MANAGEMENT

STRATEGIQUE

PLAN DU COURS.
Chapitre I : Le contexte du management stratégique.

Chapitre II : Le diagnostic stratégique au sein de l’entreprise.

Chapitre III : Les outils et modèles de la réflexion stratégique.

Chapitre IV : Les choix stratégiques de l’entreprise.

Chapitre V : La mise en œuvre de la stratégie.

Chapitre VI : La dynamique de la relation entre la stratégie et la structure.

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 INTRODUCTION GENERALE.

Les entreprises évoluent dans un monde en perpétuelle mutation, un monde difficile et

concurrentiel. Leur environnement est davantage caractérisé par une instabilité et une
complexité croissantes. Avec la mondialisation des échanges, leur avenir est constamment
remis en cause, et leur suivie n’est jamais acquise.
Les préoccupations des dirigeants sont alors tournées vers la réactivité, l’anticipation,
la restructuration et la transversalité. Plus que par le passé, ils doivent intégrer ces nouvelles
données dans leur comportement décisionnel, piloter à long terme le développement de leur
firme, en s’appuyant sur une démarche organisée de réflexion et de décision stratégique.
Pour le dirigeant d’entreprise, la décision stratégique est à la fois la plus noble, la plus
délicate et la plus risquée qu’il puisse prendre dans le cadre de ses responsabilités. A chaque
fois qu’il s’engage, il joue la survie de l’entreprise qu’il dirige, d’où la nécessité d’une
démarche organisée.
La démarche stratégique présentée ici, repose sur une approche globale composée de
quatre étapes complémentaires :
- La première étape est celle de l’analyse et du diagnostic de la situation de
l’entreprise et de son environnement, à la fois sous un angle statique pour
expliquer la situation présente, et dynamique pour essayer de déchiffrer l’avenir.
- Elle est suivie par la décision stratégique, c'est-à-dire le choix des objectifs de
développement de la firme et de la formulation d’une stratégie pour les atteindre.
- Arrive ensuite l’étape cruciale de la mise en œuvre ou du passage à l’action,
qui consiste à décomposer la stratégie en sous-ensemble pour la faire accepter par
chacun des niveaux hiérarchiques.
- Enfin, la démarche se conclut par la mise en place des systèmes de pilotage et
de contrôle qui permettent d’analyser en permanence les écarts éventuels entre les
objectifs et les résultats, entre la stratégie souhaitée et la stratégie effectivement
mise en œuvre.
Dans le cadre de la présentation de cette démarche décisionnelle complexe, les
différents modèles d’analyse et de décision stratégique seront abordés sous un angle critique
quant à leurs fondements, leurs conditions d’utilisation, leurs limites et les principales
critiques dont ils peuvent faire l’objet.

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 CHAPITRE I : LE CONTEXTE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE.

Il est important de préciser tout d’abord le domaine des sciences de gestion relevant de
la gestion stratégique, et ensuite d’en faire comprendre la spécificité.
On peut très simplement définir la gestion comme un processus qui s’intéresse aux
problèmes de prise de décision dans les organisations. La gestion stratégique recouvre donc
une certaine catégorie de décisions, à savoir les décisions stratégiques qui engagent l’avenir
de l’entreprise, par rapport à des décisions d’importance moins vitale.
Quand un chef d’entreprise décide par exemple de diversifier les activités de son
entreprise, il s’agit d’une décision stratégique. En revanche, quand un chef de rayon dans un
supermarché passe une commande de réapprovisionnement à un fournisseur, on est dans un
domaine beaucoup plus routinier et répétitif, qui relève de la gestion opérationnelle et non
plus stratégique.

I – Le domaine réservé de la direction générale.

Toute décision stratégique doit être replacée dans le cadre de la politique générale de
l’entreprise. Elle relève en effet de la direction générale de celle-ci. C’est cette direction
générale qui a le pouvoir et surtout le devoir d’identifier clairement la mission de l’entreprise,
de traduire cette mission en objectifs à moyen et long terme, de définir une stratégie pour
atteindre ces objectifs, et de mettre en place une structure, une organisation permettant la mise
en œuvre de cette stratégie.
La stratégie consiste donc en la détermination des buts et des objectifs à long terme de
l’entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour
atteindre ces objectifs.
Elle constitue de ce fait un moyen au service d’objectifs qui ne sont pertinents que
s’ils sont cohérents avec la mission même de l’entreprise.
Qui exerce les responsabilités de cette direction générale ?
 La réponse à cette question est simple lorsqu’une seule et même personne est
propriétaire de l’entreprise et en assume en même temps la direction quotidienne et effective.
C’est le cas en général dans beaucoup de PME, où la direction générale est assumée par cette
personne unique, qui très souvent, prend l’ensemble des décisions aussi bien stratégiques
qu’opérationnelles.
 En revanche, quand propriété et gestion de l’entreprise sont séparées, des
problèmes délicats de pouvoir vont survenir. Il peut en être ainsi dans la petite entreprise pour
des raisons de succession par exemple (le nouveau gérant n’étant plus le propriétaire). Mais
c’est surtout la taille de l’entreprise qui est le facteur déterminant de cette séparation entre
propriété et gestion.
Ainsi, dans les grandes sociétés anonymes dont le capital peut être diffus ou éparpillé
entre une multitude d’actionnaires, les cadres de direction qui sont salariés, exercent de fait un
pouvoir considérable. Il faut alors parler d’une équipe dirigeante.
La direction générale, dans une grande entreprise, est assumée par un directeur général
assisté de quelques proches collaborateurs, sous le contrôle du conseil d’administration. Très
souvent, le président de ce conseil est en même temps directeur général, d’où le titre de
président-directeur général.
Le rôle de cette équipe dirigeante est en quelque sorte de montrer la voix, de définir
les grandes orientations permettant la pérennité et le développement de l’entreprise. Cette
responsabilité, qui ne saurait être déléguée, constitue le domaine réservé de la direction
générale.

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II – Une nécessaire adéquation entre mission et compétences
A – La mission de l’entreprise
La responsabilité d’identifier clairement la mission de l’entreprise incombe à la
direction générale. La définition et l’explicitation de cette mission représente très
certainement le point de départ de la réflexion stratégique.
De façon générale, toute organisation ( au sens sociologique) ne doit son existence
qu’à une mission qui est reconnue par son environnement. La mission est en quelque sorte la
raison d’être de l’organisation.
Pour une organisation, la capacité à remplir mieux que d’autres sa mission est une
condition de sa légitimité, de sa survie, de son développement. En effet, toute organisation
évolue dans un univers concurrentiel, et l’incapacité à remplir sa mission signifie tôt ou tard la
disparition de cette organisation qui est éliminée par l’environnement et remplacée par
d’autres, plus efficaces, et plus à même de remplir la mission.
De même qu’un parti politique (qui est une organisation) peut disparaître après les
déboires électoraux répétés, une entreprise peut également faire faillite.
Pour une entreprise, et en particulier une entreprise privée, l’identification de la
mission est beaucoup plus délicate. L’on a tendance à faire une confusion avec l’objectif de
recherche de profit, ou avec la nature du produit fabriqué et vendu par cette entreprise.
La définition de la mission est donc fondamentale pour la gestion stratégique. La
manière dont on va définir cette mission est déterminante pour l’avenir de l’entreprise.
D’une part, la conception que l’équipe dirigeante a de cette mission va déterminer le
champ potentiel d’activité de l’entreprise, et expliquer la plupart des grandes orientations
stratégiques. D’autre part, l’inadéquation de la mission par rapport aux compétences
distinctives de l’entreprise, risque d’entraîner son rejet par l’environnement, et sa disparition.
Exemple de définition de mission d’une entreprise :
1er exemple :
Soit une entreprise du secteur bâtiment et travaux publics, construisant des routes, des
ponts, des barrages, et dont la mission est définie de la façon suivante :
« Dominer la technique de construction pour pouvoir doter les collectivités de grands
équipements d’infrastructures ».
Dans ce cas, l’accent est mis sur la réalisation des travaux, et l’entreprise est perçue
comme un super maçon. La compétence est essentiellement basée sur la réalisation des
travaux.
En revanche, si cette entreprise envisage sa mission de la manière suivante :
« Dominer la mise en œuvre des projets longs, lourds et complexes », son champ de
compétence sera perçu beaucoup plus au niveau de la conception et du pilotage des travaux.
Dans ce cas, ce qui est important, c’est la matière grise (savoir faire) des bureaux d’études,
plus que la réalisation des travaux qui peut par exemple être confiée à des sous-traitants. Ici,
l’entreprise peut se diversifier dans l’ingénierie et la conception des complexes industriels tels
que les usines chimiques, les usines de traitement d’eau usagée par exemple, pour lesquels la
partie génie civil, c'est-à-dire la partie réalisation ne sera qu’une composante.
2e exemple :
Soit une coopérative agricole qui envisage sa mission de façon très restrictive à
savoir : « organiser la collecte et la vente des céréales produites par les agriculteurs des
régions septentrionales du Cameroun».
Dans ce cas, son activité pourra se limiter pendant des décennies à la gestion (stockage et
vente) d’un magasin de céréales.
Par contre, si elle définit sa mission de façon plus large par exemple : « valoriser le
travail des agriculteurs », cette mission va impliquer une stratégie d’intégration en aval de la
phase de collecte des céréales, consistant en la transformation industrielle des matières

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collectées, en produits plus élaborés et à forte valeur ajoutée, tels que la farine de maïs, la
farine de blé. Dans ce cas, cette coopérative a vocation par exemple, par le biais d’une
stratégie de fusion ou d’alliance avec d’autres coopératives, à devenir un géant de l’agro-
alimentaire.
En définitive, la définition de la mission peut s’avérer réductrice pour l’entreprise, ou
au contraire constituer le guide d’un développement cohérent. Il convient toutefois qu’elle
dispose des compétences distinctives nécessaires.

B – La notion de compétence distinctive

La mission ne peut pas être choisie de façon arbitraire. Elle ne peut que correspondre
au capital de compétences que l’entreprise possède à un moment donné ou qu’elle peut
raisonnablement espérer pouvoir acquérir dans un futur proche. C’est ce capital de
compétences qui distingue une entreprise des autres entreprises concurrentes, et c’est
l’utilisation, la mise en œuvre de ces compétences qui permet à cette entreprise de trouver une
sanction favorable sur le marché.
Dans certains cas, ce capital de compétences résulte d’un investissement intellectuel,
d’une invention par exemple. Dans ces conditions, l’existence de l’entreprise est alors
justifiée par le fait qu’elle est en mesure de proposer sur le marché quelque chose d’unique,
qui ne se fait pas ailleurs.
Mais le plus souvent, les compétences de l’entreprise vont se situer au niveau de son
savoir-faire dans le domaine de la production ou de la commercialisation, et vont se
concrétiser par un coût de revient compétitif par rapport à la concurrence. C’est alors sur le
terrain des prix que l’entreprise joue son existence, et c’est au plan de la productivité
qu’agissent les compétences distinctives. L’entreprise incompétente de ce point de vue, fera
faillite, à moins qu’elle ne soit maintenue artificiellement en vie, grâce à des subventions par
exemples.
Du point de vue stratégique, toute entreprise est donc amenée à définir sa mission et
ses objectifs en fonction de ses compétences distinctives. Mais elle doit aussi gérer
l’allocation de ses ressources disponibles pour maintenir ou pour acquérir certaines
compétences qui leur seront nécessaires. Il s’agit là d’un problème d’investissement.

III- La spécificité des décisions stratégiques

A – La place de la stratégie dans la gestion de l’entreprise
En s’interrogeant sur la place qu’occupe la stratégie dans la gestion de l’entreprise, son
importance peut être analysée à partir de la hiérarchie des problèmes de gestion au sein d’une
entreprise.

Gestion de Evolution stratégique à long terme

l’évolution du 4
système
Développement à moyen terme
3

Gestion du 2 Organisation à court terme des moyens

système existant
1
Exploitation quotidienne

Figure n°1: La hiérarchie des problèmes de gestion au sein de l’entreprise

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 - Aux deux premiers niveaux, le problème est de gérer à court terme un
système existant.
 Le niveau 1 est celui de l’exploitation quotidienne, qui implique un très
grand nombre de décisions. Il s’agit de faire fonctionner un ensemble
de services, d’une façon routinière ou répétitive. Un contremaître par
exemple, doit prendre quotidiennement de nombreuses décisions pour
assurer la bonne marche de son atelier.
 Au niveau 2, il s’agit de prendre des décisions conjoncturelles en
fonction de l’évolution de l’environnement. Ces décisions sont moins
nombreuses que celles du niveau 1, et sont liées à des aspects
fonctionnels tels que la gestion des stocks, la gestion commerciale, la
gestion de production, etc. Par exemple, le directeur d’une usine peut
être amené à décider de modifier le programme de fabrication et à
mettre en chômage technique un atelier, ou au contraire à embaucher
des intérimaires en fonction de l’évolution de la situation. De même, un
directeur commercial peut décider de relancer de façon conjoncturelle
les ventes d’un produit par une baisse temporaire de prix.
- Aux niveaux 3 et 4 en revanche, il s’agit de prendre des décisions plus
importantes qui engagent l’avenir de l’entreprise et qui entraînent en quelque
sorte une modification du système.
 Tout d’abord au niveau 3, on a les décisions d’investissement qui
assurent le développement à moyen terme. Par exemple, en vue de
pouvoir mettre en œuvre une stratégie d’expansion, le directeur d’une
filiale de production établit un plan d’investissement sur plusieurs
années pour augmenter sa capacité de production.
 Enfin au niveau 4, on a des décisions stratégiques qui définissent les
orientations générales à long terme. Par exemple, les dirigeants
peuvent définir un nouvel axe de diversification ou encore décider de
quitter un secteur d’activité dans lequel la rentabilité n’est plus
assurée.
L’application de ce schéma à la situation réelle de l’entreprise diffère selon la taille de
celle-ci.
- Dans une grande entreprise, on observe une différenciation hiérarchique très nette
des postes de responsabilités en fonction de ce schéma. Il existe une structure d’encadrement
à plusieurs niveaux, rappelant un peu la hiérarchie militaire à savoir général – colonel –
capitaine, etc. Dans ce cas, la direction générale peut se consacrer pratiquement à plein temps
à la réflexion stratégique, en déléguant par ailleurs les responsabilités opérationnelles. C’est le
cas dans les grands groupes où l’état-major a un rôle uniquement stratégique.
- En revanche dans une PME, le dirigeant passe beaucoup de temps à régler les
problèmes de gestion quotidienne, et à la limite dans une très petite entreprise, le dirigeant
propriétaire effectue lui-même les tâches d’exécution, en consacrant très peu de temps à la
réflexion stratégique.
La seule décision stratégique que prennent d’ailleurs beaucoup de petits entrepreneurs, c’est
de se mettre à leur compte. De ce point de vue, la PME sera toujours beaucoup plus
vulnérable que la grande entreprise car elle risque de ne pas faire en temps voulu l’analyse des
menaces liées aux mutations de l’environnement qui exigeraient des réponses stratégiques, et
donc des décisions stratégiques. Elle risque aussi de manquer des opportunités à cause
d’absence d’informations sur l’environnement.

