DEDICACE

A TOUTE MA
GRANDE FAMILLE
 REMERCIEMENTS

Le présent mémoire a été édifié grâce au soutien de plusieurs personnes que je souhaite
remercier, il s’agit particulièrement de :

Le promoteur de l’institut MAARON TRAINING Dr FEUGENG Michel Aaron

Mon encadreur académique M. Daleu Serges pour ses conseils et sa bonne vision des
choses.
Mon encadreur professionnel M. pour sa disponibilité et son bon sens
professionnel.
La SABC KOUMASSI et tout son personnel pour leur accueil, leur confiance en moi
et le partage de leur expertise au quotidien.
Le personnel administratif de MAARON TRAINING et son corps enseignant.
Mes parents qui sont le mobile même de ma présence ici.
Tous mes amis d’ici et d’ailleurs pour leur soutien moral et objectif.
 AVANT-PROPOS

Il y a bien d’années aujourd’hui le but principale de toutes entreprises est de maximiser ses
gains tout minimisant ses sorties ; ceci donc dit ils doivent procéder au recrutement des
employés compétents et dévoues et bien formés pour l’accomplissement du dit but.

C’est ainsi que le cycle BTS est mis sur pied au Cameroun par arrêté ministériel N° 90/E/50
du 24/12/1971 et dès lors plusieurs IPES voient le jour à l’instar de l’INSTITUT MAARON
TRAINING créée par autorisation N°05/0190 du…………………offrant les formations
suivantes :

 Comptabilité et gestion des entreprises

 Action commerciale
 Informatique de gestion
 Commerce internationale
 Secrétariat bureautique bilingue et de direction
 Banque
 Communication d’Organisation
 Tourisme
 Gestion des entreprises hôtelières
 Gestion des entreprises et restauration
 Gestion logistique et transport

L’institut MAARON TRAINING assure une formation académique et professionnelle de ses

étudiants pour un accès rapide en entreprise.

Au terme du cycle BTS chaque étudiant doit avoir effectué un stage académique qui lui
permettra de présenter un rapport de stage avec un thème qui apporte une ébauche de solution
à un problème en entreprise.

Notre stage c’est donc déroulé pendant une période de 2 mois dans l’entreprise SABC où
nous avons travaillé au service de la gestion des stocks d’où nous avons relevé plusieurs
insuffisances, ce qui nous a d’ailleurs permis d’axer notre travail autour du thème
AMELIORATION DE LA GESTION DE L'ESPACE DE STOCKAGE DANS UNE
ENTREPRISE BRASSICOLE : CAS DE LA SABC KOUMASSI Dans le but de
perfectionner notre initiative nous restons ouverts à toutes vos remarques.
 Résumé
Une des missions principales de tout logisticien est de savoir gérer son espace de stockage
avec efficacité. Les enjeux sont de servir au mieux le client pour une satisfaction optimale
tout en maintenant les couts de stockage les plus bas possible. Le stock représente dont les
biens transformés ou pas se situant en amont, à l’intérieur ou en aval du flux d’exploitation. Il
a pour vocation principale de réguler les consommations tout en maitrisant les flux d’entrée.
Bien gérer ses stocks permet à l’entreprise d’augmenter son chiffre d’affaire. Une politique de
gestion des stocks efficace et optimisée permet de garantir aux entreprises de réduire leurs
couts. Cela passe par l’évitement de deux choses à savoir : stocker trop ou trop peu car ses
deux excès ont des conséquences néfastes sur le résultat d’exploitation. C’est dans ce contexte
que s’inscrit le thème de notre rapport de stage intitulé AMELIORATION DE LA GESTION
DE L'ESPACE DE STOCKAGE DANS UNE ENTREPRISE BRASSICOLE : CAS DE LA
SABC KOUMASSI. Ce choix s’explique par la nécessite de toute entreprise disposant des
biens de consommation de pouvoir stocker tout en minimisant les couts. Ce thème est une
simplification du résultat de toutes les recherches menées au sein de la SABC. Il présente
l’entreprise dans sa globalité, décrit les difficultés auxquels nous nous sommes confrontées
tout en proposant des solutions qui pourront conduire à l’amélioration de la gestion d’un
espace stockage au sein du magasin.
ABSTRACT
 SOMMAIRE
SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………………………………………..I
DEDICACE………………………………………………………………………………………………………………………………..II
REMMERCIEMENTS…………………………………………………………………………………………………………………III
AVANT-PROPOS………………………………………………………………………………………………………………………IV
SIGLES ET ABREVIATIONS…………………………………………………………………………………………………………V
RESUME…………………………………………………………………………………………………………………………………..VI
ABSTRACT……………………………………………………………………………………………………………………………….VII
INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………………………………………………1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE ET
DEROULEMENT DU STAGE……………………………………………………………………………………………………….2
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE………………………………………………………3
SECTION 1 : HISTORIQUE, OBJECTIFS ET MISSIONS…………………………………………………………………..3
A : HISTORIQUE…………………………………………………………………………………………………………….............3
B : OBJECTIFS ET MISSIONS……………………………………………………………………………………………………….4
SECTION 2 : STRUCTURE ENVIRONNEMENTALE DE L’ENTREPRISE…………………………………………….5
A : STRUCTURE INTERNE……………………………………………………………………………………………………………5
B : STREUCTURE EXTERNE………………………………………………………………………………………………………….6
CHAPITRE 2 : DEROULEMENT DU STAGE……………………………………………………………………………………7
SECTION 1 : FONCTIONEMENT DE PACK INDUSTRY……………………………………………………………………8
A : PRODUITS ET SERVICES…………………………………………………………………………………………………………9
B : FONCTIONEMENT……………………………………………………………………………………………………………….10
SECTION 2 : ACTIVITES EFFECTUEES ET JUSTIFICATIF DU CHOIX DU THEME……………………………..11
A : ACTIVITES EFFECTUEES…………………………………………………………………………………………………………12
B : JUSTIFICATIF DU CHOIX DU THEME……………………………………………………………………………………….13
DEUXIEME PARTIE :

LISTE DES ABREVIATIONS

 INTRODUCTION
GENERALE
Dans un contexte économique en pleine croissance où l’évolution technologique engendre
indéniablement celle des mentalités, les consommateurs aux attentes évolutives et flexibles
deviennent de plus en plus sélectifs et exigeants. Le but de tout entreprise étant donc de
satisfaire sa clientèle en termes de quantités, délais, de qualité et de prix, il se trouve donc
qu’il est indispensable pour elle de mieux gérer ses stocks.

