Gestion de la production

Master en Management Qualité

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ISFORT - Casablanca

Dr Aziz EL YAMLAHI
[email protected] Janvier 2024

Sommaire

1. Rappels

2. Gestion des flux et principes de fonctionnement

d’un système MRP

3. MRP/MRP2

4. Types d’implantation de systèmes

manufacturiers

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 Planification de la Production

 Objectifs :
 Synchroniser la fabrication des produits, l'arrivée des
matières, l'arrivée des outillages et l'utilisation des
ressources.
 Optimiser les dates de livraison, les stocks et l'utilisation
des ressources.

 Réagir en gérant les aléas (mode perturbé).

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Quelques définitions

 Un article est un produit de l’entreprise ou un élément

entrant dans la composition d’un produit, que l’on veut
gérer. C’est un terme général correspondant à un produit
fini, un sous-ensemble, un composant ou une matière
première.

Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée

des articles entrant dans la composition d’un article-parent.
o Article-parent est le composé, les autres étant les
composants.
o Lien de nomenclature : ensemble composé-composant.
Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la
quantité de composant dans le composé.
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 Quelques définitions

Une nomenclature : structure multi-niveaux qui indique,

pour un article donné :
o Les composants et matières premières nécessaires à sa
fabrication,
o Les quantités correspondantes à la réalisation d’une unité
du composé de niveau immédiatement supérieur. Ces
quantités sont désignées par le terme : coefficient
d’utilisation.

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Quelques définitions : nomenclature

Vue éclatée d’une valise

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 Quelques définitions : nomenclature

Nomenclature arborescente de la valise

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Quelques définitions : nomenclature

Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. Par convention, on

attribue aux produits finis le niveau 0. À chaque décomposition, on
passe du niveau n au niveau n + 1.

Niveau 0 valise

Niveau 1 partie inférieure, axe, partie supérieure

Niveau 2 fermeture, poignée, coque inférieure, barre, ferrure,
coque supérieure
Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tôle

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 Quelques définitions : nomenclature

La structure des produits dépend de la

nomenclature :

o Structure convergente :
Peu de produits, Beaucoup de composants
ex. ensembles électroniques

oStructure divergente
Beaucoup de produits, Peu de
composants,
ex. produits laitiers

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Quelques définitions : nomenclature

o Structure à points de regroupement

• Beaucoup de produits finis
• Beaucoup de composants
• Sous-ensembles standards
ex. automobile

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 Quelques définitions

• Gamme : Document comportant des données théoriques ou

réelles, décrivant les caractéristiques techniques utiles à la réalisation
d’un article, c’est-à dire la manière de réaliser ces opérations, le
matériel à utiliser, les temps d’intervention, les tailles de lot...
• Selon le secteur d’activité, ce document prend d’autres noms :
process (électronique), recette (agro-alimentaire), formule (chimie)...
• La gamme est donc l’énumération de la succession des actions et
autres événements nécessaires à la réalisation de l’article concerné.

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Quelques définitions

GRILLE – GMPP(1)
Gamme de fabrication créée le 17/04/1998
Responsable : Paul Fabre M-A-J : 20/09/2000
Gamme de fabrication

N° de Nom de Ressources Durée(3) Durée N° Mode opératoire

Phase(2) l’Opération opération préparation FIT(4) Mode de jalonnement
01 Soudure Poste 5 5 5 - Nettoyer les surfaces
02 Fraisage Poste 1 16 2 F-1A Fraisage sur 40 mm ….
03 Perçage Machine A 2 6 - Perçage rapide 1 500 t/mn

04 Ponçage Machine B 20 2 - Ponçage grain 7/1 000è

(1) GMPP : Grand Modèle Petit Portillon

(2) N° de phase ou encore N° d’ordre de l’opération
(3) Durée exprimée le plus souvent en minutes ou en heures
(4) FIT = Fiche d’Instructions Techniques

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 Quelques définitions

Poste de charge : unité opérationnelle de base que l’entreprise a décidé de

gérer. combinaison de plusieurs postes de travail associés pour réaliser une
action de production déterminée. Ainsi, selon le cas, le poste de charge peut
être une machine, ou un groupe de machines, un ou plusieurs opérateurs, une
association machine(s)-opérateur( s), un atelier... :

 Poste de travail : unité physique qui entrera dans un poste de charge, alors
que le poste de charge est une entité qui résulte d’un choix d’organisation.

 Données d’enregistrement poste de charge :

• référence du poste de charge ;
• désignation du poste de charge, c’est-à-dire son appellation ;
• Indication de la nature du poste (machine, main-d’oeuvre ou mixte) ;
• Capacité du poste de charge ;
• Poste de remplacement qui permet de réorienter la production vers ce poste
en cas de surcharge ou d’indisponibilité ;
• Données pour le calcul des coûts.
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Quelques définitions

Ordre de fabrication (OF): Quantités exactes de tous les

composants à fabriquer afin d’obtenir les produits finis.

Ordres d’achat (OA): Quantités exactes de tous les

composants à commander auprès des fournisseurs.

