Projet de fin d’études pour

L’obtention du Master de recherche en Comptabilité

Contrôle et Audit

Sous le thème :

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE :
CAS DES BANQUES COMMERCIALES SUR LA
VILLE D’AGADIR

Encadré par :
Présenté par :

M. Si Mohamed BOUAZIZ Mlle Majda

AGOURAM

Année universitaire 2017/2018

ii
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Répartition de l’échantillon……………………………………………………......56

Tableau 2 : Statistiques descriptives………………………………………………………… 60

Tableau 3 : Rentabilité financière……………………………………………………………….61

Tableau 4 : Rentabilité économique…………………………………………………………….61

Tableau 5 – Degré de définition des fonctions…………………………………………….….61

Tableau 6 – Degré de définition des procédures……………………………………………..62

Tableau 7 – Degré de définition des objectifs de performance……………………………62

Tableau 8 – Consultation des collaborateurs……………………………………………..…..63

Tableau 9 – Dispositions d’informations écrites……………………………………………..63

Tableau 10 – Disposition d’informations prétraitées………………………………………..63

Tableau 11 – Suivi des prévisions……………………………………………………………....64

Tableau 12 – Disposition du TDB………………………………………………………………..64

Tableau 13– Utilisation du TDB………………………………………………………………….64

Tableau 14 – Taux croissance CA ………………………………………………………………65

Tableau 15 – Taux croissance EBE…………………………………………………………… 65

Tableau 16 – Satisfaction des clients…………………………………………………………..66

Tableau 17 – Part du marché……………………………………………………………………..66

Tableau18 –Taux formation………………………………………………………………………67

Tableau19-Corrélation rentabilité financière………………………………………………….68

Tableau 20- Corrélation rentabilité économique …………………………………..………..68

iii
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 -le schéma de performance selo Bourguignon……………………………………28

Figure 2-le tableau de bord prospectif par Kaplan et Norton……………………………...35

iv
 DEDICACE

Je dédie le présent travail

À mes chers parents, qui m’ont soutenu et encouragé le long de mes études, et qui sont une
source inépuisable, de compréhension et d’inspiration, que ce travail soit le témoignage de ma
reconnaissance pour l’éducation et le sacrifice qu’ils n’ont pas cessé de consentir pour moi.

À mes très chers frères et sœurs, À mes formateurs, À tous mes amis (es),

Je suis sincèrement reconnaissant pour leurs soutiens et dévouements impérissables, qu’ils

trouvent ici l’expression de mon profond respect et gratitude.

v
 REMERCIEMENT

Ce travail est le fruit de la contribution de plusieurs personnes, à qui je dois un remerciement

chaleureux, une profonde reconnaissance et une vive gratitude. Mes remerciements vont à :

Mon encadrant Mr Si Mohamed BOUAZIZ , Professeur à la faculté de sciences juridique

économiques et sociales d’Agadir, qui a bien voulu encadré mon projet de fin d’étude afin
d’aboutir à un travail de bonne qualité. Je lui suis extrêmement reconnaissante

 Les membres du jury, d’avoir accepté de diriger ma soutenance et qui ont bien voulu
m’honorer de leur présence ;
 Le corps professoral et administratif de la FSJES d’Agadir, pour l’intérêt constant
qu’ils n’ont cessé de porter à notre formation. Et j’espère que je serai à la hauteur de
leurs attentes et que le résultat leur apporte pleine satisfaction.

Je souhaite également remercier, pour leur collaboration ainsi que pour l’aide qu’elles m’ont
apporté dans l’accomplissement de mon travail, toutes les personnes qui ont de près ou de loin
contribué à la réalisation de ce mémoire.

vi
 SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................III

LISTE DES FIGURES...........................................................................................................IV
DEDICACE..............................................................................................................................V
REMERCIEMENT................................................................................................................VI
INTRODUCTION GENERALE...............................................................................................1
CHAPITRE 1- TABLEAU DE BORD ET PERFORMANCE : CADRE CONCEPTUEL
.....................................................................................................................................................6
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION : GENERALITES ET NOTIONS..........8
SECTION 2 : LE TABLEAU DE BORD : DEFINITION ET TYPES.............................16
SECTION 3 : LA PERFORMANCE : DEFINITION ET TYPES...................................23
CHAPITRE 2- TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE...................................................................................................................28
SECTION 1 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : DEFINITION..........................30
SECTION 2 : LA PERFORMANCE : LES INDICATEURS FINANCIERS ET NON
FINANCIERS..........................................................................................................................37
SECTION 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL DE
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE..................................................................................44
CHAPITRE 3-METHODOLOGIE DE RECHERCHE : PRESENTATION DES
RESULTATS ET INTERPRETATIONS.............................................................................51
SECTION 1-METHODOLOGIE DE RECHERCHE, PRESENTATION DE
L’ECHANTILLON ET DES DONNEES DE L’ETUDE.......................................................53
SECTION 2-DEFINITIONS, MESURE DE VARIABLES ET METHODES D'ANALYSE
...................................................................................................................................................58
SECTION3- PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS.................59
CONCLUSION GENERALE................................................................................................71
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................V
ANNEXE : QUESTIONNAIRE............................................................................................IX

vii
INTRODUCTION GENERALE

1
 Durant les années 80, le Maroc a connu des changements cruciaux dans tous les
domaines.

En conséquence, l’économie du pays a subi des crises désastreuses. Tous les

indicateurs économiques ont témoigné d’une grave détérioration de la situation économique ;
un taux de chômage élevé, un compte courant d’Etat déficitaire et un taux de croissance
négative. Face à cette situation le Maroc a fait appel au fond monétaire international (FMI) et
à la banque mondiale (BM) pour essayer de refinancer l’économie. Ces derniers ont proposé
un plan de secours appelé plan d’ajustement structurel en 1983. Il s’agit d’un ensemble de
mesures économiques et sociales que le Maroc doit suivre pour atteindre la zone d’équilibre.
Ces mesures concernent essentiellement les règles de fonctionnement d’un ensemble des
établissements dont les banques en tant qu’acteurs principaux qui assurent le financement
monétaire de l’économie.

Dans ce sens, le Maroc s’est engagé dans un processus de réformes structurelles,

entres autres, la réforme du cadre juridique inhérent au secteur bancaire. Dès lors, un texte de
loi important s’est mis en œuvre. Il s’agit de la loi bancaire de 14 juillet 1993. Cette réforme
juridique est constituée essentiellement de normes liées à l’exercice de l’activité des
établissements de crédits et leur contrôle. Cet arsenal est inspiré de l’expérience internationale
notamment celle de la France en 1984. En vertu de cette loi, l’activité bancaire a été
déréglementée par la libéralisation du taux d’intérêt, le renforcement de la réglementation
prudentielle, la modernisation des instruments de la politique monétaire, le désencadrement
des crédits et la mondialisation de secteur. Ces réformes ont pour objectifs principaux d’aider
les banques à faire face à la fluctuation de l’économie marocaine pour atteindre leurs objectifs
stratégiques, de faire face à la concurrence, d’assurer une gestion plus rigoureuse et donc de
piloter leur performance.

En effet, la déréglementation du secteur bancaire a éliminé le monopole exercé par

certaines banques. Ceci a pour effet, l’augmentation de la concurrence et donc une baisse de
tarification, chose qui a rendu fragiles par la suite les résultats réalisés par les banques.

Face à ce contexte, les banques doivent développer des systèmes de contrôle qui
répondent aux exigences nationales et internationales. Ceci repose sur la maitrise de l’outil de
gestion constitué essentiellement de contrôle de gestion.

En effet, le contrôle de gestion est au cœur du processus de suivi de la performance et

contribue ainsi à son amélioration. Il se concentre sur les points essentiels du quotidien des

2
unités: les moyens alloués, les activités réalisées et les services rendus. Il s'étend à l’ensemble
des entités et se concrétise par des échanges de directives, de tableaux de bord et de comptes
rendu entre les différents niveaux hiérarchiques (de responsabilités).

Pour la prise de décision, le contrôle de gestion dispose de nombreux outils appelés

outils de contrôle de gestion ou de pilotage de la performance qui lui permettent d’assurer le
pilotage des activités de la banque. Ce sont entre autres, le plan stratégique, le plan
opérationnel, le budget, le contrôle budgétaire, les tableaux de bord et indicateurs de
performance, le reporting, les systèmes d’information, la comptabilité de management. Pour
atteindre leurs objectifs, les banques doivent intégrer les facteurs clés de succès, les plans
stratégiques et les systèmes de mesure de performance. Ainsi un renforcement de la pratique
du Contrôle de Gestion est nécessaire et surtout le déploiement effectif des outils de pilotage
notamment le tableau de bord prospectif (TBP).

Né des travaux de Robert KAPLAN et David Norton aux USA en 1992, le TBP a
permis l’amélioration de la performance de plusieurs entreprises. Ces dernières étaient
confrontées à un problème lié au choix d’indicateurs permettant d’apprécier leurs
performances. Le TBP a donc permis de retenir un minimum d’indicateurs de performance
sur lesquels les dirigeants de ces entreprises avaient axé leurs efforts et réalisé des résultats
appréciables.

Dans le cadre de ce travail, nous nous sommes intéressés au tableau de bord prospectif
et son rôle dans le pilotage de la performance au sien des banques marocaines en particulier
sur la ville d’Agadir.

A partir de ce qui précède, notre travail de fin d’étude s’articule autour de la

problématique définit par la question principale suivante :

Dans quelle mesure le tableau de bord prospectif contribue au pilotage de la

performance des banques ?

Pour répondre à notre problématique, il nous semble important de poser d’autres

questions complémentaires suivantes :

 Qu’est-ce qu’un tableau de bord prospectif ?

 Quel est le type d’indicateurs utilisé par les responsables de banques pour mesurer la
performance ?

3
  L’utilisation du tableau de bord a-t-elle, un impact significatif sur la performance des
banques ?

Les hypothèses de recherche :

Pour répondre à notre problématique nous avons subdivisé notre problématique en un
ensemble des questions présentées sur la forme des hypothèses suivantes :

 H1 : Il existe une relation positive entre l’utilisation et la variation des variables du

tableau du tableau de bord prospectif et la performance de la banque.
 H2 : Il n’existe aucune entre l’utilisation et la variation des variables du tableau du
tableau de bord prospectif et la performance de la banque
 H3 : Il existe une relation faible entre l’utilisation et la variation des variables du
tableau du tableau de bord prospectif et la performance de la banque

L’objectif du travail

Notre étude a pour but d’avoir une idée sur le tableau de bord comme outil de contrôle
de gestion, et sur sa spécificité au niveau des banques ainsi que, le rôle de cet outil dans le
pilotage de la performance bancaire.

Pour répondre à la problématique et tester la validité de nos hypothèses notre recherche est
organisée en trois chapitres, chacun est composé de trois sections.

Le premier est consacré au cadre conceptuel du tableau de bord et de la performance,

pour le deuxième, il a fait l’objet de déceler tous les composantes de l’outil TB et du concept
la performance et ses indicateurs de mesure tout en mettant l’accent sur les liaisons
théoriques.

Le dernier chapitre traitera la méthodologie de la recherche, présentation des résultats

et ses interprétations.

Méthodologie de recherche

Pour traiter notre problématique de recherche, une méthodologie adaptée

s’impose, la visée est d’offrir une crédibilité et une validité aux résultats de notre travail
de recherche.

4
Dans le but d’apporter des réponses à notre problématique et d’essayer de valider nos
hypothèses, nous avons choisi d’adopter un positionnement épistémologique positiviste en
suivant l’approche hypothético-déductive basée sur une étude quantitative.

5
CHAPITRE 1- TABLEAU DE BORD ET PERFORMANCE : CADRE
CONCEPTUEL

6
 Introduction du premier chapitre
Afin de mieux envelopper la notion du contrôle de gestion de l’activité bancaire
ainsi que celle de la performance bancaire, nous allons présenter dans ce chapitre
les éléments suivants :

Un aspect général sur le contrôle de gestion dans lequel on essaiera de définir la

notion de contrôle de gestion ainsi que ses objectifs et missions, son processus et
une vision sur les différentes théories qui traite le contrôle de gestion. Ensuite, nous
allons expliquer la notion de tableau de bord.

En fin, un éclaircissement de la notion de la performance ainsi que sa mesure et les

différents indicateurs de la performance bancaire.

7
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION : GENERALITES ET
NOTIONS
1.1 Qu’est-ce que le contrôle de gestion
Plusieurs auteurs ont suggéré de différentes définitions du concept du contrôle
de gestion. Avant de les présenter, il est nécessaire de définir la notion du « contrôle
».

Au sens anglo-saxon, le contrôle est l’action de maîtriser, de dominer, d’avoir

une certaine autorité sur un système. On contrôle un logiciel, un système...
Autrement dit, on utilise l’objet pour un but précis en exploitant ses potentialités et en
maitrisant son évolution pour qu’elle ne nous échappe pas.

Selon Henri FAYOL « le contrôle consiste à vérifier si tout se passe

conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a
pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter
le retour […] au point de vue financier, le contrôle porte sur les livres et la caisse, sur
les ressources et les besoins, sur l’emploi des fonds, etc. […] » Fayol, H. (1999). : Le
contrôle constitue une étape de vérification.

Selon l’approche classique, ANTHONY.R.N définit le contrôle de gestion

comme « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de façon efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l’organisations »1. Cette définition porte sur la relation
entre les ressources et les objectifs atteints tout en garantissant l’utilisation des
ressources d’une façon efficace et efficiente.

L’approche moderne avance une vision vaste dans les définitions du contrôle de
gestion : ANTHONY.R.N a proposé une nouvelle définition : Le contrôle de gestion
est « un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des
activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » Alcouffe, S et all.
(2013), cette définition valorise plus le concept du contrôle de gestion elle met
l’accent sur trois caractéristiques principales à savoir :

 Le contrôle de gestion est un processus et non pas une simple action.

 Il a des objectifs comme finalité de ce processus

8
 Il est considéré un moyen de motivation des responsables pour exécuter les
activités pour atteindre les objectifs.

Selon H. BOUQUIN « le contrôle de gestion est formé des processus et des

systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix
stratégiques et les actions courantes ont été, sont et seront cohérents, notamment
grâce au contrôle d’exécution » Giraud, F et all. (2004).

Ces auteurs mettent l’action sur le fait que le contrôle de gestion est un processus
étalé dans le temps. Et un système liant les partenaires internes et externes de
l’entreprise.

2.2 Objectifs et missions du contrôle de gestion

Les définitions précitées ci-dessus mettent l’accent sur le nouveau rôle du
contrôle de gestion qui n’est plus que comptable, mais il inclut de nouvelles figures.
Son but est de:

 La mise en œuvre la décentralisation : il doit garantir une harmonie dans les

décisions et les opérations courantes respectent la stratégie de l’entreprise.
 Une source d’informations : c’est une source d’information pour les managers,
il et mesure la performance.
 Le pilotage de la performance : le contrôle de gestion mesure la performance à
travers une variété d’indicateurs, il opère sur des déterminants à long terme de la
performance.
 Le développement de l’apprentissage organisationnelle : l’objectif est
d’encourager l’innovation, la création, l’apprentissage et accumuler les
connaissances pour conduire au changement dans l’organisation.