A cet effet, la position dominante de la SABC qui jusqu’ici occupe la première place au
niveau national des entreprises spécialisées dans la production et la commercialisation des
boissons hygiéniques et gazeuses l’oblige à une remise en question permanente dans le but de
conserver sa position de leader. Bien gérer l’espace de stockage d'une entreprise, c'est
maîtriser sa conduite en s'efforçant de maintenir les couts de manutention les plus bas
possible. Toute entreprise a besoin de maîtriser son activité et d'accorder son évolution aux
influences de l'environnement.
 PREMIERE PARTIE :
L’ENTREPRISE ET SON SECTEUR
D’ACTIVITE

Dans cette partie subdivisée en deux chapitres, nous présenterons d’abord

l’entreprise dans sa généralité et le service logistique de la région du Littoral par
la suite.
 CHAPITRE I :

PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE

ANONYME DES BRASSERIES DU CAMEROUN (SABC)

La Société Anonyme des Brasserie du Cameroun est une entreprise privée qui, comme toute
organisation du genre, produit des biens et des services marchands en mettant en œuvre des
moyens humains, matériels et financiers en conformité avec les objectifs de profitabilité et de
solvabilité desquels elle doit sa raison d'être. Comme telle, lutter pour la pérennité durable est
une priorité absolue. La performance, la responsabilité et l'intégrité sont alors les piliers de
l'action à la SABC. Performance dans l'atteinte des objectifs ; Responsabilité dans sa politique
sociale et citoyenne, Intégrité dans son secteur d'activité à travers la recherche de l'excellence
dans la qualité des produits et dans le service à la clientèle. Ce triptyque impulse dès lors toute
une histoire, une structure de fonctionnement de l'activité.

SECTION 1 : PRESENTATION INTERNE DE LA SABC

Les entreprises, comme les plantes et les êtres humains traversent beaucoup d'étapes durant
leur existence. Elles ont par conséquent un cycle de vie car elles naissent, grandissent et
meurent. Elles s'inscrivent ainsi dans un repère historique marqué par le passé, le présent et le
futur. On peut donc parler de leur histoire. La Société Anonyme des Brasseries du Cameroun a
son histoire qui mérite d'être retracée à partir de sa fiche d'identification à son évolution dans
le temps depuis sa création.

A. HISTORIQUE ET EVOLUTION

1. Fiche d'identification de la SABC

Directeur générale

Raison sociale Société Anonyme des Brasseries du

Cameroun

Sigle : SABC

Siege social Douala

Capital social 63 750 000 000 FCFA

Registre du commerce 538 douala

Forme juridique Société Anonyme (S.A)

Type de société Agro-alimentaire

Activité Fabrication et distribution des

boissons hygiéniques

Localisation des marchés Zone CEMAC

Secteur d’activité secondaire

Numéro de contribuable M024800000316X

Date de création 03/02/1948

2. Création
Créée le 3 février 1948 à Douala, la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun (SABC)
est le 2ème contribuable de l’Etat après le secteur pétrolier et le leader de l’industrie
brassicole au Cameroun. Spécialisée à cette époque dans la production et la commercialisation
des boissons hygiéniques. C’est à Douai, dans le Nord de la France, que l’histoire commence.
Au début du XXe siècle, il y’a là-bas une brasserie locale et familiale, « La Nationale », tenue
par les Butruille. La « Nationale » n’échappe pas aux bombardements de la seconde guerre
mondiale. Georges Butruille, troisième du nom (1913 – 1992), fils de Paul Butruille, avocat,
résistant durant l’occupation, rentre à la fin de la guerre. Décidé à sauvegarder l’affaire de la
famille de brasseurs dont il est l’héritier, Georges Butruille met le cap sur le Cameroun dès la
fin de la guerre. Un bateau transporte en effet tout ce qu’il reste de « La Nationale ». Une fois
au Cameroun, Georges Butruille rencontre Jacques Robert Lalo, une connaissance déjà
installée à Douala. Ensemble, ils repensent son projet d’installation d’une brasserie dans le
pays. Avant de repartir pour Douai, Georges Butruille donne mandat à Jacques Robert Lalo,
pour le suivi du projet. Avec les fonds familiaux, 60 millions de FCFA de capital, le fils
Butruille concrétise son projet. Lors de la 1ère Assemblée générale constitutive des
actionnaires, le 26 janvier 1948, 195 actionnaires s’arrachent les soixante mille actions de
1000 FCFA composant le capital comme des petits pains. La Société Anonyme des Brasseries
du Cameroun est née, avec un capital de 60 000 000 FCFA. Les cinq plus gros actionnaires
sont :
 Société du Port de ROSARIO : 11 900 actions nominatives
 Les Brasseries et Glacières d’Indochine : 6 975 actions au porteur
 Raphaël & Compagnie, société en nom collectif : 3 700 actions au porteur
 Société Chérifienne de participation : 3 500 actions nominatives
 Brasseries Butruille : 3 160 actions (2 100 au porteur et 1 060 nominatives)

A l’époque, Georges vient de temps en temps inspecté le travail fait sur place par les frères
Lalo, Jacques et Pierre, premiers directeurs de la jeune entreprise basée à Douala. A l’époque,
ce qui tient lieu d’entreprise installe ses bureaux sur la véranda de la maison de Jacques Lalo,
rue des manguiers, à Koumassi. Une paillote. Les premiers recrutements sont effectués. A
peine quelques gaillards pour chercher du terrain, acheter des bouteilles, fournir la logistique,
etc… La première bière fabriquée au Cameroun arrive bientôt, la Bull Beer. Les Brasseries et
Glacières d’Indochine, qui quittent cette partie du monde, s’installent donc en Afrique où elles
deviennent, Les Brasseries et Glacières Internationales
(BGI).
 La société Anonyme des Brasseries du Cameroun est créée au lendemain de la deuxième
guerre mondiale (3 février 1948). En effet, dans les nouvelles terres conquises par la France, il
fallait étendre non seulement ses produits mais assurer le bien-être des colonisateurs et
nationaux. Le Cameroun est dès lors un nouveau marché pour la Société Française des
Brasseries et Glacières Internationales (BGI). C'est ainsi que par le biais d'un industriel
français venu au Cameroun en 1940, pour faire les études de marché, fut créée le 03 février
1948 à Douala (Koumassi) au Cameroun, la SABC avec un capital initial de 60.000.000
FCFA soit 60.000 actions de nominal 1000 FCFA, toute la société Française des Brasseries et
Glacières Internationales (BGI).