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 B- La démarche stratégique
Le processus de la gestion stratégique peut se définir comme une procédure cyclique,
itérative, pouvant s’articuler en 4 grandes étapes, explicités par la figure ci-après :

1 - Diagnostiquer

Formulation de
2 - Proposer la stratégie

3 - Planifier

Mise en oeuvre
de la stratégie
4 - Contrôler

Figure n° 2: La procédure de gestion stratégique

Les deux premières étapes concernent la formulation de la stratégie.

 La phase de diagnostic permet d’identifier les problèmes majeurs concernant la
survie et le développement de l’entreprise. Ce diagnostic comporte deux volets : le diagnostic
interne qui s’attache à mettre en évidence les forces et faiblesses, et le diagnostic externe qui
analyse les menaces et les opportunités de l’environnement.
 La phase de proposition a pour rôle de formuler les choix qui s’imposent à
l’entreprise. Celle-ci a-t-elle intérêt à se diversifier ou à se recentrer sur son activité ? Doit-
elle rechercher une domination par les coûts ou par la différenciation de ses produits ? Peut-
elle faire cavalier seul ou a-t-elle intérêt à nouer des alliances avec d’autres entreprises ?
Les deux étapes suivantes concernent la mise en œuvre concrète de la stratégie.
 Cette mise en œuvre suppose une procédure de planification. L’analyse
stratégique débouche en effet sur un plan pluriannuel qui définit les moyens nécessaires et le
calendrier dans le temps des investissements permettant de concrétiser les manœuvres
stratégiques projetées. Toute stratégie suppose des investissements (au sens large, car il peut y
avoir aussi des désinvestissements).
Par exemple, une stratégie d’innovation entraînant la mise sur le marche d’un produit
nouveau pourra nécessiter des investissements en recherche-développement, des
investissements commerciaux (étude de marché, mise en place d’un réseau commercial, de
moyens logistiques. etc..), des investissements industriels, des investissements humains
(recrutement des spécialistes, formation, etc.). Tous ces investissements ne peuvent pas être
improvisés, ils doivent être planifiés. La gestion stratégique ne peut pas être menée au jour le
jour, elle suppose nécessairement une procédure de planification des investissements.
 La dernière phase est une phase de contrôle. La mise en œuvre de ce contrôle
soulève le problème de la construction du système d’information de l’entreprise, et plus
particulièrement des procédures de comptabilité analytique et de contrôle de gestion. Le
système comptable doit en effet s’adapter à la stratégie suivie. Par exemple, une stratégie

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d’extension de l’activité par une politique de diversification et de constitution de filiales
industrielles impliquera à la mise en place de procédure de consolidation et de reporting des
performances.

En conclusion, le dynamisme d’une entreprise réside de plus en plus dans le fait de

posséder un projet pour l’avenir et une stratégie cohérente. Après s’être longtemps focalisé,
sur les décisions opérationnelles et administratives, après avoir rationalisé l’organisation de la
production, de la distribution, de la comptabilité, etc, le gestionnaire doit de plus en plus
prendre conscience de l’importance des décisions stratégiques.
Domaine réservé du dirigeant, la stratégie ne peut être déléguée, tout comme
l’utilisation de la force de frappe nucléaire par un chef d’Etat. En ce sens, l’objectif d’un
responsable devrait toujours être de déléguer au maximum les responsabilités opérationnelles
pour avoir le temps de réfléchir aux décisions stratégiques qui assureront la pérennité de
l’entreprise.

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 CHAPITRE II : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE

La définition des stratégies est précédée d’une phase de diagnostic ou d’analyse

stratégique. Cette phase du processus apparaît essentielle dans la mesure où elle oriente les
alternatives stratégiques qui seront envisagées et les décisions qui seront prises compte tenu
des objectifs retenus par la direction générale.

I – Un préalable: La segmentation stratégique

A - L’utilité de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur
le plan interne et externe. Ces unités homogènes constituent des segments stratégiques encore
appelés centres d’activité stratégique, ou encore domaines d’activité stratégique.
Chaque domaine d’activité est supposé constituer une entité homogène pouvant à la
fois faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée.
Un domaine d’activité stratégique est homogène, sur le plan des produits et/ou des
services offerts sur un marché spécifique, la concurrence y est clairement identifiée, des
ressources peuvent y être affectées, et l’entreprise peut y développer un avantage
concurrentiel.
La segmentation stratégique constitue à cet effet la phase préliminaire de l’analyse de
portefeuille d’activités.

Nombre d’activités
stratégiques de l’entreprise

oui >1 Non

Entreprise multi - activité Entreprise mono-activité

Segmentation stratégique

Diagnostic stratégique
Sur des segments Sur toute
homogènes l’entreprise

Figure n° 3: La segmentation stratégique

B – Les difficultés de la segmentation stratégique
Les difficultés de la segmentation stratégique sont nombreuses :
- Tout d’abord, le problème du degré de détail de la segmentation stratégique à retenir
n’est pas simple. Si elle est trop globale, elle risque d’associer des activités qui ont peu de
points communs. Etant trop fine, la segmentation stratégique risque de se confondre avec la
segmentation marketing (Division du marché en plusieurs segments de marchés ou ensemble
de clients, présentant les mêmes comportements d’achat sur un canal de distribution, pour
lequel une politique de marketing - mix peut être appliquée : les 4 P ; Produit – Prix –
Promotion - Publicité).

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 - La deuxième difficulté est liée au fait que le découpage conditionne en partie les
implications stratégiques. En prenant par exemple le cas d’une entreprise où un domaine
d’activité stratégique de petite taille se caractérise par de lourdes pertes, isoler ce domaine
pourrait le condamner, alors que l’insérer dans un ensemble plus vaste peut le sauver.
- La troisième difficulté est due au fait que la segmentation stratégique est précaire
dans la mesure où elle peut être remise en cause par un changement technologique ou une
évolution du marché (l’exemple du passage de la technologie du mouchoir en tissu à la
technologie du mouchoir jetable traduit cette troisième difficulté ).
- La dernière difficulté peut être liée au fait que le découpage stratégique ne coïncide
pas nécessairement avec l’organigramme même de l’entreprise, et cela est susceptible de créer
des tensions soit dans la phase d’analyse, soit dans celle de la mise en œuvre. Ce cas de figure
est de nature à remettre en cause la structure organisationnelle initiale de l’entreprise.
En général, la segmentation stratégique est probablement l’une des phases les plus
importantes mais aussi les plus délicates de la démarche stratégique.

II – Le diagnostic externe
L’objectif du diagnostic externe est d’analyser l’évolution de l’environnement afin de
repérer les grandes tendances susceptibles d’exercer une influence sur le développement et la
pérennité de l’entreprise. Les mutations de l’environnement peuvent représenter des menaces,
mais aussi des opportunités.
La mise en place de la CEMAC (Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique
Centrale) par exemple peut être perçue comme une menace pour les entreprises
camerounaises, du fait d’un accroissement de la concurrence, mais c’est aussi une opportunité
grâce à l’ouverture de nouveaux marchés.
A – L’environnement économique
L’analyse de l’environnement économique peut s’effectuer au niveau macro-
économique, mésoéconomique et microéconomique.
1 - Au niveau macroéconomique
Quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise, sa stratégie est affectée par les
caractéristiques générales de l’environnement macroéconomique. Par exemple, pendant les
périodes de croissance rapide de l’économie, les entreprises adoptent souvent des stratégies de
croissance axées sur des manœuvres de diversification. En revanche, pendant les périodes de
crise économique, on observe plutôt des stratégies de recentrage sur les métiers de base.
Il s’agit au final, de prendre en compte les paramètres généraux de la situation
économique, ainsi que les politiques économiques menées par les différents gouvernements, à
savoir la politique fiscale, la politique de crédit, etc.
2 – Au niveau mésoéconomique
L’analyse de l’environnement mésoéconomique, qui relève de l’économie industrielle
permet de situer l’entreprise dans le cadre d’un secteur d’activité ou dans le cadre d’une
filière.
En termes de secteur, il convient d’analyser l’historique du secteur, car les problèmes
stratégiques sont différents selon que ce secteur est en phase de développement, de maturité
ou de déclin.
Il convient également de caractériser la structure du marché sur lequel opère
l’entreprise : s’agit-il d’un marché concurrentiel, oligopolistique ou monopolistique ? Le
degré de concentration du secteur est souvent un paramètre déterminant, car dans un secteur
en voix de concentration, l’entreprise doit s’interroger sur les problèmes de taille critique
pouvant lui permettre de supporter la concurrence.
En terme de filière, l’analyse permet de situer l’activité de l’entreprise à un stade de
transformation de matière première, depuis un secteur amont jusqu’à un secteur aval en

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passant par plusieurs stades intermédiaires. Par exemple, dans la filière textile; l’on a en
amont les activités agricoles (culture du coton) pour obtention des fibres ; En aval, l’on a les
activités de confection des vêtements et la distribution.
Les forces concurrentielles ainsi que les évolutions technologiques au différent stade
de la filière obligent ainsi les entreprises à mettre en œuvre les stratégies d’intégration
verticale ou de migration dans la filière.

3 – Au niveau microéconomique
Il s’agit de l’analyse des relations qu’entretient l’entreprise avec d’autres agents
clairement identifiés.
- Au niveau des partenaires commerciaux direct de l’entreprise, il importe de connaître
précisément les principaux clients, fournisseurs, sous-traitants de l’entreprise, afin de juger les
rapports de force et de recenser les menaces éventuelles. Par exemple, une entreprise n’ayant
qu’un seul gros client avec lequel elle réalise une part importante de son chiffre d’affaires sera
très dépendante, la faillite de ce clients entraînerait très certainement sa propre faillite. Un
diagnostic mettant en évidence cette dépendance conduira tout naturellement à une stratégie
de diversification de la clientèle afin de limiter les risques.
- Au niveau des réseaux de relations du dirigeant, les relations personnelles jouent
souvent un rôle déterminant dans la vie des affaires. Elles peuvent permettre à un chef
d’entreprise d’être rapidement au courant d’une information vitale ou de pouvoir compter sur
certaines solidarités par exemple. De ce point de vue, le fait d’exercer un mandant dans un
syndicat professionnel ou une assemblée consulaire, d’appartenir à certaines associations,
d’être membre d’un parti politique ou ancien élève de telle grande école, constituent des
éléments qui sont loin d’être neutres dans de nombreuses situations.

B- L’environnement sociologique
Analyser l’environnement sociologique revient à s’interroger notamment sur le
contexte culturel dans lequel l’entreprise opère. Ce contexte culturel est particulièrement
important pour les entreprises qui s’internationalisent et exercent leurs activités dans des pays
étrangers, de cultures différentes. La méconnaissance de ces cultures expose l’entreprise à des
erreurs stratégiques graves.
La religion est souvent le facteur primordial, dans la mesure où les valeurs religieuses
conditionnement l’attitude des acteurs face au développement de l’entreprise et à la réussite
économique.
L’enrichissement personnel ne sera pas du tout interprété de la même façon dans un
pays latin et catholique, un pays anglo-saxon protestant ou un pays musulman intégriste par
exemple.
L’analyse de l’environnement sociologique permet aussi de mettre en évidence les
mutations sociales. L’existence des caractéristiques profondes liée à la religion ou à l’histoire
n’implique pas l’immobilisme sociétal. Bien au contraire, de véritables mutations
transforment progressivement les sociétés, en faisant émerger de nouveaux styles de vie qui
modifient les habitudes de consommation et obligent les entreprises à adapter leur stratégie.

C – L’environnement juridique et institutionnel

Le droit fixe les limites légales de l’action des entreprises et représente une contrainte
stratégique très forte.
 Les institutions d’un pays peuvent tendre vers un modèle démocratique, avec
des élections libres et transparentes, la liberté de la presse, etc, ou au contraire, vers des
situations dictatoriales, voir totalitaire, avec un parti unique, l’absence de liberté publique, etc.
La prise en compte du risque politique peut amener une entreprise à infléchir sa stratégie, par

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exemple en limitant ses investissements dans un pays ou la probabilité de trouble politique est
forte.
 De même, le degré d’intervention de l’Etat dans la vie économique,
conditionne la stratégie adoptée par les entreprises. Plus le degré d’interventionnisme sera
fort, plus la stratégie des entreprises sera confrontée aux décisions étatiques.
 En outre, le système juridique influence les stratégies des entreprises à travers
notamment le droit fiscal ou le droit en matière de concurrence.
L’existence de réglementation fiscale différente selon les pays peut influencer la
stratégie de localisation des différents établissements d’une entreprise, afin de profiter d’un
paradis fiscal.
Concernant le droit de la concurrence, la réglementation en matière d’entente peut
expliquer très souvent les stratégies en matière de croissance externe ou d’alliance.
 Enfin, dans de nombreux domaine, la stratégie de l’entreprise n’a de sens que
par rapport à ce qui est autorisé, interdit ou imposé par la réglementation.
Certaines activités nécessitent une autorisation préalable. L’ouverture d’une pharmacie
par exemple est très réglementée. Cet exemple implique deux conséquences : D’une part,
une entreprise de grande distribution voulant se lancer dans une stratégie de diversification
en vendant des produits pharmaceutiques ne pourrait pas le faire librement. D’autre part, les
pharmaciens eux même sont exposés à une menace stratégique lourde, celle d’une évolution
de la législation.

