances organisationnelles. En le mettant en œuvre de manière
rigoureuse et stratégique, les organisations peuvent optimiser leurs résultats, accroître leur
compétitivité et s'adapter aux évolutions du marché. Il s'agit d'un outil précieux pour favoriser
l'excellence opérationnelle et maintenir une dynamique de progrès permanent au sein des
organisations

31
 Chapitre II :
Système de contrôle de gestion
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Introduction

Le contrôle de gestion joue un rôle essentiel dans la gestion d'une entreprise. Il permet
d'assurer la pérennité et la rentabilité de l'organisation en fournissant des outils et des
méthodes pour évaluer, piloter et améliorer ses performances. Dans ce chapitre, nous
aborderons le sujet du contrôle de gestion et de la mise en place d'un système de contrôle de
gestion.

Le contrôle de gestion est un processus continu qui vise à collecter, analyser et

interpréter les informations financières et non financières pour évaluer la performance d'une
entreprise. Il permet de prendre des décisions éclairées, de fixer des objectifs, de mesurer les
écarts entre les résultats réels et les objectifs fixés, et de mettre en place des actions
correctives.

La mise en place d'un système de contrôle de gestion est une démarche stratégique
qui nécessite une réflexion approfondie et une planification rigoureuse. Elle implique la
définition des objectifs stratégiques de l'entreprise, l'identification des indicateurs clés de
performance, la mise en place de tableaux de bord, la fixation de budgets, la mise en œuvre de
procédures de suivi et de reporting, ainsi que l'analyse des écarts et la prise de décisions.

Ce chapitre explorera les différentes étapes de la mise en place d'un système de

contrôle de gestion, en mettant l'accent sur les principes et les outils essentiels. Nous
examinerons également les avantages et les défis liés à la mise en place d'un tel système, ainsi
que les bonnes pratiques à suivre.

En somme, ce chapitre fournira une compréhension approfondie du contrôle de

gestion et de son importance dans la gestion efficace d'une entreprise. Il servira de guide pour
les gestionnaires et les professionnels qui souhaitent mettre en place un système de contrôle
de gestion performant et adapté à leur organisation.

32
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Section 1 : notion de base sur le contrôle de gestion

1.1 Notion de contrôle

La notion de contrôle dans son sens anglo-saxon , implique la capacité de dominer ou

d’exercer une certaine influence sur un système donné . Cela signifie que l’on est capable de
maitriser un système , afin d’atteindre un objectif spécifique en exploitant ses capacités e en
régulant son évolution pour éviter toute échappatoire .

Il est important de souligner que le contrôle ne se réduit pas à la simple vérification,

bien que cette dernière soit nécessaire à intervalles réguliers. La maîtrise va au-delà, et elle
peut et doit être appliquée à l'ensemble de l'organisation. Il s'agit d'un acte de gestion qui
englobe divers aspects.

[Link] différents niveaux de contrôle

R. ANTHONY (1965) a proposé trois niveaux de contrôle correspondant aux différents

niveaux de prise de décision au sein d'une entreprise :

- Le contrôle d'exécution

Il concerne les tâches élémentaires répétitives et vise à assurer leur bonne réalisation au
quotidien.

- Le contrôle de la planification stratégique

Il se concentre sur les processus et les moyens permettant à la direction de prendre et

d'ajuster les décisions stratégiques, telles que les missions, les métiers, et les choix en
matière de focalisation concurrentielle stratégique (FCS).

- Le contrôle de gestion

Ce niveau se situe entre les deux précédents et a pour rôle de garantir la cohérence entre la
stratégie globale de l'entreprise et les opérations quotidiennes. Il assure la liaison entre la
direction générale et les responsables opérationnels. Le contrôleur de gestion est chargé
d'aider ces derniers à atteindre cette maîtrise en utilisant les outils nécessaires pour définir
les objectifs, élaborer les plans d'action et suivre les réalisations.

1.3. Définitions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus de gestion qui vise à planifier , suivre et ajuster les
activités d’une organisation pour atteindre ses objectifs . il implique la collecte et l’analyse
d’informations financières et opérationnelles afin de prendre des décisions pour améliorer la

33
 Chapitre II système de contrôle de gestion

performance et l’efficacité de l’entreprise .

- Définition 1 : pour [Link] (1965) qui est considéré comme le père du contrôle
de gestion, le contrôle de gestion est « le processus par lequel les dirigeants s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser
les objectifs de l’organisation.1

- Définition 2 : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants

influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
manière efficace et efficiente » ANTHONY (1988).2

- Définition 3 : « c’est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les

organisations, orientent les décisions, les actions, les comportements pour rendre
cohérents avec des objectifs à long et moyen terme et qui s’appuient sur des systèmes
d’informations (H. BOUQUIN, 1998).3

Les principales phases du processus de management sont liées à la division

chronologique du temps : avant, pendant et après. Elles correspondent respectivement à la
finalisation, au pilotage et à l'évaluation (ou post-évaluation) (H. BOUQUIN, 2000).4

- La finalisation (ou planification) : consiste à définir des objectifs pertinents, c'est-à-

dire des objectifs accessibles et adaptés aux buts poursuivis. Cela nécessite également
de déterminer les ressources humaines, matérielles et temporelles nécessaires, ainsi
que la meilleure manière de les organiser. Il est également important de spécifier les
indicateurs de performance qui seront utilisés.

- Le pilotage : consiste à surveiller le déroulement des opérations, à contrôler leur

bonne exécution et à évaluer les actions restant à entreprendre, afin de prendre les
mesures nécessaires en cas de déviations. Les décisions correctives qui en découlent
peuvent concerner les moyens à mettre en œuvre, voire remettre en question les
objectifs si ceux-ci s'avèrent mal définit.

- L'évaluation, ou post-évaluation : selon les termes d'H. BOUQUIN, est la mesure

des performances atteintes. Son objectif est de déterminer l'efficacité des responsables

1
R. ANTHONY ( 1965) « Planning and Control Systems , A Framwoek for Analysis Boston , Division of Research ,
Harvard Busniss School
2
Anthony R.N ( 1988) « The Managment Control Function , Boston , The Harvard ….. la function de controle de
gestion , Paris
3
Hennerie Bouquin ‘Contrôle de Gestion’ 4éme Edition 1998
4
Hennerie Bouquin ‘Contrôle de Gestion’ 5éme Edition 2000

34
 Chapitre II système de contrôle de gestion

(ont-ils atteint leurs objectifs ?), l'efficience des moyens mis en œuvre (quels résultats
par rapport aux ressources engagées ?) et l'économie des ressources (c'est-à-dire le
coût de ces dernières

1.4 Histoire du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a connu une évolution significative depuis sa naissance chez

General Motors aux États-Unis en 1921. à l’origine, il était conçu pour encadrer la
productivité et stimuler la modernisation de la production.

Après la seconde guerre mondiale, ‶ le terme management control ″ a été utilisé, puis
le concept de contrôle de gestion s’est répandu dans les années 1960, à cette époque,
l’optimisation de la production était essentielle pour faire face à une concurrence croissante.

Initialement, le contrôle de gestion était principalement appliqué dans l’industrie, se

concentrant sur la productivité et les coûts. Cependant dans les années 1990, il s’est étendu au
secteur tertiaire. En raison de la concurrence féroce, des pressions économiques accrues et de
la nécessité d’assurer la survie et le succès des activités, le contrôle de gestion est devenu
essentiel dans divers domaines.

Au fil des années, de nouvelles fonctions ont émergé dans le domaine du contrôle de
gestion. Par exemple, le contrôle de gestion social, a pris de l’importance, englobant la
gestion des ressources humaines, les ratios de performance, la gestion de carrière et les
aspects économique liés au personnel. De plus, le contrôle de gestion de consolidation a été
développé au sein des holdings, permettant de vérifier la cohérence et la consolidation des
comptes entre plusieurs activités, ainsi que de partager les meilleurs pratiques et d’identifier
les problèmes potentiels.

Les missions du contrôle de gestion ont donc considérablement évolué au cours des
100 dernières années. Il est devenu un outil de gestion stratégique essentiel, visant à piloter la
performance de l’entreprise en tenant compte de la mondialisation, de la concurrence, des
avancées technologique, des communications et des réglementations. Le contrôle de gestion
ne se limite donc plus uniquement aux coûts, mais englobe tous les aspects de
l’environnement externe ainsi que le fonctionnement interne de l’entreprise.

Aujourd'hui, le contrôle de gestion est devenu une pratique courante dans de

nombreuses organisations, quel que soit leur secteur d'activité. Il est considéré comme un
outil essentiel pour la prise de décision éclairée, l'amélioration des performances et l'atteinte
des objectifs organisationnels. Le contrôle de gestion continue de s'adapter aux changements

35
 Chapitre II système de contrôle de gestion

économiques, technologiques et organisationnels pour répondre aux besoins changeants des

entreprises.

1.5 Le rôle du contrôle de gestion

Le rôle du contrôle de gestion est de fournir à l'organisation les dispositifs, les

procédures et les techniques nécessaires pour piloter et mesurer ses performances. Il vise à
améliorer l'efficacité et l'efficience des processus, à prendre des décisions éclairées basées sur
des informations fiables, et à aligner les actions sur les objectifs stratégiques de
l'organisation.5

Le rôle du contrôle de gestion consiste à formaliser la stratégie, collecter et garantir la

fiabilité des données, analyser les résultats, informer les parties prenantes et coordonner
l’ensemble du processus en animant le dialogue de gestion.

Définir la stratégie : participer à l’établissement des objectifs stratégiques et des

indicateurs de performance associés.
Produire des données nécessaires à la prise de décision (indicateurs, coûts par activité
tableaux de bord) e veiller à faire évoluer les applications du système d’information pour
qu’elles produisent les indicateurs, garantir la fiabilité des données.
Analyser les résultats : examiner les résultats obtenus, réaliser une synthèse de
l’analyse des écarts entre les objectifs fixés et les réalisations, identifier les mesures
correctives à prendre en cas d’écart, informer les différentes parties prenantes en fournissant
des documents formels contenant les informations essentielles pour le pilotage de l’entité, par
exemple en rapprochant les résultats obtenus des objectifs fixés.
Coordonner et animer : coordonner la collecte de données provenant des différents
services de l’organisation, animer le dialogue de gestion en encourageant les services à
produire leurs propres tableaux de bord, apporter une aide dans l’analyse des données pour les
services.

5
Hennerie bouquin ‘contrôle de gestion’ 5éme édition 2000

36
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Figure n°3 : le rôle de contrôle de gestion

Formaliser la
stratégie

coordonner controle Produire les

Annimer de indicateurs
gestion

Analyser
informer

Source : guide méthodologique de contrôle de gestion

1.6 Objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion vise à garantir que les actions sont réalisées de manière
économique, efficiente et efficace.

1.6.1 L’efficacité

Se réfère à la capacité d’atteindre un résultat spécifique.

- Elle est définie par rapport à un objectif donnée.

- Elle mesure le degré d’atteinte de cet objectif.
- Elle est complétement indépendante des coûts.

L’évaluation de l’efficacité ne tient pas compte des frais de gestion ni des coûts de
production, par exemple un système de production est considéré comme efficace s’il parvient
à fabriquer 10000 unités par semaine, conformes à des normes de qualité prédéfinie

1.6.2 L’efficience

Représente la capacité à minimiser les moyens utilisés pour atteindre un objectif (ou
maximiser le résultat avec les ressources disponible).

- Elle peut être mesurée à l’aide de ratios, qui comparent deux grandeurs.
Un système de production est efficient s’il parvient à produire un nombre donné d’unités
avec une qualité prédéfinie, au cout le plus bas possible.
Cependant, s’il parvient à réduire les coûts mais sans prendre en compte la qualité, il peut être
considéré comme ‶économique ″ mais pas nécessairement efficient.

37
 Chapitre II système de contrôle de gestion

1.6.3 L’économie

Concerne l’acquisition de ressources conformément à certains critères :

-Elle implique de les obtenir au moindre coût possible.

-Les ressources doivent être quantitativement conformes aux normes établies.
- Elle doit également être disponible au bon moment et au bon endroit.
-l’économie se concentre sur l’acquisition des ressources, tandis que l’efficience se focalise
sur leur transformation.

Donc le contrôle de gestion vise à assurer à la fois l’efficacité (atteindre les objectifs
fixés), l’efficience (optimiser l’utilisation des ressources) et l’économie (acquérir les
ressources au moindre coût, en quantité et qualité appropriées, au bon moment et au bon
endroit).

1.7 Les dimensions de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un système qui facilite la gestion interne en alignant la

stratégie de l'organisation. Il se compose d'outils, de méthodes et de procédures visant à
garantir en permanence que l'organisation atteint ses objectifs de manière optimale. Son rôle
est de vérifier si les réalisations sont conformes aux prévisions et d'analyser les écarts
éventuels ainsi que leurs causes et conséquences. Le contrôle de gestion comprend deux
dimensions principales :

1.7.1 Dimension stratégique

Elle implique la définition des objectifs stratégiques, l'identification des points clés à
surveiller, ainsi que l'organisation des responsabilités et du dialogue de gestion. Elle aide
l’organisation à atteindre ses objectifs à long terme et à mettre en œuvre sa stratégie, on peut
citer quelques aspects de cette dimension :

Alignement stratégique : aligner l’organisation avec les objectifs opérationnels et

financiers.
Tableau de bord stratégique : mesurer et suivre les performances de l’organisation par rapport
aux objectifs stratégique.
Planification stratégique : définir les objectifs stratégiques, allouer les ressources
nécessaires et établir des prévisions financières réalistes.

38
 Chapitre II système de contrôle de gestion

1.7.2Dimension opérationnelle

C’est la gestion et le suivi des activités opérationnelles quotidiennes d’une

organisations, elle englobe la production d'indicateurs, de tableaux de bord, le contrôle
budgétaire et l'analyse des coûts. Elle concentre sur l’optimisation des performances
opérationnelles, ces aspects :

- Budgets et prévisions : établir le budget et les prévisions pour les différentes activités
de l’organisation.
- suivi des coûts : identifier les coûts directs et indirects et les allouer aux activités
pertinentes et de les comparer aux budgets et aux normes établis.
- Indicateurs de performance évaluer l’efficacité et l’efficience des processus
opérationnels.
- reporting et communication : préparation de rapports réguliers sur les performances
opérationnelles.

2 . Les fondements théoriques de contrôle de gestion

Tableau n°2 : les approches théoriques de CG

Théorie Auteur et Raison d’émergence Apport

année

Théorie des Buchanan& L’inefficience budgétaire de Elaborer des

choix publics Tullock , 1960 l’administration publique. propositions de
réforme pour limiter
les
dysfonctionnements
étatiques.

Taylorisme Frederick Une évolution menant vers de La volonté de mettre

Winslow Taylor nouvelles formes de l’ordre dans les
(1911) d’organisation du travail. organisations
publiques par
l’établissement de
règles strictes, en
concevant
l’organisation comme
un mécanisme destiné
à produire des biens
ou des services dans
lequel chaque individu
est un rouage.

39
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Théorie de P.R Lawrence Introduire une nouvelle Introduire un système

contingence et J. W ; Lorsch variable qui est la de contrôle de gestion
(1967) contingence en intégrant les
facteurs de
T. Burns (1961) et qui signifie que
contingence pour avoir
et surtout de l’organisation qui doit
la capacité de
Woodward s’adapter à l’incertitude de
s’adapter à des
(1982) son environnement interne et
situations incertaines
externe afin d’aboutir à
et complexes.
l’efficacité.

Théorie Mayer et La prise en compte de Permettre les

Rowan (1977) l’environnement organisations de se
néo
puis Dimaggio institutionnel qui comporte légitimer dans
institutionnelle
et Powell les règles et les obligations l’environnement
(1983) légales ou culturelles institutionnel.
auxquelles sont soumises les
organisations.

Théorie R.H Coase ( Comprendre les formes de Etudier les couts et la

contractuelles 1937) gouvernance des transactions rentabilité dans le
en permettant l’étude des cadre des réseaux
(théorie des couts O.E Wiliamsob
forms organisationnelles organisés au sein
de transactions) ( 1975) d’une organisation.

(théorie Jensen et Means Traiter les problèmes

d’agence) Expliquer les stratégies des
(1976) d’agence en proposant
firmes selon que le principal
des mécanismes de
ou l’agent contrôle
contrôle et
l’entreprise.
d’incitation.

Théorie de partie Berle et Means Valoriser le capital humain Prendre en compte des
prenante (1932) Freeman afin d’atteindre un équilibre dimensions humaines
(1984) entre les différents acteurs de et non pas seulement
l’organisation. financières. c’est dans
cette perspective que
le travail de [Link]
et D. Norton (1998).

source : Abir Hanafi , Saïd El-Marzouki ; Les approches théorique et leur portée explicative des pratiques de
contrôle de gestion dans le secteur public .

2.1 Contrôle de gestion fonction de pilotage

Le contrôle de gestion joue un rôle essentiel dans le pilotage d'une organisation. Il

représente un ensemble de procédures qui permettent de gérer efficacement l'entreprise et de
prendre des décisions stratégiques éclairées. En fournissant des indicateurs de performance en
temps réel, le contrôle de gestion aide les responsables à orienter leurs décisions et actions.