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 Planification de la Production

 6 niveaux de planification:
 Plan Industriel et Commercial (PIC)
 Plan Directeur de Production (PDP)
 Calcul des Besoins Nets (CBN)
 Plan de Charge
Ordonnancement
 Lancement / suivi de la fabrication

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Planification de la Production: Plan Industriel et Commercial

Plan Industriel et Commercial (P.I.C.) (appelé parfois plan de production)

o Représentation future des activités de production et vente des
produits fabriqués.
o Permet de prévoir sur un horizon de deux à trois ans l’évolution du
marché et donc de la demande.
o Aide à prendre des décisions à long terme sur la gestion de
l’ensemble des ressources (équipements de production, main
d’œuvre, capacité de stockage, capacité de transport, activités sous
traitées, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et aide à
trouver l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et
les objectifs de vente.
o Par exemple, les prévisions de vente de vêtements peuvent être
réalisées par modèle, sans tenir compte des différentes tailles,
couleurs, ou types d’encolure. Ce n’est que dans une étape
ultérieure que les tailles, les couleurs et autres caractéristiques seront
réintégrées.
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 Planification de la Production: Plan Industriel et Commercial

Objectifs stratégiques
de l’entreprise

Evolution des ventes

Tendances
développement marché Evolution des productions
Plan Industriel et
Commercial Investissements
Etat du
système de production Plan de financement

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Tendance d’évolution de la demande

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 Planification de la Production
Plan Industriel et Commercial

Échéancier du PIC

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Planification de la Production
Plan Directeur de Production

 Plan Directeur de Production (P.D.P.) (Master Production Schedule)

o Le PDP offre une vision précise de l’activité productive à court terme
o le PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois
mois par exemple) et les convertit en données de production.
o Définit avec précision l’échéancier des quantités à fabriquer.
o Le PDP sert pour chaque référence finale à :
• Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur
l’horizon de planification ;
• Calculer les besoin nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finis à
fabriquer si les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les
besoins bruts ;
• Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi,
délais, stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …) ;
• Equilibrer les charges par l’entremise du MRP (Manufacturing Ressource
planning) et sur la base des gammes opératoires.

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 Planification de la Production
Le plan directeur de production

 Plan Directeur de Production (P.D.P.) (Master Production

Schedule) :
o Il dirige le calcul des besoins, c’est à dire que donnant les ordres de
fabrication pour les produits finis, il permet le calcul des besoins à travers
les nomenclatures ;
o Il concrétise le plan industriel (tableau production du PIC) puisqu’il traduit
en produits finis réels chaque famille du PIC ;
o Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes
reçues aux prévisions ;
o Il met à disposition du service commercial le disponible à vendre qui est
un outil donnant le nombre de produits finis disponibles à la vente sans
remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production ;
o Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant
pour un bon service client et pas excessif pour raison économique).

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Planification de la Production
Le plan directeur de production

Politique de production
de l’entreprise

Production des produits par période

Prévisions commerciales et stocks
Lots économiques Plan Directeur de
Production
Capacités de production Approvisionnement crtitique

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 Planification de la Production
Le plan directeur de production

St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3

1 2 3 4 5 6 7

Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible Prévisionnel
PDP (date de fin)
Disponible à vendre
PDP (date de début)

Ferme libre = prévisionnel

Tableau: Exemple de PDP

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Planification de la Production
Le plan directeur de production

En tête du tableau figurent :

• Le stock de départ (St = 125) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul.
Avec les conventions indiquées, nous plaçons le stock actuel dans la case située à
gauche de la première période, sur la ligne stock prévisionnel.
• La taille de lot (L = 100) précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins
nets, c’est-à-dire quantité exactement nécessaire, quantité fixe comme une
quantité économique, multiple d’une quantité... Dans les exemples qui suivent,
nous opterons pour ce dernier choix).
• Le délai (D = 1) d’obtention de l’article, exprimé en nombre de périodes, donnant
le délai de production ou le délai de livraison de cet article. Il servira au décalage
entre les dates début et fin d’un ordre.
• Stock de sécurité (SS=5) destiné à assurer un bon service client malgré
l’imprécision des prévisions commerciales.
• Zone ferme (ZF=3) qui partage l’horizon de planification en deux zones.

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 Planification de la Production
Le plan directeur de production

En tête du tableau figurent :

• Les prévisions de ventes (PV) : elles constituent une double répartition des
prévisions globales antérieures du PIC, d’une part entre tous les produits de la
famille et d’autre part sur les périodes du PDP ;
• Les commandes fermes (CF) : enregistrées par l’entreprise pour les périodes à
venir; elles sont connues pour les périodes proches de la date actuelle ( bons de
commandes et ordres d’achats).
• Le disponible prévisionnel (DP) : est le stock réel auquel on retranche le stock de
sécurité. Tout passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en
produit, mais il en reste physiquement encore la valeur du stock de sécurité ;
• Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité
disponible en début de période. il s’agit d’ordres fermes avant cette limite et,
normalement, d’ordres proposés automatiquement par le système, au delà ;
• Le disponible à vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits disponibles à la
vente sans modifier le PDP ;
• La ligne «début » des ordres de PDP : indique la période du lancement, avec
décalage dû au délai, et correspond donc à la tête du calcul des besoins. Cette ligne
engendrera les besoins bruts des articles de niveau immédiatement inférieur au
produit fini considéré.
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Planification de la Production
Le plan directeur de production

Exemple de calcul

• DP0 = St – SS = 125 - 5 = 120

• DP1 = DP0 - PV1 – CF1 = 120 – 5 – 35 = 80
• DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
• DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95
• DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
• DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
• DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 <0
• Donc ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 – D = 6 – 1 = 5)
• et DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53

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 Planification de la Production
Le plan directeur de production

Exemple de calcul du disponible à vendre

Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients. Une valeur est
à donner en première période, puis chaque fois qu’il y a une nouvelle
ressource donc en PDP fin : ici en périodes 1,3 et 6.