D- L’environnement technologique
Par rapport à l’environnement technologique, il est important d’explorer les évolutions
technologiques susceptibles de rendre obsolètes les produits ou les processus de fabrication
de l’entreprise et de prévoir une stratégie de réponse aux menaces mais aussi aux
opportunités qu’elles représentent.
 D’une part, certaines inventions ou innovations technologiques peuvent dans le
cadre spécifique d’un secteur d’activité donné, remettre en cause l’activité de l’entreprise.
C’est le cas avec l’apparition de nouveaux produits substituables aux anciens, par
exemple le remplacement des mouchoirs en tissu par les mouchoirs jetables. Ici, la
reconversion des entreprises est alors, bien souvent, une question de survie.
C’est aussi le cas avec l’apparition de nouveau processus de fabrication. Dans ce cas,
le produit ou le service obtenu reste identique, mais sa fabrication s’effectue selon une
technologie différente, en général moins coûteuse. Ici, les entreprises ont parfois la possibilité
de conserver leur mode de production artisanale, mais dans le cadre d’une stratégie de
différenciation. (L’on peut citer l’exemple du boulanger qui maintient sa fabrication artisanale
du pain au feu de bois, au détriment d’une fabrication industrielle au four électrique. A ce
niveau, la stratégie se fonde sur la différenciation en terme de qualité du produit fabriqué).
 D’autre part, certaines innovations sont périphériques, dans la mesure où elles
concernent non pas un secteur d’activité spécifique, mais l’ensemble des activités.
C’est le cas notamment des technologies issues de la révolution informatique. Toutes
les entreprises sont concernées par le développement de l’informatique, et doivent s’adapter
pour rester compétitives. Il est difficile de nos jours de concevoir par exemple une banque,
une compagnie d’assurance sans informatique. Toutes les entreprises, même les PME sont
obligées de suivre le mouvement et d’intégrer l’informatisation dans leur stratégie.
En définitive, le diagnostic externe permet de déceler les menaces et les opportunités
issues de l’environnement, et partant sur chacun des domaines d’activité stratégiques de
l’entreprise. La prise des décisions stratégiques nécessite, en plus, que soit effectué le
diagnostic interne de l’entreprise.

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III – Le diagnostic interne
L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et faiblesses de
l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et
à son potentiel. Plusieurs méthodes complémentaires sont utilisées.
A – Le diagnostic fonctionnel
Il est classique dans sa démarche, et consiste à aborder successivement les différentes
fonctions relatives à un domaine d’activité stratégique particulier ou l’entreprise dans son
ensemble. Dans cette approche analytique par fonction, 3 étapes peuvent être distinguées :
Première étape : La détermination des fonctions et processus à analyser
A côté des fonctions habituelles (commercial, production, finance, personnel,
recherche et développement, approvisionnement, etc…), il convient de ne pas négliger les
activités plus transversales dont l’impact sur la performance est grandissant : il s’agit des
processus de finalisation (finaliser les objectifs de chaque fonction) d’organisation,
d’animation, de contrôle, d’information. Les fonctions à retenir dépendent à la fois de
l’organisation de l’entreprise, de son organigramme, mais aussi de son activité.
Fonctions

Commercial Production Finance R.H R &D etc

FINALISATION

ORGANISATION
Processus
ANIMATION

CONTROLE

INFORMATION

Figure n° 4: les fonctions et processus à diagnostiquer

Deuxième étape : La définition des critères d’évaluation

Il s’agit de définir pour chaque fonction une liste de critère d’appréciation permettant
d’évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Ces listes sont nombreuses et leur définition doit, avant tout, être adaptée à l’activité
de l’entreprise. Il n’existe pas en la matière une liste idéale de critères.
 On peut avoir par exemple pour la fonction commerciale les critères sur : le
portefeuille produits, le volume des ventes, les parts de marché, la politique des prix,
l’efficacité des promotions, etc.
 Pour la fonction finance : la rentabilité, l’endettement à long et moyen terme,
l’endettement à court terme, la solvabilité, etc.
 Pour la fonction production : la capacité de production, la qualité de la
production, le délai de production, le taux de sous-traitance etc.
 Pour la fonction ressources humaines: la pyramide des âges, les compétences,
la formation, l’absentéisme, la rémunération, etc.

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 13

 Troisième étape : le mode d’évaluation
Lorsqu’on procède à un diagnostic des fonctions ou des processus de gestion de
l’entreprise, trois approches sont possibles :
 La première consiste à procéder à une évaluation de l’entreprise, dans l’absolu,
sans tenir compte des concurrents ou de l’environnement. On est ici dans une
approche classique d’audit d’une fonction.
 La deuxième approche, plus stratégique, conduit à évaluer l’entreprise ou le
domaine d’activité stratégique de manière relative, par rapport à ses
concurrents. En matière stratégique, l’évaluation relative est de loin préférable.
Ce qui compte en effet, ce ne sont pas les qualités ou les défauts de
l’entreprise, mais ses caractéristiques relatives, par rapport à celles des
concurrents. Ceci témoigne l’interaction nécessaire entre le diagnostic externe
et le diagnostic interne.
 Enfin, la troisième approche consiste à comparer le profil de l’entreprise non
pas à celui des concurrents, mais à un profil idéal attendu par l’environnement
ou les marchés.
Les démarches de diagnostic par fonction présentent comme inconvénients d’être
détaillées, longues, et de morceler la réalité de l’entreprise selon une conception fonctionnelle
dont on sait qu’elle rend mal compte de la réalité systémique de l’entreprise. Cette approche
risque également d’orienter le diagnostic vers des aspects opérationnels qui sont éloignés des
préoccupations stratégiques.

B - Le diagnostic de la maîtrise des facteurs clés de succès

On peut définir les facteurs clés de succès comme les caractéristiques de toute nature
requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour qu’elle atteigne les objectifs
qu’elle s’est fixés.
Un facteur clé de succès est imposé par l’environnement. C’est une caractéristique que
l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine.
Le principe est simple, et consiste à formuler un diagnostic sur les seuls facteurs
déterminants du succès de l’entreprise dans un secteur concurrentiel donné. La méthode
repose sur l’hypothèse que la réussite d’une entreprise dépend d’une formule stratégique dont
les composants sont peu nombreux. Il suffit donc, dans une perspective stratégique, de porter
l’attention sur les compétences requises pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur.
Les facteurs clés de succès diffèrent selon les secteurs industriels. Dans le cas par
exemple du secteur de la restauration professionnelle, les facteurs clés de succès peuvent être :
la localisation, le rapport qualité/prix, le cadre, l’accueil et la rapidité du service. C’est alors
sur ces facteurs que portera le diagnostic.

C – Le diagnostic par la chaîne de valeur

Dans une perspective voisine de celle des facteurs clés de succès, Michael Porter
propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise à partir d’un
instrument fondamental qui est la chaîne de valeur. L’idée consiste à appréhender l’entreprise
comme étant la somme des activités dites de conception, de fabrication, de commercialisation,
de distribution et de soutien du produit. C’est en effet l’interdépendance de toutes ces activités
qui crée pour l’entreprise de la valeur et de la marge.
Le diagnostic repose alors sur un découpage de l’entreprise entre toutes ces activités
(conception – fabrication – commercialisation – soutien au produit (service après vente) et sur
l’identification de celles qui dégagent l’essentiel de la marge.

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 14

 Un tel outil sert à comparer la chaîne de valeur de l’entreprise à celle de son secteur
d’activité ou parfois à celle de ses principaux concurrents, en vue de détecter les points forts
et les points faibles de l’entreprise.
L’entreprise ayant pour mission d’ajouter de la valeur à un produit, cet ajout nécessite
deux types d’activités :
- des activités principales à savoir : acheter, produire, commercialiser
- et des activités logistiques de soutien qui ont pour objet l’acquisition des
ressources productives ou facteurs de production (machines, personnel …) et
la coordination des activités. Certaines de ces activités apportent plus de
valeurs que d’autres, et l’entreprise peut posséder un avantage compétitif sur
certaines d’entre elles, en l’occurrence celles pour lesquelles elle dispose
d’une compétence distinctive.
Par conséquent, elle aura intérêt à externaliser ou sous-traiter les activités logistiques
de soutien pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif, et à se spécialiser
dans les activités clés.

La double approche complémentaire du diagnostic stratégique, d’une part interne et

portant sur l’entreprise, et d’autre part externe et relatif à l’environnement dans lequel évolue
l’entreprise, peut être synthétisée sur la figure ci-après.

Diagnostic stratégique

Interne Externe

Sur l’entreprise Sur l’environnement

Forces et faiblesses Menaces et

Compétences et opportunités
ressources

Capacités stratégiques Situation de

de l’entreprise l’environnement
de l’entreprise

Orientations
stratégique possibles

Figure n° 5 : Double approche complémentaire du diagnostic stratégique.

Dès lors que le diagnostic est établi, il convient de suggérer les décisions stratégiques
sur deux plans complémentaires.
D’une part, à l’intérieur de chaque domaine d’activité stratégique, le responsable a
pour mission d’atteindre les objectifs qui lui ont été assignées en opérant les choix
stratégiques adaptés à son domaine : se développer ou se replier, rechercher un avantage

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 15

concurrentiel en termes de prix, d’image ou de qualité, lancer une nouvelle gamme, se
concentrer sur un segment de clientèle, etc.
D’autre part, sur le plan global de l’entreprise, la direction générale doit gérer au
mieux l’équilibre de portefeuille d’activités en coupant les branches mortes, en investissant
dans de nouveaux domaines, en veillant à la pérennité de la valeur de l’entreprise.
Ces deux plans complémentaires constituent l’objet du chapitre 4.

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 16

 CHAPITRE III : LES OUTILS ET MODELES DE LA REFLEXION
STRATEGIQUE.

Pour passer du diagnostic à la décision stratégique, il faut des outils conceptuels, des
théories, des modèles permettant de formaliser les situations, de comprendre le jeu des
facteurs déterminants, afin de pouvoir définir un plan d’action pertinent. Il n’existe pas de
théorie générale et systématique de ces questions, mais l’analyse peut néanmoins s’appuyer
sur de nombreux éléments empruntés aux sciences économiques et de gestion.

I – Le modèle de cycle de vie

D’abord développé en marketing au niveau du produit, ce modèle trouve sa véritable
dimension stratégique au niveau plus général du métier (d’une activité).
A – Le cycle de vie du produit
Aucun produit n’est éternel, et tout comme un être vivant, un produit naît,se développe
et meurt. On distingue habituellement 5 phases du cycle de vie d’un produit.
- La phase de conception, nécessitant des investissements en recherche et
développement dans le cadre d’une stratégie d’innovation ;
- La phase de lancement nécessitant beaucoup d’investissements publicitaires ;
- La phase de croissance, caractérisée par la diffusion du produit et la conquête de
parts de marché, et demandant des investissements industriels pour augmenter
progressivement les capacités de production ;
- La phase de maturité caractérisée par un ralentissement de la croissance quand le
marché potentiel est saturé. On cherche alors à maximiser la rentabilité, notamment grâce à
des investissements de productivité ;
- La phase de vieillissement ou de déclin, quand le produit devient obsolète,
notamment du fait de l’apparition de produits substituables concurrents.
La durée du cycle dépend du secteur considéré : quelques mois seulement pour
certains articles de confection vestimentaire soumis au phénomène de mode, quelques années
pour un modèle automobile par exemple.
La forme de la courbe du chiffre d’affaires est fonction du temps et de la durée de
chaque phase du cycle de vie.
Francs

Lancement croissance Maturité déclin

courbe de chiffre d’affaires

courbe de profit
0 Temps

Figure n° 6: Courbe de cycle de vie du produit.

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 L’existence de cette courbe du cycle de vie des produits a de nombreuses implications
stratégiques. Il faut mettre en œuvre une politique d’innovation, et planifier les naissances de
nouveaux produits, afin d’éviter de se retrouver avec une majorité de produits en déclin.

B – Le cycle de vie du métier ou de l’activité

Une activité est caractérisée par un ensemble de compétences. Le vieillissement d’un
produit n’entraîne pas nécessairement la mort de l’activité, puisque ces compétences peuvent
être réutilisées dans de nouveaux produits. Mais, l’évolution de l’environnement contribue à
banaliser ou rendre obsolètes certaines compétences, ce qui peut causer la disparition de
certaines activités. Si par exemple toute la population est alphabétisée, les écrivains publics
devront disparaître. En revanche, les effets de substitution font émerger de nouvelles activités,
reposant sur un autre mix de compétences.
Tout comme les produits, mais sur une période plus longue, s’inscrivant donc dans une
perspective historique, les activités naissent et meurent. Ce phénomène de maturation de
l’activité s’effectue en 4 phases :
- La phase de démarrage ou d’émergence, caractérisée par un processus de
tâtonnements de nombreuses PME qui recherchent le meilleur mix. C’est alors l’innovation
qui constitue l’objectif stratégique prioritaire.
- La phase de croissance, caractérisée par la nécessité de conquérir une part de marché
significative avant que les structures concurrentielles ne se figent. Il faut alors pouvoir investir
massivement, ce qui oblige beaucoup d’entreprises à choisir entre la disparition à cause du
manque de moyens financiers et le passage sous le contrôle d’une autre entreprise ou d’un
groupe, disposant de plus de ressources.
- La phase de maturité, correspondant le plus souvent à une cristallisation
oligopolistique du marché (le marché est dominé par quelques entreprises seulement).
L’entrée dans le métier devient rapidement très difficile. Il faut sans cesse réaliser des gains
de productivité pour pouvoir soutenir la concurrence. La qualité de la logistique et du contrôle
de gestion deviennent des facteurs clés de succès déterminants. Le niveau d’activité se
stabilisant, la stratégie vise surtout à rentabiliser les investissements réalisés.
- La phase de déclin, pendant laquelle le taux de croissance va devenir négatif. Les
fusions et les restructurations se multiplient. La stratégie consiste alors à se retirer pour
minimiser les pertes, et se reconvertir dans d’autres activités pendant qu’il est encore temps.

C – L’utilité du modèle du cycle de vie

En pratique, trois séries d’arguments méritent d’être avancés pour justifier l’utilité du
modèle du cycle de vie par rapport à l’analyse stratégique.
- Tout d’abord, l’adaptation des décisions.
Le cycle de vie permet aux responsables d’adapter leurs décisions en fonction des
différentes phases. Selon la phase du cycle de vie dans laquelle se trouve l’activité, les actions
stratégiques et opérationnelles seront différentes.
- Ensuite, l’action sur le cycle de vie.
La connaissance du cycle de vie permet de contrarier le déroulement normal du cycle
de vie, car tout responsable souhaite une vie éternelle pour les domaines d’activité dont il a la
charge. Les actions vont donc viser à :
 Raccourcir la phase de démarrage ou d’émergence (A) ;
 Accélérer et prolonger le processus de croissance (B) ;
 Allonger le plus possible la phase de maturité (D); ou relancer le produit en lui
donnant une deuxième jeunesse (C)
 Retarder et ralentir le déclin (E) .

