CHAPITRE 01/ INTRODUCTION, DEFINITIONS, HISTORIQUE DE LA

NEGOCIATION

Introduction

La vie en société sous tous ses aspects et à tous les niveaux ne saurais se concevoir en
dehors d’une pratique généralisée et permanente de la négociation . cette activité
constitue le principe essentiel sur lequel reposent les fondements de la société humaine et
sa reproduction depuis ses origines les lus lointaines jusqu’à nos jours.
Aujourd’hui encore, les grandes questions sur lesquelles se joue le devenir de l’humanité,
mais aussi celui de la planète sont tributaires de cette pratique. Plus que cela, on peut
observer dans la nature, plus précisément dans le monde biologique, des phénomènes qui
rappellent par certains cotés la pratique de la négociation, du moins ce que nous en
connaissons aujourd’hui.
En 1994, John Nash reçoit, conjointement avec trios économistes, le prix Nobel
d’économie pour avoir jeté les bases de la théorie de l’équilibre dans la théorie des jeux
non coopératifs, dans ses recherches sur la négociation, il a démontré que « pour chaque
jeu entre un nombre fini de joueurs, il existe un équilibre en stratégie mixte »,
caractérisant ainsi l’approche mathématique, rationnelle, quantitative et théorique des
jeux.
De même, pour Francis Walder, « la vérité n’est pas le contraire de mensonge, trahir n’est
pas le contraire de servir, haïr n’est pas le contraire d’aimer, confiance n’est pas le
contraire de méfiance, ni droiture de fausseté », façon de dire qu’entre vérité et
mensonge, un stade intermédiaire, nuancé existe, peut être fonde même la négociation,
posant ainsi les jalons d’une approche plutôt humaine, comportementale, éthique,
irrationnelle et affective de la négociation.
On peut mettre en évidence l’existence de la négociation dans presque tous les segments
de la vie de l’entreprise ( on allait dire de l’humanité !), comme le niveau social, le
niveau commercial, industriel, international, bancaire, d’embauche, de projet, …le
manager avait, il y’a peu de temps, comme unique négociation interne la négociation
hiérarchique, à savoir négocier avec les collaborateurs qui dépendent de lui, mais aussi
avec ses propres responsables hiérarchiques, éventuellement avec la direction générale ou
le conseil d’administration. Actuellement, son champs de négociation s’est largement
ouvert à l’interne avec les problèmes inter-services, inter-filiales de projet, ces domaines
faisant partie de la négociation organisationnelle., le manager étant ainsi confronté à tous
ces types de négociation,

1-Historique de la négociation

Paradoxalement, la négociation n’a commencé à intéresser les penseurs que très

tardivement,. Mises à part quelques tentatives à forte teneur philosophique ( Bacon,
1597) ou spécifiquement orientée vers sur le savoir faire diplomatique (Callières, 1714),
il a fallu attendre les années 1950 et surtout soixante pour voir apparaître les premières
approches significatives. Celles-ci portait encore sur des domaines appliqués de la
négociation tels que les domaines militaires, et diplomatiques, ou encore les domaines
tarifaires et salariales. Mais ces contributions résultaient de recherches qui restaient
isolées et descriptives, sans pour autant pouvoir constituer un corps théorique unifié.

Deux disciplines ont en effet contribué par leur percée novatrices à stimuler les
recherches appliquées, mais elles ont du même coup réussi aussi à consacrer une certaine
fragmentation scientifique la recherche sur la négociation,, il s’agit des mathématiques
pourvoyeuses de la théorie des jeux ( fondée en 1944 par Von Neuman et Morgenstern,
puis développée en 1977 par Harsanyi) et de la psychologie, pourvoyeuse des théories
comportementales dont les plus célèbres restent sans aucun doute l’analyse
transactionnelle (Eric Berne, vers la fin des années 1960) et la programmation neuro-
linguuistique (Richard Bandler & John Grinder au milieu des années 1970)

Ces trente dernières années ont donné lieu à un foisonnement d’idées à caractère
théorique et pratique sur le thème de la négociation, un fond théorique appréciable s’est
constitué cloisonné dans des disciplines scientifiques différentes, prolongé par des
modèles originaux à usage managérial et pragmatiques, mais la masse critique nécessaire
à l’avènement d’une théorie unifiée de la négociation n’a pas été jusque là atteinte.

Comment expliquer ce contraste entre une pratique qui remonte à nos plus lointains
ancêtres et une théorie sur cette activité qui tarde à voir le jour ?quatre éléments de
réponse peuvent être détectes,
-la très grande variété des situations et des contextes où intervient la négociation, est une
donné qui amplifie les difficultés et la lenteur du processus de conceptualisation autour
d’un corps autonome de connaissances ;
-les apports des disciplines scientifiques déjà constituées ont contribué certes à enrichir
les fonds de connaissances sur la question, mais du même coup ils séquestrent la
recherche dans des paradigmes adoptifs.
-l’idée selon laquelle la négociation est un art lié à un don inné, ou tout au plus une
technique faisant appel à des recettes normatives, a longtemps a longtemps obéré le projet
de considérer la question sous l’angle de son analyse scientifique, de sa connaissance
positive.
-les systèmes sociaux qui ont jalonné l’histoire de l’humanité ont fait peser de fortes
contraintes sur l’expression pleines et totale de la négociation comme pratique sociale.
Avec la disparition des systèmes pré-capitalistes et coloniaux, l’effondrement du système
administré, et la forte tendance à la déréglementation du système capitaliste, la
négociation est en passe de devenir un modus operandi universel et déterminant.

2-Définitions de la négociation

Dans la plupart des cas, on n’utilise le mot négociation que pour désigner des situation où
des partenaires négociateurs tentent d’aboutir à un accord commun, c-a-d excluant les
situation de pseudo-négociation où l’on chercherais à perdre du temps, à en gagner, à
tromper, à évaluer,…
Plusieurs définitions ont été données à la négociation, nous en reprendrons celles qui
semblent importantes avant d’essayer d’en retire le dénominateur commun,
-selon LAX et SEBENIUS, la négociation est un processus d’interactions opportunistes
dans lequel deux ou plusieurs acteurs en situation de conflit apparent tentent d’obtenir par
un accord des résultats meilleur que par d’autres moyens de décision ( In the manager as
negociator, Free Press, 1986)
Cette définition perçoit la situation comme étant conflictuelle entre les acteurs, sans pour
autant qu’il y est de conflit vraiment, il peut s’agir par exemple de préférences différentes
ou de perceptions d’intérêts partagées ; tandis que le mot opportunité est ici pris dans son
sens stratégique, à savoir que chaque acteur tente de tirer avantage de la situation, il
essaye de maximiser ses gains en tenant compte des actions et des plans des autres.

-Pour HENRI KESSENGER, la négociation est un mode de décision fondée sur la

recherche d’une action unilatérale (In à la maison blanche 1968/1973, édition
Fayard,1979); celle-ci est donc un exercice fondé sur la recherche de la maximisation de
l’utilité sous certaines contraintes, a savoir atteindre ses objectifs tout en assurant une
certaine satisfaction du moins acceptable par l’autre partie

-CRISTOPHE DUPONT, enfin, définie la négociation comme une activité mettant en

présence deux ou plusieurs partie (individus, groupes, délégation,…)qui, en raison de leur
inter-dépendance, veulent trouver une issue satisfaisante et non violente à une situation
exigeant de la part de chacun la prise en compte de la réalité de l’autre (In la négociation,
édition Dalloz, 1994), donnant ainsi à la négociation une définition plutôt pragmatique
lorsqu’il insiste sur le caractère pragmatique de celle-ci en privilégiant l’esprit de
coopération et d’évitement des conflits « queue de poisson »

-a titre récapitulatif, et à la lumière des définitions que nous venons de voir, il est possible
de dire que la négociation est un processus de décision parmi d’autres (par adjudication
de marché, par vote, par argumentation/débat, par affrontement, par expert, par
consultation, par évitement, par pseudo-négociation,…), elle est loin de représenter la
majorité bien qu’elle y occupe parfois une place décisive, elle a une finalité qui est de
trouver une ou des solutions à des situations qui risquent soit de se maintenir (ou de
tomber)dans des impasses(ou des conflits)soit de pouvoir aboutir ( projet), elle n’est ni
omnipotente, ni un subterfuge, elle a des avantages (modes à privilégier), et des
inconvénients ( ne pas remplir les conditions d’efficacité)[Link], « la négociation
», éditions d’organisation, 1999

Nous pensons que tout le monde a pratiqué la négociation au moins une fois dans sa vie,
donc possède une réponse intuitive à la question de la négociation. Illustrant son
mécanisme de fonctionnement à travers un exemple,
Soit deux jeunes écoliers, Hichem et Adel, cachant dans leurs cartables un goûter pour la
récréation, mais ce que possède chacun ne correspond pas parfaitement à ses goû[Link]
tableau ci-dessous résume la situation de départ
 ATOUTS POSSEDES PAR CHACUN ORDRE DE PREFERENCES
DECROISSANT
HICHEM 1orange, 2croissants Banane, croissant ou biscuit,
orange
ADEL 1banane, 2biscuits Orange, croissant ou biscuit,
banane

Ils ont une récréation de 30 minutes, un délai dans lequel ils peuvent prendre leur goûter,
le leur ou celui qu’ils auront. Les principaux cas de figure sont donnés par le tableau
suivant :

Caractéristiques résultats
Cas n°1 -pas de négociation -chacun consomme -les deux enfants sont privés de leurs fruits préférées et
son propre goûter s’encombrent de celui qu’ils n’aiment pas.
C as n°2 -atouts et préférences révélées -échange une banane contre une orange -ils améliorent les
deux leur situation et se débarrassent du fruit qu’ils aiment le
moins contre celui qu’ils aiment le plus
Cas n°3 -cas n°2 améloré -échange complémentaire un croissant contre un biscuit -ils
améliorent encore leur situation en introduisant de la variété
dans leur goûter
Cas n°4 -atouts révélés par les deux enfants -Hichem/Adel peut obtenir le même résultat que dans le cas
-préférences dissimulées par les deux précédant, plus un biscuit/un croissant -ils ont tous les deux
amélioré leur situation, mais l’un peut le faire plus que l’autre
(en variété et en quantité)
Cas n°5 -atouts révélés par les deux -Hichem/Adel peut céder une orange/une banane en échange
-préferences révélées par l’un, de tout ce que possède l’autre :une banane+deux biscuits/une
dissimulées par l’autre orange plus deux croissants -Hichem/adel se retrouve avec
une banane/une orange, son fruit préféré, sans plus.
Cas n°6 -atous dissimulés, préférences -ils peuvent aboutir aux résultats de cas n°1(frilosité) ou du
dissimulées cas n°2 ou 3 (audace) -ils peuvent aussi déboucher sur
l’échange d’un biscuit contre un croissant ( prudence et
prévoyance)
Cas n°7 -variante du cas n°6 où l’un des deux -Hichem/Adel peut obtenir contre ce qu’il déteste (1orange,
suppose que l’autre a les mêmes 1banane), qu’il aime le plus (1banane, 1orange) ou un
préférences que lui exemplaire.

A la lumière de cet exemple, on peut noter que la négociation s’apparente à une espèce de
« réaction chimique dont les résultats dépendent d’une multitude d’ingrédients : la liberté,
la rationalité, l’information, la personnalité, le pouvoir, l’équité, le hasard, la prouesse, la
menace, …
Les définitions que nous venons de voir renseignent sur leur degrés d’entrechoquement,
toutes plus au moins satisfaisantes les unes des autres. On peut dire en définitive que la
négociation apparaît comme un processus décisionnel inscrit dans un champs de force
dont l’essence et la dynamique sont formés pas cinq éléments qui se résument dans le
sigle OCEAN,
-elle concerne en effet un Objet
-celui-ci s’inscrit dans un Contexte
-il porte sur des Enjeux
-disputés dans le cadre d’une Asymétrie de pouvoirs
-par des éléments appelés Négociateurs.