En période 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock
de sécurité, peut être vendu… sinon à quoi servirait le stock de sécurité ?) or
tout ce qui est déjà promis à des clients jusqu’à la prochaine ressource
(période3) est de 35 + 20.
DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35 – 20 = 70

Pour les périodes autres que la première, on ne doit tenir compte que des
ressources PDP, car tout le disponible prévisionnel a pu être vendu (il est
inclus dans le DAV précédent).
DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n y a plus de commandes

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Planification de la Production
Le plan directeur de production

St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3

1 2 3 4 5 6 7

Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible
prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible à vendre 70 78 100
PDP (date de début) 100 100

Ferme libre = prévisionnel

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 Planification de la Production
Le plan directeur de production

 Le plan industriel et commercial a été établi en volume de production

de familles de produits avant d’être validé par un calcul global de
charge.

 Au niveau des PDP et là encore, les ordres de fabrication de produits

finis ont été placés sans regarder, a priori, les conséquences en terme
de charge.

 un calcul de charges globales est effectué à partir de critères qui seront

plus fins que ceux du PIC puisque caractéristiques de produits au lieu
d’une famille.

 Le PDP validé qui constitue le programme de référence pour réaliser

l’explosion du calcul des besoins.

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Planification de la Production
Le plan directeur de production
MESURE DES PERFORMANCES DU PDP

Pour être plus clair, si une famille (A) comprend (n) produits finis « B »,
cela signifie que le PIC de la famille (A) est éclaté en (n) PDP, chacun relatif
à un produit « B ».

Il est alors bien évident qu’il doit y avoir cohérence entre le PIC (A) et
l’ensemble des PDP « B ».

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

 Définitions
• MRP : Material Requirements Planning USA, 1965
Définit un programme de production sur la base des
nomenclatures sans prendre en compte les capacités des
moyens de production
(capacité infinie)
• MRP2 : Manufacturing Resources Planning Complète MRP en
prenant en compte la limite de capacité des ressources
(capacité finie).
Ajuste la charge en fonction des capacités (bouclage du plan de
charge)

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Planification de la Production : Calcul des Besoins

 Limites de la gestion des stocks

• Gestion des stocks
Définit les quantités à stocker par compromis entre coût de
détention et coût d'acquisition
Hypothèses : régularité demande,
indépendance des produits gérés
• Exemple
un produit est formé de 12 composants gérés en gestion des
stocks avec un risque de rupture de 5%.
Probabilité que les 12 composants soient
disponibles en même temps 0,9512 = 0,54

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

 Besoins indépendants / dépendants

• Besoins indépendants (ou externes) exprimés par clients
(produits finis, rechange)
demande régulière, traitement statistique
• Besoins dépendants (ou internes) sous le contrôle de
l'entreprise calculables à partir des besoins indépendants par
décomposition arborescente des produits finis en composants.
Les besoins en articles (composants) sont des besoins
dépendants.
Pas de consommation régulière, pas de Traitement statistique

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Planification de la Production : Calcul des Besoins

 Principe du MRP
• Les besoins dépendants doivent être définis à partir des
besoins indépendants !
• Les besoins en composants et articles doivent être
calculés à partir des besoins en produits finis !
• Le calcul des besoins (dépendants à partir des besoins
indépendants) est la base du MRP (donc de MRP2) !

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

 Conditions préalables au Calcul des Besoins

• Existence d'un Plan Directeur de Production
• Existence de nomenclatures
• Etats des stocks
• Délais d'obtention

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Planification de la Production : Calcul des Besoins

 Calcul des Besoins

• Pour chaque produit
En descendant dans la nomenclature
• Pour chaque article
Regrouper les Besoins Bruts issus de différents produits
Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1)
Début OF = Période B Net - Délai de production
Quantité à produire dépend des lots de production

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

 Calcul des Besoins

• Pour chaque produit
En descendant dans la nomenclature
• Pour chaque article
Regrouper les Besoins Bruts issus de différents produits
Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1)
Début OF = Période B Net - Délai de production
Quantité à produire dépend des lots de production

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Planification de la Production : Calcul des Besoins

 Calcul des Besoins

Principe de base du MRP (Material Requirements Planning) et MRP2
(Manufacturing Resource Planning)
o Définit les dates et quantités d'approvisionnement de tous
les articles (besoins dépendants) pour couvrir les besoins en
produits (besoins indépendants)
o Horizon : 1 à 3 mois
o Période : 1 à 5 jours
o Finesse des données : articles, moyens de production

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

Nomenclature

Prévision production
des PF et stock articles Production des articles par période

Lots économiques
Calcul des besoins
Délais Production/Livraison Approvisionnement par période

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Planification de la Production : Calcul des Besoins

Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de
cette période (BBp) le stock prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les
ordres lancés attendus en période p (OLp).
 Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de
fabrication ou des ordres d’achats que le système placera avec date de fin p et date
de début p – D.
Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au stock
prévisionnel de début de période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les
ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la période, et en retranchant le besoin
brut (BBp).

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

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Planification de la Production : Calcul des Besoins

Calcul des besoins nets de l’article PF

St = 300; L = 250; D = 1

1 2 3 4 5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres lancés
Stock prévisionnel 300
Ordres proposés Fin
Début

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

•Les besoins bruts qui proviennent du programme directeur de production dans

le cas d’articles gérés à ce niveau (produits finis en général) ou des besoins
d’articles situés au niveau de nomenclature juste supérieur.

• Les ordres lancés, c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de production, ou

ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période indiquée.

• Le stock prévisionnel qui est le stock attendu après les transactions réalisées au
cours de la période donnée. En effet, les ordres lancés et les ordres proposés (fin)
alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font décroître.

• Les ordres proposés qui sont les ordres suggérés par le système pour satisfaire
les besoins à la date de fin. La ligne début indique le lancement proposé de
l’ordre en tenant compte du délai (D) d’obtention de l’article (la date début de
l’OP donné en exemple est en période 3 – D = 3 – 2 = 1).