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 18

 Francs
B
C
Lancement croissance Maturité déclin
D

Cycle de vie normal

0 Temps
A
Figure n° 7: Actions visant à contrarier le cycle de vie normal
- Enfin, la synchronisation des lancements
Le cycle de vie conduit enfin à coordonner le développement des différentes activités,
et à passer de la gestion d’un domaine d’activité à une gestion de portefeuille d’activités.
Pendant la phase de croissance de l’activité 1, les recherches et la mise au point de l’activité 2
seront effectuées. L’activité 2 sera en croissance dans la phase de maturité de l’activité 1 et se
trouvera en maturité lorsque l’activité 1 entamera son déclin. On aura alors la situation
suivante : Francs

Activité 1 Activité 2 Activité 3

0 Temps

Figure n° 8: Coordination des cycles de vie des activités

II - La courbe d’expérience
L’observation empirique de l’évolution décroissante des coûts des produits dans le
domaine industriel a donné naissance au concept de droite ou courbe d’expérience. Cette
relation a une grande importance sur les stratégies des entreprises.
La force concurrentielle de l’entreprise est d’autant plus grande que ses coûts sont
réduits. L’entreprise cherche donc à savoir quand et pour quel volume de production, son
expérience en matière de production lui procurera une baisse des coûts.
En traçant sa courbe d’expérience, l’entreprise peut alors orienter ses choix
stratégiques.
L’expérience cumulée de l’entreprise, acquise par le volume de sa production, conduit
à une diminution du coût unitaire de production. Pour que l’entreprise obtienne cet effet
d’expérience, elle doit essayer de maîtriser 3 variables :
- L’apprentissage direct par lequel la répétition des tâches et des méthodes de
travail conduit à améliorer la productivité grâce à une meilleure
coordination ;

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 19

 - Les économies d’échelle dues à une production de masse ;
- Et enfin, l’innovation organisationnelle pouvant permettre une nette
amélioration de la qualité du produit et de la productivité.
Pour obtenir cet avantage de coût, et mieux se positionner que ses concurrents,
l’entreprise doit en outre mettre en place une stratégie de croissance de la production, et
chercher à obtenir plus vite la réduction de coût par une augmentation de sa part de marché.
C’est pourquoi ces stratégies de coût sont aussi appelées stratégie de volume.
Cette courbe d’expérience a généralement la forme suivante.
Coût
unitaire

Expérience (volume
Figure n° 9 : Courbe d’expérience. cumulée de production)

III - Le modèle du BCG et ses variantes

Dans les années 1970, les grands cabinets de conseil Nord-américains, en particulier le
célèbre Boston Consulting Group, ont vulgarisé des modèles stratégiques fondés sur l’analyse
en terme de portefeuille d’activités.
A - Les éléments du modèle du BCG
1 - Le recours à la courbe d’expérience
L’efficacité et la productivité augmentent avec l’expérience. Ce phénomène
d’apprentissage entraîne dans chaque domaine d’activité stratégique une baisse de coût
unitaire en fonction de la production cumulée depuis l’origine de l’activité. Cela détermine
une inégalité concurrentielle entre les entreprises. En effet, celle qui possède l’expérience
cumulée la plus importante jouit d’un avantage déterminant : elle produit à un coût plus faible
et réalise une marge plus importante. Cet avantage est cumulatif, car l’entreprise leader peut
utiliser ce différentiel de marge pour investir encore davantage en publicité ou dans des
équipements nouveaux permettant d’accroître sa productivité.
2 - Les inégalités en termes de part de marché relative
La position concurrentielle sur un domaine d’activité stratégique se mesure par la part
de marché relative (PMR), qui est le rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part
de marché de son principal concurrent. Supposons que sur un domaine d’activité stratégique
donné, l’entreprise A ait 50 % du marché, l’entreprise B, 25 % et l’entreprise C, 10 %.
La part de marché relative de A est de 2 (soit 50 %/25 %), celle de B est de 0,5 soit
(25/50) et celle de C est de 0,2 (soit 10/50).
Il y a un avantage stratégique énorme à avoir une forte part de marché relative, et si
possible la plus forte. L’entreprise leader se trouve toujours dans une situation privilégiée,
tenant à un effet de notoriété et à un pouvoir de négociation ou de rétorsion beaucoup plus
fort. En théorie, le leader peut être attaqué par les plus petits, mais le plus souvent, ces
derniers se contentent prudemment de « suivre », au lieu par exemple de déclencher une

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 20

guerre des prix suicidaire. Dans cette perspective, devenir leader ou se maintenir en position
de leader est un enjeu stratégique de premier plan.
3 - L’intérêt stratégique des différents domaines d’activité
Cet intérêt se mesure par le potentiel de développement de chaque domaine d’activité
stratégique, par le taux de croissance annuel escompté pour les prochaines années. Cela est
bien sûr lié au cycle de vie des activités concernées. Un secteur d’activité en développement,
caractérisé par un fort taux de croissance, (certains domaines de l’informatique par exemple),
mérite que l’entreprise y consacre des ressources importantes pour y occuper une position
concurrentielle forte. En revanche, il y a beaucoup moins d’intérêt à investir dans un secteur
en déclin.

B - La matrice taux de croissance- part de marché relative

L’analyse du BCG repose sur une typologie des activités obtenue en croisant les deux
critères du taux de croissance escompté, qui peut être fort ou faible, et de la part de marché
relative, qui peut aussi être forte ou faible.
On obtient alors une matrice permettant de distinguer 4 types d’activités :

Taux de PMR
Forte Faible
croissance

Fort Vedette Dilemmes

Faible Vache à lait Poids morts

Figure n° 10 : Matrice de BCG

Fort(+)
DAS 1
DAS
3
Taux de
croissance
DAS DAS
2 4

Faible (-)

Forte(+) Faible (-)

PMR

- Les activités dilemmes : si pour une activité à fort potentiel, la part de marché
relative de l’entreprise est faible, celle-ci est face à un choix stratégique délicat. Elle peut soit
consentir un effort financier considérable pour rattraper le leader qui jouit d’un effet
d’expérience plus important, soit abandonner. Sinon, l’activité va végéter sans que l’on puisse
vraiment rentabiliser les investissements déjà réalisés.
- Les activités vedettes : si la part de marché relative est forte, pour une activité en
forte croissance, l’entreprise est en position de leader, et peut autofinancer le développement
rapide de cette activité grâce au fort différentiel de marge qu’elle peut générer.
- Les activités vaches à lait : si l’entreprise est leader sur un domaine d’activité arrivé
en phase de maturité et dont le taux de croissance est devenu faible, il n’est plus nécessaire de
faire de gros investissements ; en outre, l’exploitation génère des cash-flows (liquidités)

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 21

importants qui peuvent être utilisés par ailleurs pour financer le développement d’autres
activités.
- Les activités poids morts : avec une faible part de marché relative sur une activité à
faible taux de croissance, le capital est immobilisé sans espoirs de rentabilité, et l’entreprise a
certainement intérêt à se désengager avant de subir des pertes financières, pour pouvoir
effectuer un redéploiement.
1 - Le portefeuille stratégique idéal
L’entreprise a intérêt à avoir un portefeuille avec des activités vedettes qui assurent la
croissance à moyen terme, des vaches à laits qui permettent de financer les activités dilemmes
dont certains peuvent aussi espérer devenir des vedettes, et peu, si possible pas de poids
morts.
2 - Les portefeuilles déséquilibrés
L’analyse peut mettre en évidence des portefeuilles déséquilibrés, et suggérer les
manœuvres stratégiques souhaitables.
Ainsi, s’il y a trop de dilemmes, l’entreprise ne pourra pas tout financer ou fera du
saupoudrage en n’arrivant pas à sortir un produit leader. Elle aurait alors intérêt à sacrifier
certaines activités et à concentrer ses ressources sur quelques produits pour les faire décoller
et s’assurer une bonne position concurrentielle. Beaucoup de PME très dynamiques sont
souvent dans cette situation.
S’il y a trop de vaches à lait, la rentabilité actuelle est excellente, mais l’entreprise
risque de s’endormir sur ses lauriers. Elle a intérêt à faire un effort de Recherche et
Développement et de financer de nouvelles activités qui assureront la relève.

C - Les variantes du modèle

D’autres grands cabinets de conseil ont proposé des modèles, qui pour l’essentiel,
s’inspirent de la même philosophie que celle du BCG.
1 - La matrice Mc Kinsey
Cet outil d’analyse multicritères repose sur la représentation des domaines d’activités
stratégiques par rapport à deux dimensions à savoir :
- l’attrait du domaine à moyen terme, mis en évidence à partir du diagnostic externe,
et évalué à partir des critères tels que la taille du marché, le taux de croissance, le niveau de
prix, la rentabilité du secteur, la solvabilité des clients, les contraintes légales, le climat social,
etc.
- la force compétitive ou position concurrentielle, dégagée à partir du diagnostic
interne, et comprenant des critères tels que la part de marché, la qualité des produits, la
gamme de produit, l’image de marque, la compétitivité des prix, la qualité du personnel, etc.
L’attrait du domaine peut être fort, moyen ou faible, et joue le même rôle que le taux
de croissance dans la matrice du BCG. Un domaine présentant un fort taux de croissance par
exemple a un attrait fort.
La position concurrentielle peut également être forte, moyenne ou faible, et exprime
la même idée que la part de marché relative.
On obtient une matrice un peu plus complexe à 9 cases au lieu de 4, mais une grille
d’analyse du même type que pour la matrice BCG.
Par exemple, si l’on occupe une position concurrentielle forte sur un domaine dont
l’attrait est faible, il faut traire, on retrouve ici la notion de vache à lait.
Si l’on occupe une position faible sur un domaine à fort attrait, il faut doubler la mise
ou abandonner, on retrouve ici la problématique des produits dilemmes.
La structure de cette matrice est faite sous la forme d’un tableau à double entrées et
neuf cases avec, en abscisse, l’attrait du domaine d’activité, et en ordonnée la position
concurrentielle. La représentation des activités dans le tableau est identique à celle du BCG.

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 22

 Attrait du domaine d’activité
fort moyen faible
Forte Maintenir la position Maintenir la position Rentabiliser
de leader coûte que Suivre le (« traire »)
Position
concurrentielle
coûte développement
Moyenne Améliorer la Rentabiliser Se retirer
position prudemment sélectivement
Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner
abandonner progressivement et Désinvestir
sélectivement
Figure n° 11 : Les prescriptions stratégiques de McKinsey

Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neuf couples attrait du
domaine/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait trois stratégies élémentaires :
- se développer dans les zones où l’attrait du domaine et la position concurrentielle sont
intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un
important investissement, soit d’abandonner purement et simplement.
- se maintenir en rentabilisant dans les zones moyenne du fait de leur attrait ou de leur
position concurrentielle.
- se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

2 - La matrice d’Arthur D. Little (A.D.L)

Le cabinet de conseil Arthur D. Little propose une matrice d’analyse du portefeuille
d’activités qui repose sur deux dimensions :
- la position concurrentielle qui mesure la force relative (par rapport à ses
concurrents) de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. Il
existe un lien étroit entre la position concurrentielle de l’entreprise et sa rentabilité sur le
segment stratégique concerné. Par ailleurs, la force de l’entreprise sur ces facteurs clés est
également significative du risque concurrentiel qu’elle encourt sur cette activité. Plus la
position concurrentielle de l’entreprise est forte, plus le risque est faible, et inversement. Cette
position concurrentielle peut être dominante, forte, favorable, défavorable et marginale.
- la maturité (degré de maturité) du secteur d’activité, qui reprend les principales
phases du cycle de vie à savoir le démarrage, la croissance, la maturité, et le vieillissement.
Ce degré de maturité, en intégrant le taux de croissance de l’activité, permet de mesurer les
besoins de financement des activités, qui sont importants dans les deux premières phases du
cycle, et déclinent fortement par la suite. Il permet également de donner une indication sur le
niveau de risque dans le secteur d’activité concerné (risque sectoriel). Ce risque sectoriel
exprime la probabilité de variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité, dues
par exemple à des réglementations nouvelles, des innovations technologiques, à l’explosion
du marché. Une activité en démarrage est bien sûr davantage sujette à ce type de mutations
qu’une activité mûre et stable.
La maturité du secteur d’activité joue le même rôle que le taux de croissance dans le
modèle du B.C.G., et la position concurrentielle recoupe la notion de part de marché relative.
Sur la matrice, les activités sont donc positionnées et représentées de la même façon
que dans la matrice BCG. L’on peut isoler quatre quadrants différents, constituant chacun des
entités homogènes en termes de couple maturité-position concurrentielle, et pouvant être
caractérisés par leur situation financière et leur niveau de risque.
Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont
nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position
est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants.

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 23

 Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de besoins. Une position
forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions
faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque concurrentiel augmente.
Maturité de l’activité

+ -
Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante Bonne rentabilité Bonne rentabilité

C C
o R O
P n Risque moyen Risque faible E R N
O c Forte N I C
S u Fort besoin de liquidité Faible besoin de liquidité T S U
I r Favorable A Q R
T r B U R
I e Fort besoin de liquidité Faible besoin de liquidité I E E
O n L N
N t Défavorable I T
i Risque fort Risque moyen T I
e E E
l L
l Marginale Faible rentabilité Faible rentabilité
e

- +
( + ) ----------------------Besoins financiers------------------------- ( - )
( + ) -----------------------Risque sectoriel --------------------------  ( - )

Figure n° 12 : La matrice ADL

Degré de Maturité de l’activité

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante
C
o Développement
P n Forte
O c Naturel
S u
I r Favorable
T r
I e
O n
N t Sélection Défavorable
i
e
l Marginale
l Abandon
e

Figure n° 13 : Les prescriptions stratégiques d’ADL.

Les prescriptions stratégiques du modèle ADL, par rapport aux modèles précédents
sont moins tranchées, et s’inscrivent dans des zones dont les contours sont moins précis. Elles
correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de
l’entreprise.
- Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires
pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une
bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments stratégiques en
phase de démarrage.
- Il peut lui être opposé le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle
moyenne, voire faible ; l’objectif étant d’atteindre une meilleure position et donc une
meilleure rentabilité.

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 24

- L’abandon apparaît préférable pour les activités de peu de rendement et où la position
concurrentielle de l’entreprise est faible.