3. Evolution

La Société Anonyme des Brasseries du Cameroun est la première société qui fabrique des
bières et boissons gazeuses au Cameroun. Elle décide de se doter de tous les moyens
nécessaires à son expansion nationale. Ainsi, de 1948 à 1950, elle fait des études de marché
qui aboutissent à la mise en vente le 03 Mars 1950 de la Bull Beer, première bière fabriquée
par elle et vendue à 35 FCFA la bouteille de 65 cl. Plus tard pour répondre à une demande de
plus en plus croissante, elle créée :

 En 1955, deux usines de boissons gazeuses, dont l'une à Yaoundé dans le Centre et
l'autre à Garoua dans le Nord ;

 Le 1er juin 1966, la filiale SOCAVER (Société Camerounaise de Verrerie) à Douala

spécialisée dans la fabrication des bouteilles en verres ;

 En 1970, la filiale SATC (Société d'Application Technique) fabriquant des bouchons

couronnes à Douala ;

 Le 26 janvier 1979, la filiale SEMC (Société des Eaux Minérales du Cameroun) qui
embouteille l'eau minérale naturelle Source Tangui ;

 Le 14 mai 1986, la filiale Canada Dry Cameroon, spécialisée dans la fabrication des
 alcools mix.

 En 1988, pour la première fois un camerounais est nommé au poste de Directeur

General: M. André SIAKA. Deux ans plus tard, en 1990, la BGI est rachetée par le
groupe CASTEL qui devient le nouveau propriétaire de la SABC, au cours de la même
année la SABC filialise la CAVINEX (Société d'exploitation Vinicole) qui fabrique
des vins, et la Société d'Etude et de Publicité (SCOOP).

 En 1991, elle rachète et filialise l'International Brasserie (IB) spécialisé dans la

fabrication de la bière MUTZIG. Dans l'optique de mieux contrôler le marché, la
SABC décide de faire fusion avec la filiale IB, acquise deux ans plutôt et son capital
passe de 60.000.000 à 11.083.630.000 FCFA.

 En juillet 1994, la SNC Boissons Services est créée. C'est elle qui s'occupera de la
distribution des produits des Brasseries du Cameroun et de la SEMC jusqu'au 30 avril
2005 date de sa fusion avec les Brasseries du Cameroun. La même année M. André
SIAKA devient Administrateur Directeur Général de la SABC.

 Le 28 octobre 2008, le Groupe CASTEL achète et filialise SIAC Isenbeck afin de

réduire au maximum la concurrence. Au cours de la même année, il y a fusion et
absorption de CANIVEX par CDC.

 Janvier 2009, mise sur pied d'un Progiciel de Gestion Intégré MOVEX M3 qui va
impulser un nouveau système de management.

 Janvier 2010, fusion et absorption de CDC par SIAC. En plus, l'activité de fabrication
des casiers et des préformes faite jusque-là par SABC sera désormais conduite par
SIAC.

4. Politique générale de la SABC

Depuis ans, avec la célébration de son soixantenaire, la SABC s'est fixé un programme
d'investissement triennal afin de renforcer son positionnement et la notoriété de ses produits.
Ledit programme est subdivisé en plans triennaux qui définissent la politique générale : « être
une entreprise performante de référence en Afrique Noire » et ceci à travers des choix
stratégiques basés sur : la qualité des hommes; la qualité du système de gestion ; la qualité de
la production et la qualité des relations avec les communautés. La SABC se donne les moyens
de faire un saut qualitatif en réenginérisant sans style de management car « on ne peut se
développer sans vision ». Selon le plan triennal de 2008 à 2011, 65 milliards sont alloués par
la restructuration des sites de fabrication et l'acquisition des matériels plus performants de
production. Elle se fixe l'objectif de se maintenir leader dans le triangle national et de
renforcer sa présence dans la sous-région CEMAC.

I. ACTIVITES, MISSIONS ET MARQUES DES PRODUITS DE LA

SABC

A. Activité de la SABC

L'activité principale de la SABC est la fabrication et la commercialisation des boissons

hygiéniques. Dans le but de s'autonomiser, elle crée des filiales : la SOCAVER, SIAC, SEMC
dont les activités sont coordonnées au Siège même si ces sociétés sont indépendantes. Le
résultat est consolidé et présenté comme une filiale du Groupe CASTEL.

1. La fabrication :

L'un des métiers de la SABC est la production des boissons hygiéniques. Cette production se
fait dans les différentes usines : usine de Douala à KOUMASSI et à NDOKOTI (1 450 000 hl),
Usine de Yaoundé (1 050 000 hl), Usine de Bafoussam (400 000 hl) et Usine de Garoua (270
000 hl). En plus de ces usines, il faut noter les filiales : SEMC à MBANGA par Douala, SIAC et
SOCAVER à NDOKOTI - DOUALA.

a. Les produits de la SABC :

 Les bières
 Beaufort light
  Beaufort tango
 «33 » Export
 Castel beer
 Mützig
 Amstel beer
 Castel milk stout
 Pelforth
 Heineken
 Isenbeck

 Les boissons gazeuses

 Top
 Coca-cola
 Fanta
 Sprite
 Djino
 Malt Up
 Vinto
 Orangina
 Schweppes

 Boisson énergisante
 XXL Energy
 Alcool mix
 Booster
 Sirops
 Menthe
 Grenadine
 Et plus de 100 marques de vin de qualité à travers La Clé des Châteaux et une gamme
complète de champagne

b. Les produits des filiales :

SIAC : Canada Dry

  Gin tonic
 Whisky black
 Isenbeck,
 casiers.

SEMC

 Eaux minérales
 Tangui

SOCAVER :

 Bouteilles
 les plats
 vitres plats
 miroirs etc.

Illustrations

Schweppes Menthe Aqua Belle

Schweppes
La clé des châteaux

Bières

2. La distribution

La distribution est organisée autour de 5 régions : Littoral, Centre, Ouest, Sud-Ouest et Nord.
La SABC ne distribue pas seulement les produits issus de sa production. Elle y intègre des
produits du groupe Castel et du groupe Heineken. Parmi ces produits importés on a : la clé des
Châteaux qui sont des vins bouchés du groupe CASTEL, Heineken qui est une bière blonde.
A côté de ces produits, il y a des sous-produits (Sirop) et des déchets qui sont commercialisés
(Drêches)

B. Les objectifs et missions de la SABC

Dans le but de toujours rester compétitif et de maintenir sa position de leader dans le secteur
brassicole, la SABC s’est fixé plusieurs objectifs et missions ; comme objectifs, elle veut :

 Accroitre son chiffre d’affaire

 Mettre à disposition ses produits à temps et en quantité dans toute la zone CEMAC
 Distribuer des produits de qualité à sa clientèle

Et elle a pour missions de :

 Approvisionner de façon économique ses centres de distribution

 Participer au développement économique et socioculturel et sportif du Cameroun
 Produire et commercialiser une gamme de produits assez varié
 Veiller à la disponibilité des emballages (casier, bouteilles, etc…) dans les usines de
production pour l’embouteillage des boissons.
 Assurer une qualité et une disponibilité constantes des produits au meilleur prix au
travers d’un réseau de distribution performant au service des clients

Vision de la SABC

La Société Anonyme des Brasseries du Cameroun (SABC) veut "être le leader agro-industriel
régional de référence dans la production et la commercialisation de boissons alimentaires au
sein d'une organisation Performante, Rentable, Moderne et Citoyenne.

II. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNEMENT

DE LA SABC
Une organisation, selon Henry Mintzberg est un ensemble relativement stable d'acteurs
tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à
une division du travail (une spécialisation des tâches) et à des modalités de coordination et de
contrôle (DAYAN, 2004, p.53). Le besoin de division des tâches appelle les notions de
structure, de coordination et de contrôle. Ainsi une entreprise ne peut se développer sans une
politique structurelle et managériale adaptée. L'activité et la taille imposent à la SABC un
type d'organisation de proximité et une gestion centralisée pour atteindre ses objectifs.

1. Structure organisationnelle de la SABC

Dans le but d'être plus proche du consommateur, la SABC opte pour une structure par
fonctions reposant des organes opérationnels (Annexe 1). En effet, la direction générale
délègue une partie de ses responsabilités à une technostructure fonctionnelle qui définit la
cartographie et les règles de fonctionnement de la production. La production est faite par des
opérationnels qui ne font qu'appliquer les règles et les instructions établies par la
technostructure fonctionnelle. La SABC a donc une double structuration: fonctionnelle et
opérationnelle. La technostructure fonctionnelle est composée des différentes directions qui
sont regroupées au Siège Social, tandis que les opérationnels sont dans les différentes usines
(Douala, Yaoundé, Bafoussam et Garoua) et les régions (Littoral; Centre, Ouest, Nord et Sud-
ouest). L'usine est l'organe de production et les produits fabriqués sont mis à la disposition de
la région pour la distribution.

a. La Direction Générale
Placée sous l'autorité du Conseil d'Administration, elle est dirigée par un Directeur Général
qui représente l'entreprise dans les actes civils et juridiques. Ses principales missions sont :

 Exécuter les décisions prises par le Conseil d'Administration ;

 Proposer les différentes orientations de l'entreprise ;
 Gérer les affaires courantes;
 Gérer le personnel, le matériel, la production, la distribution etc.

Ces missions s'étendent sur toutes les filiales de la SABC en l'occurrence : la SOCAVER,
SIAC et la SEMC. Le Directeur Général est assisté dans ses missions de trois Directeurs
Généraux Adjoints. En plus de ces adjoints, sont mises sous son autorité les directions
suivantes:

 Direction du Système d'Information (DSI),

 Direction des Ressources Humaines (DRH).

b. Les directions rattachées au DG A – Commercial

Le Directeur Général Adjoint-Commercial (DGA-C), supervise toutes les activités

commerciales issues de la distribution. Plusieurs directions sont placées sous son autorité : La
Direction Exploitation et Logistique (DEL) ; Direction Commerciale (DC); Direction du
Marketing (DM) ; La Direction Marque et Premium (DMP) ; les Directions Régionales (DR).
Ces directions l'aident dans la distribution et la commercialisation des différents produits du
Groupe Castel au Cameroun et dans la sous-région.

c. Les directions rattachées au DGA – A

Toute la gestion administrative est mise sous l'autorité du DGA-A. Cette dernière s'occupe de
toutes les opérations financières et comptables de l'entreprise et des filiales, des relations
publiques et contractuelles, de la gestion du contentieux et de la fiscalité. Elle supervise les
directions suivantes:

 Direction du Contrôle de Gestion et du budget (DCGB),

 Direction financière (DF) ;
 Direction Audit (DA),
 Division Juridique et du Contentieux ;
 Division de la Fiscalité.

d. Les directions rattachées à la DGA-Industrielle

Cette direction a pour mission principale de gérer toute la production. Elle veille sur la santé
des usines ; la qualité des produits et la gestion de l'environnement. Les usines sont
maintenant en pleine restructuration suite au plan triennal 2008-2011 visant à augmenter la
qualité conformément aux normes ISO et la capacité de production. Elle regroupe les
directions suivantes:

 Direction des Equipements (DE) ;

 Direction des Achats(DDA) ;
 Direction Maintenance (DM) ;
 Direction Process et Qualité(DPQ) ;
 Département de la Planification et de la Programmation (DPP) ;
 Département de l'Assistance Technique et Expertise (DATE) et les Directions
Usines (DU).

2. Fonctionnement
 SECTION 2 : PRESENTATION EXTERNE DE LA
SABC
I. LA CLIENTELE

1. Les entreprises

2. Le partenariat et les actionnaires de la SABC

a. Le partenariat

La SABC doit cette place de leader sur son marché grâce à des partenaires qui en amont lui
fournissent des matières premières et consommables de qualité. Il s'agit principalement de :

 Technibras : qui s'occupe de l'assistance administrative (Fournitures de bureau et

consommables)
 ITS (International Technical Service) : qui s'occupe de l'assistance technique
(pièces de rechange et assistance technique).
 Sofrina : et Groupe Genève qui s'occupent de l'approvisionnement en bouchons
couronnes et des étiquettes.
 Globe Export : qui s'occupe de l'approvisionnement en maïs et aux produits rentrant
dans la fabrication des bières et boissons gazeuses (Houblons, malt etc.)
 Maïscam : qui s'occupe de l'approvisionnement en maïs local.

b. Les principaux actionnaires de la SABC

Le capital de la SABC est partagé entre les différents actionnaires. A côté du Groupe
CASTEL, d'autres sociétés et particuliers se sont appropriés de quelques actions. Nous
pouvons illustrer la répartition comme suit :

ACTIONNAIRES POURCENTAGE CAPITAL

 Groupe CASTEL 73.24%

SNI 10%

HEINEKEN 8.75%

PRIVE NATIONAUX 5.2%

PRIVE ETRANGERS 2.81%

II. LA CONCURENCE

L'environnement concurrentiel de la SABC est rude. Toutefois, les sondages montrent que la
SABC devient de plus en plus leader et tend à monopoliser le marché. Sur 100 bières
consommées au Cameroun au moins 80 sont de la gamme Brasseries du Cameroun. La
concurrence est animée par les entreprises suivantes : Union Camerounaise des Brasseries
(1% de part de marché) (UCB), GUINNESS CAMEROON SA (plus de 15% de part de
marché). Certains acteurs économiques ne tardent pas à dire que la SABC n'a pour l'instant
pas de vrais concurrents. En aura-t-elle dans l'avenir ? L'histoire nous dira. La SABC est sans
nul doute en situation de concurrence monopolistique au Cameroun.