3-Vue d’ensemble sur le thème de la négociation

Il a été posé plus haut que la négociation apparaît comme un processus décisionnel. Il y a
toujours une décision a prendre lorsqu’on entre dans le cadre d’une négociation, et on
peut même affirmer qu’une entrée en négociation est déjà le résultat d’une prise de
décision. On ne saurais décider seul, c’est ce qui différencie la négociation des autres cas
de figure étudiés par les théories et modèles de décision, c’est le fait que dans ce cas
d’espèce on ne peut décider sans la présence de l’autre partie, au moins un interlocuteur.
Cette particularité implique que la décision ne peut être instantanée, mais obéit à un
processus, une sorte de réaction chimique qui réussi ou échoue en fonction de l’effet
combiné de deux substances de base : la rationalité ( y compris celle de pouvoir) et le
pouvoir (y compris celui de la rationalité).
Ces eux substances traversent et se nourrissent de l’OCEAN qui permet à une
négociation de se produire.
1-l’OBJET : il y a toujours un objet et il est toujours lié à une activité particulière de la
vie privée (familiale ou autre), les grands domaines connus sont la diplomatie, le
militaire, la politique, le commercial,…dans les négociations commerciales, diffèrent
types d’objets sont possibles, pour s’en faire une idée, il suffit de parcourir la
comptabilité d’une entreprise, es comptes de bilan, ses comptes de résultat, pour se faire
une idée de ce qu’un manager être amené à négocier. il convient de ne pas confondre le
but qui est propre a chaque négociateur ( avantage attendu de l’accord négocié), l(objet
qui est le type d’accord envisagé pour atteindre le but (par exemple acheter, louer, vendre,
fusionner,…)et l’objet qui concerne les conditions souhaitées de l’accord (les prix, les
délais, les modalités de payement, de livraison,…).
La négociation ne peut porter que sur un objet commun, clairement convenu , et des
objectifs déclarés qui peuvent être divergeants, voire même opposés.
Selon une typologie largement adoptée, toute négociation est magnétisée par deux
vecteurs qui interagissent avec des intensités variables : la coopération et le conflit axés
respectivement sur la concertation en vue générer ensemble un gain de valeur à un coût
moindre ( 1+1=3) et l’affrontement en vue de se partager ce gain à un coût moindre
( 3=a+b) .
Le négociateur averti doit savoir faire preuve de lucidité ( identifier le vecteur dominant)
et d’habileté ( piloter entre les pôles).
2-LE CONTEXTE : une négociation se déroule toujours dans un environnement global
( conditions politiques, économiques, sociales, culturelles,…) et dans des circonstances
particulières ( le lieu, le moment, le climat, l’histoire relationnelle, …). Une attention très
doit être accordée à la connaissance du contexte et à la communication interculturelle
dans les négociation internationale.
3-LES ENJEUX : il s’agit de tout ce qui gravite autour de la question des intérêts en
présence (besoins, préoccupations, attentes, risques,…) des issues possibles et de leurs
conséquences sur ces mêmes intérêts, y compris le poids qui leur est attribué. La théorie
de Maslow fournit un éclairage assez intéressant sur la manière dont les besoins, en
fonction de leur type ( besoins vitaux, motivateurs, d’accomplissement) motivent et
servent de soubassement déterminant à la négociation.
De même ; s’agissant plus précisément de la notion d’enjeu, la théorie des jeux lui a
consacré une définition formelle aux côtés de trois autres notions de base : la mise
(risquée), le prix (escompté), le rapport prix / mise (ou enjeu) et le produit ( gain du prix
ou perte de la mise).
La notion d’enjeu se rapproche de ce que la théorie néo-classique appelle l’utilité
subjective espérée, mais elle échappe à la précision mathématique des équations néo-
classique. En négociation, elle se traite dans les limites de ce qu’on appelle « une plage
de négociation », qui est une superposition de deux vecteurs de sens opposé et
représentant chacun trois position : position affichée, point de rupture, position réaliste,
cette dernière étant adossée à une meilleure solution de rechange ( dite [Link]. en
français, b.a.t.n.a en anglais, best alternative to a recognised agreement)
4-ASSYMETRIE DE POUVOIRS : essentiel dans certains cas de négociation, le pouvoir
est constitué par les ressources mobilisées par chacun en vue d’obtenir de l’autre une
issue favorable. Ce n’est donc pas le pouvoir en soi ( vu comme un attribut tangible et
mesurable de l’un ou de l’autre) qui est significatif, mais le rapport des forces en
présence. Cette balance entre les atouts et les vulnérabilités de chacun n’est jamais en
équilibre, ni donnée une fois pour toutes, mais susceptibles de fluctuations et même de
renversements sous l’influence du contexte, des enjeux, ainsi que de la perception que
s’en font les parties.
Il est utile de distinguer les sources du pouvoir de ses mécanismes, ce qui permet de
comprendre pourquoi le rapport de forces apparent au départ d’une négociation n’en
détermine pas toujours l’issue, alors que cette issue indique toujours a posteriori le
rapport de force réel.
5-LES NEGOCIATEURS : leur face à face donne lieu à une dynamique relationnelle, mue
par la confrontation de comportements où se combinent des aspects de nature très
variées : cognitifs, culturels, stratégiques, tactiques, psychologiques, …
Cette dynamique dont le moteur réside dans sa médiation permanente, par l’humain a fini
par épouser une allure générale qui tend à obéir à un schéma invariablement articulé sur
six séquences : la ritualisation, l’information-éxploration, le développement des
mécanismes d’influence réciproques, les rapprochements-ajustements, le dénouement
avec la formation d’accord ou renonciation.

4-pourquoi négocier
Avant de commencer à traiter de la négociation, il convient de se demander pourquoi des
protagonistes, décident à un moment donné de recourir à la négociation. L. Bellenger ( la
négociation, édition que sais-je, 1984), propose une réponse composée de plusieurs
éléments, ceux-ci ne doivent pas être considérés comme exhaustifs : il s’agit peut être des
pressions extérieure, le tempérament joueur, le besoin de sauver la face, l’impossibilité de
gagner sur le terrain, ou l’intérêt de l’interdépendance.
En effet, les joueurs peuvent être amenés à négocier parce que le conflit coûte très cher,
ou parce que personne ne peut imposer ses avis et ses conditions, …

5-les conditions nécessaires pour une négociation efficace

même dans des conditions de négociation assez précises, certaines conditions doivent être
négociées par les protagonistes, à savoir :
a-la convergence : pour bien mener une négociation, il faut des convergences dans des
divergences, autrement dit, s’il n y’a pas un minimum de points d’accord possible,
l’accord ne peut être obtenu, nous pouvons déduire que le premier problème posé aux
partenaires sera d’identifier s’il y a des convergences-avant la négociation-et si oui,
lesquelles. Dans le cas contraire, la négociation ne pourra se dérouler même si les
partenaires se quittent sur un constat d’échec ; au pire, l’un imposera sa volonté à l’autre.
b-la volonté de l’accord :on dit que « on ne peut faire boire à un âne qui n’a pas soif ».
Cette maxime pourrait s’appliquer pleinement à la négociation, autrement dit, il faut que
les partenaires aient la ferme volonté d’arriver à un accord par la négociation. Ferme
volonté ne veut pas dire à n’importe quel prix ou à n’importe quelles condition, mais
celui qui arriverais au tapis vert en affirmant « je veux bien négocier tout ce que vous
voulez, mais je ne céderais sur rien » aurait de fortes chances de ne pas négocier.
Il faut néanmoins distinguer l’intransigeance réelle du ou des partenaires, dans ce cas il n
y’a pas de négociation, à l’affirmation de position affichée « je ne négocierais pas sur ce
point »qui peut être également une manœuvre de type faux pivot (nous verrons cette
technique plus loin), c’est à l’autre partenaire, grâce à l’application des techniques de
négociation, à décoder ce qui est du domaine de l’intransigeance de ce qui est du domaine
du négociable.
Il est évident que dans ce dernier cas, l’expérience et le talent du partenaire qui subit cette
fausse intransigeance seront des facteurs décisifs pour entrer dans le processus de la
négociation.
c-le rapport de force : l’expérience, en particulier dans le conseil, démontre que trop
souvent, un ou des partenaires tentent de négocier un accord alors que le rapport de force
est déséquilibré. Nous entendons par rapport de force le pouvoir que l’on a sur l’autre et
réciproquement. Il est bien évident que pour arriver à un accord négocié, le rapport de
force entre les partenaires doit être relativement équilibré, en tout état de cause pas trop
déséquilibré.
Les situations professionnelles et ou publiques montrent souvent que celui qui a le
rapport de forces favorable a une forte tendance à imposer sa solution à l’autre ; par
exemple, lorsqu’il est en situation de monopole, a une supériorité militaire ou un pouvoir
normatif lié à un statut.
Par contre, celui qui est en situation d’infériorité cherchera souvent à négocier en prenant
par exemple à témoin l’opinion publique par voie de presse ou dans les médias, pour
essayer de modifier le rapport de force et/ou espérer « grappiller »quelques avantages
grâce à la négociation.
L’analyse des rapports de force est un élément clé de la négociation, un des problèmes est
que
ce rapport peut se modifier tout au long de la négociation.
CHAPITRE 02 : L’APPORT DE LA THEORIE DES JEUX A LA NEGOCIATION
Introduction :
la théorie des jeux (tdj dans ce qui suit) est un outil d’analyse permettant l’étude, à des
fins à la fois explicatives et normatives, des comportements rationnels des individus en
situation de conflit. Comme discipline autonome, elle a été fondée en 1944 par Von
Neuman et Morgenstern, puis développée à partir de 1977 par Harsanyi(pour plus de
détails, se référer à [Link], « initiation à la théorie des jeux », éditions
Montchrestien, 1998)
Au sens de cette théorie, un jeu est un modèle mathématique formalisé, représentatif
d’une situation de conflit dans laquelle deux ou plusieurs joueurs, sur la base de règles
préétablies et partagées, ont à prendre une ou des décisions rationnelles pour finalement
obtenir un résultat, gain ou perte, lequel résultat qui ne dépend ni de leur seule habileté,
ni du seul hasard, mais de l’interdépendance de leurs stratégies qui est en particulier
fonction de l’interdépendance des décisions des joueurs

Dans cette définition, le maître mot est CONFLIT, dont l’existence est conditionnée par
la réunion de six caractéristiques :
-les joueurs sont confrontés à des choix sans pouvoir s’y dérober,
-parmi les issues possibles, celle qui convient à l’un ne convient pas à l’autre.
-chaque joueur peut, par son choix, influencer l’issue du jeux
-aucun d’eux ne contrôle complètement à lui seul l’issue du jeu
-les joueurs apprécient différemment les issues possibles sans pouvoir connaître à
l’avance celle qui sera obtenue
-les deux joueurs connaissent les règles de jeu et les partagent, pensent potentiellement à
la possibilité de triche.

Les règles de jeu sont basées sur des conventions ( arbitraires comme dans les jeux de
société), elles doivent respecter les principes scientifiques universellement admis
( comme les lois de la nature) qui incluent l’allocation initiale des ressources fondée sur
l’information et l’expertise.

Plus que descriptive, la tdj s’efforce de propose des réponses normatives à deux questions
: quel devrais être le résultat final du jeu ? quelle stratégie les joueurs devraient-ils
adopter ?
Le langage pur et abstrait des mathématiques permet de formaliser toutes les situations
concrètes possibles dans tous les domaines où des conflits peuvent apparaître ( domaine
militaire, économique, politique, social, interpersonnel,…).
Autour du conflit, le jeux est construit sur un schéma de base dans lequel chaque
joueur(i) a la possibilité de mener un ensemble X(i) de stratégies liées a un ensemble U(i)
de fonctions d’utilité. en fait, les joueurs considèrent comme variable d’actions pas le
résultat réel, mais l’espérance mathématique ou la valeur espérée des résultats, sachant
que dans la tdj, il y a pas de jeu collectif, chacun joue à son tour.
Une fois chaque joueur a décidé de la stratégie x(i)à mettre en œuvre, une issue au jeu en
résulte que chacun apprécie différemment en retirant un gain ou une perte Ui(x1,…xn).
L’état du monde est alors déterminé, sans l’intervention d’un quelconque aléa, ou joueur
collectif, la collectivité des joueurs n’est investie d’aucune souveraineté, ni d’aucun sans
de l’équité ou de l’intérêt général.

Considérant le jeu du duel, par exemple d’un conflit : deux joueurs qui font face à une
certaine distance l’un de l’autre, chacun étant armé d’un revolver à un coup, avancent
l’un vers l’autre. le jeu consiste à choisir une date pour tirer, la plus tardive possible pour
éviter de rater l’adversaire, mais de préférence avant lui pour ne pas prendre le risque
d’être touché le premier.

Le jeu du « duel » est un jeu qui renferme deux optimums individuels, sans que leur
coïncidence ( au demeurant toujours possible dans le cas très particulier où deux joueurs
tireraient au même temps) ne soit assimilable à un optimum collectif.

Ce jeu est aussi à information incomplète, chaque adversaire ne connais rien sur l’autre
qui puisse lui permettre d’anticiper ( acuité visuelle, habileté du tir, précision de l’arme,
…). Dans un jeu à information complète, chacun connais la structure du jeu dans son
ensemble, le nombre de joueurs, les règles du jeu, mais aussi le type d’information
puisqu’ils possèdent les une sur les autres, y compris leurs préférences respectives,

« Le dilemme du prisonnier »est un exemple célèbre de jeu à information complète,

deux hommes A et B, suspectés d’avoir commis un meurtre sont arrêtés et placés dans des
cellules séparées, les policiers tiennent à chacun le langage suivant :
-si tu nies et l’autre avoue, tu prendras 25ans pour meurtre et l’autre sera libéré
-si tu avoues et l’autre nie, tu sera libéré et l’autre prendra 25 ans.
-si vous avouez tous les deux, vous aurez chacun 15 ans ( pour homicide involontaire)
-si vous niez tous les eux, vous aurez chacun 15 ans( pour port illégal d’armes)
-saches que l’autre est entrain de recevoir les mêmes propositions et qu’il est informé que
tu les reçois en même temps que lui.