Par rapport aux axes stratégiques à suivre, l’approche d’ADL est plus organique et
permet de préciser la nature et l’intensité de la stratégie à suivre selon le positionnement des
activités.
- La position concurrentielle dicte l’intensité et l’étendue de l’effort à réaliser. Une
position forte nécessite une stratégie intense sur tous les segments de marché. En
revanche, la stratégie d’une activité à position faible ne portera que sur un nombre
limité de segments ou de niches.
- Le stade de maturité indique quant à lui, la nature et l’objet principal de la stratégie à
mettre en œuvre, comme le précise la figure ci-après.
Axes stratégiques.
Phases de vie Nature de la Objet principal de Exemples de stratégie
stratégie la stratégie
Démarrage Innover produits - Innovations technologiques
- Achat de licence
Croissance Développer Distribution - Pénétration commerciale
Image - Développement de capacité
- Recherche de nouveaux marchés
Maturité Optimiser Coûts - intégration aval/amont
- internationalisation
Déclin rationaliser Coûts - Elagage de marchés/ de la gamme
Figure n° 14 : Les axes stratégiques d’ADL.

D - Intérêts et limites des matrices stratégiques

Les analyses de type B.C.G. ont le grand mérite de présenter une première synthèse
générale en matière d’analyse stratégique. En particulier, elles permettent d’intégrer les
aspects économiques, les aspects financiers, et les aspects mercatiques.
Mais, elles sont difficiles à mettre en œuvre. C’est ainsi qu’il est toujours délicat
d’apprécier par exemple une part de marché relative, qui peut être très différente selon qu’on
envisage un marché national ou mondial. Ces célèbres matrices doivent être manipulées avec
beaucoup de prudence, et ne pas être utilisées sans précaution de façon mécanique pour
prescrire une manœuvre pouvant se révéler très préjudiciable pour l’entreprise, en particulier
la décision d’abandonner.
Il convient aussi de préciser que par définition, l’étude d’un portefeuille d’activités
concerne surtout les grandes entreprises diversifiées. Elle est de peu d’utilité dans le cas d’une
PME mono-productrice.

A l’aide de l’ensemble de ces outils de la réflexion stratégique, il est possible de

définir une ligne de conduite qui se concrétise par différentes manœuvres stratégiques. Ces
manœuvres supposent deux types de décisions :
- au niveau de l’entreprise, mais aussi du groupe ou du réseau de partenaires, le
problème est de fixer le ou les domaines d’activités dans lesquels il semble pertinent
d’investir. C’est la stratégie globale ou corporate strategy.
- ensuite, au niveau de chaque domaine, il faut définir les moyens que l’on entend
utiliser pour aller à la bataille concurrentielle : c’est la stratégie de domaine ou
business strategy.

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 25

 CHAPITRE IV : LES CHOIX STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE.

Les décisions stratégiques prises au sein de l’entreprise peuvent être situées à un

double niveau. Tout d’abord au niveau global où il est essentiellement question de choisir les
voies du développement futur de l’entreprise, et ensuite au niveau de chaque domaine
d’activité stratégique de l’entreprise où il sera question de définir les manœuvres stratégiques
nécessaires pour la lutte concurrentielle.

I - Les stratégies de domaine (business strategy)

Les stratégies concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence,
d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents,
dans un domaine d’activité particulier. Ces stratégies concurrentielles jouent un rôle décisif
dans la détermination du niveau global de performance de l’entreprise. En effet, c’est de sa
capacité à lutter efficacement contre ses concurrents dans chacun des domaines d’activité où
elle a choisi de se développer que dépend en définitive très largement la compétitivité
d’ensemble d’une entreprise. Les stratégies de domaine regroupent l’ensemble des stratégies
génériques telles que développées par Porter.
Selon Porter, trois grandes familles de stratégies sont concevables.

A - La stratégie de domination par les coûts

L’objectif de cette stratégie est de marginaliser les concurrents grâce à un prix de
vente bas, permettant toutefois de réaliser une marge confortable. Cela n’est possible que si
les coûts de production unitaires sont faibles. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de
fabrication d’une unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi
que les coûts administratifs et financiers.
La stratégie de coût est fondée sur le postulat suivant lequel l’entreprise la plus
compétitive est celle qui a les coûts les plus bas, puisque c’est de la capacité de l’entreprise à
minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel. Si pour un produit donné, il
existe un prix de marché qui s’impose à l’ensemble des entreprises en concurrence,
l’entreprise qui a les coûts les plus bas obtient les marges les plus importantes, et peut investir
pour renforcer encore sa position concurrentielle.
Cette minimisation des coûts suppose des économies d’échelle. La stratégie de coûts
est donc souvent réservée aux grandes entreprises ayant une position de leader dans les
secteurs qui arrivent en phase de maturité, et utilisent une technologie de production de
masse.
La mise en œuvre de cette stratégie suppose une attention toute particulière aux
investissements de production tels l’automatisation ou la robotisation des chaînes de
production, et à la fonction contrôle de gestion permettant la surveillance des coûts. La
méthode des coûts standards et le contrôle budgétaire trouvent ici toute leur utilité.
Une situation favorable au niveau des coûts constitue pour l’entreprise une barrière :
- contre les agressions des concurrents, car lorsque ses rivaux auront épuisé leurs
ressources dans le conflit, elle pourra continuer à faire des profits en raison de ses
coûts faibles ;
- contre des clients puissants, parce que les clients ne peuvent exercer leur pouvoir que
s’ils réussissent à trouver des concurrents de l’entreprise proposant des prix plus bas ;
- contre les fournisseurs puissants, car un coût peu élevé accroît la flexibilité lorsqu’il
faut faire face à des hausses de prix des facteurs de production.

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 B - La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation cherche à fonder l’avantage concurrentiel de
l’entreprise sur la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité étant reconnue et
valorisée par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi crée
permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en
rendant son offre difficilement comparable à celle des concurrents.
Cette stratégie repose donc sur l’apport au client d’un « plus » permettant de vendre
plus cher que le concurrence. L’argumentaire commercial exploite une caractéristique ou un
attribut du produit permettant de se différencier, tel que le délai de livraison, la qualité du
service après-vente, l’esthétique du produit ou encore le conditionnement. Tous ces éléments
se cristallisent le plus souvent par une communication publicitaire axée sur la marque.
Dans le cadre de la différenciation, la part de marché est plus réduite que dans le cas
de la domination par les coûts, dans la mesure où une partie de la clientèle potentielle ne veut
ou ne peut payer le service supplémentaire. En revanche, les marges sont plus élevées, car le
produit est perçu comme étant unique, et justifiant un prix élevé.
Une stratégie de différenciation met l’entreprise à l’abri :
- des concurrents, en raison de la faible sensibilité des clients à la variable prix et de
leur fidélité à la marque ;
- du pouvoir des fournisseurs, en raison des marges plus élevées qu’elle réussit à
obtenir ;
- du pouvoir des clients puisqu’aux yeux de ces derniers, il n’existe pas de produits
comparables sur le marché
Elle constitue une forme de barrière à l’entrée, et la fidélisation qu’elle entraîne
protège mieux l’entreprise contre les attaques des produits substituables.

C - Les stratégies de focalisation ou de niche

Quand une entreprise ne peut pas ou ne veut pas s’attaquer à la totalité du marché
potentiel, par exemple une PME qui dispose de moyens financiers limités ou qui refuse de se
développer pour des problèmes d’indépendance, elle peut se contenter d’exploiter un territoire
limité, une niche, un créneau. Elle peut alors concentrer ses moyens et rechercher une plus
grande efficacité par rapport aux besoins particuliers d’un nombre restreint de clients, qui
trouveront un produit ou un service sur mesure. Cette stratégie est donc en général privilégiée
par les petites entreprises.
Elles doivent donc choisir une niche suffisamment spécifique pour que l’offre de
référence du marché y soit inadaptée, et suffisamment réduite pour qu’un gros concurrent ne
puisse pas y couvrir ses charges fixes.
Cette stratégie peut correspondre à des offres visant une clientèle aisée (vêtements de
haute couture par exemple), à des offres minimalistes réservées aux acheteurs les plus
démunis (transports internationaux en autocar par exemple), ou à une spécialisation sur des
clients dont les besoins sont particuliers (vêtements pour femmes enceintes par exemple)
Une niche judicieusement choisie est protégée des concurrents qui s’affrontent sur le
marché général, mais elle peut très bien être convoitée par plusieurs autres petites entreprises.
La plupart des nouvelles entreprises débutent par une stratégie de focalisation, qui leur
permet, avec des moyens limités, de ne pas subir les assauts des concurrents établis.
Cependant au bout de quelques temps, il devient souvent nécessaire d’abandonner la
focalisation, qui n’offre pas assez de perspectives de croissance. La transition vers une autre
stratégie générique, par exemple vers la différenciation, doit alors être menée avec beaucoup
de soins, car le brusque accroissement de clientèle implique toujours une recomposition de la
structure de financement de l’entreprise, et en particulier l’appel à de nouveaux actionnaires.
Cette approche de la focalisation peut être illustrée par de nombreux exemples :

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 Une société d’expertise comptable qui se spécialise dans l’audit des sociétés cotées, un
fabricant de vêtements qui se spécialise dans les grandes tailles pour personnes fortes, une
entreprise de soudure qui se spécialise dans les travaux sous-marins, etc.

II - Les stratégies globales (Corporate Strategy)

Il est question ici pour l’entreprise de choisir le domaine d’activité dans lequel elle
veut se lancer. De nombreuses manœuvres stratégiques sont envisageables à cet effet.
A - La spécialisation
La spécialisation est reconnue comme la condition majeure du succès économique, pas
seulement sur le plan de la macroéconomie internationale, mais aussi en ce qui concerne
l’entreprise, car on constate souvent que cette dernière devient moins compétitive lorsque ses
activités s’étendent abusivement.
La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de
l’entreprise sur un marché et sur un même type de produit. Souvent, il s’agit de la seule
possibilité offerte à une petite entreprise qui doit son succès soit à un avantage en matière de
coûts, soit à une différenciation des attributs du produit ou des services fournis.
La spécialisation s’oppose donc à la diversification. Cette opposition relève plus d’un
continuum qui va des entreprises totalement spécialisées, qui ne fabriquent qu’un seul produit
pour un seul marché (cas très rare de nos jours) à celles qui sont très diversifiées et qui
interviennent sur de très nombreux marchés avec des produits et services très divers.
La spécialisation se définit aussi de plus en plus en terme de compétences, au
détriment de l’approche traditionnelle en terme de produit et de marchés.
L’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre son activité et ses ressources sur
un métier défini comme un ensemble homogène de compétences. L’entreprise se diversifie
quand elle doit mobiliser des compétences nouvelles.
L’entreprise spécialisée est présente sur un seul domaine d’activité stratégique, et va
dans ce domaine, choisir une des trois stratégies génériques précédemment exposées :
domination par les coûts, différenciation, concentration.
De façon chronologique, la spécialisation précède généralement la diversification.
En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les
phases de lancement et de croissance. C’est en effet au cours de ces phases que la
concentration des compétences et des ressources sur une seule activité est la plus nécessaire et
la plus efficace. Dans les phases de maturité et de déclin, la stratégie de spécialisation ne
permet plus d’assurer à l’entreprise la croissance du chiffre d’affaires, et devient plus risquée
(cf. synchronisation des lancements).
L’entreprise spécialisée peut, pour se développer dans son domaine d’activité
stratégique, opter soit pour un développement géographique, soit pour un développement
commercial par l’élargissement des gammes. Il ne s’agit pas ici de diversification car le
métier demeure le même.
Cependant, la spécialisation peut masquer une diversification rampante. C’est le cas
par exemple d’une extension géographique ou d’un élargissement de la gamme de produit qui
peut progressivement conduire à gérer des circuits de distribution nouveaux pour l’entreprise,
nécessitant de ce fait l’acquisition de savoir-faire et de compétences différentes (
élargissement sur des produits de luxe par exemple). L’entreprise se sera alors diversifiée sans
s’en rendre compte. Sa réussite dépendra de sa capacité d’apprentissage des compétences
nouvelles pour elle.
Les avantages de la spécialisation sont nombreux :
- elle stimule des effets d’expérience, avec un avantage de coûts ;
- elle évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion ;
- elle assure un développement plus facile à maîtriser autour d’un métier ;

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 - elle crée une identité homogène et une culture forte.
Ses inconvénients sont essentiellement liés au risque de miser sur un domaine
d’activité stratégique en déclin, à une faible innovation et une faible flexibilité.

B - La diversification
Les stratégies de diversification obéissent à la logique de recherche de synergie. La
diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un
domaine d’activité stratégique. Lorsqu’elle quitte ce domaine, elle est supposée se diversifier.
Dans la pratique, le terme de diversification recouvre des réalités très différentes :
Dans certains cas, la nouvelle activité est très voisine des activités actuelles, et seules
changent quelques variables technologiques et/ou marketing. Le lancement d’un nouveau
produit par exemple peut être considéré comme une diversification, mais il s’agit en réalité
d’une diversification ou d’un élargissement de la gamme de produit.
De même la conquête d’un nouveau marché, d’une nouvelle cible pour les produits
existants, peut être considérée comme une forme de diversification, mais il s’agit d’une
diversification exclusivement marketing, chaque segment de marché étant censé correspondre
à une approche marketing différente.
Dans d’autres cas, le marché n’est pas le même, et la technologie est
fondamentalement différente. Le changement de métier requiert alors l’apprentissage de très
nombreuses compétences. On parle alors de la diversification stratégique.
Les objectifs poursuivis par une stratégie de diversification sont de nature différente :
- le dirigeant d’entreprise peut avoir décelé dans l’environnement une opportunité qu’il
doit saisir ;
- la détention de capacité financière peut inciter à la recherche de rentabilité à court
terme par la prise de participation dans les entreprises sans pour autant chercher à y
détenir un pouvoir décisionnel ;
- la maîtrise d’un savoir-faire ou d’une technologie peut conduire l’entreprise à
rechercher des effets de synergie en développant de nouveaux produits.
Il existe deux modalités pratiques de diversification : la diversification interne et la
diversification externe.
Dans le premier cas, l’entreprise décide d’ajouter une nouvelle activité, mais se lance
elle-même dans les investissements nécessaires au développement et à la mise sur le marché
de celle-ci. Ce mode de diversification présente l’inconvénient d’être long, coûteux à mettre
en œuvre, et relativement risqué, dans la mesure où des sommes considérables sont investies
dans un métier nouveau et parfois peu connu de l’entreprise.
Dans le cas de la stratégie de diversification externe par rachat, l’entreprise acquiert à
l’extérieur les compétences qu’elle n’a pas, en rachetant une entreprise déjà installée dans le
secteur. Cette possibilité présente l’avantage d’être beaucoup plus rapide et moins risquée
puisque l’entreprise achetée apporte les compétences et une expérience du métier.