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Planification de la Production : Calcul des Besoins

Calcul des besoins nets de l’article PF

BN1 = BB1 – SP0 = 100 – 300 < 0 donc BN1 = 0

SP1 = SP0 – BB1 = 300 – 100 = 200

BN2 = BB2 – SP1 = 150 – 200 < 0 donc BN2 = 0

SP2 = SP1 – BB2 = 200 – 150 = 50

BN3 = BB3 – SP2 = 150 – 50 = 100

donc OP3 = Lot = 250 (avec début en 3 – D = 3 – 1 = 2)
SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 50 + 250 – 150 = 150

BN4 = BB4 – SP3 = 200 – 150 = 50 donc OP4 = 250

avec début en 4 – D = 4 – 1 = 3)
SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 250 – 200 = 200

BN5 = BB5 – SP4 = 250 – 200 = 50 donc OP5 = 250

SP5 = SP4 + OP5 – BB5 = 200 + 250 – 250 = 200

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

Calcul des besoins nets de l’article PF

St = 300; L = 250; D = 1

1 2 3 4 5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres lancés
Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200
Ordres proposés Fin 250 250 250
Début 250 250 250

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Planification de la Production : Calcul des Besoins

Calcul des besoins nets (exemple)

Données:
• délai d'assemblage 1 période
• délai de réalisation des branches : 2 périodes
• lot de production lunettes : 100
• lot de production branches : 200

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 Planification de la Production : Calcul des Besoins

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Planification de la Production : Plan de Charges

 Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier):

o Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il
contient des informations détaillées sur la nature et les
quantités de composants à fabriquer, les dates de
lancement et de livraison.
o Le calcul des charges détaillées a pour objectif de
déterminer, de façon précise, l’échéancier des charges de
chaque centre de charge de l’entreprise.
o Le planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore
plus court que celui de PDP. Sa mise à jour est quotidienne.
Les nouvelles générations d’ERP (Entreprise Ressource
Planning) permettent d’afficher et d’imprimer le plan de
charge par ressource. Ce dernier prend généralement la
forme d’un graphe de Gantt.
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 Planification de la Production : Plan de Charge

Gamme

OF à réaliser par période

OF proposés

Plan de charges
Capacités de production Charge par centre de charge

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Planification de la Production : Plan de Charge

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25
 Planification de la Production : Plan de Charge

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Planification de la Production : Plan de Charge

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 Planification de la Production : Plan de Charge

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Planification de la Production : Plan de Charge

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 Planification de la Production : Plan de Charge

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Planification de la Production : Plan de Charge

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 Planification de la Production : Plan de Charge

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Planification de la Production : Plan de Charge

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 Planification de la Production : Plan de Charge

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Planification de la Production : Plan de Charge

Equilibre charge / capacité

 MRP2 intègre la contrainte de capacité (pas MRP)
 Pour équilibrer charge et capacité :
o Variation de capacité : heures supplémentaires,
Chômage partiel, nombre d'équipes, intérimaires,
investissements machines
o Variation de charge : anticipation de charge, retard de
livraison négocié, sous-traitance, utilisation de gammes de
substitution

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 Planification de la Production : Gestion de la capacité

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Planification de la Production
Ordonnancement

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 Planification de la Production
Ordonnancement

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Planification de la Production
Ordonnancement

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 Planification de la Production
Ordonnancement

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Planification de la Production
Ordonnancement

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33
 Planification de la Production
Ordonnancement

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Planification de la Production
Ordonnancement

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34
 Planification de la Production
Ordonnancement

Définit l'ordre dans lequel les Ordres de Fabrication doivent

se succéder sur chaque poste de travail
Horizon : 1 mois
Période : de 1 minute à jour
Finesse des données : le plus précis possible (opération,
temps de changement de production, …)

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Planification de la Production
Ordonnancement

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35
 Planification de la Production
Ordonnancement

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Planification de la Production
Ordonnancement

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36
 Planification de la Production
Ordonnancement

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Planification de la Production
Ordonnancement

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37
 Planification de la Production
Ordonnancement

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Planification de la Production
Ordonnancement

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38
 Planification de la Production
Ordonnancement

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Planification de la Production
Ordonnancement

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39
 Organisation du flux de produits :
Production en discontinu

 Job shop -Ateliers spécialisés :

Principe :
 Consommation de matières premières par lots
 Circulation des matières selon l’enchainement des tâches
 Sortie des produits à intervalle de temps irrégulier
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Organisation du flux de produits :

Production en continu

 Production en continu (Flow shop)

Principe :
 Consommation continue des matières premières
 Sorties de produits finis à intervalles de temps régulier

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40
 Planification de la Production
Ordonnancement

L’ordonnancement permet de:

o planifier les différentes opérations à réaliser .
o exécuter dans l’ordre les tâches prédéfinies .
o contrôler les écarts entre les prévisions et la réalité .
Les étapes consistent à :
o définir le projet .
o désigner un responsable de projet .
o déterminer les groupes d’opérations, leur
enchaînement et leur durée
o évaluer les coûts .
o effectuer des contrôles périodiques .