Malo et all (Simon, X et Xavier, F) ont identifié des attributions au contrôleur de

gestion dont essentiellement :

 La participation à l’élaboration de la politique générale de l’entreprise ;

 Traduire les objectifs généraux;
 Assistance des responsables dans l’élaboration des budgets ;
 Le calcul des écarts entre les réalisations et les prévisions ;

9
 Réalisations des tableaux de bord des responsables.

Le contrôleur de gestion est un :

 Homme de dialogue

Le dialogue consiste à garantir en continuité que chaque responsable a une vision

claire de la situation de l’entreprise.

 Accompagnateur de changement

Le contrôleur de gestion anime des formations en faveur du personnel de

l’entreprise. Ces formations ont pour objectifs d’instaurer une culture de gestion au
sien de l’entreprise et mettre en place des indicateurs clés pour le suivi de la
performance.

 Homme des systèmes d’information

Dumoulin. C définit le système d’information comme étant « un ensemble des

informations circulant dans l’entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les
moyens octroyés à ces traitements » Mesrour, N. (2013). Le contrôleur de gestion doit
répondre aux besoins des dirigeants en termes d’informations pertinentes.

Le contrôle de gestion joue un rôle primordial comme source d’information interne et

externe pour l’entreprise:

 Il permet de comprendre la réalité ou de la perception des performances :

Benchmarking
 Il permet de communiquer et exprimer l’information entre les niveaux
hiérarchiques de l’entreprise.
 Il permet d’identifier et maîtriser les ressources en vue d’améliorer la
performance globale de l’entreprise

1-1- Contrôle de gestion face aux théories d’organisation

Un rôle primordial, celui qui joue la théorie dans le développement et l’évolution de

contrôle de gestion. À travers l’histoire, plusieurs auteurs ont mis l’accent sur le
terme contrôle au sein de l’entreprise.

L’école classique est représentée traditionnellement par des auteurs tels que
Frederick Taylor et Henri Fayol, ces deux auteurs font partie des premiers

10
théoriciens des organisations. Le contexte de l’école classique est basé sur la
productivité dans la mesure où, il faut produire en grande quantité des produits
standards pour répondre à la demande et réduire les coûts.

Taylor propose une méthode pour améliorer l’organisation du travail qu’il

présente comme scientifique (OST), car reposant sur l’expérimentation. Ce nouveau
système a pour objectif d’améliorer la gestion de production et d’éviter « la flânerie »
des ouvriers, Josien, S et Landrieux-kartochian.S. (2008).

Il est basé sur la division du travail, la séparation entre le travail intellectuel et

manuel et sur la rémunération qui doit être liée au rendement.

Henri FAYOL de sa part délimite les fonctions de l’entreprise en six fonctions

essentielles, dont celle de « contrôle », qui est pour lui la plus importante.

La théorie de Fayol est basé sur trois postulats, à savoir, «l’autorité qui
commande qui doit être toujours présente ou représente, donc un contrôle continu, la
capacité administrative croit au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie, en
fin la préférence doit être donnée à celui qui paraît supérieur sur les plans de la
tenue, de l’ordre et de l’organisation » Josien, S et Landrieux-kartochian.S.

En terme de contrôle de gestion, les tendances de l’école classique à travers

ses courants dominants, illustre un des aspects du contrôle : la technique à travers
l’utilisation des calculs de coûts et d’écarts, la mise en œuvre dans l’organisation
grâce à l’établissement des règles et de procédures, la fonction en tant qu’outil d’aide
à la direction de l’entreprise. Boisselier, P. Chalençon, D et al. (2013).

2-2 Contrôle de gestion et la théorie d’agence (l’approche contractuelle)

Une relation d’agence peut être définit comme « un contrat par lequel une ou
plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter
en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir
de décision à l’agent » Roger, A. (2016).

Comme l’indique la définition citée, la théorie de l’agence est la relation qui lie
deux parties, le commanditaire d’une action et le commandité (ou le principal et
l’agent). Cette théorie s’intéresse à l’entreprise et à la gestion de la relation qui existe
entre ses propriétaires et ses dirigeants, cette relation couvre aussi toutes les
relations où il existe une délégation et un contrat formel (exemples : banque-client,

11
hiérarchie-subordonnée). En générale la situation du commanditaire dépend du
commandité, chose qui peut déséquilibrée la relation dans le cas où les intérêts des
deux parties divergent grâce à une symétrie d’informations qui peuvent exister entre
le principale et l’agent, en cas ou le dernier dispose de plus d’information que le
principal sur les missions qu’il doit remplir. Dans un tel contexte le principal doit
limiter ou annuler les effets négatifs qui pourraient survenir en raison d’intérêts
divergents.

En termes de contrôle de gestion, le principal doit contrôler l’agent, il doit

s’intéresser plus aux aspects liés à la délégation des responsabilités à l’agent.

2-2 Les spécificités du contrôle de gestion bancaire

La banque se définit par son activité traditionnelle d’intermédiation financière

entre les agents à besoin de financement et ceux à capacité de financement.
Cependant, cette activité d’intermédiation est formée de différentes étapes de
transformation. Le fonctionnement de la banque peut être apparenté à celui de
l’entreprise industrielle dans la mesure où, elle est aperçue soit en tant qu’un
fabricant de crédits à partir des dépôts (Sealy et Lindley, 1977), ou comme
producteur des dépôts sur la base des crédits (Pesek, 1970, Towey, 1974).

On mentionne souvent le terme « l’industrie bancaire ». La différence

principale entre l’établissement bancaire et l’entreprise industrielle consiste en la
nature des outputs.

Les produits bancaires sont quasiment toujours des services. Un service est
caractérisé par sa nature immatérielle et intangible, ce qui rend la gestion dans la
banque plus sophistiquée et difficile par rapport à la gestion d’une entreprise
industrielle.

Or, d’un point de vue juridique, le législateur marocain déploie le terme

générique d’établissement du crédit. Il le définit comme, toute personne morale qui
collecte des fonds auprès du public, et/ou réalise des opérations de crédit, et/ou
procède à la gestion des différents moyens de paiement et ce à titre de profession
habituelle (article1)2.

Les banques présentent des particularités qui rappellent la nécessité de

mettre en œuvre des approches et des analyses adaptées aux spécificités de son
2
La loi 103.12 relative aux établissements du crédit et organismes assimilés

12
activité. Ces spécificités peuvent se divisées en plusieurs niveaux, à savoir le rôle
crucial que jouent les banques dans le bon fonctionnement de l’économie du pays, la
nature et la complexité du secteur bancaire qui fait objet d’une réglementation
rigoureuse, et multitude des activités exercées.

D’un point de vue théorique, la banque est au cœur des travaux de plusieurs
chercheurs. L’activité bancaire et ses caractéristiques font l’objet de débats dans la
littérature économique. La théorie d’intermédiation bancaire (Smith 1959, Pesek et
Saving 1967, Gurley et shaw 1956) et celle de la production bancaire.

La banque met à disposition de sa clientèle une panoplie. La gamme proposée

par les banques englobe des produits/services ayant des caractéristiques différentes.
Quasiment tous ces produits ont un caractère immatériel, ils ne présentent pas le
résultat d’une production physique, du fait que la banque n’a pas un cycle de
production comme est le cas pour des entreprises industrielles. En effet, le
processus de production bancaire est permanent. Le banquier ne peut agir sue le
volume des opérations à réaliser. Par exemple le nombre des chèques mis à
l’encaissement chaque jour est une donnée aléatoire qui ne dépend pas de la
banque.

 Structure complexe des banques

La complexité de l’organisation bancaire réside d’une part dans le réseau que

gère la banque, vue le grand nombre d’agence bancaires présentes et répartis sur le
territoire national, et même international. D’autre part, un ensemble de fonctions
n’appartenant pas au cycle d’exploitation de la banque d’une manière direct, par
exemple : services d’études économiques et financières, contentieux et affaire
juridiques etc. chose qui rend leurs coûts fixes et indirects.

 L’activité bancaire donne naissance à des activités liées

On parle de produits liés, Lorsqu’un même processus de production donne

naissance à deux ou plusieurs produits, ou quand l’utilisation d’un produit sous
entend celle d’autres produits (Coussergues, S et Bourdeaux, G. (2013)). Les
produits bancaires sont des produits joints, du fait de la présence d’une demande
jointe. En générale la production bancaire est soumise au système de subvention
croisée.

Du coté des coûts, le fait de produire un ensemble de produits sous forme du «

13
package » permet aux banquiers de réduire leurs coûts, et vis-vers-ça, il s’agit de
l’économie d’échelle. D’un point de vue commercial, mettre en place une gamme
large permet de répondre aux besoins des clients d’une manière plus flexible, et
permet même d’obtenir un avantage concurrentiel.

 L’activité bancaire est une activité réglementée

L’activité bancaire est une activité rigoureusement réglementée et surveillée. Elle

est d’abord soumise à un agrément qui permet de s’assurer de l’honorabilité du
producteur.

De ce fait, il faut remplir certaines conditions pour pouvoir se doter de la qualité

de producteur.

Ensuite, cette production est très contrôlée car les effets et les risques inhérents
à une mauvaise gestion de cette production peuvent toucher tout le système et ont
des conséquences plus importantes sur l’économie réelle que ceux que l’on peut
observer dans l’industrie Saïdane, D et Boughzala, A. (1999).

Le secteur bancaire revêt de ce fait une importance stratégique. L’activité

bancaire est contrôlée par la banque centrale qui est l’autorité de régulation. Et
même par les accords internationaux, notamment les accords de Bâle.

De ce fait, la banque n’est pas libre de produire une quantité infinie des produits
comme c’est le cas pour les entreprises industrielles (par exemple les crédits
bancaire qui dépend de la conduite de la politique monétaire).

2-2 Les interactions en matière de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est difficile à mettre en place dans une banque par rapport
aux entreprises industrielles du fait des particularités que présente l’activité
bancaire.

L’importance accordée au contrôle de gestion a considérablement changé, d’une

simple fonction secondaire à celle d’avantage concurrentiel crucial pour les
établissements bancaires. En revanche, les spécificités de l’activité bancaire
influencent toujours le contrôle de gestion à travers :

 Un contrôle de gestion multidimensionnel

La diversité de l’activité bancaire qui se distingue de plusieurs métiers, produits,

14
clients, et points de vente, etc. rend crucial que le contrôle de gestion s’adapte pour
pouvoir prendre en compte cette complexité. Le contrôle de gestion se trouve aussi
confronté à une structure complexe qui exige une parfaite maitrise des outils de
contrôle.

 La définition des produits bancaire

La prestation d’un service bancaire implique la réalisation d’un ensemble

d’opérations et l’enchainement d’un ensemble des tâches. Or, La multiplicité des
produits bancaires nécessite de faire une distinction entre deux types des produits :

 Les produits ayant des fonds comme supports, comme les crédits, les
dépôts, les titres émis ou achetés. Ces produits, qui représentent une manifestation
de la fonction d’intermédiation financière de la banque, intermédiation classique ou
de marché, se rapportent beaucoup plus aux fonds empruntés ou prêtés, il s’agit des
montants, des maturités et des risques que par rapport à la nature des opérations
administratives et nécessitent des analyses de rentabilité plus rigoureuses (Saïdane, D
et Boughzala).

 Les prestations de services comme la remise d’un chèque à l’encaissement

ou le virement d’un somme d’argent pour lesquels l’aspect administratif est plus
dominant que le montant, Par exemple, le coût d’un virement ne dépend pas du
montant de la somme en jeu (Saïdane, D et Boughzala).

 Le contrôle des risques

La quasi-totalité des décisions prises par un banquier en agence ou en salle de

marché, implique des risques. Les instruments utilisés par le contrôle de gestion
(tableaux de bords, systèmes du pilotage etc.) sont centrés sur les activités et les
performances, ils prennent rarement en compte les risques entrepris dans le cadre
de l’activité bancaire. Mais cela est en train de changer avec une plus importante
intégration des indicateurs du suivi des risques dans les outils de contrôle de gestion.

SECTION 2 : LE TABLEAU DE BORD : DEFINITION ET TYPES

2.1 Genèse du tableau de bord
La notion du tableau de bord est apparue aux Etats Unis des 1948. Au début, le

15
terme de tableau de bord a souvent été utilisé pour décrire l’élaboration et la mise en
circulation au sein de l’entreprise d’une masse de documents, dont la teneur
s’écartait sensiblement de la définition initiale de cet outil de gestion. et ce n’est pas
dans un passé récent que certaines firmes, parmi les plus importantes ont créé un
système de saisie de traitement et de diffusion interne d’information quantitatives,
correspondant réellement à la notion du tableau de bord.

L’adoption des tableaux de bord par les organisations est d’avantage liée aux
caractéristiques d’une époque qu’a une relative nouveauté : le besoin de réactivité
des managers, les scandales financiers liés aux manipulations de l’information
financière ou encore les turbulences accrues de l’environnement conduisent à un
nouveau style de management fondé sur le fonctionnement de ces outil (BERLANT
Nicolas et DE RONGE Yves 2009 )

2.2 Différentes définitions du TB

Le tableau de bord reste aujourd’hui une abstraction pour nombre d’acteurs
d’entreprise Outil mal connu , trop souvent réduit à des notions financières , centré
sur la rentabilité et donc peu parlant pour l’action quotidienne , le tableau de bord
n’est pas un outil courant chez tous les managers (BOIX Daiel et FERMINIER Bernard
2006).

Bouquin (2001) définit le tableau de bord comme « un ensemble d’indicateurs

peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les
tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions ».regroupant les indicateurs – financiers et non financiers – les plus
pertinents pour permettre aux responsables de piloter la performance de leur activité
». ( [Link], O. SAULPIC, MH. DELMOND, PL. BESCOS 2005)

Pour un manager, le tableau de bord est un outil de management qui permet de :

 Piloter l’activité en ayant une approche globale d’un système permettant de

mieux définir les actions indispensables à l’atteinte des objectifs assignés ;
 Animer l’équipe en créant une réflexion collective entre les différents acteurs d’un
même service que ce soit lors de la conception des tableaux de bord, ou lors de
l’exploitation des informations remontées et des actions à mener ;

16
  Organiser, en temps opportun, les actions à entreprendre et les prioriser en
fonction des niveaux d’alerte.

Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l’information et non sur la

quantité. Il met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les
tendances, il fournit à son utilisateur un modèle cohérent en regroupant les
indicateurs de façon à frapper son imagination.

Ce schéma intégré permet d’enrichir d’autant l’analyse et l’interprétation de

l’information, il représente les indicateurs sous une forme compréhensible, évocatrice
et attrayante, pour en faciliter la visualisation.

2.3 Les rôles et fonctions des tableaux de bord dans l’organisation :

La mise en œuvre et l’élaboration du tableau de bord exigent un effort
considérable de la part des différents responsables de l’entreprise. Il est souvent
considéré comme une charge de travail supplémentaire et parfois un changement
organisationnel. Une telle charge doit être justifiée, alors quel sera l’impact du
tableau de bord sur la gestion de l’organisation ?