On remarque que les six caractéristiques du conflit sont réunies et que l’information est
complète. Mais dans ce jeu, l’information est dite imparfaite, c’est le cas lorsque la
décision prise par l’autre n’est pas connue, soit parce que elle est simultanée soit parce
qu’elle est dissimulée, de plus, ce jeu est dit à mémoire imparfaite, du fait qu’aucun n’a
de souvenirs de ce qu’il a joué auparavant,
Comme dans le duel, le jeu est terminé au premier coup, il revêt une forme condensée qui
peut être présentée à travers une matrice définissant d’emblée le résultat final.

MATRICE DU JEU « le dilemme du prisonnier »

B avoue B nie
A avoue Cas 1=x ( choix paradoxal) Cas 2=y(prudence de A)
A=15ans B=15ans A=libéré B=25ans
A nie Cas 3=z( prudence de B) Cas 4= t ( confiance mutuelle et solidarité
 A=25ans B= libéré tacite dans le silence) A=5ans B=5ans

Si on considère par hypothèse que la satisfaction de chacun est inversement

proportionnelle au nombre d’années de prison, les deux hommes vont définir leurs
échelles de préférences comme suit :

Libéré>5ans>15ans>25ans

Tentative de flouer l’autre>récompense du silence gardé>pénalisation de l’aveu>être

floué par l’autre.
Chaque prisonnier dans sa cellule va dresser sa propre échelle de préférence :
A : y>t<x>z
B : z>t>x>y

Chacun à intérêt à avouer pour espérer obtenir le meilleur résultat ( la libération), mais si
tous les deux font ce choix, le résultat n’est pas le meilleur ( peine de 15ans ).

Les deux hommes vont tenir chacun dans sa cellule le raisonnement suivant :
-si l’autre nie, j’ai tout l’intérêt à avouer ( au mieux libéré, au pire 15ans)
-si l’autre avoue, j’ai tout l’intérêt à avouer ( au mieux 15ans, au pire 25ans)
-donc j’ai intérêt à avouer quelque soit la décision de l’autre,
-du fait que l’autre, en suivant le même raisonnement, décidera lui aussi d’avouer, j’ai
d’autant plus intérêt à en faire de même.

Issue du jeu : A et B vont décider d’avouer, l’aveu est la stratégie dominante des deux
joueurs, une stratégie est dite dominante pour un joueur si, quelque soit celles prises par
les autres, elle lui est aussi profitable, sinon plus que les autres stratégies qui s’offrent à
lui. Pour décider, il n’a nul besoin d’information sur le comportement prévisible ou réel
des autres joueurs, ni sur leurs préférences, il, lui suffit de connaître les possibilités ou les
stratégies qui leurs sont offertes.

On constate dans le dilemme du prisonnier que :

-des comportements individuels rationnels peuvent conduire à des résultats sous-
optimaux (une peine de 15 ans, supérieure à la peine idéale de 5 ans, qui est leur optimum
collectif). Chacun à intérêt à avouer pour espérer obtenir le meilleur résultat ( la
libération), mais si tous les deux font ce choix, le résultat obtenu ( peine de 15ans) n’est
pas le meilleur, ni même l’optimal ( peine de 5 ans) ;
-il est fait abstraction des valeurs morales ( accord tacite, confiance mutuelle, sens de
l’honneur, de la justice et de l’équité) qui peuvent modifier les échelles de préférence, les
choix effectués et les issues du jeu, mais laisse intacte le principe de rationalité selon
lequel chacun agit au mieux de ses intérêts tel qu’il les perçoit.

A côté du « dilemme du prisonnier » que les négociateurs vivent souvent, quelque soit
leur domaine, un autre jeu célèbre, et plus directement évocateur de la problématique de
la négociation commerciale. Il s’agit du jeu de « bargaining de Nash ». dans ce jeu,
deux négociateurs A et B sont à la recherche d’un accord à partie de la confrontation de
deux propositions. En cas <de désaccord, le gain est nul, pour les deux ; en cas d’accord,
le gain est positif pour les deux, mais déséquilibré à l’avantage de l’un des deux, selon la
proposition retenue. Il s’agit d’ »un jeu à somme nulle, qui se résume dans la matrice
suivante :

B avance la proposition 1 B avance la proposition 2

A avance la proposition 1 5, 3 0,0
A avance la proposition 2 0,0 1, 10

Il existe trois stratégies pures au début de la négociation,

-accord sur la proposition 1, A gagne 5 et B gagne 3
-accord sur la proposition 2, A gagne 1 et B gagne 10
-pas d’accord conclu, A et B ne gagnent rien

le jeu de cers trois stratégies pures vont servir de point de départ à l’élaboration de
stratégies mixtes parmi lesquelles figure la solution optimale

moins connu que le dilemme du prisonnier, un autre jeu mérite d’être présenté tant il est
illustratif de la finesse et de la puissance des raisonnements permis par la tdj dans les
situations de conflits poussés à l’extrême, il s’agit du « jeu des pirates » qui a la
structure suivante :
-au milieu de l’océan, n pirates ( par exemple 5) doivent partager un butin de m lingots
d’or (par exemple 100)
-c’est le doyen qui soumet au vote une proposition de partage. Dans le cas où le partage
proposé obtient la majorité absolue des voix, il est accepté par tous. Dans le cas contraire,
le doyen est jeté par dessus bord et c’est le vice doyen qui soumet au vote une nouvelle
proposition de partage et ainsi de suite.
-la fonction d’utilité de chaque pirate est de préférer entre tous les partages possibles
susceptibles de lui être proposés (y compris ceux que lui même proposerait en tant que
doyen) celui qui lui rapporterais le plus de lingots, sans se soucier de la manière dont le
reste du butin serrait répartit entre les autres membres du groupe.
-le doyen, outre le fait qu’il doit obtenir la majorité des voix pour assurer sa survie, a la
même fonction d’utilité que les autres ( maximisation de sa part, sans égard à la manière
dont le reste est partagé)
-chaque pirate sait que tous les autres ont la même fonction d’utilité, de sorte que chacun
anticipe et vote sur cette base, ce qui rend non crédible pour chacun toute promesse ou
garantie d’un meilleur partage ultérieur. La stratégie d’alliance est ici dominée.

La solution de ce jeu peut être mise en évidence à partir d’un raisonnement par
récurrence à rebours ( hypothèse d’une information parfaite). Ceci consiste à stimuler les
propositions de partage successifs et les scrutins gagnants, en partant de la situation finale
où seuls deux pirates resteraient sur le bateau, tous les autres ayant été jetés par dessus
bord :

n=2
le plus âgé des deux s’accapare les 100 lingots en faisant passer ce partage par 1 voix ( la
sienne) contre une seule ( celle du benjamin), le partage étant (100,0)

n=3
le plus âgé des trois a besoin d’une seule voix, il propose 99 lingots pour lui et un seul
pour le benjamin qui lui donnera sa voix, car ce dernier sait qu’au tour suivant, il n’aura
rien, le partage étant (99,0,1)

n=4
le doyen a besoin d’une seule voix, il propose 99 lingots pour lui même, 1 lingots pour
celui qui au tour suivant n’aura rien, c’est à dire le vice benjamin qui lui donnera sa voix,
le partage étant (99,0,1,0)

n=5
le doyen a besoin de deux voix, il propose 98 lingots pour lui-même et 2 lingots pour
ceux qui au tour suivant n’auront rien, c’est à dire le benjamin et le troisième plus jeune,
le partage étant ( 99,0,1,0,1)

en conséquence, pour n pirates, le nombre de parts à distribuer est p=n-1/2, en

arrondissant par défaut lorsque n est pair. Le partage d’équilibre est m-p lingots pour le
doyen, puis en alternance 1 lingot pour un pirate sur deux en sautant le vice doyen.

Comme dans le dilemme du prisonnier, il y’a encore ici un paradoxe : une méthode de
partage démocratique qui prévoit de surcroît une sanction sévère pour les dirigeants
irrationnels débouche sur un partage très inégal, lorsque la logique non coopérative est
poussée jusqu’au bout.

Le jeu des pirates reste une forme condensée, car la solution est sensée être trouvée par le
premier doyen en poste.
Cependant, un jeu peut prendre une forme extensive où :
-les joueurs jouent plusieurs fois dans un certain ordre,
-l’information est en général parfaite et complète

cette forme de jeu est représentée sous une forme arborescente dite « arbre de KHUN »,
il s’agit d’un jeu non coopératif dans lequel la solution ou l’équilibre de Nash peut être
obtenue par deux méthodes :
-la récurrence à rebours, déjà vu dans le jeu des pirates. A se place dans la position de B
et tiens le raisonnement de ce dernier, à partir de là, il détermine sa propre stratégie. cette
méthode souffre de deux limites, on ne peut remonter l’arbre lorsque les différents choix
conduisent au même gain ou lorsque l’information est à plusieurs têtes(ou imparfaite)
-la recherche de meilleurs réponses : chacun détermine pour chaque stratégie possible des
autres joueurs la meilleure stratégie pour lui. Dans l’exemple suivant, il existe trois
solutions où la stratégie de l’un est la meilleure réponse la stratégie de l’autre, et vice
versa. Il y’a trois équilibres de Nash possibles

B S’1, S’3 S’1, S’4 S’2, S’3 S’2, S’4

A
S1 (1,2) (1,2) (5,3) (5,3)
S2 (2,4) (3,6) (2,4) (3,6)

Lorsque deux stratégies dominantes se rencontrent, elles fournissent un équilibre

dominant qui est forcément joué, celui-ci peut requérir un raisonnement sophistiqué
comme dans l’exemple suivent :
Deux joueurs A et B se lancent dans un « jeu de nombres" dont la structure est la
suivante :
-ils choisissent en même temps et secrètement un nombre compris entre 0 et 100 ;
-ils gagnent 20 fois ce nombre tous les deux
-celui qui choisit le nombre le plus élevé supporte un malus en perdant l’écart entre les
deux nombres multipliés par son propre nombre ;
-celui qui choisit le nombre le moins élevé bénéficie d’un bonus en gagnant l’écart entre
les deux nombres multipliés par son propre nombre ;
-il n y’a pas de possibilité de coopération pour maximiser les gains car chacun se méfie
de la tricherie

si les deux s’accordent pour jouer 100, le gain total maximum est de 2000 pour chacun
(équilibre de coordination), mais il suffit que B triche en jouant par exemple 60 pour qu’il
gagne 3600 contre -2000 pour A. alors par prudence, A choisit un nombre plus faible, par
exemple 60 lui aussi. Les deux joueurs obtiennent 1200 chacun, soit 800 de moins par
rapport à l’équilibre de coordination, mais chacun sait qu’il prend le risque de perdre si
l’autre choisit un nombre encore plus faible.

Du moment que chacun se place dans la position de l’autre pour tenir le même
raisonnement et rechercher la meilleure réponse aux stratégies possibles e l’autre, ils vont
isolément l’un de l’autre, descendre jusqu’à l’équilibre de Nash, point d’équilibre où le «
débat télépathique » s’arrête parce que chacun regrettera à posteriori son choix.
Dans l’exemple, l’équilibre de Nash est situé à 20, avec un gain de 400 pour chacun.

Le « jeu du grossiste et du détaillant » illustre de façon expérimentale une négociation

commerciale en situation de monopole bilatéral (simulation de Fouraker et Siegel) :
-le grossiste vendeur peut se procurer auprès des fournisseurs 20 articles décomposés
comme suit :
-maximum 5 articles à 6 DA l’unité
- maximum 5 articles à 6 DA l’unité
1 maximum 5 articles à 10 DA l’unité
-le détaillant sait qu’il peut écouler :
-20 articles si le prix est inférieur ou égal à 11 DA l’unité
-12 articles si le prix est inférieur ou égal à 12 DA l’unité
 -8 articles si le prix est situé entre 12 et 13 DA l’unité
-0 articles si le prix est supérieur à 13 DA l’unité.

Le grossiste doit faire une proposition de prix au détaillant et ce dernier doit y répondre
par une commande quantifiée
Ce jeu peut faire l’objet d’exercices de simulation où les participants opteront pour des
stratégies compétitives (maximisation des gains individuels) ou coopératives ( partage du
gain commun maximisé)

La tdj trouve ses prolongements pratiques dans les exercices de simulation, ceux-ci ont
pour principe de visualiser et mesurer à priori les résultats par des mises en situation
formalisées par des modèles. Leur but est de tester les stratégies en présence.

Les modèles de simulation peuvent être informatisés, NEGOMAX en est un. Chaque
participant introduit pour chaque variable à négocier quatre valeurs à partir desquelles
l’ordinateur calcule l’espace de négociation, et l’optimum théorique. Ces valeurs sont
notées de 1 à 5 et concernent l’objectif maximum, l’objectif minimum, l’importance
accordée à chaque variable négociée et l’importance supposée être accordée par le vis à
vis.