40
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Selon De mastère, le pilotage est une démarche de management qui relie la stratégie
et l'action opérationnelle au sein d'une structure. Pour piloter efficacement, il est nécessaire de
disposer d'un ensemble de systèmes d'informations tels que des plans, des tableaux de bord,
une comptabilité de gestion, entre autres.

La fonction de pilotage est inhérente à la fonction de direction d’une organisation et

concerne tout responsable d’entité. Piloter ce n’est pas seulement gérer. Piloter c’est
anticiper6. Les choix de politique publique reposent sur des hypothèses contextuelles et
conjoncturelles, et le pilotage implique de clarifier ces choix et de les ajuster si nécessaire en
fonction de l'évolution des hypothèses.

Piloter consiste également à allouer de manière pertinente les ressources disponibles

en fonction des objectifs fixés, en tenant compte des moyens financiers et humains ainsi que
des compétences de chacun.

Pour piloter efficacement, il est essentiel de mesurer les résultats obtenus selon les
axes de performance définis, tels que l'efficacité socio-économique (impact des politiques
publiques pour le citoyen), l'efficience (efficacité de la gestion pour le contribuable) et la
qualité du service rendu pour l'usager.

Une analyse approfondie des résultats permet de comprendre les facteurs qui ont
influencé ces résultats et de se positionner par rapport à d'autres organisations comparables.

Le pilotage implique également de corriger les actions entreprises en se basant sur la

mesure des résultats et leur analyse. Cela peut conduire à ajuster l'allocation des moyens, les
actions, les procédures, les objectifs ou même les hypothèses initiales.

Enfin, le pilotage nécessite de mobiliser l'ensemble des agents de l'organisation, de les

faire participer activement à la réalisation des objectifs fixés, de reconnaître leurs
compétences et de les aider à progresser.

Le contrôle de gestion en tant que structure, fonction ou processus nécessite des

ressources pour son bon fonctionnement. Ces ressources comprennent les ressources
humaines, le système d'information et les ressources technologiques et logicielles.

6
ROCHET Claude « Conduire L’action Publique : Des Objectifs aux Résultats » , Paris , Edition Village Mondial,
(2003 )p 187

41
 Chapitre II système de contrôle de gestion

3 .Les ressources de contrôle de gestion

3.1 Les ressources humaines

La direction générale :

La direction générale joue un rôle essentiel dans l'implémentation du système de

contrôle de gestion en exprimant son engagement dans le processus et en accordant légitimité
aux acteurs qui y participent.

Le contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion est responsable de l'orientation permanente du système de

contrôle de gestion vers la gestion des performances de l'entreprise. Il apporte son assistance
et ses conseils à tous les niveaux hiérarchiques et à tous les centres de profit de l'entreprise.
Ses compétences techniques, ses capacités de communication et de négociation, ainsi que sa
formation pluridisciplinaire lui permettent d'exercer ses missions.

L'expert-comptable : L'expert-comptable joue un rôle clé dans le développement de

l'entreprise en apportant des conseils stratégiques dans les domaines comptables, financiers et
juridiques. Ses compétences sont nécessaires pour formaliser le système de contrôle de
gestion et aider les dirigeants à se projeter dans le futur.

Le chargé de la planification : Ce rôle est impliqué dans l'élaboration des plans à long
et moyen terme en lien avec la vision de l'entreprise, ainsi que dans l'établissement des
budgets pour la mise en œuvre de la stratégie. La conception des budgets et le calcul des
écarts sont des éléments importants du contrôle de gestion.

3.2 Le système d'information

Le système d'information est essentiel pour le contrôle de gestion. Il regroupe les

procédures organisées qui collectent et traitent les informations nécessaires à la coordination
et au contrôle entre les différentes structures de l'organisation. Il facilite la compréhension des
plans d'action et l'analyse des données pour évaluer les réalisations.

Le système d'information apporte une valeur ajoutée à l'information en la

transformant. Il permet de connaître les ressources internes et externes pour atteindre les
objectifs de l'entreprise et de produire des indicateurs pour le pilotage des fonctions.
L'automatisation et l'informatisation des données assurent la circulation des informations en
temps réel. La maîtrise du système d'information est donc un élément clé de succès dans le
processus de contrôle.

42
 Chapitre II système de contrôle de gestion

3.3 Les ressources technologiques et logicielles

Les avancées technologiques du 20e siècle ont amélioré les procédures de travail du
contrôle de gestion. Les nouveaux logiciels permettent un traitement plus rapide et fiable des
informations, ainsi qu'une transmission et une circulation des informations plus efficaces
entre les différents [Link] logiciels essentiels comprennent :

L'Exécutive Information System (EIS) : un logiciel qui permet d'avoir une vision
multidimensionnelle des données décisionnelles à travers un tableau de bord interactif.

L'Efficient Consumer Réponse (ECR) : un logiciel qui collecte des informations sur les
comportements et les besoins des clients pour prendre des décisions et apporter de la valeur
ajoutée.

Le Data Warehouse : un logiciel qui collecte et gère les données provenant de

différents services internes et externes de l'entreprise, permettant ainsi le stockage des
données traitées et leur accessibilité aux décideurs.

Les systèmes experts (SE) : des systèmes ouverts basés sur l'intelligence artificielle, capables
d'évoluer en fonction des nouveaux faits et des nouvelles règles qui apparaissent au cours du
traitement.

En plus des logiciels, les ressources technologiques comprennent également les

canaux de communication tels que l'internet et l’intranet.

L'internet : utilisé pour les échanges d'informations avec l'extérieur, permettant la création de
liens avec des partenaires externes.

L'intranet : un réseau informatique interne à l'entreprise qui facilite l'échange sécurisé

d'informations et de documents entre les différents acteurs.

Section 2 : la mise en place d’un système de contrôle de gestion

La mise en place d’un système de contrôle de gestion est une démarche

stratégique visant à assurer la performance, l’efficacité.

1. L’approche contingente du contrôle de gestion

L'approche contingente du contrôle de gestion est un cadre conceptuel qui reconnaît

que les pratiques de contrôle de gestion doivent être adaptées aux spécificités de chaque
organisation. Elle met l'accent sur le fait qu'il n'existe pas de système de contrôle de gestion
universel qui convienne à toutes les entreprises, mais plutôt des approches spécifiques qui

43
 Chapitre II système de contrôle de gestion

doivent être ajustées en fonction des contingences internes et externes.

Selon cette approche, les facteurs contingents influencent la conception et la mise en

œuvre des systèmes de contrôle de gestion. Ces facteurs peuvent inclure la taille de
l'entreprise, sa structure organisationnelle, son secteur d'activité, sa stratégie, son
environnement concurrentiel, sa technologie, sa culture d'entreprise et d'autres
caractéristiques spécifiques.

L'idée centrale de l'approche contingente est que les entreprises doivent aligner leurs
systèmes de contrôle de gestion sur ces facteurs contingents pour maximiser leur efficacité.
Par exemple, une petite entreprise opérant dans un secteur très compétitif et en constante
évolution pourrait adopter un système de contrôle de gestion axé sur la flexibilité et la
réactivité, tandis qu'une grande entreprise dans un secteur plus stable pourrait opter pour un
système plus formalisé et structuré.

L'approche contingente du contrôle de gestion reconnaît également qu'il est nécessaire

de prendre en compte les différentes parties prenantes et leurs intérêts. Par conséquent, les
systèmes de contrôle de gestion doivent être conçus de manière à fournir des informations
pertinentes et fiables aux managers et aux parties prenantes pour les aider à prendre des
décisions éclairées.

Les facteurs de contingence sont divers à savoir des facteurs internes et externes à
l’entreprise :

1.1. Les facteurs internes

Les facteurs internes de la contingence se réfèrent aux éléments qui sont spécifiques à
une organisation.

- La taille de l'entreprise :

Les petites entreprises et les multinationales ont des organisations différentes. Les
décisions, la centralisation, la circulation de l'information, l'autorité et les responsabilités sont
appréhendées de manière distincte en fonction de la taille de l'entreprise.

- L'âge de l'entreprise :

Avec l'expérience, une entreprise évolue, se structure et se sophistique au fil du

temps. Une entreprise établie depuis plusieurs années sera généralement mieux organisée
qu'une entreprise récente. Selon la théorie de Greiner, la croissance de l'entreprise influence
les différentes phases et donc l'organisation de celle-ci.

44
 Chapitre II système de contrôle de gestion

- Les technologies :

Selon les travaux de Joan Woodward, l'organisation des entreprises, en particulier

celles axées sur la production, diffère en fonction de leur système technique. Une entreprise
produisant des biens standardisés en grande quantité adoptera une organisation rigide avec un
système de contrôle strict (approche "mécanique"). En revanche, une entreprise produisant
des biens différenciés en petites séries adoptera une structure plus souple avec un contrôle
direct.

- La stratégie :

Les travaux d'Alfred Chandler démontrent que l'organisation de l'entreprise est liée à
sa stratégie. En effet, une entreprise diversifiée aura une organisation différente de celle d'une
entreprise spécialisée, notamment en termes de contrôle. Une entreprise axée sur la
domination des coûts adoptera une organisation totalement différente de celle qui se
concentre sur un segment de marché spécifique, et ainsi de suite.

1.2 Les facteurs externes

Les facteurs externes de la contingence sont des élément qui situent à l’extérieur de
l’organisation .

- L'espace :

Ce facteur fait référence à l'emplacement géographique de l'entreprise, et par

conséquent, à la culture qui caractérise son environnement et qui influence son style de
gestion. Par exemple, une entreprise avec plusieurs structures dispersées géographiquement
décentralisera les centres de décision afin que chaque structure puisse s'adapter à son marché
spécifique. Le système de contrôle sera composé à la fois d'un contrôle intra-organisationnel
et d'un contrôle inter-organisationnel.

- L'environnement et sa complexité :

Il s'agit de l'environnement externe de l'entreprise, tel que les marchés sur lesquels
elle opère, les besoins des clients et leur évolution, ainsi que le contexte global du pays où elle
est localisée (aspects politiques, économiques, écologiques, légaux, technologiques,
socioculturels). Ces paramètres doivent être pris en compte car ils influencent directement ou
indirectement les décisions et les actions de l'entreprise. Le management doit s'adapter à la
nature de l'environnement, que ce soit un environnement turbulent où la concurrence dépend
du secteur d'activité, des nouveaux entrants et de la réglementation, un environnement

45
 Chapitre II système de contrôle de gestion

complexe où il est difficile de collecter toutes les informations, ou un environnement incertain

qui pose des défis pour la compréhension de tous ses éléments. L'organisation du système de
contrôle de gestion sera fonction de l'environnement spécifique à l'entreprise, car les besoins
en pilotage seront également spécifiques...

1.3 .L’impact de la théorie de la contingence sur le système de contrôle de gestion

La théorie de la contingence joue un rôle important dans la mise en place et le

fonctionnement d’un système de contrôle de gestion au sein d’une entreprise. En considérant
les différentes conditions qui composent les facteurs de contingence, une entreprise peut
réduire les risques d’incohérence et déterminer les orientations et les procédures de travail
appropriées.

Un système de contrôle de gestion doit assurer une adéquation entre la stratégie de

l’entreprise, sa structure organisationnelle et son environnement, afin d’orienter les actions
dans la direction souhaitée.

Par exemple, si une entreprise adopte une stratégie de réduction des coûts, le contrôle
de gestion sera axé sur la maitrise des coûts. Ainsi, la stratégie de l’entreprise influence le
mode de contrôle qui sera impliqué .De plus, la structure organisationnelle de l’entreprise
également un impact sur le système de contrôle.

Dans une structure décentralisée, le contrôle de gestion repose sur des objectifs
stratégiques, tandis que dans une structure centralisée, le contrôle est d’avantage axé sur le
respect des instructions.

Il est essentiel que le contrôle de gestion adapte ses outils en fonction des paramètres
spécifiques de l’entreprise afin d’éviter l’utilisation de procédures qui ne sont pas en
adéquation avec les objectifs pour lesquels ces outils ont été mis en place.

En tenant compte des facteurs de contingence, un système de contrôle de gestion peut

être aligné sur l stratégie, la structure et l’environnement de l’entreprise, ce qui permet de
guider les actions de manière cohérente et efficace. Cela garantit que les outils de contrôle
sont utilisés de manière appropriée, en accord avec les objectifs fixés.

2 . Processus de la mise en place d’un système de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie

46
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Figure n°4 : le contrôle de gestion en quatre étapes

Fixation des objectifs

Planification
PLAN

Budgets

DO Mise en œuvre

CHECK Suivi de réalisation

Analyse des résultats

ACT

Prise des actions corrective

Source : l ning H. & Pesqueux Y. (1998), ″Le contrôle de gestion ‶, Dunod , paris ,p3

La mise en place du Contrôle de Gestion (CdG) dans une entreprise implique

généralement quatre phases distinctes, chacune comprenant des étapes spécifiques.

2.1 Phase préliminaire :

Dans cette phase, il est essentiel de comprendre les besoins spécifiques de l'entreprise
en matière de CdG. Cela implique d'effectuer une étude de l'environnement et d'analyser le
secteur d'activité, ainsi que d'analyser la situation économique interne de l'entreprise. Il faut
également sélectionner les outils de CdG appropriés, diagnostiquer la structure et les
processus de gestion de l'entreprise, et identifier les responsabilités et les fonctions au sein de
l'organisation. Les étapes clés de cette phase comprennent l'expression des besoins,
l'élaboration d'un schéma directeur et d'un cahier des charges, l'approbation de la direction
générale, et la préparation d'un avant-projet en consultant les différents services concernés.

47
 Chapitre II système de contrôle de gestion

2.2 Phase conceptuelle :

Dans cette phase, une fois que les besoins spécifiques de l'entreprise ont été identifiés
et que l'accord de la direction générale a été obtenu, il est temps de passer à la phase
conceptuelle. Tout d'abord, un groupe d'étude élargi est formé, composé de membres de
différents services de l'entreprise. Ce groupe aura pour mission d'approfondir la
compréhension du système existant.

L'analyse détaillée du système existant consiste à examiner en profondeur les

processus de gestion actuels, les méthodes de collecte de données, les systèmes de reporting,
les indicateurs de performance utilisés, etc. Cette analyse permet d'identifier les forces et les
faiblesses du système existant et de déterminer les domaines d'amélioration potentiels.

Une fois que le système existant a été étudié en détail, la conception du nouveau
système de CdG peut commencer. Cela implique la définition des sous-systèmes nécessaires,
tels que la budgétisation, le reporting financier, le suivi des indicateurs de performance, etc. Il
est également important de définir les liaisons internes entre ces différents sous-systèmes afin
d'assurer une cohérence et une intégration efficaces.

L'accord de la direction générale est crucial à cette étape, car il valide la conception
proposée du nouveau système de CdG. Il est essentiel d'obtenir leur soutien et leur
engagement pour assurer une mise en œuvre réussie du CdG.

2.3 Phase de réalisation :

La phase de réalisation se concentre sur la concrétisation du système de CdG conçu

lors de la phase précédente. Deux tâches principales sont réalisées dans cette phase.

Tout d'abord, le choix de la configuration des moyens de traitement est effectué. Cela
implique de décider des outils technologiques et informatiques nécessaires pour mettre en
œuvre le système de CdG. Il peut s'agir de logiciels de gestion, de bases de données, de
systèmes de collecte de données, etc. Le choix de ces moyens de traitement doit être aligné
sur les besoins spécifiques de l'entreprise et sur la capacité de son infrastructure
technologique.

Ensuite, une analyse organique est réalisée pour déterminer les aspects
organisationnels de la mise en œuvre du CdG. Cette analyse prend en compte les résultats des
phases précédentes et aboutit à des décisions telles que le choix du matériel, la définition des
circuits de collecte et de traitement des données, l'élaboration des documents de suivi,

48
 Chapitre II système de contrôle de gestion

l'organisation des flux d'information, la création d'un organigramme spécifique pour le CdG,
etc.

2.4 Phase d’implantation définitive :

La dernière phase est celle de l'implantation définitive du système de CdG dans

l'entreprise. Elle commence par la formation des utilisateurs, qui sont les personnes chargées
de mettre en œuvre et d'utiliser le CdG au quotidien. Cette formation vise à familiariser les
utilisateurs avec les nouveaux outils, les nouveaux processus et les nouvelles responsabilités
liées au CdG. Elle peut prendre la forme

D’ateliers de formation, de sessions de coaching ou de tutoriels en ligne, selon les

besoins de l'entreprise et les préférences des utilisateurs.