En effet, Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il a dû

d’abord compenser des limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps,

La souplesse de ses utilisations a suscité un développement de plus en plus

large de ses rôles.

 Instrument de contrôle et de comparaison :

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par

rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire
l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport
aux normes de fonctionnement prévues.

Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui

est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

 Outil d’aide à la décision :

Le tableau de bord est donc un outil de pilotage à la disposition d’un responsable

et de son équipe, pour prendre des décisions et agir en vue de l’atteinte d’un but qui

17
concourt à la réalisation d’objectifs stratégiques. C’est un outil d’aide à la réflexion
dans la mesure où il ne dit pas comment agir, mais incite à se poser les bonnes
questions dans une dynamique de diagnostic.

 Outil de dialogue et de communication :

Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les

différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre au subordonné de commenter les
résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de
moyens supplémentaires ou des directives plus précises.

Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en

privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.

Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun. Il peut
être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un
consensus actif.

Lors d’une prise de décision en groupe, le tableau de bord joue un rôle

fédérateur en présentant une vision commune de la situation pour l’ensemble des
décideurs partageant une même problématique.

 Outil de mesure de la performance et d’anticipation :

La capacité du tableau de bord à mesurer l’effort accompli et l’effort à accomplir.

Il garantit pour l’équipe une mesure fiable des performances. Il est en effet important
de présenter un certain nombre d’informations en tendance. Le maître mot est bien

 Outil de simulation :

Le tableau de bord permet, à travers l’injection d’informations précises, de

simuler les décisions simples à prendre pour atteindre tel ou tel niveau de
performance. Les scénarios d’évolution peuvent y être testés.

Au fil de la présentation des rôles et fonctions, nous n’avons cessé d’insister sur
l’importance du choix des indicateurs dans l’élaboration des tableaux de bord, pour
qu’In Fine, ce dernier puisse répondre, au mieux, aux attentes des utilisateurs et qu’il
puisse atteindre, de façon optimale, les objectifs de suivi, de mesure et de pilotage
de la performance.

18
 Dans d’autres termes, le tableau de bord ne remplit idéalement ses fonctions que
lorsque les indicateurs qui y sont contenus sont pertinents et renseignent sur les
activités vitales de l’organisation.

C’est ainsi que nous avons jugé judicieux de mettre l’accent sur la notion
d’indicateur, les types des indicateurs et la méthode de choix des indicateurs.

2-4 Les types des TDB

Il existe quatre types de tableaux de bord stratégique, de gestion, opérationnel et
prospectif:

✓ Le tableau de bord stratégique (ou de pilotage): concerne les membres de la

direction générale. Il a pour objectif de juger la mise en place de la stratégie de
l'entreprise et de suivre l'exécution des objectifs stratégiques à chaque niveau de
l'organisation. L'horizon retenu est donc le moyen et le long terme. L'outil présente
une synthèse des informations contenues au sein des tableaux de bord des échelons
hiérarchiques inférieurs et l'information financière y occupe une place
prépondérante".

✓ Le tableau de bord de gestion (ou d'activité): regroupe des informations

nécessaires au pilotage des activités. Le temps de cet outil est donc différent du
précédent : en général, il se focalise sur le court terme. L'objectif est de proposer aux
différents responsables de l'entreprise des données actualisées régulièrement, qui
permettent une réactivité suffisante pour modifier ou anticiper une action. Le tableau
de bord de suivi peut être mis à jour à un rythme hebdomadaire ou mensuel. Les
responsables peuvent ainsi détecter les problèmes et saisir les tendances
haussières ou baissières des indicateurs de performance'.

✓ Le tableau de bord opérationnel (ou de projet) : est destiné aux opérationnels

(comptables, commerciaux...), qui ont pour mission de gérer l'activité quotidienne de
l'entreprise. Il doit donc être très réactif afin de permettre à ses utilisateurs d'adapter
leurs comportements, mais aussi de comprendre comment leurs actions individuelles
s'inscrivent dans la performance de l'organisation. Ces tableaux de bord fournissent
aux membres des équipes opérationnelles une visibilité immédiate, révèlent les
opportunités à saisir et favorisent les prises de décisions rapides'.

19
✓ Il existe un quatrième type de tableau de bord dit Balanced scorecard ou
tableau de bord prospectif qui sera détaillé par la suite au niveau du deuxième
chapitre de ce présent travail.

2-5 Modes de représentation du tableau de bord

Il n'existe pas de tableau de bord type. Dans une même entreprise, il peut y a,
autant de tableaux de bord que de responsables. En conséquence, le mode de
représentation des indicateurs prendra des formes variées. Ce qui est important aura
intérêt à être mis en valeur par le recours aux couleurs, graphiques, jeux de police de
caractères. Ainsi. la représentation des indicateurs devra faciliter l'analyse et non
l'alourdir, tout en se limitant aux rubriques essentielles : baromètre, ratios, tableaux,
graphiques, commentaires' et clignotants.

 Le baromètre

Dans le but de donner une vision rapide de l'ensemble des résultats obtenus sur
les indicateurs, une première page de couverture reprendra la liste des indicateurs
du tableau de bord. Ainsi, un élément visuel montrera immédiatement si on se dirige
dans le sens des objectifs, si on prend du retard ou si on est en alerte'.

 Les ratios

La présentation des indicateurs sous forme de ratios facilite la comparaison pour

une appréhension de la situation en terme relatif Le ratio est un rapport de grandeurs
significatives du fonctionnement de l'entreprise. Il permet de mesurer et situer les
performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, son utilisation n'est significative
que dans la mesure où son évolution dans le temps et dans l'espace est mise en
évidence.

 Les tableaux

Les tableaux fournissent des données détaillées et laissent à l'utilisateur la

possibilité d'effectuer des calculs complémentaires. De manière générale, quatre
éléments composent un tableau de bords :

✓ Données : il s'agit des différents indicateurs choisis pour évaluer la performance.

✓ Objectifs : cette partie du tableau de bord identifie les objectifs définis par
l'organisation pour la période concernée (cible).

20
✓ Réalisations : cette information décrit le niveau d'accomplissement des objectifs.

✓ Ecarts : les comparaisons entre les objectifs déterminés et les réalisations

effectuées.

 Les graphiques

Les graphiques sont des moyens simples pour compléter et approfondir les
informations restituées par l'indicateur. Ils restent cependant trop peu utilisés, compte
tenu des difficultés liées à leur conception, mais surtout à leur lecture. Il existe trois
types de graphiques qui définissent les bases de représentation :

✓ le graphique évolutif : appelé également courbe, il permet de visualiser l'évolution

de l'indicateur dans le temps, ce qui facilite l'analyse de la tendance.

✓ le graphique circulaire : le «camembert» est le meilleur outil pour présenter des

données relatives (pourcentages)

✓ le graphique «à barres » : ou histogramme, destiné à comparer plusieurs séries

de

valeurs.

Il convient toutefois de ne pas surcharger la représentation en multipliant le

nombre de courbes ou de barres sur le même graphique. Aussi, il est possible de ne
pas faire apparaître les graphiques que dans certaines conditions pour ne pas
alourdir le tableau de bord. Toutefois, leur caractère à la fois visuel et prospectif en
fait un des outils privilégiés du responsable.

 . Les commentaires

Les commentaires doivent accompagner toutes les représentations de type :

tableaux, graphiques"... Il a pour but :

✓ de situer dans le contexte l'indicateur présenté ;

✓ de présenter la situation constatée ;

✓ de présenter les faits saillants (alertes, risques...) ;

✓ de donner des recommandations.

Le commentaire doit apporter une valeur ajoutée par rapport aux chiffres et aux
graphiques qui figurent sur le tableau de bord. Il doit être objectif donner une

21
information complémentaire à l'illustration, être concis et sans ambigüité pour le
lecteur. Il suggère, recommande, préconise mais ne décide jamais car la décision
appartient au responsable.

 Les clignotants

Ils correspondent à des signaux visuels faisant ressortir un écart après la

comparaison de la valeur de l'indicateur avec un seuil-limite ou une norme de
référence. Le fait, qu'ils s'allument témoigne d'une anomalie, d'une dégradation ou
d'un écart par rapport à l'objectif Tant qu'ils ne se déclenchent pas, le fonctionnement
est supposé correct et la performance est bonne. Ils permettent de concentrer
l'action sur l'urgence et l'essentiel.

L'aspect visuel du clignotant peut être une coloration de la valeur, un cadran ou

une barre graduée qui donne la position relative par rapport à la normalité et à la
zone à éviter, une alarme sonore et des pictogrammes.

2-6 Limites du tableau de bord

Bien que les apports des tableaux de bord soient importants en matière de suivi
et de contrôle, on ne peut en nier les faiblesses et les limites. Les principales
critiques énoncées à leur égard peuvent être synthétisées comme suit :

✓ De nombreux tableaux de bord sont édités sans véritable lien avec les objectifs
stratégiques de l'entreprise.

✓ Les tableaux de bord opérationnels résultent souvent d'initiatives isolées de

certains responsables et souffrent de ce fait d'un manque flagrant de cohérence et
d'homogénéité.

✓ Le tableau de bord bien qu'il présente quelques rares indicateurs non mancies,
reflète une vision majoritairement financière de la performance et reste peu ouvert
sur l'environnement dans lequel évolue l'entreprise. En effet, un bon équilibre entre
les indicateurs financiers et non financiers permettra d'améliorer et la capacité
d'anticipation et de renforcer la cohérence du dispositif de pilotage.

✓ Les indicateurs du tableau de bord produisent des informations comptables

centrées sur le passé et ne constituent donc pas forcément de bons indicateurs pour
orienter les prises de décisions dans la mesure où ils ne portent pas sur des
déterminants de la performance future.

22
✓ Les informations produites par le tableau de bord restent centrées sur des
données propres à l'entreprise. Cependant, l'entreprise d'aujourd'hui est confrontée à
un environnement économique plus large et complexe. Les dirigeants ne peuvent,
donc, se limiter aux seules informations financières propres à l'entreprise. Il faut
intégrer dans l'analyse des informations de source externe à l'entreprise pour pouvoir
prendre les bonnes décisions.

Pour conclure ce chapitre, les tableaux rd, bien que très utiles à leur niveau,
ne permettent pas un pilotage global de la performance. En effet, les indicateurs
financiers ne suffisent plus à eux seuls pour décliner la performance sous toutes ses
formes. C'est dans ce sens, que l'approche BSC que nous allons proposer dans le
troisième chapitre, viendra compléter le système de pilotage déjà en place et ce dans
le but de combler plusieurs de ses limites.

23
SECTION 3 : LA PERFORMANCE : DEFINITION ET TYPES

3-1 Définitions
La notion de la performance est au cœur de toutes les démarches d’évaluation
des entreprises et des organisations. Etymologiquement, le mot vient de l’ancien
français performer qui signifiait « accomplir, exécuter », au XIII émet siècle.

Et en anglais, du verbe to perform qui est apparaît au XV éme siècle avec une
signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une
tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir.

Dans les dictionnaires de la langue française, la performance est définie comme

un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours en
référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le
domaine (Notat 2007). De sa part Larousse adopte une définition qui renvoie à un
point du vue physique. Il la définit comme « ensemble des qualités qui caractérisent
les prestations dont un véhicule automobile, un aéronef, sont capable »

En générale, la performance a toujours été un sujet controversé. Elle est

omniprésente dans presque toutes les sphères de l’activité humaines. La
performance a longtemps été réduite à sa dimension financière, son objectif
principale été de réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre
d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais
depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation
financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions
sociale et environnementale (Dohou, A et Berland, N), qui font plaisir à d’autres acteurs
appelés parties prenantes. Pour bien expliqué ce terme nous procéderons à une
double approche, une dite unidimensionnelle et l’autre multidimensionnelle :

3-2 Vers une approche globale de la performance

La performance a longtemps été mesurée par le seul profit (résultat). Elle a été
un concept unidimensionnel basé sur l’aspect financier en raison essentiellement du
poids des propriétaires dans le processus de décision comme l’a affirmé Saulquin
(2007). De sa part, Bourguignon a montré que la performance « désigne la
réalisation des objectifs organisationnel, quelles que soient la nature et la variété

24
des objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)» 3. Cette
définition regroupe trois sens de performance financière, elle désigne l’action, son
résultat et son succès. Pour d’autres auteurs, la performance égale la mesure d’un
résultat, du fait on ne peut parler d’une performance sans comparaison entre un
résultat attient, et un autre souhaité, dans ce cas l’évaluation peut être assimilée au
benchmarking (Dohou, A et Berland, N). C’est ce que affirme Lebas (1995), « la
performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun
cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats atteints
en les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons » (Bouquin,
2004).

Berlaud (1995) donne une même vision pour la performance, pour lui la
performance est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs ».
En générale, la performance d’un résultat financier se définit à travers trois concepts
essentiels (l’efficacité, l’efficience et la rentabilité) comme les a présentés
Bourguignon (2004) dans le schéma suivant :

Figure 1 -le schéma de performance selon Bourguignon

L’approche financière de la performance est critiquée depuis longtemps. Elle

est remise en cause par plusieurs auteurs à savoir Dohou, Renaud (2007), Bouquin
(2004), Lebas (1995), dans la mesure où, elle n’intègre pas les différents acteurs qui
participent au fonctionnement et développement de l’organisation, comme les
salariés, dirigeants, clients, en bref les autres parties prenantes d’entreprise. Alors, il
semble obligé de proposé une vision plus large de la notion du résultat, et
appréhender toute la complexité et la richesse du concept de performance
organisationnelle. Certain auteurs proposent d’intégrer des indicateurs variés et plus
globaux. En bref on parle de l’approche globale de la performance.

25
 Dans ce sens, plusieurs auteurs à savoir Kalika (1988), Kaplan et Norton
(1993) Melchior, S. (2013) (…), mis l’accent sur une définition large de la notion de la
performance, en proposant d’intégrer des indicateurs variés tels que la qualité du
produit et du service, les conditions du travail, la satisfaction de la clientèle, etc. dans
le même contexte, Baret définit la performance comme « l’agrégation des
performances économiques, sociales et environnementales ».

L’auteur a proposé d’autres indicateurs que financière en introduisant

essentiellement les indicateurs sociaux. De sa part, Bergeron 1999, essaye
d’expliquer que la performance peut être vue de deux visions différentes, une
interne, dépend de la perception qu’en ont les dirigeants, les salariés de l’entreprise
et les autres personnes concernées. L’autre est externe, déterminable selon la
perception qu’en ont les partenaires d’affaires et selon leurs propres rapports et
objectifs vis-à-vis de l’entreprise (Boujlida, A. (2002)). En générale l’approche globale
de la performance est liée à d’autres notion à savoir, la responsabilité sociétale de
l’entreprise, le développement durable, comme l’a affirmé Dohou et Berland dans
leurs article sur « la mesure de la performance globale ».

L’approche globale de sa part est critiquée. Dans la mesure où, elle est
multidimensionnelle difficile à évaluer, vue le caractère de ses indicateurs qui sont
techniquement non mesurable.