Par exemple, dans la compétition mondiale autour du standard de TV HD, marché de 50

milliards de dollars, pour remplacer un parc de 600 millions de postes de TV, quelle
stratégie Philips et Thomson vont ils adopter face aux compétiteurs américains et
japonais ?serais-ce une soumission séparée ou conjointe ? quels sont les avantages et les
inconvénients de chaque stratégie pour chaque entreprise

CHAPITRE 03 : LES OUTILS DE LA COMMUNIUCATION INTERPERSONNELLE

La communication interpersonnelle est un tout qui résulte de du comportement et du

style des personnes en relation
En négociation, la bonne communication interpersonnelle est déterminante, car elle
constitue le support qui permet de véhiculer les échanges de messages qui en forment le
processus.

1-les types de messages échangés en négociation

ils sont au nombre de quatre : les questions émises, l’écoute réciproque, les arguments
avancés et les signaux non verbaux ;

-le maniement des questions est un art redoutable. Celles-ci ne sont jamais neutres par
l’ambiance qu’elles peuvent contribuer à créer et les enchaînements, voire les
renversements de situation qu’elles peuvent provoquer. Ils en d’ailleurs de même du
maniement des réponses. Les questions peuvent avoir plusieurs visées : obtenir de
l’information, en donner, attirer l’attention, susciter une réflexion, accélérer une
conclusion, etc.
-l’écoute reste essentielle dans le processus de recherche de l’information et de
vérification des hypothèses, mais aussi comme signe de légitimation de la relation entre
les négociateurs. Pour être pleine et entière, elle doit fonctionner à deux niveaux, celui
des résonances ( exercice mental en vue de la perception et de la traduction du ressenti
émotionnel) et celui des raisonnements ( exercice intellectuel du décryptage du non dit).

La bonne écoute permet aussi de détecter le cadre de référence de l’interlocuteur par

rapport aux quatre principaux registres de la communication interpersonnelle : les faits,
les opinions, les sentiments, les intentions. Autour de chacun de ces registres gravitent un
ensemble de mots clé et de signaux non verbaux qu’on apprend par expérience à détecter.
Un bon négociateur c’est aussi détecter et gérer ce que P. LEBEL appelle la fenêtre de
JOHARI et qui reflète quatre situations dans l’échange d’information : ++, + , +, .

-l’argumentaire proprement dit, en tant que stratégie du verbe peut être à la fois
active( convaincre, persuader) et passive (nier l’objection) ; il peut aussi jouer un rôle
efficace sur les quatre registres cités plus haut en privilégiant le raisonnement rationnel
( ordonnancement des arguments des plus faibles aux plus forts, induction, déduction,
analogie, renversements de preuves, réduction de l’absurde,…) et en respectant certains
principes que nous verrons plus loin.

-une grande importance est accordée par les négociateurs expérimentés aux signaux non
verbaux, allure vestimentaire générale et coiffure, posture et maintien du corps, gestes et
mimiques, regards et voix. Les plus chevronnés sont initiés aux techniques de la
communication interpersonnelle développée dans le cadre des recherches menées en
psychologie comportementale. Ces techniques doivent beaucoup à l’analyse
transactionnelle et à la programmation neurolinguistique

2-les apports de l’analyse transactionnelle (AT)

l’AT est un outil qui permet d’une part d’analyser à l’aide de concepts spécifiques de la
psychologie comportementale les dysfonctionnements dans les relations
interpersonnelles, d’autre part de les corriger en fournissant des techniques appropriées
d’expression et de communication. Mis au point vers la fin des années 1950 par Eric
BERNE ( médecin psychiatre américain, 1910-1970), l’AT repose sur l’idée selon
laquelle les relations interpersonnelles ou contra-relationnelles sont faites d’une chaîne de
transactions, unités de base comprenant un aller retour et une balance déterminant la
nature du contrat relationnel. Elles peuvent s’analyser à partir de deux concepts de base :
les état du moi et les position de vie.
*Les états du moi( EDM) :chacun de nous a des attitudes et des comportements qui non
seulement le distinguent en général de manière assez nette des autres, mais en plus
varient souvent de manière très sensible selon les situations et les contextes .Par exemple
un chef de service dont la personnalité tout en étant unique, apparaît bien veillant pour
son supérieur, tyran pour ses collaborateurs, usé pour sa secrétaire personnelle .Cet
exemple illustre le fait que la personnalité humaine est structurée autour de trois grandes
composantes qui forme autant d’ exemples spécifiques de pensées, opinions, sentiments,
émotions, etc. Ce sont :
-l’état Parent qui enregistre les systèmes de valeurs inculquées par la société et
notamment par les personnes ayant marqué les premières années de la vie. Cet état se
réfère à l’appris.
-l’état Adulte qui est le siège du raisonnement dans ce qu’il y’a de plus logique, à partir
de la saisie des informations et de leur traitement. Cet état s’appuie sur le pensé.
-l’état Enfant qui concerne la sphère des réactions émotionnelles, innées, ou acquises très
tôt par rapport à des modèles primitifs ( événements ou personnes). Cet état renvoie au
ressenti.

Chaque individu possède sa combinaison PAE, dont les caractéristiques les plus
importantes sont acquises dès l’âge de 06 ans. Au cours de la vie, le PAE peut se modifier
sous l’effet de traumatismes et d’apprentissages. Ce qui différencie deux individus c’est
non seulement la dominance d’un EDM par rapport aux autres, mais aussi les
circonstances dans les quelles chaque EDM est actionné et l’énergie qui y investie. Alors
que l’état adulte est unique, les deux autres EDM peuvent fonctionner selon des
variantes. L’état parent peut être normatif ou nourricier et l’état enfant peut être spontané,
adapté soumis, adapté rebelle.

Il n’existe pas de bons ou de mauvais PAE dans l’absolu. Les avantages et inconvénients
des EDM dépendante de la façon dont on les utilise en fonction des circonstances
auxquelles on est confrontés. Ceci est particulièrement vrai dans la vie professionnelle, à
l’occasion d’un entretien d’embauche par exemple. Ainsi, un universitaire candidat à un
recrutement peut il se voir poser la question : « si vous n’aviez pas fait des études
supérieures, qu’est ce que vous auriez faire comme métier ? » ou en encore « si un
concours de jet d’ordures était organisé, pourriez vous envisager de y participer ? »

Il existe des grilles permettant à partir d’un questionnaire de réaliser des bilans sur le
profil PAE personnel. Malgré leurs limites, elles offrent la possibilité d’avoir une
meilleure connaissance du soi.

Dans une transaction, les EDM peuvent s’attirer ou se repousser comme les deux pôles
d’un aimant, donnant ainsi lieu à cinq types de transaction :
Types de transaction Monsieur X Monsieur Y
Parallèles -égalitaires AA-AA -quel taux de change avez vous -celui de la banque -soyez
-inégalitaire EA-AE utilisé ? -je crains que notre rassurés, notre préoccupation
offre soit trop chère est ailleurs
Croisés -conflictuel EP-AA -avez vous conscience que -vous n’êtes pas là pour nos
-conciliant EP-AA nous cherchons à vous sortir beaux yeux, mais pour faire
d’une mauvaise passe ? -votre des affaires -vous avez l’air
intransigeance commence à me d’être en colère
fatiguer
Cachées AA-AA cachant EE- -j’ai été sensible à votre -c’es gentil à vous, pouvez
EE AA-AA cachant PP-PP préoccupation sur les délais et vous me l’envoyer dès que
j’ai demandé à ma société de possible -c’est possible, mais
revoir votre offre, sans sachez aussi que nos clients les
 incidence financière bien sur plus prestigieux sont satisfaits
-vous devez savoir que vos de nos rapports qualité
concurrents directs nous ont
proposé des prix meilleurs que
les vôtres
Angulaires EP-PE PE-EP -pourriez vous nous dire quand -on verra ça au moment
comptez vous éventuellement opportun -le mois prochain,
démarrer les négociations avec notre agenda sera encore trop
nous -préférez vous qu’on chargé
démarre les négociations
immédiatement ou le mois
prochain ?
Tangentes PA-AA AA-AP Pensez-vous réellement être en Question déterminante que
mesure de nous approvisionner celle de nos relations à long
sur le long terme ? terme, j’espère en effet que
vous aurez les capacités pour
assurer la survie de votre
activité

*les positions de vie(PDV)

chacun, en fonction, de son histoire personnelle a acquis des images de lui-même qui
restent ancrées en lui-même, qui sont relatives à son rapport à autrui et qu’il tend
volontiers à afficher dans des situations données. Ces images au nombre de quatre
correspondent à des positions de vie

les quatre positions de vie

+  je m’accepte comme je ++ je m’accepte et accepte
suis et me valorise au détriment des autres que les autres, mes sentiments sont conformes à la
je rabaisse et culpabilise face à un problème situation
 je me dévalorise et + je me dévalorise en
dévalorise les autres avec un sentiment de dévalorisant les autres avec un sentiment
découragement d’impuissance et de d’admiration et de culpabilité.
dénigrement

+  : on parle dans ce cas de supériorité, c’est une réaction la position dans laquelle le
signe moins devance le signe plus, Un tel négociateur irrite, critique, contrôleur,
perfectionniste, maximisateur,..c’est des négociations dominées par la transaction Parent /
Enfant,
 : c’est la situation dans laquelle on ne fait rien et on ne peut pas compter sur l’autre,
cela peut buter sur des blocages, des retraits,… les caractéristiques des négociateurs sont :
l’impuissance, la résignation, l’ironie, la peur de l’affrontement,….

+ : caractérise une situation d’insuffisance, qui bute souvent sur des désaccords, on se
reproche de ne pas être assez bon , impuissants, l’individu se plaint et s’en veut à lui
même.

++ : les deux négociateurs paraissent réalistes, relativisent, inventifs, exprimentés,

humoristiques. Dans de tels cas, on ne se sent pas blessés, on est moins critiques, en droit
de dire ce qu’on pense, chacun est autonome dans la prise de décision, pas de déception
en cas de non prise de décision,

*les signes de reconnaissance : ce sont les manifestations par lesquelles on exprime qu’on
accorde à l’autre une certaine valeur positive et non de l’indifférence ( les strockes selon
Berne) tels les sourires, les cadeaux, les remerciements, les compliments, une pénurie de
ces strockes a des conséquences négatives sur le bon déroulement de la négociation, on
estime même qu’il faut trois strockes positifs pour compenser un strockes négatif.

Il existe 04 catégories de strockes :

-positifs inconditionnels comme les sentiments d’une mère envers son enfant « je t’aime
qoi qu’il en soi »
-positifs conditionnels comme ceux cultivés par un responsable envers son collaborateur
quand il apprécie un travail bien accompli
-négatifs conditionnels , tel le responsable qui fait la réflexion suivante à son subalterne «
votre travail n’est pas du tout conforme à nos attentes. Il en découle que cela produit un
effet stimulant, mais sa répétition abusive conduit à la perte de tonus, à la démoralisation.
-négatifs inconditionnels , comme une maman qui dit à son enfant « c’est encore toi ? du
n’arrêtera jamais de me mettre hors de moi », ce sentiment exerce un effet destructeur s’il
est abusif, à tendance à ne pas déranger et à la longue à ne pas exister.
Une société marquée par les tabous et les interdits enregistre souvent une pénurie de
strockes,

*les situations du temps :il existe six façons différentes de structurer le temps,
-le retrait caractérisés par l’inexistence d’échange de stimulations,
-le rituel répétitif mai peu intense en stimulations réciproques
-le passe temps qui traduit des conversations banales et débridées
-l’activité structurée vers le résultat visé,
-le jeu qui est une manifestation émotionnelle de soi ou d’autrui en vue de se rassurer
-l’intimité qui est une relation sans jeu car les buts ne sont plus déguisés, rencontre pleine
et directe avec soi et avec autrui, les paroles sont superflues.