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Planification de la Production
Ordonnancement

La gestion du projet tendra à :

o minimiser les stocks
o réduire les coûts
o diminuer les délais de fabrication
o améliorer la qualité
o atteindre le plein emploi des ressources

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41
 Planification de la Production

Gamme Critères d’ordo

OF à réaliser par période

OF

Plan de charges
Disponibilités des ressources Besoins en compétences

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Planification de la Production
Ordonnancement

 Méthodes d’ordonnancement : peuvent se regrouper en

deux grandes familles selon le principe de base qu’elles
utilisent :
o Diagramme GANTT :Représentation des opérations et des
ressources par des bâtonnets proportionnels au temps
d'occupation de la ressource par une opération.
o Réseau PERT (chemin critique)

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42
 Planification de la Production
Ordonnancement

 Méthode GANTT
C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant
encore très répandue mais sous des formes et sur des applications
résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les
différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en
fonction :
• des durées de chacune des tâches ;
• des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
• des délais à respecter ;
• des capacités de traitement.

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Planification de la Production
Ordonnancement

 Présentation de la technique Gantt

Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :
• se fixer le projet à réaliser ;
• définir les différentes opérations à réaliser ;
• définir les durées de chacune des opérations ;
• définir les liens entre ces opérations.
Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la
manière dont un Gantt se construit. Supposons qu’on cherche à ordonnancer
la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques
décrites ci-après.
Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours

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43
 Planification de la Production
Ordonnancement

 Présentation de la technique Gantt

Liens entre les opérations
Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser :
• B et D après A ;
• C après B ;
• E après D.
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où
chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une
opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci
correspondant à la durée de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est
fonction des liens entre les différentes tâches.

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Planification de la Production
Ordonnancement

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44
 Planification de la Production
Ordonnancement

date début total jours

Diagnostic 01-oct 10
Analyse des résultats 15-oct 20
Elaboration plan d'action 01-nov 15
Mise en oeuvre 30-nov 40
Suivi 04-déc 10
Evaluation 05-déc 5

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Planification de la Production
Ordonnancement
Modes de gestion des priorités dans un Gantt
Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet, on dispose de plusieurs
possibilités :
• Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée, pour respecter au
mieux les délais
• Première commande confirmée, première commande exécutée, pour ne pas mettre en fabrication
des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvénient majeur : elle
conduit à créer des stocks et à ne pas répondre à la demande en fonction du délai.
• Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu
surprenante. Elle est utilisée quand l’entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer
avant certaines opérations programmées. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus
courte durée lui permet d’intercaler entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la dernière
opération réalisée et ainsi d’économiser des changements de série.
• Priorité à la tâche ayant la plus petite marge.
• Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet.
• Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication.
• Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.
• Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à
effectuer.
• Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication.

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45
 Planification de la Production
Ordonnancement
Quelques règles de priorité des OF

FCFS (First come, first served) en français PEPS (Premier Entrée, Premier Sortie): la priorité est
donnée aux opérations/commandes selon leur ordre d’arrivée.
 SPT (Shortest Processing Time) en français, DFC (Délai de Fabrication le plus Court) : la priorité
est donnée aux opérations/commandes qui ont un délai de fabrication le plus court. On parle
aussi de (Traitement par ordre croissant du temps opératoire);
 LPT (Longest Processing Time) en français, TFL (Temps de Fabrication le plus long) : la priorité est
donnée aux opérations/commandes qui ont un temps de fabrication le plus long. On parle aussi
de (Traitement par ordre décroissant du temps opératoire);
 EDD (Earliest Due Date) en français, (Délais de livraison le plus proche) : la priorité est donnée
aux opérations/commandes dont la date de fin promise est la plus proche (Traitement par ordre
croissant du délai de livraison) ;
 PCO (Prefered Customer Order). La priorité est donnée aux opérations/commandes du client
préféré.
 CR (Critical Ratio) en français, Ration Critique : la priorité est donnée au commande dont le
ration critique est le plus élevé (Traitement par ordre décroissant du CR).
CR = (date promise – temps d’opération) / temps d’opération.

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Planification de la Production
Lancement / suivi de la fabrication

 Interface entre la planification et la production

 Prépare le dossier de lancement :
o Demande d'approvisionnement (articles achetés)
o Demande de fabrication (articles fabriqués) : OF, gamme
opératoire, bons de travaux (1 par opération), fiche
suiveuse, bons de sortie matière et outillages
 Suivi de la production :
Transmission de l'information de fin de chaque opération

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46
 MRP/MRP2

Définitions :
• MRP : Material Requirements Planning USA, 1965
o Définit un programme de production sur la base des
nomenclatures sans prendre en compte les capacités
des moyens de production (capacité infinie)
• MRP2 : Manufacturing Resources Planning
o Complète MRP en prenant en compte la limite de
capacité des ressources (capacité finie).
o Ajuste la charge en fonction des capacités (bouclage du
plan de charge)

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MRP/MRP2

Besoins indépendants / dépendants

Besoins indépendants (ou externes)
o Exprimés par clients (produits finis, rechange)
demande régulière, traitement statistique
• Besoins dépendants (ou internes)
o sous le contrôle de l'entreprise calculables à partir
des besoins indépendants
o par décomposition arborescente des produits finis
en composants. Les besoins en articles (composants)
sont des besoins dépendants.
o Pas de consommation régulière, pas de Traitement
statistique

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47
 MRP/MRP2

Principe du MRP

Les besoins dépendants doivent être définis à partir des

besoins indépendants !
 Les besoins en composants et articles doivent être
calculés à partir des besoins en produits finis !
Le calcul des besoins (dépendants à partir des besoins
indépendants) est la base du MRP (donc de MRP2) !

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MRP/MRP2

Conditions préalables au Calcul des Besoins :

• Existence d'un Plan Directeur de Production
•Existence de nomenclatures
•Etats des stocks
•Délais d'obtention

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48
 MRP/MRP2

Architecture générale d’un système MRP

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MRP/MRP2

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49
 MRP/MRP2

Conditions préalables au Calcul des Besoins :

• Existence d'un Plan Directeur de Production
•Existence de nomenclatures
•Etats des stocks
•Délais d'obtention

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MRP/MRP2

 Limites de l’approche MRP :

• Faiblesse des marges de manœuvre en cas des aléas ;
• Contraintes d’ordonnancement
• Nécessité de groupement par lot
• Dynamique de l’équilibre charges/capacités.