.Les différents types de système de contrôle de gestion

Tableau n° 3 : les types de système de CG

Les systèmes de - les budgets

planification - planifications des opérations
- plan d’investissement
- planification stratégique

Les systèmes de - mesure de la performance individuelle ou par équipe

contrôle - mesure de la performance
organisationnelle

- mesure de la performance en terme de qualité

- mesure de la performance en terme de satisfaction des clients

Les systèmes de - allocation directe des frais généraux de fabrication

coûts - allocation directe des couts de marketing
- allocation directe des autres frais généraux
- prix de cession interne

Les systèmes de - les systèmes de primes-bonus

pilotage - les systèmes de primes – paiement au résultats

Les systèmes de - reporting plus fréquent de l’information

49
 Chapitre II système de contrôle de gestion

prise de décision - plus grande utilisation de mesures non financières

- reporting plus large de l’information

Source: Libby T . & Waterhouse J. (1996) ‶predicting change in management accounting systems ″, Journal
of Management Accounting Research, p 146.

3 .Le positionnement de contrôle de gestion dans une organisation

3.1rattaché à la direction générale :

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction générale implique que le

contrôleur de gestion relève directement du directeur général de l'entreprise. Cette position
hiérarchique confère au contrôle de gestion une autorité supérieure à celle des autres fonctions
au sein de l'organigramme.

Ce type de rattachement offre de nombreux avantages. Tout d'abord, il donne au

service de contrôle de gestion une visibilité et une légitimité accrues, ce qui facilite
l'utilisation effective des outils de gestion au quotidien. De plus, il favorise une meilleure
communication entre les différents niveaux d'administration de l'entreprise.

En étant conseiller de la direction générale, le contrôleur de gestion est idéalement

placé pour jouer son rôle d'aide à la prise de décision. Sa position indépendante lui permet de
se libérer de toute responsabilité hiérarchique directe, mettant ainsi en évidence son rôle de
conseiller et facilitant son travail d'animation et de coordination.

Ce positionnement stratégique confère également plus de poids à la fonction de

contrôle de gestion vis-à-vis des autres fonctions de l'entreprise. Il offre également au
contrôleur de gestion une vision plus globale de l'entreprise et de ses enjeux.

Cependant, il convient de mentionner que cette position peut être perçue par les autres
services comme un contrôle de gestion contraignant, doté d'un pouvoir de coercition. Il est
donc essentiel d'établir une communication transparente et une collaboration étroite avec les
différentes parties prenantes pour éviter tout malentendu et favoriser l'adhésion à la démarche
de contrôle de gestion .

50
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Figure n°5 : rattachement de contrôle de gestion à la direction générale

direction générale

controle de gestion

DAF Division N

source : Löning Helène , Véronique Mallert , Jérôme Méric , Yvon pesqueux , Dniel Michel , Andreu solé ,
[Link] . p285

3.2 rattaché à la direction administrative et financière

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction administrative et financière

implique que le contrôleur de gestion relève de la responsabilité hiérarchique du directeur
financier de l'entreprise. Dans de nombreuses organisations, le contrôleur de gestion est
intégré à la fonction financière et administrative, voire dans des petites structures, il peut
également occuper le poste de directeur financier et administratif.

Ce positionnement a ses avantages, notamment en termes de compatibilité avec la

culture financière de la direction administrative et financière. Cependant, il peut également
présenter des limites. Le contrôleur de gestion peut se retrouver davantage centré sur les
aspects traditionnels de sa mission, en se concentrant principalement sur les informations
comptables au détriment des informations plus opérationnelles et transversales, telles que la
qualité ou les délais.

L'inconvénient majeur de ce rattachement est la dépendance du contrôleur de gestion

vis-à-vis du profil et des orientations du directeur financier. Cette dépendance peut entraver la
communication avec les autres services de l'entreprise et restreindre le champ d'action du
contrôleur de gestion dans un domaine strictement financier. La marge de manœuvre du
contrôleur de gestion peut être limitée et ses rapports avec les opérationnels et leurs
responsables peuvent devenir plus difficiles, ce qui peut entraver sa capacité à accomplir
pleinement ses missions.

Il est donc essentiel de trouver un équilibre dans ce positionnement et de favoriser une

communication ouverte et une collaboration étroite entre le contrôleur de gestion, la direction
administrative et financière, et les autres services de l'entreprise. Ceci afin de s'assurer que le
contrôleur de gestion dispose de l'autonomie nécessaire pour exercer ses fonctions de manière

51
 Chapitre II système de contrôle de gestion

efficace et de contribuer activement à la prise de décision et à l'amélioration des performances

de l'entreprise.

Figure n°6: rattachement de CG à la direction administrative et financiers (DAF)

Direction générale

DAF Division N

Comptabilité

Contrôle de gestion

source :Löning Helène , Véronique Mallert , Jérôme Méric , Yvon pesqueux , Dniel Michel ,
Andreu solé , [Link] . p286

3.3 rattaché à la direction opérationnelle

Le rattachement du contrôle de gestion aux directeurs ou responsables opérationnels

implique que le contrôleur de gestion occupe une position équivalente à celle des autres
directions opérationnelles de l'entreprise. Dans ce cas, le contrôleur de gestion bénéficie d'un
pouvoir similaire à celui des autres directeurs, ce qui facilite les échanges et la collaboration
entre les différentes directions.

Cette approche de rattachement reflète les nouvelles formes d'organisation du contrôle

de gestion, qui privilégient souvent une intégration plus précoce avec les directions
opérationnelles et stratégiques, plutôt qu'avec les directions comptables et financières. Ce
positionnement favorise l'indépendance du contrôleur de gestion et lui confère des pouvoirs
d'intervention plus importants.

Pour remplir au mieux sa mission, le contrôleur de gestion doit passer une grande
partie de son temps sur le terrain, en dehors de son bureau. De nombreux théoriciens
recommandent même que le contrôleur de gestion acquière une expérience pratique de dix à
vingt ans sur le terrain afin de mieux comprendre la réalité de l'entreprise. Par exemple, pour
élaborer un tableau de bord efficace, il est nécessaire d'être sur le terrain plutôt que de
simplement se référer à des livres. Ainsi, ce rattachement aux directeurs opérationnels

52
 Chapitre II système de contrôle de gestion

présente des avantages, car il permet au contrôleur de gestion d'avoir une vision étendue de
l'entreprise, de la direction générale aux opérationnels.

Quelle que soit sa position dans l'organigramme, il est essentiel que le contrôleur de gestion
puisse passer du temps sur le terrain, écouter et communiquer avec tous les services et tous les
niveaux hiérarchiques. Il doit agir en tant que consultant interne pour l'ensemble de
l'organisation, en apportant son expertise et en favorisant une culture de contrôle de gestion
transversale.

Figure n°7 : rattachement de CG à la direction opérationnelle

Direction générale

CG DO Division 1 Division N

RO RO

source :Löning Helène , Véronique Mallert , Jérôme Méric , Yvon pesqueux , Dniel Michel ,
Andreu solé , [Link] . p286

4 .La finalité d’un système de contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion a pour finalité d'aider les organisations à atteindre

leurs objectifs en assurant un suivi et une maîtrise de leurs activités. Il s'agit d'un ensemble de
processus, d'outils et de techniques permettant de collecter, analyser et interpréter les données
financières et opérationnelles pour évaluer la performance et prendre des décisions éclairées.

Évaluation de la performance

L'une des principales finalités du contrôle de gestion est d'évaluer la performance de

l'organisation, que ce soit au niveau global ou au niveau des différents départements, des
projets ou des produits. Cela implique de mesurer les résultats obtenus par rapport aux
objectifs fixés, d'analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations, et d'identifier les
causes des variations. L'évaluation de la performance permet de détecter les problèmes

53
 Chapitre II système de contrôle de gestion

potentiels, de prendre des mesures correctives et d'encourager l'amélioration continue.

Prise de décision

Le contrôle de gestion fournit des informations pertinentes et fiables aux décideurs de

l'organisation. Il permet de collecter et d'analyser des données financières, opérationnelles et
stratégiques, de les présenter de manière claire et compréhensible, et de les utiliser comme
base pour la prise de décision. Les informations fournies par le système de contrôle de gestion
aident les managers à évaluer les différentes options, à comparer les coûts et les bénéfices, et
à choisir la meilleure stratégie ou solution pour l'organisation.

Planification et budgétisation

Le contrôle de gestion facilite la planification et la budgétisation des activités de

l'organisation. Il permet d'établir des objectifs clairs, de définir les ressources nécessaires,
d'estimer les coûts, de fixer des budgets et d'allouer les ressources de manière appropriée. La
planification et la budgétisation sont des outils essentiels pour orienter les actions de
l'organisation, coordonner les différents départements et mesurer les progrès réalisés.

Suivi et maîtrise des coûts

Le contrôle de gestion vise à assurer un suivi et une maîtrise des coûts de

l'organisation. Cela implique de collecter des données sur les coûts des différentes activités,
de les analyser, de les comparer aux normes ou aux budgets préétablis, et d'identifier les
opportunités d'amélioration de l'efficacité et de la rentabilité. Le suivi et la maîtrise des coûts
permettent de prendre des mesures correctives en cas de dérives, de maximiser l'utilisation
des ressources et de garantir la viabilité financière de l'organisation.

Communication et responsabilisation

Le contrôle de gestion favorise la communication et la responsabilisation au sein de

l'organisation. En fournissant des informations claires et précises sur la performance, il
permet de partager les objectifs, d'aligner les actions des différents acteurs, de créer une
culture de responsabilité et de favoriser la collaboration. La transparence des données et des
résultats encourage également l'engagement des employés et renforce la confiance au sein de
l'organisation.

Amélioration des processus

Le contrôle de gestion contribue à l'amélioration des processus organisationnels en

identifiant les inefficiences et les opportunités d'optimisation. En analysant les données et en

54
 Chapitre II système de contrôle de gestion

évaluant la performance, il permet d'identifier les activités qui génèrent des coûts excessifs,
des retards ou des erreurs, et de mettre en place des mesures correctives pour améliorer
l'efficacité et la qualité des processus. L'amélioration continue des processus permet à
l'organisation de rester compétitive, de répondre aux attentes des clients et d'adapter ses
pratiques aux évolutions du marché.

Gestion des risques

Le contrôle de gestion joue un rôle essentiel dans la gestion des risques au sein de
l'organisation. Il permet d'identifier, d'évaluer et de suivre les risques potentiels liés aux
activités, aux projets ou aux décisions prises. En fournissant des informations sur les coûts,
les revenus, les performances opérationnelles et les résultats financiers, il permet aux
managers de prendre des décisions éclairées et de mettre en place des mesures de prévention
et de contrôle pour réduire les risques et protéger l'organisation.

Section 3 : Les outils de contrôle de gestion

Outil de contrôle de gestion c'est le processus par lequel les managers
obtiennentl'assurancequelesressourcessontobtenuesetutiliséesdemanierefficaceetefficiencepou
rlaréalisation des objectifs de l'organisation.

Le contrôle de gestion fait appel à des modes de gestion qui utilisent des outils suivant: la
comptabilité général; la comptabilité analytique; la gestion budgétaire; tableau de bord et
système d'information.

1 .La comptabilité générale

C'est la première source d'information de l'entreprise; qui fournir des informations

globales elle nous permet de déterminer les forces et les faiblesses de l'entreprise.

La comptabilité générale est un outil de gestion qui permet de classer, enregistrer et d'analyser
les opérations effectuées par l'entreprise (opération d'achats, opération de paiement de crédit,
opération d'emprunt et opération de salaire...).

1.1 Définition de comptabilité générale

On trouve plusieurs définitions par plusieurs auteurs;

Selon J.P LEVENE définit la comptabilité générale comme ‹‹ système d'organisation et de

traitement de l'information permettront l'établissement des états de synthés en conformité

55
 Chapitre II système de contrôle de gestion

avec les dispositions du plan comptable››7.

1.2 Les objectifs de la comptabilité générale8

L'objectif globale c'est rendre compte en terme monétaire de l'activité de l'entreprise ceci afin
d'apporter:

-Un instrument de gestion;

-Un moyen de preuve;

-Un moyen d'information et de protection des tiers.

Cela répond à 3types de besoin:

- Aide à la décision (délais de paiement des clients; capacité d'emprunt et de

remboursement ; temps d'écoulement des stocks...);

- -Evaluation des éléments de l'entreprise (actifs et passif du bilan; charges et produits

du compte du résultat...);

- Contrôle extérieur des dirigeants concernant les performances et les risques, la bonne
qualité de leurs gestions la poursuite des objectifs annoncés, le bienfondé des
décisions prises.

1.3La finalité de la comptabilité générale

- -La comptabilité générale présente le résultat et comptes de bilan;

- -Un instrument de contrôle de l'entreprise et un outil d'aide à la décision (exemple:

l'entreprise décides quand investir; quand emprunter...);

- -Un outil de gestion au même temps instrument financier et d'information à la fin.

2. La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un mode de traitement des données. Et un système

d'information comptable qui permet d'informer les dirigeants des organisations afin de
prendre des décisions de gestion.

Elle est considéré comme une méthode de calcul des coûts des produits d'une
organisation, en utilisant les informations issues des documents comptables (bilan, tableau des

7
[Link], «gestioncomptable:3analyses», édition Foucher, Paris, P09.
8
[Link],«comptabilitégénéraledel’entreprise:instrumentsetprocédures»,éditionBoock,Paris,2003,P06.

56
 Chapitre II système de contrôle de gestion

comptes des résultats...),des données quantitatives de consommation (matière premier

consommable) et des données concernant les activités de l'organisation (qualité de produit
fabrique, du service produit...).

2.1 La définition de la comptabilité analytique

Selon Martinet, A. Bsilem la comptabilité analytique est un ‹‹ système de saisie et de

traitement de l'information permettant une analyses et un contrôle des coûts dans l'entreprise
par des reclassements, des regroupements, ventilations, abonnements, calcul de charge... en
utilisant l'information comptable élémentaire récitée ou non››9

2.2 Les objectifs de la comptabilité analytique

- Déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan de l'entreprise.

- Connaitre les coûts de différentes fonctions assumées par l'entreprise.

- Etablir les prévisions de charges et de produits courants.

- Expliquer les résultats calculant les coûts des produits (bienetservice) pour comparer
au prix de vente correspondants.

- Constater les réalisations de prévisions et expliquer les écarts éventuels.

2.3 Le rôle de la comptabilité analytique

Constituer un système de mesure

il faut qu'il soit neutre et objectif, la détermination des coûts reste un objectif principal
de l'analyse des coûts, mais au-delà de l'utilisation simpliste que certains ont pu faire, il faut
garder à l'espoir que la finalité d'un système comptable de gestion est d'améliorer la gestion et
non calculer des coûts avec une grand exactitude;10

Aider à la prise de décision

la comptabilité de gestion constitue une banque de données et un outil de traitement

d'information;

Permette de contrôle de gestion

Seul la comptabilité de gestion est en mesure d'analyse les résultats et d'en faire
apparaitre les éléments constitutifs, d'en fournir une décomposition, par produit, par branche
ou par fonction.
9
[Link]&[Link],«lexiquedegestion»,Dallaz,Paris,2003,P115
10
[Link],«comptabilitéanalytique»,éditionBréal,Paris,2004,P09.

57
 Chapitre II système de contrôle de gestion

FigureN°08:lerôledela comptabilité analytique

Informer

Rôl Prévoir
Explique
r e

Contrôle

Source:AUGE.B;NARO.G,VERNHET.A,‹‹Manueldecomptabilitédegestion››,DUNOD,Paris, 2013.

2.4Les méthodes de calcul des coûts:

La comptabilité analytique est une discipline qui permet de procéder au calcul des
différents coûts. Il existe plusieurs méthodes:

58
 Chapitre II système de contrôle de gestion

2.4.1 Méthode des coûts partiel

FigureN°09 : Méthode des coûts partiels

Charges directes Charges indirectes

Exemple: Les consommables:

Charges variable

Matières premières D’électricité, gaz,

consommées eau, chauffage,
téléphone, assurance,
publicité...

Exemple: Exemple salaire de

directeur salaire du
Charges fixes

Amortissement d'une comptable

machine amortissement de la
matérielle
administration

Source:AUGE;[Link];[Link];A;‹‹MiniManueldecomptabilitéanalytique››;DUNOD; Paris; 2013.

2.4.2 Méthode des coûts spécifique:

Cette méthode est un prolongement des méthodes des coûts variables, elle dégage une
marge sur les coûts spécifique C'est pour imputer à chaque produit les charges variables et les
charges fixes directes.

Marge sur coût variable (M/CV)=CA-CV

Marge sur coût spécifique=M/CV-CF direct

RT par produit ou service=Marges sur coûts-CF Communes non affectées

2.4.3 Méthode ABC:

La méthode ABC (Activity based conting) est une technique de calcul et analyse des
coûts et de gestion fondé

59
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Apparue aux Etats-Unis au milieu des années 80 grâce aux travaux de CAMI en1989
(Computer Aide d Manufacturions L'objectif de la méthode ABC c'est de reconstruire une
image du fonctionnement Del ‘entreprise.

Le principe de la méthode ABC:

l'objet de coûts consomment des activités qui elle mêmes, consomment des ressources
et le lien qui permet de répartir les ressources vers les activités on les appelle: indicateur de
ressources et les unités d'œuvre qui permettent de répartir les coûts des activités vers les
produits on les appelle: indicateur de ressources et les unités d'œuvre qui permettent de
répartir les coûts des activités vers les produits on les appelle: indicateur d'activités.