CHAPITRE II :

DEROULEMENT DU STAGE
Dans ce chapitre il sera question de la présentation du déroulement de notre stage en première
section et la seconde va constituer à une étude globale de sur la gestion du magasin usine de la
SABC Koumassi.

SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DU

SERVICE
I. ACCUEIL

Notre accueil et notre séjour au sein des Brasseries du Cameroun ont été très chaleureux et
largement instructif. Le personnel dynamique et très ouvert avec nous m’a permis de mieux
m’intégré dans l’univers professionnel. Nous avons été confiés au service de stage en
attendant qu’un autre service se montre disponible pour nous accueillir. Ce séjour qui a duré
un peu plus d’une semaine nous a été bénéfique essentiellement dans le cadre de la prise de
contact avec l’entreprise en question à travers la lecture et l’exploitation des anciens rapports
de stage laissés par les stagiaires précédents.

Chronogramme de stage :

Périodes Activités responsables

Accueil et information sur

l’entreprise, briefing sur
Semaine N°1
l’activité du stage et
imprégnation au sein de
l’entreprise

Semaine N°2

Semaine N°3

Semaine N°4 Rédaction rapport d’activité

 et rapport de stage

I. APPORT DU STAGE

Nous allons envisager les apports ici sur trois plans : académique, professionnel et social.

Sur le plan académique, le stage que nous avons fait à la Direction Générale de la SABC,
nous a permis entre autres :

 de prendre part de manière pratique à la gestion d’un espace de stockage dans une
entreprise
 d'améliorer nos connaissances en informatique à travers EXCELL
 d'utiliser concrètement ce que nous avons appris théoriquement.
Sur le plan professionnel, le stage nous a permis de comprendre en profondeur le rôle du
magasinier dans une entreprise. Le magasinier est l’un des piliers d’une l'entreprise. C'est
pourquoi, sa maîtrise des outils de gestion de l’espace de stockage tels que: la comptabilité
analytique, l'analyse financière, la stratégie, les théories managériales et surtout l'informatique
sont d'une incommensurable nécessité pour notre formation professionnelle. Aussi, la place
donnée à la culture personnelle est très indispensable. En milieu professionnel, on ne fait pas
toujours ce qu'on a appris à l'école, il y a un peu de tout et la culture générale est très
importante d'où l'intérêt de prendre au sérieux la formation humaine que MAARON
TRAINING ISTG-AC cherche à donner à ses étudiants. Une formation intégrale pour une
entreprise performante. Cette formation intégrale est le fruit des efforts personnels permettant
une construction personnelle où chacun est appelé à se faire un profil, une carrière.

II. Tâches accomplies et difficultés rencontrées

1. Tâches accomplies

2. Difficultés rencontrées

Rien au monde ne se fait sans difficultés. Les difficultés pour nous ne sont pas des obstacles
mais des voies nécessaires pour connaître, pour mûrir et pour s'intégrer. Fort de cette
conviction, les difficultés rentrent dans le processus normal de notre formation. En effet,
comme difficulté principale, nous pouvons mentionner celle de connaître le progiciel M3.
C'est la première fois pour nous de prendre contact avec un logiciel aussi complexe. Le
paramétrage de la comptabilité industrielle ne fût pas très évident pour nous car il faillait non
seulement faire appel aux connaissances en informatique, en comptabilité mais davantage
connaître la structure de la SABC et les mécanismes de fonctionnement du progiciel.

Nous présentons dans cette partie en première section la gestion de l’espace de

stockage du magasin usine de Koumassi et nous allons par la suite faire une brève analyse de
cette gestion.

SECTION 2 : LE SERVICE LOGISTIQUE DE LA REGION DU

LITTORAL

Le service logistique est l’organe qui dans l’entreprise coordonne les mouvements des
produits depuis les usines vers différents centres de distribution et aussi des emballages de ces
centres de distributions vers les usines.

I. PRESENTATION DU SERVICE LOGISTIQUE

A. ORNANISATION
Le service est organisé de telle sorte que les produits qui sortent de l’usine puissent arriver
dans les centres de distribution en quantité nécessaire, au moment voulu et avec le service
requis. Afin de remplir toutes les tâches qui lui sont assignées, le service logistique est
structuré de la manière suivante :

1. Le chef de service logistique :

Le chef du service logistique est responsable de la circulation des marchandises depuis
l’approvisionnement en matières premières par les fournisseurs jusqu'à la livraison des
produits finis. Il travaille sur un site de fabrication, dans un entrepôt de stockage. À la tête
d'un service logistique ou d'une plate-forme de dépôt, il encadre des équipes et gère les flux,
le stockage, et le transport de marchandises.

Ses missions :
  Effectuer les commandes de matières premières et en assurer la réception,
 Gérer le conditionnement et l’acheminement vers le lieu de production,
 Gérer les stocks (propose de nouveaux systèmes de stockage), gérer les mouvements
de stocks,
 Faire le suivi des livraisons auprès des clients et gérer informatiquement la circulation
des marchandises,
 Encadrer les opérateurs logistiques de son équipe,
 Établir des rapports d’activité.

2. L’agent logistique et administratif

L’agent de logistique participe à la gestion des flux de marchandises au sein d’une entreprise.
De la réception, l’entreposage, l’acheminement aux services concernés à l’expédition des
articles, l’agent de logistique peut intervenir sur toutes les opérations de la chaîne logistique.
Il a pour fonctions :
 La gestion des archives de transport,
 Assure le secrétariat du service,
 Vérifie la liste des entrées et des sorties par rapport à la documentation.
 Enregistre les articles provenant des fournisseurs.

3. L’agent transport
L’agent transport est celui qui dans une entreprise
 Organise les expéditions,
 Gere les priorités de traitement des opérations logistiques,
 Participe au suivi des chariots, camions et mouvements des caristes.

4. Les caristes
Un cariste est une personne conduisant un engin motorisé servant au déplacement de
marchandises au sein d'une exploitation. Cet engin peut être, par exemple, un chariot
élévateur. Le cariste accomplit toutes sortes de missions :
 Acheminement de la matière première et des produits,
 Stockage et déstockage,
 Chargement et déchargement dans les camions.
Dans certains cas, le travail du cariste peut s'accompagner d'un travail de constitution de
palettes. Le cariste a un rôle important dans la chaîne de production : il gère la mise à
disposition des matières premières et évite ainsi les ruptures dans la chaine de production.
 5. Le transporteur
Ils s’engagent à livrer les produits et les emballages qui leur sont confiés à la destination
figurant sur le bordereau d’expédition ; ils doivent également s’engager à respecter la feuille
de route.

