L’Ecole des Hautes Etudes Commerciales
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Intitulé de la communication :
- Cours N°03 -
Dr MEGHARI Randa
Maître de conférences « A » à l’EHEC
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Rappel
Organisation traditionnelle
Supply Chain Interne
Supply Chain Externe
Position de la fonction SC dans l’E
Enjeux de la logistique
Triangle d’or
5 zéros Objectifs
2
1950 - 1975 1975 - 1990 1990 – à nos
jours
• Logistique • Logistique • Logistique
de service fonction processus
= = =
Logistique Logistique Logistique
séparée intégrée coopérée
vBesoins changeants de l’environnement.
vEvolution du comportement client.
vAvancées technologiques.
vDéfis croissants de la mondialisation,
échanges commerciaux.
Org° traditionnelle : chaque fonction travaille de façon
largement indépendante et poursuit ses propres objectifs.
Structure organisationnelle sous forme de processus
horizontaux :
= Processus Supply Chain traversent les fonctions traditionnelles de
l’entreprise, pour remplir les missions globales assignées à la
Supply Chain.
Le même raisonnement étendu à l’extérieur de
l’entreprise.
Plusieurs entreprises participent à la gestion des flux qui
permettent d’acheminer le produits jusqu’à leur point
de consommation.
Organisation fonctionnelle dominante
Organisation intermédiaire
Organisation interne / Supply Chain
intégrée
Organisation externe / Supply
Chain globale (étendue)
v Org° en silos verticaux: ce mode d’organisation
privilégie dans l’organigramme les principales
fonctions verticales (Achats, Production, Distribution,
Vente).
v Chaque fonction se focalise sur sa contribution à la
qualité et au coût, c’est-à-dire : l’exécution la plus
fiable possible.
v Objectif : optimisation fonctionnelle locale.
v Le besoin client n’est pas la priorité de chacune des
fonctions, pas de coordination
Organigramme 01
Direction
Générale
Achats R&D Production Qualité Ventes/Mkg
Approvision Gestion de la Traçabilité Prévision des
nement Pd° ventes
Gestion Gestion des
d’entreopot livraisons
Gestion des
stocks
v Organisation orientée client.
v Prendre en compte les relations clients, les relations
fournisseurs….relation de collaboration.
Organigramme 02
Direction
Générale
Achats R&D Production Qualité Ventes/Mkg Logistique
Approvisionn Gestion Traçabilité
Prévision Gestion
ement de la Pd° des ventes d’entreopot
Gestion des
stocks
Gestion des
livraisons
v Relation de coopération avec les fournisseurs et
les acteurs externes à l’entreprise.
v Etendre la relation de collaboration à des partenaires
extérieurs.
v L’entreprise est intégrée dans un réseau.
v Pour améliorer ses performances, il est nécessaire
qu’elle s’intéresse aux incertitudes et aux contraintes
de la chaine globale.
Organigramme 03
Direction
Générale
Achats R&D Production Qualité Ventes/Mkg Logistique
Prévision
des ventes
Approvisio
nnement
Gestion de
la Pd°
Gestion des
stocks
Gestion
d’entreopot
Gestion des
livraisons
Traçabilité
- Une stratégie de cout bas conduisait à produire des
grandes séries sans trop se soucier de la qualité.
- Une stratégie de haute qualité entrainait une
augmentation des coûts du fait des choix des
composants et la multiplication des contrôles.
- Une stratégie de flexibilité qui permet d’offrir des
produits très diversifiés, dans des délais courts,
nécessitant une capacité excédentaire, ce qui
conduit à une augmentation des couts.
Objectifs complémentaires – Triangle d’or –
v Temps de réponse plus court (délais de
livraison et de conception de nouveaux produits).
v Coûts de revient plus bas,
v Qualité supérieure (voire parfaite),
v Meilleur service au client (assistance,
maintenance, dépannage…),
v Respect de l’environnement et des normes
sociales.
vLe développement de la technique des
cinq zéros est étroitement lié à la
diffusion des principes organisationnels
du « Juste A temps » (JAT ) et autres
pratiques issues du toyotisme.
vLe concept « JAT » a été développé dans
les années 50 au sein de l’usine de
Toyota
n Contexte : Organisation de la Pd° industrielle.
n Principe : une réforme des modes de production
classique
n Objectif : réduire au maximum le délai de
fabrication entre la prise de commande et la
livraison chez le client tout en assurant une
maîtrise des coûts.
Pd° sur Pd° sur
prévision commandes
Il ne s’agit plus de planifier la production en se fondant sur des
prévisions de ventes, mais bien de réorganiser le flux de
production afin de ne fabriquer que ce qui est demandé par
le client au juste moment, pour une livraison à la date
prévue et acceptée par le client.
• l'un des principes fondateurs du Toyotisme
• Objectif :détecter les anomalies, le plus tôt
0 Défaut possible et identifier leurs causes profondes,
si possible avant leur apparition.
• Limiter les défauts et les retours, réduire les
rebuts et les opérations de retouches……
• Limiter la production et la circulation de
0 Papier documents sur support papier,
dématérialiser et informatiser la
documentation, exploiter les fonctions d'EDI
• Les stocks ont un coût, c’est du capital
immobilisé.
0 Stock • Il s'agit de maintenir les stocks au
minimum, avec le juste niveau
d’encours pour absorber les aléas.
• c'est l'optimisation optimale des processus
pour servir le client dans les délais les plus
courts possibles.
• Depuis la phase enregistrement de la
0 Délai commande jusqu’à l’expédition du produit
final, chaque étape du processus de fabrication
doit être optimisée afin qu’il n’y ait pas du
temps mort.
• la réactivité l’un des principaux facteurs
de compétition
• Tout arrêt lié au dysfonctionnement des outils
de production, tout équipement en
panne entraîne une perte double : des
actifs, machines et équipes, non productifs, et
une production non disponible pour les clients.
0 Panne • Objectif : mettre en place une politique
d’entretien préventif et régulier pour que la
panne ne se produise pas.
• Mettre en œuvre des principes de maintenance
préventive.
Merci pour votre
attention