FigureN°10: Principe de la méthode ABC

Les produits ou les objets de

coût

L'activity-Based-Costing(ABC)

Des activités
Consomment Qui utilisent

Des ressources

Source: BERLAND.N ‹‹ Mesurer et pilotage de la performance ›› E-book, Paris,2009, p43.D'après noter

recherche sur la comptabilité générale et la comptabilité analytique,

Nous allons faire une comparaison entre les deux pour expliquer et comprendre la différence
entre eux:

Il se base sur des données historiques pour fournir un plan global du budget dans le
futur, il est important de ne négliger aucun facteur dans le calcul de budget future :par
exemple le coût des matières premières, le financement.

S'informer Prévisio
n

60
 Chapitre II système de contrôle de gestion

[Link] budgétisation

La budgétisation est le rapport entre les buts visés et les moyens à utiliser pour la
réaliser.

Budgétisation c'est la deuxième phase de la procédure budgétaire après les provisions;

c’est ‹‹Le chiffrage en quantité et en valeur des prévisions pour préparer et élaborer des plans
d'action, afin d'atteindre les objectifs dans les budgets valorisé››1711

La budgétisation évalue les résultats financier de ces décisions et établir le profit financier et
d'explication qui serviront d'établons pour l'évaluation des résultats futurs.

Décider Programmer
Un Bu

Un budget ‹‹c'est la traduction monétaire du programme pour chaque responsable ,il définit
les ressources qui lui sont délégués négociés››12

Le contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire ‹‹ vérifie en permanence ou la société se

situe par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixé, tirer les écarts significatifs enter les prévisions
et les réalisations, et en fin les analyses››13

La gestion budgétaire est comparaison permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets.

3.1 Rôle de la gestion budgétaire

La procédure budgétaire permet, dans un milieu conflictuel, d’arriver par la

négociation à un compromisse présentant comme une sorte de contact entre les diverses
parties.

Budget élaboré explicite l'ensemble des prévisions et objectifs servant de boussole à

l'action quotidienne, il joue le rôle d'un outil d'aide à la décision.

La gestion budgétaire‹‹ vise essentiellement à mettre en place un mode de gestion permettant

d'assurer à la fois la cohérence, la décentralisation et le contrôle des différents sous-systèmes

11
[Link],«gestionmoderne,théoriqueetcaspratique»,Paris,1987,P117.
12
. B. DORIATH & [Link], « gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 3°édition, Dunod,
Paris,2007, P104»
13
[Link],«contrôledegestionetbudget»,2°édition,1980

61
 Chapitre II système de contrôle de gestion

de l'entreprise››.

FigureN°11:présentation de la gestion budgétaire

Budgétisation Réalisation

Mise en place de Connaissances des

budget résultats réels

Confrontation périodique

Contrôle Contrôle de gestion

budgétaire mise
en évidence Action correctives

Qui tendent à rapprochée

Le réel des prévisions
assimilées au souhaitable

Source:AlazardCetSépariS.‹‹Contrôledegestionmanueletapplication››, Edition, Dunod, Paris, 2007, p324.

4. Le tableau de bord

Un tableau de bord est un outil de gestion qui permet de présenter de manière

synthétique et visuelle des données pour aider à la prise de décision. il s’agit d’une interface
graphique qui affiche des indicateurs pour fournir une vue d’ensemble des performances, des
objectifs ou des données pertinentes d’une entreprise.

4.1. Les objectifs de tableau de bord

-Outils de mesure la performance;

-Outils d'aide à la prise de décision;

-Outils d'information;

-Outils d'diagnostic et d'alerte;

-Outil réactif;

-Outil de gestion à court terme.

62
 Chapitre II système de contrôle de gestion

4.2. Conception d’un tableau de bord de gestion

4.2.1. La forme de tableau de bord

Le modèle standard de TBG est inexistant, mais on admit qu’une présentation à quatre
colonnes faisant figure :

- les indicateurs ;

- les résultats réels ;

- les objectifs ;

- les écarts

La présentation pédagogique la plus rependu c'est la forme suivante, sachant que les
informations variées :

Tableau N°04: La maquette de tableau de bord

Tableau de bord center

Indicateurs Résultats Objectifs Ecarts

Rubrique1
IndicateurA
IndicateurBR

ubrique2

Zone première Zone résultats Zone objectifs Zone écarts

Économique Réels

Source: ClaudeALAZARD&SabineSEPARAAL, ‹‹DCG11Contrôle de gestion, manuel et application››,2éme

Edition, DUNOD, paris, 2010, page557.

63
 Chapitre II système de contrôle de gestion

4.2.2. Les principes de conception du TBG

Cohérence avec l'organigramme :

L'architecture du TBG doit être en adéquation avec la structure organisationnelle de

l'entreprise, car les actions à court terme s'appuient sur la structure d'autorité. Ainsi, chaque
niveau hiérarchique doit assurer trois types de communication : descendante (du supérieur au
subordonné), transversale (entre collaborateurs du même niveau hiérarchique) et montante (du
subordonné au supérieur). Les TBG peuvent être considérés comme une mécanique gigogne
où chaque responsable a son propre TBG, avec une ligne de totalisation des résultats qui doit
être reportée dans le TBG du niveau hiérarchique supérieur, et où les TBG d'un même niveau
doivent avoir la même structure pour faciliter l'agrégation des données.

Limiter les données indispensables :

Il est essentiel de sélectionner un nombre restreint de données importantes,

significatives, facilement obtenues et cohérentes afin de permettre aux responsables de
détecter les anomalies et les écarts par rapport aux normes prédéfinies. Si nécessaire, le
responsable peut ensuite explorer les zones à risque et demander des informations
complémentaires.

Rapidité d'élaboration :

Le TBG doit permettre d'anticiper les événements et d'activer les responsables en

temps opportun. Il est donc préférable d'avoir des données rapidement disponibles mais moins
précises que des données précises mais obtenues tardivement. Dans ce cas, la rapidité prime
sur la précision

[Link] instruments du tableau de bord de gestion

Les instruments du Tableau de Bord de Gestion (TBG) comprennent des indicateurs

qui fournissent des informations fiables, précises et pertinentes aux gestionnaires, exprimées
sous différentes formes et unités. Pour déterminer le contenu d'un TBG, il est important de
respecter certains principes de base, tels que :

-Choix des indicateurs en collaboration avec les utilisateurs : Les besoins en

informations des utilisateurs doivent être pris en compte lors de la sélection des indicateurs.

-Inclusion des activités propres du gestionnaire : Les indicateurs doivent mesurer les
activités directement liées au gestionnaire lui-même.

64
 Chapitre II système de contrôle de gestion

-Prise en compte des activités des niveaux inférieurs et d'autres centres de

responsabilités : Les activités des niveaux hiérarchiques inférieurs contrôlés par le
gestionnaire, ainsi que celles des autres centres de responsabilités qui influencent les siennes,
doivent être prises en considération.

- Objectivité des indicateurs : Les indicateurs doivent être objectifs et refléter de

manière précise les phénomènes mesurés.

- Préférence pour les indicateurs additifs : Il est préférable d'utiliser des indicateurs
additifs qui permettent une agrégation facile des données pour construire les TBG des
échelons supérieurs.

En ce qui concerne la typologie des indicateurs, on peut les classer selon plusieurs critères,
tels que :

- Indicateurs de pilotage : Ce sont des indicateurs significatifs qui fournissent des

informations immédiatement compréhensibles et permettent d'anticiper les
événements. Ils agissent comme des indicateurs d'alerte.

- Indicateurs financiers : Ils mesurent la performance financière de l'entreprise, tels

que les ratios de structures financières, de liquidité, de rentabilité, de gestion et de
productivité.

- Indicateurs qualitatifs/quantitatifs : Ils permettent de mesurer à la fois des aspects

qualitatifs et quantitatifs de la performance.

- Indicateurs globaux/indicateurs ponctuels : Les indicateurs globaux fournissent une

vision d'ensemble, tandis que les indicateurs ponctuels se concentrent sur des éléments
spécifiques.

- Indicateurs de reporting : Ils fournissent des informations sur les résultats d'une
action terminée ou en cours.

Les instruments utilisés dans un TBG comprennent :

- Les écarts : Le contrôle budgétaire permet d'identifier les écarts significatifs qui sont
d'intérêt pour le destinataire du TBG.

- Les ratios : Les ratios sont des rapports entre différentes grandeurs et permettent
d'évaluer la performance et les relations causales entre les facteurs. Ils peuvent

65
 Chapitre II système de contrôle de gestion

mesurer des aspects financiers, de liquidité, de gestion, de rentabilité et de

productivité.

- Les graphiques : Les graphiques sont utiles pour visualiser les évolutions, les
tendances et les comparaisons entre différentes données. Ils offrent une représentation
visuelle plus claire, mais peuvent être limités pour réaliser des analyses
supplémentaires.

Il est important de présenter le TBG de manière claire et concise, idéalement sur une
seule page ou quelques pages au maximum. La présentation des données doit être
compréhensible par tous les utilisateurs et favoriser le dialogue et la coordination entre les
différents services.

5. Le système d'information

C'est un élément central ou ensemble des procédures d'une entreprise. Il permet aux
différant auteurs de véhiculer et transfère des informations et de communiquer grâce à un
ensemble des ressources matérielles, humaines et logicielles sons déplacements.

Système d'information c'est un ensemble organisé de ressources qui permet de traiter,

collecter, stocker et distribuer de l'information entre plusieurs services de l'entreprise.

5.1Définitiondesystèmed'information

Définition de l'information:

C'est l’ensemble des données qu’ils sont traités, analyser et stocker comme
information.

Selon Donough: ‹‹ l'information est la rencontre d'un problème est d'un ensemble des
données››14.

Plusieurs définitions peuvent être reprises pour cerner la notion:

Selon Lucas H.C analyse le système d'information comme ‹‹l'ensemble des

procédures organisées qui permettent de fournir l'information nécessaire à la prise de décision
et/ou au contrôle de l'organisation ››15

Selon Dumoulin.C définit le système d'information comme ‹‹ensemble des

informations circulantes dans l'entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les moyens

14
[Link]&[Link],«principedemanagement»,éditionVillageMondial,Paris,2002,P39
15
[Link],«systèmed’informationpourlemanagement»,inDavis,1986.

66
 Chapitre II système de contrôle de gestion

octroyés à ces traitements ››.16

5.2 Le rôle de système d'information

- Collecter l'information (l'information interne ou externe) d'une façon cohérente,

pertinente et la plus exhaustive possible.

- Stocker ou mémoriser l'information (l'information rendues disponibles à quel moment

de sorte de fichier et base de données) à pouvoir de réutiliser

- Traiter ou Exploitation de l’information (l'information peut sélectionner, fusionné,

mise à jour au supprimer, peut aussi de produire des nouvelles informations...) d'une
façon à répondre aux diverses sollicitions des utilisateurs dans le cadre de leur activité.

- Diffuser l’information (l'information rapide et qualité) d'une façon à permettre à

chaque acteur de pouvoir exploiter les résultats de traitements dont il besoin.

5.3Lefonctionnementdu système d'information

Le système d'information repose sur quater fonction essentielles:

- Collecte l'information;

- Saisie (stocker) l'information;

- Traiter l'information;

- Diffuser l'information.

16
[Link],«managementdesystèmed’information»,éditiond’Organisation,1986.

67
 Chapitre II système de contrôle de gestion

FigureN°12 : Fonctionnement du système d'information

Collecte de
L’informatio
n

Saisie de
L’informatio
n

Traitement de
L’informatio
n

Diffusion de
L’informatio
n

Source: Boussessa Souhila Kheira, Mémoire de magister en sciences commercial.

6. Le reporting
Un autre outil qui permet de s’assurer de la bonne marche globale de l’entreprise.

6.1. Définition

« Le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif d’informer la

hiérarchie de la situation et des résultats des centres de responsabilité »17

Il peut également être défini comme un ensemble d'indicateurs de résultats, construits sur une
base cyclique afin d'informer une hiérarchie de la performance de l'unité. Dans le cadre d'une
gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité
respectent leurs engagements contractuels.

Le reporting est un système normalisé de remonté de l’information essentiellement,

mais exclusivement, comptable et budgétaire après un travail de synthèse et de tri.

17 3ème
GUEDJ Norbert, le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise , Edition l’organisatio
édition 4èm tirage 2005 p 285

68
 Chapitre II système de contrôle de gestion

Le reporting est une étape indispensable pour une entreprise, car il lui permet de
connaître sa situation financière précise à différents moments de l'exercice. Il offre un suivi
réel et précis de sa situation, fournissant des informations financières avec un degré de
précision maximale. Lors du reporting, il est nécessaire d'équilibrer les comptes dans les
mêmes conditions que pour la clôture de l'exercice comptable.

L’analyse des écarts

L'analyse des écarts est l'un des aspects clés du reporting. Elle consiste à comparer et à
étudier les différences entre les coûts réels et les coûts budgétés. Les responsables
opérationnels peuvent ainsi identifier les domaines où des gains sont réalisés et ceux qui
génèrent des pertes. Si cette analyse est trop simplifiée, il est possible d'apporter une précision
supplémentaire en comparant le budget flexible (une évaluation du budget en fonction de la
production réelle) avec les coûts réels. Cela permet à l'entreprise de déterminer si, pour une
même production ou un même niveau de vente, les coûts réels correspondent aux prévisions
budgétaires.

L'analyse des écarts met en évidence les différences constatées par rapport aux
budgets, qu'elles soient d'origine technique (liées à une production moins rentable que prévue)
ou économique (liées aux coûts d'achats des matières premières). Ces écarts peuvent avoir des
conséquences financières significatives, pouvant représenter des gains ou des pertes
importantes. Cette analyse permet d'identifier les forces et les faiblesses d'une structure d'un
point de vue financier, tout en cherchant à améliorer systématiquement sa rentabilité interne
en responsabilisant et en motivant chaque centre de profit.

Si une entreprise constate d'importants écarts positifs, il est judicieux de déterminer la

raison de ces écarts. Est-ce dû à un budget trop bas par rapport aux capacités réelles de
l'entreprise ? Y a-t-il eu des changements internes non prévus, auxquels l'entreprise a réussi à
s'adapter ?

De nos jours, l'analyse des écarts a évolué grâce au développement d'outils de gestion
performants qui sont adaptés à l'évolution rapide de l'environnement économique. À l'origine,
cette méthode convenait davantage à des environnements stables ou évoluant lentement.

L’analyse des coûts

L'analyse des coûts joue également un rôle essentiel pour assurer un suivi budgétaire
optimal et une analyse des écarts pertinente. L'entreprise définit des coûts considérés comme
normaux ou standards pour son activité dans le budget initial. Ainsi, une analyse précise des

69
 Chapitre II système de contrôle de gestion

coûts permet à l'entreprise d'identifier les domaines où des différences de coûts entre les
prévisions et la réalité se sont produites.

Une analyse approfondie des coûts, conforme aux attentes en matière d'informations,
fournit à la direction et aux responsables opérationnels des indications sur les centres de
consommation de ressources à restructurer afin d'améliorer la rentabilité interne de
l'entreprise, tant au niveau des services qu'au niveau global.

Cependant, le reporting présente un inconvénient en tant que méthode de suivi

budgétaire, car ses principales fonctions - la détermination des écarts et la mise en place
d'actions correctives - sont souvent effectuées a posteriori. En début d'exercice comptable,
cela a peu d'incidence, mais si l'entreprise constate d'importants écarts en fin d'exercice, elle
ne pourra pas prendre les mesures correctives suffisamment tôt pour respecter les objectifs et
les résultats approuvés en début de période budgétaire. Le reporting n'est donc pas une
méthode de gestion en temps réel.

6.2. Les principes du reporting

On y trouve trois principes de base :

- Contrôlabilité :

- Chaque rubrique a un responsable on ne juge les gens que sur quoi ils sont
responsables ;

Détermination des écarts par exception :

- Pour faciliter la vérification par la direction générale, un seuil de tolérance est fixe.

- Correction des écarts :

S’il y a un écart, le responsable du centre doit pouvoir proposer une action corrective.

6. Benchmarking :

Consiste à étudier, évaluer et comparer les processus de l’entreprise avec ceux

d’entreprises de références ; autrement dit c’est la recherche de l’efficience en ce comparent à
un meilleur choix par apport aux concurrents.

IL existe différents types de benchmarking , notamment :

- Benchmarking interne : il s'agit de la première étape où une entreprise examine et

partage les meilleures pratiques en interne, sans impliquer des entités externes. Cela
facilite la transposition des solutions identifiées dans d'autres départements ou filiales

70
 Chapitre II système de contrôle de gestion

de l'entreprise.

- Benchmarking externe (concurrentiel) : il implique l'analyse et la comparaison des

processus, des outils, des méthodes et des produits avec ceux des concurrents ou
d'autres organisations similaires. Cela permet de comprendre les écarts de
performance et d'identifier des opportunités d'amélioration en se basant sur les
pratiques des concurrents.