Il semble donc important de savoir se servir de toute cette palette d’instruments dans la
vie professionnelle, comme il vaille la peine de structurer son temps sur la base des jeu
semble la plus indiquée par rapport aux autre.
*les émotions :l’émotion est le souvenir d’attitudes qui nous ont procurer des
satisfactions durant notre enfance, donc chacun préviligie certaines émotions qui
expriment ce qu’il valorise.
Quatre émotions fondamentales peuvent être énumérées, comme le montre l’exemple
suivant : distribution du sujet de mathématiques au bac,
-le candidat A a peur de commettre des erreurs qui vont le conduire droit à l’échec
-le candidat B se sent en colère à cause d’une question qui n’est pas au programme
-le candidat C est plutôt triste et désespéré en regardant autour de lui
-la candidat D est joyeux, puisque le sujet est pour lui « un gâteau ».

les émotions ne sont pas spontanées, elles ont été apprises au cours de la vie, de
l’éducation, des événements, ne sont exprimées que celles qui sont culturellement
admises, par exemple u enfant qui désire quelque chose par la colère ou par la tristesse,
n’exprime pas ce qu’il éprouve mais ce que son entourage approuve par des signes de
reconnaissance,

Avant de chercher à maîtriser les émotions, il vaut mieux communiquer pour les écouter,
celle qu’on nous a appris à exprimer, celles qu’on nous a appris à refouler,

*la symbiose : lorsque la transaction forme un pack complet, on dit qu’il y’a symbiose,
c’est la situation de bonheur dont la première expérience est celle de la mère et de
l’enfant mais avec la contrepartie de la dépendance. Le contrat de dépendance implique
des situations qui se nourrissent de méconnaissances,
-des faits, je reste en symbiose avec un autre objet
-du problème, c’est bon pour ces personnes
-des solutions, que faire ?
-de mes aptitudes, pouvais-je le faire ?

comment maîtriser le mécanisme de la méconnaissance ?

il faut comprendre comment ca nous arrive, minimiser les faits, les problèmes et les
solution et enfin simplifier les faits, les problèmes et les solutions.
CHAPITRE 04/ LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION

1-rôles et types de préparation

la préparation est, de l’avis de tous les spécialistes, la phase qui détermine le plus les
chances de succès dans la négociation. De nombreux négociateurs professionnels dans tous
les registres de la négociation, que ce soit social, commercial, international, hiérarchique, ou
organisationnel soutiennent que 50% du résultat de la négociation est fonction de la qualité
de la préparation.
Ce chapitre propose une méthodologie globale de préparation de la négociation. Un des
problèmes majeurs de la négociation est que les paramètres sont souvent différenciés en
fonction des négociations et que les « plats sont souvent rarement repassés deux fois ». il
convient néanmoins d’avoir conscience que même s’il s’agit du même partenaire, du même
client ou fournisseur, les situations, les enjeux et les coûts sont différents.

Les questions de bases à se poser sont les suivantes :

-est-ce que la situation économique est la même ?
-est-ce que l’interlocuteur a les mêmes motivations ?
-est –ce que les coûts des produits ou des services ont changé ?
-quel est le degré de fiabilité de mes informations par rapport à celles que j’avais hier ?

par expérience, les réponses à ces questions valident l’idée que « la négociation n’est pas
toujours la même chose ». bien évidemment, la manière de préparer la négociation
dépendra du type de négociation. En fonction des situations et des préparation, nous
pouvons établir le tableau suivant :

PREPARATION LOURDE INTERMEDIAIRE LEGERE

SITUATION
STRATEGIQUE
INTERMEDIAIRE
ROUTINIERE

Nous entendons par situation :

a-stratégique : les négociations qui vont influencer ou qui permettent de mettre en
application la stratégie de l’entreprise ou de l’organisation. Par exemple, la négociation
d’une alliance, d’une JV, la mise en place d’une organisation matérielle d’un système de
contrôle de gestion, d’un plan important de restructuration, d’un projet,…

b-intermédiaire : les négociations dont l’un des éléments est important (les enjeux ou les
coûts) mais qui ne mettent pas fondamentalement en cause la stratégie. Par exemple, l’achat
d’une maison, la négociation d’un séminaire de formation, le licenciement individuel d’un
cadre,…

c-routinière : toutes les négociations dont les éléments ( situations, coûts, enjeux, qualité de
l’information,…) n’ont pas fondamentalement changé ou évolué. Par exemple, la vente
d’une voiture neuve, d’une page de publicité à un client habituel, ou les négociations
sociales trimestrielles.

Le type de préparation se déterminera en fonction des éléments suivants :

a-lourde : une préparation est souvent longue, coûteuse, elle peut faire appel à des
consultants et à des experts mais elle peut être vitale pour le futur de l’entreprise
approfondissement très important de la stratégie, des objets et des enjeux
-mise au point de différents scénarii
-balayage des tactiques possibles avec leur évaluation ;
-mise au point de l’argumentaire ;
-quantification des risques et incertitudes ;
-détermination des solutions minimes acceptables ;
-détermination des solutions créatives ;
-prévision des sorties de blocage et d’impasse ;

b-intermédiaire : répondre sans les détailler aux éléments de la préparation lourde avec
une focalisation sur les trois points suivants :
-balayage des tactiques possibles
-mise au point d’un argumentaire léger
-mise au point de quelques solutions créatives

c-légere : s’assurer avant tout que les éléments constitutifs de la négociation ( situation,
enjeux, coûts, information,…) n’ont pas fondamentalement changé ou varié.

Dans ce type de préparation, il est recommandé de faire des simulations, pour imaginer
les objections, les idées novatrices et mesurer l’impact des tactiques. M. Cathelineau
distingue trois grands types de caractéristiques ;
-les risques et la complexité de la négociation sont faibles
-les risques ou la complexité sont faibles
-les risques et la complexité sont élevés ;

a titre d’exemple, nous pouvons compléter le tableau précédant de la manière suivante :

PREPARATION LOURDE INTERMEDIAIRE LEGERE

SITUATION
STRATEGIQUE Négociations
-internationales
-d’alliances -de
vente de grand
systèmes
INTERMEDIAIRE Négociations -sociales
-de sous-traitance -de
vent d’équipements
standard
ROUTINIERE Négociations -internes
-de vente en magasin
-interpersonnelles

Du point de vue global, nous pouvons donner les trois recommandations générales
suivantes :
-la manière de préparer la négociation est au moins aussi importante que le contenu de la
négociation
-la préparation d’une négociation n’est pas une improvisation même pour une préparation
légère, trop souvent les informations sont induites, non vérifiées, les a priori font rage, les
réputations sont tenaces, les vérifications quasi-systématiques s’imposent et les
stéréotypes doivent être momentanément dépassés
-la préparation d’une négociation ne doit pas devenir un carcan, même pour une
préparation lourde. A l’inverse d’une préparation légère, si la préparation est trop précise,
voire trop rigoureuse, elle risque d’induire des comportements rigides, et la peur de
dévier de la méthodologie et de la stratégie choisie risque d’occulter les capacités
d’analyse, d’adaptation, …
2- méthodologie de préparation
les quatre critères de base à prendre en compte pour préparer une négociation sont les
suivant :
-la mise au point d’un diagnostic de la situation
-la détermination de ses objectifs et l’évaluation des objectifs de l’autre.
-la mise au point d’une stratégie de négociation
-l’organisation matérielle de la négociation

a-le diagnostic : la première étape consiste à faire un diagnostic détaillé de la situation,

des points à négocier, des négociateurs ; la négociateurs doivent toujours avoir à l’esprit
qu’il y a une partie adverse. La question de base est « d’où part-on ? »
pour cela, il convient d’utiliser la démarche OCEAN, qui décrit, étape par étape, les
éléments de chaque critère,

b-les objectifs : la deuxième étape consiste à se fixer des objectifs et si possible à

anticiper ceux de la partie adverse. Les objectifs seront déterminés à partir de ce
diagnostic,
un objectif est une cible à atteindre, elle peut être unique ou multiple, dans ce cas, il faut
se demander quelle est la priorité : y’a t-il des objectifs majeurs et/ ou secondaires ?
-l’objectif peut être quantitatif ou qualitatif, il peut être défini en termes de ponts fixes ou
de zones, par exemple, je veux atteindre un chiffre d’affaires de x millions, ce qui
représenterais 4% du marché, ces 4%sont t-ils un point de rupture pour moi ?ou bien, ces
4%seront -ils un bon résultat ?
l’objectif est -il une étape intermédiaire qui me servira, par exemple, à progresser et à
atteindre un autre objectif, ou bien est il fondamental pour moi ? définir son objectif et
celui de l’autre revient à définir les possibilités de manœuvres dans la négociation
-la fixation des objectifs polarise la concentration et la motivation du négociateur, elle lui
sert de rappel constant du point auquel il veut arriver comme elle lui permet de
déterminer ses axes stratégiques , par exemple, le tireur à l’arc pourra choisir de viser
systématiquement la zone à un point pour rassurer l’adversaire, il retournera la situation
e jouant sur la zone à dix points

c-la stratégie : a partir du diagnostic et de la définition des objectifs, le négociateur va

élaborer sa ou ses stratégies de négociation grâce aux conclusions des deux premières
étapes, les questions de fond sont : « où veut-on aller et comment y aller ».
nous n’expliciterons pas ici la stratégie de la négociation car se domaine est trop
important et conditionne d’une manière fondamentale la négociation. La procédure légère
de la préparation de la stratégie est peut être donnée par le modèles « STRATTIPA », que
nous reprendrons ci-dessous étape par étape
-les Scenarii : les questions sont :
quels sont les scenarii les plus avantageux pour moi, pour l’autre, et pour l’ensemble des
parties
ai-je intérêt à jouer frontal et dure, ou en douceur et coopérativement ? ou ai-je intérêt à «
mitiger », c-a-d commencer à jouer dur et à relâcher par la suite ?

-le Terrain : quel terrain dois-je imposer ou tenter d’imposer ?

dans une négociation commerciale, vais-je tout axer sur la qualité ou sur le prix ?dans une
négociation sociale, vais-je placer la négociation sur le plan des principes, des
contentieux et du droit ?, ou vais-je être pragmatique et préviligier les faits ?

-les Solutions de rechange :si la négociation arrive à un blocage ou à une rupture, ou bien
si l’autre m’impose un ultimatum, ai-je des solutions de rechange qui me permettront de
sortir de ce blocage ou de me retirer de la négociation ?s’il y’a pas d’accord possible,
quelle est la meilleure alternative possible par rapport aux solutions qui sont à ma
disposition ?

-les alternatives / option : dans le cas de la négociation, ai-je des options ou des
alternatives à proposer ? ai-je à ma disposition assez de proposition créatives, c-a-d qui
ne sont pas explicitement prévues dans la négociation mais qui pourraient permettre de
faire éventuellement sauter des verrous ?

-le Temps : comment gérer, moduler le temps ? est-ce que je définis des normes avec la
partie adverse ? par exemple, nous devons avoir fini la négociation pour telle heure ou tel
jour, ou est-ce que je joue la montre( faire durer le temps)

-les Techniques : est ce que je négocie les objets points par point , en paquet ou
globalement ?

-les initiatives : quelles initiatives majeures puis-je prendre ? est ce que j’attaque ou je
laisse venir ? comment présenter mes offres ? dois-je faire appel à des tiers experts
médiateurs, arbitres ou autres ?dois-je faire le premier une concession ?

-les Priorités et les Positions : quelles priorités dois-je donner à mes objectifs ? quelles
positions vais-je lâcher en premier ou en dernier ?

-l’Accord : quel type d’accord dois-je proposer et / ou obtenir ?un accord complet ou
partiel ?un accord immédiat ou différé ?

-l’Avenir :comment préparer l’avenir, soit de la négociation s’il doit y avoir d’autres
phases, soit de la vie de mon organisation par rapport à celle de mon partenaire ? puis-je
sans risques à moyen et à long terme maximiser mon gain dans la négociation ? ou ai-je
intérêt à préserver l’avenir ?
les négociateurs, grâce aux réponses à ces questions, tirera des conclusions qu’il
regroupera en quelques points et directives majeurs.
Voici un exemple de fixation d’objectifs et l’appréciation de la solution de repli ; cet
exemple est bien simplifié :

Demandes des salariés Augmenter les salaires de 3% avec une

exigence tres forte
Scenarii possibles 1-refuser 2-donner moins de 3% 3-accepter
Conséquences Scénario 1 : -coût nul -possibilité de grève
-baisse de la productivité Scénario 2
-augmentation des coûts -désamorçage du
conflit Scénario 3 -satisfaction des travailleurs
-risque de perte des parts de marché
Solutions de rechange 4-proposer une diminution du temps de travail
sans perte de salaires, mais avec une même
productivité
Solution préférée Scénario 2

d- l’organisation : les deux étapes précédentes répondaient à la question : « où veut-on

aller ? », cette dernière étape permettra de répondre à la question « comment y aller »
le négociateur préparera l’organisation de sa négociation en insistant sur les points
suivants :

-l’équipe : si je vais négocier en équipe, comment la constituer, combien de membres, qui

et comment les coordonner ? qui jouera le rôle d’observateur ? doit-on répéter avant la
négociation ?

-les procédures :doit-on mettre des procédures en place ?doit-on accepter ou refuser
celles des autres ?les négocier ?doit-on fixer des horaires de travail ? fixer les pauses ?

-les ouvertures :comment commencer ?par une déclaration préalables, par une écoute de
l’autre ? dans quelle optique ?pour minimiser au maximum la situation conflictuelle, pour
faire uns concession, pour proposer une solution originale créative ?

-la conclusion :comment conclure ?à l’arraché, par lassitude, fatigue, usure, par tactique,
avec une alternative ? a quel moment ?

-les arguments : quel type d’arguments utiliser, comment les enchaîner, quelles sont les
contre-objection ?