26
 Conclusion du premier chapitre

A travers ce chapitre nous avons essayé de donner un aperçu sur le

contrôle de gestion dans son ensemble et dans la banque en particulier.
Nous avons essayé de définir la notion du contrôle de gestion à travers
son approche traditionnelle comme étant une technique simple de contrôle
et d’autorité qui vise seulement à définir le lien entre les ressources mise
en œuvre et les objectifs atteints et assurer la rationalisation dans les
ressources. Ensuite dans la deuxième section nous avons essayé
d’expliquer au mieux la notion de tableau de bord, ainsi que les types des
tableaux de bord qui existent.

Dans la dernière section nous avons essayé de regroupé les différent définitions
proposées par les auteurs. Il n’existe pas une définition commune et claire de la
performance, il est souvent défini en fonction des objectifs recherchés. En générale il
s’agit d’un accomplissement des objectifs tracés. La performance est souvent
mesurer par un ensemble d’indicateur qui vise à présenter l’état d’avancement et
d’accomplissement d’un travail, d’un objectif ou d’une tâche. Ces indicateurs se
différencier d’un secteur à un autre, ou d’une entité a une autre.

La question majeure qu’il faut poser s’articule autour de la relation entre la

performance et le tableau de bord prospectif, sera l’objet du chapitre suivant.

27
CHAPITRE 2- TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE

28
 Introduction du deuxième chapitre

Face aux turbulences de l’environnement, le tableau de bord prospectif constitue le

principal outil de pilotage de l’entreprise et d’amélioration continue de sa
performance. À travers ses axes, le tableau de bord prospectif permet le
déploiement de la stratégie et la réalisation des objectifs. Il contribue à la
construction d’une meilleure homogénéité et à la diffusion d’une communication
parfaite entre les différents niveaux hiérarchique de l’entreprise.

Pour avoir une idée claire sur cet outil contrôle de gestion et de pilotage de la
performance. Nous évoquerons dans ce chapitre à travers trois sections les points
suivant :

 Une présentation de la notion du tableau de bord prospectif, ainsi qu’un aperçu

sur ses différents axes.
 L’éclaircissement de la notion de pilotage de performance et sa relation avec la
stratégie, ces niveaux et ses différents indicateurs.
 Le pilotage de la performance par les tableaux de bord ainsi qu’une
présentation du modelé théoriques et des hypothèses de recherche.

29
SECTION 1 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : DEFINITION
1-1 Tableau de bord prospectif
Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la
performance selon les résultats financiers. Cette vision que l'on qualifie aujourd'hui
de partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse
d'évolution relativement lente. Mais, dans un contexte où les changements sont
beaucoup plus rapides et la concurrence exacerbée, il est hautement recommandé
de décliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures
décisions et ne plus se limiter à mesurer la performance financière.

C'est dans ce sens, que le BSC a fait son apparition pour s'imposer comme un
outil incontournable du pilotage stratégique à travers sa logique multidimensionnelle
de la performance.

C'est dans ce sens, que le BSC a fait son apparition pour s'imposer comme un
outil incontournable du pilotage stratégique à travers sa logique multidimensionnelle
de la performance.

Dans sa représentation générique, le tableau de bord prospectif est organisé

autour de quatre axes principaux : l’axe « finance » (mesurant classiquement le
niveau et l’évolution des performances financières de l’entreprise), l’axe « clients »
(qui regroupe les indicateurs qui permettent d’évaluer ce qui génère une satisfaction
présente ou future du client), l’axe « processus internes » (il s’agit de s’interroger sur
la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un
avantage concurrentiel à l’entreprise) et enfin l’axe « apprentissage organisationnel »
(qui concerne essentiellement la façon dont on gère les moyens humains et les
savoirs en vue d’atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment).

Depuis sa création, le tableau de bord prospectif semble avoir connu trois stades
d’évolution (Cobbold et Lawrie, 2003).

Dans sa conception originale (premier stade) le tableau de bord prospectif se

présentait comme un outil de gestion synthétique pour les dirigeants regroupant ces
quatre perspectives (finance, marchés, processus, savoirs), censées mesurer au
mieux la performance actuelle et prochaine de l’entreprise. Les premiers articles de
Kaplan et Norton portaient plus spécifiquement sur le choix d’un nombre limité
d’indicateurs dans chacune des quatre perspectives (Kaplan et Norton, 1992). Ils

30
suggéraient d’effectuer le choix de ces mesures par référence aux buts de
l’entreprise mais ne disaient pas comment le tableau de bord prospectif pouvait, une
fois mis en place, améliorer concrètement la performance de l’entreprise (à cette
étape, ils s’intéressaient plus à l’aspect logique qu’à la dimension opératoire de
l’outil). Ils donnaient peu d’informations sur la façon dont le tableau de bord
prospectif pouvait être développé en pratique. Il a fallu attendre leur premier livre
(Kaplan et Norton, 1996) pour avoir quelques éléments de réponse. Selon certains
auteurs (Cobbold et Lawrie, 2003), cette « première génération » de tableau de bord
prospectif (où il se réduit à un outil isolé) est toujours développée et, sous une forme
assez rudimentaire, constitue probablement la grande majorité des implémentations
sur le terrain. Il faut noter que, malgré son apparente popularité comme concept et
son adoption assez répandue (surtout aux États-Unis), il existe relativement peu
d’études de cas détaillées, concernant des expériences de mise en œuvre du
tableau de bord prospectif dans la littérature académique (Bessire, 2000). Les livres
et les articles qui s’appuient sur des descriptions plus approfondies commencent
seulement à faire leur apparition maintenant (Niven, 2002).

Cette évocation de l’évolution historique du tableau de bord prospectif permet de

comprendre le cheminement des écrits académiques qui, au départ, étaient
principalement normatifs et descriptifs, puis qui sont devenus plus analytiques et
précis et font maintenant appel à de nombreuses études quantitatives (surtout aux
États-Unis) (Ittner et al., 1998, 2003 ; Youngblood et Collins, 2003 ; etc.) et
qualitatives (Atkinson et al., 2000 ; Norreklit, 2000 ; Lorino, 2001 ; Bourguignon et al.,
2002 ; Mouritsen et al., 2002 ; etc.).

1-2 Caractéristique du tableau de bord prospectif

Kaplan et Norton présentent le tableau de bord prospectif comme un outil
servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en
cohérence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif commun et à renforcer
le retour d’expérience et le suivi de la stratégie. Il s’agit donc d’un outil de gestion qui
ne vise pas seulement à contrôler des activités. Le TBP, dans son contenu, cherche
aussi à saisir la réalité complexe de la performance des entreprises qui ne peut pas
être strictement financière.

31
32
 Figure 2-le tableau de bord prospectif par Kaplan et Norton

La carte stratégique est en effet le point central du système. Elle est l’expression
des hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les
mesures de résultats retenues et les déterminants de la performance. Pour Kaplan et
Norton « Chaque mesure sélectionnée pour le tableau de bord prospectif doit être un
élément d’une chaîne de relation de cause à effet exprimant l’orientation stratégique
de l’entreprise ». L’établissement de cette carte nécessite un travail de fond plus que
conséquent. La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la
pertinence et de la vraisemblance de la carte stratégique.

I. HH

1-3 Les axes du tableau de bord prospectif

1-3-1 Axe financier

Kaplan et Norton suggèrent d’adapter les indicateurs financiers à la phase du
cycle de vie du secteur où évolue l’entreprise (croissance, maintien, maturité). Ces
indicateurs permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la
stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. En général, les objectifs
financiers portent sur la rentabilité mesurée par le retour de capitaux engagés ou le
bénéfice d’exploitation.

Trois objectifs financiers spécifiques guident la stratégie :

La croissance et la diversification du chiffre d’affaires

L’entreprise pourra étudier le taux d’augmentation du chiffre d’affaires de nouveaux
produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients, nouveaux
marchés.

La réduction des coûts : amélioration de la productivité

Une unité peut associer la croissance et la diversification de son chiffre d’affaires a
l’amélioration de la productivité, la réduction des couts unitaires, la diversification des
circuits de ventes et la réduction des frais d’exploitation (les frais commerciaux,
généraux et administratifs).·

La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement

Les objectifs concernant la meilleure utilisation de l’actif peuvent porter sur

l’amélioration des procédures d’investissement, à la fois pour accroitre la productivité

33
des projets d’investissement et pour accélérer le processus d’engagement des
capitaux afin de réduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est
de réduire le cycle de trésorerie pour les investissements en capital matériel et
immatériel.

Ils doivent permettre de suivre la rentabilité, mesurée par le résultat net, la

marge brute, la valeur ajoutée économique, le rendement des capitaux investis et le
rendement des capitaux engagés et peuvent aussi viser une croissance rapide du
chiffre d'affaires ou la génération de liquidités. Le choix des indicateurs financiers est
délicat, et l'entreprise devra retenir ceux qui pourront à la fois traduire ses objectifs
stratégiques à long terme et être mis en relation avec les indicateurs des autres
axes.

L'EBIT et LE.B.I.T.D.A.

L'EBIT (Earning Before Interest and Tax) pour profit avant impôts et taxes ou
l'EBITDA (Earning Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) pour profit
avant impôts, taxes, amortissements et provisions. Le premier indicateur est proche
du résultat d'exploitation et se calcule par différence entre le chiffre d'affaires et les
charges mises en œuvre pour le générer et le second se rapproche de l'excédent
brut d'exploitation « EBE » ( BERLANT Nicolas et DE RONGE Yves 2009). Cet
indicateur est intéressant car il ne tient compte ni des conséquences des
investissements (calcul hors amortissement) ni celles du financement (calcul fait
avant les charges et produits financiers).

ROE (Return on Equity) :

La rentabilité financière ou ROE correspond au produit de deux taux de profit

et la rotation des capitaux propres (GUERRA Fabienne 2007),elle mesure le retour sur
investissement des sommes apportées ou laissés.

ROI(Return on investment)

D ‘un point de vue économique, la rentabilité de l'entreprise s'exprime par le

rapport entre le surplus monétaire dégagé et le capital économique (actif total).

Ce ratio ne prend pas en considération les conditions de financement (part

relative des capitaux propres et des capitaux empruntés à long terme). De façon

34
générale, on désigne par le ratio ROI (Return on investment) cette idée de
rapprochement entre les résultats et les sommes investies.

La rentabilité s'exprime alors par le rapport :

1-3-2 Axe client :

Au cœur de toute stratégie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus

internes avec de meilleurs résultats pour le client se trouve la (proposition de valeur)
faite aux clients. À partir d'exemples probants, Kaplan et Norton isolent trois
stratégies pour se différencier du marché :

 La supériorité produit : l'entreprise pousse ses produits dans le

domaine de l'inexpérimenté, de l'inconnu.
 L'intimité client : l'entreprise connaît les clients à qui elle vend et les
produits et les services dont elle a besoin.
 L'excellence opérationnelle : l'entreprise cherche à atteindre une
combinaison de qualité, prix et facilité d'achat que nul ne peut égaler.

La théorie, selon Kaplan et Norton, dit que les entreprises qui réussissent sont
excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux
autres. L'axe client permet à l'entreprise de définir les clients à cibler. Comme la
plupart des marchés sont composés de clients hétérogènes donc sensibles à
différents critères, l'entreprise se doit de choisir 4 une perspective prioritaire dans
lequel elle va exceller. C'est sur les clients (cible) que vont se concentrer les
indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi en choisissant de ne pas satisfaire
certains clients, l'organisation décide de ne pas développer certains services. L'axe
client choisi est relié par sa partie supérieure à l'axe financier et par sa partie
inférieure à l'axe des processus internes de la carte stratégique.

1-3-3 Axe Processus interne

35
 L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus
internes, et en particulier l’innovation, la production et le service après-vente. Au
travers de l’analyse des processus, c’est une vision transversale de l’organisation
que l’on cherche à établir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent
négligés dans l’analyse comptable des performances, à savoir l’innovation et l’après-
vente.

Concernant le processus d’innovation, une première étape consiste à cerner

le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite
la question d’apprécier la performance de la recherche et développement, non
seulement sur un plan opérationnel mais aussi quant à sa rentabilité.

Le processus d’après-vente peut avoir un impact très important sur la valeur

ajoutée perçue par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateur de coût, de qualité
et de délai. Avec le développement de centre d’appel assurant le service après-vente
des produits, c’est tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus
accessibles et qui permettent de piloter l’activité : nombre d’appels traités, durée
moyenne et maximale avant le rappel d’un client dont on n'a pas pu traiter le cas
immédiatement, pourcentage des cas traités à distance sans déplacement sur le site
clients, coût du traitement de l’appel selon la complexité du cas, etc.

1-3-4 Axe apprentissage organisationnel :

Nous avons vu comment la carte stratégique organisait les objectifs

concernant les axes financiers, client et processus interne, nous allons
désormais aborder le dernier axe. Pour les auteurs, les stratégies
d'apprentissage et de développement sont le point de départ de tout
changement durable à long terme. En pratique nous distinguons trois types
d'objectifs.
Les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance
nécessaires pour que le personnel soutienne la stratégie.
Les technologies stratégiques : les systèmes d'information, les bases
de données, les outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie.

36
 L'ambiance favorable à l'action : les modifications culturelles
nécessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel
soit en phase avec la stratégie. En traitant l'axe d'apprentissage après que les
trois autres axes ont été définis, les dirigeants peuvent mettre en adéquation
leurs objectifs en matière de ressources humaines, de technologies de
l'information et d'ambiance de travail avec les besoins de leur processus clés
et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui désire
augmenter la satisfaction client se doit d'exiger comme objectif la fidélisation
de son personnel expérimenté pour ainsi maintenir la relation avec le client et
procurer l'expérience « d'achat plaisir ». Pour Kaplan et Norton ceci implique
une politique des ressources humaines adéquate ainsi qu'une ainsi qu'une
formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur le fait
que ces politiques doivent être complétées par des programmes d'évaluation
en continu. Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des
indicateurs de satisfaction du personnel afin de reconnaître que le salarié est
un véritable partenaire de la stratégie.
Pour conclure, nous noterons que Kaplan et Norton font figurer l'axe
d'apprentissage tout en bas de la carte stratégique du tableau de bord
prospectif afin de signifier que c'est le fondement de toute organisation.
Les quatre axes du tableau de bord prospectif (TBP) ne constituent pas
un modèle statique et universel. Ils forment plutôt une toile de fond ou un
cadre général d’analyse qui permet d’appréhender le système d’indicateurs de
performance de l’entreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel où
la performance ne se traduit plus seulement en terme de rendement financier.
Il fournit également une articulation autour de la stratégie, essentielle à
l’efficacité du système de mesure. Évidemment, chaque entreprise aura des
indicateurs qui lui sont propres en fonction de ses objectifs, de ses stratégies
et des diverses caractéristiques de son environnement. Pour ces raisons, le
modèle ne spécifie pas les indicateurs que l’on doit retrouver dans chacun des
quatre axes puisque ceux-ci seront très variables d’une entreprise à l’autre.