- Benchmarking fonctionnel : il se concentre sur l'identification et la documentation

des processus liés aux performances, en comparant les fonctions de l'entreprise avec
celles de la concurrence. Cela permet de repérer les domaines où l'entreprise peut
améliorer ses performances en adoptant des pratiques éprouvées.

- Benchmarking organisationnel : il vise à améliorer les processus et les activités qui

ont une incidence significative sur l'organisation dans son ensemble. L'objectif est
d'identifier les lacunes et les dysfonctionnements internes pour mettre en place des
améliorations.

- Benchmarking des processus : il consiste à identifier les facteurs clés de succès des
organisations leaders dans un domaine spécifique et à diagnostiquer les leviers
d'amélioration afin d'améliorer les performances de l'entreprise.

- Benchmarking générique : il s'agit d'observer et de comparer les meilleures pratiques

organisationnelles dans différents secteurs pour développer de nouvelles idées et
approches.

- Benchmarking stratégique : il implique l'analyse et l'adaptation des stratégies

gagnantes des partenaires ou des entreprises leaders pour faciliter la prise de décision
et l'allocation des ressources.

7. Les étapes de benchmarking

En ce qui concerne les étapes du benchmarking, elles peuvent varier en fonction de la

taille de l'entreprise et de son secteur d'activité, mais généralement, elles comprennent :

- Diagnostic : sélection du produit, du service ou du processus à comparer.

- Planification : identification des entreprises leaders ou des partenaires de

benchmarking pertinents.

- Collecte d'informations : collecte de données et de métriques sur les performances

71
 Chapitre II système de contrôle de gestion

des organisations comparées pour identifier les écarts de performance.

- Appropriation : intégration des processus et des objectifs fonctionnels identifiés dans

les plans d'action de l'entreprise.

- Mise en action : mise en œuvre des actions définies et évaluation des performances.

- Suivi et ajustement : analyse des retours d'expérience et pérennisation du processus

de suivi en utilisant des indicateurs.

Conclusion

Le contrôle de gestion est un élément clé de la gestion d'une entreprise, permettant

d'assurer sa performance, sa rentabilité et sa pérennité. Dans ce chapitre, nous avons exploré
la mise en place d'un système de contrôle de gestion, mettant en évidence les différentes
étapes et les outils nécessaires pour sa réussite.

La mise en place d'un système de contrôle de gestion demande une réflexion

stratégique approfondie. Il est crucial de définir clairement les objectifs de l'entreprise et
d'identifier les indicateurs de performance pertinents pour mesurer ces objectifs. Les tableaux
de bord, les budgets, les procédures de suivi et de reporting sont autant d'éléments essentiels à
intégrer dans le système.

La mise en place d'un système de contrôle de gestion présente de nombreux avantages.

Il permet une meilleure prise de décision grâce à une vision claire et précise de la
performance de l'entreprise. Il favorise également la responsabilisation des acteurs, en leur
donnant des objectifs à atteindre et des moyens de les mesurer. De plus, il offre la possibilité
de détecter rapidement les écarts entre les objectifs et les résultats réels, ce qui permet de
prendre des mesures correctives appropriées.

72
 Chapitre III :
Le contrôle de gestion au sein de NAFTAL
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Introduction

Le contrôle de gestion et la mesure de la performance sont des éléments clés dans la

gestion stratégique des entreprises. Le contrôle de gestion occupe une place centrale en
fournissant les informations nécessaires pour évaluer la performance, identifier les forces et
faiblesses, saisir les opportunités et faire face aux menaces. Il repose sur des sources
d'information variées, internes et externes, ainsi que sur des instruments de contrôle adaptés
tels que les tableaux de bord et les indicateurs de performance.

D'un autre côté, l'étude sur la mesure de la performance offre une approche plus
globale en évaluant la réussite de l'entreprise à travers différents indicateurs, tant financiers
que non financiers, afin de mesurer sa performance dans différentes dimensions clés. Cette
étude permet d'aligner les mesures de performance sur les objectifs stratégiques et de
prendre en compte les références externes pour une évaluation objective.

Dans ce chapitre, nous explorerons la place du contrôle de gestion dans l'entreprise

NAFTAL, ses sources d'information et ses instruments, ainsi que l'importance de l'étude sur
la mesure de la performance pour évaluer la réussite globale de l'entreprise. Nous
examinerons comment ces deux aspects se complètent mutuellement pour fournir une vision
globale et équilibrée de la performance de l'entreprise, ce qui contribue à une gestion
efficace et à une optimisation des performances.

73
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Section 1 : présentation général de l’entreprise NAFTAL

Cette première section permet de donner un aperçu sur l’organisme d’accueil

NAFTAL, à savoir son historique, sa création, son organisation, son évolution structurelle et
organisationnelle, ainsi que ses missions.

1. Historique et création de la société NAFTAL

Issue de SONATRACH, (Société Nationale de Transport, de Raffinage

d'Acheminement, de Commercialisation des Hydrocarbures), elle a été créée par le décret
N°80-101 du 06 avril 1980.

Entrée en activité le 01 janvier 1982, chargée de l’industrie de raffinage et de la

distribution des produits pétroliers sur le territoire national, crée par le décret N° 80-101 du
06 avril 1980, l'entreprise NAFTAL, a été constituée par le transfert des structures, moyens
et biens, activités et personnels détenus, gérés et administré par SONATRACH dans le cadre
de ses activités.

NAFTAL change du statut par la décision N° 17/CAB du 30 Mars 1986 puis

modifiée et complétée par la décision N° 90/ CAB du 05 novembre 1986 par laquelle
l’entreprise devient Société par Actions (SPA) filiale à 100% du groupe pétrolier
SONATRACH à partir du 18 Avril 1998, en intervenant dans les domaines suivants :

- Enfûtage GPL.

- Formulation des bitumes.

- Distribution, Stockage et Commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants,

bitumes, pneumatique, GPL/produits spéciaux.

- Transport des produits pétroliers.

Elle a été restructurée et modifiée par le décret N° 87-189 du 25 août 1982 en deux
entreprises :

NAFTEL: qui est chargée du raffinage du pétrole.

NAFTAL: qui est chargée, dans le cadre du développement économique et social de

la distribution et de la commercialisation des produits pétroliers.

74
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Le mot NAFTAL désigne : NAFTAL: AL DJAZAIR (Algérie). C'est-à-dire :

Pétrole Algérie.

Pour assurer convenablement ses missions, NAFTAL dispose des moyens matériels,
mains d’œuvres qualifiées et moyens financiers adéquats, elle applique aussi un système
décentralisé en instaurant des districts Commerciaux.

2. Organisation de la société NAFTAL

Pour accomplir ses activités, NAFTAL dispose comme tout distributeur d'un réseau
de distribution assez dense, organisé de manière à satisfaire toutes les exigences de la
clientèle. il est géré par une Direction Générale implantée à Alger et d'Unités administratives
décentralisées appelées Districts intervenant chacune dans deux à trois Wilayas de façon à
couvrir l'ensemble du territoire national.

Le réseau de distribution est composé d'infrastructures et des Centres de stockage et

de distribution de lubrifiants, de bitumes, de produits marins (pour les Districts situés dans
les zones côtières), de produits aviation (pour chaque Aéroport civil implanté au niveau du
territoire national), d'entrepôts et dépôts pour le stockage des carburants, des stations-
services et points de vente (magasins).

NAFTAL suit depuis le 05 avril 2003 un nouveau schéma d’organisation qui

s’articule autour des trois parties principales qui sont :

- La direction générale.

- Les structures fonctionnelles.

- Les structures opérationnelles.

2.1. La direction générale est

- Chargée de la politique et des orientations générales, de la coordination et de la

cohérence d’ensembles du pilotage, du management et de la veille stratégique ;

- Avoir une vue globale et détaillée de l’activité commerciale de l’entreprise ;

- Assurer la disponibilité et la fiabilité de toutes les informations nécessaires à la prise

de décision relative à l’activité commerciale de l’entreprise.

Elle est assurée par un président directeur général ( PDG) assisté par :

- Un comité exécutif.

75
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

- Un comité directeur.

- Le staff.

2.2. Les Structures fonctionnelles

Elles sont chargées de :

Elaborer les stratégies politiques. Et veiller à la coordination et la cohérence.

Elles sont organisées en trois types de direction :

2.2.1. Les directions exécutives

Chacune dans son domaine d’activité, sont chargées de :

- Définir la politique et la stratégie de la société;

- Anticiper les tendances;

- Concevoir et mettre en place les instruments de pilotage et les outils du contrôle;

- Assurer le management stratégique;

- Assurer la coordination et la cohérence d’ensemble;

- Assister les structures opérationnelles.

2.2.2. Les Directions centrales

Sont des centres d’expertises (estimation), pour les activités de Recherche et

Développement, d’Audit (analyse et contrôle de la gestion, et de la comptabilité de
l’entreprise). Et protection des patrimoines de la sécurité industrielle et de l’environnement.

2.2.3. Les Directions de soutien

Assurent la communication et les relations publiques, la sûreté interne de

l’établissement et la gestion administrative du siège social de la société.

2.3. Les structures opérationnelles

L’organisation et le développement de l’activité de commercialisation et de

distribution des produits pétroliers, NAFTAL repose sur cinq branches :

- Branche commercialisation.

- Branche carburants.

- Branche GPL.

76
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

- Branche lubrifiants, pneumatiques, bitumes.

- Branche activités internationaux et partenaires.

2.3.1. Division CLP

Chargée de la commercialisation et de la distribution des produits pétroliers, sur le

territoire national, elle intervient dans les domaines suivants :

- Carburant.

- Lubrifiants.

- Pneumatiques.

- Bitumes.

2.3.2. Division GPL

Elle est chargé de la commercialisation du gaz, du pétrole liquéfié, du butane et de

propane.

2.3.3. Division bitume

Elle est chargé de la production et la commercialisation des bitumes et des dérives.

2.3.4. Division AVM

Elle gère et organise l’activité de commercialisation et de distribution des produits

pétroliers pour l’aviation au niveau des aéroports et pour la Marineau niveau des ports. Il
existe 21 Districts rattachés à la Branche Commercialisation et 19 Districts relevant de la
branche GPL.

NAFTAL possède des Centres d’Enfûtage (carrousel de conditionnement), son

organisation est établie pour remplir trois fonctions essentielles :

- Approvisionnement.

- Stockage des produits.

- Ventes des produits et prestations de services.

NAFTAL est dotée pour cela des moyens considérables :

- Un effectif de plus de 29.900 personnes dont 3000 environ exercent à titre de

temporaires. À signaler que presque 8% de l'effectif est de niveau cadre, le taux
des cadres supérieurs par rapport à l'effectif total est actuellement de 1,03 %.

77
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

- Une flotte importante composée de plus de 3500 camions, le transport des

produits pétroliers est l'une des tâches essentielles de NAFTAL. Il exige souvent
un certain savoir-faire pour se réaliser de manière efficace. À souligner que
NAFTAL a commercialisé en 2004, 10 millions de tonnes de carburants et elle en
a transporté 24 Millions de tonnes. Cela montre clairement que la fonction
logistique est essentielle dans les activités de l'entreprise. L'approvisionnement en
carburant s'effectue en partie par voie ferroviaire. Il existe une entreprise mixte de
transport de produits pétroliers.

- Société de Transport des Produits Energétiques (STPE) - dont le capital appartient

pour 50% à NAFTAL et pours 50% à (SNTF) Société Nationale de Transport

- Ferroviaire.

- Des hangars de stockage des lubrifiants et produits spéciaux.

- Des bacs de stockage des bitumes.

- Des entrepôts et dépôts de stockage des carburants.

Il faut noter que NAFTAL est propriétaire de plus de 660 stations-service dont 335
sont gérées par des tiers à titre de location (gestion libre). Elle accomplit des tâches de
grossiste de produits pétroliers autrement dit elle fournit des produits pétroliers à plus de
1250 stations-service privées et à 335 en gestion libre. Elle joue le rôle de détaillant en
commercialisant directement aux clients (gestion directe) à partir de ses propres stations-
service au nombre de 329 à la date de janvier 2006.

3. Évolution structurelle et organisationnelle

Nous allons tracer le déroulement historique de l'évolution de la structuration et de

l’organisation de NAFTAL.1

78
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Tableau N° 05 : l’évolution de la société NAFTAL

Année Evolution

1983 Le projet GPL/Carburant fut transféré de SONATRACH à NAFTAL.

1984 48 unités de NAFTAL de la distribution de multi-produit sont créés un regroupement et

une organisation des activités de transit en quatre unités portuaires (UNP) à savoir :
Alger, Oran, Annaba, Skikda.

1987 Séparation des activités principales de SONATRACH à savoir le raffinage et la

distribution des produits pétroliers (NAFTEC, NAFTAL) :

NAFTAL : chargée de la commercialisation et la distribution des produits pétroliers.

NAFTEC : chargée du raffinage du pétrole.

1989 décentralisation des œuvres sociales et culturelles de l’entreprise.

1990 Décentralisation et information de l’activité « stocks/ventes/clients ».

1992 Les unités NAFTAL furent consolidées suivant les études des flux produit, 9 unité
rattachées, 9 unité NAFTAL de distribution.

1996 La direction du commerce extérieure fut dissoute.

1997 La direction protection du patrimoine fut créée ainsi que la structure de sûreté interne
et ce au niveau des unités, face à cela, dissolution des unités portuaires.

1998 En vue des impératifs liés à la sécurité, une cellule « sécurité industrielle » fut créée,
ainsi qu’une direction « audit et système » pour l’indépendance de l’entreprise est une
unité imprimerie. Les directions CLPB, GPL et AVM furent dissoutes pour renaitre
sous la forme de divisions.

1999 Des archives centrales au niveau de NAFTAL, Cheraga furent créées et organisées de
telle sorte que les documents de NAFTAL, ESSO, SHELL et autre soient répertoriés et
classés. Ajouté à cela, 3 directions régionales audit relevant de la direction audit

79
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

système ; le projet unité NAFTAL, GPL/Alger fut dissout.

2000 Création du centre de traitement informatique (CTI) qui répond à des exigences de
mise à jour des informations de NAFTAL, ainsi qu’à des obligations de compétitivité
en prévision de la concurrence potentielle. Mise en place du schéma d’organisation
générale de la division GPL et CLP/ AVM, ainsi que la création de la division
Bitumes.

2001 Réorganisation et organisation par produits et ceci pour la division CLP/GLP ;

organisation détaillée de la division Bitumes ainsi que la création d’une antenne
commerciale ; la direction formation et la réorganisation du centre de formation ouest.

2002 Une réorganisation de la direction administrative et financière/division GPL ainsi

qu’une organisation des activités

Source : document interne de l’entreprise NAFTAL

fiscales au niveau de toutes les directions et toutes les divisions.

La mise en place d’un nouveau PDG. Augmentation du capital en deus phase :

- September : 12650 * 10 DA.

- December : 15650 * 10 DA.

2003 Signature de 3 contrats d’achats de matériel roulant avec la SNVI.

Mise en place d’un système de management de qualité, en vue de la

certification des activités AVM.

La reconnaissance de [Link] AKLI, le PDG de NAFTAL, comme

étant le manger de l’année 2003.

La création du comité marketing et le développement de sa force de vente.

Relance de la revue NAFTAL News.

La création d’un logiciel de comptabilité analytique permettant une

meilleur gestion des flux monétaires et une connaissance plus précises du
coût effectif des produits de l’Input à l’Output.

80
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Nouveau schéma d’organisation de la macrostructure, à savoir cinq

branches : commerciale, carburants, GPL, activité internationale et LPB.

2004 Création de la division réseau.

Création des branches lubrifiantes et pneumatiques.

Création de la direction marketing.

Création de la branche commercialisation.

2005 Dissolution de la direction centrale marketing.

Actualisations de la macro structure de NAFTAL (SPA).

Modification de l’organisation de l’administration générale.

Réorganisation de la branche commercialisation.

2006 Projet de dissolution de LPB et son intégration avec la branche

commercialisation.

Aménagement de l’organisation de la branche commercialisation.

81
Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Figure N° 14 : Organigramme de l’entreprise NAFTAL :

82
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

4. Missions de NAFTAL

NAFTAL a des activités qu’elle exerce durant sa mission, celle-ci consiste à

commercialiser les produits pétroliers à travers toute l’organisation et la gestion du réseau de
distribution sur l’ensemble du territoire national.

Ses missions sont :

- Stocker, transporter et / ou faire transporter tous les produits à

commercialiser sur le territoire national.

- Élaborer et concrétiser les plans annuels et pluriannuels arrêtés avec les

organismes concernés, visant la couverture du marché national en produits
pétroliers.

- Procéder à la récupération des huiles usagées dans le cadre de la préservation

et de la protection de la nature.

- Définir et développer une politique en matière d’audit, concevoir et mettre en

œuvre des systèmes intégrés d’informations.

- Développer et mettre en œuvre les actions visant à une utilisation optimale et

rationnelle des infrastructures.

- Procéder à une étude du marché en matière d’utilisation et de consommation

des produits pétroliers. Formation, au recyclage au perfectionnement des
travailles.