B. Missions et objectifs du service logistique

1. Les missions
Le service logistique de la région du Littoral est reparti sur les usines de production de
Ndokoti et Koumassi est le point de départ de toutes les expéditions des produits et réceptions
d’emballages dans ces zones de couverture d’où ses principales missions qui consistent à :
 Organiser l’expédition des produits dans les centres de distribution et agences
concernées,
 Organiser l’expédition des emballages dans les usines,
 Suivre les niveaux des stocks de produits dans les centres desservis et des emballages
dans les usines,
 Veiller au respect des délais de livraison
 Planifier l’expédition des produits en fonction des commandes reçues,
 Suivi des transporteurs,
 Mettre à la disposition de l’usine des emballages.

2. Les objectifs
Le service logistique de la région du Littoral a pour objectifs :
 La couverture optimale des centres de distribution et région desservis,
 Eviter les ruptures de produits dans les centres extérieurs et d’emballages dans les
usines de production

II. ETUDE DE L’ESPACE DE STOCKAGE DU MAGASIN USINE DE LA

SABC KOUMASSI

A. GESTION DE L’ESPACE DE STOCKAGE

Il s’agit de mentionner la disposition des différents types de produits dans le magasin, la
manière dont ils entrent et sortent.

1. Le fonctionnement du magasin
Le magasin usine est un département de la SABC où sont entreposés les produits de
l’entreprise et de ses partenaires en garantie d’une bonne gestion.
Le magasin usine est divisé en deux section :
 Le magasin emballages (réservée au stockage des emballages)
 Le magasin produits (réservée au stockage des produits)
Masi étant donné que notre étude est basée sur le magasin produits nous présenterons
uniquement les activités menées dans le magasin produits. Le magasin usine a pour rôle
principal de réceptionner les produits qui proviennent de l’usine de fabrication, des autres
magasins et des importations (HEINEKEN) ; ces produits sont ensuite expédiés vers les
centres de distribution, les centres commerciaux et à l’exportation.

a. Le fonctionnement du magasin selon les produits entrants

Tout commence au soutirage et au fur et à mesure qu’on soutire les produits les caristes se
chargent de le transporter pour constituer des lots au magasin en fonction de l’espace
disponible. Les produits sont expédiés de la chaine au magasin à partir d’un document appelé
fiche de suivi des destinations produits finis comportant un numéro d’ordre de fabrication, le
nom du produit, son volume, sa date de soutirage, les numéros de la chaine et les heures de
sortie des palettiseurs annexe. Une fois le soutirage du produit terminé, le contremaitre de la
chaine et le magasinier vont vérifier la quantité de produits gerbés dans le magasin par les
caristes si cela correspond aux quantités mentionnées sur le bon de mouvement des produits et
si les quantités correspondent alors les produits sont stockés en attente d’écoulement sinon ils
remontent jusqu’à la chaine de production en recherche d’anomalie. Aussi, les produits
importés sont également stockés dans le magasin produits et les quantités ententes sont
vérifiées.

b. Le fonctionnement du magasin selon les produits entrants

Les sorties des produits se font selon les techniques de gestion à savoir le FEFO (First In First
Out) et le DLUO (Date Limite d’Utilisation Optimale). Cette sortie commence avec
l’émission du bon de mouvement manuscrite émis par le magasinier. Il sort le bon de livraison
et établit un ordre de chargement. Une fois les produits à bord du camion, le magasinier
vérifie les quantités chargées, pose les scelles sur le camion et le chauffeur décharge le bon, le
magasinier aussi. Le chauffeur s’en va avec l’original du bon et le magasinier reste avec
l’accusée. C’est par ces moyens que les produits sortent du magasin logistique usine ves les
centres de distributions et centres commerciaux.

B. GESTION DE L’ESPACE DE STOCKAGE DU MLU DE

KOUMASSI

La gestion de l’espace de stockage d’un magasin demande beaucoup de concentration, raison

pour laquelle les brasseries du Cameroun pour arriver à gérer leurs stocks ont mis des
stratégies de rangement des produits de leur magasin et pour cela, le magasinier doit connaitre
les différents adresses de ses stocks et de mettre en place une traçabilité pour mieux se
déplacer dans le magasin et pouvoir plus facilement se retrouver lors des différentes
opérations effectuer dans le magasin produits.

1. Rangement des produits dans le magasin

Le MLU reçoit des produits rangés dans 03 zones différentes à savoir :

 La zone des PET

Cette contient des produits conditionnés dans des bouteilles plastiques de taille en litre (1L ;
0.5L ; 0.35L) et rangés sur des racks sur 03 niveaux et aussi su la surface du sol sur 02
niveaux. Cette zone est aussi occupée par des préformes (emballages en PET).

 La zone des boissons gazeuses

Cette zone contient des produits conditionnés dans des bouteilles cassables de 65Cl et 33Cl et
sont emballés dans des casiers puis gerbés sur des palettes en fonction du model. Les grands
modèles (GM) ont une contenance de 12 bouteilles l’unité et une palette peut supporter
jusqu’à 55 casiers. Les petits modèles (PM) ont une contenance de 24 bouteilles l’unité et une
peut en supporter jusqu’à 48 casiers.

 La zone de l’eau minérale Aquabelle

 Cette contient uniquement l’eau minérale Aquabelle rangée sur la surface du sol sur 02
niveaux.

 la zone des produits sous-veto ou hors normes

Cette zone est constituée des produits donc la commercialisation ou la consommation n’est
pas autorisée jusqu’au moment où une vérification de conformité sera élaborée par le
laboratoire, et puis si les résultats du laboratoire sont concluantes de manière positive ces
produits pourront quitter de la zone sous-veto pour la zone des produits commercialisables.

La disposition des produits dans le MLU est la suivante :

- A gauche du magasin on stocke les PET de toutes les tailles

- A droite du magasin on stocke les boissons gazeuses (BG)

La notion de FEFO (First Expire First Out) : fonctionne de la même manière que le FIFO
(First In First Out) et qui comble ses limites en tenant compte des dates de fabrication. Pour
ce fait les produits entrent et sortent en stock selon leur date de fabrication.

Théoriquement, il existe plusieurs méthodes de gestion parmi lesquelles les brasseries du

Cameroun utilisent la méthode ABC pour une bonne organisation du magasin. Pour éviter de
fouiller les différents produits en longueur de journée ; la procédure de traçabilité est mise en
place pour un repérage facile des produits dans le magasin.