37
 Cependant, pour chacun des axes, Kaplan et Norton proposent des
éléments de contenu qui permettront d’orienter les concepteurs. Ils identifient
de grandes classes de
Déterminants de la performance qui devrait conduire à l’identification
d’indicateurs de performance.

38
SECTION 2 : LA PERFORMANCE : LES INDICATEURS FINANCIERS
ET NON FINANCIERS
2-1- Le processus de pilotage et la stratégie

2-1-1 Définition

Le pilotage, c’est assurer le bonne déroulement des opérations, contrôler leurs

exécutions, et faire le point sur les actions restant à mener d’une manière à faire
éventuellement des mesures correctrices en cas de besoin. On parle souvent du
processus de pilotage ou schéma de pilotage comme étant la manière dont
l’entreprise entend se piloter, il est en quelque sorte la « mise en scène » du système
de pilotage. C’est en effet « un ensemble d’activités destiné à établir et déployer les
lignes directrices d’une organisation, à contrôler et corriger ses activités et analyser
et améliorer son fonctionnement» Brandenburg, H. (2005). Il permet la distribution des
rôles, dirige les acteurs, et agence leur action. Notons qu’il est important de s’assurer
que le schéma de pilotage est en cohérence et adéquation avec la stratégie de
l’entreprise.
Concernant le pilotage de la performance c’est « la mesure du degré de
réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement
d'un travail ou d'une activité sur la base d’indicateurs mesurables, ceci s’inscrit alors
dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise» Masanovic, S. (2010). Il s’agit en
effet d’assurer la réalisation des objectifs stratégique de l’entreprise.
Alors, il semble nécessaire de mettre l’accent sur le concept de stratégie :
La stratégie est généralement définie comme un processus de prise de décision
et d’allocation des ressources nécessaires pour les atteindras. Selon Chandler
(1962), la stratégie est « le processus de détermination des buts et objectifs à long
terme de l’entreprise, d’adoption de lignes d’action et d’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs» (Demeestere, R et all. (2013)). Et pour Robert
Thiétart (1991), la stratégie est « l’ensemble des décisions et des actions relatives
au choix et à l’articulation des moyens en vue d’atteindre des objectifs précis à
moyen et long termes cohérents avec les finalités» Rellier, A. (2011). Pour son part,
Serge Tchuruk (1995) présente une définition assez simple, pour lui « la stratégie,
c’est rendre possible ce qui est nécessaire» Rellier, A. (2011).

39
 Pour nous le pilotage c’est la stratégie au sens de Tchuruk augmenté des actions
correctrices dans le cas échéant. En effet la relation entre la stratégie et le pilotage
peut se résumer dans trois points essentiaux ( Demeestere, R et all.) :

 la stratégie permet à la finalisation du processus de pilotage ;

 la stratégie permet à la compréhension du contexte de pilotage ;
 Le retour d’expérience du pilotage vers la stratégie.

2-1-2Niveau de pilotage

Le processus de pilotage peut se décomposer de trois niveaux

essentiaux ; l’opérationnel, tactique, et stratégique :
 Niveau opérationnel : c’est le fait d’adapter les ressources au facteur
temporel pour atteindre objectifs qui sont en général exprimés sous une forme
quantitative soit de coût ou de délai. Il a un sens de conduite en « temps réel
». Aussi appelé pilotage à chaud.

 Niveau tactique : c’est le fait d’effectués des réajustements et des

modifications nécessaires sur une opération ou une procédure, si un écart

40
survenu après une comparaison avec un référentiel préétabli. C’est le pilotage
à court terme. Aussi appelé pilotage à Froid.

 Niveau stratégique : il permet la réalisation des objectifs stratégiques, le

contrôle et la mise en place des actions correctrices pour écarts et les
insuffisances remarquables. Il peut aller jusqu’à la restructuration de
l’entreprise. Il concerne le pilotage à long terme.

a) Les outils de pilotage :

Après avoir présenté les niveaux de pilotage, nous allons intéresser aux moyens de
pilotage. En effets le système de pilotage est composé des différents supports
d’informations qui aident les dirigeants dans la prise des décisions. On distingue trois
catégories d’outil de pilotage de la performance :
 Les outils prévisionnels : ils permettent d’étudier le futur tout on se basant sur
ces opportunités et menaces et de son savoir-faire. Il existe trois grandes
catégories des outils prévisionnels à savoir ; Le plan stratégique, le plan
opérationnel et le budget (déjà traiter au niveau de chapitre premier).
 Les outils de suivi de réalisation : ils permettent l’interprétation des écarts et
prendre des mesures correctifs. En distingue :

- La comptabilité générale : il est source d’information générales sur les résultats

d’une période et sur le patrimoine de la fin de même période grâce aux comptes des
produis et charges (CPC) et au bilan. D’un point de vue du phylosophique
pilotage de la performance cet outil est lourd et non fiable.

- La comptabilité analytique(ou de gestion) : elle permet le suivi des coûts de revient,

des charges, de chiffre d’affaire, et de la rentabilité. A l’aide de plusieurs techniques
et méthodes qui seront traité par la suite.
- Le contrôle budgétaire : il permet le suivi des frais de fonctionnement afin de
les comparer au budget et analyser les écarts. Il sera développé de la section
suivante.

- Le reporting : c’est un système de diagnostic qui permet de faire des

analyses comparables d’une période à l’autre.

41
- Le tableau de bord : c’est une technique dédiée à l’action, elle permet
l’orientation des comportements collectifs et individuels il sera traité dans la
dernière section de ce chapitre

 Les outils d’appui : il permet la constatation de la performance et tendent à

fournir des explications en distingue :

- Benchmarking : il permet la comparaison entre les résultats d’une unité de gestion

à ceux obtenues par d’autres responsables à l’intérieur d’une même entreprise ou
dans avec d’autres entités

- Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des

processus afin d’améliorer la qualité du service rendu au client.

2-1-2 La mesure de la performance

La mesure de la performance est essentielle pour toutes entreprises, dont les

banques. La bonne gestion est conditionnée par la présence d’un système de
mesure efficace et adéquate avec la nature de l’activité de chaque entreprise. En
effet, pour complété son rôle, un système de mesure de performance doit s’inscrire
dans le prolongement de la stratégie de l’entreprise.
« Vouloir évaluer la performance d’un système d’exploitation quand l’outil de
mesure a été créé dans le vide, c’est-à-dire en l’absence de données sur la
planification stratégique, ferait prendre le risque de déconnecter la mesure de la
stratégie, autrement dit de passer à côté du but recherché ». En générale la
performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs et/ou qualitatifs. Dans ce
point on va se limiter avec les indicateurs financière de la mesure de la performance.

Quels indicateurs pour mesurer la performance ?

Les entreprises ont cherché, durant les années quatre-vingt-dix, à améliorer la
mesure de leur performance, soit en utilisant de nouveaux outils d’évaluation de la
performance financière, soit en élargissant la performance à des mesures non
financières. Les diverses propositions ont donné lieu à de nombreuses réflexions que
je vais tenter de résumer ci-dessous.
Historiquement, et au moins aux Etats-Unis, la performance a depuis
longtemps été mesurée grâce à des indicateurs financiers (Return On Investment,

42
chiffre d’affaires, résultat…). Le but est de donner une image de l’entreprise qui soit
le reflet de la richesse des actionnaires. Les données financières et comptables sont
alors considérées comme des indicateurs avancés de la performance boursière.
Mais ces indicateurs traditionnels ont fait l’objet de critiques nombreuses qui
ont amené une double proposition d’amélioration :
 Définir des indicateurs financiers plus représentatifs de la création de valeur de
l’entreprise (EVA ou Economic Value Added, CFROI ou Cash Flow Return On
Investment… dont les formules de calcul seront rappelées plus bas).
 Utiliser des indicateurs non financiers qui seraient des indicateurs avancés
d’une performance de plus en plus immatérielle. Le développement des actifs
immatériels est en effet mal pris en compte par les documents comptables selon
Kaplan et Norton (2001a) citant plusieurs études. En 1982, les actifs corporels
représentaient 62% de la valeur de marché des entreprises. Dix ans après, le
ratio est descendu à 38% et à la fin du 20e siècle, il ne comptait plus que pour
20%.
Cette double proposition fait l’objet de débats. Concernant les indicateurs non
financiers, un outil est d’ailleurs apparu durant les années quatre-vingt-dix et a connu
un certain succès, le balanced scorecard (BSC). Compte tenu du succès de cet outil
et des questions qu’il suscite, nous lui consacrerons un long développement.

2-2 Les indicateurs financiers

Résultat par action, croissance du résultat par action, ROE ou Return On Equity
(taux de rentabilité financière), free cash flows, croissance des cash flows, ROA
(Return on Assets) et ROI sont les indicateurs privilégiés de mesure de la
performance financière. Ces mesures posent toutefois des problèmes :
 Elles ne prennent pas en compte le coût du capital.
 Elles sont influencées par les règles de la comptabilité financière et sont
soumises au calendrier comptable ou budgétaire annuel (problème des cut off).
 Elles sous-estiment les éléments immatériels.
 Elles sont faiblement corrélées avec la performance boursière de l’entreprise.

Les indicateurs financiers étant sujets à critique et peu actionnables, un grand

nombre d’auteurs ont proposé de leur substituer ou de les compléter avec des indicateurs

43
non financiers considérés comme plus en phase avec les réalités de la concurrence
actuelle. La prise en compte de la performance est supposée être plus équilibrée car
tenant compte de ses multiples aspects.

2-3 indicateurs non-financiers

Les réflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont été relancées
notamment avec le balanced scorecard (BSC dont nous décrirons le mécanisme de
construction plus bas) mais la tendance est plus profonde et avait déjà été initiée par
d’autres réflexions. En passant de la performance financière à la performance non
financière, on évolue d’une performance mesurée pour les shareholders
(actionnaires) à une performance mesurée pour les stakeholders (parties prenantes).
Trois séries de raisons peuvent ainsi expliquer la montée des indicateurs non
financiers (Ittner et Larker, 1998a) :

2-4 Les limites des indicateurs comptables et financiers :

 ils sont trop historiques et induisent une gestion rétroviseur,

 ils ne permettent pas d’appréhender correctement la performance future,
 ils récompensent des comportements courttermistes ou incorrects,
 ils ne sont pas actionnables car ne fournissent pas d’information sur les
causes
des phénomènes,
 ils n’informent pas sur les changements clés,
 ils sont trop agrégés pour aider les managers,
 ils reflètent des fonctions plus que des processus,
 ils ne permettent pas de valoriser l’immatériel.
·
La pression concurrentielle : l’incertitude de l’environnement s’est accrue et les
offres des entreprises sont de plus en plus complexes et sophistiquées d’où le
besoin d’élargir la mesure de la performance.

44
SECTION 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL
DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
3-1 La place du tableau de bord prospectif dans le pilotage de la
performance

Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) est un nouvel outil de

pilotage et de suivi des performances. Il se présente comme un ensemble
d’indicateurs, directement relié à la stratégie développée par l’entreprise en offrant à
son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Ces
derniers représentent les facteurs clés de succès et sont déclinés à l'aide de
variables d'action et de résultat, de nature financière et non financière, quantitative et
non quantitative, avec une orientation à court terme et à long terme performance

Pour les concepteurs de l’outil et beaucoup d’auteurs, le tableau de bord doit être
un outil central, alternatif au système budgétaire traditionnel (Epstein et Manzoni,
1997 ; Kaplan et Norton, 2001 ; Fernandez, 2003). Mais d’autres défendent l’idée
que le tableau de bord prospectif doit être un outil parmi d’autres parce qu’il n’est pas
suffisamment complet. Ainsi, Mendoza et Zrihen (1999) soutiennent que « le tableau
de bord prospectif ne peut en aucun cas remplacer le reporting » et Zécri (2000)
estime qu’il est inconcevable de nos jours de gérer une entreprise sans budgets.

Pour Meric (2003), le tableau de bord prospectif risque de phagocyter les «

innovations » qui l’ont précédé, ce qui serait une aberration. Il conçoit donc le tableau
de bord prospectif comme un outil complémentaire à d’autres méthodes ou
démarches de calculs comme l’ABC, l’EVA, etc., afin de profiter pleinement des
complémentarités des différentes méthodes. Oyon et Mooraj (1998) tendent
également à cette même conclusion.

Plus nuancés, Gray et Pesqueux (1993), qui s’intéressent d’ailleurs plus aux
tableaux de bord en général qu’au tableau de bord prospectif en particulier, avancent
l’idée suivante : si le tableau de bord sert à suivre les objectifs généraux au niveau
du siège, il peut être un outil parmi d’autres, en revanche s’il sert au suivi du
fonctionnement courant au niveau des opérationnels, il doit alors être un outil central

45
3-2 Modèle théorique :

3-2-1 Fondements théoriques

Dans la littérature actuelle, la théorie de l'agence est le plus souvent utilisée

par les chercheurs pour expliquer la relation entre le contrôle de gestion et la
performance. Cependant, nous pensons qu’il est pertinent dans notre étude d'y
ajouter la théorie de 1'apprentissage.

3-2-3 La théorie d'agence

Développée par l'école néoclassique, la théorie de l'agence constitue la
perspective théorique la plus dominante en matière d'analyse microéconomique
de l'entreprise (Jensen, M. et Meckling, W.,1976). Cette théorie se base sur l'analyse
de la relation d'agence, définie comme étant «Un contrat dans lequel une
personne a recours aux services d'une autre personne pour accomplir en son
nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature
décisionnelle à l'agent».( Jensen, M. et Meckling, W.,1976)

Cette théorie permet d'expliquer la pratique et les types de contrats permettant

d'optimiser la relation entre l'agent (à qui l'on délègue) et le principal (celui qui
délègue). La théorie de l'agence présume un conflit d'intérêts entre l'agent et le
principal. Ce conflit résulterait du fait que chacun cherche à maximiser sa propre
utilité au détriment de l'autre.

Dans le secteur bancaire, la démarche contractuelle peut prendre la forme soit

d’un engagement réciproque, c'est-à-dire que les droits et les obligations de
chaque partie sont déterminés par le contrat, soit d'une convention qui lie
plusieurs personnes qui se mettent d'accord pour la réalisation d'un objectif
commun. À partir de là, on peut comprendre que la démarche contractuelle est
utilisée dans les banques comme facteur de responsabilisation des agents.

La responsabilité prend souvent la forme d'un contrat qui précise les règles du
jeu: qui est responsable? de quoi on est responsable? quel est le degré de son
autonomie ? quels objectifs doit-il atteindre ? par quelles ressources ? C'est en
connaissant la nature du contrat et des parties contractantes que l'on peut
déterminer qui doit rendre compte à qui.

46
 En d'autres termes, quels sont les modes de contrôle prévus dans un tel
contrat pour vérifier l'atteinte des résultats? Selon la théorie de l'agence ( Jensen,
M. et Meckling, W.,1976,) les fonctions de propriété comprennent une fonction
décisionnelle et une fonction de contrôle. La délégation de la fonction
décisionnelle des actionnaires par rapport aux dirigeants est souvent une source
de conflits. Le contrôle dans ce contexte équivaut à la mesure: mesurer l'écart
entre les résultats et les objectifs.