83
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Section 2 : le système de contrôle de gestion au sein de l’entreprise

NAFTAL

Le système de contrôle de gestion de NAFTAL est conçu pour assurer l’application

des instructions de gestion de différentes structures de l’entreprise. Parmi ces instructions :

1. Les instructions des structures de l’entreprise

Les instructions de gestion, également connues sous le nom de directives de gestion,
sont des directives ou des procédures établies par une organisation pour guider ses
employés.

[Link] des produits

Cela concerne la stratégie et les actions liées à la vente des produits de NAFTAL. le
système de contrôle de gestion s’assure que les politiques de commercialisation définies par
l’entreprise sont suivies et mises en œuvre correctement. Il peut inclure des mesures, telles
que :

- Le suivi des ventes ;

- L’analyse des performances commerciale ;
- La gestion des canaux de distribution ;
- La fixation des prix ;
[Link] comptabilisation des recettes

Cette instruction se rapporte à la gestion des opérations comptable de l’entreprise le

système de contrôle de gestion veille à ce que les principes comptables et les normes de
reporting soient respectés. Cela peut impliquer :

- Le suivi des transactions financières ;

- L’établissement des états financiers ;
- La gestion des budgets comptables ;
- La conformité fiscs procédures pour la gestion des contestable ;
[Link] gestion de compte client

Cette instruction concerne la gestion des relations avec les clients de NAFTAL. Le
système de contrôle de gestion peut mettre en place des procédures pour la gestion des
comptes clients, la surveillance des créances clients, la facturation, le recouvrement des
paiements, le suivi de la satisfaction client.

84
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

1.4. La gestion budgétaire

Cela concerne la planification, le suivi et le contrôle des budgets de NAFTAL. Le

système de contrôle de gestion s’assure que les budgets sont établis de manière appropriée,
que les dépenses sont conformes aux objectifs fixés.

2. Les tâches de contrôle de gestion

Les tâches de contrôle de gestion dans l’entreprise NAFTAL contribuent à l’efficacité

opérationnelle, à l’optimisation des ressources et à l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise.

Tableau n°6 : les tâches de contrôle de gestion

Secteur Tâches de contrôle de gestion

Analyse des performances de vente

Suivi des indicateurs de vente et de rentabilité

Rattaché au département Evaluation de l’efficacité des actions de marketing et de

commercial promotion

Suivi des prix et la politique de tarification

Analyse des tendances du marché et de la demande pour

adapter les stratégies de commercialisation

Suivi et enregistrement des transactions financières.

Établissement des états financiers et des rapports

comptables.

Conformité aux principes comptables et aux normes de

reporting.

Contrôle des comptes et des soldes pour garantir l'exactitude

Rattaché au département
des informations financières.
finance et comptabilité
Gestion des immobilisations et des stocks.

Gestion des relations avec les clients, y compris la

communication, la satisfaction et la rétention.

85
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Suivi des comptes clients, y compris les créances et les

paiements.

Facturation et recouvrement des paiements.

Analyse de la rentabilité des clients et des segments de

marché.

Mise en place de systèmes de gestion des relations clients

(CRM).

Identification des coûts excessifs et des inefficiences dans

les différents secteurs de l'entreprise.

Analyse des processus et des activités pour améliorer

l'efficacité et réduire les coûts.

Mise en œuvre de mesures d'économie et de contrôle des

dépenses.

Suivi des coûts par centre de coûts et analyse de la

rentabilité par produit ou service.

Évaluation de l'impact financier des décisions de gestion

Source : par nos soins à base des données de NAFTAL

3. Les sources d’information du contrôle de gestion

Les sources d'information de NAFTAL peuvent varier en fonction des besoins et des
activités spécifiques de l'entreprise.

[Link] d’informations internes

NAFTAL dispose de systèmes d'information internes qui enregistrent et stockent les

données générées par les différentes fonctions et processus de l'entreprise. Cela peut inclure
des systèmes tels que :

3.1.1. les systèmes comptables

Le système comptable est un ensemble des procédures, de règles et de normes

utilisées pour enregistrer, traiter, analyser et communiquer les informations financières
d’une entreprise.

86
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Tableau n ° 7 : les sources d’information comptable

Comptabilité analytique Comptabilité financière

Couts d’achats Bilan annuel

Couts des produits finis Tableau des comptes résultats annuel

Niveau des charges et produits Trésorerie annuel

Source : par nos soins à base des données de NAFTAL

3.1.2. le système de gestion des ventes

Le système de gestion des ventes est utilisé pour optimiser les processus de vente

Suivre les opportunités de vente tout au long du cycle de vente, consigner les interactions,
les activités et les étapes de progression des prospects vers la conclusion d’une vente.

3.1.3. les systèmes de gestion des stocks

Le système de gestion des stocks est utilisé pour suivre et contrôler les niveaux de stock .ils
ses rapproche à :

- Suivi des stocks : enregistrer le mouvement de stock (les entrées et les sorties).
- gestion des commandes : déterminé quand et combien commander pour maintenir
un niveau de stock optimal.
- Optimisation des stocks : analyser les données sur les ventes, les délais de livraison,
les couts de stockage.
- Suivi des couts : intégrer un système comptable pour suivre les couts de stockage et
les couts des produits vendus.
3.1.4. les systèmes de gestion de la relation client (CRM)

Le système de gestion de la relation client utilisé pour gérer les interactions avec les
clients.

- Gestion de base des données clients : organiser les informations clients, leurs
coordonnées, historique d’achat, leurs préférences.
- Suivi les interactions clients : par les biais de contacts téléphonique, des courriers
électroniques, visite en personne.
- Service client : inclure des fonctionnalités de support client telles que la gestion des
demandes d’assistance, le suivi des problèmes, la gestion des retours.

87
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

[Link] d’information externes

NAFTAL dispose de systèmes d'information externes d’une entreprise proviennent de

l’environnement extérieur de l’entreprise. Cela peut inclure des systèmes tels que :

3.2.1. Etudes de marché

Les études de marché fournissent des informations sur les concurrents de NAFTAL leur
positionnement sur le marché, leurs produits, leurs stratégies marketing. Ces informations
permettent de surveiller et d’analyser la concurrence afin de développer les avantages
concurrentiels.

4. Les instruments du système de contrôle de gestion

Les instruments de contrôle de gestion sont des outils et des techniques utilisés par
l’entreprise pour collecter, analyser et utiliser des informations pertinentes afin d’améliorer
la performance globale.

Tableau n° 8: les instruments de contrôle de gestion

Tableau de bord Etats financiers Budgets et prévisions

Tableau de bord de Bilan financier Comparer le budget prévisionnel et le

gestion budget réel en interprétant les écarts :
Bilan grande masse
Tableau de bord de sur prix
Bilan annuel
pilotage sur chiffre écarts du budget de vente
Tableau comptes
sur la quantité d’affaire
Rapport de gestion résultats annuel

Source : par nos soins à base des données de NAFTAL

88
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Section 3 : mesure de performance

Les mesures de performance, souvent appelées indicateurs de performance ou KPI.

1 .Mesure de la performance financière

la mesure de performance financière est l’évaluation de la santé financière et la

rentabilité d’une entreprise.

1.1. Les agrégats financiers de tableau comptent résultat

Tableau n° 9 : Les agrégats financiers

Désignation 2021 2022 Evolution

CA 1 786 930 350.82 2 137 445 242.10 19.61%

Valeur ajoutée 973 860 638 1 036 387 972.60 6.42 %

Charge personnel 804 621 752 .61 761 572 352.86 -5.35%

Impôts et taxes 88 060 380.49 69 882 651.72 -20.64%

EBE 81 178 505.41 204 932 961.02 140.53%

Dotation aux 139 912 806.86 124 946 909.77 -10.69%

amortissements

Résultat opérationnel -35 395 478.43 99 818 235.41 382%

Résultat financier 4 020 052.94 7 717 659.06 91.97%

Résultat ordinaire -31 375 425.49 107 535 894.47 442.73%

Résultat net de l’exercice -31 375 425.49 107 535 894.47 442.73%

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés

NAFTAL

- Le chiffre d’affaire : est augmenté de 19.61 % entre 2021 et 2022 cela signifie une
évolution positive dans le ventre entre les deux années. cette augmentation peut avoir un
impact sur la rentabilité de l’entreprise.

89
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

- La valeur ajoutée : le tableau indique une augmentation de de l’année 2021 à 2022

cela influence positivement sur l’activité économique.
- Charges personnel : les charges personnelles ont eu une évolution négative de , une
réduction des couts liés à la main-œuvre.
- Impôts et taxes : une diminution de des impôts et taxes de, peut indiquer une
facturation dans l’activité économique.
- EBE, résultat opérationnel, résultat net de l’exercice : ces trois agrégats ont connus
une évolution positive entre les deux années, cela indique une amélioration de la
rentabilité de l’entreprise et une bonne performance financière.
1.2. La rentabilité de l’entreprise
Les ratios de rentabilité servent à évaluer les profits ou les pertes de l’entreprise

1.2.1. La rentabilité financière ROE

C’est un ratio qui permet d’évaluer l’aptitude de l’entreprise, il est calculé en

rapportant le résultat net aux capitaux propres.

ROE=résultat de l’exercice / capitaux propres

Tableau n° 10 : La rentabilité financière ROE

Désignation 2021 2022

Résultat de l’exercice (1) -31375425.49 107 535 894.47

Capitaux propres (2) -31 375 425.49 107 535 894.47

ROE = ½ ×100 100 % 100%

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Le résultat de l’exercice égal aux capitaux propres, cela peut indiquer une rentabilité
financière de 100% pour les deux années 2021 et 2022. Cela signifie que l’entreprise a
généré un bénéfice équivalent à ses capitaux propres pendant cette période.

1.2.2. La rentabilité économique ROCE :

Ce ratio permet de mesurer l’efficacité opérationnelle d’une entreprise en étudiant la

rentabilité dégagée par ces capitaux employés ou investis, le ROCE est calculé comme suit :

ROI= résultat d’exploitation après impôt / TOTAL ACTIF

90
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Tableau n° 11: La rentabilité économique ROCE

Désignation 2021 2022

Résultat d’exploitation 81 178 505.41 204 932 961.02

après impôt (1)

TOTAL ACTIF(2) 1 913 733 483.17 1 818 574 697.20

ROI = 1 / 2 ×100 4.24 % 11.26 %

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

L’entreprise a enregistrée une rentabilité économique de 4.24 % en 2021 et 11.26%

en 2022, est une indication positive de l’amélioration de la rentabilité économique de
l’entreprise au fil du temps, cela indique aussi que l’entreprise a réussi à générer un
rendement plus élevé sur ses actifs en 2022 par rapport à 2021.

1.2.3. Marge bénéficiaire nette

Cet indicateur mesure la rentabilité globale d’une entreprise en tenant compte de
toutes les opérations effectuées (exploitation, financière, exceptionnelle). Elle se calcule par
la formule suivante :

MBN = bénéfice nette de l’exercice / chiffre d’affaire

Tableau n° 12 : Marge bénéficiaire nette

Désignation 2021 2022

Résultat nette de l’exercice (1) -31 375 425.49 107 535 894.47

Chiffre d’affaire (2) 1 786 930 350.82 2 137 445 242.10

MBN = 1 / 2×100 -1.75 % 5.03%

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Une marge bénéficiaire négative de -1.75% en 2021 indique que l’entreprise a

enregistré des pertes par rapport à ses revenus .et cela peut suggérer des problèmes
financiers et opérationnels, il nécessite donc une analyse approfondie pour identifier les
causes.

91
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Une marge bénéficiaire positive de 5.03 en 2022 cela indique que l’entreprise a
généré des bénéfices par rapport à ses revenus, cette amélioration suggérer que l’entreprise a
réussi à réduire les pertes.

En général, passer d’une marge négative à une marge positive témoigne d’une
amélioration significative de la santé financière et de la rentabilité de l’entreprise.

1.3. Analyse des indicateurs d’équilibre financier

1.3.1. FOND DE ROULEMENT

Tableau n° 13 : FOND DE ROULEMENT

DESIGNATION 2021 2022

CAPITAUX PROPRES (1) (31 375 425.49) 107 535 894.47

DLMT (2) 4238700.41 4597245.51

VI(3) 581 291 514. 23 600233242.01

FR= (1) +(2)-(3) (608 428 2 39.30) (488100102.10)

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Le fonds de roulement est négatif estime a - 608 428 239. 30 l’année 2021 et -
488100102.10 en 2022 l’entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources pour
couvrir ses dettes a ct autrement dit elle ne finance pas ses immobilisations par les DCT.

Tableau n°14: Le besoin de fonds de roulement

DESIGNATION 2021 2022

VE(1) 681 468 248.10 603590536.50

DCT(2) 1940870208.25 1 706 441 557.22

BFR (1)+(2) -1259401960 -1102851021

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Le besoin de fond de roulement (BFR) négatif est un bon signe pour l’entreprise, cela
signifie que l’entreprise dispose des ressources financières supplémentaires. En d’autres
termes, elle encaisse l’argent de ses clients avant de devoir payer ses fournisseurs.

92
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Tableau n °15 : l’équilibre financière immédiat

DESIGNATION 2021 2022

FR (608 428 2 39.30) (488100102.10)

BFR -12594060 -1102851021

TN= FR- BFR -621022299.30 -1590951123

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

La trésorerie nette de l’entreprise est négative, cela indique un fond de roulement

insuffisant pour couvrir le besoin de fond de roulement, ce qui entraine un découvert
bancaire, et donc un besoin de capitaux.

1. Mesure de performance commerciale

Les mesures de performance commerciale se concentrent sur l’évaluation des
activités commerciales d’une entreprise.

[Link] des parts de marché

L’analyse des parts de marché de NAFTAL sa position est ses concurrents.

Tableau n°16 : l’évolution des parts de marché

Produits 2021 taux 2022 taux

GPL 1 50 000 tonnes 82 % 155 490 tonnes 85 %

Carburant 14 00 000 tonnes 95 % 1 430 475 tonnes 97 %

Source : document interne de l’entreprise

L’entreprise possède 95 % du marché des carburants en 2021 et 97 % en 2022 tandis

qu’il possède 82 % l’année 2021 une petite évolution de 3 % l’année suivante,

[Link] position de l’entreprise NAFTAL

Les résultats de tableau précédent indiquent que NAFTAL est le leader incontesté de
la distribution des produits pétroliers en Algérie, détenant une part de marché de 95 % pour

93
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

les Carburants et 82 % pour GPL. Cela signifie que la quasi-totalité des carburants vendus
provient de NAFTAL.

Cette position dominante dans le marché national lui confère une solide base pour
envisager une expansion régionale et conquérir les marchés des pays voisins.

[Link] de la Satisfaction et la fidélité client

2.3.1. Satisfaction client

Tableau N° 17 : Satisfaction client selon l’ancienneté

Désignation Effectif Fréquence

- 1 an 0 0

De 1 à 5ans 4 20%

De 5à10 ans 7 35%

Plus de 10 ans 9 45%

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Figure N° 15 : Satisfaction client selon l’ancienneté

Sales
moins d'un ans un ans à cinq ans cinq ans à dix ans plus de dix ans

0%

20%

45%

35%

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

D'après les résultats obtenus, il apparaît que la majorité des enquêtés sont des clients
de l'entreprise depuis longtemps. Environ 45% des clients ont une relation de plus de 10 ans,

94
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

35% ont une relation de 5 à 10 ans, 20% ont une relation de 1 à 5 ans, tandis que personne
n'a une relation de moins d'un an. Ces constatations s'accordent avec l'idée que la plupart des
clients de NAFTAL sont des clients de longue date, ce qui reflète la pratique courante de
développer des relations à long terme entre fournisseurs et clients sur les marchés
industriels.

Tableau N° 18 : Satisfaction client selon offre

Désignation Satisfait Moyennement Insatisfait

satisfait

Effectif Fréquence Effectif Fréquence Effectif Fréquence

Produits 20 100% 0 0% 0 0%

Emballage 12 100% 8 100% 0 0%

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Figure N° 16 : Satisfaction client selon offre

25

20

15 satisfait

10 moyen
insatisfait
5

0
produits emballage

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

100% des enquêtés sont satisfaits de la qualité des produits de NAFTAL. Cela signifie
que tous les clients interrogés sont pleinement satisfaits de la qualité des produits de
l'entreprise, ce qui est un excellent signe de la qualité des produits de NAFTAL.

En ce qui concerne l'emballage des produits :

60% des enquêtés sont satisfaits de l'emballage des produits de NAFTAL.

40% des enquêtés sont moyennement satisfaits de l'emballage des produits de

95
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

NAFTAL.

Cela suggère que la majorité des clients (60%) sont satisfaits de l'emballage des
produits de l'entreprise, mais il y a également une proportion non négligeable (40%) qui
exprime une satisfaction moyenne. Il pourrait être utile pour NAFTAL d'explorer les raisons
de cette satisfaction moyenne pour identifier des opportunités d'amélioration dans leur
stratégie d'emballage afin de répondre aux attentes de leurs clients de manière plus
complète.