La traçabilité permet de retrouver tout ce qu’on a fait et pour cela permet une bonne
organisation du magasin et de sa surface de stockage et aussi donne des informations
concernant les produits à savoir :

- la quantité du lot
- nom du produit
- les date et heures du soutirage
- la date d’expiration
- le nom de l’usine
- et la date d’utilisation optimale (DLUO)
 DEUXIEME PARTIE :
TENTATIVE D’AMELIORATION DE LA
GESTION DE L’ESPACE DE L’ESPACE DE
STOCKAGE DU MAGASIN USINE DE LA
SABC KOUMASSI

Dans cette partie nous ferons une approche de la gestion de l’espace de stockage
du magasin usine de la SABC de Koumassi dans le chapitre I et dans le chapitre
suivant nous présenterons sous un aspect détaillé les problèmes du magasin
usine et essayerons de trouver des solutions palliatives aux différents problèmes
rencontrés.
 CHAPITRE 1 :

APPROCHE DE LA GESTION AMELIOREES DE

L’ESPACE DE STOCKAGE DU MAGASIN USINE

SECTION 1 : CONCEPT DE MAGASIN

I. DEFINITION ET ROLE DU MAGASIN

1. Définition

Le magasin est un bâtiment composé d’une salle emménagée et destinée à recevoir des
marchandises. Il sert de lieu de stockage des matières premières, des encours de production,
des produits semi-finis, des produits finis et des outillages dont la consommation ou
l’utilisation n’est pas immédiate.
2. Rôle du magasin
Le principal rôle d’un magasin est celui de réceptionner les marchandises dans le but de les
expédier.
II. LES TYPES DE STOCKAGE
On entend par magasinage toute activité qui gravite autour du magasin ; ces activités
concernent à la fois le stockage d’un ensemble de produits et la gestion des mouvements de
ces produits. Il est donc indispensable de rentabiliser ces actions dans un environnement
économique ; de ce fait, il existe plusieurs types de stockage :

1. Le stockage en masse
Il consiste à gerber les charges unitaires les unes sur les autres en utilisant au maximum
l’espace disponible en surface et en hauteur. En général ce types de stockage est le plus
pratique et est le plus sollicité lorsque le produit est stocké en grande quantité sur des périodes
courtes et quand il ne faut pas respecter le FIFO.
2. Le stockage par casiers
Les casiers sont des équipements permettant de ranger et stocker les produits comme des
bouteilles. Le stockage des produits peu encombrants et en petite quantité est un avantage
pour ce type de stockage. Les casiers permettent aussi de stocker en grande quantité parce
qu’ils peuvent être gerbés.

3. Le stockage par rayonnage ou par les racks

C’est la méthode la plus couramment utilisée ; son accès est facile et les investissements
restent relativement faibles.

SECTION 2 : STRUCTURE D’UN MAGASIN

I. LES DIFFERENTS EMPLACEMENTS DANS UN MAGASIN

Apres le contrôle et la réception, les marchandises destinées au magasin sont rangées selon
deux méthodes d’affectation :
1. Emplacements fixes et invariables

C’est une méthode de rangement claire, les articles sont affectés à un emplacement régulier
dans le magasin et sont ainsi plus facile à retrouver physiquement parce que leur emplacement
est déjà connu donc il y a peu de chance de l’oublier.

2. Emplacements variables
Cette méthode est utilisée en fonction des espaces disponibles dans le magasin ; après chaque
réception, les produits sont rangés à n’importe quel emplacement libre dans le magasin. Mais
risque de retrouver les mêmes produits à différents emplacements ce qui peut entrainer
l’oublie ; cette méthode demande beaucoup d’écriture car mémoriser différents emplacement
pour le même produit n’est pas évident ce qui demande donc de mettre à jour le nouvel
emplacement sur les documents et le logiciel de gestion des stocks. Dans la pratique,
l’utilisation des emplacements variables est admises seulement lorsqu’il y a insuffisance
d’espace de stockage ou pour certains produits en vrac.
Le choix d’un emplacement dans un magasin est fonction des caractéristiques de l’article ; on
parle ici de :
 La nature de la pièce (des pièces solides, liquides, des vrac liquides ou gazeuses etc.)
ou encore des unités logistiques (caisses, bidons, palettes etc.),
  La forme et les dimensions de l’article en question (poids, volume, possibilité de
gerbage etc.),
 L’influence de l’environnement du magasin sur les produits (on parle ici de la
température du magasin, la poussière, les rayons de soleil etc.)
 Aussi la capacité d’accueil de l’emplacement car les quantités d’articles ne seront
affectés qu’à un emplacement qui peut contenir la totalité de cet article.

II. BUTS ET CARACTERISTIQUES D’UN MAGASIN

Le magasin est un bâtiment composé d’une salle aménagée et destinée à recevoir des
marchandises. Il sert de lieu de stockage des matières premières, des encours de production,
des produits semi-finis et finis donc la consommation ou la commercialisation n’est pas
immédiate.

1. Les principaux buts du magasin

Le magasin a :
 Un but économique. Il est l’un des éléments qui permettent à l’entreprise d’accomplir
sa politique d’optimisation des coûts.
 Un but logistique. Il permet de maintenir des articles disponibles et à proximité de
l’utilisateur. Ce qui réduit considérablement les délais de livraison lorsqu’une
demande est émise.
 Un but de régulation. Dans une chaîne d’activité, le magasin est un point de base qui
permet de maintenir une circulation mesurée et constante des flux d’articles en amont
et en aval de la chaîne.
 Un but de sécurité. C’est un lieu où l’on range le matériel dans des conditions de
stockage spécifiques. L’accès y est limité à certaines personnes et les mouvements des
articles y sont contrôlés.

2. Les caractéristiques d’un magasin

Le magasin étant destiné à recevoir des articles dans le respect de certaines contraintes
prédéfinies, il est important de s’assurer que celui-ci soit adapté à la nature, à la quantité et
aux types de marchandises qui y sont stockées. Quatre principaux éléments sont alors à
considérer :
  La capacité de stockage
La capacité de stockage est le nombre de références qu’un magasin est apte à recevoir. Dans
la plus part des cas, elle s’évalue en nombre d’unités de stockage. Ainsi, on parle d’une
capacité de stockage de 150 articles, de 200 sacs ; de 150 palettes ; de 25 tonnes ; de 350
casiers … Les quantités des commandes ne doivent pas conduire au dépassement de la
capacité de stockage du magasin. La contrainte nécessite d’être toujours prise en compte au
moment de la commande d’approvisionnement.
 Le caractère homogène
Il existe d’une part des magasins homogènes conçus pour recevoir un seul produit ou une
seule famille de produits et d’autre part des magasins hétérogènes qui reçoivent
indifféremment des articles de diverses natures.
 La température interne
L’affectation des marchandises dans le magasin prend toujours en compte les conditions de
stockages requises. En d’autres termes, le magasin doit offrir les conditions idéales de
température pour le stockage des articles qui y sont introduit.
Les marchandises périssables ou facilement altérables par la chaleur sont conservées dans des
magasins climatisés ou réfrigérés. Les pièces métalliques quant à elles n’ont pas
nécessairement besoin de ces conditions. Pourtant, des produits tels que le tabac nécessitent
un magasin chaud et à température contrôlée.