Tous les niveaux hiérarchiques ont besoin de contrôle: les cadres l'utilisent
pour exercer leur autonomie de gestion et le centre se sert du suivi et du contrôle
pour mettre en œuvre l'obligation de rendre compte et prendre des décisions
futures éclairées.

Dans l'analyse du rapport entre l'utilisation des outils de contrôle de gestion et

la performance, le tableau de bord représente une perspective peu exploitée.
Même si l'avènement du BSC a enrichi les débats sur 1 'utilisation du tableau de
bord, à notre avis, son impact sur la performance est peu étudié (contrairement
au budget par exemple). À travers le monde, des études ont été effectuées par
Kaplan et Norton afin de vérifier l'efficacité du tableau de bord dans le secteur
bancaire qui l'ont déjà mis en place ou qui sont en train de l'implanter. La plupart
de ces études sont basées sur la théorie de l'agence.

 La théorie de 1' apprentissage

On dit que 1' apprentissage est une acquisition de savoirs et de

connaissances qui se caractérise par un changement dans la possession. Ce
changement affecte le savoir d'un individu ou d'un organisme et il est causé par
ses expériences. Les théories cognitives sont une typologie des théories
d'apprentissage et des théories cognitives sont une typologie des théories
d'apprentissage les plus connues. Ces dernières s'attardent à étudier les
mécanismes internes qui sont responsables de l'apprentissage et de la
connaissance.

En sciences sociales, l'accent est mis sur l'apprentissage collectif ou

organisationnel: «Les théories cognitives mettent l'accent sur l'individu dans le
processus d'apprentissage alors qu'en contrôle, le champ de littérature portant

47
sur l'apprentissage s'est largement concentré sur un niveau d'analyse
organisationnel» (Poincelot, E. et Wegmann, G., 2005.)

Selon la théorie de 1' apprentissage organisationnel, une firme peut créer

de la valeur si elle est capable de générer de l’apprentissage qui mène à
construire ses routines organisationnelles et à suivre leur évolution. ( Nonaka, I. et
Takeuchi, H.,1997) soutiennent que «les résultats de l’apprentissage sont un
changement cognitif qui se traduit par un traitement d’informations et entraîne un
enrichissement des connaissances ou une modification des schémas d'
interprétation». Plusieurs auteurs (Solle, G. et Rouby, E., 2003) (Dambring, C et
loning, H., 2008)( Simons, R.,2000) (Lorino, P., 2001) associent la performance à la
notion d'apprentissage. Lorino (Lorino, P., 2001) a mentionné à cet égard que, par
opposition au contrôle de gestion traditionnel souvent structuré autour des
centres de coûts, le pilotage moderne de l'organisation intègre la dimension de
l'apprentissage organisationnel comme caractéristique essentielle de la
performance construite collectivement à travers l'action collective. Solle et Rouby
(Solle, G. et Rouby, E., 2003) ont conclu que la performance se construit dans le
temps et dans l'action collective qui se conclut par 1' apprentissage collectif.

Bessire (Bessire, D., 2000) considère le tableau de bord équilibré (BSC) comme
un outil de stimulation de J'apprentissage collectif. Il rappelle que la pertinence de
cet outil réside dans l'appropriation des objectifs stratégiques et dans son apport
relatif au processus d'apprentissage organisationnel. De même, Berland et De
Rongé (2010) attribuent cette même caractéristique au BSC, à savoir sa
contribution à l'amélioration de l'apprentissage organisationnel. Ils expliquent que
les acteurs se réfèrent à cet outil pour ajuster leurs actions en fonction des
objectifs stratégiques et ils procèdent à des actions correctives en conséquence.
C'est donc un effet d'expérience qui se crée et qui se développe grâce à cet outil.

3-2-4 Modèle d’analyse et hypothèses de recherches

Comme nous l'avons signalé dans la section précédente, l'utilisation du

tableau de bord fait actuellement l'objet de nombreux débats. Dans notre revue de
littérature, nous avons examiné la question de l'impact de J'utilisation du tableau
de bord sur la performance d’une banque. Cette question du lien entre 1'utilisation
du tableau de bord et la performance est au cœur de notre problématique. De

48
plus, les fondateurs du modèle du BSC considèrent déjà l'implantation de l'outil
dans les organisations comme étant un succès: «Avec l'utilisation de ce nouveau
système de gestion stratégique, nous avons observé que plusieurs organisations
réalisent des percées dans leurs performances dans les deux à trois années de la
mise en œuvre de l'outil (BSC)»( Kaplan, R.S. et Norton, D.P., 2001) .D'ailleurs, les
travaux qui renvoient à la théorie de l'agence ( Jensen, M. et Meckling, W.,1976)
convergent vers l'utilisation du BSC en tant qu'outil d'évaluation de la performance
financière et non financière.
Pour rendre un système de gestion formel, il faut désigner et quantifier un
nombre de variables pertinentes. Cette quantification s'appuie sur des indicateurs
qui ·servent à appréhender les objectifs de 1'organisation, leur degré de
réalisation et apprécier 1' importance des moyens mis en œuvre pour atteindre
les objectifs. «Un indicateur de gestion est une représentation chiffrée d'une
variable économique pour un niveau déterminé de responsabilité» (Gilbert, P.1980).
Selon Lorino (Lorino, P., 2001), les tableaux de bord sont des états où les
indicateurs sont regroupés de façon cohérente et lisible, d'autant plus qu'ils sont
faciles à interpréter.
L'objectif est de piloter une unité, que ce soit un service, un processus ou un
marché en vue d'atteindre ses objectifs stratégiques, notamment en matière de
performance. Dans la littérature, les auteurs ( Meyssonnier, F. et Rasolofo-Dastler, F.,
2008) ( Saghroun, J. et Eglem, J-Y.,2008) (Choffel, D. et Meyssonnier, F., 2005)
(Poincelot, E. et Wegmann, G., 2005) (Kaplan, R.S. et Norton, D.P., 2001 ) citent deux
types d'indicateurs de mesure de la performance, soient les indicateurs financiers
et non financiers. Rappelons que les indicateurs financiers ont un lien avec le
résultat, la rentabilité financière de l'organisation et se basent sur les données
comptables et financières. Ils sont faciles à quantifier et à interpréter. Ils servent,
aussi, de base pour faire des comparaisons dans le temps ou entre entités
similaires. Les indicateurs financiers les plus utilisés sont, entre autres, le chiffre
d'affaires, la marge brute, le résultat net et le coût de revient. Les indicateurs non
financiers peuvent être considérés comme des mesures plus qualitatives que
quantitatives. La performance des employés, la qualité de service, la satisfaction
des clients sont des objectifs stratégiques dont la mesure ne peut se réduire
facilement à un chiffre.

49
 Kaplan et Norton (Kaplan, R.S. et Norton, D.P., 1998) ont défini les indicateurs non
financiers comme complémentaires aux indicateurs financiers qui servent plutôt à
piloter des actions à moyen et long terme. Ils ne sont pas financiers, car ne reflètent
pas directement des objectifs de rentabilité et ne se basent pas sur des éléments
financiers comme le résultat ou le chiffre d'affaires.

Dans leur tableau de bord (ou le BSC), Kaplan et Norton (Kaplan, R.S. et Norton,
D.P., 1998) ont proposé des indicateurs financiers et non financiers répartis sur
quatre axes : Axe financier, axe client , axe processus interne , axe apprentissage
organisationnelle ..

Variables indépendantes Variable dépendante

Axes
Axe financier
-Taux croissance CA
-Taux croissance EBE
Performance
Axe client
-Rentabilité financière
- Part de marché
- Satisfaction des clients -Rentabilité
Axe apprentissage économique
Organisationnelle
-Taux formation
-Taux encadrement

Les hypothèses de recherche :

 H1 : Il existe une relation positive entre l’utilisation et la variation des variables

du tableau du tableau de bord prospectif et la performance de la banque .
 H2 : Il n’existe aucune entre l’utilisation et la variation des variables du
tableau du tableau de bord prospectif et la performance de la banque
 H3 : Il existe une relation faible entre l’utilisation et la variation des variables
du tableau du tableau de bord prospectif et la performance de la banque

50
 Conclusion du deuxième chapitre

En premier lieu, nous avons défini les principaux concepts et notions qui seront
utilisés tout au long de ce travail de recherche, tels que les concepts de tableau de
bord prospectif,, et ses différents axes avec leurs indicateurs.. Ainsi, nous avons
dressé les caractéristiques du tableau de bord prospectif.

En deuxième lieu, nous avons abordé dans une première section la définition du
pilotage. Comme un ensemble de techniques qui Permettent d’assurer le bon
déroulement des opérations au sien d’une banque et le contrôle de leurs exécutions.
Il s’agit d’un ensemble d’activités ayant pour but d’établir les lignes directrices d’une
organisation. Contrôler et corriger ses activités, analyser et améliorer son
fonctionnement.

En dernier lieu, nous avons étudié la place du tableau de bord prospectif dans le
pilotage de la performance des banques, avec un aperçu sur les théories qui ont
abordé ce lien en ces deux concepts.

51
CHAPITRE 3-METHODOLOGIE DE RECHERCHE : PRESENTATION
DES RESULTATS ET INTERPRETATIONS

52
 Introduction du troisième chapitre

Dans ce chapitre, nous allons présenter la méthodologie du travail adoptée

pour pouvoir vérifier la validité des hypothèses de recherche et également on
présentera les résultats et leurs interprétations.

D’abord, dans la première section nous traiterons la méthodologie de

recherche, l’échantillon ainsi que les données utilisées. Ensuite, dans la deuxième
section, on va mettre l’accent sur les définitions des variables retenues dans le cadre
de cette étude ainsi que leurs mesures.

En fin, on aura La présentation des résultats et leurs interprétations dans la

troisième section.

53
SECTION 1-METHODOLOGIE DE RECHERCHE, PRESENTATION DE
L’ECHANTILLON ET DES DONNEES DE L’ETUDE
1-1 Méthodologie de recherche

1-1-1 Rappel de la Problématique, hypothèses et questions de recherche

Dans les chapitres concernant la revue littéraire nous avons signalé que l'utilisation du tableau
de bord fait actuellement l'objet de nombreux débats. Et nous avons examiné la question de
l'impact de J'utilisation du tableau de bord sur la performance d’une banque.

Cette question du lien entre 1'utilisation du tableau de bord et la performance est au cœur de
notre problématique. De plus, les fondateurs du modèle du BSC considèrent déjà
l'implantation de l'outil dans les organisations comme étant un succès: «Avec l'utilisation de
ce nouveau système de gestion stratégique, nous avons observé que plusieurs organisations
réalisent des percées dans leurs performances dans les deux à trois années de la mise en œuvre
de l'outil (BSC)»( Kaplan, R.S. et Norton, D.P., 2001) .D'ailleurs, les travaux qui renvoient à
la théorie de l'agence (Jensen, M. et Meckling, W.,1976) convergent vers l'utilisation du BSC
en tant qu'outil d'évaluation de la performance financière et non financière.

En résumé, la préoccupation majeure de cette étude est constituée d'un double questionnement
ainsi formulé :
 Qu’est-ce qu’un tableau de bord prospectif ?
 Quel type d’indicateurs utilisé par les responsables de banques pour mesurer la
performance ?
 L’utilisation du tableau de bord a-t-elle, un impact significatif sur la performance des
banques ?

De manière particulière ce mémoire cherche à valider de façon empirique l’ensemble des

hypothèses suivantes :

 H1 : Il existe une relation positive entre l’utilisation et la variation des variables du

tableau du tableau de bord prospectif et la performance de la banque.
 H2 : Il n’existe aucune entre l’utilisation et la variation des variables du tableau du
tableau de bord prospectif et la performance de la banque
 H3 : Il existe une relation faible entre l’utilisation et la variation des variables du
tableau du tableau de bord prospectif et la performance de la banque

Dans le but d’apporter des réponses à notre problématique et d’essayer de valider nos
hypothèses, nous avons choisis d’adopter un positionnement épistémologique positiviste en
suivant l’approche hypothético-déductive basée sur une étude quantitative.

54
1-1-2 Méthodologie et organisation de recherche

Notre problématique de recherche étant délimitée, et nos hypothèses posées, il nous reste à
présent à rappeler les éléments ayant présidé au recueil de ces données et leurs différentes
étapes. La démarche méthodologique pour laquelle nous optons est donc une approche
hypothético-déductive. Elle consiste en l'émission préalable d'hypothèses que nous cherchons
à valider ou à infirmer à travers l'analyse des données collectées auprès des différents
répondants.

Afin de valider l’ensemble de ces hypothèses et pour répondre à notre problématique,

la méthodologie retenue est la suivante :

1-1-3 Méthode d’investigation et justification du choix de la méthode

En général, la recherche en sciences de gestion est marquée principalement par deux grandes
approches : une approche positiviste qui prône les méthodes quantitatives et une approche
constructiviste qui repose sur les méthodes qualitatives. Le choix de l'une ou l'autre méthode
n'est pas le fruit du hasard, il est fonction des objectifs poursuivis par le chercheur.

Avant de présenter les instruments et les méthodes d'analyse des données auxquels nous
avons eu recours, nous justifions d'abord le choix de la méthode quantitative comme
démarche adoptée dans ce travail.

Notre étude vise à analyser l’impact de l’utilisation du tableau de bord prospectif sur la
performance d’une banque il s’agit donc d’une enquête qui nécessite l’administration du
questionnaire et est considérée comme une étude quantitative. Compte tenu de tout ceci, nous
adopterons une démarche déductive.

Le choix de la méthode quantitative tient principalement du fait qu'elle permet d'établir des
relations entre les variables et apparait comme le moyen le plus efficace pour tester certaines
hypothèses de recherche.

C'est notamment le cas lorsqu'on veut analyser le lien de causalité qui existerait entre deux ou
plusieurs variables. Nous avons opté pour la méthode quantitative parce qu'elle repose sur une
analyse hypothético-déductive. Cette approche nous aidera à tester la validité des théories
existantes à travers des analyses de données afin d'infirmer ou confirmer nos hypothèses.

Cette méthodologie procède par trois étapes. La première est la construction d’un
questionnaire adéquat pour mesurer les variables nécessaires aux différentes analyses. La
deuxième étape est la réalisation d’une enquête par sondage auprès d’un échantillon de
banques. Enfin, la troisième et dernière étape sera celle de l’analyse et de la modélisation des
résultats.

1-2 Présentation de l’échantillon

L’échantillon est constitué des banques sur la ville d’Agadir, contient différents
agences de différents organismes financiers. Par ailleurs, certaines banques n’ont

55
pas été prises en considération en raison des données non fournies. Le nombre de
banques formant l’échantillon final est ainsi réduit à 38 agences bancaires, après la
présentation de 50 questionnaires dont 8 non renseignés et 4 autres sont ni
renseignés ni fournis.

La répartition de notre échantillon est présentée au tableau ci-dessous.