Tableau N° 19 : Satisfaction client selon service

Désignation Satisfait Moyennement Insatisfait

satisfait

Effectif Fréquence Effectif Fréquence Effectif Fréquence

Gestion de 15 100% 5 100% 0 0%

commande

Service 15 100% 5 100% 0 0%

facturation

Gestion de 10 100% 10 100% 0 0%

livraison

Relation avec 18 100% 2 100% 0 0%

NAFTAL

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

96
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Figure N° 17 : Satisfaction client selon offre

20
18
16
14
12
10 satisfait
8
6 moyen
4
2
0
gestion de service facturation gestion de livraison relation avec
commande NAFTAL

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Les résultats de la satisfaction client par rapport aux services offerts par NAFTAL
sont les suivants :

- Gestion de commande : 75% des enquêtés sont satisfaits de la gestion de commande

de NAFTAL. et 25% des enquêtés sont moyennement satisfaits de la gestion de
commande de NAFTAL.
- Service facturation : Les résultats pour le service de facturation sont similaires à ceux
de la gestion de commande, avec 75% de satisfaction et 25% de satisfaction
moyenne.
- Gestion de livraison : 50% des enquêtés sont satisfaits de la gestion de livraison de
NAFTAL. et 50% des enquêtés sont moyennement satisfaits de la gestion de
livraison de NAFTAL.
- Relation avec NAFTAL : 90% des enquêtés sont satisfaits de leur relation avec
NAFTAL. et 10% des enquêtés sont moyennement satisfaits de leur relation avec
NAFTAL.
- Globalement, ces résultats suggèrent que la satisfaction des clients varie en fonction
des différents services proposés par NAFTAL. La gestion de commande et la
facturation semblent avoir une satisfaction relativement plus élevée par rapport à la
gestion de livraison. la relation avec NAFTAL obtient le taux de satisfaction le plus
élevé, ce qui est un indicateur positif de la qualité des relations entre l'entreprise et
ses clients.

97
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

2.3.2. Fidélité client

Tableau N° 20 : Fidélité client

Désignation Oui Non

Effectif Fréquence Effectif Fréquence

Recommandation à 20 100% 0 0%
d’autres

Appréciation de la fidélité 20 100% 0 0%

envers NAFTAL

Intention en cas 20 100% 0 0%

d’ouverture à la
concurrence

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Figure N° 18 : Fidélité client

25

20

15
Series 1
10
Column1

0
recommandation à apréciation de la intention
d'autres fidélité

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Ces résultats indiquent une extrême satisfaction et loyauté des clients envers
NAFTAL. Lorsque tous les clients interrogés déclarent être fidèles à l'entreprise,
recommander ses produits et rester fidèles même en cas d'ouverture à la concurrence, cela
suggère une forte confiance dans la qualité des produits et des services de NAFTAL.

98
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

C'est un signe positif pour l'entreprise, indiquant qu'elle a réussi à établir des relations
solides et une réputation favorable auprès de ses clients. Cette fidélité peut contribuer à la
stabilité et à la croissance à long terme de l'entreprise sur le marché.

Tableau N° 21 : Raison de la fidélité

Désignation Effectif Fréquence

Confiance en la marque 8 40%

Meilleure offre sur le 10 50%

marché

Service client exceptionnel 2 10%

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Figure N° 19 : Raison de la fidélité

Sales
confiance en marque meilleure offre sur le marché service client exceptionnel

10%

40%

50%

Source : réaliser par nos soins sur la base des donnés NAFTAL

Les raisons de la fidélité des clients envers NAFTAL sont les suivantes, en pourcentage :

- Confiance en la marque : 40% des clients sont fidèles à NAFTAL en raison de la

confiance qu'ils ont dans la marque. Cela signifie qu'ils ont une grande foi dans la
qualité, la réputation et la fiabilité de NAFTAL en tant que fournisseur.
- Meilleure offre sur le marché : 50% des clients restent fidèles à NAFTAL en raison
de son offre concurrentielle sur le marché. Ils estiment que NAFTAL propose les
meilleurs produits ou services par rapport à la concurrence en termes de qualité, de

99
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

- prix ou d'autres avantages.

- Service client exceptionnel : 10% des clients sont fidèles à NAFTAL en raison du
service client exceptionnel qu'ils reçoivent. Cela suggère que l'entreprise excelle dans
la prestation de services personnalisés et de soutien à la clientèle, ce qui renforce la
loyauté de ce groupe de clients.

3. Mesure de la performance sociale

Tableau N° 22: Evolution de l’effectif au niveau de NAFTAL

Département Effectif total Recrutements Départs

2021 2022 2021 2022 2021 2022

Département 234 237 04 06

commerciale ET
Stations-service

Département 45 44 01 03
transport et technique

Département finance 18 19 01 03
et comptabilité

Département GRH 34 33 02

Direction ING 11 13

Centre de distribution 38 38 01

Centre lubrifiant 28 29

Agence commerciale 278 273 01 01 06 08

BEJAIA

TOTAL 686 722 05 02 17 13

Source : par nos soins sur la base des données NAFTAL

100
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Interprétation

On constate des évolutions légères dans l’effectif total et parfois des régressions
cela due aux nombres des recrutements et des départs qui sont également légères qui indique
une croissance régulière et une fluctuation normale, cela influence positivement sur la masse
salariale et l’économie de l’entreprise et la réduction des couts.

Taux de rotation (Turnover Rate)

Mesure le taux de départ et d’arriver dans l’entreprise sur une période donnée. Il se
calcule comme suit :

Taux de rotation = nombre de départ / effectif total × 100

Taux de rétention

Évaluer la capacité de l’entreprise à conserver ses employés sur une période donnée, la
formule de calcul est :

Taux de rétention = 100 – taux de rotation

Tableau N° 23 : Taux de rétention

Désignation 2021 2022

Nombre de départ (1) 17 13

Effectif total (2) 686 722

Taux de rotation(3)= 1 / 2 ×100 2.48 1.80

Taux de rétention 100 – (3) 97.52 98.20

Source : par nos soins sur la base des données NAFTAL

Taux de rotation de 2,48% en 2021 : Cela signifie que 2,48% des employés ont quitté
l'entreprise au cours de cette année. Une valeur relativement basse peut indiquer que
l'entreprise maintient une stabilité en termes de main-d'œuvre.

Taux de rotation de 1,80% en 2022 : Une diminution du taux de rotation à 1,80%

montre une amélioration par rapport à l'année précédente. Moins d'employés quittent
l'entreprise, ce qui peut être le signe d'une meilleure satisfaction des employés ou d'une
gestion plus efficace.

101
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Le taux de rétention est en augmentation, cela peut indiquer que l'entreprise réussit à
fidéliser son personnel, ce qui peut être lié à de bonnes conditions de travail, des
opportunités de développement ou d'autres avantages.

Une réduction du taux de rotation et une augmentation du taux de rétention sont des
signes positifs pour une entreprise, car ils peuvent refléter une atmosphère de travail
satisfaisante, une gestion efficace et un environnement favorable à la croissance
professionnelle.

Productivité par employé : mesure de la production ou les performances individuelles des

employés.

Calcule : productivité totale / nombre total d’employés

Tableau N° 24: Productivité par employé

Désignation 2021 2022

Productivité totale (1) 1749134484.73 2090065263.38

Nombre total des employés (2) 686 722

Productivité par employé 1 / 2 2549758.72 2894827.23

Source : par nos soins sur la base des données NAFTAL

Productivité par employé de 2 549 758,72 en 2021 : Cela signifie que chaque
employé a généré en moyenne une valeur de 2 549 758,72. Une productivité élevée peut
indiquer que les employés sont efficaces dans leurs tâches et que l'entreprise parvient à
obtenir de bons résultats avec ses ressources humaines.

Productivité par employé de 2 894 827,23 en 2022 : Une augmentation de la

productivité à 2 894 827,23 suggère que les employés ont été encore plus performants cette
année-là. Cela peut être le résultat d'une meilleure utilisation des compétences, de processus
optimisés ou d'une augmentation de la demande pour les produits ou services de l'entreprise.

En comparant les deux années, on observe une augmentation significative de la productivité

par employé. Cela peut indiquer une amélioration globale de l'efficacité de l'entreprise et de
la contribution des employés à la valeur ajoutée de l'entreprise. Une augmentation de la
productivité peut être liée à des investissements dans la formation, des innovations
technologiques ou une meilleure gestion des ressources.

102
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Globalement, une augmentation de la productivité par employé est généralement considérée

comme un indicateur positif de la performance de l'entreprise.

4. Réalisation d’une matrice SWOT pour identifier les forces et les faiblesses, les
opportunités et les menaces de l’entreprise NAFTAL

La matrice SWOT est un outil d’analyse stratégique utilisé pour évaluer les forces (
straights ) , les faiblesses ( weaknesses ) , les opportunités ( Opportunités ) et les menaces (
threads ) d’une entreprise .

4.1. Analyse interne

L’analyse interne est à l’environnement interne de l’entreprise qui indique les forces
et les faiblesses de l’entreprise

Tableau n°25 : matrice swot les forces et les faiblesses

Les forces Les faiblesses

Position dominante sur le marché algérien Fonds de roulement et besoin de fonds de

des carburants, du GPL et des lubrifiants. roulement négatifs.

Croissance du chiffre d'affaires de 2021 à Trésorerie nette négative.

2022. Capitaux propres inférieurs aux
NAFTAL dispose de produits dont le niveau immobilisations.
de qualité est supérieur. Fluctuations de l'effectif de l'entreprise avec
Augmentation des agrégats financiers tels des augmentations dans certains
que la marge commerciale, la production de départements et des régressions dans
l'exercice, l'excédent brut d'exploitation et la d'autres.
valeur ajoutée.

Satisfaction des clients à hauteur pour les

produits et services de NAFTAL.

Source : par nos soins à base des données de NAFTAL

4.2. Analyse externe

L’analyse externe de l’entreprise est composée des facteurs externes hors de contrôle
de l’entreprise :

103
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Tableau n° 26 : matrice swot opportunités et menaces

Opportunités Menaces

Possibilité de devenir un leader régional en Concurrence accrue sur le marché avec

étendant les activités dans les pays voisins. l'entrée de nouveaux concurrents.

Ambition de devenir un leader régional au Dépendance aux fluctuations du prix du

niveau des pays voisins. pétrole et des produits pétroliers sur le
marché international.
House de la demande soutenue par la
croissance économique. Risque de perte de parts de marché en raison
de la concurrence nationale et étrangère.

Instabilité économique et politique en

Algérie et dans les pays voisins.

Source : par nos soins sur la base des données NAFTAL

Recommandations pour améliorer la gestion et les stratèges de NAFTAL

Renforcer la gestion financière : Étant donné les faiblesses telles que le fonds de
roulement et le besoin de fonds de roulement négatifs, ainsi que la trésorerie nette négative,
il est crucial pour NAFTAL de mettre en place des stratégies de gestion financière solides.
Cela peut inclure la recherche de solutions pour améliorer la trésorerie, telles que la
renégociation des conditions de paiement avec les fournisseurs, l'optimisation des délais de
recouvrement des créances, ou encore la recherche de financements supplémentaires.

Diversifier les sources d'approvisionnement : Étant donné la dépendance aux

fournisseurs pour l'approvisionnement, NAFTAL pourrait envisager de diversifier ses
sources d'approvisionnement afin de réduire les risques liés à une seule source. Cela pourrait
impliquer de rechercher de nouveaux partenaires fournisseurs et de négocier des contrats
avantageux pour assurer une continuité d'approvisionnement.

Renforcer la compétitivité : Avec l'arrivée de nouveaux concurrents étrangers tels

que Total et Shell, il est important pour NAFTAL de renforcer sa compétitivité. Cela peut
passer par des investissements dans la recherche et le développement pour améliorer les
produits et services existants, ainsi que pour développer de nouvelles offres innovantes. Il
est également essentiel de maintenir la satisfaction des clients à un niveau élevé en
continuant à répondre à leurs besoins et en améliorant constamment la qualité des produits et

104
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

services.

Explorer les opportunités de croissance régionale : Avec l'ambition de devenir un

leader régional, NAFTAL devrait explorer les opportunités d'expansion dans les pays
voisins. Cela peut impliquer l'analyse des marchés potentiels, des réglementations locales,
des exigences logistiques et des partenariats stratégiques. Une expansion régionale bien
planifiée et exécutée peut aider à réduire la dépendance sur le seul marché national et à
ouvrir de nouvelles sources de revenus.

Suivre de près l'évolution de l'environnement concurrentiel et réglementaire : Avec la

concurrence accrue sur le marché et les contraintes réglementaires et administratives,
NAFTAL doit rester attentif aux évolutions de son environnement. Cela nécessite une
surveillance régulière de la concurrence, des réglementations du secteur, ainsi qu'une
adaptation rapide aux changements. Une veille stratégique et une flexibilité opérationnelle
seront essentielles pour maintenir un avantage concurrentiel durable.

105
 Chapitre III : le contrôle de gestion au sein de NAFTAL

Conclusion

Le contrôle de gestion, avec ses sources d'information variées, permet de collecter

des données pertinentes à la fois internes et externes à l'entreprise. Ces informations
fournissent une base solide pour évaluer la performance et identifier les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces. En utilisant des instruments de contrôle adaptés,
tels que les tableaux de bord et les indicateurs de performance, le contrôle de gestion fournit
des mesures quantitatives et qualitatives pour évaluer la performance de l'entreprise.

D'un autre côté, l'étude sur la mesure de la performance complète cette démarche en
proposant une approche plus globale de l'évaluation de la réussite de l'entreprise. En
considérant à la fois les indicateurs financiers et non financiers, cette étude permet de
mesurer la performance dans différentes dimensions clés, allant des résultats financiers à la
satisfaction client, en passant par l'efficacité opérationnelle. Elle permet également d'aligner
les mesures de performance sur les objectifs stratégiques de l'entreprise et de prendre en
compte les références externes pour une évaluation plus objective.

En intégrant ces deux aspects, l'entreprise dispose d'un cadre solide pour évaluer sa
performance, identifier les domaines d'amélioration, prendre des décisions stratégiques
éclairées et s'adapter aux évolutions du marché. Cela contribue à une gestion plus efficace et
à une meilleure optimisation des performances globales de l'entreprise.

106
Conclusion générale
 Conclusion générale

Conclusion générale
L’entreprise évolue dans un environnement turbulent qui se caractérise par des
changements internes et externes. Pour cela chaque entité nécessite un contrôle de gestion
pour faire face à ces changements et s’accaparer d’une part du marché.
Le contrôle de gestion a pour but de mesurer la performance de l’entreprise et
d’assurer que les ressources attribuées aux dirigeants sont utilisées avec efficience et
efficacité.
Le contrôle de gestion est un outil de pilotage performant capable de répondre aux
besoins des dirigeants, il est mis en œuvre dans le but d’améliorer la performante de
l’entreprise à travers ses outils tel que la comptabilité de gestion, la gestion budgétaire, le
tableau de bord.
Notre travail porte sur l’apport du contrôle de gestion à la performance d’une
entreprise, à travers un cas pratique effectuée au sein de l’entreprise NAFTAL.
Apres l’analyse et le traitement des données qui ont été mises à notre disposition, nous
avons tiré les résultats suivant :
Nous avons constaté que le service contrôle de gestion est bien situé dans
l’organigramme de NAFTAL, ce qui lui permet de remplir sa mission de conseiller, et d’aide
à la prise de décision.
Le contrôleur de gestion au sein de NAFTAL s’appuie principalement sur trois
outils qui sont : la comptabilité de gestion, la gestion budgétaire, le tableau de bord, pour
remplir sa mission.
En effet, la comptabilité de gestion permet de rechercher et de maitriser les coûts, de
mesurer la performance grâce à l’analyse des résultats obtenus d’une façon précise et
détaillée à travers le calcul des différents coûts qui aboutissent au résultat réalisé pour chaque
produit.
Par ailleurs, il s’appuie sur la gestion budgétaire pour traduire les objectifs de
l’entreprise sous forme de budgets qui feront l’objet d’une étude comparative avec les
réalisations de l’entreprise, pour calculer ainsi les écarts et mettre en place des actions
correctives.
Enfin, le contrôleur de gestion se focalisera sur le tableau de bord, car il permet aux
responsables d’avoir une idée sur l’état du système qu’ils pilotent et sur le degré de
réalisation de leurs objectifs.

107
 Conclusion générale

Les résultats de notre étude confirment notre hypothèse :

Le contrôle de gestion est le pilote de la performance à travers les indicateurs du
tableau de bord, c’est aussi un outil d’amélioration de la performance à travers le contrôle
budgétaire qui permet d’analyser les écarts et de mettre en place les actions correctives. qui
permet d’analyser les écarts et de mettre en place les actions correctives.
Nous ne pouvons terminer ce travail sans soulever de certaines limites rencontrées
dans le cadre de notre étude. Notre thème qui portera sur le rôle du contrôle de gestion dans
l’évaluation de la performance financière est très loin d’être exhaustif ainsi le domaine de
contrôle de gestion est très vaste et complexe, et nécessite l’accès aux différents informations
qui concerne l’entreprise. Nous n’avons pas pu réaliser les ambitions souhaitées et cela est dû
principalement à :
- La durée du stage que nous jugeons insuffisante qui a alourdi l’aboutissement de notre
étude.
- L’insuffisance des informations sous prétexte de la confidentialité des documents

108
Bibliographies
 Bibliographies

Bibliographies

- A.B. MARTINENT & A. SILEM, « lexique de gestion », Dallaz, Paris, 2003, P115.