Ce chapitre informe illustre de manière générale comment doit être organiser un magasin et
informe sur son aspect purement théorique. Nous allons poursuivre notre analyse avec le
chapitre IV dans lequel nous allons émettre des idées à des fins d’amélioration de la gestion
de l’espace des stockages en ressortant les idées liées au stockage et au magasin.
 CHAPITRE IV :

VERS UNE AMELIORATION DE LA GESTION DE

L’ESPACE DE STOCKAGE DU MAGASIN USINE DE LA
SABC KOUMASSI

SECTION 1 : ANALYSE CRITIQUE

Lors de mes séjours au MLU, j’ai rencontré plusieurs problèmes liés non seulement au stock
mais aussi au magasin.

I. PROBLEMES LIES AU STOCK

1. L’insuffisance des racks

Puisque les PET qui devraient être stockés sur des racks sont gerbés sur la surface du sol ce
qui réduit considérablement les surface de stockage des autres produits.

2. Le non-respect de la marge de sécurité entre deux palettes

La marge de sécurité entre deux palettes est de 100 mm, mais au MLU, cette distance n’est
pas respectée car les caristes lors du stockage augmente très visiblement cette distance ce qui
réduit automatiquement la quantité de stock que le magasin est sensé prendre.

3. Le non-respect du FEFO

Les entreprises agro-alimentaires puisqu’on parle des produits périssables doivent utiliser lors
du stockage et/ou de la distribution se servir de la méthode de FEFO (FIRST EXPIRE FIRST
OUT) ; le FEFO est une méthode qui consiste au fait que les produits donc les dates
d’expiration sont les plus proches sont ceux-là qui doivent sortir du magasin en premier, mais
il n’est pas respecté de manière rigoureuse ce qui entraine des avaries considérables.
 4. Le sur stockage

La production dans l’usine de Koumassi est très forte et l’espace prévu au MLU ne contient
pas toute la production ce qui entraine l’immobilisation d’une quantité de produits soit à la
chaine de production soit au magasin emballages en attente d’espace libre au magasin
produits.

II. PROBLEMES LIES AU MAGASIN

1. Insuffisance de l’espace de stockage

Le MLU de KOUMASSI est confronté à un problème de d’espace de stockage au vue du fait

qu’il ne contient pas toujours toute la production et que une partie du stock est stockée hors du
magasin.

2. Le manque d’allée de circulation

Ceci est dû au fait que l’espace de stockage du magasin est faible et dans le but de stocker
toute la production les caristes et le magasinier se trouve dans l’obligation de réduire voire
même d’occuper les allées dans le MLU.

SECTION 2 : PROPOSITION DES SOLUTIONS POUR UNE

MEILLEURE GESTION DE L’ESPACE DE STOCKAGE DU
MLU DE KOUMASSI

I. PROPOSITIONS DES SOLUTIONS LIEES AU STOCK

1. Augmentation du nombre de racks

L’augmentation du nombre de racks ceci dans le but de déstocker les PET gerbés sur la
surface du sol pour les stocker sur ces racks qui vont permettre d’occuper au maximum
l’espace de stockage du MLU.
 2. Respecter les marges de sécurité entre les palettes

Le respect des marges de sécurité permet aussi d’économiser l’espace de stockage du MLU ;
les caristes vont au-delà des 100 mm de distance entre deux palettes or si cette distance est
respectée le MLU pourra contenir une plus grande quantité de produits palettisés.

3. Le respect de la méthode de gestion

La méthode de gestion des stocks qui est le FEFO doit être respectée puisqu’ici on parle d’une
entreprise agro-alimentaire et aussi nous savons que la méthode de FIFO fonctionne
généralement comme le FIFO (FIRST IN FIRST OUT) donc en exécutant la méthode de
FEFO on exécute en même temps la méthode de FIFO.

4. Une production modérée

L’usine de Koumassi dans le but d’éviter le sur stockage

II. PROPOSITION DES SOLUTIONS LIEES AU MAGASIN

1. L’augmentation de la surface du MLU

Les administrateurs de la SABC peuvent décider soit d’augmenter la surface du MLU de

Koumassi soit de construire un magasin annexe tout près de l’usine qui bien que générant des
couts pourra contenir la totalité de la production de l’usine de Koumassi.

2. Le respect des allées de circulation

L’une des choses qui fait d’un magasin simple à utiliser c’est les allées de circulation ;
puisque c’est par ces allées que les caristes et autres manutentionnaires avec différents engins
de manutention (transpalettes, chariot manuel etc.)
 CONCLUSION
De par ses multiples responsabilités et ses nombreuses compétences techniques de base
pour effectuer le métier de magasinier, ce dernier se positionne irrésistiblement comme étant
une des pièces maitresses de fonctionnement de la SABC. A ce titre, il est appelé au regard de
sa formation et de ses activités professionnelles à être un modèle permanent de
développement professionnel, social, et même culturel afin de promouvoir en tout temps les
idéaux de l’entreprise.

Par ce travail réalisé à la mesure de nos capacités, nous apportant notre effort aussi modeste
soit-il dans le gigantesque chantier de l’amélioration constante et multidimensionnelle de
SABC afin qu’elle devienne l’entreprise performante de référence en Afrique. Cela fait partir
des missions et objectifs principales de la SABC.

En conclusion, il est nécessaire de savoir que malgré toute l’organisation mise en place, la
SABC rencontre des difficultés qui empêchent le bon fonctionnement et la bonne application
du processus de gestion de mise en place, raison pour laquelle notre attention c’est portée à la
gestion de l’espace de stockage du MLU de la SABC Koumassi. Notre travail a donc consisté
à suggérer des propositions afin d’améliorer la gestion du MLU de Koumassi ceci par
l’application très rigoureuse des méthodes de FEFO (FIRST EXPIRE FIRST OUT) et de
FIFO (FIRST IN FIRST OUT). Par la même occasion, ce stage nous a permis de nous
familiariser avec le monde de l’entreprise en faisant face à certaines réalités concernant le
domaine de la logistique et du transport à l’exemple de l’espace de stockage des produits
finis. Au vu du fait que notre séjours au MLU était un stage d’imprégnation et que la
logistique est d’un domaine assez vaste, nous comptons dans l’avenir retourner en entreprise
pour expérimenter d’autres branches de la logistique afin d’apporter notre contribution à une
gestion efficace de le logistique dans les entreprises.