Organismes Nombre d’entreprises familiales Pourcentage

BP 8 21.05%

BMCI 7 18.42%

SGMB 9 23.68%

AWB 6 15.78%

CIH 8 21.05%

Total 47 100%

Tableau 1. Répartition de l’échantillon

D’après le tableau, il s’avère que notre échantillon est composé de différentes

banques appartenant aux différents organismes financiers.

1-3 l’approche de recherche

Cette recherche adopte une approche positiviste. Trois hypothèses ont été
formulées suite à une recension de la littérature et on tentera de les vérifier
empiriquement. Le raisonnement est donc déductif.

Par ailleurs, notre recherche est à la fois de nature exploratoire, descriptive et

relationnelle. D'une part, elle est exploratoire dans le sens où elle permet avant tout
de découvrir jusqu'à quel point l’utilisation et contrôle des indicateurs du tableau de
bord prospectif peuvent affecter la performance financière d’une banque. Ainsi, on
tente d'étudier une relation entre ces deux grandes variables.

D'autre part, l'étude est descriptive et relationnelle car il s'agit d'étudier la relation
entre les variables. Il y a la performance financière (matérialisée par la rentabilité
financière et la rentabilité économique et il y a d’autres variables mesurant les quatre
axes du tableau de bord (taux de croissance du CA, taux de croissance de EBE, le

56
taux de satisfaction des clients, la part de marché, la formation du personnel et le
taux d’encadrement).

1-4 Collecte des données :

La méthode scientifique requiert deux sources de collecte de données pour vérifier de façon
empirique nos résultats :
 la source primaire qui permet de recueillir des données à travers une recherche
documentaire.
 la source secondaire qui permet de recueillir des données à travers des études
quantitatives faites sur le terrain, ceci a été possible via l’administration du
questionnaire à notre cible.

Le questionnaire est un outil indispensable au recueil de différents types d'informations,

notamment sur les comportements, les attitudes, opinions et les connaissances.

C'est un ensemble de questions qui peuvent être des questions ouvertes, fermées ou les deux.

En ce qui concerne notre questionnaire, nous avons utilisé en grande partie des questions
fermées dans le but de faciliter leur codification et l'analyse ultérieure des données. La
construction de notre questionnaire est fondée sur la revue de la littérature.
Pour collecter les données nécessaires à notre étude empirique, nous avons contacté les
banques appartenant à notre échantillon dans le but de nous communiquer toutes les
informations dont on a besoin dans le cadre de notre étude empirique.

Les banques ont été choisies en fonction de deux critères. Premièrement, dans la banque
le tableau de bord est indispensable pour suivre les situations des débiteurs et analyser les
écarts entre les objectifs affectés aux agents et leurs réalisations. Deuxièmement, avoir au sein
de la banque deux ou plusieurs membres qui utilisent différents types de tableau de bord.

L’administration du questionnaire aux responsables des banques a été réalisée en mode

face à face en vue de bien expliciter les questions d’enquête pour qu’on puisse avoir reçu les
bonnes réponses.

Les informations recueillies concernent au total 38 banques. Les données ont été
collectées en interrogeant les responsables des agences. Il s’agissait chaque fois de la
personne qui, tout en étant disponible, connaissait les réalités de la banque.

En définitive, les informations ont été recueillies sur la base d’un questionnaire, avec
quarante sept questions, réparties dans cinq titres à savoir : informations générales, structure
et environnement, style de décision, pratiques du tableau de bord informations comptables et
financières.

57
 1-5 Les données relatives aux indicateurs de tableau de bord
Afin de réaliser notre étude, nous avons besoin en premier lieu d’avoir des données
quantitatives relatives aux indicateurs de tableau de bord prises par chaque banque de notre
échantillon.

Au niveau du questionnaire, on a questionné les responsables de quels types de d’indicateurs

financiers et non financiers utilisés vous au niveau de votre tableau de bord prospectif ?

Mais, lors du renseignement de notre questionnaire, on ne trouve pas assez d’indicateurs

théoriquement connus caractérisant les axes du tableau de bord.

1-6 Les données relatives à la variable de la performance financière

De la même façon les données relatives à la variable de la performance ont été recueillies en
faisant références aux informations possiblement communiquées par les responsables banques
de notre échantillon.

1-7 les données relatives aux autres variables

Les données relatives aux axes du tableau de bord prospectif ont été recueillies selon trois
axes qu’on a pu arriver à les mesurer tels que (le degré de spécialisation des taches, degré de
définition des fonctions , degré de définition des procédure, utilisation du tableau de bord ,
disposition du tableau de bord, degré définition des objectif de performance , consultation
collaborateur, suivi prévision , disposition d’information écrite, disposition d’information
prétraitées)

Une fois le questionnaire est complété par les personnes indiquées, on a passé à l’analyse.

SECTION 2-DEFINITIONS, MESURE DE VARIABLES ET METHODES

D'ANALYSE
La plupart de nos variables ont été calculées à partir des données disponibles, tout en
s’appuyant sur notre base de données. Aussi, pour simplifier l’analyse, nous avons essayé de
mesurer toutes les variables.

58
 2-1 Mesure de la variable performance
Gilbert (1980) précise que la performance est expliquée à travers le triangle de la
performance qui est composé de trois segments :

 l’efficacité ;
 l’efficience ;
 la pertinence.

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous
les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

Et d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et
ROE ; comme c’est récapitulé dans le tableau suivant :

Le tableau ci-dessous récapitule les trois variables (indicateurs) dépendantes

comme critères de mesure de la performance entrepreneuriale :

Variable dépendante indicateurs Ratios

Performance Rentabilité financière Résultat net/ capitaux propres
Rentabilité Résultat net/Actif total
économique
Tableau 4- les indicateurs de mesure de la performance

2-2 Mesure des indicateurs du tableau de bord

Axes Indicateurs théoriques Indicateurs mesurables

Axe financier -E.B.I.T -Taux croissance CA

-ROE (rentabilité financière) -Taux croissance EBE
-ROI (rentabilité économique)
-EVA (valeur ajoutée)
-Cash-Flow
-Taux croissance CA
-Taux croissance EBE
Axe client - Part de marché - Part de marché
-Acquisition de nouveaux - Satisfaction des clients
clients
- Conservation des clients
- Satisfaction des clients
Axe processus -
interne
Axe apprentissage -Satisfaction des employés - Taux formation

59
organisationnelle -niveau de participation des -Taux encadrement
employés à la décision
- Taux formation
-Taux encadrement

2-3- METHODES D'ANALYSE

Compte tenu du raisonnement déductif, cette recherche adopte une méthode d'analyse
quantitative. Le traitement des données est effectué à l'aide du logiciel Statical Package for
the Social Science (SPSS).

Pour valider les hypothèses de recherche, dans un premier temps une analyse
descriptive générale est primordiale. Dans un second temps les tests de corrélation de Pearson
ont été mis en évidence pour vérifier le rôle présupposé de chaque variable indépendante sur
la performance et pour faire ressortir le sens et la force des relations.

60
SECTION3- PRESENTATION ET INTERPRETATION DES
RESULTATS
Dans cette section, il est question de la présentation et de l'interprétation des résultats.
Premièrement, une analyse descriptive générale est effectuée. Deuxièmement, une analyse
relationnelle est présentée dans le but de vérifier le rôle présupposé des variables explicatives
possibles de la performance.

3-1- Analyse descriptive générale

L'analyse descriptive qui suit s'intéresse aux informations générales de chaque banque, sa
structure, son environnement, style de décision et informations comptables et financières.

Statistiques descriptives

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Total Actif 38 987,656.00 9,045,678.00 5,803,032.4605 2,439,618.2998
Capitaux propres 38 234,567.00 281,539,025.00 9,159,384.4211 45,456,147.3739
Résultat net 38 23,456.00 2,788,595.00 366,785.3158 679,665.4678
Rentabilité financière 38 .02 .44 .1255 .1312
Rentatbilité économique 38 .00 .12 .0382 .0420
taux croissance CA 38 .000 .180 .05026 .04594
Taux croissance EBE 38 .010 .040 .02079 .00850
satisfaction des clts 38 .02 .08 .0511 .0174
Part du Marché 38 .01 .09 .0511 .0202
Formation 38 .03 .08 .0521 .0151
Taux d'encadrement 38 ,02 ,07 3,868E-02 1,339E-02
N valide (listwise) 38

Tableau 2 : Statistiques descriptives

Rentabilité financière

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide .02 2 4,3 5,3 5,3
.03 3 6,4 7,9 13,2
.04 4 8,5 10,5 23,7
.05 4 8,5 10,5 34,2
.06 3 6,4 7,9 42,1
.07 2 4,3 5,3 47,4
.08 2 4,3 5,3 52,6
.09 1 2,1 2,6 55,3
.10 4 8,5 10,5 65,8
.11 5 10,6 13,2 78,9
.12 1 2,1 2,6 81,6
.15 1 2,1 2,6 84,2
.37 1 2,1 2,6 86,8
.40 1 2,1 2,6 89,5
.42 1 2,1 2,6 92,1
.43 2 4,3 5,3 97,4
.44 1 2,1 2,6 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 3 : Rentabilité financière

61
 On constate que 81.6% des banques ont une rentabilité financière inférieure à
la moyenne qui est de 12.55%. Tandis que 18.4% des banques ont une rentabilité
financière supérieure à la moyenne.

Rentatbilité économique

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide .00 1 2,1 2,6 2,6
.01 23 48,9 60,5 63,2
.04 2 4,3 5,3 68,4
.06 3 6,4 7,9 76,3
.07 1 2,1 2,6 78,9
.10 1 2,1 2,6 81,6
.11 5 10,6 13,2 94,7
.12 2 4,3 5,3 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 4 : Rentabilité économique

On constate que 68.4% des banques ont une rentabilité financière inférieure à la
moyenne qui est de 3.8%. Tandis que 31.6% des banques ont une rentabilité
financière supérieure à la moyenne.

Degré définition des fonctions

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,3 5,3 5,3
2,00 1 2,1 2,6 7,9
3,00 8 17,0 21,1 28,9
4,00 27 57,4 71,1 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 5 – Degré de définition des fonctions

D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 57.40% des banques, les

fonctions sont nettement définies, tandis qu’au sein de 4.3%, elles ne sont pas
définies.

62
 Alors que, les responsables sont plutôt d’accord avec la définition des
fonctions au sein de 17%, et que 2.1% ne sont pas d’accord.

Degré définition des procédures

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 2 4,3 5,3 5,3
3,00 29 61,7 76,3 81,6
4,00 7 14,9 18,4 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 6 – Degré de définition des procédures

D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 14.3% des banques, les

procédures sont nettement définies, tandis qu’au sein de 4.3%, elles ne sont pas
définies.

Alors que, les responsables sont plutôt d’accord avec la définition des
procédures au sein de 61.7% des banques.

Degré définitions objectifs de perfo.

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,1 2,6 2,6
2,00 1 2,1 2,6 5,3
3,00 8 17,0 21,1 26,3
4,00 28 59,6 73,7 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 7 – Degré de définition des objectifs de performance

D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 59.6% des banques, les
objectifs de performance sont nettement définis, tandis qu’au sein de 2.1%, elles ne
sont pas définies.

Alors que, les responsables sont plutôt d’accord avec la définition des
fonctions au sein de 17%, et que 2.1% ne sont pas d’accord.

63
 consultation des collaborateurs

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 1 2,1 2,6 2,6
3,00 32 68,1 84,2 86,8
4,00 5 10,6 13,2 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 8 – Consultation des collaborateurs

D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 10.6% des banques, les
collaborateurs sont consultés avant la prise de décision, tandis qu’au sein de 2.1%,
ils ne sont pas consultés.

Alors que, les responsables sont plutôt d’accord avec les consultations des
collaborateurs au sein de 68.1% des banques.

disposition d informations ecrites

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 3,00 15 31,9 39,5 39,5
4,00 23 48,9 60,5 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 9 – Dispositions d’informations écrites

D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 48.9% des banques les
responsables disposent au préalable d’informations écrites pour alimenter leurs
tableaux de bord.

disposition d informations prétraitées

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 2 4,3 5,3 5,3
3,00 11 23,4 28,9 34,2
4,00 25 53,2 65,8 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 10 – Disposition d’informations prétraitées

64
 D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 53.2% des banques, les
responsables préfèrent disposer d’informations prétraitées, tandis que dans 4.3%
des banques les responsables ne sont pas d’accord.

Alors que, les responsables sont plutôt d’accord avec la disposition

d’informations prétraitées au sein de 23.4% des banques

suivi des prévisions

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,1 2,6 2,6
2,00 3 6,4 7,9 10,5
3,00 34 72,3 89,5 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 11 – Suivi des prévisions

D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 72.3% des banques, les
responsables affirment que le suivi des prévisions s’opère en termes d’écart
mensuellement, tandis que dans 6.4% des banques il s’opère trimestriellement.

disposition du TB

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 38 80,9 100,0 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 12 – Disposition du TDB

D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 80.9% des banques disposent d’un
tableau de bord.

utilisation du TB

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 3,00 6 12,8 15,8 15,8
4,00 32 68,1 84,2 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

65
 Tableau 13 – Utilisation du TDB

D’après ce tableau, on constate qu’au sein de 68.1% des banques, les

responsables utilisent le tableau de bord au quotidien, tandis que dans 12.8% des
banques les responsables le consulte toutes les semaines.
taux croissance CA

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide .000 1 2,1 2,6 2,6
.010 8 17,0 21,1 23,7
.020 7 14,9 18,4 42,1
.030 3 6,4 7,9 50,0
.040 3 6,4 7,9 57,9
.050 2 4,3 5,3 63,2
.060 3 6,4 7,9 71,1
.070 2 4,3 5,3 76,3
.080 3 6,4 7,9 84,2
.090 1 2,1 2,6 86,8
.110 1 2,1 2,6 89,5
.120 1 2,1 2,6 92,1
.160 2 4,3 5,3 97,4
.180 1 2,1 2,6 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

66
 Tableau 14 – Taux croissance CA
Au niveau de ce tableau, il n’y a que 2.1%, 2.1%,4.3 et 2.1% ayant un taux de
croissance annuel du chiffre d’affaire respectivement de 11%, 12%,16% et 18%.
Tandis que presque 87% elles ont un taux de croissance qui varie entre 1% et 9%.

Taux croissance EBE

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide .010 11 23,4 28,9 28,9
.020 14 29,8 36,8 65,8
.030 12 25,5 31,6 97,4
.040 1 2,1 2,6 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

67
 Tableau 15 – Taux croissance EBE

Au niveau de ce tableau, il n’y a que 2.1% ayant un taux de croissance annuel

d’excédent brut d’exploitation de 40%. Tandis que 23.4%, 29.8%,25.5 % ayant un
taux de croissance annuel du chiffre d’affaire respectivement de 10%, 20%,30%.

satisfaction des clts

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide .02 3 6,4 7,9 7,9
.03 5 10,6 13,2 21,1
.04 7 14,9 18,4 39,5
.05 5 10,6 13,2 52,6
.06 8 17,0 21,1 73,7
.07 8 17,0 21,1 94,7
.08 2 4,3 5,3 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 16 – Satisfaction des clients

On voit que 4.3% des banques ne satisfont que 8% de leur portefeuille clientèle.