C – La stratégie d’intégration verticale

Les stratégies d’intégration verticale consistent pour l’entreprise à prendre en charge
une activité exercée jusque-là par un fournisseur, cas de l’intégration en amont, ou par un
client, cas de l’intégration en aval.
Les stratégies d’intégration en amont permettent de maîtriser l’approvisionnement
d’un intrant indisponible au bon fonctionnement de l’entreprise. Une société de raffinage
pétrolier peut par exemple avoir en amont, une activité de prospection et d’exploitation des
gisements. De même, une chaîne de télévision peut produire ou co-produire des films pour
s’en assurer les droits de retransmission.

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 A l’inverse, les stratégies d’intégration en aval permettent d’assurer un débouché pour
la production. Un pétrolier par exemple peut devenir chimiste, un fabricant automobile peut
avoir son propre réseau de succursales de distribution, en parallèle avec des concessionnaires
indépendants.
Les deux mouvements d’intégration en amont et en aval peuvent bien sûr, se combiner
pour donner une stratégie de filière.
Les avantages de l’intégration sont liés entre autres à la minimisation des coûts de
transaction, surtout lorsque le recours au marché pour les opérations commerciales s’avère
coûteux. L’intégration permet aussi de s’approprier les marges bénéficiaires du secteur
intégré, et de diminuer les stocks intermédiaires.
Parmi les inconvénients, on peut citer l’accroissement de la rigidité des charges, dû à
l’augmentation des frais fixes. En cas de récession, l’effet de levier sur les résultats peut
compromettre la survie de l’entreprise. Les firmes se lanceront alors dans des stratégies
opposées, comme le recours à la sous-traitance, permettant non plus une intégration, mais une
externalisation des activités. En outre, l’intégration apporte également très souvent une
hétérogénéité des cultures d’entreprise, difficile à gérer du fait de l’incompréhension, voire du
mépris des uns envers les autres. C’est ainsi qu’il peut avoir par exemple une opposition entre
la mentalité « ingénieur » dans l’industrie et la mentalité « marketing » dans la distribution.

D - Les stratégies d’internationalisation

L’ouverture de plus en plus large des frontières, et l’accélération de la mondialisation
de l’économie conduisent les entreprises à combiner différentes stratégies, non seulement sur
le plan national, mais aussi sur le plan international.
L’internationalisation correspond à une expansion du marché sur le plan
géographique.
Les raisons le plus souvent invoquées pour expliquer la recherche de nouveaux
marchés à l’étranger sont liées au désir de poursuivre la croissance dès lors que le marché
domestique est saturé. La volonté de réduire le risque conjoncturel de sous-activité peut aussi
expliquer le choix d’une stratégie d’internationalisation.
Cette internationalisation peut prendre des formes multiples : exportation simple,
investissements directs à l’étranger, accords de coopération, cession de licence ou de savoir-
faire en échange de royalties.
En principe, ces stratégies sont plutôt réservées aux grandes entreprises, car la
dimension internationale exige un saut qualitatif important, obligeant les entreprises à
maîtriser certaines techniques de gestion spécifiques à savoir, les financements
internationaux, la couverture des risques de change, les formalités douanières, etc… Mais
dans de nombreux cas, certaines PME, voire de TPE, peuvent avoir intérêt à internationaliser
leur activité, en utilisant une compétence distinctive plutôt que de se lancer dans une
diversification des produits trop coûteuse en investissements de Recherches et
Développement.

E - La stratégie de désengagement
Dans un certain nombre de cas de figure, la seule stratégie raisonnable peut être
l’abandon progressif ou définitif d’un domaine d’activité stratégique. Le désengagement,
encore appelé dégagement ou désinvestissement stratégique, est une stratégie qui consiste à
arrêter l’exploitation d’un domaine d’activité stratégique, dans le but d’affecter les ressources
dégagées à de meilleurs emplois. Il s’agit alors plus de minimiser les pertes que de maximiser
les profits.

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 L’abandon progressif consiste par exemple pour une entreprise, à fermer certaines de
ses unités de production, pour concentrer l’activité résiduelle sur les sites qui produisent
encore à un coût économiquement supportable.
Lorsque le secteur d’activité est historiquement en déclin, c’est un véritable plan de
cessation d’activité qu’il faut mettre en œuvre. Il s’agit alors de l’abandon définitif.

F - Les stratégies de croissance et de développement en partenariat

On peut noter le développement de diverses formes de coopération inter entreprises
(stratégie d’impartition), et de différentes formes de croissance externe (fusion et absorption)
considérées comme des stratégies essentielles de lutte-coopération.

1 - Les stratégies d’impartition

Diverses formes de coopération se développent entre les entreprises sous le terme
générique d’impartition qui veut dire faire ensemble.
Les stratégies d’impartition sont aussi appelées stratégies de coopération, d’alliance,
de partenariat ou encore stratégies relationnelles.
De façon générale, les stratégies d’impartition se définissent comme des formes de
coopération entre plusieurs partenaires disposant des capacités complémentaires, et désireux
de concrétiser des synergies potentielles. Dans cette coopération, des entreprises concurrentes,
au lieu de lieu de s’affronter, s’associent ponctuellement et temporairement pour obtenir des
synergies et des complémentarités en vue de bénéficier ensemble d’un certain nombre
d’avantages.
Les stratégies d’impartition peuvent revêtir plusieurs formes :
- La sous-traitance.
Dans une stratégie d’impartition, matérialisée sous la forme d’une sous-traitance, une
entreprise, donneur d’ordre, confie à une autre, le sous-traitant, la réalisation d’une production
selon le respect d’un cahier des charges défini par le donneur d’ordre.
- La co-traitance.
Sous une forme de co-traitance, les entreprises deviennent partenaires et se partagent
la réalisation d’un certain nombre de projets. Cette pratique qui est très courante dans le
domaine du bâtiment et des travaux publics (grosses infrastructures, pont,…) s’accompagne
souvent d’une structure juridique telle que la création d’un groupement d’intérêt économique.
Elle permet de faire face à des situations de risque trop important, et difficilement supportable
par une seule entreprise. Elle permet aussi de mobiliser des ressources importantes que
pourrait nécessiter la réalisation de certains projets lourds et complexes, qui n’aurait pu l’être
sans cette possibilité de co-traitance.
- L’accord de licence.
L’accord de licence permet à une entreprise de multiplier les applications de son
savoir-faire, et d’atteindre des marchés étrangers parfois hostiles à son implantation. Le
principe peut porter sur la fabrication d’un bien, l’usage d’une marque ou encore sur la
distribution d’un produit.
- la franchise ou le franchisage.
La franchise est un accord par lequel le franchiseur apporte une marque, ou une
enseigne, des compétences, un système de gestion et des services, pendant que le franchisé
fournit les fonds propres et son engagement personnel dans la gestion. Le franchisé rémunère
le franchiseur par des redevances (en pourcentage des ventes) et se trouve quelquefois dans
l’obligation de s’approvisionner auprès d’une centrale d’achat dépendant du franchiseur. La
franchise est développée dans des domaines très variés tels que l’hôtellerie, la restauration
rapide, ou encore la vente en grandes surfaces.
Les avantages de la stratégie d’impartition sont nombreux :

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 - la réduction des coûts de production : une entreprise devient donneur d’ordre en
matière de production dans la mesure où elle a conçu le produit, trouvé le marché, mais
maîtrise mal la technique de production. Ses coûts de production sont supérieurs à ceux
obtenus par le sous-traitant.
- la recherche d’efficacité et de synergie notamment dans les domaines d’activités qui
exigent des capitaux importants investis en Recherche et Développement.
- l’augmentation de la flexibilité de l’organisation : en faisant appel à la sous-
traitance, l’entreprise externalise une partie de son activité et assouplit souvent sa structure.
- l’évolution des relations concurrents-parténaires : le développement de ces relations
conduit à une meilleure connaissance des atouts de chacun, et à analyser leur
complémentarité.
Les inconvénients d’une stratégie de coopération sont tout aussi nombreux :
- le risque de dépendance trop important vis-à-vis d’un partenaire mal maîtrisé, et que
celui-ci se révèle à terme trop fragile ou au contraire trop puissant.
- le risque dû au partage, voire à la perte d’un facteur clé de succès ou d’un avantage
concurrentiel qui peut permettre au partenaire à se renforcer, et de ce fait à réviser sa stratégie.
Ce risque est plus important sur le plan international où le partenariat est parfois indispensable
pour se faire accepter par le pays d’accueil et qui peut aboutir à renforcer immédiatement le
partenaire local (cas des franchises pour acquérir un savoir-faire dans la distribution par
exemple).
- la non stabilité des intérêts de chaque partenaire dans le temps.
- la confiance réciproque entre les partenaires. Il s’agit ici de s’interroger si la relation
de partenariat est le fondement d’une stratégie durable ou si elle est motivée par des velléités
stratégiques d’étranglement et d’absorption du partenaire.

2 - Les stratégies de croissance externe

Le processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs entreprises, et
entraîne un transfert d’actifs existants d’un acteur vers un autre. Il s’agit en effet du
regroupement intégral ou partiel de deux ou plusieurs entreprises.
a) Les modalités de regroupement
Les modalités de regroupement peuvent s’analyser selon deux types de procédures,
juridiques et financières.
i) Les procédures juridiques
On peut distinguer trois principales modalités juridiques de regroupement : la fusion,
l’absorption et l’apport partiel d’actifs.
- la fusion est l’opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises réunissent leurs
actifs pour créer une société nouvelle. La société nouvellement créée entraîne la disparition
des entreprises ayant fait l’objet de la fusion.

Avant fusion
Société A Société B

Après fusion Société C

Figure n° 15 : Fusion d’entreprise

- Dans le cas d’une absorption, une entreprise A absorbe une autre B qui disparaît
après l’opération. Les actionnaires de B reçoivent en contrepartie les titres nouvellement émis
par la société A. A est appelée société absorbante et B société absorbée.

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 Société B

Société A Société A
Avant absorption Après absorption
Figure n° 16 : absorption d’entreprise.

- Dans le cadre d’un apport partiel d’actif, une société A apporte à une société B une
partie homogène de ses actifs, en échange des titres nouveaux de cette dernière. Cette
opération n’entraîne la disparition d’aucune des sociétés concernées.
Cette situation se rencontre surtout dans le cadre des restructurations d’entreprises,
notamment lorsque l’une des entreprises veut de désengager d’une activité pour se recentrer
sur ses métiers de base.

Société A Société A
Apport partiel de A à B
Société B Société B
Figure n° 17 : Apport partiel.

ii) Les procédures financières

C’est au travers de ces procédures que la croissance externe est mise en œuvre. On
peut distinguer quatre types de procédures financières :
- la négociation.
Cette procédure peut être adoptée lorsque la société qui fait l’objet de l’acquisition
n’est pas cotée en bourse et/ou lorsque le capital est concentré entre les mains de quelques
actionnaires connus. Il y a donc négociation directe entre les parties concernées.
- le ramassage boursier.
Cette méthode concerne les sociétés dont le capital est très dispersé dans le public. La
société A qui souhaite prendre le contrôle de la société B, se porte quotidiennement acquéreur
des titres de la société B sur le marché boursier, et se constitue peu à peu une minorité de
contrôle.
- l’offre publique d’achat (OPA).
L’OPA est une procédure par laquelle la société acquéreuse s’adresse publiquement
aux actionnaires de la société faisant l’objet de l’acquisition, pour leur proposer le rachat en
espèce, d’une quantité déterminée de titres, à un cours généralement supérieur à la cotation
boursière le jour de l’offre. Ce cours est garanti durant la période de l’offre, de un à trois
mois, sous condition que le nombre d’actions fixé soit atteint à la date de clôture.
- l’offre publique d’échange (OPE)
Le principe est le même que celui de l’OPA, mais l’acquéreur propose ses propres
titres en échange de ceux de l’entreprise dont il souhaite prendre le contrôle.
b) Avantages et inconvénients de la stratégie de croissance externe
Parmi les avantages de la stratégie de croissance externe, on peut relever :
- la rapidité d’action, car cette stratégie permet d’être rapidement présent sur un
nouveau marché ou avec un nouveau produit ;
- la possibilité de contourner les barrières à l’entrée dans la nouvelle activité et les
réactions des concurrents déjà en place.
- la maîtrise d’un savoir-faire, car l’entreprise acquéreuse bénéficie de l’expérience et
de la compétence de l’entreprise acquise ;

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 - la réalisation d’économie d’échelle surtout lorsque les domaines d’activités sont les
mêmes.
Parmi les inconvénients, on peut toutefois souligner :
- le risque de synergie négative ;
- les inconvénients sur le prix de l’entreprise rachetée (mauvaise évaluation) ;
- l’inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques ;
- les difficultés d’intégrer l’entreprise rachetée dans le groupe,
- et enfin le ternissement de l’image de l’entreprise acquéreuse, surtout si elle est
qualifié d’opportuniste, ou de raider (fait de cibler les sociétés en difficulté pour en prendre le
contrôle).

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 CHAPITRE V : LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE

Une fois le diagnostic stratégique effectué dans toutes ses dimensions et les
alternatives stratégiques analysées, le gestionnaire doit procéder à la mise en œuvre des choix
stratégiques qui requièrent une définition précise des actions et un suivi rigoureux de leurs
résultats. La meilleure stratégie, sur le plan théorique, ne peut qu’aboutir à l’échec si les
supports organisationnels de structure, de plans opérationnels, de contrôle et d’animation des
hommes sont inadaptés aux actions envisagées.
Afin de passer dans les faits, la stratégie doit être traduite en termes opérationnels tels
que les actions à entreprendre, la localisation de la prise de décision, les mécanismes de
coordination, la nature des plans, le niveau de participation à la décision, les systèmes
d’incitation, le mode de contrôle.

I - Les difficultés de la mise en œuvre

Le processus stratégique revêt un caractère rétroactif. Par conséquent, la mise en
œuvre est susceptible à tout moment d’enclencher un nouveau diagnostic de la situation. Cette
rétroaction se justifie par les incertitudes d’un environnement pouvant changer de façon
brusque dans le temps, nécessitant alors une réorientation des choix stratégiques.
Par ailleurs, un double défi doit être relevé au moment de la prise de décision
stratégique et de sa mise en œuvre.
- le premier défi consiste à traduire dans les plans opérationnels les décisions prises et
l’allocation des ressources nécessaires à la mise en œuvre. Il s’agit entre autres, de déterminer
où et comment investir, comment se financer, qui embaucher, quelle acquisition effectuer ?
La réponse à ce premier défi est apportée par la qualité de la gestion courante de
l’entreprise.
- le deuxième défi consiste à informer, à inciter et faire adhérer tous les acteurs de la
mise en œuvre afin qu’ils acceptent la mise en œuvre et agissent dans le sens voulu.
Ce défi a trait aux questions de structure d’information, voire de style de leadership.