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50
 MRP/MRP2

le système comporte trois boucles fonctionnelles de régulation :

• La première concerne les délais. Elle est double et relie les résultats
de la planification des capacités aux deux niveaux constitués par le calcul
des besoins nets et le programme directeur de production.
• La deuxième suit les charges et capacités. Elle connecte le lancement
des ordres à la planification des capacités par le suivi du flux des charges.
• La troisième, enfin, traite des priorités. Elle est située entre, d’une part,
l’ordonnancement et le suivi à court terme et, d’autre part, le calcul des
besoins.

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MRP/MRP2

Schéma de MRP2 avec les boucles de régulation

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51
 Application

La société BCBG est spécialisée dans la confection de prêt-à-porter. Nous sommes à

la fin du mois de mars et la société est occupée à développer son plan directeur de
production pour avril et mai, sur base d’un PIC adopté en décembre. La famille de
produits considérée dans le PIC comporte 3 références: blue-jeans, pantalons en
flanelle, pantalons en lin. La période de planification du PIC est le mois et son
horizon est d’un an. Le PDP, quant à lui, est établi pour deux mois sur base de sous-
périodes hebdomadaires.
La société procède d’abord à la désagrégation de la demande par référence et par
semaine. Le but est ici d’établir des chiffres de demande prévisionnelle pour
l’horizon du plan, ainsi que les niveaux de stock à atteindre à la fin de chaque mois.
La demande prévisionnelle est dérivée du carnet de commandes et de toute autre
information disponible. Typiquement, le carnet de commandes reflète parfaitement
la demande des quelques semaines à venir, alors que les chiffres avancés pour la fin
du plan sont de nature plus incertaine (famille (article, période) utilisées pour
développer le PIC). La société obtient ainsi un tableau du type suivant.

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Application
Table 1: Demande prévisionnelle sur l’horizon du PDP
Avril Mai
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8
Blue-jeans 210 220 235 250 300 300 300 300
Flanelle 155 135 120 125 150 150 150 150
Lin 105 140 115 135 150 150 150 150
1945 2400

Table 1: Demande prévisionnelle sur l’horizon du PDP

Données du PIC :
•Stock fin avril : 800 pantalons et fin mai : 1200 pantalons ;
•Volumes de ventes pour les trois références considérées soient dans
un rapport 2:1:1.
•Stock fin mars : 200 jeans, 140 flanelle, 180 lin.

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52
 Application : Eléments de réponse

Le PIC prévoit :
•Stock fin avril : 800 pantalons et fin mai : 1200 pantalons ;
•Volumes de ventes pour les trois références considérées soient dans un rapport
2:1:1.
•Stock fin mars : 200 jeans, 140 flanelle, 180 lin.

Par une simple règle de trois, on obtient alors les quantités suivantes à stocker pour
chaque type de pantalon:
•fin avril : 400 blue-jeans, 200 flanelle, 200 lin,
•fin mai : 600 jeans, 300 flanelle, 300 lin

Les stocks disponibles à la fin du mois de mars se répartissent de la façon

suivante:
fin mars : 200 jeans, 140 flanelle, 180 lin.

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Application : Eléments de réponse

Le PIC prévoit :
•Stock fin avril : 800 pantalons et fin mai : 1200 pantalons ;
•Volumes de ventes pour les trois références considérées soient dans un rapport
2:1:1.
•Stock fin mars : 200 jeans, 140 flanelle, 180 lin.

Par une simple règle de trois, on obtient alors les quantités suivantes à stocker pour
chaque type de pantalon:
•fin avril : 400 blue-jeans, 200 flanelle, 200 lin,
•fin mai : 600 jeans, 300 flanelle, 300 lin

Les stocks disponibles à la fin du mois de mars se répartissent de la façon

suivante:
fin mars : 200 jeans, 140 flanelle, 180 lin.

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53
 Application : Eléments de réponse

Le PIC prévoit :
•Stock fin avril : 800 pantalons et fin mai : 1200 pantalons ;
•Volumes de ventes pour les trois références considérées soient dans un rapport
2:1:1.
•Stock fin mars : 200 jeans, 140 flanelle, 180 lin.

Par une simple règle de trois, on obtient alors les quantités suivantes à stocker pour
chaque type de pantalon:
•fin avril : 400 blue-jeans, 200 flanelle, 200 lin,
•fin mai : 600 jeans, 300 flanelle, 300 lin

Les stocks disponibles à la fin du mois de mars se répartissent de la façon

suivante:
fin mars : 200 jeans, 140 flanelle, 180 lin.

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Application : Eléments de réponse

La tâche des planificateurs est à présent de déterminer le nombre d’unités à

produire de chaque :type de pantalon, pour chacune des semaines de l’horizon du
PDP, sous contrainte de :
1. pouvoir satisfaire la demande prévisionnelle de chaque semaine (contrainte
commerciale)
2. assurer la réalisabilité du plan par le département production (contrainte de
production)
3. se rapprocher autant que possible des niveaux de stocks en fin de mois requis
par le PIC (taux de service, coût du stockage).

Combien de PDB, on aura à établir ?