-la logistique : où se passe la négociation, dans quelle salle, avec quelle table, chaise,
fauteuil ?quelle sera l’alimentation des négociateurs ?comment assurer al
confidentialité ?

CHAPITRE 05/ LE PROCESSUS DE NEGOCIATION

Introduction
Le déroulement d’une négociation n’est pas forcément linéaire et ne se passe pas
toujours, de la même manière, il n’empêche que certains outils et constantes ont été
identifiés par les chercheurs et les praticiens de la négociation.

Nous entendons par processus l’ensemble des éléments qui vont influencer la conduite et
le déroulement de la négociation, du point de vue de la forme, puisque le fond est
constitué par l’emploi de la communication, des techniques et des tactiques, au service de
la stratégie.

Quelle que soit l’approche, l’expérience et l littérature spécialisée mettent en évidence

différents éléments du processus de négociation :
-la négociation est décomposée en phases qui se succèdent et / ou s’interpénètrent
-le passage entre les phases se révèle souvent un moment très délicat pour les
négociateurs
-les concessions sont un élément majeur de la négociation, la qualité de leur maniement,
autrement dit, les techniques spécifiques utilisées et l’habileté des négociateurs vont
influencer très fortement la conduite et le résultat des négociations.
-la gestion du temps peut être abordée de deux grandes manières, soit comme enjeu
stratégique, soit comme manœuvre tactique, dans tous les cas, le temps est un élément
indispensable de toute négociation.
-l’utilisation des suspensions de séances est relativement peu pratiquée par les
négociateurs, surtout commerciaux, alors que cet outil peut se transformer en technique
opérante au profil des négociateurs.

Ces cinq points déterminent à notre sens la notion de processus de négociation et vont
être développés successivement dans ce chapitre,

1-les phases de la négociation :

Il y’a plusieurs manières d’aborder les phases de la négociation, on peut prendre, d’une
part, l’ensemble de la gestion du conflit, qu’il soit social, commercial ou autre, de sa
naissance à sa résolution, quelle qu’en soit l’issue. D’autres part, on peut considérer
uniquement les phases qui se succèdent à la table de la négociation.

a-approche globale :
-les préalables à la négociation à la question existe-il une méthodologie de négociation,
M. LEROUX répond ainsi « il vaut mieux s’entendre avec son partenaire sur les
conditions concrètes du déroulement de la négociation et sur une ordre du jour, combien
de fois a t-on vu des négociations débarquer, fatigués, de l’avion pour entrer en séance,
sans même connaître l’ordre du jour ?
D. WEISS affirme a son tour que le processus de négociation suppose une procédure
préalable de discussion sur le fond, et de préciser les points de cette procédure,
-le lieu de l& négociation
-l’agenda da la négociation
-la délégation des pouvoirs
-le temps de la discussion
-le degré de la confidentialité

ces deux affirmations peuvent être illustrées par l’exemple suivant :

*affaire Opel et Volkswagen :
Hans Wilhelm Gaeb, membre du conseil de surveillance d’Opel et vice président de
General Motors Europe, a exclu samedi que sa société puisse entamer des discutions avec
la direction de Volkswagen tant que celle-ci n’aura pas clairement les faits dans l’affaire
d’espionnage industriel qui oppose les deux constructeurs .
Les faits pourraient être mis sur la table en quelques jours, alors il y aura ainsi une base
pour la discussion.

-avant, pendant et après la négociation

Maria Cengarle identifie trois grandes phases dans le processus global :la pré-
négociation, la négociation, la post négociation.

Phase 1- PRENEGOCIATION
-Définition du problème/objet, analyse et diagnostic ;
-Recherche et évaluation des informations sur les problèmes/objets ;
-Collecte et avancement des revendications ;
-Explication des raisons de conflit entre les parties ;
-Définition des objectifs ;
-Identification des priorités ;
-Recherche des alternatives d’action pour atteindre les objectifs ;
-Vérification du degré de concordance entre objectifs, alternatives atteignables et
problème à résoudre ;
-Analyse de la représentation : qui représente qui et qui représente quoi ?
-Vérification des consensus et des accords internes ;
-Evaluation du rapport de forces et de la légitimation avec la partie adverse ;
-Prévision des objectifs possibles, des stratégies et des priorités de l’autre partie ;
-Choix des négociateurs et attribution des mandats ;
-Evaluation des effets à court terme, moyen terme et long terme des points possibles
d’accord par chacune des parties ;
-Planification de la négociation.

Phase 2- NEGOCIATION
-Communication, usage du langage ;
-Gestion de l’anxiété ;
-Influence sur l’autre partie ;
-propositions, contre-propositions, argumentations ;
-Evaluation des points d’ accord possibles entre les parties ;

phase 3- POST NEGOCIATION

-Evaluation de la corrélation entre les accords et les problèmes de départ ;
-Vérification de l’applicabilité de l’accord ;
-Vérification de l’ applicabilité de l’accord dans le temps ;
-degré de satisfaction des négociateurs
pour illustrer ce processus global de la négociation, nous reproduisons ci-dessous une
partie de l’interview d’un ingénieur d’affaires dont l’activité est la vante d’armements
français à l’étranger : « après une phase de prospection, où le promoteur opérationnel
rencontre le futur client, armé de brochures et de cassettes VHS, la phase 2 de promotion
est lancée. Deux ans peuvent séparer ces deux temps de l’action commerciale, ponctuée
d’agréments, SIEMG, de réponses aux fiches de besoin des états majors, et de rencontres
informelles à l’occasion de meetings ( Singapour,…). La phase 3 de négociation peut
enfin commencer. Les offres techniques et financières sont faites ; les délais sont fixés
avec les supports logistiques et les clauses d’offset ( de compensation ). Compte tenu de
la complexification des relations internationales, le service juridique délègue désormais
des experts auprès des missions commerciales en phase finale

b-pendant la négociation
de nombreux auteurs ont identifié des phases distinctes dans le déroulement d’une
négociation lors du « tapis vert ». cela va de trois à cinq phases en général, avec quelques
exception,

-les phases de la négociation :nous pouvons dresser ci-dessous une liste des principales
phases mises en évidence, certaines d’entre elles se recouvrent ; le classement n’est pas
toujours aisé. De toute manière, il y’a une phase de concession et d’ajustement, autrement
dit, les acteurs devront vraisemblablement échanger sous forme de concessions ou
proposer des solutions nouvelles, c’est un des points de différence avec les techniques de
vente classique où la plupart du temps, les phases sont ordonnancées de la manière
suivante :
-la prise de contact
-la reconnaissance des besoins et motivations,
-l’argumentation
-la réponse aux objections
-l’annonce du prix
-la conclusion

SYNTHESE
Dans cette section, nous tenterons une synthèse et présenterons une méthodologie
pédagogique. Dans un premier temps, nous reprendrons l’identification de C. DUPONT
que nous compléterons.
Ritualisation : pendant cette phase, les acteurs vont prendre contact, structurer le climat
et réduire l’anxiété, éventuellement se mettre d’accord sur les procédures. La durée de
cette phase sera variable en fonction des types de négociation et des cultures ; certains
auteurs désignent cette phase comme « contact mondain ». les atouts à mobiliser sont la
sens du contact et de la communication, une bonne connaissances des habitudes
culturelles et bien savoir manier les procédures lourdes « diplomatique » .

Information et exploration : cette phase va servir à réduire les incertitudes, à expliciter les
objets de la négociation, à prendre connaissance des positions de l’autre ou des autres ;
des enjeux respectifs et le rapport de force font leur première apparition lors de cette
phase. Les négociateurs vont poser les questions, écouter, reformuler, commencer leur
argumentation, rappeler les objectifs, inventorier les points du litige, se connaître
mutuellement. Le temps du déroulement est en général assez long, car <les négociateurs
ont non seulement beaucoup de choses à se dire, mais ils argumentent sur leur position,
les qualités nécessaires à cette phase sont de type : techniques de communication, savoir
écouter, convaincre, reformuler, mesurer le « non verbal ».

Développement des mécanismes d’influences : cette troisième phase va faire apparaître

plus clairement les positions affichées des négociateurs, la justification des prétentions,
des refus et / ou des réticences. Il y’aura un mélange d’arguments, d’objections et
d’allusions à des ajustements ultérieurs possibles. Durant cette phase, les négociateurs
vont mobiliser les techniques majeurs de négociation qui vont être parasitées par tout un
ensembles de tactiques. La durée de cette phase sera très variable en fonction du nombre
d’objet, de techniques et tactiques utilisées et de la présence initiale de zone d’acceptation
mutuelle plus ou moins grandes ; les négociateurs devront faire preuve de beaucoup de
technicité, en négociation, mais également de convictions et de gestion de leur stresse.
C’est un passage difficile, car il y’a beaucoup d’aller retour entre les points.

Rapprochements / ajustements : cette phase va faire immerger le jeu croisé des

propositions / contre propositions, des concessions et contre concessions, des solutions
originales non prévues au départ de la négociation, les formules d’accord envisageables
sont plus au moins clairement exprimées. Les techniques privilégiées vont être le
maniement des concessions et des techniques d’échanges et éventuellement la création de
solution nouvelles. La durée sera relativement courte par rapport aux autre phases
précédentes mais, les négociateurs ne sont pas à l’abri des retournements et / ou de
surprises de dernière minute. Les négociateurs doivent faire preuve de réalismes, de
créativité, d’opportunité, et de maîtrise de soi.

Formation de l’accord : les négociateurs, dans cette dernière phase, vont prendre des
initiatives pour réduire les derniers points de divergence ; ils vont utiliser les tactiques
terminales en essayant de grignoter quelques derniers petits avantages.
Ils vont également clarifier les résultats obtenus et les mettre en forme « en général par
écrit le temps de cette phase est en général assez court si les négociateurs maîtrisent bien
le temps ; en revanche, la rédaction des protocoles peut être longue, les négociateurs
devront faire preuve d’habileté, d’autorité et de lucidité.
c-l’entonnoir :certains auteurs et en particulier [Link] schématisent le déroulement
de la négociation comme la descente dans un entonnoir, qui progresse par un
rétrécissement, allant de la clarification au dénouement, cet auteur distingue quatre
grandes phases dans l’entonnoir,
-la clarification,
-les préconcessions,
-les concessions,
-le dénouement
les auteurs américains ont appliqué la métaphore de l’entonnoir aux ventes, avec trois
grandes parties,
-le col de l’entonnoir qui est censé représenter le temps des études,
-l’intérieur de l’entonnoir qui représente la période où les négociateurs vont analyser et
comprendre les réaction de l’autre, se concentrer sur les écarts,
-le bas de l’entonnoir qui est la conclusion de la négociation

la présentation en entonnoir est particulièrement intéressante, mais présente des

inconvénients qui seront expliqués dans ce qui va suivre. La principale critique que l’on
pourrait faire à ce concept serait de laisser croire que la dernière phase est moins
importante que la première, ce qui est loin d’être le cas, il serait peut être préférable
d’accorder plus de crédit à la schématisation suivante :

INFOTMATION
ARGUMENTATION
CONCESSIONS AJUSTEMENTS
CONCLUSION
INFORMATION : dans cette phase, l’objectif du négociateur ne sera pas l’obtention d’un
accord, mais la collecte d’informations pour compléter sa grille d’analyse de l’objet. Les
négociateurs vont « planter le décors », délimiter le « cours de la récréation » dans le quel
il vont jouer
-quels sont les objets à discuter ?
-quelles sont nos positions affichées respectives ?
-quels sont nos degrés d’importance objet par objet ?

si les négociateurs n’arrivent ps à se livrer au moins leurs positions affichées, ils vont
avoir beaucoup de difficultés pour avancer, car ils ont besoin de balises de départ,
autrement dit de l’étalonnement de la négociation, c’est également pendant cette phase
que l’argumentation va jouer son rôle en essayant de convaincre l’autre, de lever les
doutes, de créer un début de confiance mutuelle.

CONCESSIONS/AJUSTEMENT : cette phase est cruciale dans la négociation, c’est elle

qui va quasiment induire la suite et à amener à l’accord ou à la rupture. Par rapport à la
position de départ des objets, cette phase représente le passage des positions affichées aux
bornes de champs de la négociation, cad zone d’acceptation mutuelle.

CONCLUSION : c’est la phase terminale, où va se conclure l’accord ou le non accord.

Par rapport aux positions de départ, les négociateurs sont aux bornes du champs de la
négociation et vont essayer d’obtenir l’accord soit en maximisant-en essayant de se
rapprocher le plus possible des points de rupture de l’autre- soit en optimisant, la place
optimum de l’acord dans le champs de la négociation n’étant pas forcement le milieu,
tout dépend des enjeux de la stratégie des différents acteurs.

2-l’entonnoir en question :la négociation est souvent présentée comme un « entonnoir »

signifiant un ressentiment au fil du déroulement. Il y ‘a un bon usage de cette image en
même temps qu’un danger réel d’utilisation.