II - La mise en œuvre opérationnelle de la stratégie.

Avec la planification opérationnelle ou le business plan, l’entreprise va s’efforcer de
traduire les orientations stratégiques choisies en actions détaillées et d’établir un lien entre la
réflexion stratégique et le système budgétaire. Ensuite, par le biais d’une procédure de
contrôle spécifique, elle va tester le degré de mise en œuvre des options choisies et leur degré
d’adéquation au contexte rencontré. Tout ceci doit par conséquent se faire dans le cadre d’une
structure organisationnelle adaptée.

A – La planification opérationnelle
1 – Raison d’être et nature d’un plan opérationnel
a) La raison d’être
Un plan opérationnel correspond à un double besoin :
- Celui d’abord de vérifier la cohérence d’ensemble des choix effectués durant la phase de
réflexion stratégique. En effet, il est possible que l’étude des différents projets, en dépit de
toute l’attention qui lui est portée, ait pu sous-estimer ou surestimer certains aspects
particuliers par rapport à l’ensemble. Le résultat global escompté peut alors apparaître
irréaliste compte tenu de la situation de certaines fonctions, départements ou services au sein
de l’entreprise. Il est alors important de procéder à une mise en compatibilité de l’ensemble.
- Celui ensuite de s’assurer que cette cohérence puisse subsister au cours de l’exécution des
orientations retenues. Il s’agit d’établir le cahier des charges des départements et des projets

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transversaux, de façon à faire en sorte que toutes les décisions de mise en application soient
prises en temps utile.
b) L’horizon prévisionnel
Très souvent, un plan prévisionnel est basé sur un plan de deux à trois ans, et
débouche sur des décisions à prendre dans le cadre du budget. Cet horizon dépend du degré
de certitude de l’environnement et des délais requis pour disposer des principaux moyens de
production nécessaires à la réalisation du niveau d’activité souhaité.
Dans une entreprise soumise à des changements rapides (activités sujettes à la mode,
réalisations de logiciels, etc.) un horizon de dix huit mois à deux ans peut apparaître suffisant.
Par contre, dans une entreprise de transport aérien par exemple où le délai de fabrication des
avions et la formation des pilotes sont de l’ordre de trois ans, les études du plan devrait
s’établir à ce terme.
En général, plus l’horizon exploré s’éloigne, plus le niveau de détail se réduit. Ainsi,
l’analyse de la troisième année d’un plan triennal est forcément plus globale que celle des
première et deuxième années.
c) Propriétés et contenu du plan
Alors que la réflexion stratégique précise les grandes orientations qui permettront à
l’entreprise de prendre un avantage décisif sur la concurrence, la planification opérationnelle
s’intéresse à la tactique pour y parvenir. De ce point de vue, le plan opérationnel a pour but :
 d’améliorer le fonctionnement des activités existantes ;
 de prévoir et de définir les décisions à prendre pour mettre en œuvre les
nouvelles orientations ;
 de chiffrer l’ensemble des recettes et des dépenses qui en découlent afin de
s’assurer de la cohérence d’ensemble.

2 – L’élaboration du plan opérationnel.

La mise sur pied d’un plan opérationnel se réalise généralement en trois temps : la
préparation des données de base, l’établissement des plans d’action par secteur, la synthèse et
l’approbation du plan d’ensemble.
a) La préparation des données de base
Les données de base comprennent d’une part les objectifs globaux et les stratégies
adoptées par la direction générale, et d’autre part des hypothèses de travail, un calendrier et
des règles de procédure assurant l’homogénéité des chiffrages.
- Eclatement par centre de responsabilité des orientations définies au niveau global
La stratégie et les objectifs généraux retenus sont communiqués aux différents
responsables afin qu’ils programment la partie de la mise en œuvre qui les concerne. Mais
l’éclatement des objectifs généraux en objectifs par centre de responsabilité est un problème
délicat à traiter. Ces centres doivent-ils déterminer librement eux-mêmes leurs objectifs ?
En général, la solution la plus satisfaisante pourrait consister à faire en sorte que
l’éclatement de l’objectif global en objectifs particuliers se réalise dans le cadre d’une
concertation avec les principales personnes concernées, où le dialogue le plus riche possible
est recherché et où les arbitrages s’effectuent en fonction des critères prenant en compte les
possibilités réelles d’action de chaque centre, ses efforts antérieurement fournis et partant les
réserves d’amélioration dont il dispose, et enfin si possible, la comparaison du niveau de
performance de chaque centre avec celui atteint par un centre comparable dans d’autres
entreprises.
- Communication des hypothèses de travail, des règles de procédure et du calendrier à
respecter.
Pour que la procédure fonctionne efficacement, le service chargé de la préparation du
plan (service de planification, contrôleur de gestion ou autres…) doit communiquer aux

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 36

différents responsables un certain nombre d’hypothèses de travail qui leur permettront de
préparer leurs plans d’actions sur des bases homogènes. Il s’agit des données sur l’évolution
des prix et des salaires, la durée du travail, l’environnement politique, économique, juridique,
etc. ce service doit également leur transmettre les règles de procédure à respecter et établir un
calendrier précis des tâches à réaliser.
b) L’élaboration des plan d’action sectoriels
Pour chaque domaine d’activité, les plans opérationnels comportent :
- les objectifs à atteindre (niveau d’activité, de rentabilité, de qualité, de productivité,
etc.) fixés après accord entre le responsable du département et la direction générale ;
- les programmes à mettre en œuvre pour réaliser les stratégies retenues et mener à
bien les actions de progrès. Ces programmes précisent les actions à entreprendre, les résultats
à attendre, le calendrier des réalisations et les responsabilités mises en jeu ;
- une prévision des moyens nécessaires (notamment une estimation du niveau des
effectifs et des investissements indispensables) ;
- des éléments d’évaluation, calculés à partir des moyens nécessaires et des recettes
attendues.
La structure de ces plans dépend de la structure des segments stratégiques et du degré
de délégation de l’autorité. Il est possible de bâtir des plans par domaine d’activité
stratégique, par fonction, par ligne de produits, par zone géographique, par projet, etc.
c) La détermination et l’approbation du plan d’ensemble
En définitive, les plans d’action sectoriels sont consolidés dans un plan d’ensemble.
Ce dernier est ensuite approuvé par la direction générale et éventuellement diffusé.
La consolidation des plans d’action sectoriels consiste à établir des documents de
synthèse pluriannuels tels que :
o des comptes de résultats prévisionnels (globaux ou par domaine d’activité) ;
o des bilans et des tableaux de financements prévisionnels ;
o des plans d’investissements et des plans d’effectifs.
Cette consolidation permet aussi d’examiner les problèmes fondamentaux qui
pourraient se poser durant la période étudiée, tels que l’évolution des équilibres financiers.
L’approbation du plan d’ensemble est du ressort du directeur général et des principaux
responsables de l’entreprise réunis pour la circonstance en comité du plan. Normalement, elle
se réalise en l’état ou sous réserve de quelques modifications mineures. A ce stade, il n’est pas
possible de reprendre en entier la planification d’un domaine d’activité ou de l’ensemble. Si
des modifications majeures semblent se justifier, elles seront étudiées au cours de la période
suivante et introduites dans le plan au moment de sa révision, c’est-à-dire le plus souvent lors
de l’année n+1 (il s’agit là de la planification glissante).
Le plan adopté peut donner lieu à une publication et une vulgarisation plus ou moins
larges, selon l’opinion et les craintes de la direction générale sur le sujet. Une diffusion
permet aux responsables de mieux situer leur action dans l’évolution envisagée, mais elle crée
aussi un risque de fuite vers l’extérieur d’informations confidentielles.

B – Une variante : l’établissement d’un business plan

Un business plan est une autre façon de s’assurer de la faisabilité des choix
stratégiques. Il s’agit d’un document de synthèse qui présente de manière précise un projet et
dont l’objectif est de convaincre des investisseurs de sa pertinence et de sa qualité. Il fait
apparaître l’intérêt commercial, la cohérence d’ensemble et le réalisme financier du projet.
Il est établi :
o dans la phase de démarrage d’une entreprise, afin d’obtenir des concours
financiers,

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 o dans la phase de croissance, lorsque par exemple l’entreprise demande sa
cotation sur le marché boursier,
o accessoirement, lorsque l’entreprise sollicite des crédits concernant un
programme d’investissement.
Pour les dirigeants d’entreprise, il constitue un document de réflexion et peut devenir
un instrument de gestion et de contrôle. Comme le plan opérationnel, il fait le lien entre les
choix stratégiques et la gestion courante (les budgets). S’il est la résultante d’une concertation
entre les responsables, et si tout au long de son établissement il est largement communiqué et
commenté, il peut contribuer à faire adhérer le personnel au projet.
L’ architecture d’un business plan comprend:
- une présentation générale synthétisée du projet, devant permettre de le comprendre
rapidement sans avoir à lire l’ensemble du dossier ;
- le résumé opérationnel permettant de compléter les informations données dans la
présentation du projet ;
- la description qualitative et quantitative de l’activité et de son environnement ;
- les aspects financiers des différentes opérations.

C – Le contrôle du plan
Le contrôle du plan prend à priori plusieurs formes auxquelles peuvent être associées
des procédures différentes.

1 – Les différentes formes de contrôle

Le contrôle du plan peut se situer à un triple niveau.
a) Le contrôle de la mise en œuvre des orientations choisies
Deux modalités peuvent permettre d’effectuer ce contrôle :
- un contrôle à posteriori sur les performances obtenues, permettant de s’assurer que la
stratégie et les plans opérationnels ont bien été réalisés ;
- un contrôle à priori peut vérifier que les objectifs stratégiques et les plans tactiques sont
effectivement repris dans les prévisions budgétaires. Il se réalise au moment de ces prévisions
budgétaires.
b) Le contrôle de la validité des prévisions
Ce type de contrôle est plus dynamique, et consiste à vérifier de façon périodique ou
lors d’une modification majeure intervenue dans l’environnement, si les hypothèses de la
réflexion stratégique et les prévisions faites sur l’évolution de l’entreprise sont toujours
pertinentes. Il se matérialise par l’actualisation de la stratégie et la programmation de
nouvelles actions tactiques. Ce contrôle conditionne l’utilité et l’efficacité même du plan et
ses possibilités d’adaptation au changement.
c) Le contrôle de l’adaptation des méthodes de planification
à la situation et à la culture de l’entreprise
La réussite d’un plan réside en partie :
- dans une utilisation pertinente de ses outils (un système d’évaluation induisant par exemple
chez les responsables des comportements à courte vue, et qui les écarte de l’objectif
stratégique à atteindre, devra être revu).
- dans l’absence de réactions négatives vis-à-vis des méthodes employées. C’est ainsi que des
procédures mal adaptées aux mentalités ambiantes ou ne mettant pas l’accent sur l’essentiel
seront rapidement rejetées par les responsables.
Il est par conséquent important de procéder périodiquement à une analyse des
instruments de planification, en vue de s’assurer de leur adaptation par rapport à l’évolution
de la culture de l’entreprise.

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 2 – Les procédures de contrôle du plan
A chaque type de contrôle peut être associée une procédure spécifique. Le contrôle de
la mise en œuvre des orientations s’exerce dans le cadre du système budgétaire ; celui de la
validité des prévisions s’obtient par l’élaboration d’une planification glissante ; le contrôle de
l’adéquation des méthodes doit normalement s’opérer en fin de cycle lors de la réunion du
comité du plan.
a) Système budgétaire et contrôle de la mise en œuvre des orientations
Dans l’étape de confection des budgets, le contrôle de la mise en œuvre des
orientations consiste à s’assurer que les choix du plan sont repris dans les engagements
budgétaires.
Dès lors que les dépenses sont engagées, le contrôle de la mise en œuvre s’exerce dans
le cadre du contrôle budgétaire, sans pour autant s’identifier entièrement à ce dernier. En
effet, le contrôle du plan ne requiert pas de mesures aussi détaillées et au quotidien que le
contrôle budgétaire ; il ne s’attache qu’aux points clés et au résultat susceptibles de modifier
les tendances lourdes de l’évolution. Le contrôle de la mise en œuvre des orientations est donc
une synthèse du contrôle budgétaire, où l’accent est mis sur les principales non-réalisations
des actions prévues et les modifications importantes de l’environnement, afin de pouvoir
réviser le moment venu le plan opérationnel, voire quelquefois la stratégie.
b) Planification glissante et contrôle de la validité des prévisions
Pour éviter de figer l’évolution de l’entreprise sur une période trop longue, les plans
sont souvent glissants.
Le principe du plan glissant est simple. Chaque année, la période annuelle qui suit est
détachée du plan et sert de base à la confection des budgets. Dans le même temps, une
nouvelle année est ajoutée au plan, puis l’ensemble de la période qui en résulte est
réexaminée.
Par exemple, soit un plan à trois ans (2017-2019). En fin 2017, l’année 2018 est
détachée du plan 2017-2019 pour servir de base à la construction des budgets. On ajoute au
plan l’année 2020, et l’ensemble de la période 2018-2020 est révisé.
Avec ce principe, une même année est étudiée plusieurs fois avant d’être traduite en
engagements budgétaires. Dans l’exemple précédent, l’année 2018 aura été successivement
analysée dans les plans 2016-2018, 2017-2019, 2018-2020, avant de faire l’objet d’une
quatrième mise au point lors de la confection des budgets.
Le plan glissant permet, chaque année, de tester les hypothèses de base qui sous-
tendent le raisonnement et d’introduire, dans celui-ci, les modifications majeures de
l’environnement intervenues depuis le précédent cycle de planification. Le plan glissant est
donc un instrument de contrôle de la validité des prévisions. Il a pour point de départ le
contrôle de la mise en œuvre (c’est au vu de l’analyse du « déjà réalisé » que l’on est tenté
d’apporter des modifications à ce qui est prévu) et il débouche sur une mise à jour de la
stratégie et des plans opérationnels.

c) contrôle de l’adéquation des méthodes

Les procédures habituellement utilisées lors du cycle de planification ne doivent pas
être considérées comme immuables, sous peine qu’à terme le plan ne devient un instrument
inefficace. C’est dans cette optique que la critique des méthodes doit s’exercer au fur et à
mesure de l’avancement des travaux. Il peut cependant être utile en fin de cycle, de reprendre
ces diverses observations afin d’en faire une synthèse et d’en tirer les conséquences pour les
travaux futurs. Il revient au comité du plan qui réunit autour de la direction générale les
principaux responsables, de procéder à cette analyse.