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54
 Application : Eléments de réponse

La tâche des planificateurs est à présent de déterminer le nombre d’unités à

produire de chaque :type de pantalon, pour chacune des semaines de l’horizon du
PDP, sous contrainte de :
1. pouvoir satisfaire la demande prévisionnelle de chaque semaine (contrainte
commerciale)
2. assurer la réalisabilité du plan par le département production (contrainte de
production)
3. se rapprocher autant que possible des niveaux de stocks en fin de mois requis
par le PIC (taux de service, coût du stockage).

Combien de PDP, on aura à établir ?

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Application : Eléments de réponse

3 PDP : Blue-jeans, pantalons en flanelle, Lin

Considérons la référence `pantalons en flanelle´.
• Au cours du mois d’avril, la firme doit satisfaire à une demande de 535
pantalons flanelle : 155 +135+120+125=535

• On entame le mois avec 140 pantalons en stock et doit le terminer avec

(environ) 200 pantalons en stock.

• Un décompte facile indique qu’elle doit donc produire:

o en avril : 535 + 200 − 140 = 595 pantalons flanelle.
o en mai :600 + 300 − 200 = 700 pantalons flanelle

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55
 Application : Eléments de réponse

Si l’entreprise décide d’étaler sa production uniformément au

cours de chaque mois, elle peut par exemple adopter le PDP
suivant :
Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions de vente - 155 135 120 125 150 150 150 150
Commandes fermes 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible 140 135 150 180 200 225 250 275 300
prévisionnel
PDP (date de fin) - 150 150 150 145 175 175 175 175

Disponible à vendre

PDP (date de début)

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Application : Eléments de réponse

Il est donc nécessaire de vérifier la réalisabilité de chaque

version proposée du PDP : Calcul des charges globales
basé sur les centres de production goulots.

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56
 Application : Eléments de réponse

Nouveau PDP à 4 lancements

PDP alternatif pour les pantalons en flanelle

Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions de vente - 155 135 120 125 150 150 150 150
Commandes fermes 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible 140 285 150 325 200 400 250 450 300
prévisionnel
PDP (date de fin) - 300 - 295 - 350 - 350 -

Disponible à vendre

PDP (date de début)

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Application

Soit la nomenclature du produit fini A :

Produit fini A

1 sous-ensemble SE1
2 sous-ensembles SE2

1 matière M4 1 pièce P1 1 pièce P2

1 pièce P3

1 matière M1 1 matière M2 1 matière M3

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57
 Application
Soit les durées des cycles de fabrication et d’approvisionnement :
•Cycle d’assemblage des produits A : 1 semaine
•Cycle de fabrication des sous-ensembles SE1 : 2 semaines
•Cycle de fabrication des sous-ensembles SE2 : 1 semaine
•Cycle de fabrication des pièces P1 : 2 semaines
•Cycle de fabrication des pièces P2 : 2 semaines
•Cycle de fabrication des pièces P3 : 1 semaine
•Cycle d’approvisionnement des matières M1 : 1 semaine
•Cycle d’approvisionnement des matières M2 : 2 semaines
•Cycle d’approvisionnement des matières M3 : 2 semaines
•Cycle d’approvisionnement des matières M4 : 2 semaines
Soit les commandes fermes pour les semaines 48, 49 et 50 :
•100 produits finis pour la semaine 48
•200 produits finis pour la semaine 49
•250 produits finis pour la semaine 50
et les niveaux de stocks :
M1 : 250
M2 : 420
M3 : 370
M4 : 400
Question : Mettre en place le MRP.

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Sommaire

1. Rappels

2. Gestion des flux et principes de fonctionnement

d’un système MRP

3. MRP/MRP2

4. Types d’implantation de systèmes manufacturiers

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58
 Aménagement, définition et objectifs

 L’aménagement consiste à aborder les aspects suivants:

 Choix et placement des équipements pour le production des biens et
services
 Choix des équipements de manutention; leur intégration avec le
système de production
 Détermination des espaces et des méthodes d’entreposage

 Détermination des services auxiliaires (électricité, déchets, services aux

employés…)
 Détermination du nombre et de l’emplacement des bureaux
administratifs
 Détermination des caractéristiques de l’édifice (grandeur, forme,
type…)

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Aménagement, définition et objectifs

 L’aménagement vise à:
 Augmenter le degré de satisfaction des clients
 Augmenter la profitabilité de l’entreprise et de la chaîne de valeur
(réduction des coûts de production, communication entre les
partenaires)
 Assurer une réponse rapide à la demande des clients (rapidité
d’exécution)
 Utiliser efficacement les ressources (personnel, équipement, espace,
énergie…)
 Fournir un cadre de travail sécuritaire et satisfaisant

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59
 Aménagement, définition et objectifs

 L’aménagement influence grandement l’avantage concurrentiel d’une

entreprise
 Une mauvaise conception de l’aménagement peut avoir des
conséquences néfastes:
 Diminution de la capacité de production
 Augmentation des délais et des coûts
 Augmentation du risque de détérioration des produits
 Détériorer l’environnement de travail

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Classification des types d’aménagement

 Les aménagements peuvent être classifiés comme suit :

 Aménagement par poste fixe (stationnaire)
 Aménagement par produit
 Aménagement par procédé
 Aménagement par famille de produits
 La classification ci-dessus n’est pas systématique, il existe
plusieurs autres façons

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60
 Aménagement fixe (stationnaire)

 Aménagement dans lequel le produit reste

fixe; les opérateurs, les équipements et le
matériel requis sont déplacés

Poste fixe

Caractérisé par:
Déplacements accrus des opérateurs et du matériel requis
Produits complexes et volumineux (bateaux)
Nécessité d’une bonne coordination

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Aménagement fixe (stationnaire)