Ce qui est exact dans l’image de l’entonnoir : les négociateurs engagent la négociation
avec un certain flou, parfois même a propos de l’objet à débattre, la phase initiale de la
négociation permet souvent de resserrer le problème à résoudre. Par exemple, les
négociateurs s’entendent pour ne retenir que six points à discuter sur un ordre du jour de
dix, les phases suivantes permettent de définir pour les différents points des gammes de
solutions de plus en plus précises, la phase de conclusion aboutit à une où des solutions
nettement délimitées.

L’information : le flou d’informations de départ cède progressivement la place à une

information plus sélective, plus filtrée. Mais il y’a un paradoxe : plus la négociation
avance et plus le quantum d’informations augmente, cad le contraire d’un entonnoir, mais
on peut néanmoins retenir l’idée de filtre comme justifiant la métaphore de l’entonnoir.

Le rapprochement des positions cad l’entrée dans la plage de négociation et le va et viens

dans cette plage. Le point indiscutable est que les négociateurs abandonnent
progressivement les positions affichées initiales, mais c’est à peu prés tout ce que l’on
peut dire car le « resserrement » à l’intérieur de la plage est loin d’être linéaire et
progressif, il peut y avoir par exemple éloignement.

-Ce qui est inexact ou dangereux

Trop souvent, on présente l’entonnoir comme une démarche plusieurs étages liés au
domaine des concessions, comme par exemple la formulation la plus simplifiée «
préconcessions / concessions vers les positions d’objectifs / concessions les points de
rupture ». si on applique cette formalisation à sa propre position, force est de dire que
l’on encourage le négociateur à céder tout au long de la négociation et en définitive se
contenter d’une utilité zéro.

Le danger est moindre si on applique la « prescription » au négociateur adverse, la

négociation consiste à lui faire accepter son propre point de rupture, soi-même se
cantonnant, par exemple d’une zone proche de sa position objectif. Cette description
suppose une forte asymétrie de pouvoirs, y compris de l’habileté, et une conception assez
conflictuelle de la négociation.
3- la prise de décision
que l’on soit d’accord ou on avec la représentation sous forme d’entonnoir, il est
indéniable que les phases existent, le problème dans le processus de négociation est
double : comment identifier la phase dans laquelle nous nous trouvons à ce moment , et
comment passer vers l’autre. L’identification de ces phases étant traitée précédemment,
nous allons examiner les techniques liées au passage d’une phase à l’autre, moment
délicat ou les négociateurs vont devoir prendre des décision,

a-la problématique de la prise décision prendre une décision a toujours été le problème
le plus important pour les managers, que ce soit dans l’embauche, dans le choix des
investissement ; ou dans les politiques marketing.
De tout le temps, la théorie a essayé de limiter, pour ne pas dire supprimer les risques liés
à la prise de décision. Le négociateur n’est pas exempt de ce dilemme, puisque entre les
différents scénarii, il devra prendre des décisions, à savoir changer de techniques et/ ou
accepter ou refuser les propositions de l’autre.

Dans l’histoire du management, les théoriciens de la finance ont construit les modèles
cherchant à quantifier le risque, et à l’intégrer dans des modèles de prise de décision,
comme la théorie de Modigliani&Miller qui a été transposé à la négociation sous les
hypothèses suivantes :
-le négociateur connaît ses utilités mais ne connaît pas forcément celles de l’autre ou des
autres
-il n’a pas le temps ni les moyens de prévoir et d’identifier toutes les alternatives
possibles
-beaucoup de propositions et / ou de solutions de type qualitatif, dons non quantifiables
par nature, et le négociateur aura beaucoup de difficultés à mesurer les gains ou les coûts
pour chaque partenaire.
Le négociateur va se retrouver dans un dilemme, surtout entre chaque phase, car il va
devoir prendre des décisions sans pouvoir éliminer le risque d’erreurs, la seule possibilité
des négociateur est de limiter les risques. Devant ce type de dilemme, les négociateurs
vont se trouver en état de stress avant leur prise de décision et si nous suivions le modèle
de HENRI LABORIT, ils vont avoir trois grandes possibilités
-soit combattre en agressant l’autre, en étant intransigeant sur ses positions, ne lâcher sur
rien,
-fuir et battre en retraite, se soumettre, accepter les conditions de l’autre
-inhiber et être passif, ne pas accepter et ne pas se soumettre, se fermer, garder le conflit à
l’intérieur de soi.

4-les concessions les concessions sont l’un des éléments majeurs de la négociation, il est
étonnant que peu d’auteurs s’intéressent à cet aspect par rapport aux tactiques liées à la
communications interpersonnelle.
Certains considèrent même les concessions comme une simple tactique, d’autre y voient
dans l’utilisation que l’on fait des avantages non négligeables. Une autre explication peut
être donnée : dans les cultures latines, faire des concessions peut être mal perçu, cette
action est considérée soit comme du marchandage, soit comme une imposition, soit
comme un signe de faiblesse,
CHAPITRE 06/ LES TECHNIQUES DE NEGOCIATION

Dans ce chapitre, nous allons aborder les techniques de négociation les plus usuelles, qui
ont pour objet l’échange des objets quantitatifs ou qualitatifs. Bien qu’elles aient toutes
les mêmes objectifs, à savoir se servir des objets pour négocier, ces techniques peuvent
être classifiables en trois catégories ;
- les techniques majeures
- les techniques mineures
- les techniques spécifiques

Les techniques majeures sont en général les plus utilisées ; le négociateur se servira
occasionnellement des techniques mineures, qui seront d’ailleurs souvent combinées
avec une ou des techniques majeurs.

Les techniques spécifiques ne sont pas, a proprement parler, des techniques qui ne
manient pas des objets, elles introduisent souvent des notions philosophiques et ou
stratégiques, ou bien, elles font appel à d’autres notions telles que la gestion du temps,
1-les techniques majeures ;
a-la technique du point par point : cette technique, appelée communément « salami » par
analogie à des tranches que l’on coupe, consiste soit à découper la négociation par objets,
c-a-d que l’on discute de chaque objets l’un après l’autre, soit à couper correctement un
objet en une suite de petits objets que l’on va négocier également point par point, dans ce
dernier cas, on parlera de fragmentation de l’objet .cette technique consiste donc à traiter
chaque point de la négociation séparément et successivement sans établir de lien entre
eux, ce qui peut être illustré par le dixième principe de Descartes « diviser chacune des
difficultés que j’examinerais en autant de parcelles qu’il serait requis pour les mieux
résoudre »..

Le mode d’application de cette méthode peut se résumer en deux règles,

-on discutera du point n°2 lorsque l’on sera d’accord sur le point n°1, et le point n°3
lorsque l’on sera d’accord sur le point n° 2 et ainsi de suite.
-on ne revient pas en arrière : si les partenaires en sont au point n°9, cela veut dire qu’ils
sont d’accord sur les points de 1 à 8, si l’un des deux partenaires met en balance son
accord sur le point n°9 contre une concession de l’autre sur le point n°3, l’autre partenaire
pourra lui rétorquer que ce n’est pas le règle, et qu’en plus il est de mauvaise foi
puisqu’il avait déjà accepté avant le point n°3, et il aura raison,…..
Autrement dit, on avance pas à pas, et on ne peut pas revenir en arrière, il y a bien sur
des formes évoluées du « point à point », sans parler des interactions de techniques que
nous évoquerons plus loin.

*les formes évoluées

-la première consiste à mettre en avant les points de divergence entre les partenaires et
soutenir que la négociation ne pourra se dérouler que lorsque ce ou ces points seront
réglés,
-la deuxième consiste à faire exactement le contraire, le partenaire propose de mettre de
côté, dans un premier temps les points très divergents et de ne parler que des
convergences et des demi-convergence. Autrement dit, on règle d’abord les points qui
nous rapprochent et nous ne parlerons des divergences qu’à la fin,
cette technique peut permettre, si elle est acceptée par l’autre, d’avancer très vite dans le
négociation, de créer des synergies d’accord, dans ce cas, les derniers points qui
apparaissent comme durs au début de la négociation, seront en quelques sortes gommés
par le coopération,

*opportunités

cette technique peut s’utiliser sans inconvénients majeurs dans différentes situation,
-si tous les objets de grande importance et qu’ils ne sont pas trop nombreux, dans ce cas,
quelque soit la technique utilisée, le résultat dépendra plus des marges de manœuvres que
de la manière de négocier les objets,
-si sur un ou sur l’ensemble des points, un des partenaires a un apport de force très
favorable, dans ce cas, le négociateur, s’il veut maximiser ses gains, aura intérêt à faire du
point par point et obtenir un maximum de concessions de la part de l’autre sur chaque
point.
-si un partenaire veut verrouiller un point important avant d’aborder les autres,
-si un négociateur est en situation de grande faiblesse, il peut avoir intérêt à se battre sur
tous les points quitte à accepter une rupture,
-lorsque le négociateur veut négocier un faux pivot, dans ce cas, l’utilisation du point à
point est quasiment obligatoire.

*avantages
-c’est de loin la technique la plus simple à utiliser, elle permet de découper un gros
problème en suite de petit problèmes plus faciles à régler
-elle permet de segmenter les problèmes par ordre d’importance et/ou de difficulté ; le
négociateur pourra donc essayer d’imposer un ordre de négociation et ordonnancer
l’ordre des séquences
-elle évite la dilution et/ou le dérapage de la négociation, le négociateur peut concentrer
ses forces sur des points très importants pour lui, il peut ainsi mieux contrôler la
négociation,
-elle favorise le négociateur en situation de force, ce qui lui permet de maximiser ses
gains, mais elle permet aussi à celui en situation de faiblesse d’user l’autre et de jouer le
tout ou rien.

*inconvénients
-elle a tendance à durcir la négociation, ce qui peut conduire a des blocages, voire à la
rupture,
-les résultats sont souvent médiocres, les intérêts communs faibles pour ne pas dire nuls,
-elle ne permet pas de faire des ouvertures, elle empêche la créativité et l’innovation.
-elle induit par nature un climat de type conflictuel
b-la technique du donnant / donnant :appelée aussi la technique du paquet, elle consiste à
aboutir à la définition d’une solution d’ensemble, obtenue par un échange de concessions,
et / ou d’avantages ou de répartition des coûts ou des risques en tenant compte des
priorités différentes des parties,
pour arriver à cette solution d’ensemble, les négociateurs devront établir des liens entre
les problèmes et les objets de discussion, par exemple, le prix est aussi bien lié à la
qualité de service qu’aux conditions de payement,
autrement dit, le Donnant / Donnant, par rapport au Point à Point qui négocie point par
point, va lier deux ou plusieurs objets entre eux, d’ou le nom de technique du « paquet ».
cette négociation, néanmoins assez lourde et compliquée ; peut s’analyser sommairement
de la manière suivante :
-négociation en « donnant / donnant » sur les secteurs pris par grande famille.
-mise au point et accord sur quatre paquets
-l’avenir sera de négocier les objets dans chaque paquet, et les négociateurs pourront le
faire par différente techniques, pas forcement par le donnant / donnant
*les opportunités
l’utilisation du donnant / donnant est plus délicate que celle du « point par point» pour
un certain nombre de raisons, autrement dit, ce ne sont pas à proprement parler, des
opportunités qui vont décider de l’emploi de cette technique, mais des conditions
nécessaires pour que le « donnant / donnant » soit efficient ; les conditions nécessaires
sont :
-les priorités (degrés d’importance, utilités,.. ) doivent être complémentaires : l’échange
idéal ne pourra se faire qu’entre un objet peu important pour le négociateur A mais
important pour le négociateur B et un objet peu important pour B.
-les négociateurs doivent avoir une bonne connaissance de leurs intérêts réciproques,
autrement dit des priorités de l’autre pour pouvoir bien équilibrer l’échange,
-il est quasiment obligatoire que le climat soit plutôt coopératif ; dans un climat
conflictuel, le Donnant / Donnant peut passer soit pour de la manipulation, soit pour de la
faiblesse,
-les parties doivent être animées d’une forte volonté d’accord, pas à n’importe quel prix,
certes, mais dans le cas contraire, c’est le rapport de forces qui mobilisera la négociation.
-le rapport de forces doit être relativement équilibré, dans le cas contraire, les
négociateurs ont une forte tendance à utiliser le « point à point »
-la valeur d’ensemble du « paquet »doit être supérieure à la valeur d’une autre solution,
-plus la négociation est complexe, plus le Donnant / Donnant peut jouer son rôle, s’il y’a
peu d’objets, il n y’a quasiment pas de possibilités d’accrochage entre objets ou en tout
cas peu de combinaisons possibles.