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 D - Le choix d’une structure organisationnelle adaptée
Le problème posé est celui du lien pouvant exister entre la structure et la stratégie.
Cette problématique a longuement été étudiée depuis les travaux de Chandler dans les années
1960. Ces premiers travaux concluent sur l’aspect normatif de ce lien : c’est la stratégie qui
doit déterminer le choix d’une structure organisationnelle particulière. Par conséquent
l’organisation de l’entreprise ne peut être que contingente et dictée par les besoins de la
stratégie.
Un changement stratégique d’envergure doit se traduire par une adaptation des
moyens pour le mettre en œuvre, ce qui passe par une révision de la structure, des fonctions et
des responsabilités au sein de l’entreprise. A chaque type de stratégie doit correspondre un
mode d’organisation particulier.
Il convient cependant de remarquer que l’adaptation des structures n’est pas
instantanée, et se fait très souvent avec un décalage dans le temps.

III – Animation de la mise en œuvre de la stratégie

La structure et les plans d’action donnent à l’entreprise les moyens de mener à bien sa
stratégie et lui indiquent les étapes à suivre. Toutefois, ce sont les hommes qui mettent en
œuvre les plans et font fonctionner l’entreprise. A cet effet, il apparaît important qu’ils soient
motivés et incités à réaliser la stratégie que sous-tendent les plans et la structure.
La motivation du personnel pour réaliser la stratégie est généralement fondée sur un
ensemble de mesures d’incitation et de sanction. Par exemple, le salaire, les primes, les
promotions, les encouragements, les félicitations, les responsabilités, la reconnaissance des
autres, le sentiment d’appartenir à un groupe, font partie des habituelles incitations positives.
De même, les critiques, le rejet, la diminution du statut, le blocage de carrière sont autant
d’incitations négatives.
Un système d’incitation qui met l’accent, à la fois sur la réalisation d’objectifs
organisationnels et l’accomplissement de buts personnels tire profit de la complémentarité des
efforts qui sont réalisés ; efforts qui renforcent les uns et les autres. Toutefois, la question peut
se poser de savoir si trop d’incitations et trop de pressions ne sont de nature à créer des effets
pervers du fait de l’anxiété pour réussir et pour bien faire qui généralement en résulte. De ce
point de vue, il appartient donc aux responsables de l’entreprise d’adapter leur système
d’incitation aux hommes. Une bonne compréhension de ce qui peut les motiver et les induire
à mettre en œuvre les plans d’action est donc nécessaire.
Afin de renforcer des comportements favorables, c’est-à-dire ceux susceptibles de
favoriser l’accomplissement de la stratégie, et de limiter ceux qui peuvent empêcher sa
réalisation, une évaluation du bon déroulement de ce qui a été prévu apparaît indispensable. A
cette fin, un suivi des objectifs stratégiques est utile. Le système d’incitation doit par
conséquent être lié à l’évaluation des résultats sans lesquels les efforts ne pourraient être
guidés et orientés dans la direction souhaitée. Afin d’être efficaces, les récompenses sont
explicitement associées à la qualité des résultats obtenus par les membres de l’entreprise. Un
accroissement de salaire, une promotion, un encouragement verbal lié à une bonne
performance sont autant de signes que les hommes perçoivent comme découlant directement
d’un comportement à imiter.

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 CHAPITRE VI : LA DYNAMIQUE DE LA RELATION ENTRE LA STRATEGIE
ET LA STRUCTURE

Depuis les premiers travaux de Chandler (1962) sur la dynamique de la relation entre
la stratégie et la structure, de nombreux théoriciens s’y sont penchés, dans un but soit
explicatif, soit prescriptif. L’abondance et l’hétérogénéité des travaux attestent à la fois
l’importance et la complexité du problème.
Dans la pratique, il en va de même et il est possible de poser l’hypothèse selon
laquelle l’adéquation stratégie-structure constitue un facteur clé de succès.

I - Typologie des structures d’organisation

Selon la stratégie à mettre en œuvre et le contexte dans lequel cette dernière va
s’effectuer, la nature et l’articulation des actions à réaliser vont être différentes. Le problème
est de savoir comment définir les tâches de chacun et les regrouper sous une même personne
ou au sein d’une même entité organisationnelle telle qu’un service, une fonction, une division,
un département.
Trois formes principales d’organisation existent :
- l’organisation par fonction au sens large ;
- l’organisation par division ;
- l’organisation matricielle ou par projet.
Ces trois formes structurelles recouvrent en réalité des arrangements très divers.

A - La structure fonctionnelle
La structure par fonction a pour principale caractéristique de regrouper les tâches selon
le critère de la spécialisation. Au-dessous de la direction générale, l’entreprise est divisée
selon ses principales fonctions : production, commerciale, financière, etc.
Ce type d’arrangement organisationnel favorise un renforcement de la spécialisation
individuelle. Chaque expert trouve des possibilités d’amélioration de ses qualités auprès de
ses collègues.
Ce type de structure présente les avantages de la clarté et de la simplicité, du respect
du principe d’unité de commandement, et de la compétence par spécialisation des tâches.
Il présente cependant l’inconvénient d’être parfois à l’origine des conflits entre
fonctions spécialisées. Ces conflits peuvent être dus à des profils d’expérience, de formation
et de préoccupations parfois très différentes, nécessitant alors l’arbitrage de la direction
générale.
La structure fonction reste cependant l’une des formes organisationnelles les plus
adaptées aux entreprises mono-activité ou très faiblement diversifiées, agissant en outre dans
des environnements peu turbulents, car les problèmes de coordination sont relativement peu
importants.
La représentation schématique de ce type de structure est la suivante.
Directeur Général

Directeur Production Directeur Marketing Directeur Finance Directeur R.H

Etc.

Figure n° 18 : la structure par fonction

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 B - La structure divisionnelle
Elle est parfois appelée structure par produit ou par marché, et reviens à découper
l’entreprise en sous-ensemble ou en mini-entreprises, chacune d’elle correspondant à une
activité de base. Chaque division est ensuite elle-même organisée en fonction de ses
spécificités : soit par produit ou par marché si elle peut être divisée en activité ou segment
stratégique plus élémentaires, soit par zone géographique, voire par fonction, si elle
correspond à une activité de base unique et homogène.
Certains services fonctionnels partagés sont mis en facteur commun pour l’ensemble
des divisions. C’est le cas notamment des services financiers et de contrôle de gestion. Le
service recherche et développement ne peut être mis en commun que lorsque les divisions
sont suffisamment proches en termes de technologie ou si elles travaillent sur des applications
différentes à partir des mêmes bases.
Les avantages d’une telle structure sont :
o le professionnalisme et l’unicité de la responsabilité, car le manager en
charge d’une activité en contrôle tous les aspects ;
o la formation de managers généralistes, car à chaque niveau de la hiérarchie,
le responsable en charge se doit de maîtriser toutes les fonctions nécessaire
pour gérer et développer son activité ;
o le dernier avantage est lié à la décentralisation et la délégation.
L’inconvénient majeur de ce type de structure est sa complexité et son coût,
notamment pour les services ne pouvant être mis en commun pour toutes les divisions (forces
de vente particulière à chaque marché, à chaque produit par exemple…)
La structure divisionnelle et ses variantes sont surtout adaptées aux entreprises très
diversifiées, ayant de nombreux segments stratégiques, avec ou sans lien de synergie, et
évoluant dans des secteurs eux-mêmes variés.
Direction Générale
( Siège )

Services centraux
(Ex. Finance )

Division A Division B Division C R&D

Usine A Usine B

Service Production Service Marketing

Figure n° 19 : La structure par division

C - La structure matricielle ou par projet

Elle consiste à découper l’entreprise non pas en divisions, mais selon les principaux
projets qui peuvent être identifiés. Un projet est défini comme une activité particulière,
temporaire (cas d’un cabinet de conseil avec un gros client particulier, par exemple l’Etat, et
dont l’activité consisterait à auditer des entreprises à privatiser) ou définitive (activité d’un

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 42

cabinet conseil en informatique auprès de la clientèle des PME), à temps plein ou à temps
partiel.
Pour chaque projet, un responsable est nommé, qui s’entoure d’une équipe spécifique
de spécialistes. Il négocie ses objectifs et un budget de fonctionnement qu’il gère de façon
autonome.
Chaque spécialiste peut être affecté à temps plein sur un projet, ou à temps partiel sur
plusieurs projets différents. Il apparaît en réalité que la structure matricielle est une
combinaison de la structure fonctionnelle et de la structure divisionnelle.
Cette structure présente plusieurs avantages :
o la structure réelle affectée à chaque projet colle parfaitement à la réalité
économique de l’entreprise ;
o elle est très souple et favorise la mobilité professionnelle.
Les inconvénients sont liés au fait que les responsabilités ne sont pas clairement
définies de façon définitive. En outre la gestion du temps des responsables et des spécialistes
est extrêmement difficile.

Directeur Général

Chef de Projet 1 Chef de Projet 2 Chef de Projet X

Département Finance

Département Production

Département Marketing

Département Informatique

Etc.

Figure n° 20 : La structure matricielle

II - la relation stratégie-structure
Depuis les premiers travaux de Chandler, de nombreuses études ont été consacrées à la
relation entre la stratégie et la structure. Certaines d’entre elles confortent la thèse de
Chandler, et d’autres mettent en lumière les limites et les approfondissements possibles.

A - L’approche de Chandler
Les travaux entrepris par Chandler et poursuivis par plusieurs chercheurs, mettent
l’accent sur l’aspect normatif de la relation entre la stratégie et la structure organisationnelle.
Selon la thèse de Chandler, la stratégie est la variable explicative de l’évolution des
structures.
Cette thèse peut se résumer à la séquence suivante :
Les changements de l’environnement impliquent un changement de stratégie qui à son
tour entraîne un changement de structure.

Environnement Stratégie Structure

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 Cette relation fait dépendre les changements de structure des différents choix
stratégiques de l’entreprise, qui sont eux-mêmes fonction de l’évolution de l’environnement.
Cette approche de Chandler a reçu l’appui de plusieurs études empiriques mettant en
évidence le passage d’une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle au fur et à
mesure que l’entreprise se diversifiait sur des produits apparentés ou non à ceux d’origine.
Elle a également connu un certain nombre de limites et de remise en cause.

B - Limites et approfondissements
Si le lien normatif est d’adapter la structure en fonction de la stratégie, dans la
pratique, on constate que la structure préexiste, et n’est pas neutre dans le processus de choix
stratégique. Dans le cas par exemple d’une PME familiale mono-produit, organisée depuis
longtemps selon une forme fonctionnelle, la structure risque d’avoir figé les comportements
décisionnels des responsables au point de les empêcher d’envisager sérieusement une
stratégie de diversification en dehors de leur métier traditionnel. Celle-ci (stratégie de
diversification) serait par contre naturelle dans une entreprise déjà diversifiée, même de taille
réduite, organisée par produit ou par marché (forme divisionnelle) et dans laquelle l’habitude
a été prise d’adapter périodiquement le portefeuille.
En outre, comme le reconnaît Chandler lui-même, des délais parfois très longs
s’écoulent avant que la nouvelle structure ait été mise en place. Dans ces conditions, il est
difficile d’imputer le changement de structure au seul changement stratégique, d’autant plus
que c’est dans un processus dynamique de transformation lié à l’environnement que naissent
et meurent les options stratégiques et les structures organisationnelles.
En définitive, il existe des interrelations entre stratégie et structure, car ni
l’environnement, ni la structure ne sont figés. La structure influencerait donc à la source les
options stratégiques. On peut donc dire de façon générale, que la structure de l’entreprise, à
un instant donné détermine sérieusement la nature et le champ des choix stratégiques
envisageables (cas de la PME précédente).
Pour toutes ces raisons, la relation initiale de Chandler pourrait plutôt s’écrire de la
façon suivante :
Environnement Stratégie Structure

Il s’agit ici plutôt d’une interrelation entre stratégie et structure. Autrement dit, autant
la stratégie est de nature à entraîner un changement de la structure organisationnelle, autant la
définition de la stratégie peut être influencée par la structure préexistante au sein de
l’entreprise.

Au final, la reconnaissance du rôle de la structure dans le processus de choix

stratégique ne s’oppose pas au lien normatif stratégie-structure, tel qu’il a été initialement mis
en relief par Chandler, mais en réalité, elle ne fait que le renforcer.

Enseignant: Dr Luther TALLA FOTSING 44

 CONCLUSION GENERALE

La stratégie doit être adaptée non seulement à la situation de l’entreprise, mais aussi à
la nature des problèmes qu’elle rencontre. Il en découle que les différents outils ou modes de
raisonnement précédemment présentés devraient avoir un taux d’utilisation variable selon les
entreprises, étant donné la nature différente de leurs problèmes stratégiques.
La maîtrise de l’action passe par l’usage de plusieurs de ces techniques, mais selon
une combinaison subtile que chaque entreprise doit imaginer dans le cadre de son processus
de gestion stratégique, en vue de mieux faire face à sa situation propre. Les dirigeants
d’entreprise savent qu’il existe forcément un grand écart entre les démarches rationalisantes
ici décrites et les réalités de l’action quotidienne qui sont complexes et à priori difficiles à
appréhender. Le véritable défi consiste donc pour eux à construire leur stratégie et de piloter
leur entreprise selon ces principes rationalisants, tout en tenant compte de l’imprévu qui est
dû au « désordre naturel » que les actions entrepreneuriales induisent.
Placé dans un environnement complexe, le dirigeant d’entreprise peut difficilement
prévoir les conséquences de ses actions. Il ne peut non plus reproduire les modèles à succès
du passé. La gestion de son entreprise devient alors d’une telle complexité que seule la
fixation d’objectifs précis lui permet alors de donner tout son sens à la stratégie choisie.
Toutefois, la réalisation d’objectifs précis selon une trajectoire précise et immuable reste
illusoire. En revanche, la mise en place de conditions de facilitation permettant à l’entreprise
et à ses acteurs de trouver leur voie, tout en avançant apparaît plus réaliste. Dans la mesure où
il est difficile de diriger tout seul du sommet, un ensemble complexe dont des phénomènes
imprévus viennent contrarier le déroulement stable de la stratégie, la décentralisation,
l’autonomie et la liberté d’initiative doivent être recherchées et favorisées.

BIBLIOGRAPHIE
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