Inconvénients
Avantages
 Augmente le déplacement du
 Réduit le déplacement du
personnel
produit
 Requiert compétence et
 Favorise l’enrichissement des
polyvalence du personnel
tâches
 Exige plus d’équipements (dans
 Favorise le sentiment de fierté
le cas de plusieurs postes)
d’avoir accompli le travail
 Nécessite un plus grand
 Très flexible: facilité d’adaptation
d’espace
aux changements d’ingénierie
 Entraîne des WIP élevés (dans le
cas de plusieurs postes)

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61
 Aménagement par produit

 Aménagement dans lequel les ressources requises pour les opérations

sont installées au même endroit (poste) et disposées dans l’ordre logique
des activités de fabrication du produit. Le produit qui subit les opérations
se déplace d’un poste à l’autre
 Caractérisé par
 Simplicité, logique, unicité du flux (unidirectionnel)
 Ordonnancement et contrôle simple
 Travail spécialisé et répétitif

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Aménagement par produit

Avantages Inconvénients
 Flux simples et directs  Grande fiabilité des équipements
 Peu de produits en cours exigée
 Délai de production court  Peu de flexibilité par rapport aux
 Manutention simplifiée changements de conception des
produits
 Moins de compétence requise du
personnel  Le taux de production est limité par
l’opération la plus lente (goulot
 Contrôle de la production réduit d’étranglement)
 Possibilité d’utilisation  Plus d’investissement dans les
d’équipements dédiés équipements

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62
 Aménagement par procédé
 Aménagement dans lequel les équipements similaires
(assurant la même fonction technique) sont regroupés
ensemble
 Caractérisé par
 Production assez diversifiée
 Petites et moyennes séries
 Produc on par lot (opéra on1 → manuten on
→opéra on2 → manuten on…etc.)
 Les procédés sont regroupés par département, la
localisation tient compte des déplacements

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Aménagement par Procédé

Avantages Inconvénients
 Permet la spécialisation du  Flux complexes (points
personnel d’accumulation, points de
 Flexibilité du personnel travaillant rebroussement)
dans un même département  En-cours importants à cause de la
(facilité de passage d’une machine complexité du flux d’où les délais de
à l’autre) production importants
 Flexibilité de production (il est  Manutention élevée
possible de fabriquer tous les types  Besoins en espace élevés
de produits en utilisant les moyens  Peu propice au travail d’équipe
de l’atelier. L’aménagement est
indépendant des gammes de
fabrication)
 Permet une supervision spécialisée
par procédés

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63
 Aménagement par famille de produits

 Aménagement basé sur le regroupement d’un certain nombre

d’équipements dédiés à la fabrication d’une famille de pièces ou de
produits.
 Familles: constituées à partir de similitudes des matériaux, mais surtout
de la similitude des processus de fabrication. C’est basé sur le
technologie de groupe
 Les systèmes de technologie de groupe sont de trois types:
 Ligne de production
 Cellule de production
 Centre de distribution

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Aménagement par famille de produits

- Ligne de production -

 La ligne de production est utilisée

lorsque toutes les pièces constituant la
famille ont la même séquence de
machine

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64
 Aménagement par famille de produits
- Cellule de production -

 La cellule de production permet aux

pièces de bouger entre les machines
d’une même cellule sans que le flux soit
unidirectionnel

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Aménagement par famille de produits

- Centre de production -

 Le centre de production est un

arrangement où les machines peuvent
être disposées comme dans un
aménagement par procédé, mais
chaque machine est dédiée à une
famille de pièces

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65
 Aménagement par famille de produits

 Caractérisé par
 La plupart des opérations (sur la même famille) sont exécutées à
l’intérieur de la cellule; dans des cas d’exceptions, d’autres
départements peuvent être sollicités
 Une cellule dispose de la documentation de production et de
matériaux pour chaque commande, ainsi que de sa section
d’entreposage pour l’outillage
 Une cellule est responsable de ses opérations d’inspection et de son
ordonnancement
 Une même cellule fabrique une famille de pièces similaires qui
requièrent des machines similaires

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Aménagement par famille de produits

Avantages Inconvénients
 Meilleure utilisation des
équipements  Supervision générale est
 Simplicité des de flux requise
 Délai de production court  Grande polyvalence des
(base du JIT) employés
 Manutention moyenne  Les méthodes de formation
 En-cours et stocks en de cellules ne sont pas bien
produits finis réduits comprises
 Avantage le travail d’équipe  La collecte de données et
 Qualité améliorée (réduction l’analyse prennent du temps
des rebuts due à la variation  Flexibilité réduite lors du
des procédés) changement (demande,
 Flexibilité opérationnelle design, tailles de lots)
améliorée

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66
 Choix d’un type d’implantation

 Différents critères sont nécessaires au choix d’une implantation (quantitatifs et /

ou qualitatifs)
 Quantitatifs
Investissements nécessaires (équipements, entreposage,
personnel…etc.).
Coûts de fabrication
Coûts de gestion de l’implantation
Utilisation des équipements et des surfaces
Qualité des produits
 Qualitatifs
Flexibilité
Concordance avec la planification stratégique et la mission de
l’entreprise
Conditions de travail et satisfaction du personnel
Facilité d’expansion future
 Le choix d’une implantation a un caractère multicritère (les critères étant
différents, il en résulte des choix contradictoires)
 Pondération des critères
 Matrice de décision
 Méthode de Muther – Systematic Layout Planning…etc.
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Choix d’un type d’implantation

Volume
Aménagement
par produit (ligne)

Aménagement par
famille de produit (cellulaire)

Aménagement Aménagement par

Fixe (Projet) type de procédé (Atelier)
Variété

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67