Part du Marché

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide .01 1 2,1 2,6 2,6
.02 3 6,4 7,9 10,5
.03 6 12,8 15,8 26,3
.04 4 8,5 10,5 36,8
.05 7 14,9 18,4 55,3
.06 8 17,0 21,1 76,3
.07 3 6,4 7,9 84,2
.08 5 10,6 13,2 97,4
.09 1 2,1 2,6 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 17 – Part du marché

68
On constate que 17% des agences ont 6% de PM , tandis que juste 2.1 des agences
ont 9% de PM .

Formation

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide .03 6 12,8 15,8 15,8
.04 8 17,0 21,1 36,8
.05 7 14,9 18,4 55,3
.06 8 17,0 21,1 76,3
.07 7 14,9 18,4 94,7
.08 2 4,3 5,3 100,0
Total 38 80,9 100,0
Manquante Système manquant 9 19,1
Total 47 100,0

Tableau 18 – Taux formation

Il s’est avéré que dans 17% des banques, on trouve que seulement 6% du
personnel qui bénéficient de formation.

4-2 Analyse corrélationnelle

Les résultats de l'analyse de corrélation permettent de se prononcer sur le sens ainsi que
sur la force de la relation entre les variables.

Les tableaux 6 et 7 ci-dessous présentent les résultats des corrélations selon Pearson

Ces tableaux font ressortir les sens ainsi que la force de relation entre les variables.

69
 Corrélations

taux Taux Taux

Rentabilité croissance croissance satisfaction Part du d'encadre
financière CA EBE des clts Marché Formation ment
Rentabilité financière Corrélation de Pearson 1,000 -,015 -,072 -,090 -,050 -,080 -,062
Sig. (bilatérale) , ,926 ,668 ,589 ,765 ,634 ,712
N 38 38 38 38 38 38 38
taux croissance CA Corrélation de Pearson -,015 1,000 -,001 ,094 ,398* -,126 ,110
Sig. (bilatérale) ,926 , ,997 ,573 ,013 ,453 ,509
N 38 38 38 38 38 38 38
Taux croissance EBE Corrélation de Pearson -,072 -,001 1,000 -,280 -,131 ,071 -,347*
Sig. (bilatérale) ,668 ,997 , ,088 ,435 ,672 ,033
N 38 38 38 38 38 38 38
satisfaction des clts Corrélation de Pearson -,090 ,094 -,280 1,000 -,172 -,555** ,436**
Sig. (bilatérale) ,589 ,573 ,088 , ,301 ,000 ,006
N 38 38 38 38 38 38 38
Part du Marché Corrélation de Pearson -,050 ,398* -,131 -,172 1,000 ,152 ,085
Sig. (bilatérale) ,765 ,013 ,435 ,301 , ,363 ,612
N 38 38 38 38 38 38 38
Formation Corrélation de Pearson -,080 -,126 ,071 -,555** ,152 1,000 -,414**
Sig. (bilatérale) ,634 ,453 ,672 ,000 ,363 , ,010
N 38 38 38 38 38 38 38
Taux d'encadrement Corrélation de Pearson -,062 ,110 -,347* ,436** ,085 -,414** 1,000
Sig. (bilatérale) ,712 ,509 ,033 ,006 ,612 ,010 ,
N 38 38 38 38 38 38 38
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

Tableau 19- corrélation rentabilité financière

Corrélations

taux Taux Taux

croissance croissance satisfaction Part du d'encadre Rentatbilité
CA EBE des clts Marché Formation ment économique
taux croissance CA Corrélation de Pearson 1,000 -,001 ,094 ,398* -,126 ,110 -,328*
Sig. (bilatérale) , ,997 ,573 ,013 ,453 ,509 ,045
N 38 38 38 38 38 38 38
Taux croissance EBE Corrélation de Pearson -,001 1,000 -,280 -,131 ,071 -,347* ,012
Sig. (bilatérale) ,997 , ,088 ,435 ,672 ,033 ,944
N 38 38 38 38 38 38 38
satisfaction des clts Corrélation de Pearson ,094 -,280 1,000 -,172 -,555** ,436** ,029
Sig. (bilatérale) ,573 ,088 , ,301 ,000 ,006 ,864
N 38 38 38 38 38 38 38
Part du Marché Corrélation de Pearson ,398* -,131 -,172 1,000 ,152 ,085 -,103
Sig. (bilatérale) ,013 ,435 ,301 , ,363 ,612 ,540
N 38 38 38 38 38 38 38
Formation Corrélation de Pearson -,126 ,071 -,555** ,152 1,000 -,414** -,100
Sig. (bilatérale) ,453 ,672 ,000 ,363 , ,010 ,549
N 38 38 38 38 38 38 38
Taux d'encadrement Corrélation de Pearson ,110 -,347* ,436** ,085 -,414** 1,000 -,062
Sig. (bilatérale) ,509 ,033 ,006 ,612 ,010 , ,711
N 38 38 38 38 38 38 38
Rentatbilité économique Corrélation de Pearson -,328* ,012 ,029 -,103 -,100 -,062 1,000
Sig. (bilatérale) ,045 ,944 ,864 ,540 ,549 ,711 ,
N 38 38 38 38 38 38 38
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

Tableau 20- corrélation rentabilité économique

D’après le tableau 22, il existe des relations négatives et non significatives

(corrélation varie entre r = -0.015 et r=-0.080) entre la rentabilité financière et tous les

70
variables explicatives. Ceci suggère que plus les couts de formations et d’encadrement
n’augmentent, plus la rentabilité financière diminue. En sus, la satisfaction des clients a des
couts et des risques qui pèse lourdement sur la rentabilité financière de la banque.

De même, il existe des relations négatives et faible entre la rentabilité économique et

le taux de croissance du chiffre d’affaires (r=-0.328) à u niveau de signification de 5 pour cent
(validation H2) , ainsi que des liens très faibles et négatives entre la rentabilité financière et
les autres variables. En d’autres thermes, l’augmentation du chiffre d’affaires entraine une
diminution de la rentabilité économique ce qui est logique, vu le type d’activité de la banque.

En outre, d’après le tableau 16 et la base de données contenant les informations

primaires collectées, on constate que les 80,9 pour cent qui utilisent le tableau de bord ont des
performances importantes par rapport aux autres. Il en résulte que les indicateurs de pilotage
de la performance doivent être enregistrés et alimentés au niveau du tableau de bord pour
mener à bien une analyse des écarts et une amélioration de la performance.

En guise de conclusion de notre analyse corrélationnelle, il est constaté :

- Validation de l’hypothèse H1 et H2.

- Le rejet de l’hypothèse H2.

71
 Conclusion du troisième chapitre
Dans le cadre de ce chapitre, nous avons présenté les aspects méthodologiques de
notre étude empirique qui vont nous permettre de tester les hypothèses de recherche. En
premier lieu, nous avons décrit la procédure de sélection de l’échantillon des banques ainsi
que les sources des données nécessaires à cette étude de cas qui a comme stratégie
descriptive, corrélationnelle. Ensuite, nous avons défini deux variables liées à la performance
financière (rentabilité financière et rentabilité économique) ainsi que six indicateurs des axes
du tableau de bord à savoir le taux de croissance du CA , le taux de croissance de l’EBE, le
taux de satisfaction des clients , la part du marché, le taux de formation , taux encadrement.
Après, nous avons présenté les différentes méthodes à utiliser pour vérifier nos hypothèses.

72
 CONCLUSION GENERALE
L’objectif principal de notre mémoire est d’essayer de mettre l’accent sur la contribution du
tableau de bord prospectif dans le pilotage de la performance des banques. En effet, toutes
entreprises dont les banques, cherchent d’être différentes, innovantes et rentables. Dans ce
sens, le tableau de bord prospectif intervient pour assurer et maîtriser le pilotage de
l’entreprise dans la réalisation des objectifs. Il permet de donner une valeur significative aux
informations circulantes au sien de l’entreprise comme étant le critère assurant la performance
des entreprises.

A travers cet outil, le contrôle de gestion est devenu un avantage concurrentiel pour
l’entreprise. Son objectif principal est d’atteindre l’efficacité, l’efficience et la réalisation des
objectifs fixés auparavant, il a pour vocation la maitrise de l’ensemble des processus et les
moyens mis en œuvre.

Les apports méthodologiques :

La méthodologie de recherche que nous avons choisie est déterminée d’une grande partie par
la particularité que présente notre thème puisque il traite le cas des banques, chose qui a rendu
notre problématique de recherche sensible. Devant ce contexte nous avons choisis d’adapter
une méthodologie de recherche basée sur une enquête par questionnaire.

Les apports empiriques :

Nos questionnaires sont adressés aux responsables hiérarchiques des banques commerciales
sur la ville d’Agadir pour tirer plus d’informations sur les pratiques du tableau de bord au
sien des banques. Les données collectés puis analysées nous ont permis de tirer plusieurs
conclusions dont essentiellement :

- L’utilisation du tableau de bord prospectif a un impact positif sur la performance des

banques.

- La diversité des indicateurs utilisés par les responsables des banques dans la mesure de la
performance a un impact sur la performance des banques..

Les limites de recherches

Notre recherche est sujet d’un ensemble de limites :

73
- L’inconvénient principal de notre travail réside dans la méthodologie suivi surtout dans le
choix d’échantillon ciblé, il nous semble important de suivre une étude qualitative basée sur
une étude de cas.

- L’impossibilité de passer un stage au département contrôle de gestion et pilotage de la

performance a influencé notre vision envers le sujet.

- La vérification continu (quatre fois) de notre questionnaire et l’élimination de quelques

questions a impacté nos résultats.

- La méfiance parfois de nos enquêtés a rendu la collecte des informations très difficile.

A l’égard des limites ci-dessus, nous proposons les perspectives de recherches suivantes :

-L’adoption d’une étude qualitative basée sur une étude de cas sera plus avantageuse et fiable
dans la collecte des informations.

- Le choix d’une banque où est possible de passer un stage au sien de de département

contrôle.

74
 BIBLIOGRAPHIE

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Contrôle Audit, Numéro spécial : 147-168.

viii
Annexe : Questionnaire

ix
 Table de matières

LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................III

LISTE DES FIGURES...........................................................................................................IV
DEDICACE..............................................................................................................................V
REMERCIEMENT................................................................................................................VI
INTRODUCTION GENERALE...............................................................................................1
CHAPITRE 1- TABLEAU DE BORD ET PERFORMANCE : CADRE CONCEPTUEL
.....................................................................................................................................................6
INTRODUCTION DU PREMIER CHAPITRE...............................................................................................................7

SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION : GENERALITES ET NOTIONS.........8

1.1 QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE DE GESTION................................................................................................8
2.2 OBJECTIFS ET MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION..................................................................................9

SECTION 2 : LE TABLEAU DE BORD : DEFINITION ET TYPES...........................16

2.1 GENÈSE DU TABLEAU DE BORD..................................................................................................................16
2.2 DIFFÉRENTES DÉFINITIONS DU TB..............................................................................................................16
2.3 LES RÔLES ET FONCTIONS DES TABLEAUX DE BORD DANS L’ORGANISATION :........................................17
2-4 LES TYPES DES TDB................................................................................................................................19
2-5 MODES DE REPRÉSENTATION DU TABLEAU DE BORD................................................................................20
2-6 LIMITES DU TABLEAU DE BORD...................................................................................................................22

SECTION 3 : LA PERFORMANCE : DEFINITION ET TYPES..................................23

3-1 DÉFINITIONS.................................................................................................................................................23
3-2 VERS UNE APPROCHE GLOBALE DE LA PERFORMANCE.............................................................................24
CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE................................................................................................................27

CHAPITRE 2- TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE...................................................................................................................28
INTRODUCTION DU DEUXIÈME CHAPITRE...........................................................................................................29

SECTION 1 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : DEFINITION........................30

1-1 TABLEAU DE BORD PROSPECTIF.................................................................................................................30
1-2 CARACTÉRISTIQUE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF............................................................................31
1-3 LES AXES DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF..........................................................................................32
1-3-1 Axe financier......................................................................................................................................32
1-3-2 Axe client :..........................................................................................................................................34
1-3-3 Axe Processus interne.....................................................................................................................35
1-3-4 Axe apprentissage organisationnel :.............................................................................................36

SECTION 2 : LA PERFORMANCE : LES INDICATEURS FINANCIERS ET NON

FINANCIERS..........................................................................................................................37

x
 2-1- LE PROCESSUS DE PILOTAGE ET LA STRATÉGIE.....................................................................................37
2-1-1 Définition.............................................................................................................................................37
2-1-2Niveau de pilotage.............................................................................................................................39
2-1-2 La mesure de la performance.........................................................................................................41
2-2 LES INDICATEURS FINANCIERS....................................................................................................................42
2-3 INDICATEURS NON-FINANCIERS...................................................................................................................42
2-4 LES LIMITES DES INDICATEURS COMPTABLES ET FINANCIERS :..............................................................43

SECTION 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL DE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE.................................................................................44
3-1 LA PLACE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE......................44
3-2 MODÈLE THÉORIQUE :.................................................................................................................................45
3-2-1 Fondements théoriques...................................................................................................................45
3-2-3 La théorie d'agence...........................................................................................................................45
3-2-4 Modèle d’analyse et hypothèses de recherches..........................................................................47
CONCLUSION DU DEUXIÈME CHAPITRE..............................................................................................................50

CHAPITRE 3-METHODOLOGIE DE RECHERCHE : PRESENTATION DES

RESULTATS ET INTERPRETATIONS.............................................................................51
INTRODUCTION DU TROISIÈME CHAPITRE..........................................................................................................52

SECTION 1-METHODOLOGIE DE RECHERCHE, PRESENTATION DE

L’ECHANTILLON ET DES DONNEES DE L’ETUDE.....................................................53
1-1 MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE................................................................................................................53
1-2 PRÉSENTATION DE L’ÉCHANTILLON............................................................................................................54
1-3 L’APPROCHE DE RECHERCHE......................................................................................................................55
1-4 COLLECTE DES DONNÉES :.........................................................................................................................56
1-5 LES DONNÉES RELATIVES AUX INDICATEURS DE TABLEAU DE BORD........................................................57
1-6 LES DONNÉES RELATIVES À LA VARIABLE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE.........................................57
1-7 LES DONNÉES RELATIVES AUX AUTRES VARIABLES...................................................................................57

SECTION 2-DEFINITIONS, MESURE DE VARIABLES ET METHODES

D'ANALYSE............................................................................................................................58
2-1 MESURE DE LA VARIABLE PERFORMANCE..................................................................................................58
2-2 MESURE DES INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD...................................................................................58

SECTION3- PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS................59

3-1- ANALYSE DESCRIPTIVE GÉNÉRALE............................................................................................................59
4-2 ANALYSE CORRÉLATIONNELLE....................................................................................................................67
CONCLUSION DU TROISIÈME CHAPITRE.............................................................................................................70

CONCLUSION GENERALE................................................................................................71
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................V
ANNEXE : QUESTIONNAIRE............................................................................................IX

xi