- Abdelhak Meziani & Mehdi bouchetara , déterminants de la performance

organisationnelle : Etude empirique sur quelques entreprises économique Algérienne .

- Abdelhak Meziani & Mehdi bouchetara, déterminants de la performance

organisationnelle : Etude empirique sur quelques entreprises économiques
Algériennes.

- Anthony R.N (1988) « the managment control Function, Boston, The Harvard ….. la
function de controle de gestion, paris (H. BOUQUIN, 1998.

- B. DORIATH & [Link], « gestion prévisionnelle et mesure de la performance »,

3°édition, Dunod, Paris, 2007, P104.

- C. DUMOULIN, « management de système d’information », édition d’Organisation,

1986.

- G. BERGON, « gestion moderne, théorique et cas pratique », Paris, 1987, P117.

- Gransted . I : “ l’impasse industrielle ”, Edition du seuil, paris, 1980, P33.

- Gransted . I : “ l’impasse industrielle ”, Edition du seuil, paris, 1980, P33. Gransted .I :

[Link] . p33.

- Gransted .I : [Link]. p33

- GUEDJ Norbert, le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise,

Edition l’organisation 3ème édition 4èm tirage 2005 p 285.

- H.C. LUCAS, « système d’information pour le management », in Davis, 1986.

- Hélène Löning et Yves.»L'audit de performance" (2008)

- Hélène Löning et Yves.»L'audit de performance" (2008).

- J.P. LEVENTE, « gestion comptable : 3 analyses », édition Foucher, Paris, P09.

- J.R. SCHERMERHORW & D.S. CHAPPELL, « principe de management », édition

Village Mondial, Paris, 2002, P39.

- L’INTOSAI (Organisation internationale des institutions d’audit suprême). Norme

 Bibliographies

ISSAI 300 ;

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ISSAI 300 ;

- M. CYRILLE, « comptabilité générale de l’entreprise : instruments et procédures »,

édition Boock, Paris, 2003, P06.

- M. GERARD, « comptabilité analytique », édition Bréal, Paris, 2004, P09.

- Norme ISSAI 300 ; Principes fondamentaux de l’audit de la performance.

- Norme ISSAI 300 ; Principes fondamentaux de l’audit de la performance.

- P. LAUZEL, « contrôle de gestion et budget », 2°édition, 1980.

- Peter .F. Drucker « The practice of Management » ;( 1954)

- Peter .F. Drucker « The practice of Management » ;( 1954)

- R. ANTHONY (1965) « planning and control systems, A Framwoek for analysis

Boston, Division of research, Harvard Busniss School.

- Robert Kaplan & David Norton “The Balenced Scorecard: translating Strategy into
Action” 1996

- Robert Kaplan & David Norton “The Balenced Scorecard: translating Strategy into
Action” 996.

- ROCHET Claude « Conduire l’action publique : des objectifs aux résultats »p 187.
Annexes
 QUESTIONNAIRE
En vue de la préparation de notre mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un diplôme de
Master en science financière , option « Audit et contrôle de gestion » , nous vous remercions de
consacrer quelques instants pour répondre à ce questionnaire .

Merci de mettre une croix devant la bonne réponse .

I . Identification des clients de NAFTAL

1. depuis quand vous êtes client de NAFTAL ?

- Moins d’un an
- De 1 à 5 ans
- De 5 à 10 ans
- Plus de 10 ans
- Depuis sa création

II . La satisfaction des clients de NAFTAL

2. Comment trouvez-vous les produits de NAFTAL ?

- satisfait
- moyennement satisfait
- insatisfait

[Link] trouver-vous les emballages de NAFTAL ?

- satisfait
- moyennement satisfait
- insatisfait

[Link] trouver-vous la gestion de commande ?

- satisfait
- moyennement satisfait
- insatisfait

[Link] trouver-vous la gestion de la facturation ?

- satisfait
- moyennement satisfait
- insatisfait
 [Link] trouver-vous la gestion de livraison ?

- satisfait
- moyennement satisfait
- insatisfait

III. La fidélité des clients NAFTAL

7. Recommander-vous les produits de NAFTAL à vos partenaires ?

- Oui
- Non

[Link]-vous fidèle à l’entreprise NAFTAL ?

- Oui
- Non

[Link] oui , pour quelle raison ?

- Confiance en marque
- Meilleure offre sur le marché
- Service client exceptionnel

10. Si le marché algérien s’ouvre à la concurrence , rester-vous fidèle ?

- Oui
- Non

11. vous remarque pour NAFTAL

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Merci d’avoir répondu à nos questions

Table des matières
 Table des matières

Remerciement
Dédicace
Sommaire
Introduction général .............................................................................. 01
Chapitre I : L’audit de la performance

Introduction ............................................................................................................04

Section 1 : Généralité sur la performance ............................................................ 05

[Link] historique de la performance ..................................................................................06

[Link] composantes de la performance ........................................................................................06

1.2.1. L’efficacité ..........................................................................................................................06

1.2.2. L’efficience ..........................................................................................................................07

1.2.3. La pertinence .......................................................................................................................07

1.2.4. L’économie .........................................................................................................................07

2. Les type de la performance ........................................................................................................08

2.1. Performance économique .......................................................................................................08

2.2. Performance ...........................................................................................................................10

2.2.1. La rentabilité financière ......................................................................................................10

2.2.2. La profitabilité d’entreprise ................................................................................................10

2.3. Performance opérationnelle ...................................................................................................11

2.4. Performance sociale ...............................................................................................................11

3. Les facteurs qui influencent la performance .............................................................................12

3.1. Environnement interne ...........................................................................................................12

3.1.1. La stratégie ..........................................................................................................................13

3.1.2. La structure .........................................................................................................................13

 Table des matières

3.1.3. La mesure de la performance ..............................................................................................13

3.1.4. Information technologique ..................................................................................................14

3.1.5. Le adership et gestion .........................................................................................................14

3.1.6. Innovation et adaptation ......................................................................................................14

3.1.7. Gouvernance .......................................................................................................................14

3.2. Environnement externe ..........................................................................................................14

3.2.1. Les clients ...........................................................................................................................14

3.2.2. Les fournisseurs ..................................................................................................................15

Section 2 : Introduction à l’audit de la performance ........................................... 15

1.1. Définition de l’audit de performance .....................................................................................16

1.2. Objectifs de l’audit de la performance ...................................................................................16

1.3. Les approche de l’audit de la performance ............................................................................17

1.3.1. Approche axée sur les systèmes ..........................................................................................17

1.3.2. Approche axée sur les résultats ...........................................................................................18

1.3.3. Approche axée sur les problèmes .......................................................................................18

1.4. La différence entre l’audit de la performance et l’audit financière .......................................19

2. Les acteurs et les qualités d’un bon audit de performance .......................................................19

2.1. Qui réalise l’audit de performance .........................................................................................19

2.1.1. Des auditeurs internes .........................................................................................................20

2.1.2. Des auditeurs externes ........................................................................................................20

2.1.3. Des consultants en performance .........................................................................................20

2.1.4Les organismes de réglementation ........................................................................................20

2.2. Les qualités essentielles pour un audit de performance .........................................................20

2.2.1 L’indépendance ....................................................................................................................20

2.2.2. La compétence ....................................................................................................................20

 Table des matières

2.2.3. L’intégrité ..........................................................................................................................21

2.2.4. L’objectivité ........................................................................................................................21

2.2.5. Méthodologie rigoureuse ....................................................................................................21

2.2.6. Communication claire .........................................................................................................21

2.2.7. Suivi et évolution ................................................................................................................21

3. L’audit de performance : un levier de la modernisation de la gestion de l’entreprise ..............22

3.1. Evaluation des processus .......................................................................................................22

3.2. Analyse des pratiques de gestion ...........................................................................................22

3.3. Identification des indicateurs de performance .......................................................................22

3.4. Recommandation d’amélioration ...........................................................................................23

3.5. Améliorer l’efficacité et la productivité .................................................................................23

Section 3 : La démarche d’un audit de performance ........................................... 24

1. Phase de planification ...............................................................................................................24

1.1. La sélection des thèmes .........................................................................................................24

1.2. Conception de l’audit .............................................................................................................24

2. Phase de réalisation ...................................................................................................................26

3. Phase d’établissement du rapport d’audit .................................................................................27

3.1. Contenu du rapport ................................................................................................................27

3.2. Recommandation ...................................................................................................................28

3.3. Diffusion du rapport ...............................................................................................................29

4. Phase de suivi ............................................................................................................................29

Conclusion .............................................................................................................. 31
 Table des matières

Chapitre II : Système de contrôle de gestion

Introduction ............................................................................................................ 32

Section 1 : notion de base sur le contrôle de gestion ............................................. 33

1.1. Notion de contrôle de gestion ................................................................................................33

1.2. Les différents niveaux du contrôle de gestion .......................................................................33

1.3. Définition du contrôle de gestion ..........................................................................................33

1.4 Histoire du contrôle de gestion ................................................................................................35

1.5. Le rôle de contrôle de gestion ................................................................................................36

1.6. Objectifs du contrôle de gestion ............................................................................................37

1.6.1. L’efficacité ..........................................................................................................................37

1.6.2. L’efficience .........................................................................................................................37

1.6.3. L’économie .........................................................................................................................38

1.7. Les dimensions de contrôle de gestion ..................................................................................38

1.7.1. Dimension stratégique ........................................................................................................38

1.7.2. Dimension opérationnelle ...................................................................................................39

2. Les fondements théoriques de contrôle de gestion ...................................................................39

2.1. Contrôle de gestion comme fonction de pilotage ..................................................................40

3. Les ressource de contrôle de gestion ........................................................................................42

3.1. Les ressources humaines ........................................................................................................42

3.2. Le système d’information ......................................................................................................42

3.3. Les ressources technologiques ...............................................................................................43

Section 2 : La mise en place d’un système de contrôle de gestion ....................... 43

1. L’approche contingente du contrôle de gestion ........................................................................43

1.1. Les facteurs internes ..............................................................................................................44

1.2. Les facteurs externes ..............................................................................................................45

 Table des matières

1.3. L’impact de la théorie de la contingence sur le système de contrôle de gestion ...................46

2. Processus de la mise en place d’un système de contrôle de gestion .........................................46

2.1. Phase préliminaire ..................................................................................................................47

2.2. Phase conceptuelle .................................................................................................................48

2.3. Phase de réalisation ................................................................................................................48

2.4. Phase d’implantation définitive .............................................................................................49

3. Le positionnement de contrôle de gestion dans une organisation ............................................50

3.1. Rattaché à la direction générale .............................................................................................50

3.2. Rattaché à la direction administrative et financière ...............................................................51

3.3. Rattaché à la direction opérationnelle ....................................................................................52

4. La finalité d’un système de contrôle de gestion ........................................................................53

Section3 : Les outils de contrôle de gestion .......................................................... 55

1. La comptabilité générale ...........................................................................................................55

1.1. Définition de comptabilité générale .......................................................................................55

1.2. Les objectifs de la comptabilité générale ...............................................................................56

1.3. La finalité de la comptabilité générale ...................................................................................56

2. La comptabilité analytique ........................................................................................................56

2.1. La définition de la comptabilité analytique ...........................................................................57

2.2. Les objectifs de la comptabilité analytique ............................................................................57

2.3. Le rôle de la comptabilité analytique .....................................................................................58

2.4. Les méthodes de calcul des couts ..........................................................................................58

2.4.1. Méthode des couts partiels ..................................................................................................59

2.4.2. Méthode des couts spécifique .............................................................................................59

2.4.3. Méthode ABC .....................................................................................................................59

3. La budgétisation ........................................................................................................................61
 Table des matières

3.1. Rôle de la budgétisation .........................................................................................................61

4. Le tableau de bord .....................................................................................................................62

4.1. Les objectifs de tableau de bord .............................................................................................63

4.2. Conception d’un tableau de bord ...........................................................................................63

4.2.1. La forme de tableau de bord ................................................................................................63

4.2.2. Les principes de conception du TBG ..................................................................................64

4.3. Les instruments du tableau de bord .......................................................................................64

5. Le système d’information .........................................................................................................66

5.1Définitiondesystèmed'information ............................................................................................66

5.2. Le rôle de système d’information ..........................................................................................67

5.3. Le fonctionnement du système d’information .......................................................................67

6. Le reporting ...............................................................................................................................68

6.1. Définition de reporting ...........................................................................................................68

6.2. Les principes du reporting .....................................................................................................70

7. Les étapes de benchmarking .....................................................................................................71

Conclusion ............................................................................................................... 72

Chapitre III : Le contrôle de gestion au sein de NAFTAL et les

mesures de performance dans l’entreprise
Introduction ........................................................................................................... 73

Section 1 : Présentation général de l’entreprise NAFTAL ............................... 74

1. Présentation de l’entreprise NAFTAL ...................................................................................74
2. Organisation de la société NAFTAL .....................................................................................75
[Link] direction générale .............................................................................................................75
[Link] structures fonctionnelles .................................................................................................76
2.2.1. Les directions exécutives .............................................................................................76
2.2.2. Les Directions centrales ...............................................................................................76
 Table des matières

2.2.3. Les Directions de soutien ..............................................................................................76

[Link] structures opérationnelles ................................................................................................76

2.3.1. Division CLP ....................................................................................................................77

2.3.2. Division GPL .....................................................................................................................77

2.3.3. Division bitume .................................................................................................................77

2.3.4. Division AVM ..................................................................................................................77

3. Evolution structurelle et organisationnelle ............................................................................78

4. Mission de NAFTAL .............................................................................................................83

Section 2 : Le système de contrôle de gestion au sein de NAFTAL ................. 84

1. Les instructions de gestions .....................................................................................................84

[Link] des produits .............................................................................................84
[Link] comptabilisation des recettes ............................................................................................84
[Link] gestion de compte client ...................................................................................................84
[Link] gestion budgétaire .............................................................................................................85
2. Les taches de contrôle de gestion .............................................................................................85
3. Les sources d’information du contrôle de gestion ...................................................................86
[Link] d’information internes ...........................................................................................86
3.1.1. Les systèmes comptables ..................................................................................................86
3.1.2. Le système de gestion des ventes .................................................................................87
3.1.3. Les systèmes de gestion des stocks ..............................................................................87
3.1.4. Les systèmes de gestion de la relation client ................................................................87
[Link] d’information externes ....................................................................................88
3.2.1. Etudes de marché ..........................................................................................................88
4. Les instruments des systèmes de contrôle de gestion ..............................................................88

Section 3 : Les mesures de performance dans NAFTAL .................................. 89

1. Mesure de performance financière ........................................................................................89

 Table des matières

[Link] agrégats financiers ...........................................................................................................89

[Link] rentabilité de l’entreprise ..................................................................................................90
1.2.1. La rentabilité financière ................................................................................................90
1.2.2. La rentabilité économique ............................................................................................90
1.2.3. La marge bénéficiaire ...................................................................................................91
[Link] des indicateurs d’équilibre financiers .............................................................92
2. Mesure de performance commerciale ..........................................................................92
[Link] des parts de marché ....................................................................................93
[Link] position de l’entreprise NAFTAL ...........................................................................93
[Link] de la satisfaction et fidélité client ....................................................................93
2.3.1. Satisfaction client .........................................................................................................94
2.3.2. Fidélité client ................................................................................................................95
3. Mesure de performance sociale ..................................................................................100
4. Réalisation d’une matrice SWOT ...............................................................................103
[Link] interne ...........................................................................................................103
[Link] externe ..........................................................................................................103

Conclusion ............................................................................................................ 106

Conclusion générale ............................................................................ 107

Bibliographie
Liste des figures
Liste des tableaux
Annexes
Résumé
Le Contrôle de Gestion et l'Audit sont deux métiers proches par leurs finalités l’aide à la
décision .Cependant leur façon de procéder est différente , Le présent mémoire examine l’audit
de la performance et le contrôle de gestion , L'audit de performance et le contrôle de gestion sont
deux processus essentiels pour évaluer et améliorer les performances d'une entreprise.
Notre travail est basé sur l’étude du contrôle de gestion au niveau de l’entreprise NAFTAL,
en analysant ses mesures de performance financiers et non financiers, et identifier ses forces et
ses faiblesses. la mesure de la performance aide à prendre des actions correctives afin
d’améliorer la situation de l’entreprise.

Mots clés : Contrôle de gestion, Audit, Audit de performance, Performance, Mesures de

performance.

Summary
Management Control and Audit are two professions close in their decision support purposes.
However, their way of proceeding is different. This thesis examines performance audit and
management control. Performance and management control are two essential processes for
evaluating and improving a company's performance.

Our work is based on the study of management control at the NAFTAL company level,
analyzing its financial and non-financial performance measures, and identifying its strengths and
weaknesses. Performance measurement helps take corrective actions to improve the company’s
situation.

Keywords: Management control, Audit, Performance audit, Performance, Performance

measures.