*avantages
-en principe, le donnant / donnant induit un climat plutôt coopératif dans la négociation,
chacun y a gagné quelque chose mais ceci n’est pas nécessairement vrai ; on peut faire du
« donnant : Donnant » dans un climat de type conflictuel.
-cette technique donne de la fluidité et des marges de manœuvres ; autant le « point par
point » a tendance à rigidifier la négociation, autant le « donnant / donnant « permet de
l’oxygéner.
-il permet de connaître les préoccupation de chacun, car il oblige les partenaires à mettre
en valeur la recherche d’information et leur perspicacité
-cette technique est en général assez rapide ; on gagne du temps
-elle donne des résultats combinés, assez favorables aux partenaires, c’est souvent du «
gagnant / gagnant »

*inconvénients
-l’utilisation de cette technique demande des priorités, des utilités et des enjeux, qui sont
complémentaires, donc d’importance inversée
-elle peut être très difficile à jouer si tous les points sont d’égale importance pour le
négociateur et / ou si il y a des préalables inacceptables
-la bonne foi et l’habilité sont fondamentales pour l’ensemble des partenaires ; il faut
donc qu’ils jouent le jeu. si un des négociateurs ne jouait pas je jeu, il pourrai
relativement profiter de la situation : la négociation deviendrait manipulatrice dans ce
cas,
-nécessite que les plages de négociation « zone d’acceptation mutuelle » soit assez large
pour pouvoir échanger, par exemple, « pas à pas »
-dans certains cas, il est préférable ou plus facile de segmenter un objet en sous-objets
que de le lier à un autre objet,

c-la technique de l’élargissement

l’élargissement peut s’entendre de deux grandes manières, d’une part, les négociateurs
peuvent ajouter aux objets de la négociation existant des clauses complémentaires et / ou
supplémentaires, non prévues dans la négociation initiale, elles peuvent également
rechercher des contreparties ou des compensations qui ne sont pas nécessairement liées
aux objets. D’autre part, les partenaires pourront dépasser les difficultés par une
redéfinition du problème, des procédures ou des normes ; autrement dit, le négociateur va
changer les règles du jeu, imposer une « nouvelle donne » ;
l’élargissement peut aller beaucoup plus loin à tel point que l’objet même de la
négociation subit une véritable mutation, dans de nombreux cas, les entreprises qui
discutaient d’un contrat commercial ont transformé l’issue de la négociation en une
alliance ou une joint-venture.
D’une manière simplifiée, la technique de l’élargissement fait entrer dans la négociation
des éléments qui n’étaient pas inscrits ni inclus dans le domaine initial de la négociation.
Mettre en application cette technique demande un certain nombre de conditions, mais
l’outil de base resta l’innovation. Le négociateur devra faire preuve de créativité, être
capable de proposer des solutions nouvelles et originales ;
*opportunités
-dans toutes les négociation.
-lorsqu’il y a eu des blocages importants ou des difficultés qui paraissent insurmontables,
-lorsqu’il apparaît, que la créativité, le contenu d’un accord peut être amélioré et / ou la
relation renforcée pour l’avenir.
*avantages
-l’accord est en général facilité ; il donne de « l’oxygène » aux négociations,
-une proposition originale peut être le point de départ d’une meilleur entente entre les
partenaires,
-permet de faire jouer la créativité des partenaires, faire de l’innovation dans un intérêt
mutuel.
-oblige le négociateur à prévoir des options nouvelles, des alternatives originales et
créatives
-en général, l’élargissement rend les négociations plus efficientes,
*inconvénients
-il faut contrôler sérieusement le processus pour éviter que la négociation se détourne des
vrais problèmes, que les nouvelles idées n’occultent pas ou n’escamotent pas les enjeux
fondamentaux des partenaires
-le gain obtenu par un nouvel objet ou une nouvelle ouverture peut être difficile, voire
impossible à mesurer
-l’élargissement peut par fois faire surgir des nouvelles difficultés ; par exemple relancer
des discussions tendues sur la valeur réelles de nouvelles compensations et / ou
contrepartie
-l’autre peut considérer que l’élargissement qu’on lui propose est un «écran de fumée
»destiné à masquer la réalité, soit à le « rouler dans la farine », autrement dit,
l’élargissement pourra être perçu comme une manœuvre de déstabilisation,

d-la technique du faux pivot : appelée également technique du piot factice, ou de

retournement ; ou également objectif-leurre, elle consiste à faire apparaître des
prétentions ou des objectifs secondaires, voire factices, formulés d’une manière
exigeante, qui, face à la réticence ou au refus de la partie adverse d’offrir les concessions
importantes de plus en plus coûteuses, sont ensuite abandonnées, au bénéfice du véritable
objectif.

Exprimée d’une autre manière, le Faux Pivot est la technique par laquelle les
négociateurs, après s’être assurés de l’importance d’un objectif bien déterminé pour la
partie adverse alors que cet objectif est relativement secondaire, pour lui, crée de
l’apparence de se battre pour l’obtention de cet objectif afin de l’abandonner abruptement
en échange de l’obtention d’un deuxième objectif qui, en réalité, est son objectif
principal.
*opportunités
il y a pas à proprement parler d’opportunités pour utiliser cette technique, néanmoins il
apparaît qu’il est très dangereux de l’utiliser en fin de négociation car on risque la rupture
qui risque d’être définitive,
cette technique est comme même très employée par les négociateurs professionnels, elle
doit être à notre avis, plus utilisée pour tester la résistance de l’autre et ou obtenir des
informations sur ses enjeux, et sur les degrés d’importance qu’il donne aux objets,
on peut l’utiliser jusqu’à la conclusion, mais il faut toujours penser à l’avenir, si l’autre se
rend compte plus tard qu’il a été manipulé, il peut souhaiter légitimement se venger.

*avantages
-peut surprendre la partie adverse et obtenir le résultat souhaité
-permet dans certains cas de maximiser son gain sur un ou plusieurs objets,
-permet de tester la résistance de l’autre
-permet de mesurer des utilités

*inconvénients
-technique manipulatrice
-risque si la manœuvre est découverte par l’autre après coup
-demande une grande habileté pour l’exécuter correctement
-perte éventuelle de crédibilité
-être sur que le pivot est très important pour l’autre
-le rapport de forces ne doit pas être trop déséquilibré

2-les techniques mineures

il s’agit de la technique de globalisation, du bilan et des quatre marches, nous les avons
surnommées techniques mineures, non pas qu’elles soient moins importantes ou qu’elles
donnent de moins bon résultats que les techniques majeures mais simplement parce que
elles sont rarement employées d’une manière unique dans la négociation et comme même
nettement moins utilisées que les majeures.
En réalité, ces trois techniques se situent entre les techniques et les tactiques, elles sont
utilisées temporairement sur des coups « précédents », suivent et / ou associés à d’autres
techniques et / ou d’autres tactiques.
Il n’empêche que le bon négociateur se doit de les connaître, ne serais-ce que pour
pouvoir les décoder quand elle lui sont appliquées par son partenaire.
Il n’y a pas non plus d’ opportunités, d’avantages ou d’inconvénients spécifique à ces
trois techniques, puisque tout dépendra de la technique majeure et /ou mineure qui y
sera ; seule l’habileté du négociateur pourra permettre de saisir les opportunités
a-la globalisation
elle consiste à convertir l’ensemble des objets dans une mesure unique, une enveloppe
globale. Cette technique sera souvent utilisée lorsque les objets seront à majorité
quantifiable, c-a-d transformables en coûts et / ou en prix. Dans ce cas, les avantages et
les coûts seront calculés et les arbitrages entre objets de la négociation sera ensuite
négocié à l’intérieur de l’enveloppe sur laquelle les négociateurs se seront mis d’accord ;
autrement dit, les négociateurs vont agir en général en deux temps : en premier, ils vont
discuter et se mettre d’accord sur une enveloppe globale ( par exemple un budget ou un
projet) et ensuite, il vont faire de la répartition (‘affectation de ressources) à chaque objet
contenu dans l’enveloppe globale.
b-le bilan
c’est une technique ingénieuse qui permet au négociateur qui l’utilise de dresser « pas à
pas » la balance entre les coûts des concessions qu’il fait et les avantages qu’il reçoit. En
évaluant habilement les uns et les autres, il réclame à son partenaire un équilibrage. C.
Dupont va encore plus loin dans l’analyse « la forme la plus sophistiquée de cette
technique est celle qui consiste à faire établir par l’autre partie les prétention de celle-ci et
de les traduire immédiatement, en terme valorisations d’avantage pour elle et en terme
pénalisateurs pour soi »
cette première partie du bilan constitue en quelques sortes « l’actif» de la partie adverse :
vient alors le seconde phase de la négociation où la partie ayant pris l’initiative bu bilan
décrit le « passif » de la partie adverse sous la forme de l’équilibrage nécessaire entre les
coûts recensés et les contreparties à accorder. Le bilan -ainsi présenté-risquant d’être
déséquilibré, le négociateur demande à la partie adverse de revoir ses prétentions et / ou
d’accorder les contreparties voulues,
cette technique exige une très bonne préparation, notamment dans l’anticipation des
demandes adverses et de l’évaluation à prévoir en contrepartie avantageuse ; et
mutuellement acceptable.
Il est clair que les européens, s’ils raisonnent en termes de bilan, ont de coûts
supplémentaires dus à la baisse rapide du marché, mais les japonais ont aussi une baisse
sur la marché intérieur,…il n’empêche que la technique du bilan peut être efficiente dans
ce cas de figure.

c-les quatre marches

cette technique, qui s’apparente plus aux techniques de vente qu’à une technique de
négociation demande la construction d’un ou plusieurs argumentaires bien charpentés ;
les négociateur va jouer d’une part sur le solidité de ses arguments et sur l’affectif
puisque la base de la relation sera dans un premier temps de développer l’antagonisme du
partenaire et dans un deuxième temps de lui faire peur, et enfin de proposer une solution
intermédiaire.
Autrement dit, le négociateur présentera les deux scénarios catastrophes, c-a-d
intolérables d’abord pour lui puis pour l’autre. Devant l’intolérabilité de ces deus
scénarios, il proposera une deuxième marche plus équilibrée en conservant en replis, la
troisième marche.

Les quatre marches peuvent être définies de la manière suivante :

-à l’extrême :
-marche 01 : solution idéale pour le négociateur qui utilise cette technique ; elle est
vraisemblablement en dehors de la zone d’acceptation mutuelle, en tout cas, très difficile
à faire accepter par l’autre.
-à l’autre extrême :
-marche 04 : solution plus qu’idéale pour l’autre, le négociateur lui donne tant et plus ! si
à la limite une proposition ironique,
-entre les deux :
-marche trois : solution qui est peu avantageuse pour le négociateur mais parfaitement
acceptable par l’autre ( elle est quasi maximisante pour lui).
-marche 02 : solution optimisante, acceptable pour les deux parties.

Le négociateur commencera par la marche 04 qui déstabilisera l’autre ; puis la marche

trois en argumentant d’une manière très négative, il sautera rapidement sur la marche une
ce qui mettra son partenaire sur la défensive et conclura avec la marche 02.

4-les techniques spécifiques

nous avons classé dans cette catégorie deux techniques d’inégale importance, mais qui ne
ont pas directement rattachables aux deux premières catégories décrites précédemment.
Elles ont comme particularité de ne pas s’intéresser seulement au maniement de l’objet ;
pour l’une, les « petits pas » il s’agira d’utiliser la gestion du temps comme arme
principale, pour l’autre « l’encerclement », c’est à la philosophie extrême orientale et à
une forme de stratégie guerrière qu’elle fera appel

a-les petits pas

le principe est d’avancer pas à pas, en mettant éventuellement les ultimatums et / ou des
dates butoirs, la gestion du temps et le relationnel vont beaucoup jouer dans le maniement
de cette technique.
Toutes les étapes sont loin d’être acquises définitivement , dans ce genre d’accord, les
situations changent entre chaque étape. C’est bien une démarche « pas à pas »

b- l’encerclement
a l’inverse de la technique des quatre marches qui s’apparente aux techniques de ventes,
l’encerclement se rapprocherait plus de la stratégie que de la technique pure.
Cette technique est inspirée d’un enjeu de société trois fois millénaire :le jeu de GO .
C’est en Chine que fut inventé le « Wei-Qui » ou échecs par encerclement. Ce jeu, très en
vogue chez les lettrés chinois, s’est diffusé ensuite en Corée puis au Japon ou il devient
le jeu du GO .
Nous rappèlerons les deux règles de base du GO applicable à la négociation :
2 l’encerclement qui s’agit d’une manière détournée et non frontale «
d’encercler » l’adversaire ;
3 le jalonnement : pour réussir l’encerclement, on place des jalons qui ne sont
pas important en eux même, mais qui, reliés au réseau, assurerons
l’encerclement.
4 Une recherche, tout à fait intéressante sur le parallèle entre jeu de GO et
négociation donne en résumé les résultats suivants :
-en début de partie, les joueurs placent des pions un peu partout mais pas au hasard afin
de « tater le terrain ». cela permet de découvrir les intentions et les positions de l’autre,
-en milieu de partie, la phase la plus complexe à gérer, les joueurs doivent faire des
compromis avec l’autre, c’est dans cette phase que les techniques sont les plus
opératoires
-en fin de partie, il s’agit de clôturer le travail entrepris, en délimitant les frontières, c’est
dans cette phase que les résultats de la stratégie apparaissent.